Hành trình lãnh đ o (Ph nạ ầ
1)
Công vi c c a nhà qu n lý có th thay đ i nhanh chóng phệ ủ ả ể ổ ụ
thu c vào nh ng th thách mà h ph i đ i m t. D i đây làộ ữ ử ọ ả ố ặ ướ
kinh nghi m c a Leonard D.Schaeffer - CEO c a t p đoàn y tệ ủ ủ ậ ế
c ng đ ng l n nh t M - v vi c làm th nào đ phát tri nộ ồ ớ ấ ỹ ề ệ ế ể ể
tr i qua ba phong cách lãnh đ o r t khác nhau.ả ạ ấ
Sa th i ng i đ u b pả ườ ầ ế
"Th hai, ngày 10/2/1986 là ngày đ u tiên tôi tr thành T ng giámứ ầ ở ổ
đ c đi u hành (CEO) c a hãng Blue Cross, bang California. ố ề ủ
Trong l nh n ch c, công ty chào đón tôi v i m t tác ph m điêuễ ậ ứ ớ ộ ẩ
kh c, cao h n m t mét r i, hình m t ch th p t c t đá xanh daắ ơ ộ ưỡ ộ ữ ậ ạ ừ
tr i và đ c trang trí m t cách ngh thu t v i hình nh ng con tômờ ượ ộ ệ ậ ớ ữ
h ng m ng n c. Tác ph m điêu kh c đó đ p m t cách thanh tú -ồ ọ ướ ẩ ắ ẹ ộ
và cũng là bi u t ng cho s chi tiêu lãng phí nh t mà tôi t ng bi t.ể ượ ự ấ ừ ế
Khi tôi h i tác ph m này t đâu ra, m i ng i gi i thi u tôi v i b p tr ng làm bánh c a công ty.ỏ ẩ ừ ọ ườ ớ ệ ớ ế ưở ủ
Chính vì th , hành đ ng chính th c đ u tiên c a tôi là... sa th i anh ta. ế ộ ứ ầ ủ ả
Sau t t c s vi c, vào th i đi m đó, Blue Cross (Ch th p xanh) c a California là c s kémấ ả ự ệ ờ ể ữ ậ ủ ơ ở
nh t trong 77 xí nghi p Blue Cross trên toàn n c M , v i th t thoát v n hành hàng năm lên đ nấ ệ ướ ỹ ớ ấ ậ ế
165 t USD.ỉ Khi t ch c ch p ch i bên b v c phá s n, điêu kh c trên băng không th coi làổ ứ ấ ớ ờ ự ả ắ ể
ch c năng chính c a t ch c.ứ ủ ổ ứ
Thay đ iổ
16 năm đã trôi qua k t ngày tôi sa th i ng i đ u b p đó. K t ngày đó, Blue Cross ể ừ ả ườ ầ ế ể ừ ở
California đã chuy n mình t m t t ch c quan liêu c ng k nh thành m t công ty nhà n c năngể ừ ộ ổ ứ ồ ề ộ ướ
đ ng v i cái tên WellPoint Health Networks, m t trong nh ng t ch c b o hi m s c kho l nộ ớ ộ ữ ổ ứ ả ể ứ ẻ ớ
nh t Hoa Kì. ấ
Hi n nay công ty có h n 45 tri u khách hàng trên kh p qu c gia trong các lĩnh v c phúc l i y t ,ệ ơ ệ ắ ố ự ợ ế
d án nha khoa, d án s c kho tâm th n, PPOs, và HMOs (hai lo i hình b o hi m c a Blueự ự ứ ẻ ầ ạ ả ể ủ
Cross). H n th n a, chúng tôi đã tăng doanh thu 2 t USD năm 1987 lên đ n 16 t USD ngàyơ ế ữ ỉ ế ỉ
nay. Chúng tôi duy trì l i nhu n n đ nh t năm 1989.ợ ậ ổ ị ừ
Khi n n kinh t đã thay đ i, tôi cũng ph i tr i qua quá trình t chuy n đ i v i t cách là nhàề ế ổ ả ả ự ể ổ ớ ư
