Khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH Thương mại & Dịch vụ Đại Phát

TRƢỜNG ĐẠI HỌC HOA LƢ

KHOA KINH TẾ

PHẠM THỊ THU TRANG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH

THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ ĐẠI PHÁT

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã sinh viên: 2454020174

NINH BÌNH, 2024

TRƢỜNG ĐẠI HỌC HOA LƢ

KHOA KINH TẾ

PHẠM THỊ THU TRANG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH

THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ ĐẠI PHÁT

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã sinh viên: 2454020174

Ngƣời hƣớng dẫn: ThS. ĐinhThị Thuý

NINH BÌNH, 2024

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan kết quả đạt đƣợc trong báo cáo khóa luận tốt nghiệp này là sản

phẩm của cá nhân tôi, các kết quả nghiên cứu và kết luận trong báo cáo này là trung thực,

không có sự sao chép của ngƣời khác. Việc tham khảo các nguồn tài liệu đã đƣợc trích dẫn

và ghi nguồn tài liệu tham khảo theo đúng quy định.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm và chịu mọi hình thức kỷ luật theo quy định

cho lời cam đoan của mình.

Ninh Bình, ngày 10 tháng 05 năm 2024

Sinh viên thực hiện

Phạm Thị Thu Trang

XÁC NHẬN CỦA NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

Sinh viên Phạm Thị Thu Trang đã nghiên cứu nghiêm túc và hoàn thành đúng tiến độ

các giai đoạn của quá trình làm khoá luận tốt nghiệp. Có tinh thần học hỏi, tìm kiếm tài liệu

và chỉnh sửa bài theo yêu cầu của giảng viên hƣớng dẫn. Các nội dung trình bày theo đúng

đề cƣơng đã đƣợc duyệt, đề tài đảm bảo tính khoa học và có ý nghĩa thực tiễn cao.

Ninh Bình, ngày 10 tháng 05 năm 2024

Ngƣời dẫn khoa học

ThS. Đinh Thị Thúy

BẢNG CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu Nội dung

CBCNV Cán bộ công nhân viên

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

ThS Thạc sĩ

KHNL Kế hoạch hóa nhân lực

DN Doanh nghiệp

ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Số hiệu bảng

Nội dung bảng biểu

Trang

Bảng 2.1 Thực trạng nguồn nhân lực từ năm 2021 – 2023 tại Công 47

ty

Bảng 2.2 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (2021- 49

2023)

Bảng 2.3.a Kết quả phân tích công việc đối với vị trí kế toán tổng hợp 50

tại công ty

Bảng 2.3.b Kết quả phân tích công việc đối với vị trí nhân viên 57

marketing và nhân viên kinh doanh tại công ty

Bảng 2.4 Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH 60

thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát giai đoạn 2021-2023

Bảng 2.6 Kết quả công tác tuyển chọn năm 2022 – 2023 65

Bảng 2.7 Mẫu phiếu đánh giá nhân viên 71

Bảng 2.8 Tỷ lệ khống chế xếp loại của CBCNV 72

Bảng 2.9 Bảng khảo sát về tạo động lực bằng thƣởng – phúc lợi 74

của công ty Đại Phát

Bảng 2.10 Kinh phí đào tạo Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ 76

Đại Phát

Bảng 2.11 Thực tế số lƣợt ngƣời đƣợc cử đi đào tạo của công ty 78

TNHH TM & DV Đại Phát

Bảng 2.12 Đánh giá của ngƣời lao động về công tác đào tạo của 79

công ty Đại Phát

Bảng 2.13 Bảng quyết toán tiền lƣơng tháng 1 năm 2023 của công 88

ty

Bảng 2.14. Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của ngƣời lao động 81

về tiền lƣơng tại công ty Đại Phát

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Số hiệu sơ đồ

Nội dung sơ đồ

Trang

Sơ đồ 2.1 Quy trình hoạt động kinh doanh của Công ty 43

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Đại Phát 44

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Số hiệu hình

Tên hình

Trang

Hình 2.5 Thông báo tuyển dụng Phát triển thị trƣờng của Công ty TNHH 65

thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................... 2

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................ 3

3.1. Mục đích ................................................................................................. 3

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu .............................................................................. 3

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 3

4.1. Đối tượng nghiên cứu ............................................................................. 3

4.2. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 3

6. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn .......................................................... 4

7. Bố cục của khóa luận .................................................................................... 4

CHƢƠNG 1 ....................................................................................................... 5

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ............................................ 5

1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ............................................ 5

1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực ........................................................... 5

1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực ................................................................. 6

1.1.3. Chức năng cơ bản của quản trị nhân lực ............................................... 8

1.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 9

1.2.1. Môi trƣờng bên ngoài ........................................................................... 9

1.2.2. Môi trƣờng bên trong .......................................................................... 10

1.3. NỘI DUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ................................. 12

1.3.1. Phân tích công việc ............................................................................. 12

1.3.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực ............................................................. 13

1.3.3. Tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực ............................................... 16

1.3.4. Tạo động lực làm việc......................................................................... 25

1.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực ........................................................... 29

1.3.6. Đánh giá thực hiện công việc .............................................................. 31

1.3.7. Thù lao lao động ................................................................................. 32

Chƣơng 2 .......................................................................................................... 34

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ ĐẠI PHÁT ....................................................... 34

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ ĐẠI PHÁT 34

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ................................... 34

2.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ......................... 38

2.1.3. Đặc điểm quy trình kinh doanh của công ty ........................................ 39

2.1.4. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty ................................................... 40

2.1.5. Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh của công ty ........................ 43

2.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ ĐẠI PHÁT ......................... 45

2.2.1. Môi trƣờng bên ngoài ......................................................................... 45

2.2.2. Môi trƣờng bên trong .......................................................................... 48

2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ ĐẠI PHÁT ....................................................... 50

2.3.1. Phân tích công việc ............................................................................. 50

2.3.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực ............................................................. 59

2.3.3. Tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực ............................................... 61

2.3.4. Đánh giá thực hiện công việc .............................................................. 69

2.3.5. Tạo động lực làm việc......................................................................... 73

2.3.6. Đào tạo và phát triển nhân lực............................................................. 74

2.3.7. Thù lao lao động ................................................................................. 79

Chƣơng 3 .......................................................................................................... 83

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY TNHH THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ ĐẠI PHÁT ................................... 83

3.1. ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ ĐẠI PHÁT ....................................................... 83

3.1.1. Ƣu điểm .............................................................................................. 83

3.1.2. Tồn tại và nguyên nhân ....................................................................... 84

3.2. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI & DỊCH

VỤ ĐẠI PHÁT TRONG THỜI GIAN TỚI ..................................................... 87

3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ ĐẠI PHÁT ......................... 89

3.3.1. Giải pháp về phân tích công việc ........................................................ 89

3.3.2. Giải pháp về kế hoạch hoá nguồn nhân lực ...................................... 91

3.3.3. Giải pháp về tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực ........................ 92

3.3.4. Giải pháp về tạo động lực làm việc ................................................... 93

3.3.4. Giải pháp về đào tạo và phát triển nhân lực ...................................... 94

3.3.5. Giải pháp về thù lao lao động ........................................................... 96

3.3.6. Giải pháp đánh giá thực hiện công việc ............................................ 97

KẾT LUẬN ..................................................................................................... 99

PHỤ LỤC………………………………………………………………….101

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Đối với mỗi quốc gia con ngƣời luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất

quyết định sự tồn tại, phát triển cũng nhƣ vị thế của quốc gia đó trên thế giới. Đối với

mỗi công ty cũng vậy con ngƣời là yếu tố trung tâm hàng đầu, là chìa khoá để các công

ty đạt đƣợc thành công trong kinh doanh. Để sử dụng lao động có hiệu quả hay không

lại là một vấn đề riêng biệt đặt ra cho từng công ty. Việc công ty sử dụng biện pháp gì

để phát huy hết năng lực của ngƣời lao động nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế là một

điều hết sức quan trọng nó liên quan đến sự thành bại của công ty đó. Mặt khác, khi

công ty làm tốt việc quản trị nhân lực sẽ giúp cho công ty biết rõ khoảng cách giữa thực

trạng và yêu cầu nhân lực trong tƣơng lai, thấy đƣợc điểm mạnh, điểm yếu, trong công

tác quản trị nhân lực,…Từ đó các nhà quản trị có thể hoạch định các chiến lƣợc về nhân

lực cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của công ty trong tƣơng lai. Bên cạnh đó, khi

công ty không làm tốt công tác quản trị nhân lực chất lƣợng nhân viên không cao công

ty không tuyển dụng và giữ chân nhân viên có năng lực cao, dẫn đến không có đội ngũ

nhân viên chất lƣợng để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả. Mất cơ hội phát triển

quản trị nhân lực kém cỏi không tạo ra cơ hội phát triển cho nhân viên, không đào tạo,

không thăng tiến, dẫn đến sự thất vọng và mất lòng tận tụy của nhân viên. Vì vậy, quản

trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của công ty và nếu không đƣợc

thực hiện tốt, sẽ ảnh hƣởng tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh và sự phát triển của công

ty.

Trong điều kiện toàn cầu hoá đang diễn ra rất mạnh mẽ và cạnh tranh nguồn nhân

lực chất lƣợng cao đã và đang là chủ đề quan trọng cho sự tồn tại, phát triển của các

quốc gia cũng nhƣ tổ chức. Và nhiệm vụ đƣợc coi là quan trọng nhất của các công ty đó

là nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực.

Trên thực tế các công ty nƣớc ta hiện này vẫn chƣa thực sự quan tâm đến việc

quản trị phát triển đào tạo một cách toàn diện. Công ty TNHH thƣơng mại & dịch vụ

Đại Phát cũng không ngoại lệ. Trong mấy năm gần đây công tác quản trị nhân lực còn

yếu, năng suất lao động còn thấp, nhiều nhân viên có xu hƣớng nghỉ việc không muốn

gắn bó lâu dài với công ty.

1

Công ty thƣơng mại & dịch vụ Đại Phát ( sau đây có thể gọi tắt là Đại Phát )

chuyên phân phối các mặt hàng nhƣ: Thiết bị điện, thiết bị chiếu sáng, điện lạnh,…

Nhƣng hoạt động quản trị nguồn nhân lực còn yếu, năng suất lao động còn thấp, hạn

chế việc phát triển và đào tạo, tuyển dụng và giữ chân nhân viên, nhiều nhân viên có xu

hƣớng nghỉ việc không muốn gắn bó lâu dài với công ty... Bên cạnh đó, việc quản trị

nhân lực là yêu cầu cấp thiết cần phải hoàn thiện để tối ƣu hoá nhân lực và hạn chế các

rủi ro. Trong những năm tiếp theo cần có kế hoạch về hoạt động quản trị, công tác tuyển

dụng, phát triển sử dụng đội ngũ lao động nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực,

định hƣớng dài hạn phát triển bền vững cho công ty. Vậy nên em đã chọn đề tài “ Giải

pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH thương mại & dịch vụ

Đại Phát”, hy vọng sẽ đóng góp một phần nhỏ nào đó vào việc cải thiện, hoàn thiện

công tác quản trị nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Nghiên cứu công tác quản trị nhân lực của một công ty có thể giúp cho công ty đó

có đƣợc các biện pháp điều chỉnh thích hợp giúp họ ổn định sản xuất, kinh doanh và

phát triển bền vững trong tƣơng lai. Có thể điểm qua một số tác giả với một số đề tài cơ

bản nhƣ sau:

OUNALOM Khonesavan (2023). “Thực trạng công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM & DV Đại Phát”, Báo cáo thực tập - Trƣờng Đại

học Hoa Lƣ. Đề tài đã nêu ra đƣợc cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực, thực trạng và định hƣớng hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn lực

tại công ty Đại Phát.

Lại Thị Hƣơng Quỳnh (2022). “Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH thương mại và dịch vụ Thuỳ Linh”, Đề tài nghiên cứu khoa học - Trƣờng Đại học

Hoa Lƣ. Đề tài đã nêu ra đƣợc cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực, thực

trạng và các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Thùy Linh.

Vũ Thị Kiều Trang (2019), “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Bảo

hiểm xã hội quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội” - Trƣờng Đại học Lao động Xã

hội. Đề tài này đã nghiên cứu, phân tích chất lƣợng nguồn lực, đƣa ra các định hƣớng

nâng cao chất lƣợng nguồn lực.

2

Đỗ Văn Quang (2014), Hoàn thiện công quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần

tập đoàn Tân Phát, Trƣờng Đại học Thăng Long.

- Nguyễn Thị Thanh Huyền (2016), Hoàn thiện công quản trị nhân lực tại Công

ty TNHH BIOSEED Việt Nam, Trƣờng Đại học Lao động – Xã hội.

Phạm Thị Liên Hƣơng (2016), giải pháp hoàn thiện nhân lực tại công ty cổ

phần May Nam Định, Trƣờng Đại học Lao động – Xã hội.

Tại công ty TNHH thƣơng mại & dịch vụ Đại Phát chƣa có đề tài nghiên cứu về

giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho công ty.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục đích

Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty TNHH thƣơng mại

& dịch vụ Đại Phát. Từ đó đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị

nhân lực cho Công ty.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt đƣợc mục đích nêu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của Khoá luận là:

- Luận giải các khái niệm, đặc điểm, nội dung công tác quản trị nhân lực.

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH

thƣơng mại & dịch vụ Đại Phát.

- Đƣa ra một số đánh giá và đề xuất giải pháp chủ yếu cho việc hoàn thiện công

tác quản trị nhân lực của công ty TNHH thƣơng mại & dịch vụ Đại Phát.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

“Công tác quản trị nhân lực”

4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Công ty TNHH thƣơng mại & dịch vụ của Đại Phát.

- Phạm vi về thời gian: 2021, 2022, 2023.

- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực

của công ty TNHH thƣơng mại & dịch vụ Đại Phát.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu

3

- Phương pháp quan sát: Thực hiện quan sát các hoạt động của của doanh

nghiệp, công việc của các cán bộ, nhân viên trong Công ty, đặc biệt là các nhân viên

thực hiện công tác quản trị nhân lực của công ty.

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: trực tiếp gặp gỡ, trao đổi với cá nhân viên,

bộ phận có liên quan tại Công ty.

- Phương pháp điều tra khảo sát: lấy ý kiến và thu thập thông tin của nhân viên

thông qua phiếu khảo sát, số lƣợng nhân viên khảo sát là 40 ngƣời.

- Phương pháp so sánh: Sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và các năm

hoạt động của công ty.

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ các tài liệu, số liệu thu thập đƣợc, tiến

hành phân tích, xử lý, tổng hợp thông tin để đánh giá và đƣa ra những giải pháp phù

hợp.

6. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn

Đề tài là nguồn tài liệu tham khảo cho các giảng viên, sinh viên khoa Kinh tế,

trƣờng đại học Hoa Lƣ.

Đề tài hy vọng sẽ đóng góp một phần nhỏ nào đó vào việc cải thiện, hoàn thiện

công tác quản trị nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.

7. Bố cục của khóa luận

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận Khoá luận gồm 3 chƣơng:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty TNHH thương mại &

dịch vụ Đại Phát.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH

thương mại & dịch vụ Đại Phát.

4

Chƣơng 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực

Từ trƣớc đến nay có rất nhiều ngƣời quan niệm rằng quản trị nhân sự chỉ đơn

thuần là hoạt động tuyển dụng, đào tạo và chỉ trả tiền lƣơng, nhƣng thực chất không

phải vậy. Khi xã hội càng phát triển, ngƣời ta đã dần có cái nhìn toàn diện và chính xác

hơn về quản trị nhân lực theo quan điểm: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của

một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một

lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về một số lƣợng và

chất lƣợng".

Hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi,

nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho cả tổ chức lần

nhân viên. Trong thực tế, hoạt động quản trị nhân lực rất đa dạng phong phú và khác

biệt tùy thuộc vào công nghệ kỹ thuật, cơ cấu tổ chức, nhân lực, quy mô tổ chức. Tuy

nhiên, tiến trình quản trị nhân lực cơ bản gồm các hoạt động cơ bản sau xác định nhu

cầu nhân lực, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thƣởng kỷ luật

nhân viên, trả công.

Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống. Đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá

nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.

Nguồn nhân lực khác với nguồn lực của doanh nghiệp chính là bản chất của con ngƣời.

Giá trị con ngƣời thể hiện ở năng lực của con ngƣời đó. Một ngƣời khỏe mạnh, có năng

lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần có, có tinh thần chủ động làm việc, có ý thức

sáng tạo và có khả năng thích ứng với môi trƣờng tổ chức và văn hóa của doanh nghiệp

chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. Vì vậy, việc quản trị nguồn nhân

lực có hiệu quả là rất cần thiết đối với các doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức

năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt

được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm số lƣợng, chất lƣợng nguồn nhân lực

phù hợp và đáp ứng yêu cầu của chiến lƣợc phát triển tổ chức trong một thời kỳ nhất

5

định. Tiềm năng đó bao hàm tổng hòa tiềm năng về thể lực, trí lực và tâm lực của ngƣời

lao động có thể đám ứng đƣợc yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức.

Mục tiêu của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp, củng cố và duy trì cho tổ chức

một lực lƣợng lao động đầy đủ cả về số lƣợng và chất lƣợng, để ngƣời lao động đóng

góp đƣợc nhiều nhất cho doanh nghiệp, đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp và

cũng đồng thời tạo các cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân.

1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất

nhân lực để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy

trì đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu đề

ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phƣơng pháp

tốt nhất để ngƣời lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt đƣợc các mục

tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân

ngƣời lao động.

Thực chất quản trị nhân lực là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ

một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với ngƣời lao động. Con ngƣời là yếu tố cấu

thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nhân lực là

một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của tổ chức nên quản trị nhân lực

chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các

nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nhân lực, vì

suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con ngƣời.

Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng cao vì

những lý do sau:

- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các tổ chức muốn tồn tại

và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hƣớng tinh giản, gọn nh , năng

động trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định. Do đó, việc tìm đúng ngƣời phù

hợp để giao đúng việc, đúng cƣơng vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại

hình tổ chức hiện nay.

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các

nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động

nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ƣu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu.

6

Hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi,

nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn

nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt.

Tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ

phát triển ở các tổ chức. Hầu nhƣ tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các điều kiện cơ

bản nhƣ: Xác định nhu cầu của nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào

tạo, khen thƣởng và kỷ luật nhân viên, trả công... Tuy nhiên, hiện nay chƣa có lý thuyết

nhất quán về số lƣợng và chức năng trong một mô hình quản trị nhân lực.

Nhƣng chung quy lại, vai trò của quản trị nhân lực đƣợc thể hiện qua các đối tƣợng

trực tiếp sau:

Đối với doanh nghiệp

Các tổ chức thƣờng cần có máy móc, trang thiết bị và tài chính, thế nhƣng nguồn

nhân lực trong các tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Nguồn nhân lực đảm bảo sức

sáng tạo trong mọi tổ chức. Con ngƣời thiết kế và sản xuất ra sản phẩm hàng hoá và dịch

vụ, kiểm tra chất lƣợng và đƣa chúng ra bán trên thị trƣờng, phân bổ nguồn tài chính, xác

định những chiến lƣợc kinh doanh và mục tiêu của tổ chức đó. Không có những con

ngƣời làm việc có hiệu quả thì mọi doanh nghiệp đều không thể nào đạt tới mục tiêu của

mình.

Những đặc điểm của các tổ chức có hiệu quả có thể bao gồm khả năng sinh lợi,

lợi nhuận trên vốn đầu tƣ, thị phần, mức tăng trƣởng, khả năng thích ứng và đổi mới, và

có thể là cả mục tiêu tối thƣợng: sống còn. Một tổ chức hoạt động có hiệu quả, nếu nó

cung cấp cho ngƣời tiêu dùng những dịch vụ và sản phẩm mong muốn một cách kịp

thời với giá cả phải chăng và chất lƣợng hợp lý.

Các sản phẩm và dịch vụ đƣợc tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn tài nguyên và

cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Nếu ta nghĩ tất cả các nguồn tài nguyên của tổ

chức đó – nguyên vật liệu, các dữ liệu, công nghệ, vốn và nguồn nhân lực – nhƣ là đầu

vào và các sản phẩm cũng nhƣ dịch vụ đƣợc tạo ra là đầu ra, thì các tổ chức đều tìm

cách tăng tối đa đầu ra đồng thời giảm đến mức tối thiểu đầu vào. Những quyết định

trong quản lý nhân sự sẽ giúp tổ chức quản lý hiệu suất của các lao động của mình. Và

bởi vì những ngƣời lao động này lại ra các quyết định về quản lý tất cả các nguồn tài

7

nguyên khác, nên hiệu quả của nhân sự là một nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả

của tổ chức.

Đối với ngƣời lao động

Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nghĩa là tổ chức đã giảm đƣợc

chi phí đầu vào, phát huy đƣợc hết khả năng của ngƣời lao động trong tổ chức nhờ vào

việc bố trí họ đúng vị trí làm việc, đúng ngành nghề và đối xử với họ một cách công

bằng để tạo động lực thúc đẩy họ ngày càng hoàn thiện bản thân và công hiến hết khả

năng của mình cho tổ chức. Từ đó, ngƣời lao động có điều kiện nâng cao trình độ

chuyên môn, ổn định và nâng cao đời sống sinh hoạt, các nhu cầu khác của họ đƣợc đáp

ứng tốt hơn.

Khi ngƣời lao động có đủ các điều kiện trên họ lại tác động trở lại doanh nghiệp,

họ sẽ hăng say hơn trong quá trình làm việc, đóng góp hết khả năng của mình vào công

việc, tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất. Và doanh nghiệp từ đó sẽ đạt đƣợc

các mục tiêu kinh doanh của mình và đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của ngƣời lao

động.

Đối với xã hội

Quản lý và sử dụng lao động có hiệu quả sẽ thúc đẩy nhu cầu học tập, nhu cầu

sinh hoạt, có nhiều phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Từ đó thúc đẩy sự tiến bộ của

khoa học kỹ thuật, đƣa xã hội phát triển.

Xã hội phát triển lại tác động trở lại con ngƣời và nhu cầu phát triển lại có điều kiện để

thúc đẩy. Doanh nghiệp cũng tăng các nhu cầu về sản xuất đáp ứng nhu cầu của xã hội

nói chung và của doanh nghiệp nói riêng.

Khi hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực đƣợc nâng cao, mức sống của ngƣời lao

động cũng tăng lên và đƣợc đảm bảo. Những ngƣời cần khoản trợ cấp của chính phủ

cũng giảm đi dẫn đến việc giảm chi ngân sách cho ngƣời lao động có cuộc sống khó

khăn, giảm đƣợc các ảnh hƣởng xấu đến xã hội.

1.1.3. Chức năng cơ bản của quản trị nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi,

nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân

viên. Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú, khác

8

biệt. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

• Nhóm chức năng thu h t nh n lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề

đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh

nghiệp, thƣờng có các hoạt động: dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc,

phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lƣu trữ và xử lý các thông tin về nhân lực của doanh

nghiệp.

Công tác tuyển chọn là quá trình chọn lựa các ứng cử viên phù hợp nhất vào từng

vị trí công việc. Trƣớc khi tuyển chọn nhà quản trị phải có giai đoạn chuẩn bị. Đây là

giai đoạn rất cần thiết đƣợc chuẩn bị trong tiến trình tuyển mộ bao gồm phiếu yêu cầu

nhân sự của từng loại hình công việc. Nhà quản trị đối chiếu yêu cầu với bản mô tả

công việc và bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem tuyển mộ từ nguồn nào

bằng phƣơng pháp gì

• Nhóm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng chú

trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp

có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao, thƣờng

có các hoạt động nhƣ: Hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công

nhân, bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật

công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

• Nhóm chức năng du trì nguồn nh n lực: Nhóm chức năng chú trọng đến việc

duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp nhƣ: Kích thích, động viên

nhân viên về mặt vật chất thông qua hệ thống tiền lƣơng, thƣởng và duy trì các mối quan

hệ lao động tốt đ p trong doanh nghiệp.

1.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.2.1. Môi trƣờng bên ngoài

Môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp ảnh hƣởng đến các hoạt động của doanh

nghiệp sau khi nghiên cứu, tìm hiểu kỹ doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng, mục tiêu của

mình.

- Khung cảnh kinh tế - chính trị: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hƣởng

rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất

ổn có chiều hƣớng đi xuống sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến các chính sách về nhân lực của

9

doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác

phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm, cho nhân viên

tạm nghỉ.

- Dân số và lực lƣợng lao động trong xã hội: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn

hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lƣợng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh

nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lƣợng.

- Các điều kiện văn hoá – xã hội chung của đất nƣớc: Nếu nhƣ một nền văn hoá

đa dạng, nhiều nấc thang giá trị và không theo kịp với đà phát triển của thời đại thì

nguồn nhân lực ấy sẽ bị kìm hãm, tất nhiên sẽ không cung cấp đƣợc nhân tố tiềm năng

cho doanh nghiệp đƣợc. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá của doanh

nghiệp cũng sẽ bị ảnh hƣởng rất nhiều.

- Khoa học kỹ thuật công nghệ: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình

theo kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ. Khi có sự thay đổi về công

nghệ đồng nghĩa với việc cần ít ngƣời hơn nhƣng vẫn sản xuất ra số lƣợng sản phẩm

tƣơng tự nhƣ trƣớc và có chất lƣợng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị cần phải sắp

xếp lại lực lƣợng lao động dƣ thừa.

- Khách hàng: Các nhà quản trị phải đảm bảo đƣợc rằng nhân viên của mình sẽ

sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm

cho nhân viên của mình hiểu đƣợc rằng khách hàng là trọng tâm, không có khách hàng

thì không có doanh nghiệp, khách hàng là ngƣời trả lƣơng cho họ.

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế hiện nay nhà quản trị không chỉ cạnh

tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh cả về nguồn nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của hoạt

động quản trị. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn,

duy trì, phát triển. Để thực hiện đƣợc điều này các doanh nghiệp phải có chính sách

nhân lực hợp lý, có các chính sách hỗ trợ, khen thƣởng rõ ràng, minh bạch. Nếu doanh

nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân lực thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi

kéo những ngƣời có tài, doanh nghiệp sẽ mất dần nguồn nhân lực quý giá.

1.2.2. Môi trƣờng bên trong

- Sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi

trƣờng bên trong của doanh nghiệp, ảnh hƣởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau

và cụ thể là bộ phận quản trị nhân lực

10

- Chính sách chiến lƣợc của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hƣởng đến

quản trị nhân lực: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi

ngƣời làm việc hết khả năng của mình, trả lƣơng và đãi ngộ khuyến khích nhân viên

làm việc với năng suất cao…

- Bầu không khí tâm lý xã hội: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn

mực đƣợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một doanh nghiệp. Các doanh

nghiệp thành công là các doanh nghiệp nuôi dƣỡng, khuyến khích sự thích ứng, năng

động, sáng tạo cho nhân viên.

- Nhân tố con ngƣời:

Trong doanh nghiệp mỗi ngƣời lao động là một nhân tố riêng biệt, họ khác nhau

về năng lực, nhu cầu, sở thích…Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để tìm

ra các phƣơng pháp quản trị cho phù hợp nhất.

Khi sự phát triển của khoa học – công nghệ đang ngày càng phát triển thì trình độ

ngƣời lao động cũng đƣợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này cũng

ảnh hƣởng tới cách nhìn nhận của họ về công việc, cũng làm thay đổi những đòi hỏi,

tăng sự hài lòng với công việc và phần thƣởng của họ. Nhiệm vụ của công tác quản trị

nhân lực là phải nắm bắt đƣợc những thay đổi này để sao cho ngƣời lao động cảm thấy

thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên

thƣơng trƣờng phụ thuộc rất lớn vào con ngƣời.

- Nhân tố nhà quản trị:

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đƣờng lối, phƣơng hƣớng cho sự

phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên

môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đƣa ra các định hƣớng phù hợp cho

doanh nghiệp.

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thƣờng xuyên quan

tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho

nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao với công việc của mình.

Ngoài ra nhà quản trị phải khéo léo đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong

doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công việc để mỗi ngƣời tích cực phấn

đấu trong công việc.

11

Nhà quản trị phải lắng nghe, thu thập thông tin một cách khách quan, tránh tình

trạng bất công, vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.

Nhà quản trị đóng vai trò là phƣơng tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân

viên. Để làm đƣợc điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân lực vì nó giúp cho

nhà quản trị học đƣợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đƣợc

tiếng nói chung với họ.

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả nhƣ mong muốn hay

không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của ngƣời

lao dộng.

1.3. NỘI DUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.3.1. Phân tích công việc

Phân tích công việc: là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ

thống các thông tin quan trọng có liên quan đến một công việc cụ thể trong tổ chức

nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.

Phân tích công việc cần trả lời đƣợc 6 câu hỏi sau:

- Ngƣời lao động cần phải thực hiện những nhiệm vụ gì?

- Tại sao cần thực hiện những nhiệm vụ đó

- Tiến hành thực hiện các nhiệm vụ đó ở đâu

- Thực hiện các nhiệm vụ đó bằng cách nào?

- Khi nào thì các nhiệm vụ đó hoàn thành

- Ngƣời lao động cần có những yêu cầu thể lực và trí lực gì để hoàn thành công

việc đó

Khi phân tích công việc cần thu thập các thông tin sau:

Các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc: phải

thu thập đầy đủ; làm rõ mức độ thƣờng xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụ, hao

phí thời gian (ƣớc tính) để thực hiện từng nhiệm vụ.

Các máy móc, thiết bị, công cụ và dụng cụ phụ trợ, nguyên vật liệu cần phải sử

dụng và kết quả của công việc.

Điều kiện làm việc: điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động; điều kiện về chế độ

thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội...

12

Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với ngƣời thực hiện: yêu cầu về thể

lực, yêu cầu về trí lực (khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và

kinh nghiệm làm việc) cần thiết...

Các kết quả của phân tích công việc:

Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách

nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.

Bản yêu cầu của công việc với ngƣời thực hiện: liệt kê các đòi hỏi của công

việc đối với ngƣời thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình

độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trƣng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ

thể khác.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản

ánh các yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc quy

định trong bản mô tả công việc.

Ý nghĩa của phân tích công việc:

- Phân tích công việc để cung cấp thông tin về yêu cầu, đặc điểm công việc.

- Phân tích công việc giúp nhà quản trị tạo sự đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu

trong doanh nghiệp, đánh giá đƣợc chính xác các yêu cầu của công việc, đánh giá đƣợc

đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

- Phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp thay

đổi về cơ cấu tổ chức nhằm nâng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

uá trình phân tích công việc gồm các ư c cơ ản sau:

Bƣớc 1: Xác định các công việc cần phân tích: Danh mục các công việc cần phân

tích đƣợc xác định tuỳ thuộc vào mục đích và nhu cầu phân tích công việc của doanh

nghiệp.

Bƣớc 2: Lựa chọn các phƣơng pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của

phân tích công việc: thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết.

Bƣớc 3: Tiến hành thu thập thông tin.

Bƣớc 4: Sử dụng thông tin thu thập đƣợc vào các mục đích của phân tích công

việc, chẳng hạn kế hoạch hoá nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, viết bản mô tả

công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc...)

1.3.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

13

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân

lực để đáp ứng mục tiêu công việc của doanh nghiệp và xây dựng các kế hoạch lao động

để đáp ứng các nhu cầu đó.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực gồm: Ƣớc tính xem cần bao nhiêu ngƣời có trình

độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực). Ƣớc tính có

bao nhiêu ngƣời sẽ làm việc cho doanh nghiệp (Cung nhân lực). Lựa chọn các giải pháp

để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tƣơng lai.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lƣợc nhân lực và

thiết lập các chƣơng trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lƣợc nhân lực đó.

Do đó, vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là giúp cho tổ chức đạt đƣợc mục tiêu

công việc, là điều kiện để thực hiện thắng lợi và có hiệu suất các mục tiêu của tổ chức;

giúp tổ chức chủ động thấy trƣớc khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; là cơ sở để thực

hiện thắng lợi các hoạt động quản trị nhân lực; tạo điều kiện điều hoà các chƣơng trình

nguồn nhân lực. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống thông tin

nhân lực.

Các loại kế hoạch hoá nguồn nhân lực:

Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn: Dự tính số ngƣời theo mỗi loại kỹ năng, trình

độ cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu công việc, xây dựng các giải pháp để đáp ứng nhu cầu

nhân lực.

Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn: Dự tính số lƣợng nhân lực cần thiết cho mỗi

loại công việc để đạt đƣợc mục tiêu của sản xuất kinh doanh.

Kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn: Dự đoán cơ cấu nhân lực tƣơng lai thông qua

kiểm tra, rà soát môi trƣờng bên trong, bên ngoài doanh nghiệp.

Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực:

Loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lƣợc

của doanh nghiệp.

Tính không ổn định của môi trƣờng.

Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Loại thông tin và chất lƣợng của dự báo thông tin về kế hoạch hoá nguồn nhân

lực.

14

Khi thực hiện kế hoạch hóa nguồn, doanh nghiệp cần phải tiến hành dự đoán cầu

nhân lực, tiếp theo là ƣớc lƣợng cung nhân lực và cuối cùng là đƣa ra các giải pháp cân

đối giữa cung và cầu nhân lực. Cụ thể:

+ Dự đoán cầu nhân lực:

Cầu nhân lực là số lƣợng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lƣợng sản

phẩm, dịch vụ hoặc khối lƣợng công việc của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định.

Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn: Phƣơng pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực

trong thời gian ngắn hạn là phân tích nhiệm vụ/khối lƣợng công việc, cụ thể: Phƣơng

pháp tính theo lƣợng lao động hao phí; Phƣơng pháp tính theo năng suất lao động;

Phƣơng pháp tính theo tiêu chuẩn định biên.

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn: Dự đoán cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các

chuyên gia quản lý nhân lực. Mỗi doanh nghiệp tiến hành sản xuất các loại sản phẩm

khác nhau, trình độ tổ chức và quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh

doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu về số lƣợng và chất lƣợng nhân lực năm kế

hoạch rất khác nhau. Có nhiều phƣơng pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn, nhƣ: Dự

đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị; phƣơng

pháp ƣớc tính trung bình; phƣơng pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một

đơn vị sản lƣợng; dự đoán xu hƣớng; phƣơng pháp phân tích hồi quy tuyến tính;

phƣơng pháp chuyên gia.

+ Dự đoán cung nhân lực

Phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu ngƣời sẵn sàng làm việc cho tổ chức

để có biện pháp thu hút hợp lý.

Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực yêu cầu phân

tích kỹ lực lƣợng lao động hiện có của tổ chức về số lƣợng và cơ cấu lực lƣợng lao

động. Muốn vậy cần thực hiện theo trình tự sau đây: Phân loại công việc; xác định cung

nhân lực ở từng loại công việc; sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài: Khi đánh giá cung nhân lực từ bên ngoài sẽ

giúp cho doanh nghiệp có các biện pháp thu hút lao động, duy trì và phát triển lực lƣợng

lao động của tổ chức phải đặt trong điều kiện thừa nhân lực về mặt số lƣợng nhƣng chất

lƣợng nguồn nhân lực thấp, nhiều nghề thiếu nhân lực có trình độ lành nghề.

15

Khi đánh giá và dự đoán nguồn nhân lực từ thị trƣờng lao động bên ngoài cần tập

trung vào các nội dung sau đây: Phân tích quy mô và cơ cấu dân số; Phân tích tình hình

nhập cƣ và di cƣ; Phân tích xu hƣớng phát triển của các nghề nghiệp; Phân tích tình

hình và chất lƣợng của giáo dục và đào tạo.

+ Cân bằng cung cầu nhân lực:

Khi cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực: Tuyển mộ từ bên ngoài; làm thêm giờ;

thuê lao động làm việc không trọn ngày hoặc sử dụng lao động tạm thời; ký hợp đồng

phụ với các công ty, tổ chức khác để tăng thêm gia công sản phẩm; Đề bạt ngƣời lao

động trong tổ chức, bồi dƣỡng để ngƣời lao động có thể đảm nhận đƣợc công việc ở vị

trí cao hơn.

Khi cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực: Thuyên chuyển, đề bạt trong nội bộ;

tạm hoãn không thay thế ngƣời chuyển đi; chia sẻ công việc, giảm giờ làm; vận động

nghỉ hƣu sớm hoặc tự thôi việc; nghỉ không lƣơng.

Khi cầu nhân lực bằng cung nhân lực: Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ

chức; thực hiện kế hoạch hoá kế cận; thực hiện chƣơng trình đào tạo và phát triển kỹ

năng cho ngƣời lao động để có thể áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật

vào sản xuất kinh doanh; đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công

việc, tiến bộ trong nghề nghiệp và yêu cầu của công việc; tuyển mộ nhân viên từ bên

ngoài nhằm thay thế những ngƣời về hƣu chuyển đi nơi khác hoặc chết do ốm đau, tai

nạn...

1.3.3. Tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực

1.3.3.1. Các khái niệm cơ bản

Tuyển dụng: Là quá trình tìm kiếm, thu hút những ứng viên từ nhiều nguồn khác

nhau đến nộp đơn đăng ký tìm việc làm và lựa chọn trong số họ những ngƣời phù hợp

nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.

Tuyển dụng nhân sự là một trong những hoạt động quan trọng của quá trình quản

trị nguồn nhân sự. Quá trình tuyển dụng bao gồm quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển

chọn.

- Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng lao

động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong doanh nghiệp đến đăng ký, nộp đơn tìm

16

việc làm. Kết thúc quá trình tuyển mộ, tổ chức sẽ thu đƣợc đơn xin việc của ngƣời lao

động.

- Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.

Tuyển mộ là khâu cung cấp đầu vào cho tuyển chọn. Quá trình tuyển mộ đƣợc thực hiện

tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho tuyển chọn, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và doanh

nghiệp sẽ tìm đƣợc những lao động phù hợp với công việc. Ngƣợc lại, nếu thực hiện

không tốt quá trình tuyển mộ thì doanh nghiệp sẽ rất dễ bỏ qua những lao động có năng

lực và trình độ tốt. Tuyển mộ là một quá trình phức tạp, có ảnh hƣởng lớn đến chất

lƣợng nguồn nhân sự trong doanh nghiệp. Không chỉ ảnh hƣởng tới quá trình tuyển

chọn, tuyển mộ còn ảnh hƣởng đến nhiều chức năng khác của quản trị nguồn nhân sự

nhƣ: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển

nguồn nhân sự; các mối quan hệ lao động;…

Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau

dựa vào các yêu cầu của công việc để quyết định xem trong số các ứng viên thu hút

đƣợc trong quá trình tuyển mộ thì ai là ngƣời hội tụ đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho

công ty. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã đƣợc đề ra theo bản mô

tả công việc và bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện.

1.3.3.2. Vai trò của tuyển dụng:

Tuyển dụng là điều kiện trung tâm cho sự thắng lợi của doanh nghiệp. Hoạt động

tuyển dụng đƣợc thực hiện tốt thì trong tƣơng lai doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ lao

động có chuyên môn cao, đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc, nâng cao hiệu quả sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời, tuyển dụng tốt sẽ tạo cho doanh nghiệp có

một lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân sự so với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực,

ngành nghề. Tuyển dụng đƣợc những ứng viên phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tránh

đƣợc những thiệt hại và rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhƣ: Không mất chi

phí đào tạo lại, tuyển dụng lại, tránh đƣợc những tai nạn lao động trong quá trình thực

hiện công việc,… Tuyển dụng tốt còn là điều kiện để thực hiện hiệu quả các hoạt động

quản trị nguồn nhân sự khác, nhƣ: Đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển

nguồn nhân sự, quan hệ lao động,… Công tác tuyển dụng đƣợc thực hiện tốt sẽ giúp

những ngƣời lao động đƣợc nhận vào làm việc ở những vị trí công việc phù hợp với khả

năng, trình độ, sở trƣờng và tính cách của mình. Điều này góp phần tạo ra sự thoả mãn 17

trong lao 5 động, tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động và nâng cao năng suất lao

động. Từ đó, ngƣời lao động sẽ tin tƣởng, gắn bó trung thành với doanh nghiệp, làm

việc tốt hơn khiến hoạt động của doanh nghiệp luôn đạt hiệu quả cao. Ngày nay, các

doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về sản phẩm, hàng hoá dịch vụ mà còn cạnh tranh

về số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân sự. Nguồn nhân sự là tài sản quý giá nhất mà các

doanh nghiệp phải lo gìn giữ, duy trì và phát triển. Dƣới tác động của nhiều yếu tố, số

lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân sự trong doanh nghiệp không ngừng thay đổi. Để khai

thác tốt nguồn lực này, doanh nghiệp phải coi trọng công tác quản trị nguồn nhân sự.

Tuyển dụng là đầu vào của quản trị nhân sự. Công tác tuyển dụng đƣợc thực hiện tốt

giúp cho doanh nghiệp có một đội ngũ lao động có chuyên môn cao, đáp ứng đƣợc yêu

cầu công việc. Tuyển dụng là điều kiện trung tâm cho sự thắng lợi của doanh nghiệp.

Nó ảnh hƣởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển doanh nghiệp trong

tƣơng lai. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, thị trƣờng lao động

luôn biến động. Các ngành nghề mới với những điều kiện làm việc hấp dẫn ra đời ngày

càng nhiều. Chính sự cạnh tranh trên thị trƣờng lao động cả trong và ngoài ngành khiến

việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự có vai trò quan trọng hơn bao giờ hết.

1.3.3.3. Quá trình tuyển mộ, tuyển chọn

Quá trình tuyển mộ:

Nguồn và phương pháp tuyển mộ từ nội bộ

Nguồn tuyển mộ từ nội bộ:

Đối với vị trí chức vụ cao, các doanh nghiệp thƣờng sử dụng phƣơng pháp thuyên

chuyển công tác hay đề bạt. Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh nghiệp thƣờng sử

dụng thông báo tuyển dụng nhân lực đƣợc niêm yết công khai.

Để có thể xác định ứng viên trong nội bộ các doanh nghiệp nên có những thông

tin về số lƣợng, chất lƣợng và đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập

và xây dựng hồ sơ nhân viên, phƣơng pháp thuyên chuyển nhân viên và quyết định

thăng chức.

Ƣu điểm:

- Tận dụng đƣợc nguồn nhân lực sẵn có trong doanh nghiệp

- Thuận lợi hơn trong công việc

- Tạo sự thi đua giữa các nhân viên đang làm việc

18

- Nhân viên trong doanh nghiệp đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ

nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm, ít bỏ việc; những ngƣời trong doanh nghiệp sẽ dễ tiếp

nhận công việc mới do đã quen với môi trƣờng làm việc...

Nhƣợc điểm:

- Dễ gây chủ quan

- Nhân viên sẽ rập khuân lại theo cách làm việc của cấp trên trƣớc đó.

- Hình thức tuyển từ nguồn nội bộ làm cho nhân viên thiếu tính sáng tạo.

- Hình thành nên nhóm ứng viên không thành công, từ đó có tâm lý không phục tùng

lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo, dễ chia b phái, mất đoàn kết.

Phƣơng pháp tuyển mộ từ nội bộ:

Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ: Khi có vị trí công việc

cần tuyển ngƣời, cán bộ nhân sự sẽ lập bản thông báo tuyển mộ gồm các thông tin về

công việc, nhiệm vụ và các yêu cầu đối với ngƣời lao động. Bản thông báo này đƣợc

gửi đến tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp. Sử dụng thông báo tuyển mộ thƣờng

tốn nhiều thời gian và nó không phù hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ.

Phương pháp thu hút thông qua sự gi i thiệu của cán bộ công nhân viên trong

doanh nghiệp: Với phƣơng pháp này, chúng ta có thể tìm đƣợc những ngƣời phù hợp

với yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng và cụ thể. Để tuyển đƣợc những ngƣời

lao động có năng lực thực sự thì ngƣời giới thiệu phải có trách nhiệm và nhà tuyển dụng

phải công bằng.

Phương pháp sử dụng “Danh mục các kỹ năng”: Trong phần mềm nhân sự, các

tổ chức thƣờng lƣu trữ “Danh mục các kỹ năng” của từng ngƣời lao động. Nó gồm các

thông tin nhƣ: Các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình công tác, kinh

nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân,… Cán bộ nhân sự sẽ căn cứ vào danh mục này để

lựa chọn những ngƣời phù hợp cho các vị trí trống.

Nguồn và phương pháp thuyển mộ bên ngoài:

Nguồn tuyển mộ bên ngoài:

Tuyển dụng ứng viên bên ngoài doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tình hình kinh

tế, điều kiện lao động tại địa phƣơng và thị trƣờng nghề nghiệp. Các nguồn tuyển dụng

chính bao gồm:

19

Bạn bè của nhân viên đang làm trong doanh nghiệp. Họ có thể giới thiệu bạn bè

vào làm chung trong doanh nghiệp.

Nhân viên cũ: Những ứng viên cũ thôi việc doanh nghiệp vì nhiều nguyên nhân

khác nhau có thể quay lại doanh nghiệp làm việc.

Nhân viên doanh nghiệp khác: Tuyển dụng nhân viên từ các doanh nghiệp khác

giúp doanh nghiệp có thể rút ngắn thời gian đào tạo, huấn luyện nhân viên.

Các trƣờng đại học và cao đẳng: Các trƣờng đại học và cao đẳng trong nƣớc trở

thành nguồn cung cấp nhân lực chủ yếu của doanh nghiệp.

Công nhân lành nghề tự do: Những công nhân lành nghề tự do là nguồn cung cấp

nhân lực bổ sung cho doanh nghiệp.

Ngƣời thất nghiệp: Ngƣời thất nghiệp do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do vậy,

cần phải có sự nhận định rõ ràng khi nhận định nhân viên này.

Ƣu điểm:

Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những

ngƣời trong tổ chức phản ứng.

Tránh xảy đến việc xung đột về tâm lý nhƣ chia b phái, gây mâu thuẫn của

những ngƣời cũ.

Thay đổi đƣợc chất lƣợng lao động.

Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với hiệu ứng gợn sóng.

Đáp ứng đƣợc các mục tiêu mới và đối phó với nhu cầu phát triển nhanh

chóng.

Có thể tiết kiệm chi phí đào tạo khi thuê những nhân viên giàu kinh nghiệm từ

các công ty khác, nhƣ vậy có thể giảm thiểu nhu cầu về các chƣơng trình đào

tạo và phát triển toàn diện.

Nhƣợc điểm:

Tốn chi phí và thời gian cho việc chiêu mộ (vì thị trƣờng bên ngoài lớn hơn

và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ) và hƣớng dẫn nhân viên thích nghi với môi

trƣờng mới.

Chiêu mộ bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích hay gây tâm lí thất

vọng cho nhân viên hiện tại vì nó giảm thiểu cơ hội thăng tiến của họ trong tổ

chức.

20

Cần có thời gian để xác định điểm mạnh yếu, sự trung thực của nhân viên

mới.

Sự cạnh tranh của thị trƣờng về loại ứng viên cần tuyển.

Các nhân viên mới có thể là những ngƣời giỏi về chuyên môn nhƣng khả

năng nhảy việc cũng rất cao nếu không có chế độ tốt để duy trì nhân lực nếu muốn

thuê một cách lâu dài.

Phương pháp tuyển mộ bên ngoài:

Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông,

nhƣ: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, báo, tạp chí, mạng internet

và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo gồm những thông tin cơ bản về doanh

nghiệp, vị trí công việc, số lƣợng tuyển, nhiệm vụ chính, những yêu cầu căn bản, quyền

lợi mà ngƣời lao động đƣợc hƣởng, thời hạn nộp hồ sơ,… Phƣơng pháp này thƣờng thu

hút đƣợc nhiều ứng viên tham gia xin việc và nó phù hợp với các tổ chức lớn.

Phương pháp thu hút thông qua các trung tâm môi gi i và gi i thiệu việc làm:

Phƣơng pháp này phù hợp với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về

quản trị nhân sự. Các trung tâm này là cầu nối giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp. Nó

thƣờng đƣợc đặt trong các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học, các cơ quan quản lý lao

động,… Ở Việt Nam, phƣơng pháp này vẫn có những bất cập, tỷ lệ ngƣời tìm việc làm

thông qua các trung tâm còn thấp.

Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm: Phƣơng pháp này

cho phép các ứng viên đƣợc tiếp xúc trực tiếp với các nhà tuyển dụng. Cùng một thời

điểm, ứng viên và nhà tuyển dụng đều nhận đƣợc nhiều thông tin hơn. Từ đó, họ có căn

cứ xác đáng để đƣa ra những quyết định đúng đắn nhất.

Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ nhân sự đến các cơ sở

đào tạo: Các cơ sở đào tạo là nơi cung cấp nhiều ứng viên và luôn tạo điều kiện thuận

lợi khi tổ chức cử cán bộ đến tuyển mộ. Do đó, hoạt động tuyển mộ thƣờng đạt kết quả

cao.

Ngoài những phƣơng pháp trên còn có một số phƣơng pháp tuyển mộ khác nhƣ:

Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức,

các tổ chức tuyển dụng chuyên nghiệp, thuê chuyên gia tuyển mộ, sinh viên thực tập,…

Quá trình tuyển mộ gồm các ư c sau: 21

Bƣớc 1: Xây dựng chiến lƣợc tuyển mộ

Xác định vị trí, số lƣợng ngƣời cần tuyển

Nguồn tuyển mộ và phƣơng pháp tuyển mộ.

Thành lập hội đồng tuyển dụng.

Xác định thời gian, địa điểm, chi phí tuyển mộ

Nắm rõ các chính sách, mục tiêu, quy định pháp chế của nhà nƣớc và tổ chức.

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao

nhiêu ngƣời cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho tổ chức quyết định

đƣợc bao nhiêu ngƣời cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể

hiện mối quan hệ về số lƣợng các ứng viên còn lại ở từng bƣớc trong quá trình tuyển

chọn và số ngƣời sẽ đƣợc chấp nhận vào bƣớc tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ,

doanh nghiệp phải xác định đƣợc các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.

Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hƣởng tới chi phí tài chính, tâm lý của ngƣời dự tuyển và

kỳ vọng của ngƣời xin việc. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào các

yếu tố nhƣ:

Thị trƣờng lao động (cung – cầu lao động )

Chất lƣợng nguồn tuyển mộ

Mức độ phức tạp của công việc

Tâm lý chọn nghề của tập thể ngƣời lao động

Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho ngƣời

lao động không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Sau khi xác định

số lƣợng ngƣời cụ thể cần tuyển mộ thì phải xác định các nguồn tuyển mộ, thời gian và

phƣơng pháp tuyển mộ.

Bƣớc 2: Lựa chọn giải pháp tìm kiếm ngƣời xin việc

- Thông qua giới thiệu của cán bộ công nhân viên chức trong và ngoài DN.

- Thông qua quảng cáo.

- Thông qua trung tâm giới thiệu việc làm.

- Tuyển trực tiếp từ các trƣờng Đại học, cao đẳng, trung cấp,...

- Thông qua hội chợ việc làm.

- Thông qua truyền thông, internet,...

22

Bƣớc 3: Đánh giá quá trình tu ển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển

mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá thì

cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Cần chú ý tới các vấn đề sau đây:

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không?

- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.

- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ

với các mục tiêu của tổ chức.

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc

- Các thông tin thu thập đƣợc đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chƣa.

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những ngƣời xin việc đã hợp lý chƣa, đã bao

quát hết các trƣờng hợp phải loại bỏ chƣa.

Bƣớc 4: Giải pháp thay cho tuyển mộ

- Làm thêm giờ

- Hợp đồng thầu lại, hợp đồng gia công phụ

- Lao động tạm thời: Lao động bán thời gian; Lao động thời vụ ngắn hạn;

- Thuê lao động của doanh nghiệp khác

Quá trình tuyển chọn bao gồm các ư c:

Bƣớc 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.

Bƣớc này nhằm xác lập mối quan hệ giữa ngƣời xin việc và ngƣời sử dụng lao

động, đồng thời các bƣớc này cũng xác định đƣợc những cá nhân có những tố chất và

khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối

quan hệ với ứng viên đó hay không.

Bƣớc 2: Sàng lọc qua đơn xin việc.

Các mẫu đơn xin việc đƣợc thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể đƣợc coi

là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác ngƣời xin việc, vì đơn xin

việc giúp cho ta có các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ

cũng nhƣ các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá

nhân, các kỳ vọng, ƣớc muốn và các khả năng đặc biệt khác.

Bƣớc 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn.

23

Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc

trƣng tâm lý của con ngƣời nhƣ khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so

với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu đƣợc các đặc trƣng đặc

biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.

Bƣớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn.

Là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những ngƣời tuyển chọn và ngƣời xin việc,

đây là một trong những phƣơng pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển

chọn. Phƣơng pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục đƣợc những

nhƣợc điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm đƣợc hoặc các loại văn

bằng, chứng chỉ không nêu hết đƣợc.

Bƣớc 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên.

Bƣớc này do các chuyên gia y tế đảm nhận, phòng nguồn lực cần cung cấp các

tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển

chọn. Bƣớc này cần phải đƣợc xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện

tƣợng hình thức, qua loa.

Bƣớc 6: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp.

Đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến ngƣời phụ trách trực tiếp

và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của ngƣời phụ trách để đánh

giá một cách cụ thể hơn các ứng viên.

Bƣớc 7: Thẩm tra các thông tin thu đƣợc trong quá trình tuyển chọn.

Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin nhƣ trao đổi vỡi các tổ chức cũ mà ngƣời

lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng

chỉ.

Bƣớc 8: Tham quan công việc.

Tạo điều kiện cho những ngƣời xin việc đƣa ra những quyết định cuối cùng về

việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ

về các công việc mà sau khi đƣợc tuyển dụng họ sẽ phải làm.

Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển chọn (Tuyển dụng).

24

Khi đã có quyết định tuyển dụng thì ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động

cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thoả ƣớc lao động. Những cơ sở pháp lý

của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà Nhà nƣớc ban hành.

1.3.4. Tạo động lực làm việc

1.3.4.1. Khái niệm

Tạo động lực là quá trình kích thích hoặc thúc đẩy nhân viên hoặc đội nhóm làm

việc hiệu quả thông qua sự hỗ trợ, khích lệ, hoặc thiết lập mục tiêu để tăng cƣờng sự

hứng thú và cam kết trong công việc. Điều này có thể bao gồm sự công nhận, phát triển

kỹ năng, và cung cấp cơ hội thăng tiến.

1.3.4.2. Các nhân tố ảnh hưởng

Môi trƣờng làm việc và giá trị cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc tạo

động lực cho nhân viên. Một môi trƣờng tích cực, nơi mọi ngƣời đƣợc động viên và hỗ

trợ, thƣờng tạo ra sự hứng thú và động lực cao hơn để làm việc. Sự tƣơng tác tích cực

và hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp quản lý không chỉ giúp cải thiện tinh thần làm việc mà

còn khuyến khích sự sáng tạo và cam kết với công việc. Ngoài ra, giá trị cá nhân và

niềm đam mê cũng là nguồn động lực mạnh mẽ. Khi ngƣời lao động cảm thấy công việc

của mình liên quan đến giá trị và mục tiêu cá nhân, họ có thể làm việc với sự nhiệt

huyết và sự cam kết cao.

Sự công nhận và thƣởng phạt đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực.

Phản hồi tích cực từ sếp và đồng nghiệp, cùng với các hình thức thƣởng phạt phù hợp,

có thể tăng cƣờng động lực. Sự công nhận cho sự thành công và nỗ lực của một ngƣời

có thể làm tăng sự hài lòng và động viên họ tiếp tục nỗ lực. Tuy nhiên, cần lƣu ý rằng

thƣởng phạt phải đƣợc thiết kế một cách công bằng và minh bạch để tránh gây ra sự bất

công và mất lòng tin từ nhân viên.

