Chiến lược Marketing cho nhà phân phối Vinamilk: Đề án Thạc sĩ triển khai tại Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI -------------------------

NGUYỄN THÚY NGA

TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC MARKETING VỚI KHÁCH HÀNG LÀ CÁC NHÀ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ

HÀ NỘI, NĂM 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI -------------------------

NGUYỄN THÚY NGA

TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC MARKETING VỚI KHÁCH HÀNG LÀ CÁC NHÀ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK

Ngành: Marketing Thƣơng Mại Mã số: 8340121

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS PHAN THỊ THU HOÀI

HÀ NỘI, NĂM 2025

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản đề án ―TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC MARKETING VỚI KHÁCH HÀNG LÀ CÁC NHÀ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK‖ là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi, chƣa từng đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Các số liệu và kết quả sử dụng trong đề án là hoàn toàn trung thực và có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng.

Hà Nội, ngày 11 tháng 04 năm 2025

TÁC GIẢ ĐỀ ÁN (Ký và ghi rõ họ tên)

Nguyễn Thúy Nga

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thiện đề án thạc sĩ với đề tài ―Triển khai chiến lƣợc marketing với khách hàng là các nhà phân phối của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk‖, tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ to lớn từ nhiều cá nhân và tổ chức. Với lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin đƣợc bày tỏ lời cảm ơn chân thành nhất

đến tất cả những ngƣời đã đồng hành và hỗ trợ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.

Trƣớc hết, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo Sau đại học, cùng toàn thể quý thầy cô trƣờng Đại học Thƣơng Mại,

những ngƣời đã tận tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu và trang bị cho tôi nền tảng vững chắc để thực hiện đề tài này.

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới giảng viên PGS.TS Phan Thị

Thu Hoài – cô giáo đã trực tiếp hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình làm đề án. Cô

không chỉ tận tình định hƣớng, đóng góp những ý kiến khoa học quý báu mà còn

động viên, khích lệ tôi vƣợt qua những khó khăn, hoàn thiện đề tài đúng tiến độ và đạt chất lƣợng tốt nhất.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh/chị cán bộ Công ty Cổ

phần Sữa Việt Nam Vinamilk, đặc biệt là tại chi nhánh Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi có những dữ liệu quý báu phục vụ cho nội dung nghiên cứu của đề án.

Cuối cùng, mặc dù đã nỗ lực hết mình để hoàn thiện đề án, song do giới hạn

về thời gian và kinh nghiệm nghiên cứu còn hạn chế, đề án khó tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tôi kính mong nhận đƣợc sự góp ý của Quý thầy cô để đề án của tôi đƣợc hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 11 tháng 04 năm 2025

Nguyễn Thúy Nga

Cao học viên

iii

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii MỤC LỤC ................................................................................................................. iii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................... vi

TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ ÁN ............................................................................. viii

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

1. LÝ DO LỰA CHỌN CHỦ ĐỀ CỦA ĐỀ ÁN .................................................... 1 2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ ÁN ................................................................................... 3

3. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU ............................................................................ 4

4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU .................................................................................. 4

5. PHƢƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU ......................................................... 5

6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI .............................................................................................. 7

PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC MARKETING

CỦA DOANH NGHIỆP ............................................................................................. 8

1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ............................................................................................ 8

1.1.1. Các khái niệm cơ bản ................................................................................ 8

1.1.2. Quy trình quản trị marketing ..................................................................... 9

1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN ...................................................................................... 11

1.3. NỘI DUNG VỀ CHIẾN LƢỢC MARKETING VỚI CÁC KHÁCH HÀNG

LÀ NHÀ PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP. ................................................ 12 1.3.1. Phân tích bối cảnh và nhận dạng định hƣớng phát triển kinh doanh của

công ty với các nhà phân phối ........................................................................... 12

1.3.2. Mục tiêu marketing của doanh nghiệp hƣớng tới các nhà phân phối ..... 12

1.3.3. Chiến lƣợc marketing với khách hàng là nhà phân phối của doanh

nghiệp ................................................................................................................ 13 1.3.4. Xây dựng marketing hỗn hợp với các nhà phân phối ............................. 13 1.3.5. Phân bổ nguồn lực trong hoạt động marketing với các nhà phân phối ... 16 1.3.6. Triển khai kế hoạch chiến lƣợc marketing với các nhà phân phối ......... 17

1.3.7. Kiểm tra và kiểm soát ............................................................................. 19 PHẦN 2. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC MARKETING TẠI VINAMILK VỚI KHÁCH HÀNG LÀ CÁC NHÀ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK .............................................................. 21 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK ...... 21

2.1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk ......................... 21 2.1.2 Kết quả hoạt động của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk (giai

đoạn 2021–2023) ............................................................................................... 22

2.1.3. Phân tích môi trƣờng ảnh hƣởng đến Công ty cổ phần Sữa Việt Nam

Vinamilk ............................................................................................................ 24 2.2. THỰC TRẠNG MỤC TIÊU VÀ CÁC CHIẾN LƢỢC MARKETING VỚI

KHÁCH HÀNG LÀ CÁC NHÀ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA

VIỆT NAM VINAMILK ...................................................................................... 27

2.2.1. Thực trạng mục tiêu marketing với khách hàng là các Nhà phân phối của

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk ....................................................... 27 2.2.2. Thực trạng triển khai các hoạt động marketing đối với khách hàng là các Nhà phân phối của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk ........................ 30

2.2.3. Thực trạng chiến lƣợc marketing với các nhà phân phối của Vinamilk . 32

2.2.4. Thực trạng marketing hỗn hợp với các nhà phân phối của Vinamilk ..... 35

2.2.5. Thực trạng phân bổ nguồn lực trong hoạt động marketing đến các nhà

phân phối ........................................................................................................... 44

2.2.6. Thực trạng triển khai kế hoạch chiến lƣợc marketing đến các nhà phân

phối .................................................................................................................... 46

2.2.7. Thực trạng kết quả, kiểm tra và kiểm soát chiến lƣợc marketing ........... 47

2.3. CÁC KẾT LUẬN QUA PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG

LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ ÁN ................................................................................... 48

2.3.1 Những thành công kết quả đạt đƣợc ........................................................ 48

2.3.2 Những hạn chế bất cập và nguyên nhân hạn chế ..................................... 49

2.4. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC MARKETING TẠI VINAMILK VỚI KHÁCH

HÀNG LÀ CÁC NHÀ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT

NAM VINAMILK ................................................................................................ 50 2.4.1. Đề xuất phân tích bối cảnh và định hƣớng phát triển ............................. 50 2.4.2. Đề xuất mục tiêu marketing với nhà phân phối ...................................... 52 2.4.3. Đề xuất marketing hỗn hợp ..................................................................... 53 2.4.4. Đề xuất phân bổ nguồn lực trong marketing với NPP tại Hà Nội .......... 55 PHẦN 3. HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO

KHÁCH HÀNG LÀ CÁC NHÀ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK .......................................................................................... 57 3.1 ĐỀ XUẤT TỔ CHỨC THỰC HIỆN .............................................................. 57

3.1.1 Bối cảnh thực hiện đề án .......................................................................... 57 3.1.2 Phân công trách nhiệm thực hiện đề án ................................................... 57

3.2. KIẾN NGHỊ VỀ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP ................... 60

3.2.1. Nguồn nhân lực ....................................................................................... 61

3.2.2. Hệ thống công nghệ ................................................................................ 61 3.2.3 Ngân sách và hỗ trợ NPP ......................................................................... 62

3.2.4 Phối hợp điều hành và phản hồi thị trƣờng .............................................. 63

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Chữ viết tắt

Diễn giải nghĩa

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

Vinamilk

Nhà phân phối

NPP

POSM

Point of Sales Materials (Vật phẩm quảng cáo tại điểm bán)

Stock Keeping Unit (Đơn vị lƣu kho, mã sản phẩm)

SKU

KPI

Key Performance Indicator (Chỉ số đo lƣờng hiệu quả công việc)

CRM

Customer Relationship Management (Quản lý quan hệ khách hàng)

DMS

Distribution Management System (Hệ thống quản lý phân phối)

ERP

Enterprise Resource Planning (Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp)

Artificial Intelligence (Trí tuệ nhân tạo)

AI

10 Q1/Q2/Q3/Q4

Quý 1/Quý 2/Quý 3/Quý 4 (Các quý trong năm tài chính)

Việt Nam Đồng (Đơn vị tiền tệ Việt Nam)

VNĐ

Business Intelligence (Phân tích dữ liệu kinh doanh)

BI

CPTPP

Comprehensive and Progressive Agreement for Trans-Pacific Partnership (Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dƣơng)

EVFTA

EU-Vietnam Free Trade Agreement (Hiệp định Thƣơng mại Tự do Việt Nam - Liên minh châu Âu)

FMCG

Fast Moving Consumer Goods (Hàng tiêu dùng nhanh)

Value Added Tax (Thuế giá trị gia tăng)

VAT

B2B

Business to Business (Giao dịch giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp)

vii

STT Chữ viết tắt

Diễn giải nghĩa

B2C

Business to Consumer (Giao dịch giữa doanh nghiệp với ngƣời tiêu dùng)

Trung tâm thƣơng mại

TTTM

Thuế Thu nhập Doanh nghiệp

TNDN

Capital Expenditure (Chi phí đầu tƣ tài sản cố định)

CAPEX

Operating Expenditure (Chi phí vận hành)

OPEX

Return on Investment (tỷ suất hoàn vốn)

ROI

Thƣơng mại điện tử

TMĐT

Nhân viên kinh doanh

NVKD

Nhân viên bán hàng

NVBH

viii

TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ ÁN

Đề án đề án thạc sĩ với chủ đề ―Triển khai chiến lƣợc marketing với khách hàng là các nhà phân phối của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk‖ đƣợc thực hiện nhằm phân tích toàn diện thực trạng hoạt động marketing đối với kênh nhà phân phối của Vinamilk, từ đó đề xuất các giải pháp và xây dựng lộ trình triển

khai chiến lƣợc marketing với khách hàng là các nhà phân phối, cụ thể nhằm nâng

cao hiệu quả hợp tác với nhà phân phối, gia tăng sức cạnh tranh trên thị trƣờng, đặc biệt tại khu vực Hà Nội.

Khung nghiên cứu của đề án đƣợc xây dựng trên cơ sở kết hợp giữa cơ sở lý

thuyết marketing hiện đại, đặc biệt là mô hình Marketing hỗn hợp 7P, với các

phƣơng pháp phân tích thực trạng hoạt động marketing tại Vinamilk thông qua báo

cáo doanh nghiệp, phân tích thị trƣờng ngành sữa Việt Nam và dữ liệu thị trƣờng

năm 2023–2024. Đồng thời, đề án vận dụng các mô hình quản trị thực tiễn nhƣ

phân tích SWOT, mô hình 5W2H để triển khai chiến lƣợc marketing, đƣa ra các khuyến nghị chiến lƣợc sát thực tế.

Điểm nổi bật của đề án là sự tập trung vào nhóm đối tƣợng trọng tâm –

Khách hàng là các Nhà phân phối, đây là nhóm đóng vai trò là trung gian thiết

yếu trong hệ thống kênh phân phối của Vinamilk. Thông qua khảo sát từ các báo

cáo nội bộ, báo cáo ngành và thực tiễn vận hành, đề án đã xác định rõ những điểm

mạnh, điểm yếu trong hoạt động marketing hiện tại với nhà phân phối của công ty,

đồng thời nhận diện các thách thức. Kết quả kỳ vọng khi triển khai chiến lƣợc là tăng trƣởng doanh số qua kênh nhà phân phối tại Hà Nội bình quân 10%/năm, mở

rộng độ phủ điểm bán lẻ thêm 15%, giảm tồn kho bình quân xuống dƣới 4 tuần và

duy trì tỷ lệ hài lòng nhà phân phối trên 90%. Quan trọng hơn, chiến lƣợc này giúp

Vinamilk củng cố mối quan hệ bền vững với nhà phân phối - những đối tác quan

trọng trong việc giữ vững vị thế số 1 ngành sữa tại Việt Nam nói chung và Hà Nội nói riêng.

Với phƣơng pháp luận chặt chẽ và giải pháp thực tiễn rõ ràng, đề án có tính ứng dụng cao, có thể triển khai trực tiếp tại hệ thống nhà phân phối của Vinamilk

tại Hà Nội, đồng thời làm mô hình mẫu để nhân rộng ra các thị trƣờng trọng điểm khác trên toàn quốc trong giai đoạn 2024–2026.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. LÝ DO LỰA CHỌN CHỦ ĐỀ CỦA ĐỀ ÁN Trong bối cảnh kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng và cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng gay gắt, ngành sữa – một ngành có tính chất đặc thù về chất lƣợng

sản phẩm và uy tín thƣơng hiệu – đang phải đối mặt với không ít thách thức. Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk, với vai trò là doanh nghiệp dẫn đầu trong

ngành, đã khẳng định vị thế qua nhiều năm hoạt động nhờ vào chất lƣợng sản phẩm,

chiến lƣợc phát triển bền vững và hệ thống phân phối rộng khắp.

Thị trƣờng sữa Việt Nam đang phát triển mạnh, đạt quy mô khoảng 125 nghìn tỷ đồng năm 2022. Vinamilk – doanh nghiệp sữa hàng đầu Việt Nam – chiếm thị

phần vƣợt trội (~54,5% sữa nƣớc, 40,6% sữa bột, 84,5% sữa chua ăn). Thành công

của Vinamilk gắn liền với chiến lƣợc phân phối rộng khắp với hơn 220.000 điểm

bán trên 63 tỉnh thành. Đặc biệt, các nhà phân phối (kênh phân phối truyền thống)

đƣợc Vinamilk xem là khách hàng chiến lƣợc trong mô hình kênh Vertical

Marketing System (VMS) – tức hệ thống marketing dọc mà nhà sản xuất quản lý

chặt chẽ các Nhà phân phối (NPP) thông qua hợp đồng và ràng buộc quyền lợi. Tuy

nhiên, trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng kinh doanh và sự đa

dạng hóa của kênh phân phối, việc xây dựng và triển khai chiến lƣợc marketing

hiệu quả đối với khách hàng là các nhà phân phối trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.

Nghiên cứu chủ đề ―Triển khai chiến lƣợc marketing với khách hàng là các

nhà phân phối của Vinamilk‖ sẽ giúp làm rõ cách Vinamilk xây dựng và thực thi

chiến lƣợc marketing dành cho kênh phân phối, góp phần duy trì vị thế dẫn đầu.

Hơn nữa, giai đoạn 2021-2023 có nhiều biến động (dịch COVID-19, cạnh tranh từ các hãng sữa khác) đặt ra nhu cầu đánh giá hiệu quả và đề xuất cải thiện chiến lƣợc.

Các nhà phân phối không chỉ đóng vai trò là kênh truyền tải sản phẩm đến tay

ngƣời tiêu dùng mà còn là cầu nối giữa Vinamilk và thị trƣờng, thu thập các thông

tin từ thị trƣờng ngƣời tiêu dùng. Việc xây dựng một chiến lƣợc marketing phù hợp giúp củng cố mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các đối tác phân phối, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng thị trƣờng. Sự xuất hiện của nhiều đối thủ trong ngành thực phẩm và đồ uống đòi hỏi Vinamilk

phải không ngừng đổi mới, sáng tạo trong các hoạt động marketing. Chiến lƣợc hƣớng đến các nhà phân phối là một trong những biện pháp quan trọng giúp

Vinamilk duy trì lợi thế cạnh tranh, tối đa hóa sự lan tỏa của thƣơng hiệu trên toàn

quốc duy trì mở rộng hệ thống phân phối có hiệu quả.

Việc triển khai chiến lƣợc marketing với khách hàng là các nhà phân phối của Vinamilk có tính cấp thiết cao nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của thƣơng

hiệu trong thị trƣờng đầy cạnh tranh. Nhà phân phối đóng vai trò quan trọng trong

việc đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng, vì vậy, một chiến lƣợc marketing hiệu

quả sẽ giúp củng cố mối quan hệ hợp tác, tạo sự tin tƣởng và thúc đẩy doanh số.

Đồng thời, để duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành sữa Việt Nam, Vinamilk cần hỗ trợ các NPP thông qua các chƣơng trình quảng bá và xúc tiến thƣơng mại, giúp tăng

khả năng tiếp cận khách hàng cũng nhƣ nâng cao sức cạnh tranh trên thị trƣờng.

Bên cạnh đó, việc tối ƣu hóa chuỗi cung ứng cũng là một yếu tố quan trọng.

Khi nhà phân phối đƣợc hỗ trợ tốt về marketing, họ sẽ có động lực để đẩy mạnh

hoạt động kinh doanh, giúp quá trình vận hành diễn ra trơn tru hơn và hạn chế tình

trạng tồn kho. Điều này không chỉ giúp công ty tiết kiệm chi phí mà còn đảm bảo nguồn hàng luôn đƣợc luân chuyển hợp lý. Ngoài ra, các chƣơng trình khuyến mãi,

quảng bá sản phẩm và hỗ trợ truyền thông giúp nhà phân phối dễ dàng tiếp cận

khách hàng, từ đó thúc đẩy doanh số bán hàng và góp phần vào sự tăng trƣởng

chung của Vinamilk.

Cuối cùng, một chiến lƣợc marketing hiệu quả không chỉ mang lại lợi ích về

mặt doanh số mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và củng cố

thƣơng hiệu. Khi hình ảnh Vinamilk trở nên mạnh mẽ hơn trong mắt ngƣời tiêu

dùng và đối tác, sự trung thành đối với thƣơng hiệu sẽ đƣợc nâng cao, góp phần duy

trì vị thế của công ty trên thị trƣờng. Vì vậy, việc triển khai chiến lƣợc marketing

với nhà phân phối là một nhiệm vụ thiết yếu, đảm bảo sự phát triển vững chắc của

Vinamilk trong ngành công nghiệp sữa.

Bên cạnh những cơ hội phát triển, quá trình triển khai chiến lƣợc marketing

với hệ thống nhà phân phối của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk cũng

đang đối mặt với nhiều thách thức từ thực tiễn. Trƣớc hết, quy mô mạng lƣới phân phối ngày càng mở rộng, với hơn 220 nhà phân phối và trên 140.000 điểm bán lẻ

truyền thống trên toàn quốc, đã đặt ra yêu cầu cao về quản lý đồng bộ hoạt động

marketing trên toàn hệ thống. Việc đảm bảo sự nhất quán trong thực thi các chƣơng

trình marketing, cũng nhƣ kiểm soát chất lƣợng triển khai tại các điểm bán, đặc biệt tại thị trƣờng trọng điểm nhƣ Hà Nội, còn gặp nhiều khó khăn do năng lực triển khai không đồng đều giữa các nhà phân phối.

Thứ hai, chi phí vận hành kênh phân phối truyền thống hiện ở mức cao, trong

bối cảnh Vinamilk cần duy trì độ phủ sâu và rộng tại các kênh bán hàng truyền thống, đồng thời đầu tƣ vào các kênh bán hàng hiện đại và thƣơng mại điện tử. Việc

phân bổ nguồn lực cho hoạt động marketing giữa các kênh phân phối đòi hỏi sự cân

nhắc và tối ƣu, để tránh xung đột lợi ích giữa các nhà phân phối và các kênh trực

tiếp khác của doanh nghiệp.

Thứ ba, thị trƣờng sữa tại Hà Nội đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ

các đối thủ trong và ngoài nƣớc nhƣ TH True Milk, Nestlé, FrieslandCampina...,

với các chính sách marketing linh hoạt và chiến lƣợc giá cạnh tranh. Áp lực cạnh

tranh buộc Vinamilk phải liên tục đổi mới nội dung và phƣơng thức triển khai các

chƣơng trình marketing tới nhà phân phối, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và gia tăng sự gắn kết của nhà phân phối với thƣơng hiệu.

Bên cạnh đó, quá trình tái cấu trúc hệ thống phân phối mà Vinamilk đang triển khai trong thời gian gần đây cũng làm nảy sinh những thách thức về tổ chức bộ

máy, phân công trách nhiệm, và phối hợp giữa các bộ phận nội bộ với nhà phân

phối. Điều này càng nhấn mạnh tính cấp thiết của việc nghiên cứu và đề xuất các

giải pháp triển khai chiến lƣợc marketing phù hợp, khả thi và đồng bộ đối với hệ thống nhà phân phối của Vinamilk, đặc biệt trong bối cảnh thị trƣờng ngày càng

biến động và áp lực cạnh tranh gia tăng.

Đề tài sẽ đóng góp vào kho tàng lý thuyết về marketing, đặc biệt là trong lĩnh

vực quản trị quan hệ khách hàng và quản trị kênh phân phối. Kết quả nghiên cứu dự

kiến sẽ cung cấp cho Vinamilk những giải pháp cụ thể, thiết thực nhằm tối ƣu hóa

mối quan hệ với các đối tác phân phối, nâng cao hiệu quả truyền thông và quảng bá

thƣơng hiệu. Các số liệu sẽ giúp định hƣớng chiến lƣợc phù hợp với đặc thù thị

trƣờng hiện nay.

Vinamilk với vai trò là doanh nghiệp hàng đầu luôn cần đảm bảo sự ổn định

và phát triển của hệ thống phân phối nhằm duy trì sức mạnh thƣơng hiệu và đáp ứng

kịp thời nhu cầu của thị trƣờng. Đối với các đối tác phân phối, việc có đƣợc các

chính sách hỗ trợ marketing phù hợp không chỉ giúp tăng cƣờng doanh số bán hàng

mà còn tạo dựng mối quan hệ hợp tác bền vững, đáp ứng đƣợc sự biến động của thị

trƣờng. Nghiên cứu về chiến lƣợc marketing hƣớng đến khách hàng là các nhà phân phối mang lại giá trị kiến thức mới, giúp định hình các xu hƣớng nghiên cứu trong

tƣơng lai và cung cấp cơ sở lý thuyết cho các đề án, đề tài nghiên cứu khác.

2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ ÁN

2.1. Mục tiêu tổng quát Mục tiêu tổng quát của đề án là phân tích thực trạng triển khai chiến lƣợc marketing của Vinamilk đối với nhóm khách hàng là nhà phân phối tại Hà Nội, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc marketing với nhóm khách hàng là nhà

phân phối và triển khai chiến lƣợc marketing với nhóm khách hàng là nhà phân phối

2.2. Mục tiêu cụ thể Để đạt đƣợc các mục tiêu nghiên cứu chung thì đề tài đề án cũng phải thực

 Nghiên cứu và hệ thống cơ sở lý luận về triển khai chiến lƣợc marketing với

hiện ở các mục tiêu nghiên cứu cụ thể sau:

 Phân tích thực trạng chiến lƣợc marketing của Vinamilk đối với các nhà

khách hàng là các nhà phân phối.

phân phối tại địa bàn Hà Nội.

 Phân tích đánh giá chiến lƣợc marketing của Vinamilk đối với cá nhà phân

 Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm triển khai chiến lƣợc marketing của

phối hiện tại.

Vinamilk đối với các nhà phân phối tại địa bàn Hà Nội những năm tới.

3. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU

3.1. Đối tƣợng nghiên cứu chính Chiến lƣợc marketing của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk hƣớng tới

nhóm khách hàng là nhà phân phối (Đại lý phân phối cấp 1) tại khu vực Hà Nội nhằm thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng là các nhà phân phối đồng thời đạt đƣợc các

mục tiêu của doanh nghiệp. Nghiên cứu tập trung vào các nội dung triển khai chiến

lƣợc marketing cho các khách hàng là các nhà phân phối ở khu vực Hà Nội.

3.2. Khách thể nghiên cứu Các nhà phân phối Vinamilk tại Hà Nội – cụ thể là các công ty/đại lý phân

phối cấp 1 đƣợc Vinamilk ủy quyền trên địa bàn Hà Nội – là khách thể nghiên cứu

chính.

4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU

4.1. Phạm vi địa lý Nghiên cứu đƣợc giới hạn tại khu vực thành phố Hà Nội, nơi Vinamilk có thị

phần tiêu thụ sữa lớn và mạng lƣới phân phối dày đặc. Vinamilk tổ chức hệ thống

phân phối theo vùng, trong đó chi nhánh Hà Nội là một trong ba chi nhánh trọng

điểm trên toàn quốc dùng để quản lý và cung ứng sản phẩm cho thị trƣờng miền

Bắc. Điều này có nghĩa Hà Nội đóng vai trò trung tâm phân phối khu vực, hội tụ nhiều nhà phân phối và điểm bán lẻ quan trọng của Vinamilk. Do vậy, Hà Nội – với

vị thế là thủ đô và thị trƣờng lớn – nằm trong phạm vi nghiên cứu nhằm đánh giá

chiến lƣợc marketing của Vinamilk ở một địa bàn trọng yếu có hệ thống phân phối

phát triển.

4.2. Phạm vi thời gian Nghiên cứu tập trung vào 4 năm gần nhất có báo cáo tài chính đầy đủ, cụ thể là giai đoạn 2021 – 2024. Đây là giai đoạn quan trọng phản ánh những thay đổi

trong chiến lƣợc marketing của Vinamilk đối với các nhà phân phối sau đại dịch COVID-19, đồng thời ghi nhận những xu hƣớng tiêu dùng và sự chuyển đổi mô

hình kinh doanh của công ty trong bối cảnh phục hồi kinh tế.

Lựa chọn phạm vi thời gian này giúp đề án có dữ liệu cập nhật nhất về hoạt

động marketing của Vinamilk tại Hà Nội, phản ánh đƣợc các chiến lƣợc mới nhất mà công ty đã thực hiện để tối ƣu hệ thống phân phối và mở rộng thị phần.

4.3. Phạm vi nội dung Đề án tập trung phân tích các yếu tố then chốt trong chiến lƣợc marketing của

Vinamilk đối với hệ thống nhà phân phối tại thị trƣờng Hà Nội. Trƣớc tiên, nghiên cứu chính sách về sản phẩm dịch vụ, giá và chiết khấu hiện hành, so sánh với mặt

bằng ngành và các đối thủ nhƣ TH True Milk, FrieslandCampina, nhằm đánh giá mức độ cạnh tranh và lợi thế của Vinamilk. Tiếp theo, đề án xem xét các chƣơng

trình hỗ trợ và hợp tác với nhà phân phối, bao gồm hiệu quả đội ngũ bán hàng,

chính sách thƣởng doanh số, đào tạo sản phẩm, tƣ vấn bán hàng và hỗ trợ tài chính

từ các chƣơng trình liên kết ngân hàng. Việc so sánh với chính sách của các đối thủ giúp xác định điểm mạnh và điểm cần cải thiện trong chiến lƣợc marketing và triển

khai chiến lƣợc marketing đối với các nhà phân phối của Vinamilk.

5. PHƢƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

5.1. Phân tích dữ liệu thứ cấp Trong khuôn khổ đề án, phƣơng pháp phân tích dữ liệu thứ cấp đƣợc sử dụng

nhằm cung cấp nền tảng thông tin vững chắc để đánh giá thực trạng hoạt động

marketing của Vinamilk đối với kênh nhà phân phối tại Hà Nội. Phƣơng pháp này

tập trung khai thác các nguồn dữ liệu đã công bố từ nội bộ doanh nghiệp và các báo

cáo nghiên cứu thị trƣờng bên ngoài. Trƣớc hết, dữ liệu nội bộ từ Vinamilk nhƣ báo

cáo tài chính, báo cáo kinh doanh, tài liệu về chính sách giá, chiết khấu và chƣơng

trình hỗ trợ nhà phân phối đƣợc sử dụng để phân tích đóng góp của kênh nhà phân

phối vào doanh thu công ty, hiệu quả của các chƣơng trình khuyến mãi cũng nhƣ

chi phí marketing đã đầu tƣ trong giai đoạn 2023–2024. Song song, đề án cũng sử

dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp bên ngoài từ các tổ chức nghiên cứu thị trƣờng nhƣ Nielsen, Euromonitor và Hiệp hội Sữa Việt Nam. Những dữ liệu này cung cấp

thông tin về xu hƣớng tiêu dùng, cạnh tranh ngành và chính sách kênh phân phối

của các đối thủ lớn nhƣ TH True Milk và FrieslandCampina. Việc tham khảo đa

dạng nguồn giúp đảm bảo cái nhìn khách quan và toàn diện về vị thế cạnh tranh của Vinamilk trên thị trƣờng Hà Nội.Việc kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp từ cả nội bộ và bên ngoài không chỉ giúp đánh giá chính xác thực trạng hiện tại mà còn là cơ sở để xây dựng các giải pháp khả thi và lộ trình triển khai cụ thể cho Vinamilk trong

giai đoạn 2024–2026. Qua đó, đề án đảm bảo tính khoa học, thực tiễn và giá trị ứng dụng cao khi áp dụng thực tế.

5.2. Phân tích dữ liệu sơ cấp Bên cạnh việc sử dụng dữ liệu thứ cấp, đề án còn tiến hành thu thập và phân

tích dữ liệu sơ cấp nhằm bổ sung thông tin thực tiễn và tăng cƣờng tính chính xác cho nghiên cứu. Dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập trực tiếp từ các đối tƣợng nghiên cứu

thông qua các phƣơng pháp nhƣ khảo sát, phỏng vấn và quan sát. Cụ thể, đề án sử

dụng phƣơng pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi để thu thập ý kiến từ các nhà phân

phối của Vinamilk tại Hà Nội. Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế dựa trên các tiêu chí đánh

giá hiệu quả hoạt động marketing và mối quan hệ hợp tác giữa công ty và nhà phân phối. Các câu hỏi đƣợc xây dựng theo thang đo Likert 5 điểm để đo lƣờng mức độ

hài lòng và đánh giá của nhà phân phối đối với các chính sách và chƣơng trình hỗ trợ của Vinamilk. Ngoài ra, đề án cũng thực hiện phỏng vấn sâu với một số nhà

phân phối tiêu biểu nhằm thu thập thông tin chi tiết về trải nghiệm và quan điểm

của họ đối với chiến lƣợc marketing của công ty. Phƣơng pháp quan sát cũng đƣợc

áp dụng để ghi nhận thực tế hoạt động tại các điểm phân phối, từ đó có cái nhìn trực quan về hiệu quả triển khai các chƣơng trình marketing.Dữ liệu sơ cấp sau khi thu

thập đƣợc xử lý và phân tích bằng các phƣơng pháp thống kê phù hợp, nhằm rút ra

những kết luận chính xác và đề xuất các giải pháp cải thiện chiến lƣợc marketing

của Vinamilk đối với kênh nhà phân phối tại Hà Nội.

Để đảm bảo tính khách quan và khả năng tổng hợp của kết quả nghiên cứu, đề

tài sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng kết hợp nghiên cứu định tính hỗ

trợ. Cụ thể, phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện thông qua khảo sát

bảng hỏi đối với các nhà phân phối của Vinamilk trên địa bàn thành phố Hà Nội.

Tổng số mẫu khảo sát là 30 nhà phân phối, trong đó bao gồm 6 nhà phân phối cấp 1

và 24 nhà phân phối cấp 2. Bảng hỏi đƣợc thiết kế dựa trên các yếu tố của mô hình

marketing mix mở rộng (7P), với hệ thống 18 câu hỏi chính sử dụng thang đo Likert

5 điểm, nhằm đánh giá mức độ hài lòng của nhà phân phối đối với các hoạt động

marketing của Vinamilk, cũng nhƣ nhận diện các khó khăn, vƣớng mắc trong quá

trình phối hợp triển khai chiến lƣợc marketing.

Bên cạnh khảo sát định lƣợng, đề tài cũng thực hiện 5 cuộc phỏng vấn sâu với

đại diện của các nhà phân phối cấp 1 và cán bộ phụ trách kinh doanh khu vực của

Vinamilk. Mục đích của phỏng vấn sâu là để khai thác sâu hơn các quan điểm, cảm

nhận và kỳ vọng của nhà phân phối về hoạt động marketing của công ty, làm rõ những khó khăn trong quá trình phối hợp triển khai, cũng nhƣ đề xuất các kiến nghị thực tiễn từ phía nhà phân phối. Nội dung phỏng vấn tập trung vào các chủ đề nhƣ: hiệu quả của các chƣơng trình hỗ trợ marketing từ công ty, mức độ phù hợp của các

chính sách khuyến mãi, khả năng phối hợp trong hoạt động truyền thông thƣơng hiệu tại điểm bán, và các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của NPP với Vinamilk.

Việc kết hợp giữa phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng và nghiên cứu định

tính cho phép đề tài không chỉ thu thập đƣợc dữ liệu mang tính khái quát cao mà

còn khai thác sâu các khía cạnh định tính có ý nghĩa thực tiễn trong triển khai chiến lƣợc marketing của Vinamilk với hệ thống nhà phân phối.

6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, danh mục bảng biểu, sơ đồ hình vẽ, danh mục tài liệu

tham khảo,…kết cấu của đề tài sẽ bao gồm 03 chƣơng:

Phần 1: Cơ sở lý luận về triển khai chiến lƣợc marketing của doanh nghiệp.

Phần 2: Thực trạng triển khai chiến lƣợc marketing của Vinamilk với khách

hàng là các nhà phân phối của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk.

Phần 3: Hoàn thiện triển khai chiến lƣợc marketing cho khách hàng là các nhà

phân phối của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk.

PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRIỂN KHAI

CHIẾN LƢỢC MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.1. Các khái niệm cơ bản Khái niệm marketing, chiến lƣợc marketing. Marketing là quá trình quản lý mang tính xã hội, trong đó cá nhân và tổ chức

đạt đƣợc những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra và trao đổi giá trị với

ngƣời khác. Chiến lƣợc marketing là kế hoạch tổng thể dài hạn nhằm đạt đƣợc các

mục tiêu marketing của doanh nghiệp, bao gồm việc xác định khách hàng mục tiêu, thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh và giá trị doanh nghiệp sẽ cung cấp cho khách hàng.

Một chiến lƣợc marketing hiệu quả giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền

vững và mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng.

Nhà phân phối và vai trò của họ trong chuỗi cung ứng.

Trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), phần lớn nhà sản xuất không

bán trực tiếp đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng mà thông qua các trung gian phân phối.

Nhà phân phối (distributor) là một trung gian quan trọng trong kênh phân phối, chịu

trách nhiệm vận chuyển và đƣa hàng hóa từ nơi sản xuất đến các điểm bán lẻ trên thị

trƣờng. Thông qua hệ thống kho bãi, logistics và mạng lƣới khách hàng sẵn có, nhà

phân phối giúp nhà sản xuất mở rộng độ phủ thị trƣờng mà không phải tự xây dựng

bộ máy bán hàng trực tiếp ở khắp nơi. Cùng với nhà bán buôn và nhà bán lẻ, các nhà

phân phối tạo thành kênh phân phối đƣa sản phẩm tới tay ngƣời tiêu dùng cuối. Việc

quản trị hiệu quả kênh phân phối – bao gồm tuyển chọn, quản lý và hỗ trợ các nhà

phân phối – có ý nghĩa quyết định trong ngành FMCG, bởi lẽ độ bao phủ thị trƣờng và tốc độ đƣa sản phẩm ra thị trƣờng là nhân tố then chốt cho thành công.

Phân biệt giữa chiến lƣợc và chiến thuật.

Chiến lƣợc và chiến thuật là hai khái niệm khác biệt về tầm mức và mục tiêu.

Chiến lƣợc mang tầm nhìn tổng thể, dài hạn, tập trung vào ―làm đúng việc‖ – tức lựa chọn đúng mục tiêu và định hƣớng lớn để đạt đƣợc mục tiêu tổng thể của tổ chức. Ngƣợc lại, chiến thuật mang tính cụ thể, ngắn hạn, tập trung vào ―làm việc đó đúng cách‖ – tức các hành động cụ thể, biện pháp triển khai nhằm hiện thực hóa

chiến lƣợc đã đề ra. Trong doanh nghiệp, chiến lƣợc thƣờng do lãnh đạo cấp cao hoạch định, còn chiến thuật do các bộ phận chức năng và nhân viên triển khai trong

thực tiễn.

Vai trò của quản trị chiến lƣợc trong doanh nghiệp

Quản trị chiến lƣợc là quá trình hoạch định, triển khai, theo dõi và điều chỉnh các chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Nó giúp định

hƣớng tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu tổng thể, đảm bảo mọi hoạt động đều hƣớng

tới mục tiêu chung đã xác định. Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp thích nghi

với môi trƣờng biến động, nắm bắt cơ hội và ngăn chặn rủi ro một cách kịp thời, từ

đó nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Marketing với nhà phân phối.

Marketing không chỉ hƣớng đến khách hàng cuối cùng mà còn cần triển khai đối với các trung gian nhƣ nhà phân phối – đây đƣợc gọi là tiếp thị thƣơng mại

(trade marketing). Tiếp thị thƣơng mại tập trung vào việc gia tăng nhu cầu ở cấp độ

nhà phân phối, bán buôn, bán lẻ hơn là ở cấp độ ngƣời tiêu dùng cuối. Doanh

nghiệp coi các nhà phân phối nhƣ một nhóm khách hàng quan trọng và thiết kế những chiến lƣợc marketing nhằm thuyết phục họ nhập hàng và phân phối sản

phẩm. Mục tiêu là xây dựng mối quan hệ đối tác win-win, thông qua các chƣơng

trình hỗ trợ, ƣu đãi và truyền thông hƣớng tới đối tác kênh phân phối, nhằm đảm

bảo sản phẩm đƣợc phân phối hiệu quả và rộng khắp thị trƣờng.

1.1.2. Quy trình quản trị marketing Quản trị marketing là một quá trình mang tính hệ thống, có định hƣớng chiến

lƣợc và đƣợc triển khai theo các bƣớc cụ thể nhằm đạt đƣợc các mục tiêu marketing

của doanh nghiệp (Kotler & Keller, 2016). Theo các tác giả này, quá trình quản trị

marketing hiện đại bao gồm 05 bƣớc cơ bản, tạo thành một chu trình liên hoàn

nhằm tối ƣu hóa giá trị cung cấp cho khách hàng và đảm bảo hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp trên thị trƣờng (Kotler & Keller, 2016; Lamb, Hair & McDaniel,

2018).

- Phân tích cơ hội thị trƣờng: Ở bƣớc đầu tiên, doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu

và phân tích các yếu tố của môi trƣờng marketing, bao gồm môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành, thị trƣờng mục tiêu, hành vi khách hàng và đối thủ cạnh tranh

(Armstrong & Kotler, 2020). Việc phân tích toàn diện này giúp doanh nghiệp nhận

diện các cơ hội và thách thức hiện tại, đồng thời cung cấp thông tin nền tảng cho

việc hoạch định chiến lƣợc marketing (Kotler & Keller, 2016). - Xác định chiến lƣợc marketing: Trên cơ sở kết quả phân tích thị trƣờng, doanh nghiệp xác lập chiến lƣợc marketing phù hợp. Hoạt động này bao gồm các quyết định liên quan đến lựa chọn phân khúc thị trƣờng, xác định thị trƣờng mục tiêu,

định vị giá trị thƣơng hiệu và phát triển các chiến lƣợc khác biệt hóa (Varadarajan, 2010). Chiến lƣợc marketing đƣợc xây dựng nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền

vững (Porter, 1985) và tối đa hóa giá trị cho khách hàng mục tiêu.

- Xây dựng kế hoạch marketing: Sau khi xác định chiến lƣợc marketing, doanh

nghiệp cụ thể hóa các định hƣớng chiến lƣợc thành kế hoạch marketing chi tiết (Kotler & Keller, 2016). Bƣớc này bao gồm việc thiết kế các chƣơng trình

marketing, phân bổ nguồn lực, xác định ngân sách, lựa chọn công cụ marketing hỗn

hợp (marketing mix) và thiết lập các chỉ số đo lƣờng kết quả (KPIs) (Armstrong &

Kotler, 2020). Một kế hoạch marketing hiệu quả sẽ đóng vai trò kim chỉ nam cho

toàn bộ quá trình triển khai sau đó. - Triển khai các hoạt động marketing: Đây là giai đoạn thực thi các chƣơng trình

marketing theo kế hoạch đã đƣợc xây dựng. Doanh nghiệp tiến hành triển khai đồng bộ các hoạt động trong marketing mix, bao gồm sản phẩm, giá, kênh phân phối và

truyền thông marketing (Kotler & Keller, 2016). Bên cạnh đó, sự linh hoạt trong

triển khai cũng đƣợc chú trọng nhằm kịp thời điều chỉnh theo diễn biến của thị

trƣờng (Lamb et al., 2018). - Đánh giá và kiểm soát kết quả: Bƣớc cuối cùng trong quy trình quản trị marketing

là đánh giá hiệu quả của các hoạt động marketing đã triển khai. Doanh nghiệp tiến

hành đo lƣờng kết quả thực hiện so với các mục tiêu đã đề ra thông qua các chỉ số

định lƣợng và định tính (Kotler & Keller, 2016). Trên cơ sở kết quả đánh giá, doanh

nghiệp rút ra các bài học kinh nghiệm và thực hiện các điều chỉnh cần thiết cho các

hoạt động marketing trong tƣơng lai, đảm bảo tính liên tục và hiệu quả của chu trình

quản trị marketing (Armstrong & Kotler, 2020).

Về mặt lý luận, triển khai chiến lƣợc marketing chỉ là một trong năm bƣớc

trên, đóng vai trò thực thi các nội dung đã đƣợc hoạch định trong chiến lƣợc và kế

hoạch marketing của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong khuôn khổ nghiên cứu của đề

án này, tác giả lựa chọn tiếp cận khái niệm "Triển khai chiến lƣợc marketing" theo

nghĩa rộng, bao hàm toàn bộ chu trình năm bƣớc của quản trị marketing. Cách tiếp

cận này nhằm đảm bảo tính hệ thống, đồng bộ khi phân tích thực tiễn triển khai

chiến lƣợc marketing tại Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk), đặc biệt trong bối cảnh nghiên cứu tập trung vào kênh phân phối thông qua hệ thống các nhà phân

phối. Theo đó, quá trình triển khai chiến lƣợc marketing đƣợc xem xét nhƣ một

chuỗi liên hoàn gồm năm bƣớc, tƣơng ứng với các hoạt động thực tế mà Vinamilk

và các đối tác phân phối phối hợp thực hiện trên thị trƣờng. Việc mở rộng phạm vi khái niệm "triển khai chiến lƣợc marketing" theo hƣớng tiếp cận này cho phép phản ánh đầy đủ hơn các khía cạnh quản trị marketing trong thực tế doanh nghiệp. Đồng thời, điều này cũng tạo cơ sở logic và nhất quán

cho việc phân tích chi tiết năm bƣớc triển khai đƣợc trình bày trong các Phần 2 và 3 của đề án. Quan điểm tiếp cận này phù hợp với thực tiễn hoạt động marketing tại

các doanh nghiệp ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), nơi các hoạt động

marketing thƣờng đƣợc triển khai theo một chu trình đồng bộ, liên tục và có tính

tích hợp cao giữa các bƣớc, thay vì thực hiện một cách rời rạc.

1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN Bên cạnh cơ sở lý luận, việc nghiên cứu triển khai chiến lƣợc marketing với

hệ thống nhà phân phối của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk còn xuất phát từ thực tiễn hoạt động marketing của doanh nghiệp trong những năm gần đây.

Hiện nay, Vinamilk đang sở hữu mạng lƣới phân phối rộng khắp cả nƣớc với trên 220 nhà phân phối và hơn 140.000 điểm bán lẻ truyền thống. Riêng tại khu vực

Hà Nội — một trong những thị trƣờng trọng điểm, hệ thống phân phối của công ty

bao gồm nhiều nhà phân phối cấp 1, cấp 2, với độ phủ trải rộng từ các siêu thị, cửa

hàng tiện lợi cho đến các điểm bán lẻ truyền thống. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc nhƣ TH True Milk, Nestlé,

FrieslandCampina, Vinamilk không chỉ cần duy trì độ phủ sản phẩm mà còn phải

nâng cao hiệu quả triển khai các hoạt động marketing tại điểm bán, thông qua hệ

thống nhà phân phối.

Thực tiễn triển khai cho thấy Vinamilk đang gặp một số khó khăn và thách

thức nhất định khi phối hợp triển khai các chƣơng trình marketing với hệ thống nhà

phân phối. Một mặt, sự không đồng đều về năng lực triển khai giữa các nhà phân

phối cấp 1 và cấp 2 dẫn đến tình trạng hiệu quả thực thi không đồng nhất tại các

điểm bán. Mặt khác, chi phí duy trì hệ thống phân phối ở mức cao, trong khi các đối

thủ liên tục đổi mới mô hình phân phối, gây áp lực lớn về chi phí và lợi nhuận cho

các nhà phân phối.

Ngoài ra, xu hƣớng chuyển dịch sang các kênh bán hàng hiện đại và thƣơng

mại điện tử đang làm gia tăng nguy cơ xung đột kênh, ảnh hƣởng đến tâm lý và sự

gắn kết của các nhà phân phối truyền thống. Thực tế cho thấy một bộ phận nhà phân phối đang bày tỏ băn khoăn và thiếu sự đồng thuận cao khi Vinamilk mở rộng kênh

bán lẻ hiện đại hoặc triển khai các chƣơng trình bán trực tuyến.

Bên cạnh đó, kết quả khảo sát và phỏng vấn sâu trong khuôn khổ nghiên cứu cũng cho thấy một số hạn chế trong cơ chế phối hợp giữa các phòng ban nội bộ của Vinamilk với nhà phân phối, đặc biệt trong khâu truyền thông chính sách marketing và giám sát triển khai chƣơng trình khuyến mãi tại điểm bán. Những yếu tố này

càng cho thấy tính cấp thiết và giá trị thực tiễn của việc nghiên cứu và đề xuất các giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lƣợc marketing của Vinamilk đối với hệ thống

nhà phân phối, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của

công ty tại thị trƣờng trọng điểm Hà Nội nói riêng và toàn quốc nói chung.

1.3. NỘI DUNG VỀ CHIẾN LƢỢC MARKETING VỚI CÁC KHÁCH

HÀNG LÀ NHÀ PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP.

1.3.1. Phân tích bối cảnh và nhận dạng định hƣớng phát triển kinh doanh

của công ty với các nhà phân phối

a) Bối cảnh bên ngoài. Doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố môi trƣờng vĩ mô nhƣ kinh tế, chính

trị, văn hóa, xã hội và công nghệ, cùng với môi trƣờng ngành để đánh giá mức độ

cạnh tranh và sức ép từ đối thủ, nhà cung cấp, khách hàng và các kênh phân phối

thay thế. Việc này giúp nhận diện cơ hội và thách thức trong chiến lƣợc marketing kênh phân phối.

b) Các yếu tố bên trong.

Phân tích nội bộ tập trung vào nguồn lực tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất,

công nghệ, thƣơng hiệu và thực trạng hệ thống phân phối hiện có. Điều này giúp

xác định điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần khắc phục khi xây dựng chiến

lƣợc marketing với nhà phân phối.

c) Nhận dạng định hƣớng của công ty.

Trên cơ sở phân tích môi trƣờng bên ngoài và bên trong, doanh nghiệp xác

định định hƣớng chiến lƣợc cho hoạt động kinh doanh với kênh phân phối, phù hợp

với tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu dài hạn. Định hƣớng này là cơ sở để đề ra các

mục tiêu và chiến lƣợc marketing cụ thể cho nhà phân phối, đảm bảo sự nhất quán

với con đƣờng phát triển của doanh nghiệp.

1.3.2. Mục tiêu marketing của doanh nghiệp hƣớng tới các nhà phân phối Từ định hƣớng phát triển chung, doanh nghiệp cần cụ thể hóa thành các mục tiêu marketing hƣớng tới nhóm khách hàng nhà phân phối. Mục tiêu marketing với

nhà phân phối thƣờng gắn liền với việc mở rộng và tối ƣu hóa kênh phân phối. Một

số mục tiêu phổ biến có thể bao gồm:

(i) Mở rộng độ phủ thị trƣờng thông qua việc tăng số lƣợng nhà phân phối

hoặc khu vực phân phối nhằm đƣa sản phẩm tới nhiều địa bàn hơn;

(ii) Tăng doanh số bán hàng qua kênh phân phối; (iii) Nâng cao mức độ hài lòng và trung thành của nhà phân phối đối với công

ty, xây dựng quan hệ đối tác lâu dài;

(iv) Cải thiện hiệu suất kênh qua hỗ trợ các nhà phân phối;

(v) Đảm bảo hình ảnh thƣơng hiệu và tiêu chuẩn dịch vụ đƣợc thực thi đồng

bộ tại các kênh phân phối.

Các mục tiêu này cần đƣợc xác định rõ ràng, định lƣợng nếu có thể. Việc thiết lập mục tiêu cụ thể sẽ định hƣớng cho các chiến lƣợc và hoạt động marketing tiếp

theo với nhà phân phối, đồng thời làm cơ sở để đánh giá hiệu quả sau này.

1.3.3. Chiến lƣợc marketing với khách hàng là nhà phân phối của doanh

nghiệp

Để đạt các mục tiêu trên, doanh nghiệp xây dựng chiến lƣợc marketing hƣớng tới kênh phân phối. Chiến lƣợc này bao gồm việc lựa chọn phân khúc nhà phân phối

mục tiêu và định vị giá trị cho họ.

a) Phân đoạn thị trƣờng nhà phân phối: Doanh nghiệp có thể phân loại các nhà phân phối thành những nhóm khác

nhau dựa trên các tiêu chí phù hợp. Mỗi phân khúc nhà phân phối có đặc điểm nhu

cầu và hành vi khác nhau. Việc phân đoạn rõ ràng giúp doanh nghiệp hiểu đƣợc các nhóm đối tác kênh của mình để có chính sách marketing phù hợp cho từng nhóm. b) Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu (đối tƣợng nhà phân phối mục tiêu): Sau khi phân đoạn, doanh nghiệp quyết định tập trung vào phân khúc nhà

phân phối nào. Có thể doanh nghiệp chọn ƣu tiên các nhà phân phối lớn có năng lực

phủ thị trƣờng mạnh hoặc tập trung phát triển mạng lƣới nhà phân phối địa phƣơng

để thâm nhập sâu hơn vào từng tỉnh thành. Việc chọn phân khúc nhà phân phối mục

tiêu sẽ tùy thuộc vào mục tiêu chiến lƣợc và nguồn lực của công ty. c) Định vị (Positioning) chiến lƣợc đối với nhà phân phối: Doanh nghiệp cần ―định vị‖ đƣợc hình ảnh và giá trị của mình trong tâm trí

nhà phân phối so với các đối thủ cạnh tranh, phải làm rõ đƣợc lợi ích khác biệt mà

nhà phân phối nhận đƣợc khi hợp tác với mình. Định vị rõ ràng sẽ hƣớng dẫn cách

thức công ty xây dựng thông điệp và chƣơng trình marketing nhằm thu hút và giữ

chân các nhà phân phối mục tiêu.

Theo Philip Kotler, chiến lƣợc STP (Segmentation – Targeting – Positioning) là nền tảng để thiết kế chiến lƣợc marketing: phân đoạn giúp chia thị trƣờng thành

nhóm khách hàng đồng nhất, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu là đánh giá và quyết định

phục vụ nhóm nào và định vị là tạo dựng vị trí khác biệt của sản phẩm/doanh

nghiệp trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Áp dụng vào bối cảnh B2B với nhà phân phối, quy trình này giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào đúng đối tác kênh quan trọng và xây dựng đƣợc hình ảnh nhà cung cấp hấp dẫn trong mắt họ.

1.3.4. Xây dựng marketing hỗn hợp với các nhà phân phối Marketing hỗn hợp (marketing mix), thƣờng đƣợc biết đến thông qua mô hình 4P (Product, Price, Place, Promotion), là tập hợp các công cụ mà doanh nghiệp sử

dụng để tác động tới thị trƣờng mục tiêu (Kotler & Keller, 2016). Khi khách hàng

mục tiêu là các nhà phân phối – đối tƣợng đóng vai trò trung gian quan trọng trong

kênh phân phối – doanh nghiệp cần điều chỉnh và vận dụng các thành tố của marketing mix một cách phù hợp. Mục tiêu không chỉ là thỏa mãn nhu cầu của nhà

phân phối, mà còn nhằm xây dựng mối quan hệ hợp tác bền vững và gia tăng hiệu

quả phân phối sản phẩm trên thị trƣờng. Đề tài xây dựng nền tảng phân tích dựa

trên mô hình 4P nhƣ một mô hình kinh điển trong lĩnh vực marketing mix. Mặc dù

mô hình 4P đã chứng minh đƣợc tính hiệu quả trong việc hoạch định chiến lƣợc marketing truyền thống, song trong bối cảnh áp dụng cho đối tƣợng khách hàng là

các nhà phân phối – vốn mang tính chất quan hệ B2B (business-to-business) – mô hình này cần đƣợc mở rộng để phản ánh đầy đủ các yếu tố dịch vụ và tƣơng tác

trong kênh phân phối.

Theo Lamb, Hair và McDaniel (2018), mô hình 7P đƣợc xem là phiên bản mở

rộng phù hợp hơn cho môi trƣờng dịch vụ và quan hệ kinh doanh, đặc biệt trong bối cảnh kênh phân phối hiện đại. Bên cạnh bốn yếu tố cốt lõi ban đầu, ba thành tố bổ

sung bao gồm: People (Con ngƣời) – nhấn mạnh vai trò của lực lƣợng bán hàng và

nhân sự hỗ trợ đối tác phân phối; Process (Quy trình) – đề cập đến mức độ chuẩn

hóa và hiệu quả vận hành các quy trình đặt hàng, giao nhận và xử lý đơn hàng; và

Physical Evidence (Bằng chứng hữu hình) – thể hiện qua hệ thống công cụ, tài liệu,

cơ sở vật chất hỗ trợ (ví dụ: hệ thống quản lý phân phối DMS), qua đó củng cố độ

tin cậy và sự chuyên nghiệp của doanh nghiệp trong mắt đối tác.

Việc vận dụng mô hình 7P trong xây dựng chiến lƣợc marketing đối với nhà

phân phối là hoàn toàn phù hợp vì mô hình này nhấn mạnh đến các yếu tố dịch vụ

và con ngƣời, những khía cạnh mang tính quyết định trong các mối quan hệ B2B.

Theo đó, các thành tố mở rộng của marketing mix giúp doanh nghiệp không chỉ

thiết lập chính sách sản phẩm, giá, kênh phân phối và xúc tiến bán hàng phù hợp,

mà còn tạo ra trải nghiệm hợp tác tích cực cho nhà phân phối thông qua quy trình

vận hành hiệu quả, đội ngũ hỗ trợ chuyên nghiệp và hệ thống bằng chứng hữu hình rõ ràng.

a) Xây dựng thành tố sản phẩm Là tập hợp những gì doanh nghiệp cung cấp để thỏa mãn nhu cầu khách hàng

mục tiêu, gồm hàng hóa hữu hình hoặc dịch vụ vô hình kèm theo. Sản phẩm trong kênh B2B không chỉ bao gồm chất lƣợng, tính năng của hàng hóa mà còn bao gồm dịch vụ hỗ trợ (hậu mãi, đào tạo, tƣ vấn kỹ thuật) để đáp ứng nhu cầu của nhà phân phối (Lamb et al., 2018). Doanh nghiệp cần thiết kế danh mục sản phẩm phù hợp,

đảm bảo chất lƣợng ổn định và bao bì thuận tiện, tạo điều kiện cho nhà phân phối kinh doanh hiệu quả.

b) Xây dựng thành tố giá Là mức giá doanh nghiệp đặt cho sản phẩm/dịch vụ, phản ánh giá trị và định

vị thƣơng hiệu trên thị trƣờng. Trong bối cảnh B2B, giá còn bao gồm chính sách chiết khấu, ƣu đãi tài chính dành cho nhà phân phối (ví dụ: chiết khấu theo sản

lƣợng, thƣởng doanh số) nhằm đảm bảo lợi nhuận cho đối tác và khuyến khích họ

phân phối tích cực (Kotler & Keller, 2016). Giá cần đƣợc xây dựng hợp lý để vừa

hấp dẫn nhà phân phối, vừa duy trì hình ảnh thƣơng hiệu trên thị trƣờng.

c) Xây dựng thành tố phân phối. Đề cập đến kênh phân phối và cách thức đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu

dùng cuối. Trong marketing kênh B2B, ―Place‖ bao hàm việc tổ chức và quản lý mạng lƣới nhà phân phối, logistics và vùng thị trƣờng. Doanh nghiệp cần lựa chọn

kênh phân phối phù hợp (phân phối độc quyền, chọn lọc hay đại trà), đồng thời hỗ

trợ đối tác về vận chuyển, kho bãi và hệ thống thông tin (ví dụ: tích hợp hệ thống

ERP/DMS) để tối ƣu hiệu quả phân phối. Chiến lƣợc phân phối tốt đảm bảo sản phẩm luôn sẵn có tại thị trƣờng mục tiêu, giúp nhà phân phối phục vụ khách hàng

thuận lợi.

d) Xây dựng thành tố truyền thông marketing. Bao gồm các hoạt động truyền thông và khuyến mãi nhằm quảng bá sản phẩm

và thúc đẩy doanh số. Với khách hàng là nhà phân phối, xúc tiến marketing thƣờng

thể hiện qua chƣơng trình khuyến mãi thƣơng mại (trade promotion) nhƣ chiết khấu

đặc biệt, hỗ trợ quảng cáo, vật phẩm quảng bá tại điểm bán, và truyền thông thƣờng

xuyên (ví dụ: bản tin đối tác, hội nghị nhà phân phối). Mục tiêu là giúp nhà phân

phối hiểu rõ lợi ích sản phẩm, có động lực đẩy bán, đồng thời củng cố mối quan hệ

hợp tác lâu dài. Các hoạt động promotion hiệu quả sẽ tạo dựng niềm tin và sự cam

kết của nhà phân phối đối với nhãn hàng. e) Xây dựng thành tố con ngƣời.

Đây là yếu tố con ngƣời tham gia vào quá trình cung ứng sản phẩm/dịch vụ,

gồm nhân viên doanh nghiệp, đối tác trung gian và thậm chí cả khách hàng cuối. Đối với dịch vụ, nhân viên chính là ―bộ mặt‖ của doanh nghiệp – chất lƣợng phục

vụ của họ ảnh hƣởng trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng (Lovelock & Wirtz,

2016). Trong marketing B2B, People đặc biệt quan trọng: đội ngũ quản lý kênh và

nhân viên kinh doanh tƣơng tác với nhà phân phối cần đƣợc đào tạo bài bản, có tinh thần hỗ trợ và hiểu biết về khách hàng B2B. Một văn hóa doanh nghiệp hƣớng đến khách hàng và đội ngũ nhân viên tận tâm sẽ giúp xây dựng quan hệ đối tác bền vững (Kotler & Keller, 2016). Nghiên cứu cho thấy nếu doanh nghiệp tuyển dụng

và phát triển đƣợc đội ngũ nhân sự phù hợp, thỏa mãn trong công việc, họ sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn, qua đó nâng cao sự hài lòng của đối tác phân phối. Yếu tố

―Con ngƣời‖ do đó vừa là đầu vào (nhân lực thực thi) vừa là đầu ra (trải nghiệm đối

tác) của chiến lƣợc marketing kênh phân phối.

f) Xây dựng thành tố quy trình

Quy trình là tập hợp các thủ tục, cơ chế và dòng hoạt động mà qua đó sản

phẩm/dịch vụ đƣợc tạo ra và cung ứng đến khách hàng. Nói cách khác, đây là cách

thức tổ chức dịch vụ, bao gồm các bƣớc thực hiện, tiêu chuẩn hóa hay tùy biến dịch

vụ, và quản lý chất lƣợng trong quá trình phục vụ. Trong lĩnh vực dịch vụ, một quy

trình đƣợc thiết kế tốt đảm bảo tính nhất quán, hiệu quả và làm hài lòng khách hàng. Trong bối cảnh B2B với nhà phân phối, quy trình vận hành trơn tru và linh hoạt là

chìa khóa: ví dụ, quy trình đặt hàng – giao hàng – thanh toán càng nhanh chóng, chính xác thì nhà phân phối càng đánh giá cao nhà cung cấp. Thực tế chỉ ra rằng

nếu bên bán thiết lập đƣợc quy trình đơn hàng nhanh chóng và thuận tiện, họ có

nhiều khả năng trở thành nhà cung cấp ƣu tiên cho các nhà phân phối. Ngƣợc lại,

quy trình phức tạp hay thiếu minh bạch có thể làm giảm niềm tin và hiệu suất hợp tác kênh. Do đó, doanh nghiệp cần chú trọng cải tiến quy trình phục vụ đối tác: từ

đặt hàng, giao nhận, xử lý khiếu nại, đến chia sẻ thông tin phải đƣợc thực hiện mƣợt

mà, rõ ràng.

g) Xây dựng thành tố bằng chứng hữu hình.

Đây là những yếu tố hữu hình chứng thực cho sản phẩm/dịch vụ và trải

nghiệm của khách hàng. Do dịch vụ có tính vô hình, khách hàng thƣờng dựa vào

các bằng chứng hữu hình để đánh giá chất lƣợng. Physical evidence bao gồm môi

trƣờng vật lý nơi dịch vụ diễn ra, các phƣơng tiện, trang thiết bị hỗ trợ dịch vụ, tài

liệu, ấn phẩm và mọi dấu hiệu trực quan về thƣơng hiệu. Trong marketing dịch vụ,

việc chú trọng không gian phục vụ (ví dụ: cơ sở vật chất sạch đẹp, biển hiệu, đồng

phục nhân viên) giúp củng cố lòng tin và cảm nhận chất lƣợng của khách hàng. Đối

với quan hệ B2B, bằng chứng vật chất có thể là các tài liệu giới thiệu sản phẩm,

catalog, báo cáo kết quả bán hàng, hệ thống hỗ trợ trực tuyến, hoặc những cam kết

bằng văn bản – tất cả đều góp phần tạo niềm tin cho nhà phân phối về năng lực và sự chuyên nghiệp của nhà cung cấp. Một thƣơng hiệu mạnh đƣợc nhận diện tốt trên

thị trƣờng cũng là bằng chứng hữu hình quan trọng giúp nhà phân phối yên tâm hợp

tác lâu dài.

1.3.5. Phân bổ nguồn lực trong hoạt động marketing với các nhà phân phối Để triển khai chiến lƣợc marketing kênh phân phối thành công, doanh nghiệp

phải phân bổ hợp lý các nguồn lực cần thiết. Những nguồn lực chính bao gồm:

a) Nhân lực. Đội ngũ phụ trách kênh phân phối và marketing thƣơng mại. Doanh nghiệp cần có nhân sự chuyên trách quản lý, hỗ trợ nhà phân phối. Việc phân bổ nhân lực

đòi hỏi đào tạo họ hiểu rõ chiến lƣợc, kỹ năng làm việc với đối tác B2B và đủ thẩm

quyền ra quyết định hỗ trợ NPP khi cần.

b) Tài chính Ngân sách dành cho các chƣơng trình marketing với nhà phân phối (chiết

khấu, khuyến mãi, hỗ trợ quảng cáo...) và chi phí vận hành kênh (hoa hồng, lƣơng

thƣởng đội ngũ kênh phân phối). Doanh nghiệp cần dự trù ngân sách marketing

thƣơng mại phù hợp với mục tiêu đề ra, đảm bảo sử dụng hiệu quả. Việc phân bổ tài

chính cần ƣu tiên các hoạt động mang lại ROI cao, đồng thời có dự phòng cho các kế hoạch hỗ trợ NPP đột xuất. c) Cơ sở vật chất. Các phƣơng tiện, trang thiết bị phục vụ kênh phân phối. Bao gồm hệ thống

kho bãi, phƣơng tiện vận tải giao hàng, công nghệ thông tin (phần mềm quản lý đơn

hàng, dữ liệu khách hàng). Đầu tƣ cơ sở vật chất tốt giúp tăng hiệu suất phục vụ

NPP (giao hàng nhanh, thông tin thông suốt).

d) Tài sản vô hình Là những nguồn lực không hình thái nhƣng rất quan trọng, nhƣ thƣơng hiệu

mạnh của doanh nghiệp (giúp NPP dễ bán hàng), quan hệ hợp tác tốt đẹp với NPP,

bí quyết quản lý kênh hay hệ thống quy trình vận hành tối ƣu. Doanh nghiệp cần tận

dụng uy tín thƣơng hiệu để thu hút nhà phân phối chất lƣợng, đồng thời không

ngừng củng cố niềm tin, sự gắn bó qua cách làm việc chuyên nghiệp và hỗ trợ kịp thời.

e) Tài sản liên quan đến khách hàng. Trong bối cảnh này có thể hiểu là giá trị từ mạng lƣới khách hàng kênh phân

phối mà doanh nghiệp đang có. Một mạng lƣới rộng khắp các nhà phân phối trung

thành chính là tài sản quan trọng. Doanh nghiệp cần phân bổ nguồn lực để duy trì

và phát triển tài sản này. Bên cạnh đó, thông tin và dữ liệu về nhà phân phối (doanh

số, phản hồi, nhu cầu) cũng là tài sản cần đƣợc quản lý và khai thác hiệu quả phục

vụ cho chiến lƣợc.

