Bài thuyết trình: Devising Context Sensitive Approaches To Change: The Example of Glaxo Wellcome giới thiệu về thay đổi tổ chức, mô hình kính vạn hoa, 8 đặc trưng của bối cảnh và 6 lựa chọn thực hiện, ví dụ tại công ty Glaxo Wellcom.
AMBIENT/
Chủ đề:
Nội dung Text: Bài thuyết trình: Devising Context Sensitive Approaches To Change: The Example of Glaxo Wellcome
- Devising Context Sensitive
Approaches To Change: The
Example of Glaxo Wellcome
Random Team
Nguyễn Vĩnh Luận
Hoàng Phương Thảo
Lương Thị Ngọc Quỳnh
Huỳnh Long Hồ
Hồ Thị Kim Cương
1
- Nội dung trình bày
1. Giới thiệu
2. Mô hình kính vạn hoa
3. 8 đặc trưng của bối cảnh và 6 lựa chọn thực
hiện
4. Ví dụ tại Công ty Glaxo Wellcome
5. Nhận xét
2
- Thay đổi tổ chức
Áp dụng công thức thay đổi phù hợp
bối cảnh này
cho các bối cảnh khác => NGUY CƠ
Mô hình của Kotter và Schlesinger, Nutt, Stace và Dunphy:
Tập trung vào những lựa chọn thực hiện thay đổi đặc biệt
Thu hep nhiều đặ c trưng của bối cảnh
Đơn giản hóa phương pháp thay đổi để dễ quản lý => hạn
chế sự thay đổi
Thành kiến/tiềm thức cá nhân tác động lên sự thay đổi
3
- Thay đổi tổ chức
Áp dụng phương pháp dựa vào bối
cảnh sẽ gia tăng
khả năng thành công
Xu Tập trung vào những đặc trưng bối cảnh và lựa chọn thực hiện
hướng
Bằng việc phân tích bối cảnh thay đổi để đánh giá
Lựa những đặc trưng quan trọng nhất, đặc trưng liên
chọn PP quan và chọn ra cách thiết kế phù hợp
Công cụ Kính vạn hoa - Kaleidoscope
4
- Kính vạn hoa (Kaleidoscope)
Vòng ngoài cùng: Liên
quan đến bối cảnh thay đổi
chiến lược của tổ chức
Vòng giữa: Chứa các đặc
trưng của bối cảnh cụ thể
trong một tình huống thay
đổi
Vòng trong cùng: Chứa
các cách chọn lựa thiết kế
tạo ra tác nhân thay đổi khi
thực hiện sự thay đổi.
5
- Tám đặc trưng của bối cảnh
Thời gian mà tổ chức cần
Thời gian - Time
•Sự thay đổi ở quy mô đổi.
để đạt được sự thay nào:
Phạm vi - Scope Các tổ chức về mặt những
Những tổ chức hay Chuyển
đa sản, đang khủng
Táiđộ tài dạng đặc trưng và
Mức
Bảo tồn - Preservation hoạttrị, chuẩn thời tổ chức cần
giáhoảng có ít mực giantháicần
dạng. động nào của và và độ
được duy trì các bảophảntrong
trong nhóm đổi nhânvệ ứng
phải thay và để viên bị
Tính đa dạng - Diversity Ở một tình phận hay phòng
bộ
lại với thay hình.
quá trình bởiđổi?
Để thực hiện thay thaythì năng
ảnh hưởng sự đổi đổi. Sự
bandạng cả việc liên quan đến
Nhữngnày chức. là do sự
hay tổ có thể
đa của tổ chức, cấp quản lý và
Năng lực - Capability lực nhiêu nguồn lực ( tiền,
Bao
tồnchiến lược ở phát triển hóa
nền văn dài
nhânngười, nhiềugianđộ nào?tổ
tại của
con viên cần mức ) mà
thời
Khả năng - Capacity hạn thường có nhiều thời
khác nhau.
chức là sàng nghĩa làvào những
Đây cóđể thay đổi. nhân viên
thể đầu tư
Sự sẵn quyền hạn, hoặc quyền
gian
Sẵn sàng– Readiness thay đổi màđược tác xuất ? thay
nhận thức được đề nhân thay
tự chủ, đã các nhu cầu
đổi và họ cam kếtmong muốn
đổi quan trọng với thay đổi
Quyền lực - Power đó? thực hiện thay đổi.
khi
6
- Sáu lựa chọn thực hiện
Dạng thay đổi
(Change type)
Các dạng thay đổi được thực hiện trong điều kiện về
mức độ và tốc độ của sự thay đổi
Mức độ của sự thay đổi
Chuyển dạng Tái tổ chức
Tốc độ Gia tăng Sự tiến hóa Sự thích nghi
của sự
thay đổi Big bang Cuộc cách mạng Sự tái thiết
7
- Sáu lựa chọn thực hiện
Điểm bắt đầu và phong cách thay đổi
(Change start point and style)
• Thay đổi được bắt đầu từ đâu?
• Phong cách thực hiện của nhà quản lý là phong cách
nào?
• 5 phong cách của sự thay đổi: giáo dục và giao tiếp,
hợp tác/tham gia, can thiệp, chỉ đạo và ép buộc.
8
- Sáu lựa chọn thực hiện
Các mục tiêu và những can thiệp thay đổi
(Change targets and interventions)
• Những can thiệp thay đổi được tập trung vào việc thay đổi
kết quả công việc, hành vi, thái độ và giá trị của nhân viên.
• Các loại đòn bẩy và cơ chế được triển khai dựa trên kỹ
thuật, chính trị, hệ thống văn hóa trong tổ chức. Ngoài ra
còn có một loạt các biện pháp can thiệp giữa các cá nhân
như giáo dục, truyền thông, đào tạo và phát triển cá nhân.
9
- Sáu lựa chọn thực hiện
Những vai trò thay đổi - Change roles
• Ai là người chịu trách nhiệm lãnh đạo và
thực hiện các thay đổi?
• Bao gồm: lãnh đạo (CEO), Chuyên gia tư
vấn bên ngoài, và các đội thực hiện thay đổi.
10
- Xét trường hợp của
Glaxo Wellcome
11
- Phần 1: Công ty Dược phẩm Glaxo 1994
BỐI CẢNH CHUNG: 1988 Glaxo đối mặt với đe dọa:
+ Đe dọa vị thế cạnh tranh
+ Sắp hết hạn bằng sáng chế (1990)
+ Thay đổi dịch vụ y tế quốc gia -> ảnh hưởng đến khách
hàng cốt lõi
-> Tiến hành thay đổi để ứng phó với luật pháp
chính phủ.
NHÂN VIÊN VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC:
+ Nhân viên tự mãn, không sẵn sàng để thay đổi
+ Cấu trúc chức năng phân chia trong tổ chức Nền văn hóa
chậm ra quyết định.
-> GLAXO không có khả năng đáp ứng với những thay
đổi thị trường
12
- Phần 1: Công ty dược phẩm Glaxo 1994
MỤC TIÊU: thiết lập hành vi mong muốn mới.
GIẢI PHÁP: chương trình thay đổi văn hóa theo kế
hoạch – RATIO
THỰC HIỆN: thử nghiệm từ nhà quản lý cấp cao ->
nhân bản cho 700 nhân viên
KẾT QUẢ:
-> Gia tăng sự sẵn sàng để thay đổi
->Tạo ra giá trị năng lực mới
13
- Phần 1: Công ty dược phẩm Glaxo 1994
YẾU TỐ THÚC ĐẨY
+ Thời gian - Time (+): không cấp bách THỜI GIAN
+ Khả năng - Capacity (+): nhiều tiền mặt Thời
TIME Quyền gian
+ Tính đa dạng - Diversity (+): tính đồng nhất về văn
QUYỀN LỰC lực Phạm
hóa cao -> đa dạng thấp POWER vi
+ Phạm vi - Scope (+): qui mô thay đổi là tổ chức lại, QUY MÔ
không phải chuyển dạng Sự sẵn
SCOPE
sàng Sự bảo
YẾU TỐ TRUNG LẬP SỰ SẴN tồn
SÀNG
CÁCH THỨC
+ Quyền lực - Power (n): hạn chế sửTHỰC HIỆN
dụng quyền lực Khả
READINESS năng BẢO TỒN Tính đa
SỰ
+ Năng lực - Capability (n): chưa có kinh nghiệm đối
phó với sự thay đổi
THAY ĐỔI PRESERVATION dạng
Năng lực
YẾU TỐ KÌM HÃM
KHẢ NĂNG
+ Sẵn sàng cho sự thay đổi - Readiness for change (-
CAPACITY
): nhận thức nhu cầu thay đổi thấp, sự tự mãn cao TÍNH ĐA DẠNG
Thúc đẩy
+ Sự bảo tồn - Preservation (-): bảo tồn càng nhiều DIVERSITY
NĂNG LỰC
các lực lượng lao động tài năng càng tốt
Trung lập CAPABILITY
Kìm hãm 14
14
- Time (+)
(-) Constraint • Time on
(n) Neutral
(+) Enabler
Power (n) • Glaxo’s side
• Directors Scope (-)
• Long-term
transformation
Readiness (+) Implementation
• Higher
• Reduced
Options
• Complacency - Change Start- point. Preservation (n)
• Understanding of • Sales force
- Change Style.
need for change • Inimitable asset
- Change Interventions.
Capacity (+) - Change Roles
•Cash, time,
people Diversity (+)
available Capability (+) • Sales division only
• Educated
workforce with
growing
experience of
change
15
Kính vạn hoa Glaxo cuối phần 1 năm 1994 15
- Phần 2: Thay đổi ở Glaxo 1997
Lựa chọn thực hiện
Loại thay đổi: Xuất hiện nhiều hoạt động chuyển dạng
Điểm bắt đầu: Top down
Phong cách thay đổi: tham gia của nhân viên nhiều hơn
chỉ thị của cấp trên
Mục đích thay đổi: kết quả đầu ra và hành vi của cá
nhân
Biện pháp can thiệp: cấu trúc, hệ thống và phát triển cá
nhân
Vai trò thay đổi: lãnh đạo cấp cao, các đội thực hiện
chương trình thay đổi
16
- Phần 2: Thay đổi ở Glaxo 1997
• Tái cấu trúc: Tinh giảm còn 5 vùng, 4 cấp bậc
• Thay đổi chiến lược kinh doanh: tập trung vào
cộng tác với khách hàng, giảm chi phí R&D
– Bán hàng và dịch vụ bổ sung
– Thực hiện chương trình “Tập trung vào khách
hàng” (Customer Focus)
– Liên kết với các công ty sinh học và các trường đại
học
17
- Phần 2: Thay đổi ở Glaxo 1997
• Tăng cường truyền thông
• Nâng cao năng lực nhân viên
– Đổi mới chương trình đào tạo, phát triển
– Thực hiện khung năng lực mới
– Xem xét lại quy trình đánh giá nhân viên
– Xem xét lại hệ thống lương thưởng
18
- Phần 2: Thay đổi ở Glaxo 1997
Kết quả:
Hầu như không có sự thay đổi thái độ theo hướng
chấp nhận rủi ro và làm việc theo đội
Nguyên nhân:
Thiết kế và giải pháp thay đổi còn mang tính lợi
nhuận
Chưa tạo được mức độ cấp thiết đủ mạnh
Mức độ RATIO đạt được không cao
19
- NHẬN XÉT
Glaxo đã đạt được một vài sự thay đổi trong bối
cảnh của tổ chức.
• Nhận thức về sự cần thiết của việc thay đổi và sự
sẵn sàng.
• Glaxo đã muốn đạt được nhiều thay đổi chuyển
dạng hơn trong giai đoạn hai nhưng không đạt
được tất cả.
• Động cơ của một tầm nhìn tốt có thể rất quan
trọng.
20
Thêm vào BST
Báo xấu
Download
Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ
