intTypePromotion=1
ADSENSE

Bài giảng Quản trị học: Chương 6 - TS. Lê Hiếu Học

Chia sẻ: Cao Thi Ly | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

71
lượt xem
5
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của Bài giảng Quản trị học Chương 6 Chức năng lãnh đạo nhằm Giải thích được sự khác nhau giữa người quản lý và người lãnh đạo, mô tả các thuyết lãnh đạo tính cách và hành vi, giải thích mô hình ngẫu nhiên của Fiedler, so sánh các mô hình lãnh đạo của Hersey- Blanchard và mô hình lãnh đạo tham gia, tổng kết mô hình lãnh đạo đường hướng tới mục tiêu, giải thích các cơ sở quyền lực của rmột người lãnh đạo.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị học: Chương 6 - TS. Lê Hiếu Học

Bài giảng môn Quản trị học<br /> <br /> MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG<br /> <br /> Chương 6<br /> CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO<br /> 6-1<br /> <br /> Giải thích được sự khác nhau giữa người quản lý và<br /> người lãnh đạo<br /> Mô tả các thuyết lãnh đạo tính cách và hành vi<br /> Giải thích mô hình ngẫu nhiên của Fiedler<br /> So sánh các mô hình lãnh đạo của Hersey B<br /> - lanchard và<br /> mô hình lãnh đạo tham gia.<br /> Tổng kết mô hình lãnh đạo đường hướng tới mục tiêu<br /> Giải thích các cơ sở quyền lực của rmột người lãnh đạo<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Sinh viên cần học để:<br /> <br /> 6-2<br /> <br /> LÃNH ĐẠO<br /> <br /> LÃNH ĐẠO<br /> <br /> Sự khác biệt giữa Người lãnh đạo và Người quản<br /> lý<br /> <br /> Lý tưởng nhất thì mọi người quản lý đều nên là người lãnh đạo.<br /> Tuy nhiên, không phải người lãnh đạo nào cũng có khả năng và kỹ<br /> năng cần thiết để trở thành người quản lý hiệu quả.<br /> Thực tế là: một người có thể ảnh hưởng đến người khác không có<br /> nghĩa là anh ta/cô ta cũng có thể lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra.<br /> Trong môn học này, giả sử rằng mọi người quản lý đều là người lãnh<br /> đạo, chúng ta sẽ nghiên cứu sự lãnh đạo từ góc độ quản lý.<br /> <br /> Người lãnh đạo (leaders) có thể<br /> do bổ nhiệm, hoặc là người nổi<br /> bật lên từ một nhóm làm việc.<br /> Người lãnh đạo có khả năng<br /> ảnh hưởng đến người khác<br /> không chỉ nhờ những quy định<br /> của quyền hạn chính thức.<br /> <br /> Mọi người quản lý có nên là người lãnh đạo hay<br /> không?<br /> Và ngược lại, mọi người lãnh đạo có nên là người<br /> quản lý hay không?<br /> 6-3<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN<br /> <br /> Người lãnh đạo<br /> là người có ảnh hưởng tới người khác đồng thời có quyền lực<br /> quản lý.<br /> Lãnh đạo<br /> là quá trình gây ảnh hưởng đến một nhóm nhằm đạt được các<br /> mục tiêu.<br /> 6-4<br /> <br /> Biểu 6.1: 6 đặc điểm tính cách liên quan đến lãnh đạo<br /> <br /> Thuyết tính cách<br /> <br /> 1.<br /> <br /> Những nghiên cứu về lãnh đạo trong những năm 1920s và 1930s<br /> tập trung cơ bản vào các tính cách của người lãnh đạo.<br /> Tính cách người lãnh đạo – là những đặc điểm có thể phân biệt<br /> người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo.<br /> <br /> 2.<br /> <br /> Có thể được dùng làm cơ sở để lựa chọn những người “đúng đắn” đảm<br /> nhiệm các vị trí lãnh đạo chính thức.<br /> Một vài đặc điểm: vóc dáng, vẻ bề ngoài, giai cấp xã hội, sự ổn định về tình<br /> cảm, nói năng lưu loát, và sự gần gũi.<br /> <br /> Các kết quả nghiên cứu chứng minh rằng, không thể xác định được<br /> một tập hợp các đặc điểm luôn luôn giúp phân biệt một người lãnh<br /> đạo và một người không phải là lãnh đạo.<br /> Chỉ có thể tìm ra được những đặc tính gắn liền một cách phù hợp<br /> với phong cách lãnh đạo.<br /> Những diễn giải chỉ dựa trên các đặc điểm tính cách bỏ qua sử tương tác của<br /> những người lãnh đạo, các nhóm làm việc của họ và các yếu tố tình huống.<br /> Sở hữu các đặc điểm thích hợp mới chỉ là cở sở ban đầu để một cá nhân có<br /> thể trở thành một người lãnh đạo hiệu quả.<br /> 6-5<br /> <br /> 3.<br /> <br /> 4.<br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Do vậy,<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Người quản lý (managers) được<br /> bổ nhiệm cho một vị trí.<br /> Khả năng gây ảnh hưởng của<br /> họ dựa trên quyền hạn chính<br /> thức có được từ vị trí đó.<br /> <br /> 5.<br /> <br /> 6.<br /> <br /> Nỗ lực. Người lãnh đạo thể hiện những nỗ lực cao nhất. Họ có ước vọng<br /> thành đạt to lớn, là người tham vọng, có nhiều năng lượng, kiên trì không mệt<br /> mỏi với các hoạt động của mình, và luôn thể hiện sự chủ động<br /> Khát khao lãnh đạo. Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt được gây ảnh<br /> hưởng và lãnh đạo những người khác. Họ chứng tỏ sự sẵn sàng nhận trách<br /> nhiệm<br /> Trung thực và liêm chính. Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin cậy giữa<br /> chính họ với những người đi theo bằng sự chân thật hoặc không lừa lọc, và<br /> qua việc thể hiện sự nhất quán giữa lời nói và việc làm.<br /> Tự tin. Những người đi theo tìm kiếm ở người lãnh đạo sự tự tin. Do vậy,<br /> người lãnh đạo cần phải thể hiện sự tự tin đó nhằm thuyết phục những người<br /> đi theo về sự đúng đắn của các mục tiêu và quyết định của mình.<br /> Thông minh. Người lãnh đạo cần phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp và<br /> phân tích một khối lượng lớn thông tin, và họ cũng phải có khả năng đưa ra<br /> triển vọng, giải quyết vấn đề và các quyết định điều chỉnh.<br /> Kiến thức phù hợp. Người lãnh đạo hiệu quả có kiến thức sâu về công ty,<br /> ngành và các vấn đề kỹ thuật. Kiến thức chuyên sâu cho phép người lãnh đạo<br /> đưa ra các quyết định có chất lượng và hiểu được những hàm ý của các quyết<br /> định đó.<br /> <br /> Nguồn: S.A. Kirkpatrick and E.A. Locke, “Leadership: Do Traits Really Matter?” Academy of Management Executive, May 1991, pp.48-60.<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội<br /> <br /> 6-6<br /> <br /> 1<br /> <br /> Bài giảng môn Quản trị học<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)<br /> <br /> Các thuyết lãnh đạo hành vi (Behavioral Theories)<br /> Biết người lãnh đạo hiệu quả thường làm gì có thể đưa ra<br /> những cơ sở cho việc đào tạo người lãnh đạo.<br /> Nghiên cứu của trường Đại học Iowa- Kurt Lewin<br /> <br /> Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)<br /> Các nghiên cứu tại Bang Ohio – xác định 2 nhóm hành vi của lãnh<br /> đạo<br /> Xây dựng cơ cấu (initiating structure) –một người lãnh đạo có thể xác định và<br /> thiết lập vai trò của mình và vai trò của các thành viên trong nhóm nhằm đạt<br /> được mục tiêu. Theo đó, người lãnh đạo<br /> <br /> Độc đoán (autocratic) – người lãnh đạo có xu hướng tập trung quyền lực, chỉ<br /> ra phương pháp làm việc, ra các quyết định đơn phương, và hạn chế sự tham<br /> gia của nhân viên.<br /> Dân chủ (democratic) – người lãnh đạo có xu hướng lôi kéo nhân viên tham<br /> gia quá trình ra quyết định, ủy quyền, khích lệ sự tham gia trong việc quyết<br /> định phương thức làm việc và mục tiêu, và sử dụng sự đánh giá phản hồi như<br /> một cơ hội để huấn luyện nhân viên.<br /> Tự do (laissez-faire) – người lãnh đạo trao cho nhóm sự tự do tuyệt đối trong<br /> việc ra quyết định và hoàn thành công việc theo cách thức mà nhóm cảm thấy<br /> phù hợp nhất.<br /> <br /> Những kết quả nghiên cứu sau này cho thấy: Không có phong cách<br /> lãnh đạo nào đem lại kết quả công việc cao trong mọi tình huống.<br /> Tuy nhiên, sự hài lòng của nhân viên luôn cao hơn với phong cách lãnh đạo<br /> dân chủ<br /> 6-7<br /> <br /> phân công công việc cụ thể cho thành viên trong nhóm<br /> mong muốn công nhân duy trì các tiêu chuẩn công việc đã được xác định rõ ràng<br /> chú trọng vào thời hạn hoàn thành.<br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> 3 phong cách lãnh đạo<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)<br /> Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)<br /> <br /> Định hướng sản xuất (production oriented) – người lãnh đạo có<br /> xu hướng chú trọng đến các khía cạnh kỹ thuật và nhiệm vụ của<br /> công việc, quan tâm đến việc hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm,<br /> và xem nhân viên như phương tiện đệ đạt được mục đích đó.<br /> Ứng dụng phong cách lãnh đạo này thường mang đến năng suất lao động<br /> và sự thỏa mãn của nhân viên thấp.<br /> 6-9<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> hướng sự quan tâm đến các nhu cầu của thuộc cấp<br /> chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên<br /> đem lại năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên cao<br /> <br /> Sơ đồ lưới quản lý của R. Blake & J.Mouton<br /> <br /> 6-8<br /> <br /> quan tâm đối với con người (concern for people): được thể<br /> hiện trên trục tung<br /> quan tâm đối với sản xuất (concern for production): được<br /> thể hiện trên trục hoành<br /> <br /> Đánh giá việc sử dụng những hành vi của người lãnh<br /> đạo<br /> 1= thấp, 9 = cao<br /> 6 - 10<br /> <br /> Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)<br /> <br /> Phong cách<br /> đồng đội<br /> <br /> Sơ đồ lưới quản lý (tiếp)<br /> 5 phong cách quản lý:<br /> <br /> 7<br /> 6<br /> 5<br /> <br /> 5,5<br /> Phong cách<br /> trung dung<br /> <br /> 4<br /> 3<br /> 2<br /> 1 1,1<br /> 1<br /> <br /> Phong cách an<br /> phận<br /> <br /> 2<br /> <br /> 3<br /> <br /> 4<br /> <br /> Phong cách phục<br /> tùng mệnh lệnh<br /> <br /> 5<br /> <br /> 6<br /> <br /> 7<br /> <br /> 8<br /> <br /> 9,1<br /> 9<br /> <br /> Quan tâm đối với sản xuất<br /> <br /> Nguồn: Blake, R.R, Mouton, J.S, et al. Breakthrough in Organization Development. Nov-Dec 1964, pp.136.<br /> 6 - 11<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Quan tâm đối với con người<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Tuy vậy, không phải lúc nào việc chú trọng cả 2 nhóm hành vi này đều hiệu quả. Các<br /> yếu tố tình huống vẫn cần được xét đến<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)<br /> <br /> 9,9<br /> Phong cách câu<br /> lạc bộ<br /> <br /> Những người lãnh đạo chú trọng đến cả 2 nhóm hành vi này sẽ đạt được cả kết<br /> quả công việc lẫn sự hài lòng của nhân viên cao hơn so với những người chỉ chí<br /> trọng đến 1 trong 2 phong cách.<br /> <br /> Sơ đồ lưới Quản lý, Robert Blake & Jane Mouton- là<br /> ma trận 2 chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo là bộ khung<br /> tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau<br /> Các nhóm hành vi lãnh đạo là<br /> <br /> Định hướng nhân viên (employee oriented) – người lãnh đạo<br /> chú trọng vào các mối quan hệ giữa các cá nhân. Những người<br /> lãnh đạo này<br /> <br /> 8<br /> <br /> Người lãnh đạo giúp nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân, thân thiện và dễ tiếp<br /> cận, đối xử công bằng với mọi thành viên trong nhóm.<br /> Thể hiện sự quan tâm của mình tới sự thoải mái, khỏe mạnh, và thỏa mãn với công<br /> việc của nhân viên.<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)<br /> Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)<br /> <br /> Các nghiên cứu tại Đại học Michigan- cũng có mục<br /> tiêu: xác định các đặc điểm hành vi của người lãnh đạo<br /> liên quan đến tính hiệu quả của công việc<br /> <br /> 9 1,9<br /> <br /> Quan tâm (consideration) – một người lãnh đạo có mối quan hệ công việc<br /> được đặc trưng bởi sự tin tưởng hoàn toàn, sự tôn trọng các ý kiến của thuộc<br /> cấp và quan tâm đến tình cảm của họ.<br /> <br /> Phong cách an phận - impoverished (1,1) – người lãnh đạo chỉ có<br /> những nỗ lực tối thiểu để đạt đến mục tiêu và duy trì mối quan hệ giứac<br /> các thành viên trong tổ chức<br /> Phong cách lãnh đạo “bần cùng hóa” này thể hiện một nhà lãnh đạo<br /> có thái độ bất mãn<br /> Không quan tâm đến nhiệm vụ và những người đang làm việc dưới<br /> quyền ông ta.<br /> Chỉ cố gắng ở mức tối thiểu để giữ cho công việc được hoạt động<br /> bình thường.<br /> Phong cách phục tùng mệnh lệnh – task management (9,1) – người<br /> lãnh đạo nhằm tới sự hiệu suất trong hoạt động, là kết quả của việc bố<br /> trí các điều kiện làm việc sao cho sự can thiệp của con người là thấp<br /> nhất.<br /> Chú trọng vào công việc<br /> Thờ ơ với các mối quan hệ cá nhân<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội<br /> <br /> 6 - 12<br /> <br /> 2<br /> <br /> Bài giảng môn Quản trị học<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)<br /> Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)<br /> <br /> CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)<br /> Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)<br /> <br /> Phong cách trung dung - middle-of-the-road (5,5) – Đạt được kết quả<br /> vừa phải qua việc cân bằng các quan tâm công việc và con người.<br /> Phong cách câu lạc bộ - country club (1,9) – thể hiện mức độ quan tâm<br /> rất cao đối với các nhu cầu của con người và tạo ra một môi trường làm<br /> việc thoải mái, thuận tiện.<br /> Nhân viên tự biết phải làm gì với sự giám sát tối thiểu.<br /> Phong cách đồng đội - team management (9,9) – thể hiện mức độ quan<br /> tâm cao đối với cả con người và công việc.<br /> Người lãnh đạo đề ra các mục tiêu cho nhóm, với mức độ quan<br /> trọng tương xứng giữa trách nhiệm cá nhân và các mối quan hệ con<br /> người.<br /> Các mối quan hệ này dựa trên cơ sở mục tiêu của nhóm và điều đó<br /> làm nảy sinh tinh thần hợp tác, sự tin tưởng và tôn trọng giữa mọi<br /> người.<br /> Do đó, phong cách này vừa tạo hiệu quả cao, vừa đem lại sự thỏa<br /> mãn công việc cho nhân viên.<br /> 6 - 13<br /> <br /> Sơ đồ lưới quản lý (tiếp)<br /> Người lãnh đạo cần linh hoạt trong việc áp dụng các phong<br /> cách quản lý sao cho phù hợp với từng tình huống cụ thể.<br /> Mô hình này chỉ giúp khái quát hóa các phong cách lãnh đạo<br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Sơ đồ lưới quản lý (tiếp)<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> <br /> 6 - 15<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> 6 - 14<br /> <br /> Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):<br /> <br /> Các giả định cơ bản<br /> Hiệu quả của người lãnh đạo phụ thuộc vào tình<br /> huống<br /> Khi xem xét phải tách biệt được từng yếu tố tình<br /> huống<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG<br /> <br /> Kết quả hoạt động của nhóm có hiệu quả hay không tùy<br /> thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình<br /> huống.