Phát triển khả năng lãnh đạo Leadership development
Khoa quản trị kinh doanh Hanoi school of business Giảng viên: th.s hà nguyên Th.s. lê anh sơn
1
Chương trình học
Lãnh đạo, các lý thuyết về phát triển lãnh đạo và ứng dụng của chúng
Ngày 1 sáng
Chiều
Các lý thuyết và kỹ năng về khuyến khích nhân viên
Ngày 2 Sáng
Lãnh đạo và các kế hoạch thay đổi của công ty Các vấn đề khác về lãnh đạo
Chiều
2
Mục đích khoá học
Khoá học được thiết kế nhằm giúp học viên: Nắm được khái niệm và các học thuyết cơ
bản về phát triển
Thảo luận các ứng dụng của các học thuyết
trên vào công tác quản lý thực tế.
3
Phần I: lãnh đạo và các học thuyết về phát triển khả năng lãnh đạo Nội dung chính: Bản chất của lãnh đạo Các học thuyết về tính cách và hành vi của
lãnh đạo(trait and Behavioral Theories) Các học thuyết tình huống về lãnh đạo(Situational Contigence of leadership)
Học thuyết suy diễn và lãnh đạo mới (autribution
Cách tiếp cận chuyển đổi và tác
nghiệp(transactional and transformational approaches)
4
theory and the new leadership)
Bản chất của lãnh đạo
Lãnh đạo và quyền lực: Lãnh đạo hiệu quả có liên quan chặt chẽ với việc sử dụng quyền lực để ảnh hưởng đến hành vi của người khác. Quyền lực là khả năng làm người khác làm những việc mà bạn mong muốn. Nguồn gốc của quyền lực:
QuyÒn lùc tõ ®Þa vÞ Dùa trªn nh÷ng thø mµ ngêi qu¶n lý cã thÓ cho ngêi kh¸c
QuyÒn lùc tõ bant th©n Dùa trªn ®¸nh gi¸ cña mäi ngêi ®èi víi ngêi qu¶n lý
Khe n thë ng :” NÕu anh/chÞ lµm nh t«i yªu cÇu t«i sÏ th ëng.”
Kh¶ n¨ng - nh mét nguån gèc cña c¸c kiÕn thøc vµ th«ng tin ®Ëc biÖt
Uy tÝn: mét ngêi mµ ngêi kkh¸c muÝn ®i theo (Minh chñ)
Ðp buéc :” NÕu anh / chÞ kh«ng lµm nh÷ng g× t«i yªu cÇu t«i sÏ ph¹t”
Hîp ph¸p:’Bëi v× t«i lµ sÕp., anh / chÞ ph¶i lµm nh t«i yªu cÇu."
để thành công trong lãnh đạo, cần phải kết hợp cả hai hình thức quyền lực trên
5
Thuyết về tính cách và hành vi của lãnh đạo Đây là các học thuyết truyền thống về lãnh đạo. Các thuyết này tập trung trả lời câu hỏi :”tại sao một số người lại có khả năng lãnh đạo hơn người”
Thuyết về tính cách Thuyết về hành vi
Thuyết tình huống
Thuyết về khả năng lôi cuốn
6
Phân tích tính cách ca nhân của người lãnh đạo Phân tích các hành vi của người lãnh đạo đối với cấp dưới Phân tích sự thích hợp giữa hành vi lãnh đạo và các đặc điểm tình huống Phân tích các phẩm chất về tầm nhìn, khả năng ảnh hưởng và giao quyền của nhà lãnh đạo
Thuyết về tính cách và hành vi của lãnh đạo
Thuyết về tính cách đây là thuyết đầu tiên nghiên cứu về lãnh đạo Nội dung của thuyết này là tìm cách nhận biết các tính cách đặc trưng và khác biệt của người lãnh đạo so với người bình thường
ưu điểm: tạo cơ sở cho việc tuyển chọn vào các
vị trí lãnh đạo
Nhược điểm : không thể xác định được một cách chính xác các tính cách của người lãnh đạo
7
Thuyết về tính cách và hành vi của lãnh đạo
Thuyết về hành vi
Nội dung :
Tập trung nghiên cứu hành vi của lãnh đạo đối với
cấp dưới
Tìm cách xác định phong cách lãnh đạo nào là hiệu quả nhất- phong cách lãnh đạo là một tập hợp các hành vi thường thấy của lãnh đạo
8
Xác định phong cách lãnh đạo hiệu qủa sẽ tạo ra cơ sở cho việc đào tạo và phát triển khả năng lãnh đạo
Thuyết về tính cách và hành vi của lãnh đạo
Thuyết khen thưởng và kỷ luật Thuyết này dựa trên khái niệm phát huy(renforcement concept) tức là hành vi có kết quả tôt hay đưọc lặp lại và ngược lại . Người lãnh đạo tác động đến tính phát huy của cấp dưới.
