Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Viễn thông Tây Ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

--------------

TRẦN QUỐC ANH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIỄN

THÔNG TÂY NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

--------------

TRẦN QUỐC ANH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIỄN

THÔNG TÂY NINH

Mã số: 6.034.102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TP.Hồ Chí Minh - 2012

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này, bản thân đã nhận được sự giúp đỡ,

động viên vô cùng to lớn của cơ quan, gia đình và các cá nhân khác.

Trước tiên tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến thầy hướng dẫn khoa học PGS.

TS.Hồ Tiến Dũng người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình

thực hiện luận văn tốt nghiệp

Xin trân trọng cảm ơn các Giáo sư, tiến sĩ trong chương trình sau đại học

Khóa 19 – khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đai học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh đã

tận tình hướng dẫn, truyền đạt cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm thực tế quý

báu trong quá trình học tập và nghiên cứu..

Cuối cùng , tôi xin trân trọng cám ơn gia đình, các bạn bè và đồng nghiệp tại

Viễn thông Tây Ninh, nơi tôi đang công tác đã hết lòng giúp đỡ và động viên tôi

TP Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2012

trong suốt quà trình học tập, nghiên cứu.

Trần Quốc Anh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

Viễn thông Tây Ninh” là công trình nghiên cứu độc lập với sự hướng dẫn khoa học

của thầy PGS.TS Hồ Tiến Dũng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài

TP Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2012

này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.

Trần Quốc Anh

iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CIEM :Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế

OECD :Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế

Exit Barries : Các rào cản rút lui

VNPT Tây Ninh

IPTV

VT-CNTT

SXKD

BCVT

VT-CNTT

BCVT&CNTT : Viễn thông Tây Ninh : Internet Protocol Television : Viễn thông – công nghệ thông tin : Sản xuất kinh doanh : Bưu chính viễn thông : Viễn thông – Công nghệ thông tin : Bưu chính viễn thông & Công nghệ thông tin

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

KT-XH : Kinh tế - xã hội

ĐVTV : Đơn vị thành viên

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

CSHT : Cơ sở hạ tầng

KHCN : Khoa học công nghệ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Các chỉ số đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Bảng 2: Rào cản mức xâm nhập ngành

Bảng 3: Tình hình nhân sự năm 2011, nguồn : phòng Tổ chức – Hành chánh VNPT

Tây Ninh

Bảng 4: Chỉ tiêu tài chính năm 2009-2011, nguồn: phòng Kế toán TKTC VNPT

Tây Ninh

Bảng 5: Thị phần dịch vụ Cố định và di dộng năm 2011, nguồn : phòng Kinh doanh

VNPT Tây Ninh

Bảng 6: Thị phần dịch vụ ADSL-FTTH và Truyền hình thu tiền năm 2011, nguồn :

phòng Kinh doanh VNPT Tây Ninh

Bảng 7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE)

Bảng 8: Số lượng trạm BTS phát triển năm 2011, nguồn: Phòng Mạng – dịch vụ

VNPT Tây Ninh

Bảng 9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)

Bảng 10: Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh qua cảm nhận của khác hàng

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1: Các yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo quan

điểm tổng thể.

Hình 2: Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp

Hình 3: Mô hình phân tích chiến lược doanh nghiệp dựa trên nguồn lực

Hình 4: Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp

Hình 5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( Ma trận EFE)

Hình 6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( Ma trận IFE)

Hình 7: Sơ đồ tổ chức và bộ máy hoạt động của Viễn thông Tây Ninh

Hình 8: Cơ cấu doanh thu VT CNTT của VNPT năm 2011

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bản xin ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố môi

trường bên trong và môi trường bên ngoài.

Phụ lục 2: Bản xin ý kiến chuyên gia về điểm phân loại của các yếu tố môi trường

bên trong và môi trường bên ngoài.

Phụ lục 3: Tổng hợp ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố môi

trường bên trong và môi trường bên ngoài.

Phụ lục 4: Tổng hợp ý kiến chuyên gia về điểm phân loại của các yếu tố môi

trường bên trong và môi trường bên ngoài

Phụ lục 5: Bản câu hỏi phỏng vấn khách hàng

Phụ lục 6: Bản tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng

Phụ lục 7 : Qui định chăm sóc khách hàng của VNPT Tây Ninh

PHẦN MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Cạnh tranh là xu hướng chung của mọi nền kinh tế. Nó ảnh hưởng tới tất cả

các lĩnh vực, các thành phần kinh tế và các doanh nghiệp. Ngày nay, hầu hết các

quốc gia đều thừa nhận trong mọi hoạt động đều phải cạnh tranh, coi cạnh tranh

không những là môi trường và động lực của sự phát triển, thúc đẩy sản xuất kinh

doanh, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả, mà còn là yếu tố quan trọng làm lành

mạnh hoá các quan hệ kinh tế - chính trị - xã hội.

Cùng với quá trình hoạt động của một doanh nghiệp, cạnh tranh là một vấn đề

không thể thiếu, nhất là trong bối cảnh kinh tế thị trường và hội nhập vào nền kinh

tế quốc tế ngày càng sâu rộng của Việt Nam. Đây là thách thức to lớn về sự tồn tại

của mỗi doanh nghiệp và cũng là cơ hội để các doanh nghiệp tự khẳng định mình,

vươn lên chiếm lĩnh thị trường, tạo tiền đề cho sự tồn tại và phát triển.

Trong bối cảnh hiện nay, các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam không chỉ

phải cạnh tranh với nhau mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp viễn thông

nước ngoài vốn rất mạnh về tiềm lực tài chính, công nghệ hiện đại và đặc biệt là

kinh nghiệm trong quản lý ngay trên sân nhà. Đây thực sự là thách thức rất lớn đối

với các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam, đặt ra yêu cầu cấp bách phải không

ngừng tìm kiếm các biện pháp mới nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Viễn thông Tây Ninh là đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông và công nghệ

thông tin trên địa bàn Tây Ninh trực thuộc Tập đoàn Bưu Chính-Viễn Thông Việt

Nam, là một đơn vị lâu đời, có nhiều truyền thống và thế mạnh như:

- Là đơn vị đầu tiên kinh doanh loại hình dịch vụ viễn thông và công nghệ

thông tin, được kinh doanh độc quyền chiếm thị phần trong một thời gian dài.

- Có đội ngũ nhân viên hùng hậu, nhiều kinh nghiệm.

- Được đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị hiện đại, đầy đủ và trải rộng

khắp địa bàn tỉnh Tây Ninh.

Xu thế tất yếu của hoạt động cạnh tranh đã và đang diễn ra, nâng cao năng lực

cạnh tranh là một nhu cầu cấp thiết, có ý nghĩa sống còn cho sự phát triển và thành

công của doanh nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu đánh giá các chỉ tiêu năng lực cạnh

tranh của Viễn thông Tây Ninh, nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện và tăng cường

năng lực cạnh tranh. Trên cơ sở đó xây dựng một thương hiệu vững mạnh và phát

triển bền vững là một vấn đề có ý nghĩa cấp thiết và thực tiễn hiện nay

Vậy, những thế mạnh kể trên đã góp phần như thế nào vào năng lực cạnh

tranh? và năng lực cạnh tranh của đơn vị so với đối thủ đang ở mức độ nào? Để

đánh giá một cách khoa học, chính xác và có những giải pháp phù hợp với tình hình

hiện tại nhằm duy trì và phát huy năng lực cạnh tranh của đơn vị, tôi chọn đề tài “

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Viễn thông Tây Ninh”.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu, hệ thống hóa lý thuyết về cạnh

tranh; xác định các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh, phân tích và đánh giá thực

trạng năng lực cạnh tranh của Viễn thông Tây Ninh nhằm đề ra các giải pháp hữu

hiệu nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh của Viễn thông Tây Ninh.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: luận văn lấy năng lực cạnh tranh của Viễn thông Tây

Ninh, chiến lược, biện pháp nhằm tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

làm đối tượng nghiên cứu.

Phạm vi nghiên cứu:

- Về lĩnh vực: Các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin.

- Về không gian: Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông

tin tại tỉnh Tây Ninh.

- Về thời gian: Từ năm 2009 tới nay.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn vận dụng tổng hợp cả phương pháp định tính và định lượng dựa trên

số liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được. Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được

vận dụng trong thực hiện luận văn gồm:

Phương pháp thống kê, phân tích mô tả và phương pháp so sánh tổng hợp, kết

hợp với phương pháp phỏng vấn chuyên gia, trong đó sử dụng tổng hợp, trích dẫn,

kế thừa một số công trình nghiên cứu của các học giả; các số liệu phản ánh kết quả

kinh doanh và năng lực cạnh tranh của VNPT và một số đối thủ cạnh tranh chính

trong việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT.

Số liệu thứ cấp ( báo cáo tài chính) được lấy tại Viễn Thông Tây Ninh và các

công ty đối thủ cạnh tranh, ngoài ra còn lấy tại website của các công ty, của cục

Thống kê.

Số liệu sơ cấp: tổng hợp theo bảng thu thập ý kiến chuyên gia bên trong và bên

ngoài Viễn Thông Tây Ninh và một số người có liên quan.

5. KẾT CẤU LUẬN VĂN

Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn

được chia làm 3 Chương:

Chương 1: Lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp.

Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh và phân tích năng lực cạnh tranh

của Viễn thông Tây Ninh.

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Viễn thông Tây Ninh.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Thị Liên Diệp – Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách

kinh doanh”, NXB Lao động – Hà Nội.

2. Dương Ngọc Dũng (2009), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael

Porter, NXB Tổng hợp TP. HCM.

3. Fredr . David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. NXB thống kê

4. Michael E. Porter (1985), Lợi thế cạnh tranh. NXB Trẻ.

http://www.vnpt.com.vn/ 5.

http://www.vienthongtayninh.vn/ 6.

http://www.mbavn.org/ 7.

http://vneconomy.vn/ 8.

http://tailieu.vn 9.

10. http://doanhnhansaigon.vn

11. Đề tài tốt nghiệp các khóa trước

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Những vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

1.1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh

1.1.1.1 Các quan niệm về cạnh tranh

“Cạnh tranh” là một phạm trù kinh tế cơ bản, khái niệm này được sử dụng

trong nhiều lĩnh vực khác nhau và có nhiều cách quan niệm khác nhau dưới các góc

độ khác nhau:

- Khi bàn về cạnh tranh, Adam Smith (1776) cho rằng nếu tự do cạnh tranh,

các cá nhân chèn ép nhau thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công

việc của mình một cách chính xác. Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại

không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được

bất kỳ sự cố gắng lớn nào. Như vậy, có thể hiểu rằng cạnh tranh khơi dậy sự nỗ lực

chủ quan của con người, góp phần làm tăng của cải của nền kinh tế.

- Khi nghiên cứu về cạnh tranh, K. Marx (1978) cho rằng “Cạnh tranh là sự

ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện

thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhận siêu ngạch”.

- Theo Michael Porter (1980) thì “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất

của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận

trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân

hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có

thể giảm đi”.

- Kinh tế học của P. Samuelson (2000) định nghĩa: “Cạnh tranh là sự tranh

giành thị trường để tiêu thụ sản phẩm giữa các nhà doanh nghiệp” .

- Theo Từ điển Bách khoa (1995, NXB Từ điển Bách khoa - Hà Nội), thì

“Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất

hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường,

chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có

lợi nhất”.

Mặc dù còn có thể dẫn ra nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm cạnh

tranh, song qua các định nghĩa trên có thể rút ra những nét chung về cạnh tranh như

- Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua giữa một (hoặc một

nhóm) người nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự. Cạnh

tranh nâng cao vị thế của người này và làm giảm vị thế của những người còn lại.

- Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà

các bên đều muốn giành giật (như một cơ hội, một sản phẩm dịch vụ, một dự án hay

một thị trường, một khách hàng) với mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận

cao.

- Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc

chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các

điều kiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh.

- Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử

dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm

dịch vụ, cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm dịch vụ; cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu

thụ sản phẩm (tổ chức các kênh tiêu thụ); cạnh tranh nhờ dịch vụ bán hàng tốt; cạnh

tranh thông qua hình thức thanh toán.

1.1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của cạnh tranh

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản, một xu thế tất yếu khách

quan trong nền kinh tế thị trường và là động lực phát triển của nền kinh tế thị

trường. Do vậy, cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường có vai trò tích cực:

- Thứ nhất, đối với các chủ thể sản xuất kinh doanh, cạnh tranh tạo áp lực

buộc họ phải thường xuyên tìm tòi sáng tạo, cải tiến phương pháp sản xuất và tổ

chức quản lý kinh doanh, đổi mới công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật,

phát triển sản phẩm mới, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm. Qua đó

nâng cao trình độ của công nhân và các nhà quản lý các cấp trong doanh nghiệp.

Mặt khác, cạnh tranh sàng lọc khách quan đội ngũ những người thực sự không có

khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường.

- Thứ hai, đối với người tiêu dùng, cạnh tranh tạo ra một áp lực liên tục đối

với giá cả, buộc các doanh nghiệp phải hạ giá bán để nhanh chóng bán được sản

phẩm, qua đó người tiêu dùng được hưởng các lợi ích từ việc cạnh tranh giữa các

doanh nghiệp trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Mặt khác, cạnh tranh buộc các

doanh nghiệp phải mở rộng sản xuất, đa dạng hóa về chủng loại, mẫu mã vì thế

người tiêu dùng có thể tự do lựa chọn theo nhu cầu và thị hiếu của mình.

- Thứ ba, đối với nền kinh tế, cạnh tranh làm sống động nền kinh tế, thúc đẩy

tăng trưởng và tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các

nguồn lực, qua đó góp phần tiết kiệm các nguồn lực chung của nền kinh tế. Mặt

khác, cạnh tranh cũng tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp phải đẩy nhanh tốc độ

quay vòng vốn, sử dụng lao động có hiệu quả, tăng năng suất lao động, góp phần

thúc đẩy tăng trưởng nền kinh tế quốc dân.

- Thứ tư, đối với quan hệ đối ngoại, cạnh tranh thúc đẩy doanh nghiệp mở

rộng thị trường ra khu vực và thế giới, tìm kiếm thị trường mới, liên doanh liên kết

với các doanh nghiệp nước ngoài, qua đó tham gia sâu vào phân công lao động và

hợp tác kinh tế quốc tế, tăng cường giao lưu vốn, lao động, KHCN với các nước

trên thế giới.

Bên cạnh các mặt tích cực của cạnh tranh, luôn tồn tại các mặt hạn chế, những

khó khăn trở ngại đối với các doanh nghiệp mà không phải bất cứ doanh nghiệp nào

cũng có thể vượt qua. Trên lý thuyết, cạnh tranh sẽ mang đến sự phát triển theo xu

thế lành mạnh của nền kinh tế thị trường. Song, trong một cuộc cạnh tranh bao giờ

cũng có “kẻ thắng, người thua”, không phải bao giờ “kẻ thua” cũng có thể đứng dậy

được vì hiệu quả đồng vốn khi về không đúng đích sẽ khó có thể khôi phục lại

được. Đó là một quy luật tất yếu của thị trường mà bất cứ nhà kinh doanh nào cũng

biết, song lại không biết lúc nào và ở đâu mình sẽ mất hoàn toàn đồng vốn ấy.

Ngoài ra, trong quá trình cạnh tranh còn xuất hiện tình trạng cạnh tranh không

lành mạnh, đó là bất cứ hành động nào trong hoạt động kinh tế trái với đạo đức

nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng như: Chỉ dẫn gây nhầm lẫn;

Xâm phạm bí mật kinh doanh; ép buộc trong kinh doanh; Gièm pha doanh nghiệp

khác; Gây rối hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khác; Quảng cáo nhằm cạnh

tranh không lành mạnh; Khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh; Phân biệt

đối xử của hiệp hội; Bán hàng đa cấp bất chính… Việc cạnh tranh không lành mạnh

dẫn đế hậu quả là gần như sẽ không có người thắng khi việc kinh doanh được tiến

hành giống như một cuộc chiến. Cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn

đến một đại dương đỏ đầy máu của những địch thủ tranh đấu trong một bể lợi nhuận

đang cạn dần. Hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt là sự sụt giảm

mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi, làm tổn hại đến thương hiệu, uy tín của doanh

nghiệp, gây tổn thất lãng phí và làm giảm sức vươn của nền kinh tế.

1.1.1.3 Phân loại cạnh tranh

Cạnh tranh diễn ra muôn màu, muôn vẻ trên thị trường. Để phân loại cạnh

tranh có thể dựa trên một số tiêu thức sau:

- Căn cứ vào số lƣợng ngƣời tham gia thị trƣờng: gồm có Cạnh tranh giữa

người bán và người mua; Cạnh tranh giữa những người bán với nhau; Cạnh tranh

giữa những người mua với nhau.

- Căn cứ vào phạm vi kinh tế: Cạnh tranh giữa các ngành; Cạnh tranh trong

nội bộ ngành.

- Căn cứ vào chi phí bình quân của các doanh nghiệp: Cạnh tranh dọc; Cạnh

tranh ngang.

- Căn cứ vào phạm vi địa lý: có cạnh tranh trong nước và cạnh tranh quốc tế.

- Căn cứ theo cấp độ cạnh tranh: Cạnh tranh cấp quốc gia; Cạnh tranh cấp

độ doanh nghiệp; Cạnh tranh ở cấp độ sản phẩm, dịch vụ

1.1.1.4 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng

Cạnh tranh về sản phẩm, thường được thể hiện:

- Cạnh tranh về mẫu mã, uy tín sản phẩm: Đây là phương thức cạnh tranh mà

doanh nghiệp tác động trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng thông qua mẫu

mã sản phẩm. Sản phẩm đã có mặt trên thị trường lâu, được nhiều người tiêu dùng

“quen mắt” và yêu thích sẽ có ưu thế hơn các sản phẩm mới cùng loại.

- Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm: Bất cứ sản phẩm

nào cũng trải qua vòng đời sản phẩm như giai đoạn thâm nhập, tăng trưởng, bão

hòa, suy thoái. Khi sản phẩm đang ở giai đoạn tăng trưởng, có lợi thế cạnh tranh

cao, sẽ là sản phẩm chủ chốt của công ty, được củng cố và tăng cường tiêu thụ. Khi

sản phẩm đã lỗi thời trong giai đoạn bão hòa, lợi thế cạnh tranh kém cần phải quyết

định dừng cung cấp.

- Cạnh tranh về tính năng của sản phẩm: Đây là công cụ hữu hiệu để cạnh

tranh, đặc biệt đối với ngành thiết bị viễn thông. Sản phẩm có hàm lượng công nghệ

cao, nhiều tính năng vượt trội, có khả năng cung cấp những giải pháp kinh doanh

hiện đại cho khách hàng thì sẽ có nhiều lợi thế cạnh tranh và được khách hàng lựa

chọn.

- Cạnh tranh về chất lượng: Thông thường, sản phẩm có chất lượng tốt sẽ được

định giá cao và ngược lại. Đối với dịch vụ, chất lượng thường được sử dụng như là

một công cụ để cung cấp cho khách hàng nhiều lựa chọn theo giá cả nhất định.

Cạnh tranh về giá: Mức giá có vai trò rất quan trọng trong cạnh tranh. Để đạt

được mức giá thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá thành sản phẩm

của đơn vị mình. Có nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh

tranh. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố chủ yếu sau: Chi phí; Khả năng

bán hàng, khối lượng bán lớn thông qua hệ thống kênh phân phối tốt, hiệu quả; Khả

năng về tài chính; Loại thị trường, mức độ cạnh tranh

Cạnh tranh về kênh phân phối và bán hàng: Cạnh tranh về kênh phân phối

và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau đây:

- Khả năng đa dạng hoá các kênh và lựa chọn được kênh chủ lực.

- Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung

tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại.

- Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện

pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó.

- Có những khả năng hợp tác giữa những người bán trên thị trường, đặc biệt là

trong các thị trường lớn.

- Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.

- Kết hợp hợp lý giữa phương thức bán và phương thức thanh toán.

Cạnh tranh về khả năng dự báo thị trƣờng: Doanh nghiệp nào dự báo và

nắm được thời cơ thị trường sẽ chiến thắng trong cạnh tranh, tạo cho doanh nghiệp

khả năng khai thác các thị trường mới hay mở rộng thị trường hiện tại của mình.

Thời cơ thị trường thường xuất hiện do các yếu tố sau:

- Do sự thay đổi của môi trường công nghệ.

- Do sự thay đổi của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên.

- Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp.

Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được

những thay đổi của thị trường, có chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm hơn

các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, doanh nghiệp tìm ra được những lợi thế kinh

doanh sớm thì sản phẩm của doanh nghiệp cũng sẽ sớm bị lão hoá. Yêu cầu này đòi

hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng nhanh với những thay đổi đó.

1.1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

1.1.2.1 Các khái niệm về năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi

nhưng cho đến nay vẫn còn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp. Mỗi định nghĩa đều đứng trên những góc độ tiếp cận khác

nhau: chi phí sản xuất, thị phần, khả năng cung ứng sản phẩm và những góc độ

khác. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp,

cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây:

- Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh

và trình độ phát triển trong từng thời kỳ.

- Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về

các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả

năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm,

khả năng sáng tạo sản phẩm mới.

- Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức

cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những

phương thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh

tranh, dựa vào quy chế.

Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp như sau: Tập hợp từ các định nghĩa trên, một định nghĩa về năng lực cạnh

tranh được nhiều người thừa nhận nhất như sau: "Năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp là thực lực và lợi thế mà doanh nghiệp có thể huy động để duy trì và cải

thiện vị trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường một cách lâu dài và

có ý chí nhằm thu được lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp của mình.

1.1.2.2 Các cấp độ năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh quốc gia: Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể hiểu là

việc xây dựng một môi trường kinh tế chung, đảm bảo phân bố hiệu quả các nguồn

lực, đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, bền vững. Môi trường cạnh tranh kinh tế

chung có ý nghĩa rất lớn đối với việc thúc đẩy quá trình tự điều chỉnh, lựa chọn của

các nhà kinh doanh và các doanh nghiệp theo các tín hiệu thị trường được thông tin

đầy đủ. Ngược lại, sự dịch chuyển cơ cấu ngành theo hướng ngày càng có hiệu quả

hơn, tốc độ tăng trưởng, sự phồn thịnh kinh tế lại phụ thuộc vào sự phát triển năng

động của doanh nghiệp.

Các yếu tố về năng lực cạnh tranh quốc gia có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp, đến thu hút đầu tư nước ngoài dưới điều kiện cạnh

tranh quốc tế ngày càng gay gắt hơn. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia và

duy trì khả năng đó là một yêu cầu đề ra đối với nền kinh tế trong điều kiện hội

nhập kinh tế quốc tế.

Năng lực cạnh tranh ngành: Như đã định nghĩa trong phần phân loại cạnh

tranh, cạnh tranh giữa các ngành là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các

ngành sản xuất khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn. Kết quả của cuộc cạnh

tranh này là hình thành nên tỷ suất lợi nhuận bình quân và giá trị hàng hóa thành giá

trị sản xuất. Năng lực cạnh tranh của ngành phụ thuộc vào 4 nhóm yếu tố:

Nhóm yếu tố do ngành tự quyết định bao gồm chiến lược phát triển ngành, sản

phẩm chế tạo, lựa chọn công nghệ, đào tạo cán bộ, đầu tư nghiên cứu công nghệ và

phát triển sản phẩm, chi phí sản xuất và quan hệ với bạn hàng...

Nhóm các yếu tố do Chính phủ quyết định, tạo ra môi trường kinh doanh bao

gồm: thuế, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chi ngân sách cho hoạt động R&D, hệ

thống luật pháp điều chỉnh quan hệ giữa các bên tham gia thị trường.

Nhóm các yếu tố mà Chính phủ và ngành chỉ quyết định được một phần như:

nguyên liệu đầu vào sản xuất, nhu cầu của người tiêu dùng, môi trường thương mại

quốc tế.

Nhóm các yếu tố hoàn toàn không thể quyết định được như: môi trường tự

nhiên, quy luật kinh tế.

Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp: Một doanh nghiệp muốn có một vị trí

vững chắc và thị trường ngày càng được mở rộng thì cần có một tiềm lực đủ mạnh

để có thể cạnh tranh trên thị trường. Đó chính là năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp.

Do vậy, nói một cách cụ thể hơn thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là

khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất

và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập

cao và phát triển bền vững.

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta dựa vào nhiều

tiêu chí: thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận, thu nhập bình quân,

phương pháp quản lý, bảo vệ môi trường, uy tín của doanh nghiệp đối với xã hội, tài

sản của doanh nghiệp nhất là tài sản vô hình, tỷ lệ công nhân lành nghề, tỷ lệ đội

ngũ quản lý giỏi, nghiên cứu và sáng tạo. Những yếu tố đó tạo cho doanh nghiệp có

lợi thế cạnh tranh, tức là tạo cho doanh nghiệp có khả năng triển khai các hoạt động

với hiệu suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị cho khách hàng dựa trên

sự khác biệt hoá trong các yếu tố của chất lượng hoặc chi phí thấp, hoặc cả hai.

Năng cạnh tranh các sản phẩm, dịch vụ: Năng lực cạnh tranh của sản phẩm,

dịch vụ có thể hiểu là sự vượt trội so với các sản phẩm, dịch vụ cùng loại trên thị

trường về chất lượng và giá cả với điều kiện các sản phẩm, dịch vụ tham gia cạnh

tranh đều đáp ứng được các yêu cầu của người tiêu dùng, mang lại giá trị sử dụng

cao nhất trên một đơn vị giá cả làm cho sản phẩm, dịch vụ có khả năng cạnh tranh

cao hơn.

Từ việc phân tích các khái niệm về năng lực cạnh tranh nêu trên, xem xét đến

đặc thù sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh có thể rút

ra khái niệm như sau: “Tăng cường năng lực tranh tranh của VNPT Tây Ninh là

việc VNPT Tây Ninh tận dụng các lợi thế so sánh, đặc biệt là tận dụng các lợi thế

khác biệt của một số yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh để

duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh”. Tăng cường năng

lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh không có nghĩa là chỉ tăng cường các yếu tố

làm tăng khả năng cạnh tranh của VNPT Tây Ninh mà còn đưa ra các giải pháp làm

giảm hoặc loại bỏ các yếu tố tác động bất lợi tác động đến năng lực cạnh tranh của

VNPT và đồng thời nâng cao hoặc bổ sung các yếu tố nâng cao năng lực cạnh tranh.

1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Các mô hình lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh và tăng cƣờng

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Hiện nay, có nhiều lý thuyết được áp dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của

các doanh nghiệp. Tuy nhiên, các mô hình được sử dụng nhiều nhất, phổ biến nhất

để phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là Mô hình phân tích năng lực

cạnh tranh dựa trên nguồn lực, Mô hình chuỗi giá trị và mô hình 5 áp lực của M.E

Porter. Tùy từng hoàn cảnh và giai đoạn cụ thể mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn

mô hình phân tích năng lực cạnh tranh khác nhau.

1.2.1.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp

Theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt

động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị), các sản phẩm của

doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị theo quan điểm của

họ. Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của

doanh nghiệp và ngược lại. Các hoạt động chuyển hóa đó làm gia tăng giá trị cho

sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. Michael Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra

giá trị và khái quát hình thành 9 nhóm hoạt động và phân thành 2 loại:

Các hoạt động chính: là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra

những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Các hoạt động này

bao gồm hoạt động đầu vào, chế tạo sản phẩm, đầu ra, marketing và thực hiện các

dịch vụ hậu mãi.

Các hoạt động hỗ trợ: là những hoạt động tạo ra các cơ sở vật chất và điều

kiện cần thiết để tiến hành các hoạt động chính. Các hoạt động này bao gồm những

yếu tố, quá trình thuộc nền tảng chung của doanh nghiệp, phát triển công nghệ,

quản trị nguồn nhân lực và hoạt động thu mua đầu vào.

Michael Porter, thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều làm phát sinh

chi phí. Diện tích ABCDE trong hình 7 dưới đây thể hiện tổng chi phí thực hiện các

hoạt động tạo ra giá trị, còn diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt động đó

tạo ra.

Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình,

doanh nghiệp cần thực hiện tạo giá trị với chi phí thấp so với đối thủ hoặc tạo sự

khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình. Có 2

phương pháp cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận

cao:

Thứ nhất: Giảm chi phí (đẩy đường CDE sang trái, làm giảm diện tích

ABCDE).

Thứ hai: Tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do

đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn (kéo đường FGH sang phải, làm tăng diện tích

Các hoạt động bổ trợ

`ABFGH).