1.3.6. Triển khai kế hoạch chiến lƣợc marketing với các nhà phân phối 1.3.6.1. Triển khai xác định thị trường mục tiêu Việc triển khai chiến lƣợc marketing với các nhà phân phối bắt đầu bằng việc

xác định thị trƣờng mục tiêu. Doanh nghiệp cần phân đoạn thị trƣờng dựa trên các

tiêu chí nhƣ nhân khẩu học, tâm lý học, hành vi tiêu dùng và địa lý để hiểu rõ nhu cầu và đặc điểm của từng nhóm khách hàng. Sau đó, lựa chọn phân khúc thị trƣờng phù hợp nhất với nguồn lực và mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp, đảm bảo rằng các hoạt động marketing đƣợc tập trung và hiệu quả. Quá trình này giúp doanh

nghiệp tối ƣu hóa nguồn lực, tăng cƣờng hiệu quả phân phối và xây dựng mối quan hệ bền vững với các nhà phân phối.

1.3.6.2. Triển khai xây dựng chiến lược marketing mix Với thị trƣờng mục tiêu đã xác định, doanh nghiệp tiến hành xây dựng chiến

lƣợc marketing mix (marketing hỗn hợp) phù hợp. Chiến lƣợc marketing mix bao

gồm việc phối hợp đồng bộ các chính sách về sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến

nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Mỗi yếu tố 4P này cần đƣợc thiết

kế sao cho phù hợp với đặc điểm của phân khúc thị trƣờng đã chọn và tạo ra lợi thế

cạnh tranh bền vững.

- Sản phẩm: Doanh nghiệp xác định các thuộc tính và lợi ích của sản

phẩm/dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Chất lƣợng, mẫu

mã, dịch vụ hậu mãi và danh tiếng thƣơng hiệu cần đƣợc quản lý để gia tăng giá trị

cảm nhận.

- Giá: Định giá sản phẩm phù hợp với khả năng chi trả của khách hàng mục

tiêu và mặt bằng cạnh tranh. Mức giá cần hấp dẫn để khách hàng chấp nhận, đồng

thời đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp.

- Phân phối: Lựa chọn kênh phân phối và phƣơng thức đƣa sản phẩm ra thị

trƣờng hiệu quả, đảm bảo sản phẩm đến khách hàng mục tiêu một cách thuận tiện.

Chiến lƣợc phân phối cần tính đến đặc thù của sản phẩm và thói quen mua sắm của

khách hàng.

- Xúc tiến: Xây dựng chƣơng trình truyền thông và xúc tiến thƣơng mại nhằm

tác động tích cực đến nhận thức và hành vi của khách hàng mục tiêu. Lựa chọn

thông điệp, công cụ và kênh truyền thông phù hợp để tiếp cận và thuyết phục.

1.3.6.3. Triển khai xây dựng cấu trúc tổ chức marketing Để triển khai chiến lƣợc marketing hiệu quả, doanh nghiệp cần một cơ cấu tổ

chức marketing hợp lý và linh hoạt. Cơ cấu này xác định cách bộ phận marketing

đƣợc tổ chức và phối hợp với các phòng ban khác. Các mô hình phổ biến bao gồm

tổ chức theo chức năng, khu vực địa lý, sản phẩm/thƣơng hiệu, thị trƣờng khách

hàng hoặc cơ cấu ma trận. Việc phân công rõ ràng vai trò và trách nhiệm trong bộ

phận marketing giúp mọi nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ và phối hợp hiệu quả.

1.3.6.4. Triển khai phân bổ nguồn lực Doanh nghiệp cần phân bổ nguồn lực hợp lý cho các hoạt động marketing, bao

gồm ngân sách tài chính, nhân sự và hệ thống công nghệ hỗ trợ. Ngân sách

marketing phải đủ để thực hiện các chƣơng trình đã đề ra, nhân sự cần có kiến thức

và kỹ năng phù hợp, và công nghệ hiện đại giúp nâng cao hiệu quả.

1.3.6.5. Triển khai xây dựng quy trình làm việc Một quy trình làm việc khoa học giúp chuyển hóa chiến lƣợc marketing thành

hành động thực tế hiệu quả. Quy trình bao gồm các bƣớc: lập kế hoạch chi tiết, thực

thi, kiểm soát và đánh giá-điều chỉnh. Việc theo dõi và kiểm soát thƣờng xuyên

giúp doanh nghiệp kịp thời phát hiện sai lệch, trở ngại trong quá trình triển khai

chiến lƣợc.

1.3.6.6. Triển khai xây dựng văn hóa marketing Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng quyết định sự thành bại dài hạn của việc

triển khai chiến lƣợc marketing. Doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa marketing với

các đặc trƣng nhƣ sáng tạo, lấy khách hàng làm trung tâm, hợp tác nội bộ và học hỏi

liên tục. Điều này tạo ra môi trƣờng thuận lợi để các kế hoạch marketing đƣợc thực

thi một cách chủ động, sáng tạo và thống nhất.

1.3.7. Kiểm tra và kiểm soát Bất kỳ chiến lƣợc nào sau khi triển khai cũng phải đƣợc đánh giá và kiểm soát

nhằm đo lƣờng kết quả và rút kinh nghiệm, điều chỉnh kịp thời. Đối với chiến lƣợc

marketing với NPP, khâu kiểm tra – kiểm soát tập trung vào các hoạt động sau:

1.3.7.1. Thiết lập tiêu chí đánh giá Ngay từ đầu, doanh nghiệp cần xác định các chỉ số KPI chủ chốt để đánh giá

hiệu quả chiến lƣợc kênh phân phối. Các tiêu chí có thể bao gồm: Doanh số bán qua

kênh phân phối (theo tháng/quý, theo khu vực,…), số lƣợng nhà phân phối mới phát

triển, mức độ bao phủ thị trƣờng, thị phần kênh, tồn kho trung bình tại NPP, tỷ lệ

thực hiện kế hoạch của NPP, mức độ hài lòng của NPP (đo bằng khảo sát định

kỳ),…Tiêu chí rõ ràng giúp định hƣớng cho việc thu thập dữ liệu và đánh giá một

cách khách quan.

1.3.7.2. Phương pháp giám sát Doanh nghiệp cần triển khai hệ thống thu thập thông tin thƣờng xuyên từ kênh

phân phối. Đây có thể là các báo cáo định kỳ từ NP, các chuyến thăm kiểm tra thị

trƣờng của đội ngũ quản lý kênh, hoặc áp dụng công. Bên cạnh đó, việc so sánh kết

quả thực tế với mục tiêu (baseline) hàng tháng/quý cho thấy độ chênh lệch.

1.3.7.3. Đánh giá và hành động điều chỉnh Khi có kết quả đo lƣờng, doanh nghiệp tiến hành đánh giá hiệu quả. Nếu chiến

lƣợc đạt hoặc vƣợt mục tiêu, cần ghi nhận những điểm làm tốt để duy trì phát huy.

Nếu có chỉ tiêu chƣa đạt, phải phân tích nguyên nhân. Từ đó đƣa ra hành động điều

chỉnh. Kiểm soát chiến lƣợc không chỉ nhằm sửa sai mà còn để hỗ trợ kênh: doanh

nghiệp cần chủ động hỗ trợ những NPP hoạt động kém hiệu quả. Theo lý thuyết,

kiểm soát bao gồm đo lƣờng kết quả chiến lƣợc, so sánh với mục tiêu và thực hiện

các biện pháp khắc phục để đảm bảo mục tiêu đƣợc hoàn thành.

1.3.7.4. Kiểm soát chiến lược và kiểm soát tác nghiệp Doanh nghiệp nên thực hiện kiểm tra ở cả hai cấp độ. Kiểm soát tác nghiệp là

kiểm tra các hoạt động ngắn hạn so với kế hoạch năm, đảm bảo các hoạt động

marketing với NPP trong năm đang đi đúng kế hoạch đề ra. Còn kiểm soát chiến

lƣợc mang tầm nhìn dài hạn hơn, định kỳ xem xét lại toàn bộ chiến lƣợc marketing

kênh phân phối trong bối cảnh môi trƣờng có gì thay đổi hay không, chiến lƣợc đề

ra còn phù hợp không.

PHẦN 2. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC MARKETING

TẠI VINAMILK VỚI KHÁCH HÀNG LÀ CÁC NHÀ PHÂN PHỐI

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK

2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK 2.1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk

2.1.1.1. Thông tin cơ bản về quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) đƣợc thành lập ngày 20/08/1976,

khởi đầu với tên gọi Công ty Sữa – Cà phê Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Công

nghiệp Thực phẩm miền Nam. Khi mới thành lập, công ty quản lý 3 nhà máy sữa nhỏ (Thống Nhất, Trƣờng Thọ, Dielac) tiếp quản từ chế độ cũ. Trong thập niên

1980, Vinamilk chịu sự quản lý của Bộ Công nghiệp Thực phẩm và từng đổi tên

thành Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I (1982). Đến năm 1992, doanh

nghiệp chính thức lấy tên Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk), trực thuộc Bộ Công

nghiệp nhẹ, với nhiệm vụ chuyên sản xuất, chế biến các sản phẩm từ sữa.

Một dấu mốc quan trọng trong quá trình phát triển là năm 2003, Vinamilk

thực hiện cổ phần hóa thành công và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam.

Sau cổ phần hóa, Vinamilk không ngừng lớn mạnh cả về quy mô lẫn hiệu quả kinh

doanh. Năm 2006, công ty niêm yết cổ phiếu trên sàn HoSE, trở thành doanh

nghiệp tiêu biểu của Việt Nam về sự minh bạch và thu hút đầu tƣ. Vinamilk cũng

tiên phong xây dựng hệ thống trang trại bò sữa công nghiệp đầu tiên (trang trại Tuyên Quang, 2006), mở rộng vùng nguyên liệu sữa trong nƣớc nhằm giảm phụ

thuộc nguồn nhập khẩu.

2.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các

sản phẩm sữa và dinh dƣỡng tại Việt Nam. Chức năng cốt lõi của công ty là cung

cấp cho cộng đồng nguồn dinh dƣỡng chất lƣợng cao thông qua các sản phẩm sữa

tƣơi, sữa bột, sữa đặc, sữa chua, phô mai, kem, đồ uống dinh dƣỡng… đáp ứng nhu cầu đa dạng của ngƣời tiêu dùng ở mọi lứa tuổi. Sứ mệnh mà Vinamilk đề ra là ―mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dƣỡng chất lƣợng hàng đầu bằng sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm‖. Điều này định hƣớng cho mọi hoạt động của công

ty, từ khâu thu mua nguyên liệu, sản xuất đến phân phối sản phẩm, đều nhằm đảm bảo chất lƣợng và an toàn cao nhất cho ngƣời sử dụng. Bên cạnh chức năng kinh

doanh, Vinamilk còn thực hiện tốt vai trò của một doanh nghiệp nhà nƣớc (trƣớc

đây) và nay là công ty đại chúng đối với nền kinh tế. Công ty luôn nằm trong nhóm

đóng thuế và ngân sách cao của Việt Nam, góp phần tăng trƣởng kinh tế quốc gia.

Chức năng chính của Vinamilk là sản xuất – kinh doanh các sản phẩm sữa, và

nhiệm vụ trọng tâm là đáp ứng nhu cầu dinh dƣỡng của ngƣời dân với chất lƣợng

cao. Song song, công ty còn đóng vai trò đầu tàu phát triển ngành sữa Việt Nam, hỗ

trợ hàng vạn hộ nông dân chăn nuôi bò sữa và thực hiện nhiều hoạt động xã hội vì

cộng đồng. Tất cả hƣớng đến mục tiêu cuối cùng: trở thành biểu tƣợng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh dƣỡng phục vụ cuộc sống con ngƣời – nhƣ

tầm nhìn công ty đã đề ra.

2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức Là một công ty cổ phần quy mô lớn, Vinamilk có cơ cấu tổ chức quản trị đƣợc

xây dựng chặt chẽ và chuyên nghiệp nhằm quản lý hiệu quả hàng chục đơn vị trực

thuộc và hàng nghìn nhân viên. Về mạng lƣới đơn vị trực thuộc, Vinamilk hiện có hàng chục đơn vị thành viên trên cả nƣớc. Cụ thể, công ty quản lý trực tiếp 13 nhà

máy sản xuất trong nƣớc (đặt tại TP. HCM, Hà Nội, Đà Nẵng và nhiều tỉnh nhƣ

Bình Dƣơng, Cần Thơ, Nghệ An…), cùng 1 nhà máy sữa Mộc Châu (thuộc công ty

con Mộc Châu Milk). Bên cạnh đó là hệ thống 14 trang trại bò sữa trải dài từ Tuyên

Quang, Thanh Hóa, Nghệ An cho tới Lâm Đồng, Cần Thơ…; cùng 2 trang trại liên

doanh ở nƣớc ngoài (tổ hợp Lao-Jagro tại Lào, và một trang trại ở Campuchia). Để

hỗ trợ phân phối, Vinamilk có 3 chi nhánh bán hàng khu vực (miền Bắc – trụ sở tại

Hà Nội, miền Trung tại Đà Nẵng, miền Tây tại Cần Thơ) và 2 xí nghiệp kho vận

(logistics) phục vụ lƣu kho và vận chuyển hàng hóa. Các chi nhánh này đóng vai trò

trung gian giữa công ty với mạng lƣới nhà phân phối và khách hàng ở từng vùng,

đảm bảo hoạt động bán hàng thông suốt trên địa bàn rộng lớn.

Ngoài các đơn vị nội địa, Vinamilk còn sở hữu công ty con ở nƣớc ngoài nhƣ

Nhà máy Driftwood tại Mỹ (mua cổ phần năm 2013) và liên doanh Angkor Milk tại

Campuchia (mở năm 2016). Vinamilk cũng nắm cổ phần chi phối tại Mộc Châu Milk – một công ty sữa lớn ở miền Bắc (từ 2019).

2.1.2 Kết quả hoạt động của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk

(giai đoạn 2021–2023)

Giai đoạn 2021–2023, Vinamilk hoạt động trong bối cảnh có nhiều biến động (dịch Covid-19, biến động giá nguyên liệu, cạnh tranh gia tăng). Mặc dù vậy, công ty vẫn đạt đƣợc những kết quả kinh doanh đáng ghi nhận, tiếp tục khẳng định vị thế doanh nghiệp sữa số 1 Việt Nam.

Vinamilk duy trì quy mô doanh thu ở mức rất cao, xấp xỉ 60 nghìn tỷ đồng mỗi năm. Năm 2021, mặc dù chịu ảnh hƣởng từ đại dịch Covid-19, tổng doanh thu

của Vinamilk vẫn đạt 61.021 tỷ đồng, tăng nhẹ (~3%) so với năm 2020. Đây là mức

doanh thu kỷ lục đến thời điểm đó, cho thấy nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm sữa thiết

yếu vẫn ổn định trong đại dịch và Vinamilk đã thích ứng tốt (nhanh chóng triển khai bán hàng online, giao hàng tận nơi tại các thành phố lớn nhƣ Hà Nội trong giai đoạn

giãn cách). Lợi nhuận sau thuế năm 2021 ƣớc đạt khoảng 10,6 nghìn tỷ đồng, chỉ

giảm nhẹ so với năm trƣớc đó. Bƣớc sang năm 2022, Vinamilk gặp một số khó

khăn: doanh thu giảm 1,6% còn ~59.956 tỷ đồng; lợi nhuận ròng giảm mạnh hơn

19,1%, xuống mức 8.578 tỷ đồng. Đây là lần đầu tiên sau nhiều năm, Vinamilk chứng kiến doanh thu, lợi nhuận suy giảm do tác động kép của giá nguyên liệu tăng

cao và sức mua trong nƣớc chững lại. Tuy vậy, sang năm 2023, doanh nghiệp bắt đầu có dấu hiệu hồi phục. Doanh thu 2023 ƣớc đạt khoảng 60.368 nghìn tỷ đồng

(tăng nhẹ ~0,5% so với 2022), trong khi lợi nhuận sau thuế 2023 tăng lên khoảng

9,0 nghìn tỷ đồng. Mức lợi nhuận này tuy chƣa trở lại đỉnh cao nhƣ năm 2021

nhƣng đã tăng ~5% so với đáy 2022, phản ánh các biện pháp tái cấu trúc và kiểm soát chi phí bắt đầu phát huy hiệu quả.

Có thể thấy Vinamilk đã trải qua giai đoạn tăng trƣởng chậm lại. Đặc biệt năm

2022, doanh thu lần đầu suy giảm sau nhiều năm, lợi nhuận ròng giảm đáng kể.

Nguyên nhân chủ yếu do biên lợi nhuận gộp thu hẹp: biên gộp 2022 chỉ còn

~39,8%, giảm mạnh so với mức 46-47% những năm trƣớc. Giá nguyên liệu sữa thế

giới leo thang kỷ lục (giá sữa bột tăng 60% so với cùng kỳ, cộng với chi phí vận

chuyển, năng lƣợng tăng cao sau đại dịch đã đẩy chi phí đầu vào của Vinamilk tăng

mạnh. Trong khi đó, cạnh tranh gay gắt buộc Vinamilk khó tăng giá bán tƣơng ứng,

làm lợi nhuận bị ảnh hƣởng.Tuy nhiên, trƣớc những thách thức đó, Vinamilk đã

nhanh chóng điều chỉnh chiến lƣợc và cho thấy tín hiệu phục hồi trong nửa cuối

2023. Công ty thực hiện tái định vị thƣơng hiệu và tăng cƣờng hoạt động marketing

từ giữa 2023, giúp giành lại thị phần nội địa (+2% thị phần chỉ sau vài tháng) và cải

thiện doanh thu. Thực tế, quý III/2023, doanh thu Vinamilk đã tăng ~2,9% và lợi

nhuận sau thuế tăng 13,6% so với cùng kỳ. Những con số này cho thấy Vinamilk vẫn có nền tảng vững chắc và khả năng thích ứng linh hoạt để duy trì kết quả kinh

doanh tích cực.

Tình hình thị trƣờng Hà Nội - là thủ đô và đô thị lớn thứ hai cả nƣớc, Hà Nội

luôn đƣợc Vinamilk xác định là một trong những thị trƣờng trọng điểm đóng góp lớn vào doanh số nội địa. Khu vực miền Bắc (trọng tâm là Hà Nội) chiếm khoảng 30–35% doanh thu nội địa của Vinamilk. Với dân số trên 8 triệu ngƣời và mức thu nhập bình quân đầu ngƣời thuộc top đầu, Hà Nội có nhu cầu tiêu thụ sữa rất cao và

đa dạng, từ sữa tƣơi, sữa chua đến các sản phẩm dinh dƣỡng cao cấp. Trong giai đoạn 2021–2023, dù chịu ảnh hƣởng bởi đại dịch, Vinamilk vẫn duy trì tốt mạng

lƣới cung ứng tại Hà Nội, không để xảy ra tình trạng đứt gãy nguồn hàng. Năm

2021, khi thành phố thực hiện giãn cách xã hội, Vinamilk đã kích hoạt bán hàng

online và giao hàng tận nơi, nhờ vậy doanh số tại Hà Nội không suy giảm đáng kể. Sang năm 2022–2023, khi thị trƣờng bình thƣờng trở lại, Vinamilk tiếp tục giữ

vững vị trí dẫn đầu tại Hà Nội với thị phần vƣợt trội so với các đối thủ. Theo báo

cáo của Kantar, Vinamilk là thƣơng hiệu sữa có độ phủ và mức độ tiếp cận ngƣời

tiêu dùng cao nhất ở cả thành thị lẫn nông thôn – điểm tiếp cận ngƣời tiêu dùng của

Vinamilk cao gần gấp đôi thƣơng hiệu đứng thứ hai tại khu vực thành thị. Điều này cho thấy tại một thị trƣờng cạnh tranh nhƣ Hà Nội, sản phẩm Vinamilk vẫn có mặt

ở hầu hết cửa hàng và đƣợc ngƣời tiêu dùng ƣu tiên lựa chọn.

Hà Nội là một trong những thị trƣờng tiêu thụ sữa lớn (chiếm ~8% dân số cả

nƣớc) nên ƣớc tính đóng góp khoảng 10% doanh thu nội địa của Vinamilk. Hệ

thống phân phối Vinamilk tại Hà Nội bao gồm kênh truyền thống (nhà phân phối

cấp 1 và cửa hàng bán lẻ), kênh hiện đại (siêu thị, đại siêu thị, cửa hàng tiện lợi) và kênh trực tuyến giao hàng.

2.1.3. Phân tích môi trƣờng ảnh hƣởng đến Công ty cổ phần Sữa Việt

Nam Vinamilk

2.1.3.1. Yếu tố môi trường quốc tế Năm 2021, dịch Covid tiếp tục gây gián đoạn chuỗi cung ứng toàn cầu, nhiều

nền kinh tế phong tỏa làm đứt gãy logistics. Việc vận chuyển hàng hóa, nguyên liệu

qua biên giới gặp khó khăn, chi phí vận tải tăng vọt. Vinamilk phụ thuộc một phần

vào nguyên liệu nhập khẩu (sữa bột, nguyên liệu thức ăn chăn nuôi), nên bị ảnh

hƣởng bởi tình trạng thiếu container, cƣớc phí biển tăng cao trong 2021. Bƣớc sang

2022–2023, kinh tế thế giới phục hồi nhƣng không đồng đều, nhu cầu tiêu dùng tại

một số thị trƣờng xuất khẩu của Vinamilk (Trung Đông, Đông Nam Á) còn yếu,

ảnh hƣởng đến tốc độ tăng trƣởng mảng xuất khẩu. Tuy vậy, mặt tích cực là sau đại

dịch, ngƣời dân toàn cầu ý thức hơn về sức khỏe, dinh dƣỡng – đây là cơ hội để

Vinamilk đẩy mạnh thông điệp sản phẩm dinh dƣỡng tăng đề kháng, thu hút sự quan tâm của ngƣời tiêu dùng quốc tế.

Thị trƣờng quốc tế thời gian qua ghi nhận biến động mạnh về giá nguyên liệu.

Giá sữa bột nguyên liệu toàn cầu năm 2022 tăng kỷ lục 50–60% do thiếu hụt từ

New Zealand và chi phí chăn nuôi leo thang. Giá đƣờng, nhiên liệu tăng cao khiến Vinamilk chịu áp lực lớn, biên lợi nhuận giảm. Thêm vào đó, lạm phát toàn cầu (~8–10% tại Mỹ, EU) làm giảm sức mua ở các thị trƣờng xuất khẩu của Vinamilk nhƣ Trung Đông, châu Phi, buộc công ty phải điều chỉnh giá và tối ƣu chi phí để giữ

vững thị phần. Ngoài ra, xu hƣớng tiêu dùng toàn cầu dịch chuyển rõ rệt về sản phẩm lành mạnh, hữu cơ, ít đƣờng, giàu dinh dƣỡng và tính bền vững. Vinamilk đã

nhanh chóng đón đầu bằng các dòng sữa organic, sữa A2, sữa hạt cao cấp và sữa

thực vật. Sự phát triển của thƣơng mại điện tử toàn cầu cũng buộc Vinamilk đẩy

mạnh kênh online nhƣ Vinamilk eShop, Shopee, Lazada…, nhằm cạnh tranh với sản phẩm ngoại nhập dễ dàng tiếp cận khách hàng qua nền tảng số.

Việt Nam hội nhập sâu rộng qua nhiều FTA nhƣ CPTPP, EVFTA, RCEP, giúp

Vinamilk đẩy mạnh xuất khẩu (doanh thu 2022 đạt ~4.828 tỷ đồng), đặc biệt hƣởng

lợi từ thuế suất giảm khi vào EU, ASEAN. Tuy nhiên, ngƣợc lại, thị trƣờng trong

nƣớc mở cửa hơn cho sữa nhập khẩu từ EU, Mỹ, New Zealand… khiến cạnh tranh gia tăng, nhất là ở Hà Nội – nơi ngƣời tiêu dùng thu nhập cao ƣa chuộng sữa ngoại.

Điều này đòi hỏi Vinamilk không ngừng nâng cao chất lƣợng và định vị thƣơng hiệu.

2.1.3.2. Các yếu tố môi trường vĩ mô Giai đoạn 2021–2023, kinh tế Việt Nam biến động mạnh: năm 2021 GDP chỉ

tăng 2,58% do dịch Covid-19, nhƣng 2022 phục hồi ấn tƣợng với mức tăng 8,02%,

trƣớc khi giảm còn ~3–4% vào 2023 do ảnh hƣởng suy thoái toàn cầu. Nhìn chung, thu nhập ngƣời dân vẫn tăng, thúc đẩy nhu cầu sữa, đặc biệt tại Hà Nội với tầng lớp

trung lƣu mở rộng. Tiêu thụ sữa bình quân tăng từ ~15 lít (2010) lên 27–28 lít

(2022). Tuy nhiên, áp lực lạm phát (~3,2% năm 2022) khiến Vinamilk buộc phải

điều chỉnh giá sản phẩm tăng 5–10% trong khi vẫn cần duy trì sức mua.

Việt Nam là quốc gia 100 triệu dân, lực lƣợng trẻ em (0–14 tuổi) chiếm

khoảng 24%, tuy nhiên tỷ lệ sinh đang giảm, nhất là tại các thành phố lớn nhƣ Hà

Nội. Thị trƣờng sữa trẻ em dần bão hòa, buộc Vinamilk mở rộng sang phân khúc

ngƣời cao tuổi với sản phẩm nhƣ Sure Prevent. Ngƣời Việt ngày càng chú trọng sức

khỏe hậu đại dịch, sẵn sàng chi tiêu cho dinh dƣỡng. Tại Hà Nội, nhận thức về vai

trò của sữa rất cao, tạo điều kiện thuận lợi để Vinamilk mở rộng thị phần, song cũng

đòi hỏi không ngừng đổi mới sản phẩm. Thêm vào đó, xu hƣớng mua sắm hiện đại

bùng nổ: ngƣời tiêu dùng trẻ ƣa chuộng siêu thị, cửa hàng tiện lợi và mua sắm

online. Vinamilk đã thích ứng bằng việc đẩy mạnh kênh hiện đại và thƣơng mại

điện tử.

Vinamilk đầu tƣ mạnh vào công nghệ sản xuất hiện đại nhƣ dây chuyền UHT

Tetra Pak, nhà máy tự động, và "Trang trại 4.0" với chip điện tử, hệ thống vắt sữa tự

động. Công nghệ giúp nâng cao năng suất, giảm giá thành và tăng chất lƣợng sản

phẩm. Về phân phối, Vinamilk áp dụng hệ thống ERP và DMS giúp nhà phân phối đặt hàng, kiểm soát tồn kho nhanh chóng. Kênh Vinamilk eShop phát triển mạnh mẽ, dữ liệu online giúp điều phối hàng hóa tối ƣu cho Hà Nội. Công nghệ cũng hỗ trợ chăm sóc khách hàng qua tổng đài, chatbot, mạng xã hội, tăng cƣờng sự hài lòng

và gắn bó của khách hàng.

Môi trƣờng vĩ mô hiện nay vừa tạo điều kiện, vừa đặt ra yêu cầu thích ứng

nhanh cho Vinamilk. Với kinh tế tăng trƣởng, dân trí cao và công nghệ phát triển,

Hà Nội là thị trƣờng tiềm năng nhƣng cạnh tranh gay gắt. Việc Vinamilk chủ động

dự báo, ứng phó biến động và liên tục cải tiến công nghệ, sản phẩm sẽ là chìa khóa giúp công ty duy trì vị thế dẫn đầu.

2.1.3.3. Các yếu tố môi trường ngành Về điểm mạnh, Vinamilk sở hữu hệ thống phân phối trải rộng trên toàn quốc,

với hơn 240 nhà phân phối và hơn 250.000 điểm bán hàng, bao phủ 64 tỉnh thành. Tại Hà Nội, mạng lƣới này đƣợc tổ chức chặt chẽ, đảm bảo sản phẩm đến tay ngƣời

tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Ngoài ra, Vinamilk là thƣơng hiệu sữa hàng đầu tại Việt Nam, chiếm khoảng 45% thị phần sữa nƣớc và 85% thị phần

sữa đặc và sữa chua. Thƣơng hiệu này đã xây dựng đƣợc lòng tin vững chắc từ

ngƣời tiêu dùng nhờ vào chất lƣợng sản phẩm và cam kết vệ sinh an toàn thực phẩm

. Vinamilk đã triển khai hệ thống quản lý bán hàng trực tuyến (DMS One) cho các nhà phân phối, bán lẻ và nhân viên kinh doanh, giúp theo dõi và cập nhật thông tin

bán hàng một cách thƣờng xuyên. Hệ thống này đƣợc đánh giá là hệ thống phân

phối ERP đồng nhất và lớn nhất Việt Nam hiện nay.

Về điểm yếu, Vinamilk vẫn phải nhập khẩu một lƣợng lớn nguyên liệu sữa từ

nƣớc ngoài, điều này ảnh hƣởng đến lợi nhuận của công ty và khiến thƣơng hiệu

phụ thuộc vào thị trƣờng nguyên liệu sữa quốc tế. Để đảm bảo sản phẩm đƣợc trƣng

bày ở vị trí đẹp trong các siêu thị, Vinamilk phải nhƣợng bộ mức chiết khấu cao

(thƣờng 20-25%), điều này ảnh hƣởng đến lợi nhuận và tạo áp lực về giá bán.

Về cơ hội, hiện nay nhu cầu tiêu dùng sữa tại Việt Nam đang tăng trƣởng

nhanh chóng, đặc biệt là các sản phẩm sữa cao cấp. Điều này mở ra cơ hội lớn cho

Vinamilk mở rộng thị phần và tăng doanh thu. Vinamilk đã ra mắt trang web

thƣơng mại điện tử giacmosuaviet.com để đáp ứng nhu cầu mua sắm trực tuyến của

khách hàng. Việc phát triển kênh bán hàng trực tuyến giúp Vinamilk tiếp cận khách

hàng một cách hiệu quả và giảm sự phụ thuộc vào kênh phân phối truyền thống.

Về thách thức, Vinamilk đang phải bảo vệ thị phần trƣớc nhiều đối thủ trong

và ngoài nƣớc nhƣ đ, Mộc Châu Milk, Nutifood, IDP và các hãng sữa ngoại nhập

nhƣ Abbott, Mead Johnson, Nestlé, Friso. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt

ở các thành phố lớn nhƣ Hà Nội. Ngƣời tiêu dùng ngày càng quan tâm đến các sản phẩm hữu cơ, ít đƣờng, ít béo và có nguồn gốc tự nhiên. Điều này đòi hỏi Vinamilk phải liên tục đổi mới sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng.

Thị trƣờng sữa Việt Nam có dấu hiệu bão hòa ở đô thị, tăng trƣởng chậm lại,

trong khi đối thủ năng động hơn và nguyên liệu đắt đỏ hơn làm lợi nhuận co lại. Trƣớc bối cảnh đó, Vinamilk buộc phải triển khai các chiến lƣợc marketing, phân

phối sáng tạo và hiệu quả hơn – đặc biệt trong việc quản trị kênh phân phối và

khách hàng – để duy trì ƣu thế.

2.2. THỰC TRẠNG MỤC TIÊU VÀ CÁC CHIẾN LƢỢC MARKETING

VỚI KHÁCH HÀNG LÀ CÁC NHÀ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

SỮA VIỆT NAM VINAMILK

Vinamilk hiện đang dẫn đầu thị trƣờng sữa Việt Nam với hơn 50% thị phần

nội địa. Công ty đã xây dựng mạng lƣới kênh phân phối rộng khắp 63 tỉnh, thành phố trên cả nƣớc, bao gồm cả các đô thị lớn nhƣ Hà Nội và TP.HCM lẫn khu vực

nông thôn. Tại Hà Nội – một trong những thị trƣờng trọng điểm, Vinamilk áp dụng

chiến lƣợc phân phối đa kênh kết hợp giữa kênh truyền thống và hiện đại. Sơ đồ

dƣới đây mô tả cấu trúc kênh phân phối tổng quát của Vinamilk. Theo đó, kênh truyền thống gồm các nhà phân phối (NPP) độc quyền và đại lý bán sỉ, cung ứng

sản phẩm đến cửa hàng bán lẻ (tạp hóa, cửa hàng sữa…); kênh hiện đại gồm siêu

thị, trung tâm thƣơng mại, cửa hàng tiện lợi; ngoài ra còn có kênh bán hàng trực

tuyến (website Giấc mơ Sữa Việt, sàn TMĐT) và kênh đặc biệt phục vụ trực tiếp

các khách hàng lớn (nhƣ nhà hàng, khách sạn, trƣờng học). Nhờ mạng lƣới phân

phối mạnh mẽ với hơn 220 NPP và trên 240.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc,

Vinamilk đảm bảo đƣa sản phẩm tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng một cách hiệu quả,

tạo lợi thế cạnh tranh vƣợt trội so với các đối thủ.

