Khóa luận Quản trị nhân lực: Hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam

BỘ NỘI VỤ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH TRUYỀN THÔNG TIM VIỆT NAM

Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn : THS. NGUYỄN VĂN HẢI

Sinh viên thực hiện: : BÙI THỊ NƯƠNG

Mã số sinh viên: : 1805QTNA053

Khóa : 2018 - 2022

Lớp : 1805QTNA

HÀ NỘI - 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài khóa luận tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn

nhân lực tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam” là bài nghiên cứu của cá

nhân tôi và được sự hướng dẫn của ThS.Nguyễn Văn Hải. Các tài liệu được sử dụng

trong bài đều có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Những đánh giá, nhận định đều do cá

nhân tôi nghiên cứu và thực hiện. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung bài

khóa luận của mình.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 29 tháng 04 năm 2022

Sinh viên

Bùi Thị Nương

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian nghiên cứu, tôi đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài

“Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim

Việt Nam”. Để có thể hoàn thiện được đề tài này, đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn tới

Khoa Quản trị nguồn nhân lực trường Đại học Nội Vụ Hà Nội và giảng viên khoa

QTNL ThS. Nguyễn Văn Hải đã tận tình chỉ bảo hướng dẫn để tôi có thể hoàn thành

tốt bài khóa luận này.

Ngoài ra, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới quý anh/chị Công ty TNHH Truyền

Thông Tim Việt Nam đã tạo điều kiện giúp đỡ để tôi được tiếp cận, tìm hiểu và nghiên

cứu thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực của quý cơ quan.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Nghĩa của từ

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CN Công nhân

DN Doanh nghiệp

NL Nhân lực

NLĐ Người lao động

QL Quản lý

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

SXKD Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam ............................................................................................... 13

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân lực của Công ty Tim năm 2020 – 2021 ............................... 25

Bảng 2.2 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam .......................................................................................................... 26

Bảng 2.3 Nhu cầu đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam .................................................................................................................................. 29

Bảng 2.4 Kết quả khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo tại các phòng ban trong Công ty ............................................................................................................................... 30

Bảng 2.5 Các chương trình đào tạo cho cán bộ lãnh đạo tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam ............................................................................................... 34

Bảng 2.6 Chương trình đào tạo dành cho nhân viên khối hành chính của Công ty . 34

Bảng 2.7 Chương trình đào tạo cho cán bộ Công nhân viên khối kỹ thuật ............. 35

Bảng 2.8 Các phương pháp đào tạo tại Công ty giai đoạn 2019-2021 .................... 41

Bảng 2.9 Kết quả đánh giá giáo viên đào tạo tại Công ty ........................................ 39

Bảng 2.10 Ngân sách đào tạo nhân lực của Công ty giai đoạn 2019 – 2021 ........... 41

Bảng 2.11 Đánh giá của cán bộ nhân viên về chương trình đào tạo ........................ 44

Bảng 2.12 Hiệu quả thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo .............. 46

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Số người được phổ biến kế hoạch đào tạo tại Công ty ......................... 31

Biểu đồ 2.2 Nội dung chương trình đào tạo tại Công ty .......................................... 36

Biểu đồ 2.2 Đánh giá của người lao động về nội dung đào tạo ............................... 37

Biểu đồ 2.3 Đánh giá của người lao động về nội dung đào tạo ............................... 37

Biểu đồ 2.4 Kết quả khảo sát về cơ sở vật chất thiết bị phục vụ công tác đào tạo .. 42

Biểu đồ 2.5 Sự thay đổi hành vi, thái độ của người lao động sau đào tạo ............... 45

Biểu đồ 2.6 Đánh giá của NLĐ về ứng dụng các kiến thức đã học vào công việc .. 47

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam ............... 25

Sơ đồ 2.2 Quy trình đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam .......................................................................................................................... 28

MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 10

1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................... 10

2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu ................................................................... 11

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ..................................................................... 12

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 13

5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 13

6. Giả thuyết nghiên cứu ........................................................................................ 15

7. Đóng góp của đề tài ........................................................................................... 15

8. Kết cấu của khóa luận ........................................................................................ 15

CHƯƠNG I .............................................................................................................. 17

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................................................... 17

1.1. Một số khái niệm cơ bản .............................................................................. 17

1.1.1. Khái niệm nhân lực .................................................................................. 17

1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực ....................................................................... 17

1.1.3. Khái niệm đào tạo .................................................................................... 18

1.1.4. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực .......................................................... 18

1.2. Mục tiêu và vai trò công tác đào tạo nguồn nhân lực ............................... 19

1.2.1. Mục tiêu công tác đào tạo nguồn nhân lực .............................................. 19

1.2.2. Vai trò công tác đào tạo nguồn nhân lực ................................................. 19

1.3. Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp ......................... 21

1.3.1. Phân định trách nhiệm công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp .. 21

1.3.2. Quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp ...................................... 21

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực ................... 29

1.4.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ......................................................... 29

1.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ......................................................... 30

CHƯƠNG II ............................................................................................................ 33

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRUYỀN THÔNG TIM VIỆT NAM ................................................ 33

2.1. Giới thiệu Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam......................... 33

2.1.1. Thông tin chung và quá trình phát triển của công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam ..................................................................................................... 33

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ................................................................ 34

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam ........... 35

2.1.4 Đặc điểm nhân lực của Công ty TNHH Truyền thông Tim Việt Nam ....... 35

2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam giai đoạn 2020-2021 ....................................................... 36

2.2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam ............................................................................. 37

2.2.1. Phân định trách nhiệm trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền thông Tim Việt Nam ................................................................ 37

2.2.2. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền thông Tim Việt Nam ............................................................................................................. 38

2.3. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền thông Tim Việt Nam .............................................. 56

2.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng bên trong .............................................................. 56

2.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài .............................................................. 57

2.4. Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty............................. 58

2.4.1. Ưu điểm .................................................................................................... 58

2.4.2. Hạn chế còn tồn tại .................................................................................. 59

2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế ............................................................. 60

CHƯƠNG III ........................................................................................................... 62

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRUYỀN THÔNG TIM VIỆT NAM ........................... 62

3.1. Mục tiêu phát triển và phương hướng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam trong thời gian tới ............................ 62

3.1.1. Mục tiêu phát triển chung của Công ty .................................................... 62

3.1.2. Phương hướng đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2025 ........................... 62

3.2. Đề xuất một số giải pháp .............................................................................. 63

3.2.1. Hoàn thiện phân định trách nhiệm công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền thông Tim Việt Nam ...................................................... 63

3.2.2. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo nhân lực ................................ 64

3.2.3. Nâng cao công tác xác định mục tiêu đào tạo nhân lực .......................... 65

3.2.4. Lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo nhân lực ...................................... 65

3.2.5. Nâng cao cơ sở vật chất cho quá trình đào tạo ....................................... 66

3.2.6. Cải tiến chương trình đào tạo và đa dạng hóa phương pháp đào tạo ..... 66

3.2.7. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên ................................................... 68

3.2.8. Huy động và sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí dành cho đào tạo ........... 68

3.2 9. Biện pháp sử dụng hợp lý lao động sau đào tạo ...................................... 69

3.2.10. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo một cách chi tiết và chính xác ....................................................................................................................... 69

3.3. Một số kiến nghị ............................................................................................ 70

3.3.1. Đối với Lãnh đạo Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam.............. 70

3.3.2. Đối với Nhà nước ..................................................................................... 71

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 74

PHỤ LỤC ................................................................................................................. 76

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Từ năm 2019 đến nay đại dịch COVID-19 gây thiệt hại nặng nề đến các ngành

nghề, lĩnh vực khác nhau trên thế giới, trong đó có ngành quản trị nhân lực. Bên cạnh

đó toàn cầu hóa và cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đòi hỏi doanh nghiệp cũng như

các cơ sở đào tạo về nhân lực phải áp dụng nhiều giải pháp mới cho công tác đào tạo

nhằm hội nhập với khu vực và quốc tế. Vì con người luôn là yếu tố quan trọng quyết

định mọi thành công của doanh nghiệp. Vậy nên đề cao việc phát triển con người là

gốc rễ cho thành công của các Công ty.

Đặc biệt, đầu tư vào công tác đào tạo là một trong những hình thức đầu tư

mang lại lợi nhuận và hiệu quả lâu dài cho doanh nghiệp. Nếu đầu tư có chiến lược

đúng đắn vào công tác đào tạo sẽ tạo ra một lực lượng lao động có tay nghề cao, có

khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi trong doanh nghiệp và làm việc hiệu

quả hơn. Điều này dẫn đến kết quả là giúp tăng lợi nhuận và giảm chi phí cho doanh

nghiệp.

Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực kinh

doanh, lắp đặt các sản phẩm viễn thông, an ninh giám sát, điện nhẹ, điện thông minh.

Công ty đã chú trọng nhiều tới công tác đạo tạo phát triển đội ngũ nhân lực vững

mạnh. Mặt khác, trong những năm qua mặc dù chịu ảnh hưởng nặng nề bởi đại dịch

covid-19 và sự cạnh tranh mạnh mẽ của đối thủ trên thị trường. Công ty đã chú trọng

thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực trong đó có công tác đào tạo nhưng không

đem lại hiệu quả.

Do đó, việc nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực là vô cùng cần thiết,

nên tác giả mạnh dạn lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực

tại Công Ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho khóa

luận tốt nghiệp của mình, với mục đích mang những kiến đã được học tập trên ghế

nhà trường áp dụng vào thực tiễn. Bên cạnh đó, cũng muốn tìm hiểu lợi ích của công

tác đào tạo mang lại hiệu quả như thế nào cho Công ty TNHH Truyền Thông Tim

Việt Nam.

2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu

2.1 Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Đề tài về công tác đào tạo nguồn nhân lực là một vấn đề không còn quá mới

mẻ, vấn đề này đã và đang được nghiên cứu rất nhiều dưới các khía cạnh khác nhau.

Cụ thể, công tác đào tạo đã được thể hiện qua rất nhiều các công trình nghiên cứu

Tác giả Business Edge đã xuất bản ra cuốn sách “Đào tạo nguồn nhân lực -

làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ” đã đưa ra một số hoạt động liên quan đến công

tác đào tạo trong doanh nghiệp dưới góc nhìn của người quản lý. Tác giả xuất bản

cuốn sách này nhằm giúp các nhà quản lý có thêm sự tự tin và kiên thức để xác định

đúng nhu cầu đào tạo, quyết định đào tạo cho ai và đào tạo cái gì như thế nào.

Các công trình nghiên cứu trên tác giả đã gợi mở ra nhiều vấn đề cần có trong

công tác đào tạo. Tạo cho nguồn nhân lực có cái nhìn chân thực hơn về công tác này.

Tuy nhiên, những công trình nghiên cứu trên chỉ mới tập trung khái quát một phần

hay một vấn đề cụ thể của công tác đào tạo nhân lực. Mà chưa có đề tài nào nghiên

cứu được toàn diện về tổng thể công tác đào tạo.

2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Hiện nay, ở nước ta đã và đang có rất nhiều công trình nghiên cứu về công tác

đào tạo nguồn nhân lực.

Cuốn sách “Đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nguồn nhân lực tài năng” của tác

giả Trần Văn Tùng đã nêu ra được một số kinh nghiệm đào tạo quản lý của các nước

như Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Nhật Bản, Hàn Quốc. Tuy nhiên, trong cuốn sách này tác

giả đã khẳng định công tác đào tạo và sử dụng nhân lực có ý nghĩa vô cùng to lớn đối

với tổ chức.

Tác giả Phan Thị Mỹ Dung với đề tài nghiên cứu “Đào tạo nguồn nhân lực

tại ngân hàng Thương Mại cổ phần Á Châu”. Nội dung trong đề tài này được tác giả

nhắc tới là một số biện pháp để thực hiện mục tiêu và duy trì phát triển nguồn nhân

lực của tổ chức. Ngoài ra, tác giả khẳng định rằng doanh nghiệp phải đào tạo nguồn

nhân lực của mình phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp thì mới có thể

khai thác nguồn nhân lực hiệu quả được.

Với đề tài “Đề xuất phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo” của Thái Bá

Cần xuất bản năm 2004 thì tác giả đã đưa ra một số tiêu chí cơ bản để đánh giá chất

lượng đào tạo nhân lực như: Đào tạo không chỉ căn cứ vào bằng cấp mà còn phải căn

cứ vào việc ứng dụng các kiến thức kỹ năng sau đào tạo để thực hiện công việc.

Phạm Thị Liên Hương (2016), với đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực tại Công

ty May Nam Định” tác giả cho biết rằng con người là yếu tố tác động đến sự thành

công của doanh nghiệp và đã chỉ ra rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn

nhân lực. Mặt khác, sau khi nghiên cứu 00thực trạng đào tạo nhân lực của Công ty

May Nam Định tác giả đã đề xuất ra một số giải pháp nhằm nâng cao công tác đào

tạo trong thời kỳ kinh tế hội nhập.

Các công trình nghiên cứu trên đều được các tác giả nhấn mạnh đến các nội

dung chính của công tác đào tạo. Chỉ ra được sự cần thiết phải thực hiện công tác đào

tạo như thế nào. Đồng thời nhằm nâng cao và hoàn thiện công tác đào tạo nhiều tác

giả đã đề xuất ra các biện pháp. Tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện tại, tại Công ty

TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào về hoàn

thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực.

Với thực trạng như vậy, việc lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo

nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam” làm công trình

nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp là hoàn toàn mới và cần thiết.

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về đào tạo nhân lực và phân tích thực trạng đào

tạo tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam. Đề tài đề xuất một số giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim

Việt Nam trong thời gian tới.

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận chung của công tác đào tạo nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp bao gồm: Khái niệm, mục tiêu, vai trò, quy trình, đánh giá hiệu

quả và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Hai là, phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH

Truyền Thông Tim Việt Nam. Đánh giá những kết quả đạt được, những mặt còn hạn

chế và chỉ ra nguyên nhân.

Ba là, đề xuất một số giải pháp và kiến nghị khả thi nhằm hoàn thiện công tác

đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam và đây cũng

là một số giải pháp cho các doanh nghiệp khác tham khảo.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Đề tài tập trung nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH

Truyền Thông Tim Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu:

Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam giai đoạn 2019 - 2021 và đề xuất một

số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công

ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam giai đoạn 2022 - 2025.

Về không gian: Địa điểm nghiên cứu của đề tài tại Công ty TNHH Truyền

Thông Tim Việt Nam, đường Lê Đức Thọ, phường Mai Dịch, quận Cầu Giấy, TP.

Hà Nội.

5. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu tài liệu

Đây là phương pháp được tác giả nghiên cứu sử dụng nhằm hệ thống hóa sở

lý luận chung về công tác đào tạo nhân lực thông qua các nguồn tài liệu như: sách,

báo tài liệu lưu trữ, công trình nghiên cứu khoa học. Sau đó quá trình thu thập tác giả

tiến hành phân tích, tổng hợp và hệ thống hóa các kiến thức có liên quan đến công

tác đào tạo.

Phương pháp điều tra xã hội học

Thứ nhất, tác giả tiến hành khảo sát 15 đối tượng về các nội dung liên quan

đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam.

Trong đó bao gồm 4 phiếu khảo sát cán bộ trưởng phó phòng, 11 phiếu khảo sát nhân

viên công ty. Từ đó tác giả có thể đánh giá quá trình đào tạo nguồn nhân lực tại công

ty.

Phương pháp này tác giả dùng nhằm tìm hiểu những thông tin về kết quả công

tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam. Thực

hiện phỏng vấn đối với các đối tượng và các thành viên trong công ty bằng các câu

hỏi. Các câu hỏi tập trung làm rõ quá trình đào tạo nguồn nhân lực hiện nay.

Phương pháp dùng tài liệu thứ cấp

Tác giả dùng phương pháp này để phân tích số liệu thống kê đã thu thập được

từ báo cáo của các phòng ban trong Công ty nhằm đưa ra các đánh giá, nhận xét phù

hợp.

Thống kê được các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh, chi phí đào

tạo…Từ đó phân tích tổng hợp đồng thời so sánh kết quả đánh giá thông qua phần

mềm Excel để xử lý số liệu.

Phương pháp hệ thống

Thông qua các số liệu thống kê, các báo cáo có liên quan thu thập được từ

Công ty, trên sách báo, internet. Từ đó sử dụng phương pháp này để liên kết các thông

tin đã được phân tích nhằm tạo ra một hệ thống, lý thuyết mới đầy đủ và sâu sắc về

đối tượng nghiên cứu. Thông qua đó, giúp tác giả sẽ có cái nhìn tổng quát hơn về

công tác đào tạo nguồn nhân lực.

6. Giả thuyết nghiên cứu

Nguồn nhân lực có quá trình đào tạo tốt sẽ có nhiều kiến thức, kỹ năng trong

lĩnh vực ngành nghề mình quan tâm và có được vị trí làm việc ổn định sau quá trình

đào tạo.

Triển khai quá trình đào tạo nhưng chưa đạt hiệu quả cao còn nhiều hạn chế

và chưa phù hợp thì sẽ gây ra nhiều khó khăn cho nguồn nhân lực tích lũy kiến thức,

kinh nghiệm và mất đi nhiều cơ hội việc làm.

Nếu tìm ra được các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho

Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam sẽ giúp nâng cao hiệu quả năng suất

lao động và nâng cao hiệu quả các nguồn lực cho Công ty.

7. Đóng góp của đề tài

Về mặt lý luận:

Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung góp phần làm rõ hơn về công tác đào tạo

nguồn nhân lực.

Xác định rõ quy trình, các yếu tố tác động đến công tác đào tạo nhân lực tại

Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam nhằm hoàn thiện công tác này để đáp

ứng yêu cầu phát triển của Công ty.

Về mặt thực tiễn:

Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH

Truyền Thông Tim Việt Nam qua hệ thống số liệu cập nhật. Hoặc kết quả nghiên cứu

là một nguồn tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị của Công ty giúp họ cái nhìn

toàn diện và sâu sắc hơn về công tác đào tạo.

8. Kết cấu của khóa luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận thì đề tài khóa luận được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH

Truyền Thông Tim Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm cơ bản

1.1.1. Khái niệm nhân lực

Yếu tố cốt lõi của một tổ chức luôn là một đội ngũ nhân lực bền vững có năng

lực và chuyên môn cao. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về nhân lực:

Theo tác giả Vũ Thùy Dung và Hoàng Văn Hải: “Nhân lực là đối tượng nghiên

cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau, tùy theo những cách tiếp cận khác nhau

mà có những quan niệm khác nhau về nhân lực. Trên phạm vi quốc gia nhân lực là

bộ phận dân số trong độ tuổi quy định và có khả năng tham gia vào quá trình lao

động. Nhân lực của quốc gia phụ thuộc vào việc quy định của Nhà nước về độ tuổi

lao động và khả năng tham gia lao động của từng cá nhân cụ thể”. [12, tr.96]

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc

Quân: “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm

có thể lực và trí lực. Trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao

động sáng tạo của con người. Thể lực là trạng thái sức khỏe của con người, sự hao

phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động”. [7, tr.16]

Tóm lại, có thể hiểu nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: Tất cả các tiềm

năng của con người trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử

và các giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.

1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực

Hiện nay, có nhiều cách tiếp cận khái niệm nguồn nhân lực dưới nhiều góc độ

khác nhau:

Theo tác giả Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là dân số và

trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của con người lao động. Nó là tổng thể nhân

lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh

tế – xã hội của một số quốc gia hay địa phương nào đó”. [11, tr.269]

Theo tác giả Mai Quốc Chánh và Trần Xuân Cầu: “Nguồn nhân lực là tổng

hợp các cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng

thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động”.

