Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực - Chương 3: Lập kế hoạch HR

L p k ho ch HR L p k ho ch HR

ậ ế ạ ậ ế ạ

L i ích c a k ho ch HR L i ích c a k ho ch HR

ủ ế ạ ủ ế ạ

ợ ợ

1. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. 2. Kết nối các hoạt động nhân sự và mục tiêu tương lai của tổ chức một cách hiệu quả. 3. Tiết kiệm chi phí trong việc tuyển dụng nhân sự mới. 4. Mở rộng cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực, nhằm hỗ trợ các hoạt động nhân sự và các đơn vị tổ chức khác. 5. Tạo ra những nhu cầu lớn, được đáp ứng đối với thị trường lao động. 6. Phối hợp các chương trình quản trị nguồn nhân lực khác nhau, chẳng hạn như kế hoạch hành động dứt khoát và nhu cầu tuyển dụng.

Các c p đ c a k ho ch HR ấ ộ ủ ế ạ Các c p đ c a k ho ch HR ấ ộ ủ ế ạ

Hẹp

Trung bình

Rộng

• Tuyển dụng • Lựa chọn

• Tuyển dụng • Lựa chọn • Đào tạo và Phát triển (T & D)

• Tuyển dụng • Lựa chọn • ĐT và PT • Thông tin NS • Đánh giá năng lực • Hệ thống thưởng • An toàn và Sức khỏe

Mô hình k ho ch HR Mô hình k ho ch HR

ế ạ ế ạ

Giá trị và tiêu chuẩn cá nhân, chiến lược và môi trường chính trị trong nội bộ tổ chức

Quyết định mục tiêu tăng trưởng/cắt giảm của tổ chức

Môi trường kinh tế xã hội, pháp lý, chính trị

Các cơ hội thị trường đã nắm bắt được

Quyết định các mục tiêu HR

Thay đổi về công nghệ

Kiểm tra cơ cấu và kế hoạch công việc

Thay đổi về cấp độ của nguyện vọng và kỹ năng

Kiểm tra các yêu cầu về kỹ năng trong tương lai theo loại nghề nghiệp

Đánh giá tình trạng thiếu hụt hoặc dư thừa HR đối với mỗi loại nghề nghiệp

Thiết lập mục tiêu, kế hoạch và chính sách cụ thể cho công tác tuyển dụng, lựa chọn, sắp xếp công việc, đào tạo, đền bù, khuyến khích, nghỉ rỗi việc, và hoàn thành

Tích h p các m c tiêu HR Tích h p các m c tiêu HR

ụ ụ

ợ ợ

Mục tiêu ở cấp độ chính sách

Mục tiêu của công ty (kế hoạch chiến lược)

Mục tiêu nguồn nhân lực

Mục tiêu trung hạn

Mục tiêu chức năng khác Mục tiêu chức năng khác

Mục tiêu hoạt động hiện tại

Mục tiêu của bộ phận

Mục tiêu của phòng ban Mục tiêu đơn vị

Ví d v m c tiêu HR Ví d v m c tiêu HR

ụ ề ụ ụ ề ụ

1. Nhằm phát triển và triển khai hệ thống “trả lương theo kết quả công

việc” vào tháng 1/2009 (Ngân hàng lớn).

2. Nhằm đạt được các kế hoạch bố trí nhân sự cho năm 20092012

(Công ty Tin học)

3. Giảm mức độ sử dụng lao động khoảng 10%/năm trong các hoạt động

sản xuất hiện nay (Công ty sản xuất nhựa).

4. Bảo đảm rằng các giám sát viên tham gia lớp đào tạo tổng thời gian là

60 tiếng, trước khi được bổ nhiệm vào tháng1/2009.

5. Thiết lập hệ thống hồ sơ năng lực của tất cả các nhân viên trên máy

tính vào 1/4/2009 (Ngân hàng lớn).

6. Giảm 33% tần suất nghỉ việc của nhân viên vào 1/1/2009 (Chuỗi siêu

thị).