Biên lợi nhuận

Sản xuất Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp ( Quản trị, tài chính, chiến lược …) Quản trị nguồn nhân lực ( tuyển dụng, đào tạo, phát triển …) Phát triển công nghệ Quan hệ với các nhà cung cấp Hậu cần đầu vào Hậu cần đầu ra Marketing và bán hàng

Các hoạt động chín h

Dịch vụ ( lắp đặt, bảo hành, bảo trì) ( gia công, chế biến, kiểm tra) ( lưu kho và phân phối) ( quảng cáo và xúc tiến bán hàng) ( tiếp nhận NVL và lưu kho)

Hình 2: Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp. Nguồn: ( Micheal Porter, 1985) Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra với chi phí để tạo ra giá trị đó

(diện tích EDCFGH) được coi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn, doanh

nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao. Ngay cả khi doanh nghiệp bán giá thấp

hơn thì vẫn thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của

doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng

thị phần.

Michael Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả

hoạt động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn,

thì chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, các đối thủ có thể bắt chước

cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi

thế về chi phí thấp. Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính

chiến lược mà ông gọi là “định vị chiến lược”. “Định vị chiến lược” có nghĩa là

thực hiện hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác so với đối thủ cạnh

tranh. Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn

sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp. Ông cũng cho rằng, lợi thế

cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả

cỉa sự tương tác phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị.

Michael Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ các

hoạt động và quá trình trong nội bộ của doanh nghiệp. Lợi thế đó có thể xuất phát từ

việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít

lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có được sự khác biệt so với đối thủ và có giá

bản sản phẩm cao hơn. Cả hai điều này đều dẫn đến một kết quả chung là làm tăng

lợi nhuận cho doanh nghiệp.

1.2.1.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa lên nguồn lực

Nguồn lực là tài sản của công ty, bao gồm hai loại nguồn lực: nguồn lực hữu

hình và nguồn lực vô hình. Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và

nguồn lực về tài chính, còn nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ,

thương hiệu và các mối quan hệ.

Doanh nghiệp chỉ có thể có những nguồn lực thông thường nhưng lại có khả

năng khác biệt mà các đối thủ khác không có để kết hợp, sử dụng các nguồn lực này

theo cách thức độc đáo và thu được lợi nhuận cao.

Mặt khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có

khả năng thông thường thì năng lực cạnh tranh cũng mờ nhạt và kém bền vững.

Năng lực cạnh tranh sẽ mạnh nhất nết doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo

khó sao chép vế giá trị vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhắm tạo ra các sản

phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.

Chiến lược

4. Chọn lựa một chiến lược mà khái thác tốt nhất các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp đối với cơ hội bên ngoài

Lợi thế cạnh tranh

3. Đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực và khả năng: các tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh và tính thích đáng của các nguồn thu về

5. Xác định các khoảng cách nguồn lực cần được rút ngắn. Bổ sung , nâng cấp và làm tăng nền tảng của doanh nghiệp

Các khả năng

2. Xác định khả năng của doanh nghiệp có thể làm được điều gì hiệu quả hơn đối thủ của mình? Xác định các nguồn đầu vào và tính phức tạp của mỗi tiềm năng

Các nguồn lực

1. Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp . Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ, xác định các cơ hội cho việc sử dụng các nguồn lực tốt

Hình 3: Mô hình phân tích chiến lƣợc doanh nghiệp dựa trên nguồn

lực. Nguồn: (M.Porter, 1985)

1.2.1.3 Mô hình 5 áp lực của Michael Porter

Theo Michael Porter, khi phân tích môi trường cạnh tranh của ngành thì có 5

áp lực cạnh tranh cùng tác động đến các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh

vực, đó là: sự tham gia của đối thủ tiềm ẩn, sự đe dọa của những sản phẩm hoặc

dịch vụ thay thế, áp lực của người mua, áp lực của nhà cung cấp và cuối cùng hết

sức quan trọng là áp lực cạnh tranh giữa các đơn vị trong ngành.

Hình 4: Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với doanh

nghiệp. Nguồn: Dương Ngọc Dũng (2009)

1.2.1.3.1 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên

trong ngành nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành.

Những đối thủ này khi gia nhập ngành sẽ đem theo những nguồn lực mới: tiềm lực

tài chính mạnh, công nghệ mới… Chính điều này làm cho cạnh tranh diễn ra rất gay

gắt và làm cho thị phần cũng như lợi nhuận giảm. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp

lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất

sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.

- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào

một ngành khó khăn và tốn kém hơn như Kỹ thuật; Vốn; Các yếu tố thương mại: Hệ

thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng...; Các nguồn lực đặc thù:

Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát), Bằng cấp, phát minh sáng chế, Nguồn nhân

lực, sự bảo hộ của chính phủ ....Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa

cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, Mối đe dọa xâm nhập ngành phụ thuộc

vào: tính kinh tế nhờ quy mô, tính dị biệt hóa sản phẩm, các yêu cầu về vốn, phí tổn

chuyển đổi, khả năng tiếp cận các kênh phân phối.

Tóm lại việc gia nhập ngành của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào lợi

nhuận của ngành và mức rủi ro, cụ thể là:

Bảng 2: Rào cản mức xâm nhập ngành.

Thấp Lợi nhuận thấp, ổn định Lợi nhuận thấp, rủi ro cao Rào cản xâm

nhập Cao Lợi nhuận cao, ổn định Lợi nhuận cao, rủi ro cao

Nguồn: Dương Ngọc Dũng (2009)

Từ việc phân tích các rào cản này giúp doanh nghiệp không ngừng nâng cao

chúng, chính tự nâng cao chính các nguồn lực của mình nhằm đối phó với các đối

thủ chuẩn bị hay muốn xâm nhập ngành.

1.2.1.3.2 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá

hay giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ mà họ cung cấp qua đó làm giảm năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.

Các nhà cung cấp sẽ có sức mạnh mặc cả khi:

Có rất ít nhà cung cấp cho cùng mặt hàng.

Không buộc phải “giành giật” với những sản phẩm thay thế khác có thể đem

bán trong ngành nghề ấy.

Công ty không phải là khách hàng thường xuyên của họ và không quan trọng,

lại mua với số lượng ít.

- Nguyên liệu đầu vào là các mặt hàng quý, hiếm.

- Các nhà cung ứng là những nhà cung ứng độc quyền hoặc sản phẩm thay thế

đặc biệt mà công ty không có nhà cung cấp nào khác.

1.2.1.3.3 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ

hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.Khách hàng được phân làm 2 nhóm:

Khách hàng lẻ; Nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá

cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh

trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Áp lực này xuất hiện từ những điều

kiện sau:

- Người mua có tính tập trung hay mua những khối lượng hàng hóa lớn so với

doanh số người bán.

- Số lượng người mua ít

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.

- Sản phẩm không quan trọng đối với chiến lược sản phẩm hay dịch vụ của

người mua.

- Người mua có đủ thông tin.

Do vậy để giảm áp lực từ người mua công ty cần lựa chọn nhóm khách hàng

của mình có ít quyền lực nhất hay thay đổi quyền lực của họ.

1.2.1.3.4 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với

nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một

ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:

Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh

tranh...

Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán, ngành phân tán là ngành

có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào

có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại; ngành tập trung : Ngành chỉ có

một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh-

Có thể coi là độc quyền).

Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào

cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên

khó khăn

1.2.1.3.5 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu

cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. áp lực cạnh tranh chủ yếu

của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong

ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi

trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản

phẩm thay thế. Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội

bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho

ngành mình. Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định

và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ.

1.2.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có

thể phân ra làm 2 loại bao gồm các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong.

1.2.2.1 Các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao

gồm các yếu tố nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp như các yếu tố về

chính trị, pháp luật, chính sách của nhà nước, tập quán tiêu dùng...

Trong đó, vai trò của nhà nước là đặc biệt quan trọng với việc đưa ra một

khuôn khổ pháp luật phù hợp, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp được cạnh tranh

bình đẳng với nhau. Cạnh tranh là tiền đề quyết định sự vận hành của nền kinh tế thị

trường buộc các doanh nghiệp phải thích ứng liên tục về mặt sản phẩm, công nghệ...

nhằm đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Tuy nhiên, cạnh

tranh cũng làm giảm bớt khả năng thu lợi nhuận cao của các doanh nghiệp. Do vậy,

các doanh nghiệp thường tìm cách độc quyền hoặc giảm bớt cạnh tranh, làm cho

hiệu năng của cả hệ thống kinh tế thị trường bị kém đi. Chính vì vậy, nhà nước

trong nền kinh tế thị trường có một nhiệm vụ rất quan trọng là tạo lập môi trường

cạnh tranh lành mạnh, duy trì cạnh tranh bằng việc ban hành các chế độ, chính sách,

đứng ra với tư cách là trọng tài, là người định luật chơi, định hướng phát triển... cho

cuộc tranh đua giữa các doanh nghiệp.

Ngoài, ra, các yếu tố khác như tình hình kinh tế, yếu tố công nghệ, đối thủ

cạnh tranh, sản phẩm thay thế, văn hoá xã hội … cũng là những yếu tố quan trọng

tác động rất lớn đến năng lực cạnh tranh cũng như tình hình SXKD của doanh

nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chiến lược, chính sách phù hợp với

tửng yếu tố tại những thời điểm cụ thể nhằm tận dụng được cơ hội đồng thời tránh

hoặc giảm thiểu những rủi ro do yếu tố môi trường tạo ra.

1.2.2.2 Các yếu tố bên trong

Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là một quá trình xem xét,

đánh giá tình hình cụ thể của doanh nghiệp đó. Từ đó, rút ra các thông tin về những

điểm mạnh, điểm yếu của những vấn đề được xem xét, xác định được năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Đó là tập hợp các yếu tố tạo nên các

hoạt động doanh nghiệp và có ràng buộc lẫn nhau tạo thành một hệ thống nhất, hoạt

động vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Mỗi yếu tố đều có ảnh hưởng đến các

yếu tố khác và đến toàn bộ hệ thống.

Các yếu tố bên trong là các yếu tố doanh nghiệp có thể chủ động xử lý được.

Trong thực tế, có rất nhiều yếu tố bên trong ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, để phân loại,

người ta có thể dựa trên một số yếu tố ảnh hưởng chính tới năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp như yếu tố con người, tiềm lực vô hình, yếu tố công nghệ, tổ chức sản

xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển... Các doanh nghiệp có giành được chiến

thắng trong cạnh tranh hay không chính là nhờ vào việc lựa chọn các yếu tố này

một cách hợp lý nhất.

1.3 Các phƣơng pháp phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1 Phƣơng pháp phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp

Phƣơng pháp phân tích theo cấu trúc thị trƣờng: Theo quan điểm này,

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét theo năm yếu tố của môi

trường kinh doanh kinh tế vi mô theo mô hình cạnh tranh của Porter đó là: các đối

thủ cạnh tranh; các sản phẩm, dịch vụ thay thế; các doanh nghiệp cung cấp các yếu

tố đầu vào; sức mạnh của người mua; các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Phƣơng pháp phân tích trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh: Phân tích lợi

thế cạnh tranh trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh về chi phí hay khả năng sinh lợi

trên một đơn vị sản phẩm. Một trong những lợi thế so sánh này là lợi thế về chi phí

thấp. Chi phí thấp mới chỉ là bước khởi đầu để có thể cạnh tranh. Sự phát triển kinh

doanh năng động sẽ tận dụng được lợi thế so sánh về chi phí, từ đó nâng cao thêm

năng lực cạnh tranh về chất. Các kỹ năng tổ chức, quản lý của nhà kinh doanh trong

chu trình sản xuất kinh doanh: từ giai đoạn trước sản xuất (xác định và thiết kế sản

phẩm, mua công nghệ và nguyên vật liệu, quản lý nguyên vật liệu và dự trữ), đến

bản thân quá trình sản xuất (sử dụng lao động, nâng cao kỹ năng lao động và bảo

đảm tiêu chuẩn chất lượng), và sau sản xuất (bao gói, nhãn hiệu, giao nhận kịp thời

có chất lượng, liên kết thương mại (theo kiểu liên doanh, đối tác chiến lược hay ký

kết hợp đồng), tiếp thị, tiếp cận thị trường nước ngoài) cũng là những yếu tố quan

trọng góp phần cải thiện và nâng cao thêm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Phƣơng pháp phân tích theo quan điểm tổng thể: Phân tích theo quan điểm

tổng thể yêu cầu giải đáp ba vấn đề cơ bản khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh của

một doanh nghiệp. Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

được phân tích trong mối quan hệ hữu cơ với môi trường mà doanh nghiệp đang

hoạt động và nó chịu sự tác động của các yếu tố từ môi trường kinh doanh bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp. Môi trường bên trong doanh nghiệp chính là các yếu tố

nội lực của doanh nghiệp, có vai trò quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm

Năng lực cạnh tranh của DN

Các yếu tố nội lực

Các yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô

Các yếu tố môi trường kinh tế vi mô

môi trường kinh tế vĩ mô và môi trường kinh tế vi mô.

Hình 1: Các yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

theo quan điểm tổng thể

1.3.2 Phƣơng pháp phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp

Nội dung phƣơng pháp: Coi năng lực cạnh tranh là một hệ phương trình phụ

thuộc vào nhiều biến số. Các biến số chính là các yếu tố quyết định năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp bao gồm: các biến số về nguồn lực và năng lực quản trị

chiến lược. Khi đó công thức để tính giá trị năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

như sau: F(b) = ∑(ai x bi), i = 1-n. Trong đó:

F(b): là biểu hiện giá trị chỉ số năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

ai: là các hệ số thể hiện tầm quan trọng của các yếu tố đối với năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp.

bi: là biến số biểu hiện thay đổi năng lực cạnh tranh. Giá trị bi là giá trị của

các chỉ số thành phần tạo nên giá trị chỉ số năng lực cạnh tranh.

Các chỉ số đo lường năng lực cạnh tranh: Các chỉ số đo lường năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp chính là các tiêu chí được sử dụng để đánh giá năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp. Các tiêu chí này được khái quát thành 9 nhóm chỉ số

chính: năng lực tài chính; năng lực quản lý và điều hành; tiềm lực vô hình (giá trị

phi vật chất của doanh nghiệp); Trình độ trang thiết bị và công nghệ; năng lực

marketing; về cơ cấu tổ chức; nguồn nhân lực; năng lực R&D; Năng lực hợp tác

trong nước và quốc tế. Các nhóm chỉ số trên bao gồm các chỉ số thành phần và các

chỉ số thành phần được mô tả trong bảng 2:

\

Bảng 1: Các chỉ số đo lƣờng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Nhóm chỉ số Các chỉ số thành phần

- Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận.

Năng lực tài chính - Tỷ suất lợi nhuận

- Tăng trưởng thị phần

- Khả năng phân tích đối thủ cạnh tranh

- Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Năng lực quản lý và điều hành - Năng lực hoạch định và tổ chức thực hiện chiến

lược

- Khả năng nâng cao thương hiệu và uy tín doanh

nghiệp Tiềm lực vô hình (giá trị phi vật

chất của doanh nghiệp) - Khả năng nâng cao thương hiệu về sản phẩm

dịch vụ trên thị trường

Trình độ trang thiết bị và công - Năng lực mạng lưới

nghệ - Khả năng ứng dụng KHCN vào cung cấp sản

phẩm dịch vụ

- Khả năng và tốc độ đổi mới công nghệ

- Mức độ hiện đại và công nghệ đang sử dụng

- Năng lực nâng cao chất lương sản ph ẩm dịch

vụ

- Khả năng giảm giá bán, giá cước Năng lực Marketing

- Năng lực mạng lưới phân phối và xúc tiến hỗn

hợp

- Độ linh hoạt trong tổ chức, đổi mới sản xuất Về cơ cấu tổ chức - Mức độ chuyên môn hóa trong sản xuất

- Đánh giá lao động Nguồn nhân lực - Động lực đối với người lao động

- Phương tiện và thiết bị dành cho R & D Năng lực đầu tư R &D - Nguồn nhân lực cho R&D

- Khả năng liên doanh liên kết hợp tác kinh

doanh trong nước Năng lực hợp tác trong nước và

quốc tế - Khả năng hợp tác quốc tế trong mở rộng thị

trường

Phƣơng pháp xác định các chỉ số: Phương pháp này được thực hiện thông

qua lập các phiếu lấy ý kiến chuyên gia đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp các bước sau đây:

- Bước 1: Xác định ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Trong đó phải xác định cụ thể các chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh theo lĩnh vực

hoạt động, mức độ thực hiện cạnh tranh tương đối so với các đối thủ cạnh tranh và

tầm quan trọng của các chỉ số.

- Bước 2: Thống kê ý kiến của các chuyên gia, các điểm số đánh giá tương

ứng với các mức độ thực hiện tương đối. Trọng số của mỗi chỉ số được xác định

bằng điểm số cho tầm quan trọng của chỉ số đó so với tổng số điểm. Xác định giá trị

cho từng nhóm chỉ số theo các chỉ số thành phần.

- Bước 3: Xác định chỉ số năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp.

Trong đó thể hiện được điểm số đánh giá và tầm quan trọng theo nhóm chỉ số quan

trọng đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như năng lực tài chính, năng

lực Marketing, nguồn nhân lực, năng lực sản xuất, năng lực R&D, năng lực quản trị

chiến lược.

1.4 Năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp theo đánh giá của khách hàng

Hiện nay, một số tổ chức đã và đang hoạt động để xếp hạng, đánh giá năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp theo một cách nào đó. Ví dụ những danh hiệu “Hàng

Việt Nam Chất lượng cao” do Báo Sài gòn Tiếp thị tổ chức, “Sao vàng Đất Việt” do

UBTƯ Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam… đã tôn vinh những doanh nghiệp có sản

phẩm được người tiêu dùng bình chọn (cũng là một biểu hiện của năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp) hàng năm.

Để đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các tổ chức đại diện cho

khách hàng thường sử dụng bộ thang đo ban đầu bao gồm: Định hướng kinh doanh

của doanh nghiệp, Năng lực marketing của doanh nghiệp, Năng lực sáng tạo của

doanh nghiệp, Năng lực tổ chức dịch vụ của doanh nghiệp, Định hướng học hỏi của

doanh nghiệp.

Bước tiếp theo là hình thành bảng câu hỏi cho khách hàng của doanh nghiệp,

kiểm tra tính dễ hiểu, dễ trả lời câu hỏi triển khai việc thu thập ý kiến khách hàng

theo yêu cầu của doanh nghiệp, nhập dữ liệu, kiểm tra độ tin cậy của dữ liệu, xúc

tiến các công việc phân tích các nhân tố khám phá, hình thành một hệ thống các

nhân tố thực sự có ảnh hưởng theo các tiêu chí thống kê, so sánh với mong đợi của

doanh nghiệp về nhân tố đó và đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường, thay đổi

hay điều chỉnh các nhân tố này.

1.5 Đánh giá các năng lực cạnh tranh

Dựa trên các tài liệu nghiên cứu về cạnh tranh, có thể tổng hợp được các yếu

tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty thường bao gồm: giá cả sản phẩm

và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ

bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển;

thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh

nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị

doanh nghiệp.

Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các

yếu tố nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối tác cạnh tranh.

Đây là phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép

doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối tác cạnh

tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể. Để khắc phục nhược điểm

trên, việc nghiên cứu vận dụng ma trận EFE, IFE, qua đó giúp doanh nghiệp so sánh

năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp

mang tính khả thi cao.

1.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài

Cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế - xã hội,

văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.

Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

- Bƣớc 01: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả

những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công

ty này.

- Bƣớc 02: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng

của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng số

các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

- Bƣớc 03: Phân loại từ 01 đến 04 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này.

Trong đó 04 là phản ứng tốt, 03 là phản ứng trên trung bình, 02 là phản ứng trung

bình, 01 là phản ứng ít.

- Bƣớc 04: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng.

- Bƣớc 05: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Tổng số điểm quan trọng mà một doanh nghiệp có thể nhận là: cao nhất là 4,0;

trung bình là 2,5; thấp nhất là 1,0. Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù

hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơ hội và

nguy cơ của môi trường .

Các yếu tố bên Mức quan Phân loại Số điểm quan trọng

ngoài chủ yếu trọng

Yếu tô 1

……..

Yếu tố n

Tổng cộng 1,00 xxx

Hình 5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( Ma trận EFE). Nguồn:

Nguyễn Thị Liên Diệp – Phạm Văn Nam (2006)

1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong

Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và

mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ

sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.

Các yếu tố Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

bên trong

Yếu tô 1

……..

Yếu tố n

1,00 xxx Tổng cộng

Hình 6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( Ma trận IFE).

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp – Phạm Văn Nam (2006)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) có thể được phát triển

theo năm bước tương tự như Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE).

KẾT LUẬN CHƢƠNG I

Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là khái niệm luôn được doanh nghiệp quan

tâm hàng đầu. Nâng cao năng lực cạnh tranh có vai trò cực kỳ quan trọng đối với

việc tồn tại và phát triển doanh nghiệp trên thị trường. Việc xem xét các yếu tố tạo

nên năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp có định hướng phát triển đúng

đắn nhằm mục đích vượt qua các đối thủ để chiếm lĩnh thị trường.

Trong chương này, luận văn đã tập trung nghiên cứu những vấn đề cơ bản về

lý thuyết cạnh tranh. Phần 1.1 của luận văn đã làm sáng tỏ các khái niệm về cạnh

tranh, năng lực cạnh tranh. Phần 1.2 của luận văn trình bày các yếu tố môi trường

tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Luận văn cũng đã trình bày

những vấn đề năng lực cạnh tranh nhìn từ phía khác hàng ở phần 1.5. Phần 1.5 của

luận văn là các bước để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Như vậy Chương một của luận văn đã tâp trung làm sáng tỏ những vấn đề lý

luận cơ bản của luận văn để làm nền tảng cho việc phân tích, đánh giá năng lực

cạnh tranh nhằm giúp cho việc phân tích và đề xuất các giải pháp đảm bảo tính xác

thực, phù hợp và khả thi đối với Viễn thông Tây Ninh.

CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

VNPT TÂY NINH

2.1 Giới thiệu chung về Viễn thông Tây Ninh

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Viễn thông Tây Ninh

Viễn thông Tây Ninh được thành lập trên cơ sở tách ra từ Bưu điện tỉnh Tây

Ninh cũ và chính thức đi vào hoạt động vào ngày 01/01/2008 theo quyết định số

681/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt

Nam v/v thành lập Viễn thông Tây Ninh – đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bưu

chính Viễn thông Việt Nam;

- Tên giao dịch : Viễn thông Tây Ninh

- Tên viết tắt : VNPT Tây Ninh.

- Tên giao dịch quốc tế : TayNinh Telecommunicatinons

- Địa chỉ: Số 1 Phạm Công Khiêm, Khu phố 1, Phường 3, Thị xã Tây Ninh.

- Điện thoại : 066.3822432 Fax: 066.3822888

VNPT Tây Ninh hoạt động kinh doanh và công ích cùng các đơn vị thành viên

khác trong cả nước có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích

kinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ Viễn thông để thực hiện những mục tiêu, kế

hoạch do Tập đoàn giao.

Bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất gồm 5 phòng ban chức năng tham mưu và

11 trung tâm sản xuất trực thuộc.

Quản lý trên 200 trạm BTS VinaPhone, tất cả các tuyến cáp quang, cáp đồng,

02 đài host tại Thị xã và Gò dầu.

Hiện VNPT Tây Ninh có hơn 105.000 thuê bao điện thoại cố định hữu tuyến,

14.000 thuê bao điện thoại vô tuyến, 17.000 thuê bao MegaVNN, 28.500 thuê bao

điện thoại di động trả sau và các thuê bao thuê kênh riêng, FTTH.

- Đơn vị có 398 nhân viên. Trong đó:

+ Giới tính : 318 nam và 80 nữ.

+ Trực tiếp sản xuất : 295– Gián tiếp : 103.

Trình độ :

+ Trên Đại học : 06

+ Đại học, Cao đẳng : 212

+ Trung cấp, Sơ cấp : 177

+ Lao động phổ thông : 3

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

Trung tâm CM – TD

TTVT Tân Châu

P.Tổ chức – Hành chánh

TTVT Dƣơng Minh Châu

Trung tâm Tin học

P.Kế Toán

TTVT Bến Cầu

P.Kinh doanh

TTVT Thị Xã

TTVT Hòa Thành

TTVT Trảng Bàng

P.Kế hoạch đầu tƣ

P.Mạng dịch vụ

TTVT Tân Biên

TTVT Châu Thành

Hình 7: Sơ đồ tổ chức và bộ máy hoạt động của Viễn thông Tây Ninh. Nguồn

Phòng Tổ chức – hành chánh – VNPT Tây Ninh

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh, Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi

2.1.2.1 Lĩnh vực kinh doanh

- Dịch vụ và sản phẩm viễn thông, công nghệ thông tin;

- Dịch vụ và sản phẩm truyền thông;

- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, xây dựng, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn

thông, công nghệ thông tin và truyền thông;

- Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông,

công nghệ thông tin và truyền thông;

2.1.2.2 Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi:

Viễn thông Tây Ninh là đơn vị trực thuộc có nhiệm vụ cùng thực hiện sứ

mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của Tập Đoàn BC-VT Việt Nam tại địa bàn tỉnh

Tây Ninh.

Sứ mệnh: VNPT luôn nỗ lực trong việc ứng dụng có hiệu quả công nghệ BC-

VT-CNTT tiên tiến để mang đến cho người tiêu dùng, nhân dân Việt Nam những

giá trị tốt đẹp trong cuộc sống.

Tầm nhìn: VNPT luôn hướng đến là tập đoàn giữ vị trí số 1 tại Việt Nam về

phát triển Bưu Chính Viễn Thông và Công nghệ thông tin.

Giá trị mang tính cốt lõi:

- Giá trị mang tính kết nối: Nhờ ứng dụng của công nghệ Viễn thông tiên tiến,

VNPT mang con người đến gần nhau, vượt qua không gian và thời gian để cùng

nhau chia sẻ hạnh phúc-thành công-tri thức và những kỷ niệm quý giá trong cuộc

sống.

- Giá trị mang tính nhân văn: Giá trị tốt đẹp mà VNPT cam kết hướng tới đó

là: phục vụ khách hàng một cách tốt nhất; nâng cao đời sống tinh thần và vật chất

của nhân viên; mang lại lợi ích cho đối tác; đóng góp vì lợi ích cộng đồng. Tất cả là

“ Vì con người, hướng đến con người và giữa những con người”.

- Gía trị mang tính Việt Nam: VNPT đã đi cùng hơn 60 năm lịch sử của đất

nước, với vai trò là doanh nghiệp chủ lực, VNPT luôn gánh vác trọng trách là vừa

kinh doanh, vừa phục vụ Nhà nước và nhân dân Việt Nam.

2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ:

2.1.3.1 Dịch vụ điện thoại di động:

Hiện Vinaphone và MobiFone đang là một trong số doanh nghiệp dẫn đầu về

cung cấp dịch vụ gia tăng với khoảng 40 dịch vụ được cung cấp trên nền thoại bao

gồm: gọi số tắt, gọi quốc tế, chuyển vùng quốc tế, chuyển vùng trong nước, chuyển

tiếp cuộc gọi, chặn cuộc gọi, giữ cuộc gọi, chờ cuộc gọi, hộp thư thoại, fax data,

Funring, cấm hiển thị số, hiển thị số, Datasafe, USSD, EasyTopup... dịch vụ SMS

và trên nền SMS bao gồm nhắn tin thông thường, nhắn tin đến các tổng đài 996,

997, 998, 8XXX, 1900XXXX.

Lợi ích khi sử dụng dịch vụ di động:

- Phủ sóng 61/61 tỉnh.

- Mạng lưới bán hàng rộng khắp

- Khuyến mại giảm cước ngoài giờ cao điểm.

- Hỗ trợ 24/24 giờ.

- Nhiều dịch vụ gia tăng hấp dẫn

2.1.3.2 Dịch vụ điện thoại cố định:

Dịch vụ thông tin liên lạc bằng mạng điện thoại cố định được thiết lập xét

trong phạm vi địa giới hành chính có các loại: điện thoại nội hạt, điện thoại liên tỉnh

và điện thoại quốc tế.

Ngoài ra, còn có dịch vụ GPhone: là loại dịch vụ cố định nhưng sử dụng sóng

di động GSM, ở bất cứ địa chỉ nào có phủ sóng di động của Vinaphone, khách hàng

có thể đăng ký lắp đặt điện thoại mà không cần chờ kéo cáp.