qu n lý đi u hành. Tôi ph i t b phong cách lãnh đ o t trên xu ng, đ c đoán đ nh ng chả ề ả ừ ỏ ạ ừ ố ộ ể ườ ỗ
cho phong cách thích h p h n, t p trung ch y u vào thúc đ y ng i khác h n là qu n lý hợ ơ ậ ủ ế ẩ ườ ơ ả ọ
tr c ti p. ự ế
G n đây h n, tôi l i tr i qua m t quá trình chuy n đ i khác - r i b tình tr ng ch tham gia màầ ơ ạ ả ộ ể ổ ờ ỏ ạ ỉ
h ng đ n cái tôi g i là phong cách lãnh đ o tân ti n h n, khi nhi m v c a CEO là đ i di nướ ế ọ ạ ế ơ ệ ụ ủ ạ ệ
cho l i ích c a công ty trên m t quy mô r ng l n h n. ợ ủ ộ ộ ớ ơ
Phong cách lãnh đ o này đòi h i ng i lãnh đ o ph i t ng tác nhi u h n v i khách hàng, cácạ ỏ ườ ạ ả ươ ề ơ ớ
quan ch c liên quan, và v i nhà qu n lý các ngành khác nhau, đ thúc đ y nh ng thay đ i cứ ớ ả ể ẩ ữ ổ ơ
CEO Leonard D.Schaeffer
b n trong m t ngành cũng nh trong toàn xã h i.ả ộ ư ộ
Nhà lãnh đ o đ c đoánạ ộ
Trong quãng th i gian 30 năm s nghi p c a tôi, tôi đã hi u đ c r ng vi c lãnh đ o c n nhi uờ ự ệ ủ ể ượ ằ ệ ạ ầ ề
h n các hành đ ng áp ch t trên xu ng. Các đ c tính c b n c a vi c lãnh đ o thay đ i theoơ ộ ế ừ ố ặ ơ ả ủ ệ ạ ổ
nhu c u và tính b t th ng c a các cá nhân, t ch c, ngành, và nói chung là c a th gi i. ầ ấ ườ ủ ổ ứ ủ ế ớ
Nói m t cách khác, vi c lãnh đ o không ph i là m t tình tr ng b t bi n, mà đó là m t cu c hànhộ ệ ạ ả ộ ạ ấ ế ộ ộ
trình. Không ph i lúc nào ng i ta cũng phân bi t r ch ròi đ c gi a ki u lãnh đ o này v i ki uả ườ ệ ạ ượ ữ ể ạ ớ ể
lãnh đ o khác - m t nhà lãnh đ o đ c đoán đôi khi ph i hoà đ ng, và m t nhà lãnh đ o c i cáchạ ộ ạ ộ ả ồ ộ ạ ả
đôi khi l i c n hành đ ng nh m t nhà đ c tài. ạ ầ ộ ư ộ ộ
Nh ng đ suy nghĩ rõ ràng v các vai trò khác nhau, tôi th y c n thi t ph i gi thuy t r ng vàoư ể ề ấ ầ ế ả ả ế ằ
các th i đi m khác nhau, tôi có kh năng đi u ch nh cách th c ra quy t đ nh, giao ti p v i m iờ ể ả ề ỉ ứ ế ị ế ớ ọ
ng i, và qu n lý th i gian c a tôi hi u qu h n đ tôi có th đáp ng nh ng nhu c u c p thi tườ ả ờ ủ ệ ả ơ ể ể ứ ữ ầ ấ ế
nh t c a t ch c trong th i đi m hi n t i.ấ ủ ổ ứ ờ ể ệ ạ
Tôi đã làm quen v i ph ng pháp lãnh đ o chuyên quy n này trong nh ng giai đo n đ u c a sớ ươ ạ ề ữ ạ ầ ủ ự
nghi p tr c khi tôi đ n Blue Cross - đó là phong cách qu n lý kém tho i mái nh t. Tuy nhiênệ ướ ế ả ả ấ
