VAI TRÒ CỦA HỆTHỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ ĐỐI VỚI SỰPHÁT
TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
ThS. TạThu Phương
Đại họcKinh tếQuốc dân
Tóm tắt
Hệthống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp là một phần không thểthiếu
trong quản trị công ty hiện đại. Cho đến nay, trên thế giớiđã có nhiều công trình
nghiên cứu vềchủđề này. Tuy nhiên, ởViệt Nam, chưa có nhiều nghiên cứu được
thực hiện. Bài viết này tập trung vào tổng quan các công trình nghiên cứu về hệthống
kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp, trong đó chú trọng tới vai trò củahệthống
kiểm soát quản lý đối với sự phát triển của doanh nghiệptừcác góc độ khác nhau:
thông qua sựđổi mới, sáng tạo; thông qua quản trịchiến lược trong doanh nghiệp và
việcgia tăng hiệu quả hoạt động chung cho toàn doanh nghiệp. Bài viết cung cấp cơ
sở lý luận về hệthống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp, có ý nghĩa làm tiền đề
cho việc phát triển các nghiên cứutiếp theo về hệthống kiểm soát quản lý trong
doanh nghiệp tạiViệt Nam.
Abstract
Management Control System plays an important role in modern corporate governance.
Much research on this subject has been done in many countries over the world but not
much in Vietnam. The present paper focuses on literature review on management
control system, especially its role in developing organizations from different aspects
such as innovation, strategic management and performance efficiency. The paper
provides theoretical background of management control system, that will be useful for
further research on management control system in Vietnam.
Từkhoá:hệthống kiểm soát quản lý, hệthống kiểm soát nội bộ, vai trò của hệthống
kiểm soát quản lý
1. Giới thiệu
Hệthống kiểm soát quản lý (Management Control Systems –MCS) giữvai trò
then chốt trong quảntrịchiến lượcvà vận hành tổchứcnhằmgia tăng hiệu quảhoạt
động của doanh nghiệp(Merchant & Van der Stede, 2007).Một MCS yếu kém hoặc
231
không phù hợp có thểdẫn đến những tổn thấtlớnvềtài chính, danh tiếng, thậm chí
dẫn đếnsựsụp đổ củamộttổchức.
Trên thếgiới đã chứng kiến không ít những ví dụđiển hình vềsựsụp đổ của
các tổchức mà nguyên nhân là việcvận hành không hiệu quảhệthống kiểm soát quản
lý. Chẳng hạn vào năm 1995, tại Anh Quốc, Baring Brothers –một trong những ngân
hàng lớn nhấtcủaAnh Quốc, được thành lập từnăm 1817 đã tuyên bốphá sản.
Nguyên nhân xuất phát từnhững giao dịch không được kiểm soát đối với những hợp
đồng ngoại tệtương lai (future contracts). Điều đáng chú ý là tất cảcác giao dịch này
đềudomột nhân viên cấp trung thuộc chi nhánh tại Singapore tên là Leeson thực hiện.
Trước khi vụviệc được phát giác và ngăn chặn, những tổn thất mà Leeson gây ra đối
với Baring Brothers là 1.1 tỉđô la – lớn hơn hai lần vốn của ngân hàng này lúc bấy giờ
(Brown, 2005). Vụviệcmột nhân viên có vịtrí không cao gây ra tổn thấtlớnbuộc
một ngân hàng với tuổi đời gần 200 nămphá sản, đã gây chấn động trong giới tài
chính nước này. Chính phủAnh đã vào cuộcđiều tra những sai phạm trong công tác
quản trịcủa ngân hàng này. Kếtluận của cuộc điều tra chỉra những yếu kém của hệ
thống kiểm soát quản lý, cụthểlà sựphân tán vềtrách nhiệm và nghĩa vụ(segregation
of duties) và sựnhập nhằng vềtrách nhiệm quản lý (confused responsibility) của đội
ngũ quản lý thuộc chi nhánh của Baring Brothers tại Singapore (Drummond, 2003).
Vào năm 2002, một vụviệc tương tựcũng đã xẩy ra đối với ngân hàng Allied
Irish Banks khi chi nhánh của ngân hàng này là Allfirst Financial tại Baltimore đã gây
ra những tổn thất lớntừcác giao dịch ngoại tệ. Sựthiếu vắng mộtMCShiệu quảđã
gây ra khoản thiệt hại lên đến 691 triệu đô la cho ngân hàng này trong khoảng thời
gian 5 năm mà không bịphát hiện(Linsley & Kajuter, 2008).