[1, tr.32]

Tác giả Trần Kim Dung đưa ra khái niệm nguồn nhân lực là: “Nguồn nhân lực

của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và

được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”. [6, tr.7]

Từ những quan niệm trên, có thể hiểu nguồn nhân lực là nguồn lực của một tổ

chức được hiểu là bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức.

1.1.3. Khái niệm đào tạo

Theo từ điển bách khoa của Việt Nam thì: “Đào tạo là quá trình tác động đến

một con người, làm cho người đó lĩnh hội và nắm vững tri thức, kỹ năng, kỹ xảo một

cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và có khả

năng nhận một sự phân công lao động nhất định, góp phần của mình vào sự phát triển

xã hội, duy trì và phát triển nền văn minh của loài người”. [15]

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc

Quân thì: “Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao

động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là

quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là

những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực

hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”. [7, tr.153]

Từ những quan niệm trên, trong khuôn khổ bài khóa luận này có thể hiểu đào

tạo là quá trình bù đắp những thiếu hụt về chuyên môn – kỹ năng – thái độ để người

lao động đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại và tương lai.

1.1.4. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau:

Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh định nghĩa khái niệm: “Đào tạo nguồn

nhân lực là quá trình truyền đạt và lĩnh hội những kiến thức và kỹ năng cần thiết để

người được đào tạo có thể thực hiện được các công việc, chuyên môn hoặc một nghề

nào đó trong tương lai”. [1, tr 91]

Tác giả Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương đưa ra: “Đào tạo nguồn nhân lực

là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện phẩm chất

nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong

quá trình thực hiện công việc của họ ở hiện tại và trong tương lai”. [12, tr.82]

Vì vậy, tóm lại khái niệm đào tạo nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Đào

tạo nguồn nhân lực là các hoạt động học tập có tổ chức, diễn ra trong những khoảng

thời gian xác định nhằm hướng vào việc giúp cho người lao động nắm rõ hơn chuyên

môn, nghiệp vụ của mình ở công việc hiện tại, bổ sung những kỹ năng, kiến thức còn

thiếu để thực hiện công việc một cách tốt hơn trong tương lai”.

1.2. Mục tiêu và vai trò công tác đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1. Mục tiêu công tác đào tạo nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của công tác đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa

nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc cho

người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và

thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác. Trong đó có một vài

mục tiêu đào tạo như sau:

Thứ nhất, nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của việc tổ chức hay nói cách khác

là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Thứ hai, để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển người lao động trong doanh

nghiệp.

Thứ ba, công tác đào tạo là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra sự thành

công của doanh nghiệp.

1.2.2. Vai trò công tác đào tạo nguồn nhân lực

 Đối với doanh nghiệp

Không kể doanh nghiệp bạn đang thuộc lĩnh vực ngành nghề kinh doanh nào

hay quy mô như thế nào. Nhưng nếu việc đào tạo nhắm đúng vào nhu cầu của doanh

nghiệp sẽ mang lại nhiều lợi ích như:

Thứ nhất, đào tạo rút ngắn thời gian học hỏi và giám sát: Ngày nay, quá trình

cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì doanh nghiệp càng muốn nhân viên thạo việc

trong khoảng thời gian ngắn nhất. Trong những trường hợp như thế, đào tạo là giải

pháp tối ưu nhất. Mặt khác, khi trang bị rõ kiến thức và kỹ năng để thực hiện công

việc, cá nhân có thể làm việc một cách độc lập mà không cần đến sự giám sát thường

xuyên của cấp trên.

Thứ hai, đào tạo giúp tăng hiệu quả làm việc: Một lực lượng lao động được

đào tạo tốt sẽ làm việc năng suất có hiệu quả, góp phần giúp tăng lợi nhuận và giảm

chi phí trong những hoạt động của Công ty.

Thứ ba, làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên từ đó giúp doanh

nghiệp đạt được những mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Thứ tư, đào tạo góp phần giảm thiểu than phiền của khách hàng: NLĐ được

đào tạo sẽ có ý thức tốt hơn trong việc phục vụ khách hàng.

 Đối với người lao động

Công tác đào tạo nguồn nhân lực giúp cho người lao động cập nhật kiến thức,

kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật.

Thỏa mãn với công việc hiện tại: Khi được đào tạo để thực hiện công việc

ngày càng tốt hơn sẽ khiến cho cá nhân người lao động cảm thấy công việc thú vị và

hấp dẫn hơn.

Tạo được tính chuyên nghiệp trong người lao động.

Giúp người lao động thích ứng được với công việc hiện tại cũng như tương lai.

Công tác đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng nguyện vọng học tập và nhu cầu

phát triển ngành nghề của người lao động.

Tạo cho người lao động có cách tư duy, thái độ và có động lực để phát huy hết

khả năng, tính sáng tạo trong công việc.

 Đối với xã hội

Một là, duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực góp phần ổn định và phát triển

xã hội.

Hai là, người lao động có đầy đủ kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc sẽ

hạn chế được tối đa tình trạng thất nghiệp từ đó tránh được các tệ nạn xã hội.

Ba là, thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã hội, tạo ra một xã hội đoàn

kết phát triển.

Bốn là, với sự phát triển mạnh mẽ của các loại máy móc hiện đại đòi hỏi thực

hiện công tác đào tạo để giúp người lao động thực hiện tốt. Khi đó sẽ thúc đẩy và hợp

tác cùng nhau phát triển tạo ra một xã hội đoàn kết phát triển.

Năm là, góp phần hoàn thiện tốt hệ thống giáo dục và đào tạo quốc dân.

1.3. Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1. Phân định trách nhiệm công tác đào tạo nhân lực trong doanh

nghiệp

Trách nhiệm công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm:

trách nhiệm của lãnh đạo cấp trên, bộ phận chuyên trách và trưởng bộ phận nhân sự.

Lãnh đạo cấp trên là người chịu trách nhiệm đưa ra các chiến lược về công tác

đào tạo của doanh nghiệp, phê duyệt và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo của doanh

nghiệp.

Bộ phận chuyên trách công tác đào tạo trong doanh nghiệp thường có trách

nhiệm xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo đối với cán bộ công nhân

viên trong doanh nghiệp bao gồm: đào tạo thường xuyên, đào tạo nâng cao, thi nâng

bậc. Điều này, nhằm phục vụ cho nhu cầu phát triển lâu dài của Công ty, phù hợp với

chế độ quy định của Nhà nước.

Trưởng bộ phận nhân sự là người chịu trách nhiệm lên kế hoạch, tổ chức và

quản lý các nội dung chương trình đào tạo nhằm mục đích nâng cao kỹ năng cho nhân

viên. Căn cứ vào tình hình, quy mô của doanh nghiệp họ sẽ đưa ra kế hoạch xây dựng

các chương trình đào tạo mới, tổ chức thực hiện chương trình đào tạo, phát triển các

công cụ theo dõi công tác đào tạo, quản lý chi phí đào tạo...

1.3.2. Quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

Công tác đào tạo phải được thiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã xác

định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những người tham gia và có xác định

mục tiêu rõ ràng. Vì vậy, để đơn giản hóa quy trình đào tạo nhân lực, nhìn chung quy

trình được thực hiện qua 7 bước sau:

 Xác định nhu cầu đào tạo

 Xác định mục tiêu đào tạo

 Lựa chọn đối tượng đào tạo

 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

 Lựa chọn giáo viên/giảng viên đào tạo

 Xác định kinh phí đào tạo

 Sử dụng lao động sau đào tạo

1.3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên quả quy trình đào tạo nguồn nhân

lực. Xác định nhu cầu đào tạo tập trung trả lời câu hỏi: Liệu đào tạo có thực sự cần

thiết đối với người lao động trong doanh nghiệp không?

a) Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo

Thông thường doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo cần dựa trên mục tiêu

kế hoạch sản xuất kinh doanh, yêu cầu về năng lực thực hiện công việc với người lao

động, hồ sơ nhân viên và kết quả thực hiện công việc của người lao động. Ngoài ra,

cần phải xác định được các thông tin liên quan như: Ai cần đào tạo? Đào tạo nhân

viên kỹ năng, kiến thức gì? Tần suất đào tạo thế nào? Đào tạo ở đâu? Kinh phí cho

đào tạo là bao nhiêu? Nên sử dụng phương pháp đào tạo nào?

b) Phân tích nhu cầu đào tạo

Bước đầu tiên trong nỗ lực đào tạo thành công là xác định nhu cầu đào tạo là

tồn tại thông qua một bước phân tích nhu cầu đào tạo. Phân tích nhu cầu đào tạo ba

bước: Phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ, phân tích cá nhân.

Phân tích tổ chức liên quan đến xác định: mức độ đào tạo phù hợp với chiến

lược kinh doanh và nguồn lực của doanh nghiệp, và nếu đồng nghiệp và người quản

lý có khả năng cung cấp hỗ trợ cần thiết cho học viên để áp dụng những nội dung đào

tạo trong môi trường làm việc.

Phân tích nhiệm vụ liên quan đến việc xác định các yêu cầu về năng lực đối

với nhân viên. Mô hình năng lực là một cách tiếp cận mới để đánh giá nhu cầu tập

trung vào việc xác định các khả năng cá nhân, bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ,

giá trị và đặc điểm cá nhân cần có để thực hiện công việc.

Phân tích cá nhân tập trung tập trung vào việc xác định liệu có bằng chứng

rằng đào tạo có phải là giải pháp, ai cần đào tạo và liệu nhân viên có kỹ năng, thái độ

và niềm tin cần thiết để đảm bảo họ nắm vững nội dung chương trình đào tạo. Vì các

vấn đề liên quan đến thực hiện công việc là một trong những lý do chính khiến cho

doanh nghiệp xem xét đào tạo cho nhân viên, điều quan trọng là phải khảo sát các

đặc điểm cá nhân, đầu vào, đầu ra, hậu quả và phản hồi liên quan đến sự thực hiện

công việc và khả năng học hỏi của nhân viên. Ngươi quản lý và giảng viên cần phải

quan tâm đến mức độ kỹ năng cơ bản của nhân viên, thái độ và môi trường làm việc

trong việc xác định xem vấn đề liên quan đến sự thực hiện công việc có thể được giải

quyết thông qua đào tạo hay không.

c) Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo

Bảng 1.1 Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo

Phương pháp Quan sát

Ưu điểm - Tạo ra dữ liệu có liên quan đến môi trường làm việc - Giảm thiểu sự gián đoạn trong công việc.

Bảng hỏi

- Tiết kiệm chi phí - Có thể thu thập dữ liệu từ một số lượng lớn người - Dễ dàng phân tích dữ liệu

Phỏng vấn

Nhược điểm - Cần người quan sát có kỹ năng tốt - Hành vi của người lao động có thể bị ảnh hưởng do bị quan sát - Tốn thời gian khảo sát - Có thể tỷ lệ câu hỏi phản hồi thấp, câu hỏi có thể không phù hợp - Thiếu thông tin chi tiết - Chỉ cung cấp thông tin liên quan trực tiếp đến câu hỏi - Tốn thời gian - Khó khăn trong phân tích thông tin - Đòi hỏi người phỏng vấn phải có kỹ năng hỏi, đặt vấn đề và hướng được phỏng vấn câu hỏi muốn hỏi - Khó khăn trong sắp xếp lịch phỏng vấn. - Tốn thời gian

Thảo luận nhóm - Giúp phát hiện ra thông tin chi tiết liên quan đến nhu cầu đào tạo cũng như nguyên nhân, giải pháp cho các vấn đề. - Có thể tìm hiểu vấn đề không lường trước được. - Các câu hỏi có thể được điều chỉnh linh hoạt phục vụ cho việc thu thập thông tin theo yêu cầu. - Hữu ích với các vấn đề phức tạp hoặc gây tranh cãi mà một người

Nghiên cứu tài liệu sẵn có

- Thành viên trong nhóm có thể miễn cưỡng tham gia nếu tồn tại tình trạng khác biệt địa vị giữa các thành viên. - Tài liệu, thông tin có thể không cập nhật. - Có thể không hiểu hết ngôn ngữ chuyên môn.

Công nghệ trực tuyến

không thể hoặc không sẵn sàng để trả lời. - Các câu hỏi có thể được sửa đổi để tìm hiểu vấn đề không tiên lượng được trước. - Nguồn thông tin tốt về thủ tục, quy định - Khách quan - Nguồn thông tin hữu ích về nhiệm vụ cho công viêc mới và các công việc trong quá trình đang được xây dựng. - Khách quan - Giảm thiểu sự gián đoạn trong công việc - Không cần nhiều người tham gia

- Có thể là mối đe dọa cho nhân viên - Người quản lý có thể sử dụng thông tin để trừng phạt hơn là đào tạo - Hạn chế trong công việc đòi hỏi sự tương tác với khách hàng thông qua máy tính hoặc điện thoại.

Nguồn: Noe, R.A.,2010

Do không có một phương pháp nào là hoàn toàn tối ưu trong mọi trường hợp,

nên trên thực tế có thể sử dụng kết hợp nhiều phương pháp phụ thuộc vào nguồn lực

của tổ chức và tính chất công việc.

1.3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo

Bước xác định mục tiêu công tác đào tạo là việc nên được thực hiện sau khi

xác định nhu cầu đào tạo. Xác định được mục tiêu đào tạo có thể sử dụng làm cơ sở

để lựa chọn đối tượng đào tạo sao cho hợp và xác định được đúng phương pháp đào

tạo.

Mục tiêu của chương trình đào tạo thường gồm các khía cạnh sau: (1) Mục

tiêu về sự thực hiện công việc và kỹ năng (sau khi hoàn thành khóa học, học viên

được kỳ vọng có thể làm được gì), (2) mục tiêu về kiến thức (sau khi hoàn thành khóa

học, học viên cần hiểu được gì?), (3) mục tiêu về thái độ (sau khi hoàn thành khóa

học, học viên cần cải thiện thái độ trong quá trình làm việc như thế nào?).

1.3.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Việc xác định đối tượng đào tạo nghĩa là xác định xem ai là người cần phải

đào tạo: Những người lao động có nhu cầu mong muốn được đào tạo, những NLĐ

được cử đi tham gia đào tạo do DN có nhu cầu, những người có khả năng tiếp thu,

những NLĐ cần bổ sung nâng cao kiến thức chuyên môn hoặc kỹ năng thực hành

công việc.

Để có thể lựa chọn đối tượng đào tạo phải dựa vào nhu cầu đào tạo và phải

đánh giá được tình trạng chất lượng đội ngũ nhân lực hiện có của doanh nghiệp.

Đối tượng được lựa chọn đào tạo phải đảm bảo các yếu tố đó là: Việc đào tạo

phải đúng người, đúng việc, phải đảm bảo tính công bằng hiệu quả, kịp thời đối với

NLĐ và đối với công việc. Muốn vậy trước khi lựa chọn đối tượng đào tạo thì cần

phải nghiên cứu về nhu cầu và nguyện vọng của từng NLĐ, động cơ muốn học tập

của họ có chính đáng phù hợp hay không.

1.3.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

a) Xây dựng chương trình đào tạo

Một chương trình đào tạo có thể bao gồm một hoặc nhiều khóa học. Mỗi khóa

học có thể gồm một hoặc nhiều chương trình, thiết kế các bài học cụ thể trong chương

trình. Để chương trình đào tạo hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng mẫu tài liệu đào

tạo, kế hoạch của khóa học hoặc bài học.

Một chương trình đào tạo cần phải thể hiện các nội dung sau: mục tiêu đào tạo,

kết quả mong đợi từ khóa đào tạo hoặc những gì học viên mong đợi đạt được sau đào

tạo, đánh giá của học viên, nội dung đào tạo chính, thời gian của khóa học, phương

pháp đào tạo, các hoạt động, tài liệu, trang thiết bị cần sử dụng trong quá trình đào

tạo.

b) Lựa chọn phương pháp đào tạo

Để đảm bảo hiệu quả đào tạo, việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với

nội dung đào tạo, đối tượng học viên là vấn đề các cán bộ quản lý đào tạo cần quan

tâm. Có hai nhóm phương pháp đào tạo sau: Phương pháp đào tạo truyền thống và

phương pháp đào tạo hiện đại dựa vào công nghệ.

Phương pháp đào tạo truyền thống gồm: Phương pháp thuyết trình, nhóm

phương pháp huấn luyện thực hành và phương pháp xây dựng nhóm và phương pháp

đào tạo dựa trên công nghệ (ví dụ như đào tạo từ xa, đào tạo trực tuyến và đào tạo với

sự trợ giúp của máy tính).

(Xem chi tiết cụ thể các phương pháp đào tạo tại phụ lục 03)

1.3.2.5. Lựa chọn người đào tạo

Tùy thuộc vào nội dung từng khóa đào tạo, mục tiêu cũng như chi phí dự kiến

dành cho khóa học mà lựa chọn giáo viên cho phù hợp. Doanh nghiệp có thể sử dụng

giảng viên nội bộ hoặc giảng viên bên ngoài tùy theo nhu cầu đào tạo cho ai? Chương

trình đào tạo là gì? Để từ đó đưa ra lựa chọn người đào tạo.

Khi sử dụng giáo viên nội bộ, các nhà quản lý, chuyên gia trong nội bộ doanh

nghiệp cần lưu ý rằng: Họ có thể có kiến thức và kỹ năng sát với thực tế doanh nghiệp,

nhưng cần có chương trình “huấn luyện giảng viên” để hoàn thiện thêm kỹ năng

thuyết trình và giao tiếp, giảng dạy, cách thức phát triển các khóa đào tạo. Những

giảng viên nội bộ mới cần phải được kèm cặp bởi những giảng viên có nhiều kinh

nghiệm hơn. Điều quan trọng cần phải được nhấn mạnh khi sử dụng giảng viên nội

bộ là các giảng viên này cần truyền đạt nội dung đào tạo một cách cụ thể nhất thông

qua việc sử dụng các ví dụ, tình huống thực tế gắn với doanh nghiệp, đặc biệt đối với

những nội dung đào tạo mới lạ đối với nhân viên.

Sử dụng các nhà quản lý và nhân viên làm giáo viên trong các chương trình

đào tạo của doanh nghiệp có thể giúp tăng thêm tính thực tế và ý nghĩa của nội dung

đào tạo. Do am hiểu công việc kinh doanh, các nhà quản lý của Công ty có xu hướng

làm cho nội dung đào tạo mang tính thực tiễn cao hơn và có thể áp dụng trực tiếp vào

công việc của người học. Ngoài ra, việc sử dụng các nhà quản lý và nhân viên có thể

giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và giảm sự phụ thuộc của mình vào các chuyên

gia tư vấn, giảng viên bên ngoài.

Trong trường hợp sử dụng giáo viên bên ngoài doanh nghiệp thì những giảng

viên này thường có kiến thức phong phú, cập nhật được thông tin mới và có kỹ năng

truyền đạt giảng dạy tốt nên việc đào tạo sẽ đạt hiệu quả hơn. Tuy nhiên, họ sẽ không

am hiểu tình hình thực tế của doanh nghiệp bằng các giảng viên nội bộ nên nội dung

đào tạo có thể chưa gắn với thực tế doanh nghiệp đặt ra và chi phí thuê giảng viên

bên ngoài thường sẽ tốn kém hơn.

