Bài giảng Quản trị học: Chương 6 - TS. Lê Hiếu Học

Bài giảng môn Quản trị học<br /> <br /> MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG<br /> <br /> Chương 6<br /> CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO<br /> 6-1<br /> <br /> Giải thích được sự khác nhau giữa người quản lý và<br /> người lãnh đạo<br /> Mô tả các thuyết lãnh đạo tính cách và hành vi<br /> Giải thích mô hình ngẫu nhiên của Fiedler<br /> So sánh các mô hình lãnh đạo của Hersey B<br /> - lanchard và<br /> mô hình lãnh đạo tham gia.<br /> Tổng kết mô hình lãnh đạo đường hướng tới mục tiêu<br /> Giải thích các cơ sở quyền lực của rmột người lãnh đạo<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Sinh viên cần học để:<br /> <br /> 6-2<br /> <br /> LÃNH ĐẠO<br /> <br /> LÃNH ĐẠO<br /> <br /> Sự khác biệt giữa Người lãnh đạo và Người quản<br /> lý<br /> <br /> Lý tưởng nhất thì mọi người quản lý đều nên là người lãnh đạo.<br /> Tuy nhiên, không phải người lãnh đạo nào cũng có khả năng và kỹ<br /> năng cần thiết để trở thành người quản lý hiệu quả.<br /> Thực tế là: một người có thể ảnh hưởng đến người khác không có<br /> nghĩa là anh ta/cô ta cũng có thể lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra.<br /> Trong môn học này, giả sử rằng mọi người quản lý đều là người lãnh<br /> đạo, chúng ta sẽ nghiên cứu sự lãnh đạo từ góc độ quản lý.<br /> <br /> Người lãnh đạo (leaders) có thể<br /> do bổ nhiệm, hoặc là người nổi<br /> bật lên từ một nhóm làm việc.<br /> Người lãnh đạo có khả năng<br /> ảnh hưởng đến người khác<br /> không chỉ nhờ những quy định<br /> của quyền hạn chính thức.<br /> <br /> Mọi người quản lý có nên là người lãnh đạo hay<br /> không?<br /> Và ngược lại, mọi người lãnh đạo có nên là người<br /> quản lý hay không?<br /> 6-3<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN<br /> <br /> Người lãnh đạo<br /> là người có ảnh hưởng tới người khác đồng thời có quyền lực<br /> quản lý.<br /> Lãnh đạo<br /> là quá trình gây ảnh hưởng đến một nhóm nhằm đạt được các<br /> mục tiêu.<br /> 6-4<br /> <br /> Biểu 6.1: 6 đặc điểm tính cách liên quan đến lãnh đạo<br /> <br /> Thuyết tính cách<br /> <br /> 1.<br /> <br /> Những nghiên cứu về lãnh đạo trong những năm 1920s và 1930s<br /> tập trung cơ bản vào các tính cách của người lãnh đạo.<br /> Tính cách người lãnh đạo – là những đặc điểm có thể phân biệt<br /> người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo.<br /> <br /> 2.<br /> <br /> Có thể được dùng làm cơ sở để lựa chọn những người “đúng đắn” đảm<br /> nhiệm các vị trí lãnh đạo chính thức.<br /> Một vài đặc điểm: vóc dáng, vẻ bề ngoài, giai cấp xã hội, sự ổn định về tình<br /> cảm, nói năng lưu loát, và sự gần gũi.<br /> <br /> Các kết quả nghiên cứu chứng minh rằng, không thể xác định được<br /> một tập hợp các đặc điểm luôn luôn giúp phân biệt một người lãnh<br /> đạo và một người không phải là lãnh đạo.<br /> Chỉ có thể tìm ra được những đặc tính gắn liền một cách phù hợp<br /> với phong cách lãnh đạo.<br /> Những diễn giải chỉ dựa trên các đặc điểm tính cách bỏ qua sử tương tác của<br /> những người lãnh đạo, các nhóm làm việc của họ và các yếu tố tình huống.<br /> Sở hữu các đặc điểm thích hợp mới chỉ là cở sở ban đầu để một cá nhân có<br /> thể trở thành một người lãnh đạo hiệu quả.<br /> 6-5<br /> <br /> 3.<br /> <br /> 4.<br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Do vậy,<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Người quản lý (managers) được<br /> bổ nhiệm cho một vị trí.