Sự phát triển cá nhân cũng là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực. Cơ

hội học hỏi và phát triển kỹ năng trong công việc giúp ngƣời lao động cảm thấy rằng họ

đang phát triển và tiến bộ trong sự nghiệp của mình. Khi có cơ hội tiến thêm bƣớc và

thử thách bản thân, họ thƣờng có xu hƣớng cảm thấy hứng thú và động viên hơn để làm

việc.

25

Đối thủ cạnh tranh cũng có thể là một yếu tố tạo động lực. Sự cạnh tranh với đối

thủ hoặc các tiêu chuẩn hiệu suất có thể kích thích động lực. Cảm giác cạnh tranh có thể

thúc đẩy ngƣời lao động cố gắng hơn để cải thiện và đạt đƣợc kết quả tốt hơn.

Vì vậy mỗi ngƣời có những yếu tố động lực riêng, và không phải tất cả các yếu tố

đều có tác động tích cực đối với mọi ngƣời. Do đó, quản lý hiệu quả đòi hỏi sự linh hoạt

để hiểu và đáp ứng nhu cầu động lực của từng cá nhân trong tổ chức.

1.3.4.3. Phương hướng tạo động lực

Có nhiều cách để tạo động lực trong cuộc sống và công việc hàng ngày. Một

phƣơng pháp quan trọng là thiết lập mục tiêu cụ thể và đo lƣờng đƣợc. Bằng cách đặt ra

những mục tiêu rõ ràng và đo lƣờng đƣợc, bạn có thể theo dõi tiến trình của mình và

cảm thấy động viên khi đạt đƣợc kết quả mong muốn.

Tạo sự kỳ vọng cũng là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực. Việc tin

tƣởng vào khả năng của bản thân và tin rằng bạn có thể đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra sẽ

giúp bạn duy trì sự quyết tâm và năng động trong công việc.

Cuối cùng, tìm kiếm sự hỗ trợ từ những ngƣời xung quanh cũng có thể là một

cách hiệu quả để tạo động lực. Sự ủng hộ từ gia đình, bạn bè hoặc đồng nghiệp có thể

cung cấp sự động viên cần thiết để vƣợt qua những thách thức và giữ cho tinh thần cao

trong quá trình đạt đƣợc mục tiêu.

⁕ Mục tiêu của việc tạo động lực:

Thu hút nhân viên: Ứng viên đi làm việc trên thị trƣờng không phải chỉ dựa vào

mức lƣơng Công ty trả cho họ mà còn căn cứ rất nhiều yếu tố khác. Yếu tố quan trọng

đó là hệ thống động viên khuyến khích của Công ty. Do đó, hệ thống động viên khuyến

khích nhân viên của Công ty rất có tác dụng trong việc thu hút nhân viên trên thị trƣờng.

- Duy trì nhân viên giỏi: Hầu hết nhân viên đi làm việc là để duy trì cuộc sống, do

đó tiền lƣơng đối với họ là rất quan trọng. Tuy nhiên, tiền lƣơng không phải là yếu tố

duy nhất để giữ chân họ lại làm việc cho tổ chức. Việc duy trì một hệ thống động viên

khuyến khích nhân viên tốt sẽ góp phần duy trì đƣợc đội ngũ nhân viên giỏi cho tổ

chức.

- Khuyến khích động viên với hiệu quả cao nhất: Tất cả các yếu tố cấu thành

trong hệ thống này nhƣ lƣơng, thƣởng, phúc lợi ... cần đƣợc sử dụng có hiệu quả nhằm

tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên.

26

1.3.4.4. Các học thuyết tạo động lực

a, Hệ thống nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con ngƣời có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát đƣợc

thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc nhƣ sau:

Các nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nƣớc uống, chỗ ở, ngủ và

các nhu cầu cơ thể khác. Đây là nhu cầu nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống nhu cầu và

nó là những nhu cầu mà con ngƣời luôn cố gắng để thỏa mãn trƣớc tiên, bởi các nhu cầu

này là duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể, chi phối những mong muốn của con ngƣời.

Do vậy, con ngƣời sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn, sau đó mong muốn đạt đến những nhu

cầu khác cao hơn.

Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu đƣợc ổn định, chắc chắn, đƣợc bảo vệ khỏi các điều

bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu đƣợc quan hệ với những ngƣời khác để thể hiện và chấp

nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao

tiếp.

Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác công nhận và tôn

trọng, cũng nhƣ nhu cầu tự tôn trọng mình.

Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc biến các

năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đƣợc các thành tích mới và có ý

nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Học thuyết của Maslow cũng cho rằng: Khi một nhu cầu trong

số các nhu cầu đó đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn

nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc nhƣ trên và mặc dù không có một nhu cầu

nào có thể đƣợc thỏa mãn hoàn toàn nhƣng một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ bản thì

không còn tạo ra động lực.

Vì vậy, theo Maslow, để tạo động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý cần phải

hiểu ngƣời lao động đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hƣớng vào sự thỏa

mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.

b, Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg

Frederic Herzberg đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo

động lực. Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc

thành hai nhóm:

27

Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong

công việc nhƣ: Sự thành đạt, thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc,

trách nhiệm lao động và sự thăng tiến. Đây là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu

cầu bản thân của ngƣời lao động. Khi các nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thì sẽ tạo nên

động lực và sự thỏa mãn trong công việc.

Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trƣờng tổ chức nhƣ: Các chính sách

và chế độ quản trị của Công ty, sự giám sát công việc, tiền lƣơng, các quan hệ công

việc, các điều kiện làm việc.

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính tích cực, sẽ có tác dụng ngăn ngừa

sự không thỏa mãn trong công việc.

Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực

và sự thỏa mãn trong công việc. Học thuyết này cũng chỉ ra đƣợc một loạt các yếu tố tác

động tới động lực và sự thỏa mãn của ngƣời lao động, đồng thời cũng gây đƣợc ảnh

hƣởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều doanh nghiệp. Tuy

nhiên, các nhà nghiên cứu đã phê phán học thuyết này, không hoàn toàn phù hợp với

thực tế vì đối với một ngƣời lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ

không tách rời nhau nhƣ vậy.

c, Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams

J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của ngƣời lao động về mức độ đƣợc

đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi

ngƣời đều muốn đƣợc đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hƣớng so sánh

sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận đƣợc với sự đóng góp và các quyền lợi

của những ngƣời khác. Ngƣời lao động sẽ cảm nhận đƣợc đối xử công bằng, khi cảm

thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những ngƣời khác.

Do đó, để tạo động lực, ngƣời quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng

góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó đƣợc hƣởng.

d, Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F. Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F. Skinner, hƣớng

vào việc làm thay đổi hành vi của con ngƣời thông qua các tác động tăng cƣờng.

Học thuyết này cho rằng, những hành vi đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc lặp

lại, còn những hành vi không đƣợc thƣởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hƣớng không đƣợc 28

lặp lại. Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thƣởng/phạt

càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.

Học thuyết cũng quan niệm rằng, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý

muốn của ngƣời quản lý nhƣng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít

hiệu quả hơn so với thƣởng . Vì vậy, để tạo động lực lao động, ngƣời quản lý cần quan

tâm đến các thành tích tốt và thƣởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức

thƣởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.

1.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực

Khái niệm đào tạo và phát triển nhân lực:

Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân

lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thăng lợi

trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cân

phải đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.

Phát triển nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức đƣợc tiến hành

trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp

của ngƣời lao động.

Trƣớc hết, phát triển nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập đƣợc tổ

chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho ngƣời lao động. Các hoạt động

đó có thể đƣợc cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm, tuy vào mục

tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho ngƣời lao động theo

hƣớng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ. Nhƣ vậy,

xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào

tạo và phát triển.

Đào tạo: đƣợc hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể

thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập

làm cho ngƣời lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học

tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của ngƣời lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có

hiệu quả hơn.

Phát triển là các hoạt động học tập vƣơn ra khỏi phạm vi công việc trƣớc mắt của

ngƣời lao động nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở định hƣớng của

tổ chức.

29

Các phƣơng pháp đào tạo:

Đào tạo trong công việc:

Đào tạo trong công việc là các phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,

trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông

qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là dƣới sự hƣớng dẫn của những ngƣời lao

động lành nghẻ hơn. Phƣơng pháp này bao gồm:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là phƣơng pháp phổ biến dùng để dạy

các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số

công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của ngƣời

dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bƣớc về cách quan sát, trao

đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dƣới sự hƣớng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ

của ngƣời dạy.

Đào tạo theo kiểu học nghề: phƣơng pháp này thực chất là sự kèm cặp của công

nhân lành nghề đối với ngƣời học là phƣơng pháp thông dụng ở Việt Nam.

Kèm cặp và chỉ bảo: Phƣơng pháp này giúp cán bộ quản lý và các nhân viên giám

sát có thể học đƣợc kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trƣớc mắt và công việc

cho tƣơng lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của những ngƣời quản lý giỏi hơn.

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phƣơng pháp chuyển nhân viên từ

công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm

việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.

Đào tạo ngoài công việc:

Tổ chức cac lớp cạnh doanh nghiệp: Học viên đƣợc trang bị hóa đầy đủ và có hệ

thống các kiến thức lý thuyết và thực hành.

Cử ngƣời đi họ ở các trƣờng chính quy: phƣơng pháp này không can thiệp tới

việc thực hiện công việc của ngƣời khác, bộ phận.

Đào tạo từ xa: cung cấp cho học viên một lƣợng lớn thông tin trong nhiều lĩnh

vực khác nhau. Các thông tin cung cấp cập nhật và lớn về mặt số lƣợng.

Mục đích của đào tạo, phát triển nhân lực:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.

30

- Các chƣơng trình định hƣớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ nhanh

chóng thích ứng với môi trƣờng làm việc mới của doanh nghiệp.

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản

trị đề ra đƣợc các chính sách về nhân lực cho doanh nghiệp sao cho có hiệu quả hơn.

- Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho

những cơ hội thăng tiến, cho yêu cầu của công việc ...

- Kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích tốt hơn.

1.3.6. Đánh giá thực hiện công việc

Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ

thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so

sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao

động.

ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quân trọng và luôn luôn tồn

tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù ở các công ty nhỏ, ĐGTHCV có thể đƣợc thực hiện

một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của ngƣời giám sát với các

nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhƣng hầu hết các tổ chức

đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức. Trong một hệ thống chính

thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng ngƣời lao động đƣợc đánh giá

theo những khoảng thời gian đƣợc quy định với sự sử dụng những phƣơng pháp đánh

giá đã đƣợc thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá. Tuy

vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần đƣợc phản hồi lại với ngƣời lao động để

họ biết đƣợc mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu đƣợc cách thức thực hiện

công việc tốt hơn.

Quá trình đánh giá thƣờng bao gồm việc đặt mục tiêu, xác định các tiêu chí đánh

giá, thu thập thông tin và xem xét hiệu suất của nhân viên. Các tiêu chí thƣờng đƣợc sử

dụng để đánh giá bao gồm đạt đƣợc mục tiêu công việc, hiệu suất làm việc, khả năng

làm việc nhóm, sáng tạo và phát triển cá nhân.

Đánh giá thực hiện công việc nhân lực có nhiều lợi ích. Nó giúp nhà quản lý nhận

ra và đánh giá đóng góp của từng nhân viên, nhận biết những khía cạnh mạnh và yếu

của họ và cung cấp phản hồi để giúp cải thiện kỹ năng và hiệu suất làm việc. Nó cũng 31

có thể đƣợc sử dụng để xác định những nhân viên có tiềm năng để phát triển và thăng

tiến trong tổ chức.

Các phƣơng pháp đánh giá:

Phƣơng pháp thang đo đồ họa: là phƣơng pháp truyền thống và đƣợc áp dụng phổ

biến. Trong phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá thực hiện công

việc của đối tƣợng dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến

cao.

Phƣơng pháp ghi chép sự kiện quan trọng: đòi hỏi đánh giá phải ghi chép lai theo

cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực

hiện công việc của ngƣời lao động theo từng yếu tổ của công việc.

Phƣơng pháp đánh giá bằng thang đo hành vi: Là sự kết hợp giữa phƣơng thức

thang đo đồ họa và phƣơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.

Phƣơng pháp danh mục kiểm tra: Trong phƣơng pháp này, cần phải thiết kế một

danh mục các câu mô tả hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc

của ngƣời lao động.

Phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO): Lãnh đạo bộ phận cùng nhân viên

xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tƣơng lai. Ngƣời lãnh đạo dùng

các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi

cho họ. Đây có thể coi là phƣơng pháp quản lý dựa trên kết quả lao động cuối cùng.

Phƣơng pháp bản tƣờng thuật: Ngƣời đánh giá viết văn bản về tình hình thực hiện

công việc của nhân viên, về điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng của họ cũng nhƣ gợi ý về

biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên.

Nhóm phƣơng pháp so sánh, xếp hạng: ĐGTHCV của ngƣời lao động dựa trên so

sánh sự thực hiện công việc của từng ngƣời với đồng nghiệp cùng làm việc trong bộ

phận. Bao gồm 4 phƣơng pháp chủ yếu gồm: Phƣơng pháp xếp hạng (có hai cách là xếp

hạng đơn giản và xếp hạng luân phiên); Phƣơng pháp phân phối bắt buộc; Phƣơng pháp

cho điểm: ngƣời đánh giá phân phối một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận;

Phƣơng pháp so sánh cặp: ngƣời đánh giá so sánh từng nhân viên với tất cả nhân viên

khác trong bộ phận theo từng cặp.

1.3.7. Thù lao lao động

32

Thù lao lao động là tất cả các khoản mà ngƣời lao động nhận đƣợc thông qua mối

quan hệ thuê mƣớn của họ với doanh nghiệp. Cơ cấu thù lao lao lao động gồm 3 thành

phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi.

Thù lao cơ ản:

Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà ngƣời lao động nhận đƣợc một cách

thƣờng kỳ dƣới dạng tiền lƣơng (theo tuần, theo tháng) hay là tiền công theo giờ. Thù

lao cơ bản đƣợc trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công

việc, trình độ và thâm niên của ngƣời lao động.

Tiền công: là số tiền trả cho ngƣời lao động tuỳ thuộc vào số lƣợng thời gian làm

việc thực tế (giờ, ngày), hay số lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất ra, hay tuỳ thuộc vào

khối lƣợng công việc đã hoàn thành. Tiền công thƣờng đƣợc trả cho công nhân sản xuất,

các nhân viên bảo dƣỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phòng.

Tiền lƣơng: là số tiền trả cho ngƣời lao động một cách cố định và thƣờng xuyên

theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lƣơng thƣờng đƣợc trả cho các cán

bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật.

Tuy nhiên, trong thực tế hai thuật ngữ này thƣờng đƣợc dùng lẫn lộn để chỉ phần thù lao

cơ bản, cố định mà ngƣời lao động đƣợc nhận trong tổ chức.

Các khuyến khích tài chính:

Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lƣơng để trả cho

những ngƣời lao động thực hiện tốt công việc. Loại thù lao này gồm: tiền hoa hồng, các

loại tiền thƣởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận.

Các phúc lợi:

Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ cuộc sống

của ngƣời lao động nhƣ: bảo hiểm sức khoẻ; bảo đảm xã hội; tiền lƣơng hƣu; tiền trả

cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ; nghỉ phép; các chƣơng trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở;

phƣơng tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành

viên trong tổ chức.

Ngoài ba thành phần trên, nếu hiểu theo nghĩa rộng thì thù lao lao động còn gồm

cả các yếu tố mang tính phi tài chính. Đó là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi

trƣờng làm việc.

Nội dung công việc gồm:

33

- Mức độ hấp dẫn của công việc;

- Mức độ thách thức của công việc;

- Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc;

- Tính ổn định của công việc;

- Cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển…

Môi trường làm việc:

- Điều kiện làm việc thoải mái;

- Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức;

- Lịch làm việc linh hoạt;

- Đồng nghiệp thân ái;

- Giám sát viên ân cần, chu đáo;

- Biểu tƣợng địa vị phù hợp…

Các hình thức trả công, trả lương:

- Trả lƣơng theo thời gian: Đây là hình thức trả lƣơng căn cứ vào thời gian của ngƣời

lao động bao gồm thời gian thực tế làm việc và thời gian đƣợc tính là thời gian làm việc

theo quy định của pháp luật hoặc theo thỏa thuận của hai bên trong quan hệ lao đông.

- Trả lƣơng theo sản phẩm: Căn cứ vào số lƣợng và sản phẩm làm ra, ngƣời sử dụng

lao động xây dựng định mức khoán sanr phẩm cho ngƣời lao động trong một đơn vị thời

gian xác định.

- Trả lƣơng khoán: Trả lƣơng căn cứ vào khối lƣợng và chất lƣợng công việc. Hình

thức này là một biến thể của hình thức trả lƣơng theo sản phẩm, nhƣng áp dụng cho những

công việc không thể giao chi tiết cho từng bộ phận.

Chƣơng 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ ĐẠI PHÁT

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ ĐẠI PHÁT

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

2.1.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Đại

Phát

Tên công ty: CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ ĐẠI PHÁT

34

Tên công ty viết bằng tiếng nƣớc ngoài: DAI PHAT TRADING AND SERVICE

COMPANY LIMITED

Địa chỉ trụ sở chính: Tổ 1, Phố Đông Hồ, Phƣờng Bích Đào, Thành phố Ninh

Bình, Tỉnh Ninh Bình, Việt Nam

Mã số doanh nghiệp: 2700344666

Ngày hoạt động: ngày 21 tháng 08 năm 2007

Vốn điều lệ: 25.000.000.000đ

Điện thoại: 02293885221

Fax: 02293854248

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: Đăng ký lần đầu ngày 21 tháng 08 năm

2007, đăng ký thay đổi lần thứ 8 ngày 22 tháng 10 năm 2020 do sở Kế hoạch và đầu tƣ

tỉnh Ninh Bình cấp.

Ngƣời đại diện theo pháp luật: Ông PHAN TIẾN DŨNG

Chức danh: Tổng Giám Đốc

2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thương mại và

Dịch vụ Đại Phát

Công ty TNHH TM & DV Đại Phát đƣợc hoạt động và thành lập theo Luật Doanh

nghiệp và đăng ký kinh doanh tại Sở kế hoạch và đầu tƣ tỉnh Ninh Bình. Công ty có tƣ

cách pháp nhân đầy đủ, có con dấu và đƣợc mở tài khoản ngân hàng.

Công ty TNHH TM&DV Đại Phát đƣợc thành lập ngày 21/08/2007 do hai anh

em: ông Phan Văn Liêm (Chủ tịch Hội đồng thành viên) và ông Phan Tiến Dũng (Tổng

giám đốc) thành lập với số vồn điều lệ là 25.000.000.000 đồng (Hai mƣơi lăm tỷ đồng).

Tỷ lệ góp vốn của hai ông là 50%-50%.

Đƣợc thành lập ngày 21/08/2007, Công ty TNHH TM&DV Đại Phát, trở thành

nhà phân phối thiết bị chiếu sáng của tập đoàn Yankon và thiết bị điện khác tại Ninh

Bình.

Từ năm 2008 đến 2010, Công ty từ đại lý phân phối thiết bị chiếu sáng cho

Yankon tại Ninh Bình trở thành đại lý phân phối độc quyền cho Yankon toàn miền Bắc.

Trong năm 2012, Công ty TNHH TM& DV Đại Phát chính thức trở thành đại lý

phân phối độc quyền các sản phẩm chiếu sáng của tập đoàn Yankon trên toàn lãnh thổ

Việt Nam. Để thuận lợi cho việc quản lý và đƣa sản phẩm đến gần hơn với ngƣời tiêu 35

dùng trên cả nƣớc, Công ty TNHH TM&DV Đại Phát thành lập thêm 3 chi nhánh tại:

Hà Nội, Nghệ An, Hồ Chí Minh.

Ngày 14/06/2013, thành lập Công ty TNHH Đầu tƣ và Thƣơng mại Thanh Liêm

với trụ sở chính là Trung tâm thƣơng mại Thanh Liêm tại địa chỉ 793 Nguyễn Công

Trứ, Phƣờng Bích Đào, Thành phố Ninh Bình.

Không chỉ dừng lại làm nhà phân phối, năm 2014, ra đời hai thƣơng hiệu về thiết

bị chiếu sáng lần lƣợt ra đời: Maxwin và Vinalux. Công ty TNHH TM&DV Đại Phát tự

hào là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực sản xuất thiết bị chiếu sáng chuẩn led với kiểu

dáng độc quyền và chất lƣợng vƣợt trội.

2019- 2021: Phát triển ngành dụng cụ cơ khí cầm tay Galaxia.

Năm 2019 dịch bệnh Covid-19 tác động trực tiếp đến mọi mặt của nền kinh tế- xã

hội và làm đứt gãy nhiều chuỗi liên kết tiêu thụ sản phẩm, trong đó có các ngành hàng

nội thất xây dựng và điện gia dụng. Các doanh nghiệp sản xuất cũng nhƣ phân phối

cũng không nằm ngoài ảnh hƣởng khi thị trƣờng co h p lại do giãn cách xã hội và hạn

chế các hoạt động thƣơng mại trong nƣớc và quốc tế. Lúc này là thời điểm khó khăn của

công ty do tồn hàng và sản phẩm bị ngƣng trệ toàn bộ. Trƣớc tình hình khó khăn này

doanh nghiệp đã chủ động phân phối theo hình thức mới, chủ động đƣợc nguồn hàng

đầu vào và đầu ra. Cho đến khi dịch bệnh đƣợc khống chế, thị trƣờng đƣợc khơi thông,

doanh nghiệp đã phấn đấu vƣơn lên trên mọi lĩnh vực, ổn định kinh tế.

Đại Phát đã lấy sự hiền lành và khiêm nhƣờng làm kim chỉ nam cho hoạt động

kinh doanh của công ty. Đồng thời lan tỏa những giá trị đạo đức này với mong muốn nó

sẽ in sâu vào trong tâm trí mỗi cá nhân để dẫn lối cho mọi hoạt động mang lại lợi ích

cho mọi ngƣời xung quanh và tổ chức.

Hình thành và phát triển hơn 15 năm, Công ty TNHH TM&DV Đại Phát không

ngừng nỗ lực sáng tạo, đổi mới để đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, mang đến

những sản phẩm an toàn, chất lƣợng giúp cuộc sống trở nên an toàn và tiện nghi.

Với lĩnh vực sản xuất, Công ty TNHH TM&DV Đại Phát từ là nhà phân phối

thiết bị chiếu sáng cho tập đoàn Yankon đã trở thành một trong những nhà sản xuất thiết

bị chiếu sáng lớn nhất cả nƣớc.

Trong lĩnh vực kinh doanh phân phối tổng hợp, từ kinh doanh một ngành hàng

thiết bị điện, công ty đã mở rộng, đa dạng các ngành hàng kinh doanh nhƣ: thiết bị điện, 36

thiết bị chiếu sáng, đ n trang trí, vật tƣ ngành nƣớc, sơn cao cấp, gạch ốp lát, thiết bị nội

thất, đồ điện gia dụng, điện tử điện lạnh.

2.1.1.3. Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lí kinh doanh

- Sứ mệnh:

Sứ mệnh là mục đích tồn tại của tổ chức đƣợc lãnh đạo cao nhất công bố. Sứ

mệnh đƣợc ví nhƣ trái tim của một doanh nghiệp. Trái tim khỏe mạnh thì cơ thể sẽ tràn

đầy sức sống. Sứ mệnh của Đại Phát là: Đi đến cuộc sống bình an. Đại Phát nỗ lực xây

dựng môi trƣờng làm việc chăm sóc lẫn nhau để hoàn thiện nhân đức và gia tăng tài

chính bền vững, thông qua hoạt động cung cấp sản phẩm và dịch vụ làm thỏa lòng

khách hàng và các bên liên quan.

- Tầm nhìn:

Tầm nhìn là những gì tổ chức mong muốn trở thành, đƣợc lãnh đạo cao nhất công

bố. Trong kinh doanh, cần đặt trọng tâm vào sự hợp tác thực chất, những mối quan hệ

đối tác tƣơng trợ này đều dựa trên sự tin cậy. Sự hợp tác nào có nền tảng là niềm tin đều

đem đến hiệu quả vƣợt trội hơn so với dựa trên những điều khoản trong hợp đồng. Một

tổ chức tín nhiệm cần phải có đội ngũ những con ngƣời tín nhiệm. Bất kể là tạo dựng tín

nhiệm trong tổ chức hay trên thị trƣờng, đều xuất phát từ sự tin cậy của chính bản thân

mỗi ngƣời, trong các mối quan hệ, tổ chức, rồi lan tỏa trên thị trƣờng và xã hội.

Đại Phát định hƣớng sẽ trở thành nhà phân phối tín nhiệm với: Kết quả bền vững

– Khách hàng thoả lòng – Nhân viên gắn kết – Cống hiến nổi bật. Con đƣờng trở thành

tổ chức tín nhiệm gồm: “Lãnh đạo tín nhiệm; Đội ngũ hiệu quả; Thƣơng hiệu uy tín,

Bán hàng vƣợt trội; Thực thi xuất sắc và “Văn hóa thành công”.

- Triết lí kinh doanh (giá trị cốt lõi):

Dựa trên tình hình hiện tại và định hƣớng phát triển trong tƣơng lai, Đại Phát đã

xác định 3 giá trị cốt lõi cho công ty. Đó là: Công minh và chính trực, Trách nhiệm và

can đảm, Nhận thức và đổi mới.

Đứng trƣớc sự thay đổi và phát triển liên tục của xã hội trong thời kỳ hội nhập,

Đại Phát hiểu rằng tri thức và đổi mới là con đƣờng duy nhất đi đến sự thành công.

Chính vì vậy, công ty cũng nhƣ các thành viên trong công ty luôn luôn học hỏi,

trau dồi và tiếp thu các kiến thức mới có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển của cá

nhân và công ty. Cũng từ đó mà không ngại đổi mới, sáng tạo để đƣa công ty ngày càng 37

phát triển. Đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú, đa dạng của khách hàng

về sản phẩm và dịch vụ nhằm mang lại sự thỏa lòng cho khách hàng.

2.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

2.1.2.1. Chức năng, nhiệm vụ của công ty

⁕ Chức năng

Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát tự hào là công ty kinh doanh

phân phối tổng hợp số 1 Ninh Bình về vật tƣ ngành điện, vật tƣ ngành nƣớc, điện

gia dụng và thiết bị nội thất, cũng là nhà phân phối hàng đầu Việt Nam về ngành hàng

thiết bị chiếu sáng.

⁕ Nhiệm vụ

Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát hoạt động với các nhiệm vụ

chính sau:

- Kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng kí, đúng mục đích thành lập doanh

nghiệp tuân thủ chế độ pháp luật của Nhà nƣớc và tuân thủ những quy định trong các

hợp đồng kinh doanh với khách hàng.

- Khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn của Công ty, tự tạo thêm nguồn

vốn để thực hiện mở rộng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

- Công ty phải thực hiện chế độ báo cáo thống kê, báo cáo định kỳ theo quy định.

2.1.2.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Các hoạt động của Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát bao gồm:

- Trong lĩnh vực sản xuất và phân phối thiết bị chiếu sáng với 3 thƣơng hiệu

thiết bị chiếu sáng lớn nhất là: Maxwin, Yankon, Vinalux.

- Trong lĩnh vực kinh doanh phân phối tổng hợp, Công ty nổi tiếng là công ty

phân phối lớn với đa dạng ngành hàng:

+ Đ n trang trí

+ Thiết bị chiếu sáng

+ Thiết bị điện

+ Vật tƣ ngành nƣớc

+ Sơn nhà

+ Gạch ốp lát

+ Thiết bị nội thất

38

+ Đồ điện gia dụng

+ Điện tử - điện lạnh....