phong cách lãnh đ o này cũng có v trí nh t đ nh c a nó, đ c bi t trong các tình hu ng khó x .ạ ị ấ ị ủ ặ ệ ố ử
Khi ngành kinh doanh c n các thay đ i t ng đ i nhanh, đi u quan tr ng là ng i ta đ a raầ ổ ươ ố ề ọ ườ ư
quy t đ nh và b t bu c nh ng ng i khác làm vi c h n là m t th i gian đ th c hi n m t côngế ị ắ ộ ữ ườ ệ ơ ấ ờ ể ự ệ ộ
trình nghiên c u toàn di n và c g ng đ gây nh h ng v i ng i khác b ng cách thuy t ph cứ ệ ố ắ ể ả ưở ớ ườ ằ ế ụ
h nghe theo cách suy nghĩ c a b n. ọ ủ ạ
Do đó, tôi s đ nh nghĩa nhà lãnh đ o chuyên quy n không ph i là ng i do n t ng i khácẽ ị ạ ề ả ườ ạ ạ ườ
m t cách không c n thi t mà h gi ng nh nhà ph u thu t trong phòng c p c u, h b b t bu cộ ầ ế ọ ố ư ẫ ậ ấ ứ ọ ị ắ ộ
ph i làm m i cách đ c u s ng tính m ng ng i b nh. ả ọ ể ứ ố ạ ườ ệ
Lãnh đ o chuyên quy n th ng gây khó ch u và tăng s thù oán, không có cách nào đ nhàạ ề ườ ị ự ể
qu n lý tránh đ c s thù ghét và trách m ng nh m th ng vào mình. Đi u t t nh t CEO có thả ượ ự ắ ắ ẳ ề ố ấ ể
làm đ xoa d u tình hình là nh n các trách nhi m cá nhân, hành đ ng nhanh chóng, và ti p t cể ị ậ ệ ộ ế ụ
t p trung vào nhi m v lúc đó.ậ ệ ụ
Bài h c đ u tiên c a tôi v lãnh đ o chuyên quy n ọ ầ ủ ề ạ ề x y ra trong nh ng năm 1970, khi tôi làmả ữ
giám đ c Phòng khám s c kho tâm th n t i Illinois (t 1972 đ n 1975) và làm giám đ c t iố ở ứ ẻ ầ ạ ừ ế ố ạ
V Ngân sách (t 1975 đ n 1976). ụ ừ ế
Trong v trí th hai, nhi m v c a tôi là c t gi m ngân sách cho phù h p v i quy t đ nh t trênị ứ ệ ụ ủ ắ ả ợ ớ ế ị ừ
xu ng c a th ng đ c. Vào th i đi m đó, nhi u bang và thành ph m t cân b ng thu chi, khôngố ủ ố ố ờ ể ề ố ấ ằ
th vay ti n, và do đó ph i c t gi m chi tiêu và d ch v v i s l ng l n. T i bang Illinois, chúngể ề ả ắ ả ị ụ ớ ố ượ ớ ạ
tôi d a vào k ho ch hi u qu đ gi m chi tiêu và gi hi u su t tài kho n n . B ng cách làmự ế ạ ệ ả ể ả ữ ệ ấ ả ợ ằ
theo nh ng ch th c a c p trên, chúng tôi không ph i c t gi m d ch v quá nghiêm tr ng.ữ ỉ ị ủ ấ ả ắ ả ị ụ ọ
Năm 1977, tôi đ n làm vi c cho h th ng qu n tr Carter v i t cách là nhà qu n tr chính c aế ệ ệ ố ả ị ớ ư ả ị ủ
H th ng qu n tr tài chính y t (HCFA) m i đ c thành l p. HCFA đ c thành l p v i hai hệ ố ả ị ế ớ ượ ậ ượ ậ ớ ệ
th ng chính là h th ng tài chính cho Medicare (hi n nay tr thành m t b ph n c a H th ngố ệ ố ệ ở ộ ộ ậ ủ ệ ố
anh sinh xã h i) và h th ng Mediaid (sau tr thành m t ph n c a b Y t , Giáo d c và Phúc l iộ ệ ố ở ộ ầ ủ ộ ế ụ ợ
