!
660
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC - NGHIÊN CỨU CÁC
DOANH NGHIỆP THUỘC NGÀNH HÀNG CHẾ BIẾN NÔNG SẢN
TRÊN ĐỊA BÀN TÂY NGUYÊN
ThS. Nguyễn Tố Như
ThS. Nguyễn Thị Ngọc Lợi
ThS. Phan Thị Thanh Trúc
Đại học Đà Nẵng, Phân hiệu Kon Tum
Tóm tắt
Bài viết tổng hợp kết quả khảo sát 372 nhân viên tại các doanh nghiệp (DN)
thuộc ngành hàng CBNS trên khu vực Tây Nguyên nhằm xác định các năng lực lãnh
đạo (NLLĐ) cần thiết, đồng thời đánh giá tác động của nó đến sự gắn kết của nhân
viên. Kết quả cho thấy nhóm kiến thức là yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất (Beta= 0.355,
p=0.000) lên sự gắn bó của nhân viên với DN, tiếp đến là thái độ của lãnh đạo (LĐ)
(Beta= 0.091, p=0.043), cuối cùng là kỹ năng (Beta= 0.017, p=0.021). Điểm nổi bật ở
đây chính là hiện các nhà quản trị đang yếu kém trên các nhóm theo thứ tự: Kiến thức,
thái độ, kỹ năng. Do vậy, để gia tăng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức đặc biệt
trong bối cảnh hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ như hiện nay thì các nhà quản trị trong
khối DN này cần cải thiện những nhóm trên.
Từ khóa: NLLĐ, sự gắn bó của nhân viên, Tây Nguyên.
Abstract
The article shows the survey result of 372 employees in enterprises of agro-
processing industries in the Central Highlands in order to determine the necessary
leadership capacity, and assess its impact on organization cohesion of staff. The result
shows that knowledge is the most affected factor (Beta = 0355, p = 0.000) on
employee cohesion with firm; the second is the attitude of the leadership (Beta = 0091,
p = 0043 ), and the final is the skill (Beta = 0.017, p = 0021). The outstanding feature
is that administrators are weak on the group as followed knowledge, attitudes and
skills. Therefore, administrators in these enterprises should improve their capacity to
increase the cohesion of employees to organization, particularly in the current context
of the strong ongoing integration.
Key word: leadership capacity, cohesion of staff, Central Highlands.
1. Đặt vấn đề
!
!
661
Trên đấu trường kinh doanh toàn cầu hiện nay yêu cầu các DN bắt buộc phải thay
đổi mang tính cách mạng. Những thay đổi được tạo ra bởi sự cạnh tranh giá, công nghệ
phát triển, sự mong đợi của khách hàng ngày càng cao, thay đổi các quy định của Chính
phủ và quốc tế. Để đáp ứng, các nhà quản trị DN luôn tìm mọi cách để thu hút nguồn
nhân lực có trình độ cao vừa có khả năng phản ứng linh hoạt, có hiệu quả với những thay
đổi bên ngoài; đồng thời các nhà quản trị cũng phải quan tâm phát triển và duy trì sự
thỏa mãn và lòng trung thành của nguồn nhân lực đó. Như vậy, NLLĐ của các nhà
quản trị là yếu tố quyết định đến sự thành công của DN và tăng trưởng kinh tế của một
quốc gia.
Hiện nay, các nghiên cứu nước ngoài chưa có nhiều nghiên cứu về NLLĐ tác động
đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Chỉ có nghiên cứu của Tawfik & cộng sự
(2013) nghiên cứu về hành vi lãnh đạo và văn hóa của tổ chức tác động đến sự thỏa mãn
của nhân viên và mối quan hệ của nó với sự cam kết của tổ chức và mục tiêu doanh thu.
Các nghiên cứu trong nước đã được công bố hiện nay mới chỉ xây dựng các khung
năng lực của LĐ, đo lường năng lực của LĐ và tác động của nó đến sự hài lòng của nhân
viên ở các DN nói chung. Trong khi đó, mỗi DN thuộc các ngành và các khu vực có
những đặc thù khác nhau.
Tây Nguyên - khu vực kinh tế có nhiều tiềm năng về nông lâm sản với sự hình
thành và phát triển tự nhiên thành các cụm công nghiệp chế biến. Trong những năm qua,
khi số lượng DN tăng lên nhanh chóng - đặc biệt là DN chế biến nông sản (CBNS) đã
đặt ra thách thức rất lớn đối với nền kinh tế cũng như các DN: sự thiếu hụt trầm trọng
đội ngũ quản lý điều hành DN chuyên nghiệp, có đủ NLLĐ để dẫn dắt DN phát triển.