Tại địa bàn Hà Nội, Vinamilk đang vận hành hệ thống NPP rộng khắp để bao

phủ toàn bộ thị trƣờng. Theo tìm hiểu, hiện có khoảng 8–10 NPP cấp 1 (nhà phân

phối độc quyền nhận hàng trực tiếp từ Vinamilk) hoạt động trên địa bàn, cùng với

hàng chục NPP cấp 2 (đại lý phân phối phụ) trực thuộc các NPP cấp 1. Mạng lƣới

này đƣợc phân bổ hợp lý: các NPP cấp 1 thƣờng phụ trách từng vùng địa lý của

thành phố (khu vực nội thành trung tâm, khu vực phía Nam, phía Tây, phía Đông Bắc…), giúp Vinamilk phủ kín sản phẩm tới cả 12 quận nội thành lẫn 17 huyện

ngoại thành của Hà Nội. Một số NPP đặt kho hàng tại quận Hoàng Mai (phía Nam)

hay Long Biên (phía Đông), phục vụ phân phối cho các quận lân cận; tƣơng tự, khu

vực phía Tây và Bắc thành phố cũng có NPP phụ trách riêng. Nhờ đó, Vinamilk đảm bảo sản phẩm hiện diện tại hầu hết các phƣờng, xã trên địa bàn.

2.2.1. Thực trạng mục tiêu marketing với khách hàng là các Nhà phân

phối của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk

2.2.1.1. Tổng quan về kênh phân phối Vinamilk và khu vực Hà Nội Vinamilk hiện sở hữu mạng lƣới phân phối rộng khắp Việt Nam, trải dài 63

tỉnh thành với hơn 220 nhà phân phối chính (NPP cấp 1) và khoảng 240.000 điểm

bán lẻ trên kênh truyền thống. Hệ thống phân phối truyền thống này đóng vai trò

chiến lƣợc, chiếm trên 80% sản lƣợng tiêu thụ sản phẩm của Vinamilk. Nhờ mạng lƣới NPP dày đặc, các sản phẩm Vinamilk hiện diện từ thành thị đến nông thôn,

đảm bảo tiếp cận đa dạng đối tƣợng khách hàng và nâng cao hiệu quả tiếp thị.

Trong đó, Hà Nội là một thị trƣờng trọng điểm, tập trung dân số đông và sức mua

lớn, đƣợc Vinamilk đặc biệt chú trọng phát triển kênh phân phối. Vinamilk tổ chức

hệ thống NPP theo hai cấp độ chính tại Hà Nội: NPP cấp 1 và NPP cấp 2.

 Nhà phân phối cấp 1: Là các doanh nghiệp hoặc đại lý phân phối độc quyền, ký hợp đồng trực tiếp với Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) và lấy

hàng trực tiếp từ Vinamilk. NPP cấp 1 thƣờng có quy mô lớn, sở hữu kho bãi và

phƣơng tiện vận chuyển, chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm Vinamilk trên địa

bàn đƣợc giao.

 Nhà phân phối cấp 2: Thƣờng là các đại lý phụ hoặc nhà phân phối nhỏ hơn, không ký hợp đồng trực tiếp với Vinamilk mà nhận hàng từ các NPP cấp 1. Họ

đóng vai trò trung gian đƣa sản phẩm từ NPP cấp 1 tới các cửa hàng bán lẻ và ngƣời tiêu

dùng cuối cùng tại các quận, huyện trên địa bàn. NPP cấp 2 có quy mô vừa và nhỏ, phạm vi hoạt động hẹp hơn (thƣờng theo khu vực quận, phƣờng), giúp Vinamilk phủ hàng hóa

đến tận các cửa hiệu tạp hóa, chợ truyền thống trong từng khu dân cƣ.

2.2.1.2. Số lượng NPP cấp 1 và cấp 2 tại Hà Nội (2024–2025) Dựa trên quy mô mạng lƣới toàn quốc và tầm quan trọng của thị trƣờng, Hà

Nội hiện có khoảng 5–7 nhà phân phối cấp 1 của Vinamilk. Theo một phân tích

ngành, trung bình mỗi tỉnh/thành có từ 1 đến 2 nhà phân phối chính thức, riêng tại

một số địa bàn lớn có thể lên tới 7 nhà phân phối. Hà Nội là một trong những thị

trƣờng lớn nhất cả nƣớc (chỉ sau TP. HCM), do đó số lƣợng NPP cấp 1 tại Hà Nội

nhiều hơn mức trung bình. Con số thực tế có thể dao động quanh mức 6 nhà phân

phối cấp 1, phụ trách các khu vực khác nhau của thành phố. Những NPP này

thƣờng phân chia địa bàn (theo khu vực nội thành, ngoại thành hoặc theo quận

huyện) để tối ƣu phạm vi phục vụ.

Lực lƣợng NPP cấp 2 tại Hà Nội rất đông đảo, trải rộng khắp các quận, huyện,

đóng vai trò ―vệ tinh‖ cho các NPP cấp 1. Tính trung bình, mỗi nhà phân phối cấp 1

thƣờng có mạng lƣới nhiều đại lý cấp 2 trực thuộc để bao phủ thị trƣờng địa phƣơng. Toàn quốc, Vinamilk có hàng nghìn đại lý phụ; Vinamilk sở hữu trên 5.000 đại lý nhỏ lẻ bên cạnh các NPP chính. Tại Hà Nội – nơi mật độ dân cƣ cao – số lƣợng NPP cấp 2 ƣớc tính vài chục đến trên dƣới 100 đại lý. Con số này dao

động trong khoảng từ 60 đến 80 nhà phân phối cấp 2 trên toàn địa bàn Hà Nội, bao gồm các đại lý bán buôn, tổng đại lý sữa quy mô nhỏ và các cửa hàng lớn kiêm phân phối lại. Những đại lý cấp 2 này nhận hàng từ NPP cấp 1 và phân phối tiếp đến hàng ngàn cửa hàng bán lẻ trong thành phố.

Trong hệ thống phân phối Vinamilk tại Hà Nội, các NPP cấp 1 chiếm tỷ lệ rất nhỏ về số lƣợng so với NPP cấp 2. Cụ thể, nhà phân phối cấp 1 chỉ chiếm khoảng 5–10% tổng số đơn vị phân phối, còn nhà phân phối cấp 2 chiếm khoảng 90–95%

(tính theo số lƣợng đơn vị phân phối trên địa bàn). Điều này phản ánh mô hình kim

tự tháp trong kênh phân phối: một số ít NPP cấp 1 ở đỉnh kim tự tháp cung cấp hàng

cho mạng lƣới rộng lớn các đại lý cấp 2 bên dƣới, rồi từ đó sản phẩm mới đến đƣợc hàng chục nghìn điểm bán lẻ cuối cùng (các cửa hàng tạp hóa, siêu thị mini, v.v.).

Mô hình nhiều tầng này giúp Vinamilk mở rộng độ phủ thị trƣờng nhƣng vẫn duy trì kiểm soát ở cấp NPP chủ chốt.

2.2.1.3. Vai trò của Nhà phân phối cấp 1 và cấp 2 trong chiến lược

marketing và phân phối của Vinamilk

Nhà phân phối cấp 1 (NPP độc quyền) là các đối tác phân phối chiến lƣợc của Vinamilk tại Hà Nội. Với hợp đồng phân phối độc quyền, NPP cấp 1 đảm nhận vai

trò trung tâm trong kênh truyền thống – họ nhập hàng trực tiếp từ Vinamilk với số

lƣợng lớn, dự trữ kho và phân phối xuống mạng lƣới bên dƣới. Về chức năng phân

phối, NPP cấp 1 chịu trách nhiệm bao phủ địa bàn rộng (toàn thành phố hoặc phân

khu vực) và đảm bảo nguồn cung ổn định cho thị trƣờng. Họ tổ chức hệ thống kho

vận, xe tải giao hàng, và đội ngũ nhân viên bán hàng để cung ứng sản phẩm kịp thời

tới hàng trăm đại lý/cửa hàng trong khu vực phụ trách. Vinamilk quản lý chặt chẽ

các NPP này thông qua hợp đồng quy định nghĩa vụ, chỉ tiêu doanh số và khu vực

đƣợc phân phối. Trong chiến lƣợc marketing, NPP cấp 1 là cánh tay nối dài của

Vinamilk: họ triển khai các chƣơng trình khuyến mãi, trƣng bày sản phẩm, giới

thiệu sản phẩm mới theo hƣớng dẫn từ công ty. Đồng thời, NPP cấp 1 thu thập

thông tin thị trƣờng (phản hồi từ đại lý cấp 2, biến động nhu cầu) báo cáo về

Vinamilk, giúp công ty điều chỉnh chiến lƣợc marketing phù hợp từng địa bàn. NPP

cấp 1 cũng thƣờng đƣợc Vinamilk hỗ trợ đào tạo và tham gia các hội nghị khách hàng, qua đó trở thành một phần trong bộ máy marketing địa phƣơng của hãng sữa.

Nhà phân phối cấp 2 (đại lý phân phối phụ) là lực lƣợng có chức năng ―bao

phủ bán lẻ‖ – họ đóng vai trò kết nối giữa NPP cấp 1 và mạng lƣới điểm bán lẻ cuối

cùng. Về phân phối, NPP cấp 2 giúp Vinamilk thâm nhập sâu vào các ngõ ngách thị trƣờng: nhờ các đại lý cấp 2 ở từng quận/huyện, sản phẩm Vinamilk có thể đến đƣợc hàng nghìn cửa hàng tạp hóa, siêu thị nhỏ, quầy sữa… một cách nhanh chóng. Điều này đặc biệt quan trọng ở thị trƣờng lớn nhƣ Hà Nội, nơi ngƣời tiêu dùng có

thói quen mua sữa tại các cửa hàng gần nhà. Vai trò của NPP cấp 2 là ―phủ kín điểm bán‖ – họ đảm bảo ở mỗi khu dân cƣ đều có nơi bán sản phẩm Vinamilk, từ đó tăng

độ hiện diện thƣơng hiệu. Sự hiện diện của các đại lý/NPP cấp 2 giúp đƣa sản phẩm

đến tận tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng một cách hiệu quả. Về marketing, NPP cấp 2

chủ yếu thực thi các hoạt động bán hàng tại điểm bán: họ trƣng bày sản phẩm Vinamilk trên kệ, thực hiện các chƣơng trình khuyến mãi tại cửa hàng, giới thiệu

sản phẩm mới đến khách mua lẻ theo chỉ đạo từ NPP cấp 1 hoặc từ công ty. Mặc dù

không làm việc trực tiếp với Vinamilk, nhóm đại lý cấp 2 vẫn góp phần truyền tải

hình ảnh Vinamilk ở cấp độ cơ sở. Họ thƣờng có quan hệ gần gũi với tiểu thƣơng

địa phƣơng, am hiểu thị hiếu khách hàng khu vực nhỏ, nhờ đó có thể phản hồi nhanh nhạy về xu hƣớng tiêu dùng tại địa bàn cho NPP cấp 1. Trong chiến lƣợc

phân phối của Vinamilk, NPP cấp 2 đƣợc xem nhƣ mắt xích cuối trong kênh phân phối truyền thống – họ đảm bảo ―độ phủ‖ (coverage) và ―sự hiện diện‖ (visibility)

của sản phẩm Vinamilk tại thị trƣờng.

2.2.2. Thực trạng triển khai các hoạt động marketing đối với khách hàng

là các Nhà phân phối của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk

2.2.2.1. Đối với hệ thống Nhà phân phối (NPP) cấp 1 tại Hà Nội Vinamilk đã áp dụng hệ thống quản lý bán hàng trực tuyến (DMS One) cho

các nhà phân phối, bán lẻ và nhân viên kinh doanh trên cả nƣớc từ cuối tháng

2/2013. Mỗi nhân viên bán hàng đã đƣợc trang bị một máy tính bảng kết nối 3G và

GPS, các thông tin liên quan về hàng hóa sẽ đƣợc cập nhật thƣờng xuyên. Nhờ đó,

các nhà quản lý của Vinamilk có thể theo dõi và cập nhật thông tin bán hàng của

các nhà bán lẻ theo định kỳ 2 – 3 giờ/lần.

2.2.2.2. Đối với Nhà phân phối bán lẻ thuộc Mạng lưới điểm bán lẻ truyền

thống

Vinamilk đã triển khai các chƣơng trình khuyến mãi, cung cấp vật phẩm

quảng cáo và đào tạo kỹ năng bán hàng để tăng cƣờng sự hiện diện của sản phẩm tại

các cửa hàng bán lẻ truyền thống và thúc đẩy doanh số bán hàng. Mục tiêu là mở

rộng độ phủ thị trƣờng và tăng cƣờng sự hiện diện của sản phẩm Vinamilk tại các

cửa hàng bán lẻ truyền thống.

2.2.2.3. Đối với Nhà phân phối bán lẻ thuộc Kênh bán lẻ hiện đại tại Hà Nội Trong kênh bán lẻ hiện đại, bao gồm siêu thị và cửa hàng tiện lợi, Vinamilk đã

xây dựng mối quan hệ hợp tác chiến lƣợc với các đối tác bán lẻ lớn. Điều này bao

gồm việc đàm phán các điều khoản hợp tác có lợi, triển khai các chƣơng trình quảng bá chung và đảm bảo nguồn cung ổn định để đáp ứng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng.

2.2.2.4. Đối với Nhà phân phối bán lẻ thuộc Kênh phân phối trực tuyến tại

Hà Nội

Với sự phát triển của thƣơng mại điện tử, Vinamilk đã thiết lập và củng cố mối quan hệ với các nhà phân phối trực tuyến. Mục tiêu là tăng cƣờng sự hiện diện

của sản phẩm trên các nền tảng trực tuyến, cải thiện trải nghiệm mua sắm của khách

hàng và mở rộng thị phần trong kênh bán lẻ trực tuyến. Vinamilk đã tiên phong sử

dụng trang web thƣơng mại điện tử www.giacmosuaviet.com.vn từ năm 2016, để đáp ứng nhu cầu mua sắm online.

2.2.2.5. Quy mô thị trường, địa bàn và thị phần Thị trƣờng sữa tại Hà Nội, với đặc điểm là một trong những trung tâm kinh

tế, chính trị và văn hóa lớn của Việt Nam, đóng vai trò quan trọng trong chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk). Trong bối cảnh thị

trƣờng sữa Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt với hơn 200 doanh nghiệp hoạt động, Vinamilk vẫn duy trì vị thế dẫn đầu nhờ vào hệ thống phân phối

rộng khắp và chiến lƣợc kinh doanh linh hoạt. Tại Hà Nội, Vinamilk đã xây dựng

một mạng lƣới phân phối mạnh mẽ, bao gồm hơn 220 nhà phân phối và hơn

140.000 điểm bán lẻ truyền thống nhƣ cửa hàng tạp hóa, chợ và đại lý nhỏ đƣợc quản lý qua các nhà phân phối. Ngoài ra, công ty còn phát triển kênh hiện đại với

hơn 2.000 siêu thị và 10.000 cửa hàng tiện lợi trên toàn quốc, trong đó Hà Nội

chiếm tỷ trọng đáng kể.

Về thị phần, theo báo cáo của Chứng khoán BSC, thị phần nội địa của

Vinamilk đã tăng 2% so với đầu năm 2023, lên mức 44% nhờ tái cấu trúc và gia

tăng hoạt động marketing. Đặc biệt, sau 01 năm tái định vị thƣơng hiệu với việc

giới thiệu bộ nhận diện mới trên các dòng sản phẩm chính, thị phần nội địa của

Vinamilk đã tăng 1,4% từ tháng 3 tới tháng 7/2024, đạt mức trên 45%. Để duy trì và

mở rộng thị phần tại Hà Nội, công ty cần tiếp tục đổi mới sản phẩm, nâng cao chất

lƣợng dịch vụ và đẩy mạnh các hoạt động marketing phù hợp với xu hƣớng tiêu

dùng hiện đại.

Về địa bàn phủ sóng, tại Hà Nội, Vinamilk có mặt ở mọi quận, huyện (thậm

chí tới cấp xã phƣờng đều có điểm bán). Thực trạng hiện tại cơ bản đạt mục tiêu địa

bàn. Tuy nhiên, công ty vẫn không ngừng tối ƣu độ phủ: mở thêm điểm bán ở các khu đông dân mới (khu đô thị mới, khu chế xuất). Mạng lƣới NPP tại Hà Nội bao

quát toàn bộ nội thành và ngoại thành, không để trống vùng nào. Mục tiêu trong

marketing phân phối là khi có sản phẩm mới, trong thời gian ngắn nhất (dƣới 1

tháng) phải phủ hàng đến tất cả địa bàn. Vinamilk thƣờng làm tốt việc này do kênh sẵn có. Kết quả là khách hàng ở Gia Lâm, Đông Anh…cũng mua đƣợc sữa mới chỉ sau vài tuần phát hành nhƣ khách nội thành.

2.2.2.6. Uy tín, danh tiếng và hình ảnh trên thị trường Bên cạnh mục tiêu tăng trƣởng kinh doanh, Vinamilk đặc biệt chú trọng tới việc xây dựng và duy trì uy tín thƣơng hiệu trên thị trƣờng. Với 12 năm liên tiếp giữ

vị trí thƣơng hiệu sữa số 1 Việt Nam theo Kantar, và giá trị thƣơng hiệu năm 2022

đạt 2,8 tỷ USD (Brand Finance), Vinamilk không chỉ giữ vững vị thế quốc nội mà

còn vƣơn tầm quốc tế. Sản phẩm Vinamilk đạt nhiều chứng nhận chất lƣợng quốc tế nhƣ ISO, HACCP, Organic USDA, Clean Label Project, và chƣa từng vƣớng phải

bê bối lớn nào về chất lƣợng, củng cố niềm tin từ ngƣời tiêu dùng và đối tác. Đồng

thời, Vinamilk tích cực thực hiện trách nhiệm xã hội thông qua các chƣơng trình

nhƣ quỹ sữa học đƣờng, học bổng, và trồng cây gây rừng, qua đó xây dựng hình ảnh

doanh nghiệp nhân văn và đáng tin cậy.

Công ty liên tục trẻ hóa thƣơng hiệu, tiêu biểu là chiến dịch tái định vị năm

2023 với logo và bao bì mới mang thông điệp ―Care to Change‖, giúp Vinamilk duy trì sự tƣơi mới và gần gũi với ngƣời tiêu dùng. Nhờ độ phủ thƣơng hiệu sâu rộng,

Vinamilk trở thành biểu tƣợng gắn bó với nhiều thế hệ gia đình Việt Nam. Trong

cộng đồng nhà phân phối, Vinamilk đƣợc đánh giá cao nhờ chính sách minh bạch,

chiết khấu rõ ràng, và sự hỗ trợ kịp thời, khiến nhiều nhà phân phối ƣu tiên hợp tác lâu dài. Uy tín này cũng giúp công ty thuận lợi mở rộng hệ thống phân phối, đƣợc

các siêu thị mới chủ động chào đón.

Tại Hà Nội, Vinamilk đƣợc ngƣời tiêu dùng đánh giá là thƣơng hiệu sữa đáng

tin cậy, với hệ thống cửa hàng phủ khắp thành phố, tạo hiệu ứng thƣơng hiệu mạnh

mẽ giúp nhà phân phối yên tâm tiêu thụ sản phẩm. Đây là mô hình hiệu quả: thƣơng

hiệu mạnh thúc đẩy phân phối, phân phối tốt làm tăng độ phổ biến sản phẩm, và kết

quả là thƣơng hiệu ngày càng vững mạnh hơn.

2.2.3. Thực trạng chiến lƣợc marketing với các nhà phân phối của

Vinamilk

2.2.3.1. Phân đoạn thị trường mục tiêu với nhà phân phối Vinamilk áp dụng chiến lƣợc phân đoạn rõ ràng đối với nhóm nhà phân phối

tại thị trƣờng Hà Nội, dựa trên một số tiêu chí chính nhƣ cấp độ phân phối, kênh

bán hàng và đặc điểm địa bàn. Mục tiêu của Vinamilk là tối ƣu hóa độ phủ và hiệu

quả bán hàng bằng cách phân nhóm các nhà phân phối theo quy mô và vai trò của họ trong kênh phân phối.

 Nhà phân phối cấp 1 (đại lý chính thức quy mô lớn): Đây là các nhà phân phối độc lập cấp một ký hợp đồng trực tiếp với Vinamilk, đóng vai trò xƣơng sống

trong kênh truyền thống. Mỗi nhà phân phối cấp 1 thƣờng phụ trách một khu vực

địa lý rộng (một hoặc vài quận/huyện của Hà Nội) và chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm đến các cửa hàng bán lẻ trong khu vực đó. Vinamilk hiện có hơn 200 nhà phân phối cấp 1 trên toàn quốc, trung bình mỗi tỉnh/thành có 1-2 đại lý chính, riêng

các đô thị lớn nhƣ Hà Nội có thể có tới 5-7 đại lý để đảm bảo bao phủ thị trƣờng. Nhóm này đƣợc lựa chọn theo các tiêu chí nghiêm ngặt (năng lực tài chính, kho bãi, mạng lƣới khách hàng...) và thƣờng đƣợc giao quyền phân phối độc quyền theo địa bàn. Họ là đối tác mục tiêu chủ chốt vì đóng góp tới phần lớn doanh số kênh truyền

thống (kênh truyền thống chiếm khoảng 80% sản lƣợng Vinamilk bán ra).

 Nhà phân phối cấp 2 (đại lý phụ, trung gian cấp hai): Đây là các đại lý bán buôn, nhà bán sỉ hoặc cửa hàng lớn lấy hàng từ nhà phân phối cấp 1 (hoặc trực tiếp

từ Vinamilk đối với một số sản phẩm) rồi phân phối lại cho các cửa hàng bán lẻ nhỏ

hơn. Tại Hà Nội, nhà phân phối cấp 2 giúp Vinamilk vƣơn tới các điểm bán lẻ ở cấp

phƣờng, xã, ngõ xóm, đặc biệt tại những khu vực mà nhà phân phối cấp 1 khó phủ kín. Tiêu chí phân đoạn cho nhóm này thƣờng dựa trên quy mô bán hàng nhỏ hơn

và phạm vi hoạt động hẹp, tập trung phục vụ một cụm địa bàn nhất định. Việc duy trì mạng lƣới đại lý cấp 2 đông đảo là chiến lƣợc giúp Vinamilk ―phủ hàng đến tận

từng phƣờng, xã, từng ngõ phố‖, đƣa sản phẩm len lỏi khắp thị trƣờng. Nhờ sự hỗ

trợ mở rộng đại lý nhỏ từ đội ngũ nhân viên thị trƣờng, Vinamilk đảm bảo thƣơng

hiệu hiện diện đến cả những điểm bán lẻ quy mô nhỏ nhất.

 Nhóm phân phối trực tuyến (kênh online): Song song với kênh truyền thống, Vinamilk đã phát triển kênh phân phối trực tuyến nhƣ một phân đoạn mục

tiêu độc lập trong những năm gần đây. Từ năm 2016, Vinamilk ra mắt website

thƣơng mại điện tử Vinamilk eShop – Giấc Mơ Sữa Việt để bán hàng trực tuyến. Kênh online bao gồm website bán hàng chính thức của Vinamilk và các gian hàng

trên sàn thƣơng mại điện tử (nhƣ Tiki, Lazada, Shopee). Phân đoạn này hƣớng đến

nhóm khách hàng trẻ, ƣa thích công nghệ, đồng thời bổ trợ cho hệ thống phân phối

truyền thống. Tại Hà Nội – nơi tỷ lệ ngƣời tiêu dùng mua sắm online cao –

Vinamilk xem kênh trực tuyến nhƣ một ―nhà phân phối đặc biệt‖ do công ty trực

tiếp vận hành. Nhóm này có đặc điểm không giới hạn địa bàn (phục vụ toàn thành phố), cung cấp dịch vụ giao hàng tận nơi nhanh chóng và đảm bảo chất lƣợng sản

phẩm. Sự tồn tại của phân đoạn online giúp Vinamilk mở rộng độ phủ sang không

gian số, tăng cƣờng khả năng tiếp cận khách hàng mọi lúc mọi nơi.

2.2.3.2. Định vị trên từng thị trường mục tiêu Vinamilk tự định vị mình là ―nhà cung cấp sữa và sản phẩm dinh dƣỡng hàng

đầu, đáng tin cậy và phổ biến nhất tại Việt Nam‖. Thông điệp ―Vinamilk – vƣơn

cao Việt Nam‖ nhấn mạnh vai trò Vinamilk trong dinh dƣỡng quốc gia. Đây là định

vị bao trùm: một thƣơng hiệu quốc dân dành cho mọi ngƣời, mọi nhà. Trên mọi

phân khúc, Vinamilk đều duy trì hình ảnh chất lƣợng cao, dinh dƣỡng, an toàn. Điều này tạo nền tảng để trên từng phân khúc cụ thể, Vinamilk có thể nhấn mạnh thêm các yếu tố khác nhau.

Với Hệ thống Nhà phân phối (NPP) cấp 1 tại Hà Nội, Vinamilk định vị mình là đối tác chiến lƣợc, cung cấp sản phẩm chất lƣợng cao và hỗ trợ toàn diện về marketing, logistics và công nghệ. Công ty áp dụng hệ thống quản lý bán hàng trực tuyến (DMS One) cho các nhà phân phối, giúp cập nhật thƣờng xuyên thông tin về

hàng hóa và theo dõi thông tin bán hàng theo định kỳ 2–3 giờ/lần. Hệ thống này đƣợc đánh giá là hệ thống phân phối ERP đồng nhất và lớn nhất Việt Nam hiện nay. Nhà phân phối bán lẻ thuộc mạng lƣới điểm bán lẻ truyền thống, Vinamilk xây

dựng mối quan hệ đối tác bền vững với các nhà phân phối bán lẻ truyền thống bằng

cách cung cấp các chƣơng trình hỗ trợ phù hợp với năng lực và thị trƣờng mục tiêu

của họ. Công ty hỗ trợ trƣng bày sản phẩm, cung cấp vật phẩm quảng cáo và tổ chức các chƣơng trình khuyến mãi tại điểm bán. Đồng thời, Vinamilk thƣờng xuyên

tổ chức các buổi đào tạo và hội thảo để nâng cao kỹ năng bán hàng và kiến thức sản phẩm cho đội ngũ nhân viên của các nhà phân phối này.

Với Nhà phân phối bán lẻ thuộc kênh bán lẻ hiện đại tại Hà Nội, Vinamilk

định vị mình là đối tác kinh doanh uy tín, chuyên nghiệp số một trong ngành hàng

sữa. Vinamilk có lợi thế cung cấp danh mục phong phú, thƣơng hiệu mạnh thu hút khách vào siêu thị. Do đó, Vinamilk đàm phán từ vị thế ―cần có Vinamilk để ngành

hàng sữa thành công‖.

Đối với nhà phân phối bán lẻ thuộc kênh phân phối trực tuyến tại Hà Nội,

Vinamilk định vị mình là đối tác cung ứng đáng tin cậy, có năng lực vận hành hiện

đại, đáp ứng tốt các yêu cầu về tốc độ, ổn định nguồn hàng và hỗ trợ công nghệ,

đồng thời là thƣơng hiệu dẫn đầu có giá trị truyền thông lớn, giúp các nhà phân phối

trực tuyến tăng tính cạnh tranh và dễ tiếp cận ngƣời tiêu dùng số.

2.2.3.3. Mạng lưới phân phối đến các nhà phân phối của Vinamilk tại Hà Nội Trong chiến lƣợc phát triển hệ thống phân phối toàn quốc, Vinamilk đặc biệt

chú trọng đến khu vực Hà Nội – thị trƣờng trọng điểm miền Bắc với mật độ dân cƣ

cao, sức mua lớn và yêu cầu khắt khe về chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ dịch vụ phân phối. Để đáp ứng yêu cầu này, Vinamilk đã xây dựng và vận hành một hệ

thống mạng lƣới phân phối quy mô lớn, đa tầng, đƣợc tổ chức khoa học, hiện đại và

linh hoạt theo từng nhóm nhà phân phối.

Theo dữ liệu tổng hợp từ báo cáo hoạt động doanh nghiệp, hiện Vinamilk có

khoảng 30 nhà phân phối cấp 1 hoạt động trên địa bàn thành phố. Các nhà phân

phối này đóng vai trò trung tâm trung chuyển, tiếp nhận trực tiếp hàng hóa từ nhà

máy hoặc các kho vận khu vực, từ đó phân phối lại đến hàng chục nghìn điểm bán lẻ và các hệ thống kênh hiện đại. Bên cạnh đó, Vinamilk cũng sở hữu mạng lƣới khoảng gần 20.000 điểm bán lẻ truyền thống tại Hà Nội, bao gồm các cửa hàng tạp hóa, chợ dân sinh, đại lý nhỏ lẻ tại cả khu vực nội thành lẫn ngoại thành.

Đối với kênh phân phối hiện đại (modern trade), Vinamilk hiện diện sâu rộng tại hầu hết các hệ thống siêu thị lớn nhƣ VinMart, Co.opMart, BigC, Aeon Mall,

Lotte Mart, cũng nhƣ hàng ngàn cửa hàng tiện lợi, khoảng 1.500 điểm bán thuộc

kênh hiện đại đang phân phối sản phẩm của Vinamilk tại khu vực Hà Nội. Bên cạnh

đó, công ty cũng phát triển hệ thống 80 cửa hàng thƣơng hiệu riêng ―Giấc Mơ Sữa Việt‖, đóng vai trò là kênh phân phối trực tiếp và truyền thông thƣơng hiệu tại điểm bán.

Đáng chú ý, Vinamilk cũng đi đầu trong việc mở rộng mạng lƣới phân phối

trực tuyến thông qua các nền tảng thƣơng mại điện tử nhƣ Shopee, Tiki, Lazada và

website bán hàng trực tiếp. Các nhà phân phối trong kênh này hoạt động theo mô hình fulfillment, không phụ thuộc vào vị trí địa lý cố định, nhờ sự hậu thuẫn từ hệ

thống logistics và kho lạnh chuyên dụng. Hình thức phân phối trực tuyến đặc biệt phát triển mạnh sau đại dịch COVID-19 và đang trở thành một trong những ƣu tiên

chiến lƣợc của doanh nghiệp.

Mạng lƣới phân phối của Vinamilk tại Hà Nội đƣợc xây dựng theo mô hình đa

tầng – đa kênh, tích hợp cả truyền thống, hiện đại và thƣơng mại điện tử, đi cùng với năng lực logistics tiên tiến và hệ thống công nghệ quản lý hiện đại. Sự đầu tƣ

đồng bộ này đã góp phần tạo dựng niềm tin bền vững từ phía các nhà phân phối,

đồng thời khẳng định vị thế dẫn đầu của Vinamilk tại một trong những thị trƣờng

tiêu dùng sôi động và cạnh tranh nhất cả nƣớc.

2.2.4. Thực trạng marketing hỗn hợp với các nhà phân phối của Vinamilk

2.2.4.1. Thực trạng thành tố sản phẩm và dịch vụ cung ứng tới nhà phân phối Trong mối quan hệ hợp tác với các nhà phân phối tại Hà Nội, Vinamilk xác

định rõ rằng chất lƣợng sản phẩm và hệ thống dịch vụ hỗ trợ là hai thành tố cốt lõi,

giữ vai trò nền tảng trong việc duy trì sự gắn kết bền vững và tạo điều kiện tối ƣu

cho hoạt động phân phối. Với mục tiêu giúp nhà phân phối mở rộng thị trƣờng, tăng

tốc độ luân chuyển hàng hóa và nâng cao hiệu quả kinh doanh, Vinamilk không ngừng cải tiến danh mục sản phẩm cũng nhƣ các dịch vụ cung ứng đi kèm.

Danh mục sản phẩm của Vinamilk hiện đƣợc xây dựng theo mô hình đa nhóm

ngành hàng, bảo đảm khả năng bao phủ toàn diện nhu cầu của ngƣời tiêu dùng và

tạo điều kiện để các nhà phân phối triển khai đa dạng hóa kênh bán hàng. Các nhà

phân phối tùy theo nhu cầu của thị trƣờng của họ mà sẽ đặt các đơn hàng với phổ

mặt hàng. Cụ thể, các nhóm sản phẩm chính bao gồm:

 Sữa nƣớc: Là dòng sản phẩm chủ lực, bao gồm sữa tƣơi tiệt trùng, thanh trùng, sữa bổ sung vi chất, sữa hƣơng vị, sữa hữu cơ... Các sản phẩm này đƣợc phân phối mạnh tại các điểm bán lẻ truyền thống và hiện đại, phù hợp với mô hình phân phối khối lƣợng lớn, tần suất cao – vốn là đặc trƣng của nhà phân phối cấp 1 và các

NPP khu vực trung tâm.