xã h i). ộ
Hai c quan này, cung c p chi phí cho chăm sóc s c kho cho ng i nghèo, ho t đ ng trùng l pơ ấ ứ ẻ ườ ạ ộ ặ
v i nhau, gây lãng phí ti n thu đ c t thu và t o ra các quy t c y t gây tranh cãi. Ch th c aớ ề ượ ừ ế ạ ắ ế ỉ ị ủ
tôi là c n có m t bi n pháp đánh giá tính hi u qu c a t ch c m i này b ng cách t o ra m tầ ộ ệ ệ ả ủ ổ ứ ớ ằ ạ ộ
h ng đi k t h p cho c Mediaid và Medicare trong vi c theo đu i các m c tiêu c a d ch v yướ ế ợ ả ệ ổ ụ ủ ị ụ
t .ế
Theo đó, tôi th y b c đi quan tr ng đ u tiên c n th c hi n là t p trung 4600 ng i t c hai cấ ướ ọ ầ ầ ự ệ ậ ườ ừ ả ơ
quan làm vi c cùng m t đ a đi m. S thay đ i v m t đ a lý này s t o c h i đ xây d ng tínhệ ộ ị ể ự ổ ề ặ ị ẽ ạ ơ ộ ể ự
hi u qu cho HCFA ngay t giai đo n kh i đ ng: Khi nhân viên chuy n sang văn phòng làm vi cệ ả ừ ạ ở ộ ể ệ
m i, nh ng thói quen cũ b thay đ i. H g p nh ng ng i m i, g p nhi u quan đi m phong phú,ớ ữ ị ổ ọ ặ ữ ườ ớ ặ ề ể
và ít nh t xét trên lý thuy t h s đ x ng cho nhau nh ng ph ng pháp làm vi c t t h n. ấ ế ọ ẽ ề ướ ữ ươ ệ ố ơ
Dĩ nhiên, tôi có th d đoán đ c nh ng ph n đ i đ i v i k ho ch này ngay t khi nó đ cể ự ượ ữ ả ố ố ớ ế ạ ừ ượ
công b . Nhi u nhân viên ph n đ i ph i d i văn phòng Washington DC, đ n n i làm vi c m iố ề ả ố ả ờ ở ế ơ ệ ớ
t i Baltimore. M t s th m chí còn phàn nàn v i Đ i bi u Qu c h i c a h .ạ ộ ố ậ ớ ạ ể ố ộ ủ ọ
Đ b o v d án kh i b t c, tôi ph i hành đ ng m t cách chuyên quy n. M nh l nh c a tôi r tể ả ệ ự ỏ ế ắ ả ộ ộ ề ệ ệ ủ ấ
rõ ràng, và tôi khám phá ra m t s chi n thu t hi u qu khi n m i ng i giúp tôi hoàn thànhộ ố ế ậ ệ ả ế ọ ườ
nhi m v . ệ ụ
Đ u tiên, tôi nh n th y đi u hi n nhiên là ch p nh n trách nhi m cho quy t đ nh li u lĩnh nàyầ ậ ấ ề ể ấ ậ ệ ế ị ề
mang l i m t s c m nh to l n cho tôi. Khi tôi nói nh ng t kì di u “n u ph ng cách này khôngạ ộ ứ ạ ớ ữ ừ ệ ế ươ
tác d ng, tôi s ch u m i trách nhi m,” nh ng chính tr gia và nhà qu n tr - nh ng ng i tr cụ ẽ ị ọ ệ ữ ị ả ị ữ ườ ướ
đó đã ph n đ i d án đ u b t đ u h p tác và ng ng đe do c n tr công cu c tái thi t này.ả ố ự ề ắ ầ ợ ừ ạ ả ở ộ ế
Th hai, tôi s d ng y u t b t ng : N u chúng tôi công b s sáp nh p c a Medecare vàứ ử ụ ế ố ấ ờ ế ố ự ậ ủ
Mediaid tr c, thì nh ng ng i ph n đ i s có th i gian đ ngăn c n ho c làm b t c d án diướ ữ ườ ả ố ẽ ờ ể ả ặ ế ắ ự