1.3.2.6. Xác định kinh phí đào tạo

Xác định chi phí cho công tác đào tạo là một trong những yếu tố rất quan trọng

để đưa ra quyết định chương trình đào tạo đó có diễn ra hay không. Vì vậy, việc xác

định chi phí đầu tư này là rất cần thiết cho việc tính toán hiệu quả đầu tư từ công tác

đào tạo. Khi xác định chi phí đào tạo nhà quản trị cần chú ý một số yếu tố như: Số

lượng học viên tham gia đào tạo khóa học (dựa vào xác định nhu cầu đào tạo đã được

xác định), yêu cầu trình độ của giảng viên thuộc các lĩnh vực đào tạo, nơi đào tạo,

các chi phí liên quan đến phục vụ đào tạo như người phục vụ, in ấn tài liệu, các

phương tiện hỗ trợ khóa học. Tóm lại, kinh phí đào tạo gồm những khoản chi phí sau:

Thứ nhất chi phí trực tiếp gồm: các khoản chi phí cho người học (ví dụ như

lương cho người lao động khi họ tham gia đào tạo, các khoản hỗ trợ cho người học,

chi phí đi lại), chi phí cho giảng viên chịu trách nhiệm đào tạo (tiền công cho giảng

viên, chi phí hỗ trợ đi lại…), chi phí tổ chức khóa đào tạo (chi phí cho người tư vấn

lên kế hoạch thiết kế chương trình đào tạo, chi phí xây dựng tài liệu học tập, chi phí

cho trang thiết bị hỗ trợ đào tạo).

Thứ hai chi phí gián tiếp gồm các chi phí không liên quan trực tiếp tới việc

thiết kế, phát triển và tổ chức chương trình đào tạo. Các chi phí này có thể gồm: chi

phí thuê phòng học, trang thiết bị, chi phí đi lại không tính cụ thể và trực tiếp cho

chương trình đào tạo nào, chi phí lương cho cán bộ quản lý đào tạo chung, chi phí

cho cán bộ hành chính, hỗ trợ đào tạo.

1.3.2.7. Sử dụng lao động sau đào tạo

Mục tiêu cơ bản mà các doanh nghiệp thường đặt ra là tối đa hóa lợi ích của

mình, vậy nên khi bỏ ra một khoản chi phí cho việc đào tạo, doanh nghiệp mong

muốn sử dụng có hiệu quả những NLĐ đã được đào tạo. Từ đó, đem lại nhiều lợi ích

cho DN như: Tăng NSLĐ, tạo ra sự hài lòng và sự cố gắng của NLĐ, tạo ra sự gắn

bó lâu dài của NLĐ với DN. Nhưng để sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào tạo, tổ

chức cần lưu ý các vấn đề:

Thứ nhất, tạo cơ hội cho NLĐ sử dụng kiến thức và kỹ năng đã được đào tạo.

Thứ hai, mở rộng công việc cho NLĐ.

Thứ ba, trao dần quyền tự chủ trong giải quyết công việc cho NLĐ được đào

tạo để họ có thể tự giải quyết phần việc của mình mà không cần phải có sự trợ giúp

từ người khác.

Thứ tư, sau quá trình đào tạo DN cần có giải pháp khuyến khích, động viên

kịp thời NLĐ khi thực hiện nhiệm vụ/công việc mới.

1.3.2.8. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực

Đánh giá sự thay đổi thái độ, hành vi của người lao động: Một số tiêu chí có

thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi thái độ, hành vi của người lao động sau khi

đào tạo so với trước khi đào tạo thay đổi như thế nào. Có thể tiến hành phỏng vấn

người quản lý trực tiếp để xác định hoặc người đồng nghiệp cùng làm. Tỷ lệ người

lao động có cách tiếp cận mang tính chuyên nghiệp hơn so với trước khi đào tạo

không. Sự thay đổi của người lao động sau khi đào tạo khi nhận biệc và thực hiện

công việc so với trước khi đào tạo (xem người lao động có thái độ hăng hái, tích cực

trong công việc không hay vẫn tỏ thái độ thờ ơ, bất mãn công việc).

Mức độ áp dụng kiến thức vào thực hiện công việc của người lao động: Việc

vận dụng kiến thức đã được đào tạo vào trong quá trình thực hiện công việc. Để đánh

giá khả năng vận dụng kiến thức đã được đào tạo vào trong công việc cần phải đánh

giá thông qua kết quả làm việc, mức độ hoàn thành công việc của người lao động.

Người đánh giá thông qua các phương pháp quan sát những thao tác làm việc của

công nhân sản xuất hay quy trình xử lý công việc, vận hành tính thanh toán của nhân

viên, sự thay đổi thái độ hành vi, cách quản lý của cán bộ quản lý. Nếu có sự thay đổi

tích cực theo đúng mục đích của chương trình đào tạo thì khả năng vận dụng kiến

thức vào thực hiện công việc của người lao động là hợp lý.

Bố trí sử dụng lao động sau đào tạo: Sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào tạo,

tổ chức cần lưu ý một số vấn đề sau: Tạo cơ hội cho người lao động sử dụng kiến

thức, kỹ năng đã được đào tạo, mở rộng công việc cho người lao động. Trao dần

quyền tự chủ trong giải quyết công việc cho người lao động, khuyến khích, động viên

kịp thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụ mới. Hoặc có thể tăng thù lao lao

động cho người lao động với có khả năng thực hiện công việc mới độc lập.

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực

1.4.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

a) Mục tiêu phát triển

Mỗi doanh nghiệp đều có một mục tiêu riêng của mình, mỗi cấp quản lý đều

phải hiểu rõ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đó. Để xác định được mục tiêu phát

triển ở từng giai đoạn thì doanh nghiệp cần có nguồn lao động có kiến thức – chuyên

môn. Vì vậy, để có được những nguồn lao động như thế, doanh nghiệp cần tiến hành

thực hiện công tác đào tạo.

b) Chiến lược và chính sách nhân lực của doanh nghiệp

Tùy thuộc vào từng chiến lược kinh doanh ở mỗi giai đoạn mà doanh nghiệp

xây dựng chính sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh đó. Từ đó tổ chức

sẽ triển khai các kế hoạch nhân lực nói chung và kế hoạch đào tạo nói riêng để đảm

bảo cung cấp đủ kiến thức, kỹ năng cho nhân lực thực hiện công việc hiện tại và

tương lai.

Nếu doanh nghiệp có các chính sách quản trị nhân lực tốt như: trọng dụng

nhân tài, lương thưởng hấp dẫn, quan tâm đào tạo phát triển nhân lực sẽ tạo động lực

cho nhân viên hăng hái làm việc và gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp. Ngược lại,

nếu doanh nghiệp có chính sách quản trị nhân lực không hấp dẫn sẽ gặp nhiều khó

khăn trong đào tạo, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt nhân lực giữa các

doanh nghiệp với nhau.

c) Nhận thức và năng lực đội ngũ lãnh đạo, quản lý

Đội ngũ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp đảm nhiệm nhiều vai trò và

trách nhiệm liên quan rất lớn đến cân bằng nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát

triển của doanh nghiệp. Để đào tạo thành công đội ngũ nhân lực, đòi hỏi đội ngũ lãnh

đạo doanh nghiệp phải có vai trò tích cực trong việc triển khai và tham mưu tổ chức

công tác đào tạo.

Quan điểm và năng lực đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng

trực tiếp đến công tác đào tạo nhân lực. Năng lực đội ngũ lãnh đạo tác động trực tiếp

đến quy trình đào tạo, kết quả đào tạo và việc trau dồi kiến thức cho nhân viên hoàn

thành xuất sắc công việc của mình.

d) Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính của DN ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nhân lực.

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn sẽ sẵn sàng đầu tư chi phí

để xây dựng một quy trình đào tạo sao cho đạt hiệu quả cao nhất đáp ứng được mục

tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Nhờ đó, tổ chức đào tạo được nhiều nhân viên xuất

sắc đáp ứng yêu cầu công việc. Đồng thời, những doanh nghiệp có tiềm lực về tài

chính sẽ có khả năng chi trả toàn bộ chi phí đào tạo mà người tham gia không mất

bất kỳ chi phí nào. Ngoài ra, việc trả lương cao chính là yếu tố tạo động lực tốt để

nhân viên có động lực tham gia đào tạo trau dồi khả năng kiến thức – kỹ năng.

f) Các yếu tố khác

Ngoài các yếu tố trên, các yếu tố như khoa học công nghệ, cơ cấu quy mô tổ

chức, trình độ đội ngũ cán bộ hiên tại, chính sách đãi ngộ, công đoàn, yêu cầu thời

gian, cơ sở trang thiết bị đào tạo…cũng ảnh hưởng sâu sắc đến công tác tuyển dụng

nhân lực của tổ chức.

1.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

a) Bối cảnh văn hóa, xã hội

Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước mỗi khác nhau nhưng đều ảnh hưởng

không nhỏ đến công tác quản trị nhân lực và công tác đào tạo nhân lực. Bên cạnh đó,

nề nếp văn hóa – xã hội cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của con người dẫn

đến nhiều sự thay đổi về thái độ làm việc, chế độ nghỉ ngơi, sự thay đổi về lối sống

xã hội, sự thay đổi về cách nhìn nhận NLĐ. Những yếu tố trên đều ảnh hưởng rất lớn

đến thị trường lao động. Chính vì vậy, từ đó tác động ảnh hưởng trực tiếp tới công

tác đào tạo nguồn nhân lực.

b) Các quy định pháp luật

Yếu tố quy định pháp luật ảnh hưởng mạnh mẽ đến quản lý và sử dụng lao

động nói chung và đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng. Vì vậy, những

người làm công tác đào tạo cần nghiên cứu kỹ lưỡng các quy định, chính sách về đào

tạo để đáp ứng được tất cả các quy định của pháp luật và Nhà nước nhằm đảm bảo vệ

quyền lợi cho người lao động.

Tại Việt Nam, trong đó có văn bản luật lao động, các quy định nêu rõ về các

quyền lợi mà NLĐ được hưởng trong suốt quá trình làm việc cũng như học tập, kèm

theo đó là trách nhiệm mà người sử dụng lao động phải thực hiện.

Đồng thời có một số Luật liên quan đến công tác đào tạo như: Luật Dạy nghề,

Luật Bảo hiểm xã hội… và rất nhiều các văn bản dưới luật khác như các Nghị định,

Nghị Quyết, Thông tư hướng dẫn thi hành luật cũng được ban hành nhằm bảo vệ

quyền lợi của NLĐ. Vậy nên, đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện đúng nghĩa vụ của

mình đối với người lao động đặc biệt là Bộ luật lao động 2019 có hiệu lực từ năm

2020. Đây là bộ luật quan trọng mà doanh nghiệp phải áp dụng thực tế cho cơ quan

đơn vị đúng những gì bộ luật đã quy định giữa bên sử dụng lao động và bên người

lao động.

c) Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật

Yếu tố khoa học kỹ thuật là một trong những yếu tố tác động mạnh mẽ nhất

đến công tác quản lý nhân lực nói chung và công tác đào tạo nhân lực nói riêng. Hiện

nay, thị trường lao động đang phải đối mặt với nhiều thách thức của khoa học công

nghệ nên đấy là yếu tố tác động rất lớn đến người lao động, đòi hỏi phải thường xuyên

trau dồi và đổi mới. Vậy nên, đòi hỏi doanh nghiệp nên tăng cường việc đào tạo, đào

tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động.

d) Đối thủ cạnh tranh

Nguồn nhân lực được xem là một trong các yếu tố quyết định lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp. Quá trình hội nhập phát triển mạnh mẽ nhân lực có xu hướng

tự đào tạo mình khiến cho sự cạnh tranh nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng

gay gắt. Đối với các doanh nghiệp có tiềm lực mạnh, họ có khả năng để chi trả cho

việc thu hút nhân lực chất lượng cao ngay từ đầu vào. Vậy nên, để có thể cân bằng

được nguồn lực, cạnh tranh được với các doanh nghiệp đó thì không còn cách nào

khác đó là phải thực hiện chương trình đào tạo, bồi dưỡng để phát triển nguồn lực

hiện có của mình để đứng vững trên chiến trường cạnh tranh khắc nghiệt.

Tiểu kết chương 1

Như vậy, trong chương 1 tác giả đã đi làm rõ các vấn đề cơ sở lý luận chung

về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp với một số nội dung chính

như: Một số khái niệm, mục tiêu và vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực. Từ

đó nêu ra chính sách phân quyền và quy trình chung của công tác đào tạo. Nội dung

ở chương đã chỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và đánh giá hiệu

quả công tác đào tạo nguồn nhân lực. Đây là nền tảng cơ bản để giúp tác giả phân

tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền

Thông Tim Việt Nam ở chương 2 và các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn

nhân lực ở chương 3.

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY TNHH TRUYỀN THÔNG TIM VIỆT NAM

2.1. Giới thiệu Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam

2.1.1. Thông tin chung và quá trình phát triển của công ty TNHH Truyền

Thông Tim Việt Nam

- Tên Tiếng Việt: Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam.

- Tên Tiếng Anh: Tim Viet Nam Media Company Limited.

- Tên viết tắt: TIM Media CO., LTD.

- Trụ sở chính: Số nhà 28, ngõ 66 Hồ Tùng Mậu, phường Mai Dịch, quận Cầu

Giấy, TP. Hà Nội.

- ĐĐKD: Số 20, ngõ 49, phố Trần Cung, phường Nghĩa Tân, quận Cầu Giấy, TP.

Hà Nội.

- Giám đốc: Ông Quách Văn Doanh

- Điện thoại: +84(4)7300 2123/ +84(4)7300 8338

- Website: http://timmedia.com.vn – Email: info@timmedia.com.vn

- Mã số thuế: 0107387166

Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam, thành lập vào ngày 08 tháng 04

năm 2016. Ra đời trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trong thời kỳ hội nhập

nền kinh tế thế giới, Công ty đã trở thành doanh nghiệp trẻ, năng động với tất cả sức

trẻ, nhiệt huyết và sự đam mê tìm tòi, cung ứng dịch vụ tốt nhất về lĩnh vực viễn

thông, an ninh giám sát, điện nhẹ, điện thông minh tại Việt Nam. Công ty TNHH

Truyền Thông Tim Việt Nam đã và đang định hướng mục tiêu phát triển là sẽ trở

thành một trong 10 hệ thống Công ty hàng đầu tại Việt Nam hoạt động lĩnh vực viễn

thông, an ninh giám sát, điện nhẹ, điện thông minh.

Với một đội người lao động cao được đào tạo từ các trường đại học có uy tín

trong nước, và có kinh nghiệm trải nghiệm thực tế qua nhiều năm công tác trong cùng

ngành nghề. Vậy nên, đây chính là nguồn nhân lực chất lượng để Công ty có thể tăng

năng suất hoạt động sản xuất kinh doanh.

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Các lĩnh vực hoạt động chính của Tim hiện nay:

Cung cấp lắp đặt hệ thống viễn thông tổng đài điện thoại: Cung cấp, thiết kế,

lắp đặt, bảo trì hệ thống mạng tổng đài điện thoại nội bộ là một trong những thế mạnh

của Tim. Với mong muốn cùng hợp tác và góp phần vào công cuộc hiện đại hoá đất

nước, Tim có thể mang tới cho khách hàng một giải pháp tự động hoá toàn diện và

tối ưu với các sản phẩm của các hãng điện tử viễn thông hàng đầu như: PANASONIC,

TOSHIBA, SIEMENS, PHILIPS, NEC, GRANDSTREAM, LG, NEC, CISCO...

Cung cấp thiết bị viễn thông khác như:

+ Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam chuyên cung cấp các thiết bị

văn phòng: Máy tính, máy in, máy chiếu, máy photo, máy chấm công và các thiết bị

phụ trợ của các hãng BENQ, SAMSUNG, EIKI, PANASONIC, COMPAQ, IBM,

CANON, SHARP, HP, EPSON, SONY.....

+ Cung cấp và triển khai các hệ thống phòng học ngoại ngữ, hệ thống hội nghị,

hội thảo của các hãng nổi tiếng và sản phẩm của chính công ty mang thương hiệu như

AVER, POLYCOM, VDC.

+ Các sản phẩm điện tử viễn thông của Công ty.

+ Chương trình phần mềm quản lý khách sạn (Giải pháp tổng thể, đa năng).

+ Chương trình quản lý, tính cước các hệ thống thông tin nội bộ.

+ Thiết bị tổng đài, điện thoại cố định đa dạng mọi chủng loại, có hợp chuẩn.

+ Thiết bị ghi âm đường điện thoại cho hệ thống tổng đài mọi quy mô.

+ Đồng hồ tính cước tự động buồng đàm thoại tại các điểm bưu điện, bưu cục.

+ Thiết bị quản lý cuộc gọi.

+ Thiết bị an ninh giám sát, báo cháy, báo động.

+ Hệ thống tính cước tổng đài nội bộ (dùng máy tính hoặc không dùng máy

tính).

+ Hệ thống Call Center, Nhắn tin trả lời tự động

+ Hệ thống đàm thoại hội nghị, truyền hình trực tuyến.

+ Hệ thống thông tin liên lạc bộ đàm.

+ Hệ thống điện thông minh Duxa, Lumi, Akawa...

+ Hệ thống định vị, đo dầu, tính cước Adsun, Asia...

Cung cấp dịch vụ sửa chữa hạ tầng, thiết bị viễn thông:

Với đội ngũ nhân viên giày dặn kinh nghiệm trong nghề, chúng tôi cung cấp

dịch vụ sửa chữa các thiết bị viễn thông bao gồm: Card tổng đài các loại, thiết bị liên

quan đến tổng đài viễn thông cỡ lớn; Thiết bị UPS cỡ lớn tới hàng chục KVA; Thiết

bị nguồn cho các thiết bị điện tử; Các thiết bị mạch điện tử liên quan.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam

Giám đốc

Kinh doanh Kỹ thuật Các ban phòng khác Kế toán tài chính Hành chính nhân sự

Phân phối Triển khai lắp đặt dịch vụ

Xuất nhập khẩu

Thiết bị sửa chữa viễn thông

Bán lẻ

Hỗ trợ khách hàng Dự án

Tư vấn khách hàng

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

2.1.4 Đặc điểm nhân lực của Công ty TNHH Truyền thông Tim Việt Nam

Nhân lực Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam có đội ngũ cán bộ,

NLĐ hơn 32 người, với 90% đã được tốt nghiệp đại học chính quy về các ngành nghề

truyền thông, kỹ thuật và kinh tế. NLĐ trong Công ty hiện nay có độ tuổi dao động

từ 22-50 tuổi, các cán bộ đều là những người đã có nhiều kinh nghiệm về tư vấn, kỹ

thuật, kinh doanh, marketing.

Trong đó số lượng nhân lực từng phòng ban cụ thể như sau:

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân lực của Công ty tính đến năm 2019 - 2021

Đơn vị tính: Người

Tên phòng Số lượng

Phòng Hành chính nhân sư 04

Phòng Kế toán tài chính 03

Phòng Kinh doanh 12

Phòng Kỹ thuật 10

Các phòng ban khác 03

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Nhìn vào bảng 2.1 có thể thấy Công ty Công ty TNHH truyền thông Tim Việt

Nam có 5 phòng ban bao gồm: Văn phòng Công ty 3 người, Phòng Hành chính nhân

sự 4 người, Phòng Kế toán tài chính 3 người, Phòng Kinh doanh 12 người, Phòng Kỹ

thuật 10 người. Vì Công ty quy mô vừa nhỏ nên số lượng nhân lực còn ít, tuy nhiên

nhìn chung các phòng ban luôn cùng với nhau phối hợp thực hiện hoàn thành tốt công

việc lãnh đạo Công ty giao cho.