ỞViệt Nam hiện nay, chủđềvềkiểm soát nội bộtrong các tổchứcđã có nhiều
nghiên cứu đề cập. Tuy nhiên hệthống kiểm soát quản lý hiện đang là chủđềchưa có
nhiều nghiên cứuvàtrênthực tế,MCStại các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều điều
đáng bàn. Bài viết này cung cấp tổng quan nghiên cứu cũng như cơ sởlý luận vềhệ
thống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp, trong đó chú trọng tới vai trò của hệ
thống kiểm soát quản lý đối với sựphát triển của doanh nghiệp, có ý nghĩa làm tiền đề
cho việc phát triển các nghiên cứutiếp theo vềhệthống kiểm soát quản lý tại Việt
Nam.
2. Hệthống kiểm soát quản lý trong doanh nghiệp
2.1. Các khái niệm vềhệthống kiểm soát quản lý
232
Khái niệmhệ thống kiểm soát quản lý đã phát triển qua nhiều giai đoạn, từ một
hệ thống tập trung cung cấp những thông tin mang tính chính thống và có thể được
định lượng tài chính hỗ trợ quá trình ra quyết định, tới một khái niệm bao hàm một
phạm vi thông tin rộng lớn hơn,bao gồm thông tin bên ngoài liên quan tới thị trường,
khách hàng, đối thủ cạnh tranh; thông tin phi tài chính liên quan tới quá trình sản xuất;
thông tin dự báo và một loạt các cơ chế hỗ trợ ra quyết định cũng như các kiểm soát
phi chính thức mang tính cá nhân và xã hội. Hệ thống MCS trong doanh nghiệp vì thế
được hiểu theo quan điểm thông thường là một công cụ gián tiếp cung cấp thông tin
hỗ trợ quá trình ra quyết định cho nhà quản lý.
Sau những năm 80, cách nhìn vềMCS đã thay đổi. Slagmulder (1997)cho rằng
MCS là quá trình nhà quản lý ảnh hưởng tới các thành viên trong doanh nghiệp nhằm
hoàn thành chiến lược đã ban hành.
MCS theo định nghĩa của Kim (1997) là quá trình nhà quản lý đảm bảo rằng
nguồn lựcđược sử dụng một cách hiệu quả trong việc hoàn thành các mục tiêu của
doanh nghiệp.
MCS là một hệ thống tập hợp và sử dụng thông tin để đánh giá việc tổ chức các
nguồn lực khác nhau như con người, cơ sởvật chất, tài chính cũng như việc cân nhắc
toàn bộ các chiến lược của doanh nghiệp. Do đó, MCS được coi như "sự bảo đảm"
của việc sử dụng không lãng phí các nguồn lực khi được giao phó cho nhà quản lý
(Anthony, 1998).
Theo Otley (1999), MCS là một hệ thống cung cấp thông tin hữu ích cho các
nhà quản lý thực hiện nhiệm vụ của mình. Hệ thống thông tin này giúp đánh giá và
kiểm soát hiệu quả hoạt động của một tổ chức trên tất cả các khía cạnh, từ quản lý
nhân sự (HR), marketing, bán hàng (Sales), sản xuất (Production), hệ thống thông tin
(IT) cho đến tài chính (Finance), kế toán (Accounting), và quan trọng hơn là hệ thống
luôn hướng tới việc thực hiện mục tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.
Theo Malmi (2005) định nghĩa MCS bao gồm các công cụvà các hệ thống
quản lý được sử dụng nhằm đảm bảo các quyết định và hành vi của người lao động
phù hợp với mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Ông lập luận rằng MCS là một hệ
thống tích hợp và cần thiết để đánh giá tổ chức từ mọi góc độ nhờvậy kiểm soát kế
toán hoặc quản trị các lĩnh vực mà không một hệthống toàn diện nào có thể có được.
MCS trong doanh nghiệp là một khái niệm khá rộng. Nó bao gồmcả hệ thống
kiểm soát nội bộ, hệ thống kế toán quản trị, quản trị chi phí, hệ thống cung cấp thông
233
tin quản lý, hệ thống đánh giá hiệu quả theo từng hoạt động, từng cá nhân, từng phòng
ban, hay mang tính chiến lược là theo từng loại khách hàng, nhà cung cấp, từng thị
trường để giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định chiến lược.