Khách hàng sử dụng dịch vụ GPhone được đảm bảo chất lượng liên lạc tại địa

chỉ đăng ký sử dụng. Ngoài ra, trong một phạm vi hẹp xung quanh vùng phục vụ,

thuê bao vẫn có thể thực hiện liên lạc.

Lợi ích khi sử dụng dịch vụ Gphone:

- Ưu điểm của GPhone là chất lượng sóng ổn định, giá cước bằng với cước

điện thoại cố định của VNPT.

- Lắp đặt nhanh chóng, không phải kéo cáp, bàn giao máy ngay tại quầy, tại

địa chỉ khách hàng.

- Chuyển dịch dễ dàng.

- Chi phí lắp đặt và cước phí sử dụng thấp.

- Tiện ích phong phú: nhắn tin, hiển thị số, chờ cuộc gọi.

2.1.3.3 Dịch vụ truyền hình tƣơng tác MyTV:

-VNPT cung cấp tới khách

hàng dựa trên công nghệ IPTV (Internet Protocol Television), tín hiệu truyền hình

được chuyển hóa thành tín hi

– –

và tới TV của khách hàng.

Sự khác biệt và ưu việt giữa dịch vụ Truyền hình của MyTV so với các dịch

vụ truyền hình truyền thống trước đây đó là khách hàng có thể sử dụng các tính

năng:

- Khóa các kênh, chương trình không phù hợp với trẻ em (Parental Lock). Ghi

lại khi có nhu cầu lưu trữ và xem lại các chương trình truyền hình (nPVR).

- Xem lại (TVoD) các chương trình truyền hình đã phát trước đó. Tua đi, tua

lại, tạm dừng (TimeShift) khi đang xem lại một chương trình truyền hình hay xem

các dịch vụ theo yêu cầu (phim, ca nhạc…).

Ngoài ra, hàng loạt dịch vụ tương tác đặc sắc khác như Đấu giá ngược, Tỷ phú

MyTV, Nhắn tin, Bình chọn… trên MyTV đang và sẽ thể hiện được. Sức mạnh của

dịch vụ Truyền hình theo yêu cầu.

2.1.3.4 Dịch vụ truyền số liệu:

Dịch vụ Megawan: Là dịch vụ cung cấp mạng riêng ảo (VPN) trên nền mạng

cáp đồng xDSL và cáp quang MetroNet để kết nối các mạng máy tính tại các vị trí

địa lý khác nhau. Với các tiện ích của dịch vụ:

MegaWAN nó có được tất cả những lợi ích mà một mạng riêng ảo tin cậy

(MRA TC/Trusted VPN) mang lại, trong đó bốn lợi ích nổi bật nhất là:

- Cho phép kết nối các mạng máy tính của các công ty, doanh nghiệp với nhau

thành một mạng riêng ảo trên các khoảng cách địa lý khác nhau.

- Chi phí thấp. Đây là giải pháp kết nối thông tin mới với chi phí thấp hơn

nhiều so với các công nghệ trước đây như Leaseline, FrameRelay.

- Tính linh hoạt và ổn định cao theo các yêu cầu riêng biệt của khách hàng.

- Tầm với mở rộng, Nội tỉnh, Liên tỉnh, Quốc tế.

Dịch vụ Metronet: Là dịch vụ cung cấp các tuyến kết nối để kết nối các điểm

với nhau để trao đổi thông tin, dữ liệu ... thông qua cổng Ethernet của mạng MAN-

E công nghệ IP/MPLS và trên cáp sợi quang.

Dịch vụ thuê kênh riêng: Là dịch vụ cung cấp các kênh thuê riêng để kết nối

các điểm của khách hàng với nhau để trao đổi thông tin, dữ liệu.

2.1.3.5 Dịch vụ trên thuê bao băng rộng:

- Dịch vu MegaVNN: Là dịch vụ truy nhập Internet băng rộng qua mạng VNN

do Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) cung cấp, dịch vụ này cho

phép khách hàng truy nhập Internet với tốc độ cao dựa trên công nghệ đường dây

thuê bao số bất đối xứng ADSL. Tốc độ Download lên đến 8 Mbps.

- Dịch vụ FiberVNN: Là dịch vụ truy nhập Internet tốc độ cao băng thông đối

xứng thông qua cổng Ethernet của mạng MAN-E và đôi cáp sợi quang. Tốc độ tối

đa lên đến 100 Mbps.

Hình 8: Cơ cấu doanh thu VT CNTT của VNPT năm 2011. Nguồn

phòng Kế toán TKTC – VNPT Tây Ninh

2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh qua các nhân tố ảnh hƣởng

Mỗi một doanh nghiệp hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào cũng đều phải chịu

sự tác động của môi trường xung quanh và chiụ sự tác động từ chính bản thân

doanh nghiệp. Do đó khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc

vào bản thân doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào các yếu tố khách quan khác của

môi trường xung quanh doanh nghiệp. Nhìn chung có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng

đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, song tóm gọn lại đều có hai nhóm yếu

tố cơ bản sau:

- Nhóm các yếu tố vi mô.

- Nhóm các yếu tố vĩ mô.

2.2.1 Phân tích các yếu tố vi mô tác động đến năng lực cạnh tranh của

VNPT Tây Ninh

Qua phân tích thực trạng SXKD giai đoạn 2009-2011, kết hợp với việc thực

hiện điều tra, khảo sát thông qua phỏng vấn các chuyên gia quản lý đang công tác

liên quan đến lĩnh viễn thông có thể thấy được thực trạng năng lực cạnh tranh của

VNPT Tây Ninh thông qua phân tích một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh

như sau:

2.2.1.1 Năng lực quản lý và điều hành

Trong những năm qua, tuy gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh nhưng VNPT

Tây Ninh đã luôn phấn đấu hoàn thành tốt các mục tiêu và các nhiệm vụ đề ra. Kết

quả này thể hiện năng lực quản lý điều hành của ban Giám đốc VNPT Tây Ninh và

sự quyết tâm của tập thể CB CNV. Ban Giám đốc VNPT Tây Ninh đã luôn sâu sát

với cơ sở, tháo gỡ kịp thời những vướng mắc, khó khăn của các đơn vị thành viên.

Các phòng ban quản lý chức năng đã làm tốt vai trò tham mưu, nhạy bén, linh hoạt

trong công tác điều hành, quản lý. Đội ngũ quản lý thường xuyên được đào tạo nâng

cao về năng lực, trình độ, tiếp thu các kinh nghiệm quản lý tiên tiến áp dụng vào

thực tiễn sản xuất.

Cơ chế quản lý đã được cải thiện, công tác quản lý điều hành đã liên tục được

kiện toàn ở tất cả các lĩnh vực công tác; hệ thống văn bản quản lý được ban hành

kịp thời và đồng bộ tạo điều kiện thúc đẩy các hoạt động. Điều này thể hiện ở các

hệ thống cơ chế quản lý nội bộ, qui trình quản lý và cung cấp dịch vụ; hệ thống tiêu

chuẩn chất lượng dịch vụ; hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật... đã liên tục được ban

hành, được sửa đổi và hoàn thiện tạo công cụ quản lý hữu hiệu trong công tác điều

hành sản xuất.

Ngoài ra, VNPT Tây Ninh còn xây dựng một hệ thống quản lý riêng biệt cho

từng trung tâm trực thuộc phục vụ việc quản lý điều hành hoạt động của trung tâm.

Việc phân cấp, mở rộng quyền chủ động đã gắn với trách nhiệm của Lãnh đạo các

đơn vị; đã giảm thiểu chế độ hội họp, tăng cường đối thoại trực tuyến, giảm bớt thủ

tục hành chính; tập trung xem xét, giải quyết nhanh, dứt điểm các vấn đề khó khăn,

vướng mắc; tạo sự phối hợp đồng bộ, kịp thời giữa các bộ phận chức năng tham

mưu, quản lý.

Cơ chế giám sát độc lập cũng được thực hiện bằng các bộ phận thanh tra, bộ

phận chấm điểm chất lượng điểm giao dịch, chăm sóc điểm bán…và các chương

trình như Khách hàng bí mật, nụ cười VNPT cũng được thực hiện thường xuyên

đảm bảo việc quản lý được xuyên suốt. Chính nhờ vậy mà năng lực quản lý của cấp

lãnh đạo được nâng cao, tăng năng lực cạnh tranh cho đơn vị. Tuy nhiên, một số vị

trí lãnh đạo trung tâm trực thuộc vẫn còn nhiều ảnh hưởng với tư tưởng làm việc

kiểu cũ, một số đã lớn tuổi nên khả năng đổi mới tư duy và nắm bắt cơ chế, thông

tin không kịp thời, không linh hoạt trong kinh doanh làm hạn chế hiệu quả của các

chủ trương, chính sách chung của VNPT tỉnh.

2.2.1.2 Giá trị phi vật chất của doanh nghiệp

Giá trị phi vật chất của VNPT Tây Ninh được hiểu là giá trị thương hiệu và uy

tín của VNPT Tây Ninh trên thị trường. VNPT Tây Ninh có cơ sở cung cấp dịch vụ

rộng khắp trên cả tỉnh, với gần 1.000 điểm phục vụ. Có thể nói rằng, nói đến dịch

vụ BCVT, đa phần người dân hiểu nó gắn liền với bưu điện và gắn liền với VNPT,

bề dầy lịch sử và truyền thống này đã mang lại cho VNPT Tây Ninh thế mạnh tuyệt

đối so với các đối thủ cạnh tranh khác. Văn hóa - bản sắc của VNPT được biểu hiện

bằng Huân chương sao vàng, Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới…

Bên cạnh đó, cùng là Doanh nghiệp nhà nước, trên nền tảng mối quan hệ đã

có, đồng thời là nhà cung cấp các dịch vụ VT-CNTT trước đây, nên có nhiều thuận

lợi cho VNPT Tây Ninh để giới thiệu và phát triển mở rộng các dịch vụ mới cho các

khách hàng lớn, đặc biệt là các cơ quan nhà nước và ngân hàng…

2.2.1.3 Trình độ công nghệ, năng lực mạng lƣới và trang thiết bị

VNPT Tây Ninh là đơn vị thành viên của Tập đoàn BCVT Việt Nam, là một

thành phần của mạng lưới, hạ tầng chung của Tập đoàn. Hiện nay, có thể nhận xét

khái quát, mạng viễn thông của VNPT được xếp vào loại hiện đại trên thế giới với

số hoá hoàn toàn, công nghệ hiện đại và mạng viễn thông của VNPT đã chuyển

sang mạng thế hệ sau NGN. Do đó đã cho phép một số dịch vụ mới được cung cấp

trên nền mạng NGN. Với đóng góp phần lớn của VNPT, kết cấu hạ tầng CNTT và

truyền thông quốc gia và quốc tế đã được tăng cường, hiện đại hóa, bao phủ rộng

khắp cả nước với thông lượng lớn, tốc độ và chất lượng cao, làm nền tảng cho việc

phát triển CNTT, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Bên

cạnh đó, VNPT đẩy nhanh việc ứng dụng và phát triển CNTT, công nghệ phần mềm

vào SXKD và phục vụ thông qua việc triển khai nhanh mạng lưới đến các khu công

nghệ cao, giảm cước truy nhập và thực hiện giá cổng ưu đãi.

Mạng viễn thông Quốc tế:

- VNPT hiện đã xây dựng hạ tầng viễn thông quốc tế vững mạnh, hiện đại, sử

dụng nhiều phương thức truyền dẫn mới, an toàn, hiệu quả như cáp quang biển, cáp

quang đất liền, vệ tinh, cho phép kết nối trực tiếp tới hơn 240 quốc gia và trung tâm

kinh tế, tài chính khu vực trên toàn thế giới.

- Hệ thống vệ tinh với hai vệ tinh Vinasat -1 và Vinasat-2 giúp VNPT bổ sung,

tăng cường kết nối tới các nước trong khu vực Đông Nam Á và một số nước lân

cận.

Mạng đƣờng trục quốc gia

- Mạng đường trục quốc gia của VNPT bao gồm mạng cáp quang Bắc - Nam

dung lượng hiện tại đạt 360 Gbps cáp quang dọc theo tuyến 500 KV và cáp quang

ven biển. Mạng được kết nối vòng Ring để đảm bảo thông tin liên lạc thông suốt

trong mọi tình huống.

- Dự kiến trong thời gian tới, VNPT sẽ mở rộng dung lượng tuyến Bắc Nam

hiện tại lên trên 600 Gbps và xây dựng thêm một tuyến Bắc - Nam mới với dung

lượng khoảng 400 Gbps.

- Ngoài ra, hệ thống VSAT-IP/IPSTAR cũng được đưa vào sử dụng để tăng

cường dịch vụ viễn thông tại các vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa.

Thừa hưởng những thế mạnh về năng lực mạng lưới như trên, VNPT Tây

Ninh có những thế mạnh riêng mà các nhà cung cấp khác trên địa bàn như

MobiFone, Viet tel không có hoặc có nhưng không phổ biến như sau:

- Là đơn vị tiên phong trong việc cung cấp các dịch mới, tiến tiến như dịch vụ

truy cập internet băng thông rộng ADSL, dịch vụ truyền hình qua giao thức internet

MyTV…

- Cung cấp đa dạng các dịch vụ: truyền dữ liệu, cố định có dây, không dây,

dịch vụ ADSL, dịch vụ MyTV, dịch vụ di động, các phần mềm quản lý, phần mềm

văn phòng điện tử… Là đơn vị duy nhất đủ khả năng cung cấp dịch vụ trọn gói tất

cả các dịch vụ có liên quan đến viễn thông – công nghệ thông tin (VT-CNTT) cho

các khách hàng lớn như Ngân hàng, các Tập đoàn đa quốc gia có chi nhánh trên địa

bàn Tỉnh Tây Ninh.

- VNPT Tây Ninh cung cấp dịch vụ rộng khắp nhất hiện nay: từ thành thị đến

nông thôn, vùng sâu, vùng xa, khu vực biên giới… đều có sự hiện diện của các dịch

vụ do VNPT Tây Ninh cung cấp.

- Là đơn vị có uy tín được các tổ chức như Tỉnh ủy, Ủy ban nhân dân tỉnh,

Công an, các sở ban ngành … lựa chọn sử dụng dịch vụ.

- Là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ VT-CNTT nên VNPT

Tây Ninh có bề dày kinh nghiệm trong việc ứng dụng công nghệ thông tin trong

công tác điều hành, quản lý sản xuất, kinh doanh. Những ví dụ điển hình từ việc

ứng dụng công nghệ thông tin mang lại hiệu quả cao:

+ Tất cả các công việc như ghi nhận thời gian đàm thoại, kết nối, tính cước, in

hóa đơn… đều được tự động hóa.

+ Chương trình quản lý khách hàng được chuẩn hóa, được xây dựng theo

hướng đa chiều, giúp truy xuất dữ liệu nhanh, chính xác theo nhiều khía cạnh khác

nhau như theo đối tượng khách hàng, theo mức doanh thu, theo thời gian sử dụng

dịch vụ, theo khu vực, theo dịch vụ…

+ Chương trình quản lý kênh phân phối được tin học hóa, giúp lãnh đạo các

cấp của đơn vị biết được kết quả bán hàng tại từng thời điểm, từng khu vực, từng

kênh phân phối.

+ Chương trình văn phòng điện tử giúp công tác điều hành, quản lý từ cấp cao

nhất đến các phòng ban, bộ phận, cá nhân nhanh, tiết kiệm chi phí in ấn, tiết kiệm

thời gian, tiết kiệm nhân lực.

+ Ngoài ra, những chương trình khác như chương trình phân tích số liệu, theo

dõi kế hoạch, chương trình kế toán, chương trình quản lý mạng lưới, chất lượng

dịch vụ… cũng được tự động hóa cao.

Tuy nhiên, xét về khía cạnh kinh tế và kỹ thuật thì mạng viễn thông của VNPT

vẫn đang còn tồn tại một vài nhược điểm. Đó là, do trước đây có quá nhiều nhà

cung cấp nên sự đồng bộ giữa các thiết bị không cao. Điều này dẫn đến tình trạng

hay xảy ra những sự cố ngoài ý muốn ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, tốn kém

thời gian, chi phí, lựa chọn nhà cung cấp để xây dựng một giải pháp công nghệ

thống nhất. Thêm vào đó, các dịch vụ chưa thật đa dạng, chủ yếu mới là các dịch vụ

thoại, dịch vụ gia tăng giá trị chưa nhiều, chưa tương xứng với tiềm năng của

VNPT.

2.2.1.4 Cơ sơ vật chất

Trụ sở làm việc chính của VNPT Tây Ninh gồm có 02 tòa nhà làm việc và 01

tòa nhà chứa thiết bị máy móc, ngoài ra, còn có 09 tòa nhà làm việc của các trung

tâm trực thuộc tất cả đều tọa lạc tại trung tâm huyện, thị thuận lợi cho việc giao dịch

ký kết hợp đồng và bán sản phẩm. Các cửa hàng giao dịch được đầu tư mới, đồng

bộ, nội thất và trang thiết bị hiện đại, được trang bị đầy đủ bảng hiệu và các dấu

hiệu nhận biết thương hiệu. Vị trí thuận lợi này cũng là một trong những thế mạnh

cạnh tranh quan trọng của VNPT Tây Ninh.

Ngoài ra, hệ thống nhà trạm viễn thông, trạm BTS trải rộng khắp tại 9 huyện

thị giúp cho ổn định nơi làm việc cũng như ổn định máy móc thiết bị. Đối với thiết

bị VT-CNTT thì việc ổn định vị trí, được bảo quản trong phòng lạnh là yếu tố rất

quan trọng, ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ.

Hệ thống thiết bị, truyền dẫn, anten… được trang bị đầy đủ. Hiện nay, VNPT

Tây Ninh sử dụng chưa đến 70% dung lượng đài trạm hiện có, sẵn sàng để tiếp

nhận phục vụ khách hàng với số lượng lớn.

So với các đối thủ cạnh tranh đa số thuê vị trí làm việc và vị trí lắp đặt thiết bị

nên tính ổn định không cao, mỗi lần di dời đều có những ảnh hưởng nhất định đến

chất lượng dịch vụ, thì cơ sở vật chất của VNPT Tây Ninh là một thế mạnh tuyệt

đối đối với các đối thủ cạnh tranh khác trên địa bàn

2.2.1.5 Sản phẩm, dịch vụ

Về chất lƣợng dịch vụ

- Với lịch sử hơn 50 năm cung cấp dịch vụ trong ngành thông tin liên lạc,

VNPT Tây Ninh đã chuẩn hóa hệ thống mạng lưới, tinh gọn mạng cáp tốt.

- Là đơn vị thành viên của Tập đoàn BCVT Việt Nam, hàng năm, VNPT Tây

Ninh đều được cấp kinh phí để đầu tư, nâng cấp, sửa chữa mạng lưới nên chất

lượng các dịch vụ do VNPT Tây Ninh đều đạt chất lượng cao, được khách hàng tin

tưởng.

VNPT Tây Ninh quy định nghiêm ngặt về thời gian khắc phục sự cố:

Thời gian khắc phục sự cố ( giờ) Dịch vụ Thành thị ( thị trấn, phƣờng) Nông thôn ( xã)

3 3 FTTH

5 36 Cố định

12 24 Truyền hình

12 48 ADSL

Tổ ứng cứu làm việc 24/24 giờ trong ngày, sẵn sàng ứng cứu kịp thời khi có

sự cố về mạng lưới xảy ra trên địa bàn tỉnh.

Hệ thống báo hỏng tự động và nhân công phục vụ 24/24 giờ trong ngày, ghi

nhận lại chính xác thời điểm báo hỏng và tự động chuyển đến các bộ phận có liên

quan để xử lý.

Đa dạng dịch vụ

- Như phân tích ở phần công nghệ, VNPT Tây Ninh là đơn vị duy nhất có khả

năng cung cấp đa dịch vụ cho khách hàng. Chính lợi thế đặc biệt này mà VNPT Tây

Ninh đang chiếm lĩnh thị phần các tổ chức, doanh nghiệp, cơ quan, trường học…

trên địa bàn.

- Hiện nay, ngoài những dịch vụ viễn thông truyền thông, VNPT Tây Ninh

mở rộng cung cấp các dịch vụ gia tăng như dịch vụ sổ liên lạc điện tử (cung cấp tin

nhắn cho phụ huynh về kết quả của học sinh trong nhà trường), cung cấp dịch vụ

quản lý hành trình vận chuyển của dịch vụ xe tải, xe khách VNTracking, phần mềm

quản lý văn phòng Tic Office, dịch vụ chữ ký số CA-VNPT… Chính những sản

phẩm mới này đã mở rộng đối tượng khách hàng phục vụ của VNPT Tây Ninh, như

vậy ngoài việc góp phần làm tăng doanh thu, VNPT Tây Ninh cỏn có cơ hội để tiếp

cận nhiều đối tượng khách hàng hơn, cơ hội cung cấp trọn gói các dịch vụ VT-

CNTT, tạo hiệu ứng lan truyền hình ảnh về một doanh nghiệp năng động đa dạng

sản phẩm hiện đại.

2.2.1.6 Giá thành sản phẩm

Dựa trên cơ chế phân chia doanh thu - chi phí của Tập đoàn, giá thành các

dịch vụ của VNPT Tây Ninh hiện nay thấp hơn giá thành dịch vụ của tất cả các nhà

cung cấp khác chủ yếu nhờ vào lợi thế mạng dùng chung, sử dụng tối đa năng lực

mạng lưới để cung cấp đa dịch vụ. Chính lợi thế này giúp VNPT Tây Ninh:

- Định giá bán linh hoạt hơn các đối thủ khác

- Dễ dàng thương lượng giá cả với các khách hàng lớn, khách hàng tổ chức…

- Có chi phí để bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa hệ thống mạng lưới nhằm nâng

cao chất lượng dịch vụ.

2.2.1.7 Năng lực quản trị marketing

Mặc dù có sự thay đổi lớn về cơ chế kinh doanh, chuyển từ cơ chế kinh doanh

độc quyền sang kinh doanh cạnh tranh nhưng VNPT Tây Ninh cũng đã thích nghi

kịp thời với tình hình mới. Nhanh chóng chuyển từ kinh doanh thụ động sang kinh

doanh chủ động, tìm đến khách hàng, giữ khách hàng bằng nhiều biện pháp khác

nhau.

Tại VNPT Tây Ninh có phòng kinh doanh chuyên trách về quản trị

marketing, chuyên tham mưu cho Ban giám đốc những chương trình khuyến mãi,

quáng bá, phát triển kênh phân phối...Phòng Kinh doanh cũng là đơn vị trực tiếp

giám sát các hoạt động marketing của các đơn vị trực thuộc.

- Về công tác chăm sóc khách hàng: Công tác chăm sóc khách hàng đã từng

bước được chuyên nghiệp hóa. Công tác chăm sóc khách hàng ngày càng đa dạng

hơn từ việc chăm sóc hướng dẫn qua điện thoại, trả lời tự động, qua website đến

việc chăm sóc trực tiếp đến từng đối tượng khách hàng theo từng loại hình dịch vụ

Việc chăm sóc khách hàng được quy định rõ ràng (theo phụ lục đính kèm). Ngoài

ra, VNPT Tây Ninh cũng xây dựng và đưa vào sử dụng chương trình quản lý khách

hàng từ nhiều năm nay. Những biến động về tình hình sử dụng dịch vụ của khách

hàng được cập nhật hàng ngày.

- Về công tác quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị: Hoạt động quảng cáo, khuyến

mại và phát triển thương hiệu đã được triển khai nhanh và mạnh hơn trước, thông

qua các phương tiện báo chí, phát thanh, truyền hình, lễ hội văn hóa…, uy tín của

VNPT Tây Ninh và thương hiệu các dịch vụ tiếp tục được phát triển, khẳng định.

Bên cạnh đó hoạt động quảng cáo các dịch vụ viễn thông đã có nhiều cải tiến, đổi

mới, quan hệ công chúng được cải thiện bằng nhiều hình thức góp phần tạo dựng uy

tín, sự gần gũi, tin cậy của doanh nghiệp với khách hàng. Bên cạnh các hoạt động

quảng cáo khuyến mại, VNPT đã triển khai các biện pháp bán hàng linh hoạt trên

cơ sở tuân thủ các qui định của pháp luật: ban hành chiết khấu hoa hồng đối với

hoạt động bán thẻ trả trước các dịch vụ viễn thông, chính sách mới về khuyến mại

cho các đại lý...; thực hiện các chương trình khuyến mãi kết hợp với giảm cước,

chương trình hành động vì khách hàng, khuyến khích thuê bao sử dụng dịch vụ để

triển khai các biện pháp chăm sóc khách hàng cho phù hợp, hiệu quả.

Để nâng cao hiệu quả kinh doanh trong môi trường cạnh tranh, gắn doanh

nghiệp với thị trường và khách hàng, VNPT Tây Ninh đã tổ chức bộ máy tiếp thị,

bán hàng phù hợp với qui mô từng đơn vị, kênh phân phối của VNPT Tây Ninh

được xem là nhiều kênh nhất, bao gồm: cửa hàng trực thuộc, hệ thống Bưu điện,

700 điểm bán lẻ..., Ý thức về kinh doanh, cạnh tranh, tinh thần, thái độ, phong cách

phục vụ của các CBCNV làm việc tại các điểm phục vụ, giao dịch, các trung tâm

chăm sóc khách hàng được nâng lên. Phân loại khách hàng và thực hiện hiệu quả

các chương trình chiết khấu thương mại, trích thưởng; thực hiện cam kết hỗ trợ, các

hợp đồng với khách hàng lớn trong việc phát triển mạng diện rộng như thệ thống

các NHTM, UBND tỉnh và các huyện thị, các KCN...

VNPT Tây Ninh cũng xây dựng nhiều kênh thu thập thông tin thị trường, tình

hình kinh doanh của đối thủ trên địa bàn và luôn có những phản ứng kịp thời.

Tuy nhiên, VNPT Tây Ninh cũng bộc lộ một số điểm yếu so với đối thủ trong

quá trình kinh doanh:

- Các kênh phân phối trải rộng, khó khăn trong quản lý và tốn chi phí chăm

sốc nhưng chưa khai thác hết sức mạnh của kênh phân phối.

- Những năm trước đây, nhiều bộ phận chưa bắt kịp nhịp độ kinh doanh trong

tình hình cạnh tranh nên thị phần dịch vụ VinaPhone bị giảm sút, trong khi đó, thị

phần của Viettel tăng lên rất nhanh.

- Công tác truyền thông và chuẩn bị vật tư cho các chương trình khuyến mãi,

bán hàng tổ chức chưa tốt.

2.2.1.8 Nguồn nhân lực

Trong thời gian qua, VNPT Tây Ninh đã thường xuyên quan tâm đến công tác

cán bộ, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thể hiện ở chỗ: VNPT Tây

Ninh đã ban hành Quy chế bổ nhiệm, miễn nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ; xây dựng

tiêu chuẩn cán bộ và triển khai xây dựng qui hoạch cán bộ; tập trung đào tạo nâng

cao kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ cán bộ mới được bổ nhiệm; thường xuyên cử cán

bộ tham gia các khóa bồi dưỡng để đáp ứng yêu cầu thực tế của đơn vị tại các cơ sở

đào tạo của VNPT như: Học viện Công nghệ BCVT, các trường Trung học BCVT

và CNTT.

Hiện nay, VNPT Tây Ninh có tổng số 398 lao động, phân theo cơ cấu trình độ

như sau:

Bảng 3: Tình hình nhân sự năm 2011,

STT Tiêu chí Số lƣợng ( ngƣời) Tỷ lệ ( %)

01 Phân theo trình độ

6 1.51 - Trên đại học

212 53.27 - Đại học, cao đẳng

177 44.47 - Trung, sơ cấp

3 0.75 - Lao động phổ thông

02 Phân theo chức năng

103 25.88 - Quản lý

295 74.12 - Trực tiếp sản xuất

Nguồn : phòng Tổ chức – Hành chánh VNPT Tây Ninh

Với gần 400 lao động, VNPT Tây Ninh là đơn vị có số lao động lớn nhất so

với các đối thủ khác trên địa bàn. Đa số cán bộ và nhân viên của VNPT Tây Ninh

có thâm niên cao trong ngành. Điều này vừa là thế mạnh vừa là điểm yếu của VNPT

Tây Ninh.

Thế mạnh:

- Với số lượng lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trên đại học cao hơn

hẳn lao động sơ trung cấp, điều này phù hợp với đặc thù lao động viễn thông là lĩnh

vực gắn liền với công nghệ cao, đòi hỏi lao động có trình độ cao, đây là một nguồn

lực quan trọng trong năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh.

- Cán bộ công nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong công việc, giúp tiết kiệm

chi phí, góp phần hạ giá thành sản phẩm.

