Khóa luận tốt nghiệp: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH La Mi

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH LA MI

Ngành:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING

Giảng viên hướng dẫn :

TS. Lê Quang Hùng

Sinh viên thực hiện

Hồ Thị Trang

:

MSSV: 1311142398

Lớp: 13DQM08

TP. Hồ Chí Minh, 2017

ii

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH LA MI

Ngành:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING

Giảng viên hướng dẫn :

TS. Lê Quang Hùng

Sinh viên thực hiện

Hồ Thị Trang

:

MSSV: 1311142398

Lớp: 13DQM08

TP. Hồ Chí Minh, 2017

iii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi, những kết quả và số liệu

trong khóa thực tập được thực hiện tại công ty, không sao chép bất kỳ nguồn nào

khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.

TP.HCM, Ngày 17 tháng 7 năm 2017

Sinh viên thực hiện

Hồ Thị Trang

iv

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn thầy Lê Quang Hùng đã đã tận tình

hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp.

Em xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô trường đại học Công Nghệ TP.HCM

đã tận tình truyền đạt kiến thức trong bốn năm em theo học tại trường.

Em xin chân thành cảm ơn các anh, chị trong công ty TNHH La Mi đã tạo

điều kiện thuận lợi và tận tình giúp đỡ trong suốt thời gian em thực tập tại công ty.

Cuối cùng em kính chúc quý thầy, cô và anh, chị trong công ty TNHH La Mi

luôn dồi dào sức khỏe và thành công.

TP.HCM, Ngày 17 tháng 7 năm 2017

Sinh viên thực hiện

Hồ Thị Trang

v

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc ---------

NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN

1311142398 2013-2017

Họ và tên sinh viên : Hồ Thị Trang MSSV : Khoá :

1. Thời gian thực tập

24/4/2017 – 18/6/2017 ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

2. Bộ phận thực tập

Phòng Kinh Doanh ……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

3. Nhận xét chung

Giảng viên hƣớng dẫn

……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………...

vi

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 1

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài .............................................................. 2

4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 2

5. Kết cấu của đề tài ................................................................................................. 2

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI ................................... 3

1.1 Tổng quan về kênh phân phối ............................................................................ 3

1.1.1 Khái niệm và vai trò của phân phối trong Marketing mix ........................... 3

1.1.2 Tổng quan về kênh phân phối ...................................................................... 3

1.1.2.1 Khái niệm kênh phân phối ...................................................................... 3

1.1.2.2 Vai trò của kênh phân phối ..................................................................... 4

1.1.2.3 Các trung gian trong kênh phân phối ...................................................... 5

1.2 Cấu trúc kênh phân phối ..................................................................................... 5

1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng ...................................................... 5

1.2.1.1 Kênh phân phối trực tiếp ........................................................................ 6

1.2.1.2 Kênh phân phối gián tiếp ........................................................................ 6

1.2.2 Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp ................................................. 8

1.3 Tổ chức kênh phân phối ..................................................................................... 8

1.3.1 Hệ thống Marketing theo chiều dọc ............................................................. 9

1.3.1.1 Hệ thống Marketing dọc của công ty ...................................................... 9

1.3.1.2 Hệ thống Marketing dọc theo hợp đồng ................................................. 9

1.3.1.3 Hệ thống Marketing dọc có quản lý ..................................................... 10

1.3.2 Hệ thống Marketing theo chiều ngang ....................................................... 10

1.3.3 Hệ thống Marketing nhiều kênh ................................................................. 10

1.4 Quản trị kênh phân phối ................................................................................... 11

vii

1.4.1 Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối ...................................... 11

1.4.2 Quản trị xung đột trong kênh phân phối ..................................................... 12

1.4.2.1 Phân loại xung đột trong kênh phân phối ............................................. 12

1.4.2.2 Nguyên nhân gây ra các xung đột trong kênh phân phối ..................... 13

1.4.2.3 Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh phân phối .................... 13

1.4.3 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối .............. 14

1.4.4 Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối ................. 14

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .......................................................................................... 15

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI

CÔNG TY TNHH LA MI....................................................................................... 16

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH La Mi ................................................. 16

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .............................................................. 16

2.1.2 Logo và slogan của công ty ........................................................................ 16

2.1.2.1 Logo ...................................................................................................... 16

2.1.2.2 Slogan ................................................................................................... 17

2.1.3 Cơ cấu tổ chức ............................................................................................ 17

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức ........................................................................................ 17

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban ............................................. 18

2.1.3.3 Cơ cấu lao động .................................................................................... 19

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh .............................................................................. 22

2.1.4.1 Sản phẩm của thương hiệu Palmer’s .................................................... 24

2.1.4.2 Sản phẩm của thương hiệu Thick Hair ................................................. 24

2.1.4.3 Sản phẩm của thương hiệu GlucosCare ................................................ 25

2.1.5 Tình hình cạnh tranh trên thị trường dược mỹ phẩm ................................. 25

2.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 – 2016 ........ 26

2.2 Phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi ........ 28

2.2.1 Cấu trúc và tổ chức kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi .................. 28

2.2.1.1 Kênh phân phối trực tiếp ...................................................................... 28

viii

2.2.1.2 Kênh phân phối gián tiếp ...................................................................... 28

2.2.2 Quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi .................................... 30

2.2.2.1 Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối ................................ 30

2.2.2.2 Quản trị xung đột trong kênh phân phối ............................................... 30

2.2.2.3 Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối..................................... 31

2.2.2.4 Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối ............ 31

2.2.3 Các hoạt động hỗ trợ kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi ................ 31

2.3 Nhận xét thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi ........ 34

2.3.1 Ưu điểm ...................................................................................................... 35

2.3.1.1 Hệ thống kênh phân phối đa dạng ........................................................ 35

2.3.1.2 Phân phối cho thương hiệu nổi tiếng trên thế giới ................................ 35

2.3.1.3 Quan tâm đến quyền lợi của khách hàng .............................................. 35

2.3.2 Tồn tại ......................................................................................................... 35

2.3.2.1 Thiếu hụt đội ngũ nhân viên kinh doanh .............................................. 35

2.3.2.2 Nhà phân phối chưa hợp tác nhiệt tình ................................................. 35

2.3.2.3 Chưa khai thác hết thị trường tiềm năng .............................................. 35

2.3.2.4 Sự nhận diện thương hiệu chưa cao ...................................................... 36

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 36

CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP – KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN

HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH LA MI ................... 37

3.1 Quan điểm và phương hướng phát triển của công ty TNHH La Mi ................ 37

3.1.1 Quan điểm phát triển .................................................................................. 37

3.1.2 Phương hướng phát triển ............................................................................ 37

3.2 Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty

TNHH La Mi ............................................................................................................. 37

3.2.1 Tuyển dụng thêm đội ngũ nhân viên kinh doanh ....................................... 37

3.2.2 Tăng cường mối quan hệ mật thiết với nhà phân phối ............................... 38

3.2.3 Phát triển hệ thống đại lý cấp 1 trên toàn quốc .......................................... 39

ix

3.2.4 Một số giải pháp khác ................................................................................. 41

3.3 Kiến nghị .......................................................................................................... 41

3.3.1 Cục Quản Lý Dược Việt Nam tăng cường giám sát thị trường ................. 41

3.3.2 Cục Xúc tiến thương mại hỗ trợ doanh nghiệp xúc tiến thương mại ......... 41

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 42

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 43

x

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

La Mi: Công ty TNHH La Mi

TMĐT: Thương mại điện tử

KPP: Kênh phân phối

xi

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

Bảng 2.1: Thống kê lao động theo giới tính .............................................................. 19

Bảng 2.2: Thống kê lao động theo độ tuổi ................................................................ 20

Bảng 2.3: Thống kê lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật ............................ 21

Bảng 2.4: Tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu giai đoạn 2014 – 2016 ............. 26

Bảng 2.5: Tốc độ phát triển và tốc độ tăng giảm doanh thu giai đoạn

2014 – 2016 ............................................................................................................... 27

xii

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Biểu đồ 2.1: Kết cấu lao động theo giới tính ............................................................ 19

Biểu đồ 2.2: Kết cấu lao động theo độ tuổi ............................................................... 20

Biểu đồ 2.3: Kết cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật ........................... 21

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng ................................................... 6

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối hàng công nghiệp ............................................................ 8

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tại công ty TNHH La Mi ................................................ 17

Sơ đồ 2.2: Cấu trúc kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi ................................. 28

Hình 2.1: Logo công ty TNHH La Mi ...................................................................... 17

Hình 2.2: Dòng sản phẩm ngăn ngừa rạn da trong thai kỳ ....................................... 22

Hình 2.3: Lotion dưỡng chất làm săn chắc da sau khi sinh hoặc giảm cân .............. 23

Hình 2.4: Kem ngăn ngừa nứt nẻ và giảm đau đầu ti ............................................... 23

Hình 2.5: Kem hỗ trợ điều trị & ngăn ngừa hăm tã cho bé ....................................... 24

Hình 2.6: Dầu gội trị Thick Hair ............................................................................... 24

Hình 2.7: Trà thảo dược giúp giảm đường huyết GlucosCare Tea ........................... 25

Hình 2.8: Logo của Palmer’s và các đối thủ cạnh tranh ........................................... 26

Hình 2.9: Trang Facebook của Palmer’s Việt Nam .................................................. 32

Hình 2.10: Trang Facebook của Trà Thảo Dược GlucosCare Việt Nam.................. 32

Hình 2.11: La Mi tại Triễn Lãm Quốc Tế Ngành Bán Lẻ Và Nhượng Quyền

Thương Mại 2017 ...................................................................................................... 33

Hình 2.12: La Mi tại các buổi dùng thử sản phẩm Trà Thảo Dược GlucosCare ...... 34

1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế thị trường mở ra nhiều cơ hội kinh doanh kèm theo đó là sự cạnh

tranh khốc liệt buộc mỗi doanh nghiệp phải có những công cụ riêng để tạo ra lợi thế

cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường. Thế nhưng, việc tạo ra lợi thế cạnh

tranh chưa bao giờ là việc dễ dàng, thậm chí không thể kéo dài theo thời gian. Các

công cụ như quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá,... chỉ có lợi thế ngắn hạn vì thị

trường luôn luôn biến đổi và các đối thủ có thể nhanh chóng làm theo. Trong khi

đó, doanh nghiệp nào có cách thức tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm hay dịch

vụ của mình tốt, tạo ra sự thuận tiện nhanh chóng cho người tiêu dùng thì sẽ góp

phần làm tăng khả năng cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp.

Công ty TNHH La Mi là một doanh nghiệp kinh doanh dược mỹ phẩm có

quy mô nhỏ, sản phẩm của công ty hiện đang gần như có mặt trên khắp cả nước

nhưng lượng tiêu thụ chưa cao, một trong những lí do chính là hệ thống kênh phân

phối của công ty chưa hoàn thiện và phát triển.

Ngày nay, người tiêu dùng ngày càng ưa chuộng các dòng dược mỹ phẩm

bắt nguồn từ tác dụng kép của nó. Dòng sản phẩm này không chỉ nuôi dưỡng và làm

đẹp đơn thuần mà còn kết hợp các thành phần y dược học tiên tiến với tính năng trị

liệu nên có khả năng điều chỉnh và phục hồi các vấn đề về da và tóc. Nhanh chóng

nắm bắt được nhu cầu đó nên hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản

phẩm về dược mỹ phẩm. Trong đó có những thương hiệu đã khẳng định vị trí của

mình trên thị trường và tồn tại cả những sản phẩm trôi nổi kém chất lượng gây nên

sự hoang mang cho người tiêu dùng. Cũng vì những lí do trên nên trong thời gian

thực tập tại công ty, em tiến hành nghiên cứu đề tài: “Giải pháp hoàn thiện hệ

thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích và đánh giá đúng thực trạng hệ thống kênh phân phối hiện nay của

công ty đang áp dụng. Dựa trên những kiến thức đã học kết hợp với tìm hiểu trong

thực tế để đề xuất một số giải pháp, kiến nghị giúp công ty TNHH La Mi khắc phục

những mặt còn tồn tại, tận dụng thời cơ đẩy mạnh phát triển hệ thống kênh phân

2

phối, tạo sự phát triển bền vững trong tương lai.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu đề tài là hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH

La Mi.