2.1.3. Đặc điểm quy trình kinh doanh của công ty

Chuẩn bị Tìm kiếm khách hàng tiềm năng Tiếp cận khách hàng Trình bày về sản phẩm

Chốt đơn hàng Chăm sóc khách hàng sau bán hàng Báo giá và thuyết phục khách hàng

Sơ đồ 2.2: Quy trình hoạt động kinh doanh của Công ty

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Chức năng, nhiệm vụ cụ thể:

- Chuẩn bị: Công ty tiến hành nhập hàng hóa đầu vào từ nhà cung cấp đảm

bảo sản phẩm đầu vào về mặt chi phí và chất lƣợng. Đồng thời lên kế hoạch bán

hàng để xác định đối tƣợng khách hàng.

- Tìm kiếm khách hàng tiềm năng: Tiềm kiếm khách hàng tiềm năng thông

qua các phƣơng tiện truyền thông nhƣ: báo chí, website, sự kiện xã hội,… với thái

độ chân tình quan tâm nhất đến khách hàng.

- Tiếp cận khách hàng: Tìm hiểu thông tin về khách hàng trƣớc qua nhiều

kênh để biết đƣợc nhu cầu chính của khách hàng và đánh giá đƣợc khách hàng, từ

đó xác định cách cung cấp sản phẩm, hàng hóa tốt nhất cho khách hàng.

- Trình bày về sản phẩm: Sau khi tiếp cận khách hàng, bƣớc tiếp theo là đƣa

chi tiết sản phẩm đến với họ. Tập trung vào lợi ích của sản phẩm, dựa vào nhu cầu

của khách hàng.

- Báo giá và thuyết phục khách hàng: Tập trung vào những điều đã thảo luận

với khách hàng, nhấn mạnh vào nhu cầu của họ và những điều khách hàng phản ánh

tích cực.

- Chốt đơn hàng: Nhân viên bán hàng phải có cái nhìn chính xác nhƣ lời nói,

cử chỉ về những lời nhận xét về sản phẩm của khách hàng trong bƣớc tiếp cận

khách hàng.

39

- Chăm sóc khách hàng sau án hàng: Đây là bƣớc không thể thiếu trong

quản lý bán hàng của công ty. Điều này ảnh hƣởng đến việc khách hàng có hài lòng

với sản phẩm cung cấp không, có hợp tác lâu dài không.

2.1.4. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty

2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công t Đại Phát

(Nguồn: Phòng Nhân sự & Hành chính)

Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận:

- Hội đồng thành viên do ông Phan Văn Liêm chịu trách nhiệm, là cơ quan quản

trị của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định các vấn đề liên quan

đến chiến lƣợc, mục đích, mục tiêu & quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc

thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.

- Hội đồng giám sát do bà Nguyễn Thị Mai chịu trách nhiệm có nhiệm vụ thẩm

định báo cáo tài chính hàng năm, kiểm tra từng vấn đề cụ thể liên quan đến hoạt động

tài chính khi xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định của đại hội đồng cổ đông hoặc theo

yêu cầu của cổ đông lớn.

- Hội đồng điều hành do ông Phan Tiến Dũng chịu trách nhiệm, có nhiệm vụ điều

hành tất cả các hoạt động kinh doanh của công ty cũng nhƣ kết quả của hoạt động kinh

doanh. Có trách nhiệm đƣa ra các chiến lƣợc kinh doanh của công ty từ ngắn hạn đến

dài hạn và quyết định đến đƣờng lối phát triển của công ty.

40

- Khối kinh doanh doanh, bao gồm:

Bộ phận marketing: Tìm kiếm và thu hút khách hàng mới. Phối hợp với các bộ

phận nghiệp vụ lên phƣơng án kinh doanh và lên quy trình cung cấp dịch vụ cho các

khách hàng)

Chăm sóc khách hàng - CRM (Duy trì & phát triển doanh thu với các khách hàng

cũ do Công ty bàn giao, giải quyết các vấn đề phát sinh liên quan đến dịch vụ khách

hàng).

Bộ phận kinh doanh online: Phát triển và thực thi chiến lƣợc kinh doanh trực tuyến

của công ty. Tìm kiếm và phát triển mối quan hệ với khách hàng trên mạng. Quản lý các

chiến dịch quảng cáo trực tuyến. Xác định và theo dõi các chỉ số hiệu suất trực tuyến nhƣ

lƣợt truy cập, tỷ lệ chuyển đổi, doanh thu, và lợi nhuận.

Phòng kinh doanh phân phối (Thiết bị đóng ngắt, công tắc ổ cắm / Vật tƣ ngành

nƣớc / Ngành chiếu sáng): tìm kiếm khách hàng tiềm năng và phân phối sản phẩm của

công ty đến tay khách hàng. Nhiệm vụ của bộ phận này bao gồm phát triển và thúc đẩy các

kênh phân phối, xây dựng mối quan hệ với các đối tác kinh doanh.

Phòng kinh doanh đại lý (Kinh doanh thiết bị điện & vật tƣ ngành nƣớc / Vật tƣ

ngành nƣớc / Ngành chiếu sáng): Bộ phận này sẽ phối hợp với các bộ phận khác để đề xuất

và thực hiện chiến lƣợc phát triển mạng lƣới đại lý phù hợp với mục tiêu kinh doanh của

công ty. Đào tạo, hỗ trợ đại lý, theo dõi bám sát và đánh giá hiệu quả hoạt động của đại lý.

Xây dựng và duy trì mối quan hệ hợp tác với đại lý.

- Phòng cung ứng: Lập kế hoạch cung ứng hàng hóa và dịch vụ theo yêu cầu của

công ty. Theo dõi, quản lí kho hàng,quá trình cung ứng, dịch vụ bảo hành để đảm bảo hoạt

động hiệu quả của công ty.

- Phòng tài chính & kế toán: Quản lý và kiểm soát nguồn lực tài chính của công ty.

Thực hiện các quy trình kế toán, bao gồm ghi chép, báo cáo tài chính định kỳ. Xác định và

theo dõi các khoản thu và chi, đảm bảo tuân thủ các quy định về kế toán và thuế. Phối hợp

với các bộ phận khác trong tổ chức để thiết lập kế hoạch tài chính, ngân sách, và định giá

dự án. Đảm bảo tuân thủ các quy định pháp lý liên quan đến tài chính

- Phòng nhân sự và hành chính: Tuyển dụng và tuyển chọn nhân sự mới. Quản lý hồ

sơ nhân sự và các vấn đề liên quan đến lƣơng thƣởng. Thiết lập chính sách và quy trình làm

41

việc, bảo vệ quyền lợi của nhân viên. Đảm bảo tuân thủ các quy định pháp lý liên quan đến

lao động và hành chính.

2.1.4.2. Đặc điểm nguồn nhân lực

Trong 3 năm dịch bệnh bùng nổ, Đại Phát vẫn giữ vững phong độ, tiếp tục phát

triển, tạo công ăn việc làm cho ngƣời lao động. Ngoài ra, trình độ lao động của công ty

không ngừng tăng để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Cơ cấu lao

động này có thể thay đổi qua từng năm vì công ty luôn tiến hành tuyển dụng bổ sung

nguồn nhân lực hàng năm, nhằm mở rộng quy mô kinh doanh.

Bảng 2.1. Thực trạng nguồn nhân lực từ năm 2021 – 2023 tại Công ty

Đơn vị tính: người

2021

2022

2023

Năm

Tỷ lệ

Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)

Số lượng

Chỉ tiêu

(%)

Giới tính

132

100

135

100

100

144

Nam

97

74

101

78

75

112

Nữ

35

27

34

22

25

95

Độ tuổi

132

100

135

100

144

100

Từ 17 - 30 tuổi

71

54

74

55

80

56

Từ 31 - 45 tuổi

57

43

57

42

59

41

Từ 46 – 55/60 tuổi

4

3

4

3

5

3

Trình độ

132

100

135

100

144

100

Đại học và sau đại học

76

58

81

60

89

62

Cao đẳng và Trung cấp

34

26

35

26

38

26

Lao động phổ thông

22

16

19

14

17

12

Tổng số lao động

132

100

135

100

144

100

( Nguồn: Phòng Nhân sự & Hành chính)

Số lao động của Tổng công ty tăng lên qua các năm: Năm 2021 là 132 lao động.

Năm 2022 số lao động tăng thêm 3 lao động lên 135 lao động. Đến năm 2023 lại tăng 9 lao

động lên 144 lao động. Sau 3 năm thì số lao động tăng thêm nhƣng không đáng kể. Có sự 42

biến động trên là do công ty có sự chọn lọc, tối ƣu hóa sử dụng lao động hiện có để đáp

ứng nhu cầu công việc mà không cần tăng quá nhiều nhân sự.

Cơ cấu lao động phân theo giới tính: Do tính chất công việc chủ yếu bán hàng và

kho bãi, nhân viên văn phòng chiếm tỉ lệ nhỏ nên nam giới chiếm số đông trong công ty

hơn và không ngừng tăng qua các năm. Số lƣợng lao động nam tăng từ 97 trong năm 2021

lên 112 trong năm 2023 tăng 15 ngƣời. Tỷ lệ nam nữ trong tổng số lao động cũng đã có sự

biến đổi, tăng từ 74% nam và 26% nữ trong năm 2021 lên 78% nam và 22% nữ trong năm

2023.

Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi: Độ tuổi chiếm số đông của công ty là từ 17- 30

tuổi, chiếm 55% (năm 2022) tăng nh từ 71 ngƣời trong năm 2021 lên 80 ngƣời trong năm

2023. Điều này là do công ty luôn ƣu tiên tuyển dụng đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có

sự sáng tạo và giao tiếp tốt, dễ dàng tiếp thu cái mới. Độ tuổi từ 31- 45 tuổi là các nhân

viên cán cốt của công ty, gắn bó với công ty lâu dài và đạt nhiều thành tích tốt. Vì vậy, số

lƣợng lao động từ 31-45 tuổi và từ 46-55/60 tuổi không có sự biến đổi đáng kể qua các

năm. Độ tuổi từ 31-45 chiếm khoảng 42% và độ tuổi từ 46 - 60 chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ trong

công ty là khoảng 3%.

Cơ cấu lao động phân theo trình độ: Lƣợng lao động có trình độ chuyên môn đại học

và sau đại học duy trì từ 58-62%, chiếm số lƣợng lớn để đảm bảo chất lƣợng hoạt động

kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, lƣợng lao động trình độ chuyên môn cao đẳng và

trung cấp chiếm tỉ lệ khoảng 26%. Lƣợng lao động phổ thông giảm qua các năm cho thấy

Đại Phát có xu hƣớng tăng cƣờng lực lƣợng lao động có trình độ đại học và sau đại học qua

các năm, có thể phản ánh sự đầu tƣ vào nhân lực và nhu cầu về nguồn lao động có trình độ

cao hơn để đáp ứng yêu cầu của công việc và sự phát triển của công ty.

2.1.5. Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh của công ty

Bảng 2.2. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (2021-2023)

43

44

Đơn vị tính: Triệu đồng

Phần trăm tăng

Phần trăm tăng

TT

Chỉ tiêu

2021

2022

2023

giảm 2022/2021 (%)

giảm 2023/2022 (%)

1

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

387.408,90

445.520,24

490.072,26

1,15

1,10

2

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ

347.165,63

399.240,48

479.088,57

1,15

1,20

3

Giá vốn hàng bán

257.278,86

295.870,69

355.044,83

1,15

1,20

4

Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ

89.886,77

103.369,78

124.043,74

1,15

1,20

5

Doanh thu hoạt động tài chính

504,21

579,84

695,81

1,15

1,20

6

Chi phí tài chính

9.310,76

10.707,38

12.848,85

1,15

1,20

7

Chi phí Quản lý Doanh nghiệp

34.706,46

39.912,43

47.894,92

1,15

1,20

8

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

46.373,75

53.329,82

63.995,78

1,15

1,20

9

Thu nhập khác

10.029,52

11.533,95

13.840,74

1,15

1,20

10

Chi phí khác

8.193,22

9.422,21

11.306,65

1,15

1,20

11

Lợi nhuận khác

1.836,30

2.111,74

2.534,09

1,15

1,20

12

Tổng lợi nhuận kế toán trƣớc thuế

48.210,05

55.441,56

66.529,87

1,15

1,20

13

Chi phí thuế TNDN hiện hành

9.642,01

11.088,31

13.305,97

1,15

1,20

14

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiếp

38.568,04

44.353,25

53.223,90

1,15

1,20

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty Đại Phát)

44

Nhận xét:

Thông qua bảng số liệu ta thấy, kết quả hoạt động kinh doanh của công

ty biến động liên tục qua các năm.

Trong 3 năm 2021, 2022, 2023 doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

có tăng 1,15%. Năm 2023 giảm 1,10% về doanh thu bán hàng và cung cấp

dịch vụ do khủng hoảng kinh tế.

Lợi nhuận sau thuế thu nhập DN 2023 tăng không đáng kể 1,20% so với

năm 2022. Đây là những con số rất đáng mừng, báo hiệu con đƣờng mà Công

ty đang áp dụng đạt hiệu quả chƣa cao.

2.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ ĐẠI PHÁT

2.2.1. Môi trƣờng bên ngoài

Môi trƣờng vĩ mô

- Yếu tố kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hƣởng lớn

đến quản lý nhân sự, khi có biến động về kinh tế thì Công ty TNHH thƣơng

mại và dịch vụ Đai Phát quản trị nhân lực để có thể thích nghi và phát triển

tốt. Công ty duy trì lực lƣợng lao động, có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới,

sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh hoặc nếu chuyển hƣớng kinh doanh

sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại nhân viên. Một mặt phải duy trì các nhân

viên có chuyên môn, mặt khác để giảm chi phí lao động thì công ty phải cân

nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

Tình hình kinh tế đất nƣớc thay đổi, yêu cầu công ty phải có những sự điều

chỉnh về kế hoạch, chiến lƣợc quản trị nhân lực của mình dẫn đến sự thay đổi

trong các chiến lƣợc và chính sách quản trị nguồn nhân lực của công ty. Xu

hƣớng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp nhận công

nghệ tiên tiến và mở ra thị trƣờng rộng lớn nhƣng cũng tạo ra các thách thức

lớn, áp lực cạnh tranh từ nƣớc ngoài mà công ty sẽ khó vƣợt qua nếu không

có sự chuẩn bị trƣớc.

- Yếu tố chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ công tác

quản trị nhân lực Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát chịu trách

45

nhiệm trực tiếp bởi yếu tố pháp luật, chính trị. Hệ thống luật pháp buộc công

ty ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trƣờng sinh

thái. Theo điều 25 Bộ luật Lao động 2019 về thời gian thử việc tối đa, Điều

94 Bộ luật lao động 2019, ngƣời sử dụng lao động trả lƣơng cho ngƣời lao

động căn cứ vào tiền lƣơng đã thỏa thuận, năng suất lao động và chất lƣợng

thực hiện công việc. Điều 122 Bộ luật lao động năm 2019 quy định ngƣời sử

dụng lao động không đƣợc xử lý kỷ luật đối với ngƣời lao động đang trong

thời gian mang thai; nghỉ thai sản, nuôi con dƣới 12 tháng tuổi, theo Điều 48

Bộ luật lao động 2019, trong thời hạn 14 ngày làm việc kể từ ngày chấm dứt

hợp đồng lao động, ngƣời sử dụng lao động có trách nhiệm thanh toán đầy đủ

các khoản tiền liên quan đến quyền lợi của ngƣời lao động trừ trƣờng hợp quy

định có thể kéo dài nhƣng không đƣợc quá 30 ngày (trong đó có tiền lƣơng)…

và nhiều điều khoản để bảo vệ quyền lợi của ngƣời lao động công ty đang

thực hiện

- Yếu tố về môi trƣờng văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều

có một nền văn hóa riêng biệt và đặc trƣng văn hóa của mỗi nƣớc có ảnh

hƣởng đến tƣ duy và hành động của con ngƣời trong đời sống kinh tế xã hội

của nƣớc đó. Đặc biệt là đối với ngƣời dân Việt Nam ta các vấn đề thuộc về

văn hóa-xã hội nhƣ: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hƣớng tiết kiệm và

tiêu dùng của các tầng lớp dân cƣ, thái độ đối với chất lƣợng cuộc sống,... có

ảnh hƣởng nhất định đến hoạt động sản xuất kinh doanh và khi đó công ty đã

phải áp dụng các chính sách về giá cả, về chất lƣợng của sản phẩm,…để đáp

ứng nhu cầu của khách hàng cũng vì thế mà công ty đòi hỏi nhân lực phải có

trình độ cao và thích nghi tốt với mọi thay đổi của xã hội.

Môi trƣờng vi mô:

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, các doanh

nghiệp không thể tránh khỏi sự cạnh tranh. Các doanh nghiệp để có thể tồn tại

lâu dài thì ngoài khách hàng họ phải tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh.

Hiện tại trên địa bàn tỉnh nói riêng hay cả nƣớc nói chung có rất nhiều công ty

chuyên phân phối các sản phẩm máy móc, thiết bị và phụ tùng nên sự cạnh tranh

46

giữa Đại Phát và các đối thủ khác là rất khốc liệt trên thị trƣờng. Sự cạnh tranh

bao gồm cả mẫu mã, giá cả hay còn là dịch vụ khách hàng,… Một số đối thủ

cạnh tranh của Đại Phát trên thị trƣờng tỉnh Ninh Bình nói riêng có thể kể đến

nhƣ: Công ty TNHH Thƣơng mại& Xây dựng Minh Phát, Công ty TNHH một

thành viên Việt Thắng,…

Sự cạnh tranh khốc liệt giữa Đại Phát và các đối thủ trên thị trƣờng ảnh

hƣởng đến quản trị nhân lực của công ty. Để đối phó với sự cạnh tranh này, Đại

Phát cần có những chiến lƣợc quản trị nhân lực linh hoạt và hiệu quả, bao gồm:

Tuyển dụng và giữ chân nhân sự tài năng: Đảm bảo có đủ nhân sự có kỹ năng và

kinh nghiệm để cạnh tranh hiệu quả.

Đào tạo và phát triển nhân sự: Đầu tƣ vào đào tạo nhân viên để cải thiện

kỹ năng và hiệu suất làm việc.

Tạo môi trƣờng làm việc tích cực: Tạo ra môi trƣờng làm việc thuận lợi

để thu hút và giữ chân nhân viên tài năng.

Xây dựng đội ngũ nhân viên đa dạng và linh hoạt: Tạo ra đội ngũ đa dạng

về kỹ năng và trình độ để có thể thích ứng với mọi tình huống cạnh tranh trên thị

trƣờng.

- Khách hàng: là những ngƣời sử dụng và mua hàng, và họ chính là nguồn

thu nhập chính của một doanh nghiệp. Vì vậy, việc hiểu và đáp ứng nhu cầu của

khách hàng là rất quan trọng để duy trì và phát triển doanh nghiệp.

Khách hàng của Đại Phát chủ yếu là tổ chức vì vậy càng đòi hỏi sự tinh tế,

xây dựng mối quan hệ và sự chuyên nghiệp trong quy trình bán hàng cho đối

tƣợng khách hàng này. Đây là đối tƣợng khách hàng mua hàng chuyên nghiệp

đòi hỏi các nhân viên bán hàng cần phải có kiến thức, kỹ năng, trình độ cao mới

có thể thuyết phục và thúc đẩy quá trình mua hàng. Phải nắm rõ các đặc trƣng

của hành vi mua hàng của khách hàng là tổ chức nhƣ số lƣợng khách hàng tổ

chức ít hơn so với khách hàng tiêu dùng cá nhân nhƣng đơn hàng họ đặt số

lƣợng lớn, giá trị cao; Nhu cầu mua hàng của khách hàng tổ chức phụ thuộc vào

mức độ đƣờng cầu của thị trƣờng; Quyết định mua hàng sẽ đƣợc tham dự bởi

nhiều ngƣời trong một tổ chức; Thực hiện mua hàng trực tiếp, không qua trung

47

gian,...để có thể tƣ vấn chính xác và đƣa ra những ƣu đãi hấp dẫn, những chiến

lƣợc bán hàng hiệu quả.

2.2.2. Môi trƣờng bên trong

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hƣởng rất nhiều tới công tác

quản trị nguồn nhân lực trong một DN thể hiện qua tƣ duy phát triển, tầm

nhìn, sự am hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ

để tạo ảnh hƣởng lên hành vi ứng xử của nhân viên. Ban lãnh đạo công ty

luôn trau dồi đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo.

Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát ngày càng hƣớng tới linh

hoạt các phƣơng pháp, cùng nghệ thuật lãnh đạo, để sử dụng nhân viên hợp lý

với những điều kiện của công việc cũng nhƣ bố trí cho phù hợp với năng lực

và trình độ của nhân viên.

Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát đã thể hiện sự nhận

thức sâu sắc về vai trò của đội ngũ lãnh đạo trong việc quản trị nguồn nhân

lực. Tƣ duy phát triển và tầm nhìn của lãnh đạo giúp xây dựng một môi

trƣờng làm việc khuyến khích sự sáng tạo và phát triển của nhân viên. Sự am

hiểu và phong cách giao tiếp tốt của họ tạo điều kiện cho sự hiểu biết sâu sắc

về nhu cầu và khả năng của nhân viên, từ đó tạo ra các chính sách và phƣơng

thức quản lý phù hợp. Việc áp dụng các công cụ khích lệ nhƣ phản hồi xây

dựng, khuyến khích và động viên nhân viên cũng là một phần quan trọng của

năng lực lãnh đạo. Điều này tạo ra một môi trƣờng làm việc tích cực và động

viên nhân viên để phát huy hết tiềm năng của họ. Đồng thời, việc linh hoạt

trong áp dụng các phƣơng pháp quản lý và nghệ thuật lãnh đạo giúp công ty

tận dụng tối đa nguồn lực nhân viên, phân chia công việc phù hợp với năng

lực và trình độ của mỗi cá nhân. Điều này không chỉ tạo ra sự hài lòng và cam

kết từ phía nhân viên mà còn nâng cao hiệu suất sản xuất và kinh doanh của

công ty.

- Mục tiêu, chiến lƣợc của công ty: Toàn bộ mục tiêu và chiến lƣợc của

DN nói chung và Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát nói riêng

48

đều phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tƣ nâng cao trình

độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản

lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cƣờng công tác đào tạo,

phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và

phát triển thị phần trong nƣớc, đồng thời xâm nhập mạnh mẽ vào thị trƣờng

nƣớc ngoài.

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban,

các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Công ty xác

định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những ngƣời đảm nhận các công

việc. Thực tế cho thấy, tổ chức tốt bộ máy là yếu tố quan trọng quyết định đến

kết quả kinh doanh của một công ty.

Cơ cấu tổ chức của một DN quy định cách thức quản trị nguồn nhân

lực tại DN đó. Tuy nhiên, dù cho thiết kế đƣợc một cơ cấu tổ chức tối ƣu mà

không biết cách tuyển chọn những con ngƣời phù hợp, trao nhiệm vụ và

quyền hạn cho nhân công, để thực hiện công việc hoặc chƣa động viên nhân

công làm việc thì cũng không đạt đƣợc các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức

thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu h p các chức năng, gia

tăng quyền hạn hay thu h p quyền hạn... thì công tác quản trị nguồn nhân lực

cũng phải thay đổi.

- Chính sách và các quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy

định trong Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát đều ảnh hƣởng

không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động quản

trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển

dụng, đào tạo nhân lực, chế độ lƣơng, thƣởng, nội quy lao động... Khi chính

sách của công ty thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hƣởng đến các vấn đề nêu trên.

- Văn hóa Doanh nghiệp: Công ty luôn quan tâm tới văn hoá DN, bởi lẽ

nó là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất, quy định mối quan hệ,

thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các nhân viên, phản ánh quá khứ và định

hình tƣơng lai cho tổ chức. Văn hóa công ty chịu ảnh hƣởng nhiều yếu tố nhƣ

văn hóa xã hội, chiến lƣợc và chính sách, phong cách của lãnh đạo... Đặc biệt,

49

hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong công ty là yếu tố quan trọng quy định

và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hƣởng đến

công tác quản trị của Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát

2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ ĐẠI PHÁT

2.3.1. Phân tích công việc

Phân tích công việc là một hoạt động rất quan trọng, giúp cho ngƣời quản

lý xác định các kỳ vọng của mình một cách cụ thể đối với ngƣời lao động làm

cho họ hiểu đƣợc các kỳ vọng đó và nhờ đó ngƣời lao động cũng hiểu đƣợc các

nhiệm vụ, nghĩa vũ trách nhiệm của mình trong công việc.

Công tác phân tích công việc tại công ty Đại Phát đƣợc thực hiện đầy đủ

qua bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với ngƣời thực hiện, bản tiêu

chuẩn thực hiện công việc đối với vị trí kế toán tổng hợp của công ty nhƣ sau:

Bảng 2.3.a. Kết quả phân tích công việc đối với vị trí kế toán tổng hợp tại

công ty

Bản mô tả công việc

Vị trí chức danh : Kế toán tổng hợp

Đơn vị, bộ phận : Phòng Kế toán

Lãnh đạo trực tiếp : Trƣởng/Phó Phòng Kế toán

Điạ điểm làm việc : Lô DV, KCN Phúc sơn, Xã Ninh Phúc, TP ninh Bình

Thời gian làm việc : Giờ hành chính

1. Mục tiêu công việc:

- Kiểm tra việc hạch toán kế toán chi tiết

- Xử lý và hạch toán một số tài khoản: doanh thu, chi phí, lợi nhuận,..

- Lập báo cáo tài chính công ty; và các báo cáo khác theo yêu cầu quản trị;

- Kiểm tra việc thực hiện thanh quyết toán, việc hạch toán kế toán và các báo

cáo tài chính tại nhà máy.

- Cùng với Kế toán trƣởng Công ty xây dựng quy trình, quy chế tài chính.

2. Nhiệm vụ :

50

2.1. Kiểm tra việc hạch toán kế toán chi tiết

- Kiểm tra đối chiếu số liệu giữa các đơn vị nội bộ, dữ liệu chi tiết và tổng hợp.

- Kiểm tra các định khoản các nghiệp vụ kinh tế phát sinh.

- Kiểm tra sự cân đối giữa số liệu kế toán chi tiết và tổng hợp

- Kiểm tra số dƣ cuối kỳ có hợp lý và khớp đúng với các báo cáo chi tiết.

- Theo dõi các tài khoản doanh thu, thu nhập, chi phí, …

2.2. Tổng hợp tài khoản chi tiết

- Lập bảng cân đối tài khoản, Bảng cân đối kế toán, Báo cáo kết quả kinh

doanh, Báo cáo lƣu chuyển tiền tệ.

- Lập các báo cáo khác theo yêu cầu quản trị: Báo cáo đánh giá khả năng thanh

toán, Báo cáo công nợ,…

- Xác định và đề xuất lập dự phòng hoặc xử lý công nợ phải thu khó đòi

- In sổ chi tiết và tổng hợp khối văn phòng, tổng hợp công ty

2.3. Kiểm tra việc thực hiện thanh quyết toán, việc hạch toán kế toán và các

báo cáo tài chính tại công ty

- Tham gia công tác phối hợp kiểm tra, kiểm kê cùng các đơn vị phòng ban tại

công ty.

- Phối hợp với các đơn vị có liên quan tham gia công tác kiểm tra hạch toán kế

toán.

2.4. Cung cấp số liệu kế toán

- Thống kê và tổng hợp số liệu kế toán khi có yêu cầu.

- Giải trình số liệu và cung cấp hồ sơ, số liệu cho cơ quan thuế, kiểm toán,

thanh tra kiểm tra theo yêu cầu của phụ trách phòng KT-TV.

- Lƣu trữ tài liệu, chứng từ kế toán, sổ kế toán theo quy định .

51

2.5. Hỗ trợ kế toán trưởng xây dựng quy trình, quy chế tài chính, thiết kế

mẫu biểu quản lý của Công ty ;

- Hƣớng dẫn hạch toán các nghiệp vụ kinh tế mới phát sinh.

- Cải tiến phƣơng pháp hạch toán và chế độ báo cáo.

3.Trách nhiệm:

- Chấp hành nội quy, quy chế của công ty.

- Chịu trách nhiệm báo cáo trƣớc Tổng Giám đốc về nhiệm vụ đƣợc giao.

- Chấp hành sự quản lý điều hành và chỉ đạo trực tiếp của Trƣởng phòng.

4.Quyền hạn :

- Có quyền chủ động làm công việc đƣợc giao và đề xuất ý kiến để thực hiện

công việc một cách tốt nhất.

- Đƣợc quyền đề xuất các điều kiện làm việc, các trang thiết bị phù hợp, đáp

ứng yêu cầu của công việc.

- Trực tiếp yêu cầu các kế toán điều chỉnh nghiệp vụ khi phát hiện sai.

- Yêu cầu các kế toán phần hành cung cấp báo cáo kịp thời và đầy đủ theo qui

định.

- Có quyền thay mặt công ty làm việc với các đơn vị, tổ chức bên ngoài công ty

theo yêu cầu công việc và sự phân công của lãnh đạo Phòng Kế toán hoặc Giám

đốc.

- Đƣợc chia sẻ thông tin và đƣợc quyền yêu cầu các bộ phận khác cung cấp

thông tin cần thiết cho công việc.

- Đƣợc đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ theo yêu cầu của công việc và

kế hoạch của công ty.

- Đƣợc hƣởng các chế độ theo quy định của Công ty.

5. Mối quan hệ làm việc :

Nội bộ:

- Quan hệ hợp tác công việc với tất cả các nhân viên trong phòng kế toán.

- Quan hệ với Giám đốc điều hành, lãnh đạo phòng kế toán để nhận thông tin,

52

kế hoạch chỉ đạo và báo cáo, đề xuất các vấn đề có liên quan đến công việc.

- Quan hệ với tất cả các Cán bộ công nhân viên (nhận thông tin trực tiếp từ các

kế toán phần hành) và các phòng ban trong Công ty để phối hợp thực hiện công

việc.

Bên ngoài :

- Làm việc với các đối tác theo yêu cầu công việc và nhiệm vụ đƣợc giao (Làm

việc với kiểm toán).

- Làm việc với các cơ quan tổ chức khác theo sự phân công, uỷ nhiệm của lãnh

đạo Phòng kế toán và giám đốc.

6. Điều kiện làm việc:

- Tự túc phƣơng tiện đi lại.

- Làm việc tại văn phòng Ninh Bình.

- Phòng làm việc có điều hoà, thoáng mát, an toàn, không độc hại.

- Đƣợc trang bị đầy đủ các phƣơng tiện, máy móc, văn phòng phẩm cần thiết

cho công việc.

Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện

Trình độ chuyên môn: Tốt nghiệp đại học trở lên chuyên ngành kế toán doanh

nghiệp, kế toán tổng hợp,…

Kiến thức:

- Có năng lực nghiệp vụ kế toán, có khả năng tổng hợp, nắm vững chế độ kế

toán.

- Tự tổ chức, sắp xếp và xây dựng kế hoạch để thực hiện nhiệm vụ đƣợc phân

công.

- Biết tổng hợp và phân tích báo cáo. Thi hành nhiệm vụ chính xác và đúng quy

định.

- Có kiến thức cơ bản về công nghệ quy trình sản xuất trong công ty

- Sử dụng máy vi tính thành thạo (phần mềm excel, phầm mềm Misa).

Kỹ năng: Sử dụng thành thạo tin học văn phòng (word, excel,…) và phần mềm

53

kế toán

4. Kinh nghiệm: Ít nhất 2 năm kinh nghiệm làm vị trí kế toán tổng hợp

5. Khả năng năng lực:

- Khả năng phân tích, tổng hợp.

- Khả năng chịu áp lực cao.

6. Phẩm chất, cá tính:

- Là ngƣời cẩn thận.

- Đạo đức tốt, lối sống trong sạch, lành mạnh.

- Có tính trung thực.

7. Độ tuổi: từ 29 đến 40 tuổi

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Nhiệm vụ : Tiêu chuẩn thực hiện

Kiểm tra việc hạch toán kế toán chi

tiết

- Kiểm tra đối chiếu số liệu giữa các - Kịp thời, đúng theo thời gian quy

đơn vị nội bộ, dữ liệu chi tiết và tổng định;

hợp - Số liệu khớp đúng giữa chứng từ và

sổ kế toán chi tiết;

- Kiểm tra các định khoản các nghiệp - Chính xác, khớp đúng số liệu, số tài

vụ kinh tế phát sinh. khoản

- Kiểm tra sự cân đối giữa số liệu kế - Chính xác, cân đối giữa số liệu trong

toán chi tiết và tổng hợp sổ chi tiết và số liệu tổng hợp

- Kiểm tra số dƣ cuối kỳ có hợp lý và - Số dƣ cuối kỳ có hợp lý không, số dƣ

khớp đúng với các báo cáo chi tiết. tồn cuối kỳ chính xác

Tổng hợp tài khoản chi tiết

54

- Lập bảng cân đối tài khoản, Bảng cân - Theo đúng Chuẩn mực kế toán và

đối kế toán, Báo cáo kết quả kinh quy định hiện hành có liên quan

doanh, - Báo cáo lƣu chuyển tiền tệ, - Lập bảng chính xác số dƣ bên Nợ và

Thuyết minh báo cáo tài chính bên Có bằng nhau trên bảng cân đối tài

khoản, Tổng tài sản bằng Tổng nguồn

vốn,

- Thuyết minh đƣợc những khoản mục

có ảnh hƣởng đến hoạt động kinh

doanh của công ty trong năm vừa qua;

- Phản ánh chính xác dòng tiền, nguồn

vốn, lợi nhuận thu đƣợc.

- Lập các báo cáo khác theo yêu cầu - Phản ánh thực chất tình hình tài

quản trị: Báo cáo đánh giá khả năng chính của công ty, từ đó đƣa ra đƣợc

thanh toán, Báo cáo công nợ,… các quyết định quản lý phù hợp để bảo

toàn và phát triể n nguồn vốn

- Xác định và đề xuất lập dự phòng - Xác định, đánh giá khả năng thanh

hoặc xử lý công nợ phải thu khó đòi toán của đối tƣợng, đƣa ra đƣợc

phƣơng án phù hợp để thu hồi vốn

- In sổ chi tiết và tổng hợp khối văn - Lƣu trữ, bảo quản số liệu để chiết

phòng, tổng hợp công ty suất đƣợc báo cáo theo đúng yêu cầu

của nhà quản lý

Kiểm tra việc thực hiện thanh quyết

toán, việc hạch toán kế toán và các

báo cáo tài chính tại công ty

- Tham gia công tác phối hợp kiểm tra, - Có tinh thần hợp tác, phản ánh chính

kiểm kê cùng các đơn vị phòng ban tại xác kết quả kiểm tra, kiểm kê

công ty

55

- Phối hợp với các đơn vị có liên quan - Có tinh thần hợp tác

tham gia công tác kiểm tra hạch toán

kế toán

Cung cấp số liệu kế toán

- Thống kê và tổng hợp số liệu kế toán - Thống kê chính xác

khi có yêu cầu. - Dễ dàng trong truy xuất dữ liệu

- Giải trình số liệu và cung cấp hồ sơ, - Kịp thời chính xác

số liệu cho cơ quan thuế, kiểm toán, - Đúng quy định

thanh tra kiểm tra theo yêu cầu của phụ

trách phòng kế toán

- Lƣu trữ tài liệu, chứng từ kế toán, sổ - Đúng quy định

kế toán theo quy định - Thuận tiện cho việc chiết xuất dữ

liệu khi cần

Hỗ trợ kế toán trưởng xây dựng quy

trình, quy chế tài chính, thiết kế mẫu

biểu quản lý của Công ty ;

- Hƣớng dẫn hạch toán các nghiệp vụ - Theo đúng quy định pháp luật hiện

kinh tế mới phát sinh hành về công tác kế toán

- Chính xác, kịp thời, dễ hiểu

- Thiết kế mẫu biểu quản lý theo quy - Chính xác, phản ánh đủ nội dung

định của pháp luật và yêu cầu của Ban theo yêu cầu

giám đốc

- Cải tiến phƣơng pháp hạch toán và - Phù hợp với quy mô và hoạt động tổ

chế độ báo cáo. chức kế toán của công ty

Thực hiện các công việc hỗ trợ khác

- Thực hiện các công việc giao dịch - Thực hiện ngay khi có yêu cầu

56

thuộc về nhiệm vụ chung của Phòng

Kế toán tổng hợp và theo sự phân công

của lãnh đạo phòng

- Thực hiện các công việc hỗ trợ các bộ - Thực hiện ngay khi có yêu cầu

phận khác khi có sự điều động của - Không làm ảnh hƣởng đến công tác

Giám đốc hoặc lãnh đạo phòng chuyên môn

(Nguồn: phòng hành chính nhân sự)

Hệ thống văn bản phân tích công việc của Công ty chƣa đƣợc xây dựng

đầy đủ ở tất cả các vị trí công việc. Hiện tại, không phải tất cả các phòng ban

đều đã hoàn thành việc viết bản phân phân tích công việc cho các vị trí trong

phòng/ban của mình.Ngoài vị trí kế toán tổng hợp, công ty còn phân tích công

việc cho vị trí nhân viên Marketing và nhân viên kinh doanh, nhƣng mới dừng

lại ở mô tả các nhiệm vụ và yêu cầu công việc đối với ngƣời thực hiện, chƣa

có bản tiêu chuẩn cho hai vị trí này.

Bảng 2.3.b. Kết quả phân tích công việc đối với vị trí nhân viên marketing

và nhân viên kinh doanh tại công ty

Các nhiệm vụ

Xây dựng chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu bằng sự thấu hiếu

khách hàng (customer) và ngƣời mua hàng (shopper).

Trực tiếp tổ chức việc triển khai hiện các chiến lƣợc, kế hoạch

Bảng mô tả Trade Marketing theo chiến lƣợc đã đề ra nhằm đạt mục tiêu về

công việc doanh thu, lợi nhuận và sự phát triển trong dài hạn của tất cả các

của nhân ngành hàng và nhãn hiệu dựa trên những phân tích, đánh giá liên

viên tục về thị trƣờng, dối thủ, kênh phân phối, xu hƣớng ngành hàng

marketing và sự thấu hiểu hành vi mua hàng.

Định hƣớng và xây dựng kế hoạch Trade Marketing hàng quý/

Năm

Xây dựng chƣơng trình và triển khai chƣơng trình trƣng bày hình

ảnh, vật phẩm tiếp thị tại điểm bán.

57

Lập kế hoạch và triển khai các chƣơng trình khuyến mãi, hỗ trợ

thƣơng mại dài hạn, ngắn hạn nhằm kích thích Sell-in và Sell-

out.

Lập kế hoạch và triển khai các hoạt động khuyếch trƣơng thƣơng

hiệu tại điểm bán (Demo, Activation, Roadshow)

Bảng mô tả Các nhiệm vụ

công việc Tìm kiếm thông tin khách hàng từ nhiều kênh khác nhau nhằm xây

của nhân dựng lên một hệ thống thông tin khách hàng tiềm năng và chất

viên kinh lƣợng.

doanh Sử dụng những Email Marketing để gửi thông tin về sản phẩm và

dịch vụ đến khách hàng giúp họ tham khảo cũng nhƣ giải đáp những

thắc mắc của khách hàng khi có email phản hồi.

Trực tiếp liên hệ với những khách hàng tiềm năng từ hệ thống dữ

liệu của công ty hoặc các danh sách mà bạn tự tìm kiếm để đƣa ra

những giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ, chƣơng trình ƣu đãi.

Thực hiện những thủ tục nhƣ: hồ sơ, ký hợp đồng với những khách

hàng đồng ý mua sản phẩm hay dịch vụ.

Theo dõi thời hạn hợp đồng để đƣa ra những đề xuất cho khách

hàng khi tái ký hợp đồng.

Chủ động trong việc cung cấp thông tin về các chƣơng trình khuyến

mãi, ƣu đãi dành cho khách hàng mới hay khách hàng lâu năm tham

khảo để họ có thể quay lại và tiếp tục sử dụng dịch vụ hay sản phẩm

của công ty.

Bản yêu cầu

Nội dung

công việc đối

Nam/nữ, tuổi từ 29 – 40 tốt nghiệp đại học trở lên chuyên ngành

với ngƣời

Marketing, Quản trị kinh doanh

thực hiện của

Tối thiểu 2 năm kinh nghiệm

nhân viên

Am hiểu tổ chức thị trƣờng, có khả năng phân tích các kết quả

kinh doanh,

nghiên cứu

58

và nhân viên

Năng động, sáng tạo, giao tiếp tốt

marketing

(Nguồn: Phòng Nhân sự & Hành chính)

Các nhiệm vụ, trách nhiệm của ngƣời lao động đƣợc nêu ra đã có sự

sắp xếp theo thứ tự ƣu tiên về mức độ quan trọng. Tuy nhiên, sự phân loại

thông tin trong bản mô tả công việc/nhiệm vụ còn hạn chế, sự sắp xếp thông

tin vẫn không tránh khỏi những chỗ lộn xộn, thiếu hợp lý vì không phân biệt

rõ giữa nhiệm vụ, trách nhiệm với quyền hạn của ngƣời lao động, còn thiếu

nhiều thông tin khác, nhƣ: các mối quan hệ trong thực hiện công việc, các

phƣơng tiện, máy móc sử dụng khi làm việc, điều kiện làm việc...

2.3.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát chuyên cung cấp vật tƣ

ngành nƣớc, đ n trang trí, thiết bị điện dân dụng… Chính vì thế, ở mỗi thời

điểm trong năm thì nhu cầu sản phẩm của khách hàng cũng khác nhau. Dịp

giữa năm hay đầu năm thì sản phẩm thiết bị dân dụng, thiết bị chiếu sáng,

gạch ốp lát có nhu cầu lớn, quản lý sẽ đƣa ra phƣơng hƣớng nắm bắt lƣợng

đơn hàng và thời gian lao động để tuyển dụng, đào tạo hay phân bố nhân viên

cho phù hợp.

Lực lƣợng lao động có kỹ năng, chuyên môn của công ty ngày càng

đƣợc nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh. Kế hoạch nhân lực

(của công ty có vai trò quan trọng nhƣ kế hoạch hoá về vốn và các nguồn tài

chính của tổ chức và đã từ lâu quản lý rất quan tâm đến kế hoạch hoá vốn và

các nhu cầu nguồn tài chính của công ty, nhƣng chỉ đến thời gian gần đây

công ty mới nhận thấy rõ lợi thế cạnh tranh, khi có lực lƣợng lao động với kỹ

năng chuyên môn cao.

Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát chuyên cung cấp thiết bị

chiếu sáng, gạch ốp,...Chính vì thế, ở mỗi thời điểm trong năm thì nhu cầu sản

phẩm của khách hàng cũng khác nhau. Dịp đầu năm thì sản phẩm nhƣ thiết bị

chiếu sáng, quạt,...quản lý sẽ đƣa ra phƣơng hƣớng, nắm bắt lƣợng đơn hàng

59

và thời gian lao động để tuyển dụng, đào tạo hay phân bổ nhân viên cho phù

hợp.

Bảng 2.4: Nhu cầu tuyển dụng nhân lực nhân viên kinh doanh của Công

t TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát giai đoạn 2021-2023

ĐVT: Người

STT Phòng ban xƣởng 2021 2022 2023

1 Giám đốc 0 0 0

2 Quản lý chung 0 0 0

3 Phòng cung ứng 1 2 3

4 Phòng kinh doanh 1 0 1

5 Phòng nhân sự 0 1 1

6 Phòng kế toán 3 2 1

7 Phòng Marketing 0 1 1

8 Phòng tài chính 0 1 1

Tổng 5 7 8

(Nguồn Phòng Nhân sự & Hành chính)

Thông thƣờng, hàng năm vào tháng 8 là thời điểm công ty tuyển dụng

số lƣợng nhân viên nhiều nhất để chuẩn bị nhân lực cho lƣợng cầu tăng. Công

ty sẽ bắt đầu tuyển dụng và đào tạo trong khoảng 2 đến 4 tuần tùy vị trí làm.

Số lƣợng nhân viên mới đƣợc đào tạo trong một phòng tối đa là 5 ngƣời trong

một lớp đào tạo.

Sau thời gian đào tạo nhân viên mới, quản lý sẽ lên kế hoạch phân bổ

nhân viên mới vào từng vị để phù hợp với khả năng của từng nhân viên. Ở

thời điểm nào đó, theo sự phân công của lãnh đạo, nhân viên các phòng có thể

trao đổi hoặc điều nhân viên từ phòng này sang phòng khác để hỗ trợ tiến độ

công việc.

Trong trƣờng hợp nhân viên nghỉ đột xuất do ốm, công việc gia đình,

trƣờng phòng sẽ liên kết với nhau để cân đối nhân viên giữa giữa các phòng

60

khác, vừa đảm bảo công việc, vừa tối ƣu chi phí về nhân công. Khi có nhân

viên xin nghỉ để chuyển sang làm việc môi trƣờng mới, nhân viên sẽ nộp đơn

trƣớc ít nhất là 2 tuần, trong thời điểm này công ty có thể đăng tuyển và đào

tạo nhân viên mới nếu có nhu cầu.

2.3.3. Tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực

* Nguồn và phƣơng pháp tu ển mộ từ nội bộ

Nguồn tuyển mộ bên trong:

Công ty quảng cáo nội bộ: công ty thông báo các vị trí ứng tuyển

trên email, bản tin công ty hay trên cổng thông tin nội bộ. Các nhân

viên hiện tại sẽ có cơ hội ứng tuyển cho những vị trí nhƣ: nhân viên kế

toán, nhân viê kinh doanh,... trƣớc khi công ty mở rộng phạm vi tuyể

dụng ra bên ngoài

Dựa vào hiệu suất làm việc và tiềm năng phát triển công ty sẽ

cân nhắc thăng chức cho các nhân viên lên vị trí cao hơn, đây là cách

khuyến khích nhân viên phấn đấu và gắn bó lâu dài với công ty.

Đối với nhũng nhân viên có kinh nghiệm và chuyên môn phù

hợp công ty sẽ chuyển họ sang các phòng ban khác hoặc vị trí công tác

khác điều này giúp tối ƣu hóa nguồn nhân lực.

Phương pháp tuyển mộ bên trong:

 Phương pháp tuyển mộ thông qua sự gi i thiệu của CBNV

Phƣơng pháp này thƣờng sử dụng khi tuyển chọn cho các vị trí quản lý.

Khi có vị trí quản lý trống, nhân viên trong công ty có thể sẽ tiến cử một nhân

viên nào đó trong bộ phận mình nộp hồ sơ dự tuyển. Phƣơng pháp này tuy thu

đƣợc lƣợng hồ sơ không lớn nhƣng chất lƣợng hồ sơ nhận đƣợc rất tốt bởi

những thông tin do cán bộ trong công ty cung cấp thƣờng có độ tin cậy cao.

Nhờ đó mà cán bộ tuyển dụng nhanh chóng tìm đƣợc những ngƣời có năng

lực phù hợp với công việc đang tuyển.

 Phương pháp tuyển mộ căn cứ vào các thông tin được lưu trữ trong

chương trình phần mềm quản lý nhân sự của công ty

61

Tại công ty đang sử dụng chƣơng trình phần mềm quản lý nhân sự

FastWork. Đây là một trong những chƣơng trình quản lý nhân sự tiên tiến

nhất hiện nay. Các thông tin về CBNV đều đƣợc lƣu trữ thông qua chƣơng

trình này. Đó là những thông tin về cá nhân, bằng cấp, mức lƣơng, khen

thƣởng, đào tạo,… Những thông tin này thƣờng xuyên đƣợc cập nhật. Dựa

vào những thông tin trong chƣơng trình FastWork, cán bộ nhân sự có thể

chọn ra đƣợc những ngƣời phù hợp ứng tuyển cho các vị trí trống.

Trƣởng phòng Hành chính nhân sự, Ban nhân sự công ty cho rằng nhờ

các phƣơng pháp trên, cán bộ nhân sự đã tiếp nhận đƣợc rất nhiều hồ sơ

nguyện vọng của các cán bộ nhân viên đang làm việc tại công ty nhƣng có

nhu cầu, năng lực làm việc tại các vị trí cần tuyển ngƣời. Các ứng viên từ

nguồn nội bộ thƣờng cho kết quả tuyển dụng cao bởi họ là những ngƣời có

năng lực, đã quen với công việc và môi trƣờng làm việc của công ty. Nguồn

nội bộ thƣờng tiết kiệm chi phí tuyển dụng.

Trong một số trƣờng hợp, sau khi hỏi ý kiến của CBNV muốn chuyển

vị trí công tác, cán bộ tuyển dụng có thể trao đổi với cán bộ quản lý trực tiếp

của họ để xác định năng lực và phẩm chất trƣớc khi tiếp nhận hồ sơ.

* Nguồn và phƣơng pháp tu ển mộ từ bên ngoài

Nguồn tuyển mộ bên ngoài

Nguồn này bao gồm những ứng viên mới đến xin việc. Họ là những

sinh viên đã tốt nghiệp các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề;

những ngƣời đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những ngƣời đang

làm việc tại các tổ chức khác; bạn bè của nhân viên trong công ty;…

So với nguồn bên trong thì nguồn bên ngoài đa dạng và phong phú hơn.

Đây là những ngƣời đƣợc trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống.

Từ nguồn bên ngoài, tổ chức sẽ có đƣợc nhiều sự lựa chọn hơn và có cơ hội

để đổi mới chất lƣợng nguồn nhân lực.

Những ngƣời lao động từ nguồn bên ngoài thƣờng có cách nhìn mới

đối với tổ chức. Họ mang lại cho tổ chức một bầu không khí làm việc mới, tạo

ra sự thay đổi cần thiết trong cách làm việc cũ của tổ chức.

62

Nhƣng tuyển lao động từ nguồn bên ngoài thì tổ chức sẽ phải bỏ ra chi

phí lớn để đầu tƣ cho hoạt động tuyển mộ. Ngƣời lao động lại chƣa thể đáp

ứng ngay đƣợc yêu cầu của công việc. Tổ chức sẽ mất thời gian để hƣớng dẫn

họ làm quen với công việc cũng nhƣ hoà nhập với môi trƣờng làm việc mởi,

phức tạp hơn trong công tác đào tạo và định hƣớng lao động.

Việc thƣờng xuyên tuyển ngƣời bên ngoài tổ chức sẽ gây nên tâm lý

thất vọng cho những ngƣời trong tổ chức vì họ cảm thấy mình không có cơ

hội đƣợc thăng tiến, thiếu động lực để phấn đấu, động cơ làm việc giảm sút

làm giảm hiệu quả công việc, thiếu niềm tin với tổ chức.

Hơn nữa, nếu tuyển mộ những ngƣời đã làm việc cho công ty của đối

thủ cạnh tranh thì phải chú ý để tránh việc kiện tụng liên quan đến thông tin bí

mật của công ty đối thủ.

Tóm lại, để hoạt động tuyển mộ đạt hiệu quả cao thì doanh nghiệp nên

kết hợp thu hút ứng viên từ cả hai nguồn bên trong và bên ngoài doanh

nghiệp.

- Thu hút thông qua sinh viên thực tập: Công ty có chính sách nhận

những sinh viên năm cuối của các trƣờng đại học, cao đẳng về thực tập tại

công ty. Sinh viên thực tập đƣợc tạo điều kiện để làm việc thực sự. Sau một

thời gian ngắn, cán bộ quản lý trực tiếp sẽ đánh giá kết quả thực tập tại công

ty của sinh viên đó. Nếu kết quả tốt thì sinh viên sẽ đƣợc ký hợp đồng học

việc. Hợp đồng này mang lại cho sinh viên một khoản hỗ trợ chi phí đi lại, ăn

trƣa trong thời gian thực tập.

Sau một thời gian làm việc, những sinh viên thực tập sẽ thấy yêu thích

môi trƣờng làm việc ở công ty. Họ thƣờng giới thiệu bạn b , ngƣời thân của

mình nộp hồ sơ khi công ty có nhu cầu tuyển dụng.

Các phƣơng pháp tuyển mộ từ bên ngoài

 Phương pháp quảng cáo

Công ty thƣờng đăng thông tin tuyển dụng trên Fanpage của công ty:

đăng trên trang facebook của cán bộ tuyển dụng và các website khác nhƣ:

topcv.vn, jobviet.com, tuyendung.com,… Những thông tin tuyển dụng đƣợc

63

thiết kế sẵn với nội dung tƣơng tự nhƣ thông tin đƣợc đƣa lên các kênh thông

tin nội bộ. Các thông tin đăng tuyển này đều theo một mẫu chung nên chƣa

thực sự hấp dẫn ứng viên. Thông tin tuyển dụng trên website do nhóm tuyển

dụng ban nhân sự của công ty chịu trách nhiệm đăng tuyển.

 Phương pháp thu hút thông qua sinh viên thực tập

Công ty có chính sách nhận những sinh viên năm cuối của các trƣờng

đại học, cao đẳng về thực tập tại công ty. Sinh viên thực tập đƣợc tạo điều

kiện để làm việc thực sự. Sau một thời gian ngắn, cán bộ quản lý trực tiếp sẽ

đánh giá kết quả thực tập tại công ty của sinh viên đó. Nếu kết quả tốt thì sinh

viên sẽ đƣợc ký hợp đồng học việc. Hợp đồng này mang lại cho sinh viên một

khoản hỗ trợ chi phí đi lại, ăn trƣa trong thời gian thực tập.

Sau một thời gian làm việc, những sinh viên thực tập sẽ thấy yêu thích

môi trƣờng làm việc ở công ty. Họ thƣờng giới thiệu bạn b , ngƣời thân của

mình nộp hồ sơ khi công ty có nhu cầu tuyển dụng.

Công tác tuyển dụng nhân lực không những có tác động trực tiếp đến

nguồn nhân lực Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát mà còn tác

động trực tiếp đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc. Công ty thƣờng

áp dụng 6 bƣớc cho quy trình tuyển chọn nhân lực

Bư c 1:Xác định công việc cần tuyển dụng:

Cơ sở của bƣớc này dựa trên kết quả của công tác phân tích công việc -

tài liệu quan trọng phục vụ cho việc tuyển dụng của Công ty, đó là Bản mô tả

công việc và Bản yêu cầu công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bư c 2: Thông báo tuyển dụng

- Các hình thức thông báo tuyển dụng mà công ty áp dụng:

+ Thông báo chủ yếu trên mạng xã hội: Facebook, Zalo ...

+ Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở công ty, ở nơi đông ngƣời qua

lại.

64

Hình 2.5. Thông báo tuyển dụng Phát triển thị trƣờng của Công ty

TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát

65

( Nguồn: Phòng Nhân sự & Hành chính)

Bảng thông báo tuyển dụng của công ty cho biết vị trí cần tuyẻn dụng,

số lƣợng ứng viên, yêu cầu của nhà tuyển dụng mng muốn. Các ứng viên sẽ

biết mức lƣơng và các phúc lợi mình đƣợc hƣởng khi đƣợc tuyển vào làm.

Bư c 3: Thu nhận và xử lý hồ sơ

66

Mục đích: Nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng

viên tham gia tuyển dụng, đồng thời cũng loại bỏ những ứng viên không đủ

hoặc không phù hợp để giảm bớt chi phí cho cơ quan tổ chức và cả ứng viên.

Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải đƣợc ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết

để tiện cho việc sử dụng sau này.

Bư c 4: Đánh giá các ứng viên

Tùy vào từng vị trí tuyển dụng mà quản lý công ty, sẽ dựa vào các tiêu

chí đã đƣa ra, để đánh giá chất lƣợng của từng ứng viên. Thông thƣờng bƣớc

này có thể do quản lý chung hoặc quản lý từng bộ phận thông qua.

Công ty Đại Phát sử dụng phỏng vấn cụ thể để đánh giá hiệu suất và

năng lực của ứng viên. Công ty sẽ phỏng vấn hành vi và tƣơng tác đặt câu hỏi

về kinh nghiệm làm việc trƣớc đây của ứng viên, cách họ làm việc trong

nhóm, khả năng giao tiếp và cách giải quyết vấn đề của ứng viên. Hoặc doanh

nghiệp cũng có thể kiểm tra kiến thức và kỹ năng chuyên môn thông qua các

bài kiểm tra bài thực hành hoặc các bài báo cáo. Điều này giúp công ty có cái

nhìn chính xác hơn về năng lực và tiềm năng của ứng viên trƣớc khi quyết

định tuyển dụng.

Vị minh họa câu hỏi phỏng vấn các ứng viên xin vào làm nhân viên kinh

doanh của công ty:

Bạn vui lòng giới thiệu về bản thân và trình độ chuyên môn của bản thân

mình?

Bạn có xác định mục tiêu cụ thể của mình nhƣ thế nào trong sự nghiệp của

mình? Nếu trúng tuyển thì bạn nhìn nhận nhƣ thế nào về việc phát triển sự

nghiệp của mình với vị trí này trong 5 năm tới?

Bạn có xác định mục tiêu cụ thể của mình nhƣ thế nào trong sự nghiệp của

mình? Nếu trúng tuyển thì bạn nhìn nhận nhƣ thế nào về việc phát triển sự

nghiệp của mình với vị trí này trong 5 năm tới?

Bạn có thể cho biết một nhân viên kinh doanh thƣờng làm những nhiệm

vụ nào và bạn thấy bạn có những phẩm chất nào có thể làm bạn trở thành một

nhân viên kinh doanh xuất sắc tại công ty chúng tôi?

67

Là nhân viên kinh doanh khi bị khách hàng chê bạn sẽ xử lý nhƣ thế

nào?

Bư c 5: Quyết định tuyển dụng

Sau khi đã đánh giá các ứng viên, quản lý chung công ty TNHH thƣơng

mại và dịch vụ Đại Phát sẽ đƣa ra quyết định và danh sách các ứng viên phù

hợp với từng vị trí. Công ty luôn cố gắng phân bố nhân lực vừa đạt hiệu quả

sản xuất vừa tối ƣu số lƣợng nhân viên, sao cho không có hiện tƣợng thiếu

hoặc dƣ thừa nhân lực.

Qua việc phân tích nhu cầu lao động, công ty đã bố trí sử dụng nhân

lực ở các vị trí và kỹ năng cần thiết cho mỗi bộ phận. Tuyển mộ và tuyển

chọn đƣợc thực hiện một cách cẩn thận, với việc lựa chọn những ứng viên có

đầy đủ kỹ năng và sự phù hợp với văn hóa tổ chức. Để đảm bảo nhân viên

phát triển và nâng cao kỹ năng, công ty Đại Phát đầu tƣ mạnh mẽ vào chƣơng

trình đào tạo và phát triển. Các khóa học đào tạo chuyên sâu có sự đa dạng

đƣợc tổ chức định kỳ để giúp nhân viên cập nhật kiến thức và kỹ năng mới.

Đồng thời, môi trƣờng làm việc tích cực và động viên tại công ty Đại Phát đã

tạo điều kiện cho sự sáng tạo và đóng góp của nhân viên. Các buổi họp và hội

thảo đƣợc tổ chức thƣờng xuyên để tạo cơ hội giao lƣu và chia sẻ ý kiến giữa

quản lý và nhân viên. Cuối cùng, công ty Đại Phát thực hiện việc đánh giá

hiệu suất định kỳ và công bằng, kèm theo việc tặng các phần thƣởng và đặc

quyền cho những nhân viên xuất sắc. Điều này đã giữ chân nhân viên và tạo

động lực cho họ tiếp tục nỗ lực và đóng góp cho sự phát triển của công ty.

Bảng 2.6. Kết quả tuyển chọn năm 2022 – 2023

ĐVT: người

Chỉ Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023

68

Số hồ Kết Nhu Số Kết Nhu Số Kết tiêu Nhu

cầu sơ quả cầu hồ quả cầu hồ quả

tuyển xin tuyển tuyển sơ tuyển tuyển sơ tuyển

dụng việc dụng dụng xin dụng dụng xin dụng

việc việc

Quý I 1 2 1 3 4 3 1 2 2

Quý 3 3 1 2 1 0 3 3 3

II

Quý 0 0 0 2 1 1 2 1 2

III

Tổng 4 5 2 7 6 4 6 6 7

( Nguồn: Phòng hành chính nhân sự )

Nhìn vào kết quả công tác tuyển chọn năm 2021 – 2023 ta có thể nhận

thấy quy mô của công tác tuyển chọn của công ty là tƣơng đối lơn và đƣợc

thực hiện một cách thƣờng xuyên theo từng quý. Số lƣợng kết quả tuyển dụng

năm 2021 là 2 ngƣời và từ 4 đến năm 2023 tăng lên 7 ngƣời, chứng tỏ quy

mô công tác tuyển dụng đƣợc mở rộng. Chứng tỏ quy trình tuyển dụng đƣợc

cải thiện rất nhiều, có đƣợc điều này là do chƣơng trình tuyển chọn đã có

nhiều sự thay đổi tích cực, công tác tuyển chọn đƣợc tiến hành một cách khoa

học, có kế hoạch cụ thể và thực hiện nghiêm túc.

Bƣớc 6: Quá trình thử việc

Công ty cho các nhân viên mới vào làm thử việc 3 đến 6 tháng tùy vào

bộ phận của công ty. Điều này giúp công ty đánh giá sự năng động, linh hoạt

trong công việc. Quy trình thử việc là khoảng thời gian cho nhân viên làm

quen dần với đồng nghiệp. Ngoài ra nó còn giúp tiết kiệm tối đa thời gian và

chi phí phỏng vấn, trực tiếp xử lý vấn đề thiếu hụt lao động, giải pháp hữu

dụng cho tiến độ công việc quá tải.

2.3.4. Đánh giá thực hiện công việc

Công ty Đại Phát đã có một sứ mệnh lớn là cung cấp dịch vụ và sản

phẩm chất lƣợng đến cho khách hàng. Tính đến thời điểm này, công ty đã thể

69

hiện sự cam kết của mình thông qua việc cung cấp những sản phẩm đa dạng và

dịch vụ đáng tin cậy. Sự tăng trƣởng về doanh số bán hàng và lợi nhuận là

minh chứng cho sự thành công của công ty. Điều này cũng phản ánh ở mức độ

uy tín và đánh giá tích cực từ phía khách hàng và cộng đồng. Quản lý chuyên

nghiệp và nhân viên có hiệu suất làm việc cao cũng là yếu tố quan trọng đóng

góp vào thành công của công ty. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển, công ty

cũng cần liên tục cải thiện khả năng cạnh tranh trong ngành và thị trƣờng. Đánh

giá tổng thể cho thấy công ty Đại Phát đã thực hiện công việc của mình một

cách tích cực và hiệu quả, đồng thời đặt nền móng cho sự phát triển trong

tƣơng lai. Công ty Đại Phát đã áp dụng các phƣơng pháp đánh giá thực hiện

công việc nhƣ:

Công ty đã áp dụng các phương đánh giá thực hiện công việc như sau:

Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa:

Đối với phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá sẽ cho điểm theo từng tiêu chí,

tổng hợp điểm sẽ làm căn cứ xếp loại cho từng nhân viên trong công ty. Ví dụ

mẫu phiếu đánh giá cho nhân viên Lê Huy tại bảng 2.5. Mẫu phiếu đánh giá

đƣợc quy định thành 4 phần bao gồm: Hƣớng dẫn đánh giá; Kết quả đánh giá:

Ý kiến của ngƣời đƣợc đánh giá; Nhận xét và góp ý của cán bộ trực tiếp.

Thang điểm đánh giá của công ty đƣợc quy định nhƣ sau:

5 điểm: Rất tốt

4 điểm: Tốt

3 điểm: Khá

2 điểm: Trung bình

1 điểm: Yếu

Tổng hợp điểm cuối cùng sẽ đƣa ra các mức xếp loại nhân viên:

Loại A: Từ 80 đến <100 điểm

Loại B: Từ 60 đến < 80 điểm

Loại C: Dƣới 60 điểm

Bảng 2.7. Mẫu phiếu đánh giá nh n viên

70

Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam

CÔNG TY TNHH TM &DV ĐẠI PHÁT

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢNG ĐÁNH GIÁ CÔNG NHÂN VIÊN

Họ và tên: Lê Huy

Chức vụ: Nhân viên

Đơn vị: Phòng kinh doanh

1. Hƣớng dẫn cách đánh giá:

Cán bộ đánh giá dựa vào thực tế của ngừi đƣợc đánh giá mà cho điểm từng chi

tiết

đã xác định trong bảng dƣới đây. Thang điểm đánh giá nhƣ sau:

• 5 điểm: Rất tốt

• 4 điểm: Tốt

• 3 điểm: Khá

• 2 điểm: Trung bình

• 1 điểm: Yếu

Kết quả xếp loại công tác sẽ căn cứ vào tổng điểm mà ngƣời đƣợc đánh giá đạt

đƣợc:

• Loại A: Từ 80 đến <100 điểm

• Loại B: Từ 60 đến < 80 điểm

• Loại C: Dƣới 60 điểm

Sau khi cán bộ đánh giá cần lấy ý kiến của ngƣời đƣợc đánh giá và ký xác nhận

thì bảng đánh giá này mới đƣợc xác nhận là đúng quy định.

2. Kết quả đánh giá

Đánh giá Trọng

TT Tiêu chí số Tổng 1 2 3 4 5

71

1 Hoàn thành kế hoạch kinh 10 x 40

doanh

2 Phối hợp cùng các đồng nghiệp 2 x 8

khác thực hiện nhiệm vụ

3 Thực hiện báo cáo kịp thời 1 x 4

4 Chấp hành tốt nội quy, quy 2 x 8

định của công ty

5 Có sáng kiến đóng góp 2 x 8

6 Làm việc khoa học 1 x 5

7 Luôn cố gắng học hỏi thêm 1 x 4

kiến thức và kinh nghiệm lao

động

8 Tham gia đầy đủ các phong 1 x 5

trào do công ty phát động

Tổng 20 80

Xếp loại công tác: Loại A

3. Ý kiến của ngƣời đƣợc đánh giá

4. Nhận xét và góp ý của cán bộ quản lý trực tiếp

Ngày 15 tháng 03 năm 2024

Ngƣời đƣợc đánh giá Cán bộ đánh giá

(Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên)

(Nguồn: phòng kinh doanh, Công ty TNHH TM & DV Đại Phát)

Tƣơng ứng với 8 tiêu chí thì cán bộ quản lý trực tiếp sẽ cho điểm và tổng hợp điểm

của tất cả các tiêu chí sẽ có kết quả xếp loại nhân viên. Tuy mẫu đánh giá đã quy định các

71

phần để cán bộ trực tiếp dễ đánh giá nhƣng thang đo từ 1- 5 điểm chƣa có các tiêu chuẩn

cụ thể cho từng mức mà ở đây khi đánh giá cán bộ quản lý trực tiếp tự đánh giá mức độ

điểm cho nhân viên. Điều này dẫn đến kết quả cuối cùng trong ĐGTHCV cho nhân viên

mang tính chủ quan của ngƣời đánh giá.

Phương pháp phân phối tỷ lệ bắt buộc

Để tránh tình trạng những cán bộ đánh giá mắc lỗi thiên kiến vì kết quả đánh giá

sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến tiền thƣởng của đơn vị/ bộ phận và của công nhân viên trong

công ty, Công ty áp dụng tỷ lệ khống chế xếp loại nhƣ sau:

Bảng 2.8: Tỷ lệ khống chế xếp loại của CBCNV

Kết quả năm 2023 Tỷ lệ khống chế Xếp loại Số ngƣời Tỷ lệ (%)

A =<70% 95 65,48

B =>20% 36 25,31

C =>10% 13 9,21

(Nguồn: Phòng Nhân sự & Hành chính)

Điều này có nghĩa là trong 10 ngƣời đánh giá, số ngƣời đƣợc xếp loại A cao nhất

là 7 ngƣời, 2 ngƣời loại B và ít nhất 1 ngƣời loại C. Tuy nhiên, tỷ lệ này không phải

luôn cứng nhắc với mọi đơn vị, tùy tình hình thực tế mà ngƣời quản lý trực tiếp có thể

điều chỉnh lại một chút trong tỷ lệ. Ví dụ với một đơn vị đã hoàn thành tốt mọi kế hoạch

mà công ty giao cho họ trong kỳ, hơn nữa còn vƣợt kế hoạch đề ra thì tỷ lệ xếp loại A:

B: C có thể lần lƣợt là 78%:15% :7% còn đơn vị không hoàn thành kế hoạch sản xuất tỷ

lệ có thể 65%:20%:15%. Những điều chỉnh này đƣợc Phó Tổng giám đốc trực tiếp phê

chuẩn. Với sự linh hoạt đó, phƣơng pháp phân phối bắt buộc sẽ giảm đƣợc những

lỗi chủ quan trong đánh giá. Suy cho cùng, việc công ty sử dụng tỷ lệ khống chế là do

chƣa tin tƣởng vào kết quả đánh giá của hai phƣơng pháp trên. Thực tế cho thấy mâu

thuẫn ở đây đó là dù có quy định tỷ lệ khống chế bắt buộc nhƣng vẫn có thể điều chỉnh

trong quá trình đánh giá tùy vào kết quả đánh giá thực hiện công việc. Có thể thấy rằng

phƣơng pháp phân phối tỷ lệ bắt buộc này là không cần thiết nếu nhƣ có kết quả đánh

giá thực hiện công việc chính xác. Nếu thiết kế đƣợc một phƣơng pháp đánh giá khoa

học hơn, tránh đƣợc lỗi chủ quan điển hình thì không cần áp dụng phƣơng pháp này

nữa. Nhƣ vậy, vừa tránh đƣợc một bƣớc không cần thiết lại vừa đỡ mất thời gian.

72

2.3.5. Tạo động lực làm việc

Hiểu đƣợc vai trò to lớn của việc tạo động lực làm việc cho nhân lực, công ty

luôn mong muốn có những phƣơng pháp tạo động lực phù hợp cho từng bộ phận để

công ty ngày càng đƣợc phát triển mạnh mẽ bền vững.

Những phƣơng pháp tạo động lực làm việc mà công t đang áp dụng:

Kích thích vật chất:

Khen thƣởng định kỳ hàng năm của: các ngày lễ, lƣơng tháng 13 phù hợp với thời

gian thâm niên và căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Mức khen thƣởng

tùy vào kết quả đánh giá xếp loại của từng quý và tổng kết cuối năm.

Công ty có cách chính sách thăm hỏi nhân viên khi ngƣời nhà ốm đau đi viện, đám

hiếu,....

Sau khi đƣợc xét duyệt xếp loại, cán bộ công nhân viên trong công ty sẽ nhận đƣợc

mức tiền thƣởng phù hợp với mức độ xếp loại của mình. Điều này thúc đẩy động lực lao

động của cán bộ công nhân viên, họ sẽ có quyết tâm để hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.

Mức thƣởng cho cán bộ công nhân viên đƣợc quy định nhƣ sau:

Loại A: Thƣởng ½ tháng lƣơng hiện đang hƣởng. Loại B: Thƣởng ¼ tháng lƣơng

hiện đang hƣởng. Loại C: Không khen thƣởng.

Khen thƣởng tăng trƣởng nổi bật: Nhằm tuyên dƣơng cá nhân tập thể có tinh thần

trách nhiệm cao trong công việc. Đƣợc trao bằng khen, hiện vật (quà tặng), mức khen

thƣởng do ban giám đốc quyết định ngân sách pháp lý.

Khích thích tinh thần:

Tạo môi trƣờng làm việc năng động, thân thiện: Áp lực từ môi trƣờng làm việc là

một trong những nguyên nhân khiến căng thẳng và chán nản của nhân viên khi làm việc.

Để thƣ giãn và khuyến khích tinh thần cho nhân viên của mình công ty sẽ tổ chức cho

toàn bộ nhân viên đi du lịch một lần, công ty đều chi trả cho nhân viên. Ngày lễ nghỉ,

ngày phụ nữ Việt Nam… công có tổ chức ăn uống và thƣởng tiền mặt, tặng hoa cho nhân

viên.

Thăng tiến trong công việc:

Thăng tiến theo chiều ngang: Thăng hạng chức năng và tiền thƣởng cho nhân viên,

nhƣng sẽ không thay đổi trong trách nhiệm công việc. Hình thức thăng tiến này giúp nhân

viên có động lực, tham vọng để hoàn thành công việc một cách tốt hơn.

73

Thăng tiến theo chiều dọc: đây chính là kiểu thăng tiến phổ biến với nhiều ngƣời.

Hãy tƣởng tƣợng nó giống nhƣ một mũi tên thẳng đứng hƣớng lên cao – chức danh cao

hơn, lƣơng cứng tốt hơn và nhiều trách nhiệm hơn. Nói cách khác, thăng tiến theo chiều

dọc đòi hỏi nhân viên phải đóng góp nhiều hơn và vị trí của họ cũng sẽ thay đổi.

Qua việc khảo sát cán bộ, công nhân viên cho thấy công ty tạo động lực bằng

thƣởng và các phúc lợi

Bảng 2.9. Bảng khảo sát về tạo động lực bằng thƣởng – phúc lợi

của công t Đại Phát

ĐVT: Người

Mức độ đánh giá Số lƣợng Tỷ lệ (%)

Rất tốt 10 25

Tốt 28 70

Bình thƣờng 1 2.5

Không tốt 1 2.5

Tổng 40 100

(Nguồn: tổng hợp khảo sát của tác giả )

Từ kết quả đánh giá cho thấy, có đến 70% ngƣời lao động đánh giá tốt khi đƣợc

hỏi về chế độ phụ cấp và phúc lợi của Công ty đối với ngƣời lao động, những ngƣời cho

là rất tốt cũng chiếm tới 25%. Điều này cho thấy, sự quan tâm của Ban Lãnh đạo Công ty

thông qua các chế độ phụ cấp và phúc lợi đã nhận đƣợc sự đồng thuận cao từ ngƣời lao

động. Với nhiều chƣơng trình phúc lợi của Công ty đã thể hiện sự quan tâm, chia sẻ với

những ngƣời lao động, tạo cho họ niềm tin vào Ban Lãnh đạo và sự phát triển ổn định

trong tƣơng lai của Công ty.Từ đó, tạo thêm động lực làm việc cho ngƣời lao động,

khuyến khích họ nhiệt tình với công việc, tận tụy và gắn bó với đơn vị

2.3.6. Đào tạo và phát triển nhân lực

Hiện nay Công ty thực hiện tự đào tạo bên trong và bên ngoài công việc. Ngƣời

đi trƣớc dẫn dắt ngƣời đi sau. Công ty chƣa có công tác đào tạo hoàn chỉnh. Nếu có hoạt

động đào tạo nào mới mà Công ty chƣa có kinh nghiệm, các cán bộ lãnh đạo thƣờng áp

dụng theo mô hình của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tƣơng tự.

74

Ngoài ra, hoạt động của Công ty chƣa có chiến lƣợc phát triển bền vững lâu dài.

Từ đó làm cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thƣờng bị động và không

đạt hiệu quả cao.

Công tác đào tạo, bồi dƣỡng của Công ty đang đƣợc thực hiện nhƣ sau:

Đào tạo bên trong công việc:

Phƣơng pháp k m cặp trong đào tạo bên trong công việc là một phƣơng pháp

hiệu quả, trong đó nhân viên mới sẽ đƣợc gắn kết với một nhân viên có kinh nghiệm để

học hỏi từ kinh nghiệm thực tế. Phƣơng pháp này giúp tăng cƣờng hiệu suất làm việc và

giảm thời gian học, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển nghề nghiệp của

nhân viên. Những ngƣời làm việc lâu năm có kinh nghiệm, những nhân viên cũ giúp đỡ,

k m cặp những nhân viên mới hoàn thành công việc đƣợc giao và truyền cho họ kỹ

năng và kiến thức. Đây là hình thức đào tạo trong môi trƣờng và điều kiện làm việc thực

tế, nhờ đó có thể giúp cho nhân viên mới nắm bắt đƣợc kỹ năng làm việc và nâng cao

một cách hiệu quả năng lực công tác. Tuy nhiên, cách đào tạo này có những nhƣợc điểm

sau:

Nhiều cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có bề dày kinh nghiệm nhƣng chƣa

chắc đã là giáo viên hƣớng dẫn tốt và không thể truyền thụ đƣợc kiến thức, kỹ năng

chuyên môn ở mức độ cao.

Chủ yếu là đào tạo gắn với công việc cụ thể nên không đảm bảo tính toàn diện và

hệ thống.

Những cán bộ lãnh đạo có phạm vi quản lý rộng sẽ không thể hƣớng dẫn cho mọi

thành viên.

Đào tạo bên ngoài công việc:

+ Đối với những ngƣời đã làm việc tại lâu năm hoặc mới tuyển dụng, có nhiều

thành tích, Công ty cũng nhƣ đơn vị mới xét duyệt cử đi học. Hình thức học chủ yếu là

vừa làm vừa học hoặc học tập trung ngắn ngày tại các trung tâm đào tạo. Hiện nay Công

ty chủ yếu tập trung đào tạo chuyên ngành phục vụ công tác trong tƣơng lai và đã hỗ trợ

50% kinh phí từ nguồn kinh phí đào tạo cho những khóa học này. Đối với các chuyên

ngành đào tạo khác nhƣ Khảo sát ngành điện, Quản trị kinh doanh, … chƣa đƣợc quan

tâm cả về chủ trƣơng cũng nhƣ tạo điều kiện về thời gian và kinh phí.

75

+ Đối với những ngƣời mới đƣợc tuyển dụng, còn đang trong thời gian ký hợp

đồng ngắn hạn, Công ty và đơn vị trực tiếp quản lý không hỗ trợ kinh phí cũng nhƣ thời

gian cho họ tham gia lớp học nâng cao trình độ ở ngoài Công ty.

+ Hàng năm, Công ty đã có chính sách tổ chức cho các cán bộ đi tham quan, học

tập trong và ngoài nƣớc, đặc biệt là đƣợc tham dự các cuộc hội thảo khoa học do Hiệp

hội tƣ vấn trong khu vực tổ chức, nhƣng chủ yếu tập trung ở một vài lãnh đạo chủ chốt.

Ngoài ra, về vấn đề sử dụng những cán bộ đã qua đào tạo sau đại học của Công ty

thực tế vẫn còn nhiều hạn. Các cán bộ này chƣa đƣợc bố trí những công việc hợp lý so

với trình độ chuyên môn của họ, chƣa đƣợc trang bị đầy đủ những thiết bị và chƣơng

trình cần thiết để nâng cao năng suất lao động. Sau khi đào tạo, họ lại đƣợc trả về các

đơn vị trực thuộc để làm những công việc bình thƣờng nhƣ trƣớc kia, chính vì vậy, gây

cho họ tâm lý chán nản. Nhiều ngƣời sau khi học xong và làm việc đƣợc một thời gian

ngắn đã xin chuyển sang các Công ty khác có điều kiện làm việc tốt hơn. Điều này làm

ảnh hƣởng trực tiếp đến năng suất lao động và doanh thu của các đơn vị, đồng thời ảnh

hƣởng không tốt đến tâm lý của những ngƣời có nguyện vọng đi học nâng cao.

Đào tạo là một phần không thể thiếu trong chiến lƣợc phát triển nhân sự của mọi tổ chức.

Qua các khóa học đào tạo, nhân viên đƣợc trang bị các kỹ năng quan trọng nhƣ hội nhập

vào môi trƣờng làm việc, kỹ năng bán hàng, và hiểu biết sâu sắc về các sản phẩm hoặc

dịch vụ của tổ chức. Ngoài ra, các khóa huấn luyện nâng cao còn giúp cán bộ công nhân

viên phát triển và hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ của mình. Điều này không chỉ tăng

cƣờng hiệu suất làm việc mà còn thúc đẩy sự nghiệp và sự phát triển cá nhân của từng

thành viên trong tổ chức.

- Công ty đã thuê đơn vị đào tạo bên ngoài, đi học bên ngoài: công ty sẽ hỗ trợ một

phần kinh phí cho cán bộ công nhân viên tham gia các khóa đào tạo theo đề xuất của ban

giám đốc nhƣ: kỹ năng làm việc nhóm, cử đi học tại các trƣờng đại học chính quy, đào

tạo các ỹ năng xử lý công văn giấy tờ,….

- Công ty đã phải bỏ ra một khoản chi phí đào tạo hàng năm nhƣ sau:

Bảng 2.10. Kinh phí đào tạo Công t TNHH thƣơng mại và dịch vụ

Đại Phát năm 2023

76

Đơn giá Thành TT Nội dung chi phí Đơn vị Số lƣợng (VNĐ) tiền

1 Thuê giáo viên Ngƣời 2 2.000.000 (VNĐ) 4.000.000

2 Thuê máy chiếu Ngày 1 1.000.000 1.000.000

3 Đi lại Khóa học 10 200.000 2.000.0000

Tổng cộng 7.000.000

(Nguồn: Phòng Nhân sự & Hành chính)

Thời gian phục vụ sau đào tạo đƣợc điều chỉnh tùy theo mức độ kinh phí đƣợc

cung cấp. Nếu mức kinh phí nằm trong khoảng từ 1 triệu đến 5 triệu, thời gian phục vụ ít

nhất là 01 năm. Đối với các khoản kinh phí từ 5 triệu đến 10 triệu, thời gian phục vụ tối

thiểu đƣợc nâng lên thành 02 năm. Mức kinh phí từ 11 triệu đến 30 triệu yêu cầu ít nhất

03 năm phục vụ sau đào tạo. Và cuối cùng, đối với các khoản kinh phí lớn hơn 30 triệu,

thời gian phục vụ sau đào tạo vẫn là ít nhất 03 năm. Các điều này nhằm đảm bảo rằng

ngƣời đƣợc đào tạo sẽ có đủ thời gian để áp dụng kiến thức và kỹ năng đã học trong môi

trƣờng thực tế.

Bồi thƣờng sau đào tạo:

+ Bồi thƣờng toàn bộ hoặc một phần chi phí đào tạo nếu kết quả cuối khóa không

đạt yêu cầu.

+ Thôi việc sau thời gian phục vụ chƣa đủ thì phải bồi hoàn chi phí đào tạo và các

khoản thu nhập đƣợc nhận từ công ty trong thời gian đào tạo.

+ Mức bồi thƣờng kinh phí đào tạo tƣơng ứng với số tháng còn lại, tính nhƣ sau:

C2= C1x(1- A/B)

Trong đó:

C2: chi phí hoàn trả.

C1: tổng chi phí tài trợ đào tạo.

A: số tháng đã làm sau đào tạo.

B: tổng số tháng phải làm theo cam kết.

Hoạt động đào tạo của Công ty Đại Phát đã mang lại nhiều hiệu quả đáng kể. Sau

khi hoàn thành khoá đào tạo về kỹ năng quản lý dự án, nhân viên đã thể hiện khả năng

lãnh đạo tốt hơn trong việc điều phối các dự án, từ đó giảm thiểu thời gian và chi phí cho

công ty. Ngoài ra, sau khoá đào tạo về kỹ năng giao tiếp hiệu quả, nhân viên đã có khả 77

năng tƣơng tác tốt hơn với đồng nghiệp và khách hàng, tạo ra một môi trƣờng làm việc

tích cực và tăng cƣờng mối quan hệ với khách hàng. Những kết quả này không chỉ cải

thiện hiệu suất lao động mà còn nâng cao uy tín của công ty trong ngành.