2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Truyền

Thông Tim Việt Nam giai đoạn 2020-2021

Bảng 2.2 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Truyền

Thông Tim Việt Nam

Đơn vị: VNĐ

Chỉ tiêu Mã số Năm 2020 Năm 2021 Thuyết minh

1 4 5 3 2

154.210.482.423 132.023.081.520 01

311.547.846 308.620.761 31

7.514.921.774 6.426.072.212 50

5.861.638.984 5.012.336.325 60 Doanh thu BH và cung cấp dịch vụ Doanh thu hoạt động tài chính và thu nhập khác Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối

(Nguồn: Phòng Kế toán tài chính)

Qua bảng số liệu 2.3 trên, chúng ta thấy lợi sau thuế của Công ty năm 2020

đạt 5.861.638.984 đồng , năm 2021 lợi nhuận sau thuế của Công ty tuy có giảm nhưng

không đáng kể do tình hình dịch bệnh covid 19 kéo dài nhưng cũng vẫn đạt

5.012.336.325 đồng. Điều này cho thấy sự cố gắng duy trì hoạt động sản xuất kinh

doanh của Công ty mặc dù có sự ảnh hưởng nặng nề từ dịch bệnh nhưng con số lợi

nhuận sau thuế thể hiện qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty thấy

rằng sự cố gắng từ ban Lãnh đạo tới nhân viên của cả tập thể Công ty trong 2 năm

gần đây.

2.2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Truyền

Thông Tim Việt Nam

2.2.1. Phân định trách nhiệm trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH Truyền thông Tim Việt Nam

Đào tạo nhân lực là công tác rất quan trọng, có thể là giải pháp tốt nhất cho

vấn đề liên quan đến sự thực hiện công việc trong tổ chức. Sự quan trọng của việc

đào tạo được thể hiện rất rõ dù máy móc, trang thiết bị doanh nghiệp có hiện đại tới

đâu nhưng không có sự vận hành, sử dụng của con người thì máy móc cũng không

mang lại hiệu quả cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong thực tế không chỉ

có những công ty, doanh nghiệp có nguồn lao động trình độ thấp mới phải đào tạo

nguồn nhân lực mà ngay cả những Công ty, doanh nghiệp có nguồn nhân lực có trình

độ cao cũng cần phải được đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ tay nghề, nghiệp

vụ chuyên môn để ứng dụng công nghệ vào sản xuất tạo ra sản phẩm, dịch vụ đạt chất

lượng cao cung cấp cho xã hội.

Trong công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Truyền thông Tim Việt

Nam được phân định trách nhiệm rõ ràng như sau:

Ban giám đốc Công ty Truyền thông Tim Việt Nam là bộ phận đứng đầu, đưa

ra các quyết định có thực hiện công tác đào tạo nhân sự hay không.

Phòng Hành chính nhân sự có chức năng tham mưu cho Ban giám đốc Công

ty về lĩnh vực đào tạo, lập kế hoạch chương trình đào tạo, lập dự trù kinh phí đào tạo,

tổ chức thực hiện đào tạo, tổng kết đánh giá công tác đào tạo, sắp xếp nhân sự sau khi

được đào tạo. Trong đó Trưởng Phòng Hành chính nhân sự sẽ chịu trách nhiệm sự

chỉ đạo trực tiếp từ Ban giám đốc Công ty, chịu trách nhiệm về điều hành chung, tổ

chức thực hiện mọi công tác đào tạo về nhân sự của Công ty.

Nhân viên đào tạo có trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ giám sát quá trình thực

hiện công tác đào tạo của người lao động sau đó sẽ báo cáo cho Trưởng Phòng Hành

chính nhân sự để nắm bắt tình hình thực hiện công tác đào tạo nhân sự của đơn vị.

Trong những năm qua từ năm 2019 đến nay Công ty TNHH Truyền thông Tim

Việt Nam đã quan tâm tới công tác đào tạo nhân lực và hoạt động đào tạo nhân lực

cho Công ty đã được bãn lãnh đạo đưa vào nhiệm vụ thuộc Bộ phận Hành chính nhân

sự của công ty chịu trách nhiệm về công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự của công

ty.Phòng Hành chính nhân sự chịu trách nhiệm mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng nhân

sự của công ty cụ thể là lập kế hoạch đào tạo, dự trù kinh phí cho công tác đào tạo,

thực hiện công tác đào tạo đảm bảo công tác đào tạo đạt hiệu quả cao trong việc mở

các lớp đào tạo hàng năm cho đơn vị.

2.2.2. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền thông

Tim Việt Nam

2.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Các phòng ban Công ty tiến hành quan sát, đánh giá xác định nhu cầu đào tạo

của phòng ban mình và sau đó gửi phiếu yêu cầu đào tạo theo mẫu đã ban hành về

văn phòng Công ty (phiếu xác định nhu cầu đào tạo Công ty xem tại Phụ Lục 04).

Tùy theo tình hình, Công ty thường sẽ tiếp nhận nhu cầu đào tạo vào tháng 01 hàng

năm. Tuy nhiên, không nhất thiết phải do cán bộ phòng ban đề xuất mới được tham

gia đào tạo, mà NLĐ nếu có nhu cầu và khả năng tham gia các khoá học nâng cao

trình độ chuyên môn. Thì có thể tự nộp đơn trình lên văn phòng Công ty để được xem

xét và cử đi học theo đúng yêu cầu và khả năng. Để nắm bắt đánh giá được nhu cầu

đào tạo của Công ty qua các năm như thế nào tác giả đã tiến hành khảo sát và thu

được kết quả dưới đây:

Bảng 2.3 Nhu cầu đào tạo tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam

Đơn vị tính: Số người

Năm So sánh

STT Bộ phận 2019 2020 2021 Số người (2020/2019) Số người (2021/2020)

1 Cán bộ quản lý 4 6 8 2 2

5 7 10 2 3

2 Nhân viên công ty 3 Nhân viên khác 2 3 4 1 2

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Qua bảng số liệu 2.3 trên có thể thấy nhu cầu đào tạo của Công ty qua các năm

có xu hướng tăng nhưng chậm. Cụ thể, cán bộ quản lý Công ty xác định có nhu cầu

đào tạo vào năm 2019 là 4 người, năm 2020 là 6 người, năm 2021 là 8 người. Có thể

thấy nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý luôn có xu hướng tăng lên so với các năm từ

2019 đến 2021. Bên cạnh đó, Công ty chủ yếu là đào tạo cho đối tượng nhân viên

Công ty. Cụ thể, nhu cầu đào tạo nhân viên của Công ty vào vài năm trở lại có xu

hướng tăng lên, cụ thể năm 2019 là 5 người, năm 2020 là 7 người, cao nhất là vào

năm 2021 đã có 10 người có nhu cầu được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn,

tay nghề. Đối với những nhân viên khác (bao gồm nhân viên bảo vệ, nhân viên thời

vụ…) Công ty cũng tiến hành đào tạo để họ có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, như

vào năm 2019 số người được đào tạo là 2, năm 2020 là 3 người, cao nhất là vào 2021

do tình hình sản xuất đòi hỏi thêm nhân lực nên Công ty có tiến hành thuê nhân lực

thời vụ và tiến hành đào tạo tới 4 người. Nhìn chung, số lượng nhân viên cần được

đào tạo luôn tăng theo các năm, điều này xuất phát từ đặc điểm tính chất công việc

luôn có sự thay đổi đòi hỏi nhân viên Công ty cần trau dồi kiến thức, kỹ năng và kinh

nghiệm làm việc.

Từ việc xác định nhu cầu đào tạo, tác giả đã tiến hành khảo sát mức độ thường

xuyên xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty bằng cách phát phiếu điều tra bằng câu

hỏi: “Nhu cầu đào tạo nhân lực tại Công ty (Anh/chị) được xác định thường xuyên

không” và thu được kết quả là:

Bảng 2.4 Kết quả khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo tại các phòng ban

Đơn vị tính: Số người

Câu hỏi: Nhu cầu đào tạo nhân lực tại Công ty anh/chị được xác định thường xuyên

không?

Phương án Thường xuyên Không thường xuyên

Số người trả lời 15 người 0

Tỷ lệ (%) 100% 0

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Qua bảng 2.4 cho thấy tỷ lệ 100% tương ứng với 15 đối tượng được khảo sát

cho rằng: Việc xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty được tiến hành thường xuyên và

không có một cá nhân nào đánh giá việc xác định nhu cầu đào tạo là không thường

xuyên. Điều này hoàn toàn phù hợp với mục tiêu phát triển của Công ty đã đưa ra.

Vậy nên, có thể đánh giá việc xác định nhu cầu đào tạo luôn được lãnh đạo Công ty

quan tâm và tiến hành kịp thời phù hợp với tình hình nhu cầu sản xuất, kinh doanh

của Công ty hiện nay.

Để hiểu sâu về hoạt động đào tạo đặc biệt là hoạt động phổ biến kế hoạch đào

tạo cho người lao động tác giả tiến hành khảo sát điều tra dưới dạng câu hỏi: “Anh/chị

có được phổ biến thường xuyên về các kế hoạch đào tạo cho người lao động của Công

ty không?”. Kết quả thu được như sau:

Biểu đồ 2.1 Số người được phổ biến kế hoạch đào tạo tại Công ty

Đơn vị tính: %

Số người được phổ biến kế hoạch đào tạo tại Công ty

40%

Phổ biến thường xuyên

Không được phổ biến

60%

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Qua kết quả khảo sát sơ đồ 2.1 trên cho thấy có 9 người chiếm tỷ lệ 60% được

phổ biến kế hoạch đào tạo thường xuyên, còn 6 người chiếm tỷ lệ 40% là không được

phổ biến kế hoạch đào tạo thường xuyên. Như vậy, có thể thấy rằng, nếu Công ty phố

biến kế hoạch đào tạo cho người lao động cần chú ý phổ biến kế hoạch đào tạo chính

xác, kịp thời tới từng người lao động tránh bỏ sót. Vì hoạt động phổ biến kế hoạch

đào tạo có ý nghĩ vô cùng quan trọng đối với người lao động vì thông qua đó họ có

thể xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng thêm chuyên môn, kỹ năng cho bản thân

người lao động. Mặt khác, phổ biến kế hoạch đào tạo kịp thời để người lao động có

sự chuẩn bị trước về thời gian, kinh phí tham gia các lớp đào tạo, do Công ty mở ra.

2.2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu cụ thể của công tác đào tạo tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim

Việt Nam với các loại lao động cụ thể đó là:

Thứ nhất, để NLĐ thực hiện tốt công việc doanh nghiệp cần mở ra nhiều

chương trình đào về nâng cao trình độ kiến thức chuyên môn – kỹ năng.

Thứ hai, để đáp ứng nhu cầu thị trường thì tiến hành công tác đào tạo nhằm

giúp cập nhật kỹ năng – phương pháp làm việc mới cho NLĐ giúp người lao động có

cách làm việc mới và hiệu quả hơn.

Thứ ba, đối với cán bộ quản lý Công ty thực hiện đào tạo nâng cao hơn các

kiến thức chuyên môn – nghiệp vụ và kỹ năng giải quyết công việc nhanh. Chính vì

vậy, đòi hỏi họ phải trang bị đầy đủ kiến thứ khả năng quản lý, năng lực và phẩm chất

cần thiết.

Thứ tư, với sự tác động mạnh mẽ của đại dịch Covid-19 và sự thay đổi phát

triển công nghệ, mục tiêu đào tạo Công ty muốn hướng đến là giúp NLĐ nắm bắt và

thích ứng kịp thời với những thay đổi công nghệ - kỹ thuật.

Thứ năm, mục tiêu đào tạo công việc cho NLĐ mới. NLĐ thường gặp khó

khăn trong những ngày đầu làm việc tại Công ty. Nhằm giúp nguồn nhân lực nhanh

chóng làm quen với môi trường văn hóa của Công ty đòi hỏi cần có chương trình đào

tạo hợp lý. Cũng như hiểu sâu hơn về tính chất vị trí công việc mà mình sắp đảm

nhận.

Việc xác định mục tiêu công tác đào tạo khuyến khích NLĐ học tập, nâng cao

trình độ tay nghề, thăng tiến trong công việc. Tuy nhiên, những mục tiêu Công ty đưa

ra chưa thật sự cụ thể còn mang tính chung chung và dẫn đến việc NLĐ chưa ý thức

được tầm quan trọng của việc đào tạo.

2.2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Đối với Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam việc tiến hành xác định

đối tượng đào tạo chủ yếu do các cán bộ phòng ban dựa theo sự quan sát và kinh

nghiệm làm việc đề xuất lên.

Việc xác định đối tượng đào tạo của Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam

chủ yếu do các cán bộ phòng ban dựa vào quá trình quan sát và tự đánh giá dựa trên

kinh nghiệm làm việc đề xuất lên. Tuy nhiên, các cán bộ quản lý cũng cần tự đào tạo

nâng cao tay nghề, nhân viên mới, nhân viên có trình độ chuyên môn – nghiệp vụ

công việc chưa cao, nhân viên thiếu kỹ năng tin học văn phòng. Sau khi các phòng

lựa chọn được đối tượng đào tạo rồi thì trực tiếp gửi đề xuất lên phòng hành chính

nhân sự, họ sẽ chịu trách nhiệm tiến hành tổng hợp các đề xuất rồi trình lên hội đồng

xem xét và ký duyệt.

2.2.2.4. Xây dựng nội dung đào tạo

Đây được cho là bước quan trọng trong quá trình đào tạo bởi vì người học sẽ

được trang bị những nội dung, kiến thức gì là ở nội dung đào tạo mà Công ty tiến

hành xây dựng. Tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam được xác định cụ

thể phù hợp với từng đối tượng.

- Đào tạo hội nhập cho những nhân viên mới

- Đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý

- Đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho những công nhân

Nội dung 1: Đào tạo hội nhập cho những nhân viên mới

- Đối tượng: Toàn bộ những nhân viên mới được tuyển dụng trong năm 2021. Nội

dung đào tạo cho những đối tượng này bao gồm:

+ Giới thiệu về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty.

+ Giới thiệu về cơ cấu tổ chức của Công ty.

+ Giới thiệu về các hoạt động cơ bản trong quá trình làm việc của Công ty.

+ Giới thiệu về quy trình làm việc của Công ty.

+ Giới thiệu những điều được làm và không được làm tại Công ty.

Nội dung 2: Đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý

- Đối tượng là những cán bộ, nhân viên quản lý. Nội dung đào tạo cho những đối

tượng này bao gồm:

- Đào tạo kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ.

- Đào tạo kỹ năng quản lý

- Đào tạo những kiến thức liên quan đến Bộ luật lao động 2019.

Nội dung 3: Đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ

- Đối tượng: Toàn bộ công nhân Công ty. Các nội dung đào tạo cho những đối tượng

này bao gồm:

- Đào tạo sử dụng máy móc trang thiết bị

- Đào tạo nâng bậc tay nghề cho công nhân.

- Đào tạo an toàn lao động.

Theo quy chế đào tạo của Công ty, việc xây dựng nội dung đào tạo gắn liền

với việc thực hiện khảo sát khóa học được thực hiện trước 15 ngày. Các nội dung

giảng dạy tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam bao gồm một số chương

trình sau: Chương trình hội nhập nhân viên mới, văn hóa Công ty, đào tạo chuyên

môn nghiệp vụ, đào tạo về kỹ năng mềm.

Biểu đồ 2.2 Nội dung chương trình đào tạo tại Công ty TNHH Truyền thông

Tim Việt Nam

Đơn vị tính: %

Cơ cấu nội dung chương trình đào tạo tại Công ty Tim Việt Nam

Đào tạo hội nhập

16%

Đào tạo văn hóa công ty

37%

19%

Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ

Đào tạo kỹ năng mềm

28%

(Nguồn: Kết quả khảo sát tác giả)

Qua biểu đồ 2.2 nội dung chương trình đào tạo tại Công ty xây dựng qua bốn

4 nội dung: Cụ thể chương trình đào tạo hội nhập chiếm 37%, đạo tạo văn hóa công

ty chiếm 27%, đào tạo chuyên môn nghiệp vụ chiếm 19% và thấp nhất là đào tạo kỹ

năng mềm 16%. Nhìn chung chương trình nội dung được xây dựng đầy đủ về chuyên

môn – kỹ năng, kế hoạch chương trình đào tạo Công ty luôn hướng tới mục tiêu phù

hợp với nhu cầu, mục đích và đối tượng được đào tạo.

Để đánh giá được hiệu quả chương trình đào tạo tác giả tiến hành khảo sát

NLĐ về đánh giá nội dung đào tạo thông qua câu hỏi: “Đánh giá của anh/chị như thế

nào về nội dung chương trình đào tạo của Công ty”. Kết quả thu về được là:

Biểu đồ 2.3 Đánh giá của người lao động về nội dung đào tạo

Đơn vị tính: %

Đánh giá của người lao động về nội dung chương trình đào tạo

13%

27%

Hoàn toàn phù hợp

Phù hợp một phần

Không liên quan đến công việc

60%

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Theo kết quả khảo sát, nội dung các chương trình đào tạo của Công ty hoàn

toàn phù hợp chiếm 69%, chương trình đào tạo phù hợp một phần chiếm tỷ lệ 27%,

và 13% tỷ lệ đánh giá nội dung đào tạo của Công ty không liên quan đến công việc

mà họ đang thực hiện. Đây thực sự là một vấn đề cấp thiết trong việc xây dựng nội

dung chương trình đào tạo mà Công ty cần chú ý khắc phục để nhằm mục đích đào

tạo gắn liền với vị trí công việc.

2.2.2.5 Xây dựng chương trình đào tạo

Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo Công ty tiến hành bước tiếp theo là

xây dựng chương trình đào tạo với các chương trình học và thời gian thực hiện không

cố định. Cụ thể, trong thời gian thực tập tại Công ty tác giả đã thu thâp thống kê được

một số các chương trình đào tạo như sau:

Bảng 2.5 Các chương trình đào tạo cho cán bộ lãnh đạo tại Công ty Tim

Thời gian STT Tên chương trình Nơi đào tạo (Ngày)

1 Kỹ năng đàm phán và giải quyết xung 2 ngày Tại Công ty

đột

2 Quản trị marketing chiến lược 3 ngày Tại Công ty

3 Xây dựng chiến lược kinh doanh 3 ngày Tại Công ty

4 Xây dựng giá trị văn hóa doanh nghiệp 2 ngày Tại Công ty

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Nhìn vào bảng số liệu 2.5 ta có thể thấy các chương trình đào tạo của Công ty

TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam khá phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế

của Công ty. Những chương trình đào tạo ở bảng trên là các loại chương trình về kỹ

năng, kiến thức cần thiết cho cán bộ lãnh đạo làm việc tại Công ty. Điều này giúp họ

quản lý, thực hiện tốt công việc và hoạt động kinh doanh của Công ty

Bảng 2.6 Chương trình đào tạo dành cho nhân viên khối hành chính

STT Tên chương trình Thời gian (Ngày) Nơi đào tạo

1 Kỹ năng làm việc độc lập 2 ngày Tại Công ty

2 Kỹ năng làm việc nhóm 2 ngày Tại Công ty

3 Tin học văn phòng 10 ngày Tại Công ty

4 Kỹ năng lên kế hoạch 2 ngày Tại Công ty

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Thông qua bảng 2.6 trên có thể thấy chương trình đào tạo tin học văn phòng

thật sự rất cần thiết đối với nhân viên văn phòng theo từng vị trị nhiệm vụ riêng nên

có thời gian tương đối dài. Mặt khác, không chỉ phòng kinh doanh mới thường xuyên

lên kế hoạch marketing kinh doanh mà nhân viên hành chính cũng thường xuyên phải

lên kế hoạch xây dựng quy chế, tuyển dụng… nên chương trình đào tạo kỹ năng lên

kế hoạch cũng được quan tâm đào tạo.