Nghiên cứu này nhằm xác định các NLLĐ cần thiết, đồng thời đánh giá tác động
của nó đến sự gắn kết của nhân viên với DN thuộc ngành hàng CBNS, qua đó tạo cơ sở
cho việc phát triển đội ngũ LĐ các DN ở Tây Nguyên.
2. Cơ sở lý luận
2.1. Các khái niệm
LĐ là khái niệm được thể hiện dưới nhiều góc độ khác nhau như: tố chất, hành
vi, ảnh hưởng hay thuần túy chỉ là chỉ đạo. Theo Alvesson & Sveningsson (2003), LĐ
là sự khớp nối, truyền đạt tầm nhìn và các giá trị, cũng như tạo ra môi trường phù hợp.
LĐ là quá trình tạo ra ảnh hưởng giữa LĐ và nhân viên nhằm tạo ra thay đổi để vươn
tới mục tiêu chung của tổ chức (Daft, 2002). Trong phạm vi rộng hơn, Yukl (2006) cho
rằng LĐ bao gồm các yếu tố tạo nên mọi nỗ lực của tập thể các thành viên của một tổ
chức hoặc một nhóm người nhằm hoàn thành các mục tiêu đã định. Chính vì thế mà
!
662
việc phát triển LĐ ngày càng trở nên quan trọng với các DN. Trong phát triển LĐ,
đánh giá NLLĐ được xem là bước đầu tiên và quan trọng.
Theo Barto, Durham và Poon (2001), năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực
của một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó. Như vậy,
NLLĐ là một công cụ ứng dụng được nhiều tổ chức và DN phát triển trên nền tảng các
lý thuyết NLLĐ. Mục đích chính của việc phát triển các khung NLLĐ nhằm hỗ trợ cho
việc xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ LĐ - quản lý, xây dựng các chương trình
đào tạo, phát triển LĐ, xây dựng hệ thống quản lý dành cho đối tượng quản lý và LĐ
(Ngô, 2012).
2.2. Các mô hình nghiên cứu trước đây
2.2.1 Các mô hình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo
Dựa vào các nghiên cứu về quản trị và những gì quan sát được từ các nhà quản
trị tại DN, Katz (1955) đưa ra nhận định rằng một nhà LĐ giỏi cần phụ thuộc vào ba
kỹ năng cơ bản: năng lực (kiến thức và kỹ năng) chuyên môn, kỹ năng nhân sự và kỹ
năng tư duy tổng thể. Katz lập luận rằng những kỹ năng này khác biệt so với các đặc
điểm hay phẩm chất của nhà LĐ, minh họa ở bảng 1.
Theo Katz (1955), năng lực tư duy tổng thể được coi là yếu tố trung tâm để nhà
LĐ có thể sáng tạo ra tầm nhìn và chiến lược cho một tổ chức. Chất lượng của các
quyết định chiến lược suy cho cùng phụ thuộc vào kỹ năng tư duy tổng thể mặc dù một
số hiểu biết về mặt chuyên môn là cần thiết để ra quyết định và các kỹ năng nhân sự
cần thiết đối với việc phát triển quan hệ, thu thập thông tin và ảnh hưởng đến các nhân
viên trong việc triển khai các quyết định (Katz & Kahn, 1978). Trên thực tế, khi ở
những cấp quản lý cao hơn mà không có các kỹ năng tư duy tốt, họ có thể gây nguy
hiểm cho tổ chức. Khác với cách tiếp cận phẩm chất LĐ, Katz nhấn mạnh rằng các kỹ
năng LĐ được đề cập ở đây hoàn toàn có thể học được.
Bảng 1. Các kỹ năng/năng lực quan trọng của nhà lãnh đạo
Năng lực
Mô tả
Chuyên môn
Kiến thức và sự ứng dụng thuần thục các kiến thức vào công việc
cụ thể.
Nhân sự
Hiểu biết về con người và khả năng làm việc hiệu quả với người
khác
Tư duy tổng thể
Khả năng làm việc với các ý tưởng và khái niệm thường mang tính
trừu tượng.
Nguồn: “Skills of an Effective Administrator” (Katz, 1955)
Đến đầu những năm 1990, đồng loạt xuất hiện nhiều nghiên cứu đã được công
!
!
663
bố với nội dung: tính hiệu quả của hoạt động LĐ phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng giải
quyết các vấn đề phức tạp trong DN.
Hình 1. Mô hình kỹ năng lãnh đạo
Mumford, Zaccaro và Harding (2000) đã xây dựng “Mô hình kỹ năng LĐ” nhằm
xác định mối quan hệ giữa kiến thức và kỹ năng của LĐ và hiệu quả của nhà LĐ. Mô
hình phát triển với năm cấu phần khác nhau: thuộc tính cá nhân, các năng lực,
thành quả LĐ, kinh nghiệm nghề nghiệp, và sự tác động của môi trường. Một phần của
mô hình được minh họa gồm 3 thành phần như hình 1.Theo đó, thành quả LĐ được
nhìn nhận dưới góc độ giải quyết vấn đề thành tích/hiệu quả công việc - bị ảnh hưởng
mạnh bởi năng lực, các thuộc tính cá nhân và kinh nghiệm nghề nghiệp của người LĐ.
Lê & Nguyễn (2012) đã phát triển mô hình ASK - mô hình được sử dụng trong
quản trị nhân sự nhằm đào tạo và phát triển năng lực cá nhân từ nghiên cứu của Bloom
(1956). Mô hình này đưa ra các tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh côngviệc
trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính: Phẩm chất hay thái độ (Attitude), Kỹ
năng (Skills) và Kiến thức (Knowledges).
• Thái độ/Phẩm chất (Attitude) thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm
• Kỹ năng (Skills) là kỹ năng thao tác
• Kiến thức (Knowledge) thuộc về năng lực tư duy
Kinh nghiệm nghề nghiệp
Thuộc tính
cá nhân
Các năng lực
LĐ
Thành quả
LĐ
Kỹ năng giải quyết vấn đề
Kỹ năng phán xét xã hội
Kiến thức
Giải quyết vấn
đề hiệu quả &
Hiệu quả lãnh
đạo
Các ảnh hưởng của môi trường
Nguồn: The Influence of Leader Charateristics on Leader Performance trong “Leadership Skills
for a Changing World: Solving complex Social problems” của M.D.Munford, S.J.Zaccaro,
F.D.Harding, T.O.Jacobs và E.A.Fleishman, Leadership quarterly, 11(1), 23, 2000.
!
664
2.2.2. Nghiên cứu về sự cam kết của nhân viên
Theo Manpower (2002) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được thể hiện
ở các khía cạnh như: ý định ở lại lâu dài cùng công ty; ở lại công ty mặc dù nơi khác
có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn; và xem công ty là mái nhà thứ hai
của mình. Nghiên cứu này sử dụng toàn bộ thang đo của Manpower. Để đo lường mức
độ cam kết của nhân viên (xem phụ lục).
2.2.3. Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa NLLĐ với sự cam kết của nhân viên
Nghiên cứu của Li Yen Chen (2004) tại các DN vừa và nhỏ ở Đài Loan về ảnh
hưởng của văn hóa tổ chức, hành vi của LĐ đến mức độ gắn kết của nhân viên với kết
luận: các hành vi LĐ có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết và kết quả làm việc
của nhân viên.
Nghiên cứu tại các nước Ả Rập thống nhất (2005) về NLLĐ ảnh hưởng cùng
chiều và theo hướng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên trong ngành ngân hàng.
Trần Thị Thu Trang (2006) nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách LĐ mới về
chất đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức” cho thấy uy
tín và tầm ảnh hưởng của phong cách LĐ ảnh hưởng cùng chiều và tác động mạnh đến
lòng trung thành của nhân viên.
Tawfik & cộng sự (2013) đã nghiên cứu và chỉ ra rằng hành vi LĐ và văn hóa
của tổ chức có tác động thuận chiều đến sự thỏa mãn của nhân viên và sự thỏa mãn này
dẫn đến mức độ cam kết của tổ chức và mục tiêu doanh thu cao hơn.
2.3. Mô hình nghiên cứu đề nghị và các giả thuyết nghiên cứu
2.3.1. Các thang đo lường khái niệm nghiên cứu trong mô hình
Từ việc nghiên cứu các mô hình trước đây, các lý thuyết về NLLĐ, nhóm nghiên
cứu tiếp cận khái niệm năng lực theo mô hình AKS của Benjamin (1956) trên cơ sở
xem xét đặc thù của LĐ kinh doanh trong ngành CBNS trên địa bàn các tỉnh Tây
Nguyên để thiết kế thang đo phù hợp. Theo đó, nhóm nghiên cứu đã thiết lập được 37
năng lực thuộc ba nhân tố kiến thức, kỹ năng và thái độ của LĐ (11 năng lực thuộc
nhóm kiến thức K1-K11, 11 năng lực thuộc nhóm phẩm chất A1-A11, 15 năng lực
thuộc nhóm kỹ năng S1-S15) để đo lường. Trong khi đó, biến quan sát đo lường khái
niệm Sự gắn kết của nhân viên với DN và ký hiệu biến (OC1- OC3)14 trong nghiên
cứu sử dụng kết quả của Manpower (2002).
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
14Xem phần phụ lục