 Phạm vi nghiên cứu

- Thời gian nghiên cứu: Từ ngày 24/4/2017 đến 16/7/2017.

- Địa điểm nghiên cứu: Tại công ty TNHH La Mi.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu định tính.

- Phương pháp nghiên cứu thứ cấp bằng cách tìm kiếm thông tin và số liệu liên

quan trên internet, các trang báo điện tử, tài liệu công ty.

- Phương pháp phân tích thống kê.

- Phương pháp nghiên cứu lý luận.

- Phương pháp nghiên cứu thực tiễn.

5. Kết cấu của đề tài

Kết cấu của đề tài bao gồm ba chương:

- Chương 1: Cơ sở lí luận về kênh phân phối.

- Chương 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi.

- Chương 3: Đề xuất giải pháp – kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh

phân phối tại công ty TNHH La Mi.

3

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Tổng quan về kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm và vai trò của phân phối trong Marketing mix

Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp cùng tham gia vào một lĩnh vực kinh

doanh, doanh nghiệp nào đủ tiềm lực có thể tự phân phối sản phẩm của mình đến

tay người tiêu dùng cuối cùng, hoặc sử dụng các nhà trung gian để phân phối hàng

hóa đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất nhằm đạt được mục tiêu của

doanh nghiệp và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Theo Đinh Tiên Minh (2012): “Phân phối trong Marketing là một quá trình

chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện qua

nhiều phương thức khác nhau.”

Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề sản phẩm và dịch vụ được đưa như

thế nào để đến với người dùng. Chính vì là một bộ phận không thể tách rời của

Marketing mix nên các quyết định về phân phối có ảnh hưởng trực tiếp đến các lĩnh

vực khác trong marketing.

Cũng theo Đinh Tiên Minh (2012): “Vai trò của phân phối trong Marketing

mix là đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu. Những quyết định phân phối có ảnh

hưởng đến các quyết định khác của Marketing.”

1.1.2 Tổng quan về kênh phân phối

1.1.2.1 Khái niệm kênh phân phối

Dưới đây là một số định nghĩa về kênh phân phối được đúc kết từ quan điểm

của các tác giả tiêu biểu:

Theo Đinh Tiên Minh (2012): “Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ

chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu

dùng cuối cùng.”

Theo Philip Kotler và Gary Armstrong (2004): “Kênh phân phối là một tập

hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó

quyền sở hữu đối với một hàng hoá cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản

xuất đến người tiêu dùng.”

4

Trong phạm vi khóa luận tốt nghiệp, em nhận thấy quan điểm về kênh phân

phối của Philip Kotler và Gary Armstrong có ý nghĩa tổng quát nhất. Vì vậy em xin

lấy quan điểm trên làm nền tảng để định hướng cho đề tài: “Giải pháp hoàn thiện hệ

thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi”. 1.1.2.2 Vai trò của kênh phân phối

Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định

được vai trò và tầm quan trọng của mình, mang lại nhiều lợi ích cho tất cả các bên

tham gia vào hoạt động marketing.

 Hỗ trợ nghiên cứu marketing

Nhờ sự gần gũi với thị trường, các nhà trung gian là người thấu hiểu nhất

nhu cầu của khách hàng, sau đó sẽ cung cấp thông tin cho nhà sản xuất để họ có

những điều chỉnh trong các quyết định marketing khác như chính sách giá, chính

sách về sản phẩm,...

 Giảm chi phí phân phối cho doanh nghiệp

Nhờ vào các trung gian phân phối, nhà sản xuất có thể tập trung nguồn lực

vào các khâu chính trong dây chuyền giá trị của sản phẩm.

 Giúp cung và cầu gặp nhau

Do khoảng cách về không gian và thời gian giữa nhà sản xuất với người tiêu

dùng nên nhờ vào các trung gian phân phối mà sản phẩm của doanh nghiệp có thể

tìm đến đúng khác hàng mục tiêu.

 Tăng phạm vi tiếp cận với khách hàng cho doanh nghiệp

Nhờ có mạng lưới phân phối mà các nhà sản xuất có thể tiếp cận tới đông

đảo khách hàng ở khắp nơi. Khách hàng có nhiều sự lựa chọn hay có thể mua được

nhiều loại sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau khi chỉ tiếp xúc với một nhà

phân phối.

 Chia sẻ rủi ro với doanh nghiệp

Trong trường hợp mua đứt bán đoạn sản phẩm với nhà phân phối, các trung

gian thương mại đã chia sẻ rủi ro do giá cả biến động với doanh nghiệp. Do vậy,

doanh nghiệp có thể thu hồi vốn nhanh để tái đầu tư vào chu kỳ sản xuất tiếp theo.

 Tạo sự thuận tiện cho khách hàng

Đối với khách hàng thì kênh phân phối đảm bảo luôn luôn có sẵn sản phẩm

với nhiều chủng loại, mẫu mã phù hợp.

5

 Hỗ trợ các hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp

Những nhà trung gian cũng chính là những mắt xích quan trọng trong việc hỗ

trợ các hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp như khuyến mãi, quảng cáo,...

 Hỗ trợ cung cấp dịch vụ cho khách hàng

Các nhà trung gian phân phối có thể hỗ trợ hoặc thay thế nhà sản xuất và

công ty thương mại thực hiện các dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Như vậy, có thể thấy trung gian giữ vai trò rất quan trọng trong phân phối

nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, tạo sự thuận tiện cho khách hàng bằng

cách đưa đúng sản phẩm vào đúng lúc và đúng nơi họ cần.

1.1.2.3 Các trung gian trong kênh phân phối

Những nhà trung gian đã tạo nên hệ thống kênh phân phối sản phẩm của

doanh nghiệp, đây là một thành phần rất quan trọng trong hệ thống Marketing mix.

 Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ là người bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng là cá nhân,

hộ gia đình. Nhà sản xuất, nhà nhập khẩu, nhà bán buôn cũng có thể tham gia bán lẻ

khi họ bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.

 Nhà bán buôn

Nhà bán buôn sẽ bán lại cho trung gian bán lẻ hoặc bán cho nhà sử dụng

công nghiệp, không bán cho người tiêu dùng.

 Đại lý

Đại lý là người thay mặt cho người bán hoặc người mua để thực hiện các

giao dịch với khách hàng và nhận được một khoản hoa hồng hoặc thù lao do bên sử

dụng trả theo hợp đồng đã ký kết.

 Ngƣời môi giới

Người môi giới là người không tham gia mua bán hàng hóa mà là cầu nối

giữa người bán và người mua, không gánh chịu một sự rủi ro nào và được hưởng

thù lao của một hoặc hai bên.

1.2 Cấu trúc kênh phân phối

1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng

Kênh phân phối hàng tiêu dùng được chia làm 2 loại: kênh phân phối trực

tiếp và kênh phân phối gián tiếp.

6

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng

Nguồn: Dựa theo Nguyễn Thượng Thái (2010). Giáo Trình Marketing Căn Bản,

Học Viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông, Lưu hành nội bộ.

1.2.1.1 Kênh phân phối trực tiếp

Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng mà

không hề phải qua bất kỳ trung gian phân phối nào. Có thể thông qua nhân viên bán

hàng của nhà sản xuất đến từng nhà, bán qua những cửa hàng của nhà sản xuất hoặc

qua các hình thức hiện đại như thiết bị bán hàng tự động, bán qua mạng internet,

email, điện thoại.

1.2.1.2 Kênh phân phối gián tiếp

Đây là loại kênh phân phối sử dụng trung gian. Dựa theo kết cấu giữa nhà

sản xuất và trung gian phân phối, kênh phân phối được chia thành kênh phân phối

truyền thống và kênh phân phối hiện đại.

 Kênh phân phối truyền thống

Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối trình tự từ nhà sản xuất qua tất cả

các trung gian phân phối rồi mới đến tay người tiêu dùng, bao gồm: kênh phân phối

- Kênh phân phối 1 cấp: Hàng hóa được sản xuất ra sẽ được phân phối đến tay

1 cấp, kênh phân phối 2 cấp, kênh phân phối 3 cấp.

người tiêu dùng thông qua nhà bán lẻ.

- Kênh phân phối 2 cấp: Hàng hóa sản xuất ra trước hết sẽ được phân phối qua

7

2 trung gian là nhà bán sỉ/nhà bán buôn và nhà bán lẻ rồi mới đến tay người

- Kênh phân phối 3 cấp: Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối qua chuỗi 3

tiêu dùng.

trung gian bao gồm đại lý, nhà bán sỉ/nhà bán buôn, nhà bán lẻ rồi mới đến

tay người tiêu dùng.

 Kênh phân phối hiện đại

Đặc điểm của kênh phân phối hiện đại thể hiện qua không gian trưng bày

rộng rãi, tiện nghi, hiện đại, có dịch vụ hỗ trợ bán hàng, hệ thống quản lý bán

hàng thông qua hệ thống máy tính.

Kênh phân phối hiện đại có nhiều hình dáng tùy theo lĩnh vực mà nó phân

phối. Đối với loại hình tiêu dùng nhanh thì có thể được biết đến với 3 dạng là cửa

hàng tiện lợi, hệ thống siêu thị và đại siêu thị được phân biệt theo quy mô, giá cả

- Cửa hàng tiện lợi: Ở các khu dân cư hay các tòa nhà cao ốc thì có cửa hàng

niêm yết và mật độ số lượng trên một khu vực.

tiện lợi đây là mô hình thay thế cho cửa hàng tạp hóa ở kênh truyền thống.

Sản phẩm chủ yếu là các nhu yếu phẩm hằng ngày, rau quả, thịt cá đông

lạnh. Một số hệ thống cửa hàng tiện lợi rộng khắp ở Việt Nam là CitiMart,

- Hệ thống siêu thị: Các siêu thị như Co-op Mart, Maximax, BigC thay thế cho

Family Mart, Guadian,…

hệ thống chợ truyền thống, với lượng hàng hóa đa dạng hơn từ nhu yếu phẩm

đến các vật dụng văn phòng phẩm. Khu siêu thị kết hợp với khu ăn uống và

các khu mua vui chơi giải trí tạo thành khu phức hợp đa dạng cho người tiêu

dùng. Địa điểm thành lập hệ thống siêu thị là các tuyến đường lớn, có dân cư

- Đại siêu thị: Tại Việt Nam có Metro là đại siêu thị thay thế cho các chợ sỉ,

đông đúc.

chợ đầu mối. Tại đây hàng hóa được bán theo giá sỉ, quy mô lớn nhất và có

thể phân phối lại cho hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện lợi. Địa điểm thành

lập đại siêu thị là các cửa ra vào khu trung tâm lớn.

8

1.2.2 Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp

Do tính chất đặc thù về số lượng người sử dụng sản phẩm công nghiệp

không nhiều, tập trung về mặt địa lý và thường mua với số lượng lớn nên kênh phân

phối hàng công nghiệp thường ngắn hơn các kênh phân phối hàng tiêu dùng.

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối hàng công nghiệp

Nguồn: Dựa theo Nguyễn Thượng Thái (2010). Tài liệu đã dẫn.