d i này. B i v y cu c sáp nh p nhân viên di n ra m t cách th m l ng. S ki n b t ng này đãờ ở ậ ộ ậ ễ ộ ầ ặ ự ệ ấ ờ
có tác d ng - HCFA tr thành Trung tâm d ch v c a Medicare và Mediaid, m t t ch c chămụ ở ị ụ ủ ộ ổ ứ
sóc y t th ng nh t qu n lý đ t t i ngo i ô Baltimore ngày nay đáp ng cho chi tr và phúc l iế ố ấ ả ặ ạ ạ ứ ả ợ
c a kho ng 70 tri u ng i trên toàn qu c gia.ủ ả ệ ườ ố
N u nh kinh nghi m c a tôi v trí lãnh đ o là m t tr i quân s t p trung, thì Blue Cross c aế ư ệ ủ ở ị ạ ộ ạ ự ậ ủ
California là m t tr n. Đó th c s là m t t ch c quan liêu hoàn toàn vô d ng. ặ ậ ự ự ộ ổ ứ ụ
Công ty này ra đ i sau m t v sáp nh p vào tháng 6 năm 1982 gi a hai t ch c riêng r Blueờ ộ ụ ậ ữ ổ ứ ẽ
Cross (m t B c California và m t Nam California), m i t ch c có h th ng qu n lý riêng.ộ ở ắ ộ ở ỗ ổ ứ ệ ố ả
Nh ng không t ch c nào có ti n tri n v ngân sách hay k ho ch th ng niên. ư ổ ứ ế ể ề ế ạ ườ
Vào gi a nh ng năm 1980, hàng tri u khách hàng thay đ i đ n v i các nhà cung c p d ch v yữ ữ ệ ổ ế ớ ấ ị ụ
t khác vì ph phí ngày càng tăng trong khi ch t l ng d ch v ngày càng gi m. T i t h n n aế ụ ấ ượ ị ụ ả ồ ệ ơ ữ
là s th t b i c a các nhà qu n lý Blue Cross trong vi c xác đ nh khách hàng. ự ấ ạ ủ ả ệ ị
Trong su t tu n làm vi c đ u tiên c a tôi công ty, tôi h i các giám đ c c p cao là công ty đangố ầ ệ ầ ủ ở ỏ ố ấ
kinh doanh trong lĩnh v c nào. “Chúng ta trong lĩnh v c kinh doanh c a Blue Cross,” h ng pự ự ủ ọ ậ
ng ng tr l i.ừ ả ờ
Do tình tr ng th t thoát ti n c a và áp l c t h i đ ng đ xoay chuy n tình hình m t cách nhanhạ ấ ề ủ ự ừ ộ ồ ể ể ộ
chóng, tôi ph i là m t nhà lãnh đ o t i t : trong vòng 18 tháng, tôi bu c ph i sa th i m t n aả ộ ạ ồ ệ ộ ả ả ộ ử
trong s 6000 nhân viên công ty. ố
Tôi không c m th y có v n đ khi sa th i b t c m t giám đ c nào đã d n công ty đ n tìnhả ấ ấ ề ả ấ ứ ộ ố ẫ ế
tr ng này. Nh ng tôi c m th y xót xa khi ph i t c m t công vi c c a nh ng nhân viên bìnhạ ư ả ấ ả ướ ấ ệ ủ ữ
th ng, nh ng ng i không ph i ch u trách nhi m cho vi c qu n lý y u kém. ườ ữ ườ ả ị ệ ệ ả ế
Cũng đau lòng không kém là tôi nh n ra Blue Cross đang trên b v c c a phá s n; n u s vi cậ ờ ự ủ ả ế ự ệ
không thay đ i nhanh chóng, s tan bi n các kho n b o hi m s c kho c a hàng tri u ng i ổ ẽ ế ả ả ể ứ ẻ ủ ệ ườ ở
Callifornia.