2.2. Phân biệt hệthống kiểm soát quản lý và hệthống kiểm soát nội bộtrong doanh
nghiệp
Hệthống kiểm soát quản lý (MCS) và hệthống kiểm soát nội bộ(ICS) cùng
thực hiện mục tiêu chung là nhằmđảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quảvà
sựphát triển trong toàn doanh nghiệp. Tuy vậy, giữa hai hệthống này có những điểm
khác biệt được liệt kê trong bảng 2.1 dưới đây:
Bảng 2.1: Phân biệt ICS và MCS trong doanh nghiệp
ICS MCS
1. Khái
ni
ệm
ICS là mộtquytrìnhchịu sựchi
phối củahội đồng quản trị,các nhà
quản lý và các nhân viên của đơn
vị, đượcthiết lập để cung cấpsự
bảođảmhợp lý trong việcthực
hiện ba mục tiêu:
-Báo cáo tài chính đáng tin cậy
-Các luật lệvà quy định được tuân
thủ
-Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả
MCS là m
ột hệthống thu thậ
p và
xử
lý thông tin nhằ
m đánh giá và
ki
ểm soát hiệu quảhoạt độ
ng của
doanh nghi
ệp trên tất cả
các khía
cạ
nh, có thểbao gồm từquả
n lý
nhân s
ự
, marketing, bán hàng, sản
xu
ất, hệthống thông tin cho đế
n tài
chính, k
ếtoán, và quan trọ
ng hơn là
hệ
thống luôn hướng tớiviệc
thực
hi
ện mục tiêu chiến lượ
c dài hạn
củ
a doanh nghiệp.
2. M
ụ
c
đích sử
d
ụng
-Đảm bảo tính chính xác vềdữliệu
kếtoán, báo cáo tài chính của công
ty.
-Giảm thiểu các rủi ro vềgian lận
của cán bộ, công nhân viên cũng
như của các đối tượng khác.
-Giảm thiểu sai xót không đáng có
của nhân viên trong các hoạt động
sản xuất kinh doanh hằng ngày.
-Giảm các hành vi vi phạm vềnội
-
Giúp nhà quản trịcấp cao
, hay
ch
ủdoanh nghiệp kiểm tra
phát
hi
ện các sai sót trong hệthố
ng, sai
lệ
ch trong hiệu quảhoạt độ
ng so
vớ
i kếhoạch và những
khiếm
khuy
ết trong kiểm soát nội bột
ừđó
đưa ra nh
ững cách thức và
biện
pháp x
ửlý cần thiết.
-
Giúp cho nhà quản trịcấ
p cao
ki
ểm soát được mục tiêu
đã định
234
quy, quy chếcủa công ty.
thông qua các công cụkiểm soát
-
Giúp định hướng hoạt độ
ng của
doanh nghi
ệptheomụ
c tiêu chung
từ
đóphát triển một cách bền v
ững
thông qua
tập trung phát triển
vào
nh
ững lĩnh vực quan trọng như
: Tài
chính
, khách hàng, nghiên cứ
u và
phát tri
ển…
3. Đ
ối
tư
ợng
sử
dụ
ng
-Các nhà quản trịcấp cao (bao
gồmtừTổng Giám đốc trởxuống)
-Các nhà quản trịcấp trung và cấp
cơ sở
-
Các chủsởhữu doanh nghiệp
-
Các nhà quản trịcấp cao
4. Đ
ối
tư
ợng
đư
ợc
ki
ểm
soát
-Nhà quản trịcấp cao từchức danh
Giám đốctrởxuống
-Nhà quản trịcấp trung, cấp cơ sở
-Nhân viên
-
Nhà quản trịcấp cao (nhữ
ng nhà
qu
ản lý được chủsởhữ
u thuê làm
qu
ản lý doanh nghiệp)
-
Các nhà quản trịcấ
p trung và cấp
cơ s
ở
-
Nhân viên
5. Tính
ch
ất
Mang tính chất tác nghiệp, tác động
đến từng bộphận
Mang tính chi
ến lược, dài hạ
n, tác
độ
ng tới toàn doanh nghiệp
6. Quy
mô tác
đ
ộng
ICS cho biết tình hình tài chính của
công ty, hiệu quảhoạt động, mức
lợi nhuận, đồng thời tìm ra những
điểmyếu trong năng lực quản lý
làm cho doanh nghiệp hoạt động
không hiệu quả, những thiếu xót từ
các khâu trong quá trình thực hiện
sản xuất kinh doanh.
MCS bao g
ồmhệthống kiể
m soát
nộ
i bộ, hệthống kếtoán quả
n trị,
qu
ản trịchi phí, hệthố
ng cung cấp
thông
tin quản lý, hệthố
ng đánh
giá hi
ệu quảtheo từng hoạt đ
ộng,
từ
ng cá nhân, từ
ng phòng ban, hay
mang tính chi
ến lượ
c hơn theo từng
lo
ạ
i khách hàng, nhà cung cấp,
từ
ng thịtrường để giúp nhà quả
n lý
đưa ra các
quyết định chiến lượ
c.
235