Theo thuyết này có bốn khía cạnh hành vi của lãnh
đạo :
9
Hành vi khen thưởng có cơ sở Hành vi kỷ luật có cơ sở Hành vi khen thưởng không có cơ sở Hành vi kỷ luật không có cơ sở
Thuyết tình huống về lãnh đạo Situational Contingency Theories of Leadership Các học thuyết tình huống tiếp tục phát triển hướng nghiên cứu về lãnh đạo và tập trung vào xem xét phong cách lãnh đạo nào phù hợp với tình huống nào. Các thuyết chủ yếu: Thuyết tình huống của Fiedler(Fiedler’s Leadership Contigency Theory) Thuyết tình huống của Hersey-blanchard(Hersey- blanchard Situational Leadership Theory) Thuyết lãnh đạo định hướng của House(House’s path- goal theory of leadership) Thuyết tham gia lãnh đạo của Vroom-Jago(Vroom- Jago Leader-Participation Theory)
10
Thuyết tình huống về lãnh đạo Situational Contingency Theories of Leadership Thuyết tình huống của Fiedler
Fiedler cho rằng yếu tố quyết định lãnh đạo thành công là sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống. Tình huống lãnh đạo được đặc trưng bởi khả năng kiểm soát tình hình(situation control)-mức độ mà một người lãnh đạo tiên đoán được những việc mà nhóm có thể làm tốt cũng như những kết quả của các hoạt động và quyết định của nhóm .
Khả năng kiểm soát tình hình được hình thành bởi ba
yếu tố:
Quan hệ lãnh đạo và cấp dưới (tốt/xấu ): cấp dưới ủng
hộ cấp trên
Cơ cấu công việc (cao /thấp): đưa ra các mục đích,
11
các thủ tục và hướng dẫn cho nhóm
Quyền lực địa vị (mạnh/yếu): mức độ mà địa vị cho phép người lãnh đạo quyền thưởng phạt cấp dưới
Situational Contingency Theories of Leadership
Thuyết lãnh đạo định hướng của House Thuyết này cho rằng người lãnh đạo thành công là người định ra được phương hướng cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ và các mục đích cá nhân Thuyết này đưa ra bốn phong cách lãnh đạo:
Lãnh đạo theo định hướng: cho cấp dưới biết cái cần phải
đạt đựơc
Lãnh đạo mang tính hỗ trợ : tạo ra môi trường làm việc thoải
mái hơn cho cấpdưới
12
Lãnh đạo hướng về hiệu quả: định ra các mục tiêu cao và mong muốn cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết đinh
Situational Contingency Theories of Leadership
Thuyết tham gia lãnh đạo của Vroom-Jago Thuyết của Vroom-Jago được thiết kế nhằm giúp các nhà
lãnh đạo lựa chọn hình thức ra quyết định phù hợp nhất cho từng tình huống
13
Theo thuyết này có ba hình thức ra quyết định như sau: Quyết định mang tính thẩm quyền(authority decision) Quyết định có tham vấn (cónulte\ative decision) Quyết định theo nhóm(group decision)
Học thuyết mới về phát triển khả năng lãnh đạo
Các học thuyết mới có áp dụng thuyết suy diễn (attribution
theory) để nhận mạnh khía cạnh tượng trưng của lãnh đạo .
Cấp dưới/ quần chúng có xu hướng gán các phẩm chất siêu
phàm hay anh hùng cho một người lãnh đạo khi họ phát
hiện ra một vài hành vi nhất định tù người lãnh đạo đó
Các học thuyết mới tập trung phân tích lnãh đạo có khả
năng lôi cuốn quần chúng(charismatic leadership), lãnh đạo
tác nghiệp (transantional leadership) và lãnh đạo chuyển
14
đổi (transformational leadership)
Học thuyết mới về phát triển khả năng lãnh đạo
Lãnh đạo có khả năng lôi cuốn quần chúng Lãnh đạo có khả năng lôi cuốn quần chúng : là những người bằng tính cách cá nhân của mình có ảnh hưởng sâu sắc và phi thường đối với cấp dưới/quần chúng
Jay Conger và Rabindra chỉ ra bốn giai đoạn của lánh đạo
có khả năng lôi cuốn quần chúng:
Nhà lãnh đạo đưa ra tầm nhìn về sự thay đổi mang tính
chiến lược vượt qua khuôn khổ hiện tại
Nhà lãnh đạo truyền đạt tầmnhìn và nhiệt tình cho cấp dưới Nhà lãnh đạo tạo niềm tin bằng cách thể hiện khả năng và
sự quyết tâm
15
Nhà lãnh đạo đưa ra các cách thức để đạt tới tầm nhìn
Học thuyết mới về phát triển khả năng lãnh đạo
Lãnh đạo tác nghiệp Liên quan đến hoạt động hàng ngày giữa người lãnh đạo và cấp dưới nhằm thực hiện các công việc thường lệ đã được đề ra và nhất trí giữa người lãnh đạo và cấp dưới Các hoạt động này bao gồm:
Thưởng có cơ sở(contingent rewards) Quản lý một cách chủ động qua các hiện tượng ngoại lệ
(passive management by exception)
Quản lýmột cách bị động qua các hiện tượng ngoại lệ
(active management by exception)
Thả lỏng(laissez fair) bỏ trách nhiệm và đưa ra quyết
16
định
Học thuyết mới về phát triển khả năng lãnh đạo
Lãnh đạo chuyển đổi Là hình thức lãnh đạo có khả năng tạo khí thế và nhiệt tình cho cấp dưới và hướng họ phát huy khả năng cá nhân cao hơn nhằm đạt mứuc hiệu quả lớn hơn
Các đặc điểm quan trọng của những nhà lãnh đạo chuyển
đổi:
Có tầm nhìn: có những ý tưởng rõ ràng, truyền đạt chúng cho con người khác, tạo sự hưng phấn chomọi người đạt được ước mơ chung
Khả năng lôi cuốn; khơi dậy lòng nhiệt tình, trrung thành và
tự hào của mọi người.