7. Tích cực phát triển và triển khai chương trình tuyển dụng nhân sự vào

1/9/2008 (Công ty chứng khoán)

8. Đạt tỷ lệ đề bạt bên trong/bên ngoài là 60/40 trong suốt 3 năm sắp tới

(Công ty Sản xuất Gia dụng).

M c tiêu ho t đ ng c th M c tiêu ho t đ ng c th

ạ ộ ạ ộ

ụ ể ụ ể

ụ ụ

Kế hoạch chiến lược của công ty

Quyết định các mục tiêu cụ thể cho:

Kế hoạch nguồn nhân lực

Chức năng của nguồn nhân lực

Ý kiến phản hồi

• đãi ngộ • đánh giá • khuyến khích • nghỉ rỗi việc • hoàn thành

• tuyển dụng • lựa chọn • sắp xếp công việc • T & D • sức khỏe & sự an toàn

Chính sách, Chương trình, và Hoạt động cụ thể

ệ ậ ệ ậ

ạ

Ai tham gia th c hi n l p K Ai tham gia th c hi n l p K ế ự ế ự ạHo ch HR? Ho ch HR?

B ph n HR

ộ ậ

Các nhà qu n lýả

ữ

ầ ạ

i nh ng b ộ

ế ượ ổ

ậ ụ ể

ế ượ

ớ

ậ

ả

ậ

ạ

ế

ớ

ợ

các nhà qu n lý v nhu ả

ấ ừ ự

ế

ạ ể ữ

ể

ự

c chu n y b i c p lãnh đ o ở ấ

ế ẩ

ạ

ế

• Tham gia vào quá trình xây d ng ự c t ng th c a công ty chi n l ể ủ • Xác đ nh, l a ch n chi n l c HR ự ị ọ t k các h th ng c s d li u • Thi ơ ở ữ ệ ệ ố ế ế ph c v cho vi c l p k ho ch HR ạ ế ệ ậ ụ ụ • Tính toán và phân tích các d li u ữ ệ cung c p t ề c u nhân s ầ • Tri n khai k ho ch nhân s sau khi ể ạ đã đ ượ công ty

• Xác đ nh cung c u t ị ph n c th • Xem xét và th o lu n v i các chuyên gia HR v thông tin cho l p k ế ề ho ch HR • Tích h p k ho ch HR v i các k ế ạ ho ch phòng ban • Ki m soát k ho ch HR đ tìm ra ể ạ nh ng đi m c n thay đ i n u có ổ ế ầ • Xem xét k ho ch thay th nhân ế ạ viên d a trên k ho ch HR ế

ự

ạ

Quy trình l p k ho ch nhân s ậ ế ạ Quy trình l p k ho ch nhân s ậ ế ạ

ự ự

Lập kế hoạch chiến lược

Môi trường bên ngoài/ bên trong

Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Dự báo HR sẵn có

Dự đoán các yêu cầu của HR

So sánh tương quan giữa yêu cầu & nguồn lực sẵn có

Thiếu hụt nhân sự

Dư thừa nhân sự

Cầu = Cung

Tuyển dụng

KHÔNG HÀNH ĐỘNG

Lựa chọn

Tuyển dụng hạn chế, thời gian giảm, về hưu sớm, nghỉ rỗi việc, giảm biên chế

c công ty c công ty

ế ượ ế ượ

Liên h gi a chi n l ệ ữ Liên h gi a chi n l ệ ữ và chi n l và chi n l

c nhân s c nhân s

ế ượ ế ượ

ự ự

Chi n l

ọ

ế

ồ

Chi n l

ế ượ

c nhân l c ự

ế ượ công ty

Tr ng tâm chi n cượ l

Các ho t đ ng ngu n ạ ộ nhân l cự

Chi phí th pấ

ộ ộ ệ ậ ự ỹ • Thăng c p n i b ấ • T p trung vào đào t o ạ • Thuê và đào t o nh ng ữ • Chuyên môn hoá lao đ ngộ • Xây d ng, phát tri n ể các k năng cho các nhân viên hi n t • Hi u su t ấ • Tính n đ nh ị ổ • Ki m soát chi phí ể kh năng nh t đ nh ả ạ ấ ị i ệ ạ • Th i h n k ho ch HR ạ ế ờ ạ

