Bàn về lợi thế cạnh tranh

Chia sẻ: Nguyen Thi Kim Loan | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:34

Thêm vào BST

Báo xấu

547
lượt xem 186
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Những giá trị nào quyết định lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp? Đó là sự thôi thúc, đam mê, khả năng và bản chất đặc thù của người doanh nhân cộng với điều kiện hoàn cảnh cá nhân, tài nguyên sẵn có, nhu cầu của thị trường mà họ tiếp cận được, tạo ra những cơ hội kinh doanh đặc thù để doanh nhân có thể nắm bắt.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bàn về lợi thế cạnh tranh

âBÀN VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH (Nguồn: www.saga.vn) http://www.saga.vn/Nghiencuutinhhuong/3440.saga Người gửi: TranSiChuong -- 09/08/2007 12:06 PM Lợi thế cạnh tranh chỉ có nhờ môi trường kinh doanh tốt ( Bình chọn: 3 -- Thảo luận: 2 -- Số lần đọc: 10972) Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, chúng ta nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm cho doanh nghiệp, có tính vi mô chứ không phải có tính vĩ mô ở cấp quốc gia. Như vậy không có cái gọi là “lợi thế Việt Nam” mà chỉ có lợi thế của doanh nghiệp A hoặc doanh nghiệp B. Những giá trị nào quyết định lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp? Đó là sự thôi thúc, đam mê, khả năng và bản chất đặc thù của người doanh nhân cộng với điều kiện hoàn cảnh cá nhân, tài nguyên sẵn có, nhu cầu của thị trường mà họ tiếp cận được, tạo ra những cơ hội kinh doanh đặc thù để doanh nhân có thể nắm bắt. Như vậy mỗi doanh nhân có mỗi lợi thế khác nhau. Khái niệm về tính cạnh tranh Tính cạnh tranh đơn thuần là khả năng sinh lợi trong kinh doanh. Một gánh bún riêu vỉa hè làm ăn có lãi là có tính cạnh tranh cao hơn một nhà hàng 5 sao nhưng làm ăn thua lỗ. Cái gì quyết định tính cạnh tranh của doanh nghiệp? Là khả năng cung cấp được cái gì thị trường đang cần, với một giá hợp lý với cái chất lượng của sản phẩm được cung cấp và làm ăn có lãi. Ai là người xác định tính cạnh tranh của doanh nghiệp? Là doanh nhân, từ sự đam mê, khả năng và những cơ hội kinh doanh đặc thù của họ. Vì mỗi người có một đam mê (làm giàu và làm cái gì mình thích thú), khả năng và cơ hội khác nhau, cho nên bản chất của mỗi doanh nhân và hoàn cảnh đặc thù của họ cho họ một lợi thế cạnh tranh đặc biệt, hoàn toàn không giống với ai. Vì vậy, chỉ có doanh nhân mới chính là người khẳng định được lợi thế của riêng mình và biết lợi dụng thời thế để tạo anh hùng. Nếu họ làm ăn có lãi, doanh nghiệp họ có tính cạnh tranh. Nếu họ không thành công thì chính họ hoặc người khác sẽ lấy bài học thất bại đó để làm tốt hơn. Nếu cơ hội kinh doanh có thực và khả thi, thì chắc chắn người sau sẽ làm hay hơn người trước, cầu sẽ có cung. Tính cạnh tranh của một đất nước là gì? Là tổng giá trị cạnh tranh của từng doanh nghiệp biết tận dụng lợi thế riêng của họ. Như vậy doanh nhân là cái gốc của vấn đề cạnh tranh. Phát huy tính cạnh tranh của một đất nước là tạo đủ điều kiện thích hợp để doanh nhân có thể tận dụng tối đa lợi thế cạnh tranh của họ trên thương trường. Vậy thì điều kiện chủ yếu để doanh nhân có thể phát huy nội lực của họ là gì? Chỉ số tự do kinh tế và tính cạnh tranh quốc gia
Giữa tháng 9 năm nay, tờ báo Wall Street Journal và hội Heritage Foundation của Mỹ đã cho công bố bản báo cáo hàng năm lần thứ 12 của họ về “chỉ số tự do kinh tế” (Economic Freedom Index). Chỉ số này cho biết mức độ can thiệp, bó buộc, cản trở của chính phủ trong hoạt động kinh doanh ở 157 nền kinh tế mà nhóm này đã nghiên cứu. Trong bản thống kê năm 2006, Việt Nam xếp hạng 142/157. Báo cáo còn cho biết mức độ tự do kinh tế của Việt Nam có tiến bộ trong giai đoạn 2000-2002, nhưng từ năm 2002 đến 2006, mức độ tự do kinh tế hầu như không có gì thay đổi. Hôm 20/9/2006, Diễn đàn Kinh tế Thế giới (World Economic Forum) cũng đã công bố báo cáo về mức độ cạnh tranh toàn cầu của 125 nền kinh tế được khảo sát. Việt Nam xếp hạng 77/125, tụt từ 74 trong bảng tổng kết năm2005. Trong kinh tế phát triển, một số yếu tố khác còn là điều kiện cần chẳng hạn như hạ tầng cơ sở vật chất. Nhưng rõ ràng môi trường chính sách có một giá trị quyết định tính cạnh tranh toàn cầu. Doanh nhân càng được cởi trói để có thể vận dụng mọi cơ hội, mọi tài nguyên để kinh doanh thì tính cạnh tranh của đất nước sẽ càng tăng. Câu chuyện của Hồng Kông Nhiều người đã nhận xét, lợi thế tương đối lớn nhất của Việt Nam là một lực lượng doanh nhân trẻ, năng động, thích thú kinh doanh, chịu chấp nhận rủi ro, cầu tiến. Phần lớn đội ngũ doanh nhân Việt Nam hôm nay đã bắt đầu từ số không chỉ mới mười năm trước. Nhìn lại 50 năm trước đây, dân số Hồng Kông phần lớn là những di dân từ Trung Hoa lục địa, những tiểu thương, nông dân từ miền Nam Trung Quốc. Những người này có trình độ học vấn thấp, không vốn liếng, chỉ có “chiếc áo trên lưng” và ý chí phải làm bất cứ chuyện gì để sống trên miếng đất cằn cỗi không được thiên nhiên ưu đãi. Họ làm ăn manh mún, lấy ngắn nuôi dài, hốt từng cái hụi nhỏ lấy vốn làm ăn. Không ai biết tính toán lợi thế cạnh tranh thế này, chiến lược phát triển thế nọ. Họ cũng chẳng có những World Bank, JBIC, ADB, OECD viện trợ ưu đãi, tư vấn phát triển. Một số chuyên viên nghiên cứu của Ngân hàng Thế giới và các chuyên gia kinh tế trong những năm cuối thập niên 1950 đầu thập niên 1960 đã đánh giá cơ hội Hồng Kông phát triển theo chiều hướng kinh tế thị trường là rất mong manh vì thành phần lao động tạp nhạp. Họ lại có văn hóa tiểu nông, chịu ảnh hưởng mạnh của Khổng- Mạnh, Phật giáo, lấy trung dung, trung đạo làm gốc, có lẽ sẽ không năng nổ xả thân làm giàu. Nhưng kết cuộc người dân Hồng Kông đã làm cho mọi người bàng hoàng với thành quả “kinh tế nhiệm màu” của họ. Họ đã trở thành một con rồng kinh tế. Họ đã làm được một thành tích lịch sử chưa từng có trong lịch sử kinh tế thuộc địa cũng như
