Bài giảng Quản trị nhân sự: Bài 6

QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NHÂN VIÊN Performance Evaluation and Management

g ạ

Ngô Quý Nhâm (MBA) Giảng viên ĐH Ngoại Thương g g Email: quynham@gmail.com Tel: 0904063835

MỤC TIÊU:

Mô-đun này giúp cho học viên:  Nắm được cấu trúc của hệ thống quản trị

thành tích (HTQTTT)

 Hiểu rõ mục đích của hệ thống quản trị thành

tích

 Nhận biết thế nào là một hệ thống quản trị

thành tích hiệu quả

 Có khả năng thiết kế một bản đánh giá thành

tích í

 Biết cách gắn kết kết quả đánh giá thành tích

và tạo động lực cho nhân viên

 Nắm được kỹ năng phản hồi kết quả đánh giá

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Quản lý thành tích

  

Quản lý thành tích thông thường bao gồm:  Thống nhất giữa cấp dưới và người quản lý trực tiếp về

 Truyền đạt những kỳ vọng và ưu tiên liên quan đến kế hoạch kinh doanh và năng lực quản lý cốt lõi

 Phản hồi thường xuyên cho cấp dưới về thành tích và cơ hội học hỏi, phát triển của họ nhằm cải thiện thành tích cá nhân Hỗ trợ phát triển cá nhân (trong Năng lực Lãnh đạo Cốt lõi)  Hỗ trợ phát triển cá nhân (trong Năng lực Lãnh đạo Cốt lõi)  Truyền đạt các tiêu chuẩn đánh giá thành tích

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

Kết quả

Chiến lược: Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn; các giá trị

Hành vi cá nhân

• Sản phẩm, thông tin hoặc dịch vụ gì được tạo ra? • Kết quả được đo lường như thế nào?

Các đặc điểm cá nhân: - Kiến thức - Kỹ năng - Khả năng - Các yếu tố khác

Những Ràng buộc: • Văn hóa tổ chức • Môi trường bên ngoài NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

Chiến lược

Hành chính

Phát triển nhân sự

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

KHẢO SÁT VỀ MỤC ĐÍCH SỬ DỤNG ĐGTT

Mục đích sử dụng DN nhỏ

DN lớn

Tổng cộng

Đãi ngộ (lương, thưởng) 80.2 46 3 Cải tiến thành tích 46.3 Cải tiến thành tích 40.3 Phản hồi 29.0 Hồ sơ 26.1 Thăng tiến 5.1 Đào tạo 8.1 Thuyên chuyển 4.9 Miễn nhiệm 2.1 Giãn thợ 1.8 Nghiên cứu nhân sự 0.7 Hoạch định NNL 0.7 Hoạch định NNL

66.7 53 3 53.3 40.6 32.2 22.8 9.4 6.1 6.7 2.8 2.8 2.8 2.8

74.9 48 4 48.4 40.4 30.2 24.8 7.3 7.3 5.6 2.4 2.2 1.5 1.5

Nguồn: A. H. Locher and K. S. Teel, Assessment: Appraisal Trends. Personnel Journal, 67

(9), 1988, p. 140.

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

Gắn kết với chiến lược (Strategic congruence)

Cụ thể (Specificity)

Phù hợp (Validity)

Tin cậy (Reliability)

Khả năng chấp nhận (Acceptability)

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

So sánh

Dựa vào kết quả

Các phương pháp đánh giá

Dựa vào phẩm chất cá nhân

Dựa vào hành vi quan trọng

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Các phương pháp so sánh

 Phương pháp xếp hạng (ranking)

 Phân phối bắt buộc  Phân phối bắt buộc

 Phương pháp so sánh cặp

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Phương pháp đánh giá dựa vào phẩm chất cá nhân (Personal attributes)

 Đánh giá bằng thang điểm (Graphic

Rating Scales)

ỗ

 Đánh giá sử dụng tiêu chuẩn hỗn hợp

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Đánh giá bằng thang điểm

5 = Xuất sắc 4 = Tốt 3 = Đạt yêu cầu 2 = Cần cải thiện 1= Không đạt yêu cầu

Tiêu chí Đánh giá

Kiến thức chuyên môn 1 2 3 4 5

Kỹ năng giao tiếp 1 2 3 4 5

Tinh thần làm việc nhóm Tinh thần làm việc nhóm 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