- Có mối quan hệ lâu dài và thân thiết với khách hàng giúp việc giữ và phát

triển khách hàng bền vững.

- Có mối quan hệ thân thiết với chính quyền địa phương nên thuận tiện trong

việc giữ và phát triển khách hàng tổ chức.

- Độ trung thành của nhân viên cao, giúp ổn định tình hình sản xuất kinh

doanh.

Điểm yếu:

- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tuy đã được đề cập, song kết

quả đạt được chưa nhiều. Chưa có cơ chế lương linh hoạt để thu hút và giữ chân lực

lượng lao động trình độ cao.

- Thâm niên cao dễ dàng tạo nên sức ì lớn trong công việc, hạn chế tính sáng

tạo, khó có thể đào tạo nâng cao trình độ.

- Khó đào thải nhân viên kém năng lực, tuổi cao, không đủ nhạy bén để hoàn

thành công việc trong tình hình cạnh tranh.

2.2.1.9 Chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi

Tại Tây Ninh, VNPT Tây Ninh là một trong những đơn vị trả lương cao nhất

cho người lao động, thu nhập bình quân của người lao động năm 2011 là 9 triệu

đồng/tháng và tăng đều hàng năm tăng từ 5% đến 10%.

VNPT Tây Ninh xây dựng chính sách trả lương theo hiệu quả công việc, với

tiêu chí:

- Trả lương tương xứng khối lượng, chất lượng, hiệu quả công việc cá nhân

đảm nhận. Làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít;

- Chế độ trả lương cho tập thể, cá nhân phải gắn với các mục tiêu và kết quả

sản xuất kinh doanh của đơn vị;

- Người có mức lương thấp nhất tối thiểu phải cao hơn mức lương tối thiểu

vùng;

- Khuyến khích người lao động tích cực làm việc, tăng năng suất, chất lượng,

hiệu quả đi đôi với việc tăng thu nhập cho người lao động;

Để đánh giá hiệu quả làm việc của CBCNV, VNPT Tây Ninh sử dụng Phiếu

đánh giá chất lượng công việc, được thiết kế chi tiết dựa trên từng tiêu chí cụ thể tùy

theo bộ phận, chức năng, các tiêu chí có tính định lượng, đo lường được. Đánh giá

chất lượng công việc thông qua các yếu tố sau:

- Chất lượng mạng lưới

- Doanh thu các loại

- Chất lượng chăm sóc khách hàng

- Sản lượng các loại

Trước tiên, phiếu sẽ do từng nhân viên tự đánh giá các điểm số của mình, tiếp

theo cán bộ phụ trách sẽ kiểm tra xác nhận và cuối cùng hội đồng sẽ quyết định.

Tùy theo mức độ hoàn thành kế hoạch các yếu tố trên, người lao động được lãnh

lương tương ứng của số lượng và đơn giá của từng yếu tố được giới hạn từ 50% -

150%.

Việc xét thưởng của VNPT Tây Ninh cũng dựa trên mức độ cống hiến của

từng cá nhân trong quá trình công tác. Trên cơ sở kết quả đánh giá mức độ hoàn

thành nhiệm vụ của từng tháng, việc tính mức thưởng của mỗi cá nhân sẽ rất rõ ràng

và minh mạch, khuyến khích người lao động luôn tích cực làm việc.

Nhờ có hệ thống lương thưởng hợp lý, tiêu chí phân bổ rõ ràng, nên VNPT

Tây Ninh có kiểm soát được hiệu quả làm việc của nhân viên, cũng như tạo động

lực kích thích làm việc tốt hơn. Tuy nhiên, việc sắp xếp, bố trí sử dụng lao động, hệ

thống cơ chế phân phối thu nhập, khuyến khích thu hút lao động chất lượng cao...

còn có những điểm chưa linh hoạt dẫn đến hiện tượng lao động trình độ khá, giỏi

rời bỏ doanh nghiệp. Đây cũng là điểm yếu cần sớm khắc phục.

2.2.1.10 Năng lực tài chính

VNPT Tây Ninh là đơn vị trực thuộc Tập đoàn BCVT VN, nên tình hình tài

chính cũng hoàn toàn phụ thuộc vào sự phân bổ các nguồn lực trong tập đoàn. Kết

quả hoạt động SXKD phụ thuộc phần lớn vào cơ chế ghi nhận doanh thu và chi phí

nội bộ, để phân tích tình hình tài chính của VNPT, chúng ta có thể đánh giá qua 2

chỉ tiêu sau:

Bảng 4: Chỉ tiêu tài chính năm 2009-2011

Số liệu tài chính qua các năm STT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Doanh thu phát sinh 01

- Số liệu ( tỷ đồng) 217,392 280,821 439,219

- Tốc độ tăng trưởng (%) 124 129 156

Tình hình nộp ngân sách NN 02

- Số liệu ( tỷ đồng) 10,355 12,637 13,761

- Tốc độ tăng trưởng (%) 122 122 109

Nguồn: phòng Kế toán TKTC VNPT Tây Ninh

Doanh thu: Doanh thu được ghi nhận của VNPT Tây Ninh tăng đều qua các

năm , cụ thể, năm 2011 đạt 439.219 triệu đồng tăng 1.5 lần so với năm 2010. Điều

này đồng nghĩa với việc dòng tiền luân chuyển lớn hơn tạo ra sự linh hoạt hơn trong

điều hành SXKD, khả năng sinh lời cao hơn. nâng cao khả năng cạnh tranh của

VNPT Tây Ninh.

Tình hình nộp ngân sách nhà nước từ 12.637 triệu đồng năm 2010 tăng lên

13.761 triệu đồng năm 2011, tốc độ tăng gần 10%. VNPT Tây Ninh là một trong

những doanh nghiệp nộp ngân sách cho tỉnh lớn nhất, điều này cũng tạo nên vị thế

và uy tín của VNPT Tây Ninh trước cơ quan quản lý nhà nước và các doanh nghiệp.

Với việc tăng doanh thu và nộp ngân sách năm sau cao hơn năm trước cũng là

một yếu tố đánh giá khả năng phát triển của Viễn thông Tây Ninh là tốt. Yếu tố

năng lực tài chính phụ thuộc Tập đoàn BCVT Việt Nam vừa là một điểm mạnh, có

thể nói là rất mạnh vì được hổ trợ nguồn vốn kinh doanh, hệ thống quản lý tài chính

từ một Tập đoàn có tiềm lực tài chính mạnh mẽ. Nhưng đây cũng là một điểm yếu

của VNPT Tây Ninh vì phụ thuộc tài chính sẽ thiếu đi tính chủ động và linh hoạt

trong SXKD.

2.2.1.11 Thị phần

Cùng với sự đa dạng về sản phẩm, dịch vụ, chất lượng dịch vụ ổn định, VNPT

Tây Ninh chiếm lĩnh thị phần các dịch vụ cố định, ADSL-FTTH và truyền hình thu

tiền. Đây là thế mạnh của VNPT Tây Ninh. Giúp thương hiệu VNPT Tây Ninh

được khách hàng tin tưởng, an tâm sử dụng.

Bảng 5: Thị phần dịch vụ cố định và di dộng năm 2011,

Dịch vụ CỐ ĐỊNH DI ĐỘNG

Nhà cung cấp Viettel VNPT VMS VNP Viettel Khác

Thị phần 11.50% 89.50% 30.00% 27.00% 40.00% 3.00%

Nguồn : phòng Kinh doanh VNPT Tây Ninh

Bảng 6: Thị phần dịch vụ ADSL-FTTH và Truyền hình thu tiền năm 2011,

Dịch vụ ADSL – FTTH TRUYỀN HÌNH THU TIỀN

Nhà cung cấp Viettel FPT VNPT VNPT Viettel SCTV FPT

78.00% 45.00% 5.00% 40.00% 10.00% Thị phần 16.00% 6.00%

Nguồn : phòng Kinh doanh VNPT Tây Ninh

Đặc biệt, dịch vụ truyền hình thu tiền mặc dù ra đời sau SCTV nhưng chỉ sau

hơn 2 năm, thị phần dịch vụ này đã lên đến 45%, đứng ở vị trí thứ nhất tại Tây

Ninh.

Riêng dịch vụ điện thoại di động, thị phần đứng sau Vietlel và MobiFone. Đây

là điều bất lợi lớn nhất cho VNPT Tây Ninh hiện nay. Vì xu hướng chung hiện nay

là khách hàng ưa chuộng sử dụng dịch vụ di động. Doanh thu các dịch vụ điện thoại

cố định giảm dần theo thời gian. Thay vào đó, doanh thu dịch vụ di động không dây

tăng mạnh trong các năm gần đây. Thị phần dịch vụ di động VinaPhone thấp đồng

nghĩa với việc thương hiệu VNPT Tây Ninh được ít người biết đến hơn so với

thương hiệu Viettel và MobiFone. VNPT Tây Ninh sẽ gặp khó khăn trong phát triển

khách hàng mới.

2.2.1.12 Ma trận các yếu tố bên trong ( IFE)

Qua phân tích môi trường bên trong, với các yếu tố như trên, kết quả điều tra

khảo sát cho thấy các chuyên gia đánh giá thấp các yếu tố: Năng lực quản lý; Nguồn

nhân lực và Năng lực tài chính. Đánh giá cao các yếu tố: Giá trị phi vật chất; Cơ sở

vật chất và trình độ công nghệ, năng lực mạng lưới.

Bảng 7: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE)

STT Các yếu tố Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm

01 Năng lực quản lý 0.07 2 0.14

02 Giá trị phi vật chất 0.12 4 0.48

03 Trình độ công nghệ, NL 0.12 4 0.48

mạng lưới 04 Cơ sở vật chất 0.10 4 0.4

05 Sản phẩm, dịch vụ 0.11 3 0.33

06 Giá thành 0.08 3 0.24

0.08 3 0.24

07 Năng lựcquản trị marketing 08 Nguồn nhân lực 0.08 2 0.16

0.06 3 0.18

09 Chính sách lương, thưởng 10 Năng lực tài chính 0.09 2 0.18

11 Thị phần 0.09 3 0.27

TỔNG 1.00 3.10

Tổng số điểm tổng hợp các yếu tố bên trong của VNPT Tây Ninh là 3.10 cho

thấy VNPT Tây Ninh có năng lực cạnh tranh khá tốt. VNPT Tây Ninh cần phát huy

tốt các ưu thế vượt trội về sản phẩm dịch vụ, vị trí thuận lợi, giá trị phi vật chất, cơ

sở vật chất và khắc phục những hạn chế về năng lực quản lý, đội ngũ lao động, năng

lực tài chính để nâng cao năng lực cạnh tranh so với đối thủ trong ngành.

2.2.2 Phân tích các yếu tố vĩ mô ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của

VNPT Tây Ninh

Môi trường vĩ mô mà VNPT Tây Ninh tiếp xúc và chịu tác động bao gồm

các yếu tố tình hình kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, tình hình dân số, chính

quyền địa phương, pháp luật.

2.2.2.1 Tình hình kinh tế

Với hơn 60% doanh thu của VNPT thu từ các đơn vị kinh doanh như doanh

nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, các cửa hàng, cơ sở sản xuất... nên tình

hình kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu hằng năm của VNPT Tây Ninh.

Một số yếu tố kinh tế tác động đến năng lực cạnh của VNPT Tây Ninh:

- Trong 3 năm từ 2010-2012, tốc độ tăng trưởng GDP bình quân 14%.

- Cơ cấu kinh tế: Chủ yếu là kinh tế nông nghiệp (38%), công nghiệp, xây

dựng 28%, dịch vụ 34%.

- Đầu tư nước ngoài trực tiếp: Số dự án được cấp phép 705 dự án, tổng vốn

đầu tư nước ngoài trực tiếp là hiện nay tỉnh có 19 quốc gia và cùng lãnh thổ đầu tư

với 207 dự án có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, tổng vốn đăng ký gần 1.450 triệu

USD; 290 dự án đầu tư trong nước, tổng vốn gần 2.800 tỷ USD.

- Tây Ninh hiện có 2 khu công nghiệp lớn là khu công nghiệp Trảng Bàng và

Khu công nghiệp Bourbon An Hòa. Hai khu này thu hút gần 200 doanh nghiệp, chủ

yếu là doanh nghiệp nước ngoài. Hiện các doanh nghiệp này là khách hàng lớn của

VNPT Tây Ninh. Doanh thu hằng năm do các doanh nghiệp này mang lại cho

VNPT Tây Ninh chiếm đến hơn 30%. Các doanh nghiệp này mang lại việc làm cho

khoảng 100.000 lao động trong và ngoài Tỉnh. 100.000 lao động này cũng chính là

khách hàng sử dụng các dịch vụ VT-CNTT.

Mặc dù nông nghiệp chiếm tỷ trọng lớn trong cấu trúc GDP và Tây Ninh

không giàu có như các thành phố lớn nhưng nhìn chung Tây Ninh cũng là tỉnh phát

triển, nhu cầu sử dụng dịch vụ VT-CNTT khá cao. Đây là cơ hội chung cho tất cả

các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ VT-CNTT trên cả tỉnh.

Để thích ứng với tình hình và cơ cấu kinh tế tại tỉnh Tây Ninh, VNPT Tây

Ninh có những chính sách khuyến mãi và chăm sóc khách hàng hướng đến những

doanh nghiệp trong khu công nghiệp, chính sách phát triển thuê bao dành riêng cho

công nhân, cũng như phát động các đợt bán hàng lưu động kết hợp tổ chức các sự

kiện giao lưu văn hóa, tặng quà nhân các ngày nghỉ lễ tết …

2.2.2.2 Quan hệ với chính quyền địa phƣơng

VNPT Tây Ninh là đơn vị hàng đầu cung cấp các dịch vụ viễn thông công

nghệ thông tin cho đa số sở ban ngành cơ quan nhà nước, bên cạnh đó VNPT Tây

Ninh được tách ra từ Bưu điện Tây Ninh, tiếp nối các mối quan hệ gắn bó mật thiết

với chính quyền địa phương các cấp từ tỉnh tới đơn vị phường, xã. Điều này tác

động rất lớn trong SXKD trên địa bàn, giúp thuận lợi hơn trong các thủ tục giấy

phép quảng cáo, mặt bằng kinh doanh, hỗ trợ an ninh và các vấn đề pháp lý khác,

bên cạnh đó, các cơ quan chính quyền địa phương còn là đối tượng khách hàng lớn

với hệ thống từ tỉnh xuống xã, phường.

VNPT Tây Ninh cũng là đơn vị đi đầu trong công tác tài trợ cho các phong

trào văn hóa, xã hội, từ thiện của tỉnh nhà.

Đây là lợi thế hơn hẳn của VNPT Tây Ninh so với các đối thủ cạnh tranh.

2.2.2.3 Quy định của luật pháp

Các yếu tố thuộc chính sách của nhà nước tác động tới năng lực cạnh tranh

của VNPT nói chung và VNPT Tây Ninh nói riêng bao gồm:

Chính sách mở cửa thị trƣờng dịch vụ BCVT trong nƣớc và hội nhập

quốc tế : Việt Nam đã chính thức tham gia WTO ngày 07/11/2006 đánh dấu bước

ngoặt trong tiến trình chủ động tham gia hội nhập quốc tế. Ngành BCVT&CNTT là

ngành kinh tế - kỹ thuật mũi nhọn, động lực quan trọng cho sự phát triển của nền

kinh tế, nhưng cũng là một trong những ngành chịu tác động mạnh nhất của những

cơ hội và thách thức từ việc tham gia WTO. Việc thực hiện các cam kết WTO tất

yếu dẫn tới thị trường viễn thông Việt Nam bị chia sẻ và cạnh tranh ngày càng trở

nên khốc liệt hơn. Vì vậy, yêu cầu cấp thiết đối với VNPT Tây Ninh là phải nâng

cao năng lực cạnh tranh để trong quá trình hội nhập quốc tế có đủ sức cạnh tranh

được với các tập đoàn viễn thông khổng lồ nước ngoài ngay tại thị trường Việt

Nam, khẳng định vị trí của mình trên thị trường trong nước cũng như quốc tế.

Chính sách giá cước

- Chính sách giảm cước đã góp phần làm phát triển thị trường, thu hút được

người dân sử dụng các dịch vụ BCVT, lưu lượng sử dụng dịch vụ cũng tăng lên, do

đó đã làm tăng doanh thu của VNPT, bù đắp cho phần giảm doanh thu do giảm giá

cước dịch vụ.

- Một khía cạnh khác của chính sách giá cước có tác động đến hoạt động sản

SXKD dịch vụ của VNPT đó là khía cạnh hạn chế sự độc quyền. Đây cũng là một

nội dung quan trọng của chính sách trong quá trình mở cửa thị trường. Là một nhà

cung cấp dịch vụ chủ đạo ở Việt Nam, VNPT là nhà cung cấp có thị phần lớn nhất

trong hầu hết các dịch vụ BCVT, và cũng là nhà cung cấp nắm giữ các phương tiện

thiết yếu, do đó VNPT chịu sự tác động của khía cạnh hạn chế sự độc quyền này

của hệ thống chính sách, pháp luật. Theo Quyết định số 217/2003/QĐ-TTg, ngày

27/10/2003 của Thủ Tướng Chính Phủ về quản lý giá cước dịch vụ BCVT thì Bộ

TT&TT sẽ quyết định giá cước áp dụng đối với người sử dụng của doanh nghiệp

chiếm thị phần khống chế (dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế, dịch

vụ thuê kênh viễn thông, dịch vụ kết nối và truy nhập Internet). Như vậy, hầu hết

các dịch vụ có doanh thu cao của VNPT đều do Bộ TT&TT quy định, trong khi các

doanh nghiệp khác lại được tự quyết định giá cước của mình trong phạm vi khung

giá cước quy định. Từ đây có thể thấy lợi thế cạnh tranh của các nhà cung cấp khác

về giá cước. Thực tế là trong thời gian qua, các nhà khai thác khác chủ yếu dựa vào

biện pháp giá cước và quảng cáo để cạnh tranh cung cấp dịch vụ với VNPT.

- Mặt khác, theo Quyết định 148/2003/QĐ-BBCVT của Bộ BCVT (nay là Bộ

TT&TT) về việc ban hành tạm thời cước kết nối giữa các doanh nghiệp cung cấp

dịch vụ viễn thông thì các mức cước kết nối được tính cho mạng của các doanh

nghiệp mới (không chiếm thị phần khống chế) có lợi hơn so với tính cho mạng của

VNPT (doanh nghiệp chiếm thị phần khống chế). Chính sách giá cước này tạo tiền

đề cho các doanh nghiệp mới có thể đặt ra mức giá cước dịch vụ cho khách hàng

thấp hơn so với của VNPT.

Chính sách kết nối

- Kết nối mạng viễn thông là một vấn đề quan trọng và rất phức tạp trong quá

trình mở cửa lĩnh vực viễn thông. Kết nối đảm bảo cho người sử dụng dịch vụ của

mạng này có thể truy nhập tới người sử dụng hoặc dịch vụ của mạng kia. Như vậy,

việc kết nối nhằm đảm bảo quyền lợi cho người sử dụng, cho dù lựa chọn sử dụng

dịch vụ của mạng nào đi chăng nữa. Đây chính là điều kiện để đảm bảo tính cạnh

tranh công bằng giữa các doanh nghiệp viễn thông.

- Chính sách này đã có những tác động nhất định đối với hoạt động SXKD của

VNPT. Có thể xem xét ở một vài khía cạnh sau: thứ nhất, với chính sách này, mạng

viễn thông của VNPT có thể kết nối với mạng của các doanh nghiệp viễn thông

khác, từ đó mở rộng khả năng phục vụ của mạng lưới của mình, đảm bảo quyền lợi

cho các khách hàng của VNPT; thứ hai, là nhà doanh nghiệp chủ đạo nắm giữ

phương tiện thiết yếu nên VNPT không được từ chối các yêu cầu kết nối của các

DNVT khác cũng như các chủ mạng dùng riêng. Điều này dẫn tới, bên cạnh việc

đáp ứng nhu cầu thiết bị cho mạng lưới của mình, VNPT còn phải đáp ứng nhu cầu

về phương tiện, thiết bị cho các doanh nghiệp khác có thể kết nối. Từ đó, các kế

hoạch phát triển mạng lưới của VNPT cũng bị ảnh hưởng; thứ ba, trong quá trình

đàm phán và sau khi đã kết nối, nhiều vấn đề phức tạp nảy sinh như: vấn đề về

thanh toán, vấn đề về vị trí, địa điểm kết nối, vấn đề về đối soát lưu lượng, vấn đề

đảm bảo chất lượng dịch vụ…

Nghĩa vụ công ích: Ngoài việc kinh doanh có lãi đem lại lợi nhuận cao,

VNPT Tây Ninh còn gánh vác một nhiệm vụ hết sức nặng nề là giữ vững thông tin

liên lạc, cả trong thời chiến cũng như thời bình, đảm bảo sự lãnh đạo và chỉ đạo của

các cơ quan Đảng, chính quyền từ TW đến địa phương. Để làm được điều này,

VNPT Tây Ninh đã phát triển mạng lưới tới tận những vùng sâu, vùng xa, những

vùng mà nếu chỉ vì mục đích kinh doanh thì chắc chắn sẽ không có doanh nghiệp

nào dám thực hiện. Từ năm 2005 trở đi, việc thực hiện hoạt động cung ứng dịch vụ

viễn thông công ích đã có sự hỗ trợ từ phía Nhà nước và có sự tham gia của nhiều

các doanh nghiệp Viễn thông khác, tuy nhiên VNPT Tây Ninh vẫn là doanh nghiệp

đóng vai trò chủ đạo trong việc thực hiện nhiệm vụ công ích tại địa bàn Tây Ninh

do Nhà nước giao cả về thu nộp và trực tiếp cung ứng dịch vụ viễn thông công ích.

Như vậy, các chính sách mở cửa, chính sách giá cước, nghĩa vụ công ích là

những thách thức, tác động gây khó khăn đến quá trình SXKD. Đối với chính sách

cước kết nối, với vai trò là một mạng lớn, VNPT Tây Ninh có được một số lợi thế

trong đàm phán kết nối với các nhà mạng khác trong phạm vi qui định của pháp

luật. Tóm lại, VNPT Tây Ninh với vị thế là một mạng lớn chịu rất nhiều ràng buộc

và điều chỉnh của pháp luật, có thể kết luận đây là yếu tố gây bất lợi đối với VNPT

TÂy Ninh.

2.2.2.4 Yếu tố kỹ thuật, công nghệ

Yếu tố kỹ thuật, công nghệ có tác động trực tiếp đến chất lượng dịch vụ, đa

dạng sản phẩm, nên có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh. Việc đầu tư vào

yếu tố kỹ thuật, công nghệ đúng mức và kịp thời không những giúp giữ được khách

hàng cũ, phát triển thêm khách hàng mới, và nếu đầu tư vào công nghệ vượt trội tạo

được sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh thì đấy là một thế mạnh rất lớn của doanh

nghiệp.

VT-CNTT là một trong những lĩnh vực có tốc độ phát triển kỹ thuật, công

nghệ rất nhanh. Vì thế, có những thiết bị đưa vào sử dụng chưa hết thời gian khấu

hao thì công nghệ đã lỗi thời, buộc phải thay thế.

Do VNPT Tây Ninh là đơn vị thành viên của Tập đoàn BCVT Việt Nam, nên

quy trình đầu tư thiết bị thường qua nhiều giai đoạn, mất nhiều thời gian. Điều này

rất bất lợi khi công nghệ luôn phát triển.

Trong khi đó, các đối thủ thường đầu tư rất nhanh. Điển hình là việc đầu tư

trạm phát sóng điện thoại di động của Viettel làm rất nhanh, chỉ trong thời gian

ngắn họ đã đầu tư hơn 800 trạm phát sóng, trong khi đó, VNPT Tây Ninh trong thời

gian dài chưa tới con số 400 trạm.

Bảng 8: Số lƣợng trạm BTS phát triển năm 2011

STT Loại trạm Vinaphone Viettel Mobifone Khác

01 Trạm BTS 2G 320 405 227 217

02 T 66 400 120

Nguồn: Phòng Mạng – dịch vụ VNPT Tây Ninh

Tóm lại, so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn, đây là yếu tố khá bất lợi

của VNPT Tây Ninh.

2.2.2.5 Yếu tố văn hóa, xã hội

Tại Tây Ninh, yếu tố xã hội tác động đến năng lực cạnh tranh của VNPT Tây

Ninh được xác định có các đặc điểm sau:

- Diện tích : 4.035 km2

- 80% dân số lao động trong ngành nông nghiệp

- Số dân 1.120.000 dân

- Mật độ 277 người/km2, 84% dân số sống ở nông thôn.

- Dân cư không tập trung đông đúc như các thành phố lớn, đặc biệt là những

vùng nông thôn, vùng biên giới, dân cư rất thưa thớt.

VNPT Tây Ninh lại là đơn vị kinh doanh vốn của Nhà nước, rất quan tâm đến

các dịch vụ công ích, phục vụ cho nhân dân các vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới...

nên chi phí đầu tư rất tốn kém. Doanh thu từ các vùng này rất thấp. Lợi nhuận tại

các vùng này luôn âm. Trong khi đó, các đối thủ tập trung đầu tư ở các vùng thị tứ,

trung tâm, lợi nhuận cao. Đây cũng là yếu tốt bất lợi của VNPT Tây Ninh so với các

đối thủ khác.

2.2.2.6 Đối thủ cạnh tranh

Đây là yếu tố có ý nghĩa rất quan trọng, Sự so sánh tương quan giữa doanh

nghiệp và đối thủ tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Hiện nay, có rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ VT-CNTT, nhưng xét về khía cạnh

loại hình dịch vụ phổ biến và thị phần thì quyền lực chi phối thị trường tỉnh Tây

Ninh vẫn nằm trong tay 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông là VNPT Tây Ninh, chi

nhánh Mobifone Tây Ninh và chi nhánh Viettel Tây Ninh, ngoài ra còn có FPT Tây

Ninh và SCTV Tây Ninh.

Chi nhánh Viettel Tây Ninh:

Dự đoán được xu hướng công nghệ và thị trường, Viettel đã đi tắt, đón đầu

trong việc đầu tư mạng lưới và phát triển khách hàng. Đến tháng 10/2012, thị phần

dịch vụ điện thoại di động của Viettel tại Tây Ninh chiếm đến 40%, dẫn đầu các nhà

cung cấp dịch vụ di động tại Tây Ninh. Viettel cũng dẫn đầu về số trạm phát sóng di

động, hiện Viettel có đến 405 trạm 2G và 400 trạm 3G, trong khi đó, VNPT Tây

Ninh chỉ có 320 trạm 2G và 66 trạm 3G.

Với tâm lý chọn mua hàng theo tâm lý đám đông, Viettel được nhiều lợi thế

phát triển khách hàng mới. Trong những đợt khảo sát thị trường, khi được hỏi lý do

sử dụng mạng Viettel, thường nhận được câu trả lời “Vì cả gia đình tôi ai cũng xài

Viettel nên tôi chọn Viettel” hoặc “Bạn bè tôi xài Viettel nên tôi chọn Viettel”.

Ngoài ra, Viettel cũng thường tung ra các gói cước nội mạng giá rẻ để giữ chân

khách hàng hiện có cũng như thu hút khách hàng mới từ các nhà mạng khác chuyển

sang, trong đó có khách hàng của VNPT Tây Ninh.

Viettel dẫn đầu về trạm 3G cũng tạo cho họ một lợi thế vô cùng quan trọng,

được khách hàng ưu tiên chọn lựa, đặc biệt là khách hàng trẻ, thích công nghệ hiện

đại.

Chi nhánh Viettel Tây Ninh cũng là đơn vị duy nhất có khả năng cung cấp sản

phẩm dịch vụ đa dạng như VNPT Tây Ninh, với lượng khách hàng sửa dụng ndịch

vụ di động đông đảo, chi nhánh Viettel Tây Ninh có số lượng lớn thông tin về

khách hàng để tiếp cận và phát triển các loại dịch vụ, sản phẩm khác mà đơn vị

đang cung cấp. Đây là đối thủ lớn nhất và trực tiếp cạnh tranh trên mọi khía cạnh

với VNPT Tây Ninh,

Ngoài ra, sau khi Viettel tiếp quản thành công thương hiệu, cơ sở vật chất và

kho số của EVN, Viettel đã có thêm một lượng khách hàng đáng kể. Uy tín của

Viettel cũng được tăng lên rõ rệt.