dài

t ệ

ỹ ệ

ỹ ạ

Khác bi hoá

c n thi ầ • Tăng tr ngưở • Đ i m i ớ ổ • Phi t p trung hoá ậ di n r ng các k năng • K năng và công vi c linh ho t, r ng h n ơ ạ ộ • Thuê nh ng k năng ữ t ế ờ ạ ạ • Tuy n d ng ngoài ể ụ • Đào t o h n ch ế ạ • Thuê và đào t o ạ ở ỹ ệ ộ

• Th i h n k ho ch HR ế ng nắ

Mô hình nhân s ự Mô hình nhân s ự

Thời vụ

Thuê ngoài

Hợp đồng dài hạn

Đánh giá s d th a/Thi u h t ế ụ ự ư ừ Đánh giá s d th a/Thi u h t ế ụ ự ư ừ

bắt đầu

Quân số hiện tại Số lượng nhân viên trong nhóm hiện đang tiến hành nghiên cứu

trừ

Số lượng nghỉ việc dự kiến Số nhân viên dự kiến sẽ rời khỏi nhóm hiện tại và theo kế hoạch do nghỉ hưu, bỏ việc, được khuyến khích, hoặc chết..

cộng

Nhu cầu thay thế

Dự kiến Đề bạt theo mục tiêu đặt trước

cộng

Nhu cầu tăng trưởng quyết định theo mục tiêu của đơn vị

Dư thừa

Cung nội bộ dự kiến

Cầu dự kiến

Thiếu hụt

Giải quyết bằng nguồn cung bên ngoài

Phân tích c u HR Phân tích c u HR

ầ ầ

Năng suất lao động Cầu HR

Năm Yếu tố kinh doanh

(Doanh thu theo (Doanh thu/Số nhân (Số lượng nhân

đơn vị tỷ đồng ) viên) viên)

2000 2,351 14.33 164

2001 2,613 11.12 235

2002 2,935 8.34 352

2003 3,306 10.02 330

2004 3,613 11.12 325

2005 3,748 11.12 337

2006 3,880 12.52 310

2007 4,095 12.52 327

2008* 4,283 12.52 342

12.52 355 2009* 4,446 *: s li u d ki n cho t ng lai ố ệ ự ế ươ

Ma tr n l u chuy n Ma tr n l u chuy n

ậ ư ậ ư

ể ể

Lưu chuyển nhân sự

Tình huống

2007

2005

Vị trí 1

Vị trí 2

80% (80)

60% (30)

Vị trí 1 (100) Vị trí 2 (50)

Lý giải

2007

2005

Vị trí 1

Tổng

Rời khỏi công ty

10% (10) 30% (15)

100% (100) 100% (50)

Vị trí 1 (100) Vị trí 2 (50)

Vị trí 2 10% thăng cấp (10) 60% tại nhiệm (30)

80% tại nhiệm (80) 10% bị hạ cấp (5)

Ph Ph

ng pháp d toán chi phí HR ng pháp d toán chi phí HR

ươ ươ

ự ự

c coi là bi n pháp làm gi m

ự

ọ ượ

ệ

l ỷ ệ

ngh ỉ

ả 25% t

Các l a ch n đ vi c:ệ

1.Tăng lương thêm 10,000đ/giờ (lựa chọn 1). 2.Triển khai việc đào tạo và phát triển nghề nghiệp đối với tất cả nhân viên (lựa chọn 2). 3.Gia tăng lợi ích như bảo hiểm, khám chữa bệnh, chăm sóc gia đình (lựa chọn 3). 4.Cho phép nhân viên làm việc theo lịch thời gian linh hoạt hơn (lựa chọn 4).