Kênh phân phối sản phẩm công nghiệp cũng có hai loại kênh là kênh trực

tiếp và kênh gián tiếp. Kênh trực tiếp thường áp dụng cho các mặt hàng có giá trị

cao cần sự hỗ trợ lớn về kỹ thuật, người mua là doanh nghiệp lớn, quá trình đàm

phán phức tạp.

Nhìn chung, để thiết lập cấu trúc kênh phân phối đem lại hiệu quả cao thì nhà

sản xuất phải dựa vào nhiều yếu tố như: khách hàng mục tiêu, sản phẩm và khả

năng của doanh nghiệp, môi trường cạnh tranh và môi trường vĩ mô.

1.3 Tổ chức kênh phân phối

Một kênh phân phối thường bao gồm nhiều thành viên với các động cơ và

quyền lợi riêng, gắn bó với nhau để thực hiện mục tiêu phân phối chung. Sự thành

công của từng thành viên phụ thuộc vào sự thành công của toàn bộ kênh. Tuy nhiên,

không phải lúc nào các thành viên trong kênh cũng có thể phối hợp nhịp nhàng với

9

nhau để thực hiện mục tiêu chung, điều này còn tùy thuộc vào tổ chức của kênh.

1.3.1 Hệ thống Marketing theo chiều dọc

Đặc điểm của hệ thống Marketing theo chiều dọc (VMS - Vertical Marketing

System) là có một thành viên trong hệ thống làm chủ các thành viên khác, giữ vai

trò lãnh đạo, điều khiển kênh. Người lãnh đạo này thường thống trị về quy mô, có

những chế độ ưu đãi nhằm trói buộc và thiết lập mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với

các thành viên trong hệ thống.

Có ba kiểu hệ thống Marketing theo chiều dọc cơ bản như sau: hệ thống

Marketing dọc của công ty, hệ thống Marketing dọc theo hợp đồng và hệ thống

Marketing dọc có quản lý.

1.3.1.1 Hệ thống Marketing dọc của công ty

Trong hệ thống này các hoạt động từ sản xuất đến phân phối thuộc quyền

kiểm soát của một chủ sở hữu. Các thành viên trong hệ thống thừa nhận sự phụ

thuộc này và tôn trọng vai trò của người chủ sở hữu.

Hệ thống kiểu này được hình thành do quá trình mở rộng về phía trước hoặc

về phía sau trong dây chuyền giá trị của một sản phẩm. Nhà sản xuất có thể mua các

nhà phân phối, hoặc nhà phân phối có thể mua nhà sản xuất để kiểm soát từ khâu

sản xuất đến lưu thông.

Ở Việt Nam, các tổng công ty dệt may, xăng dầu,... đã tổ chức hoạt động

phân phối của mình thông qua hệ thống kênh này.

1.3.1.2 Hệ thống Marketing dọc theo hợp đồng

Hệ thống này bao gồm các công ty độc lập thuộc các giai đoạn khác nhau

của quá trình sản xuất, phân phối. Trong hệ thống này quyền kiểm soát của một chủ

sở hữu. Các thành viên trong hệ thống thừa nhận sự phụ thuộc này và tôn trọng vai

trò của người chủ sở hữu. Sự phụ thuộc được xác định thông qua một hợp đồng.

Tuỳ theo loại hợp đồng, hệ thống có 3 kiểu sau :

- Liên kết tự nguyện của người bán lẻ: Dưới sự bảo trợ của các nhà bán sỉ, các

nhà bán lẻ sẽ liên kết thành những liên đoàn hỗ trợ nhau trong hoạt động

phân phối.

10

- Hợp tác xã của người bán lẻ: Người bán lẻ có thể chủ động tổ chức một liên

minh độc lập để thực hiện nghiệp vụ bán lẻ. Lợi nhuận thu được sẽ phân phối

cho các thành viên trong hợp tác xã tỷ lệ với khối lượng hàng hoá họ đã mua.

Những người bán lẻ không phải là thành viên của hợp tác xã cũng có thể mua

hàng nhưng không được quyền chia lợi nhuận.

- Trung gian có quyền ưu đãi: Là một sự liên kết giữa một bên chủ sở hữu

quyền ưu đãi và một bên là người thụ hưởng quyền ưu đãi trong việc sở hữu

và kinh doanh ở một phạm vi nhất định.

1.3.1.3 Hệ thống Marketing dọc có quản lý

Trong hệ thống này các nhà phân phối không có một hợp đồng ràng buộc

hoặc sự phụ thuộc nào với nhà cung cấp. Quan hệ phụ thuộc dựa vào quy mô và thế

mạnh của một thành viên trong kênh có khả năng chi phối các thành viên khác, phụ

thuộc vào sự chia sẻ những lợi ích mà một thành viên trong kênh tham gia. Các nhà

sản xuất hàng hoá đặc hiệu sẽ cung cấp hàng loạt các chế độ khuyến khích hỗ trợ

nhằm thu hút sự hợp tác từ phía các thành viên trong hệ thống.

Ví dụ: Công ty P&G có đủ uy tín và tiềm lực để phối hợp hoạt động của

những nhà buôn bán trung gian mặt hàng do công ty sản xuất bằng các hoạt động hỗ

trợ trưng bày quầy hàng, khuyến mãi và chính sách giá ưu đãi.

1.3.2 Hệ thống Marketing theo chiều ngang

Khi các công ty không có khả năng tổ chức các hệ thống Marketing theo

chiều dọc do không đủ năng lực hoặc sợ rủi ro, thì có thể liên kết và hợp tác với

nhau để tổ chức kênh phân phối. Đó là hệ thống Marketing theo chiều ngang

(Horizontal Marketing System), có thể gọi đây là hình thức marketing cộng sinh.

Tuy nhiên, hệ thống này có những hạn chế nhất định trong việc phối hợp

hoạt động một tổ chức lớn hơn do một số đơn vị hợp nhất lại. Ngoại trừ việc kết

hợp có thể thực hiện kênh phân phối đặc biệt có hiệu quả hơn là một công ty độc lập

hệ thống marketing theo chiều ngang sẽ không giúp giảm chi phí hay mở rộng vị trí

cạnh tranh của công ty.

1.3.3 Hệ thống Marketing nhiều kênh

Với hệ thống Marketing nhiều kênh (Multichannel Marketing System), công

ty sẽ sử dụng nhiều kênh phân phối để chiếm lĩnh thị trường hoặc phục vụ cho

những nhóm khách hàng khác nhau.

11

Ví dụ: Công ty sản xuất mỹ phẩm có thể bán cho người tiêu dùng qua cửa

hàng bán của công ty, qua các đại lý bán sỉ, các nhà bán lẻ; hoặc công ty cũng có

thể bán cho các khách hàng là các công ty chuyên phân phối mỹ phẩm với số lượng

lớn qua hình thức chào hàng trực tiếp.

Tuy nhiên, để tránh xung đột và để tăng cường hợp tác thì các thành viên

trong kênh phân phối phải phân định rõ vai trò của mỗi thành viên, phối hợp với

nhau để phục vụ thị trường tốt nhất, đạt được hiệu quả chung cao nhất. Đây là bài

toán khó trong quản trị kênh phân phối.

1.4 Quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một chức năng hoạt động của doanh nghiệp, sau

khi đã lựa chọn kênh phân phối thì vấn đề quan trọng tiếp theo là phải quản trị hoạt

động của kênh.

1.4.1 Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối

Giống như tuyển chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành

viên kênh ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hoạt động hiệu quả của kênh.

Trong nhiều trường hợp, khi một nhà sản xuất ở nước ngoài thì danh tiếng

của nhà trung gian trở thành danh tiếng của nhà sản xuất. Vì vậy, sự lựa chọn trung

gian không đúng đắn có thể phá huỷ công việc kinh doanh của công ty.

Quá trình tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:

- Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng.

Khi các nhà marketing đã lựa chọn được mục tiêu và chính sách phù hợp cho

công ty, bước tiếp theo sẽ là việc tìm kiếm trung gian có đủ điều kiện cần

thiết cho việc phát triển kênh phân phối.

- Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.

Việc liệt kê các tiêu chuẩn xác định người trung gian khác nhau tuỳ thuộc

vào loại trung gian công ty cần, cũng như mối quan hệ của họ với công ty.

Một số tiêu chuẩn thường được chú trọng khi xác định trung gian: khả năng

bán hàng, sức mạnh tài chính, sự ổn định và khả năng quản lý, uy tín của

trung gian.

- Bước 3: Thúc đẩy các thành viên của kênh.

Có rất nhiều kĩ thuật để thúc đẩy các trung gian bán hàng nhưng nhìn chung

có thể nhóm lại thành 5 loại:

12

+ Các phần thưởng tài chính.

+ Các phần thưởng tâm lý.

+Sự liên lạc thường xuyên.

+ Sự hỗ trợ của công ty.

+ Sự hợp tác tốt đẹp.

1.4.2 Quản trị xung đột trong kênh phân phối

Cho dù các kênh phân phối được tổ chức tốt đến đâu đi chăng nữa thì trong

kênh không thể tránh khỏi những xung đột và mâu thuẫn. Đây là hành động của một

hay một số thành viên trong kênh phân phối chống lại các thành viên khác vì lợi ích

cục bộ mà làm tổn hại đến lợi ích chung của toàn bộ kênh.

Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải

nhận diện được những xung đột có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp chủ động

xử lý khi nó xảy ra, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhưng cũng có những

nguyên nhân rất khó giải quyết.

1.4.2.1 Phân loại xung đột trong kênh phân phối

 Xung đột chiều dọc

Xung đột chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong

kênh phân phối.

Ví dụ: General Motors đã có thời kỳ mâu thuẫn với các đại lý của mình khi

cố gắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá và quảng cáo theo ý mình.

Một số biểu hiện cụ thể của xung đột dọc của kênh như: xung đột dọc giữa

nhà sản xuất với những người bán sỉ, xung đột giữa nhà sản xuất với người bán lẻ

hàng tiêu dùng đóng gói.

 Xung đột chiều ngang

Xung đột chiều ngang là những mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên cùng

một cấp của kênh phân phối.

Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau nên có

thể thực hiện các chính sách quảng cáo và định giá trái ngược nhau thậm chí cạnh

tranh lẫn nhau.

 Xung đột đa kênh

Tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau

trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.

13

Xung đột đa kênh rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của

kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn do mua hàng số lượng lớn hoặc sẵn sàng bán

với mức lợi nhuận thấp hơn.

1.4.2.2 Nguyên nhân gây ra các xung đột trong kênh phân phối

- Sự khác nhau về mục tiêu theo đuổi của các thành viên khi tham gia kênh:

Một số nguyên nhân cơ bản gây ra những xung đột trong kênh phân phối:

Nhà sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một

chính sách định giá thấp, thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và

- Sự không thích hợp về vai trò và quyền hạn của các thành viên trong kênh:

chạy theo khả năng sinh lời trước mắt.

Nhà sản xuất bán hàng cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán

của mình, nhưng cũng đồng thời khuyến khích các đại lý cố gắng bán hàng

cho những khách hàng lớn. Có thể thấy phạm vi lãnh thổ của thị trường là

- Không thống nhất về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng, các hình thức bổ trợ,

yếu tố chính gây nên mâu thuẫn.

các xung đột liên quan đến phương thức bán hàng, điều kiện mua bán,… liên

quan đến lợi ích của các thành viên.

1.4.2.3 Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh phân phối

Những xung đột trong kênh phân phối không hẳn sẽ mang lại những hậu quả

tiêu cực. Rõ ràng xung đột có thể gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu

quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, nhưng cũng có một số xung

đột tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh, thúc đẩy cải tiến

kênh phân phối để phù hợp hơn với môi trường cạnh tranh. Chính vì vậy giải quyết

xung đột không phải là loại bỏ mà là quản lý tốt hơn xung đột đó.