Bảng 2.7 Chương trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên khối kỹ thuật

Tên chương trình Thời gian (Ngày) STT

Kỹ năng lắp đặt vận hàng camera 3 ngày 1

Kỹ năng xử lý lỗi hệ thống một số thiết bị viễn thông 5 ngày 2

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Đối với nhân viên kỹ thuật của công ty đòi hỏi phải có vững kiến thức chuyên

môn mới được tuyển dụng vào công ty nên chương trình đào tạo chỉ nghiêng về 2 vấn

đề chính đó là kỹ năng lắp đặt vận hành camera và kỹ năng xử lý lỗi thiết bị viễn

thổng để củng cố lại kiến thức, kỹ năng xử lý các lỗi thường gặp của điện thoại bàn.

Điều này, giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.

Nhìn chung các chương trình đào tạo của Công ty phân rõ cho từng đối tượng

tham gia. Mặt khác chương trình khá phong phú và phù hợp với tình hình thực tế của

Công ty.

2.2.2.6. Lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo

Để lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp với tình hình SXKD thì Công

ty có thể lựa chọn 2 loại phương pháp đào tạo sau:

Do những năm qua bị tác động bởi đại dịch covid-19 nên Công ty triển khai

công tác đào tạo ngay tại các phòng ban là chủ yếu. Công ty dùng phương pháp đào

tạo như kèm cặp, học nghề, cầm tay chỉ việc. Những lao động đã có kinh nghiệm, kỹ

năng hoàn thành công việc tốt sẽ chịu trách nhiệm hướng dẫn những NLĐ mới, chưa

đáp ứng được tay nghề thực hiện các công việc.

Bên cạnh đó, Công ty đã sử dụng một số phương pháp đào tạo hiện đại như

đào tạo theo chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính và đào tạo trực tuyến qua

các phần mềm như zoom, trans, google meeting…

Bảng 2.8 Phương pháp đào tạo tại Công ty giai đoạn 2019 – 2021

Đối tượng đào tạo

STT Phương pháp đào tạo Cán bộ Nhân viên Nhân viên

quản lý Công ty khác

1 Đào tạo trong công việc

Kèm cặp, cầm tay chỉ việc + +

2 Đào tạo ngoài công việc

Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp +

Cử đi học các trường chính quy

Hội thảo, hội nghị Công ty + + +

3 Đào tạo dựa vào công nghệ

Đào tạo theo phương thức từ xa + +

Đào tạo với sự trợ giúp của máy tính + +

Đào tạo trực tuyến + +

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Nhìn chung, Công ty đã đã sử dụng một số phương pháp đào tạo áp dụng cho

cán bộ quản lý là tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp, hội thảo hội nghị Công ty, đào tạo

theo phương thức từ xa, đào tạo với sự trợ giúp của máy tính và đào tạo trực tuyến.

Bên cạnh đó, đối với đối tượng chỉ là nhân viên thì được Công ty đào tạo theo các

phương pháp như đào tạo cán bộ quản lý chỉ thêm phương pháp kèm cặp, cầm tay chỉ

việc. Tuy nhiên, đối với nhân viên khác Công ty áp dụng phương pháp đào tạo là kèm

cặp, cầm tay chỉ việc, tham gia các hội thảo hội nghị của Công ty. Có thể đánh giá

Công ty đã ứng phó và vận dụng kịp thời các phương pháp đào tạo phù hợp với nội

dung đào tạo và đối tượng tham gia đào tạo. Chính vì vậy, theo tác giả phương pháp

đào tạo của Công ty khá hợp lý và đã phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của

Công ty.

2.2.2.7. Lựa chọn giảng viên

Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam đã có lựa chọn giáo viên đào tạo

tùy theo nhu cầu từng khóa học.

Công ty lựa chọn giáo viên đào tạo là người lao động của Công ty đảm nhận

việc giảng dạy theo hình thức đào tạo cầm tay chỉ việc. Vậy nên, đòi hỏi những cán

bộ đã được phân công nhiệm vụ phải là những người có kinh nghiệm, chuyên môn,

kỹ năng xử lý công việc nhanh để đảm nhận nhiệm vụ này.

Đối với giáo viên là người ngoài công ty: thường sẽ là các giảng viên được

Công ty thuê từ trường đại học hoặc trung tâm đào tạo nghề về trực tiếp tham giảng

dạy. Loại giáo viên ngoài thường sẽ chiếm chi phí cao hơn các giáo viên là người lao

động của Công ty mình. Vì vậy, Công ty cần dựa vào chương trình đào tạo mà cân

nhắc lựa chọn giáo viên cho phù hợp.

Mặt khác, Tác giả tiến hành khảo sát các học viên đã tham gia các lớp đào tạo

nhằm đánh giá chất lượng giáo viên và thu được kết quả sau:

Bảng 2.9 Kết quả đánh giá giáo viên đào tạo tại Công ty

Rất tốt Tốt Đạt Chưa đạt Giáo Số Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ viên phiếu phiếu (%) phiếu (%) phiếu (%) phiếu (%)

26,7 Nội bộ 15 2 13,3% 6 40% 3 20% 4 %

Ngoài 15 0 0 10 66,6% 5 33,4% 0 0 Công ty

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Qua bảng 2.9 kết quả khảo sát cho thấy, phần lớn những người được khảo sát

cho rằng kiến thức chuyên môn và khả năng truyền đạt thông tin của giáo viên là tốt,

cụ thể: Giáo viên nội bộ đánh giá mức độ tốt chiếm 13,33% và tốt chiếm tỷ lệ 40%

tương ứng 6 lá phiếu, đạt chiếm tỷ lệ 20% tương 2 lá phiếu, chưa đạt có tỷ lệ 26,7%

với số phiếu tương ưng là 4. Còn về phía giáo viên ngoài công ty thì chiếm tỷ lệ tốt

là 66% với 10 lá phiếu và đạt có tỷ lệ 33,4% với 5 lá phiếu. Nhìn chung, những giáo

viên đào tạo có trình độ chuyên môn, kỹ năng giảng dạy nhưng chưa thật sự truyền

tải được hết kiến thức. Và mặt khác thực tế vào những năm gần đây, công tác lựa

chọn giáo viên đào tạo Công ty Tim thường tận dụng các nguồn lực có kinh nghiệm,

tay nghề cao để giảng dạy thực hành thực tế phần thi công lắp đặt các thiết bị viễn

thông.

2.2.2.8. Kinh phí công tác đào tạo

a) Nguồn kinh phí đào tạo

Nguồn kinh phí đào tạo của Công ty được trích ra từ 2 nguồn chủ yếu:

Nguồn 1: Do Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam. Nguồn được trích

ra từ 0,8% đến 2% từ phần lợi nhuận hàng năm của Công ty. Tùy theo hoạt động sản

xuất kinh doanh và nhu cầu đào tạo nhân lực mà trích chi phí phù hợp.

Nguồn 2: Từ sự đống góp của cán bộ công nhân viên trong Công ty.

Thực tế, Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam dự trù kinh phí đào tạo

bao gồm một số chí phí sau: chi phí giảng viên, chi phí thuê địa điểm, chi phí tài liệu

học tập, chi phí hỗ trợ người tham gia đào tạo... Trong quá trình đi thực tập và thu

thấp số liệu thì kết quả thu được bảng ngân sách đào tạo của Công ty thể hiện qua

bảng dưới đây:

Bảng 2.10 Ngân sách đào tạo nhân lực của Công ty giai đoạn 2019 – 2021

Đơn vị: triệu đồng

Nội dung 2019 2020 2021 Chênh lệch 2020/2019 Chênh lệch 2021/2020

25.550 39.047 52.281 13.497 13.234

22.060 25.348 34.972 3.288 9.624

1.500 1.700 2.000 200.000 300.000 Chi phí đào tạo kế hoạch Chi phí đào tạo thực tế Chi phí đào tạo trung bình/người/năm

(Nguồn: Phòng Kế toán tài chính)

Mỗi năm để chi trả cho công tác đào tạo Công ty đã trích từ 0,8% đến 2% từ

ngân sách doanh thu của công ty. Cụ thể vào năm 2019 chi phí đào tạo theo kế hoạch

Công ty là 25.550 triệu đồng, chi phí đào tạo thực tế là 22.060 triệu đồng, chi phí đào

tạo trung bình Công ty chi trả cho mỗi người tham gia là 1.500 triệu đồng. Bên cạnh

đó vào năm 2020 chi phí Công ty đào tạo theo kế hoạch là 39.047 triệu đồng, chi phí

đào tạo thực tế là 25.348 triệu đồng và chi phí đào tạo trung bình chi trả cho mỗi

người cao hơn so với năm 2020 là 1.700 triệu đồng. Đặc biệt, cao nhất là vào năm

2021 chi phí đào tạo theo kế hoạch là 52.281 triệu đồng, chi phí đào tạo thực tế Công

ty sử dụng là 34.972 triệu đồng, chi phí chi trả cho mỗi người là 2 triệu đồng. Chúng

ta có thể đánh giá được sự chênh lệch chi phí đào tạo của Công ty qua các năm

2020/2019 chênh lệch chi phí đào tạo theo kế hoạch là 13.497 triệu đồng, chênh lệch

về chi phí đào tạo thực tế là 3.288 triệu đồng và chi phí người tham gia đào tạo năm

2020 tăng 200.000 so với 2019. Mặt khác, sự chênh lệch chi phí đào tạo kế hoạch của

năm 2021/2020 là 13.234, chênh lệch chi phí đào tạo thực tế là 9.624 triệu đồng và

chi phí Công ty hỗ trợ cho người tham gia đào tạo năm 2021 tăng lên 300.000 so với

năm 2020. Vấn đề này, phản ánh rõ sự quan tâm của cấp lãnh đạo Công ty trong việc

đầu tư cho công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên,

đáp ứng được sự thay đổi trên thị trường lao động.

b) Cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo

Một là, để phục vụ cho công tác đào tạo Công ty đã trang bị được một phòng

lớn, bảng dạy, bút, bàn ghế, máy chiếu, máy tính dành cho giáo viên.

Hai là, Công ty đã trang bị một số loại máy móc hiện đại ở các bộ phận phòng

ban nhằm phục vụ cho công tác kèm cặp tại chỗ như: máy vi tính, máy in, quạt điện…

Tuy nhiên, phòng học tập trung chỉ có tại văn phòng công ty và có hạn chế về

diện tích. Thông qua khảo sát bằng câu hỏi: “Anh/chị đánh giá như thế nào về cơ sở

vật chất thiết bị phục vụ công tác đào tạo” và thu được kết quả như sau:

Biểu đồ 2.4 Kết quả khảo sát về cơ sở vật chất thiết bị phục vụ công tác đào tạo

Đơn vị tính: %

Kết quả khảo sát về cơ sở vật chất thiết bị phục vụ công tác đào tạo tại Công ty

13% 33%

Kém

Tốt

Bình thường

Rất kém

47%

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Nhìn vào biểu đồ 2.4 về đánh giá cơ sở vật chất thiết bị phục vụ công tác đào

tạo chúng ta có thể thấy việc trang bị cơ sở vật chất của Công ty chưa được tốt, tỷ lệ

người lao động đánh giá trang thiết bị tốt chỉ chiếm 33% tương ứng với 5 phiếu, 47%

tương ứng với 7 phiếu đánh giá cơ sở vật chất là bình thường và 7% tương ứng với 1

phiếu đánh giá cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo quá kém. Qua kết quả khảo

sát có thể đánh giá được tình trạng cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo của

Công ty chưa được trang bị đầy đủ, chính vì vậy Công ty nên chủ động nguồn kinh

phí để đầu tư cho cơ sở vật chất trang thiết bị, phòng học nhằm nâng cao hiệu quả

công tác đào tạo nhân lực.

2.2.2.9. Đánh giá kết quả chương trình đào tạo

Theo bà Nguyễn Kim Thu – Phó phòng Hành chính nhân sự Công ty, tham gia

hoạt động đánh giá kết quả đào tạo nhân viên tại Truyền Thông Tim Việt Nam hiện

nay chưa được thực hiện tốt. Việc đánh giá kết quả chương trình đào tạo của Công ty

chỉ mới tập trung vào mức độ là đánh giá phản ứng của học viên với chương trình

đào tạo và đánh giá học tập. Còn đối với mức đánh giá cao hơn như đánh giá hành vi

và đánh giá kết quả chung thì mới chỉ mang tính hình thức chung chung.

Việc thực hiện đánh giá chất lượng chương trình đào tạo sẽ được Công ty thực

hiện ngay sau khi đào tạo xong hoặc sau khi đào tạo được 3 tháng. Sau khi khoá đào

tạo kết thúc, các học viên được phát phiếu lấy ý kiến sau đào tạo nhằm thu thập thông

tin và ý kiến của học viên về nội dung và chất lượng của chương trình đào tạo. Khi

kết thúc khoá học, các học viên trở về đơn vị làm việc, sau 3 tháng trưởng các phòng

ban sẽ kiểm tra, đánh giá lại các học viên đó rồi gửi phiếu đánh giá cho phòng Hành

chính nhân sự xem xét khả năng đáp ứng công việc và trình độ, kỹ năng sau đào tạo

đạt loại gì. Phiếu đánh giá này sẽ cung cấp thông tin về kết quả sau đào tạo có đạt yêu

cầu công việc và chương trình đào tạo có sát với thực tế hay không? Học viên nắm

bắt bài học và áp dụng vào công việc đến đâu, có hiệu quả không? Phương pháp đánh

giá chủ yếu mà Công ty sử dụng hiện nay là dạng bảng hỏi, phiếu đánh giá và phỏng

vấn trực tiếp học viên sau mỗi khóa học.

Về các đánh giá liên quan đến hiệu quả khóa học, nhìn chung học viên đánh

giá các khóa đào tạo tại Công ty về cơ bản là có hiệu quả, đa số cho rằng ý nghĩa thực

tiễn, thông tin kiến thức mới, khả năng vận dụng vào công việc chỉ ở mức khá và tốt.

Bảng 2.11 Đánh giá của CBNV về chương trình đào tạo tại Công ty

Đơn vị tính: Người

Mức độ đánh giá Số

người Rất Tốt Khá Trung Kém Nội dung đánh tốt bình

giá

Ý nghĩa thực tiễn 4 7 3 1 15 0

Thông tin mới, kiến thức mới 5 6 3 0 15 0

Giúp ích cho công việc hiện tại 8 4 3 0 15 0

Mức độ hiệu quả trong sử dụng 9 4 1 0 15 0 thời gian đào tạo

Rõ ràng, dễ hiểu 5 7 2 1 15 0

Tài liệu học tập được chuẩn bị 6 6 2 1 15 0

CSVC và trang bị phục vụ khóa 1 5 5 3 15 1 học

Khả năng áp dụng kiến thức vào 5 7 3 2 15 0 công việc thực tế

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Nhìn chung, kết quả đánh giá chương trình đào tạo tại Công ty Tim thuộc dạng

ở mức khá tốt. CBNV đều đánh giá ở mức rất tốt và tốt. Yếu tố được đánh giá rất tốt

là mức độ hiệu quả trong sử dụng thời gian tạo chiếm 9 lá phiếu và giúp ích cho công

việc hiện tại là 8 lá phiếu. Tuy nhiên, có 1 lá phiếu đánh giá cơ sở vật chất và trang

bị phục vụ cho khóa học chưa được tốt. Vì vậy, Công ty cần chú ý khắc phục những

vấn đề đó để đạt hiệu quả tốt hơn trong công tác đào tạo.

2.2.2.10. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo

Đánh giá hiệu quả sau đào tạo được đánh giá thông qua: Sự thay đổi thái độ

hành vi sau đào tạo, mức độ áp dụng vào thực hiện công việc của nhân viên và cách

bố trí sử dụng lao động sau đào tạo.

 Sự thay đổi thái độ, hành vi sau đào tạo

Nhìn chung, Công ty chỉ dừng lại ở việc đánh giá sự thay đổi năng suất, chất

lượng thực hiện công việc của người lao động là chính. Việc đánh giá sự thay đổi thái

độ, hành vi người lao động trước và sau đào tạo của người lao động thì Công ty chưa

quan tâm nhiều nên chưa có số liệu thống kê cụ thể. Tuy nhiên qua kết quả điều tra,

tác giả thu về được kết quả sau:

Biểu đồ 2.5 Sự thay đổi hành vi, thái độ của người lao động sau đào tạo

Sự thay đổi thái độ, hành vi của người lao động sau đào tạo

33%

67%

0%

Rất hăng hái, tích cực trong công việc

Không thay đổi

Vẫn thờ ơ, bất mãn trong công việc

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Qua sơ đồ khảo sát 2.5 có thể đánh giá giữa các nhân viên với nhau trong quá

trình làm việc. Kết quả cho thấy một tỷ lệ lớn người lao động sua khi tham gia đào

tạo xong thái độ, hành vi của họ thay đổi rất hăng hái và tích cực trong công việc

chiếm tỷ lệ là 67%. Tuy nhiên, chiếm tỷ lệ 33% là bộ phận người lao động sau khi

tham gia đào tạo xong vẫn có thái độ thờ ơ, bất mãn trong công việc. Vì vậy, Công

ty cần chú ý để khắc phục tình trạng này tránh để xảy ra mẫu thuẫn làm giảm đi hiệu

quả công tác đào tạo.

 Mức độ áp dụng vào thực hiện công việc của người lao động

Để đánh giá hiệu quả của công tác này cần xem xét các nhân viên sau khóa

đào tạo họ thực hiện công việc như thế nào, có phát huy được hết những kiến thức

chuyên môn đã được đào tạo không. Để tránh đánh giá theo cảm tính chúng ta cần

dựa vào hiệu quả công việc để đánh giá.

Theo kết quả khảo sát về khả năng làm việc của người lao động tại Công ty

TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam sau khóa đào tạo tác giả thu được kết quả như

Bảng 2.12 Hiệu quả thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo

Cán bộ công nhân viên Mức độ Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Được cải thiện nhiều 5 33,3%

Cải thiện bình thường 8 53,3%

Cải thiện tương đối ít 2 13,4

Không cải thiện được gì 0 0

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Qua bảng 2.12 Có thể thấy rằng hiệu quả làm việc sau khóa đào tạo của toàn

thể cán bộ công nhân viên có hiệu quả tương đối tốt, khi tỷ lệ hiệu quả công việc được

cải thiện nhiều chiếm tỷ lệ 33,3%. Tuy nhiên, hiệu quả thực hiện công việc sau đào

tạo chỉ đạt ở mức cải thiện bình thường lại chiếm tỷ lệ cao hơn là 53,3%. Điều này,

cho chúng ta thấy rằng chất lượng của khóa đào tạo đã một phần nào đó đáp ứng được

nhu cầu công việc Công ty đã đề ra. Bên cạnh đó, vẫn còn tỷ lệ hiệu quả thực hiện

công việc được cải thiện ít chiếm tỷ lệ 13,4%. Nguyên nhân là do trong quá trình đào

tạo người lao động chỉ tập trung vào học lý thuyết mà không thực hành làm việc

thường xuyên dẫn tới việc không áp dụng được vào công việc.

 Bố trí sử dụng lao động sau đào tạo

Những người lao động được Công ty đề xuất cử đi tham gia đào tạo để nâng

cao kỹ năng chuyên nghiệp vụ thì Công ty sẽ hỗ trợ 100% chi phí. Nhưng những đối

tượng đó phải cam kết sau khi đào tạo xong phải đảm bảo quay về Công ty để tiếp

tục thực hiện công việc hoặc đảm nhiệm một vị trí công việc mới tùy nhu cầu phân

bố sắp xếp của Công ty. Nếu những đối tượng được cử đi đào tạo sau khi đã đào tạo

xong mà không quay về Công ty làm việc sẽ phải bồi thường một khoản chi phí cho

Công ty.

Nhằm đánh giá rõ hơn về vấn đề sử dụng lao động sau đào tạo của Công ty,

tác giả đã tiến hành khảo sát NLĐ về việc ứng dụng các kiến thức đã học vào công

việc bằng câu hỏi khảo sát: “Đánh giá của anh/chị về ứng dụng các kiến thức đã học

vào công việc” và thu được kết quả như sau:

Biểu đồ 2.6 Đánh giá của NLĐ về ứng dụng các kiến thức đã học vào công việc

Đơn vị tính: %

Không áp dụng vào công việc 13%

Áp dụng hoàn toàn vào công việc

Áp dụng một phần vào không việc

Áp dụng hoàn toàn vào công việc 54%

Áp dụng một phần vào không việc 33%

Không áp dụng vào công việc

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Thông qua biểu đồ 2.6 có thể thấy được viêc đào tạo của Công ty đã giúp cho

NLĐ áp dụng được vào thực tế công việc chiếm tỷ lệ 54% tương đương với 8 lá phiếu

và áp dụng được một phần công việc với 5 lá phiếu tương đương với 33%. Tuy nhiên,

vẫn có một số NLĐ sau quá trình đào tạo vẫn không áp dụng được vào công việc cụ

thể chiếm 13%. Chính vì vậy, Công ty cần xem xét để tạo điều kiện cho nhân viên sử

dụng tối đa những kiến thức đã được học vào trong công việc thực tế sau khi kết thúc

khóa đào tạo.

2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH Truyền thông Tim Việt Nam

2.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng bên trong

a) Mục tiêu và chiến lược của Công ty

Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam luôn luôn đặt mục tiêu chất

lượng, an toàn đáp ứng yêu cầu của khách hàng và mang đến cho khách hàng sự hài

lòng và chất lượng phục vụ tốt nhất. Để có thể thực hiện được những mục tiêu, chiến

lược phát triển của mình Công ty luôn quan tâm, chú trọng, đầu tư vào hoạt động đào

tạo nguồn nhân lực.

b) Chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty

Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam

là yếu tố tác động trực tiếp đến công tác đào tạo. Nếu chất lượng nguồn nhân lực tốt

sẽ tác động trực tiếp tới sự thành công của Công ty cũng như tác động trực tiếp đến

kết quả đào tạo nhân lực. Nhưng ngược lại nguồn nhân lực có chất lượng kém thì đây

chính là con dao hai lưỡi kìm hãm sự phát triển của Công ty và công tác đào tạo.

c) Bộ phận phụ trách đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty

Thứ nhất, phòng hành chính nhân sự là bộ phận chịu trách nhiệm về tiếp nhận

nhu cầu từ các phòng ban, lập kế hoạch đào tạo, đề xuất chương trình đào tạo và trình

lên giám đốc xem xét. Nếu được đồng ý bộ phận phòng hành chính nhân sự sẽ tiến

hành tổ chức thực hiện theo kế hoạch đã được phê duyệt.

Thứ hai, đối với các bộ phận phòng ban khác thì tiến hành xác định nhu cầu,

đối tượng đào tạo của phòng ban mình theo mẫu phiếu xác định nhu cầu đào tạo mà

Công ty đã đưa ra. Sau đó gửi lên bộ phận phòng nhân sự để xét duyệt. Đồng thời, có

thể bộ phận này cũng có thể chịu trách nhiệm biên soạn tài liệu đào tạo hoặc trực tiếp

tham gia đào tạo theo sự phân công của Công ty.

d) Điều kiện cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo

Khi người lao động được đào tạo tại nơi có cơ sở vật chất tốt thì công tác đào

tạo nguồn nhân lực sẽ đạt hiệu quả cao. Điều này phụ thuộc vào nguồn kinh phí Công

ty đầu tư cho công tác đào tạo. Trên thực tế do nguồn kinh phí cho hoạt động đào tạo

còn hạn hẹp nên cơ sở vật chất chưa thực sự đáp ứng được mục tiêu của chương trình

đào tạo.

2.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài

 Môi trường kinh tế

Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động với sự tác động mạnh mẽ của đại

dịch covid-19 và sự cạnh tranh khốc liệt giữa các Công ty kinh doanh cùng một lĩnh

vực. Để có thể cạnh tranh trong nền kinh tế như hiện nay đòi hỏi Công ty luôn phải

nỗ lực cải tiến, phát triển và nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh. Để đạt được

điều này, NNL trong Công ty cần được quan tâm đào tạo, phát triển nâng cao khả

năng làm việc.

 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ

Cùng với sự phát triển vượt bậc của khoa học và công nghệ, Công ty đã đầu

tư rất nhiều máy móc trang thiết bị hiện đại phù hợp nhằm tạo ra những công trình

chất lượng. Việc đưa vào sử dụng những máy móc, thiết bị hiện đại đòi hỏi người lao

động cần được trang bị thêm nhiều kiến thức, kỹ năng mới để có thể sử dụng thành

thạo máy móc, trang thiết bị trong lúc thực hiện công việc. Mặt khác, nhu cầu đào tạo

kỹ thuật viên ngày càng tăng lên nhằm đáp ứng yêu cầu của công trình mang lại.

 Đối thủ cạnh tranh

Công ty được đặt ở vị trí trung tâm thành phố có truyền thống phát triển mạnh

các thiết bị truyền thông điện tử. Bên cạnh đó, có rất nhiều Công ty hoạt động chung

một lĩnh vực nên đòi hỏi sự cạnh tranh rất gay gắt. Hiện nay, có một số Công ty là

đối thủ cạnh tranh mạnh nhất đối với Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam

là: Công ty TNHH Viễn Thông Tân Thuận, Công ty TNHH Đầu Tư và Phát Triển

Thương Mại Globejsc, Công ty TNHH Quốc Tế T.A.T. Chính vì vậy, để tồn tại và

phát triển mạnh mẽ đòi hỏi Công ty cần chú trọng đến công tác quản trị nhân lực nói

chung và công tác đào tạo nguồn nhân lực nói riêng.

2.4. Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty

2.4.1. Ưu điểm

Thứ nhất, công tác đào tạo của Công ty được triển khai, quan tâm và tham gia

khá đầy đủ của CBCNV.

Thứ hai, công tác đào tạo nhân viên luôn được Ban lãnh đạo Công ty chú trọng,

bám sát và đề xuất xác định nhu cầu, lên kến hoạch đào tạo hàng năm.

Thứ ba, trước thực trạng nền kinh tế khó khăn bởi tác động mạnh của đại dịch

covid-19, nhiều doanh nghiệp phải cắt giảm chi phí hoạt động, song ngân sách dành

cho hoạt động đào tạo của Công ty không hề bị giảm mà có xu hướng tăng lên.

Thứ tư, nội dung đào tạo đã đi sát với thực tế công việc giúp cho CBNV Công

ty nhận thức nhanh, nắm bắt và vận dụng kiến thức đã học vào thực hiện công việc

một cách hiệu quả.

Thứ năm, công tác kiểm tra giám sát trong quá trình đào tạo được quan tâm và

thực hiện đầy đủ, nghiêm túc.

2.4.2. Hạn chế còn tồn tại

Trong giai đoạn từ năm 2019 – 2021, Công ty đã đạt nhiều ưu điểm trong công

tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực. Nhưng bên cạnh đó công tác đào tạo còn nhiều tồn

tại hạn chế cần được khắc phục trong thời gian tới, cụ thể như:

Một là, việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty chưa thực sự chính xác nên

hiệu quả đạt được chưa cao, chưa phân tích tốt chiến lược do đó xác định đối tượng

tương đối đào tạo chủ yếu dựa vào sự ước lượng, kinh nghiệm, đánh giá bằng cảm

quan.

Hai là, xác định mục tiêu đào tạo nhân lực chung chung không rõ ràng cho

từng đối tượng, chương trình đào tạo.

Ba là, khi lựa chọn đối tượng đào tạo Công ty chỉ dựa trên yêu cầu của các

phòng ban gửi lên mà chưa thực sự đánh giá về kiến thức, kỹ năng đang còn thiếu

hụt, nhu cầu thực tế của NLĐ.

Bốn là, việc trang bị các thiết bị cơ sở vật chất hỗ trợ cho công tác đào tạo

chưa thật sự đầy đủ.

Năm là, chương trình và phương pháp đào tạo chưa đa dạng, tuy nhiên đã có

tiếp cận các phương pháp mới nhưng chưa thực sự hiểu quả và gây tốn kém khá nhiều

về mặt kinh phí.

Sáu là, giáo viên nội bộ của Công ty còn hạn chế về nghiệp vụ sư phạm, kỹ

năng thuyết trình và khả năng truyền đạt kiến thức gây ảnh hưởng đến sự tiếp thu của

học viên. Mặt khác, giáo viên thuê ngoài thường đào tạo bằng lý thuyết là nhiều chưa

áp dụng đào tạo thực chiến nên gây ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo của Công ty.

Bảy là, Công ty chưa thành lập được nguồn quỹ riêng cho công tác đào tạo,

chỉ chủ yếu trích từ một phần lợi nhuận doanh thu kinh doanh của Công ty để chi trả

cho công tác đào tạo.

2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế

Quy trình công tác đào tạo của Công ty chưa được xây dựng chi tiết cụ thể. Do

tính chất công việc của NLĐ nhiều lúc vừa học vừa tham gia công việc chuyên môn

nên cũng tác động không nhỏ đến việc xây dựng nội dung quy trình đào tạo.

Công ty có cơ sở hạ tầng hệ thống mạng, phần mềm được đầu tư tiên tiến kết

nối mạng Internet, wifi đến các máy tính của NLĐ. Nhưng trong công tác đào tạo tại

nơi làm việc Công ty chưa trang bị đầy đủ các loại thiết bị cơ sở vật chất phục vụ cho

công tác đào tạo.

Đội ngũ cán bộ phụ trách quản lý công tác đào tạo chưa nắm vững kiến thức

chuyên môn nên chỉ chủ yếu dựa vào đề xuất của các phòng ban để xây dựng kế

hoạch đào tạo.

Giáo viên nội bộ của Công ty chưa được đào tạo bài bản về nghiệp vụ sư phạm,

kỹ năng thuyết trình, khả năng truyền đạt kiến thức của mình nên gây ảnh hưởng đến

chất lượng công tác đào tạo.

Do sự tác động mạnh mẽ của đại dịch covid-19 nên vấn đề kinh doanh của

Công ty không được ổn định dẫn đến việc Công ty không thế thành lập quỹ riêng cho

công tác đào tạo.

Tiểu kết chương 2

Ở chương 2, tác giả đã giới thiệu những nét cơ bản về Công ty TNHH Truyền

Thông Tim Việt Nam, tìm hiểu, phân tích đánh giá được thực trạng đào tạo nhân lực

tại Công ty. Từ đó, có thể nhận thấy rằng mặc dù Ban lãnh đạo Công ty đã có những

cố gắng, nỗ lực hết mình trong việc xây dựng, ban hành và triển khai các kế hoạch,

chương trình đào tạo nhân lực. Bên cạnh những ưu điểm đã đạt được Công ty cũng

còn tồn tại những hạn chế, nhất định đòi hỏi cần phải có các giải pháp nhằm nâng cao

công tác đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty nhằm giúp người lao động thực hiện

công việc tốt hơn. Đây cũng là cơ sở thực tiễn để tác giả tiếp tục triển khai nội dung

chương 3.

CHƯƠNG III

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH TRUYỀN THÔNG TIM VIỆT NAM

3.1. Mục tiêu phát triển và phương hướng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty

TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam trong thời gian tới

3.1.1. Mục tiêu phát triển chung của Công ty

Trải qua nhiều năm xây dựng và phát triển, Công ty TNHH Truyền Thông Tim

Việt Nam đã đạt được nhiều thành quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Với mục

tiêu không ngừng sáng tạo đổi mới trong những năm qua Ban Lãnh đạo Công ty đã

tập trung mọi nguồn lực đẩy mạnh công tác nghiên cứu, phát triển. Cụ thể như sau:

Mục tiêu trong vòng 05 năm từ 2020 tới 2025 trở thành hệ thống trong tốp 10

Công ty hàng đầu tại Việt Nam hoạt động lĩnh vực viễn thông tổng, đài, an ninh

camera giám sát, hội nghị truyền hình, điện thông minh. Là tiền để phát triển bền

vững trong những năm tiếp theo.

Tim đã và đang nỗ lực hết mình để trở thành một thương hiệu uy tín và nổi

tiếng trên thị trường với những bước phát triển bền vững trong lĩnh vực cung cấp

thiết bị, giải pháp về CNTT và Viễn Thông. Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt

Nam mong muốn đến 2025 sẽ trở thành một doanh nghiệp nằm trong TOP 50 doanh

nghiệp tư nhân lớn nhất phía.

Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên kinh nghiệm lành nghề nghiên

cứu ứng dụng, hoàn thiện công tác quản trị và nhân sự nhằm tăng cường hiệu quả

hoạt động của Công ty phát triển bền vững, bắt kịp với trình độ khoa học, ứng dụng

công nghệ tiên tiến của thế giới, đủ sức cạnh tranh với các DN cùng lĩnh vực trong

và ngoài nước.

3.1.2. Phương hướng đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2025

Công ty Tim luôn đặt con người vào vị trí trung tâm mọi thời đại, để xây dựng

mục tiêu chiến lược phát triển Công ty. Ngoài việc tuyển dụng được nguồn lao động

chất lượng cao, sử dụng, sắp xếp, bố trí lao động hợp lý, phân công, tổ chức lao động

khoa học và việc nâng cao trí lực người lao động thì công tác đào tạo phát triển nguồn

nhân lực, đặc biệt nguồn nhân lực chất lượng cao luôn được đầu tư, và hết sức coi

trọng, cụ thể định hướng đào tạo cho Công ty Tim như sau:

Công tác đào tạo nhân lực phải đi đôi với phát triển bền vững. Yếu tố cốt lõi

nhất trong doanh nghiệp là nguồn nhân lực. Vì vậy không thể tách rời việc đào tạo

với phát triển nguồn nhân lực.

Đào tạo nhân lực nên thực hiện một cách tổng thể và toàn diện không chỉ các

đối tượng lãnh đạo cấp cao, cấp trung mà các phòng ban trong Công ty cũng phải có

kế hoạch chiến lược đào tạo cụ thể.

Đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ cấp cao, cấp trung của Công ty có đủ

phẩm chất đạo đức, đủ đức, đủ tài và có trình độ ngoại ngữ đáp ứng được các yêu cầu

sản xuất kinh doanh để hội nhập vào thị trường kinh tế khu vực và quốc tế.

Thiết kế, xây dựng được chương trình đào tạo phù hợp, khoa học.

Ban hành các bộ tài liệu quy chuẩn đối với từng nhóm đối tượng đào tạo.

Cố gắng xây dựng hoàn thiện các chương trình đào tạo, tập trung đào tạo phát

triển kỹ năng làm việc, cả về kỹ năng lãnh đạo, quản lý, điều hành và kỹ năng công

việc.

Phát triển thể lực, số lượng, đặc biệt trí lực thông qua đào tạo, sử dụng hợp lý

khoa học phù hợp và phát huy hết sở trường công tác, xây dựng chính sách đãi ngộ

lương, thưởng tạo động lực cao nhất.

Công ty nên đưa ra các chính sách nhằm thu hút nguồn nhân lực có trình độ

kiến thức cao, nên xây dựng các cơ chế khuyến khích về vật chất đối với những cống

hiến mang lại nhiều lợi ích cho Công ty.

3.2. Đề xuất một số giải pháp

3.2.1. Hoàn thiện phân định trách nhiệm công tác đào tạo nguồn nhân lực

tại Công ty TNHH Truyền thông Tim Việt Nam

Để phân định trách nhiệm tốt Công ty nên tiến hành phân định trách nhiệm

rõ ràng, cụ thể chó các cá nhân như sau:

Thứ nhất, trách nhiệm của người lãnh đạo Công ty: Đây là người đứng đầu cơ

quan tổ chức chỉ đạo, định hướng cho công tác đào tạo. Chỉ đạo phối hợp giữa các

cấp các bộ phận trong công tác đào tạo nhân lực. Sau khi bộ phận quản trị nhân lực

thiết lập kế hoạch, chương trình đào tạo thì nhà lãnh đạo sẽ đưa ra quyết định cuối

cùng. Sau khi hoàn thiện xong công tác đào tạo nhà lãnh đạo kiểm tra, đánh giá để từ

đó rút ra kinh nghiệm và cải thiện chất lượng về sau.

Thứ hai, trưởng phòng hành chính nhân sự là người đưa ra các chiến lược đào

tạo và trình lên bộ phận lãnh đạo phê duyệt.

Thứ ba, bộ phận chuyên trách đào tạo: Là những người phòng hành chính nhân

sự. Bộ phận này có chức năng tham mưu, thực hiện xây dựng chương trình, kế hoạch

đào tạo, dự trù kinh phí...

Thứ tư, trưởng phòng đào tạo là người không trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ

đào tạo nhưng là người sẽ phải chịu trách nhiệm cho hiệu quả đào tạo. Bên cạnh đó,

là người sẽ chịu trách nhiệm đưa ra các chương trình đào tạo mới phù hợp với nhu

cầu nghề nghiệp hiện tại và tương lai.

3.2.2. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

Đầu tiên là, căn cứ xác định nhu cầu cần xây dựng cụ thể và đầy đủ. Thay vì

chỉ căn cứ vào số lượng nhân lực tuyển mới, kế hoạch sản xuất phát triển kinh doanh,

yêu cầu của công tác quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý. Thì bên cạnh đó, Công ty

Tim cần sử dụng thêm căn cứ tiêu chuẩn thực hiện công việc, trình độ, năng lực

chuyên môn và nhu cầu, nguyện vọng đào tạo của đội ngũ nhân lực chất lượng cao.

Việc căn cứ vào nhu cầu, trình độ thực sự của nhân lực giúp Công ty có thể nắm bắt

được những nội dung đào tạo còn thiếu, còn yếu của đội ngũ nhân lực để giúp họ

hoàn thiện bản thân mình hơn, đồng thời đạt được các mục tiêu đào tạo, đảm bảo tiết

kiệm chi phí, thời gian cũng như sức lực. Từ đó, Công ty Tim có thể cân nhắc sự phù

hợp giữa các mục tiêu của cán bộ nhân viên với mục tiêu đào tạo của Công ty.