Kỹ năng nhân sự 1 2 3 4 5

Sáng tạo 1 2 3 4 5

Chủ động 1 2 3 4 5

Giải quyết vấn đề 1 2 3 4 5

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Đánh giá:

 Ưu điểm:  Khả năng ứng dụng

 Hạn chế:  Khó cung cấp thông tin

p phản hồi

cao

 Khó đánh giá chính

 Chỉ cần một mẫu cho tất cả các công việc

xác

 Dễ mắc lỗi khi đánh

giá

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Đánh giá kỹ năng làm việc nhóm đối với quản lý

Cấp độ 1 Hợp tác

Cấp độ 2 Chủ động tham gia vào

nhóm

Cấp độ 3 Lôi kéo mọi người tham gia

vào nhóm

Cấp độ 4 Khuyến khích người khác và Cấp độ 4 Khuyến khích người khác và thúc đẩy hiệu quả

Cấp độ 5 Xây dựng một nhóm gắn kết

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Đánh giá mức độ chủ động

1

2

3

4

5

Nhân viên à l ô này luôn có ó xu hướng trông chờ sự chỉ dẫn của người giám sát

Chủ động thự hiệ thực hiện phần việc được phân công và người giám sát không cần phải thúc giục

Nhân viên hỉ thự hiệ chỉ thực hiện công việc khi có sự thúc giục, giám sát thường xuyên và chặt chẽ của người giám sát sát

Luôn chủ độ động thực thự hiện phần việc được phân công và đưa ra sáng kiến, người giám sát không bao giờ phải bao giờ phải thúc giục

Nhân viên này chủ hủ động thực hiện phần việc được giao, nhưng đôi khi người giám sát vẫn phải thúc giục nhân giục nhân viên này hoàn thành công việc

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Đánh giá sử dụng tiêu chuẩn hỗn hợp

Thiết kế và sử dụng:  Xác định các tiêu chuẩn liên quan đến

thành tích

 Mô tả từng tiêu chuẩn có thể đánh giá được ở 3 mức: tốt, trung bình, kém

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Ba phẩm chất được đánh giá:  Sự chủ động trong công việc (CĐ)  Thông minh (TM)  Quan hệ với người khác (QH)

Cấp độ thành tích:  Cao (C)  Trung bình (TB)  Thấp (T)

CĐ

1. Nhân viên này là người thực sử chủ động. Luôn chủ động đưa ra sáng kiến và người giám sát không bao giờ phải thúc giục

TB 2. Có thể chưa phải là người thông minh xuất chúng, nhân viên này

thông minh hơn nhiều người mà tôi biết thông minh hơn nhiều người mà tôi biết

3. Nhân viên này có xu hướng gây ra những xung đột không cần

thiết với người khác

CĐ

TB 4. Nhìn chung nhân viên này thể hiện sự chủ động nhưng đôi khi người giám sát vẫn phải thúc giục nhân viên này hoàn thành công việc

5. Mặc dù nhân viên này chậm hiểu hơn một vài người và có thể

mất nhiều thời gian hơn để học hỏi điều mới, nhân viên này có trí tuệ ở mức trung bình

6. Nhân viên này luôn thân thiện với mọi người. Nhân viên này có

thể hợp tác với người khác ngay cả khi họ bất đồng với nhau

CĐ

7. Nhân viên này hơi có xu hướng trông chờ sự chỉ dẫn

8. Nhân viên này rất thông minh, học hỏi nhanh

TB Nhân viên này hòa hợp với hầu hết mọi người. Chỉ thỉnh thoảng

nhân viên này mới có bất đồng với người khác trong công việc và chỉ là những chuyện nhỏ

Tính điểm:

Mô tả Điểm số

Cao (C) Trung bình (TB) Thấp (T)

7 + + +

6 0 + +

5 - + +

4 - 0 +

3 - - +

2 - - 0

1 - - -

Ví dụ

Chủ động

Cao Trung bình Thấp

Thông minh

+ + +

0 + +

Quan hệ với người khác

- - 0

Phương pháp đánh giá hành vi

… đánh giá dựa trên các hành vi mà người thực hiện công vi mà người thực hiện công việc cần thể hiện để có thể hoàn thành tốt công việc

 Phương pháp sự kiện quan

trọng

 Thang điểm Quan sát Hành vi

- BOS (Behavior Observation Scales)

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Phân loại hành vi

 Hành vi công việc

 … gắn với quá trình thực hiện

các nhiệm vụ của một công việc  … phải tuân thủ nếu muốn hiệu

quả và chất lượng

 Hành vi bối cảnh (quan hệ)  … gắn với quá trình làm việc

với người khác

 …làm cho môi trường làm việc năng suất hơn và tích cực hơn

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Phương pháp đánh giá hành vi

 Phương pháp Thang điểm

Quan sát Hành vi - BOS (Behavior Observation Scales))

 Xác định 5-15 hành vi cần phải có

để đạt được thành tích cao cho mỗi công việc.

 Đánh giá tần suất thể hiện từng

hành vi theo 5 mức:

Ít khi Í

1. Không bao giờ 2. 3. Thỉnh thoảng 4. Thường xuyên 5. Luôn luôn

 Điểm số cuối cùng là điểm tổng

hoặc điểm bình quân

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Ví dụ: Đánh giá thành tích của Giám sát bán hàng

Hãy đánh giá thành tích bằng cách chỉ ra mức độ thường xuyên thể hiện từng hành vi dưới đây. Hãy ghi điểm số vào phần ô trống bên cạnh:

2 2 = Ít khi Ít khi 1= Không bao giờ

5 5 = Luôn luôn Luôn luôn 4 = Thường xuyên 3 = Thỉnh thoảng

1. Chuẩn bị các báo cáo doanh thu và chi phí một cách chính xác và đúng hạn

2. Chủ động nhận trách nhiệm không chờ được yêu cầu

3. Xác định các giải pháp cho các vấn đề một cách xây 3 Xá định á giải pháp ho á ấn đề một á h â dựng và sáng tạo

4. Hợp tác với người khác trong công việc, nhận biết mong muốn của người khác

5. Xây dựng lịch trình công việc công bằng

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Phương pháp Thang điểm Quan sát Hành vi (BOS)

1. Xác định các hành vi làm việc hiệu quả và kém hiệu quả bằng việc sử dụng Kỹ thuật Sự kiện Quan trọng (CIT) Phân nhóm các hành vi theo các khía cạnh của công 2. Phân nhóm các hành vi theo các khía cạnh của công 2 việc hoặc đặc điểm của nhân viên (được gán tên và định nghĩa) 3. Người quản lý hoặc nhân viên sẽ đánh giá lại danh sách các hành vi

4. Các hành vi sau khi được sàng lọc sẽ được nhóm chuyên gia khác về công việc đánh giá lại tính hiệu quả của các hành vi (đánh giá bằng thang điểm 1-7). Lự á h tí h độ lệ h tiê á hà h i bằ h ẩ h 5 5. Lựa chọn các hành vi bằng cách tính độ lệch tiêu chuẩn 6. Người phân tích sẽ xây dựng một thang điểm cho từng hành vi, gồm cả tên và định nghĩa.

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Đánh giá:

 Hạn chế:  Thời gian phát triển  Chi phí cao  Chi phí cao

 Ưu điểm:  Dễ được sự ủng hộ của cả người đánh giá và cả người đánh giá và người bị đánh giá  Hiệu quả cao trong định hướng hành vi  Hiệu quả cao trong

kiểm soát hành vi và cung cấp thông tin phản hồi

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ DỰA TRÊN KẾT QUẢ

 Là phương pháp đánh giá dựa trên các

mục tiêu và tiêu chuẩn/định mức thành tích cần đạt được đ hà h í h ầ đ

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Chiến lược, kế hoạch kinh doanh và thiết lập mục tiêu