Giải pháp quan trọng nhất để quản lý xung đột là các thành viên của kênh

phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi.

Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay

thỏa mãn khách hàng. Điều này thực sự cấp bách khi kênh phân phối phải đương

đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, những kênh phân phối khác đang cạnh tranh hiệu

quả hơn, sự thay đổi bất lợi từ pháp luật hay như cầu của khách hàng ngày càng

thay đổi và phức tạp hơn.

14

Cách giải quyết xung đột thứ hai là tiến hành việc trao đổi người giữa hai

hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này có thể làm việc ở

một cấp khác để có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công

việc hợp tác.

Khi xung đột đã trở nên nghiêm trọng, các thành viên của kênh phân phối có

thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay thậm chí là trọng tài

phân xử.

Cuối cùng, để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt thì bộ máy điều hành

phải phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải

quyết xung đột.

1.4.3 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối

Nhà sản xuất hay nhà cung cấp phải định kỳ đánh giá hoạt động của các

thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức lưu kho

trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức

độ hợp tác trong những chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp và

những dịch vụ mà họ cung cấp.

Đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại để sau từng thời kỳ,

đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian trong kênh để đưa ra những hoạt

động khuyến khích thành viên đó. Việc đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu

chuẩn hợp lý và được các thành viên ủng hộ.

1.4.4 Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Việc động viên các trung gian phân phối phải được chú trọng thường xuyên.

Nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng

thông qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa. Vì vậy, ngoài các

điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối, cần bổ sung thêm việc

huấn luyện, giám sát và khuyến khích.

Việc khuyến khích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải

bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian. Người

trung gian thường có tâm lí mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới

là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc

bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua. Đặc biệt, người trung gian gắn các

mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một

bộ trọn gói cho từng khách hàng chứ không phải riêng từng mặt hàng, chính vì vậy

15

nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp nên lưu ý để đưa ra những gói sản phẩm phù hợp để

kích thích người trung gian cũng như khách hàng.

Ngoài ra, muốn có được số liệu tiêu thụ từ người trung gian thì cần phải kích

thích họ, vì những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm,

định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình xúc tiến.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan trọng,

quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phân phối hàng hoá hiệu quả

thì mới có thể thu được tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá

trình sản xuất kinh doanh. Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới

những rủi ro trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí

dẫn tới phá sản.

Để có một hệ thống kênh phân phối hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải cân

nhắc trong khâu lựa chọn loại hình kênh phân phối phù hợp với khả năng của doanh

nghiệp và tạo ra năng lực cạnh tranh.

Việc quản lý chặt chẽ hệ thống kênh phân phối từ việc lựa chọn, huấn luyện

và kích thích các thành viên tham gia kênh, quản lý xung đột trong kênh sẽ thúc đẩy

sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng nhanh nhất và hiệu quả nhất. Đây

không những là thách thức đặt ra cho doanh nghiệp sản xuất mà cho cả doanh

nghiệp thương mại như La Mi. Chúng ta sẽ cùng tiếp tục nghiên cứu thực trạng hệ

thống kênh phân phối của Công ty TNHH La Mi ở chương tiếp theo.

16

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

TẠI CÔNG TY TNHH LA MI

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH La Mi

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH La Mi được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký hoạt

động số 0303340083 đăng ký lần đầu: ngày 17/06/2004 và đăng ký lần thứ 13: ngày

29/08/2016. Với mong muốn nâng cao chất lượng cuộc sống ngày một tốt hơn cho

người dân Việt Nam, công ty TNHH La Mi luôn nỗ lực trong công tác nghiên cứu

và phân phối những sản phẩm giúp hỗ trợ chăm sóc sức khỏe con người.

Từ năm 2004 đến năm 2007, công ty hoạt động với ngành nghề nhập khẩu và

phân phối các thiết bị y tế, chăm sóc sức khỏe cho bệnh viện, phòng khám, thẩm mỹ

viện và spa.

Từ năm 2006, công ty bắt đầu nhập khẩu và phân phối dược mỹ phẩm từ Mỹ

với thương hiệu Palmer’s hơn 100 năm lịch sử. Thời điểm này công ty cũng bắt đầu

ngừng nhập khẩu và phân phối các thiết bị y tế, chăm sóc sức khỏe cho bệnh viện,

phòng khám, thẩm mỹ viện và spa.

Đến năm 2012, La Mi mở rộng nhóm sản phẩm dược mỹ phẩm bằng việc

nhập khẩu và phân phối các sản phẩm của tập đoàn Price Abuse (Malaysia) với các

thương hiệu Thick Hair, Aroma Kids, Skinneed, Episode New York,…

Từ năm 2014, công ty mở rộng nhập khẩu và phân phối nhóm ngành thực

phẩm chức năng, mở đầu bằng sản phẩm Liver Safe Life nhập khẩu từ Hàn Quốc và

sau đó là sản phẩm GlucosCare Tea được nhập khẩu từ Singapore vào năm 2016.

Hiện nay, trụ sở công ty được đặt tại địa chỉ 72/790 Nguyễn Văn Dung,

Phường 3, quận Gò Vấp, Thành phố Hồ Chí Minh.

2.1.2 Logo và slogan của công ty

2.1.2.1 Logo

Logo được sử dụng gam màu cam trên nền trắng. Hình tròn màu cam tượng

trưng cho mặt trời lúc bình minh, đầy năng lượng và hứng khởi cho cuộc sống.

Đường cong màu trắng là cách điệu chữ “L” trong chữ Life – ý nghĩa tiếng việt là

“Cuộc sống” và là chữ cái đầu trong tên của công ty La Mi . Đồng thời đường cong

màu trắng này cũng là biểu hiện con đường rộng mở về phía trước, thể hiện niềm tin

17

vững chắc về tương lai.

Hình 2.1: Logo công ty TNHH La Mi

2.1.2.2 Slogan

Slogan của La Mi là: “less anxious MORE INSPIRED”. Những chữ cái đầu

của slogan ghép lại cũng chính là tên công ty. Với slogan này La Mi ngụ ý rằng sẽ

mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp giúp

người tiêu dùng luôn luôn tự tin và đầy hứng khởi.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức

Dưới đây là cơ cấu tổ chức của công ty TNHH La Mi, do công ty được thành

lập chưa lâu và hoạt động ở quy mô nhỏ nên ban lãnh đạo chủ trương xây dựng bộ

máy tổ chức tinh gọn để tiết kiệm chi phí nhân sự.

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tại công ty TNHH La Mi

(Dữ liệu do phòng kinh doanh cung cấp)

18

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

 Phòng kinh doanh

Nhiệm vụ chính của phòng kinh doanh là tìm kiếm và phát hành đơn hàng từ

công ty đến nhà phân phối, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng bằng nhiều

phương thức khác nhau để đạt sản lượng và tăng doanh số. Nhiệm vụ cụ thể của

từng nhân viên trong phòng kinh doanh như sau:

- Trưởng phòng kinh doanh là người tham mưu với giám đốc để đưa ra những

chương trình bán hàng, tuyển dụng nhân sự.

- Nhân viên kinh doanh: Thu thập thông tin tình hình hoạt động của đối thủ

cạnh tranh, khảo sát thị trường, mở rộng thị trường, tìm nhà phân phối tại các

nhà thuốc, spa, thẩm mĩ viện,…; giới thiệu sản phẩm, thu thập thông tin của

đối thủ cạnh tranh, thái độ phản ứng của khách hàng khi sử dụng các loại sản

phẩm, báo cáo số lượng sản phẩm được tiêu thụ từng ngày.

- Nhân viên thiết kế: Thường xuyên đề xuất các ý tưởng mới liên quan đến

việc phát triển sản phẩm mới và chương trình mới, thiết kế kỹ thuật sản

phẩm, triển khai chế tạo mẫu mô phỏng trước khi tiến hành đại trà.

 Phòng kế toán

- Thực hiện những công việc về nghiệp vụ chuyên môn tài chính kế toán.

- Theo dõi, phản ánh sự vận động kinh doanh của công ty và cố vấn cho ban

lãnh đạo các vấn đề liên quan.

- Hỗ trợ phòng kinh doanh công tác bán hàng, doanh thu công nợ của các nhà

phân phối.

- Hỗ trợ các phòng ban về các vấn đề liên quan đến tài chính.

 Bộ phận kho – giao hàng

- Quản lý hàng tồn, quản lý xuất nhập hàng hoá.

- Kiểm tra, giám sát việc điều phối hàng hoá cho các chi nhánh, khách hàng.

- Phối hợp chặt chẽ với các phòng ban khác để hàng hoá kịp thời cung cấp ra

thị trường.

- Chịu trách nhiệm xử lý những vấn đề phát sinh trong quá trình vận chuyển

hàng hoá đáp ứng yêu cầu khách hàng.

19

Vì cơ cấu tổ chức của công ty thiếu một số phòng ban như phòng tổ chức

hành chính, phòng nhân sự,... nên các vị trí chức năng trên sẽ phối hợp và hỗ trợ

cho nhau để thực hiện tốt những công việc chung.

2.1.3.3 Cơ cấu lao động

 Cơ cấu lao động theo giới tính

Như đã nói ở trên, với chủ trương tận dụng tối đa hiệu quả nguồn nhân lực

nên nhân sự của công ty gói gọn với 10 lao động. Với số lao động nam là 2 người,

chiếm 20% và số lao động nữ là 8 người, chiếm 80% tổng số lao động.

Bảng 2.1: Thống kê lao động theo giới tính

Nam Nữ Tổng

Cơ cấu lao động theo giới tính (người) 2 8 10

Tỷ lệ cơ cấu lao động theo giới tính (%) 20 80 100

(Số liệu do phòng kinh doanh cung cấp)

Biểu đồ 2.1: Kết cấu lao động theo giới tính

Có thể thấy số lao động nam trong công ty ít hơn so với số lao động nữ, điều

này khá hợp lý khi mà lĩnh vực hoạt động của công ty là phân phối dược mỹ phẩm.

Nữ giới thích hợp với những công việc như bán hàng, chào hàng và kí kết hợp

đồng. Tuy nhiên, ngoài số lao động là cán bộ công nhân viên văn phòng, cần thêm

một số lao động là nam giới đảm nhiệm việc bốc xếp ở kho hàng và vận chuyển.

20

 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Nhìn chung độ tuổi lao động tại La Mi khá trẻ, chỉ từ 25 đến 40 tuổi, hứa hẹn

một môi trường làm việc năng động và sáng tạo.

Bảng 2.2: Thống kê lao động theo độ tuổi

< 25 tuổi 25 – 40 tuổi Tổng

Cơ cấu lao động theo độ tuổi 7 3 10 (người)

Tỷ lệ cơ cấu lao động theo 70 30 100 độ tuổi (%)

(Số liệu do phòng kinh doanh cung cấp)

Biểu đồ 2.2: Kết cấu lao động theo độ tuổi

Theo bảng trên, ta thấy số lao động từ 25 tuổi đến 40 tuổi trong công ty

chiếm tỷ trọng là 30%, đây đều là những người giữ những vị trí quan trọng và cần

nhiều kinh nghiệm như giám đốc và trưởng phòng kinh doanh. Lao động dưới 25

tuổi chiếm 70%, họ dễ dàng tiếp thu và sáng tạo nhưng họ lại chính là đối tượng dễ

bị các doanh nghiệp khác lôi cuốn, sự gắn bó đối với doanh nghiệp là chưa cao. Các

nhà lãnh đạo cần phải có các biện pháp hợp lý để nâng cao kiến thức chuyên môn,

giáo dục ý thức và lòng trung thành cho nhân viên, kèm theo đó là các chế độ ưu

đãi, khuyến khích để gia tăng sự gắn bó và tạo động lực làm việc cho họ.