Dĩ nhiên, công ty đã hành đ ng m t cách nhân đ o b ng cách cung c p d ch v th t nghi p vàộ ộ ạ ằ ấ ị ụ ấ ệ
các chi phí y t , nh ng xét trên khía c nh cá nhân, tôi c m th y không tho i mái khi nhìn th yế ư ạ ả ấ ả ấ
quá nhi u nhân viên t t m t vi c ch vì sai l m c a giám đ c tr c. Tuy nhiên, rõ ràng n uề ố ấ ệ ỉ ầ ủ ố ướ ế
chúng tôi ph n ng quá ch m ho c không n m đ c m c đích c a hãng - đ v c lên tình tr ngả ứ ậ ặ ắ ượ ụ ủ ể ự ạ
t i t hi n nay c a Blue Cross - thì các nhân viên đ c gi l i cu i cùng cũng s m t vi c.ồ ệ ệ ủ ượ ữ ạ ố ẽ ấ ệ
May m n là đi u này đã không x y ra. Đ n năm 1989, công ty đã khôi ph c l i quy mô t nh ngắ ề ả ế ụ ạ ừ ữ
năm tr c - tài chính n đ nh, nh ng khách hàng tr c đây t t quay tr l i, Đ n năm 1991,ướ ổ ị ữ ướ ừ ừ ở ạ ế
báo cáo công ty có l i nhu n h n 13 tri u USD m i tháng, và vào tháng Hai năm 1993, chúng tôiợ ậ ơ ệ ỗ
cho ra đ i WellPoint Health Networks, b t đ u thành l p công vi c kinh doanh nh là m t nhà tàiờ ắ ầ ậ ệ ư ộ
tr ho t đ ng c a Blue Cross California và tái đ u t cho Blue Cross vào năm 1996 v i t cáchợ ạ ộ ủ ầ ư ớ ư
là công ty m .ẹ
V i s bình n tr l i và phát tri n c a công ty, nh ng ngày lãnh đ o đ c tài c a tôi đã đ n h iớ ự ổ ở ạ ể ủ ữ ạ ộ ủ ế ồ
k t thúc. Khi chúng tôi b t đ u t p trung h n và các s n ph m b o hi m đ t phá và cung c pế ắ ầ ậ ơ ả ẩ ả ể ộ ấ
các d ch v khách hàng xu t s c, “không ra quy t đ nh” tr nên t t h n là “quy t đ nh nào cũngị ụ ấ ắ ế ị ở ố ơ ế ị
đ c”.ượ
Hành trình lãnh đ o (Ph nạ ầ
2)
B ng kinh nghi m c a mình, Leonard D.Schaeffer - CEO c a m t trong nh ng t p đoàn yằ ệ ủ ủ ộ ữ ậ
t c ng đ ng l n nh t n c M đã phác th o ra ba phong cách lãnh đ o khác nhau.ế ộ ồ ớ ấ ướ ỹ ả ạ
Theo ông, vi c chuy n t phong cách lãnh đ o chuyên quy n sang phong cách lãnh đ oệ ể ừ ạ ề ạ
hoà đ ng là đi u không h đ n gi n. ồ ề ề ơ ả
Nhà lãnh đ o hoà đ ngạ ồ
Hi n nay nhi m v chính c a tôi trong vai trò c a m t CEOệ ệ ụ ủ ủ ộ
là đ m b o cho thành công dài h n c a t ch c. Các uả ả ạ ủ ổ ứ ư
tiên c a công ty đã thay đ i, b i th cách th c tôi hànhủ ổ ở ế ứ
đ ng cũng ph i thay đ i.ộ ả ổ
Tôi c n giúp đ công ty đ t đ c v trí d n đ u trongầ ỡ ạ ượ ị ẫ ầ
ngành c a mình b ng tham gia, nh ng không th c ra làủ ằ ư ự
ng i ra quy t đ nh v i các s ki n hàng ngày. Nh ngườ ế ị ớ ự ệ ữ