trong kinh tế thị trường. Họ bắt đầu từ zero. Chỉ trong 10 năm, đến khoảng năm 1960, thu nhập bình quân đầu người của Hồng Kông đạt được ¼ thu nhập bình quân của người dân ở “mẫu quốc” Anh quốc. Và chỉ sau đó 25 năm, thu nhập của người dân Hồng Kông đã vượt qua thu nhập của người dân mẫu quốc! Ngày nay, tính cạnh tranh toàn cầu của Hồng Kông ngang ngửa với Anh quốc, thường ở "top ten" toàn cầu. Vậy thì Hồng Kông đã làm gì? Hồng Kông đã may mắn có được sự lãnh đạo sáng suốt, kiên quyết làm chuyện đúng để có được kết quả tối ưu. Ngày nay, người Hồng Kông nhớ đến ông John Cowperthwaite như một ân nhân. Ông này được giới kinh tế gia xem như là một người biết sử dụng hiểu biết thông thường (common sense) thành công một cách rất đơn giản đến độ phi thường. Ông đến làm việc ở Hồng Kông từ năm 1946. Đến năm 1961 Chính phủ Anh bổ nhiệm ông làm Bộ trưởng Tài chính (Financial Secretary) của thuộc địa. Và vì ông ta có nhiều kinh nghiệm ở Hồng Kông nên các quan Toàn quyền đều để ông toàn quyền đặt chính sách cai trị thuộc địa Hồng Kông với một triết lý rất đơn giản: mẫu quốc phải có lợi từ thuộc địa. Nhưng mẫu quốc chỉ có thể có lợi khi người dân thuộc địa được có khả năng phát triển tối đa, sinh lợi tối đa. Không ai biết được lợi thế cạnh tranh của mỗi người, mỗi doanh nghiệp là gì nhưng hãy để họ tự quyết định và làm ăn theo ý họ, theo khả năng của họ. Mức thuế phải ở mức thấp nhất để không ai phải băn khoăn về chuyện trốn thuế để chịu rủi ro với pháp luật. Nếu mỗi người có môi trường kinh doanh thông thoáng để phát triển tối đa lợi thế riêng của họ thì mỗi doanh nhân sẽ đạt được tính cạnh tranh cao nhất họ có thể đạt được. Như vậy tính cạnh tranh của toàn xã hội cũng sẽ đạt được mức tối đa. Từ đó, ông xác định vai trò của chính quyền là triệt để tránh can thiệp vào đời sống kinh doanh của doanh nghiệp. Phải có một thể chế công (public institutions) trong sạch, hợp lý và chỉ chủ động cung cấp những dịch vụ công với hiệu suất tốt như là hạ tầng cơ sở vật chất, giáo dục, y tế, an sinh xã hội… Chính quyền cũng không đề xuất chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh và cũng không có chính sách hỗ trợ ngành nghề, công nghiệp nào cả. Doanh nhân chỉ cần đăng ký kinh doanh vỏn vẹn trong một trang và được cấp giấy phép ngay. Không có điều kiện vốn, số người đầu tư. Chỉ có một mức thuế thu nhập duy nhất tối đa là 15%. (Nhiều lần ông này đã từ chối theo lệnh của London là phải tăng mức thuế, bởi theo ông tăng thuế sẽ giảm thu vì người dân sẽ tìm cách trốn thuế. Người càng giàu càng có phương tiện tinh vi trốn thuế nhiều hơn. Như vậy là phản mục tiêu và không công bằng). Chỉ đơn giản như vậy nhưng kết quả đã cho thấy không những Hồng Kông đã phát triển thành công trong một nền kinh tế thị trường mà còn đạt được những thành quả lớn lao theo định hướng xã hội. Người dân Hồng Kông đã có được một đời sống vật chất cao trong một trật tự xã hội có văn hóa. Họ đã thành công nhờ vào tính linh động, thực tế của họ và làm cái gì thế giới cần với giá thích hợp. Vào thập niên 1960, khi thế giới đang có mốt dùng tóc giả thì Hồng Kông tập trung sản xuất tóc giả, đủ kiểu, lợi dụng ưu thế nhân công rẻ di cư từ lục địa. Chỉ vài năm sau, khi tóc giả không còn là mốt nữa thì họ tức khắc chuyển qua sản xuất đồ chơi, đồ nhựa rẻ tiền. Nếu chỉ gia công mà có lợi với ít rủi ro và người sản xuất thấy phù hợp với mô hình đó thì cứ sản xuất gia công. Hồng Kông không có quốc sách thương hiệu, không có chế độ ưu đãi, hỗ trợ ngành nghề, sản phẩm nào.
Họ chỉ có một bộ máy hành chính hữu hiệu, một hệ thống thuế khuyến khích đầu tư, một khung pháp lý rõ ràng rồi tất cả để thị trường tự điều tiết. Một sân chơi bằng phẳng, luật chơi rõ ràng, trọng tài công minh. Chiến lược, chiến thuật tùy vào các đội chơi. Mô hình Hồng Kông là mô hình linh động, thực tế, đáng học hỏi hơn là mô hình Nhật Bản, Hàn Quốc. Hai nước này phát triển với nhiều lợi thế chính trị, kinh tế của những thập niên 1960, 1970 cộng với một nền tảng văn hóa kinh doanh sẵn có mà ta chưa có. Báo điện tử ĐCSVN- Những thách thức về Quản trị chiến lược của doanh nghiệp thời kỳ hội nhập Bài này thuộc sự kiện/chuyên đề: Bài SAGA hợp tác với Báo điện tử ĐCSVN ( Bình chọn: 5 -- Thảo luận: 0 -- Số lần đọc: 7829) Việt Nam đã, đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và quốc tế. Quá trình hội nhập có thể đánh dấu bằng các mốc sự kiện: gia nhập ASEAN, bắt đầu thực hiện cam kết AFTA, chủ nhà Hội nghị thượng đỉnh APEC, và trở thành thành viên WTO... Các hoạt động hội nhập mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cùng không ít thách thức. Trên đường bước tới thành công, DN Việt Nam ngày càng nhận thức sâu sắc vị trí quan trọng của quản lý, điều hành có phương pháp và hệ thống. Tuy nhiên, những thách thức trong quản trị chiến lược của thời kỳ hội nhập không phải dễ dàng vượt qua. Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp Việt Nam phải đối diện với nhiều vấn đề. Cuộc chơi trên thị trường quốc tế sòng phẳng và chứa đựng nhiều rủi ro trong khi hiểu biết và kinh nghiệm của doanh nghiệp Việt Nam còn chưa đầy đủ. Đã có những bài học được rút ra từ việc bảo vệ thương hiệu, kiện bán phá giá. Thêm nữa, quá trình hội nhập cũng tiềm ẩn nguy cơ “thua trên sân nhà” khi không ít mặt hàng sản xuất tại Việt Nam hiện đang có giá cao hơn mặt bằng thế giới với chất lượng không vượt trội, nhất là lắp ráp ô tô, mía đường, dệt may... Ở thời kỳ đầu hoạt động, doanh nghiệp tăng trưởng bằng các giải pháp mở rộng qui mô sản xuất, phát triển hệ thống cung cấp, thâm nhập các phân đoạn thị trường chưa được khai phá. Tiếp đó, áp lực cạnh tranh trên thị trường gia tăng dần, tăng trưởng từ hoạt động kinh doanh truyền thống trở nên bão hòa do có ngày càng nhiều nhà cung cấp gia nhập thị trường, dẫn đến sức ép thành công với doanh nghiệp lớn hơn khi nền kinh tế vận động với tốc độ cao hơn. Sau thời gian phát triển theo chiều rộng, cộng đồng doanh nghiệp tư nhân Việt Nam hiện đang bước vào giai đoạn chuyển đổi mạnh mẽ, đòi hỏi phát triển theo chiều sâu. Điều này càng thể hiện rõ ở các doanh nghiệp có lượng tài sản tích lũy lớn sau giai đoạn phát triển nhanh chóng về qui mô, và chuyển đổi sang công ty đại chúng thực sự là sự kiện đánh dấu bước chuyển mình quan trọng của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, trước đây, thị
trường còn thoáng, nỗ lực mở rộng qui mô sản xuất, đáp ứng nhu cầu là những ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp. Song, để tiếp tục tiến lên khi thị trường đã chật chội, với nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp hơn, các DN trong nước hoặc phải đổi mới từ bên trong bằng cải tổ phương pháp quản trị, cách thức triển khai công việc, khai phá lĩnh vực mới để hình thành ưu thế cạnh tranh; hoặc phải nỗ lực duy trì sự hiện diện trên thị trường ngày càng nhiều sức ép hơn và lợi suất biên giảm dần là khó tránh khỏi. Do đó, các DN ngày càng nhận thức rõ hơn vị trí quan trọng của quản lý và điều hành DN có phương pháp và hệ thống. Những thách thức lớn được đặt ra trong vấn đề quản trị chiến lược của các DN trong nước thời kỳ hội nhập, đó là: Một là xáo trộn về nhân sự. Trong quá trình hội nhập, cơ hội để kiếm được những công việc “ngon” ngày càng nhiều, do đó, số lượng nhân sự chủ chốt và trung thành với DN không nhiều. Nhân sự bổ sung cho các vị trí quản lý quan trọng nếu chỉ dựa vào nguồn tự bồi dưỡng và thăng tiến bên trong doanh nghiệp sẽ khó tăng nhanh và bắt kịp với tốc độ mở rộng về qui mô. Do vậy, trong điều kiện này, DN có nhu cầu sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài để hỗ trợ quá trình cải tổ, chuyển hướng kinh doanh. Đội ngũ lãnh đạo cao