Thành ph n t o nên C u HR Thành ph n t o nên C u HR

ầ ạ ầ ạ

ầ ầ

Ngắn hạn Chuyên gia Bên ngoài

Xu hướng Tổ chức Yếu tố tạo ra cầu Dự báo Kỹ thuật Cầu đối với Nguồn nhân lực

Dài hạn Khác Lực lượng lao động

Các nguyên nhân t o nên C u v ầ ề ạ Các nguyên nhân t o nên C u v ạ ầ ề ng lai Nhân s trong t ươ ự Nhân s trong t ng lai ươ ự

Tổ chức

Bên ngoài

Lực lượng lao động

• Nền kinh tế • Xã hộiChính trị Pháp lý • Công nghệ • Đối thủ cạnh tranh • Nghỉ hưu • Từ chức • Hết hạn hợp đồng • Mất sức lao động • Nghỉ phép • K ế hoạch chiến lược • Ngân sách • Dự đoán doanh số và sản xuất • Hướng KD mới • Cơ cấu tổ chức và kết cấu công việc

Các K thu t D báo Các K thu t D báo

ậ ự ậ ự

ỹ ỹ

Khác

Chuyên gia

Xu hướng

• Các quyết định ngay và không chính thức •Kỹ thuật nhóm danh nghĩa • Kỹ thuật Delphi

• Phép ngoại suy • Lập chỉ số trợ cấp hưu trí • Phân tích số liệu thống kê • Phân tích ngân sách và kế hoạch • Phân tích thách thức mới • Mô phỏng trên máy tính

Các giai đo n d báo HR Các giai đo n d báo HR

ạ ự ạ ự

Giai đoạn 1

Giai đoạn 2

Giai đoạn 3

Giai đoạn 4

• Tạo mô hình online và mô phỏng trên máy tính về nhu cầu sử dụng,

• Các nhà quản lý thảo luận về mục tiêu, kế hoạch, loại và số lượng nhân sự cần trong ngắn hạn.

• Quy trình lập kế hoạch và lên ngân sách hàng năm, bao gồm cả nhu cầu nguồn nhân lực

sự lưu chuyển nhân sự & chi phí phải bổ sung trong quá trình cập nhật,

• Sử dụng các phân tích tổng hợp bằng máy tính, nghiên cứu căn nguyên của vấn đề và các xu hướng trong tương lai có liên quan đến việc lưu chuyển nhân sự.

• Chủ quan và không chính thức.

• Cụ thể hoá số lượng và chất lượng, nhu cầu nhân sự thật rõ ràng.

• Sử dụng máy tính cho những nhiệm vụ thường nhật, chẳng hạn như kiểm tra các vị trí còn trống, hay tỷ lệ nghỉ việc.

• Xác định những vấn đề cần hành động: cá biệt cho từng đơn vị hay chung cho toàn công ty

dự đoán nhu cầu, lập kế hoạch bố trí nhân sự, cơ hội nghề nghiệp, và kế hoạch chương trình. • Cung cấp thông tin cập nhật, phục vụ các quyết định của ban giám đốc. • Trao đổi dữ liệu với các công ty khác và với chính phủ, chẳng hạn như dữ liệu về kinh tế, nghề nghiệp, và xã hội.

M u d báo cho công ty M u d báo cho công ty

ẫ ự ẫ ự

Sự mất cân bằng

Hỗ trợ

Cấp độ

Mất nhân sự

Cầu trong tương lai

Thế mạnh hiện tại

Thừa

Thiếu

Cản trở sự xúc tiến

Nguồn Nguồn sẵn có sẵn có

Các vị trí dễ Các vị trí dễ mất nhân viên mất nhân viên

Kế hoạch Kế hoạch chiến lược chiến lược và và hoạt động hoạt động

Kế hoạch hành động Kế hoạch hành động Phát triển Phát triển Tuyển dụng Tuyển dụng Xếp đặt lại nhiệm vụ/ Xếp đặt lại nhiệm vụ/ Tái triển khai Tái triển khai

Nhân viên tiềm Nhân viên tiềm năng và đáng năng và đáng khích lệ khích lệ Dữ liệu thể hiện Dữ liệu thể hiện tính biến đổi và tính biến đổi và việc phát triển việc phát triển sự nghiệp sự nghiệp

Nghỉ hưu Nghỉ hưu Thuyên chuyển Thuyên chuyển công tác công tác Từ chức Từ chức

Source: Cascio (1998:157)

Các y u t Các y u t

ế ố ế ố

quy t đ nh cung Nhân s ự quy t đ nh cung Nhân s ự

ế ị ế ị

Bên trong

Kiểm kê Nguồn nhân lực Sơ đồ thay thế Kế hoạch kinh doanh/ phát triển

Cung nguồn nhân lực

Nhu cầu bên ngoài Phân tích thị trường lao động Bên ngoài

Đánh giá ngu n cung n i b ồ Đánh giá ngu n cung n i b ồ

ộ ộ ộ ộ

• Kiểm kê nguồn nhân lực

Kiểm kê các kỹ năng Kiểm kê ban quản trị

• Kế hoạch kế tiếp

Lập kế hoạch liên tục Tuyển dụng từ nguồn nội bộ Kế hoạch kế tiếp mang tính quốc tế

• Sơ đồ thay thế

ố ố

ệ ệ

Th ng kê năng l c hi n có c a đ i ủ ộ ự Th ng kê năng l c hi n có c a đ i ủ ộ ự ngũ nhân sự ngũ nhân sự

• Thông tin vị trí hiện tại • Vị trí trước đây tại công ty • Các kinh nghiệm làm việc quan trọng khác (ví dụ, tại

các công ty khác, trong quân đội,…)

• Trình độ học vấn (bao gồm: bằng cấp, chứng nhận,

chứng chỉ…)

• Kỹ năng ngôn ngữ và kinh nghiệm quốc tế liên quan • Các chương trình đào tạo và phát triển đã tham gia • Trách nhiệm lãnh đạo đối với cộng đồng hoặc

ngành nghề

• Dữ liệu để đánh giá công việc hiện tại và trước kia • Hành động bị kỷ luật • Phần thưởng đã được nhận

Phân tích theo Ma tr n thay th Markov ậ Phân tích theo Ma tr n thay th Markov ậ

ế ế

Ví dụ tại một công ty bán lẻ

2008

Giám đốc cửa hàng

Nhân viên bán hàng

Giám đốc bộ phận

Trưởng các phòng ban

Chuyển đi nới khác

Trợ lý giám đốc cửa hàng

10% 90%

2007 Giám đốc cửa hàng (n = 12)

1 11

Trợ lý giám đốc cửa hàng (n=36)

83% 6% 11%

2 30 4

Giám đốc bộ phận (n=96)

15% 11% 66% 8%

11 63 14 8

Trưởng các phòng ban (n=288)

10% 72% 2% 16%

46 29 207 6

Nhân viên bán hàng (n = 1440)

20% 6% 74%

86 288

Cung dự báo 1066 1072

351

41

92

301

15

S đ thay th S đ thay th

ơ ồ ơ ồ

ế ế

Tổng Giám đốc Ông Nguyễn(58)

A. Thực sự sẵn sàng để đề bạt B. Yêu cầu kinh nghiệm nhiều hơn C. Không phù hợp với công việc

A1 B1

Ô. Lê (53) Bà. Phạm (48)

1. Kết quả làm việc xuất sắc 2. Kết quả công việc chấp nhận được 3. Hoạt động không hiệu quả 4. Kết quả không chấp nhận được

Trợ lý giám đốc Ông Lê (53)

A1 B2

Bà Phạm (48) Ô. Vũ (43)

Giám đốc KD Ông Vũ (43)

Giám đốc nhân sự Bà Phạm (48)

Ô. Trần (50) Ông Đỗ (46)