Tập đoàn Viettel cũng rất khôn khéo trong việc lựa chọn các kênh truyền

thông, PR. Chương trình như chưa hề có cuộc chia ly, chương trình Hát với chiến

sĩ, chương trình truyền hình trực tiếp các chương trình văn nghệ ở các khu di tích,

chiến trường xưa như Thành cổ Quảng Trị, hát từ Côn Đảo… đã được xã hội đồng

cảm, ủng hộ… Và từ đó, thương hiệu, hình ảnh Viettel đã đi vào lòng người.

Ngoài ra, do Viettel là doanh nghiệp quân đội nên kỷ luật, kỷ cương được thực

hiện nghiêm. Nhận nhiệm vụ được giao thì các đơn vị trực thuộc phải thực bằng

mọi biện pháp. Khi thực hiện không hoàn thành, họ bị sa thải là điều tất yếu. Chính

sự sàng lọc nhân sự liên tục này mà Viettel có được lực lượng lao động trẻ, năng lực

cao, với tinh thần làm việc không mệt mỏi để hoàn thành kế hoạch được giao.

Những ưu thế trên của Viettel thực sự là áp lực rất lớn đốu với VNPT Tây

Ninh.

Chi nhánh MobiFone Tây Ninh

MobiFone là thương hiệu mạnh trực thuộc Tập đoàn BC-VT Việt Nam,

chuyên cung cấp về dịch vụ điện thoại di động. Dịch vụ điện thoại di động là loại

sản phẩm mang lại doanh thu cao với tỷ suất lợi nhuận lớn hàng đầu, bên cạnh đó,

tuy cùng trực thuộc Tập đoàn nhưng kinh doanh độc lập trên thị trường Tây Ninh

nên thị phần điện thoại di động cũng bị chia sẽ, đặc biệt là phân khúc khách hàng

doanh nhân, doanh nghiệp. Vì những lý do trên chi nhánh MobiFone Tây Ninh

được xem là một đối thủ cạnh tranh của VNPT Tây Ninh để xem xét và phân tích.

Với ưu thế tinh gọn, tại Tây Ninh, chi nhánh MobiFone Tây Ninh chỉ có

Trung tâm, với số nhân sự chỉ bằng 1/3 so với VNPT Tây Ninh, bằng 1/2 chi nhánh

Viettel Tây Ninh, MobiFone tiết kiệm được rất nhiều chi phí.

Thị phần di động chi nhánh MobiFone Tây Ninh 30% cao hơn không nhiều so

với VNPT Tây Ninh 27%, thấp hơn nhiều so với chi nhánh Viettel Tây Ninh 40%.

Tuy nhiên, thương hiệu MobiFone khi khảo sát được đánh giá cao hơn Viettel.

Ngoài ra, còn có FPT Tây Ninh chiếm 6% thị phần dịch vụ ADSL và FTTH,

10% dịch vụ truyền hình thu tiền; SCTV Tây Ninh chiếm 40% thị phần dịch vụ

truyền hình thu tiền là những đối thủ cạnh tranh về một vài dịch vụ VT-CNTT

chuyên biệt, tuy có thị phần thấp hơn VNPT Tây Ninh, nhưng tất cả các đối thủ

cạnh tranh đều có những tác động nhất định đến tình hình sản xuất kinh doanh,

chính sách và chiến lược kinh doanh của VNPT Tây Ninh. Yếu tố đối thủ cạnh

tranh là yếu tố chính và trực tiếp trong những yếu tố môi trường bên ngoài tác động

đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, VNPT Tây Ninh đã có những chiến lược

tổng quát để nâng cao năng lực cạnh tranh, cũng như đối sách cụ thể cần thiết đối

với từng đối thủ, nhằm mục đích hạn chế tác động của yếu tố đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên tác dụng vẫn còn hạn chế, cần phải có nhiều hơn nữa các chiến lược và

thường xuyên kiểm tra đánh giá mức độ thực thi và tác dụng một cách đầy đủ.

2.2.2.7 Khách hàng

Khách hàng là yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp.

Mọi doanh nghiệp đều hoạt động hướng tới khách hàng. Doanh nghiệp thành công

hay thất bại thể hiện ở khả năng thu hút khách hàng, làm hài lòng khách hàng khi

đáp ứng nhu cầu của họ. Chính vì vậy khách hàng là một trong những yếu tố tạo ra

năng lực cạnh tranh của VNPT. Khách hàng ở đây không chỉ là nhóm khách hàng

hiện tại mà còn là các nhóm khách hàng tiềm năng khác. Do vậy VNPT Tây Ninh

không chỉ duy trì mối quan hệ với nhóm khách hàng hiện tại mà còn phát triển thêm

khách hàng mới bằng cách phát hiện, tiếp cận nhóm khách hàng tiềm năng.

Hiện VNPT Tây Ninh có 125.000 khách hàng. Trong đó:

- 120 khách hàng mang lại cho VNPT Tây Ninh khoảng 28 tỷ đồng/năm và

800 khách hàng mang lại 20 tỷ đồng/năm. Nhóm khách hàng chiếm số lượng 0.73%

nhưng mang lại đến 27% doanh thu hằng năm.

- 20% khách hàng có mức doanh thu cao kế tiếp nhóm khách hàng trên, cũng

mang lại 43% doanh thu hằng năm.

Hai nhóm đối tượng này chiếm tỷ lệ chưa đến 21% nhưng mang lại doanh thu

đến 70%. Đây là yếu tố thuận lợi cho VNPT Tây Ninh trong việc chăm sóc nhóm

khách hàng (có sự tập trung, quan tâm đúng mức dành cho nhóm khách hàng quan

trọng - Áp dụng theo nguyên lý 20-80).

Ngoài ra, trong số 125.000 khách hàng này, có đến 80% khách hàng đã gắn bó

với VNPT Tây Ninh hơn 5 năm. Họ là những khách hàng trung thành với VNPT

Tây Ninh.

Hơn 80% tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn sử dụng dịch vụ của VNPT Tây

Ninh.

Đây cũng là lợi thế rất to lớn, đảm bảo nguồn doanh thu của VNPT Tây Ninh

với chi phí chăm sóc khách hàng tối thiểu mà các đối thủ khác không có được.

2.2.2.8 Sản phẩm thay thế

Song hành với những tiến bộ khoa học kỹ thuật, việc đổi mới công nghệ cũng

đồng thời cho ra đời những sản phẩm, dịch vụ mới, trong đó có cả những sản phẩm

thay thế các sản phẩm mà đơn vị đang cung cấp.

Các sản phẩm, dịch vụ thay thế cũng là một áp lực cạnh tranh quan trọng đối

với VNPT Tây Ninh. Các dịch vụ thay thế là các dịch vụ có thể thoả mãn cùng một

nhu cầu hoặc tích hợp các nhu cầu của khách hàng. Với sự phát triển vượt bậc về

công nghệ, đã xuất hiện rất nhiều loại hình dịch vụ thay thế có khả năng cạnh tranh

với dịch vụ BCVT hiện tại do VNPT Tây Ninh cung cấp. Ví dụ như các dịch vụ

ĐTCĐ đang bị thay thế bởi các dịch vụ với giá cước rẻ hơn như dịch vụ VOIP, điện

thoại qua Internet, hay dịch vụ có chất lượng cao và tiện lợi hơn như điện thoại di

động, điện thoại Gphone, dịch vụ di động 3G với tiện ích di động gọn nhẹ cũng tác

động làm giảm thị phần của ADSL... Các dịch vụ thay thế các dịch vụ viễn thông

truyền thống của VNPT Tây Ninh ngày càng đa dạng với chất lượng cao hơn và giá

cước có xu hướng ngày càng giảm có thể đáp ứng nhu cầu của các khách hàng có

mức thu nhập trung bình.

Những loại hình dịch vụ truyền thống nêu trên là thế mạnh của VNPT Tây

Ninh, VNPT Tây Ninh chiếm thị phần áp đảo việc xuất hiện các sản phẩm thay thế

này cạnh tranh trực tiếp với các dịch vụ cũ, bên cạnh đó yêu cầu đổi mới công nghệ

cần phải đầu tư, thay đổi thiết bị cần thêm nhiều chi phí và lãng phí những thiết bị

đã đầu tư nhưng chưa sử dụng hết công suất, đây là một bất lợi cho VNPT Tây

Ninh. Tuy nhiên trước xu thế thay đổi này VNPT Tây Ninh cũng đã có các chiến

lược thay đổi hợp lý để duy trì thế mạnh, đồng thời khắc phục những bất lợi của

mình như: điều chỉnh lại giá cước các dịch vụ truyền thống, tạo ra các sản phẩm giá

trị gia tăng dựa trên nền các dịch vụ truyền thống, bên cạnh đó là bổ sung các dịch

vụ mới thay thế vào lĩnh vực kinh doanh của minh như GPhone, MyTV...

2.2.2.9 Nhà cung cấp

Với đặc thù là doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ BCVT dựa trên việc sử

dụng các thiết bị, tổng đài, công nghệ phần mềm phải nhập hầu như toàn bộ từ các

đối tác nước ngoài là các hãng viễn thông lớn trên thế giới như Siemen, Ericsion,

Huwei, Sisco, Intel... VNPT Tây Ninh bị chi phối rất nhiều bởi các nhà cung cấp.

Đặc biệt là khi công nghệ về viễn thông ngày càng hiện đại, thường xuyên thay đổi

đòi hỏi VNPT phải thường xuyên đổi mới công nghệ để cung cấp các dịch vụ

BCVT hiện đại phù hợp với xu thế thế giới (như xu hướng công nghệ di động hiện

tại là 3,5G, trên thế giới là tiến dần tới 4G). Chính vì vậy, VNPT Tây Ninh phải

thường xuyên có kế hoạch nâng cấp mạng lưới, công nghệ và trang thiết bị truyền

dẫn, chuyển mạch. Việc thay đổi công nghệ tiên tiến hơn sẽ khiến cho VNPT Tây

Ninh phải chịu áp lực từ phía các nhà cung cấp hệ thống trên thế giới.

Ngoài nhà cung cấp hệ thống, các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối cũng ảnh

hưởng tới khả năng cạnh tranh của VNPT như Set top Box, modem dùng cho dịch

vụ MyTV, Internet… để phân phối cho khách hàng, do phụ thuộc công nghệ và chỉ

có một nhà cung cấp duy nhất nên mặc dù mua với số lượng lớn, nhưng khả năng

mặc cả về giá không có, bên cạnh đó những nhà cung cấp này không chỉ cung cấp

hàng hóa cho VNPT Tây Ninh mà còn cung cấp cho VNPT các tỉnh thành khác nên

trong những đợt khuyến mãi tập trung thường xảy ra tình trạnh khan hiếm thiết bị

đầu cuối ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của đơn vị.

2.2.2.10 Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE)

Qua phân tích các môi trường bên ngoài, với các yếu tố như trên, kết quả điều

tra khảo sát cho thấy các chuyên gia đánh giá thấp khả năng ứng phó của VNPT

Tây Ninh với các yếu tố: Qui định pháp luật; Yếu tố công nghệ; Văn hóa xã hội;

Nhà cung cấp. Đánh giá cao các yếu tố: Quan hệ với chính quyền địa hương; Khách

hàng.

Bảng 09: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)

Mức độ STT Các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng

01 Tình hình kinh tế 3 0.24 0.08

02 Quan hệ với chính quyền 4 0.36 0.09

03 Quy định của Luật pháp 3 0.36 0.12

04 Yếu tố công nghệ 2 0.18 0.09

05 Văn hóa xã hội 2 0.16 0.08

06 Đối thủ cạnh tranh 3 0.45 0.15

07 Khách hàng 4 0.68 0.17

08 Sản phẩm thay thế 3 0.36 0.12

09 Nhà cung cấp 2 0.2 0.1

TỔNG 2.99 1

Tổng số điểm tổng hợp các yếu tố bên ngoài của VNPT Tây Ninh là 2.99 cho

thấy VNPT Tây Ninh có mức độ thích ứng với môi trường bên ngoài ở mức trung

bình khá. VNPT Tây Ninh cần tiếp tục thực hiện các chiến lược nâng cao năng lực

cạnh tranh, phát huy tốt các ưu thế vượt trội về khách hàng hiện có, quan hệ tốt với

địa phương, bổ sung nhiều sản phẩm giá trị gia tăng và đa dạng hóa sản phẩm dịch

vụ. Khắc phục những hạn chế Yếu tố công nghệ; Văn hóa xã hội; Nhà cung cấp.

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh thông qua khảo sát ý kiến

của Khách hàng

Khách hàng luôn là một yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh

nghiệp, Cảm nhận về năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh từ phía người tiêu

dùng có thể khác với đánh giá của các cơ quan quản lý hay các tổ chức đánh giá

chuyên nghiệp (nếu có), cho nên với định hướng khách hàng là trung tâm thì phân

tích đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không thể bỏ qua việc khách

hàng cảm nhận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như thế nào, cũng như

những yếu tố khách hàng quan tâm nào ảnh hưởng đến cảm nhận về năng lực cạnh

tranh.

2.3.1 Xây dựng thang đo

Để xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh thông qua sự đánh giá của người

tiêu dùng cho VNPT Tây Ninh, trước hết xuất phát từ nội dung lý thuyết về năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp và từ những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

của các nghiên cứu có liên quan trước đó. Nghiên cứu này trích lọc cách đo lường

cũng như cách xây dựng thang đo, thiết kế cơ sở dữ liệu cho phù hợp.

Việc lựa chọn các chỉ tiêu để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh

nghiệp là vấn đề hết sức khó khăn và có nhiều quan điểm trái ngược nhau. Thông

qua khảo sát sơ bộ các chuyên gia quản lý đang công tác liên quan đến lĩnh viễn

thông và một số khách hàng sử dụng dịch vụ BCVT của các doanh nghiệp VNPT,

Viettel, Mobifone… với mẫu có kích thước n = 30, kết quả xác định được các chỉ

tiêu khả thi trong việc đo lường năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Các chỉ

tiêu như sau:

- Khả năng Công nghệ: Khả năng đổi mới công nghệ, nhận và chuyển giao

công nghệ. Điều này hết sức rõ ràng đặc biệt trong thời đại kinh tế tri thức hiện nay.

Công nghệ mới cung cấp những công cụ kinh doanh mới, có thể làm thay đổi tư duy

kinh doanh và tổ chức hoạt động kinh doanh. Được chi tiết thành 5 biến đo lường.

- Khả năng đầu tƣ: nguồn lưc tài chính, nguồn nhân lực để phát triển dự án

thành công, đáp ứng nhu cầu mở rộng và nâng cao các hoạt động sản xuất kinh

doanh, ví dụ như phát triển dịch vụ di động mạng 3G, đòi hỏi phải có nguồn lực tài

chính dồi dào cũng như nguồn nhân lực để phát triển. Được chi tiết thành 6 biến đo

lường.

- Sáng tạo: Trong lĩnh vực viễn thông, sáng tạo là việc đưa ra các giải pháp

nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng

nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng…, được chi tiết thành 5 biến đo

lường.

- Giá cả: Mức giá có vai trò rất quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh

lệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử

dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem

lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh và vị thế của doanh

nghiệp ngày càng cao, được chi tiết hóa thành 06 biến đo lường.

- Chất lƣợng dịch vụ: Trong lĩnh vực viễn thông chất lượng dịch vụ được đo

bằng sự thông suốt của dịch vụ, tính ổn định của mạng lưới và khả năng đáp ứng

các yêu cầu kỹ thuật theo nhu cầu và sự cảm nhận của khách hàng, được chi tiết hóa

thành 12 biến đo lường.

- Chăm sóc khách hàng: được xem như là Chất lượng phục vụ, xét về mức

độ tin cậy, thái độ nhiệt tình, sự đảm bảo, sự thông cảm và yếu tố hữu hình. được

chi tiết hóa thành 06 biến đo lường.

- Hình ảnh doanh nghiệp: Hình ảnh của doanh nghiệp được xây dựng dựa

trên uy tín của nó đối với khách hàng hay việc xây dựng thương hiệu của doanh

nghiệp. Nếu uy tín về bảo đảm chất lượng hàng hoá và các dịch vụ hỗ trợ tốt, khách

hàng sẽ tin tưởng chọn mua sản phẩm, giúp doanh nghiệp duy trì và giữ vững thị

trường, chống sự lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Được chi tiết hóa thành

06 biến đo lường.

Các biến đo lường trên được diễn tả thành những câu phát biểu để sử dụng với

thang đo Likert 5 mức độ, thay đổi từ 1= rất không đồng ý đến 5 = rất đồng ý được

trình bày theo một cách dễ đọc và dễ trả lời, phù hợp với cách thu thập dữ liệu là để

đối tượng tự trả lời. Có tổng cộng 46 mục hỏi chính và 09 câu hỏi kiểm tra và để

phân loại phục vụ cho việc phân tích kết quả sâu hơn theo từng nhóm đối tượng.

Bản câu hỏi hoàn chỉnh được trình bày trong phần phụ lục số 5.

2.3.2 Mẫu nghiên cứu và phƣơng pháp thu thập thông tin

Đối tƣợng khảo sát: Khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ Viễn thông –

CNTT của các doanh nghiệp cung cấp trên đia bàn Thị xã Tây Ninh.

Số lượng khảo sát là 100 người.

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp kết hợp với việc phát bản câu hỏi cho một số

khách hàng tự trả lời được thực hiện. Thời gian tiến hành phỏng vấn diễn ra trong

tuần đầu của tháng 10 năm 2012.

2.3.3 Kết quả khảo sát

Kết quả ý kiến đánh giá về năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh được

tổng hợp (phụ lục số 6) và phân tích theo phương pháp tính số bình quân của những

nội dung và so sánh cụ thể như sau:

Khách hàng đánh giá rất cao nội dung Công nghệ của VNPT Tây Ninh với số

điểm bình quân là 4,28 điểm. Các nội dung khác theo thứ tự thấp dần là: Uy tín-

hình ảnh của VNPT Tây Ninh là 3,66 điểm; chất lượng dịch vụ của VNPT Tây

Ninh là 3,42 điểm; giá cước của VNPT Tây Ninh là 3,40 điểm; dịch vụ chăm sóc

khách hàng của VNPT là 3,35 điểm; đầu tư của VNPT Tây Ninh là 2,98 điểm; sáng

tạo của VNPT là 2,90 điểm.

Bảng 10: Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh qua cảm nhận của khách hàng

Nội dung Số điểm Bình quân STT

1 Công nghệ của VNPT Tây Ninh 2.310 4,28

2 Đầu tư của VNPT Tây Ninh 1.788 2,98

3 Sáng tạo của VNPT Tây Ninh 1.450 2,90

4 Giá cước của VNPT Tây Ninh 2.042 3,40

Chất lượng dịch vụ của VNPT Tây Ninh 4.108 5 3,42

Dịch vụ chăm sóc khách hàng của 2.008 6 3,35

Uy tín-hình ảnh của VNPT Tây Ninh 2.196 7 3,66

Từ phân tích các dữ liệu khảo sát số điểm bình quân cho cả 07 nội dung khảo

sát là 3,43 điểm có thể thấy VNPT Tây Ninh có khả năng cạnh tranh tương đối tốt

qua cảm nhận và đánh giá của các khách hàng.

Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh qua cảm nhận của

khách hàng cũng có sự tương đồng so với đánh giá của chuyên gia như cùng đánh

giá cao các yếu tố Uy tín, hình ảnh của VNPT Tây Ninh - Giá trị phi vật chất; Công

nghệ của VNPT Tây Ninh - Trình độ công nghệ và Cơ sở vật chất; Chất lượng dịch

vụ và giá cước của VNPT Tây Ninh - Sản phẩm dịch vụ. Đánh giá thấp Đầu tư của

VNPT Tây Ninh – Năng lực tài chính…và tổng kết quả khảo sát đều đánh giá năng

lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh ở mức tương đối tốt.

2.4 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh

2.4.1 Những ƣu điểm

Trong những năm qua, cùng với nỗ lực thực hiện các giải pháp tăng cường

năng lực cạnh tranh, VNPT Tây Ninh đã hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu chủ yếu

như doanh thu, nộp NSNN, và chỉ tiêu phát triển thuê bao do Tập đoàn giao cho.

Thế mạnh và sự khác biệt về năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh so với

các đối thủ cạnh tranh đó là việc phát huy lợi thế về qui mô doanh nghiệp (qui mô

mạng lưới và các điểm cung cấp dịch vụ), biết tận dụng thế mạnh về mạng lưới và

khách hàng truyền thống lớn, đồng thời duy trì được sự tận tụy và cố gắng của các

CBCNV trong sự nghiệp phát triển để phát huy lợi thế cạnh tranh của mình. Mạng

lưới của VNPT Tây Ninh được liên tục đầu tư mở rộng, đáp ứng tốt nhu cầu ngày

càng tăng của xã hội. Chất lượng mạng lưới, chất lượng các dịch vụ luôn được duy

trì ổn định, đảm bảo thông tin thông suốt phục vụ phát triển KT-XH, chính trị, an

ninh, quốc phòng, phòng chống thiên tai... Các dịch vụ mới được tích cực đẩy mạnh

triển khai đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Giá cước các dịch vụ được điều

chỉnh linh hoạt, theo sát nhu cầu thị trường với nhiều gói cước đa dạng, hấp dẫn.

Thương hiệu và uy tín của VNPT Tây Ninh ngày càng được nâng cao trong cộng

đồng xã hội. Đời sống của CBCNV của VNPT liên tục được cải thiện.

2.4.2 Những hạn chế bất cập

Tuy đạt được các kết quả cao trong hoạt động kinh doanh, đứng vững và

khẳng định được vị thế trong môi trường cạnh tranh, nhưng trong thực hiện các giải

pháp tăng cường năng lực cạnh tranh, VNPT cũng không tránh khỏi các hạn chế bất

cập đó là:

- Năng lực triển khai đầu tư, đổi mới công nghệ còn chậm, e dè chờ đợi các cơ

chế chính sách cho phép của Nhà nước nên việc triển khai các kế hoạch nâng cấp,

mở rộng năng lực mạng lưới chưa đáp ứng được như tiến độ dự kiến.

- Cơ chế quản lý và điều hành vẫn chậm sửa đổi đặc biệt là cơ chế tài chính

giữa Tập đoàn và với ĐVTV hoặc giữa các ĐVTV với nhau còn hạn chế. VNPT

chưa đi sâu vào đổi mới hạch toán nội bộ, hạch toán từng dịch vụ, từng công đoạn

để tạo thế chủ động, kích thích tính năng động, nâng cao trách nhiệm, làm rõ hiệu

quả đầu tư, kinh doanh từng đơn vị, từng dịch vụ. Đồng thời công tác kiểm tra,

giám sát còn chưa thường xuyên và chưa đạt được hiệu quả, còn để xảy ra những vụ

việc vi phạm quy định quản lý vốn, tài sản nhà nước tại doanh nghiệp.

- Hoạt động cạnh tranh tiếp tục diễn ra ngày càng gay gắt, giá cước giảm

nhanh, thị phần ngày càng bị chia sẻ, trong khi việc xoay chuyển để thích ứng với

tình hình mới diễn ra chậm đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động SXKD của VNPT Tây

Ninh. Chi phí ngày càng tăng cao do áp lực cạnh tranh và nhu cầu phát triển mạng

lưới làm tăng giá thành trong khi doanh thu không tăng tương xứng, vì vậy tốc độ

tăng trưởng lợi nhuận ngày càng giảm.

- Lực lượng lao động nhiều về số lượng, nhưng còn hạn chế về chuyên môn,

đặc biệt là các chuyên gia cao cấp về cả lĩnh vực kinh tế và kỹ thuật. Công tác đào

tạo chưa đem lại kết quả như mong đợi. Cơ chế tạo động lực cho người lao động,

thu hút chất xám chưa đem lại hiệu quả. Tâm lý làm việc thiếu tích cực vẫn tồn tại

khá phổ biến trong CBCNV; tính chủ động và dám chịu trách nhiệm trong công

việc còn hạn chế.

- Công tác quảng cáo, tiếp thị, khuyến mại, chăm sóc khách hàng chưa thật tốt;

thị phần một số dịch vụ cơ bản giảm.

- Việc chấp hành kỷ luật tài chính của một số Trung tâm trực thuộc chưa

nghiêm, tỷ lệ nợ đọng cao.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Trên cơ sở phân tích tình hình hoạt đông sản xuất kinh doanh và các đánh giá

về năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh, chúng ta thấy được những lợi thế cũng

như các mặt hạn chế về khả năng cạnh tranh của đơn vị.

Đối với các doanh nghiệp trong ngành cung cấp dịch vụ VT-CNTT trên địa

bàn Tây Ninh thì VNPT Tây Ninh có các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh vượt

trội như cơ sở vật chất, chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa dịch vụ, khách hàng hiện

có, quan hệ tốt với chính quyền địa phương...nhưng cũng có những yếu tố cần phải

tập trung nâng cao nội lực như nguồn nhân lực, năng lực tài chính, năng lực quản

lý, cũng như nâng cao khả năng thích ứng với các yếu tố Văn hoá xã hội, nhà cung

cấp và sự thích ứng với việc đổi mới công nghệ.

Lý thuyết về cạnh tranh cho chúng ta thấy rằng bất kỳ một doanh nghiệp nào

cũng phải thường xuyên đánh giá và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình để tồn

tại và phát triển. Để có thể đưa ra những giải pháp thực tế góp phần nâng cao năng

lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh, cần dựa trên việc đánh giá từng yếu tố tạo nên

năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh và các đối thủ. Điều này sẽ giúp cho việc

đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp và khả thi trong bối

cảnh cạnh tranh hiện tại trên thị trường và năng lực của VNPT Tây Ninh

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA VNPT TÂY NINH

3.1 Định hƣớng phát triển của VNPT Tây Ninh đến năm 2020

VNPT Tây Ninh là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông

Việt Nam, nên định hướng phát triển của VNPT Tây Ninh phải dựa trên định hướng

chung của Tập đoàn. Do vậy, trước khi xác định định hướng của VNPT Tây Ninh

cần biết được định hướng và mục tiêu sau đây của Tập đoàn:

- Định hƣớng đổi mới mô hình VNPT giai đoạn 2011-2020: Trong thời gian

tới VNPT sẽ được tái cơ cấu trở thành Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Quốc gia

trên cơ sở Nghị định số 25/2010/NĐ-CP của Chính phủ về chuyển đổi công ty nhà

nước thành công ty TNHH một thành viên và tổ chức quản lý công ty TNHH một

thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu, khi đó VNPT bao gồm Công ty mẹ -

VNPT và các ĐVTV trực thuộc VNPT là: TCT Bưu chính Việt Nam (VNPost),

TCT Thông tin Di động (sát nhập Vinaphone với Mobiphone), 63 VNPT tỉnh, thành

phố chuyển thành các công ty TNHH một thành viên trực thuộc VNPT do Nhà nước

làm chủ sở hữu. Hiện VNPT đã trình Bộ TT&TT đề nghị thẩm định và phê duyệt

Điều lệ tổ chức và hoạt động của theo loại hình Công ty TNHH một thành viên và

xem xét thẩm định đề án đổi mới mô hình tổ chức của VNPT, theo đó đến năm

2015, VNPT sẽ được tổ chức thống nhất về mạng lưới và dịch vụ, phù hợp với xu

hướng hội tụ công nghệ, tích hợp dịch vụ, xu hướng phát triển tổ chức quản lý của

các nhà khai thác viễn thông tiên tiến; quản lý, điều hành kinh doanh thống nhất, tập

trung; tổ chức mạng bán buôn, bán lẻ theo thị trường địa phương; tăng tính chủ

động, tự chịu trách nhiệm của các đơn vị; nâng cao hiệu lực quản lý của chủ sở hữu;

nâng cao vai trò, trách nhiệm của các đơn vị chủ lực trong hoạt động chung của

VNPT.

- Định hướng các mục tiêu phát triển của VNPT:

+ Một là, xây dựng VNPT hiện đại, rộng khắp về mạng lưới, tiên tiến về công

nghệ, đa dạng về dịch vụ, linh hoạt trong quản lý, ấn tượng trong tăng trưởng doanh

thu, lợi nhuận, nộp ngân sách nhà nước, đóng góp tích cực vào chuyển dịch cơ cấu

nền kinh tế, thúc đẩy phát triển KT-XH, góp phần đưa Việt Nam trở thành quốc gia

mạnh về viễn thông và CNTT vào năm 2020. Năm 2015, đạt tốc độ tăng trưởng gấp

2 - 3 lần so với tốc độ tăng trưởng chung của nền kinh tế và đến năm 2020 đóng góp

vào GDP đạt từ 8-10%. Chiến lược năm 2015 được đặt ra với quan điểm phát triển

bền vững, công nghệ hiện đại; nâng cao năng lực cạnh tranh, khẳng định vai trò Tập

đoàn kinh tế chủ lực trong nước, vươn ra thị trường quốc tế. Mục tiêu chiến lược

đến năm 2015 của VNPT là trở thành một trong 10 nhà cung cấp dịch vụ giải pháp

VT & CNTT hàng đầu khu vực Châu Á với doanh thu đạt được từ 14-15 tỷ USD.