Tầm nhìn/Giá trị/Sứ mệnh

Chiến lược công ty

Mục tiêu kinh doanh

Chiến lược Kinh doanh

Khảo sát tổ chức dựa trên kết quả hoạt động

Mục tiêu của phòng/ bộ phận/Nhóm

Kế hoạch của Phòng/Bộ phận/Phân xưởng

Xác định rõ Vai trò/Trách nhiệm

Mục tiêu cá nhân

Vai trò/Trách nhiệm

Tiêu chuẩn (Thành tích & Năng lực)

Phù hợp

• Thiết lập mục tiêu •Thiết kế Thiết kế • Quản trị

Nhân lực

Thưởng/Khuyến khích

Phù hợp

Phát triển năng lực

(KABS)

Đánh giá kết quả thực hiện

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

CÁC BUỚC THIẾT LẬP MỤC TIÊU

KHHĐ là cơ sở để xác định những ưu

Bước 1

h h t độ

tiên kinh doanh và các nhiệm vụ ưu tiên Các ưu tiên trong mỗi bộ phận chức năng sau khi được thống nhất cần được chia sẽ giữa các bộ phận

Cụ thể hóa Kế h Kế hoạch hoạt động thường niên

Bước 2

 Các mục tiêu cá nhân phải liên quan đến KHHĐ, các

nhiệm vụ ưu tiên, vai trò và trách nhiệm, và phù hợp với bức tranh tổng thể

 Đề ra 3-5 mục tiêu sơ thảo gắn với kết quả công việc

Phác thảo Mục tiêu cá nhân

và Nhân Sự (Form OS1)

 Đảm bảo các mục tiêu đáp ứng tiêu chuẩn SMART

Bước 3

Hoàn chỉnh các mục tiêu chính yếu như là một phần của

Đánh giá Thành tích và Nhân sự (PDR)

Viết các mục tiêu vào mẫu PDR theo định dạng mũi tên Ký tên và nộp cho HR vào cuối tháng 2

Nhà quản lý và cấp dưới đưa ra quyết định cuối cùng về các mục tiêu

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Nguyên tắc thiết lập mục tiêu

Mục tiêu chỉ ra một kết quả hoặc đầu ra cuối cùng rõ

ràng để không dẫn tới việc hiểu sai.

S Cụ thể

(Specific)

Mục tiêu nên là các chỉ tiêu có thể đo được  Các chỉ tiêu công việc thiết yếu (KPI) được kỳ

vọng/chấp nhận được:

M

Đ đượ Đo được (Measurable)

- Chi phí: - Thời gian

- Số lượng: - Chất lượng:

A

Khả thi (Attainable)

Có cơ hội hợp lý để mục tiêu được hoàn thành. Mục tiêu cũng phải thách thức và khơi gợi khát vọng làm việc.

Mục tiêu này liên quan trực tiếp với và trong tầm

R R

Liên quan (Relevant)

ảnh hưởng và liên quan đến các trách nhiệm chính ảnh hưởng và liên quan đến các trách nhiệm chính của công việc của người nắm giữ

Mục tiêu này gắn với một khung thời gian,

ngày/cột mốc thực hiện trong năm cần thực hiện.

T

Có thời hạn (Time-bound)

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Thuyết thiết lập mục tiêu (Goal-setting theory)

Cao

h c

Vùng độ khó Mục tiêu Tối ưu

í t h n à h T

Thấp

Vừa phải Moderate

Thách thức Challenging

Bất khả thi Impossible

Độ khó của mục tiêu

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

SỬ DỤNG BẢN CÂN ĐỐI CHIẾN LƯỢC TRONG THIẾT LẬP MỤC TIÊU (KPIs)

TÀI CHÍNH

đ o

K ế

T i ê u

Balanced Scorecard

h o ạ c h

c h u ẩ n

T h ư ớ c

M ụ c t i ê u

Về mặt tài chính, chúng ta được cổ đông đánh giá ntn?

QUY TRÌNH NỘI BỘ

KHÁCH HÀNG

đ o

T i ê u

c h u ẩ n

T h ư ớ c

M ụ c t i ê u

Tầm nhìn & Chiến lược

K ế h o ạ c h

T h ư ớ c đ o

Để đáp ứng cổ đông và khách hàng, quy trình kinh doanh nào?

Để đạt được tầm nhìn, hình ảnh của chúng ta trước khách hàng ntn? hàng ntn?

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

i

đ o

K ế

M ụ c t i

T ê u

h o ạ c h

c h u ẩ n

T h ư ớ c

ê u

Để đạt được tầm nhìn, chúng ta sẽ duy trì năng lực thay đổi & cải tiến ntn?

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Đánh giá dựa trên kết quả : nên hay không nên?

 Ưu điểm:  Góp phần cải thiện

ạ

thành tích

 Hạn chế:  Không cụ thể hóa hành vi cần thiết để đạt được mục tiêu

 Tránh được các lỗi thông thường

 Xu hướng tập trung

 Thực tiễn và chi phí

thấp

vào mục tiêu ngắn hạn  Khó so sánh được giữa các nhân viên khác nhau

ợ

ậ

 Khó được chấp nhận bởi người sử dụng

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

TIÊU CHÍ

Phương pháp

Gắn kết chiến lược

Tính phù hợp

Mức độ tin cậy

Khả năng chấp nhận

Tính cụ thể

Kém,

Rất thấp

So sánh

Phụ thuộc người Có thể cao nếu đánh giá cẩn thận đánh giá đá h iá ẩ hậ đá h iá

Vừa phải; dễ há phát triển và sử iể à ử dụng

Tương đối thấp

Rất thấp

Cao; dễ phát triển và dễ sử dụng

Thuộc tính/Phẩm chất

Tương đối thấp; có thể được nếu được phát triển cẩn thận

Tương đối thấp; cải thiện bằng việc định nghĩa cụ thể các phẩm chất

Cao

Tương đối cao

Vừa phải

Rất cao

Hành vi

Rất cao

Tương đối cao

Cao

Kết quả

Cao liên quan đến kết quả; thấp liên quan đến hành vi cần thiết

Thiết kế một hệ thống đánh giá

Tìm kiếm sự ủng hộ đối với hệ thống

 Lãnh đạo doanhnghiệp  Quản lý và nhân viên

Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp

Lựa chọn người đánh giá

Lựa chọn thời gian đánh giá

Đảm bảo sự đánh giá công bằng

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Thiết kế một hệ thống đánh giá

Tìm kiếm sự ủng hộ đối với hệ thống

Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp

Lựa chọn người đánh giá

Tiêu chí đánh giá: • Chi phí • Tính thực tiễn • Hiệu quả

Lựa chọn thời gian đánh giá

Đảm bảo sự đánh giá công bằng

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp

Các cứ để lựa chọn phương pháp đánh giá:  Chi phí  Tính thực tiễn  Tính thực tiễn  Hiệu quả

Chi phí Thực tiễn

So sánh

+ + -

ĐG phẩm chất

Định hướng hành vi - - + Kiểm soát hành vi - - + Quyết định nhân sự +/- / - + ĐG hành vi (BOS)

+/- +/-

+/-

ĐG Kết quả

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Thiết kế một hệ thống đánh giá

Tìm kiếm sự ủng hộ đối với hệ thống

Cấp trên t tiế trực tiếp

Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp

Khách hàng Tự đánh giá

Lựa chọn người đánh giá

Đánh giá nhân viên

Lựa chọn thời gian đánh giá

Cấp dưới Đồng nghiệp

Đảm bảo sự đánh giá công bằng

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Thiết kế một hệ thống đánh giá

Tìm kiếm sự ủng hộ đối với hệ thống

Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp

Lựa chọn người đánh giá

Lựa chọn thời gian đánh giá

 Các phương án:  Hàng tháng?  Hàng quý?  Hàng năm? Căn cứ:  Căn cứ:  Thủ tục hành chính  Chi phí  Lợi ích

Đảm bảo sự đánh giá công bằng

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Thiết kế một hệ thống đánh giá

Tìm kiếm sự ủng hộ đối với hệ thống

Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp

Lựa chọn người đánh giá

•Thiết kế hệ thống và vấn đề tác nghiệp

Lựa chọn thời gian đánh giá

• Sự phản đối của nhân viên • Sự phức tạp của HTĐG • Tiêu chí đánh giá • Quy trình, biểu mẫu