cấp của các DN cần được hỗ trợ và cung cấp ý kiến của các chuyên gia một cách chính xác, đầy đủ và khách quan để làm cơ sở hoạch định chiến lược. Hai là, trục trặc về phân chia lợi ích. Quan hệ gần gũi và gắn bó trong nội bộ doanh nghiệp có thể hạn chế phương pháp quản lý chuyên nghiệp và hệ thống, và cản trở phát triển của các nhân sự quản lý gia nhập sau. Khi doanh nghiệp đã phát triển đến qui mô lớn, khoảng cách về thu nhập và lợi ích của các vị trí nhân sự chủ chốt ngày càng nới rộng. Những người chủ sở hữu DN ban đầu, vì nhiều lý do khác nhau, cũng có thể không còn tham gia sâu vào điều hành sản xuất kinh doanh. Nhân sự quản lý, ngay cả người nắm giữ vị trí chủ chốt, có thể chỉ hoàn toàn là người làm công hoặc có phần sở hữu rất nhỏ. Lúc này, vấn đề về phân chia lợi ích trong thành công của doanh nghiệp trở nên quan trọng. Nếu không được giải quyết hợp lý, động cơ kích thích làm việc, đóng góp cho thành công chung của doanh nghiệp sẽ mất đi hoặc trở nên mờ nhạt. Ba là thói quen sử dụng dịch vụ, đối với nền kinh tế phát triển, sử dụng dịch vụ đã trở thành thói quen. Nhưng với các nước có nền kinh tế đang phát triển thì đây vẫn được coi là lĩnh vực chưa được khai thác hết tiềm năng. Có thể quan sát điều này qua một vài con số thống kê. Tăng trưởng của khối doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hội nhập sẽ liên quan tới cách thức huy động chất xám. Sử dụng dịch vụ chuyên nghiệp và cao cấp là một khía cạnh của yếu tố này và ngày càng được nhiều doanh nghiệp chú ý hơn. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp như Kinh Đô, Vinamilk, Sacombank, ACB… đã và đang biết cách tận dụng dịch vụ chuyên nghiệp để tăng trưởng và xác định đúng đắn bước đi chiến lược. Vấn đề là tìm đúng đối tác cung cấp dịch vụ và cách thức triển khai hợp lý. Bốn là, nguy cơ cổ phiếu OTC của các DN tư nhân bị làm giá, Khi chuyển thành công ty đại chúng, cổ phần của nhiều doanh nghiệp đã xuất hiện trên thị trường OTC trước khi nó được niêm yết chính thức trên sàn giao dịch chứng
khoán. Nguy cơ mà DN phải đối mặt trong giai đoạn này là khả năng bị thôn tính thông qua hiện tượng "làm giá" cổ phiếu. Các kẽ hở trong quản lý thị trường OTC và hiện trạng văn hóa kinh doanh đang làm cho việc mua bán cổ phiếu tự do trở thành sự quan ngại của xã hội, trong đó có cả chính các nhà đầu tư và DN phát hành. Các tác động có thể thực sự khiến xã hội sẽ phải nghiên cứu các phương pháp phòng ngừa tiêu cực và thậm chí luật hóa để đảm bảo an toàn-công bằng-minh bạch của giao dịch. Một vài điểm nêu trên đã được nhiều DN nhận thức. Một trong các giải pháp là chuyển đổi hình thức doanh nghiệp sang công ty cổ phần với sự tham gia của các đối tác chiến lược, nhân sự quản lý chủ chốt, người lao động trong doanh nghiệp, và công chúng rộng rãi. TS. Vương Quân Hoàng Đại học Tổng hợp Bruxelles và www.saga.vn =============================================================== ======== Bài www.saga.vn hợp tác báo điện tử Đảng Cộng sản Việt Nam, ngày 6/6/2007 Người gửi: NguyenTriDat -- 04/06/2007 12:45 AM Văn hóa doanh nhân thời hội nhập ( Bình chọn: 3 -- Thảo luận: 1 -- Số lần đọc: 5115) Sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, hội nhập ngày càng sâu, rộng hơn vào nền kinh tế toàn cầu, là một lời mời không thể khước từ "luật chơi" nghiệt ngã của thương trường trong nước và quốc tế: cạnh tranh và đào thải. Điều đó đòi hỏi giới doanh nhân nhanh chóng hoàn thiện nhân cách, trí tuệ, sự đoàn kết, đồng lòng, tạo thành cộng đồng doanh nhân mạnh mẽ, chủ động, sẵn sàng trước những thách thức mới. Có thể nói ngay rằng, giới doanh nhân của chúng ta không có truyền thống, ít có kinh nghiệm..., vì trong chiến tranh và thời kỳ bao cấp, giới doanh nhân ít được chú ý. Đến những năm 2000, cả nước có tám vạn doanh nhân. Đã đến lúc không thể không xác lập và tôn vinh vai trò của doanh nhân trong xã hội. Tôi hỏi một giáo sư sử học về đặc điểm nổi bật nhất của những ông chủ giàu có là gì? Giáo sư trả lời: "Đặc điểm của họ là hà tiện và keo kiệt". Tôi nghĩ ý kiến của giáo sư là đúng, nhưng chỉ đúng với ngày xưa, đúng với thời của những lão Gô-ri-ô và Gờ-răng-đê của Ban-dắc, lão hà tiện Mô-li-e, lão Cự Phát trong "Phất" của nhà văn Bùi Huy Phồn, An-be Thừa trong "Đống rác cũ" của nhà văn Nguyễn Công Hoan. Tôi và nhà thơ Trần Đăng Khoa, hai gã nhà quê bàn về làm giàu, về cách kiếm ra tiền ngày nay, chúng tôi khẳng định có đến năm loại, năm cách khác nhau. Loại một là: húc ra tiền. Loại hai là: làm ra tiền. Loại ba là: nghĩ ra tiền. Đến loại thứ ba này đã ghê rồi, đã là: "Một người lo bằng kho người làm". Nhưng các nhà doanh
nhân của chúng ta hiện nay còn có thêm hai cách nữa là nhìn ra tiền. Đi đến đâu, ở chỗ nào cũng nhìn ra tiền. Loại cuối cùng là: chơi ra tiền. Đi đám ma, đám cưới, đi hội hè, đi thăm thú bạn bè, đi chơi bang, chơi nhạc... ở đâu cũng tạo dựng được mối quan hệ, cũng tìm được mối liên quan, liên kết, cũng bàn bạc trao đổi, mách bảo nhau để có được đồng tiền. Tưởng là chơi bời, đùa bỡn đấy mà lại là công việc, ra sản phẩm, ra những giá trị có khi làm lợi hàng chục, hàng trăm tỉ đồng. Những lão hà tiện, những lão keo kiệt của Ban-dắc và Mô-li-e chỉ ứng với loại một và loại hai, nghĩa là loại húc ra tiền và làm ra tiền cộng với mánh khóe gian lận và lừa đảo, trèo lên đầu lên cổ nhau, vùi dìm và tiêu diệt lẫn nhau để giành giật lợi nhuận. Từ xưa các cụ ta đã gắn chặt hai từ giàu và sang với nhau, tức là người giàu, nhất thiết phải là người sang, cũng có nghĩa là gắn vật chất với văn hóa tinh thần vào với nhau. Các doanh nhân Việt Nam là dũng sĩ trên mặt trận làm giàu. Những dũng sĩ ấy phải được trân trọng, được ca ngợi, được khích lệ, và phải được giúp đỡ, an ủi khi gặp rủi ro, hoạn nạn. Chính ở những con người này phải được xây dựng một nền tảng văn hóa vững chắc để làm cho những dũng sĩ ấy đã giàu, phải sang như các cụ xưa đã dạy "Giàu - Sang". Sang không giàu là cái sang của những nhà nho nghèo dưới chế độ phong kiến. Những nhà nho sang đấy nhưng đói ăn cũng không thể có trí lực, để thúc đẩy xã hội tiến lên được. Còn giàu mà không sang chỉ là những kẻ trọc phú, lấy đồng tiền làm mục đích. Họ chỉ là những lão keo kiệt và gian manh. Hạnh phúc của những con người này là đếm tiền chứ không phải là làm cho đồng tiền sinh sôi, làm nên những ý tưởng tốt đẹp cho xã hội. Thời đại ngày nay đã qua rồi những loại ông chủ nhà giàu ấy. Thời đại ngày nay ước vọng làm giàu đã được pháp luật hóa, xã hội hóa, quốc tế hóa, văn hóa hóa. Nhà doanh nhân và các ông chủ doanh nghiệp không thể giấu từng hào trong cạp quần, trong túi áo, chắt bóp, ki bo từng nghìn, từng vạn đồng. Tất nhiên không biết tiết kiệm, không biết tính toán từng xu, không biết dùng đồng tiền đúng chỗ, đúng lúc, đúng đối tượng, đúng mục đích thì cũng không