Hai là, việc khảo sát nhu cầu đào tạo cần phải được thực hiện ở mức độ thường

xuyên và cần kết hợp nhiều hình thức. Bên cạnh việc xác định nhu cầu đào tạo dựa

trên những nhận định, ý kiến của cán bộ quản lý, các trưởng bộ phận nên sử dụng

phiếu điều tra, phỏng vấn dạng câu hỏi mở. Thay vì mẫu phiếu điều tra chỉ đưa ra các

nội dung đào tạo để nhân viên lựa chọn thì nên sử dụng mẫu phiếu có tính chất mở

hơn. Nhu cầu đào tạo sẽ được xác định dựa trên những ý kiến của cán bộ nhân viên

kết hợp với mục tiêu chiến lược của Công ty Tim. Từ đó sẽ giúp Công ty xác định

một cách chính xác nhu cầu, nguyện vọng thực sự của cán bộ nhân viên, đồng thời

giúp cán bộ nhân viên có động lực tốt nhất khi tham gia các khóa đào tạo.

Ba là, nâng cao chất lượng của cán bộ phụ trách đào tạo, Công ty nên cử họ đi

học, bồi dưỡng chuyên sâu ở các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp, có uy tín để nắm bắt,

học hỏi kinh nghiệm về đào tạo hay tiếp xúc với các quan điểm và xu hướng đào tạo

hiện đại đang phát triển trên thế giới.

3.2.3. Nâng cao công tác xác định mục tiêu đào tạo nhân lực

Xác định mục tiêu đào tạo bao gồm những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm,

đối tượng cần được đào tạo. Hiện nay Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam

chưa xác định được mục tiêu cụ thể, rõ ràng nên đã gây ảnh hưởng đến công tác đánh

giá hiệu quả sau chương trình đào tạo. Xác định được mục tiêu rõ ràng sẽ tạo nhận

thức, tạo động lực cho các đối tượng được đào tạo có ý thức học tập, trách nhiệm thực

hiện nhiệm vụ của mình trong quá trình được tham gia đào tạo.

Để xác định mục tiêu đào tạo cần đáp ứng một số yêu cầu sau: cụ thể, rõ ràng

để đánh giá đo lường được, nên mang tính dài hạn phục vụ cho mục tiêu phát triển

chiến lược lâu dài của Công ty, cần có tính khả thi, phù hợp với đặc điểm kinh doanh

hiện tại của Công ty để có biện pháp thực hiện cụ thể.

3.2.4. Lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo nhân lực

Bất kỳ chương trình đào tạo nào cũng đều phải hướng tới một đối cụ thể. Chính

vì vậy, việc xác định đúng đối tượng cho công tác đào tạo là có ý nghĩa vô cùng quan

trọng. Khi lựa chọn đối tượng đào tạo Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam

cần căn vào các nội dung sau:

Thứ nhất, đảm bảo phù hợp với yêu cầu về đội ngũ nhân lực của Công ty trong

ngắn hạn cũng như trong chiến lược phát triển dài hạn.

Thứ hai, đối tượng được đào tạo phải phù hợp về tuổi, giới tính, trình độ, kỹ

năng ưu tiên đối tượng trẻ, có năng lực và mong muốn phát triển lâu dài trong Công

ty. Vì những NLĐ trẻ có khả năng tiếp cận những kiến thức, kỹ năng một cách nhanh

hơn và sẽ có thời gian làm việc lâu dài hơn.

Thứ ba, đào tạo nguồn nhân lực cũng chỉ là mục đích quay lại phục vụ sản

xuất kinh doanh của Công ty. Nên phải đảm bảo phù hợp với tình hình hoạt động sản

xuất kinh doanh của Công ty.

Để có thể lựa chọn được đối tượng đào tạo chính xác thì Công ty cần phải đưa

vào những tiêu chí khách quan như: Kết quả đánh giá thực hiện công việc của NLĐ,

nhu cầu cần phải đào tạo của vị trí công việc đó, ngành nghề mà NLĐ đang thực hiện,

trình độ chuyên môn, kinh nghiệm mà NLĐ bằng cách phát phiếu câu hỏi điều tra

mong muốn của NLĐ đối với công tác đào tạo nhân lực của Công ty để có thể xác

định được đối tượng chính xác nhất.

3.2.5. Nâng cao cơ sở vật chất cho quá trình đào tạo

Cơ sở vật chất cho đào tạo đóng vai trò rất lớn trong việc quyết định hiệu quả

của công tác đào tạo. Từ năm 2019 đến nay hệ thống cơ sở vật chất như bàn ghế,

phòng học, mạng inteenet chưa được mua sắm mới, đã quá cũ, hỏng hóc nhiều. Vì

vậy, để không làm ảnh hưởng đến hiệu quả công tác đào tạo thì Công ty cần chú trọng

nâng cao cơ sở vật chất của đơn vị mình. Bằng cách mua sắm mới, đầu tư mới hoặc

có thể tiến hành sửa chữa lại để phục vụ cho công tác đào tạo.

3.2.6. Cải tiến chương trình đào tạo và đa dạng hóa phương pháp đào tạo

a) Cải tiến chương trình đào tạo

Trong các chương trình đào tạo, ngoài việc phải xây dựng nội dung đào tạo

theo kiến thức chuyên môn của Công ty thì cũng cần cụ thể hóa chương trình cho

từng đối tượng người lao động. Chính vì vậy, Công ty nên chú trọng đa dạng hóa nội

dung, hình thức các chương trình đào tạo, thường xuyên tổ chức các lớp nâng cao

kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc. Hoặc chương trình đào tạo nhân lực nên đi

sâu vào từng công việc cụ thể của mỗi phòng ban, như vậy mới có thể đáp ứng được

nhu cầu kỹ năng làm việc giúp nâng cao kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc

nhanh chóng và hiệu quả.

b) Đa dạng hóa phương pháp và hình thức đào tạo

Việc đa dạng hóa các phương pháp đào tạo giúp cho nhân viên dễ dàng tiếp

cận với nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, tránh việc nhàm chán, làm tăng khả

năng nhận thức và tiếp thu công việc một cách nhanh chóng, hiệu quả hơn.

Mặt khác, cần lựa chọn các phương pháp đào tạo đem lại hiệu quả cao cho

Công ty và NLĐ, hạn chế tối đa các chi phí cho Công ty. Bên cạnh đó, Công ty nên

lựa chọn đa dạng hình thức đào tạo, kết hợp giữa hai hình thức đào tạo trong và ngoài

công việc để mang lại sự mới mẻ và giúp nhân viên có hứng thú hơn khi tham gia

đào tạo. Dưới đây, là một số hình thức đạo tạo tác giả đã đề xuất ra Công ty có thể

tham khảo để áp dụng làm mới cho hình thức đào tạo của Công ty mình:

(1) Đào tạo theo phương thức từ xa

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng thông qua việc sử dụng các phương tiên

nghe nhìn trung gian như: sách, tài liệu học tập, băng hình, đĩa CD, internet, video…

Phương pháp đào tạo này có ưu điểm nổi bật là: Giúp người học có thể chủ

động bố trí thời gian học tập phù hợp với kế hoạch cá nhân, những người ở xa chỗ

đào tạo vẫn có thể tham gia được, tiết kiệm được chi phí đào tạo. Tuy nhiên, hình

thức này có nhược điểm là thiếu sự trao đổi giữa người học và người dạy.

(2) Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính

Đào tạo với sự trợ giúp của máy tính (CBT) là phương pháp đào tạo tương tác,

trong đó máy tính cung cấp thúc đẩy học tập, học viên tương tác với chương trình

trên máy tính và có phản ứng. Có thể hình dung dễ hiểu hơn là loại phương pháp này

thì chương trình đào tạo được quay sẵn dưới dạng video và cài đặt lên các phần mềm

máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính và được trả

lời ngay những thắc mắc của bạn. Ưu điểm lớn nhất phương pháp này là có thể cung

cấp phản hồi cho học viên ngay sau khi học.

(3) Đào tạo trực tuyến

Đào tạo trực tuyến hoặc học trực tuyến được phổ biến rộng rãi hiện nay. Tuy

nhiên, phương pháp này chỉ nên áp dụng với những hình thức học trực tuyến. Còn để

dạy thực hành hay áp dụng thực chiến luôn thì khó có thể đảm bảo hiệu quả được cho

công tác đào tạo. Vì vậy, Công ty cần cân nhắc lựa chọn phương pháp đào tạo cho

phù hợp với từng khóa đào tạo, từng đối tượng cần đào tạo.

3.2.7. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên

Nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng sự phạm như cách nêu vấn đề, cách

truyền đạt, phương pháp giảng dạy thu hút người nhiều người học hơn, cụ thể như

 Đối với giảng viên nội bộ:

Công ty nên chọn các cán bộ nhân viên có tay nghề, trình độ chuyên môn tốt, có

kinh nghiệm thực tiễn cao. Không nên chọn giảng viên nội bộ theo quán tính hay dựa

vào mối quan hệ trong Công ty mà cả nể mời dạy. Điều này, là một con dao hai lưỡi

giết chết Công ty và kìm hãm sự phát triển. Chính vì vậy, khi làm được điều này thì

Công ty mới có thể nâng cao được chất lượng đào tạo

 Đối với giảng viên thuê ngoài:

Công ty nên lựa chọn những giảng viên chất lượng tốt, có học hàm học vị cao.

Nhưng mặt khác, nên chú trọng mời các giảng viên có trình độ chuyên môn tốt, có

kinh nghiệm thực tiễn, thực tế gắn liền với chuyên đề được Công ty mời giảng. Lựa

chọn được giảng viên đào tạo như vậy sẽ giúp nhân viên Công ty nắm vững kiến thức,

chuyên môn, kỹ năng hoàn thiện tốt công việc.

3.2.8. Huy động và sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí dành cho đào tạo

Như phân tích thực trạng ở chương 2 có thể thấy nguồn kinh phí dành cho

công tác đào tạo NNL của Công ty vẫn còn hạn hẹp và chưa có nguồn kinh phí riêng

cho công tác này. Nên đây là một trong những nguyên nhân làm giảm đi tính hiệu

quả của công tác đào tạo. Chính vì vậy, tác giả xin đề xuất một số cách để Công ty

huy động được nguồn kinh phí dễ dàng hơn:

Đầu tiên, lập quỹ chung tay vì công tác đào tạo NNL để huy động sự ủng hộ

của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Ngoài ra, phổ biến cho họ biết quỹ này

được lập ra nhằm mục đích phát triển của NLĐ toàn Công ty.

Thứ hai, Công ty nên chú trọng thu hút nguồn tài trợ từ đối tác và các tổ chức

trong và ngoài nước góp vào quỹ đào tạo vì mục đích cùng nhau hợp tác phát triển.

Chi phí đào tạo là một trong những yếu tố quyết định tới việc chương trình

đào tạo đó có thể diễn ra hay không. Vì vậy, để sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí

Công ty cần:

Thứ nhất, xác định được các khoản chi phí cho công tác đào tạo một cách đầy

đủ để khi thực hiện kế hoạch đào tạo sẽ không rơi vào tình trạng vượt chi hoặc thiếu

thu. Công ty cũng cần công khai các khoản chi phí đào tạo hàng năm.

Thứ hai, chi phí cho các chương trình đào tạo căn cứ vào mục tiêu lâu dài đã

đề ra để tính toán chính xác nhất kinh phí đào tạo cho từng năm và giai đoạn cụ thể.

Thứ ba, để nguồn kinh phí của Công ty ổn định và có thể thực hiện được các

hoạt động đào tạo theo như kế hoạch thì Công ty cần phải lập thành quỹ riêng cho

công tác đào tạo.

3.2 9. Biện pháp sử dụng hợp lý lao động sau đào tạo

Việc sử dụng nguồn lao động sau khi đào tạo là rất quan trọng và cũng rất

phức tạp. Công ty cần chú trọng tới vấn đề này vì nếu sử dụng hợp lý nguồn lực này

sẽ tạo sự thúc đẩy phát triển hoạt động SXKD của Công ty. NNL sau đào tạo có chất

lượng cao hơn, không những có thể thực hiện tốt hơn công việc hiện tại mà còn có

thể đảm nhiệm thêm nhiều công việc ở vị trí khác nhau. Điều này, tạo ra giá trị lớn

hơn cho Công ty. Ngược lại, nếu không sử dụng tốt NNL này sẽ gây lãng phí nguồn

lực, thời gian, công sức, kinh phí bỏ ra để đào tạo họ.

Những NLĐ sau khi được đào tạo xong, Công ty cần bố trí họ đảm nhận các

vị trí công việc tương ứng. Tránh tình trạng đào tạo xong không cho ứng dụng được

vào thực tế tại vị trí làm việc sẽ gây ra tâm lý chán nản trong chính NLĐ đã được đào

tạo.

3.2.10. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo một cách chi tiết và

chính xác

Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực là bước cuối cùng trong

công tác đào tạo nguồn nhân lực. Bước này có tác dụng đo lường được công tác đào

tạo có đạt hiệu quả tốt không và đồng thời để rút kinh nghiệm cho công tác đào tạo

giai đoạn sau. Hiện nay, việc đánh giá chất lượng của chương trình đào tạo tại Truyền

Thông Tim đã được thực hiện đầy đủ ngay sau khi khoá học kết thúc và kiểm tra lại

kết quả sau khi thực hiện công việc được 3 tháng. Nhưng quá trình đánh giá mới chỉ

được đánh giá một chiều. Vì vậy, để cho sự đánh giá được toàn diện và đầy đủ cần

phải có sự tham gia đánh giá của giảng viên sau khi lớp đào tạo kết thúc. Việc đánh

giá của giảng viên phụ trách đào tạo sẽ cho biết nội dung chương trình giảng dạy đã

phù hợp chưa, khả năng tiếp thu và thái độ học hỏi của học viên như thế nào, có

những đánh giá khách quan về trình độ của học viên trước và sau khi đào tạo.

Những ý kiến đánh giá này cùng với sự đánh giá của chính người được đào

tạo sẽ đưa ra được những nhận định đúng về chất lượng của chương trình đào tạo.

Đánh giá người lao động được đào tạo sau một thời gian đào tạo mới được thực hiện

đánh giá thông qua trưởng các phòng ban. Nhưng cũng cần có thêm sự đánh giá của

chính những người thực hiện công việc của mình sau khi được đào tạo, xem xem sau

khi được đào tạo có áp dụng được vào thực hiện công việc không, có vận dụng hết

những gì được học vào quá trình thực hiện công việc không. Sự đánh giá kết hợp từ

kết quả thực hiện công việc và khả năng thực hiện công việc sẽ cho ra kết quả đào

tạo có đạt mục tiêu đề hay ra không.

Mặt khác, hoàn thiện đánh giá hiệu quả đào tạo được đánh giá thông qua các

nhân tố doanh thu, chi phí, lợi nhuận của toàn Công ty. Nếu chi phí đào tạo hàng năm

tăng, lên nhưng doanh thu vẫn không tăng thì lúc đó hiệu quả đào tạo được xem là

không có. Chi phí cho đào tạo nhân lực cao thì doanh thu năm đó cũng tăng theo.

Điều này cho thấy hiệu quả đào tạo nhân lực đã tăng lên rõ rệt. Phương pháp đánh

giá tương đối chính xác nhưng để tổng hợp được các con số cụ thể phải cần một thời

gian dài. Vì vậy, Công ty có thể sử dụng kết hợp các phương pháp khác, như phương

pháp trắc nghiệm phỏng vấn, thông qua thái độ hành vi và phản ứng của người được

đào tạo.

3.3. Một số kiến nghị

3.3.1. Đối với Lãnh đạo Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam

Tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam Ban Lãnh đạo là đầu não

quản lý mọi hoạt động SXKD của Công ty. Vì vậy, để hoàn thiện và nâng cao hiệu

quả công tác đào tạo nhân lực tại đây, tác giả khuyến nghị Ban Lãnh đạo cần phải

xem xét, thực hiện được những nội dung sau:

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo cần phải xây dựng các văn bản, sửa đổi và hoàn thiện

các nội quy, quy chế của Công ty. Ban hành những điều khoản quy định, bộ quy chế

ban hành kèm theo để hướng dẫn thực hiện các quy định mới trong Công ty, làm cơ

sở để thực hiện các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực được đơn giản,

hiệu quả nhất. Giáo dục, nâng cao vai trò của các cấp quản lý tại các phòng ban nhằm

nâng cao kỷ luật cho NLĐ tại Công ty.

Thứ hai, nâng cao ý thực trách nhiệm của những người làm công tác Quản trị

nhân lực nói chung và công tác đào tạo nói riêng vì đội ngũ nhân lực là những người

sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công và thất bại của Công ty.

Thứ ba, Ban lãnh đạo cần nghiên cứu thêm việc có hay không việc thuê các

chuyên gia tư vấn, chuyên gia nước ngoài có trình độ về làm việc trong khoảng thời

gian cụ thể giúp định hướng, hoàn thiện các quy trình lao động tại Công ty.

3.3.2. Đối với Nhà nước

Doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, vì thế để

các doanh nghiệp phát huy hết khả năng của mình thì Nhà Nước cũng nên có những

chính sách hỗ trợ đối với các doanh nghiệp. Một số các chính sách hỗ trợ như: cải

cách thủ tục hành chính, tạo thuân lợi cho các doanh nghiệp đăng kí kinh doanh hay

các chính sách về thuế… sẽ giảm đi một chút áp lực cho doanh nghiệp và tiết kiệm

được chi phí cho doanh nghiệp đầu tư vào công tác đào tạo.

Mặt khác, Nhà nước cũng nên có những cuộc điều tra, khảo sát về thị trường

trong và ngoài nước để các doanh nghiệp lấy đó làm căn cứ phát triển và định hướng

sản xuất cho mình.

Ngoài ra, để đảm bảo cho việc nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực tại Công ty

Cổ phần TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam khoá luận cũng có kiến nghị với các

cơ quan hữu quan và đặc biệt là Bộ lao động thương binh – xã hội nên bổ sung điều

khoản các quy định và giám sát việc cam kết làm việc đối với nhân viên sau khi được

đào tạo tại Công ty, tránh tình trạng chảy máu chất xám.

Tiểu kết chương 3

Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động mà doanh nghiệp cần đầu tư và chú trọng

nhằm nâng cao đội ngũ nhân lực của Công ty. Căn cứ vào thực trạng và hạn chế đào

tạo nhân lực ở chương 2. Tác giả đã đề xuất ra một vài định hướng nhằm hoàn thiện

và nâng cao công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt

Nam. Với hy vọng sẽ giúp cho Công ty giải quyết được phần nào những khó khăn,

vướng mắc và hạn chế, yếu kém đang gặp phải trong việc xây dựng và tổ chức thực

hiện đào tạo nhân lực hiệu quả.

KẾT LUẬN

Trong nền kinh tế hiện nay, đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp đang trở nên

ngày càng quan trọng, nó là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của mọi

doanh nghiệp. Đội ngũ lao động càng có trình độ cao thì khả năng cạnh tranh với đối

thủ càng lớn, đây cũng là mục tiêu trong giai đoạn hiện nay của các tổ chức, doanh

nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng đó, Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt

Nam đã và đang chú trọng hơn nữa đến công tác đào tạo nguồn nhân lực.