21

 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật

Lao động tại La Mi có trình độ chuyên môn khá cao và được đào tạo bài bản

nên sẽ đáp ứng tốt những yêu cầu trong công việc.

Bảng 2.3: Thống kê lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật

Đại học – Trung Phổ thông Tổng Cao đẳng cấp

Cơ cấu lao động theo trình độ 8 1 1 10 chuyên môn kỹ thuật (người)

Tỷ lệ cơ cấu lao động theo trình 80 10 10 100 độ chuyên môn kỹ thuật (%)

(Số liệu do phòng kinh doanh cung cấp)

Biểu đồ 2.3: Kết cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật

Lao động có trình độ cao đẳng và đại học có 8 người chiếm 80%, điều này

thực sự cần thiết khi khoa học công nghệ phát triển đòi hỏi nguồn nhân lực có trình

độ cao. Bên cạnh đó, lao động có trình độ trung cấp và phổ thông đều chiếm 10%

với 1 người, những lao động này đảm nhiệm những công việc không cần đòi hỏi

trình độ cao như thủ kho và giao hàng. Nhìn chung, cơ cấu lao động theo trình độ

22

chuyên môn kỹ thuật tại La Mi tương đối hợp lý.

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh

La Mi là công ty thương mại chuyên nhập khẩu và phân phối dược mỹ phẩm.

Đặc biệt, dòng sản phẩm ngăn ngừa và điều trị rạn da cho phụ nữ trong thai kì và

sau sinh đã góp phần quan trọng tạo nên tên tuổi cho công ty. Đồng thời công ty còn

kinh doanh thêm một số thực phẩm chức năng để tiếp cận với nhiều khách hàng

mục tiêu hơn. La Mi hiện đang phân phối các sản phẩm thương hiệu Palmer’s từ

Mỹ, thương hiệu Thick Hair từ Malaysia và dòng thực phẩm chức năng GlucosCare

Tea từ Singapore. Dưới đây là một số sản phẩm chủ lực tại công ty được phân loại

theo thương hiệu của từng nhà cung cấp.

2.1.4.1 Sản phẩm của thƣơng hiệu Palmer’s

Thương hiệu Palmer’s thuộc công ty E.T Browne Drug, là một công ty hàng

đầu tại Mỹ tiên phong áp dụng nguyên liệu độc đáo từ tinh chất bơ trái cacao để sản

xuất các loại mỹ phẩm ngăn ngừa rạn da cho phụ nữ khi mang thai. Dưới đây là một

số sản phẩm tiêu biểu của Palmer’s hiện đang được La Mi phân phối.

 Dòng sản phẩm ngăn ngừa rạn da trong thai kỳ

Hình 2.2 : Dòng sản phẩm ngăn ngừa rạn da trong thai kỳ

Dòng sản phẩm này bao gồm: lotion giảm vết rạn khi mang thai (Massage

Lotion for Stretch Marks), dung tích 250 ml; kem giảm vết rạn khi mang thai

(Massage Cream for Stretch Marks), khối lượng 250 gram; bơ đậm đặc ngăn ngừa

rạn da (Tummy Butter for Stretch Marks), khối lượng 250 gram.

Thành phần chính chiết xuất 100% từ tinh chất bơ cacao tự nhiên, collagen,

elastin, vitamin E có tác dụng đặc trị chuyên sâu cho vùng bụng, đùi, mông hay

ngực của phụ nữ trong suốt thai kỳ. Sản phẩm đã được kiểm nghiệm lâm sàng và da

23

liễu về độ an toàn cho da.

 Firming Butter: Lotion săn chắc da sau khi sinh hoặc giảm cân

Hình 2.3: Lotion dưỡng chất làm săn chắc da sau khi sinh hoặc giảm cân

Nhờ công thức độc đáo với sự kết hợp hài hòa giữa các thành phần thiên

nhiên bơ cacao, collagen, elastin, vitamin E và đặc biệt có co-enzyme Q10 giúp

nuôi dưỡng, cung cấp độ ẩm lý tưởng cho da và cải thiện độ đàn hồi hiệu quả, giúp

làm săn chắc hơn sau khi sinh hoặc giảm cân và làm mờ một phần vết rạn da, tái tạo

phục hồi lại làn da và hỗ trợ lấy lại vóc dáng tự nhiên. Sản phẩm đã được kiểm

nghiệm lâm sàng và da liễu về độ an toàn cho da. Chai có dung tích 315 ml.

 Nursing Butter: Kem ngăn ngừa nứt nẻ và giảm đau đầu ti

Hình 2.4: Kem ngăn ngừa nứt nẻ và giảm đau đầu ti

Với thành phần chính tự nhiên là tinh chất bơ cacao giúp nuôi dưỡng, giữ

ẩm, đàn hồi và pro-vitamin B5 làm giảm đau núm vú và nứt có thể xảy ra khi cho

con bú. Sản phẩm đã được kiểm chứng qua lâm sàng và da liễu là 100% an toàn cho

bé. Tuýp có khối lượng 30 gram.

24

 Bottom Butter Nappy Cream Original Formula: Kem hỗ trợ điều trị &

ngăn ngừa hăm tã cho bé

Hình 2.5: Kem hỗ trợ điều trị & ngăn ngừa hăm tã cho bé

Với thành phần chính tinh chất bơ ca cao nguyên chất, vitamin A, D & pro

vitamin B5 giúp điều trị và ngăn ngừa hăm tã cho bé, làm cho da bé luôn mềm mại,

mịn màng và khô thoáng. Sản phẩm đã được kiểm chứng qua lâm sàng và da liễu là

100% an toàn cho bé. Tuýp có khối lượng 125 gram.

Ngoài những sản phẩm chủ chốt trên, La Mi còn nhập khẩu một số sản phẩm

khác của thương hiệu Palmer’s như: son dưỡng môi, dầu gội, dầu xả, kem tẩy lông,

kem dưỡng da, sữa rửa mặt,... Tuy nhiên, doanh thu mang lại từ những sản phẩm

này thấp hơn rất nhiều so với các sản phẩm chăm sóc mẹ và bé kể trên.

2.1.4.2 Sản phẩm của thƣơng hiệu Thick Hair

La Mi nhập khẩu hai sản phẩm thuộc tập đoàn Price Abuse (Malaysia) là dầu

gội chống rụng tóc (Thick Hair Hair Revival Treatment Daily Mild Shampoo) và

dầu gội trị gàu (Thick Hair Anti-Dandruff Treatment Dand Away Healthy Scalp

Shampoo).

Hình 2.6 : Dầu gội Thick Hair

Với công thức đậu nành tự nhiên, kết hợp với các thành phần tự nhiên khác

cho phương thức điều trị chuyên sâu. Dầu gội có công dụng chống lại tác động của

triệu chứng tự miễn dịch và viêm nhiễm gây rụng tóc, làm sạch da đầu, tăng sự tuần

hoàn và trao đổi chất oxy hóa, nuôi dưỡng và cải thiện bề mặt da đầu, ngăn ngừa

rụng tóc và tạo một môi trường thuận tiện cho tóc phát triển mọc trở lại tự nhiên.

25

Sản phẩm đã được kiểm nghiệm bởi chuyên gia da liễu. Chai có dung tích 300 ml.

2.1.4.3 Sản phẩm của thƣơng hiệu GlucosCare

La Mi là nhà phân phối độc quyền sản phẩm Trà thảo dược giúp giảm đường

huyết GlucosCare Tea tại Việt Nam, có xuất xứ từ Singapore.

Sản phẩm này là sự kết hợp khoa học của dây thìa canh và lá trà xanh, bao

gồm 24 gói trà trong mỗi hộp. Có tác dụng hỗ trợ giảm và ổn định đường huyết,

phòng ngừa biến chứng bệnh tiểu đường, hộ trợ giảm mỡ máu, ngăn ngừa xơ vữa

mạch máu, hỗ trợ giảm cân. Sản phẩm này đã được chứng minh lâm sàng tại

Singapore và Malaysia.

Hình 2.7: Trà thảo dược giúp giảm đường huyết GlucosCare Tea

2.1.5 Tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng dƣợc mỹ phẩm

Thị trường dược mỹ phẩm Việt Nam đang rất tiềm năng với các thương hiệu

uy tín đến từ các quốc gia nổi tiếng về mỹ phẩm trên thế giới. Người tiêu dùng ngày

càng quan tâm đến việc chăm sóc da và sẵn sàng chi nhiều tiền hơn cho những sản

phẩm chất lượng cao, sự cạnh tranh giúp cho người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn

hơn.

Đối với dòng sản phẩm chăm sóc da cho phụ nữ trong thai kì, sau sinh và các

sản phẩm cho em bé thì ngoài Palmer’s ra còn có những thương hiệu cạnh tranh

khác tại Việt Nam như: BioOil, Gerber, Vichy,… Đối với đối tượng khách hàng đặc

biệt này, khi họ đã tin dùng một thương hiệu nào thì sẽ gắn bó lâu dài với thương

hiệu đó. Là nhà phân phối chính thức của Palmer’s tại Việt Nam, La Mi cần phải nỗ

lực để đưa ra những cách thức cạnh tranh với các đối thủ mạnh này.

26

Hình 2.8: Logo của Palmer’s và các đối thủ cạnh tranh

Ngoài ra, đối với dòng sản phẩm dầu gội và thực phẩm chức năng thì La Mi

cần thêm thời gian để phân tích kĩ thị trường vì đây đều là những sản phẩm La Mi

nhập về không lâu.

2.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 – 2016

 Tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu giai đoạn 2014 – 2016

Ngày nay, nhu cầu làm đẹp của người dân tăng cao và đặc biệt là sự hiểu biết

về dược mỹ phẩm, thêm vào đó là sự gia tăng về thu nhập đã khiến cho dược mỹ

phẩm có điều kiện trở thành loại sản phẩm thông dụng. Phân tích doanh thu của La

Mi từ năm 2014 đến năm 2016 để thấy rõ tình hình kinh doanh trong giai đoạn này.

Bảng 2.4: Tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu giai đoạn 2014 – 2016

Doanh Thu (tỷ đồng) Năm Kế Hoạch Thực Hiện Chênh Lệch

2014 60 72 12

2015 85 93 8

2016 120 90 -30

(Số liệu do phòng kinh doanh cung cấp)

Năm 2014, doanh thu của La Mi đạt 72 tỷ đồng và vượt 12 tỷ đồng so với kế

hoạch đề ra. Năm 2015, doanh thu đạt 93 tỷ đồng và vượt 8 tỷ đồng so với kế hoạch

đề ra. Năm 2016, doanh thu đạt 90 tỷ so với năm 2015 và thấp hơn 30 tỷ so với kế

hoạch đề ra. Có thể thấy chỉ tiêu doanh thu của La Mi đều vượt mức kế hoạch trong

năm 2014 và năm 2015, còn năm 2016 lại không đạt chỉ tiêu. Chúng ta sẽ phân tích

tốc độ phát triển và tốc độ tăng giảm doanh thu giai đoạn 2014 – 2016, phân tích

27

nguyên nhân dẫn đến sự tăng giảm đó.