<br /> Khả năng gây ảnh hưởng của<br /> họ dựa trên quyền hạn chính<br /> thức có được từ vị trí đó.<br /> <br /> 5.<br /> <br /> 6.<br /> <br /> Nỗ lực. Người lãnh đạo thể hiện những nỗ lực cao nhất. Họ có ước vọng<br /> thành đạt to lớn, là người tham vọng, có nhiều năng lượng, kiên trì không mệt<br /> mỏi với các hoạt động của mình, và luôn thể hiện sự chủ động<br /> Khát khao lãnh đạo. Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt được gây ảnh<br /> hưởng và lãnh đạo những người khác. Họ chứng tỏ sự sẵn sàng nhận trách<br /> nhiệm<br /> Trung thực và liêm chính. Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin cậy giữa<br /> chính họ với những người đi theo bằng sự chân thật hoặc không lừa lọc, và<br /> qua việc thể hiện sự nhất quán giữa lời nói và việc làm.<br /> Tự tin. Những người đi theo tìm kiếm ở người lãnh đạo sự tự tin. Do vậy,<br /> người lãnh đạo cần phải thể hiện sự tự tin đó nhằm thuyết phục những người<br /> đi theo về sự đúng đắn của các mục tiêu và quyết định của mình.<br /> Thông minh. Người lãnh đạo cần phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp và<br /> phân tích một khối lượng lớn thông tin, và họ cũng phải có khả năng đưa ra<br /> triển vọng, giải quyết vấn đề và các quyết định điều chỉnh.<br /> Kiến thức phù hợp. Người lãnh đạo hiệu quả có kiến thức sâu về công ty,<br /> ngành và các vấn đề kỹ thuật. Kiến thức chuyên sâu cho phép người lãnh đạo<br /> đưa ra các quyết định có chất lượng và hiểu được những hàm ý của các quyết<br /> định đó.<br /> <br /> Nguồn: S.A. Kirkpatrick and E.A. Locke, “Leadership: Do Traits Really Matter?” Academy of Management Executive, May 1991, pp.48-60.<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội<br /> <br /> 6-6<br /> <br /> 1<br /> <br /> Bài giảng môn Quản trị học<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)<br /> <br /> Các thuyết lãnh đạo hành vi (Behavioral Theories)<br /> Biết người lãnh đạo hiệu quả thường làm gì có thể đưa ra<br /> những cơ sở cho việc đào tạo người lãnh đạo.<br /> Nghiên cứu của trường Đại học Iowa- Kurt Lewin<br /> <br /> Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)<br /> Các nghiên cứu tại Bang Ohio – xác định 2 nhóm hành vi của lãnh<br /> đạo<br /> Xây dựng cơ cấu (initiating structure) –một người lãnh đạo có thể xác định và<br /> thiết lập vai trò của mình và vai trò của các thành viên trong nhóm nhằm đạt<br /> được mục tiêu. Theo đó, người lãnh đạo<br /> <br /> Độc đoán (autocratic) – người lãnh đạo có xu hướng tập trung quyền lực, chỉ<br /> ra phương pháp làm việc, ra các quyết định đơn phương, và hạn chế sự tham<br /> gia của nhân viên.<br /> Dân chủ (democratic) – người lãnh đạo có xu hướng lôi kéo nhân viên tham<br /> gia quá trình ra quyết định, ủy quyền, khích lệ sự tham gia trong việc quyết<br /> định phương thức làm việc và mục tiêu, và sử dụng sự đánh giá phản hồi như<br /> một cơ hội để huấn luyện nhân viên.<br /> Tự do (laissez-faire) – người lãnh đạo trao cho nhóm sự tự do tuyệt đối trong<br /> việc ra quyết định và hoàn thành công việc theo cách thức mà nhóm cảm thấy<br /> phù hợp nhất.<br /> <br /> Những kết quả nghiên cứu sau này cho thấy: Không có phong cách<br /> lãnh đạo nào đem lại kết quả công việc cao trong mọi tình huống.<br /> Tuy nhiên, sự hài lòng của nhân viên luôn cao hơn với phong cách lãnh đạo<br /> dân chủ<br /> 6-7<br /> <br /> phân công công việc cụ thể cho thành viên trong nhóm<br /> mong muốn công nhân duy trì các tiêu chuẩn công việc đã được xác định rõ ràng<br /> chú trọng vào thời hạn hoàn thành.<br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> 3 phong cách lãnh đạo<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)<br /> Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)<br /> <br /> Định hướng sản xuất (production oriented) – người lãnh đạo có<br /> xu hướng chú trọng đến các khía cạnh kỹ thuật và nhiệm vụ của<br /> công việc, quan tâm đến việc hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm,<br /> và xem nhân viên như phương tiện đệ đạt được mục đích đó.<br /> Ứng dụng phong cách lãnh đạo này thường mang đến năng suất lao động<br /> và sự thỏa mãn của nhân viên thấp.<br /> 6-9<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> hướng sự quan tâm đến các nhu cầu của thuộc cấp<br /> chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên<br /> đem lại năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên cao<br /> <br /> Sơ đồ lưới quản lý của R. Blake & J.Mouton<br /> <br /> 6-8<br /> <br /> quan tâm đối với con người (concern for people): được thể<br /> hiện trên trục tung<br /> quan tâm đối với sản xuất (concern for production): được<br /> thể hiện trên trục hoành<br /> <br /> Đánh giá việc sử dụng những hành vi của người lãnh<br /> đạo<br /> 1= thấp, 9 = cao<br /> 6 - 10<br /> <br /> Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)<br /> <br /> Phong cách<br /> đồng đội<br /> <br /> Sơ đồ lưới quản lý (tiếp)<br /> 5 phong cách quản lý:<br /> <br /> 7<br /> 6<br /> 5<br /> <br /> 5,5<br /> Phong cách<br /> trung dung<br /> <br /> 4<br /> 3<br /> 2<br /> 1 1,1<br /> 1<br /> <br /> Phong cách an<br /> phận<br /> <br /> 2<br /> <br /> 3<br /> <br /> 4<br /> <br /> Phong cách phục<br /> tùng mệnh lệnh<br /> <br /> 5<br /> <br /> 6<br /> <br /> 7<br /> <br /> 8<br /> <br /> 9,1<br /> 9<br /> <br /> Quan tâm đối với sản xuất<br /> <br /> Nguồn: Blake, R.R, Mouton, J.S, et al. Breakthrough in Organization Development. Nov-Dec 1964, pp.136.<br /> 6 - 11<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Quan tâm đối với con người<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Tuy vậy, không phải lúc nào việc chú trọng cả 2 nhóm hành vi này đều hiệu quả. Các<br /> yếu tố tình huống vẫn cần được xét đến<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)<br /> <br /> 9,9<br /> Phong cách câu<br /> lạc bộ<br /> <br /> Những người lãnh đạo chú trọng đến cả 2 nhóm hành vi này sẽ đạt được cả kết<br /> quả công việc lẫn sự hài lòng của nhân viên cao hơn so với những người chỉ chí<br /> trọng đến 1 trong 2 phong cách.<br /> <br /> Sơ đồ lưới Quản lý, Robert Blake & Jane Mouton- là<br /> ma trận 2 chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo là bộ khung<br /> tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau<br /> Các nhóm hành vi lãnh đạo là<br /> <br /> Định hướng nhân viên (employee oriented) – người lãnh đạo<br /> chú trọng vào các mối quan hệ giữa các cá nhân. Những người<br /> lãnh đạo này<br /> <br /> 8<br /> <br /> Người lãnh đạo giúp nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân, thân thiện và dễ tiếp<br /> cận, đối xử công bằng với mọi thành viên trong nhóm.<br /> Thể hiện sự quan tâm của mình tới sự thoải mái, khỏe mạnh, và thỏa mãn với công<br /> việc của nhân viên.