<br /> Mỗi phong cách lãnh đạo chỉ phù hợp với một tình huống<br /> nhất định.<br /> Do vậy, cần xác định các phong cách lãnh đạo và các tình<br /> huống, sau đó tìm ra những kết hợp thích đáng giữa<br /> phong cách và tình huống.<br /> Fiedler sử dụng Phiếu điều tra Đồng nghiệp ít được ưa<br /> thích nhất (Least- P<br /> referred Coworker- LPC) để đánh<br /> giá các phong cách làm việc với thuộc cấp của người<br /> lãnh đạo<br /> 6 - 16<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> Mô hình Fiedler (tiếp)<br /> <br /> Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):<br /> 16 cặp tính từ đối ngược: hài lòng – không hài lòng; buồn tẻ thú vị; thân thiện – không thân thiện; nhiệt tình – lạnh lùng<br /> 1 = xấu nhất; 8 = tốt nhất<br /> <br /> Mô hình giả định rằng phong cách của người lãnh đạo<br /> luôn giống nhau và không thể thay đổi trong những tình<br /> huống khác nhau<br /> 3 yếu tố tình huống có thể tạo thành 8 tình huống có mức<br /> độ thuận lợi khác nhau đối với người lãnh đạo<br /> <br /> Chỉ số LPC cao – Người lãnh đạo nhận được sự đánh giá<br /> cao của những người thuộc cấp<br /> Mối quan hệ cá nhân tốt với đồng nghiệp,<br /> <br /> Chỉ số LPC thấp - Người lãnh đạo nhận được sự đánh giá<br /> tiêu cực từ những người thuộc cấp<br /> Người lãnh đạo định hướng nhiệm vụ (task oriented)<br /> Quan tâm đầu tiên đến năng suất và hoàn thành công việc<br /> <br /> 6 - 17<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Người lãnh đạo định hướng quan hệ (relationship oriented)<br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Chưa trình bày được những thông tin mới trong việc làm rõ các<br /> tình huống phức tạp của phong cách lãnh đạo khi chỉ có rất ít<br /> các dẫn chứng khẳng định phong cách quản lý “9, 9” là phong<br /> cách đem lại hiệu quả cao nhất trong mọi tình huống.<br /> <br /> Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên – mức độ tin tưởng, tin<br /> cậy, và tôn trọng của nhân viên đối với người lãnh đạo (tốt-xấu)<br /> Cấu trúc nhiệm vụ - mức độ các phần việc được quy chuẩn và<br /> quy trình hóa (rõ ràng-không rõ ràng)<br /> Quyền lực chính thức – mức độ ảnh hưởng mà người lãnh đạo<br /> có được từ vị trí chính thức của họ qua các hành động như:<br /> tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương (mạnh-yếu)<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội<br /> <br /> 6 - 18<br /> <br /> 3<br /> <br /> Bài giảng môn Quản trị học<br /> <br /> Kết quả công việc<br /> <br /> Kết quả của Mô hình Fiedler<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> Mô hình Fiedler (tiếp)<br /> <br /> Tốt<br /> <br /> Kết quả của mô hình này chỉ ra rằng (1200 nhóm):<br /> <br /> Định hướng<br /> nhiệm vụ<br /> <br /> Những lãnh đạo định hướng nhiệm vụ sẽ đạt được hiệu quả cao trong các<br /> tình huống rất thuận lợi và rất không thuận lợi đối với họ<br /> Những lãnh đạo định hướng quan hệ phù hợp với các tình huống sự thuận<br /> lợi chỉ ở mức độ trung bình.