Tượng trưng; khen thưởng đặc biệt, tổ chức thường xuyên
các nghi lễ mừng thành công và tiến bộ
17
Trao quyền : Giúp cấp dưới phát triển và chia sẽ trách
nhiệm quyền hạn Khuyến khích sáng tạo trí tuệ; tham gia mọi người vào vịêc giải quyết vấn đề vàtìm ra các giải
pháp sáng tạo tối ưu nhất
chính trực: luôn trung thực và đáng tin cậy
Học thuyết mới về phát triển khả năng lãnh đạo
Những nhà lãnh đạo phải cần cả khả năng lãnh đạo tác nghiệp và khả năng lãnh đạo chuyển đổi để thành công
18
Chương trình Đào tạo Toàn diện HSB- 2000 Lãnh đạo khuyến khích& tạo động lực
19
H.Nguyên Hà Nôị, 10/8/2000
Khuyến khích & tinh thần
Khuyến khích là một quá trình riêng biệt, nội tại giúp cho việc tăng cường, hướng dẫn và duy trì thái độ ứng xử. Tinh thần là những cảm nghĩ của người lao động về
công việc , cấp trên và công ty Tinh thần tích cực
Có được chủ yếu từ sự thoả mãn các nhu cầu
hoặc từ bản thân công việc
sẽ đưa lại sự cống hiến, lòng trung thành cũng nư
lòng mong muốn thực hiện tốt công việc
Tinh thần tiêu cực sẽ dẫn đến chất lượng công việc
20
kém, hiện tượng vắng mặt không có lý do, và tỷlệ luân chuyển thay thế lao động cao
Thuyết X và Thuyết Y
• được đưa ra bởi Douglas McGregor • Trên thực tế là những giả thuyết làm cơ sở cho
quan điểm và đức tin của cấp quản lý đối với hành vi của người lao động Giả định củaThuyết X về con người
(cid:0) Con người không thích công việc vàtìm cách tránh nó (cid:0) Vì con người không thích công việc, các nhà quản trị phải ép buộc, kiểm soát và thường xuyên gây áp lực đối với nhân viên nhằm đạt được mục đích cuối cùng của tổ chức
(cid:0) Con người nói chung cần phải dược lãnh đạo vì họ ít có tham vọng và thường không tìm kiếm đón nhận trách nhiệm,con người nói chung chỉ quan tâm đến sự 21 an toàn
Thuyết X và Thuyết Y
(cid:0) Giả định của Thuyết Y về con người: (cid:0) Người ta không phải tự nhiên mà không thích công việc .Trên thực tế, công việc là một phần quan trọng trong đời sống con người
(cid:0) Con người sẽ làm việc để đạt tới mục đích mà họ đã cam
kết
(cid:0) Con người cam kết với những mục đích nhất định khi họ
thấy rõ ràng rằng việc đạt tới mục đích đó sẽ đem lại những phần thưởn cho cá nhân họ
(cid:0) Con người thường tìm kiếm và sẵn sàng lĩnh nhận trách
nhiệm
(cid:0) Người lao động có khả năng giúp tổ chức đạt được những
22
mục đích của mình
(cid:0) Các tổ chức thường không tận dụng triệt để nguồn nhân lực
của họ
Thuyết Z
Mô hình A(mỹ) Tuyển dụng ngắn hạn Ra quyết định cá nhân đánh giá và đề bạt nhanh Trách nhiệm cá nhân Cơ chế kiểm soát nổi Phát triển nghề nghiệp chuyên môn hoá Quan tâm một bộ phận nhân viên
•Mô hình J( nhật) •Tuyển dụng suốt đời •Ra quyết định tập thể • chịu quyết định tập thể •đánh giá và đề bạt chậm •Cơ chế kiểm soát chìm •Phát triển nghề nghiệp không chuyên •Quan tâm chung tới nhân viên
Mô hình Z Tuyển dụng lâu dài Ra quyết đinh tập thể Trách nhiệm cá nhân đánh gía và đề bạt chậm Kiểm soát không chính thức Phát triển nghề nghiệp chuyên môn hoá tương đối t Quan tâm chung tới nhân viên
23
Thuyết 2 nhóm yếu tố về động cơ F.Hezberg
Thử nghiệm về động cơ hành động của con người Hai nhóm yếu tố có ảnh hưởng đến động cơ làm
việc của người lao động
Nhãm thø nhÊt(duy tr×) Th-êng g¾n liÒn víi bèi c¶nh thùc hiÖn c«ng viÖc (l-¬ng, th- ëng , ®k lµm viÖc, an toµn lao ®éng..) Th-êng ®Þnh l-îng ®-îc T¸c dông : lµm NL§ hµi lßng vµ tho¶ m·i, kh«ng hµi lßng)
Nhãm thø hai (t¨ng c-êng) Liªn quan trùc tiÕp tíi c«ng viÖc( tÝnh th¸ch thøc, ý nghÜa cña c«ng viÖc) Th-êng ®Þnh tÝnh, kh«ng nh×n thÊy sê thÊy ®wocj(tr¸ch nhiÖm, sù thµnh ®¹t, ®-îc c«ng nhËn) T¸c dông thùc sù lµm t¸c ®éng thóc ®Èy ®iÒu kiÖn ®ñ cña ®éng c¬ lµm viÖc
24
Lý thuyết 2 nhóm yếu tố về động cơ và tháp nhu cầu
Maslow
Herzberg
Thùc hiÖn mong -íc b¶n th©n
C¸c yÕu tè khuyÕn khÝch
C«ng viÖc cã thö th¸ch Thµnh tÝch Tr-ëng thµnh trong c«ng viÖc Tr¸ch nhiÖm