Năm 2020, doanh thu sẽ đạt gấp đôi so với 2015, tương đương với 28-30 tỷ USD.

+ Hai là, tiếp tục khẳng định VNPT là Tập đoàn kinh tế chủ lực quốc gia trong

việc phát triển hạ tầng, cung cấp các dịch vụ truyền thống và các giải pháp hội tụ

bưu chính, viễn thông, CNTT; bảo đảm thông tin thông suốt phục vụ sự chỉ đạo,

điều hành của Nhà nước; góp phần giữ vững an ninh, quốc phòng, phòng chống

thiên tai, thực hiện tốt nhiệm vụ công ích Nhà nước giao.

+ Ba là, xây dựng và củng cố cơ sở hạ tầng phục vụ phát triển các dịch vụ bưu

chính, viễn thông có chất lượng cao, hoạt động hiệu quả ngang tầm với các nước

trong khu vực. Trong đó, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ

di động, Internet, các dịch vụ băng rộng, đa phương tiện, thương mại điện tử, các

dịch vụ lai ghép Bưu chính-Viễn thông-Internet; phát triển các dịch vụ gia tăng, các

dịch vụ nội dung trên nền mạng NGN, di dộng và Internet.

+ Bốn là, tiếp tục dẫn đầu trong thực hiện phổ cập các dịch vụ BCVT và

Internet tới tất cả các vùng miền trong cả nước.

Trên cơ sở này, VNPT Tây Ninh xác định định hướng kinh doanh và mục tiêu

+ Một là: Tiếp tục duy trì vị thế dẫn đầu thị trường cung cấp dịch vụ VT-

CNTT trên địa bàn Tỉnh. Đặc biệt là dẫn đầu về chất lượng dịch vụ, cung cấp đa

dịch vụ.

+ Hai là: Giữ thị phần các dịch vụ cố định, internet băng thông rộng, dịch vụ

truyền số liệu và tăng thị phần dịch vụ di động qua từng năm. Cụ thể, định hướng từ

nay đến năm 2016, tốc độ tăng trưởng doanh thu 7%/năm. Lợi nhuận tăng từ 5% trở

lên, thị phần dịch vụ di động tăng từ 3%/năm trở lên; Tăng lượng khách hàng lớn

(có doanh thu bình quân từ 500.000 đồng/tháng trở lên).

+ Ba là: Cải tạo nguồn nhân lực, đảm bảo đủ năng lực phục vụ khách hàng

trong tình hình cạnh tranh gay gắt với các đối thủ khác trên địa bàn.

3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh

3.2.1 Giải pháp về đầu tƣ nâng cấp cơ sở hạ tầng và nâng cao chất lƣợng

mạng lƣới

Mặc dù được đánh giá cao trong phân tích ở chương 2, nhưng đây là yếu tố

quan trọng tác động rất lớn đến năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh, nên

VNPT Tây Ninh vẫn phải tiếp tục củng cố điểm mạnh này, bên cạnh đó đặc thù

ngành dịch vụ viễn thông là sử dụng công nghệ hiện đại và thay đổi liên tục, chu kỳ

sống của sản phẩm rất ngắn, nhiều công nghệ, thiết bị mới ra đời thay thế cho công

nghệ cũ. Vì vậy đây là một trong những giải pháp quan trọng bậc nhất nhằm nâng

cao năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh. Tập trung vào 2 nhóm giải pháp:

- Nhóm giải pháp đổi mới công nghệ, trang thiết bị: Phải khắc phục tình

trạng đầu tư dàn trải về dịch vụ và địa bàn; đầu tư mạng lưới phát triển dịch vụ cần

xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, trên cơ sở tính toán về hiệu quả theo dịch vụ,

địa bàn để có phân bổ nguồn vốn đầu tư phù hợp. Ngoài ra, VNPT Tây Ninh cũng

phải chú trọng đầu tư phát triển mạng lưới phát triển các dịch vụ mới, đặc biệt là

dịch vụ data, dịch vụ nội dung thông tin. Coi trọng đầu tư tạo ra dịch vụ mang tính

giải pháp thông tin đồng bộ, đặc biệt với khách hàng lớn, khu công nghiệp, đô thị;

tập trung đầu tư tạo dựng cơ sở hạ tầng mạng viễn thông CNTT hiện đại theo định

hướng công nghệ mạng thế hệ mới; tạo ra sự đồng bộ, khả năng tích hợp dịch vụ

cao, góp phần nâng cao năng lực, chất lượng cung cấp dịch vụ, giảm chi phí khai

thác mạng lưới. Bên cạnh việc đầu tư mở rộng mạng lưới, cần chú trọng tối ưu hóa

mạng lưới thường xuyên, đầu tư theo hướng đảm bảo khả năng chia sẻ, dùng chung

cơ sở hạ tầng trong nội bộ VNPT và các nhà khai thác khác.

- Nhóm giải pháp nâng cao chất lƣợng mạng lƣới, dịch vụ: nâng cao chất

lượng là một trong những tiêu chí then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh dịch

vụ và từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT, để nâng cao chất lượng mạng

viễn thông và Internet, VNPT cần thường xuyên tăng cường đầu tư, nâng cấp và mở

rộng dung lượng mạng lưới, sử dụng các công nghệ hiện đại tiên tiến nhằm đảm bảo

chất lượng mạng lưới và thông tin được liên tục, thông suốt, rút ngắn thời gian phục

vụ. Giảm thiểu các lỗi thông tin như lỗi mạng và thời gian chờ cung cấp dịch vụ.

Bên cạnh đó, VNPT cần xây dựng và hoàn thiện các qui chuẩn, tiêu chuẩn chất

lượng mạng lưới, để đảm bảo khai thác mạng lưới, xử lý và khắc phục sự cố được

kịp thời. Cần tiếp tục tổ chức và khai thác mạng lưới tối ưu, rút ngắn chu trình xử lý

và cung cấp dịch vụ, ứng dụng các công nghệ hiện đại trong việc quản lý và điều

hành mạng (quản lý điều hành, xử lý công việc và ứng cứu từ xa, qua mạng

Internet...). Thường xuyên thống kê các chỉ tiêu chất lượng mạng. So sánh các chỉ

tiêu này với các chỉ tiêu tương ứng của đối thủ cạnh tranh, tìm ra những điểm mà

các đối thủ còn hơn mình để tìm biện pháp khắc phục.

Ngoài ra, VNPT Tây Ninh cũng cần định kỳ tổ chức tốt công tác đo kiểm, bảo

trì, bảo dưỡng mạng lưới, chất lượng dịch vụ. Cụ thể:

- Tiếp tục đẩy mạnh các chương trình: quy hoạch mạng lưới và dịch vụ của

Tập đoàn đến năm 2020, cấu trúc mạng giai đoạn 2013-2015, re-use mạng di động,

đảm bảo an toàn truyền dẫn, tối ưu mạng, nâng cao chất lượng mạng lưới, chất

lượng dịch vụ.

- Nâng cao độ an toàn đối với mạng MANE sử dụng công nghệ IP, đồng thời

chú trọng đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ kỹ thuật đảm bảo chất lượng mạng.

- Xây dựng cấu trúc mạng giai đoạn 2013-2015 đảm bảo tối ưu trong khai thác

dịch vụ.

- Tuân thủ nghiêm các quy định, quy trình về quản lý, khai thác mạng, đảm

bảo an toàn mạng lưới, đảm bảo chất lượng dịch vụ. Rà soát các quy định, quy trình

để sửa đổi những nội dung không còn phù hợp.

- Tiếp tục triển khai các phương án nâng cao hiệu quả đầu tư mạng lưới về:

phân vùng hệ thống kỹ thuật, dùng chung CSHT, tỷ lệ sử dụng máy nổ, sử dụng

thiết bị sau tối ưu nguồn điện.

- Đảm bảo an toàn, an ninh thông tin

- Phối hợp với các đơn vị chủ dịch vụ để tận dụng toàn bộ cơ sở tài nguyên

của Tập đoàn, tăng độ dự phòng cho mạng lưới.

- Tăng số trạm phát sóng 03G bình quân 20 trạm/năm.

- Tiếp tục dự án cáp quang hóa đến khu vực nông thôn, thanh lý cáp đồng.

- Mở rộng vùng cung cấp dịch vụ truyền hình trên giao thức internet (tên

thương hiệu MyTV). Định hướng đến năm 2015, có thể cung cấp dịch vụ MyTV

đến 80% khu vực nông thôn.

- Tích cực đẩy mạnh xây dựng các bài toán ứng dụng CNTT vào sản xuất kinh

doanh, các bài toán dùng chung của Tập đoàn. Đặc biệt là các bài toán: Kế toán,

Quản lý hàng tồn kho, Quản lý đầu tư, Quản lý nhân sự…

- Khuyến khích CBCNV tham gia dự thi sáng kiến, sáng tạo về nâng cấp, cải

tạo mạng lưới, ứng dụng CNTT…

3.2.2 Giải pháp về nguồn nhân lực

Trong công tác quản trị doanh nghiệp, để bảo đảm ổn định và hiệu quả SXKD

ngày càng cao, thì lợi thế cạnh tranh phụ thuộc lớn vào nhân tố con người và kỹ

năng quản lý. Những đòi hỏi của môi trường kinh doanh hiện nay đối với quản trị

nhân lực phải đào tạo và huấn luyện tốt cho người lao động, tạo được sự đồng lòng,

nhất trí của toàn thể người lao động trong việc tập trung vào chất lượng dịch vụ, vào

khách hàng, nâng cao năng suất lao động - do vậy VNPT Tây Ninh cần quan tâm

đến các biện pháp tạo động lực cho người lao động, cần lôi kéo được tất cả các cán

bộ quản lý tham gia và cùng chịu trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực. Người lao

động trong đơn vị phải nắm chắc và tham gia vào các kế hoạch và chiến lược cạnh

tranh.

Theo kết quả phân tích ở chương 2, một trong những điểm yếu của VNPT Tây

Ninh là chất lượng đội ngũ lao động. Do một thời gian dài trước đây, nhân viên

VNPT làm việc trong môi trường kinh doanh độc quyền, đã quen với hình thức bán

hàng thụ động và không chú trọng đến việc làm hài lòng khách hàng, không chú ý

đến nghệ thuật giao tiếp…, nên khi chuyển sang làm việc trong môi trường kinh

doanh cạnh tranh, nhân viên vừa bị lúng túng, vừa khó thấy được những hạn chế

của mình trong giao tiếp, phục vụ khách hàng…, trình độ của đội ngũ quản lý chưa

đồng đều, còn thiếu lực lượng lao động chất lượng cao ở nhiều lĩnh vực. Xuất phát

từ những vấn đề trên, để nâng cao năng lực cạnh tranh VNPT Tây Ninh cần chú

trọng một số giải pháp nâng cao hiệu quả SXKD của lực lượng lao động như sau:

- Đẩy mạnh công tác tổ chức lao động để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực

trong đó chú trọng xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao ở các cấp quản lý. Trẻ

hóa đội ngũ lãnh đạo các đơn vị trực thuộc. Cần tuyển dụng đúng người, bố trí lao

động phù hợp với sở trường, năng lực và yêu cầu đòi hỏi của công việc.

- Tuyển dụng nhân lực cần căn cứ vào thực tế hoạt động kinh doanh, chiến

lược phát triển kinh doanh. Phải xây dựng qui trình, chính sách tuyển chọn, đào tạo

bồi dưỡng, sử dụng tài năng trong các lĩnh vực chính: kinh doanh, quản lý, kỹ thuật

viễn thông & CNTT,… trong từng thời kỳ, từng giai đoạn.

- Ngoài ra, bầu không khí làm việc cũng ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công

việc. Do đó, VNPT Tây Ninh cần chú ý xây dựng văn hoá doanh nghiệp phù hợp.

- Tiếp tục định lượng hóa các công việc, kết quả thực hiện công việc phải

được đánh giá, ghi nhận, đưa vào thang điểm thưởng, phạt và phải có ảnh hưởng

nhất định đến lương bổng của nhân viên để trả lương theo đơn vị công việc tạo

động lực cho người lao động nhằm nâng cao năng suất, chất lượng công việc và thu

hút nguồn nhân lực có chất lượng cao, giảm thiểu dịch chuyển lao động sang các

doanh nghiệp khác. Đồng thời tạo cơ hội thăng tiến, khuyến khích cải tiến phương

pháp lao động, phát huy sáng kiến, nâng cao tinh thần tự giác tự chủ trong hoạt

động công tác.

- Tinh giản bộ máy quản lý để linh hoạt hơn trong hoạt động kinh doanh,

thường xuyên kiểm tra, rà soát tính hợp lý trong việc phân bổ, bố trí lược lượng lao

động. Xây dựng phương án sắp xếp lao động theo lĩnh vực, xác định số lao động

cần thiết, số lao động dôi dư và tiền trợ cấp cho từng lao động; giải quyết chính

sách, chế độ đối với người lao động theo quy định của pháp luật.

- Để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đội ngũ nhân viên tiếp xúc trực

tiếp với khách hàng như giao dịch viên, điện thoại viên, công nhân kỹ thuật cần

chuẩn hóa các nội dung sau:

+ Đồng phục, hình thức bên ngoài: có quy định rõ ràng, có kiểm tra, giám sát,

đánh giá cụ thể.

+ Chuyên môn, nghiệp vụ: Cần thường xuyên mở các lớp tập huấn nghiệp vụ

để trang bị thêm kỹ năng mềm cho nhân viên, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp

vụ để nhân viên đủ kiến thức, tự tin trả lời, hướng dẫn khách hàng và khả năng chủ

động trong các hoạt động bán hàng. Thiết lập qui trình kiểm tra nghiệp vụ thường

xuyên.

+ Phong cách, thái độ: Đảm bảo nhân viên có tác phong, thái độ, cử chỉ thân

thiện, lịch sự và đúng mực. Từng bước làm quen và thực hiện đúng mẫu câu quy

định, thưa máy và trả lời khách hàng. Biết cảm ơn, xin lỗi đúng lúc. Thường xuyên

kiểm tra, nhắc nhở nhân viên nhằm khắc phục những khuyết điểm trong quá trình

giao tiếp với khách hàng. Tổ chức các buổi nói chuyện chuyên đề để nhân viên có

thể trao đổi kinh nghiệm với nhau, có thể phản ánh những khó khăn vướng mắc của

mình đồng thời bày tỏ tâm tư nguyện vọng trong quá trình làm việc.

Trong quá trình toàn cầu hóa và hội nhập, nguồn lực con người là yếu tố quan

trọng nhất quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Do đó, tất cả các vấn đề

liên quan đến con người cần được quan tâm đúng mức. VNPT Tây Ninh cần có

chiến lược dài hạn trong việc phát triển nguồn nhân lực, áp dụng nghệ thuật, chính

sách sử dụng người hiệu quả VNPT Tây Ninh cần tuân thủ theo các nguyên tắc sau:

- Một là thu hút nhân tài: Ngày nay, thu hút nhân tài như một chiến lược

quan trọng của các doanh nghiệp. Muốn thu hút được nhân tài thì phải biết: Thứ

nhất, kết hợp chặt chẽ giữa trọng thị, trọng dụng và trọng đãi nhân tài; Thứ hai, săn

tìm nhân tài; Thứ ba, tạo môi trường thu hút nhân tài. Nhân tài mong muốn trước

hết là được làm việc và cống hiến. Vì vậy, việc tạo môi trường thu hút, hấp dẫn là

rất quan trọng đối với nhân tài.

- Hai là phân công, bố trí công việc hợp lý: Tuỳ theo trình độ, khả năng của

từng người mà phân công, bố trí công việc cho đúng người, đúng việc, đảm bảo có

sự dẫn dắt, kèm cặp và hỗ trợ, đặc biệt là lúc ban đầu. Đây là một công việc rất

quan trọng và quyết định sự thành công, mức độ gắn bó của nhân tài đối với cơ

quan khi mà họ vào làm việc; việc phân công hợp lý sẽ tạo động lực cho họ làm

việc hiệu quả hơn, chất lượng công việc sẽ tốt hơn và họ sẽ phát huy được thế

mạnh, niềm đam mê cá nhân của họ.

- Ba là môi trƣờng làm việc và việc quản lý điều hành: Sự cần thiết và phải

đổi mới hiện nay đó là mỗi cơ quan, tổ chức cần xây dựng môi trường làm việc an

toàn, chuyên nghiệp, có bài bản và nền tảng là các quy trình, quy định cụ thể và

thống nhất; đảm bảo sự thân thiện, hợp tác và tin tưởng lẫn nhau, hơn thế nữa đó

là tạo thử thách trong công việc, tránh sự nhàm chán.

+ Việc quản lý điều hành phải nhất quán và có mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho

từng giai đoạn phát triển. Việc xây dựng mục tiêu phải cụ thể, thực tế, có thời gian

xác định và đo lường được; mỗi mục tiêu cần xây dựng chiến lược và các biện pháp

thực hiện khả thi, hiệu quả.

+ Áp dụng việc đánh giá thành tích cho từng cá nhân phải được thực hiện theo

định kỳ và căn cứ vào kết quả thực hiện mục tiêu đã định. Việc đánh giá thành tích

được tiến hành công khai, minh bạch và thể hiện sự công bằng nhằm giúp cho

người bị đánh giá ngày một hoàn thiện hơn, hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao

và được hưởng mức lương và những phần thưởng, các điều kiện khác xứng đáng

với kết quả mà họ đạt được.

- Bốn là sự tôn trọng và cơ hội phát triển: Phải khẳng định rằng trong xu thế

phát triển không ngừng như hiện nay thì nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân

lực chất lượng cao nói riêng sẽ là vấn đề quan tâm hàng đầu của những nhà hoạch

định chính sách và chúng ta có thể khẳng định rằng nguồn nhân lực chất lượng cao

là tài sản quý nhất của doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức, do vậy chúng ta cần phải tôn

trọng thông qua sự lắng nghe, không xúc phạm, động viên và tán thưởng kịp thời,

ngoài ra chúng ta phải tạo điều kiện để họ được học hỏi, làm giàu công việc, phát

triển nghề nghiệp và thăng tiến một cách công bằng.

- Năm là việc truyền thông hiệu quả: Đây chính là công cụ quan trọng để

giúp Cán bộ, nhân viên thấu hiểu được mục tiêu, chính sách của doanh nghiệp , từ

đó có sự thống nhất về tư tưởng và cùng hành động một cách đúng đắn, mang lai

hiệu quả cao.

Truyền thông hiệu quả cũng là việc chia sẽ thông tin cho nhân viên làm cho

họ cảm thấy được sự tôn trọng hơn, quan trọng trong tổ chức, từ đó thúc đẩy tinh

thần làm việc, sự quyết tâm trong công việc.

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý

Hệ thống quản lý cần thống nhất và đồng bộ từ VNPT Tây Ninh đến các đơn

vị trực thuộc ở các huyện, thị. Hệ thống thông tin cần được chuyển tải một cách

nhanh chóng, chính xác nhằm đảm bảo việc thực hiện các chính sách mới được kịp

thời. Đồng thời, hệ thống quản lý tốt sẽ giúp cho quản lý cấp trên nắm bắt được tình

hình của các đơn vị cấp dưới để kịp thời có những điều chỉnh phù hợp nhằm nâng

cao hiệu quả hoạt động của cả hệ thống.

Đội ngũ các nhà quản lý cần được xác định đó là những người có trình độ

chuyên môn nghiệp vụ, có phẩm chất đạo đức tốt, có tư tưởng hiện đại, thông

thoáng, để thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường nhằm hoạch định

ra các chiến lược, chính sách mới, linh động đáp ứng theo yêu cầu hiện nay. Đây là

sợi dây liên kết của cả doanh nghiệp nhẳm đảm bảo việc truyền đạt thông tin, quản

lý thông tin, xử lý thông tin được kịp thời và hiệu quả.

Việc đổi mới cơ cấu tổ chức phải đi đôi với đổi mới cơ chế quản lý theo

hướng gọn nhẹ, hiệu quả nhằm tăng sự chủ động và năng động trong kinh doanh;

tạo tính độc lập, phát huy hết tiềm năng và hiệu quả, đồng thời, đảm bảo tính linh

hoạt, mềm dẻo trong mô hình tổ chức bộ máy cho phù hợp với quy định của pháp

luật và thực tiễn hoạt động. Qua kết quả phân tích ở chương 2, ta có thể nhận thấy

rằng hệ thống quản lý của VNPT Tây Ninh có nhiều ưu điểm, là thế mạnh. Nhờ có

hệ thống quản lý tốt, VNPT Tây Ninh đã điều hành được bộ máy nhiều đơn vị trực

thuộc và gần 400 CBCNV. Dữ liệu khách hàng được khai thác tốt, chất lượng dịch

vụ, chất lượng phục vụ được kiểm soát khá tốt. Tuy nhiên, vì VNPT Tây Ninh là

đơn vị kinh doanh dịch vụ nên công tác quản lý, điều hành, phục vụ khách hàng ảnh

hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ. Do đó, VNPT Tây Ninh cần tiếp tục hoàn thiện

các công tác:

- Cải tiến quy trình giải quyết khiếu nại, rút ngắn thời gian khách hàng chờ trả

lời.

- Cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ trên cơ sở khách hàng chỉ cần gọi một

cuộc điện thoại là được giải quyết tất cả các yêu cầu.

- Cải tiếp quy trình lắp đặt, đảm bảo thời gian chờ của khách hàng là thấp

nhất. Trong công tác khảo sát, đặc biệt là khảo sát để biết khả năng lắp đặt dịch vụ

interner, dịch vụ truyền hình MyTV. Tránh tình trạng sau khi lắp đặt, đưa vào sử

dụng thì chất lượng không ổn định, gây mất lòng tin nơi khách hàng, ảnh hưởng đến

uy tín, thương hiệu.

- Kiểm tra chặt chẽ việc thực thi quy trình khắc phục, sửa chữa sự cố, hư hỏng.

3.2.4 Giải pháp về nâng cao năng lực Marketing và lựa chọn thị trƣờng

mục tiêu

3.2.4.1 Giải pháp về thị trƣờng

Đối với các dịch vụ điện thoại cố định, internet, VNPT Tây Ninh xác định

phân khúc khách hàng tổ chức, doanh nghiệp, khu, cụm công nghiệp, các tòa nhà...

là khách hàng quan trọng. Để giữ vững và tiếp tục chiếm lĩnh thị phần tại các Khu

này, VNPT Tây Ninh cần đầu tư theo hướng đi tắt đón đầu tại các khu này. Tiếp cận

chủ đầu tư ngay từ giai đoạn đầu của dự án.

Đối với dịch vụ di động, tất cả mọi người đều sử dụng, VNPT đẩy mạnh bán

hàng qua các đại lý, cửa hàng nhỏ lẻ... để sản phẩm đến được tận tay người tiêu

dùng, chú trọng đặc biệt đến việc bán hàng tại các khu công nghiệp. Vì hiện nay, thị

phần dịch vụ VinaPhone của Tây Ninh thấp hơn các đối thủ cạnh tranh khác nên

cần chú trọng tăng thị phần này. Mục tiêu đến năm 2016, thị phần dịch vụ này phải

đạt tối thiểu 36%.

Ngoài ra, VNPT Tây Ninh cũng cần chú trọng vào nhóm đối tượng khách

hàng thanh thiếu niên, học sinh, sinh viên. Đây là đối tượng khách hàng tiềm năng

và là những người dùng dịch vụ chính trong tương lai.

Đối với các dịch vụ gia tăng như dịch vụ nhắn tin, giải trí, sổ liên lạc điện tử...

trên nền dịch vụ VT-CNTT cơ bản: hiện tại dịch vụ này chiếm tỷ trọng doanh thu

không cao (dưới 2%). Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của các nhà cung cấp dịch vụ

VT-CNTT lớn trên thế giới, tỷ trọng này sẽ tăng theo thời gian và là dịch vụ mang

lại lợi nhuận cao. Do đó, VNPT Tây Ninh cần đẩy mạnh phát triển dịch vụ này, đối

tượng khách hàng chính là giới trẻ, thanh niên, học sinh, sinh viên... Mục tiêu đến

năm 2016, tỷ trọng dịch vụ gia tăng chiếm tối thiểu 5% trong cấu trúc doanh thu

hằng năm.

3.2.4.2 Tăng cƣờng điều tra, nghiên cứu thị trƣờng

Trước hết, VNPT Tây Ninh phải nhận thức được việc xác định thị trường mục

tiêu đang là vấn đề đáng quan tâm để có chiến lược phát triển sản phẩm và dịch vụ

phù hợp với yêu cầu thị trường hiện nay. Công tác điều tra thị trường cần được thực

hiện thường xuyên và liên tục nhằm đảm bảo VNPT Tây Ninh có thể cập nhật

những thông tin mới nhất, chính xác nhất về những yêu cầu mà khách hàng đặt ra,

những thay đổi của thị trường để có thể có những điều chỉnh phù hợp. Hiện nay,

việc điều tra và nghiên cứu thị trường là hoạt động không thể thiếu và không thể

xem nhẹ vì hoạt động này sẽ giúp cho VNPT xác định được những thông tin cần

thiết từ thị trường.

Trong thời gian vừa qua, mặc dù VNPT Tây Ninh đã chú trọng công tác

nghiên cứu thị trường, tuy nhiên việc tiến hành nghiên cứu thị trường chưa được

thực hiện một cách hệ thống, thường xuyên, liên tục và còn hạn chế ở những điểm:

kiến thức, trình độ Marketing còn yếu, nghiên cứu việc phát triển thuê bao mới chỉ

thu hút các khách hàng mới, chưa tập trung nhiều vào việc thu hút khách hàng của

đối thủ cạnh tranh và nâng cao tần suất sử dụng dịch vụ. cần đặc biệt chú trọng

nghiên cứu nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh là một công cụ góp phần đảm

bảo khả năng kinh doanh có hiệu quả đáp ứng nhu cầu khách hàng, chiếm lĩnh thị

trường; coi nhu cầu thị trường để định hướng phát triển đầu tư mạng lưới, triển khai

dịch vụ, xác định vùng thị trường có tiềm năng lớn, mang lại doanh thu cao. Định

lượng, dự báo quy mô, tốc độ phát triển của mỗi vùng thị trường, kết luận các điểm

mạnh yếu của đối thủ cạnh tranh…; Tiến hành các chương trình khảo sát, điều tra

về nhu cầu cụ thể của khách hàng để có cơ sở xây dựng chiến lược và kế hoạch

Marketing cho mỗi phân đoạn thị trường.

Để thực hiện các bước trên, VNPT cần nhanh chóng hoàn thiện bộ phận

nghiên cứu thị trường đủ mạnh.

3.2.4.3 Xây dựng, tăng cƣờng hệ thống kênh phân phối

Như đã phân tích ở chương 2, kênh phân phối hiện là thế mạnh của VNPT Tây

Ninh. Tuy nhiên, trước tình hình cạnh tranh gay gắt của ngành VT-CNTT như hiện

nay, đối thủ tìm mọi biện pháp để có được khách hàng, đặc biệt đẩy mạnh công tác

bán hàng. Do đó, VNPT Tây Ninh không thể giữ được 100% khách hàng hiện có.

Vì vậy, VNPT Tây Ninh cần phải tiếp tục phát triển mạnh kênh phân phối để có

được nhiều khách hàng mới nhằm thay thế cho khách hàng cũ rời mạng. Một số

công tác cần triển khai:

- Kịp thời triển khai cung cấp dịch vụ, huấn luyện đội ngũ giao dịch viên về

các nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ BCVT.

- Hỗ trợ tốt cho các đại lý, các điểm bán lẻ như đào tạo nghiệp vụ, cung cấp ấn

phẩm, cung cấp bảng giá cước, hướng dẫn về các tính năng đặc biệt của sản phẩm,

cung cấp các thông tin tư vấn cho khách hàng... Thực hiện chế độ khoán mức hoa

hồng phù hợp cho các đại lý và các điểm bán lẻ, tạo động lực trong kinh doanh;

- Thường xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động của các đại lý, các điểm bán lẻ;

tránh tình trạng gian lận về cước, có thái độ phục vụ khách hàng không tốt;

- Tiếp tục xã hội hóa công tác bán hàng: bán hàng qua đại lý, điểm bán, cửa

hàng tạp hóa, cộng tác viên bán hàng lưu động, cộng tác viên làm việc trong các cơ

quan, doanh nghiệp....

- Ban hành cơ chế và điều chỉnh tỷ lệ phân chia doanh thu giữa các ĐVTV

theo hướng tách bạch rõ ràng giữa hoạt động bán hàng và phát triển mạng lưới, hạ

tầng để khuyến khích các đơn vị tổ chức và khai thác tốt các kênh phân phối với da

dạng các loại hình dịch vụ.

- Tiếp tục khai thác thế mạnh cung cấp đa dịch vụ để tiếp cận các doanh

nghiệp mới vào Tây Ninh.

- Đa dạng hóa các hình thức bán hàng: bán hàng lưu động, bán hàng qua mail,

qua điện thoại... Khai thác thế mạnh của vị trí địa lý trong các công tác: trưng bày,

bán sản phẩm, thực hiện các giao dịch hợp tác khác.

Khai thác mối quan hệ hiện có để phát triển khách hàng, đặc biệt là khách

hàng sử dụng dịch vụ điện thoại di động bằng các cách hợp tác sau:

- Hợp tác theo ngành nghề: Y tế, Giáo dục, Cao su, Mía đường, Điện lực,

Ngân hàng…

- Hợp tác với các hiệp hội: Hội nông dân, Hội chữ thập đỏ, Hiệp hội các doanh

nghiệp trẻ, Hiệp hội Đài thương (các doanh nghiệp Đài Loan đóng trên địa bàn Tỉnh

Tây Ninh)…

- Hợp tác với các tổ chức khác: các cơ quan, tổ chức Nhà nước như Công an,

các Sở ban ngành.

- Xây dựng chính sách ưu đãi cho khách hàng hiện có tham gia vào quá trình

phát triển khách hàng mới cho VNPT Tây Ninh

- Xây dựng các chính sách khuyến khích người lao động phát huy mối quan hệ

với khách hàng để tham gia giữ và phát triển khách hàng bền vững.

3.2.4.4 Nâng cao chất lƣợng công tác chăm sóc khách hàng

Các chương trình chăm sóc khách hàng, dịch vụ hậu mãi, bảo hành, bảo trì,

giải đáp thắc mắc….là những vấn đề cần đáp ứng tốt để thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng. Hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về giá cả, chất lượng

mà còn là cạnh tranh về cung cách phục vụ khách hàng, giải quyết các vấn đề sau

khi mua hàng.

Theo kết quả phân tích ở chương 2, công tác chăm sóc khách hàng của VNPT

Tây Ninh được đánh giá cao. Tuy nhiên, để giữ được khách hàng, VNPT Tây Ninh

cần phải nỗ lực hơn nữa trong công tác chăm sóc khách hàng.

VNPT Tây Ninh phải tiếp tục chuẩn hóa dữ liệu khách hàng từ khâu tiếp nhận

nhu cầu, đáp ứng nhu cầu, hỗ trợ khách hàng, thông tin về quá trình sử dụng của

khách hàng, cần tổ chức và hoàn thiện qui trình chăm sóc khách hàng theo hướng

phân vùng, phân loại khách hàng để quản lý thống nhất từ quá trình cung cấp dịch

vụ, chăm sóc khách hàng, quản lý khách hàng trong toàn tỉnh, đến việc cung cấp

thông tin trong việc đưa ra các quyết định quản lý, hoạch định chính sách.

Tổ chức bộ phận riêng biệt theo dõi và tiếp thị trực tiếp, bộ phận quản lý các

khách hàng quan trọng là các doanh nghiệp có mức sử dụng lớn tại các trung tâm,

cập nhật thông tin khách hàng, đặc biệt là đối với khách hàng doanh nghiệp, tổ

chức, khai thác dữ liệu khách hàng để biết những thay đổi, biến động trong quá

trình sử dụng dịch vụ (doanh thu tăng, giảm...) để có giải pháp kịp thời.

VNPT Tây Ninh có những khách hàng là các doanh nghiệp nước ngoài, họ rất

quan tâm đến chất lượng. Chỉ cần mất liên lạc vài giờ là họ bị tổn thất do ngưng trệ

quá trình giao dịch, mua bán, sản xuất... Đối với những khách hàng này, VNPT Tây

Ninh cần cung cấp các đường truyền dự phòng, thiết bị chất lượng tốt... và bố trí,

phân công nhân viên ứng cứu tốt khi xảy ra sự cố.

Tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ, thực thi nghiêm ngặt chỉ tiêu thời gian

cam kết trong khắc phục sự cố. cải tiến công tác quản lý để rút ngắn thời gian lắp

đặt, sửa chữa dịch vụ.

Ngoài ra, công tác tuyển chọn, đào tạo, đào tạo lại của VNPT cần theo hướng

tăng cường nhân lực trong lĩnh vực giao dịch, phục vụ khách hàng. Xây dựng chuẩn

mực phục vụ khách hàng, chương trình đào tạo phong cách phục vụ cho những

người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng; nghiên cứu, thiết kế các trung tâm

giao dịch, đại lý vừa đảm bảo thống nhất thương hiệu, thuận tiện, văn minh phục vụ

khách hàng thuận lợi.

Các hoạt động chăm sóc khách hàng khác:

- Tổ chức các chương trình khuyến mãi dành cho khách hàng hiện có: Quay số

trúng thưởng.

- Tiếp tục thực hiện các chương trình chúc mừng sinh nhật, chúc mừng nhân

dịp Lễ Tết; Tiếp tục duy trì chính sách chiết khấu, trích thưởng cho khách hàng lớn.

- Tiếp tục giữ mối quan hệ tốt với khách hàng bằng các hoạt động chăm sóc

khác: cho khách hàng mượn hội trường, sân bãi tổ chức các hội nghị trực tuyến từ

tỉnh về các cơ sở phường, xã….

- Điện thoại thăm hỏi thường xuyên; Tổ chức thường xuyên các chương trình

hội nghị khách hàng, tri ân khách hàng...

- Hoàn thiện qui trình thủ tục đăng ký thông tin hòa mạng các loại dịch vụ, tác

giả nhận thấy qui trình đăng ký thông tin của VNPT Tây Ninh cần nhiều giấy tờ và

qua nhiều thủ tục, rườm rà làm cho khách hàng phải chờ lâu.

- Công tác tặng quà cũng cần cải tiến, chọn lựa quà phù hợp, trang trọng...

3.2.4.5 Đa dạng và linh hoạt trong các chính sách giá cƣớc

Một trong các phương pháp cạnh tranh mà các đối thủ của VNPT thường áp

dụng là giảm giá cước dịch vụ. Tuy nhiên, việc giảm cước chỉ là giải pháp tình thế,

chỉ phù hợp ở một số giai đoạn nhất định đối với một số phân khúc khách hàng nhất

định. Do đó, VNPT Tây Ninh cần cân nhắc thận trọng vấn đề này, một trong những

giải pháp cần thực hiện là:

- Song song với lộ trình giảm cước, VNPT Tây Ninh cần liên tục thực hiện đa

dạng hoá các gói cước để cho khách hàng lựa chọn nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu

của họ, thể hiện tư duy hướng các dịch vụ về phía khách hàng. VNPT cần mạnh dạn

ban hành nhiều gói cước, mức cước và phương thức thanh toán để khách hàng lựa

chọn, đáp ứng các nhu cầu đa dạng để tránh việc so sánh trực tiếp về mức cước với

các mạng khác. VNPT có thể nghiên cứu các gói cước hiện có của doanh nghiệp

khác, từ đó áp dụng sáng tạo vào điều kiện cụ thể của mình. Việc đưa ra các gói

cước mới cũng cần gắn với các chương trình truyền thông cụ thể để tăng tính hiệu

quả.

- Tập trung thực hiện các chính sách giá phù hợp để tạo khách hàng trung

thành, khách hàng lớn và thu hút thêm các khách hàng mới. Đối với các dịch vụ

mới có thể cho dùng thử nghiệm miễn phí sau đó áp dụng mức cước phải chăng.

Thực hiện chính sách giá cước ưu đãi cho đối tượng học sinh, sinh viên.

- Chính sách giá cước, thị trường vừa thống nhất trong chính sách vừa linh

hoạt theo biến động của thị trường. Chính sách giá cước, dịch vụ cần thay đổi mạnh

mẽ theo hướng cung cấp dịch vụ trọn gói, tích hợp dịch vụ, giải pháp về thông tin

cho khách hàng.

Ngoài ra, VNPT có thể áp dụng một số chính sách khác như: Có chính sách

giảm giá cước cho các đối tượng khách hàng đặc biệt như học sinh, sinh viên,

trường học, thư viện, trạm y tế hoặc các khách hàng thuộc khu vực nông thôn, các

khách hàng có thu nhập thấp; có thể kết hợp với các điểm bán máy kèm bán thẻ,

giảm cước hòa mạng cho khách hàng mua máy; thực hiện giảm giá cước hoặc miễn

cước trong một số ngày lễ lớn.

3.2.4.6 Giải pháp truyền thông - quảng bá

Như đã phân tích ở chương 2, hình ảnh Bưu điện đã gắn bó với người dân từ

nhiều năm nay. Tuy nhiên, thương hiệu VNPT vẫn còn lạ lẫm với một bộ phận

không nhỏ dân chúng bình dân. Do đó, VNPT Tây Ninh cần tiếp tục truyền thông

nhằm giải đáp cho khách hàng hiểu tiền thân của VNPT là ngành Bưu điện. Ngoài

ra, số người biết về các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng của VNPT

Tây Ninh cũng chưa cao. Do đó, VNPT Tây Ninh cần thực hiện:

- Tăng cường truyền thông qua website: VNPT Tây Ninh đã lập website từ 05

năm trước đây. Tuy nhiên, hiện tại vẫn còn ít người vào xem. Do đó, VNPT Tây

Ninh cần cải tiến website bằng cách cải tiến nội dung trên web theo hướng dễ nhìn,

có nhiều thông tin bổ ích cho người xem. Để thu hút nhiều lượt truy cập, đơn vị cần

thực hiện:

+ Ngoài các nội dung giới thiệu dịch vụ, giá cước, các chính sách ưu đãi cho

khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông... cần bổ sung thêm thông tin về thời sự,

làm đẹp, tư vấn sức khỏe....

+ Có các chương trình tương tác với khách hàng, trò chơi trúng thưởng...

+ Thành lập câu lạc bộ gồm các hội viên chuyên sử dụng dịch vụ của VNPT

Tây Ninh để họ quảng bá thêm cho thương hiệu VNPT Tây Ninh

- Tăng cường truyền thông hình ảnh, thương hiệu bằng các pano ngoài trời tại

các khu du lịch, các tuyến đường đông người.

- Quảng cáo thương hiệu trên các website của các ngành nghề khác trên tỉnh

như website của Công ty Cổ phần cáp treo Núi Bà, Báo Tây Ninh, Đài truyền hình

Tây Ninh và các doanh nghiệp khác trên địa bàn.

- Công tác PR của VNPT cần phải được đẩy mạnh. Cần tổ chức các sự kiện để

VNPT Tây Ninh có thể quảng bá hình ảnh, quá trình hoạt động, các sản phẩm dịch

vụ nhằm khẳng định vị trí của mình đối với khách hàng hiện tại, đồng thời thu hút

sự quan tâm chú ý của nhóm khách hàng tiềm năng trong tương lai. Để thực hiện tốt

hoạt động này VNPT Tây Ninh cần tiếp tục các hoạt động tài trợ cho các kỳ thi học

sinh giỏi, thể thao, tổ chức các chương trình từ thiện, các chương trình ca nhạc giao

lưu miễn phí dành cho đối tượng là người dân lao động bình dân, các chương trình

tặng quà cho người nghèo dân dịp lễ, tết., kết hợp với chính quyền địa phương thực

hiện các công tác xã hội, công tác cộng đồng. Giải pháp PR này không chỉ làm tăng

hình ảnh của doanh nghiệp đối với công chúng mà còn thể hiện trách nhiệm xã hội

đối với địa phương.

3.2.4.7 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển ( R&D)

Chú trọng vào công tác R&D là một nhiệm vụ thường xuyên, quan trọng cần

thực hiện để đưa ra các sản phẩm mới kinh doanh trên thị trường, đề xuất các giải

pháp cải tiến tổ chức sản xuất nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ cạnh

tranh. Do vậy, VNPT Tây Ninh cần chú trọng nâng cao năng lực R&D hiện có bằng

cách:

- Thứ nhất, tiếp tục hoàn thiện hệ thống các quy định, hướng dẫn hoạt động

R&D đồng bộ, toàn diện, có tính khả thi cao nhằm thu hút, khuyến khích, động viên

đội ngũ nghiên cứu phát huy tối đa khả năng sáng tạo, tạo ra các sản phẩm KHCN

đáp ứng nhu cầu.

- Thứ hai, xây dựng mối liên hệ chặt chẽ giữa VNPT Tây Ninh và các trung

tâm trực thuộc để xác định các vấn đề cần nghiên cứu giải quyết phát sinh từ thực tế

kinh doanh các đơn vị, phổ biến kết quả nghiên cứu, các giải pháp, biện pháp khắc

phục khó khăn, vướng mắc của các đơn vị.

- Thứ ba, tổ chức xây dựng và triển khai tốt các chương trình KHCN trọng

điểm mang tính chiến lược, định hướng đồng thời bảo đảm thích nghi với những

biến động về tổ chức, mô hình quản lý, điều hành và SXKD.

- Thứ tư, đầu tư thích đáng cho nghiên cứu đổi mới công nghệ để nâng cao

năng lực cạnh tranh và hiệu quả của hoạt động SXKD, tiến tới làm chủ các công

nghệ then chốt để đẩy mạnh sản xuất các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao

theo định hướng xuất khẩu;

- Thứ năm, tăng cường đầu tư phát triển tiềm lực KHCN, thể chế hóa các nội

dung liên quan đến đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng, đãi ngộ và tôn vinh trí thức.

- Thứ sáu, xây dựng cổng thông tin về KHCN để quản lý các hoạt động, đội

ngũ KHCN, phổ biến các tiêu chuẩn, quy trình, quy phạm, các kết quả KHCN, cập

nhật tình hình hoạt động, kết quả của các chương trình nghiên cứu KHCN trọng

điểm.

3.2.5 Xây dựng lòng trung thành của khách hàng

3.2.5.1 Làm khách hàng hài lòng và duy trì mức độ trung thành cao.

- Lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu luôn là mong muốn của

bất cứ doanh nghiệp nào. Vậy các nhà tiếp thị cần phải làm gì để xây dựng và duy

trì lòng trung thành, đặc biệt khi khách hàng có quá nhiều lựa chọn trên một thị

trường toàn cầu phát triển mạnh mẽ như hiện nay.

- Lòng trung thành phải được nuôi dưỡng và duy trì tính nhất quán tại mọi nơi,

bên trong cũng như bên ngoài công ty. Tất cả nhân viên phải là đại sứ của thương

hiệu, điều này có nghĩa: trước tiên tất cả nhân viên phải đều là khách hàng sử dụng

dịch vụ của đơn vị mình, kế tiếp mỗi nhân viên đều phải có những hiểu biết về tính

năng dịch vụ, giá cả, chính sách khuyến mãi, thủ tục… ở mức độ cơ bản và kỹ năng

truyền đạt giải thích cũng như giới thiệu sản phẩm ở một mức độ nhất định, cùng

với lòng yêu nghề yêu doanh nghiệp.

- Về phía khách hàng, tại mọi nơi mà họ có thể tiếp xúc - từ sản phẩm/dịch vụ

của công ty tới các trang web, các lá thư chào hàng, các giao tiếp điện thoại khách

hàng, những quảng cáo và khuyến mại - đều phải gắn bó chặt chẽ với nhau và đầy

đủ thông tin để tạo ra một hình ảnh thương hiệu đồng nhất.

- VNPT Tây Ninh phải nhận ra rằng những trải nghiệm tích cực nhưng đơn lẻ

sẽ không đem lại kết quả mong đợi. Chính sự thoả mãn của khách hàng mọi nơi mọi

lúc, nếu được quản lý và kết nối thích hợp, mới có thể tạo ra lòng trung thành với

thuơng hiệu.

- Ngoài ra, để giữ được những khách hàng trung thành với sản phẩm, dịch vụ

của mình thì VNPT Tây Ninh cần có các chính sách, chương trình ưu đãi dành cho

nhóm khách hàng này. Cần tổ chức các sản phẩm, dịch vụ mang ý nghĩa “ tri ân”

nhân các ngày kỷ niệm lớn của đơn vị.

3.2.5.2 Khảo sát định kỳ về hài lòng khách hàng

- VNPT Tây Ninh nên dành nhiều thời gian hơn và cần có bộ phận chuyên

trách, hoặc sử dụng dịch vụ khảo sát để thăm dò ý kiến khách hàng. Các kết quả

khảo sát này cần được xử ý và phân tích kỹ lưỡng gợi ra những điểm mạnh cần phát

huy và phát hiện kịp thời những điểm yếu làm xói mòn lòng tin của khách hàng và

kịp thời có các giải pháp đồng bộ để chấn chỉnh việc cung cấp dịch vụ.

- Việc khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng cần được tổ chức trên phạm

vị từ tỉnh, đến huyện, đến xã bao gồm các nhóm khách hàng: khách hàng hiện tại,

khách hàng tiềm năng. Để có thể nắm bắt chính xác thông tin về khách hàng, VNPT

Tây Ninh có thể sử dụng các hình thức khảo sát riêng hoặc kết hợp như: Phỏng vấn

trực tiếp, gửi bảng câu hỏi qua thư, qua email. Qua kết quả khảo sát, VNPT Tây

Ninh có thể dự đoán được nhu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của mình

để có các chính sách phát triển phù hợp.

3.2.5.3 Chế độ khuyến khích khách hàng

- Có chế độ khen thưởng cho những khách hàng có ý kiến đóng góp xây dựng

tích cực nhằm làm hài lòng khách hàng hơn và để củng cố và duy trì tốc độ phát

triển của VNPT Tây Ninh.

- Đối với thuê bao trả trước cần duy trì chính sách các gói giá cước hấp dẫn

hay chương trình khuyến mại cạnh tranh cao nhằm ngăn cản những thuê bao này rời

mạng sang các mạng cạnh tranh, ví dụ mở rộng thêm tính năng cho gói Uzone,

Unzone+ , Myzone như tài khoản cao hơn các gói cước khác, giá cước gọi nội mạng

rẻ hơn nữa.

- Đối với các thuê bao di động và các dịch vụ khác trả sau cần có chương trình

chăm sóc khách hàng và chương trình khuyến mại để duy trì lòng trung thành, ví dụ

như cước giảm theo thâm niên sử dụng, thời lượng sử dụng và theo tổng mức cước

phát sinh, càng gọi nhiều thì áp dụng giá cước càng rẻ. Với việc phát triển của công

nghệ thông tin thì việc tính cước linh hoạt như vậy là hoàn toàn khả thi.

3.2.6 Giải pháp về tài chính

VNPT Tây Ninh cần tiếp tục phát huy các thế mạnh về năng lực tài chính như

nguồn tài chính dồi dào, đủ lớn để thực hiện các chính sách và chiến lược do công

ty đề ra, ngoài ra VNPT cần tiếp tục tăng cường các biện pháp:

- Triệt để sử dụng hiệu quả nguồn vốn của VNPT như: cân đối sử dụng vốn

cho hoạt động SXKD và đầu tư XDCB đảm bảo chủ động hiệu quả; rà soát lại toàn

bộ các dự án đầu tư trong giai đoạn 2006-2011 trở về trước, đánh giá hiệu quả và

tính khả thi các dự án để có các biện pháp thúc đẩy nhanh việc hoàn thành các dự án

quan trọng và thu hồi vốn đầu tư ở các dự án kém hiệu quả hoặc công nghệ lạc hậu

trên qui mô tổng thể cũng như các ĐVTV; tăng vòng quay của vốn; lựa chọn lĩnh

vực cần ưu tiên đầu tư hợp lý; lựa chọn nhà cung cấp thiết bị có kinh nghiệm, chi

phí thấp và chất lượng đảm bảo để nguồn vốn đầu tư thực hiện có hiệu quả cao hơn.

- Thường xuyên thực hiện cân đối sử dụng vốn cho hoạt động sản xuất kinh

doanh và đầu tư xây dựng cơ bản đảm bảo chủ động hiệu quả. Bên cạnh việc huy

động và sử dụng các nguồn vốn nêu trên, cần phải rà soát và cải tiến qui trình đầu tư

và qui trình giải ngân vốn đầu tư nhăm tăng tính kịp thời, hiệu quả đầu tư.

- Tăng cường công tác quản lý thu nợ và xử lý nợ khó đòi; quản lý vật tư, thiết

bị tồn kho; quản lý dòng tiền tại các trung tâm trực thuộc góp phần lành mạnh hóa

tài chính của VNPT Tây Ninh.

- Ứng dựng CNTT vào quản lý và báo cáo đảm bảo tính chính xác và kịp thời.

- Tăng cường ngân sách vào các lĩnh vực quan trọng tác động đến năng lực

cạnh tranh như: chăm sóc khách hàng, các chương trình khuyến mãi, chăm sóc diểm

bán, công nghệ…Bên cạnh đó là xây dựng cơ chế kiểm tra giám sát tính hiệu quả và

mức độ thực thi của chính sách. Tìm kiếm các giải pháp tiết kiệm chi phí, giảm giá

thành sản phẩm.

- Tiếp tục điều chỉnh chính sách lương, thưởng trên nguyên tắc làm theo năng

lực, hưởng theo sản phẩm.

- Đổi mới cơ chế quản lý và hoàn thiện bộ máy quản lý tài chính, bảo đảm

việc mở rộng phân cấp đi liền với trách nhiệm của doanh nghiệp, phát huy tính năng

động, sáng tạo và hiệu quả kinh doanh của các trung tâm trực thuộc: Để thực hiện

được giải pháp này thì VNPT Tây Ninh cần sửa đổi các qui định, qui chế quản lý tài

chính để tăng quyền tự chủ kinh doanh cho các trung tâm trực thuôc tăng cường

quản lý theo hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng nguồn lực (vốn kinh doanh

được giao); thực hiện tốt chế độ công khai tài chính, tăng cường quản lý ngân quỹ,

quản lý chặt chẽ tiền mặt, dòng tiền trong đầu tư SXKD; củng cố, hoàn thiện các bài

toán kế toán, thống kê kịp thời phù hợp với các thay đổi của chế độ kế toán, thống

kê và phương thức hạch toán theo mô hình mới.

KẾT LUẬN CHƢƠNG III

Trước bối cảnh mới, việc không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của

VNPT là rất cần thiết để đảm bảo sự thành công trong hội nhập, duy trì sự phát triển

ổn định và bền vững. Từ những phân tích của chương II, là những căn cứ quan

trọng để đề xuất ra các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của VNPT Tây

Ninh trong giai đoạn 2012 đến 2020. Tác giả đã đưa ra được 6 nhóm giải pháp đó

là:

- Giải pháp đầu tư nâng cấp CSHT và nâng cao chất lượng mạng lưới.

- Giải pháp về nguồn nhân lực.

- Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý.

- Giải pháp nâng cao năng lực Marketing và lựa chọn thị trường mục tiêu.

- Giải pháp xây dựng long trung thành của khách hàng.

- Giải pháp tài chính.

Những nhóm giải pháp đã bao quát các yếu tố được xác định tạo nên năng lực

cạnh tranh cũng như tác động vào năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh, thực

hiện 6 nhóm giải pháp đồng bộ này với mục tiêu nhằm củng cố các mặt chưa được

và nâng cao các mặt mạnh của VNPT Tây Ninh, tạo điều kiện cho VNPT Tây Ninh

không chỉ thành công trong quá trình cạnh tranh, mà còn tiếp nối truyền thông của

đơn vị, tương xứng với vị trí là người mở đường và tiếp tục là người dẫn đầu trong

lĩnh vực Viễn thông công nghệ thông tin này.

KẾT LUẬN

VNPT Tây Ninh muốn tiếp tục khẳng định vị thế dẫn đầu của mình trong lĩnh

vực kinh doanh Công nghệ thông tin và Viễn thông trong bối cảnh cạnh tranh ngày

càng khốc liệt với không những là các doanh nghiệp trong nước mà cả với các

doanh ngiệp hùng mạnh của nước ngoài, đòi hỏi VNPT Tây Ninh phải không ngừng

đổi mới tổ chức, kinh doanh phù hợp. Việc nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh

tranh của VNPT Tây Ninh từ đó đề xuất các giải pháp “Tăng cường năng lực cạnh

tranh của VNPT Tây Ninh” là rất cần thiết để VNPT Tây Ninh có thể bảo đảm duy

trì năng lực cạnh tranh thích ứng với bối cảnh mới, xu thế mới trong nước và quốc

tế và để thành công trong kinh doanh, chiếm lĩnh thị trường viễn thông trong địa

bàn tỉnh. Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận án, bằng sự nỗ lực của bản

thân, được sự giúp đỡ, tạo điều kiện của các cơ quan thực tế và với sự hướng dẫn

khoa học của các giáo viên hướng dẫn, đề tài đã đạt được một số kết quả chủ yếu

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

và một số chỉ tiêu, phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

trong đó đặc biệt rút ra khái niệm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Tây

Ninh, đề xuất mô hình phân tích năng lực cạnh tranh áp dụng cho VNPT Tây Ninh;

- Đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh trong

thời gian qua, trong đó đặc biệt nêu bật các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh của VNPT Tây Ninh kết hợp với điều tra khảo sát thực tế để rút ra những mặt

đạt được, những hạn chế tồn tại và nguyên nhân để VNPT có thể rút kinh nghiệm

trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh giai đoạn mới.

Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận án, tác giả đã tiếp thu những

kiến thức mới và tham khảo một số tài liệu của các nhà khoa học, các thầy cô giáo

và các bạn bè đồng nghiệp. Do điều kiện và thời gian nghiên cứu còn nhiều hạn chế

nên luận án chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự

đóng góp ý kiến của các thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp và những người quan tâm.