Đảm bảo sự đánh giá công bằng

• Khắc phục lỗi chủ quan của người đánh giá

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Phản đối của nhân viên đối với HTĐG

Nguyên nhân:  Không hiểu để làm gì  Không hiểu để làm gì  Đánh giá thành tích nhưng không hướng vào công việc  Đánh giá có thể thấp hơn kì

vọng của họ

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Lỗi chủ quan của người đánh giá:

 Tương phản  Lỗi xu hướngg

 Nhân từ (leniency)  Nghiêm khắc (strictness)  Trung bình chủ nghĩa (central

tendency)

 Thiên vị  thổi phồng (halo error)  Định kiến  hạ thấp (horns error)  Định kiến  hạ thấp (horns error)  Sự kiện gần nhất

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Nguyên nhân gây ra lỗi

Lỗi

Các nguyên nhân

Trí nhớ hớ kém

Yếu tố chính hí h trị

Thủ tuc t hành chính

Tiêu chuẩn h ẩ không rõ ràng

Thông tin ti không đầy đủ

Thiếu quan tâm/chu đáo

Nhân từ

Nghiêm khắc

Trung bình chủ nghĩa

Thổi phồng (Halo)

Thiên vị/Định kiến cá nhân

Sự kiện gần nhất

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Lý do mang tính chính trị trong đánh giá

 Lý do đánh giá “nhân từ”:

 Tối đa hóa mức lương tăng cho cấp dưới  Khuyến khích cấp dưới đang phải chịu những  Khuyến khích cấp dưới đang phải chịu những

khó khăn về mặt cá nhân

 Tránh việc ghi thành tích kém vào hồ sơ của

nhân viên

 Tránh đối đầu với nhân viên có nguy cơ bị thay

thế

 Khuyến khích những người mới bắt đầu có cải  Khuyến khích những người mới bắt đầu có cải

thiện về thành tích

 Người đánh giá tự giải thoát khỏi những nhân viên yếu kém bằng cách giúp nhân viên được thăng tiến

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Lý do mang tính chính trị trong đánh giá

 Lý do đánh giá “nghiêm khắc”:

 Khuyến khích nhân viên làm tốt hơn nữa  Cho những nhân viên chống đối thấy

được quyền lực thuộc về ai

 Khuyến khích cấp dưới sớm dời bỏ tổ

chức

 Phục vụ cho việc chấm dứt hợp đồng có

chủ định chủ định

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

LÀM THẾ NÀO ĐỂ KHẮC PHỤC CÁC LỖI CHỦ QUAN CỦA NGƯỜI ĐÁNH GIÁ

ạ

GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC? g g  Đào tạo người đánh giá:

 giúp họ hiểu rõ các lỗi chủ quan và phát triển chiến lược cần thiết để giảm thiểu lỗi chủ quan

 Đào tạo người đánh giá:

 Nhấn mạnh đến bản chất nhiều mặt của thành

)

tích và giúp người đánh giá hiểu rõ các mặt (tiêu chí) của thành tích

 Thảo luận với người đánh giá về định nghĩa các

mức độ khác nhau gắn với mỗi tiêu chí

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

10 Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến đánh giá kém hiệu quả

83 Tiêu chí đánh giá thành tích không rõ ràng/công cụ đánh giá không hiệu quả

Quan hệ công tác với cấp trên không tốt Q tốt tá ới ấ t ê khô hệ ô 79 79

Thiếu nghiêm trọng thông tin về thành tích thực tế 75

Thiếu phản hồi liên tục về thành tích 67

Đánh giá quá tiêu cực 63

Việc đánh giá mang tính chính trị 54

Thiếu gắn kết với hệ thống lương thưởng 50

Thiếu tập trung vào phát triển năng lực quản trị 42

Thiếu kỹ năng/động cơ đánh giá 33

Nguồn: Clinton O. Longenecker, Why managerial performace appraisals are ineffective: causes and lessons, Career Development, 1997, p.212-218

Quá trình đánh giá thiếu nhất quán 29

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Tại sao Các hệ thống Quản lý thành tích thường thất bại?

 Các quy trình quá phức tạp  Không có ảnh hưởng đến kết quả

công việc công việc

 (Người đánh giá) thiếu kiểm soát

đối với quá trình đánh giá

 Không kết nối với hệ thống đãi

ngộ (lương thưởng)

 Biểu mẫu đánh giá quá dài và

phức tạp

hứ

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Chiến lược cải tiến HTQLTT

 Để người quản lý tham gia vào quá trình

thiết kế hệ thống

ắ

ý ớ

ờ

ả

ệ

 Gắn trách nhiệm của người quản lý với ủ thành tích và sự phát triển của nhân viên của mình

 Đặt ra kỳ vọng rõ ràng về thành tích  Thiết lập các mục tiêu cụ thể cho hệ

thống ố

 Gắn kết đánh giá thành tích với đãi ngộ  Cam kết của lãnh đạo cấp cao

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Quy trình đánh giá

Nhân viên điền vào bản tự đánh giá

Người quản lý đánh giá và hoàn thiện bản đánh giá

Điều chỉnh mức đánh giá và điểm thưởng

(Người quản lý, giám đốc nhân sự, tổng giám đốc)

Họp thông báo kết quả đánh giá

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

QUY TRÌNH THÔNG TIN PHẢN HỒI CHO NHÂN VIÊN

Bắt đầu với bảng tóm tắt thành tích và cơ hội của cá nhân (2-3 phút)

Theo sát từng bước các Chỉ số năng lực chính KPI và kết quả Theo sát từng bước các Chỉ số năng lực chính KPI và kết quả chi tiết (tối đa 10 phút)

Giải thích thang bậc xếp hạng và đảm bảo toàn bộ nhân viên hiểu rõ ý nghĩa/cách thức đánh giá của mỗi thứ hạng

Thông tin xếp hạng cá nhân (xem Thang điểm đánh giá năng lực)

ả HĐKD tổ

t ê kết

ả ế h

ời d

ủ

Giải thích kết quả xếp hạng của mỗi người dựa trên kết quả HĐKD tổng Giải thí h kết ỗi thể, kết quả họat động của bộ phận và đóng góp mỗi cá nhân

Kết thúc với trọng tâm là phạm vi phát triển cho năm tiếp

Lưu ý: Khi cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, hãy nhấn mạnh đến việc các hoạt động của họ giúp cho tôt chức đạt được mục tiêu và sứ mệnh như thế nào.

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

Làm thế nào để phản hồi có hiệu quả

NÊN:

KHÔNG NÊN:

ộ

ọp

ộ

p p  Cung cấp phản hồi một

ộ  Bắt đầu cuộc họp bằng một

vài chủ đề khác

cách cân bằng, cả “tin tốt” và tin xấu

 Không so sánh nhân viên

này với người khác

 Luôn bắt đầu bằng “tin tốt”

 Đừng chuyền trách nhiệm

sang người khác bằng cách nói: “tôi đã cho bạn điểm đánh giá cao nhưng…”

 Nên cụ thể, dựa trên thực tế với các ví dụ liên quan Ngôn ngữ phản hồi phù  Ngôn ngữ phản hồi phù hợp với đánh giá  Tập trung vào kết

quả/thành tích, không tập trung vào cá nhân

NGÔ QUÝ NHÂM, MBA

 Cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên chứ không

phải một năm một lần  Thảo luận trong một môi trường phù hợp Thảo luận trong một môi trường phù hợp  Đề nghị nhân viên tự đánh giá thành tích của họ trước khi

bắt đầu thảo luận

 Khuyến khích cấp dưới tham gia vào quá trình thảo luận  Ghi nhận thành tích tốt của nhân viên bằng việc khen

ngợi  Tập trung vào giải quyết vấn đề Tập trung vào giải quyết vấn đề  Thông tin phản hồi nên tập trung vào hành vi và kết quả,

không tập trung vào cá nhân họ

 Giảm thiểu việc phê phán  Thỏa thuận về mục tiêu cụ thể và thời điểm đánh giá

CUNG CẤP THÔNG TIN PHẢN HỒI VỀ THÀNH TÍCH