biết cách làm giàu. Các nhà doanh nhân và nhà doanh nghiệp hôm nay là những người có tầm nhìn rộng và xa, có óc nghĩ sâu và sắc sảo, có giác quan đặc biệt cảm nhận nhạy bén trước một thực tế sôi động và biến động khôn lường. Những con người ấy phải được trân trọng, được tôn vinh, phải được đồng cảm sẻ chia niềm vui, nỗi buồn, phải được bênh vực và bảo vệ. Phải định vị lại những giá trị cho họ, phải tìm cách nào đó vừa tôn vinh họ, lại vừa giúp họ xây dựng được những tiêu chí, chuẩn mực. Muốn thế, phải xây dựng một đội ngũ doanh nhân có văn hóa. Văn hóa doanh nhân là gì? Đơn giản là doanh nhân có văn hóa. Thực ra có hàng trăm định nghĩa về văn hóa, nhưng cho mãi đến năm 2000, trong Từ điển tiếng Việt mới có từ doanh nhân và được giải thích là người kinh doanh. Doanh nhân của chúng ta đã không có truyền thống trong thực tiễn, lại không có trong sách vở, trong chữ nghĩa thì làm gì có văn hóa. Tôi cho rằng, mỗi doanh nhân có văn hóa cần hội tụ đủ bốn yếu tố: Tâm - Tài - Trí - Dũng. "Có tâm thì có đức; có tài thì có tầm; có trí thì có lực; có dũng thì có khí tiết". Mỗi doanh nhân hội tụ bốn yếu tố trên sẽ tạo thành một cộng đồng chuyên nghiệp,
rèn luyện đạo đức đối với các quan hệ: gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, nhân viên và hơn hết là ý thức trách nhiệm của một công dân trước đất nước, có tầm nhìn vượt qua sự nhỏ mọn manh mún, vượt qua sự kiếm tìm lợi nhuận đơn thuần. Mạnh mẽ và dũng cảm trên thương trường trong nước và quốc tế. Các yếu tố ấy còn thể hiện ở các giá trị chuẩn mực như: Tinh thần dũng cảm trong sáng tạo, luôn luôn có tư tưởng mới, phương pháp • mới. Biết kết hợp sức mạnh về nhân sự, tài chính và các nguồn lực khác vào kinh doanh Tinh thần dám mạo hiểm, chấp nhận rủi ro để đạt những mục tiêu của mình • Tinh thần theo đuổi không bao giờ thỏa mãn, doanh nhân là con người của • hành động và giàu trí tưởng tượng, có nhân cách mạnh mẽ, lòng tự tin và sự kiên trì bền bỉ Tinh thần quyết chí dám đi đến thắng lợi, luôn luôn dũng cảm đi đến thắng • lợi cuối cùng Tinh thần quyết đoán trong công việc, khả năng lựa chọn những phương án • tối ưu trong các phương án... Ngày 13 tháng 10 hằng năm là ngày hội lớn, một cột mốc quan trọng trong lịch sử phát triển của doanh nghiệp, doanh nhân Việt Nam. Nó cũng là một quan niệm mới mẻ xua đi những ngờ vực, những băn khoăn trước một lực lượng đang lớn mạnh, có thể nói một đội quân tiên phong trên mặt trận làm giàu cho đất nước, cho nhân dân. Đó cũng chính là ngọn lửa thắp sáng niềm tin vượt qua những thử thách lớn của các nhà doanh nhân Việt Nam đang đầy lòng dũng cảm, sáng tạo, tìm tòi tự tạo ra một nhân cách mới, nhân cách doanh nhân Việt Nam giàu lòng yêu nước, đầy văn hóa trí tuệ. Những mục tiêu mà Bác Hồ của chúng ta đã đặt ra từ ngày đầu sau khi Cách mạng Tháng Tám thành công là chống giặc ngoại xâm, chống giặc đói, giặc dốt... vẫn còn nguyên giá trị. Chỉ có khác là kẻ thù ngoại xâm thì trông thấy mặt, thấy rõ âm mưu nham hiểm và sự độc ác của chúng. Còn kẻ thù dốt nát và nghèo đói lẩn khuất đâu đây, ngay trong chúng ta. Tiêu diệt kẻ thù trong chính mình chính là tự cầm dao cắt bỏ những ung nhọt rữa nát trong tim, trong não của mình. Đau đớn, cực khổ và quyết liệt lắm, phải có một sức mạnh và sự dũng cảm phi thường, đặc biệt là phải vượt qua sự hèn nhát mới có thể làm được. Nhiệm vụ của giới doanh nhân chúng ta là kiên quyết không tiếp đạn cho bọn tham nhũng và sa đọa bắn vào khát vọng sống của nhân dân. Muốn vậy, những kẻ trọc phú, kẻ vô văn hóa không thể làm được. Phải là những người có văn hóa, những doanh nhân có văn hóa, có tâm, có tài, có trí và sự dũng cảm biết sống cho mình và cho mọi người mới làm được. Tâm - Tài - Trí - Dũng là bốn tiêu chuẩn của một doanh nhân có văn hóa, nó cũng là vũ khí, là lòng tin, là bản lĩnh của giới doanh nhân trong vai trò là người lính xung kích trên mặt trận làm giàu hôm nay. Nhận thức điều đó, những nhà văn, nhà thơ, những nghệ sĩ, nhà kinh tế và nhà ngoại giao chúng tôi tập hợp trong Trung tâm Văn hóa Doanh nhân chỉ mong muốn bằng công việc của mình góp những tiếng nói nhỏ trong sự nghiệp lớn của các nhà doanh nghiệp và doanh nhân. Bên cạnh sự ngợi ca, tôn vinh, chúng tôi mong muốn cùng các
nhà doanh nghiệp, doanh nhân xây dựng một nền nếp, tiêu chuẩn văn hóa trong kinh doanh, giao tiếp, trong cách nghĩ, cách làm từ chị bán rau ở vỉa hè, anh mài dao kéo rong ở trên đường đến bà đứng trong khách sạn sang trọng, ông đi buôn trên máy bay lượn vòng khắp quả đất phải nói với nhau cách nào, phải có những cử chỉ với nhau như thế nào mới được gọi là người có văn hóa, phải như thế nào mới thành người giàu và sang. Trung tâm Văn hóa Doanh nhân Việt Nam ra đời ngày 11-9-2002. Trung tâm Văn hóa Doanh nhân ra đời được sự hưởng ứng rất nhiệt thành của doanh nhân và sự ủng hộ nồng nhiệt của bạn bè trong giới văn nghệ sĩ, nhà báo, nhà khoa học, sự quan tâm rất đặc biệt của Đảng và Nhà nước ta. Cuộc gặp gỡ doanh nhân của Tổng Bí thư Nông Đức Mạnh và Thường trực Bộ Chính trị đầu năm 2005 đã chứng tỏ sự quan tâm ấy. Tuy là cơ quan hành chính sự nghiệp có thu, đứng ở vị trí cấp hai của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, cơ sở vật chất lúc đầu không có gì. Cho đến nay, Trung tâm Văn hóa Doanh nhân Việt Nam đã có hai viện nghiên cứu là: Viện Nghiên cứu Văn hóa Doanh nhân gồm các giáo sư đầu ngành về lý luận văn hóa, kinh tế và một Viện Khoa học công nghệ và Thông tin văn hóa doanh nhân, 15 trung tâm thành viên, 20 cơ quan đại diện tại các tỉnh, thành phố trong cả nước. Có Tạp chí Văn hóa Doanh nhân ra 3 kỳ/tháng và một tờ báo điện tử Văn hóa Doanh nhân, ba trung tâm bảo vệ quyền lợi cho các hội viên là Trung tâm Báo chí, Trung tâm Luật và Trung tâm Khoa học - kỹ thuật và có bộ môn Văn hóa Doanh nhân đưa vào Trường đại học Kinh tế quốc dân. Trung tâm đã tổ chức hàng chục trương trình như: tọa đàm, hội thảo văn hóa doanh nhân tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, tiếng hát doanh nghiệp doanh nhân toàn quốc, văn hóa doanh nhân với sự trường tồn của dân tộc, WTO với văn hóa thương hiệu, người lính là doanh nhân... Năm 2007 này, Trung tâm tổ chức chương trình Doanh nhân chào xuân 2007, trao giải Văn hóa Doanh nhân cho tác phẩm văn học xuất sắc nhất 2007 cho tiểu thuyết "Mẫu Thượng ngàn" của nhà văn Nguyễn Xuân Khánh, trao cúp Văn hóa Doanh nhân cho 20 doanh nhân tiêu biểu trong toàn quốc... Các nhà văn, nghệ sĩ, nhà báo, nhà khoa học - công nghệ, các nhà quản lý tập hợp nhau lại bằng công cụ nghề nghiệp của mình như viết văn, làm thơ, đắp tượng, làm phim, vẽ, viết báo và chụp ảnh ca ngợi những người có tài, có công, có đức. Còn những nhà khoa học - công nghệ, và những nhà quản lý xây dựng tiêu chí, chuẩn mực, những luật lệ và chính sách để đưa họ vào những khuôn khổ hoạt động. Tất cả những người đó cùng doanh nhân tạo nên văn hóa doanh nhân. Có văn hóa nghĩa là, có đầy đủ bản lĩnh, trí tuệ và đầy đủ lòng tự tin để tham gia hội nhập với nhân loại, để "hòa nhập" mà không "hòa tan", để hai bàn tay nắm lấy muôn triệu cánh tay của muôn nơi mà vẫn mang dáng dấp Việt Nam, tư thế Việt Nam, sự độc đáo Việt Nam. Người gửi: luckyman72 -- 23/12/2006 10:16 PM Điểm yếu của doanh nhân Việt ( Bình chọn: 4 -- Thảo luận: 5 -- Số lần đọc: 4194) Những doanh nhân nước ngoài đến Việt Nam thường có nhận xét là phần lớn các