Sau một thời gian nghiên cứu nghiêm túc và cố gắng hoàn thiện bài khóa luận

tốt nghiệp tác giả đã hệ thống hóa được khá đầy đủ, rõ ràng các vấn đề lý luận về

công tác đào tạo NNL trong doanh nghiệp. Thông qua các số liệu khảo sát, thu thập

tài liệu tại Công ty, tác giả phân tích đánh giá thực trạng công tác đào tạo NNL tại

Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam. Đồng thời, tác giả cũng chỉ ra những

kết quả đã đạt được, những mặt hạn chế còn tồn tại, nguyên nhân cần khắc phục để

tiếp tục hoàn thiện công tác đào tạo trong thời gian tới. Dựa trên những thực trạng

trên, tác giả đã nêu lên phương hướng phát triển và mục tiêu đào tạo NNL tại Công

ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam trong thời gian tới. Trên cơ sở đó, tác giả đã

nêu ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại Công ty trong thời

gian tới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tham khảo Tiếng Việt:

1. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), “Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân

lực”, NXB Đại học Kinh tế quốc dân

2. Thái Bá Cần (2004), “Đề xuất phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo”

3. Mai Quốc Chánh (1999), “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu

cầu công nghiệp hóa hiện đại hóa”, NXB Chính trị Quốc gia Hà Nội

4. Đỗ Minh Cương và Mạc Văn Tiến đồng chủ biên (2004), “Phát triển lao động

kỹ thuật ở Việt Nam – lý luận và thực tiễn”

5. Hoàng Thị Công (2020), “Đào tạo nhân lực chất lượng cao tại Tập đoàn Xăng

dầu Việt Nam”, Tạp chí Công Thương

6. Trần Kim Dung, “Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Kinh tế TP. Hồ

Chí Minh

7. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Giáo trình quản trị nhân

lực”, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội

8. Nguyễn Minh Đường (2000), “Đào tạo nhân lực đáp ứng nhu cầu công nghiệp

hóa, hiện đại hóa đất nước trong bối cảnh mới”, Kỷ yếu Hội thảo khoa học

Hà Nội

9. Vũ Hoàng Ngân và Phạm Thị Bích Ngọc, “Giáo trình phát triển nguồn nhân

lực”, NXB Đại học Kinh tế quốc dân

10. Lê Thanh Hà (2009), “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Lao động – xã

hội, Hà Nội

11. Phạm Minh Hạc (2001), “Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực trong thời

kì công nghiệp hóa hiện đại hóa”, NXB Chính trị quốc gia Hà Nội

12. Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2010), “Giáo trình quản trị nhân lực”,

NXB Thống kê

13. Trần Văn Tùng (2005), “Đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nguồn nhân lực tài

năng”, NXB Thế giới Hà Nội

14. Liên Hợp Quốc (2000), “Các chỉ số phát triển thế giới (World Development

Indicators)”

15. Từ điển bách khoa Tiếng Việt

16. Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam, “Báo cáo tài chính năm 2019,

2020, 2021”

17. Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam, “Báo cáo công tác đào tạo

năm 2019”

18. Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam, “phiếu đánh giá nhu cầu đào

tạo”

Tài liệu tham khảo Trang Web:

19. https://thuvienpdf.com/xem-sach/dao-tao-nguon-nhan-luc-lam-sao-de-khoi-

nem-tien-qua-cua-so

20. https://tailieunhanh.com/vn/tlID1034600_luan-vandao-tao-nguon-nhan-luc-

tai-ngan-hang-thuong-mai-co-phan-a-chau.html

21. https://tailieumau.vn/luan-van-dao-tao-nguon-nhan-luc-tai-cong-ty-may-

nam-dinh/

PHỤ LỤC

PHỤC LỤC 01

BẢNG HỎI VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY TNHH TRUYỀN

THÔNG TIM VIỆT NAM

Kính gửi: Quý anh/chị đang làm việc tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt

Nam.

Tôi là sinh viên trường Đại học Nội Vụ Hà Nội. Hiện tại em đang thực hiện

nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH

Truyền Thông Tim Việt Nam”. Để có thêm luận cứ cho việc nghiên cứu đề tài Khóa

luận tốt nghiệp, ý kiến của anh/chị tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam

là rất quan trọng. Kính mong quý anh/chị bớt chút thời gian cung cấp thông tin, trả

lời các câu hỏi dưới đây bằng cách “X” vào ô đáp án thích hợp.

Mọi thông tin anh/chị cung cấp được giữ bí mật, đảm bảo chỉ được sử dụng

trong bài nghiên cứu này không dùng vào bất cứ công việc gì khác. Rất mong nhận

được sự giúp đỡ nhiệt tình của anh/chị.

1. Anh/chị được xác định nhu cầu đào tạo thường xuyên từ Công ty hay bộ phận

phòng ban của mình không?

 Thường xuyên

 Không thường xuyên

2. Anh/chị có được thường xuyên phổ về các kế hoạch đào tạo của Công ty

không?

 Phổ biến thường xuyên

 Không được phổ biến

3. Anh/chị đánh cơ sở vật chất thiết bị phục vụ công tác đào tạo tại Công ty như

thế nào?

 Tốt

 Bình thường

 Kém

 Rất kém

4. Công ty thường tổ chức đào tạo cho anh/chị về nội dung gì?

 Đào tạo hội nhập

 Đào tạo văn hóa Công ty

 Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ

 Đào tạo kỹ năng mềm

5. Anh/chị đánh giá như thế nào về nội dung chương trình đào tạo của Công ty?

 Hoàn thành phù hợp

 Phù hợp 1 phần

 Không liên quan đến công việc

6. Anh/chị đánh giá như thế nào về giáo viên nội bộ thực hiện công tác đào tạo

của Công ty?

 Rất tốt

 Tốt

 Đạt

 Chưa đạt

7. Anh/chị đánh giá như thế nào về giáo viên ngoài thực hiện công tác đào tạo

của Công ty?

 Rất tốt

 Tốt

 Đạt

 Chưa đạt

8. Anh/chị đánh giá như thế nào về việc ứng dụng các kiến thức đã học vào công

việc?

 Áp dụng hoàn thoàn vào công việc

 Áp dụng 1 phần vào công việc

9. Hiệu quả thực hiện công việc của anh/chị sau khi kết thúc khóa đào tạo như

thế nào?

 Được cải thiện nhiều

 Cải thiện bình thường

 Cải thiện tương đối ít

 Không cải thiện

10. Anh/chị nhận thấy sự thay đổi về hành vi, thái độ của người lao động sau đào

tạo như thế nào?

 Hăng hái, tích cực trong công việc

 Không thay đổi

 Vẫn thờ ơ, bất mãn trong công việc

11. Anh/chị đánh giá như thế nào về chương trình đào tạo của Công ty?

Mức độ đánh giá

Nội dung Rất tốt Tốt Khá Kém Trung bình

Ý nghĩa thực tiễn Thông tin mới, kiến thức mới Giúp ích cho công việc hiện tại Mức độ hiệu quả trong sử dụng thời gian đào tạo Rõ ràng, dễ hiểu Tài liệu học tập được chuẩn bị

CSVC và trang bị phục vụ khóa học Khả năng áp dụng kiến thức được học vào công việc thực tế

PHỤ LỤC 02

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRUYỀN THÔNG TIM VIỆT NAM

Kết quả

STT Câu hỏi Phương án trả lời

Số người Tỷ lệ %

Thường xuyên 15 100% 1

Không thường xuyên 0 0

2 Phổ biến thường xuyên 9 60%

Phổ biến không thường xuyên 4 40

5 7 2 1 12 9 33% 47% 13% 7% 37% 28%

6 19% Anh/chị được xác định nhu cầu đào tạo thường xuyên từ Công ty hay bộ phận phòng ban của mình không? Anh/chị có được phổ biến thường xuyên về các kế hoạch đào tạo của Công ty không? Anh/chị đánh giá cơ sở vật chất thiết bị phục vụ công tác đào tạo tại Công ty như thế nào? Công ty thường tổ chức đào tạo cho anh/chị về nội dung gì?

5 9 4 16% 60% 27%

1 13%

2 6 3 13,3% 40% 20%

Tốt Bình thường Kém Rất kém Đào tạo hội nhập Đào tạo văn hóa Công ty Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ Đào tạo kỹ năng mềm Hoàn thành phù hợp Phù hợp 1 phần Không liên quan đến công việc Rất tốt Tốt Đạt Chưa đạt 4 26,7%

Anh/chị đánh giá như thế nào về nội dung chương trình đào tạo của Công ty? (đối với người lao động) Anh/chị đánh giá như thế nào về giáo viên nội bộ thực hiện công tác đào tạo của Công ty? Anh/chị đánh giá như thế nào về giáo viên ngoài thực hiện công tác đào tạo của Công ty? 0 10 5 0 0 66,6% 34,4% 0 Rất tốt Tốt Đạt Chưa đạt

8 8 54%

Anh/chị đánh giá như thế nào về việc ứng dụng các kiến thức đã học vào công việc? 5 33%

2 13%

Hiệu quả thực hiện công việc của anh/chị sau khi kết thúc khóa đào tạo như thế nào?

5 8 2 0 33,3% 53,3% 13,4% 0

10 67%

0 0

10 Anh/chị nhận thấy sự thay đổi về hành vi thái độ của mình như thế nào sau đào tạo? 5 33% Áp dụng hoàn thoàn vào công việc Áp dụng 1 phần vào công việc Không áp dụng vào công việc Được cải thiện nhiều Cải thiện bình thường Cải thiện tương đối ít Không cải thiện Rất hăng hái, tích cực trong công việc Không thay đổi Vẫn thờ ơ, bất mãn trong công việc

11 Anh/chị đánh giá như thế nào về chương trình đào tạo của Công ty?

Mức độ đánh giá

Tốt Khá Kém Nội dung Trung bình

7 6 4 3 3 3 1 0 0 0 0 0 Rất tốt 4 5 8

4 1 0 0 9

7 6 5 2 2 5 1 1 3 0 0 1 5 6 1

7 3 2 0 5 Ý nghĩa thực tiễn Thông tin mới, kiến thức mới Giúp ích cho công việc hiện tại Mức độ hiệu quả trong sử dụng thời gian đào tạo Rõ ràng, dễ hiểu Tài liệu học tập được chuẩn bị CSVC và trang bị phục vụ khóa học Khả năng áp dụng kiến thức được học vào công việc thực tế

PHỤ LỤC 03

BẢNG TỔNG KẾT NỘI DUNG CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO

STT Tên phương pháp Cách thức thực hiện Ưu điểm Nhược điểm

PHƯƠNG PHÁP TRUYỀN THỐNG

Phương pháp thuyết Là phương pháp mà ở đó người học - Giúp tiết kiệm chí phí và - Không phù hợp để cá

trình thụ động tiếp nhận thông tin. Những thời gian đào tạo. nhân hóa đào tạo và tạo

thông tin này bao gồm: số liệu thực - Hiệu quả truyền đạt kiến điều kiện cho chuyển

tế, quy trình, phương pháp giải thức và thông tin đến người giao tri thức giữa người

quyết vấn đề. (Ví dụ: phương pháp học. dạy và học viên.

1 thuyết trình bằng bài giảng chuẩn, - Ít có giá trị trong sự

giảng nhóm, mời diễn giả) thúc đẩy sự thay đổi

hành vi và thái độ của

người học.

- Thiếu sự chia sẻ ý

tưởng giữa các học viên.

2 Nhóm phương pháp huấn luyện

Phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo trong công - Có thể điều chỉnh cho phù - Học viên có thể học

trong công việc việc có nhiều hình thức khác nhau hợp với kinh nghiệm và khả hỏi những thói quen tốt

bao gồm cả các chương trình hoc năng của học viên. và xấu của người huấn

nghề và tự học. - Người học được họ những luyện.

kiến thức và kỹ năng thực tế - Nếu thực hiện phương

áp dụng ngay vào công việc pháp này không bài bản 2.1 - Đào tạo ngay tại nới làm sẽ dẫn đến hiệu quả đào

việc nên công việc không bị tạo kém, ảnh hưởng đến

gián đoán, việc đào tạo có chất lượng thực hiện

thể được thực hiện bất kỳ công việc của học viên.

lúc nào và giảng viên có sẵn

trong doanh nghiệp.

Phương pháp luân Phương pháp này là việc chuyển từ - Được làm nhiều công việc - Không hiểu biết đầy đủ

chuyển, thuyên vị trí công tác này sang vị trí công khác nhau. về một công việc cụ thể.

2.2 chuyển công việc việc khác nhằm mục đích cung cấp - Học tập thật sự - Thời gian ở lại một

cho họ đa dạng kiến thức và kỹ - Mở rộng kỹ năng làm việc công việc quá ngắn.

năng. ở nhiều lĩnh vực.

Phương pháp mô Doanh nghiệp xây dựng tình huống - Kết quả của các quyết định - Khá tốn kém

phỏng giả định về thực trạng hoạt đông và mà học viên thực hiện được

quản lý của doanh nghiệp bao cáo lại cho họ với một

lời giải thích về nhưng gì đã

xảy ra được thực hiện tại nơi 2.3

làm việc.

- Tránh được những sai lầm

lớn cho học viên khi họ bắt

tay vào làm việc thực tế.

Phương pháp trò chơi Phương pháp này chủ yếu được sử - Kích thích học viên tham - Phương pháp này chỉ

kinh doanh dụng để phát triển các kỹ năng mềm. gia tích cực đào tạo kỹ năng không 2.4 đa dạng khía cạnh đào

tạo.

Phương pháp đóng Học viên sẽ tập trung đóng vai như - Giúp học viên hiểu được - Tốn thời gian

vai những vị trí công việc được giao. những kinh nghiệm và thảo - Phải đảm bảo có kỹ

2.5 Học viên đóng vai các vị trí khác luận về những hiểu biết của năng và kinh nghiệm

nhau đưa ra quyết định theo mô họ với nhau. giải quyết tình huống.

phỏng trên cơ sở lựa chọn phản ứng

có sẵn và mức độ chi tiết của các

tình huống khác nhau.

Phương pháp tình Là phương pháp đào tạo thông qua - Cải thiện tính chủ động, - Phải xây dựng tình

nghiên cứu các tình huống điển sáng tạo. huống phù hợp. huống 2.6 hình. - Tăng sự trao đổi tương tác

kích thích năng lực học tập

PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO HIỆN ĐẠI

Phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo kỹ năng thông - Dễ dàng sắp xếp thời gian - Thiếu sự trao đổi giữa

theo phương thức từ qua việc sử dụng các phương tiện theo lịch cá nhân. người học và người dạy 1 xa nghe nhìn trung gian như: Sách, tài - Tiết kiệm được chi phí đào

liệu học tập, băng hình, đĩa CD… tạo.

Đào tạo theo kiểu sự Đây là phương pháp học tập thông - Tiết kiệm chi phí đào tạo. - Phải trang bị kỹ thuật

trợ giúp của máy tính quá các video đã được quay sẵn trên - Cung cấp phản hồi cho học rất tốn kém, đồng thời

các phần mềm trung tập đào tạo. viên ngay sau khi học. phải xây dựng được một 2 phần mềm phục vụ cho

công tác đào tạo thường

mất nhiều thời gian

Đào tạo trực tuyến Đào tạo trực tuyến đề cập đến việc - Hỗ trợ mục tiêu và chiến - Thiếu sự phong phú

đào tạo bằng máy tính trực tuyến lược kinh doanh của Công trong giao tiếp

thông qua Internet - Giảm sự tương tác với ty

- Có thể truy cập bất cứ lúc nhau

nào - Dễ bị trì hoãn và không

- Đối tượng học có thể gồm hoàn thành khóa đào 3

nhân viên và cán bộ quản lý, tạo.

nhà cung cấp, khách hàng

- Cung cấp kiến thức cho

những nhân viên ở các vùng

địa lý khác nhau.

PHỤ LỤC 04

PHIẾU XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY TNHH TRUYỀN

THÔNG TIM VIỆT NAM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

CÔNG TY TNHH TRUYỀN THÔNG TIM VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Hà Nội, ngày … tháng … năm

PHIẾU XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO NĂM ……….

Nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Văn

phòng Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam tiến hành xác định nhu cầu đào

tạo của cán bộ người lao động trong Công ty. Xin anh/chị vui lòng điền vào phiếu

này.

Họ và tên: .................................. Giới tính: …………………………………………

Tuổi: .................................. Chức danh công việc: ………………………………….

Bộ phận: ............................................... Trình độ học vấn: .........................................

Thâm niên công tác: .............................. Trình độ chuyên môn: .................................

Câu 1: Kiến thức, kỹ năng mà anh/chị đã được đào tạo?

Chuyên ngành: .........................................................................................................

Tốt nghiệp trường:....................................................................................................

Câu 2: Anh/chị có cảm thấy phù hợp với công việc hiện tại không?

Rất hài lòng Bình thường

Hài lòng Không hài lòng

Câu 3: Anh/chị có muốn được đào tạo thêm không?

Rất muốn Bình thường

Muốn Không muốn

Câu 5: Để thực hiện tốt công việc, anh/chị mong muốn được đào tạo thêm những kiến

thức, kỹ năng gì? ......................................................................

Câu 6: Anh/chị có nhu cầu mong muốn được đào tạo thêm nhằm mục đích gì?

Thực hiện tốt công việc hiện tại Tăng lương

Thăng tiến Học hỏi thêm

Câu 7: Anh/chị muốn được đào tạo vào thời gian nào? ..............................................

PHỤ LỤC 05

PHIẾU YÊU CẦU ĐÀO TẠO

CÔNG TY TNHH TRUYỀN THÔNG

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TIM VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Hà Nội, ngày … tháng … năm

PHIẾU YÊU CẦU ĐÀO TẠO NĂM

Họ và tên: ………………………………………. Chức vụ: ………………………

Bộ phận: …………………………………………Đơn vị: ……………………….

Nội dung Hình Đối Thời gian Chi phí STT yêu cầu thức đào Ghi chú tượng dự kiến dự kiến đào tạo tạo

Ngày…. Tháng … năm

GIÁM ĐỐC CHÁNH VĂN PHÒNG TRƯỞNG BỘ PHẬN

PHỤ LỤC 07

PHIẾU ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

(Dành cho học viên tham gia đào tạo)

Họ và tên: Chữ ký

Phòng ban:

Khóa học

Tên khóa học: ............................................................................................................

Thời gian: .............................................................................................................

Giảng viên: .............................................................................................................

Đánh giá chung về khóa học

STT Yêu cầu đánh giá Rất tốt Tốt Khá TB Kém

1 Công tác tổ chức đào tạo

- Bố trí lịch học

- Tài liệu cho khoá học

- Công tác tổ chức chuẩn bị khác

(địa điểm...)

2 Nội dung khoá học

- Kiến thức chung

- Mức độ hữu ích với công việc

3 Chất lượng giảng viên

- Phương pháp giảng dạy

- Trình độ giảng viên

4 Đánh giá chung

Đánh giá khác: ……………………………………………………………………..

Đóng góp, kiến nghị về buổi học: ............................................................................

Tiếp theo khóa học này, anh/chị có nguyện vọng học thêm những khóa học nào?

......................................................................................................................................

Khoá luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Truyền Thông Tim Việt Nam

Chủ đề:

Số người được phổ biến kế hoạch đào tạo tại Công ty

40%

60%

Cơ cấu nội dung chương trình đào tạo tại Công ty Tim Việt Nam

16%

37%

19%

28%

13%

27%

Kết quả khảo sát về cơ sở vật chất thiết bị phục vụ công tác đào tạo tại Công ty

33%

67%

0%

Không áp dụng vào công việc 13%

Áp dụng hoàn toàn vào công việc 54%

Áp dụng một phần vào không việc 33%

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

CÔNG TY TNHH TRUYỀN THÔNG TIM VIỆT NAM

CÔNG TY TNHH TRUYỀN THÔNG

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TIM VIỆT NAM

Tài liệu liên quan

Tài liêu mới

Hỗ trợ

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi