70
VẬN DNG MÔ HÌNH KINH DOANH OSTERWALDER TẠI
DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM
ThS. Phạm Thị Ngọc Mai
Thị trường bán lẻ Việt Nam đang bước vào giai đoạn cạnh tranh gay gắt
và khốc liệt. Đặc biệt, trong những năm gần đây, thị trường chứng kiến cuộc
xâm lấn ồ ạt của các hệ thống siêu thị ngoại 100% vốn đầu tư nước ngoài. Theo
số liệu thống kê, kể từ năm 2012, doanh nghiệp bán lẻ ngoại đã chiếm tới 40%
thị phần (so với 25% của các doanh nghiệp trong nước), và con số này vẫn
không ngừng tăng lên theo thời gian. Thực tế đó đã đặt các doanh nghiệp bán lẻ
Việt trước nhiều thách thức. Làm gì để đứng vững và vươn lên trong cạnh tranh?
Câu trả lời chỉ có thể là xác định lại hoặc thay đổi mô hình kinh doanh phù hợp,
giúp doanh nghiệp thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh.
1. Mô hình kinh doanh Osterwalder
Mô hình kinh doanh mô tả cấu trúc doanh nghiệp tạo ra, phân phối và
nắm giữ giá trị. Nói một cách cụ thể hơn, mô hình kinh doanh miêu tả giá trị khả
năng chào hàng của một doanh nghiệp cho một hoặc nhiều loại khách hàng;
miêu tả thuật kiến trúc của doanh nghiệp và mạng lưới đối tác nó dùng để tạo
lập, tiếp thị, và giao hàng giá trị nói trên, nhằm phát sinh các dòng doanh thu, tạo
ra lợi nhuận.
Mô hình kinh doanh phản ánh phần nào giả định của doanh nghiệp về cái
mà khách hàng cần, cách thức họ cần và cách thức doanh nghiệp có thể tổ chức
kinh doanh để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, được khách hàng chi trả và tạo ra
lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Mô hình kinh doanh do Osterwalder (2004) đưa ra dựa trên sự tổng hợp
những định hình khác biệt vào một mô hình tham khảo. Sự định hình đó của tác
giả miêu tả một mô hình kinh doanh rằng nó bao gồm chín viên gạch quan hệ
nhau cho việc xây dựng mô hình kinh doanh.
71
Bảng 1. Mô hình kinh doanh Osterwalder
Key
Partnerships
(KP) - bản đồ
về các nhà
cung cấp
nguồn lực và
các đối tác:
đối tác chiến
lược giữa các
công ty không
phải là đối thủ
của nhau, đối
tác giữa các
công ty là đối
thủ của nhau
để cùng nâng
thị trường lên,
cùng đầu tư để
tạo ra công
việc kinh
doanh mới,
quan hệ mua
bán để đảm
bảo đầu vào
cho công ty.
Key
Activities
(KA) –Hoạt
động quan
trọng: sản
xuất, giải
quyết các vấn
đề (của
khách hàng)
và xây dựng
mạng
lưới/nền tảng
công nghệ để
phục vụ
khách hàng.
Value
Propositions
(VP) - các giá
trị được tạo
ra cho khách
hàng: Sản
phẩm mới,
độc đáo, chất
lượng vượt
trội, đáp ứng
nhu cầu khách
hàng, giá cả
tối ưu, ít rủi ro
nhất …
Customer
Relationships
(CR) - quan
hệ thiết lập
với khách
hàng: tư vấn
trực tiếp, tư
vấn gián tiếp,
duy trì và lắng
nghe cộng
đồng khách
hàng, hợp tác
với khách hàng
để tạo ra sản
phẩm mà họ
muốn.
Custome
r Segment
(CS)- nhóm
khách hàng
hướng tới:
thị trường đại
chúng, thị
trường
ngách, thị
trường hỗn
hợp.
Key
Resources
(KR) - các
nguồn lực
quan trọng
nhất của
doanh
nghiệp: các
nguồn lực vật
lý, nguồn lực
tri thức, nhân
lực và tài
chính.
Channels
(CH) - các
kênh phân
phối: các kênh
phân phối trực
tiếp và kênh
phân phối gián
tiếp
72
Cost Structure (C$) - chi phí cần thiết để
duy trì và điều hành một công việc kinh doanh.
Revenue Streams (R$) -
luồng lợi nhuận
(Nguồn: facts.baomoi.com và tổng hợp của tác giả)
Phân tích mô hình kinh doanh kinh doanh Osterwalder cho thấy việc
doanh nghiệp áp dụng cấu trúc này cần dựa trên quá trình phân tích 9 thành phần
của mô hình kết hợp đối chiếu với điểm mạnh, điểm yếu của mình. Điều này cho
phép các doanh nghiệp xác định được một mô hình kinh doanh phù hợp và hiệu
quả.
2. Áp dụng mô hình Osterwalder tại các doanh nghiệp bán lẻ VN
2.1. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các doanh nghiệp bán lẻ VN
* Thế mạnh chủ yếu:
- Các doanh nghiệp bán lẻ Việt có khả năng am hiểu sâu thị trường nội
địa, nắm bắt kịp thời những nhu cầu địa phương, thói quen chi tiêu của khách
hàng…
- Doanh nghiệp Việt luôn có lợi thế trong việc sở hữu nhiều điểm bán
thuận lợi, làm bệ phóng vững chãi cho quá trình phát triển kinh doanh bán lẻ.
- Các doanh nghiệp Việt luôn nhận được sự ủng hộ, tin yêu của người tiêu
dùng trong nước, bởi tinh thần yêu chuộng hàng Việt Nam chất lượng cao của
người Việt.
* Điểm yếu mấu chốt:
-Vấn đề tài chính: hầu hết các nhà kinh doanh bán lẻ trong nước đều rơi
vào tình trạng thiếu hụt nguồn vốn với doanh số bán lẻ hàng hóa dịch vụ trung
bình khoảng 20 tỉ USD/năm - một con số còn rất khiêm tốn; trong khi những tập
đoàn bán lẻ nước ngoài như Metro và Bourbon đều có mức vốn là 120 triệu
USD.
- Về hậu cần: Hệ thống phân phối hiện đại đòi hỏi một hệ thống hậu cần
chuyên nghiệp. Trong khi đó, ở các siêu thị của Việt Nam, vẫn diễn ra tình trạng
trung tâm phân phối hoặc nhà cung cấp không giao đủ hàng bán trong các dịp lễ
tết; việc phân phối hàng hóa còn mang tính thụ động, không đảm bảo kịp lúc,
đúng nhu cầu.
-Tính chuyên nghiệp: Phần lớn các doanh nghiệp bán lẻ trong nước vẫn
đang loay hoay bế tắc trong kinh doanh, chưa xây dựng được thương hiệu, chưa
chú trọng đến quy mô, cảnh quan môi trường, đồng thời cũng không mấy quan
tâm đến thương hiệu và sản phẩm của mình.
- Vấn đề con người: Đội ngũ nhân viên còn thiếu kinh nghiệm, thiếu tính
chuyên nghiệp trong quá trình làm việc
73
2.2. Áp dụng mô hình Osterwalder
Việc áp dụng mô hình Osterwalder phải dựa trên việc khai thác các thế
mạnh, đồng thời khắc phục những vấn đề còn tồn tại, theo đó, mô hình
Osterwalder có thể được vận dụng vào các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam theo
hướng sau:
- Với thế mạnh “sân nhà”, doanh nghiệp Việt luôn có lợi thế trong việc sở
hữu nhiều điểm bán thuận lợi, điều này cho phép các doanh nghiệp bán lẻ nội
cạnh tranh dựa trên giải pháp giá trị gia tăng bằng sự tiện ích cho khách hàng.
- Giải pháp cho khách hàng là giá rẻ mỗi ngày dựa trên việc tạo dựng mối
quan hệ chặt chẽ với những nhà cung cấp tốt.
- Giải pháp tiện nghi và tiện ích cho khách hàng với những khu bán hàng
hiện đại, để khách hàng có thể chọn là nơi dừng chân mua sắm một lần với
những chủng loại hàng hóa đa dạng và chất lượng.
- Với nguồn nhân lực dồi dào, các doanh nghiệp nội có thể phát triển hệ
thống bán hàng trực tiếp; thường xuyên trao đổi với khách hàng qua các phương
tiện truyền thông chi phí thấp, đặc biệt là mạng internet.
-Tập trung vào 3 hoạt động then chốt: Mua hàng hóa, phân phối và kiểm
soát chi phí.
- Phát triển các nguồn lực chính yếu bao gồm kho bãi và hậu cần, con
người.
- Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng, xem họ như là một
thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều với giá thấp.
- Dòng doanh thu chủ yếu được tạo ra từ bán lẻ. Bên cạnh đó, các doanh
nghiệp cũng có thể theo đuổi chiến lược phát triển nhãn hàng riêng của doanh
nghiệp mình.
- Cấu trúc chi phí nên tập trung vào việc giảm thiểu chi phí và tiết kiệm
dựa trên quy mô lớn; áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý.
Áp dụng mô hình Osterwalder trong kinh doanh bán lẻ tại các doanh
nghiệp Việt Nam được xem như một quá trình chuyển đổi, giúp doanh nghiệp
thích nghi với sự biến động của môi trường kinh doanh. Hiệu quả của sự đổi mới
này phụ thuộc chủ yếu vào quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp, đặc biệt là theo
xu hướng chuyển từ một tổ chức hướng nội sang hướng ngoại, lấy khách hàng
làm đối tượng trọng tâm, hoạch định một chiến lược kinh doanh rõ ràng với mục
tiêu phục vụ khách hàng là chính yếu. Trong tiến trình thay đổi đó, vai trò của
con người nói chung và các nhà quản trị nói riêng trở nên hết sức quan trọng. Họ
phải là những nhà lãnh đạo xuất sắc, có thể cảm nhận, dự báo và đánh giá khá
chuẩn xác về biến động của môi trường kinh doanh bên ngoài và mầm mống vấn
đề bên trong tổ chức để chủ động đề xuất những thay đổi thích hợp và trực tiếp
dẫn dắt doanh nghiệp trong suốt quá trình thay đổi này.
74
Cạnh tranh trên thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng gay gắt, đặc biệt là
trước sự “đổ bộ” hàng loạt của các doanh nghiệp bán lẻ ngoại đã kéo theo nhiều
thách thức mà các doanh nghiệp Việt phải gồng mình đối phó. Đồng thời đây
cũng được coi là cơ hội để tự đánh giá và làm mới chính mình thông qua quá
trình đổi mới mô hình kinh doanh, tái cấu trúc doanh nghiệp, đem lại một “diện
mạo” mới đầy sức sống cho doanh nghiệp nội.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. http://facts.baomoi.com
2. http://Marketing24h.com
3. http://vietnamnet.vn
4. http://www.bvsc.com.vn
5. http://www.cbrevietnam.com
6. http://www.tapchitaichinh.vn
7. Sam Walton, Vua Bán Lẻ - Chiến Lược Thống Lĩnh Thị Trường Bán
Lẻ, NXB Lao động Xã hội, 2013
8. Willard N.Ander&Neil Z.Stern, Nghệ thuật bán lẻ, NXB Tổng hợp Tp
HCM, 2012