 Tốc độ phát triển và tốc độ tăng giảm doanh thu giai đoạn 2014 – 2016

Bảng 2.5: Tốc độ phát triển và tốc độ tăng giảm doanh thu giai đoạn

2014 - 2016

Chỉ tiêu 2014 2015 2016

Doanh thu thực hiện (tỷ đồng) 93 90 72

129.17 96.77 100 Tốc độ phát triển liên hoàn (%)

129.17 125 100 Tốc độ phát triển định gốc (%)

29.17 -3.23 Tốc độ tăng giảm liên hoàn (%)

29.17 25 Tốc độ tăng giảm định gốc (%)

111.8 Tốc độ phát triển bình quân (%)

11.8 Tốc độ tăng bình quân (%)

(Số liệu do phòng kinh doanh cung cấp)

Tốc độ phát triển bình quân về doanh thu trong giai đoạn 2014 – 2016 là

111.8%/năm và tốc độ tăng giảm bình quân là 11.8%/năm. Tuy nhiên tốc độ tăng

giảm lại không đồng đều.

Năm 2015, doanh thu tăng 29.17% so với năm 2014, do giai đoạn này công

ty quyết định nhập khẩu thêm mặt hàng thực phẩm chức năng. Nhờ vào thành công

đó nên doanh thu của dòng sản phẩm này đã góp phần thúc đẩy tổng doanh thu của

công ty.

Riêng năm 2016, do sự cố từ nhà cung cấp Palmer’s tại Mỹ ngừng sản xuất

một số mặt hàng nên La Mi bị thiếu hụt nguồn hàng dẫn đến doanh thu giảm 3.23%

so với năm 2015. Trong thời gian tới, La Mi cần dự đoán tốt hơn lượng hàng hóa

bán ra để có thể dự trữ được lượng hàng cần thiết, đồng thời cần nghiên cứu thêm

những nhà cung cấp tiềm năng khác để đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn và

giúp cho doanh thu luôn đạt mức ổn định.

28

2.2 Phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi

2.2.1 Cấu trúc và tổ chức kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi

Với đặc thù của ngành dược mỹ phẩm và điều kiện thức tế, lãnh đạo công ty

đã lựa chọn cấu trúc kênh phân phối của công ty là dạng kênh hỗn hợp, bao gồm

kênh trực tiếp và kênh gián tiếp.

Sơ đồ 2.2: Cấu trúc kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi

(Dữ liệu do phòng kinh doanh cung cấp)

2.2.1.1 Kênh phân phối trực tiếp

Công ty bán hàng qua website của công ty ( http://lami.com.vn) và qua trang

Facebook nhằm tương tác với khách hàng mà không bị giới hạn không gian và thời

gian. Điều này giúp công ty gần gũi với khách hàng, thu thập được những thông tin

cần thiết, đồng thời còn giúp công ty quảng bá hình ảnh thông qua sự tương tác trực

tiếp này.

2.2.1.2 Kênh phân phối gián tiếp

 Kênh hiện đại

Công ty phân phối cho các hệ thống chuỗi cửa hàng như: Guardian,

Medicare, Tuticare, Con Cưng,… và tại các siêu thị Aeon, BigC. Số lượng cửa hàng

thuộc kênh phân phối hiện đại của La Mi đạt gần 1000 cửa hàng trên toàn quốc. La

29

Mi phân phối hàng cho tổng công ty quản lý về kho tổng, sau đó phân bố hàng hóa

về các cửa hàng bán lẻ.

Ngoài ra, công ty còn bán hàng trên các sàn thương mại điện tử như: Lazada,

- Sau khi ký kết hợp đồng cung ứng hàng hóa, công ty và đối tác sàn TMĐT sẽ

Sendo, Adayroi, Shopee, Tiki. Quy trình bán hàng chung trên sàn TMĐT như sau:

- Khi phát sinh đơn hàng, công ty sẽ duyệt đơn và chuyển hàng cho đơn vị vận

phối hợp đăng thông tin sản phẩm lên sàn TMĐT.

- Đơn vị vận chuyển giao hàng và báo cáo giao hàng, nộp tiền hàng cho sàn

chuyển.

- Sàn TMĐT thanh toán phần tiền hàng cho công ty sau khi đối chiếu và trừ đi

TMĐT.

mức chiết khấu được hưởng từ công ty.

 Kênh truyền thống

Các đại lý cấp 1 với số lượng gần 500 nhà thuốc và cửa hàng mỹ phẩm trên

toàn quốc. Hình thức bán hàng qua kênh truyền thống như sau:

- Công ty giao hàng trực tiếp đến các cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc bằng

đường bộ hoặc đường hàng không.

- Cửa hàng thanh toán tiền hàng ngay khi đặt hàng hoặc chính sách công nợ

theo từng khách hàng riêng biệt.

- Công ty chiết khấu trực tiếp trên đơn hàng giao cho cửa hàng hoặc trừ vào

phần công nợ trong mỗi kỳ thanh toán.

- Hỗ trợ các chương trình khuyến mại cho cửa hàng theo từng thời điểm dựa

vào kế hoạch và tình hình kinh doanh.

Với cấu trúc kênh phân phối trên, có thể thấy La Mi tổ chức hệ thống

Marketing nhiều kênh để chiếm lĩnh thị trường để phục vụ cho những nhóm khách

hàng khác nhau. Công ty vừa phân phối cho các nhà phân phối cấp 1 như: siêu thị,

chuỗi cửa hàng, sàn TMĐT, các nhà thuốc và các của hàng mỹ phẩm; đồng thời,

công ty cũng chào hàng trực tiếp thông qua mạng xã hội Facebook cũng như

website của công ty. Điều này giúp La Mi phát huy những lợi thế để chiếm lĩnh thị

trường nhưng đây thực sự cũng là thách thức trong việc quản trị kênh phân phối của

công ty.

30

2.2.2 Quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi

2.2.2.1 Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối

Điều kiện tiên quyết để trở thành thành viên trong kênh phân phối của La Mi

là phải thỏa mãn các điều kiện bắt buộc của Nhà nước về lĩnh vực kinh doanh dược

mỹ phẩm. Tiếp theo công ty sẽ tiến hành xem xét và đánh giá, nếu trung gian nào

đáp ứng được các tiêu chí đề ra sẽ được lựa chọn làm đại lý phân phối hàng hóa cho

La Mi. Dưới đây là tiêu chí cụ thể cho từng nhà trung gian.

 Đối với Đại lý cấp 1

- Phải có năng lực tài chính để nhập hàng về kho đủ để đảm bảo kế hoạch bán

hàng tối thiểu 15 ngày.

- Phải có kênh phân phối cấp dưới và nhân viên kinh doanh để đảm bảo được

việc thực hiện chỉ tiêu bán hàng hằng tháng, hàng quý quý và hàng năm do

La Mi phân bổ.

- Đảm bảo mức giá bán lẻ ở các điểm bán hàng phải đúng như giá niêm yết

của La Mi.

 Đối với hệ thống cửa hàng bán lẻ, bán hàng online

- Đảm bảo được chỉ tiêu bán hàng hằng tháng do La Mi phân bổ.

- Đảm bảo mức giá bán lẻ phải đúng như giá niêm yết của La Mi.

2.2.2.2 Quản trị xung đột trong kênh phân phối

Vì đặc thù cấu trúc kênh phân phối tại La Mi là hỗn hợp và tổ chức hoạt

động đa kênh nên không tránh khỏi những xung đột.

 Những xung đột phổ biến trong kênh phân phối của La Mi

- Kênh phân phối bán phá giá, tức là hạ giá bán lẻ thấp hơn giá niêm yết của

công ty.

- Nhà phân phối tổ chức bán hàng vượt khỏi phạm vi địa lý hoặc loại kênh mà

công ty đã chỉ định trong hợp đồng phân phối.

 Quy trình giải quyết xung đột

- Bước 1: Ghi nhận thông tin khiếu nại từ người mua hàng hoặc kênh phân

phối.

- Bước 2: Xác minh việc xung đột.

31

- Bước 3: Gửi công văn đến kênh phân phối đang vi phạm và yêu cầu khắc

phục trong vòng 15 ngày.

- Bước 4: Xác minh việc khắc phục xung đột.

- Bước 5. Công ty sẽ xem xét nếu nhà phân phối đã khắc phục được thì tiếp

tục hợp tác, ngược lại nếu họ không khắc phục được thì sẽ tiến hành thủ tục

ngừng hợp tác.

2.2.2.3 Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối

La Mi tiến hành đánh giá các thành viên kênh theo các yếu tố chủ yếu sau:

- Doanh số đạt được dựa trên chỉ tiêu.

- Khả năng và tiến độ thanh toán.

- Mức độ thực thi những yêu cầu của công ty: giá bán, hỗ trợ marketing.

- Tốc độ phát triển thị trường.

- Tỉ trọng doanh số trong tổng doanh số của nhà cung cấp.

2.2.2.4 Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

La Mi chủ trương khuyến khích các thành viên bằng việc chiết khấu dưới

nhiều mức như sau:

- Chiết khấu trực tiếp cố định trên giá trị đơn hàng là 32%.

- Khích lệ thanh toán 100% giá trị đơn hàng đầu tiên với chiết khấu thêm 1%.

- Khích lệ phát triển doanh số đạt mức chỉ tiêu 1 với chiết khấu thêm 2%.

- Khích lệ phát triển doanh số đạt mức chỉ tiêu 2 với chiết khấu thêm 4%.

Nhận thức được rằng việc động viên khuyến khích các thành viên trong kênh

phân phối là việc làm thường xuyên và không chỉ động viên về mặt chiết khấu, La

Mi còn thường xuyên gặp gỡ và liên lạc để hỏi thăm tình hình kinh doanh của các

thành viên.

2.2.3 Các hoạt động hỗ trợ kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi

La Mi sử dụng mạng xã hội Facebook để quảng bá thông tin về thương hiệu

và sản phẩm để hỗ trợ kênh phân phối bán hàng. La Mi lập riêng từng fanpage cho

từng thương hiệu Palmer’s và Glucoscare Tea, đây là nơi để công ty có cơ hội tiếp

xúc gần gũi với khách hàng, lắng nghe những cảm nhận của họ khi sử dụng sản

phẩm.

32

Fanpage của Palmer’s Việt Nam hiện đã có 24644 lượt thích, và fanpage của

Trà Thảo Dược GlucosCare hiện đang có 2095 lượt thích do đây là sản phẩm mà

công ty mới nhập về cuối năm 2016. Trong thời gian tới, công ty sẽ đẩy mạnh việc

quảng cáo qua mạng xã hội Facebook vì những lợi ích mà nó mang lại như: Tiết

kiệm chi phí hơn rất nhiều so với quảng cáo qua truyền hình, tiếp cận được một

lượng lớn khách hàng do nhu cầu mua sắm trực tuyến ngày càng tăng cao, công ty

dễ đo lường hiệu quả thông qua lượt tương tác của khách hàng.

Hình 2.9: Trang Facebook của Palmer’s Việt Nam

(Truy cập: https://www.facebook.com/palmers.com.vn)

Hình 2.10: Trang Facebook của Trà Thảo Dược GlucosCare Việt Nam

(Truy cập: https://www.facebook.com/GlucosCare.com.vn)

33

Bên cạnh đó, La Mi tích cực tham gia các sự kiện quảng bá và xúc tiến sản

phẩm như: hội chợ tiêu dùng, triển lãm ngành nghề liên quan. Gần đây nhất, La Mi

đã tham gia Triễn Lãm Quốc Tế Ngành Bán Lẻ Và Nhượng Quyền Thương Mại

2017 diễn ra từ ngày 1/6 đến 3/6/2017. Sự kiện này đã giúp La Mi tiếp cận được với

nhiều khách hàng tiềm năng để trở thành nhà phân phối trong tương lai, đồng thời

góp phần quảng bá hình ảnh của công ty.