Bảng 2.11. Thực tế số lƣợt ngƣời đƣợc cử đi đào tạo của công t TNHH TM & DV

Đại Phát

(Đơn vị: Lƣợt ngƣời)

Phòng ban Số lƣợng nhân viên đƣợc cử đi đào tạo

Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023

P. Hành chính nhân 0 1 2

sự

0 1 1 P. Kế toán

0 1 1 P. Kinh doanh

P. kinh doanh phân 2 2 2

phối

2 2 3 P. kinh doanh đại lý

(Nguồn: Phòng Nhân sự & Hành chính)

Để bắt nhịp đƣợc thị trƣờng, công ty đang thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực

sao cho đạt hiệu quả tốt nhất. Công ty đã có những tín hiệu tốt về việc nhân viên đƣợc

cử đi đào tạo Nhƣng cũng chính vì bộ máy công ty chƣa có phòng nhân sự, để chuyên

nghiên cứu và phát triển nhân lực. Do đó, việc đào tạo và phát triển nhân lực của công

ty, đang ở mức tạm thời ổn định. Công ty có đào tạo và phát triển nhân lực, để phù hợp

với từng vị trí, ứng với số lƣợng nhân lực cần thiết, cho từng xƣởng làm việc. Nhân lực

công ty đƣợc đào tạo tại công ty nhƣ các xƣởng ép, cơ khí, may đƣợc những ngƣời quản

lý k m cặp và chỉ bảo ngoài ra công ty còn áp dụng đào tạo nhân lực theo kiểu học

nghề. Phòng kinh doanh, phân phối, kế toán sẽ đƣợc luân chuyển và thuyên chuyển

công việc hoặc có thể đào tạo cả khi làm việc hoặc cử nhân viên đi học ở các trƣờng

78

chính quy. Mặc dù công ty luôn đầu tƣ, chú trọng đến việc đào tạo nhân lực nhƣng về

hiệu quả thì chƣa thực sự đạt mức cao.

Để đánh giá công tác đào tạo, tác giả đã khảo sát 40 ngƣời lao động của công ty và

đã thu đƣợc kết quả sau:

Bảng 2.12. Đánh giá của ngƣời lao động về công tác đào tạo của

công t Đại Phát

ĐVT: Người

Mức độ Số lƣợng Tỷ lệ ( %)

Rất hợp lý - 0

Hợp lý 11 27.5

Bình thƣờng 21 52.5

Không hợp lý 8 20

Tổng 40 100

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

Qua bảng đánh giá trên ta thấy, có tới 52,5% ngƣời lao động cho rằng công tác

đào tạo hiện nay của Công ty là bình thƣờng, lý do có thể công tác này không phải là sự

quan tâm lớn của ngƣời lao động. Có phải do tiền lƣơng không gắn với yếu tố trình độ

chuyên môn nên ngƣời lao động không có ý thức phải học tập nâng cao trình độ, hoặc

tâm lý ỷ lại... Nhƣng cũng có đến 20% số ngƣời lao động thấy công tác đào tạo hiện nay

của Công ty là không hợp lý.Do vậy ngƣời lao động cần đƣợc nâng cao tay nghề, trình

độ quản lý đáp ứng cho nhu cầu phát triển trong tƣơng lai của Công ty, đồng thời là cơ

hội cho ngƣời lao động đƣợc hoàn thiện bản thân.

2.3.7. Thù lao lao động

Công ty đã áp dụng hình thức trả lƣơng cho nhân viên qua ngày công đƣợc thể hiện

dƣới bảng sau:

79

80

Bảng 2.13. Bảng quyết toán tiền lƣơng tháng 1 năm 2023 của công ty

ĐVT: Triệu đồng

Hệ số Ngà Lƣơng theo lƣơng công Tổng cộng Tạm ứng Trừ 7% 1.5 % 1% Họ và tên công việc Chức danh Làm lƣơng kỳ 1 BHXH BHYT BHTN làm việc

Nguyễn Anh Nhân viên 23 7.785.900 7.785.900 3.588.600 181.202 38.829 25.886 1.5 Tuấn Kinh doanh

Hành chính Trần Thu Hà 22 6.785.900 6.785.900 3.588.600 181.202 38.829 25.886 1.05 nhân sự

Trần Mai Nhân viên kế 23 5.434.400 5.434.400 2.857.600 130.032 27.864 18.576 1.0 Anh toán

Nguyễn NV phòng 22 5.434.400 5.434.400 2.857.600 130.032 27.864 18.576 1.0 Minh Hải Cung ứng

Nguyễn NV phòng 22 6.356.600 6.356.600 3.356.400 304.962 35.346 23.564 1.0 Minh Hà kinh doanh

Tổng cộng 112 31.797.200 31.797.200 16.248.800 927.430 168.732 112.488

(Nguồn: Phòng tài chính)

80

Công ty đã khuyến khích nhân viên: công ty thƣởng cho nhân viên hoàn thành xuất

xắc công việc đƣợc giao. Mỗi năm công ty sẽ tổ chức cho nhân viên 2 lần đi du lịch ăn

uống, tạo môi trƣờng làm việc thoải mái, hỗ trợ và động viên nhân viên. Tạo cơ hội thăng

tiến để phát triển nghề nghiệp tiến xa hơn trong tƣơng lai.

Chế độ phúc lợi: Nhân viên đƣợc hƣởng những quyền lợi mà công ty cung cấp cho

mình nhƣ các khoản bảo hiểm, nghỉ phép, bảo hiểm sức khỏe, và các chƣơng trình hỗ trợ

khác.

Qua bảng số liệu trên cho thấy mức lƣơng nhận đƣợc ở mỗi vị trí công việc khác nhau.

Điều này cho thấy hiệu suất làm việc có thể thay đổi so với mức lƣơng mình mong muốn.

Bảng 2.14. Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của ngƣời lao động về tiền lƣơng

tại công t Đại Phát

ĐVT: Người

Nội dung khảo sát Số lƣợng Tỷ lê (%)

40 100 1.Anh chị có hài lòng với mức lƣơng hiện

tại không?

Vƣợt quá mong đợi 3 7.5

Hài lòng 8 20

Hài lòng một phần 21 52.5

Không hài lòng 8 20

40 100 2.Anh chị có đƣợc xem xét tăng lƣơng

đ ng qu định không

Có 34 85

Không 6 15

40 100 3. Theo anh/chị tiền lƣơng của công t Đại

Phát so với các công ty trong ngành?

Cao 6 15

Thấp hơn 27 67.5

Không biết 7 17.5

( Nguồn: tổng hợp khảo sát của tác giả )

81

Qua bảng thống kê trên cho thấy có đến 80% ngƣời lao động hài lòng và tạm hài

lòng với mức lƣơng mà mình nhận đƣợc. Có đến 85% ngƣời lao động đồng ý với việc

tăng lƣơng của Công ty đúng quy định, đây có thể do ngƣời lao động đồng thuận với

việc tăng lƣơng hệ số làm cơ sở đóng bảo hiểm xã hội. 67,5% là tỷ lệ ngƣời lao động

cho rằng mức lƣơng của họ không thấp hơn so với các doanh nghiệp trong ngành. Điều

này cho thấy, nếu coi tiền lƣơng là một yếu tố tạo động lực thì số tiền lƣơng mà ngƣời

lao động nhận đƣợc tại Công ty Đại Phát thực sự đã làm đƣợc điều đó, vì đa số ngƣời

lao động hài lòng với mức lƣơng của họ nhận đƣợc. Bên cạnh đó, công thức tính lƣơng

cũng dễ hiểu, ngƣời lao động sẽ dễ dàng tính đƣợc mức lƣơng của mình.

Tuy nhiên, cũng có đến 20% ngƣời lao động không hài lòng với mức lƣơng của

họ và 15% ngƣời lao động thấy việc tăng lƣơng của Công ty không đúng quy định. Điều

này xảy ra do khi tác giả gửi mẫu điều tra cho những ngƣời lao động ở các bộ phận khác

nhau trong Công ty. Nhƣ vậy, Công ty cần phải xem xét lại công tác tiền lƣơng để nhận

đƣợc sự đồng thuận cao hơn của ngƣời lao động. Có thể, việc trả lƣơng năng suất mà

Công ty đang thực hiện, không tính đến đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của từng

ngƣời, do đó sẽ có sự so bì, không tính đến yếu tố trình độ chuyên môn sẽ không

khuyến khích ngƣời lao động học tập nâng cao trình độ chuyên môn,khó tạo đƣợc sự

cạnh tranh trong nội bộ phòng ban, … Điều này sẽ gây ra tâm lý ỷ lại ở một bộ phận

công nhân viên trông chờ vào những ngƣời lao động khác, không phát huy đƣợc khả

năng của ngƣời lao động để họ làm việc có sáng tạo

82

Chƣơng 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ ĐẠI PHÁT

3.1. ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ ĐẠI PHÁT

3.1.1. Ƣu điểm

Trong 3 năm gần đây (từ năm 2021- 2023) cho thấy nhìn chung chất lƣợng quản

trị nhân lực của Công ty TNHH thƣơng mại & dịch vụ Đại Phát đã đƣợc nâng lên và đạt

đƣợc nhiều kết quả, đáp ứng cơ bản yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

trên nhiều mặt, cụ thể:

Tiền thân là một công ty tƣ nhân có thƣơng hiệu lâu năm trên thị trƣờng, đƣợc

nhiều nhà đầu tƣ và khách hàng tin tƣởng, Công ty có nhiều cơ hội để mở rộng hoạt

động sản xuất kinh doạnh.

Công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đƣợc tiến hành theo kế

hoạch hằng năm, với nhiều hình thức đào tạo đã dần đáp ứng đƣợc nhu cầu học tập và

phát triển của cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Đặc biệt hình thức đào tạo nội bộ

ngày càng đƣợc hoàn thiện, giúp Công ty giảm đƣợc chi phí đào tạo đồng thời giúp các

nhân viên có điều kiện tiếp xúc thực tế để nâng cao năng lực.

Chất lƣợng nhân lực cũng ngày càng phát triển cả về trình độ và năng lực. Đặc biệt

là đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty đã thoát khỏi tƣ duy, công nghệ, quản lý và triết

lý kinh doanh của công ty. Đội ngũ cán bộ nhân viên hiện nay của Công ty về cơ bản đã

đáp ứng đƣợc yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh đƣợc phản ánh trong chất lƣợng

sản phẩm.

Công tác tiền lƣơng và chế độ đãi ngộ đã dần thực sự phát huy vai trò là đòn bẩy

khuyến khích ngƣời lao động làm việc có hiệu quả và yên tâm công tác. Công tác này

cần đƣợc Công ty duy trù và phát huy hơn nữa. Vấn đề trả lƣơng cho cán bộ nhân viên

đã từng bƣớc đƣợc cải tiến theo cơ chế trả lƣơng theo sản phẩm và đƣợc nâng lên đáng

kể, đời sống của cán bộ nhân viên đƣợc cải thiện nâng cao.

Công ty cũng đã chú ý tới vấn đề khen thƣởng, động viên tinh thần tạo động lực

thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình, cống hiến nhiều hơn nữa cho Công ty.

Về sản xuất kinh doanh:

83

Nhìn chung Công ty đạt năng suất lao động cao và luôn đảm bảo mức kế hoạch

mà Công ty đã đề ra. Điều này giúp cho Công ty ngày càng khẳng định đƣợc vị thế và là

một trong số các doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực tƣ vấn thiết bị chiếu sáng trên

địa bàn thành phố cũng nhƣ trong khu vực, đồng thời rút ngắn khoảng cách về trình độ

đối với doanh nghiệp lớn ở các thành phố nhƣ Hà Nội, Hải Phòng, thành phố Hồ Chí

Minh.

Về chất lƣợng

Chất lƣợng sản phẩm, sản phẩm hồ sơ tƣ vấn khảo sát thiết kế của Công ty phần

lớn đã đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng cả về hình thức và nội dung. Phần lớn cán

bộ nhân viên của Công ty đã có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc.

3.1.2. Tồn tại và nguyên nhân

Tồn tại:

Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc, so với yêu cầu của hội nhập và phát triển, so

với chiến lƣợc phát triển của Công ty, những yêu cầu đối với nhân lực trong thời gian

tới, công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát còn

bộc lộ không ít những tồn tại, bất cập, cụ thể:

- Về trình độ, năng lực của cán bộ nhân viên qua các năm:

Nhìn chung, năng lực trình độ của cán bộ nhân viên trong Công ty còn nhiều bất

cập. Nhiều nhân viên thực sự còn thiếu kinh nghiệm thực tế; một số chƣa nắm vững các

văn bản pháp quy, chế độ chính sách chung liên quan đến lĩnh vực tƣ vấn thiết bị chiếu

sáng; trình độ ngoại ngữ, tin học còn yếu; đội ngũ lãnh đạo quản lý phần lớn còn thiếu

kiến thức về quản lý; khả năng hợp tác chƣa cao, hiệu quả còn hạn chế; tình trạng thừa

thiếu cục bộ lao động tại các đơn vị khá phổ biến; trình độ kiến thức, kỹ năng còn có sự

khác biệt giữa các đơn vị, điều này ảnh hƣởng đến tính cân bằng về thế và lực của toàn

Công ty.

- Về công tác đào tạo, phát triển nhân lực:

Kinh phí đào tạo của Công ty còn hạn h p, chƣa đƣợc quan tâm đứng mức. Mặt

khác, Công ty chƣa xây dựng đƣợc chƣơng trình, kế hoạch đào tạo dài hạn, cụ thể; công

tác đào tạo còn mang tính đơn lẻ, chƣa quan tâm đồng bộ tới công tác đào tạo tất cả các

chuyên ngành, mới chỉ chú trọng tới công tác đào tạo các chuyên ngành liên quan tới

84

lĩnh vực tƣ vấn thiết kế; chƣa có chính sách hỗ trợ phù hợp kích thích cán bộ nhân viên

đi học để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

- Về chế độ đãi ngộ:

Chƣa xây dựng đƣợc chính sách trả lƣơng phù hợp: Việc trả lƣơng còn chênh

lệch khá lớn giữa các đơn vị dẫn tới hiện tƣợng cán bộ nhân viên “đứng núi này trông

núi kia”, chƣa thực sự tích cực, hăng say, sáng tạo để tạo năng suất lao động. Chƣa xây

dựng đƣợc quy định trả lƣơng riêng cho các chuyên gia, nhân viên giỏi là công cụ hữu

hiệu khuyến khích phát triển tài năng, giữ chân nhân viên giỏi, đồng thời thu hút nhân

tài về Công ty; các chính sách thi đua, khen thƣởng thiếu đồng bộ, nặng về hình thức,

chƣa gắn với quyền lợi thiết thực của ngƣời lao động. Điều này dẫn tới nhiều cán bộ

nhân viên giỏi đã xin chuyển công tác sang Công ty khác có chế độ đãi ngộ và môi

trƣờng làm việc tốt hơn.

Chế độ tiền lƣơng, thƣởng và phúc lợi xã hội công ty còn chƣa cao, mang tính

bình quân. Có chính sách khuyến khích ngƣời lao động, cả vật chất lẫn tinh thần, nhƣng

chƣa thực sự quan tâm đến chính sách thù lao phi tài chính nhƣ môi trƣờng làm việc.

- Về phân tích công việc:

Hệ thống phân tích chƣa đƣợc cập nhật một cách đầy đủ, không phong phú hoặc

không đáp ứng đƣợc các yêu cầu mới của thị trƣờng.

Thiếu tính linh hoạt trong phân tích công việc không linh hoạt để thích nghi với

các biến động nhanh chóng trong nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp.

Giới hạn về khả năng tùy chỉnh: hệ thống có thể không cho phép các doanh

nghiệp tùy chỉnh mô hình phân tích công việc theo nhu cầu cụ thể của họ.

- Về kế hoạch nhân lực: Chƣa quan tâm đầu tƣ thỏa đáng, chƣa xây dựng kế

hoạch phát triển cụ thể của công ty trong từng giai đoạn ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.

Văn hóa công ty và mối quan hệ giữa các cấp lãnh đạo, giữa lãnh đạo và nhân viên chƣa

thực sự gần gũi và chia sẻ trong công việc.

- Công tác tuyển dụng và bố trí, sử dụng lao động tại Công ty đang là vấn đề cần

phải xem xét một cách bức thiết. Quan điểm về công tác tuyển dụng của ban lãnh đạo

Công ty còn lạc hậu và chƣa theo kịp tình hình mới. Công ty nên chấm dứt việc ƣu tiên

tuyển dụng nhân viên là con, em trong ngành để có thể tuyển chọn đƣợc nhân viên có

trình độ kiến thức và tay nghề cao. Mặt khác, Công ty chƣa có chính sách rõ ràng, mạnh

85

mẽ về thu hút nhân tài: Chuyên gia quản lý, chuyên gia tƣ vấn thiết kế. Tiêu chuẩn của

ngƣời đƣợc tuyển dụng chƣa đƣợc xác định một cách cụ thể, rõ ràng. Đây là một trong

những nguyên nhân cơ bản ảnh hƣởng đến chất lƣợng nhân lực cũng nhƣ sự chênh lệch

về trình độ năng lực và số lƣợng nhân lực giữa các đơn vị trong Công ty.

- Về công tác đánh giá thực hiện công việc: nhiều vị trí trong công ty chƣa có bản

tiêu chuẩn thực hiện công việc, chính vì vậy, khi xây dựng kế hoạch ĐGTHCV công ty

chƣa căn cứ vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc mà căn cứ vào bản giao chỉ tiêu

nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các quy trình thực hiện công việc. Mặc dù các nội dung

đánh giá cơ bản là phù hợp nhƣng việc không xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công

việc và không căn cứ vào đó để xác định các tiêu chí đánh giá cụ thể trong bản

ĐGTHCV cho từng chức danh công việc sẽ làm công tác QTNL trong công ty trở nên

không thống nhất, không chuyên nghiệp, tiêu chuẩn ĐGTHCV không căn cứ vào bản

tiêu chuẩn thực hiện công việc của ngƣời lao động khiến cho sự đánh giá bị tách biệt,

không phản ánh đƣợc những nội dung đặc trƣng của vị trí công việc cần đánh giá.

Nguyên nhân:

+ Cán bộ công nhân viên trong Công ty chủ yếu vẫn thực hiện nhiệm vụ của mình

thông qua chỉ thị của lãnh đạo mà không hề có sự đánh giá của bản thân vì vậy cán bộ

công nhân viên làm việc thiếu năng động, còn mang tƣ tƣởng mong chờ chỉ thị, chờ

giao việc. Tác phong và ý thức tự giác trong lao động của cán bộ công nhân viên trong

Công ty còn chƣa cao.

+ Mối quan hệ giữa các đơn vị trực thuộc Công ty chƣa thật chặt chẽ và thống

nhất về trách nhiệm nghĩa vụ và quyền lợi ảnh hƣởng rất lớn đến việc phát huy nội lực.

+ Công ty chƣa thực sự coi trọng yếu tố con ngƣời với tƣ cách là nhân tố quyết

định sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của Công ty nói chung và của đơn vị nói

riêng. Công tác tuyển dụng, đào tạo bồi dƣỡng và trả lƣơng thƣởng cho cán bộ nhân

viên, Công ty ủy quyền hoàn toàn cho các đơn vị tự thực hiện, chƣa xây dựng thành quy

chế thống nhất trong toàn Công ty.

+ Trình độ của cán bộ chuyên trách về công tác quản trị nguồn nhân lực của

Công ty còn nhiều hạn chế. Cùng với trang thiết bị, kỹ thuật của Công ty còn lạc hậu do

đó việc sắp xếp, tổ chức phân công và hợp lý hóa công việc còn gặp nhiều khó khăn.

86

3.2. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ

ĐẠI PHÁT TRONG THỜI GIAN TỚI

Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lƣợng lao

động. Phải có sự đổi mới tu duy trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi cán bộ

công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo ra những chuyển biến thật

sự về chất trong đội ngũ ngƣời lao động.

Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu và cải

tiến chế độ phân phối tiền lƣơng, tiền thƣởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất

chất lƣợng lao động, găn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Phấn

đâu tăng mức thu nhập cho nhân viên để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công

tác.

Ngày nay, Tƣ vấn thiết bị chiếu sáng có 3 dạng chủ yếu sau đây:

- Tƣ vấn chính sách với khách hàng là các cấp chính quyền, có nhiệm vụ đề xuất

các chính sách công, các quy hoạch - chƣơng trình - đề án phát triển, nghiên cứu các đề

tài phát triển hoặc giải pháp xử lý khủng khoảng ...

- Tƣ vấn dự án với khách hàng là doanh nghiệp, chính quyền và tƣ nhân, có

nhiệm vụ lập các báo cáo tiền khả thi, khả thi, tổ chức đấu thầu, khảo sát địa chất, địa

hình, thiết kế công trình, quản lý dự án (Project management) và quản lý xây dựng

(Construction management), thẩm tra hồ sơ dự án, đánh giá kết quả dự án.

- Tƣ vấn chuyên môn với khách hàng là doanh nghiệp, tƣ nhân và chính quyền, với

trách nhiệm cung cấp các thông tin về một chuyên môn h p hoặc đƣa ra những lời khuyên,

những giải pháp mang tính chuyên môn nhƣ pháp luật, đánh giá tác động môi trƣờng, điều

tra thị trƣờng, định giá, quản lý nhân lực…

Các doanh nghiệp tƣ vấn thiết kế ngày nay có loại rất lớn với biên chế nhiều

nghìn ngƣời, có cả phòng thí nghiệm và thƣ viện lớn, mở chi nhánh khắp nƣớc và ở

nƣớc ngoài, hoạt động đa ngành, nhƣng phần lớn có quy mô vừa phải, chuyên sâu về

một số lĩnh vực xây dựng hoặc một số kỹ thuật xây dựng nhƣ kết cấu, nền móng, cấp

thoát nƣớc, mạng cấp điện …

Từ hơn thập kỷ gần đây, các doanh nghiệp tƣ vấn thiết kế một mặt có xu hƣớng

sát nhập thành hãng rất lớn để nâng cao năng lực cạnh tranh toàn cầu, mặt khác một số

87

lại có xu hƣớng giảm bớt quy mô để dễ thích ứng với biến động của thị trƣờng. Khi cần

thiết thì các hãng tƣ vấn nhỏ có chuyên môn khác nhau tập hợp lại trong một liên danh

để dự thầu các dự án lớn với lợi thế là có đƣợc các chuyên gia tƣ vấn giỏi với chuyên

môn sâu và dồi dào kinh nghiệm mà khách hàng đang rất cần.

Các doanh nghiệp tƣ vấn thiết kế và hiệp hội tƣ vấn thƣờng chăm lo việc cập nhật

kiến thức và kỹ năng cho nhân viên tƣ vấn, còn những ngƣời hành nghề tƣ vấn phải

chấp nhận việc học tập liên tục để luôn theo kịp các tiến bộ khoa học - công nghệ của

thời đại.

Không chỉ các doanh nghiệp tƣ vấn thiết kế lớn mới có các hoạt động ở nƣớc

ngoài mà ngay các doanh nghiệp nhỏ cũng có thể nhận thầu ở nƣớc ngoài rồi huy động

các văn phòng tƣ vấn trong nƣớc thực hiện, sản phẩm đƣợc gửi qua hệ thống chuyển

phát nhanh tới đại diện của doanh nghiệp ở nƣớc sở tại để chuyển giao cho khách hàng,

nhờ đó giảm bớt đƣợc nhiều chi phí đi lại và lƣu trú của chuyên gia tƣ vấn ở nƣớc

ngoài.

Tiếp tục chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty vả về vật

chất lẫn tinh thần.Về vật chất: Cố gắng tăng các khoản thu nhập và khoản thu nhập

khác. Về tinh thần: Tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong

các dịp lễ tết.

Nhƣng, nhƣ trên đã nói, không chỉ khoa học công nghệ ngày nay tiến bộ rất

nhanh, mà cả kinh tế và xã hội cũng thƣờng xuyên đổi mới, nhƣ phát triển bền vững,

công bằng xã hội, xóa đói giảm nghèo, giảm nh thiên tai, vì vậy các chuyên gia tƣ vấn

phải thƣờng xuyên theo dõi cập nhật thông tin về nghề hoặc do chính doanh nghiệp mở

và cấp chứng chỉ. Việc mở các lớp chuyên đề trên mạng cũng rất bổ ích.

Trƣớc xu thế toàn cầu hóa, khu vực hóa đã làm cho cạnh tranh trở nên gay gắt,

khốc liệt hơn. Đó là cuộc cạnh tranh không chỉ về sản phẩm, mà cả nhân lực. Tƣ vấn

thiết bị chiếu sáng là ngành cần có sự khóe léo nhậy bén trong mọi tình huống.

Để tạo ra đƣợc các sản phẩm trí tuệ có chất lƣợng cao và thoả mãn yêu cầu của

khách hàng, để đƣa ra lời khuyên chính xác về các vấn đề chuyên môn, trách nhiệm đối

với hoạt động tƣ vấn, đòi hỏi cần phải phát triển nhân lực cả về số lƣợng và chất lƣợng.

Phát triển nhân lực về số lƣợng là phấn đấu đủ số nhân viên nắm vững tay nghề phù hợp

với trình độ, khoa học hiện đại. Phát triển về chất lƣợng, đó là, phát triển năng lực trí tuệ,

88

bao gồm nâng cao trình độ văn hoá, trình độ quản lý và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ,

năng lực sáng tạo, làm chủ khoa học - công nghệ … Nâng cao phẩm chất đạo đức tƣ

tƣởng tác phong làm việc, phát huy truyền thống văn hóa dân tộc; có tinh thần hợp tác

trong cộng đồng và trên thế giới, nâng cao các giá trị cuộc sống, có tinh thần trách nhiệm,

hình thành tác phong lao động công nghiệp…

3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ ĐẠI PHÁT

3.3.1. Giải pháp về phân tích công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong hệ thống quản trị nhân lực của mỗi

tổ chức doanh nghiệp. Phân tích công việc giúp nhà quản trị xác định đƣợc những kỳ vọng

đó và xác định ra những mục tiêu và trách nhiệm công việc. Việc hoàn thành phân tích

công việc không chỉ giúp công tác đánh giá thực hiện trở nên dễ dàng, có sự ủng hộ của

ngƣời lao động mà còn khiến cho hệ thống đánh giá chính xác hơn.

Nhân viên sẵn sàng cung cấp thông tin cho cán bộ thu thập thông tin về các chức

danh công việc, tránh tình trạng cung cấp thông tin sai ảnh hƣởng đến hiệu quả công tác

phân tích công việc

Công ty cần xây dựng bản tiêu chuẩn công việc đối với ngƣời thực hiện ở tất cả các

vị trí, điều này sẽ thuận lợi cho công tác đánh giá thực hiện công việc và công tác trả thù

lao lao động.

Bản tiêu chuẩn công việc vị trí nhân viên kinh doanh:

Bản mô tả công việc

Vị trí chức danh : nhân viên kinh doanh

Đơn vị, bộ phận : Phòng kinh doanh phân phối

Lãnh đạo trực tiếp : Trƣởng/Phó Phòng kinh doanh

Điạ điểm làm việc : Lô DV, KCN Phúc sơn, Xã Ninh Phúc, TP ninh Bình

Thời gian làm việc : Giờ hành chính

1. Mục tiêu công việc:

Tìm hiểu duy trì và phát triển mạng lƣới khách hàng và đối tác tiềm năng thuộc

nhiều lĩnh vực

89

Giới thiệu tƣ vấn và thuyết phục các khách hàng

Giải quyết các vấn đề và phàn nàn của khách hàng để đảm bảo độ lòng tin của

khách hàng theo đúng quy trình

2. Nhiệm vụ :

2.1. Lập kế hoạch kinh doanh, tiếp cận tìm kiếm khách hàng

- Thực hiện kế hoạch kinh doanh theo từng thời điểm

-Sử dụng các kênh bán hàng để tìm kiếm khách hàng tiềm năng cho công ty.

2.2. Chăm sóc khách hàng

- Chịu trách nhiệm giám sát chất lƣợng dịch vụ chủ động liên lạc hỏi thăm

khách hàng.

- Lên kế hoạch và triển khai thăm hỏi tặng quà ƣu đãi khách hàng, đối tác quan

trọng.

- Nhanh chóng giải quyết những vấn đề sự cố phát sinh trong thời gian triển

khai hợp đồng.

2.3. Triển khai các chiến dịch kinh doanh, quảng cáo

- Theo dõi và triển khai thực hiện và đánh gia một cách hiệu quả

- Phối hợp với các bộ phận liên quan lên kế hoạch tổ chức các chiến dịch quảng

cáo.

3.Trách nhiệm:

- Chấp hành nội quy, quy chế của công ty.

- Chịu trách nhiệm báo cáo trƣớc Tổng Giám đốc về nhiệm vụ đƣợc giao.

- Chấp hành sự quản lý điều hành và chỉ đạo trực tiếp của Trƣởng phòng.