m nh l nh đ c tài không còn phát huy tác d ng; công tyệ ệ ộ ụ
tr nên quá l n. ở ớ
Nhi m v bây gi c a Liên minh Blue Cross - WellPoint làệ ụ ờ ủ
nh ng ng i g n nh t v i khách hàng và các đ i tác đữ ườ ầ ấ ớ ố ể
đ a ra các quy t đ nh đúng và t n d ng các ki n th c cáư ế ị ậ ụ ế ứ
nhân v ngành kinh doanh c a h .ề ủ ọ
Lãnh đ o hoà đ ng, là m t c m t c a nhà nghiên c uạ ồ ộ ụ ừ ủ ứ
Rinsis Likert tr ng Đ i h c Michigan. Vi c lãnh đ o hoàườ ạ ọ ệ ạ
đ ng này đòi h i CEO ti p nh n đ l ng thông tin t nhân viên đ đ a ra các quy t đ nh chi nồ ỏ ế ậ ủ ượ ừ ể ư ế ị ế
l c quan tr ng nh ng vi c th c thi chi n l c đó là nhi m v c a đ i ngũ giám đ c. ượ ọ ư ệ ự ế ượ ệ ụ ủ ộ ố
B ng kinh nghi m c a tôi, lo i hình lãnh đ o này đ c th c thi t t nh t b ng ph ng pháp đ cằ ệ ủ ạ ạ ượ ự ố ấ ằ ươ ượ
th c hi n đ u tiên b i các chuyên gia t v n c a McKinsey: d i s qu n lý v a l ng v a ch t,ự ệ ầ ở ư ấ ủ ướ ự ả ừ ỏ ừ ặ
s phát tri n c a các m c tiêu, ngân sách, và chi n l c đ c ki m soát nghiêm ng t b i đ iự ể ủ ụ ế ượ ượ ể ặ ở ộ
ngũ lãnh đ o, trong khi nhân viên có m t kho ng t do đ th c hi n nh ng m c tiêu này, mi nạ ộ ả ự ể ự ệ ữ ụ ễ
là h th c hi n không v t quá ngân sách.ọ ự ệ ượ
Đây là ví d cho ph ng pháp lãnh đ o hoà đ ng thành công WellPoint. Hàng năm, đ i ngũụ ươ ạ ồ ở ộ
lãnh đ o c a WellPoint đ t ra b n hay năm m c tiêu cho công ty. M t ví d trong đó là “S d ngạ ủ ặ ố ụ ộ ụ ử ụ
t m nh h ng c a công ngh nh m t l i th c nh tranh”, hay “S d ng đ i m i và d ch v đầ ả ưở ủ ệ ư ộ ợ ế ạ ử ụ ổ ớ ị ụ ể
t o giá tr tăng thêm cho các khách hàng”. ạ ị
Chúng tôi phác th o ra các chi n l c chi ti t đ đ t đ c m i m c tiêu, và chúng tôi in các m cả ế ượ ế ể ạ ượ ỗ ụ ụ
tiêu và chi n l c thành các t gi y b túi đ nh c đi nh c l i l i nh n nh t i t t c nh ngế ượ ờ ấ ỏ ể ắ ắ ạ ờ ắ ủ ớ ấ ả ữ
ng i liên quan. Sau đó m i giám đ c ph i ch u trách nhi m đ đ t đ c các m c tiêu này. ườ ỗ ố ả ị ệ ể ạ ượ ụ
Ví d , n u nh m c tiêu là “S d ng đ i m i và d ch v đ t o giá tr tăng thêm cho kháchụ ế ư ụ ử ụ ổ ớ ị ụ ể ạ ị
hàng,” m i ch t ch s ph i phát tri n các s n ph m m i đ t phá ho c các ph ng pháp m i đỗ ủ ị ẽ ả ể ả ẩ ớ ộ ặ ươ ớ ể
cung c p d ch v ch t l ng cao cho các thành viên, khách hàng, nhà môi gi i và các đ n v ,ấ ị ụ ấ ượ ớ ơ ị