doanh nhân Việt Nam rất ít để thì giờ của mình cho gia đình và đặc biết là để vui chơi với các con ở lứa tuổi cần sự chăm sóc và tình thương của cả bố lẫn mẹ. Trong lúc đó, ngoài công việc tại cơ quan, họ đã giành quá nhiều thời giờ cho các hoạt động giao tế, vui chơi với bạn bè. Kinh nghiệm ở nước ngoài cho thấy những doanh nhân thành công lớn là những người biết phân bổ quỹ thời gian hợp lý. Sự phân bổ quỹ thời gian thiếu cân đối dễ dẫn đến sự xào xáo trong gia đình, ảnh hưởng rất lớn đến việc học tập và tuổi thơ của con cái cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong gia đình, rất nhiều doanh nhân Việt Nam thành đạt, trẻ, đầy năng động và tham vọng, cũng chưa xây dựng được văn hóa trong gia đình. Họ chưa tổ chức được những bữa ăn văn hóa như sắp xếp bàn ăn, cách ngồi ăn, thức ăn, đồ uống hoặc thực tập các bữa ăn dùng dao, nĩa của người phương Tây. Nhiều doanh nhân thành đạt cũng chưa chú trọng ...xây dựng tủ sách trong gia đình và chưa để dành ngân sách cho các hoạt động văn hóa hàng năm cho gia đình như vui chơi, giải trí, du lịch, tham quan. Chính những sinh hoạt gia đình này sẽ tạo nên sự thư giãn cho con người và mức thăng bằng trong công việc hàng ngày. Có một số nhân xét là phần lớn các doanh nhân Việt Nam ít đọc sách, ít sử dụng email và ít truy cập thông tin trên internet. Kinh nghiệm về lãnh đạo và quản lý còn quá mỏng. Kiến thức về thị trường quốc tế, về kinh tế của các nước đang phát triển cũng còn sơ sài. Theo Michael Porter (giáo sư của trường kinh tế của Đại học Harvard), tài sản của một quốc gia phụ thuộc rất lớn vào sự cạnh tranh của nước ấy. Nhưng muốn cạnh tranh thành công, ngoài điều kiện cần là phải có một nền kinh tế vĩ mô như môi trường chính trị và cơ sở pháp lý ổn định, lại phải có điều kiện đủ là ưu tiên chăm sóc nền kinh tế vi mô như các cơ sở kinh doanh năng động và môi trường kinh doanh lành mạnh. Nếu phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chưa tự trang bị cho mình đầy đủ tri thức cần thiết và không có tầm nhìn xa và rộng thì thực khó lòng có đủ sức cạnh tranh với thế giới một khi Việt Nam gia nhập tổ chức WTO. Một nhận xét khá chính xác là phần lớn các doanh nhân Việt Nam nắm giữ chức vụ cao không có lịch làm việc khoa học như các đồng nghiệp của họ ở nước ngoài. Lịch làm việc của các cấp lãnh đạo chưa phản ánh các chương trình ưu tiên và trọng điểm của công ty, chưa dành nhiều thời gian trong năm để tham dự các buổi hội thảo trong nước hoặc quốc tế hoặc họp với các ban, ngành, chuyên gia tư vấn để thảo luận các vấn đề phát triển công tư mang tính chiến lược. Chương trình làm việc của các doanh nhân đứng đầu doanh nghiệp phần lớn có tính bị động nhằm giải quyết các vấn đề hàng ngày, là những vấn đề thuộc phần vụ của các chức vụ như Phó giám đốc hay trợ lý của thủ trưởng cơ quan. Về mặt phân cấp chức năng, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam khác với văn hóa của các nước phương Tây phát triển. Tại các nước này, mỗi cấp quản lý có quyền quyết định các hoạt động thuộc chức năng của mình, kể cả phần chi thu thuộc phạm vi trách nhiệm, ưu tiên của sự phân cấp chức năng là làm cho mỗi cấp quản lý có thêm trách nhiệm, thêm sự tự tin, phát huy mọi sáng kiến, năng động hơn và có hiệu nâng cao. Sự phân cấp chức năng còn giúp cho vị thủ trưởng có thêm nhiều thì giờ và năng lực để tập trung giải quyết các vấn đề then chốt mang tính vĩ mô của công ty. Một đặc điểm thường gặp ở các doanh nhân nắm giữ các vai trò lãnh đạo tại Việt Nam là tập quán quan liêu, thiếu trong sáng trong quản lý và chưa khách quan trong
tuyển dụng guồng máy nhân sự. Nếu không chữa trị, chính những chứng bệnh này sẽ làm thui chột trí tuệ, năng lực, sự sáng tạo, sức cạnh tranh và đà phát triển của mỗi công ty. Đây là những chứng bệnh nan ý khó có thể chữa lành trong một sớm một chiều. Nhưng muốn chiến thắng cuộc thư hùng không phải bằng súng đạn mà bằng chính những tấm thẻ tín dụng và các con số trong sổ kế toán thì bằng mọi phương cách, các doanh nhân phải tự chữa lành các căn bệnh nan y của mình. Lãnh đạo một doanh nghiệp không phải là một đặc ân trao chuyền từ thế hệ này qua thế hệ khác. Nó vừa là một nghệ thuật vừa là một thiên chức cần phải phấn đấu không ngừng nghỉ. Nó hàm chứa cả “đạo” lẫn “đức”. Đạo giúp tìm được con đường dài và chiến lược đúng để đi, còn Đức là phần thưởng vừa tinh thần vừa vật chất tích lũy được trên con đường kinh doanh lâu dài của công ty. Kỹ nghệ quản trị chiến lược và đặc thù của thời kỳ hội nhập ( Bình chọn: 3 -- Thảo luận: 0 -- Số lần đọc: 3726) Bối cảnh hội nhập Việt Nam đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và quốc tế. Quá trình hội nhập có thể đánh dấu bằng các mốc sự kiện nổi bật: gia nhập Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) ngày 28/7/1995, bắt đầu thực hiện cam kết xây dựng Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA) từ năm 1996, ký kết Hiệp định Thương mại Song phương Việt Nam-Hoa Kỳ ngày 13/7/2000 (có hiệu lực từ ngày 10/12/2001), tuân thủ Hiệp định Basell II trong ngành tài chính, ngân hàng kể từ năm 2007, và trong tương lai không xa là trở thành thành viên Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) v.v… Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp Việt Nam đối diện với một số vấn đề: Thị trường. Hội nhập mở ra cơ hội mở rộng và khai thác các thị trường mới. o Đồng thời, cũng tiềm ẩn nguy cơ “thua trên sân nhà” khi không ít mặt hàng sản xuất tại Việt Nam hiện đang có giá cao hơn nhiều lần mặt bằng thế giới với chất lượng không vượt trội. Tiêu biểu cho nhóm hàng này có thể kể đến hoạt động lắp ráp xe ô tô, mía đường, hay dệt may. Cạnh tranh. Cạnh tranh sẽ gay gắt hơn. Thị trường nội địa xuất hiện các đối o thủ đến từ nền kinh tế phát triển. Cuộc chơi trên thị trường quốc tế sòng phẳng và chứa đựng rủi ro khi hiểu biết và kinh nghiệm của doanh nghiệp Việt Nam còn chưa đầy đủ. Đã có những bài học được rút ra từ việc bảo vệ thương hiệu, kiện bán phá giá. Tuy nhiên, đó mới chỉ là những bài học đầu tiên. Đối thủ tiềm tàng. Trong nền kinh tế tự do, cơ hội kinh doanh dành cho tất cả o những người bình thường. Đối thủ kinh doanh có thể là bất kỳ ai, và xuất hiện ở bất kỳ thời điểm nào.
