Hãy lắng nghe nhân viên
Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng nhờ tiếp xúc, biết lắng nghe nhân
viên nên đã tổng hợp được sức mạnh cả tập thể.
Xích lại gần nhau
Chuông reo hết giờ làm việc buổi sáng, hàng trăm nhân viên Công ty TNHH
một thành viên Việt Nam Kỹ nghệ súc sản (Vissan), TPHCM, túa xuống khu
nhà ăn có gắn máy lạnh. Buổi cơm trưa ở đây, không chỉ có nhân viên mà còn
có sự hiện diện của ban lãnh đạo công ty. Khẩu phẩn ăn của ban lãnh đạo
cũng tương tự như nhân viên, không có sự chăm chút gì thêm.
Ông Bùi Duy Đức, Tổng giám đốc Vissan, cho biết chuyện ban lãnh đạo cùng
ăn cơm với nhân viên là điều rất bình thường ở công ty. Việc này đã diễn ra
từ nhiều năm qua.
“Điều đó phần nào thể hiện văn hóa doanh nghiệp tại Vissan sau 39 năm hình
thành và phát triển. Ở các phòng ban khác, vấn đề chia sẻ thông tin với cấp
dưới, xóa tan những hoài nghi trong nội bộ hoặc lắng nghe tâm tư, nguyện
vọng của nhân viên để hoàn thiện môi trường làm việc ngày càng thân thiện,
nâng cao hiệu suất lao động cả tập thể là điều mà Vissan đã làm được. Thông
qua bữa cơm trưa, những người lãnh đạo lại có dịp tiếp xúc với nhân viên,
được nghe những câu chuyện thường ngày của họ để hai bên cùng hiểu và
xích lại gần nhau“, ông Đức nói.
Tại Ngân hàng TNHH một thành viên HSBC Việt Nam, những người trong
ban giám đốc và trưởng các bộ phận cũng thường chủ động tiếp xúc với nhân
viên nhằm giúp họ cân bằng giữa môi trường làm việc và cuộc sống gia đình.
Ông Tom W. Tobin, Tổng giám đốc HSBC Việt Nam, kể: “Thỉnh thoảng tôi
hoặc lãnh đạo các bộ phận khác thường mời cấp dưới đi ăn kem, uống
nước… Những lúc như vậy, tâm lý mọi người rất thoải mái, rút ngắn khoảng
cách giữa hai bên, chia sẻ với nhau nhiều chuyện khác nữa chứ không chỉ là
quan tâm tới công việc“.
Ở HSBC Việt Nam còn có quy định vào một số ngày nhất định trong tháng,
tất cả nhân viên đều được đưa con tới cơ quan để chúng được xem cha mẹ
làm việc. Ngoài ra, nhân viên của HSBC Việt Nam còn được hưởng chế độ
“đi làm trễ một giờ và về sớm một giờ” so với quy định của đơn vị để những
nhân viên có con nhỏ có thời gian đưa đón con đi học.
Ông Đặng Thế Tài, Giám đốc Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC chi
nhánh TPHCM, cho biết văn hóa của CMC là phòng lãnh đạo không bao giờ
đóng cửa trong giờ làm việc.
“Tất cả nhân viên khi có nhu cầu trao đổi với lãnh đạo có thể vào gặp bất cứ
lúc nào và họ cũng có thể “chat” trực tiếp với sếp qua mạng. Trường hợp
lãnh đạo công ty bận công tác thì trong vòng hai ngày, các vấn đề, yêu cầu
của nhân viên sẽ được giải quyết“, ông Tài nói.
Trao đổi với giới doanh nghiệp TPHCM trong thời gian gần đây về chủ đề tạo
sự gắn bó trong nội bộ công ty, chuyên gia tạo động lực Alan Fairweather
(Singapore) cho rằng khi nhân viên chia sẻ thông tin thì người lãnh đạo phải
tập trung vào câu chuyện của họ. Sẽ thất bại nếu nhân viên đang hào hứng
chia sẻ, còn người lãnh đạo thì lại dán mắt vào màn hình máy tính hoặc lo
phân tích số liệu kinh doanh.
Ông Fairweather kể: trong thời gian còn làm công tác quản lý cho một công
ty ở châu Âu, ông đã “phỏng vấn” công nhân về sự gắn kết giữa họ với ban
lãnh đạo công ty. Nhiều công nhân trả lời không nhớ rõ ai là người quản lý
mình vì lâu rồi chẳng thấy ai đến gặp họ. “Nếu người lãnh đạo chỉ biết lo
công việc của mình, không dành thời gian gặp gỡ nhân viên thì làm sao
truyền cảm hứng làm việc cho cấp dưới? Nhân viên cũng cần học theo cách
của người lãnh đạo để hành xử với khách hàng như chính tình huống mà họ
đã trải qua“, ông Fairweather đặt vấn đề.
Ông Fairweather cho rằng việc lắng nghe nhân viên phải xuất phát từ trái tim
chứ không thể “đóng kịch” được. “Khi nói chuyện, người lãnh đạo nên nói ở
mức độ con người, vì điều này đáp ứng nhu cầu cá nhân muốn được thừa
nhận của nhân viên. Nếu người lãnh đạo giao tiếp và đưa ra ý kiến phản hồi
chỉ ở mức độ công việc, thì nhu cầu về con người của nhân viên sẽ không
được đáp ứng. Điều này có thể làm cản trở khả năng hiểu và phản đáp lại
những điều người lãnh đạo truyền đạt“, ông chia sẻ.
Thông tin không ranh giới
Lãnh đạo các doanh nghiệp nêu trên đều cho rằng nếu người lãnh đạo biết
dành thời gian lắng nghe nhân viên thì kết quả công việc mang lại rất khả
quan. Điều quan trọng là quan tâm đến nhân viên như thế nào chứ không phải
thời gian bỏ ra nhiều hay ít. “Một đội bóng có 12 cầu thủ với 12 tính cách
khác nhau. Nếu một hoặc hai cầu thủ chơi bóng không tốt thì huấn luyện viên
nên giúp họ điều chỉnh những áp lực, những hạn chế, căng thẳng để hòa nhập
với đội bóng“, ông Fairweather đưa ví dụ về vai trò của người lãnh đạo.
Theo ông Bùi Duy Đức ở Công ty Vissan, một khi những mắt xích về giao
tiếp trong doanh nghiệp đã được tháo gỡ thì việc minh bạch thông tin, truyền
cảm hứng cho nhân viên về văn hóa doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh của
đơn vị sẽ trở nên đơn giản hơn. “Với 3.000 nhân viên Vissan trên cả nước,
nếu công tác truyền thông nội bộ không tốt thì khó có thể hoạt động kinh
doanh tốt được“, ông Duy nói.
Tại ngân hàng HSBC Việt Nam, vấn đề thông tin nội bộ luôn được chú trọng.
“Theo định kỳ, tất cả nhân viên HSBC sẽ tham gia một cuộc khảo sát toàn
diện về môi trường làm việc, lương bổng, góp ý thẳng thắn những điều chưa
tốt ở HSBC… Từ những thông tin đó, ban lãnh đạo HSBC sẽ cải tiến quy
trình làm việc, nhìn lại môi trường làm việc của nhân viên để cải thiện tốt
hơn, ông Tobin khẳng định.