các nhà cung c p d ch v chăm sóc s c kh e c a WellPoint - theo cách mà công ty t o ra phúcấ ị ụ ứ ỏ ủ ạ
l i nhìn th y đ c cho các nhân viên c p d i. ợ ấ ượ ấ ướ
N u vi c đ t ra các m c tiêu c p cao này nghe gi ng nh làm cùng m t vi c l p đi l p l i c aế ệ ặ ụ ấ ố ư ộ ệ ặ ặ ạ ủ
các công ty làm chúng ta phát m, thì r t có th đó là s th t. S khác bi t là m c dù chúng tôiố ấ ể ự ậ ự ệ ặ
đòi h i m i ng i th c thi nghiêm ng t theo các k ho ch c a mình (s nghiêm kh c), chúng tôiỏ ọ ườ ự ặ ế ạ ủ ự ắ
l i ít h n ch cách các giám đ c th c hi n chúng (s th l ng). ạ ạ ế ố ự ệ ự ả ỏ
B ng vi c theo đúng ngân sách và các chi n l c đ c đ t ra, và k t h p ch t l c các chi nằ ệ ế ượ ượ ặ ế ợ ắ ọ ế
thu t t t, các giám đ c c p d i c a WellPoint đã tìm ra các c h i b t ng kì di u mà các giámậ ố ố ấ ướ ủ ơ ộ ấ ờ ệ
đ c c p cao không th nhìn th y.ố ấ ể ấ
Đây là m t ví d . M t ph n nhi m v c a công ty chúng tôi là đ a ra s l a ch n các s n ph mộ ụ ộ ầ ệ ụ ủ ư ự ự ọ ả ẩ
y t giúp khách hàng ki m soát s c kho và tài chính c a h trong t ng lai. Vì th m c tiêu c aế ể ứ ẻ ủ ọ ươ ế ụ ủ
chúng tôi là: “Chúng tôi đ a ra cho b n s l a ch n các d ch v y t ”.ư ạ ự ự ọ ị ụ ế
Mark Weinberg và Deborah Lachman, c hai đ u là hai nhà lãnh đ o c p cao ph trách m ngả ề ạ ấ ụ ả
d ch v y t cho các doanh nghi p nh , v a gãi đ u v a tr l i: “Đi u đó r t t t, Leonard, nh ngị ụ ế ệ ỏ ừ ầ ừ ả ờ ề ấ ố ư
ý anh khi nói “s l a ch n” là gì?”. ự ự ọ
Tôi không gi i thích v i h ; câu tr l i ph thu c vào cách h s d ng các ki n th c v thả ớ ọ ả ờ ụ ộ ọ ử ụ ế ứ ề ị
tr ng đ t tìm ra. S m nh c a h là cung c p nhi u s l a ch n h n cho khách hàng đ ngườ ể ự ứ ệ ủ ọ ấ ề ự ự ọ ơ ồ
th i nh n th c đ c 15% t l tăng tr ng trong ngành kinh doanh quy mô nh . Mi n là Mark vàờ ậ ứ ượ ỉ ệ ưở ỏ ễ
Debbie v n hành đ ng trong khuôn kh lu t l và đ o đ c, h có cách hi u c a riêng mình. ẫ ộ ổ ậ ệ ạ ứ ọ ể ủ
H có th thuê b t c ai h mu n và có th phân chia nhi m v theo b t c cách nào h thíchọ ể ấ ứ ọ ố ể ệ ụ ấ ứ ọ
mà không ph i xin s đ ng ý c a tôi. N u tôi không đ ng ý v i s l a ch n c a h , tôi ch l cả ự ồ ủ ế ồ ớ ự ự ọ ủ ọ ỉ ắ
đ u mà không nói gì.ầ
Ph n “nghiêm ng t” c a công vi c ch Mark, Debbie và đ i c a mình bám sát vào tình hìnhầ ặ ủ ệ ở ỗ ộ ủ
đ h ng t i m c tiêu chung. ể ướ ớ ụ