Và nhiều vấn đề khác. Nhưng tựu trung lại, đối với cộng đồng doanh nghiệp, o sức ép thành công ngày càng lớn hơn. Doanh nghiệp không thể tự hài lòng với thành quả hiện tại. Dừng lại là thụt lùi. Khảo sát sơ bộ đặc trưng doanh nghiệp Việt Nam Đặc trưng gia đình tương đối nổi bật trong khối doanh nghiệp tư nhân. Doanh nghiệp loại này được xây dựng với một nhóm cá nhân có quan hệ gắn bó. Sau thời gian khởi nghiệp, doanh nghiệp đạt tới mức phát triển chín muồi. Trước đây, thị trường rộng mở, nỗ lực mở rộng qui mô sản xuất, đáp ứng nhu cầu là những ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp. Khi thị trường đã chật chội, với nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp hơn, các phân đoạn thị trường trống không còn nữa là lúc công ty đứng trước bước ngoặt: hoặc đổi mới từ bên trong bằng cải tổ phương pháp quản trị, cách thức triển khai công việc, khai phá lĩnh vực mới để hình thành ưu thế cạnh tranh; hoặc nỗ lực duy trì sự hiện diện trên thị trường ngày càng nhiều sức ép hơn và lợi suất biên giảm dần là khó tránh. Đặc trưng gia đình có thể là một rào cản đối với doanh nghiệp trong quá trình cải tổ. Có hai lý do chính: Số lượng nhân sự chủ chốt và trung thành với doanh nghiệp, thường là người o cùng khởi nghiệp hoặc tham gia từ rất sớm, không nhiều và đang đảm đương khối lượng công việc lớn. Nhân sự bổ sung cho các vị trí quản lý quan trọng nếu chỉ dựa vào nguồn tự bồi dưỡng và thăng tiến bên trong doanh nghiệp sẽ khó tăng nhanh và bắt kịp với tốc độ mở rộng về qui mô. Chủ nghĩa anh hùng cá nhân bộc lộ rất rõ ràng. Người đứng đầu một doanh o nghiệp dù tài giỏi và tháo vát đến đâu cũng không thể làm thay được công việc của cả bộ máy. Đặc biệt, khi bộ máy đó đã phát triển đến kích thước gần như cực đại. Trong điều kiện này, doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài để hỗ trợ quá trình cải tổ, chuyển hướng kinh doanh. Đội ngũ lãnh đạo cao cấp của doanh nghiệp cần được hỗ trợ và cung cấp các ý kiến chuyên gia chính xác, đầy đủ và khách quan làm cơ sở hoạch định chiến lược. Thói quen sử dụng dịch vụ Với nền kinh tế phát triển, sử dụng dịch vụ đã trở thành thói quen. Ngược lại, tại các nền kinh tế kém phát triển, đây vẫn được coi là lĩnh vực chưa được khai thác hết tiềm năng. Có thể quan sát điều này qua một vài con số thống kê. Quốc gia GDP dịch vụ/ GDP (ước 2005) Mỹ 78% Bỉ 74% * Pháp 76% Ý 69% Đức 70% Liên minh châu Âu 70% *
Nhật 74% Hàn Quốc 56% Thái Lan 46% Trung Quốc 33% Singapore 66% Nga 60% Việt Nam 38% (*): ước 2004 Nguồn: www.cia.gov/cia/publications/factbook Một minh chứng thú vị cho thói quen sử dụng dịch vụ là thông tin chính phủ Nga sử dụng dịch vụ đánh bóng hình ảnh của công ty PR chuyên nghiệp Mỹ, phục vụ hội nghị thượng đỉnh G8 [1] . Tăng trưởng của khối doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hội nhập sẽ liên quan tới cách thức huy động chất xám. Sử dụng dịch vụ chuyên nghiệp và cao cấp là một khía cạnh của yếu tố này và ngày càng được nhiều doanh nghiệp chú ý hơn. B-Land (tránh dùng tên thật), công ty địa ốc Việt Nam, đã sử dụng hiệu quả các dịch vụ thiết kế nhà, quản lý cao ốc, đàm phán, và bán hàng của các nhà cung cấp dịch vụ Mỹ, Úc, và Hàn Quốc. Sau thời gian 5 năm, B-Land đã tăng trưởng khoảng 20 lần về qui mô tài sản kinh doanh. Nhờ có cố vấn tốt, B-Land dù quốc tế hóa bộ máy quản lý, vẫn tạo ra sự kiểm soátt doanh nghiệp cân bằng và ổn định. Ở đây, B-Land [2] đã có một chiến lược sử dụng nguồn lực bên ngoài thích hợp. Nhiều doanh nghiệp khác như Kinh Đô, Vinamilk, Sacombank, ACB… cũng đã tận dụng dịch vụ chuyên nghiệp để tăng trường và xác định đúng đắn bước đi chiến lược. Vấn đề là tìm đúng đối tác cung cấp dịch vụ và cách thức triển khai hợp lý. [1] http://www.vnn.vn/kinhte/2006/05/567283/ [2] B-Land sớm sử dụng cố vấn chọn lọc từ 1997 và tiếp tục truyền thống này ngày càng hiệu quả hơn. InvestVietnam Tài liệu hướng dẫn xây dựng chiến lược công ty ( Bình chọn: 9 Thảo luận: 24 Số lần đọc: 8785) - Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược của doanh nghi ệp. - Đánh giá các hoạt động kinh doanh chiến lược của doanh nghi ệp, xác đ ịnh các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ tiếp tục duy trì, thiết lập m ới ho ặc lo ại b ỏ n ếu có.