<br /> <br /> Định hướng<br /> quan hệ<br /> <br /> Gợi ý để cải thiện phong cách lãnh đạo:<br /> <br /> Thuận lợi<br /> <br /> Các tiêu chí<br /> <br /> I<br /> <br /> II<br /> <br /> Quan hệ lãnh đạo- Tốt<br /> nhân viên<br /> Rõ<br /> Cấu trúc nhiệm vụ ràng<br /> Quyền lực<br /> chính thức<br /> <br /> Trung bình<br /> <br /> III<br /> <br /> IV<br /> <br /> Tốt<br /> <br /> Tốt<br /> <br /> Tốt<br /> <br /> Rõ<br /> ràng<br /> <br /> V<br /> Xấu<br /> <br /> Không Không Rõ<br /> rõ ràng rõ ràng ràng<br /> <br /> Mạnh Yếu<br /> <br /> Mạnh Yếu<br /> <br /> Không thuận lợi<br /> <br /> VI<br /> <br /> VII<br /> <br /> Xấu Xấu<br /> <br /> VIII<br /> Xấu<br /> <br /> Rõ Không Không<br /> ràng rõ ràng rõ ràng<br /> <br /> Mạnh Yếu Mạnh<br /> <br /> Yếu<br /> 6 - 19<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Xấu<br /> <br /> Bố trí người lãnh đạo vào những tình huống phù hợp với phong cách của họ<br /> Thay đổi tình huống để phù hợp với người lãnh đạo<br /> Sửa đổi cấu trúc công việc cho rõ ràng hơn<br /> Làm cho quyền lực chính thức mạnh hơn<br /> <br /> Kết quả này được kiểm nghiệm ở một số lượng đáng kể các tình huống<br /> thực tiễn<br /> Tuy nhiên, giả định người lãnh đạo không thể thay đổi phong cách lãnh<br /> đạo là không thực tế.<br /> 6 - 20<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> <br /> Thuyết lãnh đạo tình huống (SLT) của Hersey và Blanchard<br /> Phong cách lãnh đạo thích hợp phù thuộc vào mức độ sẵn<br /> sàng của nhân viên.<br /> <br /> Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard<br /> 4 phong cách lãnh đạo được kết hợp từ 2 nhóm hành vi<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Việc chú trọng vào nhân viên phản ánh một thực tế rằng:<br /> nhân viên chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh<br /> đạo.<br /> Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn<br /> phụ thuộc vào những hành động của các nhân viên<br /> SLT vẫn dựa trên 2 nhóm hành vi lãnh đạo:<br /> Các hành vi nhiệm vụ (cao – thấp)<br /> Các hành vi quan hệ (cao – thấp)<br /> 6 - 21<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Sự sẵn sàng (readiness) – mức độ nhân viên có khả năng và<br /> sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể.<br /> <br /> Mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey và<br /> Blanchard<br /> Chú trọng ít vào nhiệm vụ,<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> <br /> Ủy q<br /> uyền<br /> <br /> ếp<br /> <br /> Thấp<br /> <br /> Cao<br /> <br /> Hành vi nhiệm vụ<br /> Chú trọng ít vào nhiệm vụ, ít<br /> vào quan hệ<br /> <br /> R3<br /> <br /> R2<br /> <br /> Ưu điểm: Mô hình này khá hữu dụng:<br /> <br /> Thấp<br /> R1<br /> <br /> Có khả Có khả Không Không<br /> năng và năng và có khả có khả<br /> Sẵn<br /> không năng và năng và<br /> sàng<br /> sẵn<br /> sẵn sàng không<br /> sàng<br /> sẵn<br /> sàng<br /> Mức độ sẵn sàng của Nhân viên<br /> <br /> Chú trọng nhiều vào nhiệm<br /> vụ, ít vào quan hệ<br /> <br /> 6 - 23<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Hành vi quan hệ<br /> <br /> ti<br /> Trực<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> S3 S2<br /> S4 S1<br /> <br /> Trung bình<br /> <br /> R4<br /> <br /> cặp<br /> <br /> Th<br /> am<br /> <br /> Kèm<br /> <br /> Cao<br /> <br /> 6 - 22<br /> <br /> Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard<br /> <br /> Chú trọng nhiều vào nhiệm<br /> vụ, nhiều vào quan hệ<br /> <br /> nhiều vào quan hệ<br /> <br /> gia<br /> <br /> Cao<br /> <br /> Điều hành trực tiếp – người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi cá<br /> nhân và truyền đạt cách thức nhân viên thực hiện công việc của mình<br /> Nhân viên vừa không đủ năng lực, vừa không đủ tự tin<br /> Kèm cặp - người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ<br /> Nhân viên chưa có đủ khả năng, nhưng sẵn sàng thực hiện những<br /> nhiệm vụ cần thiết<br /> Tham gia – cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia quá trình<br /> ra quyết định<br /> Nhân viên có khả năng, nhưng không sẵn sàng thực hiện công<br /> việc<br /> Ủy quyền – người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ tối<br /> thiểu<br /> Nhân viên có đủ khả năng và sẵn sàng thực hiện công việc<br /> <br /> Các nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo.<br /> Người lãnh đạo phải luôn luôn theo dõi mức độ trưởng thành của cấp dưới<br /> để xác định mức độ kết hợp giữa hành vi điều hành trực tiếp và hành vi hỗ<br /> trợ thích hợp.<br /> Nếu phong cách của nhà lãnh đạo phù hợp thì nó có thể giúp nhân viên gia<br /> tăng mức trưởng thành của họ.<br /> Do đó, khi nhà lãnh đạo thúc đẩy cấp dưới hướng tới mức trưởng thành càng<br /> cao thì phong cách lãnh đạo của công ty càng cần được phát triển theo<br /> hướng có mức độ ủy quyền ngày càng cao hơn.<br /> <br /> Nhược điểm<br /> Giả thiết của mô hình là các nhóm dường như chỉ bao gồm những nhân viên<br /> có cùng mức độ trưởng thành. Thực tế, trong một tập thể, mức độ trưởng<br /> thành của các nhân viên là khác nhau. Vậy có một phong cách lãnh đạo phù<br /> hợp cho mọi đối tượng không?<br /> Công việc thay đổi, công việc đơn giản và công việc phức tạp v.v. đồng thời,<br /> mô hình cũng không phân biệt giữa những nguyên nhân dẫn đến sự chưa<br /> trưởng thành của nhân viên (do thiếu động lực hay do thiếu năng lực, hoặc<br /> do cả 2 nguyên nhân).<br /> 6 - 24<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội<br /> <br /> 4<br /> <br /> Bài giảng môn Quản trị học<br /> <br /> Lựa chọn các quy tắc quyết định tình huống<br /> <br /> Mô hình được xem như một hướng dẫn hữu hiệu<br /> giúp những người quản lý chọn phong cách lãnh<br /> đạo thích hợp với tình huống<br /> 6 - 25<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp)<br /> 5 Phong cách lãnh đạo<br /> Quyết định – lãnh đạo tự ra quyết định, sau đó tuyên bố hoặc<br /> truyền đạt lại cho nhóm.<br /> Tham vấn cá nhân - lãnh đạo ra quyết định sau khi tiếp nhận<br /> những thông tin từ từng thành viên của nhóm<br /> Tham vấn nhóm - lãnh đạo ra quyết định sau khi tiếp nhận<br /> thông tin phản hồi từ các thành viên của nhóm qua các buổi<br /> họp.<br /> Điều tiết – lãnh đạo, đóng vai trò như người điều tiết, xác định<br /> các trục trặc và những ranh giới cho quá trình ra quyết định sau<br /> khi trình bày trước cả nhóm.<br /> Ủy quyền – lãnh đạo cho phép nhân viên trong nhóm ra quyết<br /> định trong những giới hạn quy định<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> Mô hình Lãnh đạo-Tham gia<br /> Victor Vroom và Yetton - liên hệ hành vi lãnh<br /> đạo và sự tham gia với quá trình ra quyết định<br /> Mô hình đưa ra một chuỗi các quy tắc liên tiếp<br /> cần tuân theo để xác định hình thức và mức độ<br /> tham gia trong quá trình ra quyết định<br /> <br /> 6 - 26<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> 6 - 27<br /> <br /> VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> T<br /> <br /> Mức độ quan trọng của quyết định (Cao – Thấp)<br /> Mức độ quan trọng của sự cam kết (cam kết của nhân viên và<br /> lãnh đạo với những quyết định đề ra) (Cao – Thấp)<br /> Chuyên môn của lãnh đạo (Cao – Thấp)<br /> Khả năng thu hút sự cam kết (Cao – Thấp)<br /> Hỗ trợ của nhóm (Cao – Thấp)<br /> Chuyên môn của các thành viên (Cao – Thấp)<br /> Năng lực đồng đội (Cao – Thấp)<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> <br /> C<br /> <br /> C<br /> <br /> C<br /> <br /> T<br /> <br /> T<br /> T<br /> <br /> C<br /> T<br /> <br /> T<br /> <br /> C<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> C<br /> T<br /> C<br /> <br /> C<br /> T<br /> C<br /> T<br /> C<br /> T<br /> C<br /> <br /> C<br /> T<br /> <br /> C<br /> T<br /> <br /> -<br /> <br /> T<br /> -<br /> <br /> T<br /> -<br /> <br /> T<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> C<br /> T<br /> C<br /> T<br /> C<br /> T<br /> C<br /> T<br /> C<br /> <br /> Quyết định<br /> Ủy quyền<br /> Tham vấn (Nhóm)<br /> Điều tiết<br /> Tham vấn (Cá nhân)<br /> Điều tiết<br /> Tham vấn (Cá nhân)<br /> Quyết định<br /> Điều tiết<br /> Tham vấn (Cá nhân)<br /> Quyết định<br /> Ủy quyền<br /> <br /> T<br /> <br /> Điều tiết<br /> <br /> -<br /> <br /> Quyết định<br /> <br /> 6 - 28<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> Mô hình đường dẫn- mục tiêu<br /> <br /> Để sử dụng mô hình này, người lãnh đạo đi từ trái sang phải xác<br /> định xem các biến ngẫu nhiên ở mức độ cao hay thấp.<br /> Sau khi xác định tất cả các biến này cho mọi tình huống, phong<br /> cách lãnh đạo hiệu quả nhất được xác định ở cột ngoài cùng bên<br /> phải.<br /> Mô hình lãnh đạo – tham gia của Vroom chỉ ra cho các nhà lãnh<br /> đạo thấy rằng: tùy theo nhu cầu của mỗi tình huống mà chọn lựa<br /> phong cách lãnh đạo phù hợp. Tuy nhiên, trước khi chọn một<br /> phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải đánh giá tình huống đó.<br /> Nhưng thực tế là có nhiều nhà lãnh đạo không có những kỹ năng lãnh đạo<br /> cốt yếu để điều chỉnh hành vi của họ phù hợp với tình huống cụ thể.<br /> <br /> 6 - 29<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> Mô hình Lãnh đạo- Tham gia (tiếp)<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN<br /> <br /> T<br /> <br /> C<br /> <br /> Năng lực<br /> hiện đại<br /> <br /> C<br /> <br /> Chuyên<br /> môn của<br /> các nhân<br /> viên trong<br /> nhóm<br /> <br /> C<br /> <br /> Các biến ngẫu nhiên tạo ra các tình huống ảnh hưởng đến<br /> phong cách lãnh đạo<br /> <br /> Hỗ trợ<br /> nhóm<br /> <br /> Khả năng<br /> thu hút sự<br /> cam kết<br /> <br /> Chuyên<br /> môn của<br /> lãnh đạo<br /> <br /> Mức độ<br /> quan trọng<br /> của cam<br /> kết<br /> <br /> Mức độ<br /> quan trọng<br /> của quyết<br /> định<br /> <br /> THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)<br /> Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp)<br /> <br /> Robert House – công việc của người quản lý là hỗ trợ nhân viên<br /> trong quá trình đạt được mục tiêu của họ, và đưa ra những định<br /> hướng hoặc hỗ trợ để đảm bảo rằng những mục tiêu này cũng<br /> tương thích với các mục tiêu chung của nhóm hoặc tổ chức<br /> Đường dẫn - mục tiêu: lãnh đạo làm sáng tỏ hướng đi cho nhân<br /> viên đạt được các mục tiêu của mình và làm cho lộ trình xuyên<br /> suốt trở nên thuận lợi hơn bằng cách tối giản các rào cản và hiểm<br /> nguy.<br /> Hành vi của người lãnh đạo sẽ là:<br /> Chấp nhận được đối với nhân viên: nhân viên xem hành vi của lãnh đạo<br /> đem lại cho họ sự thỏa mãn ngay lập tức hoặc lâu dài<br /> Động cơ thúc đẩy đối với nhân viên:<br /> Hành vi lãnh đạo làm cho sự thỏa mãn các nhu cầu của thuộc cấp phụ thuộc vào<br /> việc kết quả công việc hiệu quả<br /> Đem đến những hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ, và những phần thưởng cần thiết<br /> để công việc được hiệu quả.<br /> <br /> Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội<br /> <br /> 6 - 30<br /> <br /> 5<br /> <br />
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2