T«n träng
Sù tiÕn bé C«ng nhËn ®Þa vÞ
X· héi
C¸c yÕu tè duy tr×
Quan hÖ gi÷a c¸c c¸ nh©n chÝnh s¸ch qu¶n trÞ cña c«ng ty nghØ ng¬i, gi¶im trÝ
An toµn
B¶o hiÓm, h-u trÝ C¸c ®iÒu kiÖn lµm viÖc An toµn nghÒ nghiÖ
Nhu cÇu sinh lý
25
TiÒn l-¬ng Cuéc sèng riªng t-
Thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)
Mức độ khuyến khích của một cá nhân nhằm theo đuổi một mục đích là một hàm số của ba yếu tố có tác động tương hỗ lẫn nhau. Ba yếu tố đó là:
1. Kỳ vọng rằng nỗ lực sẽ dẫn tới kết quả (E1)
E1 xác định mức độ mà chúng ta ti tưởng rằng nếu chúng ta thực sự cố gắng thực hiện một công việc nào đó, chúng ta có thể hoàn thành công việc đó
2. Kỳ vọng rằng nếu chúng ta thành công, chúng ta sẽ được thưởng
công xứng đáng (E2)
E2 xác định mức độ mà chúng ta tin tưỏng nếu chúng ta đạt được mục đích công ty sẽ đền bù xứng đáng cho những nỗ lực chúng ta đã bỏ ra như đã hứa
3.
Trị số tương quan (V)
V xác định mức độ tương quan mà ta mong muốn giữa phần thưởng
được hưởng và đạt được mục tiêu
Chúng ta càng muốn có quyền lợi nhiều bao nhiêu thì trị số V càng lớn
bấy nhiêu
26
Thuyết kỳ vọng
• Mức độ khuyến khích của một cá nhân để
thực hiện một mục tiêu được coi là trị số cảu ba yếu tố khuyến khích trên:
Mức độ khuyến khích=E1xE2xV
27
Thuyết công bằng(1)
Cơ sở: con người được khuyến khích trước hết là để đạt
được và sau đó là để duy trì một ý niệm về công bằng trong đời sống công việc của họ.
Công bằng ở đây mang ý nghĩa phân phối quyền lợi theo tỷ
lệ đóng góp của từng nhân viên vào thành quả của tổ chức .
28
Không nên phân phối quyền lợi cho mọi người như nhau, ngược lại, quyền lợi và phần thuởng nên chia tương xứng với đóng góp của từng cá nhân
Thuyết công bằng (2)
• Chúng ta thiên về thực hiện ý niệm về công bằng theo cách sau: Xây dựng một tỷ lệ giữa đầu vào kết quả.
đầu vào là những thứ chúng ta đóng góp vào tổ
chức
Kết quả hay đầu ra là những thứ chúngta có
So sánh tỷ lệ tương ứng đối với một số người khác mà chúng ta cảm
nhận được
Nếu hai tỷ lệ tương ứng đối gần nhau, chúng ta có cảm tưởng rằng
công ty đối xử công bằng, dẫn tới chấp nhận những gì đang xảy ra xung quanh
Nếu tỷ lệ đầu vào- kết quả của chúng ta thấp hơn, chúng ta sẽ có cảm giác không được ken thưởng một cách xứng đáng, do đó chúng ta cảm thấy cần phải thayđổi. Chúng ta có thể:
29
Giảm đóng góp đầu vào của mình bằng cách
làm việc kém hăng say
Cố gắng tăng kết quả đầu ra bằng cách yêu cầu
tăng kết quả hoặc những hoạt động tương tự
Từ bỏ công việc
được từ tổ chức.
Thuyết tăng cường
Tác giả: nhà tâm lý học B.F.Skinner Tên gọi khác: Luật nhân quả (law of effect) định lý “hành vi là hàm số của những hậu quả của nó” Nói cách khác hành vi là kết quả của hành vi trong qua khứ và những hậu quả
của chúng
nghĩa là: con người có xu hướng nhắc lại những hành vi có hậu quả dương tính(có lợi cho mình) và ngược lại họ có xu hướng né tránh những hành vi gắn liền với hậu quả âm tính (bất lợi)
Thuyết tăng cường được ứng dụng cho việc định hoớng hành vi của một tổ chức. Sự biến đổi hành vi được thực hiện dựa trên quan niệm nền tảng:
Con người có thiên hướng hành động theo cách có lợi nhất
cho cá nhân họ
30
Thuyết tăng cường
Bốn hình thức tăng cường củng cố hành vi
Củng cố tích cực: tạo ra kết quả thông qua việc sử dụng
đãi ngộ nhằm gia tăng xác suất lặp lại của một hành vi
Củng cố tiêu cực: xuất hiện khi cá nhân có hành vi nhằm
trách kết cục xấu(hoặc thoát ra khỏi tình trạng tiêu cực)
Trừng phạt: áp dụng các hình phạt khi có thể nhằm ngăn
cản các hành vi không được khuyến khích
Không sử dụng bất kỳ hình thức củng cố nào, tiếp sau hành
31
vi mục tiêu
Chương trình MBO
32
o Một chương trình quản lý bằng mục tiêu (MBO) làm rõ vai trò của nhân viên trong quá trình tiến tơí mục tiêu của tổ chức.MBO cho phép các nhân viên dưới quyền tham gia vào việc xây dựng mục tiêu và đánh gía kết quả.
Phân quyền
Phân quyền(hay uỷ quyền) bao gồm việc chia sẻ phân bổ công việc và
quyền lực của cán bộ quản lý tới các cán bộ cấp dưới.
Ba nhân tố quan trọng trong quá trình phân quyền:
Cán bộ quản lý phải phân bổ trách nhiệm .
Trách nhiệm là bổn phận thực hiện công việc hay nhiệm vụ
Cán bộ quản lý phải giao quuyền hạn trong một tổ chức để thực hiện công việc hay nhiệm vụ Cán bộ quản lý phải tạo ra tráchnhiệ giải trình
33
bao gồm nghĩa vụ của nhân viên để hoàn thành một nhiệm vụ hay công việc được giao. Trách nhiệm giải trình được tạo ra cho những đối tượng nhất định, chứ không phải để uỷ thác cho người khác
Các bước phân quyền
để đạt được hiệu qủa, cán bộ quản lý phải đảm bảo những điều sau :
1. Anh ta phải nắm được rõ ràng chính xác những mục tiêu mà anh ta
muốn cán bộ dưới quyền phải đạt được. Những mục tiêu không rõ
ràng chỉ làm lãng phí thời gian và công sức.
2. Anh ta phải trình bày được rõ ràng cái mà anh ta muốn thực hiện ,sử
dụng thông tin phản hồi,để đảmbảo rằng nhân viên dưới quyền hiểu
một cách rõ ràng các yêu cầu
3. Không giao quá nhiều việc. Đảm bảo rằng nhiệm vụ được giao phó,
ngay cả khi rất thách thức, là trong khả năng của nhân viên. Giao quá
nhiều việc có thể làm nản lòng cấp dưới
4. Xác định ngày giờ cụ thể phải hoàn thành
5. Huấn luyện nhưng không rút lại nhiệm vụ ngay cả khi cấp dưới có vấn
đề. Nếu không cấp dưới sẽ không bao giờ phát triển được kỹ năng của 34
chính mình
Phạm vi kiểm soát
Nói đến Phạm vi kiểm soát là nói đến số lượng nhân viên
báo cáo trực tiếp cho một cán bộ quản lý
Phạm vi kiểm soát rộng và hẹp
Phạm vi kiểm soát rộng tồn tại khi cán bộ quản lý có số
lượng cấp dưới lớn
Phạm vi kiểm soát hẹp tồn tại khi cán bộ quản lý có số
35
lượng cấp dưới ít
Phạm vi kiểm soát Phạm vi kiểm soát rộng và hẹp
Một số đánh giá độ rộng và hẹp của phạm vi kiểm soát:
Mức độ kinh nghiệm, kiến thức và tự tin của cán bộ quản lý càng cao thì phạm vi mà họ có thể kiểm soát được càng rộng
Kinh nghiệm, kiến thức và mức độ trưởng thành của
nhân viên cấp dưới càng cao thì phạm vi kiểm soát của câptrên càng rộng
Mức độ phức tạp và tần suất thay đổi nhiệm vụ . Nếu
36
nhân viên được yêu cầu thực hiện những nhiệm vụ mới liên tục hoặc nhiệm vụ của họ thực hiện là phức tạp thì phạm vi kiểm soát hẹp là điều cần thiết
địa bàn phân bổ cho nhân viên càng rộng thì phạm vi
kiểm soát càng cần phải hẹp hơn
Cấu trúc quan liêu & cấu trúc cơ động
Một tổ chức có thể tìm thấy bản thân mình ở giữa
hai thái cực đứng trên phương diện cấu trúc tổ
chức.
ở một thái cực chúng ta có Cấu trúc quan liêu và
ở thái cực kia chúng ta có Cấu trúc cơ động
37
Cấu trúc quan liêu
Cấu trúc quan liêu dựa trên một khung phân phối quyền lực chính thức
đã được xây dựng cẩn thậnvà tuân thủ một cách chính xác
Các đặc tính của một cấu trúc quan liêu:
tính chuyên nghiệp hoá cao
Phân ban hoá cứng nhắc
Phân quyền theo hình thái chính tắc
Tập trung hoá cao
Phạm vi kiểm soát hẹp do phụ thuộc vào một tổ
chức “cao”
38
Giao tiếp chủ yếu dựa trên chuỗi các mệnh lệnh
Cấu trúc cơ động
Cấu trúc cơ động là một hệ thống quản lý dựa trên hợp tác và
cơ sở kiến thức.
Các đặc tính của một cơ cấu cơ động:
tính chuyên nghiệp hoá thấp
Cấu trúc phân ban hoá lỏng
Phân quyền chung và không chính tắc
tính phi tập trung hoá cao
Phạm vi kiểm soát rộng do phụ thuộc vào
39
một tổ chức “bằng”
Mạng lưới giao tiếp không theo những thủ
tục cứng nhắc
Trả công lao động
Các yếu tố ảnh hưởng tới tiền lương
Tiền lương kích thích sản xuất kinh doanh
Các hình thức trả công lao động ngoài
lương
40
Các yếu tố ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ
Bản thân công việc
Phân tích công việc và bản mô tả công việc
đánh giá công việc
Nhân viên
đặc tính cá nhân: kỹ năng-kiến thức- kinh
nghiệm
Trả công theo hiệu suất hoạt động
Môi trường công ty
Kết quả hoạt động
41
Chiến lược
chính sách nhân sự
thị trường lao động
Phân tích và đánh gía công việc
Bước 1: Phân tích công việc
Bước 2: Tập hợp hoá thành văn bản
Phân hạng nghề nghiệp
Phân loại theo sơ đồ
Bước 3: Phân loại công việc
42
Bước 4: xây dựng sơ đồ công việc
Đãi ngộ : Tiếp cận truyền thống & hiện đại
Cách tiếp cận Truyền thống:
Tìm kiếm công bằng nội bộ
Thiết lập công bằng giữa các công việc
Tiếp cận hiện đại
Thực hiện công bằng với thị trường bên ngoài
Thu thập dữ liệu thị trường
Tự thu thập?
Phân tích dữ liệu?
Xây dựng/ cập nhật cơ cấu trả công
43
Cách thức đãi ngộ gián tiếp
Các chương trình do chính phủ quy định
Chương trình phúc lợi dành cho nhân viên
Chương trình hưu trí và tài chính dài hạn
nghỉ ngơi , giải trí
Dịch vụ dành cho nhân viên / người lao động
Chương trình phúc lợi linh động
44
Các hình thức đãi ngộ gián tiếp
Các chương trình do chính phủ quy định
bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm thất nghiệp/mất việc làm
V...v...
Chương trình phúc lợi dành cho nhân viên
Y tế
Phúc lợi cộng đồng
HMO/PPO
45
Các hình thức đãi ngộ gián tiếp
Chương trình hưu trí và tài chính dài hạn
nghỉ ngơi giải trí
Quỹ đầu tư hưu trí Chia sẻ lợi nhuận Tiết kiệm
dịch vụ dành cho nhân viên/ người lao động
nghỉ không lương và có lương điều chuyển
Chương trình phúc lợi linh động Tài khoản trả trước Lựa chọn cấu thành phúc lợi
46
Chuyển nhà, giáo dục, phúc lợi gia đình
ý nghĩa
Hiểu được nhu cầu của nhân viên (Maslow)
Phân biệt Nhu cầu và ý muốn của họ
Sử dụng các đãi ngộ tài chính. Tiền bạc có thể thoả mãn nhiều nhu cầu
cùng một lúc
Tiền bạc kkhông phải là công cụ duy nhất: khen thưởng, thăng tiến,
công nhận, bản thân công việc , trách nhiệm –quyền hạn
Tác động của kỳ vọng vào động lực cá nhân: tăng hiệu quả của từng
hình thức đãi ngộ
Tạo điều kiện để các cá nhân đạt được mục đích của họ một cách tốt
nhất bằng cách định hướngnỗ lực tới sự thành công của doanh
nghiệp(Mc Gregor)
47
ý nghĩa
tính hấp dẫn của bản thân công việc
Tăng cường trách nhiệm cá nhân
Mở rộng phạm vi và phương pháp hoạt động
Giảm độ chhuyên môn hoá nếu có thể
Loại bỏ các hình thức kiểm soát không cần thiết; đồng thời đảm
bảo quy trình đặt mục tiêu hoạt động
Khuyến khích tham gia công tác lập kế hoạch, sáng tạo
Giao các dự án cho từng cá nhân, nhóm (tăng cường trách nhiệm
và chuyên môn)
áp lực của nhóm công tác tới động lực làm việc cá nhân
48
Quản trị biến động (managing Change)
(bối cảnh và phạm vi thay đổi:
định đề:
Ta có thể kiểm soát phạm vi để quản lý sự biến động? Quản trị sự biến động là hoạtđộng biến đổi các tổ chức và hành vi trong
tổ chức.
Những thay đổi ở môi trường bên ngoài
49
Những thay đổi ở môi trường bên trong tổ chức+ các quy trình công việc
Những tác độngcủa môi trường kinh tế vĩ mô lên các tổ chức(1)
Khuynh hướng bán hàng trực tiếp hơn
tớingười tiêu dùng và khách hàng
Chuyển từ SX công sang SX của khu vực
tư nhân
Giá cả được xác định bởi thị trường Lớp người tiêu dùng mới với sự trông đợi
mới= nhu cầu mới
50
Các sản phẩm và dịch vụ mới Sự sáng tạo
Đối với các thị trường mới nổi
Những tác động của môi trường kinh tế vĩ mô lên các tổ chức(2)
Nếu các doanh nghiệp trong nước đã sẵn
sàng, lúc này Thị trường= thi trường nội
địa+ Thị trường nước ngoài
Tuy nhiên, đối với nhà cung ứng nước
ngoài, thị trường nội địa cũng là thị
51
trường của họ
Các tiêu chuẩn quốc tế trong sản xuất và
các quy định về chất lượng
Toàn cầu hóa
Những tác động đối với tổ chức kinh doanh
Giảm gía thành
Cải tiến kiểm soát chất lưưọng sản phẩm và dịch vụ
đổi mới các hệ thống và quy trình
Chuẩn bị để bảo vệ năng lực cốt lõi của mình
Linh động trong việc xác định và tận dụng những cơ hội
mới
52
Tăng năng suất
Định đề: Điểm mấu chốt trong quản trị Biến động là xác định những yếu tố nào có thể kiểm soát được
Tác động tới
53
Yếu tố nào ?
Các loại biến động
Mở rộng: vẫn làm những công việc đó với phạm vi lớn hơn(tổ
chức lại cho có hiệu quả)
tổ chức lại(reorganization)
Vẫn cung cấp loại dịch vụ đó với những quy trình mới( tổ chức lại
để cung ứng dịch vụ theo cách khác)
54
thích nghi (adaptation)
Các loại biến động
Sáng kiến(innovation)
• Tìm cách tốt hơn để cung cấp những dịch vụ tốt hơn
(tổ chức để cung ứng tốt hơn)
Biến đổi về chất(transformation)
• Tìm những dịch vụ mới tốt hơn để cung ứng, thay đổi
cách tổ chức cung ứng tốt hơn( tổ chức lại để trở
55
thành nhà cung ứng dịch vụ tốt hơn)
Các loại hình thay đổi
Phßng BiÕn ®æi S¸ng kiÕn
ngõa
thÝch nghi Tæ chøc l¹i
Ph¶n øng
56
Liªn tôc Gi¸n ®o¹n
Tám bước tạo sự thay đổi lớn
1. Tạo tâm lý khẩn trương
2. Xây dựng liên kết định hướng
3. Xây dựng tầm nhìn & chiến lược
4. Truyền đạt tầm nhìn(về sự thay đổi)
5. Tăng cường hoạt động trên quy mô lớn
6. Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn
7. Củng cố thành tựu, tạo ra nhiều thay đổi hơn
57
8. Duy trì cách thức tiếp cận mới
Tâm lý khẩn trương
(cid:0) Kiểm tra lại thị trường,đối thủ cạnh tranh
Thoả mãn khách hàng?
(cid:0) Quy luật
(cid:0) đối thủ (cid:0) Xác định cơ hội và mối đe doạ
Thay đổi trong cạnh tranh
(cid:0) Khủng hoảng?
58
(cid:0) Sẵn sàng để cạnh tranh
Tầm nhìn
Một bức tranh hợp lý về tương lai; bản đồ về tinh thần/ tổ chức
Có thể tưởng tượng được
được mong muốn: hấp dẫn về lâu dài
Khả thi: mục tiêu thực tế, có thể đạt được
Tập trung: đủ rõ ràng- định hưóng cho quá trình ra quyết định
Linh hoạt: đủ tổng quát để khuyến khích sáng tạo cá nhân
59
Truyền đạt: giải thích được trong vòng 5 phút
Thắng lợi ngắn hạn
Lập kế hoạch(tiến bộ ngắn hạn)
Thay đổi dần
Đặc điểm;
• Dễ thấy trước mắt(“sẽ thành hiện thực”)
• Không mập mờ(biết rõ những gì đã xẩy ra)
• Có liên quan trực tiếp đến nỗ lực thay đổi
60
Củng cố- Duy trì
Văn hoá công ty
đặc điểm:
(cid:0) Phần lớn thay đổi(về tiêu chuẩn gía trị) sẽ xẩy ra
vào cuối quá trình tránh thất vọng
(cid:0) chỉ có tác dụng nếu đem lại kết quả tích cực
(cid:0) Cần phải được nhập tâm (có khả năng tham gia
61
thảo luận, thay đổi tập quán)
Lực cản Chống lại sự thay đổi
Bất kỳ một hành vi hay thái độ nào phản ánh sự miễn
cưỡng của một cá nhân trong việc tham gia vào một quá
trình thay đổi
Hành vi( thái độ) này không phải lúc nào cũng mang tính
62
tiêu cực
Người giỏi thực hiện một cuộc thay đổi
Quan niệm hành vi kháng cự lại thay đổi là một dạng thông
tin phản hồi
Biết cách tiếp thu thông tin phản hồi
63
Sử dụngthông tin phản hồi nhằm phục vụ mục đích thay đổi
Kháng cự lại sự thay đổi- những lý do
Sợ hãi, e ngại vì những điều mình chưa biết
Nhu cầu an toàn
Không được coi trọng
Nghe những lời giải thích trái ngược
Không thấy cần phải thay đổi
Thời điểm không thích hợp
64
Thiếu nguồn lực