- Xác định các vị thế cạnh tranh mục tiêu mà các hoạt động kinh doanh khác nhau sẽ phải đạt được trong các thị trường tương ứng. - Xác định và đánh giá các lựa chọn chiến lược và các phương thức cần thiết để duy trì hay mở rộng các hoạt động kinh doanh chiến lược. (Xác định mục tiêu chiến lược nhờ Phương pháp Boston Consulting Group - BCG và phương pháp McKinsey) Người gửi: TranTriDung -- 03/12/2008 06:09 PM Chiến lược cạnh tranh theo phân khúc tiêu dùng của PepsiCo. ( Bình chọn: 13 -- Thảo luận: 7 -- Số lần đọc: 7604) Tập đoàn PepsiCo hoạt động kinh doanh trong ba phân khúc hàng tiêu dùng chính: Nước giải khát (Pepsi-Cola) • Chuỗi nhà hàng (Taco Bell, gà rán hiệu KFC, và Pizza Hut) • Đồ ăn nhẹ (snack food như Frito-Lay) • Để đạt được lợi thế cạnh tranh trong từng phân khúc, tập đoàn Pepsi đã xây dựng 3 bức tranh chiến lược sau: Thương hiệu chính giữ vị trí đứng đầu, phát triển thị trường • Hệ thống hoạt động hiệu quả • Mở rộng các dòng tiền với rủi ro thấp, tiền đầu tư lớn trong mỗi phân khúc • Các bức tranh chiến lược kể trên phản ánh được kỹ năng marketing và khả năng phân phối của tập đoàn PepsiCo. Một chuyên gia phân tích ngành đã nói rằng “Sức mạnh của PepsiCo chính là khả năng sản xuất và tiêu thụ hàng tỉ hàng hóa tăng thêm một cách hiệu quả.” 1. Phân khúc “Nước giải khát” Phân khúc nước giải khát là phân khúc lâu đời và rộng nhất trong danh mục của PepsiCo. Công ty nước giải khát Pepsi-Cola sản xuất và bán ra thị trường các loại nước giải khát, bao gồm: Pepsi-Cola, Mountain Dew, và Slice. Công ty Pepsi-Cola là công ty nước giải khát lớn thứ hai trên thế giới chỉ sau Coca-Cola. Các sản phẩm dán nhãn của Pepsi-Cola là: Pepsi, Pepsi dành cho người ăn kiêng (Diet Pepsi), Mountain Dew, 7UP. Pepsi thiết lập việc bán hàng, và thiết lập một chuẩn mực cảm xúc khách hàng trong ngành công nghiệp nước giải khát qua việc quảng cáo, phân phối, marketing để mở
rộng hoạt động Chiến lược: Pepsi sử dụng 4 chiến lược quan trọng để tăng doanh số bán hàng. Một trong những chương trình quảng cáo nổi tiếng nhất là chiến dịch “Pepsi – • một thế hệ mới” Chiến lược thứ 2 là chiến lược tập trung mạnh vào sản phẩm Pepsi dành cho • người ăn kiêng với tên gọi Diet Pepsi, và tập trung mở rộng thị trường nước giải khát dành cho người ăn kiêng. Mở rộng thị trường cho sản phẩm Mountain Dew, nhãn hiệu nước giải khát • lớn thứ 7 ở Mỹ. Trong 2 thập kỷ, Pepsi chú trọng đến việc phát triển mùi vị và hình ảnh cho sản phẩm. Chiến lược thứ 4 là mở rộng việc bán hàng thông qua việc phát triển các sản • phẩm mới và các dịch vụ chăm sóc nhóm khách hàng khác nhau. Các sản phẩm mới kể đến như là Diet Pepsi, Diet Mountain Dew, H2oh!, Pepsi-AM và Mountain Dew Sport. Pepsi-Cola có một mạng lưới phân phối rộng nhất cho sản phẩm nước giải khát của mình với hơn 900 công ty đang vận hành và các nhà máy nhượng quyền thương mại đóng chai trên thế giới. Pepsi củng cố hệ thống phân phối để nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn cho những người bán lẻ nước giải khát. Hơn nữa, việc mở rộng mạng lưới phân phối còn tạo ra một lợi thế cạnh tranh trong việc đưa sản phẩm mới nhanh chóng ra thị trường. Để nâng cao hiệu quả hoạt động, Pepsi đã phát triển mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp, đưa vào hoạt động các nhà máy sản xuất mới và kỹ thuật kho hàng để tiết kiệm chi phí (khoảng 25 nghìn USD). Năm 1989, Pepsi-Cola còn phân chia các nhà máy sản xuất nước giải khát ở Mỹ theo 4 khu vực địa. Trên thế giới Pepsi-Cola cũng phân chia làm 6 khu vực để nâng cao, phát triển thêm cơ hội trong những khu vực đó. 2. Nhóm kinh doanh nhà hàng Nhóm nhà hàng bao gồm 3 hệ thống nhượng quyền thương mại lớn trên thế giới là: Pizza Hut, Taco Bell, và gà rán hiệu KFC. Nhóm nhà hàng của tập đoàn PepsiCo là hệ thống nhà hàng lớn nhất thế giới năm 1990. Gà rán KFC được tập đoàn PepsiCo mua lại vào tháng 10/1986. KFC đã mở • rộng hoạt động trong 57 nước và suốt năm 1989, KFC mở thêm 3000 đơn vị ở nước ngoài, trở thành chuỗi nhượng quyền thương mại ra nước ngoài lớn nhất của Mỹ. Pizza Hut được PepsiCo mua lại vào năm 1977, là một chuỗi sản xuất Pizza • lớn nhất thế giới, Trong suốt những năm 1984-89, Pizza Hut trở thành nhà hàng phát triển nhượng quyền thương mại nhanh nhất thế giới.
Taco Bell được mua lại vào năm 1978 – đứng đầu thế giới trong phân khúc • thực phẩm Mexico, với rất ít các đối thủ cạnh tranh. PepsiCo tiếp tục mở rộng Taco Bell ra thế giới thông qua việc tiếp tục đầu tư. Chiến lược: PepsiCo sử dụng nhiều vũ khí cạnh tranh để nâng cao vị thế trong ngành công nghiệp nhà hàng. Để theo kịp ngành công nghiệp thức ăn nhanh và xu hướng thực phẩm đảm • bảo sức khỏe và dịch vụ tốt, PepsiCo bắt đầu cung cấp cho người tiêu dùng những thực đơn có giá trị. Thực đơn giá trị của Taco Bell đưa ra vào năm 1988, đã giúp tăng doanh số bán hàng và lợi nhuận. Thứ 2, PepsiCo nhấn mạnh giá trị sức mạnh của thương hiệu và sản phẩm • mới (như cánh gà rán nóng KFC) đã kích thích việc bán hàng. Quảng cáo là 1 phần quan trọng trong chiến lược, trong suốt 1986-87. Pepsi • chi 70 triệu USD để thực hiện chiến dịch quảng cáo trong nước cho Taco Bell với cái tên “chữa bệnh cho bữa ăn” Mở rộng việc phân phối qua các phương pháp mới để tìm kiếm người tiêu • dùng mới trong những khu vực khác nhau để tăng doanh số bán hàng và tăng thị phần. Mục tiêu của công ty là biến nhà hàng PepsiCo ngày càng phát triển rộng ra trên thế giới. 3. Phân khúc thực phẩm nhẹ (Snack food) PepsiCo mua lại Frito-Lay vào năm 1965. Các sản phẩm của Frito-Lay nổi tiếng trên thế giới bao gồm: Doritos, Ruffles, Lay’s, Fritos, và Chee-tos. Công ty không phải đối mặt với đối thủ lớn nào nhưng phải cạnh tranh từ nhiều hãng trong khu vực, đặc biệt về giá cả. Chiến lược: PepsiCo thực hiện 3 chiến lược để phát triển việc bán hàng: Phát triển mở rộng loại sản phẩm bằng việc giới thiệu mùi vị mới. Mùi vị này • thay đổi theo mùa đã thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng trong các khu vực khác nhau. Việc mở rộng này không chỉ là mùi vị mới mà còn có cả sản phẩm mới. Tạo ra sản phẩm mới và tạo ra phân khúc đồ ăn nhẹ để đáp ứng nhu cầu • khách hàng. Mở ra thị trường mới qua bao gói và phân phối. ví dụ khoai tây rán được đóng • trong hộp, và được bán chủ yếu qua các cửa hàng. Quảng cáo là 1 chiến lược quan trọng, Frito-Lay chi 60.2 nghìn đo la cho • quảng cáo năm 1985 và con số này tiếp tục tăng lên qua các năm. Frito-Lay tiếp tục nâng cao việc quản lý. Suốt những năm 1989, Frito-Lay • phân chia các công ty trong nước Mỹ vào 4 phân khúc để nâng cao hiệu quả và tăng ảnh hưởng địa phương. Frito-Lay là công ty đầu tiên áp đưa vào sử dụng
hệ thống máy tính cho việc bán hàng, điều này cho phép người quản lý nắm bắt tình hình bán hàng trong ngày hay trong tháng, và trong một khu vực, thành phố nào đó, …dựa trên những số liệu nhập vào hệ thống máy tính đó. Nó giúp cho các giám đốc bán hàng giải quyết các vấn đề xảy ra và phản ứng một cách nhanh chóng với điều kiện cạnh tranh. Frito-Lay phát triển lợi thế cạnh tranh thông qua mạng lưới phân phối của • mình với hơn 10.000 nhân viên bán hàng. Frito phân phối trực tiếp từ nhà máy sản xuất tới các cửa hàng riêng của mình, • cho phép tiết kiệm chi phí trong hoạt động lưu kho bãi. Tương lai Trong những năm gần đây, tập đoàn đã chuyển kỹ năng và ý tưởng của 1 khách hàng trong 1 phân khúc sang 1 phân khúc khác để giành được kết quả tốt nhất trong mỗi phân khúc. Ví dụ, các bí quyết từ phân khúc nước giải khát và thực phẩm nhẹ được sử dụng trong phân khúc nhà hàng để cố gắng làm cho gà, pizza, và bánh thịt chiên giòn trở lên nổi tiếng như Pepsi và Doritos. PepsiCo có kế hoạch sử dụng sự phát triển của hệ thống phân phối thực phẩm nhẹ ở Châu Âu trong việc tăng bán hàng nước giải khát ở trong khu vực này. Từng lĩnh vực kinh doanh hàng tiêu dùng của Pepsi đều gặp đối thủ cạnh tranh trong thị trường nội địa đặc biệt là trong phân khúc nước giải khát và hệ thống nhà hàng. Tuy nhiên, cả 3 phân khúc này đều có nhiều cơ hội phát triển ở thị trường thế giới. PepsiCo có cả công ty riêng và công ty chuyển nhượng quyền thương mại ở nhiều nước trên thế giới nên vấn đề phân phối càng trở nên quan trọng, do đó phải lựa chọn hệ thống phân phối cho phù hợp với từng khu vực trên thế giới. © www.saga.vn 3 bước tạo lợi thế cạnh tranh 20/08/2007 - 08:14 AM Nguồn: http://www.suctrevietnam.com/Web/TinTuc/Content.aspx?distid=42700 (Sức trẻ VN) -- Bằng cách giúp cho ngành kinh doanh của bạn khác biệt, bạn đã tránh được tình trạng trì trệ và tạo ưu thế cạnh tranh. Trong khi đảm bảo chất lượng những sản phẩm và dịch vụ hiện có, bạn cần liên tục cải thiện các dịch vụ của mình để thu hút nhiều khách hàng hơn nữa. 1. Tìm hiểu nhu cầu khách hàng Khi phát triển ngành kinh doanh của bạn theo hướng tạo ra sự khác biệt, bạn cần nhìn theo quan điểm của người tiêu dùng. Khám phá những nhu cầu khách hàng chưa được thỏa mãn một cách thích đáng. Thực sự hiểu về khách hàng của bạn, đặc biệt là những khách hàng tiềm năng là điều cực kỳ quan trọng.
Hỏi trực tiếp khách hàng – đây là cách hiệu quả nhất để thu được những thông tin chính xác và có ích. Các phòng chat và forum có thể là nguồn thông tin vô cùng dễ dàng, thuận tiện đối với bạn khi tìm hiểu nhu cầu khách hàng. Bạn có thể làm một bản điều tra về những vấn đề liên quan tới ngành kinh doanh đang theo đuổi. Trò chuyện với khách hàng hiện tại và thảo luận với họ những vấn đề quan trọng một cách thành thực và cởi mở. Phát triển mối quan hệ lâu bền sẽ tạo điều kiện chia sẻ thoải mái những gợi ý và ý tưởng hay. Luôn luôn chú ý lắng nghe những điều khách hàng muốn nói. Ý tưởng mới mẻ và khác biệt của họ có thể giúp doanh nghiệp bạn phát triển, mở rộng và thành công. Đôi khi một sự thay đổi nhỏ và đơn giản cũng có thể đưa tới lợi nhuận khổng lồ, đặc biệt khi nó đáp ứng được nhu cầu khách hàng. 2. Tiến hành điều tra về khả năng cạnh tranh Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, điều quan trọng là bạn phải tạo dựng được ấn tượng và sự tin cậy của doanh nghiệp đối với khách hàng. Bạn muốn khách hàng tiềm năng hiểu một cách rõ ràng, chính xác và nhanh chóng những đặc trưng về công ty bạn, giúp họ phân biệt bạn với những công ty khác. Tìm ra những đối thủ trong cùng lĩnh vực kinh doanh và những dòng sản phẩm nào họ đang cung cấp tới thị trường. Phân tích các điểm mạnh, sự nổi trội của từng đối thủ chính và so sánh sản phẩm của bạn với của họ. Họ kinh doanh cùng loại sản phẩm/dịch vụ với bạn hay có khác biệt đôi chút? Khác ở điểm nào? Tìm hiểu rõ đối thủ cạnh tranh giúp bạn cạnh tranh hiệu quả hơn. 3. Sử dụng các phương pháp sáng tạo để làm khác biệt sản phẩm của bạn Thêm vào các tính năng giúp làm nổi bật sản phẩm của bạn trong một loạt các tính năng thường thấy.
Bằng cách tập trung vào những ứng dụng phù hợp với nhu cầu khách hàng, bạn dễ dàng thuyết phục họ chọn sản phẩm hay dịch vụ của mình hơn. Trong khi tăng cường giá trị sản phẩm là việc rất quan trọng, điều bạn cần làm hơn là đảm bảo khách hàng sẽ biết về điều đó. Các đối thủ càng ít có cơ hội bắt chước ý tưởng của bạn, bạn càng vượt xa hơn. Áp dụng hướng tiếp cận mạo hiểm và bản lĩnh khi kinh doanh. Hướng sự tập trung của bạn vào một số khía cạnh trong ngành kinh doanh mà bạn nghĩ có thể tạo ra sự độc đáo, duy nhất. Môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi. Điều quan trọng là bạn phải thích nghi với sự thay đổi đó và luôn hướng tới những ý tưởng sáng tạo, đổi mới để không ngừng đi lên. Hải Minh - Sức Trẻ Việt Nam Marketing chiến lược là gì? 06/08/2007 - 03:37 PM (Sức trẻ VN) -- Marketing là biện pháp quảng bá doanh nghiệp của bạn và tất cả những gì tốt nhất bạn có thể cung cấp tới khách hàng. Thông qua các hoạt động marketing, khách hàng sẽ được lôi cuốn đến với công ty bạn và giúp bạn khẳng định sự khác biệt, nổi trội của mình so với các đối thủ trong cùng lĩnh vực kinh doanh. Các phương thức tiến hành marketing chiến lược có thể thu hút số lượng lớn khách hàng cũng như tăng doanh thu. 1. Luôn lấy khách hàng là trọng tâm Luôn lấy nhu cầu của khách hàng là nguyên do trọng yếu nhất để bạn tiến hành mọi hoạt động kinh doanh. Việc này phải được thực hiện không chỉ trong phạm vi các bộ phận chuyên tiếp xúc khách hàng như kinh doanh, tiếp thị… mà còn mở rộng sang các phòng ban như cấp lãnh đạo, bộ phận kế toán… 2. Xác định đối tượng khách hàng mục tiêu
Chiến dịch marketing mang tính chiến lược sẽ tập trung trực tiếp vào việc phát triển việc buôn bán với một nhóm các khách hàng mục tiêu. Nhiều nhóm tiêu dùng khác nhau có nhu cầu khác nhau về loại sản phẩm hay dịch vụ. Khi bạn hướng mục tiêu vào một nhóm khách hàng đặc biệt, bạn có khả năng tăng theo cấp số nhân sự quan tâm của những khách hàng đó và cơ hội thành công là rất cao. 3. Lan truyền niềm đam mê của bạn Khi bạn thực sự cảm thấy bạn phải có một sản phẩm hay dịch vụ nổi trội, lòng nhiệt tình và niềm đam mê của bạn có thể là động lực thúc đẩy lượng sản phẩm/dịch vụ cung cấp lớn hơn trên phạm vi rộng hơn. Khách hàng của bạn sẽ cảm nhận được niềm đam mê ấy và bắt đầu truyền nhau giới thiệu sản phẩm/dịch vụ công ty bạn. 4. Khác biệt và độc đáo Nếu đó là một thế giới chỉ có hai màu đen và trắng, hãy mạnh dạn sử dụng gam màu cam rực rỡ và khẳng định cá tính của mình so với đám đông. Khi bạn lựa chọn sự khác biệt, bạn đang gửi tới thông điệp bạn dám độc lập và dám là duy nhất. Sản phẩm/dịch vụ của bạn cũng độc lập và là duy nhất. Mọi người luôn đánh giá cao sự độc đáo, cá tính bởi chính họ cũng mong muốn sản phẩm/dịch vụ mình sở hữu phải tạo ra sự độc đáo, cá tính cho mình. 5. Nhận thức rõ mục tiêu kinh doanh của bạn Khi bạn nhận ra mục tiêu kinh doanh chính là bán hàng và tiếp thị sản phẩm hay dịch vụ bạn có, hãy bắt đầu giới thiệu bằng tất cả những cách bạn biết. Lập website là một trong những cách thuận tiện và phổ biến nhất để giới thiệu và bán sản phẩm/dịch vụ của bạn. 6. Tìm giải pháp hướng tới kết quả kinh doanh Tập trung nỗ lực vào việc phát triển những khái niệm đổi mới và tìm cách đề xuất giải pháp cho thị trường riêng của bạn.