A1 A1

Bà Đào (46) Bà Trần (41)

A2 B3

Trưởng phòng QC Bà Đào (46)

Trưởng phòng CSKH Bà Trần (41)

Trường phòng T.lương Ông Đỗ (46)

Trường phòng ĐT Ông Trần (50)

Ông Đinh (39) Ông Hà (47)

Bà Phan (41) Ông Lý (36)

Ông Đặng (41) Ông Ngô (32)

Ông Phạm (45) Ông Dương (40)

B3 C3

B1 B2

B2 C1

A2 A3

Đánh giá ngu n cung ngoài ồ Đánh giá ngu n cung ngoài ồ

• Nhu cầu bên ngoài

• Phân tích thị trường lao động

• Thái độ cộng đồng/khách hàng

• Vấn đề nhân khẩu học

Tỷ lệ sinh & tuổi làm việc trung bình

Khuynh hướng nghề nghiệp

Người lao động nước ngoài/Việt kiều

ể

ểKi m soát và Đánh giá Ki m soát và Đánh giá

Sự khác biệt giữa kế hoạch và thực tê

Th c tự ế

K ho ch ế ạ

• Dự đoán các yêu cầu bố trí • Các cấp độ bố trí nhân sự thực tế

nhân sự • Các cấp độ năng suất lao động

• Các mức năng suất lao động thực tế

+

dự kiến • Tỷ lệ luân chuyển nhân sự thực tế

• Tỷ lệ luôn chuyển dự kiến • Chương trình hành động được

• Chương trình hành động theo

triển khai

kế hoạch • Kết quả thực tế của các chương

• Kết quả dự kiến trình hành động

• Kế hoạch Ngân sách • Chi phí các chương trình hành động

• Chi phí chương trình dự kiến • Tỷ lệ lợi ích của các CT này

TẠI SAO?

M t s kinh nghi m tham kh o ả M t s kinh nghi m tham kh o ả

ộ ố ộ ố

ệ ệ

1. Nên sử dụng HTTT Nhân sự như một hệ thống hỗ trợ

quyết định.

2. Có thể sử dụng email và mạng nội bộ để nâng cao khả năng lập kế hoạch và tìm kiếm nguồn nhân lực bổ sung 3. Kế hoạch nhân sự nên được kết hợp với kế hoạch chiến

lược của công ty, đặc biệt là các mục tiêu tăng trưởng của công ty.

4. Nên cân nhắc kỹ các các tác động ngoại cảnh khi triển

khai kế hoạch nhân sự.

5. Thay đổi trong thiết kế công việc phải được thể hiện rõ

ràng trong các kế hoạch nhân sự.

6. Bố trí nhân sự trong kế hoạch nên dựa trên cơ sở gia tăng năng suất, sao cho có thể giúp công ty tiết kiệm chi phí.

M t s kinh nghi m tham kh o ả M t s kinh nghi m tham kh o ả

ộ ố ộ ố

ệ ệ

7. Nên sử dụng công cụ máy tính và mẫu định lượng trong việc đánh

giá dư thừa, thiếu hụt.

8. Các mục tiêu hoạt động cụ thể của mỗi chức năng trong nhân sự

phải được phối hợp với kế hoạch nhân sự tổng thể.

9. Các chương trình nhân sự, các chính sách, và các hoạt động nhân sự phải phù hợp với các hoạt động và mục tiêu của các bộ phận chức năng khác trong tổ chức.

10. Lập Kế hoạch Nhân sự buộc phải có sự tham gia của các cán bộ quản lý các bộ phận chuyên môn và các cán bộ quản lý này phải tham gia vào mọi điểm trong toàn bộ quá trình kế hoạch

11. Kế hoạch nhân sự nên linh hoạt và dễ thích ứng, để có thể thay đổi

khi điều kiện thay đổi.

12. Từ tầm nhìn chiến lược, dự toán chi phí HR phải tạo cơ hội cho cán

bộ chuyên trách nhân sự thực thi được dễ dàng.