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................i

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................... ii

MỤC LỤC ............................................................................................................... iii

DANH MỤC VIẾT TẮT .........................................................................................iv

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................. v

DANH MỤC PHỤ LỤC ..........................................................................................vi

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... vii

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP ..................................................................................................... 1

1.1 Những vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh ............................. 1

1.1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh ............................................................................. 1

1.1.1.1 Các quan niệm về cạnh tranh ...................................................................... 1

1.1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của cạnh tranh ............................................................... 2

1.1.1.3 Phân loại cạnh tranh ..................................................................................... 4

1.1.1.4 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng ...................... 4

1.1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh ............................................................. 6

1.1.2.1 Các khái niệm về năng lực cạnh tranh ........................................................ 6

1.1.2.2 Các cấp độ năng lực cạnh tranh .................................................................. 7

1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................... 9

1.2.1 Các mô hình lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh và tăng cƣờng năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............................................................................ 9

1.2.1.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp .............................................................................................................. 9

1.2.1.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa lên nguồn lực .................... 11

1.2.1.3 Mô hình 5 áp lực của Michael Porter ........................................................ 12

1.2.1.3.1 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn ..................................................... 13

1.2.1.3.2 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp ...................................................... 14

1.2.1.3.3 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng ........................................................... 14

1.2.1.3.4 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành ............................................................. 15

1.2.1.3.5 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế ............................................... 15

1.2.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .............. 16

1.2.2.1 Các yếu tố bên ngoài ................................................................................... 16

1.2.2.2 Các yếu tố bên trong ................................................................................... 17

1.3 Các phƣơng pháp phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......... 17

1.3.1 Phƣơng pháp phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp ..................................................................................................... 17

1.3.2 Phƣơng pháp phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp ............................................................................................................ 18

1.4 Năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp theo đánh giá của khách hàng ..... 21

1.5 Đánh giá các năng lực cạnh tranh ................................................................... 21

1.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài ........................................................................ 22

1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong ........................................................................ 23

KẾT LUẬN CHƢƠNG I ........................................................................................ 24

CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

VNPT TÂY NINH ................................................................................................... 25

2.1 Giới thiệu chung về Viễn thông Tây Ninh ...................................................... 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Viễn thông Tây Ninh ......................... 25

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh, Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi ....................... 26

2.1.2.1 Lĩnh vực kinh doanh ................................................................................... 26

2.1.2.2 Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi: ......................................................... 27

2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ: ......................................................................................... 27

2.1.3.1 Dịch vụ điện thoại di động: ........................................................................ 27

2.1.3.2 Dịch vụ điện thoại cố định: ......................................................................... 28

2.1.3.3 Dịch vụ truyền hình tƣơng tác MyTV: ..................................................... 28

2.1.3.4 Dịch vụ truyền số liệu: ................................................................................ 29

2.1.3.5 Dịch vụ trên thuê bao băng rộng: .............................................................. 29

2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh qua các nhân tố ảnh

hƣởng ........................................................................................................................ 30

2.2.1 Phân tích các yếu tố vi mô tác động đến năng lực cạnh tranh của VNPT

Tây Ninh ................................................................................................................... 30

2.2.1.1 Năng lực quản lý và điều hành .................................................................. 31

2.2.1.2 Giá trị phi vật chất của doanh nghiệp ....................................................... 32

2.2.1.3 Trình độ công nghệ, năng lực mạng lƣới và trang thiết bị...................... 32

2.2.1.4 Cơ sơ vật chất .............................................................................................. 35

2.2.1.5 Sản phẩm, dịch vụ ....................................................................................... 35

2.2.1.6 Giá thành sản phẩm .................................................................................... 36

2.2.1.7 Năng lực quản trị marketing ...................................................................... 37

2.2.1.8 Nguồn nhân lực ........................................................................................... 38

2.2.1.9 Chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi .......................................................... 40

2.2.1.10 Năng lực tài chính ..................................................................................... 41

2.2.1.11 Thị phần ..................................................................................................... 42

2.2.1.12 Ma trận các yếu tố bên trong ( IFE) ........................................................ 44

2.2.2 Phân tích các yếu tố vĩ mô ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của VNPT

Tây Ninh ................................................................................................................... 45

2.2.2.1 Tình hình kinh tế ......................................................................................... 45

2.2.2.2 Quan hệ với chính quyền địa phƣơng ....................................................... 46

2.2.2.3 Quy định của luật pháp .............................................................................. 46

2.2.2.4 Yếu tố kỹ thuật, công nghệ ......................................................................... 49

2.2.2.5 Yếu tố văn hóa, xã hội ................................................................................. 50

2.2.2.6 Đối thủ cạnh tranh ...................................................................................... 50

2.2.2.7 Khách hàng .................................................................................................. 52

2.2.2.8 Sản phẩm thay thế ....................................................................................... 53

2.2.2.9 Nhà cung cấp ............................................................................................... 54

2.2.2.10 Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE) ....................................................... 55

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh thông qua khảo sát ý

kiến của Khách hàng ............................................................................................... 56

2.3.1 Xây dựng thang đo ......................................................................................... 56

2.3.2 Mẫu nghiên cứu và phƣơng pháp thu thập thông tin ................................. 58

2.3.3 Kết quả khảo sát ............................................................................................. 58

2.4 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh ..................... 59

2.4.1 Những ƣu điểm ............................................................................................... 59

2.4.2 Những hạn chế bất cập .................................................................................. 59

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

VNPT TÂY NINH ................................................................................................... 62

3.1 Định hƣớng phát triển của VNPT Tây Ninh đến năm 2020 ......................... 62

3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh .................... 64

3.2.1 Giải pháp về đầu tƣ nâng cấp cơ sở hạ tầng và nâng cao chất lƣợng mạng

lƣới ............................................................................................................................ 64

3.2.2 Giải pháp về nguồn nhân lực ........................................................................ 66

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý ........................................................ 69

3.2.4 Giải pháp về nâng cao năng lực Marketing và lựa chọn thị trƣờng mục

tiêu ............................................................................................................................ 71

3.2.4.1 Giải pháp về thị trƣờng .............................................................................. 71

3.2.4.2 Tăng cƣờng điều tra, nghiên cứu thị trƣờng ............................................ 71

3.2.4.3 Xây dựng, tăng cƣờng hệ thống kênh phân phối ..................................... 72

3.2.4.4 Nâng cao chất lƣợng công tác chăm sóc khách hàng ............................... 74

3.2.4.5 Đa dạng và linh hoạt trong các chính sách giá cƣớc ................................ 75

3.2.4.6 Giải pháp truyền thông - quảng bá ........................................................... 76

3.2.4.7 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển ( R&D) ........................................ 77

3.2.5 Xây dựng lòng trung thành của khách hàng ............................................... 78

3.2.5.1 Làm khách hàng hài lòng và duy trì mức độ trung thành cao. .............. 78

3.2.5.2 Khảo sát định kỳ về hài lòng khách hàng ................................................. 79

3.2.5.3 Chế độ khuyến khích khách hàng ............................................................. 79

3.2.6 Giải pháp về tài chính .................................................................................... 80

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 83

Phụ lục 1: BẢN XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG

Kính thưa quý ông ( bà), tôi là học viên cao học tại Trường Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh, hiện tôi đang thực hiện đề tài của Luận văn Thạc sĩ kinh tế:" Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Viễn thông Tây Ninh “. Với mục đích nghiên cứu, kính mong quý ông ( bà) trả lời giúp tôi một số câu hỏi nghiên cứu sau.

Sau đây là các phát biểu ảnh hưởng của môi trường và năng lực cạnh tranh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp ngành viễn thông. Xin quý ông ( bà) trả lời bằng cách khoanh tròn vào một con số thích hợp theo từng dòng, thể hiện sự lựa chọn mức độ quan trọng của mỗi yếu tố theo tiêu chuẩn dưới đây

Không quan trọng 1

Ít quan trọng 2

Khá quan trọng 4

Rất quan trọng 5

Quan trọng trung bình 3

I. Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh

STT

Các phát biểu

Mức độ đồng ý

01 Năng lực quản lý

02 Giá trị phi vật chất

03 Trình độ công nghệ, NL mạng lưới

04 Cơ sở vật chất

05 Sản phẩm, dịch vụ

06 Giá thành

07 Năng lực quản trị marketing

08 Nguồn nhân lực

09 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi

10 Năng lực tài chính 11 Thị phần

II. Các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh

STT

Các phát biểu

Mức độ đồng ý

01 Tình hình kinh tế

02 Quan hệ với chính quyền địa phương

03 Quy định của Luật pháp

04 Yếu tố công nghệ

05 Văn hóa xã hội

06 Đối thủ cạnh tranh

07 Khách hàng

08 Sản phẩm thay thế

09 Nhà cung cấp

Theo ông ( bà), yếu tố quan trọng nào khác cần bổ sung: …………………………………… ……………………………………………………….………………..…………………………...… …

Xin vui lòng cho biết quý ông ( bà) hiện đang là:

1. Cán bộ quản lý doanh nghiệp 2. Cán bộ quản lý nhà nước

3. Giảng viên 4. Chuyên gia kinh tế

5. Khác

XIN CẢM ƠN SỰ GIÚP ĐỠ CỦA QUÝ ÔNG ( BÀ) !

Phụ lục 2: BẢN XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ ĐiỂM PHÂN LOẠI

Sau đây là các phát biểu ảnh hưởng của môi trường và năng lực cạnh tranh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp ngành viễn thông. Xin quý ông ( bà) trả lời bằng cách khoanh tròn vào một con số thích hợp theo từng dòng, thể hiện sự lựa chọn điểm phân loại của mỗi yếu tố theo tiêu chuẩn dưới đây

Yếu nhiều nhất 1

Yếu ít nhất 2

Mạnh ít nhất 3

Mạnh nhiều nhất 4 I. Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh

STT

Các phát biểu

Mức độ đồng ý

01 Năng lực quản lý

02 Giá trị phi vật chất

03 Trình độ công nghệ, NL mạng lưới

04 Cơ sở vật chất

05 Sản phẩm, dịch vụ

06 Giá thành

07 Năng lực quản trị marketing

08 Nguồn nhân lực

09 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi

10 Năng lực tài chính 11 Thị phần

II. Các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh

STT

Các phát biểu

Mức độ đồng ý

01 Tình hình kinh tế

02 Quan hệ với chính quyền địa phương

03 Quy định của Luật pháp

04 Yếu tố công nghệ

05 Văn hóa xã hội

06 Đối thủ cạnh tranh

07 Khách hàng

08 Sản phẩm thay thế

09 Nhà cung cấp

Theo ông ( bà), yếu tố quan trọng nào khác cần bổ sung: ……………………………… ……………………………………………………….………………..……………………... ……

Xin vui lòng cho biết quý ông ( bà) hiện đang là:

1. Cán bộ quản lý doanh nghiệp 2. Cán bộ quản lý nhà nước

3. Giảng viên 4. Chuyên gia kinh tế

5. Khác

XIN CẢM ƠN SỰ GIÚP ĐỠ CỦA QUÝ ÔNG ( BÀ) !

Phụ lục 3: TỔNG HỢP Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ CỦA CHUYÊN GIA ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG

I. Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh

Mức độ đồng ý

Điểm

STT

Các yếu tố

Trọng số

1

2

3

4

5

01 Năng lực quản lý 0 5 5 5 0 45 0.07

02 Giá trị phi vật chất 0 0 0 1 14 74 0.12

03 Trình độ công nghệ, NL mạng lưới 0 0 1 1 13 72 0.12

04 Cơ sở vật chất 0 1 2 3 9 65 0.10

05 Sản phẩm, dịch vụ 0 0 0 6 9 69 0.11

06 Giá thành 0 1 7 6 1 52 0.08

07 Năng lực quản trị marketing 0 4 4 7 0 48 0.08

08 Nguồn nhân lực 0 2 7 4 2 51 0.08

09 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi 2 7 3 2 1 38 0.06

10 Năng lực tài chính 0 3 4 4 4 54 0.09

11 Thị phần 0 2 3 8 2 55 0.09

TỔNG 623 1

II. Các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh

Mức độ đồng ý

Điểm

STT

Các yếu tố

Trọng số

1

2

3

4

5

01 Tình hình kinh tế 2 8 4 1 0 34 0.08

02 Quan hệ với chính quyền địa phương 1 6 7 1 0 38 0.09

03 Quy định của Luật pháp 0 3 5 6 1 50 0.12

04 Yếu tố công nghệ 1 9 4 1 0 35 0.09

05 Văn hóa xã hội 3 8 1 1 1 31 0.08

06 Đối thủ cạnh tranh 0 1 2 7 5 61 0.15

07 Khách hàng 0 0 1 4 10 69 0.17

08 Sản phẩm thay thế 0 3 7 2 3 50 0.12

09 Nhà cung cấp 2 6 3 4 0 39 0.10

TỔNG 1 407

Phụ lục 4: TỔNG HỢP Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ CỦA CHUYÊN GIA VỀ ĐIỂM PHÂN LOẠI

I. Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh

Mức độ đồng ý

STT

Các yếu tố

Tổng điểm

Làm tròn

1

2

3

4 Điểm bình quân

01 Năng lực quản lý 1 11 2 1 33 2.20 2

02 Giá trị phi vật chất 0 2 2 11 54 3.60 4

03 Trình độ công nghệ, NL mạng lưới 0 1 1 13 57 3.80 4

04 Cơ sở vật chất 0 1 2 12 56 3.73 4

05 Sản phẩm, dịch vụ 0 3 3 9 51 3.40 3

06 Giá thành 0 4 6 5 46 3.07 3

07 Năng lực quản trị marketing 0 4 4 7 48 3.20 3

08 Nguồn nhân lực 3 9 3 0 30 2.00 2

09 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi 0 1 8 6 50 3.33 3

10 Năng lực tài chính 0 10 3 2 37 2.47 2

11 Thị phần 0 2 7 3 37 3.08 3

II. Các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của VNPT Tây Ninh

Mức độ đồng ý

STT

Các yếu tố

Tổng điểm

Làm tròn

1

2

3

4 Điểm bình quân

01 Tình hình kinh tế 0 4 2 9 50 3.33 3

0 2 3 53 3.53 4 02 Quan hệ với chính quyền địa phương 10

03 Quy định của Luật pháp 0 3 6 6 48 3.20 3

04 Yếu tố công nghệ 3 8 3 1 32 2.13 2

1 0 1 31 2.07 2 05 Văn hóa xã hội 13

06 Đối thủ cạnh tranh 1 4 9 1 40 2.67 3

07 Khách hàng 0 2 2 11 54 3.60 4

08 Sản phẩm thay thế 1 3 7 4 44 2.93 3

09 Nhà cung cấp 4 7 2 2 32 2.13 2

Phụ lục 5: BẢN CÂU HỎI PHỎNG VẤN KHÁCH HÀNG

Thăm dò này nhằm tìm hiểu cảm nhận của khách hàng cá nhân đối với Năng lực cạnh tranh của Viễn thông Tây Ninh .Sự trả lời khách quan của anh/chị góp phần quyết định sự thành công của nghiên cứu này và giúp doanh nghiệp biết được năng lực cạnh tranh để cải thiện hơn nữa dịch vụ của mình. Chúng tôi sẽ giữ kín các câu trả lời của từng cá nhân, chỉ công bố kết quả tổng hợp. Cám ơn sự hợp tác của anh/chị.

Sau đây là những phát biểu liên quan đến cảm nhận của anh/chị về Năng lực cạnh tranh của Viễn thông Tây NInh mà anh/chị đang sử dụng hoặc chưa sử dụng. Xin anh/chị vui lòng trả lời bằng cách khoanh tròn một con số ở từng dòng. Những con số này thể hiện mức độ anh/chị đồng ý hay không đồng ý đối với các phát biểu theo quy ước như sau:

Rất đồng ý 1

Đồng ý 2

Không đồng ý 4

Rất không đồng ý 5

Trung lập 3

Các phát biểu

Mức độ đồng ý

ST T

CÔNG NGHỆ

VNPT Tây Ninh là nhà cung cấp dịch vụ điện thọai di động dẫn đầu về công nghệ so với các nhà cung cấp khác

Công nghệ điện thoại di động VNPT Tây Ninh đang sử dụng là hiện đại nhất Việt Nam

VNPT Tây Ninh đang sử dụng công nghệ mới so với các nước trong khu vực Đông Nam Á

VNPT Tây Ninh luôn sử dụng công nghệ viễn thông di động hiện đại của thế giới

VNPT Tây Ninh có khả năng áp dụng thành công các công nghệ hiện đại của thế giới vào VN

ĐẦU TƯ

VNPT Tây Ninh có đầy đủ khả năng về vốn đầu tư cho phát triển mở rộng dịch vụ

VNPT Tây Ninh có đầy đủ khả năng về vốn đầu tư cho phát triển nâng cao dịch vụ

VNPT Tây Ninh có đầy đủ nhân lực cho phát triển mở rộng dịch vụ

VNPT Tây Ninh có đầy đủ nhân lực cho phát triển nâng cao dịch vụ

VNPT Tây Ninh không ngừng nâng cao dung lượng đáp ứng nhu cầu thị trường

VNPT Tây Ninh có ngân sách đầu tư phát triển lớn nhất so với các nhà cung cấp dịch vụ khác

SÁNG TẠO

VNPT Tây Ninh luôn làm các đối thủ bất ngờ với các giải pháp kinh doanh sáng tạo

VNPT Tây Ninh luôn làm người tiêu dùng thích thú với các dịch vụ mới

VNPT Tây Ninh luôn làm người tiêu dùng thích thú với các gói cước thông minh phù hợp với từng nhóm đối tượng

VNPT Tây Ninh luôn cải tiến và đổi mới sản phẩm dịch vụ điện thoại di động

Tôi tin rằng VNPT Tây Ninh sáng tạo hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành

GIÁ CƯỚC

VNPT Tây Ninh luôn có mức cước rất cạnh tranh so với các nhà cung cấp dịch vụ khác

VNPT Tây Ninh có những dịch vụ có giá cước hợp lý so với chất lượng dịch vụ

VNPT Tây Ninh có những sản phẩm có giá cước phù hợp với đa số người dân Việt Nam

VNPT Tây Ninh có những sản phẩm có giá cước ưu đãi cho các đối tượng cần hỗ trợ

VNPT Tây Ninh thường xuyên có chương trình khuyến mãi tặng cước

VNPT Tây Ninh có những gói cước linh hoạt cho nhiều nhu cầu sử dụng nhiều ít khác nhau

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

VNPT Tây Ninh có những dịch vụ điện thoại di động có chất lượng đúng như công bố

VNPT Tây Ninh có chất lượng sóng điện thoại đi động mạnh

VNPT Tây Ninh có chất lượng sóng điện thoại đi động ổn định

VNPT Tây Ninh có vùng phủ sóng rộng đáp ứng được nhu cầu điện thoại di động ở mọi nơi

VNPT Tây Ninh có mạng lưới cung cấp dịch vụ điện thoại di động khắp nơi

VNPT Tây Ninh có nhiều sản phẩm dịch vụ điện thoại di động đa dạng dễ chọn lựa

VNPT Tây Ninh có các dịch vụ phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng VN

VNPT Tây Ninh cung cấp dịch vụ điện thoại di động liên tục, ít bị sự cố

VNPT Tây Ninh có cách tính cước điện thoại di động chính xác

VNPT Tây Ninh cung cấp cho khách hàng nhiều lựa chọn thu phí dịch vụ điện thoại di động

Tôi yên tâm với chất lượng dịch vụ điện thoại di động của VNPT Tây Ninh

Chất lượng dịch vụ điện thoại di động của VNPT Tây Ninh giống như những gì tôi mong đợi

DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

VNPT Tây Ninh luôn quan tâm chăm sóc khách hàng

VNPT Tây Ninh có nhiều điểm giao dịch thực hiện dịch vụ khác hàng

VNPT Tây Ninh luôn tìm cách tạo sự thuận lợi nhất cho khách hàng

Nhân viên dịch vụ khách hàng của VNPT Tây Ninh luôn nhiệt tình giúp đỡ khách hàng

Mỗi khi khách hàng có rắc rối VNPT Tây Ninh luôn tìm cách giải quyết tốt nhất

Dịch vụ chăm sóc khách hàng của VNPT Tây Ninh đáp ứng được mong đợi của khách hàng

UY TÍN

Nhìn chung tôi tin rằng VNPT Tây Ninh luôn luôn thực hiện các lời hứa đối với khách hàng

Tôi nghĩ VNPT Tây Ninh có uy tín tốt

Tôi tin rằng VNPT Tây Ninh có uy tín tốt hơn các nhà cung cấp dịch vụ khác

HÌNH ẢNH

Tôi luôn có một hình ảnh tốt về VNPT Tây Ninh

Tôi nghĩ VNPT Tây Ninh có hình ảnh tốt trong tâm trí người tiêu dùng

Tôi tin rằng VNPT Tây Ninh có hình ảnh tốt hơn các đối thủ cạnh tranh

47. Xin cho biết tên của anh/chị: _______________________, Điện thoại: _____________________

48.Giới tính: 1. Nam 2. Nữ

49. Tuổi: 1. 18-25 2. 26-40

3. 41-60

50. Anh/chị đã sử dụng dịch vụ thông tin di động của VNPT Tây Ninh bao lâu? ___ tháng, chưa sử dụng ___

51. Loại thuê bao: 1. Trả trước 2. Trả sau

3. Sử dụng cả hai

52. Loại dịch vụ giá trị gia tăng (cộng thêm) nào anh/chị đang sử dụng của VNPT Tây Ninh:

- Dịch vụ chuyển cuộc gọi

- Dịch vụ chặn cuộc gọi

- Dịch vụ GPRS

- Dịch vụ khác

53. Tổng thu nhập hàng tháng của anh/chị là khoảng:

1. dưới 3 triệu đồng 2. 3 - 6 triệu đồng 3. 6 - 9 triệu đồng

4. trên 9 triệu đồng

8. Trình độ học vấn của anh/chị là:

1. cấp 1-2 2. cấp 3 3. trung cấp - CĐ

4. Đại học - sau đại học

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN ANH/CHỊ !

Phụ lục 6: TỔNG HỢP Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ CỦA KHÁCH HÀNG

Mức độ đồng ý

STT

Các phát biểu

Tổng điểm

3

4

5

2

1 Điểm bình quân

2139

4.28 CÔNG NGHỆ

390

524

VNPT Tây Ninh là nhà cung cấp dịch vụ điện thọai di động dẫn đầu về công nghệ so với các nhà cung cấp khác Công nghệ điện thoại di động VNPT Tây Ninh đang sử dụng là hiện đại nhất Việt Nam

409

VNPT Tây Ninh đang sử dụng công nghệ mới so với các nước trong khu vực Đông Nam Á

408

VNPT Tây Ninh luôn sử dụng công nghệ viễn thông di động hiện đại của thế giới

408

VNPT Tây Ninh có khả năng áp dụng thành công các công nghệ hiện đại của thế giới vào VN

1788

2.98 ĐẦU TƯ

286

VNPT Tây Ninh có đầy đủ khả năng về vốn đầu tư cho phát triển mở rộng dịch vụ

284

VNPT Tây Ninh có đầy đủ khả năng về vốn đầu tư cho phát triển nâng cao dịch vụ

280

VNPT Tây Ninh có đầy đủ nhân lực cho phát triển mở rộng dịch vụ

290

VNPT Tây Ninh có đầy đủ nhân lực cho phát triển nâng cao dịch vụ

304

VNPT Tây Ninh không ngừng nâng cao dung lượng đáp ứng nhu cầu thị trường

344

VNPT Tây Ninh có ngân sách đầu tư phát triển lớn nhất so với các nhà cung cấp dịch vụ khác

1450

2.9 SÁNG TẠO

276

VNPT Tây Ninh luôn làm các đối thủ bất ngờ với các giải pháp kinh doanh sáng tạo

289

238

343

VNPT Tây Ninh luôn làm người tiêu dùng thích thú với các dịch vụ mới VNPT Tây Ninh luôn làm người tiêu dùng thích thú với các gói cước thông minh phù hợp với từng nhóm đối tượng VNPT Tây Ninh luôn cải tiến và đổi mới sản phẩm dịch vụ điện thoại di động

304

Tôi tin rằng VNPT Tây Ninh sáng tạo hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành

2042

3.4 GIÁ CƯỚC

347

VNPT Tây Ninh luôn có mức cước rất cạnh tranh so với các nhà cung cấp dịch vụ khác

280

VNPT Tây Ninh có những dịch vụ có giá cước hợp lý so với chất lượng dịch vụ

Mức độ đồng ý

STT

Các phát biểu

Tổng điểm

2

3

4

5

1 Điểm bình quân

365

VNPT Tây Ninh có những sản phẩm có giá cước phù hợp với đa số người dân Việt Nam

329

VNPT Tây Ninh có những sản phẩm có giá cước ưu đãi cho các đối tượng cần hỗ trợ

392

VNPT Tây Ninh thường xuyên có chương trình khuyến mãi tặng cước

329

VNPT Tây Ninh có những gói cước linh hoạt cho nhiều nhu cầu sử dụng nhiều ít khác nhau

4108

3.42 CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

347

VNPT Tây Ninh có những dịch vụ điện thoại di động có chất lượng đúng như công bố

277

VNPT Tây Ninh có chất lượng sóng điện thoại đi động mạnh

359

VNPT Tây Ninh có chất lượng sóng điện thoại đi động ổn định

317

VNPT Tây Ninh có vùng phủ sóng rộng đáp ứng được nhu cầu điện thoại di động ở mọi nơi

402

VNPT Tây Ninh có mạng lưới cung cấp dịch vụ điện thoại di động khắp nơi

334

VNPT Tây Ninh có nhiều sản phẩm dịch vụ điện thoại di động đa dạng dễ chọn lựa

354

VNPT Tây Ninh có các dịch vụ phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng VN

287

VNPT Tây Ninh cung cấp dịch vụ điện thoại di động liên tục, ít bị sự cố

371

VNPT Tây Ninh có cách tính cước điện thoại di động chính xác

320

VNPT Tây Ninh cung cấp cho khách hàng nhiều lựa chọn thu phí dịch vụ điện thoại di động

406

Tôi yên tâm với chất lượng dịch vụ điện thoại di động của VNPT Tây Ninh

334

Chất lượng dịch vụ điện thoại di động của VNPT Tây Ninh giống như những gì tôi mong đợi

2008

3.35 DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

325

35 VNPT Tây Ninh luôn quan tâm chăm sóc khách hàng

275

VNPT Tây Ninh có nhiều điểm giao dịch thực hiện dịch vụ khác hàng

358

VNPT Tây Ninh luôn tìm cách tạo sự thuận lợi nhất cho khách hàng

332

Nhân viên dịch vụ khách hàng của VNPT Tây Ninh luôn nhiệt tình giúp đỡ khách hàng

Mức độ đồng ý

STT

Các phát biểu

Tổng điểm

3

4

5

2

1 Điểm bình quân

386

Mỗi khi khách hàng có rắc rối VNPT Tây Ninh luôn tìm cách giải quyết tốt nhất

332

Dịch vụ chăm sóc khách hàng của VNPT Tây Ninh đáp ứng được mong đợi của khách hàng

2196

3.66 UY TÍN - HÌNH ẢNH

359

Nhìn chung tôi tin rằng VNPT Tây Ninh luôn luôn thực hiện các lời hứa đối với khách hàng

324

42 Tôi nghĩ VNPT Tây Ninh có uy tín tốt

384

Tôi tin rằng VNPT Tây Ninh có uy tín tốt hơn các nhà cung cấp dịch vụ khác

365

44 Tôi luôn có một hình ảnh tốt về VNPT Tây Ninh

397

Tôi nghĩ VNPT Tây Ninh có hình ảnh tốt trong tâm trí người tiêu dùng

367

Tôi tin rằng VNPT Tây Ninh có hình ảnh tốt hơn các đối thủ cạnh tranh

Phụ lục 7: QUY ĐỊNH CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA VNPT TÂY NINH (Ban hành kèm theo quyết định số 2828/QĐ-VTTN-KD ngày 12 /12/2011)

I. Tiêu chuẩn, chính sách chăm sóc khách hàng, xếp hạng khách hàng

Tiêu chuẩn

Chính sách

ST T

Xếp hạng khác h hàng

1 Kim

cương

DTBQ từ 3 triệu đồng/tháng trở lên.

Khắc phục sự cố máy hỏng không quá 03 giờ; Được chiết khấu 6%/doanh thu. Kiểm tra định kỳ hàng quý chất lượng dịch vụ, thiết bị đầu cuối. Được miễn phí hòa mạng và được tặng 2 tháng cước thuê bao khi hòa mạng các dịch vụ cố định, Gphone, VinaPhone trả sau, MyTV, MegaVNN. Được giảm 50% cước hòa mạng dịch vụ FiberVNN (riêng gói cước Fiber 2E được miễn cước hòa mạng). Được chúc mừng sinh nhật hoặc các dịp đặc biệt của khách hàng. Được tặng quà nhân dịp Tết Nguyên đán. Được ưu tiên phục vụ khi đến giao dịch tại các cửa hàng của VNPT Tây Ninh. 2.1.

Khắc phục sự cố máy

2 Vàng DTBQ

từ

hỏng không quá 05 giờ;

1.000.000 đồng/tháng đến dưới 3 triệu đồng/tháng.

Như các ưu đãi từ 1.3,

2.2.

1.4, 1.5, 1.6, 1.7, 1.8.

Khắc phục sự cố máy

3.1.

3 Bạc

hỏng không quá 7 giờ.

DTBQ từ 300.000 đồng/tháng đến dưới 1 triệu đồng/tháng.

Như ưu đãi 1.4 và 1.8. Khắc phục sự cố máy

3.2. 4.1.

hỏng không quá 24 giờ.

4 Thân thiết

Được miễn phí hòa

4.2.

Khách hàng đạt 1 trong 3 tiêu chuẩn sau: - DTBQ

100.000

từ

mạng và được tặng 2 tháng cước thuê bao khi hòa mạng các dịch vụ cố định, Gphone.

đồng/tháng đến dưới 300.000 đồng/tháng. - Có từ 03 thuê bao trở lên. - Có ít nhất 1 thuê bao có thời gian sử dụng từ 10 năm trở lên.

5 Đặc biệt 5.1 Cá

nhân

- Được chúc mừng sinh nhật.

phó UBND,

5.2 Tổ

5.2.1. Khắc phục sự cố máy hỏng

chức

không quá 03 giờ.

5.2.2. Như ưu đãi 1.4, 1.5.

- Bí thư, phó bí thư Tỉnh ủy; - Chủ tịch, HĐND tỉnh; - Chủ đầu tư, ban quản lý các Khu, cụm. - Các cơ quan thường trực điều hành của Đảng từ cấp huyện trở lên; - Các cơ quan quản lý hành chính Nhà nước như UBND, HĐND, Ủy ban mặt trận Tổ quốc từ cấp huyện trở lên; - Các sở ban ngành có ảnh hưởng đến việc cung cấp dịch vụ của VTT; - Báo Tây Ninh, Đài phát thanh truyền hình Tây Ninh.

Ghi chú: Ngoài những chính sách trên đây, tùy theo nguồn lực của đơn vị, đơn vị có thể thỏa thuận thêm các chính sách khác có lợi hơn cho khách hàng và giữ được khách hàng. Ví dụ: Đơn vị có thể cam kết với khách hàng khắc phục sự cố nhanh hơn quy định chung của VTT, quà tặng riêng của đơn vị dành cho khách hàng …