Kháng cự lại dự thay đổi – Những lý do
Không tin tưởng vào mục đích, giá trị thay đổi
Chiến lực thay đổi không thích hợp
Không tin tưởng người thực hiện sự thay đổi
Sự ổn định của cơ cấu tổ chức
thói quen
Mất cân bằng quyền lực
65
Thất bại trong quá khứ
Giảm thiểu sự kháng cự
ứng xử ? Cung cấp thôngtin, khuyến khích Làm rõ dự dịnh & phương pháp đưa những người quan trọng tham Lý do Chưa biết An toàn Không được coi trọng
gia quá trình len kế hoạch
Cung cấp thông tin chính xác, trợ
giúp
chia sẻ trong nhóm chỉ rõ vấn đề hoặc cơ hội
Giải thích trái ngược Không cần thay đổi Không đúng thời điểm Thiếu nguồn lực
66
Cung cấp nguồn lực trợ giúp
Đối phó với sức kháng cự thay đổi
Nhận diện những rào cản cho sự thay đổi
Giáo dục, truyền đạt
Cho phép tham gia vào công đoạn thiết kế, lên kế hoạch
Trợ giúp, hướng dẫn
đàm phán, thương thuýết
Vận động, lôi kéo, kết nạp/ thủ đoạn
67
ép buộc
Đối phó sự kháng cự
Tìm kiếm hỗ trợ từ những cá nhân có ảnh hưởng
Gián tiếp
Trực tiếp
68
Xử lý xung đột
Xử lý xung đột
Gián tiếp
Hưóng tới mục tiêu chung ở cấp cao hơ
Chuyển cấp trên giải quyết
69
Tách các bên xung đột
Phần 4: Các vấn đề khác về lãnh đạo
70
Các đúc kết về lãnh đạo của Peter Drucker
Peter Drucker được coi là cha đẻ của khoa học quản lý hiện
đại
Các đúc kết của ông về lãnh đaọ sau nhiều năm quan sát và
nghiên cứu các nhà lãnh đạo của nhiều công ty và tổ chức
khác nhau:
(cid:0) Nghệ thuật lãnh đạo cần phải học và có thể học được
Lãnh đạo chỉ có thế định nghĩa là một
71
người nào đó có cấp dưới
(cid:0) Bản chất của lãnh đạo là
Các đúc kết về lãnh đạo của Peter Drucker
Một nhà lãnh đạo hiệu quả không phải là người được yêu mến và ngưỡng mộ mà là một người mà cấp dưới của họ làm việc có hiệu quả. Sự nổi tiếng không phải là lãnh đạo, kết quả mới là sự khẳng định
Các nhà lãnh đạo là tấm gương cho cấp dưới
Lãnh đạo khôngphảilà một đặc ân, địa vị hay tiền bạc. Lãnh
đạo là nghĩa vụ
Họ không bắt đầu với câu hỏi:”tôi muốn gì?” mà bắt đầu với “việc
gì cần phải làm “
Câu hỏi thứ hai:”mình phải làm gì để tạo sự khác biệt”
72
(cid:0) Các nhà lãnh đạo hiệu quả có những nét chung sau đây:
Các đúc kết về lãnh đạo của Peter Drucker
Họ luôn hỏi:”sứ mạng và mục đích sủa công ty/ tổ chức là
gì?” và “Cái gì tạo ra hoạt động và kết quả của công ty / tổ
chức?”
Họ chấp nhận sự khác biệt và đa dạng về tính cách của cấp
dưới
Họ không sợ tài năng của cấp dưới
73
Họ luôn tự xem xét bản thân mình
Lãnh đạo và văn hoá công ty (Edgar Sche- nhà nghiên cứu hàng đầu về lãnh đạo và văn hoá, giáo sư trường Masachessets Intitute of technology)
Lãnh đạo phải phù hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ
chức; gây dựng, phát triển, duy trì và thay đổi
Người lãnh đạo phải truyền được tầm nhìn và nhiệt tình của
mình cho cấp dưới để gây dựng công ty
Giai đoạn xây dựng: nhà lãnh đạo phải như một người cổ vũ
Giai đoạn phát triển: nhà lãnh đạo như là người tạo ra văn
74
hoá công ty
Lãnh đạo và văn hoá công ty
Giai đoạn duy trì- nhà lãnh đạo như một người duy trì văn
hoá
(cid:0) Trong giai đoạn này, công ty có nhiều cạnh tranh hơn
Nhà lãnh đạo thành công trong giai đoạn này là người có đủ khả năng phát triển
cùng công ty hoặc là người nhận thấy
những hạn chế của mình và tạo điều kiện
phát triển một đội ngũ lãnh đạo mới
75
quy mô quản lý phức tạp hơn
Giai đoạn thay đổi- nhà lãnh đạo là người khởi xướng thay
đổi
(cid:0) Nhà lãnh đạo có đủ khả năng khắc phục tâm lý lo sợ
của cấp dưới trước những thay đồi
Lãnh đạo và văn hoá công ty
(cid:0) Quá trình xây dựng văn hóa thường diễn ra theo ba
cách sau:
Người sáng lập chỉ tuyển và giữ những người có cách
sống và cách suy nghĩ và hành động giống họ
Người sáng lập tuyên truyền và hướng cấp dưới suy
nghĩ và hành động giống họ
Bản thân hành vi của họ như là một mô hình mà cấp
dưới mong muốn học tập
76
(cid:0) Nếu tổ chức thành công trong giai đoạn này, thì các thành công đó gắn với người sáng lập và tính cách của người
sáng lập được kkhắc sâu trong văn hoá của công ty