4.Quyền hạn :

- Có quyền chủ động làm công việc đƣợc giao và đề xuất ý kiến để thực hiện

công việc một cách tốt nhất.

- Đƣợc quyền đề xuất các điều kiện làm việc, các trang thiết bị phù hợp, đáp

90

ứng yêu cầu của công việc.

- Yêu cầu các kế toán phần hành cung cấp báo cáo kịp thời và đầy đủ theo qui

định.

- Có quyền thay mặt công ty làm việc với các đơn vị, tổ chức bên ngoài công ty

theo yêu cầu công việc và sự phân công của lãnh đạo Phòng Kế toán hoặc Giám

đốc.

- Đƣợc chia sẻ thông tin và đƣợc quyền yêu cầu các bộ phận khác cung cấp

thông tin cần thiết cho công việc.

- Đƣợc đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ theo yêu cầu của công việc và

kế hoạch của công ty.

- Đƣợc hƣởng các chế độ theo quy định của Công ty.

5. Mối quan hệ làm việc :

Nội bộ:

- Quan hệ hợp tác công việc với tất cả các nhân viên trong phòng

- Quan hệ với Giám đốc điều hành, lãnh đạo phòng kế toán để nhận thông tin,

kế hoạch chỉ đạo và báo cáo, đề xuất các vấn đề có liên quan đến công việc.

- Quan hệ với tất cả các Cán bộ công nhân viên (nhận thông tin trực tiếp từ các

kế toán phần hành) và các phòng ban trong Công ty để phối hợp thực hiện công

việc.

Bên ngoài :

- Làm việc với các đối tác theo yêu cầu công việc và nhiệm vụ đƣợc giao

- Làm việc với các cơ quan tổ chức khác theo sự phân công, uỷ nhiệm của lãnh

đạo Phòng kinh doanh và giám đốc.

6. Điều kiện làm việc:

- Tự túc phƣơng tiện đi lại.

- Làm việc tại văn phòng Ninh Bình.

- Phòng làm việc có điều hoà, thoáng mát, an toàn, không độc hại.

- Đƣợc trang bị đầy đủ các phƣơng tiện, máy móc, văn phòng phẩm cần thiết

cho công việc.

3.3.2. Giải pháp về kế hoạch hoá nguồn nhân lực

91

Thực hiện phân tích công việc thƣờng xuyên, đầy đủ chính xác: Từ việc phân tích

công việc thƣờng xuyên, đầy đủ chính xác, công ty sẽ biết đƣợc các điều kiện, tiêu

chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đƣợc, mà một nhân viên cần phải có để hoàn thành

công việc.

Xây dựng kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực: Công ty TNHH thƣơng mại và

dịch vụ Đại Phát có kế hoạch về nguồn nhân lực, đƣợc coi là hoàn thiện khi nó có đầy

đủ các kế hoạch dài hạn, đáp ứng nhu cầu nhân lực cho thực hiện nhiệm vụ trong một

năm. Hạn chế này làm ảnh hƣởng rất nhiều tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực và ảnh hƣởng tới việc hoàn thành các dự án.

3.3.3. Giải pháp về tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực

Công ty có thể áp dụng bài thi trắc nghiệm, đây là một trong những giải pháp

hiệu quả nhất mà các nhà tuyển dụng đang áp dụng. Bài trắc nghiệm về kỹ năng mềm,

tính trung thực…giúp đánh giá đƣợc các ứng viên về nhiều mặt, đồng thời cũng khắc

phục đƣợc hạn chế việc các ứng viên năng lực yếu kém nhƣng có mối quan hệ với ban

lãnh đạo vào làm việc.

Chú trọng khâu phỏng vấn: Công ty cần xây dựng nội dung phỏng vấn chỉn chu,

có chiều sâu. Việc này sẽ giúp cả công ty và ứng viên cởi mở hơn, khai thác đƣợc nhiều

hơn về ứng viên.

Trong bối cảnh thị trƣờng khan hiếm nhân tài nhƣ hiện nay, tuyển dụng nhân sự cũng

cần Marketing để thu hút và giữ chân ngƣời tài hoặc có thể lập riêng một phòng nhân sự

để có thể làm tốt và hoàn thành nhiệm vụ một cách dễ dàng hơn.

Sàng lọc hồ sơ: Sau khi tiếp nhận hồ sơ hay CV của ứng viên, công ty cần lọc ra

những ứng viên chƣa đáp ứng với vị trí ứng tuyển.

Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của Công ty. Quá trình

tuyển dụng thành công Công ty mới có một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lƣợng và

đủ về số lƣợng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ đƣợc giao, đóng góp tích cực vào sự tồn

tại và phát triển của Công ty. Vì vậy công tác này cần đƣợc thực hiện một cách nghiêm

túc, công khai dân chủ, có chất lƣợng và công bằng. Công tác tuyển dụng của Công ty

cần đƣợc thực hiện nhƣ sau:

92

Phân tích nhu cầu nhân lực của các bộ phận, đơn vị, phòng ban để có kế hoạch

tuyển dụng hợp lý. Công ty cần đƣa ra các giải pháp thuyên chuyển, về hƣu. Nếu các

giải pháp này không mang lại hiệu quả thì tiến hành hoạt động tuyển dụng.

Quá trình tuyển chọn nên chú trọng các khâu trọng yếu sau:

Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, phòng nhân sự cần nghiên cứu phân loại hồ sơ,

lựa chọn những hồ sơ thích hợp để các ứng viên trải qua giai đoạn phỏng vấn. Nếu qua

đƣợc giai đoạn phỏng vấn và quá trình thi tuyển chuyên môn nghiệp vụ, tin học, ngoại

ngữ thì Công ty mới tiến hành thử việc. Tùy theo tính chất phức tạp từng vị trí công việc

để có thời gian thử việc hợp lý. Những ứng viên trải qua thời gian hợp đồng thử việc

đáp ứng đƣợc yêu cầu về trình độ chuyên môn, có lòng say mê làm việc mới ký hợp

đồng có xác định thời hạn từ 1-3 năm.

Để nâng cao chất lƣợng nhân lực trong Công ty một cách nghiêm túc hơn, cẩn

thận hơn, cần phải tuyển chọn những ngƣời thực sự có chuyên môn, năng lực vào làm

việc tránh tình trạng chỉ vì nể nang, quen biết mà tuyển dụng và lao động không bằng

cấp, không có năng lực vào làm việc.

Ngoài các yêu cầu chung nêu trên, cụ thể, đối với kế toán, cần đƣợc đào tạo chuyên

ngành kế toán tổng hợp, có kinh nghiệm thực tiễn; cần phải trình độ ngoại ngữ để có thể

giao dịch và làm việc đƣợc với các chuyên gia nƣớc ngoài; có trình độ tin học.

3.3.4. Giải pháp về tạo động lực làm việc

Công ty cần quan tâm hơn đến đời sống của nhân viên. Vì những vấn đề này sẽ

khiến nhân viên phân tâm, ảnh hƣởng trực tiếp đến năng suất lao động của mỗi ngƣời.

Vì vậy, nhân viên khi đƣợc quan tâm, chia sẻ, động viên thì tinh thần sẽ đƣợc thoải mái,

tập trung làm việc, đem lại hiệu quả làm việc tốt hơn.

Công ty cần có các chính sách trợ cấp cho nhân viên: sắp xếp chỗ nghỉ trƣa, đảm

bảo bữa ăn của nhân viên đầy đủ dinh dƣỡng, tạo điều kiện cho nhân viên nghỉ khi nhà

có việc.

Không chỉ áp dụng bằng khen cho nhân viên thay vào đó công ty có thể cho nhân

viên nghỉ một ngày hoặc cho nhân viên đi du lịch ăn uống. Từ đó nhân viên cảm thấy

mình đƣợc tôn trọng kích thích vật chất tinh thần cho nhân viên hoàn thành công việc

một cách tốt nhất.

93

Vào dịp trung thu, tết thiếu nhi công ty nên tổ chức các hoạt động ngoại khóa cho

các con em nhân viên đƣợc vui chơi, thƣ giãn khi mà các công ty không cho nhân viên

nghỉ để đƣa con e mình đi chơi. Từ đó họ cảm thấy yêu thích, quý mến công ty muốn

gắn bó lâu dài với công ty hơn.

3.3.4. Giải pháp về đào tạo và phát triển nhân lực

Giải pháp đào tạo nhân lực trƣớc khi đi làm: Ngay khi có ứng viên phù hợp cho

vị trí đang tuyển dụng, tùy từng vị trí mà Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại

Phát cần có thời gian phù hợp, để đào tạo nhân lực trƣớc khi làm việc chính thức. Việc

này tạo hành trang kiến thức cho nhân viên, nhân viên làm việc hiểu quả cao hơn.

Giải pháp đào tạo nhân lực cần đi đôi với giải pháp phát triển kinh tế: Đào tạo

nhân sự theo định hƣớng phát triển của công ty là không thể thiếu. Nó là một trong

những yêu cầu quan trọng, giúp cho công ty có đƣợc nhân lực nhƣ kỳ vọng. Giải pháp

đào tạo nhân sự sẽ rõ ràng và hợp lý hơn, phù hợp với quy mô và phong cách, văn hóa

doanh nghiệp hiện tại. Cần làm một bản đánh giá và khảo sát nhân viên trong công ty,

để đƣa ra đƣợc các chính sách đào tạo và nhân lực theo đúng định hƣớng. Từ đó các giải

pháp đào tạo nhân lực chắc chắn sẽ mang lại lợi ích to lớn cho kế hoạch phát triển kinh

tế lâu dài.

Cần trọng dụng nhân viên giỏi đúng nơi đúng chỗ và tạo môi trƣờng học tập tại

doanh nghiệp: Đây là hai giải pháp phát triển nhân lực có chuyên môn cao và rất quan

trọng. Trong kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới, cần có tiêu chuẩn để phát

triển chuyên môn cao. Phát hiện, bồi dƣỡng và sử dụng nhân viên giỏi trong doanh

nghiệp hợp lý sẽ tạo kết quả cao về hiệu suất làm việc và trong phát triển doanh nghiệp.

Việc cần tạo ra môi trƣờng học tập là điều hết sức quan trọng để phát triển tài năng của

nhân viên.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kỳ quan trọng để tạo ra các cán bộ giỏi, các

tập thể mạnh tại Công ty. Mặc dù, Công ty đã chú trọng vào chất lƣợng cán bộ thông

qua việc khuyến khích cũng nhƣ đào tạo điều kiện cho cán bộ Công ty học tập nâng cao

trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Công ty đã thực hiện đào tạo nhƣ gửi đi đào tạo bên

94

ngoài để đào tạo lại đào tạo nâng cao cho cán bộ. Nhƣng Công ty cần phải đầu tƣ hơn nữa

cho vấn đề này và chú ý đến chất lƣợng của công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự

mang lại hiệu quả, đào tạo phải trải qua một quá trình từ lập kế hoạch đến lựa chọn các

hình thức, phƣơng pháp đào tạo cho đến đánh giá kết quả cuối cùng của đào tạo.

Để đảm bảo sự phát triển của Công ty trong những năm tiếp theo, chính sách phát

triển nguồn nhân lực của Công ty phải là ƣu tiên một số và nội dung cơ bản của đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực phải thể hiện ở những mặt sau:

- Xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc đào tạo cho đội ngũ nhân lực của Công ty; cần

quan tâm một cách đồng bộ đối với công tác đào tạo các chuyên ngành.

- Công bố công khai tiêu chuẩn, mức hỗ trợ của Công ty (từ 50 - 100% tùy

chuyên ngành đào tạo). Tiêu chuẩn của đối tƣợng đƣợc cử đi đào tạo là lao động có

chuyên môn cao của Công ty, ƣu tiên cán bộ trẻ có sức khoẻ để phục vụ lâu dài, có ý

thức trách nhiệm, có khả năng tiếp thu kiến thức, tâm huyết, gắn bó với Công ty.

- Đối với những ngƣời không nằm trong danh sách đƣợc cử đi đào tạo, nhƣng nếu

tự thu xếp đi học nâng cao trình độ thì Công ty cũng phải hỗ trợ kinh phí ở mức hợp lý.

- Hàng năm, Công ty đã có chính sách tổ chức cho các cán bộ đi tham quan, học

tập trong và ngoài nƣớc, đặc biệt là đƣợc tham dự các cuộc hội thảo khoa học do Hiệp

hội tƣ vấn thiết kế trong khu vực tổ chức, nhƣng chủ yếu tập trung ở một vài lãnh đạo

chủ chốt.

- Để công tác đào tạo, bồi dƣỡng đạt hiệu quả, Công ty cần rà soát lại lực lƣợng

lao động, xác định nhu cầu đào tạo nhân lực cho các hoạt động của Công ty để phân loại

và xây dựng kế hoạch, chƣơng trình đào tạo hợp lý, tránh đào tạo tràn lan theo phong

trào, kém hiệu quả.

Đào tạo lãnh đạo chủ chốt: lãnh đạo chủ chốt là những ngƣời có vai trò rất quan

trọng trong sự nghiệp phát triển của Công ty. Đối với các cán bộ này, Công ty cần phải

có chính sách đào tạo cụ thể, có nhƣ vậy họ mới có thể đảm nhận đƣợc các công việc

đƣợc giao trên cơ sở trình độ và điều kiện cụ thể của từng ngƣời.

Đối với đào tạo tại chỗ: các lao động có tay nghề vững, bậc cao sẽ kèm cặp, chỉ

bảo hƣớng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. Hình thức đào

tạo này sẽ kích thích công nhân đua nhau học hỏi hơn nữa vì tâm lý chung của con

ngƣời là ai cũng muốn nổi bật, muốn đƣợc ngƣời khác nể trọng.

95

Đào tạo ngoài Công ty: Công ty cử cán bộ đi dự các khóa huấn luyện ở các

trƣờng, các viện khác.

Sau khi kết thúc các khóa đào tạo cán bộ, cần thực hiện đánh giá kết quả đào tạo.

Đánh giá kết quả đào tạo là một việc cần thiết của quá trình đào tạo, nó giúp Công ty

nắm đƣợc chất lƣợng nguồn nhật lực sau khi đào tạo trên cơ sở đó bổ sung và rút kinh

nghiệm cho các kế hoạch đào tạo.

Công ty cần quan tâm hơn đến đời sống của nhân viên. Vì những vấn đề này sẽ

khiến nhân viên phân tâm, ảnh hƣởng trực tiếp đến năng suất lao động của mỗi ngƣời.

Vì vậy, nhân viên khi đƣợc quan tâm, chia sẻ, động viên thì tinh thần sẽ đƣợc thoải mái,

tập trung làm việc, đem lại hiệu quả làm việc tốt hơn.

Đào tạo nâng cao chất lƣợng nhân lực: Một trong những giải pháp tạo động lực

cho nhân viên là tổ chức đào tạo để nâng cao chất lƣợng nhân sự. Có nhƣ thế, hiệu quả

công việc mới ngày càng đƣợc nâng cao. Với những kỹ năng đƣợc trang bị, đào tạo sẽ

giúp các nhân viên hoàn thành công việc đƣợc tốt hơn đồng thời tăng khả năng thu hút

và giữ chân nhân tài ở lại với doanh nghiệp. Vừa tăng đƣợc chất lƣợng nhân lực lại là

cơ hội để giúp kéo dài hợp đồng lao động nên việc đào tạo nguồn nhân lực là rất cần

thiết.

Để nâng cao kỹ năng cho nhân viên, Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại

Phát có thể dùng nhiều cách khác nhau nhƣ cung cấp tài liệu, nguồn lực để họ tự nghiên

cứu học tập, hoặc tổ chức các đợt tập huấn để giúp họ phát triển các kĩ năng của bản

thân. Những sáng kiến của các nhân viên liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của

doanh nghiệp bởi họ là những ngƣời trực tiếp sản xuất các sản phẩm là những ngƣời

tham gia giao dịch với khách hàng và giải quyết vấn đề hàng ngày.

Bên cạnh đó, nếu nhân viên không tin tƣởng cấp trên thì họ cũng không có động

lực để cống hiến hết sức mình cho công việc. Vì thế, cấp trên cần phải cho nhân viên

thấy họ đƣợc tin tƣởng, đồng thời cần chịu trách nhiệm với mọi lời nói và giải thích để

họ không thất vọng. Niềm tin sẽ đƣợc xây dựng nhanh chóng nếu công ty làm mọi việc

tốt nhất có thể.

3.3.5. Giải pháp về thù lao lao động

Hoàn thiện các hình thức trả lƣơng: Hoàn thiện hình thức trả lƣơng theo thời

gian: Phân tích chức năng, nhiệm vụ cụ thể của từng công việc xác định các tiêu chuẩn

96

để chấm công. Thông qua các hệ thống chỉ tiêu đó làm căn cứ để chấm công và tính tiền

lƣơng cơ bản cho nhân viên.

Xây dựng hệ thống phù hợp với nhu cầu ngƣời lao động. Đánh giá thực hiện công

việc là cơ sở để khen thƣởng, động viên hay kỷ luật và công cụ để trả lƣơng công bằng.

Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý và phản ánh đƣợc hệ thống các

công việc đang thực hiện trong công ty. Hệ thống đánh giá, phải có khả năng phân biệt,

những ngƣời hoàn thành tốt công việc và những ngƣời không hoàn thành công việc. Hệ

thống đánh giá, phải bảo đảm đƣợc sự nhất quán của kết quả đánh giá. Hệ thống đánh

giá phải đƣợc nhân viên chấp nhận và ủng hộ, hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu,

dễ sử dụng.

Đa dạng hóa các hình thức khuyến khích tài chính cho nhân viên. Với ngƣời ở bộ phận

chủ chốt, nên có các chính sách thƣởng thêm về doanh số, thái độ làm việc của họ.

Quan tâm hơn nữa đến các thù lao phi tài chính. Về môi trƣờng làm việc cần nâng

cao lên mức chuyên nghiệp khoa học, đảm bảo vệ sinh môi trƣờng. Điều kiện an toàn

trong làm việc, bố trí công việc phù hợp, cơ hội đƣợc đào tạo và thăng tiến thích hợp.

Quan tâm đến chất lƣợng cuộc sống của họ, ví dụ xe đƣa đón nhân viên đi làm. Phải căn

cứ vào tình hình, cũng nhƣ những hoạt động của nhân viên, để đƣa ra các biện pháp có

hiệu quả, nhằm nâng cao chất lƣợng các chính sách, vừa khiến ngƣời lao động hài lòng

với công việc để họ làm việc hiệu quả, cống hiến nhiều hơn, vừa phù hợp với nguồn tài

chính của công ty.

3.3.6. Giải pháp đánh giá thực hiện công việc

Thiết kế lại phiếu đánh giá để khắc phục những hạn chế đã phân tích. Xem xét cụ

thể với từng đối tƣợng đánh giá khác nhau thì cần có những phƣơng pháp phù hợp,

ngƣời đánh giá phù hợp. Tất cả mọi hoạt động đều luôn phải đảm bảo tiết kiệm chi phí,

do đó không nên thử nghiệm quá nhiều hệ thống, nghiên cứu thật kỹ lƣỡng để quyết

định chọn ra hệ thống đánh giá khả quan nhất để thực hiện. Tiêu chuẩn và tiêu chí đánh

giá phải phục vụ cho mục tiêu giảm chi phí, nâng cao chất lƣợng dịch vụ mà công ty

đang hƣớng đến và trên hết là phù hợp với đặc trƣng từng công việc.

Kết quả đánh giá thực hiện công việc không chỉ phản ánh kết quả thực hiện công

việc của nhân viên mà nó còn phản ánh hiệu suất của hệ thống đánh giá. Việc sử dụng

kết quả đánh giá thực hiện công việc kém hiệu quả và thiếu tính linh hoạt không chỉ

97

giảm đi tính chính xác của hệ thống, không đảm bảo đƣợc mục tiêu đánh giá mà còn

gây lãng phí nhân lực. Trên thực tế, kết quả đánh giá thực hiện công việc có thể áp dụng

vào rất nhiều chính sách quản trị nhân lực khác nhƣ; đào tạo, khen thƣởng, kỷ

luật,…Thông qua những chính sách này công ty có thể tạo thêm động lực cho nhân viên

giởi, tạo nguồn lực mạnh mẽ từ bên trong.

Do hiện nay ứng dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của công ty mới chỉ

ứng dụng vào một số công tác quản trị nhƣ trả thù lao, bố trí sử dụng nhân lực, đề bạt

thăng tiến khiến kết quả đánh giá chƣa đƣợc tối ƣu hóa. Các nhà quản lý có thể mở rông

các ứng dụng để đánh giá thực hiện công việc một cách tốt nhất nhƣ sau:

Công tác cải thiện môi trƣờng làm việc: tất cả nhân viên công ty làm việc trong

môi trƣờng bình thƣờng, với mỗi nhóm tổ chức công việc khác nhau lại có những điều

kiện hoàn cảnh khác nhau, điều kiện hoàn cảnh làm việc ảnh hƣởng tới kết quả thực

hiện công việc vì vậy cần cải thiện môi trƣờng và điều kiện làm việc sẽ khiến ngƣời lao

động có sự thoải mái, cảm thấy đƣợc trân trọng, từ đó họ yên tâm làm việc, cống hiến

cho công ty

Thực hiện các chính sách khen thƣởng nhƣ trao tặng bằng khen cho các nhân viên

có thành tích tốt trong công việc. Khen thƣởng thông qua cấp giấy chứng nhận, có cơ

hội thăng tiến, đƣợc đào tạo các kỹ năng và chuyên môn cao hơn. Đối với kỷ luật, nếu

nhân viên có mức đánh giá thấp thì sẽ nhắc nhở để nhân viên lƣu ý những khuyết điểm

của mình và cố gắng trong năm. Nếu thành tích của họ tiếp tục không cải thiện thì mức

kỷ luật sẽ là cảnh cáo hoặc có thể cho thôi việc.

98

KẾT LUẬN

Trong các nguồn lực để phát triển đất nƣớc nhanh, hiệu quả, bền vững đúng

hƣớng thì quản trị nhân lực thực sự rất cần thiết. Muốn xây dựng nhân lực con ngƣời

phải đẩy mạnh đồng bộ giữa giáo dục, đào tạo, khoa học công nghệ và xây dựng nền

văn hóa đậm đà bản sắc dân tộc.

Chính vì vậy, đối với các doanh nghiệp hiện nay, công tác quản trị nhân lực ngày

càng đƣợc coi trọng và nâng cao. Nguồn nhân lực hiện nay đƣợc coi là một nhân tố

cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp, nhân lực tác động mạnh mẽ thành công

hoặc thất bại của doanh nghiệp và đƣợc coi là tài sản vô giá của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp muốn khai thác đƣợc nguồn tài liệu nguyên liệu quý giá này thì

DN phải có những biện pháp, những chính sách hợp lý.

Trong thời gian tiến hành nghiên cứu tác giả có sử dụng các số liệu thu thấp đƣợc về

kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, về số lƣợng cũng nhƣ cơ cấu nhân lực của

Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát. Đây là những số liệu phản ánh thực tế

về các hoạt động của công ty trong thời gian vừa qua.

Sau một thời gian thu thập tài liệu, các số liệu có liên quan đến hoạt động sản

xuất kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng ở Công ty

TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát. Tác giả đã tiến hành phân tích thực trạng công

tác quản trị nhân lực ở Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát và đƣa ra các

giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Công ty TNHH thƣơng mại và

dịch vụ Đại Phát với mong muốn góp phần vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty, mặt khác có thể hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nhân lực tại công ty,

tăng khả năng cạnh tranh cho công ty trên thƣơng trƣờng.

99

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. John M. Ivancevich, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Tổng hợp, Tp.Hồ

Chí Minh, 2010.

2. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại

học kinh tế Quốc Dân, 2015.

3. Lại Xuân Thủy và Phan Thị Minh Lý, “Đánh giá chất lƣợng đào tạo tại khoa

Kế toán-Tài chính trƣờng Đại học Huế”, Tạp chí Khoa học và Công nghệ Đại học Đà

Nẵng, số 3,kì tháng 4, 2011.

4. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực I, Nxb Lao động Xã hội.

5. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực II, Nxb Lao động - Xã hội.

6. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại

học kinh tế Quốc Dân, 2015.

7. Nguyễn Thanh Hội (2010), Quản trị nhân lực, Nxb Thống Kê.

PGS.TS. Hà Văn Hội, Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, Nhà xuất bản bƣu

điện, Hà Nội, 2008.

8. Tài liệu, báo cáo, hồ sơ năng lực của Công ty TNHH TM & DV Đại Phát.

100

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 01

CÂU HỎI KHẢO SÁT

(Về công tác quản trị nhân lực)

Kính gửi quý cán bộ, công nhân viên!

Tôi là Phạm Thị Thu Trang, sinh viên của trƣờng Đại học Hoa Lƣ. Hiện nay, tôi

đang nghiên cứu về đề tài hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH

thƣơng mại và dịch vụ Đại Phát. Để phục vụ cho mục đích nghiên cứu về chính sách

nhân sự nói chung và công tác quản trị nhân lực nói chung, rất mong sự giúp đỡ của

anh/chị trong quá trình thu thập thông tin của tôi. Kết quả điều tra sẽ đƣợc sử dụng để

sửa đổi và hoàn thiện các chính sách nhân sự tại Công ty.

A. Thông tin cán bộ

Xin cám ơn sự cộng tác của anh/chị!

Chức danh:...........................................................................................................

B. Nội dung khảo sát về công tác quản trị nhân lực tại công t Đại Phát

1. Theo anh/chị công tác tạo động lực bằng thƣởng – phúc lợi của công t Đại Phát

nhƣ thế nào?

 Rất tốt

 Tốt

 Bình thƣờng

 Không tốt

2. Theo anh/chị công tác đào tạo của công t Đại Phát đã hợp lý chƣa?

 Rất hợp lý

 Hợp lý

 Bình thƣờng

 Không hợp lý

3.Anh chị có hài lòng với mức lƣơng hiện tại không?

 Vƣợt quá mong đợi

 Hài lòng

 Hài lòng một phần

101

 Không hài lòng

4.Anh chị có đƣợc xem xét tăng lƣơng đ ng qu định không?

 Có

 Không

5.Theo anh/chị tiền lƣơng của công t Đại Phát so với các công ty trong ngành?

 Cao

 Thấp

 Trung bình

 Không quan tâm

102

PHỤ LỤC 02

KẾT QUẢ KHẢO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

(Số lƣợng khảo sát: 40 ngƣời tham gia khảo sát)

Ngày khảo sát: 25 tháng 3 năm 2024

Qua quá trình khảo sát từ lúc bắt đầu khảo sát qua Googleforms nhóm nghiên

cứu thu thập được những số liệu sau:

1. Theo anh/chị công tác tạo động lực bằng thƣởng – phúc lợi của công t Đại

Phát nhƣ thế nào?

Mức độ đánh giá Số ngƣời Tỷ lệ (%)

Rất tốt 10 25

Tốt 28 70

Bình thƣờng 1 2.5

Không tốt 1 2.5

Tổng 40 100

2. Theo anh/chị công tác đào tạo của công t Đại Phát đã hợp lý chƣa?

Mức độ Số ngƣời Tỷ lệ ( %)

Rất hợp lý - 0

Hợp lý 11 27.5

Bình thƣờng 21 52.5

Không hợp lý 8 20

Tổng 40 100

3.Anh chị có hài lòng với mức lƣơng hiện tại không?

Nội dung khảo sát Số ngƣời khảo sát Tỷ lê (%)

Vƣợt quá mong đợi 3 7.5

Hài lòng 8 20

Hài lòng một phần 21 52.5

Không hài lòng 8 20

Tổng 40 100

103

4.Anh chị có đƣợc xem xét tăng lƣơng đ ng qu định không?

Nội dung khảo sát Số ngƣời khảo sát Tỷ lê (%)

Có 34 85

Không 6 15

Tổng 40 100

5.Theo anh/chị tiền lƣơng của công t Đại Phát so với các công ty trong ngành?

Nội dung khảo sát Số ngƣời khảo sát Tỷ lê (%)

Cao 6 15

Thấp hơn 27 67.5

Không biết 7 17.5

Tổng 40 100

104