 Sữa bột và sản phẩm dinh dƣỡng chuyên biệt: Bao gồm sữa bột cho trẻ em (Optimum, Dielac, RiDielac), ngƣời lớn tuổi (Sure Prevent, CanxiPro), phụ nữ mang thai (Dielac Mama), và các dòng cao cấp nhƣ ColosGold, Yoko Gold... Đây

là nhóm sản phẩm có giá trị đơn vị cao, đƣợc nhà phân phối lựa chọn để tăng biên lợi nhuận và phục vụ các tệp khách hàng chuyên biệt.

 Sữa chua và sản phẩm lên men: Gồm các dòng sữa chua ăn, uống, men sống,

probiotic... có đặc tính dễ bảo quản, vòng quay hàng hóa nhanh, đặc biệt phù hợp

với kênh cửa hàng tiện lợi, chợ dân sinh và điểm bán lẻ nhỏ lẻ – nơi các nhà phân

phối đóng vai trò bảo đảm luân chuyển nhanh và giao hàng tần suất cao.

 Sữa đặc và sản phẩm chế biến từ sữa: Bao gồm sữa đặc có đƣờng, kem đặc, phô mai, bơ... đƣợc phân phối nhiều vào kênh bán lẻ truyền thống và các khách

hàng đặc thù nhƣ tiệm bánh, nhà hàng, quán cà phê – nơi nhà phân phối thƣờng có

hợp đồng hoặc kênh phân phối trực tiếp.

 Sữa thực vật và đồ uống dinh dƣỡng: Bao gồm sữa đậu nành, sữa hạt, nƣớc ép, nƣớc dinh dƣỡng... Đây là phân khúc đang mở rộng nhanh nhờ xu hƣớng tiêu

dùng xanh và là cơ hội mới để các nhà phân phối khai thác thị phần ngoài sữa

truyền thống.

Bên cạnh sản phẩm cốt lõi, Vinamilk còn cung cấp nhiều dịch vụ hỗ trợ gắn với sản phẩm dành cho nhà phân phối. Trƣớc hết, công ty có chính sách đảm bảo

chất lƣợng và hạn sử dụng: nếu hàng hóa tại kho nhà phân phối sắp hết hạn (còn

khoảng ≤25% thời hạn sử dụng), Vinamilk sẽ phối hợp thu hồi hoặc chuyển hàng đó sang chƣơng trình khuyến mãi đặc biệt, đảm bảo nhà phân phối không bị tồn

đọng hàng quá đát. Điều này giúp giảm thiểu rủi ro hƣ hỏng hàng và tạo niềm tin

cho nhà phân phối khi nhập hàng số lƣợng lớn.Vinamilk cũng triển khai hệ thống

quản lý phân phối (DMS) hiện đại, giúp kết nối đặt hàng, theo dõi tồn kho và bán ra

(sell-in/sell-out) của từng nhà phân phối một cách hiệu quả. Nhân viên kinh doanh

của Vinamilk thƣờng xuyên làm việc trực tiếp với nhà phân phối, tƣ vấn danh mục

nhập hàng tối ƣu và huấn luyện về kiến thức sản phẩm mới. Những ứng dụng số

nhƣ website và app Vinamilk eShop cũng đƣợc phát triển, không chỉ phục vụ bán lẻ

trực tuyến cho ngƣời tiêu dùng mà còn giúp nhà phân phối thuận tiện theo dõi thông

tin sản phẩm, chƣơng trình khuyến mãi và xu hƣớng nhu cầu thị trƣờng.

Ngoài ra, Vinamilk còn áp dụng chiến lƣợc xây dựng và phát triển mối quan

hệ gắn bó lâu dài với các nhà phân phối (NPP) thông qua hệ thống hỗ trợ toàn diện và chính sách gắn bó lâu dài. Hằng năm, công ty tổ chức Hội nghị khách hàng tại các địa điểm du lịch, kết hợp vinh danh và tri ân các nhà phân phối tiêu biểu. Với các đối tác hợp tác trên 10 năm, Vinamilk trao tặng kỷ niệm chƣơng và quà tặng

đặc biệt nhằm ghi nhận sự đóng góp và xây dựng tinh thần gắn kết. Nhiều nhà phân phối vì thế xem mình nhƣ một phần của đại gia đình Vinamilk. Bên cạnh việc phân phối sản phẩm, Vinamilk còn hỗ trợ các nhà phân phối nâng cao năng lực vận hành. Công ty tƣ vấn mở rộng kho bãi, triển khai phần mềm kế toán, quản lý kho, và

hƣớng dẫn tuyển dụng – quản trị đội ngũ bán hàng. Trọng tâm chiến lƣợc là thúc đẩy mô hình cùng phát triển (win-win): nhà phân phối càng vững mạnh, hoạt động phân phối càng hiệu quả. Chính sách thƣơng mại theo hƣớng chiết khấu lũy tiến và

biên lợi nhuận sau chi phí dao động ổn định khoảng 8–10%, tạo điều kiện để nhà

phân phối đầu tƣ mở rộng. Vinamilk thiết lập cơ chế đối thoại hai chiều qua Câu lạc

bộ Nhà phân phối xuất sắc và họp định kỳ để lắng nghe phản hồi. Nhiều chính sách bán hàng đã đƣợc điều chỉnh dựa trên góp ý thực tiễn. Đồng thời, công ty áp dụng

tiêu chí rõ ràng khi tuyển chọn nhà phân phối mới – xét năng lực tài chính, cơ sở vật chất và địa bàn – đảm bảo mỗi khu vực có đối tác mạnh. Việc cơ cấu hệ thống đƣợc

thực hiện thận trọng để tránh gây xáo trộn thị trƣờng; tại Hà Nội, hệ thống phân

phối nhìn chung ổn định do chất lƣợng thực hiện tốt. Các chƣơng trình thi đua tăng

trƣởng và khen thƣởng – nhƣ tặng chuyến du lịch quốc tế cho NPP tăng trƣởng tốt – góp phần thúc đẩy động lực và khuyến khích chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhà phân

phối. Bên cạnh đó, Vinamilk cũng kiểm soát rõ vùng hoạt động nhằm tránh cạnh

tranh nội bộ. Khi triển khai cửa hàng thƣơng hiệu hoặc kênh bán hàng trực tuyến,

công ty đều có chính sách phân bổ lợi ích hợp lý: cửa hàng có thể lấy hàng từ chính

NPP địa phƣơng, và mô hình ―click & collect‖ đƣợc triển khai để giữ lợi ích cho

các đối tác. Điều này giúp hệ thống vận hành trơn tru và duy trì sự hài lòng cao

trong cộng đồng nhà phân phối.

2.2.4.2. Thực trạng thành tố giá đến các nhà phân phối trên địa bàn Hà Nội Vinamilk áp dụng chiến lƣợc giá bán buôn hợp lý cho các nhà phân phối, đảm

bảo vừa thúc đẩy kênh phân phối vừa duy trì đƣợc lợi nhuận. Giá cung ứng cho

NPP cấp 1 tại Hà Nội đƣợc quy định thống nhất theo mặt bằng chung (giá niêm yết

bán buôn từ công ty) nhƣng có các mức chiết khấu khác nhau tùy cấp độ và quy mô.

Cụ thể, NPP cấp 1 – do nhập hàng trực tiếp số lƣợng lớn – đƣợc hƣởng chiết khấu

thƣơng mại cao hơn nhiều so với NPP cấp 2. Mức chiết khấu cơ bản cho NPP cấp 1 thƣờng vào khoảng trên dƣới 15% tính trên giá bán lẻ đề nghị và có thể tăng thêm

tùy doanh số đạt đƣợc. Vinamilk triển khai chiết khấu lũy tiến theo sản lƣợng nhằm

khuyến khích NPP đặt hàng nhiều: chẳng hạn, đại lý đạt doanh số nhập 100–200

triệu đồng/tháng sẽ đƣợc chiết khấu khoảng 20%, tăng lên 24% nếu doanh số từ 200–300 triệu đồng/tháng, và tối đa khoảng 25% khi doanh số trên **300 triệu đồng/tháng. Nhƣ vậy, một NPP cấp 1 ở Hà Nội đạt doanh số càng cao sẽ hƣởng tỷ lệ chiết khấu càng lớn, tạo động lực mở rộng bán hàng. Bên cạnh đó, Vinamilk có

thể thƣơng thảo mức chiết khấu đặc biệt cho những NPP lớn (ví dụ đại lý độc quyền quận trung tâm, doanh số rất cao), đảm bảo họ có lợi nhuận đủ hấp dẫn để đầu tƣ

phát triển thị trƣờng.

Với nhà phân phối cấp 2, do phải mua hàng qua trung gian (từ NPP cấp 1) nên

thực chất họ chỉ đƣợc hƣởng phần chiết khấu do NPP cấp 1 nhƣợng lại. Giá họ nhập thƣờng đã bao gồm một phần lợi nhuận của NPP cấp 1, do đó biên lợi nhuận của

NPP cấp 2 thấp hơn. Tỷ lệ chiết khấu hiệu quả cho đại lý cấp 2 thƣờng chỉ khoảng

một nửa so với cấp 1 (ví dụ ~5–10% tùy trƣờng hợp). Sự chênh lệch này phản ánh

đúng vai trò mỗi cấp: NPP cấp 1 chịu trách nhiệm phân phối chính nên đƣợc hƣởng

ƣu đãi trực tiếp từ công ty, còn đại lý cấp 2 chủ yếu làm nhiệm vụ phủ hàng tới cửa hiệu nhỏ lẻ và hƣởng lợi nhuận trên giá mua sỉ lại.

Mức chiết khấu Vinamilk dành cho nhà phân phối tại Hà Nội không cố định một con số, mà đƣợc điều chỉnh dựa trên nhiều yếu tố nhằm đảm bảo tính công

bằng và hiệu quả khuyến khích trong kênh phân phối:

 Sản lƣợng nhập hàng: Đây là yếu tố quan trọng nhất quyết định mức chiết khấu. NPP đặt hàng với doanh số càng lớn thì đƣợc hƣởng chiết khấu càng cao.

Chính sách chiết khấu lũy tiến theo doanh số đã nêu ở trên (20% – 24% – 25% tùy

mốc doanh thu) là minh chứng rõ nét. Tại Hà Nội, nơi sức mua lớn, nhiều NPP cấp

1 đạt doanh số cao mỗi tháng nên hầu hết đều hƣởng mức chiết khấu tiệm cận trần

(khoảng 24–25%). Ngƣợc lại, những đại lý quy mô nhỏ hơn (cấp 2) do nhập ít nên chỉ hƣởng mức chiết khấu thấp. Việc áp dụng ngƣỡng doanh số giúp Vinamilk

thƣởng cho các NPP tích cực mở rộng thị trƣờng: đạt trên 300 triệu đồng/tháng sẽ

đƣợc tối đa 25%. Điều này tạo động lực thi đua bán hàng giữa các NPP trên địa bàn

Hà Nội.

 Ngành hàng phân phối: Mỗi dòng sản phẩm Vinamilk có biên lợi nhuận khác nhau, vì vậy mức chiết khấu cũng khác biệt theo ngành hàng. Thông thƣờng,

các sản phẩm giá trị cao hoặc cần đẩy mạnh (nhƣ sữa bột công thức cho trẻ em) sẽ

có tỷ lệ chiết khấu cao hơn so với những sản phẩm thiết yếu đã có chỗ đứng (nhƣ

sữa tƣơi, sữa chua). Điều này là do Vinamilk muốn khuyến khích NPP tập trung bán

các mặt hàng cạnh tranh mạnh (ví dụ sữa bột nội địa cạnh tranh với hãng ngoại

nhập). Ngƣợc lại, ở mảng sữa nƣớc mà Vinamilk đang dẫn đầu thị trƣờng, công ty

thƣờng áp dụng mức chiết khấu thấp hơn để bảo toàn lợi nhuận và giữ giá bán ổn

định. Việc phân chia chiết khấu theo ngành hàng giúp NPP cân đối cơ cấu sản

phẩm: mặt hàng nào lợi nhuận ít thì bù bằng sản lƣợng lớn, mặt hàng nào lợi nhuận cao thì bù đắp chi phí chăm sóc bán hàng cao hơn.

 Khu vực địa bàn: Yếu tố địa lý cũng đƣợc Vinamilk xét đến trong chính sách giá dành cho NPP tại Hà Nội. Những NPP phụ trách khu vực ngoại thành,

vùng ven có điều kiện phân phối khó khăn hơn (do khoảng cách vận chuyển xa, mật độ khách hàng thƣa) có thể đƣợc hỗ trợ thêm về giá hoặc vận chuyển. Công ty có chính sách hỗ trợ chi phí xăng dầu hoặc chiết khấu bổ sung cho các đại lý ở xa trung tâm, nhằm đảm bảo họ duy trì đƣợc biên lợi nhuận khi phục vụ khu vực thị trƣờng rộng.

 Khả năng trƣng bày và bán hàng: Mức độ hợp tác triển khai thị trƣờng của NPP cũng ảnh hƣởng gián tiếp đến ƣu đãi giá. Vinamilk đánh giá cao những NPP

thực hiện tốt việc trƣng bày sản phẩm, giữ hình ảnh cửa hàng chuyên nghiệp và

chăm sóc khách hàng tận tình – những yếu tố này nâng cao uy tín thƣơng hiệu

Vinamilk tại địa bàn. Mặc dù không có quy định tăng chiết khấu cố định cho tiêu chí này, nhƣng trên thực tế NPP nào làm thị trƣờng tốt thƣờng đƣợc công ty ―ƣu ái‖

hơn. Chẳng hạn, họ có thể đƣợc phân bổ thêm hàng khuyến mãi, ƣu tiên giới thiệu sản phẩm mới sớm, hoặc hỗ trợ nhiều chƣơng trình dùng thử tại cửa hàng… Những

hỗ trợ gián tiếp này giúp giảm chi phí bán hàng và tăng lợi nhuận cho NPP làm tốt

nhiệm vụ khuếch trƣơng sản phẩm.

 Cam kết độc quyền: Yếu tố độc quyền phân phối ảnh hƣởng trực tiếp đến mức chiết khấu đƣợc hƣởng. Vinamilk có chủ trƣơng chỉ ký hợp đồng chính thức

với những NPP cam kết kinh doanh độc quyền sản phẩm của Vinamilk tại khu vực

đƣợc giao. Điều này có nghĩa là NPP cấp 1 ở Hà Nội phải cam kết không bán sản

phẩm sữa của đối thủ cạnh tranh tại cửa hàng hoặc kênh phân phối của mình. Đổi lại, NPP độc quyền sẽ nhận đƣợc mức chiết khấu và hỗ trợ tối ƣu từ Vinamilk.

Chính sách này tạo sự gắn bó: nhà phân phối tập trung toàn lực cho nhãn hàng

Vinamilk, và công ty đảm bảo cho họ lợi nhuận thỏa đáng. Ngƣợc lại, các đại lý cấp

2 hoặc cửa hàng bán lẻ không ràng buộc độc quyền (vẫn kinh doanh sữa thƣơng

hiệu khác) thƣờng chỉ có thể lấy hàng qua trung gian với chiết khấu thấp hơn, vì họ

không nằm trong diện ƣu đãi trực tiếp của Vinamilk. Việc ƣu tiên chiết khấu cho kênh độc quyền giúp Vinamilk củng cố vị thế tại điểm bán và loại trừ dần sự hiện

diện của đối thủ trong các cửa hàng do mình hợp tác.

2.2.4.3. Thực trạng thành tố phân phối đến các nhà phân phối trên địa bàn

Hà Nội

Trong hoạt động phân phối sản phẩm tại thị trƣờng Hà Nội, Vinamilk áp dụng

các phƣơng thức giao dịch và đàm phán linh hoạt nhằm xây dựng mối quan hệ hợp

tác lâu dài và bảo đảm lợi ích hài hòa với các nhà phân phối (NPP). Theo đó, các

hoạt động giao dịch đƣợc công ty thực hiện thông qua cả hình thức trực tiếp và gián

tiếp, tùy thuộc vào quy mô và năng lực công nghệ của từng nhóm nhà phân phối.

Với các nhà phân phối cấp 1, thƣờng là các đối tác lớn, có phạm vi phân phối rộng và năng lực thị trƣờng mạnh, Vinamilk ƣu tiên thực hiện các giao dịch trực

tiếp thông qua đội ngũ nhân viên kinh doanh hoặc quản lý vùng tại văn phòng chi nhánh Hà Nội. Các giao dịch trực tiếp thƣờng bao gồm ký kết hợp đồng thƣơng mại định kỳ, đặt hàng theo tháng hoặc quý, đàm phán sản lƣợng cam kết và thảo luận về các điều khoản chiết khấu thƣơng mại cụ thể. Ngoài ra, các nhà phân phối cấp này

còn đƣợc hỗ trợ bởi hệ thống phần mềm quản trị phân phối (DMS One), giúp theo dõi, đặt hàng, và quản lý tồn kho một cách chủ động và chính xác hơn

Ngƣợc lại, với các nhà phân phối cấp 2 hoặc các đại lý bán buôn nhỏ hơn,

phƣơng thức giao dịch chủ yếu đƣợc triển khai gián tiếp thông qua điện thoại, thƣ

điện tử (email thƣơng mại), hoặc các ứng dụng công nghệ số phù hợp. Tuy nhiên,

đội ngũ nhân viên kinh doanh của Vinamilk vẫn thƣờng xuyên tiếp xúc trực tiếp định kỳ để hỗ trợ thông tin sản phẩm, cập nhật chính sách mới, cũng nhƣ giải quyết

nhanh chóng các vấn đề phát sinh trong quá trình hợp tác.

Về phƣơng thức đàm phán, Vinamilk thực hiện các hoạt động này một cách có

hệ thống và định kỳ nhằm bảo đảm tính minh bạch và công bằng trong chính sách

thƣơng mại. Các nội dung đàm phán chính thƣờng xoay quanh các vấn đề nhƣ mức

chiết khấu áp dụng, các ngƣỡng thƣởng doanh số, điều kiện thanh toán và cam kết sản lƣợng phân phối. Trong đó, việc đàm phán đƣợc tiến hành ở cả cấp quản lý cấp

cao và đội ngũ kinh doanh địa bàn nhằm phản ánh sát thực tế thị trƣờng và phù hợp

với năng lực cụ thể của từng nhà phân phối. Các cuộc đàm phán ngắn hạn để xử lý

các vấn đề nhƣ bổ sung đơn hàng, xử lý hàng tồn kho hay triển khai nhanh các

chƣơng trình khuyến mại đƣợc thực hiện linh hoạt, thƣờng thông qua liên hệ trực

tiếp hoặc trao đổi điện tử, bảo đảm khả năng phản hồi nhanh, kịp thời với biến động

thị trƣờng.

Về chính sách chiết khấu, Vinamilk áp dụng một chính sách linh hoạt và phân

tầng dựa trên cấp độ phân phối, sản lƣợng cam kết và đặc điểm sản phẩm phân

phối. Chính sách này bao gồm: (1) Chiết khấu thƣơng mại cố định, áp dụng ngay

khi đặt hàng và dao động từ 7% đến 14% tùy theo cấp độ nhà phân phối và nhóm

sản phẩm; (2) Chiết khấu lũy tiến theo sản lƣợng, trong đó các nhà phân phối có thể

nhận thêm mức chiết khấu cao hơn hoặc các khoản thƣởng đặc biệt khi đạt hoặc

vƣợt chỉ tiêu sản lƣợng cam kết; (3) Các chính sách hỗ trợ bổ sung theo mùa vụ, chƣơng trình trƣng bày và bán hàng; (4) Chiết khấu thanh toán sớm nhằm khuyến

khích nhà phân phối quản lý dòng tiền hiệu quả. Việc áp dụng các mức chiết khấu

này không chỉ giúp đảm bảo lợi ích tài chính bền vững cho các nhà phân phối mà

còn thúc đẩy sự phát triển năng lực kinh doanh lâu dài, góp phần củng cố vị thế cạnh tranh của Vinamilk trên thị trƣờng.

2.2.4.4. Thực trạng thành tố truyền thông marketing tới các nhà phân phối Đối với Vinamilk – một doanh nghiệp có mạng lƣới nhà phân phối rộng lớn và

đa dạng tại Hà Nội – việc thiết lập các cơ chế truyền thông bài bản, minh bạch và kịp thời là điều kiện tiên quyết để duy trì hệ thống vận hành hiệu quả, đồng thời gia

tăng mức độ gắn kết và lòng trung thành của các nhà phân phối. Thực tế, Vinamilk

áp dụng đa kênh truyền thông nội bộ nhằm duy trì kết nối thƣờng xuyên với các nhà

phân phối. Đầu tiên, kênh truyền thông trực tiếp thông qua đội ngũ nhân viên kinh doanh vùng và quản lý khu vực đƣợc xem là cầu nối chủ đạo giữa công ty và các

nhà phân phối. Đội ngũ này có trách nhiệm chuyển tải thông tin chiến lƣợc, cập

nhật chính sách bán hàng, triển khai chƣơng trình khuyến mãi và hƣớng dẫn thực

hiện các hoạt động trƣng bày tại điểm bán. Sự hiện diện định kỳ và hỗ trợ thƣờng

xuyên của lực lƣợng kinh doanh không chỉ giúp truyền tải chính xác nội dung cần thiết, mà còn giúp công ty nắm bắt phản hồi thực tế từ thị trƣờng và từ chính nhà

phân phối.

Bên cạnh kênh truyền thông trực tiếp, Vinamilk triển khai hệ thống giao tiếp

điện tử qua email thƣơng mại, hệ thống đặt hàng điện tử (DMS One) và các nhóm

trao đổi trên nền tảng số (Zalo/Viber doanh nghiệp, hệ thống CRM nội bộ). Đối với

hệ thống DMS One, ngoài chức năng đặt hàng và theo dõi tồn kho, nền tảng còn tích hợp các bản tin nội bộ, hƣớng dẫn triển khai chƣơng trình bán hàng và báo cáo

hiệu quả định kỳ, giúp nhà phân phối nắm bắt thông tin một cách kịp thời và chủ

động. Tài liệu hƣớng dẫn đƣợc cung cấp dƣới dạng điện tử định kỳ theo chiến dịch

– bao gồm catalogue sản phẩm, bảng giá, tờ rơi kỹ thuật số, bảng khuyến mãi, cũng

nhƣ các tài liệu đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên của nhà phân phối.

Bên cạnh thông tin bán hàng, công ty cũng chú trọng truyền thông về giá trị

thƣơng hiệu, định hƣớng phát triển bền vững và các hoạt động trách nhiệm xã hội

(CSR), giúp nhà phân phối hiểu sâu hơn về tầm nhìn chiến lƣợc và sứ mệnh của

Vinamilk. Điều này góp phần nâng cao mức độ tự hào và sự gắn bó lâu dài của nhà

phân phối với thƣơng hiệu.

2.2.4.5. Xây dựng thành tố con người đến các nhà phân phối Đối với thị trƣờng Hà Nội – khu vực đầu tàu về tiêu dùng và cạnh tranh, Vinamilk đặc biệt chú trọng xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên trách phục vụ các nhà phân phối. Cụ thể, công ty triển khai lực lƣợng nhân viên kinh doanh khu vực (sales executive), quản lý vùng (area manager) và giám sát thị trƣờng (supervisor) phụ trách trực tiếp theo từng cụm địa bàn. Các nhân sự này không chỉ đảm nhiệm vai trò bán hàng, mà còn là cầu nối truyền thông chính thức giữa Vinamilk và nhà phân phối. Mỗi nhà phân phối đều có đội ngũ hỗ trợ riêng biệt, đƣợc đào tạo định kỳ về chính sách công ty, sản phẩm mới và kỹ năng xử lý nghiệp vụ thƣơng mại.

Bên cạnh đó, Vinamilk thƣờng xuyên tổ chức các chƣơng trình đào tạo tập trung và huấn luyện tại chỗ dành cho nhân sự của chính các nhà phân phối. Nội dung đào tạo bao gồm kiến thức sản phẩm, kỹ năng bán hàng, quản lý đội ngũ bán lẻ, vận hành logistics và sử dụng các nền tảng công nghệ nhƣ hệ thống DMS One.

Từ góc nhìn chiến lƣợc, Vinamilk không xem các nhà phân phối chỉ đơn thuần là bên mua hàng, mà là một phần mở rộng của tổ chức. Việc phát triển đồng bộ về yếu tố con ngƣời – cả trong nội bộ doanh nghiệp và mạng lƣới nhà phân phối – giúp Vinamilk hình thành một hệ sinh thái phân phối chuyên nghiệp, phản ứng linh hoạt với thị trƣờng, đồng thời đảm bảo sự thống nhất trong triển khai chiến lƣợc thƣơng hiệu tại điểm bán.

2.2.4.6. Xây dựng thành tố quy trình đến các nhà phân phối Tại thị trƣờng Hà Nội, hệ thống quy trình mà Vinamilk áp dụng cho nhà phân

phối đƣợc thiết kế theo hƣớng tiêu chuẩn hóa, đồng bộ hóa và số hóa. Toàn bộ quá trình vận hành đƣợc chia thành các bƣớc rõ ràng và đƣợc quản lý chặt chẽ thông

qua hệ thống phần mềm quản trị phân phối DMS One – một nền tảng công nghệ tích hợp cho phép nhà phân phối theo dõi đơn hàng, tồn kho, chiết khấu, lịch sử

giao dịch và báo cáo doanh số theo thời gian thực. Việc ứng dụng công nghệ giúp

giảm thiểu sai sót trong xử lý đơn hàng, tăng tốc độ phản hồi và rút ngắn thời gian

giao nhận, từ đó nâng cao trải nghiệm hợp tác của các nhà phân phối.

Cụ thể, quy trình đặt hàng và xử lý đơn giữa Vinamilk và nhà phân phối tại Hà

Nội đƣợc thực hiện theo các bƣớc: (1) Nhà phân phối đăng nhập hệ thống DMS để

lên đơn hàng dựa trên số liệu tồn kho và kế hoạch bán hàng; (2) Hệ thống tự động

phân tích và phản hồi đơn hàng kèm chính sách chiết khấu áp dụng tƣơng ứng; (3)

Sau khi xác nhận đơn hàng, hệ thống kho vận của Vinamilk tại Hà Nội sẽ tiến hành

xuất kho, lên kế hoạch giao hàng và cập nhật tiến độ giao nhận cho NPP. Toàn bộ

quy trình này diễn ra theo cơ chế điện tử, hạn chế tối đa thủ tục giấy tờ, góp phần

tiết kiệm thời gian và giảm chi phí giao dịch cho cả hai bên.

Ngoài quy trình bán hàng, Vinamilk còn áp dụng các quy trình phối hợp trƣng

bày sản phẩm, triển khai chƣơng trình khuyến mãi và xử lý hàng tồn, đổi trả một

cách nhất quán. Các kế hoạch khuyến mãi đƣợc thiết kế đồng bộ trên toàn hệ thống

nhƣng vẫn cho phép điều chỉnh linh hoạt theo đặc thù từng địa bàn tại Hà Nội. Quy

trình xử lý phản hồi từ nhà phân phối, bao gồm khiếu nại, yêu cầu hỗ trợ hay đề

xuất thay đổi chính sách, cũng đƣợc thực hiện thông qua hệ thống CRM nội bộ và đƣợc phân cấp xử lý theo thẩm quyền – bảo đảm thông tin đƣợc tiếp nhận và phản

hồi kịp thời, tăng cƣờng sự tin tƣởng từ phía đối tác. Một điểm đáng chú ý trong

quy trình phối hợp với nhà phân phối là chính sách giao hàng và thanh toán đƣợc

chuẩn hóa theo cam kết thời gian (SLA). Tại Hà Nội, phần lớn đơn hàng đƣợc giao trong vòng 24–48 giờ kể từ thời điểm xác nhận, nhờ mạng lƣới kho trung chuyển và đội xe giao nhận chuyên dụng. Đồng thời, quy trình thanh toán đƣợc thực hiện minh bạch, có hỗ trợ công nợ và chiết khấu thanh toán sớm, góp phần giảm áp lực dòng

tiền cho nhà phân phối.

Từ góc độ quản trị, việc thiết lập và duy trì quy trình chặt chẽ trong hệ thống

phân phối không chỉ giúp Vinamilk nâng cao hiệu suất vận hành, mà còn tạo dựng

một môi trƣờng hợp tác đáng tin cậy, chuyên nghiệp và có khả năng mở rộng. Đối

với các nhà phân phối tại Hà Nội – nơi tốc độ tiêu thụ cao và yêu cầu dịch vụ ngày càng khắt khe – hệ thống quy trình này đóng vai trò quan trọng trong việc giúp họ

tối ƣu hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

2.2.4.7. Xây dựng thành tố chứng cứ hữu hình đến các nhà phân phối Trong thực tiễn triển khai, Vinamilk đã đầu tƣ bài bản vào hệ thống hạ tầng

nhận diện thƣơng hiệu tại tất cả các điểm tiếp xúc với nhà phân phối. Tại Hà Nội, các nhà phân phối đƣợc hỗ trợ đầy đủ các tài liệu thƣơng mại, bảng giá, bảng quy

định chiết khấu, danh mục sản phẩm, catalogue sản phẩm mới, đƣợc thiết kế chuyên nghiệp, thống nhất nhận diện thƣơng hiệu và cập nhật thƣờng xuyên theo chiến

dịch. Hệ thống tài liệu này không chỉ giúp nhà phân phối dễ dàng tiếp cận thông tin,

mà còn hỗ trợ tốt cho việc đào tạo nhân viên bán hàng, tƣ vấn khách lẻ và triển khai

kế hoạch kinh doanh hiệu quả.

Bên cạnh tài liệu truyền thống, Vinamilk đẩy mạnh ứng dụng nền tảng số và

các bằng chứng điện tử phục vụ hoạt động phân phối. Hệ thống DMS One là một ví

dụ tiêu biểu, vừa là công cụ đặt hàng, theo dõi giao dịch, vừa là kho dữ liệu tổng

hợp giúp nhà phân phối có thể tra cứu lịch sử chiết khấu, tồn kho, tiến độ giao hàng

và báo cáo phân tích tình hình bán hàng. Giao diện thân thiện, dễ sử dụng và đƣợc

cập nhật liên tục là điểm mạnh giúp hệ thống này trở thành bằng chứng cụ thể cho

năng lực hỗ trợ vận hành hiện đại của Vinamilk.

Một điểm nổi bật khác trong xây dựng bằng chứng vật chất là hệ thống cơ sở

vật chất hỗ trợ trực tiếp cho nhà phân phối, bao gồm kho trung chuyển, phƣơng tiện

vận tải chuyên dụng (xe tải lạnh), hệ thống cửa hàng nhƣợng quyền ―Giấc Mơ Sữa

Việt‖ và điểm bán hiện đại. Tại Hà Nội, Vinamilk đầu tƣ mạnh vào hệ thống kho

chuẩn hóa, sử dụng công nghệ bảo quản lạnh tiên tiến nhằm bảo đảm chất lƣợng sản

phẩm từ khâu xuất kho đến tay nhà phân phối và ngƣời tiêu dùng. Các xe lạnh nhỏ

đƣợc bố trí linh hoạt, bảo đảm hàng hóa đƣợc giao trong điều kiện nhiệt độ tối ƣu và đúng thời gian cam kết. Đây là những minh chứng cụ thể, rõ ràng cho khả năng

duy trì chất lƣợng dịch vụ logistics và giao nhận của Vinamilk – yếu tố đặc biệt

quan trọng đối với các nhà phân phối khi đƣa sản phẩm ra thị trƣờng nhanh chóng,

ổn định và đồng nhất. Ngoài ra, Vinamilk còn tạo ra các không gian tiếp xúc thƣơng hiệu chuyên biệt nhƣ: phòng họp nhà phân phối tại chi nhánh, gian trƣng bày sản phẩm mẫu, không gian đào tạo nhân viên kinh doanh và hội nghị khách hàng thƣờng niên. Tất cả các yếu tố này đều đƣợc xây dựng với hình ảnh chuyên nghiệp,

đồng bộ nhận diện và mang lại trải nghiệm thƣơng hiệu rõ nét, từ đó củng cố cảm nhận về sự lớn mạnh, ổn định và đáng tin cậy của doanh nghiệp trong mắt đối tác

phân phối.

Từ góc nhìn của nhà phân phối tại Hà Nội – thị trƣờng có mức độ cạnh tranh

cao và khách hàng tiêu dùng thông minh – hệ thống bằng chứng vật chất mà Vinamilk cung cấp chính là bảo chứng cho chất lƣợng hợp tác. Sự chuyên nghiệp,

đầy đủ, dễ tiếp cận và minh bạch của các yếu tố hữu hình giúp nhà phân phối yên

tâm triển khai kinh doanh, đồng thời dễ dàng truyền tải giá trị thƣơng hiệu Vinamilk

đến ngƣời tiêu dùng cuối.

2.2.4.8. Khảo sát đánh giá từ nhà phân phối về hoạt động marketing của

Vinamilk tại thị trường Hà Nội

Nhằm đánh giá nhu cầu, mức độ hài lòng và hiệu quả hợp tác trong các hoạt động marketing giữa Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) và các nhà phân

phối tại thị trƣờng Hà Nội, tôi đã tiến hành xây dựng và triển khai một bảng khảo

sát dành riêng cho đối tƣợng là các nhà phân phối hiện đang hợp tác kinh doanh với

Vinamilk. Bảng khảo sát tập trung vào việc thu thập ý kiến xoay quanh các nội dung nhƣ: hiệu quả của hoạt động marketing hiện tại, mức độ hài lòng với chính

sách hỗ trợ, nhu cầu hỗ trợ thêm từ phía công ty cũng nhƣ mức độ gắn bó và mong

muốn hợp tác lâu dài.

Các câu hỏi đƣợc thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 – Rất không

đồng ý/Rất không hài lòng đến 5 – Rất đồng ý/Rất hài lòng), kết hợp với một số câu

hỏi thông tin chung và câu hỏi mở

Kết quả thu đƣợc từ khảo sát sẽ là cơ sở để phân tích, đánh giá thực trạng, từ

đó đề xuất các giải pháp chiến lƣợc marketing phù hợp, tăng cƣờng hiệu quả hợp

tác và hỗ trợ cho nhà phân phối của Vinamilk tại khu vực Hà Nội.

Kết quả khảo sát đƣợc thực hiện trên mẫu 30 nhà phân phối đại diện tại thị

trƣờng Hà Nội, bao gồm cả hệ thống phân phối truyền thống và hiện đại. Mục tiêu

khảo sát nhằm đánh giá toàn diện mức độ hài lòng, hiệu quả hợp tác và nhu cầu hỗ

trợ marketing từ phía Vinamilk, từ đó làm cơ sở đề xuất các giải pháp cải tiến chiến

lƣợc marketing hƣớng tới kênh phân phối. (Phụ lục 2)

Qua kết quả khảo sát, có thể thấy chiến lƣợc marketing với nhà phân phối của

Vinamilk về tổng thể đang phát huy hiệu quả. Vinamilk đã xây dựng đƣợc lòng tin

và sự gắn kết từ phía các đối tác phân phối. Hầu hết nhà phân phối cảm nhận

Vinamilk là đối tác uy tín, hỗ trợ tốt, giúp họ kinh doanh thuận lợi. Chỉ còn một số khía cạnh nhƣ lợi nhuận và chính sách giá cần đƣợc điều chỉnh để thỏa mãn hơn nữa nhu cầu của đối tác. Điều này phù hợp với định hƣớng của Vinamilk là không ngừng hoàn thiện chiến lƣợc, xem nhà phân phối là trung tâm để cùng nhau phát

triển bền vững.

2.2.5. Thực trạng phân bổ nguồn lực trong hoạt động marketing đến các

nhà phân phối

Tại khu vực Hà Nội, Vinamilk tiến hành phân bổ nguồn lực marketing dựa

trên nguyên tắc ƣu tiên theo quy mô thị trƣờng, năng lực nhà phân phối, tiềm năng phát triển và đặc thù kênh phân phối. Các nguồn lực chính đƣợc phân bổ bao gồm:

tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất và nguồn lực công nghệ.

Thứ nhất, nguồn lực tài chính là yếu tố đƣợc đầu tƣ thƣờng xuyên và trực tiếp

trong các hoạt động hỗ trợ nhà phân phối. Vinamilk phân bổ ngân sách marketing

riêng cho từng nhà phân phối theo kế hoạch tháng/quý, với các khoản mục bao gồm: hỗ trợ trƣng bày tại điểm bán, tài trợ vật phẩm quảng cáo (POSM), chi phí

khuyến mãi cho ngƣời tiêu dùng, chiết khấu tăng trƣởng và hỗ trợ truyền thông cục bộ. Tại Hà Nội, ngân sách này đƣợc điều chỉnh linh hoạt theo từng nhóm sản phẩm

và khu vực địa lý, trong đó ƣu tiên lớn dành cho các khu vực có mật độ dân cƣ cao,

nhu cầu tiêu dùng lớn và kênh bán lẻ hiện đại phát triển (Vinamilk, 2023). Theo

một số ƣớc tính nội bộ, ngân sách marketing cho các hoạt động tại thị trƣờng Hà Nội chiếm khoảng 15–18% tổng ngân sách marketing toàn quốc hằng năm của

Vinamilk.

Thứ hai, nguồn lực nhân sự đƣợc phân bổ chuyên trách theo từng tuyến địa

bàn và nhà phân phối. Tại Hà Nội, đội ngũ nhân viên kinh doanh đƣợc tổ chức

thành các nhóm phụ trách từng quận/huyện, mỗi nhóm gồm từ 3–5 ngƣời (bao gồm

quản lý vùng, nhân viên bán hàng và giám sát thị trƣờng), đảm bảo việc hỗ trợ nhà

phân phối đƣợc diễn ra liên tục, nhanh chóng và sát với thực tế vận hành. Ngoài ra,

Vinamilk còn tổ chức các bộ phận chuyên môn phụ trách truyền thông nội bộ, triển

khai khuyến mãi, đào tạo nhân sự bán hàng và quản lý chất lƣợng dịch vụ tại các

điểm phân phối.

Thứ ba, nguồn lực cơ sở vật chất và hậu cần cũng đƣợc Vinamilk đầu tƣ bài

bản tại Hà Nội để phục vụ hệ thống nhà phân phối. Công ty hiện vận hành một số

trung tâm logistics và kho trung chuyển đặt tại khu vực ngoại thành Hà Nội, đƣợc

trang bị hệ thống bảo quản lạnh hiện đại, xe tải chuyên dụng và phần mềm quản lý kho tích hợp. Đây là cơ sở để đảm bảo tiến độ giao hàng nhanh, chính xác và giữ

chất lƣợng sản phẩm ở trạng thái tối ƣu. Đồng thời, các nhà phân phối cũng đƣợc hỗ

trợ thiết bị trƣng bày (tủ mát, kệ sữa, bảng hiệu thƣơng hiệu), nhằm chuẩn hóa nhận

diện tại điểm bán và nâng cao hiệu quả tiếp thị tại điểm tiếp xúc.

Thứ tƣ, nguồn lực công nghệ và dữ liệu là một phần quan trọng trong chiến lƣợc hiện đại hóa hoạt động marketing đến nhà phân phối. Vinamilk đầu tƣ mạnh vào hệ thống phần mềm quản lý đơn hàng (DMS One), phần mềm CRM chăm sóc

đối tác, hệ thống BI phân tích dữ liệu bán hàng và nền tảng đào tạo trực tuyến (e- learning) cho nhân viên NPP. Các công cụ này không chỉ giúp tối ƣu hóa quy trình

vận hành mà còn cung cấp dữ liệu để nhà phân phối đƣa ra quyết định kinh doanh

chính xác, kịp thời. Việc tích hợp công nghệ sâu vào hoạt động marketing là minh

chứng cho định hƣớng chuyên nghiệp hóa và nâng cao năng lực nội tại của hệ thống phân phối.

2.2.6. Thực trạng triển khai kế hoạch chiến lƣợc marketing đến các nhà

phân phối

Tại thị trƣờng Hà Nội, Vinamilk triển khai kế hoạch chiến lƣợc marketing đến các nhà phân phối dựa trên ba trụ cột chính: (1) phân khúc nhà phân phối và điều

chỉnh kế hoạch phù hợp, (2) tích hợp hoạt động 7P vào chiến dịch cụ thể, và (3) thiết lập cơ chế giám sát – phản hồi – điều chỉnh theo thời gian thực.

Thứ nhất, chiến lƣợc marketing đƣợc Vinamilk cá nhân hóa theo từng phân

khúc nhà phân phối. Trên cơ sở phân loại theo quy mô, năng lực tiêu thụ và loại

hình kênh phân phối (truyền thống, hiện đại, trực tuyến), Vinamilk thiết kế các kế hoạch marketing chi tiết cho từng nhóm đối tác. Cụ thể, với nhà phân phối cấp 1 có

quy mô lớn và phạm vi phủ rộng, công ty triển khai kế hoạch phối hợp sâu về trƣng

bày, truyền thông cục bộ, đồng triển khai chƣơng trình khuyến mãi và đào tạo đội

ngũ bán hàng. Đối với nhà phân phối cấp 2 và nhà phân phối bán lẻ, kế hoạch

marketing tập trung vào hỗ trợ vật phẩm quảng cáo, giá khuyến mại đầu kỳ và thúc

đẩy tiêu dùng tại điểm bán. Việc tùy biến theo phân khúc giúp chiến lƣợc marketing

có tính thực tiễn và khả năng thích ứng cao với từng khu vực địa bàn.

Thứ hai, việc triển khai các thành tố trong marketing mix (7P) đƣợc tích hợp

thành kế hoạch hành động cụ thể theo từng chu kỳ. Mỗi quý hoặc giai đoạn chiến

dịch, Vinamilk phát động kế hoạch marketing với sự tham gia của toàn hệ thống

nhà phân phối tại Hà Nội. Các kế hoạch bao gồm: mục tiêu phân phối sản phẩm

mới (Product), chính sách giá và thƣởng tăng trƣởng (Price), định tuyến giao hàng

và phân bổ điểm bán (Place), chiến dịch truyền thông và chƣơng trình khuyến mãi

phối hợp (Promotion), đào tạo và thi đua nhân viên nhà phân phối (People), quy trình đặt hàng – giao hàng – phản hồi (Process), và các yếu tố nhận diện tại điểm

bán (Physical Evidence). Kế hoạch đƣợc trình bày rõ ràng qua tài liệu, sơ đồ tiến độ

và bảng KPI để nhà phân phối có thể thực hiện một cách hệ thống, đo lƣờng hiệu quả.

Thứ ba, Vinamilk áp dụng cơ chế kiểm soát và phản hồi trong quá trình thực thi chiến lƣợc marketing. Các nhân viên kinh doanh và giám sát khu vực chịu trách nhiệm giám sát tiến độ triển khai chiến dịch theo địa bàn, ghi nhận tình hình bán hàng, phản hồi từ điểm bán và đề xuất điều chỉnh nếu cần thiết. Đồng thời,

Vinamilk tổ chức họp tổng kết chiến dịch định kỳ với đại diện các nhà phân phối để đánh giá kết quả triển khai, xác định điểm mạnh – điểm yếu và rút kinh nghiệm cho

giai đoạn tiếp theo. Các chỉ số đo lƣờng hiệu quả bao gồm: mức độ đạt doanh số so

với kế hoạch, tỷ lệ hiện diện tại điểm bán (SKU coverage), hiệu quả khuyến mãi

(sell-out uplift), và mức độ hài lòng của nhà phân phối.

Ngoài ra, Vinamilk cũng thử nghiệm áp dụng mô hình phối hợp đồng thƣơng

hiệu (co-branding) tại một số điểm bán của nhà phân phối tại Hà Nội. Ví dụ, cửa

hàng bán lẻ trực thuộc NPP có thể đƣợc gắn biển ―Điểm bán chính thức Vinamilk‖,

đƣợc cung cấp kệ chuẩn hóa, máy POS và hỗ trợ truyền thông cục bộ, nhằm tăng

mức độ nhận diện và củng cố hình ảnh chuyên nghiệp tại thị trƣờng.

Tuy nhiên, việc triển khai kế hoạch chiến lƣợc marketing đến hệ thống nhà

phân phối vẫn còn tồn tại một số điểm cần hoàn thiện. Một số nhà phân phối nhỏ hoặc ở vùng ven Hà Nội chƣa đƣợc tiếp cận đầy đủ các công cụ marketing số nhƣ

phần mềm CRM, nền tảng đào tạo trực tuyến hay báo cáo phân tích dữ liệu. Ngoài

ra, khả năng tự triển khai kế hoạch của các NPP còn phụ thuộc vào năng lực quản

trị nội bộ và trình độ đội ngũ nhân sự, điều này đòi hỏi Vinamilk tiếp tục đầu tƣ nâng cao trình độ đội ngũ và hoàn thiện hệ sinh thái hỗ trợ.

2.2.7. Thực trạng kết quả, kiểm tra và kiểm soát chiến lƣợc marketing Kiểm tra và kiểm soát chiến lƣợc marketing là bƣớc thiết yếu trong quản trị

marketing hiện đại, giúp đánh giá kết quả thực thi, phát hiện chênh lệch so với mục

tiêu và điều chỉnh kịp thời để tối ƣu hóa hiệu quả đầu tƣ. Tại Vinamilk, hoạt động

này đƣợc tổ chức hệ thống và phối hợp chặt chẽ với nhà phân phối, đặc biệt tại thị

trƣờng Hà Nội – khu vực chiến lƣợc của công ty.

Về kết quả thực hiện, Vinamilk đạt nhiều thành công tại Hà Nội: tỷ lệ phủ sản

phẩm tại điểm bán lẻ trung bình trên 90% với nhóm sản phẩm chủ lực; nhận diện

thƣơng hiệu đƣợc tăng cƣờng qua trƣng bày, khuyến mãi và hợp tác đồng thƣơng

hiệu; doanh số giai đoạn 2021–2023 tăng trƣởng trung bình 8–10%/năm, bất chấp

thách thức từ thị trƣờng và dịch bệnh.

Về kiểm tra – kiểm soát, Vinamilk áp dụng cơ chế phân cấp: bộ phận

marketing và kinh doanh khu vực lập kế hoạch kiểm tra định kỳ (tháng, quý), bao gồm: giám sát trƣng bày, chƣơng trình khuyến mãi, tồn kho và dữ liệu DMS One.

Với chiến dịch lớn, có đánh giá giữa kỳ để điều chỉnh KPI. Các NPP tại Hà Nội

cũng tham gia cập nhật dữ liệu và phản hồi thị trƣờng qua báo cáo định kỳ, đƣợc

đánh giá qua hệ thống KPI gồm: hoàn thành kế hoạch doanh số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm mới, hiện diện tại điểm bán, tuân thủ giá bán lẻ và hiệu quả triển khai khuyến mãi. NPP đạt kết quả tốt sẽ đƣợc vinh danh và thƣởng định kỳ, trong khi các NPP yếu đƣợc hỗ trợ cải thiện theo lộ trình.

Về công nghệ hỗ trợ, hệ thống DMS One và CRM cho phép Vinamilk theo dõi dữ liệu phân phối thời gian thực, phát hiện sớm bất thƣờng và nhanh chóng điều

chỉnh chiến lƣợc, giúp giảm rủi ro tồn kho và nâng cao tính linh hoạt.

Tuy nhiên, một số NPP vùng ven chƣa sử dụng hiệu quả công nghệ hoặc chƣa

cập nhật dữ liệu đầy đủ, năng lực phân tích còn hạn chế. Vinamilk đang từng bƣớc khắc phục thông qua tập huấn, đào tạo kỹ năng phân tích và khuyến khích ứng dụng

công nghệ trong quản trị nội bộ.

2.3. CÁC KẾT LUẬN QUA PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC HOẠT

ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ ÁN

2.3.1 Những thành công kết quả đạt đƣợc Từ quá trình phân tích chi tiết thực trạng hoạt động marketing của Vinamilk

đến các nhà phân phối tại Hà Nội, có thể rút ra một số thành công nổi bật, phản ánh hiệu quả trong việc hoạch định, triển khai và kiểm soát chiến lƣợc phân phối và

truyền thông của doanh nghiệp. Các thành công này không chỉ thể hiện ở kết quả

kinh doanh cụ thể, mà còn nằm ở khả năng xây dựng hệ sinh thái phân phối bền

vững, chuyên nghiệp và gắn kết lâu dài với đối tác.

Thứ nhất, Vinamilk đã xây dựng và duy trì hệ thống phân phối rộng khắp và

hiệu quả tại Hà Nội. Với mạng lƣới ƣớc tính hơn 25–30 nhà phân phối cấp 1 và

hàng chục nghìn điểm bán lẻ phủ khắp địa bàn thủ đô, công ty đã khẳng định năng

lực bao phủ thị trƣờng và duy trì vị thế là thƣơng hiệu sữa hàng đầu trong nhận thức

ngƣời tiêu dùng cũng nhƣ các đối tác phân phối. Mức độ hiện diện sản phẩm tại các

điểm bán ở Hà Nội đạt tỷ lệ cao, đặc biệt với nhóm sản phẩm chủ lực nhƣ sữa nƣớc,

sữa bột và sữa chua.

Thứ hai, Vinamilk thiết lập thành công chiến lƣợc marketing hỗn hợp (7P)

linh hoạt và phù hợp với từng phân khúc nhà phân phối. Các thành tố từ sản phẩm,

giá, phân phối, truyền thông, con ngƣời, quy trình đến bằng chứng vật chất đều

đƣợc triển khai đồng bộ, có điều chỉnh theo năng lực và nhu cầu của từng nhóm đối

tác. Nhờ đó, các nhà phân phối – đặc biệt là tại Hà Nội – đƣợc hỗ trợ toàn diện về

chính sách thƣơng mại, công cụ bán hàng, hậu cần và đào tạo, từ đó nâng cao hiệu

quả kinh doanh, giảm rủi ro tồn kho và tăng khả năng chủ động mở rộng thị trƣờng. Thứ ba, công tác phối hợp và truyền thông nội bộ giữa Vinamilk và hệ thống

nhà phân phối đƣợc thực hiện hiệu quả và chuyên nghiệp. Thông qua đội ngũ kinh

doanh tuyến đầu, nền tảng công nghệ nhƣ DMS One và CRM, cũng nhƣ các hội

nghị khách hàng định kỳ, Vinamilk đã thiết lập cơ chế đối thoại hai chiều rõ ràng và tích cực với nhà phân phối. Điều này giúp công ty kịp thời nắm bắt biến động thị trƣờng, điều chỉnh chính sách phù hợp và tạo niềm tin vững chắc từ phía đối tác phân phối.

Thứ tƣ, công tác kiểm tra, kiểm soát và đo lƣờng hiệu quả chiến lƣợc marketing đƣợc thực hiện một cách bài bản, có cơ sở dữ liệu và công cụ hỗ trợ hiện

đại. Các chỉ số đánh giá nhƣ mức độ hoàn thành doanh số, hiệu quả triển khai

khuyến mãi, tỷ lệ bao phủ sản phẩm và mức độ hài lòng của NPP đƣợc theo dõi

thƣờng xuyên, tạo điều kiện cho Vinamilk chủ động ra quyết định và điều chỉnh chiến thuật theo thời gian thực. Nhờ đó, chiến lƣợc marketing không chỉ đƣợc

hoạch định tốt mà còn đƣợc vận hành hiệu quả.

Thứ năm, mối quan hệ hợp tác giữa Vinamilk và các nhà phân phối tại Hà Nội

đƣợc duy trì ổn định, tin cậy và gắn bó dài hạn. Chính sách ―cùng phát triển‖ với

biên lợi nhuận hợp lý (8–10%), chƣơng trình thi đua khen thƣởng minh bạch, cùng việc hỗ trợ nâng cao năng lực quản trị và bán hàng cho nhà phân phối đã giúp

Vinamilk giữ vững mạng lƣới phân phối cốt lõi tại thị trƣờng thủ đô – nơi cạnh tranh cao và tiêu chuẩn dịch vụ khắt khe.

2.3.2 Những hạn chế bất cập và nguyên nhân hạn chế Mặc dù chiến lƣợc marketing của Vinamilk đến các nhà phân phối tại Hà Nội

đã đạt đƣợc nhiều kết quả tích cực, tuy nhiên, quá trình triển khai trên thực tế vẫn tồn tại một số bất cập và hạn chế cần đƣợc nhận diện đầy đủ nhằm làm cơ sở cho

việc điều chỉnh, cải tiến trong giai đoạn tiếp theo. Các hạn chế này không chỉ xuất

phát từ nội tại doanh nghiệp mà còn đến từ đặc điểm thị trƣờng, năng lực hệ thống

phân phối và yếu tố khách quan từ môi trƣờng kinh doanh.

Thứ nhất, mức độ phân hóa trong năng lực triển khai giữa các nhóm nhà phân

phối vẫn còn tƣơng đối rõ rệt. Trong khi các nhà phân phối cấp 1 tại khu vực trung

tâm Hà Nội có khả năng tiếp nhận đầy đủ các chính sách marketing và triển khai

hiệu quả, thì một bộ phận không nhỏ các nhà phân phối cấp 2 hoặc ở vùng ven vẫn

gặp khó khăn trong việc tiếp cận tài liệu, vận hành phần mềm quản lý và phối hợp

triển khai chƣơng trình khuyến mãi. Điều này ảnh hƣởng đến tính đồng bộ và hiệu

suất của toàn hệ thống phân phối tại địa bàn.

Thứ hai, khả năng số hóa và phân tích dữ liệu trong quản trị phân phối còn hạn

chế ở phía nhà phân phối. Mặc dù Vinamilk đã đầu tƣ hệ thống DMS One và phần

mềm CRM để hỗ trợ quản lý đơn hàng, tồn kho và hiệu quả kinh doanh, nhƣng một số nhà phân phối vẫn chƣa khai thác đầy đủ các chức năng này, dẫn đến việc phản

hồi dữ liệu không kịp thời hoặc không chính xác, gây khó khăn cho công tác kiểm

soát, dự báo và ra quyết định của doanh nghiệp.

Thứ ba, công tác đào tạo và phát triển đội ngũ bán hàng tại nhà phân phối chƣa đƣợc triển khai đồng đều. Việc đào tạo về sản phẩm, kỹ năng bán hàng và quy trình nghiệp vụ hiện vẫn chủ yếu tập trung vào nhà phân phối lớn, trong khi đội ngũ nhân viên bán hàng của các NPP nhỏ chƣa đƣợc tiếp cận đầy đủ. Điều này làm giảm

chất lƣợng phục vụ tại điểm bán, ảnh hƣởng đến trải nghiệm khách hàng và hiệu quả truyền thông tại kênh bán lẻ.

Thứ tƣ, cơ chế phản hồi chính sách và đề xuất điều chỉnh từ phía nhà phân

phối còn mang tính thụ động. Mặc dù Vinamilk đã thiết lập các kênh đối thoại hai

chiều và tổ chức câu lạc bộ NPP xuất sắc, tuy nhiên nhiều nhà phân phối chƣa chủ động đƣa ra phản hồi hoặc chƣa có thói quen tham gia đóng góp vào quá trình điều

chỉnh chính sách. Điều này dẫn đến tình trạng một số chƣơng trình bán hàng chƣa

thực sự sát với nhu cầu thị trƣờng hoặc khả năng triển khai của NPP.

Thứ năm, chính sách phối hợp marketing tại điểm bán đôi khi thiếu tính linh

hoạt. Việc áp dụng kế hoạch khuyến mãi hoặc trƣng bày theo mẫu chuẩn hóa trên toàn hệ thống đôi khi chƣa phù hợp với đặc thù của từng khu vực nhỏ trong nội

thành và ngoại thành Hà Nội. Một số NPP phản ánh rằng họ cần các chƣơng trình đƣợc ―may đo‖ sát hơn với đặc điểm địa bàn để tối ƣu hiệu quả.

Nguyên nhân của các hạn chế trên đến từ cả phía doanh nghiệp và đối tác phân

phối. Về phía Vinamilk, việc triển khai chính sách theo chiều rộng và tốc độ cao

khiến quá trình cá nhân hóa cho từng nhà phân phối còn bị hạn chế. Ngoài ra, nguồn lực dành cho đào tạo, giám sát và hỗ trợ các NPP nhỏ chƣa thật sự tƣơng xứng với

nhu cầu phát triển thực tế. Về phía nhà phân phối, sự khác biệt về năng lực tài

chính, trình độ quản trị, khả năng ứng dụng công nghệ và mức độ cam kết hợp tác là

những yếu tố quan trọng dẫn đến sự phân hóa về hiệu quả triển khai chiến lƣợc

marketing.

2.4. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC MARKETING TẠI VINAMILK VỚI

KHÁCH HÀNG LÀ CÁC NHÀ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

SỮA VIỆT NAM VINAMILK

2.4.1. Đề xuất phân tích bối cảnh và định hƣớng phát triển

2.4.1.1. Đề xuất phân tích bối cảnh Trong bối cảnh thị trƣờng sữa Việt Nam ngày càng cạnh tranh khốc liệt, hành

vi tiêu dùng liên tục biến động, và kênh phân phối truyền thống – hiện đại – trực

tuyến ngày càng đan xen, việc thiết lập chiến lƣợc marketing phù hợp là điều kiện

tiên quyết để củng cố mối quan hệ với hệ thống nhà phân phối và duy trì tăng trƣởng bền vững tại khu vực trọng điểm nhƣ Hà Nội.

Thứ nhất, xu hƣớng tiêu dùng tại Hà Nội ngày càng chú trọng chất lƣợng, truy

xuất nguồn gốc và giá trị sức khỏe, đòi hỏi nhà phân phối phải linh hoạt trong việc

tƣ vấn sản phẩm, cập nhật thông tin và đáp ứng đa dạng nhu cầu ngƣời tiêu dùng. Điều này tạo áp lực lên năng lực đội ngũ bán hàng tại điểm bán – vốn phụ thuộc nhiều vào sự phối hợp hiệu quả giữa nhà phân phối và Vinamilk.

Thứ hai, môi trƣờng cạnh tranh gia tăng mạnh mẽ. Ngoài các đối thủ trực tiếp

trong ngành sữa nhƣ TH True Milk, Nestlé, FrieslandCampina, còn xuất hiện các thƣơng hiệu ngoại nhập, sữa thực vật và các sản phẩm thay thế khác đang chiếm

lĩnh một phần thị phần ngƣời tiêu dùng thành thị. Điều này đặt ra yêu cầu cao hơn

cho nhà phân phối trong việc nắm bắt sản phẩm mới, thúc đẩy tiêu thụ, và bảo vệ

thị phần truyền thống của Vinamilk.

Thứ ba, quá trình chuyển đổi số trong hoạt động phân phối và marketing đang

tăng tốc, nhƣng chƣa diễn ra đồng đều trong toàn bộ hệ thống nhà phân phối. Sự

phân hóa về năng lực tiếp cận công nghệ, quản trị đơn hàng, khai thác dữ liệu và

phối hợp thông tin đang tạo ra độ lệch trong hiệu quả thực thi chiến lƣợc giữa các

nhóm NPP.

Thứ tƣ, Vinamilk đang trong giai đoạn tái định vị thƣơng hiệu, đổi mới hình

ảnh và chiến lƣợc toàn diện, thể hiện qua các chiến dịch ―Care to Change‖ và thay đổi hệ nhận diện từ năm 2023. Điều này đòi hỏi hệ thống nhà phân phối cần đƣợc

cập nhật nhanh chóng, phối hợp chặt chẽ hơn trong triển khai truyền thông tại điểm

bán và đảm bảo tính nhất quán của thƣơng hiệu trong toàn bộ chuỗi cung ứng.

2.4.1.2. Định hướng phát triển Trƣớc bối cảnh thị trƣờng sữa tăng trƣởng chậm và cạnh tranh gay gắt,

Vinamilk định hƣớng phát triển hệ thống phân phối và quan hệ với nhà phân phối

(NPP) theo ba trụ cột: củng cố – hiện đại hóa – mở rộng.

Thứ nhất, tái cơ cấu mô hình phân phối theo hƣớng tinh gọn và hiệu quả.

Vinamilk sẽ đánh giá lại mạng lƣới, sáp nhập hoặc loại bỏ các NPP yếu kém, đồng

thời mở rộng tại các khu vực tiềm năng. Mô hình NPP vùng sẽ đƣợc áp dụng để tận

dụng quy mô và quản lý tập trung hơn. Tại Hà Nội, công ty có thể phân lại khu vực

cho NPP lớn, khuyến khích mở rộng sang các tỉnh lân cận nhƣ Bắc Ninh, Hƣng

Yên, nhằm xây dựng các NPP có năng lực phủ rộng và ổn định

Thứ hai, hiện đại hóa trải nghiệm kênh phân phối, đồng hành cùng chƣơng

trình tái định vị thƣơng hiệu từ năm 2023. Vinamilk sẽ triển khai ứng dụng di động

quản lý đơn hàng, công nợ cho NPP; xây dựng cổng thông tin chính sách và thƣởng

minh bạch. Hệ thống nhận diện tại điểm bán cũng đƣợc nâng cấp theo bộ nhận diện

mới. Đồng thời, thông điệp ―Vinamilk – đối tác đồng hành đáng tin cậy‖ sẽ đƣợc truyền thông qua các hội nghị và tài liệu đào tạo, tăng cƣờng gắn bó giữa NPP và

công ty.

Thứ ba, đa dạng hóa kênh phân phối nhằm giảm phụ thuộc vào kênh truyền

thống. Vinamilk sẽ mở rộng hệ thống cửa hàng Giấc Mơ Sữa Việt (hƣớng đến vƣợt 1.000 điểm bán), đặc biệt tại khu đô thị mới ở Hà Nội. Kênh thƣơng mại điện tử đƣợc đầu tƣ để nâng cao trải nghiệm mua sắm, rút ngắn thời gian giao hàng (có thể triển khai trung tâm fulfillment nội đô). Mục tiêu là xây dựng mô hình omni-

channel, tạo động lực cạnh tranh tích cực cho NPP và giúp công ty chủ động nắm bắt dữ liệu thị trƣờng, hỗ trợ NPP hiệu quả hơn.

Vinamilk cũng định hƣớng nâng cấp chất lƣợng dịch vụ phân phối. Công ty sẽ

cập nhật nội dung đào tạo về chuyển đổi số, quản trị tài chính và hàng hóa; xây

dựng ―Học viện Vinamilk‖ online với các khóa e-learning. Giao hàng sẽ đƣợc chuẩn hóa theo SLA, cam kết tốc độ nhanh (12h nội thành, 24h ngoại thành), và xử

lý khiếu nại trong 24h, hƣớng tới dịch vụ hỗ trợ tốt nhất ngành.

Về định hƣớng thị trƣờng, Vinamilk sẽ mở rộng điểm bán tại vùng ven Hà Nội

và các huyện mới sáp nhập, khai thác thị trƣờng ngách (trƣờng học, bệnh viện...).

Đồng thời, đẩy mạnh các dòng sản phẩm mới nhƣ sữa hạt, sữa organic – có thể bổ sung NPP chuyên biệt hoặc đào tạo NPP hiện tại để tiếp cận nhóm khách hàng mới

nhƣ ngƣời ăn chay, thu nhập cao.

Tổng thể, Vinamilk định hƣớng phát triển hệ thống phân phối theo hƣớng: tái

cấu trúc mạng lƣới, ứng dụng công nghệ hiện đại, mở rộng thị trƣờng và kênh phân

phối, nhằm đảm bảo vị thế dẫn đầu và duy trì mối quan hệ bền vững với các NPP –

nền tảng then chốt cho thành công dài hạn của chiến lƣợc marketing.

2.4.2. Đề xuất mục tiêu marketing với nhà phân phối Trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh ngày càng cạnh tranh, sự phát triển của

thị trƣờng tiêu dùng hiện đại và yêu cầu ngày càng cao từ phía các nhà phân phối,

việc xác lập các mục tiêu marketing rõ ràng, cụ thể và định lƣợng là điều kiện tiên

quyết giúp Vinamilk duy trì vị thế dẫn đầu tại thị trƣờng Hà Nội và đồng thời củng

cố mối quan hệ hợp tác chiến lƣợc với hệ thống nhà phân phối. Các mục tiêu

marketing cần hƣớng đến sự phát triển bền vững, đảm bảo lợi ích hài hòa cho cả

doanh nghiệp và đối tác phân phối, đồng thời tạo động lực tăng trƣởng dài hạn.

Thứ nhất, mục tiêu nâng cao năng lực tiêu thụ và mở rộng thị phần tại Hà Nội

thông qua hệ thống nhà phân phối.

Vinamilk cần đặt mục tiêu tăng trƣởng doanh số bán ra thông qua nhà phân

phối tại Hà Nội ở mức trung bình từ 10% đến 12%/năm trong giai đoạn 2025–2027.