Hình 2.11: La Mi tại Triễn Lãm Quốc Tế Ngành Bán Lẻ

Và Nhượng Quyền Thương Mại 2017

Đối với những sản phẩm mới được nhập về, La Mi tổ chức các sự kiện tăng

nhận diện và trải nghiệm sản phẩm. Cụ thể là các buổi dùng thử sản phẩm tại các hệ

thống chuỗi cửa hàng, siêu thị là thành viên kênh phân phối của công ty. Đây là

hoạt động hỗ trợ nhà phân phối được La Mi tích cực thực hiện.

34

Hình 2.12: La Mi tại các buổi dùng thử sản phẩm Trà Thảo Dược GlucosCare

Ngoài ra, La Mi còn tổ chức những hoạt động vì cộng đồng. Công ty phối

hợp với các chuyên gia, bác sĩ, phòng khám và bệnh viên để khám sức khỏe cho

người tiêu dùng như: đo huyết áp, đo đường huyết, khám da liễu,… đây cũng là

những vấn đề sức khỏe mà các sản phẩm của công ty đang hỗ trợ điều trị.

La Mi cũng triển khai các chương trình khuyến mại để kích cầu, thúc đẩy

doanh số bán hàng tại các kênh phân phối. Bao gồm các gói khuyến mại tặng kèm

sản phẩm, mua 10 tặng 3 hoặc chiết khấu 20% cho đơn hàng dưới 10 sản phẩm,…

Công ty đề cao việc thiết lập và duy trì kênh tư vấn khách hàng qua điện

thoại để hỗ trợ giải đáp thắc mắc của khách hàng mà kênh phân phối chuyển tiếp về

công ty.

La Mi cũng đầu tư cho việc bán hàng trên Kênh TV HomeShopping để tăng

doanh số cũng như tăng mức độ nhận diện thương hiệu và sản phẩm. Đây là một

cách để La Li tiếp cận với khách hàng là những người nội trợ.

2.3 Nhận xét thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi

Nhìn chung, dù là doanh nghiệp nhỏ nhưng để tồn tại và phát triển được tại

thị trường Việt Nam suốt 13 năm qua chứng tỏ La Mi cũng sử hữu những ưu điểm

nhất định, kèm theo đó là những mặt tồn tại đòi hỏi La Mi cần tập trung khắc phục

để đẩy mạnh việc kinh doanh. Dưới đây là một số ưu điểm và nhưng vấn đề còn tồn

35

tại trong hệ thống kênh phân phối của La Mi.

2.3.1 Ƣu điểm

2.3.1.1 Hệ thống kênh phân phối đa dạng

Thông qua hệ thống kênh phân phối đa dạng, công ty có thể phân phối sản

phẩm đến tay người tiêu dùng qua nhiều phương thức khác nhau: trực tiếp hoặc

gián tiếp, qua kênh truyền thống hay kênh hiện đại.

2.3.1.2 Phân phối cho thƣơng hiệu nổi tiếng trên thế giới

Công ty có lợi thế lớn khi là nhà phân phối độc quyền cho thương hiệu

Palmer’s tại Việt Nam, đây là một thương hiệu uy tín tại Mỹ nên sự nổi tiếng của

nhà cung cấp góp phần không nhỏ trong việc khuếch trương thương hiệu cho công

ty La Mi. Hơn nữa, tâm lí người tiêu dùng Việt Nam rất ưa chuộng những sản phẩm

ngoại nhập, đặc biệt là những thương hiệu từ Mỹ và Châu Âu.

2.3.1.3 Quan tâm đến quyền lợi của khách hàng

Chính sách giao hàng và thanh toán linh hoạt, kèm theo đó là chính sách

chiết khấu, khuyến mại và hỗ trợ đổi trả hợp lý cho các nhà trung gian cũng như

người tiêu dùng. Ví dụ như tại các chuỗi cửa hàng Guardian, Medicare,… công ty

còn hỗ trợ chính sách ký gửi để giảm áp lực cho nhà phân phối và thanh lí những

sản phẩm tới hạn để đảm bảo sức khỏe cho khách hàng.

2.3.2 Tồn tại

2.3.2.1 Thiếu hụt đội ngũ nhân viên kinh doanh

Bộ phận kinh doanh chưa hoàn thiện, nên công việc điều tra nghiên cứu và

báo cáo về thị trường chưa được thực hiện đầy đủ, kịp thời. Đồng thời, việc theo sát

tình hình kinh doanh của các nhà phân phối còn gặp nhiều khó khăn.

2.3.2.2 Nhà phân phối chƣa hợp tác nhiệt tình

Các nhân viên tại các cửa hàng cũng như tại các nhà thuốc thường không chủ

động giới thiệu các sản phẩm của công ty, vì vậy số lượng khách hàng tìm đến sản

phẩm của công ty sẽ bị hạn chế.

2.3.2.3 Chƣa khai thác hết thị trƣờng tiềm năng

Thị trường khu vực Miền Bắc, Đông Nam Bộ, Miền Tây,… nhiều tiềm năng

nhưng chưa được công ty khai thác. Như đã nêu ra ở trên do thiếu hụt đội ngũ nhân

viên kinh doanh nên công ty hiện chỉ mới tập trung khai thác thị trường tại

36

TP.HCM.

2.3.2.4 Sự nhận diện thƣơng hiệu chƣa cao

Sự nhận diện thương hiệu của người tiêu dùng tại Việt Nam về các sản phẩm

mà công ty kinh doanh khá thấp, chính vì vậy các nhà trung gian như nhà thuốc, cửa

hàng mỹ phẩm hơi ngần ngại khi hợp tác với công ty.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

La Mi luôn chủ trương xây dựng một bộ máy quản lý gọn nhẹ, tinh nhuệ

nhằm tiết kiệm chi phí nhưng vẫn mang lại hiệu quả cao. Sau 13 năm thành lập, La

Mi đã và đang nỗ lực để tiếp cận được nhiều đối tượng khách hàng khác nhau bằng

việc tìm kiếm những nhà cung cấp uy tín trên thế giới.

Năm 2016 doanh thu của công ty không đạt chỉ tiêu do sự cố của nhà cung

cấp Palmer’s tại Mỹ, rút kinh nghiệm từ sự việc trên nên La Mi đã đưa ra những

chiến lược mới nhằm thúc đẩy doanh thu và chủ động hơn trong việc phân phối

hàng hóa đến tay người tiêu dùng.

Thị trường dược mỹ phẩm cạnh tranh rất gay gắt nên La Mi gặp rất nhiều

khó khăn, chính vì vậy La Mi cần xây dựng một hệ thống kênh phối hiệu quả để

nâng cao năng lực cạnh tranh. Công ty đang nỗ lực tuyển chọn các thành viên tiềm

năng, tổ chức và quản lý kênh chặt chẽ giúp cho việc phân phối hàng hóa được tốt

hơn. Kèm theo đó là các hoạt động chiêu thị nhằm tăng sự thành công trong việc

giới thiệu sản phẩm tới tay người tiêu dùng nhanh nhất và có hiệu quả nhất.

Thực trạng quản trị kênh phân phối đã nêu ở trên tóm tắt tình hình hoạt động

cũng như các hoạt động hỗ trợ kênh phân phối của La Mi đang diễn ra. Đồng thời

phân tích những ưu điểm và những mặt hạn chế còn tồn tại việc tổ chức và quản lý

kênh, thông qua đó đề xuất những biện pháp nhằm khắc phục những mặt còn hạn

chế để hệ thống kênh phân phối của La Mi ngày càng vận hành tốt hơn.

37

CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP – KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN

HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH LA MI

3.1 Quan điểm và phƣơng hƣớng phát triển của công ty TNHH La Mi

3.1.1 Quan điểm phát triển

- La Mi phấn đấu từ nay tới năm 2025 được lọt vào danh sách các công ty

phân phối dược mỹ phẩm lớn nhất Việt Nam.

- Trở thành doanh nghiệp phát triển đa ngành dựa trên nền tảng phân phối

hàng tiêu dùng.

3.1.2 Phƣơng hƣớng phát triển

- Sản phẩm của công ty sẽ có mặt tại 63 tỉnh thành trong cả nước.

- Doanh thu tăng trưởng bình quân từ 30-35%.

- Lợi nhuận tăng trưởng bình quân từ 20-25%.

3.2 Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty

TNHH La Mi

3.2.1 Tuyển dụng thêm đội ngũ nhân viên kinh doanh

 Mục tiêu giải pháp

Tuyển dụng nhân viên kinh doanh chuyên trách các nhóm khách hàng

chuyên biệt, bao gồm: kênh hiện đại, kênh nhà thuốc, kênh cửa hàng mỹ phẩm,

kênh online. Hoặc tuyển dụng nhân viên chuyên trách theo từng nhóm hàng, bao

gồm: nhóm dược mỹ phẩm, nhóm thực phẩm chức năng hay một số nhóm hàng

trong tương lại như nhóm dược phẩm, nhóm thiết bị chăm sóc y tế.

Đội ngũ nhân viên này được đào tạo bài bản để hoàn thành tốt công việc

được giao cũng như gắn bó lâu dài với công ty.

 Căn cứ đề xuất giải pháp

Tổ chức hệ thống kênh phân phối của La Mi khá đa dạng, kèm theo đó là

nhiều mặt hàng khác nhau nên dẫn đến việc phức tạp trong khâu quản lí.

Hiện nay, La Mi chưa có sự phân công rõ rệt cho từng nhân viên kinh doanh

cho từng nhóm khách hàng, điều này dẫn đến sự chồng chéo nhiệm vụ và đôi khi lơ

là trong việc tương tác với một số khách hàng, dẫn tới việc mất đi sự tin tưởng của

khách hàng.

38

 Nội dung thực hiện giải pháp

Đầu tiên, cần nắm rõ đối tượng tuyển dụng là ai. Công ty nên tập trung vào

một đối tượng cụ thể để dễ dàng cho việc xây dựng chương trình tuyển dụng và đào

tạo. Hiện nay, sinh viên là nguồn lao động khá dồi dào chính vì vậy công ty nên

nhắm thẳng đến đối tượng này.

Không nên vội vàng lựa chọn một ứng viên chỉ vì mình đang cần người, việc

lựa chọn ồ ạt như vậy không mang lại hiệu quả cao mà sau một thời gian ngắn lại

tốn nhiều thời gian và chi phí để tuyển dụng và đào tạo lại. Cần cân nhắc để tìm

được ứng viên phù hợp, sau đó phải tìm cách giữ chân họ ở lại với công ty.

Xây dựng một kế hoạch phúc lợi rõ ràng với chế độ đãi ngộ tốt và hợp lý đối

với nhân viên kinh doanh, giúp họ có thêm động lực để cố gắng hoàn thành chỉ tiêu

được giao và gắn bó lâu dài với công ty. Đặc biệt, đối tượng là những người trẻ tuổi

họ rất thích mỗi trường làm việc năng động và thoải mái để có thể sắp xếp được

thời gian vừa làm vừa học. Chính vì vậy công ty có thể cân nhắc trong việc nhân

viên kinh doanh có thể làm việc mọi lúc, mọi nơi nhưng vẫn đảm bảo doanh số và

chỉ tới văn phòng khi thực sự cần thiết.

Có rất nhiều kênh tuyển dụng khác nhau nhưng công ty cần cân nhắc một số

kênh để đảm bảo tiếp cận đúng với đối tượng tuyển dụng mục tiêu. Có thể quảng

cáo tuyển dụng trên một số trang trực tuyến như Vietnamworks, hoặc qua mạng xã

hội. Ngoài ra, công ty nên liên kết tuyển dụng với hệ thống các trường đại học, cao

đẳng, trung cấp,… để có thể tiếp cận được với nguồn lao động trẻ tuổi này.

 Lợi ích đạt đƣợc

Việc tuyển dụng thêm nhân viên kinh doanh giúp bộ máy làm việc khoa học,

hiệu quả, mang lại sự tin tưởng cho khách hàng. Bên cạnh đó, tuyển dụng cũng là

một hoạt động khuếch trương thương hiệu để nhiều người biết đến công ty hơn.

3.2.2 Tăng cƣờng mối quan hệ mật thiết với nhà phân phối

 Mục tiêu giải pháp

Tạo được sự hợp tác nhiệt tình từ các nhà phân phối trong việc giới thiệu sản

phẩm và thu thập những thông tin như: những mặt hàng đang bán chạy, những phản

hồi của khách hàng về các sản phẩm của công ty.

39

 Căn cứ đề xuất giải pháp

Các nhà phân phối không chỉ hợp tác với duy nhất với một công ty, họ còn

bày bán hàng ngàn sản phẩm từ các nhà cung ứng khác. Chính vì vậy cần đưa ra

những giải pháp để thúc đẩy các nhà phân phối này giới thiệu nhiều hơn về sản

phẩm của công ty cho khách hàng.

Nhân viên tại các cửa hàng chưa đủ khả năng để tư vấn tỉ mỉ về sản phẩm

cho khách hàng, cho nên khi khách hàng tìm đến thì họ chỉ giới thiệu qua loa hoặc

thậm chí để khách hàng tự chọn.

 Nội dung thực hiện giải pháp

Đối với các nhà phân phối, công ty cần phải xây dựng những chương trình

tuyển chọn hiệu quả và thực hiện một cách nghiêm túc.

Cần thăm hỏi các nhà phân phối thường xuyên để tìm hiểu những khó khăn

mà họ gặp phải để có những hỗ trợ kịp thời.

Xây dựng các chương trình hỗ trợ, đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ như: kỹ

năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp và kiến thức về ngành dược mỹ phẩm nhằm tăng

nguồn lực của công ty cũng như tạo mối quan hệ gắn bó, bền chặt giữa công ty và

khách hàng vì mục tiêu kinh doanh chung.

Có những phần thưởng cho những nhà phân phối đạt doanh số cao, ưu tiên

chính sách tặng hàng để đẩy mạnh lượng tiêu thụ sản phẩm.

 Lợi ích đạt đƣợc

Nếu làm tốt công tác này thì tất cả các bên đều có lợi. Nhà phân phối nhận

được sự quan tâm sẽ tư vấn nhiệt tình hơn, sẽ hỗ trợ thu thập thông tin nhiều hơn

và gắn bó lâu dài với công ty. Khách hàng được tư vấn tận tình sẽ tin dùng các sản

phẩm của công ty và giới thiệu cho những khách hàng khác.

3.2.3 Phát triển hệ thống đại lý cấp 1 trên toàn quốc

 Mục tiêu giải pháp

Phát triển hệ thống đại lý cấp 1 trên toàn quốc sẽ góp phần làm tăng nhận

diện thương hiệu cho khách hàng. Các sản phẩm sẽ có mặt toàn quốc để đáp ứng

kịp thời nhu cầu chăm sóc sức khỏe của khách hàng.

 Căn cứ đề xuất giải pháp

Khách hàng chưa biết đến thương hiệu do công ty lựa chọn hạn chế quảng

cáo để tiết kiệm chi phí. Đây cũng là nguyên nhân khiến các nhà phân phối dè dặt

khi hợp tác với công ty do độ phủ sóng của các sản phẩm của công ty chưa cao.

40

Khách hàng không biết nhà phân phối trong nước nên phải đặt mua từ nước

ngoài khiến cho việc mua hàng trở nên khó khăn hơn.

Ở một số thành phố lớn như: TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ có thị

trường tiêu thụ lớn do dân số đông, thu nhập cao đáp ứng được nhu cầu làm đẹp và

do đặc thù kinh tế thương mại nên cần chăm chút cho ngoại hình để phù hợp hơn

với đặc thù công việc.

Ngoài ra, khách hàng ở các tỉnh lẻ thường không có điều kiện mua hàng qua

hệ thống cửa hàng và siêu thị nên cần phát triển thêm nhà phân phối nhỏ để phục vụ

cho đối tượng khách hàng này.

 Nội dung thực hiện giải pháp

Lập kế hoạch phát triển hệ thống đại lý cấp 1 tại một số khu vực tiềm năng

bằng cách đăng tải tin tìm kiếm nhà phân phối lên mạng xã hội và trên các website

(timdaily.com.vn.).

Ngoài ra, có thể tìm kiếm nhà phân phối khi tham gia các sự kiện quảng bá

như: hội chợ tiêu dùng, triển lãm ngành nghề,…

Đội ngũ nhân viên kinh doanh sẽ chào hàng tại các cửa hàng mỹ phẩm, nhà

thuốc, spa hoặc các đại diện bán hàng nhỏ lẻ như các cửa hàng online, các cá nhân

bán kinh doanh tự do dựa trên mạng internet và mối quan hệ cá nhân.

Công ty có thể tham khảo một số chính sách để thu hút các nhà phân phối:

- Đào tạo kĩ năng kinh doanh dược mỹ phẩm miễn phí.

- Hỗ trợ chiết khấu khi mua số lượng ít trong tháng đầu tiên.

- Thưởng theo doanh số hàng tháng, quý, năm.

 Lợi ích đạt đƣợc

Mỗi nhà phân phối là những mắt xích nhỏ những sẽ mở rộng mạng lưới phân

phối cho công ty, đồng thời tăng sự nhận diện thương hiệu cho khách hàng.

Khách hàng dễ dàng để tìm mua các sản phẩm của công ty từ các đại lý trên

toàn quốc.

So với việc quảng cáo trên các phương tiện đại chúng thì giải pháp này giúp

tiết kiệm được rất nhiều chi phí.

41

3.2.4 Một số giải pháp khác

 Tiếp cận khách hàng có thu nhập phổ thông

Nghiên cứu thị trường để tìm kiếm nhà cung cấp có các sản phẩm với mức

giá phù hợp với phân khúc này. Điều này giúp công ty tăng khả năng thuyết phục

các nhà trung gian kí hợp đồng hợp tác hơn, đồng thời thu hút nhiều lượng khách

hàng hơn.

 Đẩy mạnh quảng cáo trên Facebook

Quảng cáo trên Facebook là một phương án công ty nên đẩy mạnh vì hơn 1/3

dân số Việt Nam hiện đang tham gia mạng xã hội này, điều đó giúp công ty tiếp cận

với nhiều khách hàng mới và tạo khách hàng tiềm năng.

Thông qua Facebook, có thể nhắm đúng đối tượng khách hàng. Họ là nam

hay nữ, ở độ tuổi bao nhiêu và sinh sống ở khu vực nào, có sở thích là gì,… điều

này giúp giảm chi phí quảng cáo trên Facebook một cách tối đa.

Đồng thời dễ dàng kiểm soát được chi phí hàng ngày phải trả, hoặc tổng phí

cần chi cho chiến dịch quảng cáo trên Facebook này.

3.3 Kiến nghị

3.3.1 Cục Quản Lý Dƣợc Việt Nam tăng cƣờng giám sát thị trƣờng

Cục Quản Lý Dược Việt Nam cần phối hợp với các cơ quan ban ngành để

quản lí chặt chẽ thị trường dược mỹ phẩm. Hiện nay, có rất nhiều mỹ phẩm kém

chất lượng, hàng giả cùng như hàng nhái tràn lan trên thị trường làm ảnh hưởng đến

hình ảnh chung của ngành dược mỹ phẩm cũng như những doanh nghiệp luôn giữ

gìn đạo đức kinh doanh. Những sản phẩm giá rẻ không đăng kí kinh doanh sẽ gây

bất lợi cho các sản phẩm đã đóng thuế nên giá cả cao hơn. Vì vậy, việc tăng cường

giám sát thị trường dược mỹ phẩm không những bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng

mà còn góp phần xây dựng môi trường kinh doanh lành mạnh cho các doanh

nghiệp.

3.3.2 Cục Xúc tiến thƣơng mại hỗ trợ doanh nghiệp xúc tiến thƣơng mại

Cục Xúc tiến thương mại có thể hỗ trợ doanh nghiệp mở rộng thị trường

bằng cách tổ chức thêm nhiều các sự kiện quảng bá như: hội chợ tiêu dùng, triển

lãm ngành nghề để các doanh nghiệp nói chung cũng như La Mi nói riêng có thêm

cơ hội để xúc tiến thương mại, đồng thời giúp khách hàng có thể tìm thấy những sản

phẩm của những doanh nghiệp đáng tin cậy.

42

KẾT LUẬN

Ngày nay đời sống người dân đang được cải thiện rõ rệt, nhu cầu làm đẹp nói

riêng và chăm sóc sức khỏe nói chung ngày càng được nâng cao. Thị trường Việt

Nam với quy mô dân số hơn 94 triệu người nhưng hiện có rất nhiều thương hiệu

dược mỹ phẩm từ châu Âu, Mỹ, Thái Lan, Nhật Bản, Hàn Quốc,… cũng như các

thương hiệu nội địa đang cùng nhau thâu tóm thị trường tiềm năng này. Chính vì

vậy việc lựa chọn và quản trị kênh phân phối đóng vai trò vô cùng quan trọng trong

việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và gia tăng năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp trong thị trường dược mỹ phẩm.

Đề tài khóa luận tốt nghiệp “Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân

phối tại công ty TNHH La Mi” có mục tiêu chính là nghiên cứu những vấn đề cơ

bản về quản trị kênh phân phối tại công ty này từ đó có đề xuất những kiến nghị phù

hợp với thực tiễn nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối tại La Mi

trong thời gian tới. Do hạn chế về mặt thời gian, cũng như sự hạn hẹp về kiến thức

nên em chưa thể phân tích sâu về đề tài nghiên cứu và không tránh khỏi những thiếu

sót. Em rất mong nhận được sự thông cảm cũng như những ý kiến đóng góp từ quý

thầy, cô và những người đi trước giúp em hoàn thiện đề tài.

43

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 Tài liệu là sách:

1) Đinh Tiên Minh (2012). Giáo Trình Marketing Căn Bản, Nhà xuất bản

Lao Động, TP.HCM.

2) Nguyễn Thượng Thái (2010). Giáo Trình Marketing Căn Bản, Học Viện

Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông, Lưu hành nội bộ.

3) Philip Kotler & Gary Armstrong (2004). Những Nguyên Lý Tiếp Thị, Nhà

xuất bản Thống Kê, Hà Nội.

 Tài liệu là luận văn, luận án:

1) Hoàng Minh Dũng (2015). Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối

tại Công ty cổ phần dược phẩm Trường Thọ, Luận văn thạc sĩ, Học Viện

Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông, Hà Nội.

 Tài liệu nội bộ:

1) Báo cáo doanh thu công ty TNHH La Mi qua các năm.

2) Cơ cấu tổ chức công ty TNHH La Mi.

3) Danh mục sản phẩm của công ty TNHH La Mi.

 Tài liệu từ internet:

1) Tô Đức. Thị trường mỹ phẩm Việt dự báo đạt 2,35 tỷ USD vào 2018,

3/3/2017,

http://vietnambiz.vn/thi-truong-my-pham-viet-du-bao-dat-235-ty-usd-vao-

2018-15506.html

2) Phùng Hiếu. Người Việt dùng mỹ phẩm Việt, 25/7/2015,

http://m.baobinhduong.vn/thi-truong-thuoc-va-my-pham-bai-3-a123343.html

3) Minh Sơn và Anh Tú. Người Việt chi hàng tỷ đô la cho mỹ phẩm nhập

khẩu, 17/3/2017,

http://vnexpress.net/projects/nguoi-viet-chi-hang-ty-dola-cho-my-pham-

nhap-khau-3556278/index.html