<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)<br /> Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)<br /> <br /> Các nghiên cứu tại Đại học Michigan- cũng có mục<br /> tiêu: xác định các đặc điểm hành vi của người lãnh đạo<br /> liên quan đến tính hiệu quả của công việc<br /> <br /> 9 1,9<br /> <br /> Quan tâm (consideration) – một người lãnh đạo có mối quan hệ công việc<br /> được đặc trưng bởi sự tin tưởng hoàn toàn, sự tôn trọng các ý kiến của thuộc<br /> cấp và quan tâm đến tình cảm của họ.<br /> <br /> Phong cách an phận - impoverished (1,1) – người lãnh đạo chỉ có<br /> những nỗ lực tối thiểu để đạt đến mục tiêu và duy trì mối quan hệ giứac<br /> các thành viên trong tổ chức<br /> Phong cách lãnh đạo “bần cùng hóa” này thể hiện một nhà lãnh đạo<br /> có thái độ bất mãn<br /> Không quan tâm đến nhiệm vụ và những người đang làm việc dưới<br /> quyền ông ta.<br /> Chỉ cố gắng ở mức tối thiểu để giữ cho công việc được hoạt động<br /> bình thường.<br /> Phong cách phục tùng mệnh lệnh – task management (9,1) – người<br /> lãnh đạo nhằm tới sự hiệu suất trong hoạt động, là kết quả của việc bố<br /> trí các điều kiện làm việc sao cho sự can thiệp của con người là thấp<br /> nhất.<br /> Chú trọng vào công việc<br /> Thờ ơ với các mối quan hệ cá nhân<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội<br /> <br /> 6 - 12<br /> <br /> 2<br /> <br /> Bài giảng môn Quản trị học<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)<br /> Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)<br /> Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)<br /> <br /> Phong cách trung dung - middle-of-the-road (5,5) – Đạt được kết quả<br /> vừa phải qua việc cân bằng các quan tâm công việc và con người.<br /> Phong cách câu lạc bộ - country club (1,9) – thể hiện mức độ quan tâm<br /> rất cao đối với các nhu cầu của con người và tạo ra một môi trường làm<br /> việc thoải mái, thuận tiện.<br /> Nhân viên tự biết phải làm gì với sự giám sát tối thiểu.<br /> Phong cách đồng đội - team management (9,9) – thể hiện mức độ quan<br /> tâm cao đối với cả con người và công việc.<br /> Người lãnh đạo đề ra các mục tiêu cho nhóm, với mức độ quan<br /> trọng tương xứng giữa trách nhiệm cá nhân và các mối quan hệ con<br /> người.<br /> Các mối quan hệ này dựa trên cơ sở mục tiêu của nhóm và điều đó<br /> làm nảy sinh tinh thần hợp tác, sự tin tưởng và tôn trọng giữa mọi<br /> người.<br /> Do đó, phong cách này vừa tạo hiệu quả cao, vừa đem lại sự thỏa<br /> mãn công việc cho nhân viên.<br /> 6 - 13<br /> <br /> Sơ đồ lưới quản lý (tiếp)<br /> Người lãnh đạo cần linh hoạt trong việc áp dụng các phong<br /> cách quản lý sao cho phù hợp với từng tình huống cụ thể.<br /> Mô hình này chỉ giúp khái quát hóa các phong cách lãnh đạo<br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Sơ đồ lưới quản lý (tiếp)<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> <br /> 6 - 15<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> 6 - 14<br /> <br /> Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):<br /> <br /> Các giả định cơ bản<br /> Hiệu quả của người lãnh đạo phụ thuộc vào tình<br /> huống<br /> Khi xem xét phải tách biệt được từng yếu tố tình<br /> huống<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> <br /> Kết quả hoạt động của nhóm có hiệu quả hay không tùy<br /> thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình<br /> huống.<br /> Mỗi phong cách lãnh đạo chỉ phù hợp với một tình huống<br /> nhất định.<br /> Do vậy, cần xác định các phong cách lãnh đạo và các tình<br /> huống, sau đó tìm ra những kết hợp thích đáng giữa<br /> phong cách và tình huống.<br /> Fiedler sử dụng Phiếu điều tra Đồng nghiệp ít được ưa<br /> thích nhất (Least- P<br /> referred Coworker- LPC) để đánh<br /> giá các phong cách làm việc với thuộc cấp của người<br /> lãnh đạo<br /> 6 - 16<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> Mô hình Fiedler (tiếp)<br /> <br /> Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):<br /> 16 cặp tính từ đối ngược: hài lòng – không hài lòng; buồn tẻ thú vị; thân thiện – không thân thiện; nhiệt tình – lạnh lùng<br /> 1 = xấu nhất; 8 = tốt nhất<br /> <br /> Mô hình giả định rằng phong cách của người lãnh đạo<br /> luôn giống nhau và không thể thay đổi trong những tình<br /> huống khác nhau<br /> 3 yếu tố tình huống có thể tạo thành 8 tình huống có mức<br /> độ thuận lợi khác nhau đối với người lãnh đạo<br /> <br /> Chỉ số LPC cao – Người lãnh đạo nhận được sự đánh giá<br /> cao của những người thuộc cấp<br /> Mối quan hệ cá nhân tốt với đồng nghiệp,<br /> <br /> Chỉ số LPC thấp - Người lãnh đạo nhận được sự đánh giá<br /> tiêu cực từ những người thuộc cấp<br /> Người lãnh đạo định hướng nhiệm vụ (task oriented)<br /> Quan tâm đầu tiên đến năng suất và hoàn thành công việc<br /> <br /> 6 - 17<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Người lãnh đạo định hướng quan hệ (relationship oriented)<br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Chưa trình bày được những thông tin mới trong việc làm rõ các<br /> tình huống phức tạp của phong cách lãnh đạo khi chỉ có rất ít<br /> các dẫn chứng khẳng định phong cách quản lý “9, 9” là phong<br /> cách đem lại hiệu quả cao nhất trong mọi tình huống.<br /> <br /> Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên – mức độ tin tưởng, tin<br /> cậy, và tôn trọng của nhân viên đối với người lãnh đạo (tốt-xấu)<br /> Cấu trúc nhiệm vụ - mức độ các phần việc được quy chuẩn và<br /> quy trình hóa (rõ ràng-không rõ ràng)<br /> Quyền lực chính thức – mức độ ảnh hưởng mà người lãnh đạo<br /> có được từ vị trí chính thức của họ qua các hành động như:<br /> tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương (mạnh-yếu)<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội<br /> <br /> 6 - 18<br /> <br /> 3<br /> <br /> Bài giảng môn Quản trị học<br /> <br /> Kết quả công việc<br /> <br /> Kết quả của Mô hình Fiedler<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> Mô hình Fiedler (tiếp)<br /> <br /> Tốt<br /> <br /> Kết quả của mô hình này chỉ ra rằng (1200 nhóm):<br /> <br /> Định hướng<br /> nhiệm vụ<br /> <br /> Những lãnh đạo định hướng nhiệm vụ sẽ đạt được hiệu quả cao trong các<br /> tình huống rất thuận lợi và rất không thuận lợi đối với họ<br /> Những lãnh đạo định hướng quan hệ phù hợp với các tình huống sự thuận<br /> lợi chỉ ở mức độ trung bình.<br /> <br /> Định hướng<br /> quan hệ<br /> <br /> Gợi ý để cải thiện phong cách lãnh đạo:<br /> <br /> Thuận lợi<br /> <br /> Các tiêu chí<br /> <br /> I<br /> <br /> II<br /> <br /> Quan hệ lãnh đạo- Tốt<br /> nhân viên<br /> Rõ<br /> Cấu trúc nhiệm vụ ràng<br /> Quyền lực<br /> chính thức<br /> <br /> Trung bình<br /> <br /> III<br /> <br /> IV<br /> <br /> Tốt<br /> <br /> Tốt<br /> <br /> Tốt<br /> <br /> Rõ<br /> ràng<br /> <br /> V<br /> Xấu<br /> <br /> Không Không Rõ<br /> rõ ràng rõ ràng ràng<br /> <br /> Mạnh Yếu<br /> <br /> Mạnh Yếu<br /> <br /> Không thuận lợi<br /> <br /> VI<br /> <br /> VII<br /> <br /> Xấu Xấu<br /> <br /> VIII<br /> Xấu<br /> <br /> Rõ Không Không<br /> ràng rõ ràng rõ ràng<br /> <br /> Mạnh Yếu Mạnh<br /> <br /> Yếu<br /> 6 - 19<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Xấu<br /> <br /> Bố trí người lãnh đạo vào những tình huống phù hợp với phong cách của họ<br /> Thay đổi tình huống để phù hợp với người lãnh đạo<br /> Sửa đổi cấu trúc công việc cho rõ ràng hơn<br /> Làm cho quyền lực chính thức mạnh hơn<br /> <br /> Kết quả này được kiểm nghiệm ở một số lượng đáng kể các tình huống<br /> thực tiễn<br /> Tuy nhiên, giả định người lãnh đạo không thể thay đổi phong cách lãnh<br /> đạo là không thực tế.<br /> 6 - 20<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> <br /> Thuyết lãnh đạo tình huống (SLT) của Hersey và Blanchard<br /> Phong cách lãnh đạo thích hợp phù thuộc vào mức độ sẵn<br /> sàng của nhân viên.<br /> <br /> Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard<br /> 4 phong cách lãnh đạo được kết hợp từ 2 nhóm hành vi<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Việc chú trọng vào nhân viên phản ánh một thực tế rằng:<br /> nhân viên chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh<br /> đạo.<br /> Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn<br /> phụ thuộc vào những hành động của các nhân viên<br /> SLT vẫn dựa trên 2 nhóm hành vi lãnh đạo:<br /> Các hành vi nhiệm vụ (cao – thấp)<br /> Các hành vi quan hệ (cao – thấp)<br /> 6 - 21<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Sự sẵn sàng (readiness) – mức độ nhân viên có khả năng và<br /> sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể.<br /> <br /> Mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey và<br /> Blanchard<br /> Chú trọng ít vào nhiệm vụ,<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> <br /> Ủy q<br /> uyền<br /> <br /> ếp<br /> <br /> Thấp<br /> <br /> Cao<br /> <br /> Hành vi nhiệm vụ<br /> Chú trọng ít vào nhiệm vụ, ít<br /> vào quan hệ<br /> <br /> R3<br /> <br /> R2<br /> <br /> Ưu điểm: Mô hình này khá hữu dụng:<br /> <br /> Thấp<br /> R1<br /> <br /> Có khả Có khả Không Không<br /> năng và năng và có khả có khả<br /> Sẵn<br /> không năng và năng và<br /> sàng<br /> sẵn<br /> sẵn sàng không<br /> sàng<br /> sẵn<br /> sàng<br /> Mức độ sẵn sàng của Nhân viên<br /> <br /> Chú trọng nhiều vào nhiệm<br /> vụ, ít vào quan hệ<br /> <br /> 6 - 23<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Hành vi quan hệ<br /> <br /> ti<br /> Trực<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> S3 S2<br /> S4 S1<br /> <br /> Trung bình<br /> <br /> R4<br /> <br /> cặp<br /> <br /> Th<br /> am<br /> <br /> Kèm<br /> <br /> Cao<br /> <br /> 6 - 22<br /> <br /> Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard<br /> <br /> Chú trọng nhiều vào nhiệm<br /> vụ, nhiều vào quan hệ<br /> <br /> nhiều vào quan hệ<br /> <br /> gia<br /> <br /> Cao<br /> <br /> Điều hành trực tiếp – người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi cá<br /> nhân và truyền đạt cách thức nhân viên thực hiện công việc của mình<br /> Nhân viên vừa không đủ năng lực, vừa không đủ tự tin<br /> Kèm cặp - người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ<br /> Nhân viên chưa có đủ khả năng, nhưng sẵn sàng thực hiện những<br /> nhiệm vụ cần thiết<br /> Tham gia – cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia quá trình<br /> ra quyết định<br /> Nhân viên có khả năng, nhưng không sẵn sàng thực hiện công<br /> việc<br /> Ủy quyền – người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ tối<br /> thiểu<br /> Nhân viên có đủ khả năng và sẵn sàng thực hiện công việc<br /> <br /> Các nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo.<br /> Người lãnh đạo phải luôn luôn theo dõi mức độ trưởng thành của cấp dưới<br /> để xác định mức độ kết hợp giữa hành vi điều hành trực tiếp và hành vi hỗ<br /> trợ thích hợp.<br /> Nếu phong cách của nhà lãnh đạo phù hợp thì nó có thể giúp nhân viên gia<br /> tăng mức trưởng thành của họ.<br /> Do đó, khi nhà lãnh đạo thúc đẩy cấp dưới hướng tới mức trưởng thành càng<br /> cao thì phong cách lãnh đạo của công ty càng cần được phát triển theo<br /> hướng có mức độ ủy quyền ngày càng cao hơn.<br /> <br /> Nhược điểm<br /> Giả thiết của mô hình là các nhóm dường như chỉ bao gồm những nhân viên<br /> có cùng mức độ trưởng thành. Thực tế, trong một tập thể, mức độ trưởng<br /> thành của các nhân viên là khác nhau. Vậy có một phong cách lãnh đạo phù<br /> hợp cho mọi đối tượng không?<br /> Công việc thay đổi, công việc đơn giản và công việc phức tạp v.v. đồng thời,<br /> mô hình cũng không phân biệt giữa những nguyên nhân dẫn đến sự chưa<br /> trưởng thành của nhân viên (do thiếu động lực hay do thiếu năng lực, hoặc<br /> do cả 2 nguyên nhân).<br /> 6 - 24<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội<br /> <br /> 4<br /> <br /> Bài giảng môn Quản trị học<br /> <br /> Lựa chọn các quy tắc quyết định tình huống<br /> <br /> Mô hình được xem như một hướng dẫn hữu hiệu<br /> giúp những người quản lý chọn phong cách lãnh<br /> đạo thích hợp với tình huống<br /> 6 - 25<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp)<br /> 5 Phong cách lãnh đạo<br /> Quyết định – lãnh đạo tự ra quyết định, sau đó tuyên bố hoặc<br /> truyền đạt lại cho nhóm.<br /> Tham vấn cá nhân - lãnh đạo ra quyết định sau khi tiếp nhận<br /> những thông tin từ từng thành viên của nhóm<br /> Tham vấn nhóm - lãnh đạo ra quyết định sau khi tiếp nhận<br /> thông tin phản hồi từ các thành viên của nhóm qua các buổi<br /> họp.<br /> Điều tiết – lãnh đạo, đóng vai trò như người điều tiết, xác định<br /> các trục trặc và những ranh giới cho quá trình ra quyết định sau<br /> khi trình bày trước cả nhóm.<br /> Ủy quyền – lãnh đạo cho phép nhân viên trong nhóm ra quyết<br /> định trong những giới hạn quy định<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> Mô hình Lãnh đạo-Tham gia<br /> Victor Vroom và Yetton - liên hệ hành vi lãnh<br /> đạo và sự tham gia với quá trình ra quyết định<br /> Mô hình đưa ra một chuỗi các quy tắc liên tiếp<br /> cần tuân theo để xác định hình thức và mức độ<br /> tham gia trong quá trình ra quyết định<br /> <br /> 6 - 26<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> 6 - 27<br /> <br /> VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> T<br /> <br /> Mức độ quan trọng của quyết định (Cao – Thấp)<br /> Mức độ quan trọng của sự cam kết (cam kết của nhân viên và<br /> lãnh đạo với những quyết định đề ra) (Cao – Thấp)<br /> Chuyên môn của lãnh đạo (Cao – Thấp)<br /> Khả năng thu hút sự cam kết (Cao – Thấp)<br /> Hỗ trợ của nhóm (Cao – Thấp)<br /> Chuyên môn của các thành viên (Cao – Thấp)<br /> Năng lực đồng đội (Cao – Thấp)<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> <br /> C<br /> <br /> C<br /> <br /> C<br /> <br /> T<br /> <br /> T<br /> T<br /> <br /> C<br /> T<br /> <br /> T<br /> <br /> C<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> C<br /> T<br /> C<br /> <br /> C<br /> T<br /> C<br /> T<br /> C<br /> T<br /> C<br /> <br /> C<br /> T<br /> <br /> C<br /> T<br /> <br /> -<br /> <br /> T<br /> -<br /> <br /> T<br /> -<br /> <br /> T<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> C<br /> T<br /> C<br /> T<br /> C<br /> T<br /> C<br /> T<br /> C<br /> <br /> Quyết định<br /> Ủy quyền<br /> Tham vấn (Nhóm)<br /> Điều tiết<br /> Tham vấn (Cá nhân)<br /> Điều tiết<br /> Tham vấn (Cá nhân)<br /> Quyết định<br /> Điều tiết<br /> Tham vấn (Cá nhân)<br /> Quyết định<br /> Ủy quyền<br /> <br /> T<br /> <br /> Điều tiết<br /> <br /> -<br /> <br /> Quyết định<br /> <br /> 6 - 28<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> Mô hình đường dẫn- mục tiêu<br /> <br /> Để sử dụng mô hình này, người lãnh đạo đi từ trái sang phải xác<br /> định xem các biến ngẫu nhiên ở mức độ cao hay thấp.<br /> Sau khi xác định tất cả các biến này cho mọi tình huống, phong<br /> cách lãnh đạo hiệu quả nhất được xác định ở cột ngoài cùng bên<br /> phải.<br /> Mô hình lãnh đạo – tham gia của Vroom chỉ ra cho các nhà lãnh<br /> đạo thấy rằng: tùy theo nhu cầu của mỗi tình huống mà chọn lựa<br /> phong cách lãnh đạo phù hợp. Tuy nhiên, trước khi chọn một<br /> phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải đánh giá tình huống đó.<br /> Nhưng thực tế là có nhiều nhà lãnh đạo không có những kỹ năng lãnh đạo<br /> cốt yếu để điều chỉnh hành vi của họ phù hợp với tình huống cụ thể.<br /> <br /> 6 - 29<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Mô hình Lãnh đạo- Tham gia (tiếp)<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> T<br /> <br /> C<br /> <br /> Năng lực<br /> hiện đại<br /> <br /> C<br /> <br /> Chuyên<br /> môn của<br /> các nhân<br /> viên trong<br /> nhóm<br /> <br /> C<br /> <br /> Các biến ngẫu nhiên tạo ra các tình huống ảnh hưởng đến<br /> phong cách lãnh đạo<br /> <br /> Hỗ trợ<br /> nhóm<br /> <br /> Khả năng<br /> thu hút sự<br /> cam kết<br /> <br /> Chuyên<br /> môn của<br /> lãnh đạo<br /> <br /> Mức độ<br /> quan trọng<br /> của cam<br /> kết<br /> <br /> Mức độ<br /> quan trọng<br /> của quyết<br /> định<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp)<br /> <br /> Robert House – công việc của người quản lý là hỗ trợ nhân viên<br /> trong quá trình đạt được mục tiêu của họ, và đưa ra những định<br /> hướng hoặc hỗ trợ để đảm bảo rằng những mục tiêu này cũng<br /> tương thích với các mục tiêu chung của nhóm hoặc tổ chức<br /> Đường dẫn - mục tiêu: lãnh đạo làm sáng tỏ hướng đi cho nhân<br /> viên đạt được các mục tiêu của mình và làm cho lộ trình xuyên<br /> suốt trở nên thuận lợi hơn bằng cách tối giản các rào cản và hiểm<br /> nguy.<br /> Hành vi của người lãnh đạo sẽ là:<br /> Chấp nhận được đối với nhân viên: nhân viên xem hành vi của lãnh đạo<br /> đem lại cho họ sự thỏa mãn ngay lập tức hoặc lâu dài<br /> Động cơ thúc đẩy đối với nhân viên:<br /> Hành vi lãnh đạo làm cho sự thỏa mãn các nhu cầu của thuộc cấp phụ thuộc vào<br /> việc kết quả công việc hiệu quả<br /> Đem đến những hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ, và những phần thưởng cần thiết<br /> để công việc được hiệu quả.<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội<br /> <br /> 6 - 30<br /> <br /> 5<br /> <br />