Bên cạnh đó, công ty cần tiếp tục mở rộng độ phủ sản phẩm, đặc biệt với các dòng

sản phẩm chiến lƣợc nhƣ sữa tƣơi, sữa chua và sữa dinh dƣỡng công thức, hƣớng đến tỷ lệ hiện diện sản phẩm (SKU coverage) tại các điểm bán đạt trên 95% trong

toàn bộ địa bàn thành phố.

Thứ hai, mục tiêu nâng cao mức độ hài lòng và gắn bó của nhà phân phối.

Vinamilk cần phấn đấu đạt mức độ hài lòng của nhà phân phối tại Hà Nội tối thiểu 90% (theo khảo sát nội bộ định kỳ), tập trung vào các yếu tố then chốt nhƣ: hiệu quả chính sách chiết khấu, tốc độ giao hàng, chất lƣợng hỗ trợ marketing và sự kịp thời trong giải quyết phản hồi. Song song, Vinamilk cần duy trì và phát triển các

chƣơng trình khen thƣởng minh bạch, tạo động lực cho nhà phân phối tiếp tục tái đầu tƣ và gắn bó lâu dài.

Thứ ba, mục tiêu chuẩn hóa và nâng cao hiệu quả vận hành của nhà phân phối.

Mục tiêu này bao gồm việc đảm bảo 100% nhà phân phối tại Hà Nội sử dụng

thành thạo hệ thống quản lý DMS One để tăng cƣờng tính chủ động trong đặt hàng, quản lý tồn kho và báo cáo bán hàng. Vinamilk cần đẩy mạnh các chƣơng trình đào

tạo chuyên sâu, giúp nhà phân phối ứng dụng công nghệ để quản trị hoạt động kinh

doanh hiệu quả hơn, qua đó nâng cao năng lực vận hành toàn hệ thống.

Thứ tư, mục tiêu tăng cường sự phối hợp trong triển khai các chiến dịch

marketing chung.

Vinamilk cần hƣớng tới tỷ lệ 100% nhà phân phối tham gia đồng hành trong

các chƣơng trình tiếp thị trọng điểm, bao gồm: ra mắt sản phẩm mới, chiến dịch khuyến mãi toàn quốc, hoặc chƣơng trình trƣng bày tại điểm bán. Việc đồng bộ

trong triển khai sẽ giúp tăng cƣờng tính nhất quán của thƣơng hiệu và thúc đẩy sự

cộng hƣởng trong hiệu quả bán hàng.

Thứ năm, mục tiêu củng cố và mở rộng quan hệ đối tác chiến lược với nhà

phân phối cấp 1 và các nhà phân phối trọng điểm.

Vinamilk cần duy trì ổn định hệ thống nhà phân phối cấp 1 hiện tại, đồng thời

có kế hoạch mở rộng thêm đối tác mới nếu điều kiện thị trƣờng thuận lợi, hƣớng

đến mục tiêu đảm bảo mỗi khu vực tại Hà Nội có ít nhất một nhà phân phối chủ lực

đủ năng lực phục vụ toàn diện nhu cầu địa phƣơng. Cùng với đó, công ty cần củng

cố mối quan hệ hợp tác thông qua các cơ chế đồng hoạch định chính sách bán hàng,

lắng nghe phản hồi và chia sẻ quyền lợi thƣơng mại công bằng.

Tóm lại, mục tiêu marketing với các nhà phân phối của Vinamilk tại Hà Nội

không chỉ dừng lại ở việc mở rộng sản lƣợng tiêu thụ và tăng trƣởng doanh thu, mà

còn hƣớng tới việc xây dựng nền tảng quan hệ đối tác bền vững, nâng cao năng lực

vận hành của nhà phân phối và tạo dựng hệ sinh thái phân phối chuyên nghiệp, hiện

đại và gắn bó lâu dài. Đây sẽ là cơ sở vững chắc để Vinamilk duy trì và gia tăng vị

thế dẫn đầu tại thị trƣờng thủ đô, đồng thời chuẩn bị nền tảng cho các giai đoạn phát

triển tiếp theo trong bối cảnh thị trƣờng ngày càng cạnh tranh khốc liệt.

2.4.3. Đề xuất marketing hỗn hợp

2.4.3.1. Thành tố sản phẩm (Product) Vinamilk cần tiếp tục mở rộng danh mục sản phẩm dành riêng cho kênh phân

phối tại Hà Nội, bao gồm các dòng sản phẩm chiến lƣợc có nhu cầu cao (sữa tƣơi tiệt trùng, sữa chua, sữa dinh dƣỡng công thức), song song phát triển thêm các sản phẩm đặc thù phục vụ thị trƣờng thành thị nhƣ sữa hữu cơ, sữa thực vật, sản phẩm dinh dƣỡng cao cấp. Ngoài ra, việc phát triển các dòng sản phẩm định kỳ theo mùa

vụ, sản phẩm giới hạn (limited edition) cũng sẽ giúp tăng sức hút bán hàng và tạo thêm động lực cho nhà phân phối chủ động đẩy mạnh tiêu thụ.

2.4.3.2. Thành tố giá (Price) Vinamilk cần duy trì chính sách giá bán buôn có tính phân tầng rõ ràng, bảo

đảm sự khác biệt hợp lý giữa nhà phân phối cấp 1, cấp 2 và kênh bán lẻ. Đồng thời, mở rộng áp dụng các cơ chế chiết khấu lũy tiến theo sản lƣợng, thƣởng theo doanh

số vƣợt kế hoạch và khuyến khích thanh toán sớm để tăng tính chủ động trong quản

lý tài chính của nhà phân phối. Mức biên lợi nhuận ổn định từ 8–10% sau chi phí

cần tiếp tục duy trì để bảo đảm lợi ích dài hạn cho các đối tác phân phối, đặc biệt

trong bối cảnh chi phí logistics có xu hƣớng gia tăng.

2.4.3.3. Thành tố phân phối (Place) Vinamilk cần tiếp tục nâng cấp hạ tầng logistics tại khu vực Hà Nội, mở rộng mạng lƣới kho trung chuyển và tăng cƣờng đội xe giao hàng chuyên dụng nhằm bảo

đảm tốc độ giao hàng nhanh chóng (24–48 giờ) và duy trì chất lƣợng sản phẩm tối

ƣu. Ngoài ra, Vinamilk nên hỗ trợ nhà phân phối phát triển thêm các điểm bán vệ

tinh và khuyến khích mô hình ―bán lẻ cộng thêm‖ (multi-channel retailing), đồng thời tích hợp nhà phân phối vào mô hình click & collect để gia tăng sự linh hoạt

trong trải nghiệm mua hàng cho ngƣời tiêu dùng.

2.4.3.4. Thành tố truyền thông marketing (Promotion) Vinamilk cần thiết kế các chƣơng trình khuyến mãi đa dạng, phù hợp với từng

nhóm nhà phân phối và từng địa bàn tại Hà Nội. Đặc biệt, cần tăng cƣờng các

chƣơng trình co-branding tại điểm bán, hỗ trợ POSM hấp dẫn và các hoạt động

truyền thông cục bộ phối hợp với nhà phân phối. Bên cạnh đó, Vinamilk nên triển

khai chƣơng trình thi đua giữa các NPP với các phần thƣởng thiết thực nhƣ du lịch,

hỗ trợ mở rộng quy mô hoặc các chính sách đặc biệt dành cho nhà phân phối có

thành tích vƣợt trội.

2.4.3.5. Thành tố con người (People) Vinamilk cần đẩy mạnh các chƣơng trình đào tạo chuyên sâu cho đội ngũ

nhân viên nhà phân phối, tập trung vào kỹ năng bán hàng, quản lý tồn kho, sử dụng

hiệu quả phần mềm DMS và chăm sóc khách hàng tại điểm bán. Song song, công ty cần tăng cƣờng năng lực đội ngũ nhân viên kinh doanh phụ trách địa bàn Hà Nội,

bảo đảm hỗ trợ nhà phân phối một cách chuyên nghiệp, kịp thời và hiệu quả nhất.

2.4.3.6. Thành tố quá trình cung ứng dịch vụ (Process) Vinamilk cần tiếp tục hoàn thiện quy trình phối hợp với nhà phân phối theo hƣớng số hóa toàn diện. Hệ thống DMS One cần đƣợc nâng cấp về khả năng phân tích dữ liệu và tích hợp báo cáo tự động giúp nhà phân phối chủ động hơn trong quản lý kinh doanh. Đồng thời, cần thiết lập quy trình phản hồi nhanh chóng đối với

yêu cầu hỗ trợ từ nhà phân phối, bảo đảm mọi phản ánh đƣợc xử lý trong vòng 24 giờ làm việc nhằm nâng cao sự hài lòng và hiệu quả hợp tác.

2.4.3.7. Thành tố chứng cứ hữu hình (Physical Evidence) Vinamilk cần đầu tƣ đồng bộ vào các yếu tố nhận diện thƣơng hiệu tại điểm

bán và cơ sở hạ tầng hỗ trợ nhà phân phối, nhƣ: bảng hiệu, tủ mát, kệ trƣng bày thƣơng hiệu, tài liệu giới thiệu sản phẩm, cũng nhƣ cải tiến giao diện phần mềm

quản lý và hệ thống báo cáo điện tử. Các yếu tố này không chỉ giúp tăng sự chuyên

nghiệp trong vận hành mà còn góp phần xây dựng niềm tin vững chắc của nhà phân

phối vào năng lực hỗ trợ của Vinamilk.

2.4.4. Đề xuất phân bổ nguồn lực trong marketing với NPP tại Hà Nội

2.4.4.1. Phân bổ nguồn lực nhân lực Hà Nội là thị trƣờng trọng điểm, do đó nhân sự marketing và bán hàng phân phối cần đƣợc ƣu tiên về số lƣợng lẫn chất lƣợng. Hiện tại, Vinamilk đã có chi

nhánh miền Bắc đặt tại Hà Nội quản lý các NPP trong vùng. Để đạt mục tiêu mở

rộng thị phần, cần tăng cƣờng nhân sự chuyên trách theo kênh. Cụ thể, kênh truyền

thống đòi hỏi nhiều nhân viên thị trƣờng để phủ hết các quận/huyện; kênh hiện đại cần các quản lý key account dày dặn; kênh online cần thêm nhân sự kỹ thuật số.

Theo bảng trên, ƣu tiên ngân sách cao nhất cho kênh truyền thống (50%) do

đây vẫn là kênh mang lại phần lớn doanh thu và cần nhiều hỗ trợ (độ phủ điểm bán

rộng, nhiều chƣơng trình nhỏ lẻ). Kênh hiện đại nhận khoảng 30% ngân sách –

tƣơng xứng vai trò kênh bán quan trọng thứ hai – nhằm duy trì quan hệ tốt với các

hệ thống bán lẻ lớn và đảm bảo hiện diện thƣơng hiệu nổi bật. Kênh online đề xuất

~20% ngân sách: dù doanh số hiện tại chƣa bằng hai kênh kia, nhƣng có tiềm năng

lớn, cần đầu tƣ sớm vào marketing số để bắt kịp xu hƣớng chuyển đổi số. Tỷ trọng

này phù hợp với thực tế các doanh nghiệp đang ngày càng dành ngân sách nhiều

hơn cho kênh số.

2.4.4.2. Phân bổ nguồn lực cơ sở vật chất và hỗ trợ vật chất Cơ sở vật chất gồm hạ tầng kho vận, phƣơng tiện vận chuyển và thiết bị hỗ trợ

bán hàng. Để triển khai chiến lƣợc marketing tại Hà Nội, Vinamilk cần đầu tƣ đồng

bộ theo mô hình kênh phân phối. - Hiện Vinamilk đang vận hành trung tâm phân phối miền Bắc tại Hà Nội.

Đề xuất mở rộng sức chứa kho thêm khoảng 20%, đầu tƣ thêm kho lạnh bảo quản

sữa chua và sữa tƣơi, bố trí khu xử lý đơn hàng online riêng biệt và xem xét xây kho

vệ tinh ở phía tây/nam Hà Nội để rút ngắn thời gian giao hàng. - Đội xe giao hàng cần đƣợc nâng cấp: bổ sung khoảng 20 xe tải nhỏ (1–2 tấn) phục vụ nội thành và trang bị GPS, cảm biến nhiệt độ để giám sát hành trình. Đồng thời, tăng cƣờng xe tải lớn (5–8 tấn) vận chuyển hàng từ nhà máy về kho Hà

Nội. Vinamilk cũng nên hỗ trợ tài chính cho NPP đầu tƣ phƣơng tiện giao hàng nhỏ (xe máy, xe lam) tại khu vực ngõ hẹp.

- Nguồn lực hỗ trợ điểm bán nhƣ tủ mát, kệ trƣng bày, biển hiệu cần phân bổ

có kế hoạch. Giai đoạn đầu (2025), dự kiến phát 50 tủ mát, 100 kệ cho các cửa hàng

tiêu biểu; mục tiêu đến 2 năm sau phủ biển hiệu tại 100% NPP và 50% cửa hàng trọng điểm. Mẫu biển hiệu đƣợc thiết kế thống nhất, thi công đồng loạt để tối ƣu chi

phí và nhận diện. Tiếp tục đầu tƣ hệ thống DMS/ERP, bảo đảm hạ tầng IT đủ mạnh

tại chi nhánh Hà Nội để xử lý dữ liệu lớn từ mạng lƣới NPP và điểm bán. Cung cấp

thiết bị đầu cuối (máy tính bảng, smartphone) cho nhân viên sales và khuyến khích

NPP sử dụng ứng dụng đặt hàng, tạo nền tảng cho vận hành hiệu quả.

2.4.4.3. Gắn kết nguồn lực với mục tiêu phát triển thị trường Hà Nội Việc phân bổ nguồn lực trên cần đƣợc gắn kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lƣợc của Vinamilk tại Hà Nội. Hiện tại, Vinamilk đặt mục tiêu giữ vững vị trí số 1

về thị phần sữa tại thị trƣờng này, đồng thời tăng trƣởng doanh thu bền vững giữa

bối cảnh cạnh tranh. Các nguồn lực nhân sự, ngân sách, vật chất sau khi phân bổ

cần tạo ra kết quả đo lƣờng đƣợc nhƣ: mức độ phủ thị trƣờng (số điểm bán active), tốc độ giao hàng (đơn hàng giao trong 24h), sự hài lòng của NPP và thị phần doanh

số tại Hà Nội. Với đề xuất trên, Vinamilk có thể kỳ vọng: độ hài lòng của NPP nội

địa đạt trên 97,7% (duy trì và cải thiện so với mức hiện tại), thời gian xử lý đơn

hàng giảm 20%. Để đạt những mục tiêu đó, sự đầu tƣ nguồn lực phải đủ và kịp thời.

Vinamilk nên coi ngân sách marketing cho Hà Nội là khoản đầu tƣ chiến lƣợc

chứ không chỉ là chi phí, bởi lẽ Hà Nội là thị trƣờng lớn thứ hai toàn quốc, thành

công tại đây sẽ tạo hiệu ứng lan tỏa ra các tỉnh phía Bắc.

PHẦN 3. HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO KHÁCH HÀNG LÀ CÁC NHÀ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK

3.1 ĐỀ XUẤT TỔ CHỨC THỰC HIỆN

3.1.1 Bối cảnh thực hiện đề án Trong những năm gần đây, ngành sữa Việt Nam nói chung và thị trƣờng Hà Nội nói riêng đang chứng kiến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các thƣơng hiệu

nội địa và quốc tế liên tục đẩy mạnh các chiến lƣợc marketing nhằm gia tăng thị

phần. Hà Nội – với vai trò là trung tâm tiêu dùng lớn nhất khu vực miền Bắc –

không chỉ là địa bàn chiến lƣợc của Vinamilk mà còn là khu vực thị trƣờng đòi hỏi sự linh hoạt, chủ động và sáng tạo trong triển khai các chiến lƣợc marketing thông

qua hệ thống nhà phân phối. Mặc dù Vinamilk đã đạt đƣợc nhiều thành công nhất

định trong xây dựng và phát triển mạng lƣới nhà phân phối tại Hà Nội, nhƣng phân

tích thực trạng đã chỉ ra rằng vẫn còn tồn tại những hạn chế liên quan đến sự phân

hóa năng lực của nhà phân phối, mức độ số hóa và hiệu quả của công tác phối hợp

triển khai chiến lƣợc marketing. Do đó, việc xây dựng một kế hoạch tổ chức thực hiện cụ thể, rõ ràng là yêu cầu cấp thiết nhằm tối ƣu hóa nguồn lực, nâng cao hiệu

quả hoạt động marketing và củng cố mối quan hệ bền vững với các nhà phân phối

tại thị trƣờng Hà Nội.

3.1.2 Phân công trách nhiệm thực hiện đề án

3.1.2.1. Triển khai kế hoạch chiến lược marketing cho các nhà phân phối

của Vinamilk tại Hà Nội (theo mô hình 5H và 2W)

Việc áp dụng mô hình 5H2W trong triển khai chiến lƣợc marketing cho hệ

thống phân phối Vinamilk tại Hà Nội giúp đảm bảo kế hoạch đƣợc xây dựng một

cách hệ thống và toàn diện. Mô hình 5H2W yêu cầu trả lời bảy câu hỏi cốt lõi

(Who, What, How, How many, How much, When, Where), qua đó làm rõ đối tƣợng

thực hiện, nội dung công việc, phƣơng thức triển khai, khối lƣợng, nguồn lực, thời

gian và phạm vi của kế hoạch. Nhờ cách tiếp cận này, doanh nghiệp có thể định hƣớng rõ ràng mục tiêu và nhiệm vụ công việc, phân công trách nhiệm cụ thể, cũng nhƣ theo dõi đánh giá tiến độ một cách dễ dàng. Đặc biệt đối với Vinamilk – doanh nghiệp sở hữu mạng lƣới phân phối rộng khắp – mô hình 5H2W giúp đồng bộ hóa

các hoạt động marketing từ công ty đến nhà phân phối, đảm bảo mọi khía cạnh từ con ngƣời, ngân sách đến thời gian đều đƣợc tính toán chặt chẽ và minh bạch.

- Yếu tố ―Who‖ xác định ai sẽ tham gia và chịu trách nhiệm trong triển khai kế hoạch marketing. Trƣớc hết, phía Vinamilk bao gồm phòng Marketing (phụ trách hoạch định chiến lƣợc và cung cấp tài liệu, ấn phẩm truyền thông), phòng Kinh

doanh/Trade Marketing (phối hợp thực thi các chƣơng trình tại điểm bán), cùng ban

lãnh đạo chi nhánh Vinamilk tại Hà Nội (giám sát chung). Bên cạnh đó là đội ngũ

giám sát bán hàng khu vực và nhân viên thị trƣờng của Vinamilk, những ngƣời trực

tiếp làm việc với các nhà phân phối. - Yếu tố ―What‖ liệt kê những nội dung và hoạt động cụ thể sẽ đƣợc triển khai trong

kế hoạch marketing kênh phân phối tại Hà Nội. Trên cơ sở chiến lƣợc chung của Vinamilk, các hoạt động trọng tâm bao gồm:

 Chƣơng trình khuyến mãi và thúc đẩy bán hàng: Thực hiện các chƣơng trình khuyến mại thƣơng mại (trade promotion) dành cho nhà phân phối và điểm bán lẻ, ví dụ nhƣ chiết khấu theo sản lƣợng, quà tặng cho đại lý đạt doanh số, hoặc

hỗ trợ vật phẩm quảng cáo tại cửa hàng.

 Hỗ trợ trƣng bày và hình ảnh tại điểm bán: Cung cấp vật dụng quảng cáo (POSM) cho nhà phân phối và cửa hàng (poster, standee, quầy kệ trƣng bày sản phẩm Vinamilk) để đảm bảo sản phẩm đƣợc bày biện thu hút và đồng nhất hình ảnh

thƣơng hiệu.

 Đào tạo và hội thảo cho nhà phân phối: Tổ chức các buổi đào tạo định kỳ cho chủ NPP và nhân viên bán hàng của họ về kiến thức sản phẩm mới, kỹ năng

bán hàng, quản lý tồn kho, chăm sóc khách hàng

 Giám sát thị trƣờng và thu thập thông tin: Triển khai hoạt động thu thập dữ liệu thị trƣờng thông qua nhà phân phối: thông tin về doanh số bán theo khu vực,

phản hồi của khách hàng, hoạt động của đối thủ cạnh tranh tại Hà Nội.

- Yếu tố ―How‖ làm rõ phƣơng thức và quy trình triển khai các hoạt động marketing

nói trên, nhấn mạnh sự phối hợp và công cụ hỗ trợ. Đầu tiên, Vinamilk sẽ thiết lập

một quy trình phối hợp liên phòng ban: phòng Marketing chịu trách nhiệm lập kế

hoạch chi tiết cho từng chƣơng trình (nội dung, thông điệp, tài liệu quảng bá), sau

đó phối hợp với phòng Kinh doanh/Trade Marketing để phân bổ xuống kênh phân phối. Đội ngũ kinh doanh tại Hà Nội đóng vai trò cầu nối, truyền đạt kế hoạch đến

các NPP, đồng thời tiếp nhận phản hồi từ thị trƣờng. Việc phối hợp nhịp nhàng giữa

marketing và sales là then chốt để vừa tạo nhu cầu vừa đảm bảo sản phẩm hiện diện rộng khắp điểm bán.

- Trả lời cho câu hỏi ―How many‖, Vinamilk xác định khối lƣợng và quy mô

các hạng mục công việc sẽ thực hiện trong năm cho thị trƣờng Hà Nội, nhằm lƣợng hóa nguồn lực cần thiết. Về tần suất báo cáo và giám sát: Vinamilk yêu cầu NPP

cấp 1 gửi báo cáo doanh số hàng tháng, NPP cấp 2 báo cáo tóm tắt theo tuần về tình hình bán hàng và phản hồi thị trƣờng. Hàng ngày, dữ liệu bán ra (sell-out) tại các điểm bán lẻ Hà Nội cũng đƣợc thu thập qua hệ thống DMS (nhân viên sales cập

nhật trên máy tính bảng) và đƣợc tổng hợp về trung tâm.

- Yếu tố ―How much‖ xác định ngân sách và chi phí dành cho kế hoạch

marketing kênh phân phối tại Hà Nội, cũng nhƣ cách thức phân bổ ngân sách đó.

Trƣớc hết, Vinamilk dự kiến tỷ trọng ngân sách marketing chung dành riêng cho thị trƣờng Hà Nội dựa trên doanh số khu vực và mức độ quan trọng của thị trƣờng này.

Trong ngành hàng FMCG, ngân sách cho hoạt động tại điểm bán và trade marketing thƣờng rất cao – nhiều trƣờng hợp còn lớn hơn ngân sách xây dựng thƣơng hiệu.

- Yếu tố ―When‖ xác định thời gian biểu triển khai cho các hoạt động trong

kế hoạch marketing. Trên bình diện tổng thể, kế hoạch đƣợc thực hiện xuyên suốt

năm, với các mốc chính phân bổ theo quý và tháng. Mỗi ngày, dữ liệu bán hàng đƣợc cập nhật, mỗi tuần đều có báo cáo tóm tắt, giúp công ty nắm bắt tiến độ triển

khai so với kế hoạch đề ra. Câu hỏi ―Khi nào triển khai?‖ không chỉ trả lời bằng lịch

trình cụ thể mà còn bao hàm việc quản trị thời gian linh hoạt, đảm bảo các hoạt

động diễn ra đúng tiến độ, mục tiêu thời gian đề ra.

- Yếu tố ―Where‖ xác định địa bàn và phạm vi mà kế hoạch marketing sẽ

đƣợc áp dụng. Trong trƣờng hợp này, phạm vi là toàn thành phố Hà Nội, bao gồm

tất cả các quận nội thành lẫn huyện ngoại thành – nơi có hệ thống NPP Vinamilk và

các điểm bán lẻ. Hà Nội đƣợc chia thành nhiều khu vực thị trƣờng, tƣơng ứng với

địa bàn phụ trách của từng NPP cấp 1. Tại Hà Nội, mạng lƣới này dày đặc nhằm

tiếp cận hầu hết khách hàng ở mọi khu vực – từ khu vực trung tâm đông dân cƣ đến

các huyện ngoại thành. Đồng thời, Vinamilk phối hợp với NPP để tổ chức các tuyến

bán hàng hiệu quả: nhân viên kinh doanh Vinamilk và nhân viên NPP sẽ theo lịch

trình đi các tuyến cố định (route) hàng ngày, bao phủ lần lƣợt từng khu phố, thôn xã

nhằm thăm viếng điểm bán, trƣng bày hàng hóa và thu thập đơn hàng.

3.1.2.2. Kết quả, kiểm tra và kiểm soát chiến lược marketing cho nhà phân

phối tại Hà Nội

Để đánh giá hiệu quả chiến lƣợc marketing tại kênh phân phối, Vinamilk cần

đặt ra các tiêu chí rõ ràng. Các chỉ số thƣờng đƣợc sử dụng gồm: Doanh số bán hàng qua kênh phân phối (tổng doanh số, tăng trƣởng theo tháng/quý so với kế hoạch); Độ phủ thị trƣờng (tỷ lệ cửa hàng trọng điểm có sản phẩm Vinamilk); Số điểm bán mới đƣợc mở tại khu vực Hà Nội; Hiệu quả chƣơng trình khuyến mãi (so

sánh doanh số trƣớc và sau khuyến mãi, tỷ suất sinh lời của chƣơng trình); và Mức độ tuân thủ trƣng bày, hỗ trợ bán hàng (ví dụ phần trăm cửa hàng triển khai đúng

POSM, bảng hiệu, tủ mát theo quy định). Những tiêu chí này giúp đo lƣờng kết quả

định lƣợng và định tính của chiến lƣợc một cách toàn diện. Các phƣơng pháp kiểm

tra, giám sát khi triển khai chiến lƣợc bao gồm:

 Hệ thống DMS trực tuyến: Vinamilk ứng dụng giải pháp DMS của Viettel (từ năm 2012) để thu thập dữ liệu thời gian thực. Hệ thống DMS hỗ trợ theo dõi đơn

hàng, tồn kho, công nợ, doanh số tại từng NPP. Qua máy tính bảng hoặc

smartphone, NVBH có thể đặt và theo dõi đơn hàng, báo cáo tiến độ bán hàng và

cập nhật chƣơng trình khuyến mại.

 Nhân viên thị trƣờng và giám sát bán hàng: Đội ngũ thị trƣờng thƣờng xuyên xuống địa bàn kiểm tra thực tế tại các điểm bán, đảm bảo sản phẩm đƣợc

trƣng bày đúng quy cách, POSM đƣợc treo đầy đủ, tủ mát hoạt động tốt và chƣơng

trình khuyến mãi đƣợc thi hành. Họ cũng thu thập thông tin phản hồi về nhu cầu

tiêu dùng, tồn kho thực tế, kịp thời báo cáo về hội sở.

 Báo cáo định kỳ của nhà phân phối (NPP): NPP Hà Nội gửi báo cáo doanh số, tồn kho, và thực thi chƣơng trình định kỳ (tuần/tháng). Dữ liệu này đƣợc tích

hợp vào hệ thống CRM/ERP chung, phục vụ phân tích xu hƣớng và đánh giá hiệu

quả chiến lƣợc.

 Họp giao ban định kỳ: Ban Kinh doanh, Marketing, Kế hoạch và NPP tổ chức họp giao ban (tuần, tháng) để rà soát kết quả, so sánh với mục tiêu và xử lý kịp

thời vấn đề phát sinh.

 Phối hợp liên phòng ban: Marketing, Kinh doanh, Kho vận và Kế hoạch nhu cầu cùng họp đánh giá nguyên nhân (thiếu nguồn hàng, phân bổ không hợp lý,

hiệu quả khuyến mãi kém…). Căn cứ đó, điều chỉnh lại chiến dịch hỗ trợ bán hàng

hoặc kế hoạch cung ứng.

 Điều chỉnh chính sách và chƣơng trình khuyến mãi: Tùy theo diễn biến thị trƣờng, tăng hoặc giảm quy mô khuyến mãi. Ví dụ, nếu doanh số chậm, có thể tăng

chiết khấu, bổ sung quà tặng hoặc triển khai khuyến mãi đồng bộ tại nhiều điểm.

Nếu doanh số quá cao so với kế hoạch, cân nhắc tái phân bổ nguồn lực cho các sản

phẩm khác.

 Hỗ trợ bổ sung cho NPP: Cung cấp thêm vật phẩm trƣng bày (tủ mát, kệ quảng cáo, POSM), tổ chức thêm các buổi đào tạo kỹ năng bán hàng và kiến thức

sản phẩm cho nhân viên NPP.

 Tăng cƣờng năng lực bán hàng: Theo kinh nghiệm của Vinamilk, nâng cao chất lƣợng đội ngũ bán hàng tại địa phƣơng mang lại hiệu quả rõ rệt. Vì vậy, chi

nhánh Hà Nội cần tiếp tục tuyển dụng và đào tạo nhân viên thị trƣờng trình độ cao, đồng thời duy trì chính sách lƣơng cứng kết hợp hoa hồng theo doanh số để khuyến khích NVBH và NPP phát huy hiệu suất

3.2. KIẾN NGHỊ VỀ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP

Triển khai thành công chiến lƣợc marketing với các nhà phân phối tại Chi nhánh Hà Nội của Vinamilk đòi hỏi phải có đầy đủ những điều kiện cần thiết. Bốn

nhóm điều kiện quan trọng đƣợc kiến nghị bao gồm: (1) Nguồn nhân lực, (2) Hệ

thống công nghệ, (3) Ngân sách và hỗ trợ nhà phân phối (NPP), (4) Phối hợp điều

hành và phản hồi thị trƣờng. Việc đảm bảo tốt các điều kiện này sẽ giúp các giải

pháp marketing đề ra đƣợc thực thi một cách hiệu quả, đồng bộ và bền vững.

3.2.1. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực chất lƣợng cao là nền tảng cho mọi hoạt động triển khai chiến lƣợc. Trƣớc hết, Vinamilk cần đảm bảo đội ngũ nhân viên marketing và bán hàng

tại Chi nhánh Hà Nội có đủ về số lƣợng và vững về chuyên môn. Điều này có thể

bao gồm việc tuyển dụng thêm nhân sự có kinh nghiệm về quản lý kênh phân phối,

hoặc điều chuyển nhân sự nội bộ để hình thành một bộ phận chuyên trách hỗ trợ NPP. Bên cạnh đó, cần tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu nhằm nâng cao kiến

thức và kỹ năng cho nhân viên về quản trị kênh phân phối, kỹ năng bán hàng và

chăm sóc các đối tác phân phối. Các chƣơng trình đào tạo nên cập nhật những xu

hƣớng marketing hiện đại, tăng cƣờng ứng dụng công nghệ (ví dụ: hệ thống quản lý

quan hệ khách hàng – CRM) trong quản lý kênh phân phối, đồng thời chia sẻ kinh

nghiệm thực tiễn khi làm việc với các đối tác phân phối.

Song song với việc phát triển kỹ năng cho nhân viên, công ty nên xây dựng cơ

chế khuyến khích và đánh giá hiệu quả làm việc gắn với thành công của kênh phân

phối. Cụ thể, có thể thiết lập các chỉ tiêu KPI liên quan đến mức độ hài lòng của

NPP, tốc độ tăng trƣởng doanh số qua kênh phân phối, hoặc tần suất nhân viên gặp

gỡ, hỗ trợ NPP. Đi cùng với đó là cơ chế khen thƣởng và đãi ngộ phù hợp (nhƣ

thƣởng theo hiệu suất, ghi nhận thành tích) nhằm tạo động lực cho nhân viên tích

cực hỗ trợ các NPP và thực hiện tốt chiến lƣợc marketing đã đề ra. Nhìn chung, một

đội ngũ nhân lực chuyên môn cao, tâm huyết và đƣợc tạo động lực sẽ đảm bảo chiến lƣợc marketing đƣợc triển khai thông suốt từ chi nhánh đến các NPP.

3.2.2. Hệ thống công nghệ Việc áp dụng hiệu quả công nghệ thông tin sẽ tạo nền tảng vững chắc cho thực

thi chiến lƣợc marketing với các NPP. Trƣớc hết, Vinamilk cần nâng cấp và hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu cùng phần mềm quản lý kênh phân phối. Một hệ thống quản trị khách hàng và nhà phân phối (ví dụ: giải pháp CRM chuyên biệt cho kênh phân phối) nên đƣợc triển khai nhằm lƣu trữ đầy đủ thông tin về từng NPP, lịch sử

đơn hàng, các chƣơng trình khuyến mãi đã tham gia cũng nhƣ thông tin phản hồi từ thị trƣờng. Hệ thống này cho phép phân tích dữ liệu bán hàng theo từng khu vực

cũng nhƣ theo từng NPP. Qua đó, chi nhánh có thể hiểu rõ đặc thù của từng địa bàn

để đƣa ra các giải pháp marketing phù hợp hơn.

Tiếp đó, cần thiết lập cổng thông tin hoặc ứng dụng trực tuyến dành riêng cho NPP nhằm tăng cƣờng tƣơng tác hai chiều. Thông qua cổng thông tin này, NPP có

thể dễ dàng đặt hàng, tra cứu tồn kho, cập nhật thông tin về sản phẩm mới và các

chƣơng trình marketing của công ty. Đồng thời, chi nhánh có thể nhanh chóng

truyền đạt chính sách và thông báo khuyến mãi tới toàn bộ mạng lƣới NPP một cách

thống nhất.

Việc ứng dụng công nghệ còn hỗ trợ tự động hóa nhiều quy trình vận hành

quan trọng. Các tác vụ nhƣ theo dõi đơn hàng, quản lý công nợ hay nhắc nhở lịch tái đặt hàng có thể đƣợc thực hiện tự động, giúp giảm thiểu sai sót và nâng cao hiệu

quả làm việc. Ngoài ra, cần đảm bảo hạ tầng công nghệ luôn hoạt động ổn định, an

toàn và bảo mật, đồng thời có hỗ trợ kỹ thuật kịp thời nhằm tạo niềm tin cho NPP

khi sử dụng các hệ thống này. Tóm lại, một hệ thống công nghệ hiện đại và thông suốt sẽ là công cụ đắc lực để chi nhánh triển khai chiến lƣợc marketing một cách

linh hoạt, kết nối chặt chẽ với các NPP và thích ứng nhanh với những biến động của

thị trƣờng.

3.2.3 Ngân sách và hỗ trợ NPP Để các giải pháp marketing đƣợc thực hiện hiệu quả, Vinamilk cần cam kết bố

trí ngân sách đầy đủ và có cơ chế hỗ trợ thiết thực dành cho các NPP. Ngân sách

marketing phân bổ cho Chi nhánh Hà Nội nên đƣợc xây dựng dựa trên kế hoạch chi

tiết về các chƣơng trình quảng bá, khuyến mãi sẽ triển khai qua kênh phân phối.

Việc chủ động chuẩn bị ngân sách nhƣ vậy cho phép chi nhánh linh hoạt thực hiện

các hoạt động marketing tại địa phƣơng.

Sự chủ động về ngân sách giúp Chi nhánh Hà Nội có thể triển khai nhiều hoạt

động marketing tại địa phƣơng hơn. Ví dụ, chi nhánh có thể tổ chức hội nghị khách

hàng, cho khách hàng dùng thử sản phẩm (sampling) tại các điểm bán của NPP,

hoặc hỗ trợ NPP trong việc trang bị biển hiệu và tài liệu quảng cáo tại cơ sở phân phối. Đồng thời, nguồn ngân sách dồi dào cũng giúp chi nhánh sẵn sàng ứng phó

nhanh với những thay đổi của thị trƣờng hoặc các động thái cạnh tranh bất ngờ.

Song song với việc chuẩn bị ngân sách, công ty cần triển khai các chƣơng

trình hỗ trợ cụ thể để khuyến khích NPP tham gia tích cực vào chiến lƣợc marketing. Trƣớc hết, có thể áp dụng các chính sách khuyến khích trực tiếp, ví dụ nhƣ thƣởng doanh số hoặc chiết khấu ƣu đãi cho những NPP đạt hoặc vƣợt chỉ tiêu bán hàng trong các chiến dịch marketing. Tiếp đó, Vinamilk nên hỗ trợ NPP về cả

vật chất lẫn chuyên môn. Cụ thể, công ty có thể cung cấp cho NPP các vật phẩm và tài liệu quảng cáo (tờ rơi, poster, quà tặng khuyến mãi) để họ sử dụng tại thị trƣờng

của mình. Đồng thời, Vinamilk cũng tổ chức các buổi tập huấn để hƣớng dẫn NPP

về cách trƣng bày sản phẩm, kỹ năng tƣ vấn khách hàng và phƣơng thức triển khai

chƣơng trình khuyến mãi hiệu quả tại điểm bán.

Ngoài ra, các hình thức hỗ trợ tài chính gián tiếp cũng nên đƣợc xem xét.

Vinamilk có thể cho phép kéo dài thời hạn thanh toán hoặc hỗ trợ tín dụng hàng tồn

kho, qua đó giúp NPP giảm bớt áp lực vốn khi phải dự trữ sản phẩm phục vụ các

chƣơng trình marketing. Những hỗ trợ thiết thực nêu trên không chỉ giúp NPP giảm

gánh nặng chi phí, mà còn thể hiện sự chia sẻ lợi ích và cam kết đồng hành của Vinamilk với các đối tác phân phối. Chính điều này tạo động lực để NPP gắn bó và

hợp tác chặt chẽ hơn trong việc triển khai thành công chiến lƣợc marketing của công ty.

3.2.4 Phối hợp điều hành và phản hồi thị trƣờng Cuối cùng, tăng cƣờng phối hợp trong công tác điều hành và thiết lập kênh

phản hồi thông suốt từ thị trƣờng là điều kiện then chốt để chiến lƣợc marketing có thể điều chỉnh linh hoạt và đạt hiệu quả cao. Cần xây dựng cơ chế phối hợp liên

phòng ban trong nội bộ chi nhánh nhằm hỗ trợ tốt cho kênh phân phối. Các bộ phận

nhƣ marketing, kinh doanh, logistics và kế toán phải làm việc nhịp nhàng, đảm bảo

mọi hoạt động từ cung ứng hàng hóa, triển khai khuyến mãi đến kiểm soát công nợ,

v.v. đều đƣợc thực hiện thông suốt. Nhờ có sự phối hợp này, mỗi khi Chi nhánh Hà

Nội triển khai chƣơng trình marketing mới cho NPP, các bộ phận liên quan đều có

thể kịp thời đáp ứng yêu cầu. Chẳng hạn, hàng khuyến mãi sẽ đƣợc cung ứng đầy

đủ, đúng thời điểm, và các thủ tục thanh toán chiết khấu cho NPP cũng đƣợc xử lý

nhanh chóng.

Bên cạnh phối hợp nội bộ, việc thiết lập cơ chế tiếp nhận phản hồi nhanh nhạy

từ NPP về chi nhánh cũng rất quan trọng. Chi nhánh Hà Nội nên định kỳ tổ chức

các cuộc họp hoặc hội nghị với NPP để trao đổi về kết quả kinh doanh và lắng nghe

ý kiến đóng góp trực tiếp. Đồng thời, cần xây dựng những kênh liên lạc trực tuyến

(ví dụ: nhóm trao đổi qua ứng dụng di động hoặc hộp thƣ điện tử dành riêng cho NPP) để thu thập một cách thuận tiện các thông tin phản hồi từ thị trƣờng hằng ngày.

Những phản hồi từ NPP về tình hình thị trƣờng, phản ứng của ngƣời tiêu dùng

cuối cùng hay động thái của đối thủ cạnh tranh cần đƣợc tổng hợp và phân tích kịp

thời. Trên cơ sở đó, chi nhánh có thể cùng NPP linh hoạt điều chỉnh chiến lƣợc marketing cho phù hợp với thực tiễn. Ví dụ, chi nhánh có thể thay đổi thông điệp quảng cáo, điều chỉnh chính sách giá khuyến mãi hoặc bổ sung thêm nguồn lực hỗ trợ tại những khu vực thị trƣờng đang gặp khó khăn. Văn hóa phối hợp chặt chẽ và

luôn cầu thị trong việc tiếp thu phản hồi sẽ giúp Vinamilk không ngừng cải thiện hiệu quả triển khai chiến lƣợc, đồng thời thắt chặt hơn nữa mối quan hệ gắn bó với

các NPP. Nhờ đó, chiến lƣợc marketing tại Chi nhánh Hà Nội sẽ đƣợc vận hành

trơn tru, bám sát diễn biến thị trƣờng và đạt đƣợc các mục tiêu đề ra.

KẾT LUẬN

Đề án ―Triển khai chiến lƣợc marketing với khách hàng là các nhà phân phối của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk‖ đã tập trung nghiên cứu thực trạng

triển khai hoạt động marketing của Vinamilk đối với nhóm khách hàng trọng yếu là

các nhà phân phối tại khu vực Hà Nội. Thông qua việc phân tích cơ sở lý luận, khảo

sát thực tế và đánh giá hệ thống nhà phân phối, đề án đã nhận diện đƣợc những điểm mạnh, tồn tại và nguyên nhân cốt lõi ảnh hƣởng tới hiệu quả hợp tác giữa

Vinamilk và các đối tác phân phối.

Kết quả nghiên cứu cho thấy, Vinamilk đã xây dựng đƣợc hệ thống nhà phân

phối cấp 1 vững chắc tại Hà Nội với doanh số tăng trƣởng ổn định và mức độ phủ

sản phẩm cao. Chính sách marketing hiện tại của công ty tƣơng đối đầy đủ, bao

gồm chính sách giá cạnh tranh, hỗ trợ xúc tiến thƣơng mại, hỗ trợ công nghệ và đào

tạo nhân lực. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhƣ sự chƣa đồng đều về năng lực vận hành giữa các nhóm nhà phân phối, và hạn chế trong ứng dụng công nghệ số hóa trong quản lý kênh phân phối.

Trên cơ sở đó, đề án đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc

marketing của Vinamilk đối với nhà phân phối tại Hà Nội, trong đó nhấn mạnh vào

việc tăng cƣờng hỗ trợ công nghệ, tối ƣu hóa chính sách giá và chiết khấu, nâng cao

năng lực đội ngũ nhà phân phối, cũng nhƣ củng cố cơ chế kiểm tra và phản hồi hai

chiều giữa công ty và đối tác phân phối.

Do thời gian nghiên cứu và khả năng kiến thức còn hạn chế, đề án khó tránh

khỏi những thiếu sót nhất định. Kính mong nhận đƣợc sự góp ý, chỉ dẫn của quý

thầy cô để đề án đƣợc hoàn thiện hơn. Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn

PGS.TS Phan Thị Thu Hoài và các Nhà phân phối đã nhiệt tình hỗ trợ trong suốt quá trình thực hiện đề tài.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing Management (15th ed.).

Pearson.

2. Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance. Free Press.

3. Lamb, C. W., Hair, J. F., & McDaniel, C. (2018). MKTG (12th ed.). Cengage

Learning.

4. Ansoff, H. I. (1957). Strategies for diversification. Harvard Business Review,

35(5), 113-124.

5. Varadarajan, R. (2010). Strategic marketing and marketing strategy: Domain,

definition, fundamental issues, and foundational premises. Journal of the

Academy of Marketing Science, 38(2), 119-140.

6. Vinamilk. (2023). Báo cáo tài chính thường niên 2023. Công ty Cổ phần Sữa

Việt Nam. https://www.vinamilk.com.vn

7. Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam. (2022). Báo cáo thường niên 2022.

Vinamilk. https://www.vinamilk.com.vn/bao-cao-thuong-nien/bao-

cao/2022/download-file/vinamilk_ar_2022.pdf

8. Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam. (2019). Báo cáo thường niên 2019.

Vinamilk.https://www.vinamilk.com.vn/static/uploads/bc_thuong_nien/1585

291596-7f525505

9. Tổng cục Thống kê Việt Nam. (2023). Báo cáo thị trường ngành sữa Việt

Nam năm 2023.

10. AMIS MISA. (2021). Hệ thống phân phối của Vinamilk và bí quyết thành

công. AMIS. https://amis.misa.vn/62888/he-thong-phan-phoi-cua-vinamilk-

va-bi-quyet-thanh-cong/

11. AMIS MISA. (2023). Chiến lƣợc marketing của Vinamilk: Những điểm đáng

học hỏi. AMIS. https://amis.misa.vn/75623/chien-luoc-marketing-cua-

vinamilk/

12. Báo Viettel Telecom. (2012). Viettel hợp tác cùng Vinamilk triển khai giải

pháp quản lý phân phối hiện đại DMS One. Viettel Telecom.

https://vietteltelecom.vn/tin-tuc/viettel-dms-cho-vinamilk

13. CafeBiz. (2023, 15 tháng 6). Bên trong hệ thống phân phối của Vinamilk:

Mỗi tỉnh chỉ có 1–2 nhà phân phối, kiểm soát chặt chẽ từ trung ƣơng đến cửa

hàng. CafeBiz. https://cafebiz.vn

14. Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam. (2023). Thông tin tuyển dụng và chính sách

nhân sự Vinamilk. Tuyendung.Vinamilk.

https://tuyendung.vinamilk.com.vn/

15. FPT IS. (2022). FPT IS triển khai giải pháp số cho hệ thống phân phối

Vinamilk. FPT Information System. https://fpt.com.vn/vi/tin-tuc/kinh-

doanh/vinamilk-so-hoa-phan-phoi

16. Tomorrow Marketers. (2021). Đặc thù marketing trong doanh nghiệp

FMCG: insight, kênh, quy trình. Tomorrow Marketers.

https://tomorrowmarketers.org

17. VietnamFinance. (2021). Vinamilk tăng tốc chuyển đổi số hệ thống phân

phối với Viettel DMS. VietnamFinance. https://vietnamfinance.vn/vinamilk-

dms-viettel-2021.html

18. Vietnam Report. (2023). Top 10 công ty thực phẩm – đồ uống uy tín năm

2023. Vietnam Report. https://vietnamreport.net.vn

19. NielsenIQ Vietnam. (2022). Báo cáo ngành hàng sữa Việt Nam 2022 – xu

hƣớng tiêu dùng và thị phần doanh nghiệp. NielsenIQ.

20. Booms, B. H., & Bitner, M. J. (1981). Marketing strategies and organization

structures for service firms. In Marketing of Services (Donnelly, J. &

George, W., eds.), American Marketing Association.

21. Lamb, C. W., Hair, J. F., & McDaniel, C. (2018). MKTG (12th ed.).

Cengage Learning.

22. Lovelock, C., & Wirtz, J. (2016). Services Marketing: People, Technology,

Strategy (8th ed.). Pearson.

PHỤ LỤC PHỤ LỤC 01. BẢNG KHẢO SÁT CHO NHÀ PHÂN PHỐI CỦA VINAMILK TẠI HÀ NỘI

Kính gửi Quý Anh/Chị,

Tên tôi là Nguyễn Thúy Nga, CHV lớp CH29BMTM.N1, khoa Marketing trƣờng Đại học Thƣơng Mại. Hiện nay tôi đang thực hiện đề án tốt nghiệp với đề tài: "Triển khai chiến lƣợc marketing với khách hàng là các nhà phân phối của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk". Mục tiêu của đề án là nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lƣợc marketing, từ đó tăng cƣờng sự hợp tác và gắn bó giữa Vinamilk và các nhà phân phối tại thị trƣờng Hà Nội.

Thông qua phiếu khảo sát này, tôi rất mong nhận đƣợc những ý kiến chia sẻ thẳng thắn và quý báu từ Quý Anh/Chị – các nhà phân phối hiện đang hợp tác với Vinamilk. Những thông tin Quý Anh/Chị cung cấp sẽ là cơ sở quan trọng để tôi phân tích thực trạng, đánh giá hiệu quả hoạt động hiện tại và đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả hợp tác trong thời gian tới.

Tôi xin cam kết mọi thông tin mà Quý Anh/Chị cung cấp sẽ đƣợc sử dụng duy nhất cho mục đích nghiên cứu học thuật của đề án và hoàn toàn bảo mật. Rất mong nhận đƣợc sự hợp tác nhiệt tình từ Quý Anh/Chị để đề án đƣợc hoàn thiện một cách tốt nhất. Xin chân thành cảm ơn sự quan tâm và hỗ trợ quý báu của Quý Anh/Chị!

PHẦN 1: THÔNG TIN CÁ NHÂN.

Nội dung câu hỏi Phƣơng án lựa chọn Câu số

.................................................................... C1

C2 Quận/huyện nơi Anh/Chị đang phân phối sản phẩm Vinamilk: Thời gian hợp tác với Vinamilk:

C3 Kênh phân phối chính của đơn vị Anh/Chị: ☐ Dƣới 1 năm ☐ 1 – 3 năm ☐ 3 – 5 năm ☐ Trên 5 năm ☐ Bán sỉ cho đại lý nhỏ ☐ Bán lẻ trực tiếp ☐ Cung ứng cho siêu thị/chuỗi cửa hàng

PHẦN 2. NỘI DUNG THEO THANG ĐO LIKERT 1-5

Thang đo mã hóa: - 1 = Rất không đồng ý / Rất không hài lòng - 2 = Không đồng ý / Không hài lòng - 3 = Trung lập - 4 = Đồng ý / Hài lòng - 5 = Rất đồng ý / Rất hài lòng

Nội dung câu hỏi 1 2 3 4 5 Mã câu

A1 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

A2 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

A3 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

A4 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

A5 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

Ông/Bà đánh giá mức độ cần thiết của các hỗ trợ marketing từ Vinamilk đối với hoạt động kinh doanh của nhà phân phối nhƣ thế nào? Mức độ hài lòng chung của Ông/Bà đối với sự hợp tác marketing hiện tại giữa Vinamilk và doanh nghiệp của Ông/Bà là nhƣ thế nào? Ông/Bà đánh giá hiệu quả của việc phối hợp triển khai các hoạt động marketing giữa Vinamilk và đơn vị mình ở mức nào? Ông/Bà hài lòng ở mức nào với hoạt động quảng bá thƣơng hiệu của Vinamilk (ví dụ: quảng cáo trên TV, báo đài, mạng xã hội) trong việc hỗ trợ tăng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm tại thị trƣờng của mình? Ông/Bà hài lòng ở mức nào với các chƣơng trình khuyến mãi do Vinamilk triển khai (nhƣ giảm giá, tích điểm, quà tặng...) nhằm hỗ trợ thúc đẩy bán hàng tại kênh phân phối của Ông/Bà?

A6 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

Ông/Bà đánh giá ra sao về sự hỗ trợ của Vinamilk về vật phẩm quảng cáo tại điểm bán (POSM) – chẳng hạn nhƣ kệ trƣng bày, tủ lạnh, poster, banner – tại các cửa hàng do Ông/Bà quản lý?

A7 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

Ông/Bà có hài lòng với việc Vinamilk cung cấp thông tin kịp thời về sản phẩm mới, chƣơng trình khuyến mãi, chính sách hỗ trợ... đến nhà phân phối hay không?

A8 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

Ông/Bà đánh giá mức độ hài lòng của mình đối với hỗ trợ về marketing số (digital marketing) từ Vinamilk (ví dụ: quảng bá cửa hàng trên fanpage/website Vinamilk, công cụ đặt hàng online, v.v.)?

A9 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Ông/Bà có nhu cầu đƣợc Vinamilk hỗ trợ thêm về truyền thông/quảng cáo tại địa phƣơng không? Nếu có, mức độ mong muốn đƣợc hỗ trợ thêm là bao nhiêu?

A10 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

Mức độ Ông/Bà mong muốn Vinamilk hỗ trợ thêm về digital marketing (ví dụ: chạy quảng cáo online địa phƣơng, tƣơng tác trên mạng xã hội, v.v.) cho kênh phân phối của mình?

A11 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

Ông/Bà có mong muốn Vinamilk cung cấp thêm vật phẩm hỗ trợ bán hàng (tủ mát, quầy kệ, standee, tài liệu giới thiệu sản phẩm, v.v.) tại điểm bán không? Mức độ mong muốn đó nhƣ thế nào?

Ông/Bà có mong muốn tiếp tục làm nhà phân phối của Vinamilk trong dài hạn không? A12 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

A13 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

Mức độ đồng ý của Ông/Bà với phát biểu: ―Tôi sẵn sàng giới thiệu Vinamilk nhƣ một đối tác phân phối uy tín cho các doanh nghiệp/cá nhân khác có nhu cầu kinh doanh sữa‖ là nhƣ thế nào?

A14 ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

Ông/Bà có đồng ý rằng việc hợp tác phân phối sản phẩm Vinamilk đã giúp doanh nghiệp mình tăng trƣởng doanh số và phát triển hoạt động kinh doanh tốt hơn?

A15

Ông/Bà có đề xuất hoặc góp ý cụ thể nào để Vinamilk cải thiện các hoạt động marketing và chính sách hỗ trợ đối với nhà phân phối nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của Ông/Bà hay không? Nếu có, xin vui lòng nêu rõ ý kiến của mình. ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

PHỤ LỤC 02. KẾT QUẢ BẢNG KHẢO SÁT CHO NHÀ PHÂN PHỐI CỦA VINAMILK TẠI HÀ NỘI

Bảng 2.1. Kết quả khảo sát nhu cầu, mức độ hài lòng và hiệu quả hợp tác trong hoạt động marketing giữa Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) và các nhà phân phối tại thị trường Hà Nội.

STT Nội dung khảo sát Ghi chú / Ý kiến nổi bật

Điểm trung bình (1– 5) Tỷ lệ trả lời từ 4–5 (%)

4.4 87% 1 Mức độ cần thiết của hỗ trợ marketing từ Vinamilk Marketing là ―rất cần thiết‖ trong cạnh tranh với thƣơng hiệu sữa ngoại

2 4.1 80% Mức độ hài lòng chung với hợp tác marketing Nhiều phản hồi tích cực về tần suất hỗ trợ

3 3.9 72% Một số NPP cho rằng cần có điều phối sát sao hơn Hiệu quả phối hợp triển khai hoạt động marketing

4 4.3 85% Đƣợc đánh giá là ―mạnh, rộng khắp‖ Hài lòng với quảng bá thƣơng hiệu Vinamilk (TV, online, báo chí…)

5 3.8 68% Hài lòng với chƣơng trình khuyến mãi Mong muốn khuyến mãi linh hoạt theo mùa vụ

6 3.6 60% Phản ánh cần cải thiện độ phủ tại cửa hàng nhỏ Hài lòng với hỗ trợ vật phẩm quảng cáo tại điểm bán (POSM)

7 4.2 83% Đánh giá cao kênh Zalo nhóm, Email định kỳ Hài lòng với cung cấp thông tin sản phẩm, chƣơng trình

8 3.5 55%

Hài lòng với hỗ trợ marketing số (digital) từ Vinamilk Nhiều NPP mong muốn Vinamilk đẩy mạnh truyền thông địa phƣơng

9 4.3 89% NPP mong Vinamilk phối hợp chạy banner, tài trợ hội chợ địa phƣơng Mong muốn đƣợc Vinamilk hỗ trợ thêm truyền thông/quảng cáo địa phƣơng

STT Nội dung khảo sát Ghi chú / Ý kiến nổi bật

Điểm trung bình (1– 5) Tỷ lệ trả lời từ 4–5 (%)

10 4.0 78% Gợi ý hỗ trợ tăng hiện diện cửa hàng online Mong muốn đƣợc hỗ trợ digital marketing (online ads, fanpage...)

11 4.1 81% Cần thêm tủ mát, bảng giá, áo đồng phục Mong muốn đƣợc cung cấp thêm vật phẩm bán hàng

12 4.6 95% Niềm tin cao vào thƣơng hiệu Vinamilk Mong muốn tiếp tục hợp tác phân phối sản phẩm Vinamilk lâu dài

13 4.5 93% Hầu hết đồng ý giới thiệu cho đối tác khác Sẵn sàng giới thiệu Vinamilk là đối tác uy tín

14 4.2 84% Đặc biệt hiệu quả trong nhóm cửa hàng chuyên doanh Hợp tác Vinamilk giúp gia tăng doanh số và phát triển kinh doanh

Ý kiến đóng góp (Câu hỏi mở) 15

―Cần hỗ trợ khuyến mãi theo khu vực‖; ―Tăng POSM cho vùng nông thôn ngoại thành‖; ―Hỗ trợ training bán hàng‖

PHỤ LỤC 03. HỖ TRỢ VẬT CHẤT THEO MÔ HÌNH PHÂN PHỐI TẠI HÀ NỘI.

Bảng 2.4.4-3. Hỗ trợ vật chất theo mô hình phân phối tại Hà Nội.

Kênh truyền thống

Kênh hiện đại

Kênh online

Hạng mục

Kho vận

- Nâng cấp trung tâm phân phối Hà Nội, bổ sung kho lạnh. - Xây dựng thêm điểm kho vệ tinh (nếu cần) ở ven đô để phủ khu vực xa.

- Thiết lập khu vực xử lý đơn online riêng trong kho Hà Nội (khoá riêng hàng tồn cho kênh online). - Đảm bảo kho online có trang thiết bị đóng gói, bảo quản chuyên biệt (thùng, đá gel...).

- Sử dụng chung trung tâm phân phối Hà Nội (hàng cung ứng cho siêu thị từ kho này). - Tích hợp hệ thống kho Vinamilk với kho của siêu thị lớn (theo mô hình VMI đối với mặt hàng chiến lƣợc).

Vận chuyển

- Đội xe tải trung chuyển từ kho Vinamilk đến trung tâm phân phối của chuỗi siêu thị (lịch cố định hoặc theo đơn). - Sẵn sàng phƣơng tiện lạnh giao các đơn hàng lớn (ví dụ đơn sữa chua số lƣợng nhiều cho siêu thị).

- Hợp đồng với đối tác giao hàng nhanh (GHN, Viettel Post…) có xe lạnh để giao sản phẩm online trong Hà Nội. - Sử dụng một phần đội xe Vinamilk hiện có cho dịch vụ ―giao hàng từ cửa hàng Giấc Mơ Sữa Việt‖ (nếu khách chọn nhận từ cửa hàng).

- Phân bổ ~20 xe tải nhỏ chuyên giao hàng nội thành hằng ngày cho NPP. - Hỗ trợ NPP phƣơng tiện giao hàng nhỏ (xe máy có thùng lạnh) tới các cửa hàng ngõ hẻm. - Xe tải lớn tiếp vận từ nhà máy về kho HN đảm bảo nguồn cung liên tục.

Trang thiết bị/POSM

- Thiết kế bao bì giao hàng đồng nhất: thùng carton in logo, túi giao hàng giữ nhiệt có thƣơng hiệu (phân phát cho shipper hoặc đối tác giao hàng). - Tặng kèm vật phẩm thƣơng hiệu trong đơn online (ví dụ sổ tay Vinamilk, nam châm dán tủ lạnh có logo) để tangibilize trải nghiệm cho khách online.

- Cấp 50 tủ mát + 100 kệ trƣng bày Vinamilk cho đại lý bán lẻ chủ chốt. - Phát hành 200 biển hiệu Vinamilk cho cửa hàng tại Hà Nội (ƣu tiên nơi doanh số cao) và toàn bộ biển cho NPP. - Cung cấp bộ dụng cụ quảng bá (poster, standee) mới mỗi quý cho NPP.

- Đầu tƣ 10 quầy kệ thƣơng hiệu Vinamilk đặt tại các siêu thị lớn ở HN (vị trí đẹp, có trang trí logo, hộp đèn). - Trang bị đồng phục, bảng tên cho nhân viên phụ trách quầy Vinamilk tại siêu thị. - In ấn tờ rơi, catalogue sản phẩm đặt tại quầy sữa trong siêu thị (cập nhật mỗi khi có sản phẩm mới).

PHỤ LỤC 04. TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO CÁC NHÀ PHÂN PHỐI CỦA VINAMILK TẠI HÀ NỘI

Bảng 3.1.2.1. Bảng phân công trách nhiệm theo mô hình 5H2W

Nội dung triển khai tại Hà Nội Yếu tố 5H2W

Who (Ai thực hiện) Trách nhiệm chính Vinamilk chủ trì; Các NPP, đối tác phối hợp theo khu vực.

What (Làm gì)

– Phòng Marketing Vinamilk (lập kế hoạch, nội dung); – Phòng Kinh doanh/Trade Marketing (phối hợp thực thi, giám sát); – Chi nhánh/Quản lý vùng Hà Nội (quản lý tổng thể); – NPP cấp 1 (triển khai xuống cấp 2, đại lý); – NPP cấp 2/Đại lý (thực hiện tại điểm bán lẻ); – Đối tác kênh MT (phối hợp thực hiện tại siêu thị). – Chƣơng trình khuyến mãi cho NPP, cửa hàng (giảm giá, quà tặng, tích lũy thƣởng...); – Truyền thông thƣơng hiệu tại địa phƣơng (POSM, sự kiện dùng thử); – Đào tạo nhà phân phối (sản phẩm, bán hàng, quản lý); – Thu thập thông tin thị trƣờng (báo cáo doanh số, phản hồi KH).

– Quy trình phối hợp: Marketing ➔ Kinh doanh ➔

How (Thực hiện thế nào)

NPP cấp 1 ➔ NPP cấp 2; – Họp kế hoạch đầu kỳ, hƣớng dẫn thực hiện chi tiết; – Dùng hệ thống DMS để đặt hàng, theo dõi tồn kho, doanh số real-time; – Giám sát thị trƣờng qua nhân viên sales tuyến, điều chỉnh nhanh khi có vấn đề.

How many (Khối lƣợng)

Vinamilk thiết kế nội dung; NPP thực hiện tại thị trƣờng; Vinamilk & NPP đồng giám sát hiệu quả. Vinamilk thiết lập quy trình, cung cấp công cụ; NPP tuân thủ quy trình, báo cáo kịp thời; Sales Vinamilk hỗ trợ trực tiếp. Vinamilk đặt chỉ tiêu; NPP thực hiện đủ số lƣợng hoạt động và báo cáo; Sales Vinamilk kiểm tra định kỳ. – Số chƣơng trình dự kiến: 4 chiến dịch lớn/năm + hoạt động hỗ trợ hàng tháng; – Đào tạo: 4 buổi/năm (mỗi quý 1 lần) + 1 hội nghị NPP/năm; – Tần suất báo cáo: NPP cấp 1 gửi báo cáo tháng, cấp 2 báo cáo tuần; – Đi thị trƣờng: nhân viên Vinamilk thăm điểm bán ~2 lần/tháng.

Nội dung triển khai tại Hà Nội Yếu tố 5H2W

How much (Chi phí) – Ngân sách marketing cho Hà Nội: X tỷ đồng/năm (≈ Y% ngân sách toàn quốc); – Phân bổ: ~50% khuyến mãi thƣơng mại, 20% vật phẩm trƣng bày, 15% đào tạo/hội nghị, 15% dự phòng; – Cơ chế thƣởng: Quỹ thƣởng cho NPP đạt mục tiêu doanh số quý/năm.

Trách nhiệm chính Vinamilk cấp ngân sách & phê duyệt chi; NPP sử dụng hiệu quả; Kiểm soát bởi phòng Tài chính Vinamilk.

When (Thời gian)

Where (Phạm vi)

– Triển khai liên tục trong năm 2025 tại Hà Nội; – Lịch chính: chiến dịch quý (T1-T3, T4-T6, T7-T9, T10-T12), đào tạo quý (3/2025, 6/2025, 9/2025, 12/2025); – Báo cáo: họp đầu tháng, họp quý; – Điều chỉnh linh hoạt theo dõi tuần/tháng qua KPI. – Toàn thành phố Hà Nội (12 quận nội thành, 17 huyện/thị xã); – Phân chia theo địa bàn NPP: mỗi NPP cấp 1 phụ trách 2-5 quận/huyện; – Kênh truyền thống: phủ đến ~100% phƣờng/xã qua mạng lƣới NPP2 và đại lý; – Kênh hiện đại: tất cả siêu thị lớn, chuỗi CVS tại Hà Nội tham gia chƣơng trình.

PHỤ LỤC 05. ĐỀ XUẤT PHÂN BỔ NGUỒN LỰC TRONG MARKETING VỚI NHÀ PHÂN PHỐI TẠI HÀ NỘI

Bảng 2.4.4. Phân bổ ngân sách marketing hỗ trợ NPP tại Hà Nội theo kênh phân

phối (đề xuất)

Kênh phân Nhân sự đề xuất Vị trí và vai trò chính

phối (ngƣời)

15 – 20 nhân ~12 nhân viên kinh doanh phụ trách khu vực (thăm NPP, Truyền sự tuyến đầu thống đại lý); 3-5 giám sát vùng quản lý hiệu quả NPP, hỗ trợ đặt hàng, trƣng bày.

5 – 7 nhân sự chuyên 3 quản lý khách hàng chính (KAM) phụ trách các chuỗi siêu thị lớn; 2-4 nhân viên hỗ trợ trƣng bày, theo dõi đơn Hiện đại (MT) trách hàng và triển khai khuyến mãi tại siêu thị.

3 – 5 nhân 1 quản lý kênh TMĐT (E-commerce Manager) điều phối

Kênh sự chuyên chung; 2-4 nhân viên vận hành (xử lý đơn hàng online,

online môn chăm sóc khách hàng trực tuyến, quản lý nội dung gian

hàng số).

PHỤ LỤC 06. CƠ CẤU TỔ CHỨC VINAMILK

Hình 2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk