Luận án tiến sĩ Kinh tế: Nghiên cứu cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics - Lấy ví dụ điển hình tại thành phố Hải Phòng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN --------(cid:1)(cid:1)(cid:2)(cid:3)(cid:3)--------

ĐỖ THỊ KIM DUNG

NGHI£N CøU C¥ Së X¢Y DùNG

CHIÕN L¦îC MARKETING CñA DOANH NGHIÖP LOGISTICS - LÊY VÝ Dô §IÓN H×NH T¹I THµNH PHè H¶I PHßNG

Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại (Kinh tế và quản lý thương mại) Mã số: 62340121

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: 1 PGS.TS. NGUYỄN XUÂN QUANG

2 TS. PHẠM VĂN HỒNG

Hà Nội - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận án là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận án là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được công

bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

Tác giả luận án

Đỗ Thị Kim Dung

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tác giả luận án xin trân trọng cảm ơn tập thể lãnh đạo, cán bộ chuyên viên và các thầy cô giáo của Viện Thương mại và Kinh tế quốc tế và Viện Sau đại học

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Tác giả xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến hai giáo viên hướng dẫn là PGS.TS. Nguyễn Xuân Quang và TS. Phạm Văn Hồng, cùng thầy Viện trưởng GS.TS. Hoàng Đức Thân và PGS.TS. Nguyễn Thị

Xuân Hương - những thầy cô đã nhiệt tình hướng dẫn và ủng hộ tác giả hoàn thành luận án này.

Tác giả xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo, cán bộ nhân viên của các cơ quan và doanh nghiệp logistics tại thành phố Hải Phòng như: VCCI Hải Phòng, Hội doanh

nhân trẻ Hải Phòng, Sở Kế hoạch Đầu tư Hải Phòng, Sở Giao thông Vận tải Hải Phòng, Cục Hải Quan Hải Phòng… đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tác giả trong quá trình thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu.

Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn các bạn đồng nghiệp và những người thân đã luôn bên cạnh ủng hộ, chia sẻ khó khăn, động viên, khích lệ trong quá trình nghiên cứu.

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận án

Đỗ Thị Kim Dung

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................ i LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................................... ii MỤC LỤC .......................................................................................................................... iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................. v DANH MỤC BẢNG .......................................................................................................... ix DANH MỤC HÌNH ............................................................................................................ x MỞ ĐẦU ............................................................................................................................. 1 CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS ................................................ 15 1.1. Doanh nghiệp logistics và đặc điểm hoạt động kinh doanh .......................... 15 1.1.1. Khái niệm logistics và dịch vụ logistics ....................................................... 15 1.1.2. Khái niệm và phân loại doanh nghiệp logistics ............................................ 17 1.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh logistics ..................................................... 18 1.2. Xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics ........................ 20 1.2.1. Chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics ........................................ 20 1.2.2. Khái niệm, mục tiêu và quy trình xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics ...................................................................................................... 26 1.3. Cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics ............... 31 1.3.1. Khái niệm cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics .. 31 1.3.2. Mối quan hệ giữa cơ sở xây dựng chiến lược marketing, chiến lược marketing và hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp .................................................. 31 1.3.3. Cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên ngoài doanh nghiệp logistics ...... 33 1.3.4. Cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên trong doanh nghiệp logistics ...... 39 1.4. Đo lường mối quan hệ của cơ sở xây dựng chiến lược marketing, chiến lược marketing và hiệu suất thực thi hoạt động của DN logistics ............................... 44 1.4.1. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết .......................................................... 44 1.4.2. Xây dựng thang đo nghiên cứu .................................................................... 45 1.4.3. Chọn mẫu nghiên cứu .................................................................................. 46 1.4.4. Phương pháp phân tích ................................................................................ 46 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ................................................................................................ 49 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS TẠI THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG ................ 50 2.1. Thực trạng cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên ngoài doanh nghiệp logistics Hải Phòng ................................................................................................ 50 2.1.1. Môi trường kinh tế của kinh doanh logistics tại Hải Phòng .......................... 50

2.1.2. Môi trường pháp lý điều chỉnh thị trường logistics ....................................... 57 2.1.3. Hạ tầng công nghệ logistics tại Hải Phòng ................................................... 60 2.1.4. Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics tại Hải Phòng .................................... 68 2.1.5. Đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics Hải Phòng ................................. 72 2.2. Thực trạng cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên trong doanh nghiệp logistics Hải Phòng ................................................................................................ 76 2.2.1. Chiến lược marketing hiện hữu .................................................................... 76 2.2.5. Quy trình tổ chức quản lý ............................................................................ 87 2.2.6. Tiềm lực vô hình .......................................................................................... 89 2.3. Đánh giá chung về CSXDCL marketing của DN logistics Hải Phòng ......... 90 2.3.1. Đánh giá CSXDCL marketing bên ngoài DN logistics Hải Phòng ............... 90 2.3.2. Đánh giá CSXDCL marketing bên trong DN logistics Hải Phòng ................ 92 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ................................................................................................ 94 CHƯƠNG 3 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP VẬN DỤNG CÁC CƠ SỞ CHO DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING LOGISTICS HẢI PHÒNG ............................................................................................ 95 3.1. Kết quả nghiên cứu định lượng về mối quan hệ giữa CSXDCL marketing, chiến lược marketing và hiệu suất thực thi hoạt động của DN logistics Hải Phòng ........... 95 3.1.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s-alpha ....................................... 95 3.1.2. Phân tích nhân tố ......................................................................................... 98 3.1.3. Phân tích tương quan và hồi quy ................................................................ 101 3.2. Xu hướng phát triển logistics trên thế giới và Việt Nam và mục tiêu marketing của doanh nghiệp logistics Hải Phòng trong giai đoạn tới .............. 112 3.2.1. Xu hướng phát triển logistics trên thế giới ................................................. 112 3.2.2. Định hướng của Nhà nước về phát triển logistics ở Việt Nam .................... 113 3.3. Một số giải pháp vận dụng CSXDCL marketing của DN logistics Hải Phòng . 116 3.3.1. Giải pháp về Tiềm lực vô hình ................................................................... 116 3.3.2. Giải pháp về nguồn nhân lực ...................................................................... 118 3.3.3. Giải pháp về Tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất ...................................... 119 3.3.4. Giải pháp về Hạ tầng công nghệ logistics ................................................... 120 3.3.5. Giải pháp về“khách hàng sử dụng dịch vụ logistics” .................................. 123 3.3.6. Giải pháp về“Môi trường pháp lý” ............................................................. 125 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 127 KẾT LUẬN- KHUYẾN NGHỊ ..................................................................................... 128 CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ ....................... 130 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 131 PHỤ LỤC ........................................................................................................................ 138

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

A. CÁC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT

TT Từ viết tắt Nghĩa Tiếng Việt

1 CL Chiến lược

2 CNTT Công nghệ thông tin

CSXDCL Cơ sở xây dựng chiến lược 3

4 DN Doanh nghiệp

5 DV Dịch vụ

6 ĐT Đầu tư

7 ĐTNĐ Đường thủy nội địa

8 KCN Khu công nghiệp

9 KT Kinh tế

10 LCHH Lưu chuyển hàng hóa

11 MTKD Môi trường kinh doanh

12 NK Nhập khẩu

13 NN Nhà nước

14 TLDN Tiềm lực doanh nghiệp

15 XK Xuất khẩu

16 XNK Xuất nhập khẩu

B. CÁC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH

TT Tiếng Anh Nghĩa Tiếng Việt

Từ viết tắt 1 PL 1 First Party Logistics Logistics bên thứ nhất

2 2 PL Second Party Logistics Logistics bên thứ hai

3 3 PL Third Party Logistics Logistics bên thứ ba

4 4 PL Fourth Party Logistics Logistics bên thứ tư

5 5 PL Fifth Party Logistics Logistics bên thứ năm

6 AEC ASEAN Economic Community Cộng đồng kinh tế các quốc gia Đông Nam Á

7 BCG Boston Consulting Group (Ma trận) Nhóm tư vấn Boston

8 CFS Container Freight Station Kho đóng, rút hàng lẻ container

Chi phí, Bảo hiểm và cước biển 9 CIF Cost, Insurance and Freight (Incoterms)

10 CSCMP Council of Supply Chain Management Professionals Uỷ ban các chuyên gia về quản trị chuỗi cung ứng

11 FCA First Carrier Giao cho người vận tải đầu tiên (Incoterms)

12 FDI Foreign Direct Investment Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài

Giao hàng qua lan can tàu 13 FOB Free On Board (Incoterms)

14 FTA Free Trade Agreement Hiệp định thương mại tự do

15 GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

16 GMS Global Marketing Strategy Chiến lược marketing toàn cầu

17 ICD Inland Clearance Depot Cảng thông quan nội địa

Information and Communication Hạ tầng công nghệ thông tin và 18 ICT Technology truyền thông

19 IE Internal- External (matrix) Ma trận nhân tố bên trong, bên ngoài

20 IFC Hội đồng Tài chính quốc tế International Financial Corporation

Multimodal Transport 21 MTO Nhà vận tải đa phương thức Organizations

22 ODA Over sea Development Aids Hỗ trợ phát triển nước ngoài

TT Tiếng Anh Nghĩa Tiếng Việt Từ viết tắt

23 QSPM Quantity Strategic Planning Matrix Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng

24 RCEP Regional Comprehensive Economic Partnership Hiệp định đối tác kinh tế toàn diện khu vực

25 SCM Supply Chain Management Quản trị chuỗi cung ứng

26 SPACE Strategic Position Action Evaluation Matrix Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

27 SWOT Strength Weakness Oportunity Threat Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

Trans-Pacific Partnership Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình 28 TPP Agreement Dương

29 VCCI Vietnam Chamber of Commerce & Industry Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam

30 WB World Bank Ngân hàng thế giới

31 WEF World Economic Forum Diễn đàn kinh tế Thế giới

32 WTO World Trade Organization Tổ chức Thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1. Cơ cấu GDP ngành logistics trong GDP của Hải Phòng .......................... 51 Bảng 2.2. Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài trên địa bàn Hải Phòng ......................... 52 Bảng 2.3. Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài của logistics lũy kế và năm 2015 .......... 53 Bảng 2.4. Các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu qua Hải Phòng ..................................... 54 Bảng 2.5. Các mặt hàng nhập khẩu chủ yếu qua Hải Phòng .................................... 56 Bảng 2.6. Danh sách các kho CFS thuộc quản lý của cục Hải quan Hải Phòng ....... 65 Bảng 2.7. Khối lượng hàng hoá vận chuyển và luân chuyển trên địa bàn Hải Phòng phân theo ngành vận tải ........................................................................... 68 Bảng 2.8. Số doanh nghiệp logistics đăng ký kinh doanh tại Hải Phòng .................. 72 Bảng 2.9. Một số doanh nghiệp logistics và chi nhánh tại Hải Phòng ...................... 75

DANH MỤC HÌNH Hình 1.1. Các tham số xác định giá trị gia tăng cung ứng khách hàng ..................... 23 Hình 1.2. Các giai đoạn Quản trị chiến lược marketing của doanh nghiệp .............. 27

Hình 1.3. Mối quan hệ giữa công nghệ logistics, chất lượng chiến lược marketing và hiệu suất thực thi của doanh nghiệp logistics ........................................... 33 Hình 1.4. Cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics ........... 43

Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu ................................................................................ 44 Hình 2.1. Tốc độ tăng trưởng GDP của Hải Phòng giai đoạn 2010- 2015 ............... 50 Hình 2.2. Thị trường xuất khẩu chủ yếu từ Hải Phòng giai đoạn 2006- 2015 .......... 53 Hình 2.3. Thị trường nhập khẩu chủ yếu qua Hải Phòng giai đoạn 2006- 2015 ....... 55

Hình 2.4. Hạn chế của dịch vụ vận tải đường thủy nội địa Hải Phòng ..................... 62 Hình 2.5. Hạn chế của dịch vụ vận tải đường bộ Hải Phòng ................................... 62 Hình 2.6. Hạn chế của vận tải hàng không Hải Phòng ............................................. 64 Hình 2.7. Đánh giá về chất lượng cơ sở hạ tầng logistics tại Hải Phòng .................. 67 Hình 2.8. Tỷ trọng hàng hóa lưu chuyển trên địa bàn Hải Phòng có sử dụng dịch vụ logistics thuê ngoài.................................................................................. 69 Hình 2.9. Các loại dịch vụ của doanh nghiệp logistics nội địa tại Hải Phòng .......... 73

Hình 2.10. FDI ngành logistics Hải Phòng lũy kế năm 2015 ..................................... 74 Hình 2.11. Thực trạng phương pháp xây dựng chiến lược marketing ........................ 77 Hình 2.12. Quy mô lao động của doanh nghiệp logistics Hải Phòng năm 2010, 2015 ..... 81

Hình 2.13. Khả năng ứng dụng CNTT của doanh nghiệp logistics Hải Phòng .......... 84 Hình 2.14. Quy mô vốn đăng ký của doanh nghiệp logistics Hải Phòng năm 2010, 2015 ... 86 Hình 2.15. Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng ................... 87

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với xu thế toàn cầu hóa, Việt Nam là thành viên của Cộng đồng kinh tế các quốc gia Đông Nam Á (AEC) được giao điều hành lĩnh vực ưu tiên thứ 12- lĩnh vực Logistics. Do đó, Logistics Việt Nam có cơ hội phát triển mạnh mẽ hơn và trở

thành một ngành dịch vụ hạ tầng đóng vai trò thúc đẩy tăng trưởng và cơ cấu lại nền kinh tế. Thành phố Hải Phòng là một thành phố cảng, với thế mạnh địa lý về cảng biển nên Hải Phòng đã có một cơ sở hạ tầng logistics đầy đủ các thành phần, là nơi tập trung đa dạng các doanh nghiệp logistics ở mọi quy mô và loại hình nên

có thể coi địa phương này là một thành phố điển hình của kinh doanh logistics tại Việt Nam.

Thực trạng và xu thế biến động của môi trường kinh doanh logistics chính là cơ

sở để doanh nghiệp xây dựng chiến lược marketing thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trên mọi khía cạnh. Tuy nhiên, mức độ tác động của từng nhân tố này đến thị trường mục tiêu rất đa dạng, mạnh, trung bình hoặc yếu, có những tác động trực tiếp, có những tác động gián tiếp. Do vậy, để xây dựng các chiến lược marketing mang lại hiệu

quả tối ưu thì chắc chắn doanh nghiệp phải dựa trên việc nhận diện, phân tích, đánh giá và lượng hóa một số cơ sở khoa học quan trọng, có ảnh hưởng chủ yếu đến chiến lược marketing làm nền tảng.

Thực tế là, trước bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa đông đảo các đối thủ nội địa

nhưng manh mún, cùng với các đối thủ nước ngoài mạnh về nhiều mặt, các doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng mặc dù cũng đã chủ động khai thác các nguồn lực, nhưng trên thực tế, công tác xây dựng chiến lược marketing của các doanh nghiệp này

chưa thực sự rõ ràng, bài bản và khoa học…. Từ đòi hỏi thực tiễn trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Nghiên cứu cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics - Lấy ví dụ điển hình tại thành phố Hải Phòng”cho luận án của mình. Kết quả nghiên cứu có thể sẽ đóng góp phần nào cho sự phát triển của ngành logistics tại thành phố Hải Phòng nói riêng và Việt Nam nói chung.

2. Mục tiêu nghiên cứu

• Mục tiêu chung: Đề tài hướng vào nghiên cứu: (1)hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics, (2)phân

tích thực trạng cơ sở xây dựng các chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics tại thành phố Hải Phòng, từ đó (3)đề xuất các giải pháp và khuyến nghị giúp cho các

1

doanh nghiệp logistics tại thành phố Hải Phòng nói riêng và ở Việt Nam nói chung có thể vận dụng được các cơ sở đó để xây dựng chiến lược marketing có chất lượng tốt mang lại hiệu suất thực thi tối ưu cho doanh nghiệp logistics giai đoạn tới.

• Mục tiêu cụ thể: Đề tài hướng vào nghiên cứu mối quan hệ giữa các cơ sở xây dựng chiến lược marketing, chất lượng chiến lược marketing và hiệu suất thực thi hoạt

động của doanh nghiệp logistics Hải Phòng. Cụ thể, luận án tập trung trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

(1) Doanh nghiệp logistics xây dựng chiến lược marketing dựa trên những cơ sở

nào?

(2) Mối quan hệ giữa cơ sở xây dựng chiến lược marketing, chất lượng chiến lược marketing với hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics Hải Phòng?

3. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính của luận án là các cơ sở để xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics tại thành phố Hải Phòng bao gồm: các cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên ngoài doanh nghiệp logistics và các cơ sở xây dựng

chiến lược marketing bên trong doanh nghiệp logistics.

4. Phạm vi nghiên cứu

• Về không gian: các doanh nghiệp logistics đăng ký kinh doanh và hoạt động tại

thành phố Hải Phòng.

• Về thời gian:

- Số liệu thứ cấp để tổng quan lý thuyết và thực trạng cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics Hải Phòng được thu thập trong giai đoạn 10 năm từ 2006 - 2015.

- Số liệu sơ cấp để lượng hóa mối quan hệ giữa cơ sở xây dựng chiến lược marketing, chất lượng chiến lược marketing và hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics Hải Phòng được thu thập trong năm 2015 thông qua kết quả các phiếu điều tra được gửi đến từng doanh nghiệp logistics tại thành phố Hải Phòng.

2

5. Quy trình và phương pháp nghiên cứu

5.1. Quy trình nghiên cứu

Khái quát thực tiễn vấn đề nghiên cứu Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu Tổng quan NC, Lựa chọn Mô hình NC và Cơ sở lý thuyết

Thang đo nháp 2 Thang đo nháp 1 Phỏng vấn sâu và điều chỉnh thang đo, n= 35

Cronbach’s Alpha

Nghiên cứu sơ bộ định lượng, n=100 Thang đo hoàn chỉnh Phân tích EFA

Viết báo cáo Kiểm định mô hình

Nghiên cứu chính thức, n=318

5.2. Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, cụ thể

nghiên cứu được tiến hành thông qua ba giai đoạn chính như sau:

(1) Năm 2013 đến năm 2015, tiến hành thu thập các số liệu thứ cấp để nghiên cứu thực trạng cơ sở xây dựng chiến lược marketing của các doanh nghiệp logistics ở Hải Phòng. Số liệu được thu thập trong giai đoạn 10 năm từ 2006 – 2015 thông qua

niên giám thống kê, các tài liệu, báo cáo của các cơ quan có liên quan như: Bộ Công thương, Cục Hải quan Hải Phòng, Tổng cục Hàng Hải, Cục thống kê Hải Phòng, Sở Kế hoạch đầu tư Hải Phòng…, hay từ các báo cáo của doanh nghiệp logistics tại thành

phố Hải Phòng và kế thừa bộ số liệu của các nghiên cứu trước liên quan đến đề tài.

(2) Năm 2014 thực hiện nghiên cứu định tính thông qua tổng hợp các nghiên cứu trước và thông qua các khảo sát. Nghiên cứu định tính để xây dựng khung khái niệm. Nghiên cứu này nhằm mục đích đánh giá các thuật ngữ trong bảng câu hỏi để điều

chỉnh một số thuật ngữ cho thích hợp trước khi tiến hành nghiên cứu sơ bộ định lượng. Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện gồm 35 người là chuyên gia nghiên cứu về chiến lược, marketing và logistics, 35 người/18 doanh nghiệp là lãnh đạo hoặc cán

bộ nghiệp vụ marketing tại các doanh nghiệp logistics Hải Phòng; tổ chức thảo luận

3

nhóm 7 lần (6-8 người/nhóm) để lựa chọn các tiêu chí nghiên cứu. Sau khi phỏng vấn hết các đối tượng, dựa trên dữ liệu thu thập được, tiến hành hiệu chỉnh bảng câu hỏi. Quá trình nghiên cứu định tính được kết thúc khi các câu hỏi thảo luận đều cho các kết quả lặp lại với các kết quả trước đó mà không tìm thấy sự thay đổi gì mới.

(3) Năm 2015 thực hiện nghiên cứu định lượng sơ bộ và chính thức, sử dụng phần mềm SPSS 20.0 nhằm phân tích dữ liệu sơ cấp đã thu thập. Khảo sát dựa vào bảng hỏi tập trung vào hai đối tượng chính phục vụ cho nghiên cứu là các cán bộ

chuyên trách phòng marketing và các lãnh đạo của các doanh nghiệp logistics tại thành phố Hải Phòng. Mẫu của nghiên cứu định lượng sơ bộ là 100 doanh nghiệp logistics. Sau khi kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích khám phá EFA của nghiên cứu định lượng sơ bộ, tác giả nghiên cứu định lượng chính thức với mẫu là 318 doanh

nghiệp logistics trên tổng 1552 doanh nghiệp logistics của thành phố Hải Phòng (Slovin. 1984. Dẫn theo Consuelo G.S., Jesus A.O., Twila G.P., Bella, P.R., and G.U. Gabriel (2007), Research Methods, Rex Printing Company, Inc.). Mẫu được lựa chọn

theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên.

Các thang đo cơ bản được xây dựng và phát triển dựa trên việc kế thừa lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trước đây kết hợp với các nghiên cứu định tính, phương pháp chuyên gia thông qua các cuộc phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm với các chuyên

gia nghiên cứu và quản lý doanh nghiệp logistics. Tác giả sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ, lựa chọn số 1 có nghĩa là “Rất không đồng ý”, số 2 có nghĩa là “Không đồng ý”, số 3 có nghĩa là “Bình thường”, số 4 có nghĩa là “Đồng ý” và số 5 có nghĩa là

“Rất đồng ý”.

Phương pháp thu thập dữ liệu: Việc thu thập dữ liệu được thực hiện linh hoạt bằng nhiều cách: phỏng vấn trực diện, gọi điện thoại, thông qua thư hoặc e-mail. Các dữ liệu được sàng lọc trước khi đưa vào phân tích.

Kiểm định mô hình đánh giá mối quan hệ giữa cơ sở xây dựng chiến lược marketing, chất lượng chiến lược marketing và hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics Hải Phòng qua đó càng thấy rõ được thực trạng việc xây dựng và thực

thi các chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics tại thành phố Hải Phòng, từ đó đề xuất các giải pháp và khuyến nghị giúp cho các doanh nghiệp logistics này có thể vận dụng được các cơ sở đó để xây dựng chiến lược marketing có chất lượng tốt mang lại hiệu suất thực thi tối ưu cho doanh nghiệp mình trong giai đoạn tới.

6. Tổng quan tình hình nghiên cứu và khoảng trống cần nghiên cứu

Tác giả đã tìm kiếm dựa trên giáo trình, sách tham khảo về quản trị chiến lược,

4

quản trị marketing, logistics và tìm kiếm dựa trên 03 nguồn cơ sở dữ liệu lớn là Science Direct, Emarald Insight và Proquest với các từ khóa liên quan như: “marketing in logistics”, “marketing strategies”, “basis for planning marketing strategy”, “planning of marketing strategies”, “factors influencing to planning

marketing strategy”, “solutions for logistics small sized Enterprises”, “logistics trends”…

6.1. Các nghiên cứu nước ngoài

a. Tổng quan về cơ sở xây dựng chiến lược marketing và mối quan hệ giữa chiến lược marketing với hiệu suất thực thi của doanh nghiệp.

Điển hình là nghiên cứu “The GMS: A broad Conceptualization of Global Marketing Strategy and Its effect on Firm Performance” của Shaoming Zou & S. Tamer Cavusgil năm 2002, nhóm tác giả đã nghiên cứu cơ sở để xây dựng chiến lược marketing toàn cầu bao gồm 8 yếu tố dựa trên 3 khía cạnh: (1) khía cạnh tiêu chuẩn hóa bao gồm 4 yếu tố là sản phẩm, giá cả, phân phối và yểm trợ, (2) khía cạnh hợp tác gồm 2 yếu tố là sự phối hợp các hoạt động marketing, sự tập trung các hoạt động marketing, (3) khía cạnh hội nhập gồm 2 yếu tố là sự cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập và sự tham gia vào thị trường toàn cầu.

Dựa theo phương pháp tiếp cận của Anderson & Gerbing (1988), Hunter &

Gerbing (1982) nghiên cứu đã đo lường được mức độ ảnh hưởng của chiến lược marketing toàn cầu đối với hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược

marketing toàn cầu làm cho doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu thông qua sức mạnh tổng hợp, sự hợp tác, sự cạnh tranh và quá trình hội nhập quốc tế. Chiến lược marketing toàn cầu cũng tác động đến hiệu quả tài chính của doanh nghiệp cả trực tiếp và gián tiếp thông qua việc xây dựng và thực thi chiến lược

marketing của mỗi doanh nghiệp.

Ưu điểm: nghiên cứu của nhóm tác giả đã có đóng góp lớn trong việc chỉ rõ các cơ sở để xây dựng lên GMS, đồng thời lượng hoá mối quan hệ giữa chiến lược

marketing toàn cầu (GMS) với hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp.

Hạn chế: tác giả sử dụng mẫu nghiên cứu là 434 doanh nghiệp trong ngành sản xuất công nghiệp ở nước Mỹ, với lượng mẫu như vậy là khá nhỏ để có thể đo lường được sự ảnh hưởng của chiến lược marketing toàn cầu tới hiệu suất thực thi hoạt động của các doanh nghiệp trên toàn cầu. Hơn nữa, việc thu thập dữ liệu chỉ qua thư chứ không phải phỏng vấn trực tiếp do đó sẽ không đảm bảo được độ chắc chắn và tin cậy về thông tin thu thập được. Vì vậy, cần có nghiên cứu phạm vi rộng hơn ra các nước

5

khác trên toàn thế giới với số lượng mẫu lớn hơn và mở rộng thêm nhiều yếu tố làm cơ sở để xây dựng chiến lược marketing đối với nhiều loại hình doanh nghiệp thuộc các ngành nghề lĩnh vực khác nhau.

Cùng với hướng nghiên cứu này, cũng có các nghiên cứu khác chỉ rõ mối quan

hệ tác động giữa các cơ sở xây dựng chiến lược marketing toàn cầu và hiệu suất thực thi của doanh nghiệp như: nghiên cứu “Competing Perspectives in International Marketing Strategy: Contingency and Process Models” của Aysegul Ozsomer và Gregory E. Prussia cũng đã chỉ ra mối quan hệ giữa cấu trúc của chiến lược Marketing với hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp, theo đó chiến lược Marketing được xây dựng dựa trên 3 cơ sở đó là: Thị trường mục tiêu (TMS - Target Market Similarity) như: mục tiêu của người tiêu dùng, mục tiêu sử dụng sản phẩm; Chiến lược marketing

tiêu chuẩn hóa (SMS - Standardized Marketing Strategy) như: mục tiêu quảng cáo, vai trò của đội ngũ bán hàng, xúc tiến bán hàng, kênh phân phối; Cấu trúc thị trường mục tiêu (CMS - Centralized Market Structure) như: quyết định giá cả, quyết định quản lý

bán hàng, quyết định xúc tiến bán hàng, quyết định mục tiêu quảng cáo.

Ưu điểm: nghiên cứu đã có đóng góp lớn trong việc chỉ rõ 3 cơ sở để xây dựng lên chiến lược marketing quốc tế (IMS), đồng thời lượng hoá mối quan hệ giữa chiến lược marketing được xây dựng dựa trên 3 cơ sở đó với hiệu suất thực thi của doanh nghiệp.

Hạn chế: cũng giống như nghiên cứu về chiến lược marketing toàn cầu (GMS) của Shaoming Zou & S. Tamer Cavusgil, nhóm tác giả sử dụng mẫu nghiên cứu là 500 doanh nghiệp hàng đầu về sản lượng theo danh sách của phòng Công nghiệp Istanbul

ở Thổ Nhĩ Kỳ từ năm 1988 -1994. Với lượng mẫu như vậy là khá nhỏ để có thể đo lường được sự ảnh hưởng của chiến lược marketing quốc tế tới hiệu suất thực thi của các doanh nghiệp trên thế giới. Vì vậy, cần có nghiên cứu phạm vi rộng hơn ra các nước khác trên thế giới với số lượng mẫu lớn hơn và mở rộng thêm nhiều yếu tố làm

cơ sở để xây dựng chiến lược marketing quốc tế đối với nhiều loại hình doanh nghiệp thuộc các ngành nghề lĩnh vực khác nhau.

Nghiên cứu “The Fundamentals of Standardizin Global Marketing Strategy” của Nanda K. Viswanathan và Peter R. Dickson đã chỉ ra cơ sở để xây dựng chiến lược marketing toàn cầu (GMS) bao gồm 3 yếu tố đó là: sự đồng nhất trong phản ứng của khách hàng đối với chiến lược marketing – mix (đó là sự phản ứng 4 chiều của khách hàng đối với 4 yếu tố trong chiến lược marketing – mix của doanh nghiệp: sản

phẩm, giá cả, phân phối và yểm trợ); sự chuyển nhượng lợi thế cạnh tranh giữa các thị trường (trong đó điều kiện cạnh tranh bao gồm: năng lực cốt lõi, sức mạnh thị trường và sự tương đồng cạnh tranh); sự đồng nhất về khả năng kinh tế của mỗi

6

doanh nghiệp.

Ưu điểm: nghiên cứu đã có đóng góp trong việc chỉ rõ 3 cơ sở để xây dựng lên

chiến lược marketing toàn cầu (GMS).

Hạn chế: nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở việc đưa ra khung lý thuyết về 3 cơ sở

xây dựng chiến lược marketing toàn cầu (GMS), chứ chưa lượng hóa được mối quan hệ giữa chiến lược marketing với hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiêp như nghiên cứu của Shaoming Zou & S. Tamer Cavusgil.

Ngoài ra, nghiên cứu “Theoretical Aspects of Marketing Strategy” của Margarita Isoraite thì chỉ nghiên cứu các khía cạnh lý thuyết về chiến lược marketing, trước tiên tác giả đưa ra 10 quan điểm khác nhau về chiến lược marketing của các cá nhân tổ chức trên thế giới như: quan điểm của General Electric Organization (1952),

của Anderson (1982), của Ingman (1992), Buttle (1993), Doyle (2000), Kotler (2003)…, tiếp đó tác giả chia chiến lược marketing thành 6 loại với những đặc điểm khác nhau bao gồm: chiến lược liên kết sản phẩm với thị trường (như chiến lược liên

kết sản phẩm cũ với thị trường cũ, chiến lược liên kết sản phẩm cũ với thị trường mới, chiến lược liên kết sản phẩm mới với thị trường cũ, chiến lược liên kết sản phẩm mới với thị trường mới); chiến lược lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, chiến lược định vị, chiến lược Marketing – Mix (4Ps – chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả,

chiến lược phân phối và chiến lược yểm trợ), chiến lược kéo – đẩy. Trên cơ sở các loại chiến lược đó tác giả đưa ra các cơ sở để xây dựng chiến lược marketing hợp lý cho doanh nghiệp bao gồm: chiến lược Marketing hiện hữu của doanh nghiệp, khách hàng

của doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp mình, đội ngũ nhân viên marketing của doanh nghiệp, thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp.

Jerry Wind và Gary L. Lilien trong “The Handbooks of Marketing Strategy Model” đã chỉ ra cơ sở để xây dựng chiến lược marketing nói chung gồm 6 yếu tố, tạo thành mô hình 6C đó là: Khách hàng tiềm năng (Customers), các kênh phân phối sản phẩm dịch vụ (Channels of Distribution), đối thủ cạnh tranh (Competitors), bản thân

doanh nghiệp (Company), môi trường văn hóa (Culture), các đối tác – bạn hàng (Candidates for Cooperation) thay thế cho các mô hình 2C (Company – Customers) hay 3C (Company- Customers – Competitors) trước đây.

Cả 2 nghiên cứu của Margarita Isoraite và Jerry Wind, Gary L. Lilien mới chỉ

dừng lại ở việc đưa ra khung lý thuyết về các cơ sở xây dựng chiến lược Marketing cho các doanh nghiệp nói chung chứ không tập trung vào một ngành nghề nào cả, và

7

nghiên cứu cũng chưa lượng hóa được mối quan hệ giữa các chiến lược marketing với hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiêp.

Bên cạnh đó, Luận văn thạc sĩ về “Marketing plan” của Mladenović Dušan bảo vệ năm 2012 tập trung nghiên cứu để phát triển kế hoạch marketing cho công ty

Yugomar d.o.o.- một công ty sản xuất dệt may ở Serbia mà dự định để có được vào thị trường Bungari. Trong nghiên cứu, tác giả có đề cập đến việc xây dựng các chiến lược marketing chính là bước thứ 3 trong quy trình xây dựng kế hoạch marketing cho công

ty. Đặc biệt, nghiên cứu đã đưa ra nhận định rằng: một trong những thành công để có thể mở rộng được thị phần cho công ty Yugomar d.o.o. ra thị trường Bungari đó chính là xây dựng được chiến lược Marketing – Mix hợp lý (chiến lược 4P bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược yểm trợ). Bằng

việc sử dụng mô hình PESTEL và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, tác giả đã chỉ ra các cơ sở để xây dựng chiến lược Marketing – Mix cho công ty Yugomar d.o.o. bao gồm:

- Nhóm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như: môi trường chính trị (Politics), môi trường kinh tế (Economics), môi trường xã hội (Social), môi trường khoa học công nghệ (Technological), môi trường xung quanh (Environmental), môi trường pháp luật (Legal).

- Nhóm các yếu tố thuộc môi trường vi mô như: khách hàng, đối thủ cạnh tranh

trong ngành và đối thủ cạnh tranh tiềm năng, nhà cung cấp.

Ưu điểm: nghiên cứu đã có đóng góp trong việc đưa ra các cơ sở để xây dựng lên

chiến lược Marketing – Mix cho công tyYugomar d.o.o.

Hạn chế: nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở việc đưa ra khung lý thuyết về các cơ sở xây dựng chiến lược Marketing – Mix cho công tyYugomar d.o.o. đối với ngành sản xuất dệt may chứ chưa lượng hóa được mối quan hệ giữa các chiến lược marketing đó

với hiệu suất thực thi hoạt động của công tyYugomar d.o.o. Do đó, cần có nghiên cứu mở rộng thêm nhiều yếu tố làm cơ sở để xây dựng chiến lược marketing đối với nhiều loại hình doanh nghiệp thuộc các ngành nghề lĩnh vực khác nhau.

Luận án tiến sĩ “Marketing Strategy Formulation in the commercialization of New Technologies” của Leslie Harris Vincent chỉ ra rằng: quản trị chiến lược marketing của doanh nghiệp bao gồm 3 giai đoạn logic với nhau nhằm đem lại hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp, đó là xây dựng chiến lược marketing, thực thi chiến

lược marketing và kiểm soát chiến lược marketing trong đó xây dựng chiến lược marketing là giai đoạn đầu tiên của quản trị chiến lược marketing ảnh hưởng trực tiếp

8

đến hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp. Bằng phương pháp phân tích META, tác giả đã tập trung nghiên cứu quy trình xây dựng chiến lược marketing trong điều kiện công nghệ hiện đại, trong đó cơ sở để xây dựng một chiến lược marketing tối ưu phụ thuộc vào mạng lưới công nghệ của doanh nghiệp, mạng lưới thị trường của

doanh nghiệp và tiềm lực của doanh nghiệp. Đồng thời, nghiên cứu cũng đã lượng hóa được mối quan hệ giữa chiến lược marketing với hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả phân tích cho thấy, mạng lưới hạ tầng công nghệ ảnh hưởng lớn

đến hiệu suất thực thi của doanh nghiệp.

Ưu điểm: nghiên cứu đã có đóng góp trong việc đưa ra các cơ sở để xây dựng lên chiến lược marketing và lượng hóa được mối quan hệ giữa các chiến lược marketing đó với hiệu suất thực thi hoat động của doanh nghiệp.

Hạn chế: các dữ liệu cho nghiên cứu này được tác giả thu thập thông qua các cuộc điều tra bằng cách sử dụng bảng điểu khiển chứ không phải khảo sát bằng bảng hỏi như các nghiên cứu thông thường khác, do đó mà dữ kiệu thu thập được sẽ không

khách quan và chính xác.

Như vậy, dù tiếp cận theo khía cạnh nào thì hầu hết các nghiên cứu đều chứng tỏ được hoạt động của doanh nghiệp trong các ngành đều chịu sự tác động của chiến lược marketing và chiến lược marketing được xây dựng dựa trên những cơ sở khác

nhau phù hợp với từng ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh khác nhau.

b. Tổng quan về cơ sở xây dựng chiến lược marketing trong lĩnh vực Logistics

Điển hình là nghiên cứu trên tạp chí Châu Á Thái Bình Dương năm 2004 của Photis M. Panayides với đề tài “Marketing in Asia- Pacific Logistics Companies: A Discriminant Analysis between Marketing Orientation and Performance”. Nghiên cứu này nhằm làm rõ những nội dung marketing và mối quan hệ giữa chiến lược marketing với hiệu suất thực thi hoạt động kinh doanh của các công ty logistics ở khu vực Châu

Á- Thái Bình Dương. Dựa vào những nghiên cứu cơ bản về tầm quan trọng của định hướng marketing đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Các nội dung marketing như xác định và thoả mãn nhu cầu khách hàng, các nghiên cứu nhằm phân khúc và

định vị thị trường, việc phát triển và khác bịêt hoá sản phẩm và định hướng thị trường giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu như lợi thế cạnh tranh và tăng hiệu suất thực thi. Bằng cách làm sáng tỏ quan niệm về định hướng marketing trong lĩnh vực logistics, nghiên cứu đã làm rõ vai trò của chiến lược marketing trong hệ thống chiến lược của

doanh nghiệp, cũng như ảnh hưởng của nó đến hiệu suất thực thi hoạt động trước xu thế toàn cầu hoá ở khu vực Châu Á- Thái Bình Dương. Đóng góp lớn nhất của nghiên

9

cứu là xây dựng hệ thống thang đo hiệu suất của chiến lược marketing tới hoạt động của doanh nghiệp logistics. Hệ thống thang đo cụ thể là: Lợi nhuận so với mức bình quân ngành; Lợi nhuận so với mục tiêu đề ra; Lợi nhuận/vốn kinh doanh so với bình quân ngành; Tốc độ tăng doanh số so với bình quân ngành; Tốc độ tăng doanh số so với mục

tiêu của doanh nghiệp; Thị phần so với đối thủ cạnh tranh chính; Thị phần so với mục tiêu của doanh nghiệp; Hiệu suất thực thi toàn doanh nghiệp so với bình quân ngành.

Ưu điểm: nghiên cứu đã có đóng góp trong việc làm rõ vai trò của chiến lược

marketing trong hệ thống các chiến lược của doanh nghiệp, cũng như ảnh hưởng của nó đến hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics, đồng thời xây dựng được hệ thống thang đo hiệu suất của chiến lược marketing tới hoạt động của doanh nghiệp logistics.

Hạn chế: nghiên cứu chưa chỉ ra được các cơ sở để xây dựng chiến lược marketing đối với doanh nghiệp logistics và lượng hóa được mối quan hệ giữa các chiến lược marketing này với hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics.

Cùng với hướng nghiên cứu này, Chieh-Yu Lin đã có một loạt các bài viết về dịch vụ logistics ở Trung Quốc như:“Influence Factors on the Innovation in Logistics Technologies for Logistics Services Providers in Taiwan” (2006), “Determinants of the Adoption of Technological Innovations by Logistics Service Providers in China”

(2008). Trong cả hai nghiên cứu, tác giả chỉ rõ công nghệ logistics với 3 nhân tố chính là hạ tầng công nghệ, đặc trưng của doanh nghiệp và đặc trưng của môi trường kinh doanh là một trong những cơ sở quan trọng để xây dựng chiến lược marketing tốt cho

doanh nghiệp logistics. Trong đó, công nghệ logistics được chia làm 4 loại: công nghệ thu thập số liệu, công nghệ thông tin, công nghệ kho bãi và công nghệ vận tải. Theo nghiên cứu này, các nhà cung ứng dịch vụ logistics có thể xây dựng chiến lược marketing cũng như chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình hiệu qủa hơn dựa

vào năng lực công nghệ của mình.

Nghiên cứu kết luận rằng năng lực công nghệ logistics ảnh hưởng đến hiệu suất thực thi của doanh nghiệp, nó có thể làm gia tăng hiệu quả và làm tăng thêm chất

lượng của dịch vụ logistics. Vì vậy, các doanh nghiệp logistics khi xây dựng chiến lược marketing cho doanh nghiệp mình nên quan tâm đến công nghệ và các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực công nghệ logistics.

Ưu điểm: các nghiên cứu đã có đóng góp lớn khi chỉ ra các nhân tố cốt lõi đặc

thù ngành logistics trong đó công nghệ logistics là cơ sở chính để xây dựng chiến lược marketing cho các doanh nghiệp logistics, nó ảnh hưởng chi phối đến hiệu suất thực

10

thi hoạt động của doanh nghiệp logistics.

Hạn chế: tuy nhiên, các nghiên cứu trên không tiếp cận nghiên cứu chi tiết nội hàm từng thành phần, mà nghiên cứu theo khía cạnh tổng quát do vậy, khả năng áp dụng vào thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp logistics không cao.

Nói về hệ thống logistics, Ruth Banomyong thuộc Trung tâm nghiên cứu logistics của Đại học Thammasat Thái Lan (2007) đã viết báo cáo “Logistics Development in the North-South Economic Corridor of the Greater Mekong

Subregion”. Tác giả đã đưa ra khái niệm hệ thống logistics bao gồm 4 thành phần chủ chốt: (1) Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics gồm: những nhà xuất khẩu, nhập khẩu, thương mại, người gửi hàng, nhận hàng; (2) Các nhà cung ứng dịch vụ logistics; (3) Pháp lý như các thể chế, chính sách, quy định của quốc gia và địa phương; và (4) Hạ

tầng công nghệ logistics gồm: hạ tầng giao thông vận tải, hạ tầng cảng biển, hạ tầng kho bải và hạ tầng công nghệ thông tin liên lạc.

Tác giả nhận định rằng: hệ thống logistics bao gồm những nhân tố ảnh hưởng

trực tiếp đến việc xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics cũng như hiệu suất thực thi của doanh nghiệp logistics, từ đó quyết định sự phát triển của ngành logistics. Do đó, tác giả coi hệ thống logistics chính là một bộ phận của cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics.

6.2. Các nghiên cứu trong nước

Hầu hết các công trình chỉ tập trung nghiên cứu về chiến lược marketing đối với

một mặt hàng hay một ngành nghề cụ thể nào đó chứ không hề đề cập đến các cơ sở xây dựng chiến lược marketing cho các doanh nghiệp đó cũng như mối quan hệ giữa các chiến lược marketing với hiệu suất thực thi hoạt động của các doanh nghiệp đó, chẳng hạn:

Luận án tiến sĩ “Hoàn thiện chiến lược Marketing xuất khẩu của các công ty giầy dép Hải Phòng hiện nay” của Phạm Song Sơn bảo vệ năm 2010 tại Trường Đại học Thương mại đã nghiên cứu sâu về thực trạng thực hiện các chiến lược marketing

đối với mặt hàng giầy dép xuất khẩu tại thành phố Hải Phòng từ đó đưa ra các giải pháp mang tính thực tiễn nhằm hoàn thiện chiến lược marketing đối với ngành da giầy ở Hải Phòng nói riêng.

Còn luận án tiến sĩ “Chiến lược Marketing đối với hàng thủ công mỹ nghệ của các làng nghề Việt Nam đến năm 2010” của Trần Đoàn Kim thì nghiên cứu rộng hơn về thực trạng thực hiện các chiến lược marketing đối với mặt hàng thủ công mỹ nghệ của các làng nghề ở Việt Nam. Tuy nhiên, nghiên cứu của tác giả đã có đóng góp

11

nhiều giải pháp mang tính thực tiễn ngành nghề thủ công mỹ nghệ cho Việt Nam, nhưng chưa có nhiều đóng góp về mặt lý thuyết.

Bên cạnh đó, luận án tiến sĩ“Phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các DNNNCP ngành may Việt Nam” của Nguyễn Hoàng Việt bảo vệ năm 2010 cũng tại trường Đại học Thương Mại thì chủ yếu là nghiên cứu về các chiến lược kinh doanh thương mại đối với ngành dệt may ở Việt Nam trong đó tác giả cũng có đề cập đến chiến lược marketing là một trong những chiến lược kinh doanh thương mại của

các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nhưng chưa đi vào nghiên cứu sâu về một loại chiến lược marketing cụ thể.

Ngoài ra, một số công trình khác cũng nghiên cứu về chiến lược Marketing đối với một doanh nghiệp cụ thể ở phạm vi vi mô như: luận văn thạc sỹ “Xây dựng chiến lược marketing phát triển người dùng tin tại thư viện trường Đại học Hà Nội” của Phùng Thị Mai; luận văn thạc sỹ “Xây dựng chiến lược marketing ở Công ty TNHH Đức Trân” của Nguyễn Văn Dũng; luận văn thạc sỹ “Chiến lược Marketing dịch vụ hàng hải tại Công ty cổ phần Portserco” của Võ Hoài Nam…

Việt Nam chiếm vị trí địa lý vô cùng quan trọng ở châu Á, một hệ thống vận tải năng động và đa dạng, tuy vậy ngành logistics Việt Nam chưa phát triển nhanh chóng bằng các nước trong khu vực như Thái Lan và Trung Quốc và chưa phát huy

được những tiềm năng hiện có. Xuất phát từ thực tiễn đó, với hướng nghiên cứu về xây dựng chiến lược marketing cho ngành logistics ở Việt Nam, năm 2007 tác giả Nguyễn Hữu Duy đã có công trình “Xây dựng chiến lược phát triển công ty APL Logistics Việt Nam giai đoạn 2007- 2011”. Tuy nhiên, trong nghiên cứu tác giả cũng chỉ đề cập ít đến việc xây dựng chiến lược marketing cho công ty APL logistics mà chủ yếu tập trung nghiên cứu việc xây dựng các chiến lược kinh doanh nói chung thông qua ma trận SWOT nhằm phát triển dịch vụ logistics cho công ty vận chuyển

container ở Việt Nam. Bên cạnh đó, đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ sở trường Đại học Kinh tế quốc dân“Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics Việt Nam - Tiếp cận từ mô hình 5 lực lượng cạnh tranh” của Đinh Lê Hải Hà (2009) đã sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để phân tích thực trạng kinh doanh dịch vụ logistics ở Việt Nam từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics ở Việt Nam. Trong nghiên cứu, tác giả cũng đã đề cập đến một số nhân tố

làm cơ sở để xây dựng chiến lược marketing cho doanh nghiệp logistics đó là: đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics, khách hàng sử dụng dịch vụ logistics, đặc trưng sản phẩm dịch vụ logistics. Tuy nhiên, nghiên cứu của tác giả chưa lượng hóa

12

được mối quan hệ giữa các chiến lược marketing này với hiệu suất thực thi hoạt động của các doanh nghiệp logistics ở Việt Nam.

Tóm lại, các nghiên cứu trong nước theo hướng này rất phổ biến, thường lựa chọn giác độ nghiên cứu vi mô, phần lớn dựa vào những kiến thức chuẩn, nền tảng,

được rất nhiều các học giả nghiên cứu với các góc độ khác nhau như Philip Kotler hoặc theo E.J Mc Carthy, Michael Porter... Những đóng góp của các nghiên cứu trong nước đa phần hướng về những giải pháp cụ thể để phát triển ngành hoặc doanh nghiệp

điển hình.

6.3. Khoảng trống cần nghiên cứu

Các nghiên cứu trên có những đóng góp nhất định cả về lý luận và thực tiễn với

nhiều giác độ tiếp cận khác nhau. Các nghiên cứu ngoài nước đóng góp lớn về mặt lý thuyết, cụ thể là đã ít nhiều đưa ra được các cơ sở xây dựng chiến lược marketing cho các doanh nghiệp thuộc các ngành nghề lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong đó có ngành logistics, đồng thời có một số nghiên cứu cũng đã lượng hóa được mối quan hệ giữa các chiến lược marketing, chất lượng chiến lược marketing với hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp. Luận án kế thừa các lý thuyết của các nghiên cứu ngoài nước về các cơ sở xây dựng chiến lược marketing, thang đo hiệu suất thực thi hoạt

động của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa chất lượng chiến lược marketing và hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các nghiên cứu trong nước chủ yếu đóng góp về thực tiễn đối với ngành logistics ở giác độ vi mô. Chưa có công trình

nào nghiên cứu cụ thể về các cơ sở xây dựng chiến lược marketing đối với các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp logistics nói riêng. Vì vậy, từ việc tổng quan lý thuyết trong và ngoài nước, tác giả nhận thấy việc hệ thống hóa và phát triển các nghiên cứu về cơ sở xây dựng chiến lược marketing của các doanh nghiệp logistics là

một khoảng trống cần được tiếp tục nghiên cứu. Tác giả hướng nghiên cứu của mình vào: Nghiên cứu các cơ sở xây dựng chiến lược marketing và lượng hóa mối quan

hệ giữa các cơ sở xây dựng chiến lược marketing, chất lượng chiến lược marketing với hiệu suất thực thi hoạt động của các doanh nghiệp logistics ở Việt Nam. Kết quả nghiên cứu sẽ là đóng góp quan trọng cả về lý luận và thực tiễn đối với ngành logistics ở Việt Nam trên cả góc độ doanh nghiệp và quản lý Nhà nước.

7. Những đóng góp mới của luận án

7.1. Đóng góp về mặt lý luận

Thứ nhất, luận án đã đưa ra hai nhóm cơ sở xây dựng chiến lược marketing cho doanh nghiệp logistics: (i) Cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên trong doanh

13

nghiệp logistics: chiến lược marketing hiện hữu, nguồn nhân lực, khả năng ứng dụng công nghệ thông tin, tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất kỹ thuật, quy mô tổ chức quản lý, tiềm lực vô hình. (ii) Cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên ngoài doanh nghiệp logistics: môi trường kinh tế, môi trường pháp lý, hạ tầng công nghệ logistics, khách

hàng sử dụng dịch vụ logistics, đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics.

Thứ hai, luận án cũng đã phát hiện và chứng minh sự tác động của các cơ sở xây dựng chiến lược marketing tới chất lượng chiến lược marketing, mối quan hệ giữa

chiến lược marketing với hiệu suất thực thi hoạt động của các doanh nghiệp logistics ở Việt Nam.

7.2. Đóng góp về mặt thực tiễn

Thứ nhất, thông qua việc phân tích thực trạng các cơ sở xây dựng chiến lược marketing của các doanh nghiệp logistics trên địa bàn thành phố Hải Phòng và việc lượng hóa mối quan hệ giữa các cơ sở xây dựng chiến lược marketing đó và chiến lược marketing với hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics mà giúp cho các doanh nghiệp logistics của thành phố Hải Phòng nói riêng và trên toàn Việt Nam nói chung nhận thức được vai trò quan trọng của chiến lược marketing đối với hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics cũng như những điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp logistics Hải Phòng để từ đó có thể đưa ra được các cơ sở để xây dựng chiến lược marketing hiệu quả cho doanh nghiệp logistics.

Thứ hai, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để các cơ quan quản lý, hoạch định chính sách Nhà nước có liên quan đến các doanh nghiệp logistics hoàn thiện các chính sách trong việc xây dựng các chiến lược marketing hiệu quả cho doanh nghiệp logistics.

8. Kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận án

được kết cấu làm 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh

nghiệp logistics.

Chương 2: Thực trạng cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp

logistics tại thành phố Hải Phòng.

Chương 3: Phương hướng và giải pháp vận dụng các cơ sở xây dựng chiến

lược marketing cho doanh nghiệp logistics Hải Phòng.

14

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS

1.1. Doanh nghiệp logistics và đặc điểm hoạt động kinh doanh

1.1.1. Khái niệm logistics và dịch vụ logistics

1.1.1.1. Khái niệm và đặc trưng cơ bản của logistics

* Khái niệm logistics

Theo Ballou, R. H. (2004), Logistics là một bộ phận của dây chuyền/chuỗi cung ứng, thực hiện việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát dòng chu chuyển và lưu kho hàng hoá, dịch vụ và các thông tin liên quan một cách hiệu quả từ điểm xuất phát đến nơi tiêu dùng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Bên cạnh khái niệm trên, còn có một số khái niệm khác cũng được sử dụng phổ

biến về logistics:

- Theo Christopher (1998): Logistics là quá trình quản trị chiến lược thu mua, di chuyển và dự trữ nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm và dòng thông tin tương ứng trong một công ty và qua các kênh phân phối của công ty để tối đa hóa lợi nhuận

hiện tại và tương lai thông qua việc hoàn tất các đơn đặt hàng với chi phí thấp nhất.

- Theo GS. Đoàn Thị Hồng Vân (2003): Logistics là quá trình tối ưu hóa về vị trí và thời điểm, vận chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của chuỗi

cung ứng quá các khâu sản xuất, phân phối cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế.

- GS. Đặng Đình Đào và cộng sự (2011): Logistics là quá trình phân phối và lưu thông hàng hóa được tổ chức và quản lý khoa học việc lập kế hoạch, tổ chức thực

hiện và kiểm soát quá trình lưu chuyển hàng hóa, dịch vụ… từ điểm khởi nguồn sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng với chi phí thấp nhất nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất xã hội được tiến hành nhịp nhàng, liên tục và đáp ứng tốt nhất các yêu

cầu của khách hàng.

Tóm lại, logistics có thể được hiểu là nghệ thuật và khoa học của quản lý và điều chỉnh luồng di chuyển của hàng hóa, năng lượng, thông tin và những nguồn lực khác như sản phẩm, dịch vụ và con người, từ nguồn lực của sản xuất cho đến thị

trường. Nó thể hiện sự hợp nhất của thông tin liên lạc, vận tải, tồn kho, lưu kho, giao nhận nguyên vật liệu, bao bì đóng gói. Trách nhiệm vận hành của hoạt động logistics

15

là việc tái định vị của nguyên vật liệu thô, của công việc trong toàn quá trình và tồn kho theo yêu cầu chi phí tối thiểu có thể. Để mọi tổ chức hoạt động có hiệu quả tối ưu thì luôn tồn tại hoạt động logistics trong từng tổ chức và giữa các tổ chức. Bên cạnh đó, là một bộ phận của chuỗi cung ứng, logistics có thể được coi là một ngành độc lập,

đó là dịch vụ logistics mà doanh nghiệp logistics có thể bán ra thị trường để thu lợi.

* Các đặc điểm cơ bản của logistics

Từ các quan điểm trên về logistics, có thể thấy rằng logistics có những đặc

điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, logistics là một không phải là một hoạt động hơn lẻ mà là một quá trình bao gồm một chuỗi các hoạt động liên tục, có liên quan mật thiết và có tác động qua lại với nhau, được thực hiện một cách khoa học và có hệ thống thông qua các giai

đoạn: nghiên cứu, hoạch định, tổ chức, quản lý, kiểm soát, điều chỉnh…

Thứ hai, logistics không chỉ liên quan đến các dòng vận động của các yếu tố vật chất (nguyên vật liệu, hàng hóa đầu vào, sản phẩm đầu ra…) mà còn liên quan đến các

yếu tố và nguồn lực khác của quá trình kinh tế/kinh doanh như nhân lực, dịch vụ, thông tin, công nghệ…

Thứ ba, Mục tiêu của logistics là phục vụ những mục đích cụ thể của khách hàng với tiêu chí 7 đúng: “đúng khách hàng, đúng sản phẩm, đúng chất lượng, đúng

địa điểm, đúng điều kiện giao hàng, đúng chi phí”.

Thứ tư, logistics là hệ thống luân chuyển các yếu tố vật chất và thông tin từ điểm xuất phát đến điểm kết thúc. Cấu trúc của hệ thống logistics bao gồm các điểm

và các tuyến. Các cấu trúc điểm là các điểm cố định về không gian, nơi các yếu tố vật chất như nguyên liệu hay hàng hóa không lưu chuyển; thông thường là nơi chế biến/xử lý các yếu tố đầu vào, lưu kho nguyên vật liệu, lưu kho bán thành phẩm hay thành phẩm cuối trước khi đến với khách hàng. Các cấu trúc tuyến bao gồm các mạng lưới

1.1.1.2. Khái niệm và phân loại dịch vụ logistics

giao thông vận tải và kết nối các cấu trúc điểm trong toàn bộ hệ thống logistics.

Theo điều 233, Luật Thương mại 2005: “Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hoá theo thoả thuận với khách hàng để hưởng thù lao. Dịch vụ logistics được phiên âm theo tiếng Việt là dịch vụ lô-gi-stíc”.

16

Theo điều 4, Nghị định 140/2007/NĐ-CP ngày 9/5/2007 quy định dịch vụ

logistics thường phân chia thành 3 nhóm:

- Các dịch vụ logistics chủ yếu, bao gồm: Dịch vụ bốc xếp hàng hoá, bao gồm cả hoạt động bốc xếp container; Dịch vụ kho bãi và lưu giữ hàng hóa, bao gồm cả hoạt

động kinh doanh kho bãi container và kho xử lý nguyên liệu, thiết bị; Dịch vụ đại lý vận tải, bao gồm cả hoạt động đại lý làm thủ tục hải quan và lập kế hoạch bốc dỡ hàng hóa; Dịch vụ bổ trợ khác, bao gồm cả hoạt động tiếp nhận, lưu kho và quản lý thông

tin liên quan đến vận chuyển và lưu kho hàng hóa trong suốt cả chuỗi logistics; hoạt động xử lý lại hàng hóa bị khách hàng trả lại, hàng hóa tồn kho, hàng hóa quá hạn, lỗi mốt và tái phân phối hàng hóa đó; hoạt động cho thuê và thuê mua container.

- Các dịch vụ logistics liên quan đến vận tải, bao gồm: Dịch vụ vận tải đường

biển, đường thủy nội địa, đường hàng không, đường sắt, đường bộ, đường ống.

- Các dịch vụ logistics liên quan khác, bao gồm: Dịch vụ kiểm tra và phân tích kỹ thuật; Dịch vụ bưu chính; Dịch vụ thương mại bán buôn; Dịch vụ thương mại bán

lẻ, bao gồm cả hoạt động quản lý hàng lưu kho, thu gom, tập hợp, phân loại hàng hóa, phân phối lại và giao hàng; Các dịch vụ hỗ trợ vận tải khác.

Tóm lại, logistics là ngành dịch vụ hậu cần. Dịch vụ logistics là sản phẩm của doanh nghiệp logistics. Dịch vụ logistics rất đa dạng và liên quan đến nhiều ngành

khác nhau. Sản phẩm của dịch vụ logistics chính là sự gia tăng về giá trị của đối tượng phục vụ qua mỗi công đoạn của dịch vụ logistics. Sự thành công của ngành logistics chắc chắn sẽ phụ thuộc vào rất nhiều ngành nghề khác nhau của nền kinh tế quốc dân.

1.1.2. Khái niệm và phân loại doanh nghiệp logistics

1.1.2.1. Khái niệm doanh nghiệp logistics

Để cụ thể hóa mục 4, chương VI, Luật Thương mại 2005 về kinh doanh dịch vụ logistics, Nghị định 140/2007/NĐ-CP ngày 9/5/2007 quy định: “doanh nghiệp logistics là các nhà cung ứng dịch vụ logistics bao gồm các tổ chức, cá nhân cung ứng

các dịch vụ logistics cho khách hàng bằng cách tự mình thực hiện hoặc thuê lại thương nhân khác thực hiện một hay nhiều công đoạn của dịch vụ đó”.

Nghị định cũng đề cập đến khái niệm thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics theo quy định tại khoản 1, điều 4. Theo đó, thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics

là doanh nghiệp có đăng ký kinh doanh theo pháp luật Việt Nam và có đủ phương tiện, thiết bị, công cụ đảm bảo tiêu chuẩn an toàn, kỹ thuật và có đội ngũ nhân viên đáp ứng yêu cầu. Thương nhân kinh doanh dịch vụ lô-gi-stíc là thương nhân tổ chức thực hiện

17

1.1.2.2. Phân loại doanh nghiệp logistics

dịch vụ lô-gi-stíc cho khách hàng bằng cách tự ḿình thực hiện hoặc thuê lại thương nhân khác thực hiện một hoặc nhiều công đoạn của dịch vụ đó.

Có rất nhiều cách phân loại doanh nghiệp logistics. Dựa vào các loại hình dịch

vụ logistics, có thể phân loại doanh nghiệp logistics thành:

- Doanh nghiệp kinh doanh các dịch vụ logistics chủ yếu.

- Doanh nghiệp kinh doanh các dịch vụ logistics liên quan đến vận tải.

- Doanh nghiệp kinh doanh các dịch vụ logistics liên quan khác.

- Doanh nghiệp kinh doanh logistics trọn gói “door to door”.

Tuy nhiên, tác giả lựa chọn cách phân loại như phương pháp thống kê của Cục

Thống kê Hải Phòng để thống nhất số liệu trong nghiên cứu. Theo đó, các doanh nghiệp logistics được phân thành 3 loại:

- Doanh nghiệp vận tải, kho bãi

- Doanh nghiệp thông tin và truyền thông (hỗ trợ vận tải)

- Doanh nghiệp dịch vụ khác (hỗ trợ vận tải)

Cách phân loại này chưa tương thích với Nghị định 140/2007/NĐ-CP ngày

9/5/2007. Tuy vậy, xét về bản chất doanh nghiệp logistics thì tương tự nhau.

1.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh logistics

Thuộc ngành dịch vụ hậu cần, do đó các doanh nghiệp logistics có những đặc

trưng cơ bản sau:

- Doanh nghiệp logistics là doanh nghiệp rất linh hoạt cả ở quy mô lao động, quy mô tài chính và lĩnh vực hoạt động. Quy mô doanh nghiệp có thể co hẹp hay mở rộng phù hợp với biến động của môi trường.

- Doanh nghiệp logistics không giới hạn điều kiện kinh doanh đối với chủ doanh nghiệp. Logistics là ngành dịch vụ hậu cần với mức đóng góp vào GDP cao so với bình quân chung các ngành. Do vậy, ngày càng có nhiều doanh nghiệp logistics ra đời.

- Với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, nền kinh tế xã hội và đời sống con người thay đổi rõ nét, môi trường kinh doanh biến động liên tục. Sự phát triển của thương mại trong nước và ngoại thương chính là tiền đề để kinh doanh logistics phát triển. Logistics phát triển song hành với sự gia tăng của lưu lượng hàng hóa, sự hình

thành và phát triển của các khu công nghiệp và trung tâm thương mại.

18

- Cảng biển với vai trò là điểm chuyển giao và kết nối các phương thức vận tải là nơi hội tụ nhiều doanh nghiệp logistics hoạt động. Năng lực thông qua của hệ thống cầu bến quyết định tải trọng và quốc tịch tàu cập cảng.

- Vận tải được coi là huyết mạch của nền kinh tế, cũng có thể được coi là ngành

xương sống của logistics.

- Nhiều doanh nghiệp thuộc nhiều ngành nghề khác nhau tham gia kinh doanh dịch vụ logistics, phạm vi hoạt động của doanh nghiệp logistics rộng về địa lý và lĩnh

vực kinh doanh.

- Kết mảng trong kinh doanh bằng các mạng công việc nhằm có những liên kết dọc (liên kết ngoài ngành) và liên kết ngang (liên kết trong ngành) sẽ giúp doanh nghiệp logistics phát huy điểm mạnh và khắc phục những hạn chế về tiềm lực.

- Sứ mệnh của doanh nghiệp logistics là đưa được đúng sản phẩm và dịch vụ tới đúng địa điểm, thời gian và hoàn cảnh yêu cầu, đồng thời phải đem lại những đóng góp lớn nhất cho doanh nghiệp (Ballou, 1992). Tiết kiệm thời gian và chi phí là lợi thế

cạnh tranh chính của doanh nghiệp logistics. Đôi khi, tiết kiệm thời gian lại là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Tiêu chí “JIT- vừa kịp giờ” nhằm tiết kiệm chi phí lưu kho cho khách hàng, tồn kho tiệm cận bằng 0.

- Thời gian làm hàng logistics bao gồm thời gian xếp dỡ, vận chuyển, lưu kho

và thời gian chờ làm thủ tục. Để giảm thời gian làm thủ tục chủ yếu cần có sự ủng hộ nhất định của một số cơ quan Nhà nước. Từ đó sẽ tiết kiệm được thời gian, tăng tốc độ quay vòng vốn cho doanh nghiệp.

- Khách hàng thường xuyên quan tâm đến thông tin truy vấn về hàng hóa của họ. Do vậy, khả năng ứng dụng công nghệ thông tin được coi là thế mạnh của doanh nghiệp logistics.

- Marketing dựa vào công nghệ thông tin là thế mạnh của doanh nghiệp

logistics đặc biệt với đối tác nước ngoài. Tuy nhiên, mạng quan hệ công việc là điều kiện cần quan trọng khi kinh doanh logistics vì nó tạo niềm tin và uy tín trong kinh doanh logistics. Bên cạnh đó, nó giúp doanh nghiệp logistics giảm thời gian chờ đợi và

làm hàng.

- Sự đổi mới trong công nghệ logistics chính là nhân tố cơ bản tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp logistics. Sự đổi mới công nghệ logistics gồm 3 thành tố: công nghệ, tri thức, mạng lưới quan hệ công việc. Do vậy,

doanh nghiệp logistics chỉ có thể đạt được thành công khi quan tâm đến đổi mới công

19

nghệ trong xây dựng chiến lược.

Tóm lại, logistics là một ngành luôn yêu cầu đổi mới, rất năng động, đòi hỏi nhiều tri thức, mối quan hệ công việc dựa trên nền tảng công nghệ phù hợp và hiện đại. Ngày nay, sự chuyên sâu về lao động dần chuyển sang chuyên sâu về tri thức sẽ là

lợi thế của doanh nghiệp logistics trong thời đại công nghệ và hội nhập.

1.2. Xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics

1.2.1. Chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics

1.2.1.1. Khái niệm chiến lược marketing

Marketing bắt nguồn từ một thuật ngữ tiếng Anh, nghĩa đen của nó là “làm thị trường”. Thuật ngữ “marketing” được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1900 trên giảng đường ở trường đại học tổng hợp Michigan ở Mỹ. Theo quan điểm marketing truyền thống thì marketing được hiểu là các hoạt động nhằm tìm thị trường để tiêu thụ nhanh chóng những hàng hóa và dịch vụ đã sản xuất ra với mục đích bán được nhiều hàng và thu về lợi nhuận tối đa. Theo quan điểm marketing hiện đại thì “Marketing bao gồm mọi hoạt động mà công ty sử dụng để thích nghi với môi trường của mình một cách sáng tạo và có lợi”

Theo E.J Mc Carthy (trích dẫn trong Nguyễn Xuân Quang, 2007), thì marketing là quá trình thực hiện các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua việc đoán trước các nhu cầu của khách hàng hoặc người tiêu thụ để điều khiển dòng hàng hóa dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu từ nhà sản xuất tới các khách hàng hoặc người tiêu thụ.

Theo Kenneth Andrews (trích dẫn trong Ngô Kim Thanh, 2012) thì chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm manh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.

Có ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp: Chiến lược cấp tổ chức, chiến lược

cấp ngành/ SBU và chiến lược cấp chức năng.

Theo Nguyễn Bách Khoa (2009) thì về nguyên lý, chiến lược marketing bao gồm: chiến lược marketing mục tiêu, chiến lược marketing- mix, chiến lược nguồn lực marketing để các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu marketing trên một thị trường

xác định, trong khoảng thời gian xác định.

Chiến lược marketing là chiến lược cấp chức năng của doanh nghiệp. Trong kinh doanh hiện đại, chiến lược marketing có vị thế quan trọng, là chiến lược định

20

hướng cho các chiến lược chức năng khác như chiến lược về sản xuất và tác nghiệp, chiến lược kinh doanh, chiến lược về tài chính, chiến lược về tổ chức và nguồn nhân lực. Nguyễn Bách Khoa (2009) cho rằng chiến lược marketing là một loại hình chiến lược chức năng và phản ánh toàn bộ logic tiếp thị thương mại mà nhờ nó, các công ty kinh doanh đạt được sự cân bằng cấu trúc, sự thích ứng với môi trường và hiệu suất thực hiện các mục tiêu marketing của công ty trên một thị trường xác định trong dài hạn.

Mỗi chiến lược marketing được thiết lập luôn gắn với và/ hoặc cho một hoặc

1.2.1.2. Các thành tố cấu thành chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics

một nhóm đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs) xác định hay một phân đoạn thị trường chiến lược xác định, trong một khoảng thời gian đủ dài xác định.

Với vai trò là chiến lược mang tính định hướng cho các chiến lược khác trong doanh nghiệp, đồng thời là chiến lược chức năng của bộ phận marketing nhằm xác định các công cụ marketing thích ứng, cho nên xây dựng chiến lược marketing đảm bảo bao hàm: chiến lược marketing mục tiêu và chiến lược marketing- mix. Bên cạnh đó, để doanh nghiệp đạt hiệu suất thực hiện tốt thì trong giai đoạn thực thi chiến lược, doanh nghiệp phải quan tâm đến chiến lược nguồn lực marketing nhằm huy động tổng thể các nguồn lực của doanh nghiệp.

i- Chiến lược marketing mục tiêu:

Trên cơ sở sứ mạng, tầm nhìn và định hướng chiến lược của từng (nhóm) SBUs, doanh nghiệp xác định các chiến lược marketing mục tiêu. Theo tiếp cận hiện

đại, người ta còn gọi đây là chiến lược giá trị cung ứng cho thị trường.

P. Drucker (trích dẫn trong Nguyễn Bách Khoa, 2009) đã có kết luận là nhiệm vụ hàng đầu của mỗi doanh nghiệp là “tạo ra khách hàng”. Điều đó có nghĩa doanh nghiệp phải tạo ra, giữ gìn và phát triển thị trường của nó. Khách hàng luôn quan tâm

đến giá trị gia tăng được cung ứng. Giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng. Trong đó, tổng giá trị khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kỳ vọng từ một sản phẩm/

dịch vụ xác định và bao gồm 4 lợi ích cơ bản là sản phẩm, dịch vụ, nhân lực và hình ảnh. Tổng chi phí khách hàng mà khách hàng kỳ vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm xác định, bao gồm: chi phí bằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lý. Giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng = Tổng giá trị khách hàng – Tổng chi phí khách hàng.

Điều đó có nghĩa là mỗi SBU đều có một thị trường tiêu thụ chiến lược của mình, mà ở đấy khách hàng nhận được giá trị gia tăng từ việc thương mại những sản

21

phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp đủ sức hấp dẫn và mang tính cạnh tranh. Do vậy, đối với mỗi một (nhóm) SBUs, doanh nghiệp phải lựa chọn các chiến lược marketing mục tiêu tương ứng thông qua việc xác định các giá trị gia tăng mà khách hàng có thể nhận được. Mục tiêu chung của mọi doanh nghiệp là “tạo ra giá trị gia tăng cung ứng cho

khách hàng lớn hơn đối thủ cạnh tranh”. Chiến lược marketing mục tiêu là chiến lược nhằm xác định thị trường mục tiêu và giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng/thị trường mục tiêu đó.

Các chiến lược marketing mục tiêu được thể hiện thông qua các tham số xác định giá trị gia tăng cung ứng khách hàng (tham số chiến lược marketing mục tiêu). Đối với đặc thù ngành logistics, có thể khái quát nội dung của các tham số đó như sau:

- Giá trị sản phẩm (giá trị dịch vụ chính): được hiểu là những lợi ích mang lại

cho khách hàng khi sử dụng những dịch vụ logistics chính theo đăng ký kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp logistics xuất hóa đơn và thu doanh thu từ dịch vụ chính này.

- Giá trị dịch vụ (giá trị dịch vụ bổ sung): được hiểu là những lợi ích mang lại cho khách hàng đồng thời với việc sử dụng dịch vụ logistics chính của doanh nghiệp. Ví dụ như: tư vấn pháp lý, thẻ ngân hàng, miễn phí thông tin truy vấn, các dịch vụ chăm sóc khách hàng khác… Các dịch vụ bổ trợ này doanh nghiệp logistics cũng có

thể cung cấp cho khách hàng thông qua việc liên kết với các doanh nghiệp và các tổ chức khác.

- Giá trị nhân lực: được hiểu là những lợi ích mang lại cho khách hàng khi được

tương tác, giao dịch với những nhân sự có năng lực chuyên môn, kinh nghiệm, nhiệt tình, tín cậy, biết giao tiếp, có mối quan hệ công việc và mạng xã hội tốt cho những thương vụ của khách hàng.

- Giá trị hình ảnh: được hiểu là những lợi ích mang lại cho khách hàng khi sử

dụng dịch vụ logistics có thương hiệu tốt, bao gồm biểu tượng, phương tiện truyền thông, bầu không khí…, mang lại sự tin tưởng cao cho thậm chí đối tác bên thứ 3 của khách hàng.

- Chi phí tiền: là những phí tổn bằng tiền hoặc giá cả của dịch vụ logistics mà

khách hàng phải trả cho doanh nghiệp logistics khi sử dụng dịch vụ.

- Chi phí thời gian: là những hao phí về thời gian khi khách hàng sử dụng dịch

vụ của doanh nghiệp logistics.

- Chi phí năng lượng (công sức): là những hao phí khác về thời gian, nhiên liệu,

22

nhân lực, tiền… mất đi hoặc khách hàng sử dụng dịch vụ trả cho các đơn vị hoặc cá nhân khác khi sử dụng của doanh nghiệp logistics.

- Chi phí tâm lý: là những hao phí về tinh thần, những lo ngại gây ra cho khách

hàng khi sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp logistics.

Giá trị sản phẩm

Giá trị dịch vụ

Tổng giá trị khách hàng Giá trị nhân lực

Giá trị hình ảnh

Giá trị gia tăng cung ứng khách hàng Chi phí tiền

Chi phí thời gian

Tổng chi phí khách hàng Chi phí năng lượng

Chi phí tâm lý

Hình 1.1. Các tham số xác định giá trị gia tăng cung ứng khách hàng

ii- Chiến lược marketing- mix

Sau khi xác định được chiến lược marketing mục tiêu, doanh nghiệp xây dựng các chiến lược marketing- mix nhằm xác định các công cụ/chính sách mang lại giá trị gia tăng tốt nhất cho khách hàng. Theo Philip Kotler (2011) thì Marketing mix là tập hợp các công cụ về marketing mà một công ty sử dụng để theo đuổi các mục tiêu của nó về marketing trên thị trường mục tiêu.

Theo Mc Cathy (trích dẫn trong Phạm Thị Huyền, Vũ Huy Thông, 2007) thì có

rất nhiều công cụ của marketing- mix mà các công ty có thể thực hiện được để ảnh hưởng đến sức mua cho sản phẩm mình. Về cơ bản, Mc. Cathy đã phân chiến lược marketing- mix thành bốn nhóm với tên gọi là 4Ps: sản phẩm (products), giá cả (prices), phân phối (places), xúc tiến (promotions).

Bên cạnh đó, với quan điểm marketing hiện đại, nhằm phân tích kỹ các chiến lược marketing cơ bản, có nhiều nhà nghiên cứu đã phân chiến lược marketing- mix thành 7 nhóm chính với tên gọi là 7S. Bốn nhóm trùng với cách phân loại truyền thống

của Mc. Cathy là: sản phẩm (products), giá cả (prices), phân phối (places), xúc tiến (promotions) và bổ sung 02 nhóm chiến lược lột tả bản chất của quản trị là: con người (People) và quy trình (Process), một nhóm đề cao giá trị tinh thần là nhóm Triết lý (Philosophy). Tuy vậy, việc phân chia các chiến lược marketing- mix thành 4S hay 7S

không thực sự quan trọng đối với các doanh nghiệp. Việc phân loại chỉ giúp dễ dàng

23

cho công tác quản trị trong doanh nghiệp. Để thuận tiện trong quá trình nghiên cứu, đối với doanh nghiệp logistics, tác giả nghiên cứu các chiến lược marketing theo 4S truyền thống của Mc. Cathy:

(1) Chiến lược sản phẩm (Products): được hiểu là các chính sách marketing về

chất lượng các dịch vụ logistics được doanh nghiệp đăng ký kinh doanh theo pháp luật và những dịch vụ bổ sung mà doanh nghiệp logistics có thể cung cấp cho khách hàng như tư vấn pháp lý, truy vấn thông tin, chăm sóc sau bán hàng... và các sản phẩm/dịch

vụ phụ trợ mà doanh nghiệp logistics phối hợp với các doanh nghiệp khác để hỗ trợ thêm cho khách hàng như tour du lịch, thẻ ngân hàng… Có thể đo lường chất lượng dịch vụ logistics bởi 3 tiêu chuẩn sau:1. Đầy đủ về hàng hoá; 2. Vận hành nghiệp vụ kịp thời; 3. Độ tin cậy.

(2) Chiến lược giá cả (Prices): được hiểu là các chính sách marketing về giá cả mà khách hàng phải thanh toán cho dịch vụ logistics của doanh nghiệp logistics, bao gồm chính sách về giá quy định cho hàng co- loaded (dịch vụ logistics cho các khách

hàng cũng là doanh nghiệp logistics), hàng chỉ định 2 chiều, hàng lẻ…, chính sách về chiết khấu, giảm giá, kỳ hạn và phương thức thanh toán, điều kiện trả chậm…

(3) Chiến lược phân phối (Places): được hiểu là các chính sách marketing về địa điểm của trụ sở doanh nghiệp logistics, các chi nhánh hoặc văn phòng đại diện của

doanh nghiệp, các đại lý logistics tại các địa phương khác hoặc ở nước ngoài…

(4) Chiến lược xúc tiến (Promotions): được hiểu là các chính sách marketing liên quan đến việc xây dựng hình ảnh với cộng đồng, các Hiệp hội, các chính sách về

thương hiệu, về quảng cáo khuếch trương, các chính sách liên quan đến xây dựng và điều hành lực lượng bán hàng, quản lý bán hàng cá nhân, các chính sách liên quan đến tạo dựng, duy trì và phát triển mạng quan hệ công việc…

iii- Chiến lược nguồn lực marketing

Sau khi xây dựng chiến lược marketing- mix, trong giai đoạn thực thi chiến lược, doanh nghiệp hình thành nên chiến lược nguồn lực marketing nhằm triển khai các nguồn lực cho các chiến lược marketing nêu trên. Theo Philip Kotler (2011) thì

chiến lược nguồn lực marketing bao gồm: ngân quỹ chiến lược marketing; hệ thống thông tin marketing; tổ chức marketing; nhân sự marketing và lãnh đạo chiến lược marketing.

Tóm lại, xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics bao hàm

chiến lược marketing mục tiêu và các chiến lược marketing- mix. Chiến lược marketing mang tính bao trùm và định hướng cho các chiến lược khác trong doanh

24

nghiệp đồng thời với vai trò là một loaị chiến lược cấp chức năng. Chiến lược marketing mục tiêu giúp doanh nghiệp xác định chính xác thị trường mục tiêu và các giá trị cung ứng khách hàng mà doanh nghiệp cần thỏa mãn cho thị trường đó. Hay nói cách khác chiến lược marketing mục tiêu giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu

1.2.1.3. Các yêu cầu đối với chất lượng chiến lược marketing

marketing trong dài hạn. Chiến lược marketing- mix được hiểu là các chính sách marketing nhằm cụ thể hóa các mục tiêu marketing, đáp ứng thị trường mục tiêu trong từng giai đoạn cụ thể.

Có nhiều quan điểm khác nhau về đánh giá chiến lược nói chung và chiến lược marketing nói riêng. Theo Ngô Kim Thanh (2012), có bốn nguyên tắc chung sau đây

đối với tất cả các chiến lược trong doanh nghiệp:

Nguyên tắc thứ nhất: nhất quán. Chiến lược phải nhất quán với các mục đích và

chính sách.

Nguyên tắc thứ hai: phù hợp. Chiến lược phải thể hiện sự phản ứng phù hợp của doanh nghiệp với những thay đổi môi trường bên ngoài và yếu tố nội tại doanh nghiệp.

Nguyên tắc thứ ba: lợi thế. Chiến lược phải đảm bảo tạo ra hoặc duy trì lợi thế

cạnh tranh bền vững trong những hoạt động được xác định.

Nguyên tắc thứ tư: khả thi. Chiến lược phải được thực hiện hiệu quả trong bối

cảnh nguồn lực tài chính, nhân sự, hạ tầng sẵn có.

Chiến lược marketing chất lượng tốt là yêu cầu của mọi doanh nghiệp cần phát

triển vững vàng trong môi trường cạnh tranh của nền kinh tế thị trường. Theo Briance Tracy (2014), một diễn giả hàng đầu thế giới đã cho rằng chiến lược marketing chất lượng tốt phải thỏa mãn những yêu cầu sau:

- Chiến lược marketing phải đảm bảo sự kết nối với khách hàng.

- Chiến lược marketing phải được đặt trong mối tương quan của cả hệ thống.

- Chiến lược marketing phải đảm bảo tạo ra những sản phẩm giá thấp, chất lượng

cao hơn đối thủ.

- Chiến lược marketing phải đảm bảo doanh nghiệp đạt được mục tiêu.

Theo Konstantino (2008), chiến lược của doanh nghiệp logistics phải đảm bảo

những yêu cầu sau:

- Đảm bảo gía trị cốt lõi.

25

- Tiếp cận được với thị trường logistics.

- Tiếp cận được mạng logistics quốc tế.

- Cải thiện được sự thỏa mãn của khách hàng.

- Linh hoạt với sự thay đổi của thị trường.

Từ đó, qua việc phân tích đặc thù ngành logistics, có thể thấy rằng, đối với doanh

nghiệp logistics, chiến lược marketing phải đáp ứng những tiêu chí dưới đây:

- Chiến lược marketing xây dựng đảm bảo sự phù hợp với các đặc tính của thị

trường logistics.

- Chiến lược marketing xây dựng đảm bảo sự liên kết giữa các thành phần của

marketing hỗn hợp.

- Chiến lược marketing xây dựng có ưu thế so với chiến lược marketing của đối

thủ cạnh tranh.

- Chiến lược marketing xây dựng đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp

logistics.

1.2.2. Khái niệm, mục tiêu và quy trình xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics

1.2.2.1. Khái niệm xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics

Theo Ngô Kim Thanh (2012) thì xây dựng chiến lược marketing là giai đoạn đầu tiên của quản trị chiến lược marketing. Quản trị chiến lược marketing của doanh

nghiệp bao gồm 3 giai đoạn logic với nhau nhằm đem lại hiệu quả hoạt động cho nhóm SBUs hoặc toàn doanh nghiệp. Đó là xây dựng chiến lược marketing, thực thi chiến lược marketing và kiểm soát chiến lược marketing.

Theo Ngô Kim Thanh (2012),“Hoạch định (xây dựng) chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức, những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược tối ưu”.

Do vậy, xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics được hiểu là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của doanh nghiệp logistics liên quan đến chức năng marketing, những phân tích để chỉ rõ thực trạng và xu thế biến động của

những nhân tố chính của môi trường logistics bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, phân đoạn thị trường, xây dựng chiến lược marketing mục tiêu nhằm xác định thị trường mục tiêu và các giá trị gia tăng cung ứng khách hàng và xây dựng các chiến

26

lược marketing- mix phù hợp với từng phân đoạn thị trường mục tiêu. Theo Philip Kotler (2000), có thể mô hình hóa các giai đoạn của quản trị marketing theo hình 1.2.

Phân tích tình thế và xác định thời cơ marketing

c ợ ư

Phân đoạn thị trường

Xây dựng chiến lược marketing mục tiêu

l n ế i h c g n ự d y â X

Xây dựng chiến lược marketing - mix

i h t c ự h T

c ợ ư l n ế i h c

Kế hoạch hành động và ngân quỹ chiến lược marketing

Phát triển tổ chức và các nguồn lực thực thi chiến lược

Kiếm soát chiến lược marketing và các quyết định điều chỉnh

t á o s m ể i K

c ợ ư l n ê i h c

theo tình thế marketing

1.2.2.2. Mục tiêu xây dựng chiến lược marketing

Hình 1.2. Các giai đoạn Quản trị chiến lược marketing của doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược marketing của doanh nghiệp bao gồm 3 giai đoạn logic với nhau: xây dựng chiến lược marketing, thực thi chiến lược marketing, kiểm soát chiến lược marketing. Hiệu quả của quá trình quản trị marketing phụ thuộc vào cả

3 giai đoạn. Tuy nhiên, giai đoạn xây dựng chiến lược marketing là giai đoạn tiền đề quan trọng nhất, làm nền móng vững chắc quyết định chất lượng chiến lược marketing có hiệu quả, đúng đắn, phù hợp với môi trường hiện tại và xu hướng vận động của môi trường trong tương lai, từ đó, ảnh hưởng đến hiệu suất thực thi hoạt động của SBUs

hoặc toàn doanh nghiệp.

Một chiến lược marketing hiệu quả là một chiến lược cho phép doanh nghiệp có thể phát huy cao nhất tiềm năng bên trong doanh nghiệp, đồng thời tận dụng được cơ

hội thuận lợi từ môi trường kinh doanh bên ngoài và khắc phục tối đa điểm yếu của doanh nghiệp và các yếu tố kìm hãm từ môi trường.

27

Do vậy, mục tiêu của xây dựng chiến lược marketing là xác định các nhân tố ảnh hưởng và tác động của nó đến sự hình thành, khai thác cơ hội kinh doanh hấp dẫn của doanh nghiệp, xác lập thị trường mục tiêu cũng như lựa chọn các công cụ marketing tác động đến quá trình khai thác cơ hội kinh doanh, từ đó doanh

nghiệp/SBUs tối đa hóa hiệu suất thực thi hoạt động.

Trong đó, hiệu suất thực thi hoạt động có thể hiểu là hiệu quả hoạt động trong một đơn vị thời gian, là phần giá trị đạt được so với mục tiêu đề ra. Hiệu suất thực thi

1.2.2.3. Quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược marketing

hoạt động của doanh nghiệp là chỉ tiêu đo lường chất lượng chiến lược.

i- Quy trình xây dựng chiến lược marketing

Xây dựng chiến lược marketing gồm 4 bước tiếp nối và logic với nhau. (1) Phân tích tình thế và xác định thời cơ marketing, (2) Phân đoạn thị trường, (3) Xây dựng chiến lược marketing mục tiêu, (4) Xây dựng chiến lược marketing- mix. Để xây dựng chiến lược marketing thực sự khoa học và phù hợp thực tiễn, đòi hỏi trước hết doanh nghiệp phải làm thật tốt bước (1) phân tích tình thế và xác định thời cơ marketing. Trong đó, nền tảng của bước này là việc nghiên cứu, phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài và môi trường bên trong (tiềm lực) của doanh nghiệp.

(1) Bước 1. Phân tích tình thế và xác định thời cơ marketing

Thị trường logistics mang tính toàn cầu và cạnh tranh cao, môi trường marketing biến động liên tục. Mục đích của bước này là nhằm xác định và đánh giá

các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ môi trường bên trong doanh nghiệp logistics cũng như xác định các cơ hội, thách thức từ môi trường kinh doanh logistics bên ngoài doanh nghiệp. Từ việc phân tích môi trường sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện những cơ hội kinh doanh hấp dẫn, kết nối được đặc trưng dịch vụ logistics của doanh

nghiệp và nhu cầu khách hàng, thỏa mãn tối đa thị trường mục tiêu, từ đó tối đa hóa hiệu suất thực thi của doanh nghiệp.

(2) Bước 2. Phân đoạn thị trường

Trên cơ sở đặc điểm của ngành logistics, có thể xác lập một số tiêu thức trong

phân đoạn thị trường như sau:

- Phân đoạn theo địa dư: chia thị trường thành nhiều đơn vị địa dư khác nhau

như các quốc gia, vùng, miền, thành phố, khu công nghiệp, khu thương mại…

- Phân đoạn theo loại hàng hoá sử dụng dịch vụ logistics

28

- Phân đoạn theo loại dịch vụ logistics…

- Phân đoạn theo ngành nghề của khách hàng sử dụng dịch vụ logistics

(3) Bước 3. Xây dựng chiến lược marketing mục tiêu

Sau khi đánh giá và rút ra kết luận về tình thế thị trường, các nhà quản trị

marketing phải ra quyết định tiếp theo là các chiến lược marketing mục tiêu, nhằm xác định giá trị gia tăng cung ứng khách hàng mà doanh nghiệp có thể mang lại cho từng phân đoạn thị trường tương ứng thông qua việc xác định các tham số giá trị gia tăng

cung ứng khách hàng (tham số chiến lược marketing mục tiêu) làm nền tảng của bước xây dựng chiến lược marketing- mix cho từng phân đoạn .

(4) Bước 4. Xây dựng chiến lược marketing- mix cho từng phân đoạn

Khoa học marketing chỉ ra rằng những tập khách hàng khác nhau không có

cùng một động cơ, mong muốn, nhu cầu, biểu hiện, nhận thức …Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics đa phần là các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu với đòi hỏi 7 lợi ích cơ bản: đúng khách hàng, đúng sản phẩm, đúng số lượng, đúng

điều kiện, đúng địa điểm, đúng thời gian, đúng chi phí. Tuy nhiên đối tượng khách hàng với đa dạng hàng hóa, với quy mô, vị trí địa lý khác nhau, ở các địa phương với quốc tịch và tập quán thương mại. v.v…khác nhau sẽ quan tâm tới những chính sách marketing tương ứng.

Do vậy, mỗi phân đoạn thị trường được thu hút bởi một hoặc nhóm các chiến lược marketing- mix khác nhau. Bước cuối cùng đòi hỏi xác định chiến lược marketing- mix nào sẽ tối ưu hóa hiệu suất thực thi hoạt động của SBUs hoặc toàn doanh nghiệp.

ii- Phương pháp xây dựng chiến lược marketing

Đối với kinh doanh logistics, môi trường rộng tầm quốc tế và biến động liên tục, do đó có thể coi phân tích SWOT là phương pháp xây dựng chiến lược marketing khoa học nhất.

Phân tích SWOT hay còn gọi là phân tích ma trận cơ hội - nguy cơ, điểm mạnh - điểm yếu là cách tiếp cận truyền thống nhưng vẫn còn rất hữu dụng, dựa trên công trình của hai tác giả Andrew và Christiansen vào những năm 60 tại trường Havard. Ý

tưởng cơ bản của cách tiếp cận này là để hình thành một chiến lược hoàn hảo, tận dụng được thời cơ, hạn chế nguy cơ, phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu thì nhà quản trị chiến lược phải tìm cách kết hợp được năng lực thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp logistics với cơ hội từ môi trường kinh doanh logistics bên ngòai trong điều

kiện cạnh tranh. Việc phân tích này cho phép doanh nghiệp có được cái nhìn toàn cảnh

29

về tình hình hiện tại của chiến lược.

Các yếu tố cơ bản trong ma trận SWOT: Bao gồm 4 yếu tố chính là: Cơ hội,

nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu.

Cơ hội (O): Bao gồm những điều kiện của môi trường kinh doanh logistics bên ngoài ảnh hưởng có lợi tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp logistics. Ngoài ra, việc đánh giá lại những mảng thị trường mà doanh nghiệp chưa theo đuổi; những sự thay đối về cạnh tranh, pháp luật, công nghệ; mối quan hệ với nhà cung cấp và khách

hàng;... cũng tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp logistics.

Nguy cơ (T): Bao gồm những điều kiện của môi trường kinh doanh logistics bên ngoài ảnh hưởng không có lợi cho doanh nghiệp logistics, bao gồm: Sự thâm nhập vào thị trường của các đối thủ cạnh tranh, sự giảm sút trong tăng trưởng của thị

trường, sự tăng quyền lực đàm phán của các nhà cung cấp/khách hàng, sự thay đối về công nghệ và những quy định pháp lý mới… có thể là những nguy cơ đối với doanh nghiệp logistics.

Điểm mạnh (S): Bao gồm nguồn lực/ năng lực thuộc tiềm lực của doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Điểm yếu (W) : Là những hạn chế hoặc thiếu hụt về nguồn lực/ năng lực thuộc tiềm lực của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng,

Việc kết hợp 4 yếu tố này thành ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội- nguy

cơ có thể giúp cho các nhà quản trị xây dựng 4 loại chiến lược sau : Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST) và chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT). Phương pháp phân tích SWOT giúp doanh nghiệp hoàn thành bước quan trọng nhất, khởi đầu, làm nền tảng

trong quy trình xây dựng chiến lược marketing là bước Phân tích tình thế và xác định thời cơ marketing. Các nhà quản trị marketing của doanh nghiệp căn cứ vào đặc điểm môi trường marketing có ảnh hưởng đến việc xây dựng và vận hành cấu trúc chiến

lược marketing của doanh nghiệp logistics, nhận dạng rõ những tác nhân, lực lượng môi trường marketing có đột biến chiến lược cần phải đưa vào khi xây dựng chiến lược marketing. Thực trạng và dự báo xu thế biến động của những nhân tố này chính là cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp.

30

1.3. Cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics

1.3.1. Khái niệm cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics

Theo Hoàng Phê (2016) thì cơ sở là căn cứ, tiền đề, là cái làm nền tảng, trong quan hệ với những cái xây dựng trên đó hoặc dựa trên đó mà tồn tại, phát triển, đồng thời sau quá trình nghiên cứu những lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược marketing

của doanh nghiệp logistics, tác giả xác lập khái niệm về “cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics” như sau:

“Cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics có thể được hiểu là hệ thống những căn cứ, những tiền đề đặc thù ngành logistics, làm nền tảng cho việc xây dựng chiến lược marketing có chất lượng tốt nhằm tối ưu hóa hiệu suất thực thi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp logistics”.

Như những phân tích ở trên thì chiến lược marketing là chiến lược chức năng

của doanh nghiệp, nó rất quan trọng và giữ vai trò định hướng cho các chiến lược chức năng khác, hướng tới tối ưu hóa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình quản trị marketing gồm 3 giai đoạn: xây dựng chiến lược marketing, thực thi chiến lược marketing và kiểm soát chiến lược marketing. Giai đoạn xây dựng chiến lược

marketing gồm 4 bước cơ bản: Phân tích tình thế và xác định thời cơ marketing, phân đoạn thị trường, xây dựng chiến lược marketing mục tiêu và xây dựng chiến lược marketing- mix. Trong đó, Phân tích tình thế và xác định thời cơ marketing là bước nền tảng của xây dựng chiến lược marketing. Do vậy, có thể nói, thực trạng và dự báo xu thế vận động trong tương lai của những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường bên trong (tiềm lực) của doanh nghiệp logistics chính là cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics.

1.3.2. Mối quan hệ giữa cơ sở xây dựng chiến lược marketing, chiến lược marketing và hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp

Mỗi một chiến lược đều nhằm đạt tới mục tiêu nhất định của doanh nghiệp. Việc doanh nghiệp phải làm đúng việc trước khi làm việc đúng (“doing right things before doing things right”) mới có thể mang lại hiệu quả, hiệu suất thực thi cao cho

hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó giai đoạn xây dựng chiến lược marketing có thể được coi là “làm đúng việc”, giai đoạn thực thi chiến lược marketing được coi là “làm việc đúng”. Do vậy, thành công trong hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc vào cả giai đoạn xây dựng chiến lược marketing và thực thi chiến lược marketing. Tuy nhiên,

giai đoạn xây dựng chiến lược marketing là nền tảng tạo nên chiến lược marketing

31

chất lượng tốt. Xây dựng chiến lược marketing tốt phải dựa vào cơ sở xây dựng khoa học, phù hợp thực tiễn.

Hiệu suất thực thi hoạt động của SBUs/doanh nghiệp phụ thuộc vào sự phối hợp linh hoạt của rất nhiều yếu tố diễn ra trong toàn bộ quá trình quản trị và các chiến

lược chức năng như: quản trị chiến lược marketing, chiến lược nhân sự, chiến lược tác nghiệp, chiến lược tài chính… Tuy vâỵ, theo Philip Kotler (2000), chiến lược marketing chiếm vị thế cốt lõi trong hệ thống chiến lược chức năng chính của doanh

nghiệp.

Trong nền kinh tế thị trường, với quan điểm khách hàng là trung tâm, chức năng marketing là mấu chốt để doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất. Do vậy, hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics có thể được hiểu là mức độ đạt được các

mục tiêu marketing của doanh nghiệp trên một thị trường xác định trong giai đoạn của chiến lược marketing.

Từ đó, có thể khẳng định: có mối quan hệ giữa cơ sở xây dựng chiến lược, chất

lượng chiến lược marketing và hiệu suất thực thi hoạt động kinh doanh của SBUs/ doanh nghiệp logistics và hiệu suất thực thi hoạt động chính là thang đo cơ bản đo lường chất lượng và kết quả chiến lược marketing.

Theo Shaoming Zou & S. Tamer Cavusgil (2002), Có thể đo lường hiệu suất

thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics theo các tiêu thức định lượng sau:

- Nhóm các chỉ tiêu về tài chính: Lợi nhuận so với mức bình quân ngành; Lợi nhuận so với mục tiêu đề ra; Lợi nhuận/vốn kinh doanh so với bình quân ngành; Tốc độ

tăng doanh số so với bình quân ngành; Tốc độ tăng doanh số so với mục tiêu của SBU.

- Nhóm các chỉ tiêu về thị trường: Thị phần so với đối thủ cạnh tranh chính; Thị phần so với mục tiêu của SBU; Hiệu suất thực thi toàn doanh nghiệp so với bình quân ngành.

Có rất nhiều nhân tố tạo nên cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics. Thực trạng và xu thế biến động của những nhân tố này có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các thành tố cấu thành (tham số) chiến lược marketing, từ

đó, tác động đến hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics. Nhiều nhà nghiên cứu nước ngoài cho rằng công nghệ logistics chính là nhân tố cơ bản, then chốt, tác động quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp logistics, cần được nghiên cứu và phân tích kỹ càng trong quá trình xây dựng các cấp chiến lược nói

chung cũng như chiến lược marketing nói riêng như Chapman, Soosay và Kandampully (2003) hay TS. Chieh-Yu Lin (2008). Các nghiên cứu này chỉ rõ công

32

nghệ logistics gồm có 3 nhân tố chính: hạ tầng công nghệ logistics, đặc trưng của doanh nghiệp và đặc trưng của môi trường kinh doanh bên ngoài.

Cho nên, nói một cách khác, thực trạng và dự báo xu thế biến động của công nghệ logistics được coi là cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics.

Hạ tầng công nghệ Đặc trưng của DN Công nghệ logistics Chiến lược marketing chất lượng tốt Hiệu suất thực thi của doanh nghiệp logistics

Đặc trưng của MTKD

Hình 1.3. Mối quan hệ giữa công nghệ logistics, chất lượng chiến lược marketing và hiệu suất thực thi của doanh nghiệp logistics

Tóm lại, để xây dựng một chiến lược marketing có chất lượng tốt thì doanh nghiệp phải phân tích từng nhân tố chủ yếu thuộc công nghệ logistics nêu trên để nhận ra những mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Tuy nhiên, để thuận tiện cho quá trình nghiên cứu, tác giả luận án phân chia cơ sở xây dựng chiến lược marketing thành 2 loại là: cơ sở xây

dựng chiến lược marketing bên ngoài doanh nghiệp logistics và cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên trong doanh nghiệp logistics.

1.3.3. Cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên ngoài doanh nghiệp logistics

Nhằm xác định thời cơ marketing, cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên ngoài doanh nghiệp logistics bao gồm các nhóm yếu tố khách quan, bên ngoài doanh nghiệp logistics tạo nên những cơ hội cũng như các mối đe dọa mà doanh nghiệp gặp

phải, ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các tham số chiến lược marketing và hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp.

Thông thường, đối với bất kỳ doanh nghiệp nào trong nền kinh tế quốc dân thì

cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên ngoài doanh nghiệp bao gồm nhóm các yếu tố tạo nên những cơ hội cũng như các mối đe dọa mà doanh nghiệp gặp phải trong điều kiện cạnh tranh, chúng được phân thành hai cấp độ tác động đến hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp. Đó là môi trường vĩ mô (tác động gián tiếp) và môi trường vi

mô/môi trường ngành (tác động trực tiếp).

33

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố xuất phát từ bên ngoài doanh nghiệp và có ảnh hưởng đến hầu hết tất cả các ngành kinh doanh. Các nhân tố đó thường là: (1) nhân tố pháp lý, (2) nhân tố kinh tế, (3) nhân tố văn hóa - xã hội, (4) nhân tố công nghệ, (5) nhân tố địa lý. Một ngành bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm hoặc dịch vụ giống nhau hoặc tương tự nhau có thể thay thế được cho nhau. Môi trường vi mô (môi trường ngành) bao gồm các nhân tố đặc thù ngành, ảnh hưởng chung tới mọi doanh nghiệp trong ngành.Theo Michael Porter, có năm nhân tố chính

tạo nên sự cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp cần phải cân nhắc. Các nhân tố này là: (1) Sự xuất hiện của đối thủ mới, (2) Sức mạnh của nhà cung cấp, (3) Sức mạnh của khách hàng, (4) Sự xuất hiện sản phẩm thay thế và (5) Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.

Đối với ngành logistics, nhà nghiên cứu Ruth Banomyong và ADB, Trung tâm Nghiên cứu Logistics Research, Đại học Thammasat (2007) đã viết báo cáo “Logistics development study of the Greater Mekong Subregion North South economic corridor” (“Sự phát triển logistics ở Tiểu vùng sông Mê kông mở rộng và hành lang kinh tế Bắc Nam”). Tác giả của báo cáo này đã đưa ra khái niệm hệ thống logistics bao gồm 4 thành phần chủ chốt: (1) Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics (những nhà xuất khẩu, nhập khẩu, thương mại, người gửi hàng, nhận hàng); (2) Các nhà cung ứng dịch vụ

logistics; (3) Pháp lý (Các thể chế, chính sách, quy định của quốc gia và địa phương); và (4) Hạ tầng công nghệ logistics.

Hệ thống logistics sẽ chất lượng dịch vụ logistics, quyết định năng suất của

doanh nghiệp logistics từ đó quyết định sự phát triển của ngành logistics. Hệ thống logistics bao gồm những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến cạnh tranh cũng như hiệu quả của doanh nghiệp logistics. Do đó, có thể coi hệ thống logistics chính là một bộ phận của cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics.

Tham chiếu với khái niệm môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và mô hình năm lực lượng của M. Porter, tác giả luận án có thể kết luận là hệ thống logistics của một địa phương, một quốc gia hay một khu vực (khi hội nhập quốc tế) bao hàm cả môi

trường ngành của logistics và một phần của môi trường vĩ mô. Điểm đặc biệt của ngành logistics là trong hệ thống logistics thì nhân tố “Các nhà cung ứng dịch vụ logistics” thể hiện được cả 3 nhân tố trong mô hình năm lực lượng của M. Porter là “sức mạnh của nhà cung cấp”, “Sự xuất hiện sản phẩm thay thế” và “Các đối thủ cạnh

tranh hiện tại trong ngành”. Bởi lẽ, nhà cung cấp đầu vào của dịch vụ logistics đồng thời cũng chính là các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như đối thủ mới trong ngành logistics và dịch vụ logistics không có sản phẩm thay thế hoặc được thay thế bằng

34

chính dịch vụ logistics tương đương. Nhân tố “pháp lý” trong hệ thống logistics và “nhân tố kinh tế” thuộc môi trường vĩ mô trực tiếp ảnh hưởng đến “Sự xuất hiện của đối thủ mới”.

Theo Chieh-Yu Lin (2006)Trong hạ tầng công nghệ logistics bao gồm 4 nhóm

nhân tố là: hạ tầng giao thông vận tải, hạ tầng cảng biển, hạ tầng kho bãi và hạ tầng công nghệ thông tin liên lạc.

Logistics là ngành dịch vụ hậu cần đặc biệt. Vì logistics hỗ trợ cho tất cả các

ngành trong hệ thống kinh tế quốc dân phát triển và ngược lại, sự phát triển của nền kinh tế, đặc biệt là lưu lượng hàng hóa xuất nhập khẩu là tiền đề quan trọng khi xây dựng chiến lược marketing cho doanh nghiệp logistics. Do vậy, nhóm “nhân tố kinh tế” (môi trường kinh tế) là một cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên ngoài doanh

nghiệp logistics rất quan trọng.

Từ các phân tích nêu trên, rõ ràng rằng khi nghiên cứu cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên ngoài doanh nghiệp logistics, doanh nghiệp cần quan tâm đến 5

nhóm các nhân tố sau:

(1) Nhân tố kinh tế (môi trường kinh tế)

(2) Nhân tố pháp lý (môi trường pháp lý)

(3) Hạ tầng công nghệ logistics

(4) Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics

(5) Đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics

Vì khách hàng của doanh nghiệp logistics chủ yếu là các doanh nghiệp, cho nên

“nhân tố văn hóa- xã hội” có ảnh hưởng rất ít đến xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics. “Nhân tố địa lý” được phản ánh gián tiếp qua nhân tố “hạ tầng công nghệ logistics”. Do vậy, tác giả luận án không nghiên cứu sâu hai nhóm nhân tố này. Qua việc kế thừa cơ sở lý thuyết của các nghiên cứu trước, đồng thời thông qua

1.3.3.1. Môi trường kinh tế của kinh doanh logistics

nghiên cứu định tính phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm với các chuyên gia và nhà quản lý của doanh nghiệp logistics, tác giả đã hệ thống hóa được hệ thống thang đo như dưới đây.

Môi trường kinh tế của kinh doanh logistics có thể được coi là tiền đề quan trọng cho xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics. Bởi lẽ, môi trường này trực tiếp chi phối nhu cầu, sức mua, kỳ vọng… của khách hàng sử dụng

35

dịch vụ logistics là các doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân. Cùng với sự hội nhập của nền kinh tế Việt Nam vào thế giới, thông qua các hiệp định song phương và đa phương, các ngành sản xuất, kinh doanh có nhiều cơ hội phát triển.

Với sự bình ổn của các yếu tố chính trị và một số tác nhân khác, các yếu tố kinh

tế có thể được coi là then chốt ảnh hưởng vô cùng to lớn đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế bao gồm một phạm vi rất rộng từ các yếu tố tác động đến nhu cầu sử dụng dịch vụ logistics và các yếu tố liên quan đến việc

huy động và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp kinh doanh logistics cung ứng cho khách hàng. Các yếu tố cơ bản nhất cần được nghiên cứu là:

(1) Tốc độ tăng trưởng GDP trên địa bàn

(2) Đầu tư trực tiếp nước ngoài trên địa bàn

(3) Cơ cấu thị trường và mặt hàng XNK chủ yếu

Ngoài ra, cũng có một số yếu tố ảnh hưởng gián tiếp đến môi trường này như: tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng hay các chính sách kinh tế của Nhà nước và địa

1.3.3.2. Môi trường pháp lý điều chỉnh thị trường logistics

phương…

Các nhân tố thuộc môi trường pháp lý chi phối mạnh mẽ sự hình thành cơ hội

kinh doanh và hiệu quả của bất kỳ doanh nghiệp nào. Ngoài các điều kiện về kinh tế, hệ thống pháp lý hoàn thiện, không thiên vị là một trong những điều kiện tiền đề của kinh doanh. Ngành logistics với vai trò cầu nối cuả sản xuất và thương mại sẽ chịu sự

ảnh hưởng của nhiều nguồn luật khác nhau.

Theo Đặng Đình Đào và cộng sự (2013), các yếu tố cơ bản thuộc môi trường này gồm: (1) Các nguồn luật, tập quán và thông lệ quốc tế; (2) Các cam kết quốc tế trong các Hiệp định song phương; (3) Các quyết định, quy hoạch, chiến lược, chính

1.3.3.3. Hạ tầng công nghệ logistics

sách của Chính phủ, ngành và địa phương.

Là nhóm các nhân tố ảnh hưởng đặc biệt đến quy trình công nghệ logistics. Theo Đinh Lê Hải Hà (2012), hạ tầng công nghệ logistics thông thường được chia thành 4 nhóm: (1) Hạ tầng giao thông vận tải; (2) Hạ tầng cảng biển; (3) Hạ tầng kho bãi; (4) Hạ tầng công nghệ thông tin liên lạc.

Hạ tầng giao thông vận tải là hệ thống các công trình kỹ thuật, các công trình kiến trúc và các phương tiện mang tính chất nền móng cho sự phát triển của ngành

36

giao thông vận tải và của nền kinh tế.

Hạ tầng giao thông vận tải thường được chia thành:

+ Hạ tầng giao thông vận tải đường thủy bao gồm đường thủy nội địa và đường biển.

+ Hạ tầng giao thông đường bộ;

+ Hạ tầng giao thông vận tải đường sắt;

+ Hạ tầng giao thông vận tải đường không.

Trong dịch vụ logistics toàn cầu, hạ tầng cảng biển được xem là một mắt xích

quan trọng nhất và không thể thiếu, do vậy sự thiết hụt hay yếu kém của cảng biển và các dịch vụ hậu cần sau cảng sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động logistics. Cảng biển là đầu mối giao thông, nơi tập trung, giao lưu của nhiều loại phương tiện vận tải: đường biển, đường sắt, đường bộ, đường thủy nội địa và đường hàng không. Với nhu

cầu vận chuyển hàng hóa bằng container tăng cao đòi hỏi các cảng phải không ngừng nâng cao năng lực xếp dỡ cầu bến.

Kho bãi là địa điểm giao nhận, lưu trữ, bảo quản, đóng gói, phân loại, chia lô

hàng hóa hoặc chuyển giao giữa các phương thức vận tải. Do vậy, có thể coi dịch vụ kho bãi rất cần thiết, đảm bảo chất lượng hàng hóa trong vận chuyển, là van điều tiết mật độ giao thông trong dịch vụ logistics.

Cùng với hệ thống vận tải, kho bãi, cảng biển, cơ sở hạ tầng thông tin liên lạc

và truyền thông là yếu tố có tầm quan trọng sống còn trong việc phát triển logistics, bao gồm: hệ thống máy tính, thiết bị truyền thông và các dịch vụ đi kèm, điện thoại, mạng tế bào, truyền thông vệ tinh, phương tiện quảng bá và các dạng truyền thông

khác. Ngày nay, công nghệ thông tin và truyền thông phát triển trong bối cảnh toàn cầu hóa đã và đang tạo ra những cơ hội đột phá toàn diện cho phát triển kinh tế, bảo đảm kết nối thông tin thông suốt giữa các nền kinh tế trên phạm vi toàn cầu. Thông tin được truyền càng nhanh và chính xác thì các quyết định trong hệ thống logistics càng

hiệu quả. Công nghệ thông tin liên lạc và truyền thông phát triển cho phép giảm thiểu thời gian và chi phí giao dịch, chuyển tải nhanh chóng thông tin, thu hẹp khoảng cách trong kinh doanh dịch vụ logistics trong mạng lưới logistics toàn cầu.

Hạ tầng công nghệ là yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp logistics, xuất phát từ mục tiêu của logistics là phục vụ những mục đích cụ thể của khách hàng với tiêu chí 7 đúng: “đúng khách hàng, đúng sản phẩm, đúng chất lượng, đúng địa điểm, đúng điều kiện giao

hàng, đúng chi phí”. Logistics là quá trình mang tính hệ thống và mục tiêu của quá

37

trình này là tối ưu hóa luồng vận động của vật chất và thông tin để hướng tới tối ưu hóa lợi nhuận cho nên sự đồng bộ, hiện đại và thông suốt của hạ tầng công nghệ logistics sẽ quyết định chất lượng dịch vụ logistics, từ đó quyết định hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics.

1.3.3.4. Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics

Khách hàng trực tiếp sử dụng dịch vụ logistics đa phần là các tổ chức kinh tế hoặc các thể nhân có tham gia hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu. Bên cạnh đó,

khách hàng của các doanh nghiệp logistics còn là những doanh nghiệp logistics khác, cùng thực hiện gom hàng. Có thể lựa chọn các tiêu chí sau khi nghiên cứu khách hàng sử dụng dịch vụ logistics:

(1) Khối lượng và luồng hàng hóa vận chuyển và luân chuyển thực tế: Tiêu chí

này phản ánh chung nhu cầu của thị trường (theo giá trị và theo số lượng) và tốc độ tăng trưởng mức lưu chuyển hàng hóa xuất nhập khẩu trên địa bàn.

(2) Tỷ trọng hàng hóa lưu chuyển trên địa bàn có sử dụng dịch vụ logistics. Từ

đó, xác định rõ nét nhu cầu cụ thể của thị trường dịch vụ logistics.

(3) Đặc điểm và thực trạng phát triển của khách hàng sử dụng dịch vụ logistics: Tiêu chí này phản ánh sự vận động của thị trường, bao gồm nhịp độ vận động trong thời gian qua và triển vọng tăng trưởng. Đây là tiêu chí được xác định dựa trên đặc

tính khách hàng sử dụng dịch vụ logistics.

1.3.3.5. Đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics

Cạnh tranh được xác định là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế

thị trường với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thỏa mãn nhu cầu tốt hơn và hiệu quả hơn thì người đó sẽ thắng, tồn tại và phát triển. Trong điều kiện đó vừa mở ra các cơ hội để doanh nghiệp kiến tạo hoạt động của mình, vừa yêu cầu doanh nghiệp phải luôn “vươn qua đối thủ”. Các doanh nghiệp logistics với đặc điểm kinh doanh không

hạn chế về điều kiện chủ thể, trong quá trình hội nhập toàn cầu với những đối thủ trong nước và nước ngoài đa dạng về quy mô, sức mạnh cũng như điểm yếu cần tạo cho mình một chiến lược marketing có khả năng cạnh tranh hoàn hảo. Do vậy, trên

cơ sở phân loại các doanh nghiệp logistics Việt Nam và các doanh nghiệp logistics nước ngoài, doanh nghiệp sẽ nhận diện rõ hơn về từng loại đối thủ cạnh tranh, các tiêu chí lựa chọn để đánh giá đối thủ cạnh tranh gồm: (1) Bối cảnh chung về cạnh tranh trên thị trường; (2) Số lượng đối thủ là cơ sở để xác định mức độ khốc liệt của

cạnh tranh trên thị trường; (3) Ưu nhược điểm của các đối thủ: Liên quan đến sức mạnh của đối thủ trên thị trường, thể hiện ở: quy mô, thị phần kiểm soát, tiềm lực tài

38

chính, kỹ thuật- công nghệ, tổ chức- quản lý, uy tín, hình ảnh, nhãn hiệu… và (4) Chiến lược cạnh tranh của các đối thủ.

1.3.4. Cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên trong doanh nghiệp logistics

Nhằm xác định tình thế marketing, cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên trong doanh nghiệp logistics là những đánh giá về thực trạng và xu thế biến động của những nhân tố mang tính chủ quan/tiềm lực của doanh nghiệp trên cơ sở so sánh vị thế

của doanh nghiệp trên thị trường ngành. Mục đích của phân tích cơ sở bên trong doanh nghiệp nhằm đánh giá đúng thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và các lợi thế cạnh tranh để xây dựng chiến lược marketing phù hợp cho doanh nghiệp.

Theo Nguyễn Xuân Quang (2009), tiềm lực doanh nghiệp có thể bao gồm: tiềm

lực tài chính, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất- kỹ thuật, tiềm lực vô hình, trình độ tổ chức, quản lý, khả năng ứng dụng CNTT.

Bên cạnh đó, Nixon (2001) cho rằng những nhà cung ứng dịch vụ logistics nên sử dụng nhiều công nghệ thông tin để nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời đại thương mại điện tử phát triển. Từ đó, đáp ứng được thị trường mục tiêu và tối đa hóa hiệu suất thực thi hoạt động. Speakman (2002), Ross L. Chapman (2012) chỉ ra rằng các doanh nghiệp logistics nên nâng cao năng lực của mình bằng cách sử dụng

công nghệ mới. Sauvage (2003) phát hiện ra sự nỗ lực về công nghệ là biến chính và là điểm khác biệt cơ bản giữa các nhà cung ứng dịch vụ logistics. Chapman, Soosay và Kandampully (2003) đề xuất ngành logistics nên quan tâm đến sự đổi mới

logistics theo 3 hướng chính: công nghệ của doanh nghiệp, tri thức và mạng lưới quan hệ công việc.

Công nghệ của doanh nghiệp gồm 4 thành phần cơ bản cấu thành: thiết bị, con

người, thông tin và tổ chức.

Do vậy, khi nghiên cứu cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên trong doanh nghiệp logistics, doanh nghiệp cần nhấn mạnh đồng thời các nhân tố phản ánh công nghệ của doanh nghiệp, tri thức của doanh nghiệp và mạng lưới quan hệ công việc

nhằm xây dựng các chiến lược marketing chất lượng tốt, đáp ứng thị trường mục tiêu, từ đó tối đa hóa hiệu suất thực thi.

Xuất phát từ quan điểm đó, tác giả luận án xem xét thực trạng và xu thế vận động của các nhóm nhân tố là cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên trong doanh nghiệp logistics bao gồm:

(1) Chiến lược marketing hiện hữu

39

(2) Tiềm lực con người (Nguồn nhân lực)

(3) Khả năng ứng dụng CNTT

(4) Tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất

(5) Quy trình tổ chức quản lý

1.3.4.1. Chiến lược marketing hiện hữu

(6) Tiềm lực vô hình.

Thực trạng chiến lược marketing hiện hữu của doanh nghiệp logistics phản ánh tri thức và tiềm lực của doanh nghiệp về chiến lược marketing nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu và hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp hiện nay. Chiến lược marketing hiện hữu của doanh nghiệp logistics được xem xét theo các khía cạnh:

+ Nguồn lực xây dựng chiến lược marketing hiện hữu

+ Phương pháp xây dựng chiến lược marketing hiện hữu

1.3.4.2. Tiềm lực con người (nguồn nhân lực)

+ Chất lượng và hiệu quả của chiến lược marketing hiện hữu

Trong kinh doanh (đặc biệt là trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ) thì con người là yếu tố quan trọng hàng đầu. Kenicho Ohmae đã đặt con người ở vị trí số một, trên

cả vốn và tài sản khi đánh giá sức mạnh của một doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm nhà quản trị các cấp và người thừa hành. Các nhân tố thuộc tiềm lực con người bao gồm các tiêu chí sau:

+ Quy mô và cơ cấu lao động.

+ Chất lượng lao động: được thể hiện qua trình độ chuyên môn, kinh nghiệm

làm việc, sức khỏe, sự trung thành của người lao động trong doanh nghiệp.

+ Việc đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp logistics và của

bản thân người lao động.

1.3.4.3. Khả năng ứng dụng công nghệ thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp

cơ sở cho tất cả các quyết định về quản trị. Công nghệ thông tin (CNTT) được xem là nền tảng công nghệ của tổ chức. Đặc biệt, đối với doanh nghiệp logistics thì khả năng ứng dụng CNTT vô cùng quan trọng, bởi nó quyết định chất lượng dịch vụ logistics, bao gồm:

40

+ Khả năng truy vấn thông tin thông qua trang web của doanh nghiệp.

+ Doanh nghiệp có cán bộ quản trị mạng thông tin chuyên trách.

+ Hệ thống các thiết bị và phần mềm CNTT phục vụ công tác quản lý sản xuất,

1.3.4.4. Tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất

quản lý văn phòng và thông tin liên lạc.

Tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất được coi là nguồn lực vật hóa quan trọng

của mọi doanh nghiệp. Toàn cầu hóa nền kinh tế đã tác động sâu sắc đến sự phát triển của hệ thống dịch vụ logistics. Hoạt động logistics không bị giới hạn về mặt địa lý giữa các quốc gia nhưng để trở thành doanh nghiệp logistics chuyên nghiệp và mở rộng thị trường thì tiềm lực tài chính là nhân tố vô cùng quan trọng, thiếu nguồn lực tài

chính có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới sự phát triển trong dài hạn.

Tiềm lực tài chính bao gồm tất cả các khả năng huy động và sử dụng các nguồn tài chính của doanh nghiệp trong từng thời kỳ kế toán, trong tất cả các khâu của quá trình hoạt động. Đây là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua khối lượng nguồn vốn, khả năng đầu tư có hiệu quả các nguồn vốn, khả năng quản lý có hiệu quả các nguồn vốn, thể hiện qua các chỉ tiêu:

+ Tổng nguồn vốn đưa vào kinh doanh: phản ánh mặt quy mô sức mạnh tài

chính trong doanh nghiệp logistics.

+ Cơ cấu vốn: phản ánh sự linh hoạt trong huy động, sử dụng và quản lý vốn,

bao gồm TSCĐ, TSLĐ, đầu tư dài hạn, tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu…

+ Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của doanh nghiệp logistics như: doanh thu thuần, tỷ suất lợi nhuận/vốn, tỷ lệ nợ khó đòi…,phản ánh hiệu quả của sử dụng vốn cũng như trình độ tổ chức quản lý tài chính của doanh nghiệp logistics.

Cơ sở vật chất- kỹ thuật phản ánh nguồn tài sản cố định doanh nghiệp có thể

huy động vào kinh doanh như: thiết bị, nhà xưởng, văn phòng, phương tiện vận tải, kho bãi… phản ánh tiềm lực vật chất, liên quan đến quy mô, lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp logistics. Đánh giá cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp logistics

qua các chỉ tiêu:

+ Máy móc, thiết bị, cơ sở vật chất theo yêu cầu công việc, bao gồm: phương

tiện vận tải, kho bãi, nhà xưởng… trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất.

+ Dịch vụ của DN có tính cạnh tranh cao nhờ hệ thống trang thiết bị hiện đại.

+ Văn phòng làm việc thuận tiện và đầy đủ trang bị, bao gồm: văn phòng và các

41

1.3.4.5. Quy trình tổ chức, quản lý

thiết bị văn phòng.

Theo Aysegul Ozsomer, Gregory E. Prussia (2000), quy trình tổ chức, quản lý phản ánh tri thức của lãnh đạo doanh nghiệp. Nó bao hàm khả năng thực hiện các hoạt động, từ việc hoạch định, tố chức, thực hiện cho đến kiểm soát của doanh nghiệp. Hoạt động quản trị đóng vai trò lớn trong việc hình thành chiến lược và vị thế cạnh tranh

của doanh nghiệp trên thị trường. Quy trình tổ chức, quản lý của doanh nghiệp logistics được thể hiện thông qua các tiêu chí sau:

+ Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phù hợp với quy mô lao động và sứ mệnh

của doanh nghiệp.

+ Sứ mạng và mục tiêu rõ ràng

+ Tầm nhìn và kế hoạch cụ thể

+ Công tác kiểm tra, đánh giá, đề bạt phù hợp. Công tác bố trí nhân sự đúng

người, đúng việc.

+ Hệ thống thông tin hai chiều có hiệu quả

1.3.4.6. Tiềm lực vô hình

+ Nhân viên được đãi ngộ đời sống tinh thần.

Theo Nguyễn Xuân Quang (2009), tiềm lực vô hình là tài sản vô hình nhưng có sức mạnh quan trọng tác động đến quyết định của khách hàng. Trong ngành logistics, mạng lưới quan hệ công việc (net work) là nhân tố thuộc tiềm lực vô hình cơ bản nhất

tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp logistics. Nó được thể hiện ở khả năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn, chấp nhận và quyết định mua của khách hàng và khả năng doanh nghiệp thực hiện đơn hàng một cách nhanh chóng, đáp ứng mọi yêu cầu

của khách hàng. Một số tiêu chí cơ bản khi đánh giá mạng lưới công việc của doanh nghiệp logistics là:

+ Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp trên thương trường: Với vai trò là bên

thứ 3 tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu giữa các khách hàng từ các quốc gia khác nhau, để khách hàng tin tưởng sử dụng dịch vụ logistics đòi hỏi doanh nghiệp logistics phải có uy tín và hình ảnh tốt đẹp trên thị trường rộng.

+ Mạng quan hệ công việc của các cá nhân, do năng lực, uy tín và mối quan hệ

xã hội của ban lãnh đạo doanh nghiệp mang lại: dịch vụ logistics được thực hiện liên quan đến rất nhiều bên, các cơ quan chức năng, doanh nghiệp và cá nhân thuộc nhiều

42

thành phần. Do vậy, mối quan hệ xã hội của các cá nhân lãnh đạo doanh nghiệp logistics được coi là tài sản lớn của doanh nghiệp.

+ Sự thuận tiện và triển vọng phát triển về vị trí địa lý của doanh nghiệp. Bên cạnh mạng lưới quan hệ công việc, yếu tố vị trí địa lý của doanh nghiệp logistics cũng

là yếu tố quan trọng tác động đến chất lượng chiến lược marketing. Vị trí địa lý của doanh nghiệp nhấn mạnh đến địa điểm cụ thể mà doanh nghiệp đang sở hữu và khai thác trong kinh doanh. Với đặc thù logistics là hoạt động dịch vụ cho khách hàng là

người xuất nhập khẩu, cho nên logistics thường mạnh mẽ tại các đầu mối điểm nút giao thông như các cảng, sân bay, kho hàng…

+ Văn hóa doanh nghiệp: thể hiện ở sự trung thành và đoàn kết của người lao

Hạ tầng công

nghệ logistics

Hệ thống

MTKD logistics (Cơ

logistics

sở bên ngoài)

Đặc trưng

của MTKD

động trong doanh nghiệp.

Cơ sở xây dựng chiến lược marketing

Công nghệ logistics

Tiềm lực của doanh nghiệp logistics (cơ sở

bên trong)

Đặc trưng của DN

Hình 1.4. Cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics

Tóm lại, có thể kết luận rằng cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics bao gồm: (1) Cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên ngoài doanh

nghiệp và (2) Cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên trong doanh nghiệp logistics. Từ những cơ sở này, doanh nghiệp logistics xây dựng những chiến lược marketing thỏa mãn được thị trường mục tiêu. Hơn thế nữa, doanh nghiệp logistics cần nhận diện, đánh giá mức độ tác động của từng nhóm nhân tố thuộc các cơ sở này nhằm

xây dựng các chiến lược marketing chất lượng tốt, mang lại hiệu suất thực thi tối đa cho doanh nghiệp.

43

1.4. Đo lường mối quan hệ của cơ sở xây dựng chiến lược marketing, chiến lược marketing và hiệu suất thực thi hoạt động của DN logistics

1.4.1. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Với mục đích làm rõ vai trò của từng yếu tố thuộc cơ sở bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp, ảnh hưởng như thế nào tới chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics, đồng thời, nghiên cứu vai trò của chiến lược marketing của doanh nghiệp tới hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics, tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu, bao gồm các yếu tố như sau:

CSXDCL marketing bên ngoài

Môi trường kinh tế

Môi trường pháp lý

Hạ tầng công nghệ logistics

Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics

Đối thủ cạnh tranh

CSXDCL marketing bên trong

Hiệu suất thực thi hoạt động của DN logistics

Chất lượng CL marketing của DN logistics

CL marketing hiện hữu

Nguồn nhân lực

Khả năng ứng dụng công nghệ thông tin

Quy trình tổ chức quản lý

Tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất kỹ thuật Tiềm lực vô hình

Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tổng hợp, nghiên cứu

44

Từ mô hình nghiên cứu trên, tác giả đưa ra các giả thuyết nghiên cứu bao gồm:

H1: Môi trường kinh tế có mối tương quan đồng biến với chất lượng chiến lược

marketing.

H2: Môi trường pháp lý có mối tương quan đồng biến với chất lượng chiến lược

marketing.

H3: Hạ tầng công nghệ Logistics có mối tương quan đồng biến với chất lượng

chiến lược marketing.

H4: Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics có mối tương quan đồng biến với

chất lượng chiến lược marketing.

H5: Đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics có mối tương quan đồng biến

với chất lượng chiến lược marketing.

H6: Chiến lược marketing hiện hữu có mối tương quan đồng biến với chất

lượng chiến lược marketing.

H7: Nguồn nhân lực có mối tương quan đồng biến với chất lượng chiến lược

marketing.

H8: Khả năng ứng dụng CNTT có mối tương quan đồng biến với chất lượng

chiến lược marketing.

H9: Cơ sở vật chất kỹ thuật và tiềm lực tài chính có mối tương quan đồng biến

với chất lượng chiến lược marketing.

H10: Quy mô tổ chức quản lý có mối tương quan đồng biến với chất lượng

chiến lược marketing.

H11: Tiềm lực vô hình có mối tương quan đồng biến với chất lượng chiến lược

marketing.

H12: Chất lượng chiến lược marketing có mối tương quan đồng biến hiệu suất

thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics.

1.4.2. Xây dựng thang đo nghiên cứu

Thang đo nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu

trước, kết hợp với nghiên cứu định tính, sử dụng phương pháp chuyên gia để đưa ra được các yếu tố trong mô hình nghiên cứu, và thang đo cụ thể cho từng yếu tố này. Tác giả lựa chọn thang đo cụ thể cho nghiên cứu như trong bảng hỏi phần Phụ lục 1 và Phụ lục 2.

45

1.4.3. Chọn mẫu nghiên cứu

Kích thước mẫu tối ưu phụ thuộc vào kỳ vọng về độ tin cậy, phương pháp phân tích dữ liệu, phương pháp ước lượng các tham số cần ước lượng và quy luật phân phối

của tập hợp các lựa chọn (trả lời của người được phỏng vấn).

Theo thống kê của tác giả hiện tại các doanh nghiệp logictic đang hoạt động trên địa bàn thành phố Hải Phòng, có số lượng là 1552 doanh nghiệp, trên cơ sở này

tác giả đã tính toán và xác định 318 doanh nghiệp Logistics trên tổng 1552 doanh nghiệp Logistics của thành phố Hải Phòng (Slovin.1984) để tiến hành nghiên cứu. Các doanh nghiệp đều được thực hiện phỏng vấn trực tiếp với các lãnh đạo cấp cao từ Phó giám đốc, và một hoặc hai nhân viên trực tiếp tham gia vào việc xây dựng cũng như

thực thi các chiến lược marketing, các nhân viên này đến từ các phòng ban chuyên trách hoặc vị trí chuyên môn marketing của doanh nghiệp. Kết quả số lượng phiếu khảo sát thu về với các lãnh đạo doanh nghiệp là 318 phiếu và 539 phiếu đối với nhân viên trực tiếp làm việc tại phòng marketing, tổng số mẫu thu thập được là 857. Với cỡ mẫu như vậy đã đảm bảo được về số lượng mẫu nghiên cứu tối thiểu theo quan điểm của một số chuyên gia nêu trên.

1.4.4. Phương pháp phân tích

Các phương pháp phân tích số liệu được áp dụng trong nghiên cứu như sau:

- Thống kê mô tả và thống kê suy luận

Thống kê mô tả cho phép các nhà nghiên cứu trình bày các dữ liệu thu được dưới

hình thức cơ cấu và tổng kết [Huysamen, 1990]. Các thống kê mô tả sử dụng trong nghiên cứu này để phân tích, mô tả dữ liệu bao gồm các chỉ tiêu phân tích như: tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn.

- Đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo

Độ tin cậy là mức độ mà thang đo được xem xét là nhất quán và ổn định [Parasuraman, 1991]. Hay nói cách khác, độ tin cậy của một phép đo là mức độ mà

phép đo tránh được sai số ngẫu nhiên. Trong nghiên cứu này, để đánh giá độ tin cậy (reliability) của từng thang đo, đánh giá độ phù hợp của từng mục hỏi (items), hệ số tương quan alpha của Cronbach (Cronbach’s Coefficient Alpha) được sử dụng.

- Hệ số Cronbach’s alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà

các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau, hệ số này đánh giá độ tin cậy của phép đo dựa trên sự tính toán phương sai của từng mục hỏi và tính tương quan điểm của từng mục hỏi với điểm của tổng các mục hỏi còn lại của phép đo. Hệ số

46

k

2 i

σ∑

1(

)

Cronbach’s alpha [Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007] được tính theo công thức sau:

2

k −

k

1

=− i 1 σ T

α =

Trong đó:

α : Hệ số Cronbach’s alpha

2

σ : Phương sai của tổng thang đo

T

2

σ

k : Số mục hỏi trong thang đo

i

: Phương sai của mục hỏi thứ i

- Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng hệ số alpha của từng thang đo từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhà

nghiên cứu đề nghị rằng hệ số alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu [Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995 dẫn theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005]. Vì vậy, đối với nghiên cứu này thì hệ số alpha từ 0.6

trở lên là chấp nhận được.

- Khi đánh giá độ phù hợp của từng mục hỏi, những mục hỏi nào có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) lớn hơn hoặc bằng 0.3 được coi là những mục

hỏi có độ tin cậy bảo đảm [Nguyễn Công Khanh, 2005], các item có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ ra khỏi thang đo.

- Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)

được sử dụng để kiểm tra tính đơn hướng của các thang đo [Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005] và độ giá trị cấu trúc của phép đo [Nguyễn Công Khanh, 2005].

- Tính đơn hướng của thang đo được định nghĩa là sự tồn tại của chỉ một khái niệm trong một tập biến quan sát [Garver & Mentzer, 1999] đó là mức độ mà một tập biến quan sát biểu thị cho một và chỉ một khái niệm tiềm ẩn duy nhất. Tính đơn hướng của thang đo được xác định thông qua hệ số tải nhân tố của các biến quan sát với nhân

tố mà các biến đó biểu diễn.

- Trong nghiên cứu này, phân tích EFA sử dụng phương pháp principal

47

components với phép varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue ≥ 1 được sử dụng. Trong quá trình phân tích EFA các items, thang đo không đạt yêu cầu sẽ bị loại. Tiêu chuẩn chọn là các item phải có hệ số tải nhân tố (factor loading) >0.5, tổng phương sai trích ≥ 50% [Gerbing & Anderson, 1998 dẫn theo Trần Thị Kim

Loan, 2000], hệ số của phép thử KMO (Kaiser-Meyer-Olkin of Sampling Adeqacy) có giá trị từ 0.5 trở lên [Othman & Owen, 2000] và phép thử Bartlett (Bartlett Test of Sphericity) phải ở mức có ý nghĩa thống kê với giá trị sig nhỏ hơn 0.05.

- Phân tích hồi quy đa biến

Sau khi thang đo của các yếu tố được kiểm định, bước tiếp theo sẽ tiến hành chạy

hồi quy tuyến tính và kiểm định với mức ý nghĩa 5% theo mô hình:

Y = β0 + β1*X1 + β2*X2 + β3*X3+ … + βi*Xi

Trong đó:

Y: chất lượng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics

Xi: các cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics (cơ sở

bên trong và cơ sở bên ngoài, i= 1,2,…,11)

β0: hằng số

βi: các hệ số hồi quy (i > 0)

- Phân tích hồi quy đơn biến

Sau khi thang đo của các yếu tố được kiểm định, bước tiếp theo sẽ tiến hành chạy

hồi quy tuyến tính và kiểm định với mức ý nghĩa 5% theo mô hình:

Y = β*X . Trong đó:

Y: Hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics

X: Chất lượng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics

β: hệ số hồi quy

Kết quả phân tích hồi quy sẽ cho biết được có hay không sự ảnh hưởng của các

yếu tố tác động đưa ra từ mô hình nghiên cứu ban đầu, tới hai biến phụ thuộc lần lượt là chất lượng chiến lược marketing và hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics.

48

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Xuất phát từ nhu cầu cấp thiết của thực tiễn cũng như từ câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và khoảng trống nghiên cứu, trong chương 1, tác giả hệ thống hóa

các lý thuyết liên quan đến đề tài. Đó là hệ thống lý thuyết về chiến lược marketing, cơ sở xây dựng chiến lược marketing và hệ thống lý thuyết về logistics, hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics. Từ đó, đưa ra mô hình nghiên cứu định lượng

mô tả mối quan hệ giữa cơ sở xây dựng chiến lược marketing, chất lượng chiến lược marketing và hiệu suất thực thi của doanh nghiệp logistics cùng với những thang đo của từng nhân tố.

49

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS TẠI THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

2.1. Thực trạng cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên ngoài doanh nghiệp logistics Hải Phòng

2.1.1. Môi trường kinh tế của kinh doanh logistics tại Hải Phòng

2.1.1.1. Tốc độ tăng trưởng GDP trên địa bàn

Hải Phòng là thành phố lớn và Cảng Hải Phòng là cảng lớn nhất Miền Bắc. Năm 2015, trước ngưỡng cửa của nhiều mốc hội nhập quan trọng, nền kinh tế Việt Nam cũng như thành phố Hải Phòng có nhiều bước tiến khả quan. Tốc độ tăng trưởng

GDP cả nước đạt 6,68% trong khi tốc độ tăng GDP của Hải Phòng năm 2015 ước đạt 10,17%. GDP của thành phố đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 8,67%/năm. Tỷ trọng GDP Hải Phòng ước khoảng 3,5% trong GDP cả nước năm 2015. Tổng mức bán lẻ và doanh thu dịch vụ trên địa bàn thành phố năm 2015 ước đạt 80.673,1 tỷ đồng.

Hình 2.1. Tốc độ tăng trưởng GDP của Hải Phòng giai đoạn 2010- 2015

Nguồn: Cục Thống kê Hải Phòng

Bên cạnh đó, qua bảng 2.1, rõ ràng rằng cơ cấu GDP của logistics luôn chiếm một tỷ trọng đáng kể trong GDP của thành phố và đang có xu hướng tăng lên. Trong

ngành logistics thì ngành vận tải, kho bãi luôn mang lại GDP chủ yếu cho toàn ngành.

50

Bảng 2.1. Cơ cấu GDP ngành logistics trong GDP của Hải Phòng

2011 2012 2013 2014 2015 Năm

63651,2 68782,8 73699,8 80248,4 88468,3 GDP Hải Phòng (tỷ VND)

Tỷ trọng GDP (%)

Dịch vụ logistics 14,5 14,7 19,6 18,9 19,7

1. Ngành VT, KB 12,3 12,9 17,1 16,9 17,9

2. Ngành TT và TT 1,1 1,1 1,9 0,9 0,9

1,1 0,7 0,6 0,7 0,6 3. Dịch vụ hỗ trợ

Ngành khác 85,5 85,3 80,4 81,1 80,3

(Nguồn: Cục Thống kê Hải Phòng)

Đặc biệt đối với ngành logistics là việc Việt Nam gia nhập TPP và AEC năm 2015. Việc rút khỏi TPP của Mỹ và có thể có sự tham gia TPP của Trung Quốc chính

2.1.1.2. Đầu tư trực tiếp nước ngoài trên địa bàn

là cơ hội lớn để phát triển dịch vụ logistics ở các thành phố như cảng Hải Phòng.

Lũy kế đến nay, hiện có 34 đối tác là các quốc gia và vùng lãnh thổ có vốn đầu tư trực tiếp vào Haỉ Phòng. Số dự án được cấp phép lũy kế là 460 với vốn đăng ký là 10.998,10 triệu USD. Riêng trong năm 2015, có 44 dự án mới được cấp phép với số vốn đăng ký là 935,5 triệu USD. Trong đó, Nhật Bản luôn là đối tác số 1 với tổng số

dự án được cấp phép là 124 và vốn đăng ký là 3.853,8 triệu USD. Có 7/12 nước thành viên của TPP có tham gia đầu tư trực tiếp vào Hải Phòng, 4/12 nước chưa có dự án được cấp phép, đó là: Peru, New Zealand, Mexico và Chile. Có thể nhận thấy rằng,

chủ yếu FDI của Hải Phòng là từ các quốc gia châu Á. Đây là điểm hạn chế của Hải Phòng trong việc thu hút vốn. Tuy nhiên, với mục tiêu trở thành các địa điểm trung chuyển hàng hóa trong khu vực châu Á Thái Bình Dương, thì thực trạng đầu tư hiện tại là dấu hiệu tốt.

51

Bảng 2.2. Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài trên địa bàn Hải Phòng

Lũy kế đến 31/12/2015 Năm 2015

Đối tác

Số dự án được cấp phép Vốn đăng ký (triệu USD) Vốn đăng ký (triệu USD) Số dự án được cấp phép

460 10998,1 55 699,41 Tổng FDI

Nhật Bản 124 3853,8 6 17

Hàn Quốc 65 3125,2 17 395,27

Đài Loan 47 755,1 7 25,77

Singapore 27 701,8 5 162,52

Mỹ 11 501,6 0 0

Hồng Kong 45 693,2 9 69,12

Trung Quốc 52 315,9 3 7,3

Bỉ 7 310,9 0 0

Australia 5 145,3 0 0

Thái Lan 6 91,8 0 0

Malaysia 7 58,1 1 3,9

Anh 8 57,9 1 4

Pháp 4 55,7 0 0

Ấn Độ 2 10,4 0 0

Nga 3 2,9 0 0

Canada 1 1 0 0

Brunei 1 0,5 0 0

317 6 14,53 Các quốc gia khác 45

Nguồn: Cục Thống kê Hải Phòng

Riêng đối với ngành logistics thì chỉ có vận tải và kho bãi thu hút được vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài với số dự án được cấp phép lũy kế là 16, trong đó có 4 dự án mới trong năm 2015 với vốn đăng ký là 6,28 triệu USD. Tổng vốn đăng ký lũy kế đến

năm 2015 là 397,69 triệu USD và đã thực hiện 183,38 triệu USD. Trong khi đó, năm 2014, có 4 dự án mới được cấp phép với vốn đăng ký là 30 triệu USD, vốn thực hiện trong năm là 6,6 triệu USD. Do vậy, có thể thấy logistics Hải Phòng chưa tăng được nhiều sự đầu tư nước ngoài. Thông tin và truyền thông và dịch vụ hỗ trợ chưa thu hút

được FDI. Đây là điểm hạn chế lớn của ngành logistics Hải Phòng nhưng lại là cơ hội tốt cho các công ty logistics nội địa chiếm lĩnh thị trường.

52

Bảng 2.3. Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài của logistics lũy kế và năm 2015

Lũy kế đến 31/12/2015 Năm 2015

Logistics

Số dự án được cấp phép Vốn đăng ký (triệu USD) Số dự án được cấp phép Vốn thực hiện (triệu USD) Vốn thực hiện (triệu USD) Vốn đăng ký (triệu USD)

Vận tải, kho bãi 16 397,69 183,38 4 6,28 2,99

Thông tin TT 0 0 0 0 0 0

Dịch vụ khác 0 0 0 0 0 0

2.1.1.3. Cơ cấu thị trường và mặt hàng XNK chủ yếu qua địa bàn Hải Phòng

(Nguồn: Cục Thống kê Hải Phòng)

Nắm rõ thị trường xuất nhập khẩu và các mặt hàng chủ yếu giúp doanh nghiệp logistics tìm hiểu luật pháp quốc tế, thủ tục XNK, tìm kiếm đại lý, các phương pháp tiếp thị và xác định các chiến lược marketing phù hợp với từng phân đoạn khách hàng.

i- Thị trường và hàng hóa xuất khẩu chủ yếu

Trong giai đoạn năm 2006- 2015, thị trường xuất khẩu chủ yếu từ Hải Phòng gồm 16 quốc gia: Nhật Bản, Đài Loan, Trung Quốc, Hồng Kông, Hàn Quốc, Đức, Hà Lan, Singapore, Pháp, Nga, Anh, Thái Lan, Thuỵ Sĩ, Indonesia và Hungary.

Hình 2.2. Thị trường xuất khẩu chủ yếu từ Hải Phòng giai đoạn 2006- 2015

Nguồn: Cục Thống kê Hải Phòng

53

Kim ngạch xuất khẩu sang Nhật Bản là chủ yếu, chiếm từ khoảng 20% đến 30% tổng kim ngạch xuất khẩu; sang Đài Loan chiếm từ khoảng 15% đến 26% tổng kim ngạch xuất khẩu; sang Trung Quốc chiếm từ khoảng 12% đến 21% tổng kim ngạch xuất khẩu. Các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu từ địa bàn Hải Phòng gồm: Thảm

các loại; Gỗ nhiên liệu, dăm gỗ, Giày dép; may mặc…

Qua địa bàn Hải Phòng, sản lượng và trị giá hàng hóa xuất khẩu tăng đều qua các năm trong giai 2010- 2015, khoảng từ 12%- 20%/năm, cao hơn mức bình quân cả

nước rất nhiều. Trong đó, mặt hàng giầy dép các loại và dệt may luôn chiếm tỷ trọng chủ yếu trong kim ngạch xuất khẩu từ địa bàn, chiếm khoảng 40% tổng kim ngạch xuất khẩu. Đây là mặt hàng không có yêu cầu quá khắt khe trong thủ tục xuất khẩu cũng như bảo quản hàng hóa. Do vậy, các doanh nghiệp logistics chưa nhiều kinh

nghiệm hoạt động có thể khai thác tốt mảng hàng hóa này.

Bảng 2.4. Các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu qua Hải Phòng

ĐVT: 1000 USD

2010 2011 2012 2013 2014 2015 Năm

Hàng thủy sản 55740 50185 48675 46117 50600 54720

Sản phẩm plastic 180487 211577 256129 307765 370764 445585

Hàng dệt may 309746 365680 412367 471500 550476 640589

Giầy, dép các loại 499715 568524 657123 764037 903397 1070616

Hàng điện tử 105685 114528 135652 160558 192798 231685

Dây điện và cáp điện 246794 290466 306289 360625 430478 512140

Tàu, thuyền 179650 179894 110123 88297 66973 52480

Các mặt hàng khác 446665 538154 693242 826519 1010695 1217984

2024482 2321019 2621612 3025418 3576181 4225799 Tổng

Nguồn: Cục Thống kê Hải Phòng

ii- Thị trường và hàng hóa nhập khẩu chủ yếu

Trong giai đoạn năm 2006- 2015, thị trường nhập khẩu chủ yếu qua Hải Phòng

cũng từ 16 quốc gia trên. Tuy nhiên, thứ bậc kim ngạch nhập khẩu đứng đầu là từ Trung Quốc (chiếm khoảng từ 20% đến 28% tổng kim ngạch nhập khẩu); thứ hai là Nhật Bản (chiếm khoảng từ 18% đến 20% tổng kim ngạch nhập khẩu).

54

Hình 2.3. Thị trường nhập khẩu chủ yếu qua Hải Phòng giai đoạn 2006- 2015

Nguồn: Cục Thống kê Hải Phòng

Xu hướng nhập khẩu từ Trung Quốc còn tiếp tục do doanh nghiệp Việt Nam phụ thuộc đầu vào nguyên liệu Trung Quốc giá rẻ. Bên cạnh đó, Việt Nam đang ở mức cuối cùng trong chuỗi giá trị toàn cầu nên việc nhập khẩu các loại hàng hóa tiêu dùng từ Trung Quốc với đa dạng mẫu mã, chất lượng, giá cạnh tranh vẫn đang là một thực

tế tồn tại. Với sự hội nhập sâu rộng của Việt Nam vào AEC thì sự liên kết giữa Việt Nam và các nước ASEAN chặt chẽ hơn. Do vậy, trong thời gian tới hàng hóa có thể tăng lượng xuất nhập khẩu giữa Việt Nam- ASEAN, đặc biệt là với Thái Lan. Tuy

nhiên, với ưu thế về vị trí địa lý, thị trường Trung Quốc vẫn là thế mạnh của các doanh nghiệp logistics Hải Phòng.

Qua địa bàn Hải Phòng, sản lượng và trị giá hàng hóa nhập khẩu tăng đều qua các năm trong giai 2009- 2015, đạt từ 12%- 26%/năm, cao hơn mức bình quân cả

nước rất nhiều. Trong đó, mặt hàng máy móc, thiết bị, phụ tùng luôn chiếm tỷ trọng chủ yếu trong kim ngạch nhập khẩu qua địa bàn, chiếm xấp xỉ 30% tổng kim ngạch nhập khẩu. Các mặt hàng nhập khẩu qua Hải Phòng không có yêu cầu quá khắt khe

trong thủ tục nhập khẩu cũng như bảo quản hàng hóa, vận chuyển. Do vậy, các doanh nghiệp logistics chưa nhiều kinh nghiệm hoạt động cũng có thể khai thác tốt mảng hàng hóa này.

55

Bảng 2.5. Các mặt hàng nhập khẩu chủ yếu qua Hải Phòng

ĐVT: 1000 USD

2010 2011 2012 2013 2014 2015 Năm

Vải may mặc 158762 185690 201473 221943 255674 300621

Phụ liệu may mặc 138745 158790 178652 200733 231692 275668

Phụ liệu giầy dép 435964 495860 562143 639381 752196 901733

Sắt, thép, phôi thép 204705 175692 153262 135422 112396 105360

Máy móc, thiết bị, phụ tùng 640256 675470 789653 917340 1095972 1364156

Hạt nhựa và các SP nhựa 138462 158960 178693 203156 240182 288996

Các mặt hàng còn lại 418513 563927 638565 743616 882973 1080566

2135407 2414389 2702441 3061591 3571085 4317100 Tổng

Nguồn: Cục Thống kê Hải Phòng

Tóm lại, thị trường XNK chủ yếu tại Hải Phòng là các nước châu Á. Những năm qua, cùng với sự hội nhập với khu vực và thế giới, tốc độ tăng trưởng mức LCHH XNK trên địa bàn hầu hết tăng qua các năm. Đây chính là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp kinh doanh logistics phục vụ hàng hóa XNK trên địa bàn.

Xuất khẩu sang Nhật Bản dẫn đầu, nhập khẩu từ Trung Quốc dẫn đầu. Các nước này với văn hóa rất gần Việt Nam, đó là điều kiện thuận lợi của kinh doanh logistics tại Hải Phòng. Các mặt hàng nhập chủ yếu là hàng hóa, nguyên vật liệu, phụ

tùng phục vụ sản xuất. Các mặt hàng xuất chủ yếu là nguyên vật liệu thô và các hàng gia công. Những mặt hàng này chủ yếu được XNK theo các hợp đồng dài hạn trong các khu công nghiệp theo hình thức xuất FOB, nhập CIF, không thuận lợi cho các doanh nghiệp logistics Việt Nam quy mô lớn. Tuy nhiên, đây là cơ hội cho các doanh

nghiệp Hải Phòng nhỏ và vừa có thể hoạt động tốt với vai trò là nhà thầu phụ hoặc đại lý của các doanh nghiệp logistics nước ngoài.

Bên cạnh đó, kết quả khảo sát như sau:

Nội dung đạt số điểm trung bình cao nhất là chính sách kinh tế của Hải Phòng

phù hợp sẽ tăng chất lượng chiến lược marketing đạt số điểm cao nhất trong tất cả các nội dung đánh giá với 3,52 điểm số điểm đạt mức trung bình. Nội dung này có số điểm đánh giá cao nhất là hiển nhiên bởi lẽ chính sách kinh tế đóng vai trò quan trọng trong

việc định hướng, tạo ra động lực phát triển cho tất cả các doanh nghiệp, trong đó, có

56

tác động tích cực tới hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp, từ đó có ảnh hưởng tới chất lượng chiến lược marketing khi nội dung này có được định hướng một cách nhất quán, ổn định. Tỷ giá hối đoái không ổn định đã làm cho các nhà đầu tư nước ngoài e dè đầu tư. Đây cũng chính là nguyên nhân khiến Hải Phòng có mức độ đầu tư trực tiếp

nước ngoài chỉ đạt 3,39 điểm, số điểm ở mức rất thấp và là nội dung đạt số điểm thấp nhất trong các nội dung đánh giá của tác giả.

Như vậy, môi trường kinh tế tại thành phố Hải Phòng chưa tạo ra những tác

động tích cực cho chất lượng các chiến lược marketing tại các doanh nghiệp logistics. Điều này thể hiện ở tình hình kinh tế không ổn định, sự bất ổn của tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, lãi vay ngân hàng...

2.1.2. Môi trường pháp lý điều chỉnh thị trường logistics

2.1.2.1. Các nguồn luật, tập quán và thông lệ quốc tế

Các nguồn luật, tập quán và thông lệ quốc tế ảnh hưởng đến sự phát triển thị trường dịch vụ này rất đa dạng. Công ước quốc tế về vận tải đường biển GENCON, Công ước về hợp đồng mua bán hàng hóa quốc tế CISG, công ước quốc tế về séc, hối phiếu, Quy tắc thực hành thư tín dụng UCP 600, Điều kiện thương mại quốc tế

(Incoterm 2000, 2010), các hiệp định về đường sắt, đường bộ, đường thủy, đường hàng không được ký kết giữa Việt Nam và các nước: Hiệp định vận tải đường bộ giữa Lào và Việt Nam (ngày 26/10/1999), Hiệp định về hàng hóa quá cảnh Lào- Việt (ngày 13/3/2009), Hiệp định về vận tải xuyên biên giới trong khuôn khổ Hiệp định GMS

giữa Lào, Việt Nam, Trung Quốc, Mianma, Campuchia và Thái Lan, Nghị định ASEAN về hàng quá cảnh… Các hiệp định quốc tế của WTO như Hiệp định trị giá Hải quan, Hiệp định về xuất xứ hàng hóa, Hiệp định về hàng không… Các quy định

quốc tế này sẽ tiếp tục được bổ sung và phát triển khi Việt Nam ngày càng hội nhập quốc tế chủ động, tích cực và sâu rộng trong khu vực và thế giới.

Luật Thương mại Việt Nam 2005 đã có 8 điều (từ Điều 233 đến Điều 240) đưa

ra quy định về khái niệm dịch vụ logistics. Đồng thời các quy định về dịch vụ logistics của Luật đã được quy định chi tiết trong Nghị định 140/2007/NĐ-CP ngày 5/9/2007. Luật Giao dịch điện tử ngày 9/12/2005, Luật Hải quan có hiệu lực từ ngày 1/1/2006.

Bên cạnh đó, còn có các đạo luật quan trọng khác điều chỉnh các hoạt động giao

thông vận tải như Luật hàng không dân dụng Việt Nam (2006), Luật Đường bộ và Giao thông (2001), Luật Giao thông đường thủy nội địa, Luật Hàng hải (2005), Luật Đường Sắt (2005), Luật kinh doanh bảo hiểm… và hàng loạt các văn bản dưới luật quy định chi tiết việc thi hành các đạo luật như Nghị định 125/NĐ-CP 2003 về vận tải

57

2.1.2.2. Các cam kết quốc tế trong các Hiệp định song phương

đa phương thức.

Các cam kết quốc tế trong các Hiệp định song phương (Hiệp định thương mại

Việt Nam- Hoa Kỳ) và khu vực (Hiệu định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung- CEPT), các cam kết trong WTO về mở cửa thị trường dịch vụ logistics… Các cam kết quốc tế này điều chỉnh các giao dịch logistics của Việt Nam, đánh giá mức độ thực

hiện trong quá trình rà soát chính sách thương mại giữa Việt Nam với các nước cũng như trong WTO.

Năm 2015, hàng loạt các FTA quan trọng được ký kết hoặc kết thúc đàm phán tiến tới ký kết. FTA Việt Nam- EU được ký kết vào đầu tháng 12/2015, 65% hàng hóa

Việt Nam xuất khẩu sang EU được miễn thuế. Các cam kết về đầu tư, kinh doanh thông thoáng hơn sẽ giúp thúc đẩy luồng vốn đầu tư chất lượng cao từ EU vào Việt Nam. AEC chính thức thành lập ngày 31/12/2015 đưa ASEAN thành “một cơ sở sản xuất và thị trường thống nhất”.

Theo Trần Kim Chung, Đào Xuân Tùng Anh (2016), RCEP với hạt nhân là ASEAN đã đạt được nhiều thỏa thuận quan trọng về thuế quan, 65% mặt hàng với khoảng 8.000-9.000 danh mục hàng hóa được cắt giảm thuế. 20% mặt hàng không

2.1.2.3. Các quyết định, quy hoạch, chiến lược, chính sách

nằm trong danh mục giảm thuế lần đầu tiên được kỳ vọng sẽ giảm thuế suất về 0% trong lộ trình 10 năm sau 2017.

Ngoài các văn bản pháp luật điều chỉnh trực tiếp dịch vụ logistics nói trên, Việt Nam cũng đã ban hành một số văn bản luật và dưới luật khác liên quan đến hoạt động logistics nhằm góp phần tạo mội trường pháp lý ngày càng thuận lợi hơn cho hoạt

động này.

Các văn kiện Đại hội Đảng Cộng Sản Việt Nam đã khẳng định: Đầu tư vào phát triển cơ sở hạ tầng như đường sá, sân bay, bến cảng, kho tàng… được coi là một trong

những hướng cơ bản để tạo ra những bước phát triển đột phá của nền kinh tế Việt Nam, nhằm đạt mục tiêu đưa đất nước về cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại vào năm 2020.

Liên quan đến hoạt động vận tải và giao nhận- là hoạt động chiếm tỷ tọng lớn

trong dịch vụ logistics ở Việt Nam, một số văn bản quan trọng đã được ban hành là Nghị định số 125/2003/NĐ-CP ngày 29/10/2003 của Chính phủ về vận tải đa phương thức và Thông tư số 10/2004/TT-BGTVT ngày 24/6/2004 của Bộ Giao thông vận tải

58

nhằm triển khai thực hiện Nghị định trên. Ngày 29/10/2009, Chính phủ đã ban hành Nghị định 87/2009/NĐ-CP. Ngoài ra Chính phủ còn ban hành Nghị định số 57/2001/NĐ-CP ngày 24/8/2001 về điều kiện kinh doanh vận tải biển và Nghị định số 10/2001/NĐ-CP ngày 19/3/2001 về điều kiện kinh doanh dịch vụ hàng hải. Đến năm

2007, hai nghị định này được thay thế bởi Nghị định số 115/2007/NĐ-CP ngày 26/6/2007 của Chính phủ về điều kiện kinh doanh dịch vụ vận tải biển nhằm tạo lập cơ sở pháp lý cho việc đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế trên lĩnh vực vận tải biển và

thực hiện các cam kết của Việt Nam.

Bên cạnh đó, quy hoạch phát triển dài hạn các lĩnh vực phục vụ sự phát triển cơ bản của dịch vụ logistics đã được thông qua như Quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030 trong đó dịch vụ logistics là

một lĩnh vực mũi nhọn của Việt Nam. Đồng thời, Bộ Công thương cũng có kế hoạch hành động logistics trong đó đề cập đến sự phối hợp của các Bộ như Bộ Giao thông vận tải, Bộ Tài chính, Bộ Công thương, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Tài nguyên và

Môi trường, Bộ Y tế… nhằm thực hiện kế hoạch phát triển dịch vụ này ở Việt Nam.

Liên quan đến phát triển hạ tầng giao thông, Nghị định 15/2015/NĐ-CP ngày 14/12/2015 của Chính phủ về đầu tư theo hình thức đối tác công tư là văn bản pháp lý cao nhất và đầy đủ nhất hiện nay quy định về đầu tư theo hình thức PPP, được kỳ vọng

là động lực thu hút đầu tư tư nhân cho phát triển cơ sở hạ tầng tại Việt Nam.

Logistics phát triển phụ thuộc vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Ngày 24/10/2015, Ủy ban Thường vụ Quốc hội đã ban hành Nghị quyết số 1052/NQ-

UBTVQH về một số định hướng, nhiệm vụ và giải pháp thúc đẩy quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, xác định mục tiêu, các định hướng căn bản của quá trình hội nhập trong giai đoạn tới. Các quy định dần được hoàn thiện theo thông lệ, quy định quốc tế.

Tóm lại, cho đến nay, có thể thấy khá nhiều quy định pháp lý cả trong nước và

quốc tế liên quan đến dịch vụ logistics ở Việt Nam. Các chính sách phát triển logistics còn mang tính đơn lẻ cho các dịch vụ, chưa có chính sách đồng bộ và chiến lược, qui hoạch phát triển logistics cấp ngành, quốc gia. Sự chồng chéo và không phân định

rành mạch về trách nhiệm và giới hạn quản lý giữa các cơ quan này trong điều chỉnh, quản lý hoạt động logistics. Nhất là sự chồng chéo giữa Bộ Giao thông Vận tải và Bộ Công thương trong điều chỉnh dịch vụ logistics liên quan đến qui hoạch phát triển các trung tâm, ngành logistics, vận tải và hỗ trợ vận tải.

Kết quả phỏng vấn của tác giả là: nội dung các quy định, quy hoạch, chiến lược, chính sách của chính phủ về DN logistic đều được thực hiện theo quy định hiện hành

59

đạt 3,5 điểm và nội dung hệ thống luật pháp phù hợp và mức độ hoàn thành hệ thống luật pháp tốt đạt 3,35 điểm. Cam kết quốc tế và các hiệp định song phương có ảnh hưởng tới chất lượng chiến lược marketing của DN logistics và tập quán, thông lệ quốc tế sẽ có tác động tới chất lượng chiến lược marketing của DN logistics với số

điểm lần lượt là 3,45 điểm và 3,40 điểm. Điều này thể hiện đa số đối tượng được phỏng vấn đều đồng tình với quan điểm của tác giả đưa ra. Từ đây có thể khẳng định những tập quán, thông lệ, cam kết quốc tế và các hiệp định song phương có ảnh hưởng

trực tiếp đến chất lượng chiến lược marketing tại doanh nghiệp Logistics.

Điểm đặc biệt là tác động của môi trường pháp lý đến kinh doanh dịch vụ logistics không được các doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng đánh giá cao. Đây có thể được coi là hạn chế chung khi kinh doanh tại Việt Nam khi mà môi trường kinh

doanh- đầu tư tạo đà cho tăng trưởng có rất nhiều vấn đề. Môi trường kinh doanh vẫn chưa thực sự bình đẳng và lành mạnh trong hơn 10 năm qua.

Theo Nguyễn Thị Kim Hà (2011), hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp Việt

Nam đã ứng xử theo các quy tắc của thị trường. Nhưng các doanh nghiệp lớn và trung bình thuộc sở hữu nhà nước… vẫn còn nhập nhằng trong vùng tranh tối tranh sánh giữa hệ thống mệnh lệnh và hệ thống thị trường.

2.1.3. Hạ tầng công nghệ logistics tại Hải Phòng

2.1.3.1. Hạ tầng giao thông vận tải

Vận tải là hoạt động song hành, góp phần chủ đạo tạo nên hiệu quả hoạt động

của hệ thống dịch vụ logistics. Với vị trí là đầu mối giao thông quan trọng, là cửa ngõ ra biển của toàn miền Bắc, kết nối các tỉnh ven biển đông bắc bộ, với thủ đô Hà Nội và các tuyến giao thông hàng hải quốc tế, Hải Phòng hội đủ tất cả các loại hình giao

thông là đường bộ, đường sắt, đường thủy, đường không và hệ thống cảng biển.

* Vận tải đường biển

Trong bối cảnh hội nhập của nền kinh tế đất nước, lượng hàng hóa giao thương

giữa Việt Nam và quốc tế liên tục tăng lên, trong đó, vận tải biển là phương thức vận tải quan trọng và chiếm nhiều ưu thế về khối lượng, giá thành và khoảng cách vận chuyển. Việt Nam với ưu thế bờ biển dài, thuận lợi để phát triển phương thức vận tải biển. Là thành phố cảng lớn nhất miền Bắc nên tại Hải Phòng có đầy đủ các công ty

hoặc chi nhánh công ty vận tải biển của Việt Nam như Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (VINALINES): VOSCO, Biển Đông, Vitranschart, Vinaship, Đông Đô…

VINALINES là nhà cung cấp dịch vụ chiếm ưu thế với trên 53% tổng công suất

60

vận tải biển của Việt Nam (thực tế có thể còn cao hơn nếu tính cả các hợp đồng liên doanh với các hãng vận chuyển khác). VINALINES có nhiều lợi thế trong vận tải biển với việc kiểm soát hầu hết các cảng biển chính ở cả 3 miền Bắc, Trung và Nam. Hiện tại đội tàu mang cờ quốc tịch Việt Nam gần như đảm nhận được 100% sản lượng vận

tải nội địa trừ một số tàu chuyên dụng như LPG, xi măng rời... Thời gian qua, do chính sách hạn chế tàu nước ngoài vận tải nội địa đã được phát huy hiệu quả, đồng thời do việc kiểm soát tải trọng phương tiện đường bộ, hàng hóa vận tải bằng đường biển đặc

biệt là hàng container nội địa tăng đều qua các năm từ 2013 đến nay.

* Vận tải thủy nội địa

Vị trí địa lý Thành phố Hải Phòng có ưu thế về hệ thống đường thủy nội địa (ĐTNĐ), với hơn 400km ĐTNĐ, 50 bến thủy nội địa, 6 bến phà, 3 cầu phao bắc qua

sông và nhiều cửa sông lớn. Trên địa bàn có 5 tuyến vận tải ĐTNĐ đều có vai trò quan trọng trong hoạt động lưu thông ĐTNĐ của khu vực miền Bắc với tổng chiều dài các tuyến lên tới vài nghìn km…

Từ năm 2011-2015, sản lượng hàng hóa thông qua khu vực cảng Hải Phòng liên tục tăng trưởng từ 10-15%. Tuy vậy, thực trạng mạng lưới đường thủy nội địa khu vực Hải Phòng có nhiều bất cập. Thứ nhất, ngoài những đoạn tuyến ĐTNĐ có độ sâu chạy tàu tốt thì các đoạn tuyến còn lại điển hình như sông Kinh Thầy, sông Kinh Môn…

lòng sông hẹp, luồng nông, nhiều đoạn cong gấp, nhiều ghềnh cạn ở vùng thượng lưu. Ở các khu vực cửa sông Lạch Tray, cửa Văn Úc có nhiều bãi cạn do sa bồi lâu ngày không được nạo vét kịp thời. Một số tuyến sông đào Hạ Lý, sông Lạch Tray chịu ảnh

hưởng của dòng chảy với tốc lớn hoặc thủy triều lên cùng, xuống kiệt…

Bên cạnh đó, hệ thống cảng biển cũng đang tồn tại nhiều khó khăn cản trở sự kết nối với hoạt động vận tải ĐTNĐ. Cảng biển Hải Phòng nằm sâu trong thành phố, vì thế diện tích đất phía sau cảng dành cho phát triển dịch vụ cảng phục vụ phương

tiện ĐTND gặp rất nhiều khó khăn, ít quan tâm đầu tư hạ tầng phục vụ bốc xếp hàng hóa từ phương tiện thủy. Vậy nên đa số các bến thủy nội địa đều nằm cách xa, không liền kề cảng biển. Hậu quả, cho dù cảng biển khu vực Hải Phòng đều có thể kết nối với

các tuyến vận tải thủy nội địa quốc gia nhưng các chủ hàng thường không sử dụng vận tải thủy. Vì nếu chọn đi đường thủy, họ buộc phải trả tiền thêm một chặng vận chuyển và một lượt bốc xếp nữa, vừa mất thời gian, vừa tăng giá thành.

61

Hình 2.4. Hạn chế của dịch vụ vận tải đường thủy nội địa Hải Phòng

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra của tác giả)

Tóm lại, hoạt động vận tải hàng hóa đường thủy nội địa khai thác vẫn chủ yếu

dựa vào tự nhiên sẵn có. Nguồn đầu tư cho ngành đường sông trong thời gian qua rất thấp. Việc tổ chức khai thác đường sông chỉ có tính chất manh mún. Tuổi đời của phương tiện ĐTNĐ lâu năm, chất lượng kém, cự ly vận chuyển không giảm và đặc

biệt là cước phí vận chuyển không có tính cạnh tranh.

* Vận tải đường bộ

Hải Phòng có các tuyến đường quốc lộ huyết mạch nối với các tỉnh thành khác. Về giao thông đô thị thì thành phố Hải phòng có khoảng 600 tuyến đường phố, nằm

trong 7 quận nội thành. Hầu hết các quận huyện của Hải Phòng đều có các bến xe vận chuyển hành khách và hàng hóa.

Hình 2.5. Hạn chế của dịch vụ vận tải đường bộ Hải Phòng

(Nguồn: tổng hợp kết quả điều tra của tác giả)

62

Thực tế hiện nay gần 75-80% lưu lượng vận chuyển hàng hóa sau cảng biển vẫn dồn về đường bộ. Các tuyến quốc lộ đóng vai trò huyết mạch trong mạng lưới đường bộ quốc gia. Hệ thống đường thứ yếu chất lượng chưa đáp ứng nhằm phát huy chức năng là hướng lưu lượng xe địa phương đi vào nên nhu cầu tập trung quá lớn vào các đường chính

ở những điểm kết nối đã gây nên tình trạng ùn tắc giữa luồng xe địa phương và lượng xe xuyên tỉnh. Do vậy, hiệu quả hoạt động vận tải giảm, thời gian hàng hóa tham gia quá trình vận tải kéo dài, gây ứ đọng vốn, thời gian giao hàng không chuẩn xác, chi phí vận tải

tang, đã ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp logistics.

* Vận tải đường sắt

Hải Phòng có duy nhất một tuyến đường sắt là tuyến Hà Nội - Hải Phòng, dài 102km, do Pháp xây dựng hoàn thành năm 1902 và đưa vào sử dụng để vận chuyển hành

khách và hàng hóa. Ga Hải Phòng còn có tuyến đường sắt chạy đến cảng Hải Phòng chở hàng hóa từ cảng đến các vùng sâu trong nội địa bằng đường sắt. Năng lực vận tải hàng hoá đáp ứng thường xuyên từ 3000 đến 4000 tấn xếp, 2000 đến 3000 tấn dỡ/ngày.

Hiện cả nước chỉ có duy nhất cảng Hải Phòng có đường sắt kết nối vào cảng. Tuy nhiên, theo thống kê, hàng hoá thông qua cảng Hải Phòng vận tải bằng đường sắt đạt tỷ lệ thấp chỉ chiếm trên 6% (khoảng trên 1,4 triệu tấn) trong năm 2015. Trong khi đó, năng lực cho phép có thể đạt tới trên 3 triệu tấn/năm.

Hạn chế của tuyến đường sắt hiện nay là: Kết cấu đường đơn, khổ hẹp (rộng 1m), thiếu cảng cạn và đầu mối vận chuyển bằng đường sắt; thiếu các công trình phụ trợ hiện đại như hệ thống thông tin, gác chắn, cảnh giới. Bên cạnh đó, nguyên nhân vì

diện tích sân cảng có hạn, không đủ để có thể chứa được hàng phục vụ chạy tàu. Hiện toàn bộ hoá trường ga Hải Phòng gồm khu kho 10 rộng 480m2, bãi gần 500m2.

* Vận tải đường hàng không

Theo JICA (2010), vận tải hàng không với ưu điểm là tốc độ nhanh là thế mạnh.

Việt Nam được đánh giá là 1 trong 10 quốc gia (Trung Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc, Thổ Nhĩ Kỳ, Việt Nam, Quatar, Srilanka, Pakistan, Malaysia, Ả rập Saudi) có sự tăng trưởng cao trong vận tải hàng không, tăng tới 7,5%.

Tuy vậy, ở Hải Phòng hiện chỉ có 1 sân bay phục vụ dân sự là sân bay Cát Bi. Hiện nay, cảng hàng không Cát Bi vẫn chưa có ga chuyên dụng phục vụ vận tải hàng hóa, khu vực gom hàng và làm các dịch vụ logistics…

Hàng hóa xuất nhập khẩu, thương mại hoặc quá cảnh qua Hải Phòng bằng đường

hàng không chiếm tỷ trọng chưa cao do giá cước vận tải không không cạnh tranh được với

63

các phương thức vận tải khác và do hạn chế năng lực vận chuyển, số chuyến bay và lộ trình chưa phong phú. Cho nên theo điều tra, chỉ có khoảng 38% hàng hóa vận chuyển bằng hàng không qua sân bay Cát Bi, còn lại lượng hàng hóa do các doanh nghiệp logistics Hải Phòng làm dịch vụ chủ yếu qua sân bay Nội Bài (55%) và sân bay Tân Sơn Nhất (7%).

Bên cạnh đó, thành phố Hải Phòng có dự án xây dựng thêm một cảng hàng không quốc tế Hải Phòng. Dự án có khả năng sẽ là sân bay lớn nhất tại miền Bắc dự kiến đặt tại xã Vinh Quang, huyện Tiên Lãng với quy mô khoảng 6000 ha với tổng

vốn đầu tư dự tính hiện thời qua 3 giai đoạn đến 2030 là hơn 8 tỉ USD.

Hình 2.6. Hạn chế của vận tải hàng không Hải Phòng

Nguồn: tổng hợp kết quả điều tra của tác giả

Tóm lại, qua những phân tích trên có thể thấy rằng: Cơ sở hạ tầng giao thông vận tải đang là thế mạnh của thành phố Hải Phòng để phát triển dịch vụ logistics. Tuy

2.1.3.2. Hạ tầng cảng biển

nhiên, bên cạnh đó cũng còn một số các bất cập chủ yếu tập trung về bến bãi, cảng sông, các tuyến đường sông và hạ tầng vận tải đường sắt.

Theo Quyết định số 16/2008/QĐ-TTg ngày 28 tháng 01 năm 2008 của Thủ tướng Chính phủ về phân loại cảng biển thì hiện tại Việt Nam có 49 cảng biển, bao gồm: 17 cảng biển loại I, 23 cảng biển loại II và 9 cảng biển loại III. Cảng Hải Phòng nằm trên tuyến đường giao thông trên biển, kết nối Singapore với Hồng Kông và các cảng của Đông Á và Đông Bắc Á, thuộc nhóm 1, có tỷ lệ tăng trưởng bình quân cao nhất so với các nhóm cảng khác, với tỷ lệ trung bình khoảng 19% đến 23%/năm.

Theo công ty CP Cảng Hải Phòng (2014), Cảng Hải Phòng là cảng lớn nhất miền Bắc, được coi là cửa ngõ xuất, nhập khẩu qua cảng biển của miền Bắc. với luồng vào cảng dài 42 km, có thể đón được tàu trọng tải tối đa 40.000 DWT. Trung bình mỗi năm, cảng có thể khai thác khoảng 469.000 container 20’ (TEU), chiếm hơn 2/3 lượng container khai thác

miền Bắc và gần 1/5 lượng container khai thác của cả nước. Với số chiều dài cầu cảng chiếm 1/4 của cả nước. Tuy vậy, luồng tàu vào cảng bị sa bồi nên chưa thể thu hút tàu lớn,

64

tàu 2 vạn tấn đầy tải chỉ có thể vào được khu vực Đình Vũ, các tàu lớn phải chuyển tải.

Hệ thống cảng biển phát triển là động lực thúc đẩy mạnh mẽ sự phát triển của ngành dịch vụ logistics nói chung và ngành vận tải biển Việt Nam nói riêng. Do vậy, trong thời gian tới, Cảng Hải Phòng nằm trong hệ thống cảng biển của Việt Nam sẽ có

bước phát triển mới với việc Chính phủ đã phê duyệt Quy hoạch phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030. Khu bến Lạch Huyện là khu bến chính của cảng Hải Phòng sẽ được xây dựng làm cảng tổng hợp và cảng container có

2.1.3.3. Hạ tầng kho bãi và cảng thông quan nội địa

năng lực tiếp nhận tàu 50 nghìn đến 80 nghìn DWT vào năm 2020. Khu bến Đình Vũ sẽ được nạo vét, cải tạo để có thể tiếp nhận được tàu 20 nghìn đến 30 nghìn DWT.

Hiện nay, tại Hải Phòng còn thiếu những kho chuyên dụng để bảo quản những hàng hóa đặc biệt như hàng đông lạnh, hàng có yêu cầu đặc biệt về kiểm hóa. Hàng đông lạnh hoặc hàng hóa có yêu cầu bảo quản cao được chứa trong các container chuyên dụng và thường được lưu trữ tại kho của khách hàng. Hiện có khoảng 14 kho hàng đảm bảo yêu cầu về kỹ thuật thuộc quản lý của chi cục Hải quan Hải Phòng.

Bảng 2.6. Danh sách các kho CFS thuộc quản lý của cục Hải quan Hải Phòng

TT KHO CFS HẢI QUAN CỬA KHẨU

1 Kho Sao Đỏ

2 Kho Northfreight

3 Kho Tân Tiên Phong

Chi cục Hải quan KV2 4 Kho Tasa

5 Kho Vietfracht

6 Kho Inlaco

7 Kho Nam Phát

8 Kho Vinabridge

9 Kho Viconship

10 Kho Vijaco Chi cục Hải quan KV3 11 Kho Gemadept Đông Hải

12 Các kho ngoại quan (trừ kho thuộc sự quản lý của các chi cục HQ: KCX,KCN, Hưng Yên, Hải Dương)

13 Kho Minh Thành Chi cục HQ Đình Vũ 14 Kho Vinalines

Nguồn: Cục Hải Quan Hải Phòng

65

Tại Hải Phòng, chưa có các ICD chuyên biệt, tuy nhiên có một số kho bãi nội địa được sử dụng như các “ICD thu nhỏ”. Hàng hóa thông qua Cảng Hải Phòng chủ yếu từ 03 ICD của miền Bắc, đó là ICD Gia Lâm (Hà Nội), ICD Thụy Vân (Phú Thọ) và ICD Hải Dương. Các ICD này chưa phát huy được chức năng theo

đúng nghĩa của ICD, phạm vi hoạt động còn hạn chế, chủ yếu là cung cấp dịch vụ vận tải đường bộ, cho thuê kho bãi là chính, hầu như chưa có trang thiết bị xếp dỡ chuyên dụng, chỉ sử dụng đường bộ mà chưa kết nối được với đường sông và

đường sắt. Điều này cản trở rất lớn đến hiệu quả của dịch vụ logistics và sự phát triển của vận tải đa phương thức.

2.1.3.4. Hạ tầng công nghệ thông tin và liên lạc (ICT)

Hiện nay, các công ty của Việt Nam đều sử dụng phổ biến hệ thống thông tin

toàn cầu để trao đổi, cập nhật thông tin, phát hành các loại chứng từ, lưu trữ, phân tích và tổng hợp các số liệu báo cáo phục vụ khách hàng, bản thân doanh nghiệp và các cơ quan hữu quan, mang lại hiệu quả kinh tế cao. Một số doanh nghiệp cũng đã áp dụng

thương mại điện tử trong các lĩnh vực marketing, ký kết hợp đồng mua bán, giao nhận vận tải hàng hóa, thanh toán… Tuy nhiên, lượng DN đó chưa nhiều.

Việt Nam vẫn chưa triển khai được hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử ở tầm quốc gia. Trang web của các cơ quan phục vụ ngành logistics chưa mạnh, chưa hỗ trợ nhiều

cho doanh nghiệp, dữ liệu thông tin còn chưa phong phú và thoả mãn nhu cầu của doanh nghiệp. Đây là điểm yếu ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp logistics.

Tóm lại, hạ tầng công nghệ logistics Hải Phòng tuy đã lớn mạnh dần lên

nhưng chưa hoàn chỉnh, quy mô nhỏ, chưa đủ đáp ứng được yêu cầu của ngành trước xu thế phát triển và hội nhập. Hải Phòng chưa có cảng nước sâu, cảng trung chuyển quốc tế để thu hút tàu biển có trọng tải lớn và hàng hóa trung chuyển giữa các quốc gia vào cảng. Chưa phát triển hàng hóa bằng đường hàng không; hạ tầng

đường bộ chưa hoàn chỉnh; hệ thống đường sắt chưa kết nối được nhiều và vào sâu với các cảng biển, các khu kinh tế, khu công nghiệp. Đây là những hạn chế lớn của môi trường làm ảnh hưởng đến hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp

logistics Hải Phòng.

66

Hình 2.7. Đánh giá về chất lượng cơ sở hạ tầng logistics tại Hải Phòng

Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra của tác giả

Theo điều tra khảo sát về Hạ tầng công nghệ logistics, nội dung phỏng vấn đạt

số điểm cao nhất là việc thiết kế xây dựng kho bãi đảm bảo việc lưu trữ và an toàn cho hàng hóa (độ ẩm tốt, chống ăn mòn...) với 3,23 điểm. Số điểm cao nhất trong các nội dung đánh giá song chỉ ở mức trung bình. Vấn đề kho bãi tại nước ta nói chung và

thành phố Hải Phòng nói riêng còn khá bất cập do hầu hết hệ thống kho bãi đã được xây dựng lâu năm, nay đã xuống cấp. Bên cạnh đó, việc hạn chế nguồn kinh phí tu sửa, xây dựng cũng là nguyên nhân chủ yếu khiến kho bãi nước ta không đảm bảo an toàn trong lưu trữ hàng hóa. Vì vậy, nội dung này không nhận được sự đánh giá cao. Việc đầu tư cơ sở hạ tầng, thông tin phục vụ hoạt động logistics rất tốn kém nên nước ta chưa đủ nguồn kinh phí đầu tư vào lĩnh vực này. Hơn nữa, hoạt động logistics còn khá mới mẻ ở Việt Nam, vì vậy, việc xã hội hóa đầu tư cũng rất khó khăn. Do đó, cơ

sở hạ tầng công nghệ logistics chưa đảm bảo tốt cho các doanh nghiệp logistics hoạt động. Điều này được thể hiện ở nội dung cơ sở giao thông vận tải (cầu, đường, cảng biển, sân bay) đầy đủ không hỏng hóc, đảm bảo vận chuyển xuyên suốt chỉ đạt khoảng trên 3,19 điểm và nội dung cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại, thông suốt đảm

bảo điều khiển chính xác các hoạt động logistics đạt 3,0 điểm. Hai nội dung đều đạt ở mức trung bình.

Đánh giá của doanh nghiệp về chất lượng cơ sở hạ tầng logistics tại Hải Phòng

với điểm bình quân khoảng trên 3 điểm (mức trung bình). Trong đó, kết cầu hạ tầng vận tải đương thủy nội địa và kết cấu hạ tầng vận tải bộ được đánh giá tương đối kém, chỉ đạt khoảng 2 điểm. Đây có thể coi như là “nút cổ chai” lớn của hạ tầng logistics

67

Hải Phòng cần được khắc phục ngay.

Tuy nhiên, một điểm sáng trong ngành giao thông vận tải trong thời gian qua là đã linh hoạt huy động được một nguồn vốn lớn lên đến hơn 200 nghìn tỷ đồng từ vốn ngoài ngân sách để đầu tư kết cấu hạ tầng giao thông chiếm tỷ trọng 50-60%. Trên

phạm vi cả nước, với sự thực thi Nghị định số 15/2015/NĐ-CP ngày 14/2/2015 của Chính phủ về đầu tư theo hình thức đối tác công tư, một loạt tuyến đường quan trọng như quốc lộ 1, quốc lộ 5, quốc lộ 14 đã đi vào sử dụng làm tăng năng lực lưu thông

của vận tải, kỳ vọng giúp xếp hạng chỉ số cạnh tranh của cơ sở hạ tầng giao thông Việt Nam 2015-2016 được cải thiện, tăng 9 bậc, đứng vị trí 67 so với vị trí 76 giai đoạn 2014-2015. Theo WEF (2015), tốc độ này tăng nhanh hơn so với một số quốc gia trong khu vực như Trung Quốc, Indonesia (giữ nguyên vị trí), Malaysia tăng 1 bậc. Do

vậy, có thể nói, trong tương lai gần, hạ tầng giao thông đường bộ đang dần có những bước đột phá quan trọng.

2.1.4. Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics tại Hải Phòng

2.1.4.1. Khối lượng và luồng hàng hóa vận chuyển và luân chuyển thực tế

Qua thống kê có thể nhận thấy rõ ràng rằng, khối lượng hàng hóa luân chuyển

trên địa bàn Hải Phòng tăng đều qua các năm. Đây là dấu hiệu tốt thể hiện uy tín và sức thu hút của Cảng Hải Phòng đối với hàng hóa từ các địa phương trên cả nước với nhịp độ tăng đều. Đây là thuận lợi lớn của các doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng.

Bảng 2.7. Khối lượng hàng hoá vận chuyển và luân chuyển trên địa bàn Hải Phòng phân theo ngành vận tải

Khôí lượng hàng hoá vận chuyển

Khối lượng hàng hoá luân chuyển (triệu tấn.km) (1000 tấn) Năm

TỔNG TỔNG Đường sông Đường sông Đường bộ Đường biển Đường bộ Đường biển

2010 72.187,3 40.336,4 6784,3 25066,6 65.512,4 2825,3 992,1 61695

2012 92.046,6 62449,7 6533,0 23063,9 65.400,3 6369,9 1243,6 57786,9

2013 100.818,6 69557,5 6821,3 24439,8 69.965,3 7173,7 1296 61495,5

2014 110.184,5 76306,5 7206,9 26671,1 71.582,1 8412,3 1405,4 61764,5

2015 120.618,3 83222,6 7409,4 29986,3 72.071,8 8770,4 1470,2 61831,2

Nguồn: Cục Thống kê Hải Phòng

68

Khối lượng hàng hóa vận chuyển bằng đường bộ chiếm tỷ trọng nhiều hơn vận tải thủy. Tuy nhiên, với ưu thế cự ly vận chuyển, vận tải đường thủy lại chiếm ưu thế với khối lượng hàng hóa luân chuyển cao gấp rất nhiều lần. Điều này thể hiện ưu thế vượt trội của vận tải thủy so với vận tải bộ. Do vậy, doanh nghiệp logistics cũng như

2.1.4.2. Tỷ trọng hàng hóa lưu chuyển có sử dụng dịch vụ logistics

Nhà nước và địa phương nên quan tâm đầu tư phát triển vận tải thủy hơn nữa, nhằm giảm giá thành đơn vị của dịch vụ vận tải. Từ đó, giảm chi phí logistics.

Trong xu hướng sử dụng dịch vụ thuê ngoài (outsourcing), mỗi doanh nghiệp tập trung vào thế mạnh của mình và sẽ thuê ngoài các dịch vụ không phải thế mạnh. Tuy nhiên, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh của Việt Nam lại thường sử dụng

hình thức FOB, FCA trong xuất khẩu hàng hóa nên đây là tiền lệ xấu, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nước ngoài chiếm lĩnh ngành công nghiệp logistics non trẻ của Việt Nam. Hình 2.7 thể hiện kết quả điều tra của tác giả, mẫu là các doanh nghiệp thuộc Khu công nghiệp, các doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn và các doanh nghiệp vừa và nhỏ có kinh doanh xuất nhập khẩu trên một số tỉnh phía Bắc như Hưng Yên, Hải Dương, Thái Bình, Nam Định, Hải Phòng, Thái Nguyên, Phú Thọ…năm 2015.

Qua điều tra, có thể thấy rằng thị trường dịch vụ logistics đã được phần lớn các

doanh nghiệp chấp nhận, chiếm 86,93% thị trường. Một số các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ kinh doanh xuất nhập khẩu không có nhu cầu thuê ngoài (chiếm 18,46%) hoặc một số ít doanh nghiệp sản xuất lớn (chiếm 7,14%) muốn tự thực hiện

các dịch vụ logistics để kiểm soát chi phí và tận dụng nhân lực. Xu hướng này tạo ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp logistics Hải Phòng hoạt động.

Hình 2.8. Tỷ trọng hàng hóa lưu chuyển trên địa bàn Hải Phòng có sử dụng dịch vụ logistics thuê ngoài

69

Nhìn chung, với vị trí địa lý vô cùng quan trọng, là cửa ngõ xuất nhập khẩu của miền Bắc, Hải Phòng là nơi hội tụ hàng hóa từ nhiều địa phương khác nhau, đặc biệt là từ các tỉnh miền Bắc, các quốc gia có khu chế xuất, khu công nghiệp ở miền Bắc Việt Nam. Điều này dẫn đến một thực tế là cùng với sự phát triển kinh tế của thế giới và

khu vực, Hải Phòng sẽ luôn là vị trí then chốt với lượng hàng hóa vận chuyển và luân chuyển không ngừng tăng lên, tạo tiền đề cho các doanh nghiệp logistics Hải Phòng phát triển.

Trong thời gian qua, tốc độ tăng trưởng hàng năm của nước ta cũng như khu vực phía Bắc tương đối cao, trung bình từ 6% đến 8%/năm. Lãi suất ngân hàng giảm dưới 6%/năm. Chính vì vậy càng kích thích việc đầu tư và mở rộng quy mô của các doanh nghiệp khiến cho nhu cầu sử dụng các dịch vụ logistics không ngừng tăng. Đây

2.1.4.3. Đặc điểm và thực trạng phát triển khách hàng sử dụng DV logistics

là cơ hội để các doanh nghiệp logistics mở rộng quy mô, sản phẩm dịch vụ logistics cũng như thị trường của mình, cũng là cơ hội cho các doanh nghiệp mới có thể gia nhập thị trường.

Hải Phòng là thành phố lớn và Cảng Hải Phòng là cảng lớn nhất Miền Bắc, là nơi tập kết hàng xuống tàu biển, đầu mối chuyển giao các phương tiện vận tải và làm

thủ tục Hải Quan. Đó là lợi thế địa lý giúp các doanh nghiệp logistics Hải Phòng là nhà cung cấp một số dịch vụ logistics cho các doanh nghiệp logistics ở các địa phương khác trên cả nước.

Các doanh nghiệp trực tiếp sử dụng dịch vụ logistics Hải Phòng chủ yếu là các doanh nghiệp sản xuất, thương mại có địa bàn ở phía Bắc như Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Hà Nội, Phú Thọ, Thái Nguyên, Yên Bái, Thái Bình, Nam Định, Ninh Bình… và thuộc nhiều thành phần kinh tế khác nhau như doanh nghiệp FDI, doanh

nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp của tư nhân… chủ yếu có tham gia hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu.

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp logistics là MTO hoặc hãng tàu, hãng vận tải

bán lại cước hoặc cho thuê kho cho các đại lý giao nhận truyền thống hoặc người gom hàng. Hoặc một doanh nghiệp logistics có khách hàng là doanh nghiệp logistics cùng cấp độ khi thực hiện liên kết ngang hợp tác vận chuyển trong các container hàng chung chủ. Theo điều tra của tác giả, doanh nghiệp logistics Hải Phòng có khoảng 30% khách hàng là doanh nghiệp logistics khác, 50% khách hàng là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh XNK, 20% doanh nghiệp và thể nhân sản xuất và thương mại trong nước. Do vậy, doanh nghiệp logistics Hải Phòng cần phân đoạn thị trường cụ thể theo

70

các loại khách hàng trên, nhằm xây dựng chiến lược marketing phù hợp với từng thị trường mục tiêu.

Trong năm 2015, theo số liệu của Tổng cục Thống kê (2015), cả nước có 21.506 doanh nghiệp quay trở lại hoạt động. Số doanh nghiệp giải thể, chấm dứt hoạt

động là 9.467 doanh nghiệp và số doanh nghiệp khó khăn buộc phải tạm ngừng hoạt động trong năm là 71.391 doanh nghiệp. Tại Hải Phòng và các tỉnh lân cận, thương mại phát triển khá toàn diện. Giai đoạn 2006- 2015, tổng mức lưu chuyển hàng hóa

bán lẻ tại Hải Phòng tăng bình quân 23,7%/năm. Từ đó, nhu cầu về vận tải nói riêng và các dịch vụ logistics nói chung có nhiều cơ hội phát triển.

Kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài đòi hỏi doanh nghiệp logistics chú trọng marketing sử dụng nhiều công nghệ thông tin, tri thức và hệ thống đại lý ở nước

ngoài. Yếu tố thời gian được các doanh nghiệp loại này quan tâm hơn là yếu tố chi phí dịch vụ logistics. Đây là đặc điểm quan trọng mà các doanh nghiệp logistics Hải Phòng cần phân tích kỹ khi xây dựng chiến lược marketing đáp ứng đúng nhu cầu

khách hàng.

Thêm vào đó, kết quả khảo sát cũng khẳng định thêm nhu cầu của hoạt động logistics tại thành phố Hải Phòng rất lớn. Tất cả các nội dung đánh giả của nhân tố này đều đạt số điểm cao từ 3,72 điểm đến 3,81 điểm, cụ thể số điểm đánh giá của từng nội

dung như sau:

Khi khảo sát nội dung triển vọng tăng trưởng khách hàng sử dụng dịch vụ logistic trong tương lai, hầu hết đối tượng phỏng vấn đều nhận định dịch vụ logistics

có tiềm năng tăng trưởng thời gian tới, đây cũng là hệ quả của phát triển kinh tế và hội nhập quốc tế. Nội dung khảo sát này đạt số điểm cao nhất với 3,81 điểm. Nội dung nhu cầu của thị trường và tốc độ tăng trưởng mức lưu chuyển hàng hóa xuất nhập khẩu trên địa bàn Hải Phòng, đối tượng phỏng vấn cho số điểm trung bình là

3,72 điểm. Số điểm cho thấy nhu cầu của thị trường Hải Phòng đối với hoạt động logistics ngày càng lớn. Điều này là hiển nhiên do vị trí địa lý thuận lợi và hội tủ đầy đủ các phương thức vận tải của Hải Phòng. Đạt số điểm thấp nhất song cũng ở mức

cao là nội dung nhu cầu lưu chuyển hàng hóa có sử dụng dịch vụ logistics trên địa bàn Hải Phòng với 3,79 điểm. Mức điểm này lại một lần nữa khẳng định xu thế sử dụng dịch vụ thuê ngoài, tiềm năng phát triển của dịch vụ logistics trên địa bàn thành phố, khẳng định nhu cầu ngày càng lớn của khách hàng sử dụng dịch vụ này để lưu

chuyển hàng hóa.

71

2.1.5. Đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics Hải Phòng

2.1.5.1. Doanh nghiệp logistics nội địa

* Số lượng đối thủ cạnh tranh nội địa

Tại Hải Phòng có nhiều doanh nghiệp có tham gia cung ứng dịch vụ logistics đăng ký kinh doanh và được Cục thống kê Hải Phòng đưa vào 3 tiểu ngành chủ yếu là:

(1) vận tải, kho bãi; (2) thông tin và truyền thông (hỗ trợ vận tải); (3) hoạt động dịch vụ khác (hỗ trợ vận tải).

Bảng 2.8. Số doanh nghiệp logistics đăng ký kinh doanh tại Hải Phòng

2006 2008 2009 2010 2011 2012 2015 Năm

Vận tải, kho bãi 434 583 685 936 1.214 1.277 1.466

Thông tin, TT 10 17 17 19 35 31 36

Dịch vụ khác 19 22 24 33 37 44 50

463 622 726 988 1.286 1.352 1.552 Tổng

Nguồn: Cục Thống kê Hải Phòng

Bên cạnh đó, có khoảng 200 doanh nghiệp của các địa phương khác cũng đang hoạt động, có chi nhánh hoặc văn phòng làm việc tại Hải Phòng và hàng trăm doanh nghiệp ở các ngành nghề khác cũng tham gia cung cấp từng công đoạn dịch vụ logistics. Ước khoảng 10% các đơn vị, cá thể kinh doanh logistics chưa được cấp

phép. Do vậy, sơ bộ tại Hải Phòng có khoảng hơn 2.000 doanh nghiệp hoặc tổ chức, cá thể tham gia kinh doanh logistics. So với hơn 14.000 doanh nghiệp đang hoạt động tại Hải Phòng thì số doanh nghiệp logistics chưa cao. Tuy nhiên, với tốc động tăng

khoảng xấp xỉ 200 doanh nghiệp logistics mỗi năm thì sẽ tạo ra số lượng đối thủ nội địa vô cùng đông đảo.

* Đặc điểm của các đối thủ cạnh tranh nội địa

Đông số lượng nhưng quy mô phần lớn các DN logistics nội nhỏ và manh mún.

Vốn nhỏ, trang thiết bị lạc hậu và nhân lực thì đa số chỉ có dưới 10 người/ doanh nghiệp. Các công ty logistics Việt Nam thường chỉ hoạt động như những nhà thầu phụ hoặc đại lý cho các công ty lớn hoặc tập đoàn logistics của nước ngoài. Phần lớn các

doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp từng công đoạn của dịch vụ logistics.

Dịch vụ logistics chủ yếu cuả các doanh nghiệp nội địa: mua bán cước đường

72

biển, hàng không, khai thuê hải quan, dịch vụ xe tải. Không nhiều công ty đủ năng lực đảm nhận toàn bộ chuỗi cung ứng bao gồm vận chuyển đường bộ, kho bãi, đóng gói, thuê tàu... Cụ thể là: khoảng 20% các doanh nghiệp logistics chỉ thực hiện hoạt động giao nhận chứng từ và khai thuê Hải quan. Khoảng 57% doanh nghiệp thực hiện dịch

vụ vận tải nội địa; 70% doanh nghiệp thực hiện hoạt động giao nhận hàng hóa, kho bãi, đóng gói, kiểm đếm; 25% doanh nghiệp cung cấp dịch vụ vận tải quốc tế (biển và hàng không); 13% doanh nghiệp cung cấp dịch vụ khác như: kiểm định, kiểm dịch,

thanh toán, phân phối thương mại…Chỉ có chưa tới 30% doanh nghiệp có khả năng cung cấp dịch vụ “door- to- door”.

Hình 2.9. Các loại dịch vụ của doanh nghiệp logistics nội địa tại Hải Phòng

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra của tác giả)

* Chiến lược cạnh tranh chủ yếu của các doanh nghiệp logistics nội địa

Các doanh nghiệp Việt Nam cạnh tranh bằng chiến lược giá là chủ yếu. Chiến lược sản phẩm ít được quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp logistics có vốn của Nhà nước. Với yếu kém về cơ sở vật chất, các doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ chủ yếu

tận dụng mạng quan hệ công việc của lãnh đạo doanh nghiệp.

Doanh nghiệp logistics Việt Nam chưa có nhiều hệ thống đại lý hoặc chi nhánh tại các địa phương khác và ở nước ngoài, chủ yếu hoạt động trong phạm vi nội địa hoặc một vài nước trong khu vực. Phần lớn các công ty logistics tập trung ở các thành

phố lớn, thành phố Cảng. Các doanh nghiệp logistics Việt Nam hầu hết chưa có khả năng thành lập các chi nhánh, đại lý ở nước ngoài, thậm chí ở các nước láng giềng như

73

Lào, Campuchia, Trung Quốc… Chính vì thế, việc khai thác nguồn hàng hay việc gửi và nhận hàng từ nước ngoài về, các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam chủ yếu thông qua mối quan hệ đại lý với các tập đoàn logistics quốc tế. Điều này là trở ngại cho việc phát triển logistics của các doanh nghiệp định hướng kinh doanh dịch vụ

logistics toàn cầu. Do đó, đây là điểm quan trọng mà các doanh nghiệp logistics Hải phòng cần nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược marketing phù hợp.

2.1.5.2. Doanh nghiệp logistics nước ngoài

* Số lượng đối thủ cạnh tranh của nước ngoài

Trong vốn FDI đối với lĩnh vực logistics thì tại Hải Phòng, dịch vụ thông tin và truyền thông và dịch vụ khác không có đầu tư. Lũy kế có tất cả 16 dự án được cấp phép và 4 dự án mới năm 2015 với số vốn đăng ký tương ứng là 397,69 triệu USD và

6,28 triệu USD. Số dự án chưa nhiều nhưng quy mô vốn tương đối cao, tạo ra sức mạnh tài chính lớn trong cạnh tranh với các công ty logistics nội địa.

Bên cạnh đó, nhiều tập đoàn logistics lớn của thế giới có mặt tại Việt Nam từ

đầu thập niên 1990. Bắt đầu bằng văn phòng đại diện, các công ty này chuyển sang góp vốn liên doanh rồi là 100% vốn nước ngoài. Một vài công ty logistics lớn trên danh nghĩa vẫn nhờ một công ty Việt Nam làm đại lý. Tuy nhiên mọi hoạt động đều do phía nước ngoài quản lý, các doanh nghiệp Việt Nam thường không can thiệp được

nhiều ngoài việc hưởng hoa hồng phí đại lý trên mỗi hợp đồng dịch vụ.

Hình 2.10. FDI ngành logistics Hải Phòng lũy kế năm 2015

Nguồn: Cục thống kê Hải Phòng

74

* Đặc điểm và chiến lược của đối thủ cạnh tranh nước ngoài

Những doanh nghiệp này lớn mạnh về quy mô, bề dày vốn, kinh nghiệm, trình độ quản lý. Do vậy, chiến lược chất lượng sản phẩm là thế mạnh của các doanh nghiệp này. Vì có thể cung cấp trọn gói chuỗi cung ứng nên giá cũng là lợi thế lớn của doanh

nghiệp logistics nước ngoài.

Bảng 2.9. Một số doanh nghiệp logistics và chi nhánh tại Hải Phòng

CN Doanh nghiệp Doanh nghiệp Việt Nam Hãng giao nhận vận tải quốc tế

Gemadept Hải Phòng Gemadept Schenker, Birkart, BJ, Errmey, Sunil. Mezario

Vietfracht Hải Phòng Vietfracht TWT, Sun Express, ACS

Vinatrans Hải Phòng Vinatrans Hapag Lloyd, Zim

Nguồn: Tổng Công ty Hàng Hải Việt Nam

Bên cạnh đó, với hệ thống đại lý khắp toàn cầu, chiến lược kênh phân phối là

chiến lược cốt lõi của kinh doanh logistics, ví dụ như APL Logistics hoạt động ở gần 100 quốc gia, Maersk Logistics ở 60 quốc gia. Các công ty này thiết lập được mạng lưới các đại lý có quan hệ chặt chẽ với nhau ở nhiều quốc gia khác nhau. Do tầm phủ hoạt động rộng nên các công ty có thể mời chào các dịch vụ trọn gói cho khách hàng

từ nhiều quốc gia và lãnh thổ trên thế giới.

Với sự phát triển của thương mại điện tử, chiến lược xúc tiến thông qua mạng

internet được các doanh nghiệp logistics nước ngoài ứng dụng rộng rãi.

Điểm yếu lớn nhất của doanh nghiệp logistics nước ngoài là thị trường Việt Nam, các thủ tục, tập quán thương mại và vận tải nội địa Việt Nam. Đây chính là cơ hội để các doanh nghiệp logistics Hải Phòng có thể tận dụng nhằm khai thác thế mạnh là những tri thức về thị trường trong nước, hệ thống mối quan hệ công việc và các thủ

tục, tập quán địa phương…

Với sự chuyên nghiệp trong dịch vụ, các doanh nghiệp logistics nước ngoài có hệ thống khách hàng truyền thống trung thành. Hàng hoá xuất nhập khẩu phục vụ khối

doanh nghiệp đầu tư trực tiếp nước ngoài thường sử dụng công ty giao nhận của nước họ. Các công ty Nhật sử dụng Yusen Logistic, Nippon Express… Các công ty Đức trung thành với Kuehne Nagel, Schenker…Các công ty logistics của Nhật hoặc Hàn Quốc khi có ý định hoạt động ở Việt Nam đều được các tổ chức như Jetro, Kotra hỗ

trợ thông tin thương mại, tiềm năng thị trường… Hãng Nike là doanh nghiệp chỉ sử dụng dịch vụ logistics của hai doanh nghiệp là Maersk Logistics và APL Logistics.

75

Các hợp đồng vận chuyển hoặc cung cấp dịch vụ chuỗi cung ứng tại Việt Nam của các công ty lớn như Nike, Adidas, Nortel, Carrefour… thường về tay các công ty logistics toàn cầu như Kuehne Nagel, Schenker, Panalpina, DHL… Các công ty logistics của các hãng tàu này thường cung cấp luôn dich vụ trọn gói cho các khách hàng thuê tàu.

Phương thức “bán FOB, mua CIF” của doanh nghiệp xuất, nhập khẩu trong nước khiến cho phần lớn hợp đồng vận chuyển giao nhận rơi vào tay các tập đoàn nước ngoài. Các công ty Việt Nam khó xâm nhập tên tuổi trên thị trường logistics

quốc tế, phần vì các cuộc đấu thầu hàng năm của các tập đoàn lớn thường diễn ra ở nước ngoài. Một thực tế là đa số các thương vụ do doanh nghiệp logistics Việt Nam thực hiện là do chỉ định của nước ngoài.

Tóm lại, gia nhập WTO khiến cạnh tranh gay gắt, khốc liệt hơn. Do vậy, khi xây

dựng chiến lược marketing, doanh nghiệp logistics Hải Phòng cần đặt doanh nghiệp mình trong bối cảnh hội nhập với cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ nội và ngoại với các chiến lược và sức mạnh khác nhau.

Bên cạnh đó, với số điểm đánh giá của các nội dung thuộc về nhân tố đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics mà tác giả xây dựng trong bảng trên khẳng định thêm thị trường logistics đang có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Với lợi thế về nguồn lực tài chính, khả năng quản trị, cơ sở vật chất

phục vụ hoạt động logistics đồng thời các doanh nghiệp nước ngoài có thời gian dài tiếp xúc với dịch vụ logistics nên các doanh nghiệp logistics nước ngoài luôn có cơ hội cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp trong nước. Những lợi thế cạnh tranh của các

doanh nghiệp nước ngoài nêu trên được tác giả nhận định ở cả 2 nội dung: các doanh nghiệp ngoại có khả năng quản trị, nguồn vốn dồi dào và các doanh nghiệp ngoại có phương tiện vận tải, hạ tầng công nghệ hiện đại đáp ứng thực hiện cả chuỗi vận tải. Hai nội dung này có mức điểm lần lượt là 3.65 và 3.61 điểm, số điểm đánh giá khá cao

thể hiện sự đồng tình của đông đảo đối tượng khảo sát.

2.2. Thực trạng cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên trong doanh nghiệp logistics Hải Phòng

2.2.1. Chiến lược marketing hiện hữu

Đây là nội dung cực kỳ quan trọng, cơ bản phản ánh tri thức của doanh nghiệp về công tác xây dựng chiến lược marketing. Tuy nhiên, qua phỏng vấn, tác giả nhận thấy các tiêu thức liên quan đến nội dung chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics đạt điểm không cao (khoảng từ 3,34 đến 3,49 điểm). Đây là điểm yếu cơ bản mà các doanh nghiệp logistics cần khắc phục ngay. Cụ thể như sau:

76

2.2.1.1. Nguồn lực xây dựng chiến lược marketing

Qua điều tra thực tế, ngân quỹ và nguồn nhân lực cho hoạt động marketing còn nhiều hạn chế. Chi phí marketing, tiếp khách đối ngoại chiếm khoảng 3% tổng chi. Tuy nhiên, vốn đầu tư cho các thiết bị phục vụ công tác marketing như ô tô, điện thoại,

labtop…đã được doanh nghiệp chú ý trang bị. 60% doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa có bộ phận sales hoặc marketing chuyên nghiệp. Do vậy, công tác khai thác nguồn hàng thiếu tính chủ động. Ở các doanh nghiệp nhỏ dưới 10 người, hoạt động marketing thường do chính Giám đốc thực hiện.

Điểm yếu nhất đối với nguồn lực xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics Hải Phòng là 81% lãnh đạo doanh nghiệp hoặc cán bộ marketing có hiều biết vừa phải, nắm được một số kiến thức về marketing đặc thù ngành logistics

nhưng chưa thực sự rõ ràng và bài bản. Các thông tin vĩ mô, thông tin về cạnh tranh, về khách hàng chỉ được 19% doanh nghiệp nắm được rõ nét. Mặt khác, 60% doanh nghiệp chưa thường xuyên đánh giá nguồn nội lực của mình một cách đầy đủ, toàn

diện, khách quan để phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược. Những hạn chế này rất cơ bản, cần được khắc phục kịp thời để nâng cao chất lượng chiến lược marketing cho doanh nghiệp.

2.2.1.2. Phương pháp xây dựng chiến lược marketing

Hình 2.11. Thực trạng phương pháp xây dựng chiến lược marketing

của doanh nghiệp logistics Hải Phòng

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra của tác giả)

77

Các chiến lược marketing trong các doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng tỷ lệ thuận với quy mô của doanh nghiệp. Theo điều tra, chỉ có 13% doanh nghiệp có chiến lược marketing thể hiện rõ ràng bằng văn bản dưới dạng các chính sách. Phần lớn, đó là các công ty liên doanh nước ngoài, các công ty cổ phần lớn, có bề dày hoạt động

2.2.1.3. Chất lượng và hiệu quả các chiến lược marketing hiện hữu

trên 10 năm. Một hạn chế lớn nữa là 61% doanh nghiệp logistics không xây dựng chiến lược marketing dựa trên các căn cứ khách quan, coi chiến lược marketing là ý muốn chủ quan của lãnh đạo doanh nghiệp.

Theo kết quả khảo sát, tác giả nhận thấy chiến lược marketing logistics được đánh giá ở mức độ trung bình, nội dung đánh giá đạt số điểm từ 3,42 điểm đến 3,53

điểm, cụ thể số điểm đánh giá từng nội dung như sau:

Với số điểm này thể hiện các chiến lược marketing logistics mà doanh nghiệp chưa thực sự có lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp logistics khác. Điều này sẽ gây khó khăn trong công tác mở rộng thị phần của doanh nghiệp. Đến nội dung phỏng vấn chiến lược marketing logistics xây dựng đảm bảo sự liên kết giữa các thành phần của marketing hỗn hợp, tác giả không nhận được sự đồng ý của đông đảo đối tượng phỏng vấn với số điểm đánh giá của nội dung này chỉ đạt 3,47 điểm. Nội dung có số

điểm đánh giá thấp nhất là chiến lược marketing logistics xây dựng đảm bảo sự phù hợp với các đặc tính của thị trường logistics (đặc điểm khách hàng sử dụng, đặc điểm phân phối ...) chỉ đạt 3,42 điểm. Số điểm cho thấy những hạn chế nổi bật trong công

tác xây dựng chiến lược marketing logistics của doanh nghiệp đó là sự không phù hợp với khách hàng sử dụng, sự không phù hợp với đặc tính thị trường…

* Chiến lược giá

Hiện nay, cước và phí các dịch vụ logistics Hải Phòng liên tục tăng lên do các

nguyên nhân khách quan như phí THC (Phí đảo chuyển hàng ở cảng), cước vận tải biển, vận tải không, cước vận tải bộ tăng chủ yếu do giá xăng dầu tăng nhiều và giảm ít, tắc nghẽn giao thông làm giảm năng suất và do Quy định hạn chế tải trọng của Bộ

GTVT… Bên cạnh đó, chỉ khoảng 10% các doanh nghiệp logistics Hải Phòng có phương tiện kho vận, nên phải thuê lại. Nguồn vốn hoạt động chủ yếu từ nguồn đi vay. Điều này là trở ngại rất lớn cho việc giảm phí logistics. Để giảm giá thành, từ đó giảm phí dịch vụ logistics, một số doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng chủ động ứng dụng công nghệ thông tin, tăng cường quan hệ ngoại giao với các cơ quan chức năng như Hải quan, Cảng vụ, Biên phòng, Kiểm định, Thuế, Công an giao thông… để giảm thời gian chờ đợi thủ tục, nâng cao năng suất phục vụ. Bên cạnh đó, tìm biện pháp giảm

78

hoặc kiểm soát các chi phí không chính thức…Đồng thời, cải tiến và nâng cao chất lượng các thiết bị xếp dỡ, phương tiện kho vận. Đây là kinh nghiệm tốt, các doanh nghiệp logistics Hải Phòng nên áp dụng vào thực tế hoạt động của mình

Để thu hút khách hàng mới và giữ gìn khách hàng truyền thống, hầu hết (80%)

các doanh nghiệp logistics nhỏ sử dụng chính sách giá như một công cụ cạnh tranh hữu hiệu. Các đại lý giao nhận chỉ định thì có xu hướng áp dụng các mức giá theo yêu cầu của đối tác, có thể cao hơn hoặc thấp hơn giá cả thị trường để giảm thuế thu nhập

doanh nghiệp hoặc một số các chi phí phát sinh khác hoặc làm cho công tác thanh toán qua ngân hàng được thuận tiện. Đây chính là yếu điểm lớn của doanh nghiệp logistics Hải Phòng.

* Chiến lược sản phẩm

Xét về phương diện chất lượng, sự đa dạng loại hình dịch vụ logistics và khả năng hỗ trợ khách hàng, theo điều tra của tác giả, phần lớn các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ logistics và bản thân doanh nghiệp logistics đều không đánh giá cao chất

lượng dịch vụ của DN logistics Hải Phòng. Ngoài nguyên nhân chủ quan phía doanh nghiệp logistics còn có rất nhiều các nguyên nhân khách quan ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ, sự đa dạng của các dịch vụ cung ứng và khả năng hỗ trợ khách hàng như: trình độ và kinh nghiệm của nhân lực, công nghệ, phương tiện kho vận, khả

năng quản lý và giám sát, khả năng đối ngoại, cơ sở hạ tầng GTVT, các Quy định của Nhà nước…

Do phần lớn phải thuê lại các phương tiện kho vận và bản thân các doanh nghiệp

logistics có phương tiện cũng chưa hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin phục vụ quản lý. Bên cạnh đó, các thao tác trong kho CFS chủ yếu được thực hiện thủ công, chưa có nhiều thiết bị xếp dỡ và bảo quản hiện đại. Các phương tiện vận tải bộ phần lớn là cũ và lạc hậu, chất lượng hạ tầng đường bộ kém và ách tắc. Do vậy, chất lượng

dịch vụ kho vận chưa cao, thường xuyên có hiện tượng chậm trễ trong giao nhận hàng hóa, thiếu hụt, mất mát hoặc tổn thất số lượng và chất lượng hàng. Theo điều tra, có hơn 65% doanh nghiệp chưa hài lòng về chất lượng dịch vụ kho bãi và 53% doanh

nghiệp chưa hài lòng về chất lượng dịch vụ vận tải.

* Chiến lược phân phối

Lợi thế của doanh nghiệp là sự am hiểu về thông lệ, tập quán địa phương, vị trí địa lý… nên đa phần các doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng có xu hướng trở thành

đại lý giao nhận chỉ định hoặc chi nhánh của các hãng nước ngoài hoặc hợp tác thành lập công ty cổ phần mới kinh doanh cùng lĩnh vực. Các công ty logistics Hải Phòng trở

79

thành vệ tinh nhà thầu phụ hoặc Người gom hàng của các Tổng công ty ở Hà Nội hoặc Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh. Điển hình như Vinalines thành lập con là công ty Gemadept. Gemadept Hải Phòng chuyên giao nhận hàng hóa từ cảng Hải Phòng cho các hãng giao nhận vận tải: Schenker, Birkart, BJ, Errmey, Huyndai, Hanjin… Hoặc

Tập đoàn Panda Logistics của Trung Quốc có đại lý độc quyền ở thành phố Hồ Chí Minh là Công ty TNHH Tiếp vận Gấu Trúc và chi nhánh là công ty TNHH Tiếp Vận Gấu Trúc CN Hải Phòng.v.v… Các chi nhánh nhận hoa hồng đại lý phí dựa trên doanh

thu xuất nhập khẩu.

Theo nghiên cứu điều tra của tác giả thì trên 60% doanh nghiệp logistics Hải Phòng là chi nhánh, hoặc đại lý giao nhận, hoặc là đối tác chỉ định hoặc có chi nhánh ở nội địa. Trên 30% doanh nghiệp là đại lý giao nhận hoặc đối tác chỉ định của nước ngoài. Khoảng

2% doanh nghiệp là tập đoàn logistics nước ngoài có đại lý khắp toàn cầu.

* Chiến lược xúc tiến

Trước đây, các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ logisitics của Việt Nam nói chung”và Hải Phòng nói riêng hoạt động còn rất manh mún, đơn lẻ, thiếu hẳn sự liên kết cần thiết.“Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam (VLA) được thành lập trên cơ sở Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS).”Tuy nhiên, Hiệp hội này chưa có chi nhánh tại Hải Phòng. Bù lại, VCCI Hải Phòng với vai trò cầu nối doanh nghiệp

tại Hải Phòng và vùng duyên hải cùng với một số Hội do thành phố hoặc các địa phương thành lập, ví dụ như:“Hội doanh nhân trẻ Hải Phòng, Hiệp hội chủ tàu Hải An. Tuy nhiên, các Hội hoạt động vẫn chưa gắn kết, chưa có chiến lược và chương trình hành

động chung nên chưa phát huy được mục đích và vai trò hỗ trợ của Hội. Việc gia nhập các Hội chưa thực sự mang lại hiệu quả mong đợi cho doanh nghiệp logistics.

Cho đến nay,“nhận thức được tầm quan trọng của liên kết trong kinh doanh,” nhiều doanh nghiệp logistics Hải Phòng đã chủ động thành lập các Thương hội. Các thương hội

có thể liên kết dọc hoặc ngang do nhu cầu tự phát của doanh nghiệp, chưa có nhiều sự định hướng vĩ mô của các cơ quan quản lý, thường có quy mô nhỏ khoảng từ 10 đến 200“doanh nghiệp nhằm liên kết ngành, hợp tác để bổ sung các lợi thế cho nhau.”Ví dụ

như BNI- harbour, Hội chủ tàu Hải Phòng, Thương hội vận tải bộ TASA Duyên hải…

“Do mỗi hiệp hội có các đặc thù khác nhau nên việc tiếp cận với các cơ quan quản lý ngành cũng ở những góc độ khác nhau, từ đó khó có thể tạo nên các chính sách thống nhất, đồng bộ cho ngành logistics, đặc biệt là trong các vấn đề đào tạo

nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, chia sẻ đầu tư kết cấu hạ tầng logistics…”

Bên cạnh đó, hoạt động quảng cáo, hoạt động PR trong logistics còn rất hạn

80

chế, chủ yếu thông qua các phương tiện vận tải có gắn logo doanh nghiệp và trên website giới thiệu công ty. Chỉ có khoảng 20% doanh nghiệp logistics Hải Phòng có đầy đủ bộ nhận diện thương hiệu và chú tâm đến công tác quảng cáo.

2.2.2. Tiềm lực con người (Nguồn nhân lực)

Nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự thành công của mọi lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực thương mại, dịch vụ. Tuy nhiên, để tận dụng nhân lực và hạn chế chi phí lương, chi phí quản lý, đa số các doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng có quy mô vừa và nhỏ

với số lượng nhân lực hạn chế, số nhân viên của các doanh nghiệp thông thường chỉ có dưới 10 người, thậm chí có những doanh nghiệp chỉ có 3 – 5 nhân viên đáp ứng những dịch vụ đơn giản theo yêu cầu của khách hàng. Những doanh nghiệp có số lượng nhân viên tương đối lớn, khoảng trên 100 – 300 nhân viên đều là các doanh nghiệp nhà nước

hoặc công ty cổ phần có bề dày hoạt động tương đối nhiều năm. Các doanh nghiệp có phương tiện kho vận thì có nguồn nhân lực đông hơn do có lượng công nhân trực tiếp tham gia sản xuất (lái xe, công nhân kho hàng, công nhân bốc xếp, bảo vệ, kiểm đếm,

đóng gói…). So với năm 2010, tính đến thời điểm đầu năm 2015, số doanh nghiệp logistics tăng, tuy nhiên, chủ yếu là các doanh nghiệp logistics có quy mô nhỏ và siêu nhỏ. Có 838/1552 doanh nghiệp logistics có quy mô dưới 10 người; 581/1552 doanh nghiệp có quy mô lao động từ 10 đến 50. Có thể nhận thấy quy mô này là linh hoạt, phù

hợp với mục tiêu mới gia nhập thị trường của doanh nghiệp.

Hình 2.12. Quy mô lao động của doanh nghiệp logistics Hải Phòng năm 2010, 2015

Nguồn: Cục thống kê Hải Phòng

81

Nguồn nhân lực logistics nhìn chung chưa được đào tạo sâu về chuyên ngành logistics. Tuy nhiên, khó khăn lớn nhất đối với nhân lực không phải là các kiến thức hàn lâm mà là kinh nghiệm xử lý các vấn đề mang tính tình huống, các vấn đề liên quan đến “mối quan hệ ngành nghề” đối với các cơ quan chức năng trước rào cản về

thủ tục hành chính. Để làm tốt công tác logistics tại Hải Phòng thì cần nhiều kinh nghiệm thực tiễn và kỹ năng làm việc hơn là kiến thức hàn lâm. Đội ngũ nhân công lao động trực tiếp như kho hàng, lái xe, bốc xếp, kiểm đếm, đóng gói… đa số có trình độ

học vấn thấp, chuyên môn có được do tích lũy kinh nghiệm thực tế.

Khoảng trên 70% nhân viên làm việc văn phòng tại các doanh nghiệp logistics đã tốt nghiệp bậc cao đẳng hoặc đại học. Đa phần, trình độ ngoại ngữ trung bình của nhân viên đạt bằng B tiếng Anh trở lên. Tuy nhiên, nghe nói chưa thành thạo, chỉ sử dụng ngoại ngữ trong việc tạo văn bản hoặc trả lời e-mail. Các doanh nghiệp logistics làm đại lý cho các công ty nước ngoài thường yêu cầu cao hơn về ngoại ngữ và tin học. Tất cả các nhân viên của họ đều thành thạo phần mềm cơ bản là WinWord và

Excel và thành thạo ngoại ngữ theo yêu cầu của đại lý nước ngoài.

Thông thường, lương trả cho công nhân viên của doanh nghiệp logistics theo năng lực và hiệu quả công việc. Cho nên, nhân viên thường tự chủ động nâng cao trình độ bản thân qua các khóa đào tạo ngắn hạn của Viện Logistics trực thuộc Đại học

Hàng hải Việt Nam, VCCI Hải Phòng hoặc một số tổ chức đào tạo khác.

Phương pháp đào tạo chủ yếu tại các công ty logistics Hải Phòng là bắt tay chỉ việc, tích lũy trình độ thông qua kinh nghiệm bản thân. Do vậy, các kiến thức nghề

nghiệp và thông tin mới từ môi trường có được từ sự chủ động của nhân viên.

Một cách đào tạo hiệu quả là: Rất nhiều nhân viên trong các doanh nghiệp logistics được thay đổi vị trí định kỳ để họ có thể thông thạo và bắt kịp nhiều công việc khác nhau, linh hoạt đáp ứng nhu cầu co dãn quy mô của doanh nghiệp.

Tuổi của nhân viên phần lớn từ 25 đến 38 tuổi, có sức khỏe tốt. Nhân viên văn phòng đa phần là nữ, công nhân viên trực tiếp và cán bộ quản lý đa phần là nam giới. Theo số liệu Cục Thống kê Hải Phòng, tỷ lệ lao động nữ trong ngành vận tải, kho bãi

khoảng dưới 6% trên tổng số lao động. Mức thu nhập bình quân đối với cán bộ quản lý, nhân viên và công nhân trực tiếp tương ứng khoảng từ 5 đến 15 triệu đồng/tháng, 3 đến 8 triệu đồng/tháng và 2,5 đến 7 triệu đồng/tháng. Đây là mức thu nhập tương đối cao so với bình quân chung của thành phố.

Bên cạnh đó, tác giả tổng hợp kết quả khảo sát thông qua các Phiếu điều tra như sau:

Khi được hỏi về kinh nghiệm làm việc của đội ngũ nhân viên logistics, đối tượng

82

phỏng vấn chỉ đánh giá ở mức trung bình khá với số điểm 3,55 điểm. Logistics là lĩnh vực hoạt động mới tại nước ta nên nhân viên chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực này là điều hoàn toàn hợp lý. Mặc dù, nhân viên không có nhiều kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực logistics song hoạt động bồi dưỡng đào tạo nâng cao trình độ lại không được

nhà quản lý doanh nghiệp chú trọng, quan tâm, người lao động phải chủ động tự đào tạo. Đây là nguyên nhân gây bất lợi cho hoạt động logistics tại doanh nghiệp. Sự không chú trọng quan tâm đến công tác đào tạo được thể hiện ở nội dung việc đào tạo nhân lực

nâng cao trình độ, năng suất lao động luôn được quan tâm chỉ đạt 3,57 điểm. Nhân viên không có kinh nghiệm làm việc, không am hiểu về công việc được phân công từ đó làm đội ngũ nhân viên chán nản với công việc, không nhiệt tình, nỗ lực thực hiện công việc được giao. Do đó, nội dung đội ngũ nhân lực đều nỗ lực làm việc chỉ đạt số điểm đánh

giá ở mức trung bình với 3,55 điểm. Số điểm đánh giá thấp nhất được những đối tượng phỏng vấn dành cho nội dung nguồn nhân lực có trình độ phù hợp với vị trí làm việc với 3,46 điểm. Nội dung đạt số điểm thấp thứ 2 là nguồn nhân lực của doanh nghiệp có quy

mô phù hợp với 3,49 điểm. Số điểm thể hiện những hạn chế trong công tác bố trí nguồn nhân lực xét về khía cạnh chất lượng, năng suất. Đây là tồn tại điển hỉnh có tác động tiêu cực đến hoạt động logistics của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này.

2.2.3. Khả năng ứng dụng CNTT

Theo điều tra của tác giả thì trên địa bàn thành phố Hải Phòng, hiện có khoảng hơn 80% doanh nghiệp logistics có website riêng. Nhưng trong số đó, chỉ có khoảng 14% doanh nghiệp logistics có nhân viên phụ trách quản trị mạng. Hầu hết các website

là tĩnh, không có các hoạt động cập nhật thông tin liên tục (chiếm khoảng 83%). Nhiều doanh nghiệp sử dụng trang web đơn thuần để giới thiệu các hoạt động dịch vụ của mình mà ít quan tâm đến cung cấp các tiện ích khác mà khách hàng cần như công cụ theo dõi đơn hàng (Track and trace), lịch tàu, đặt chỗ qua mạng (e- booking), theo dõi

chứng từ, nhìn thấy và kiểm soát đơn hàng (visibility)… Do vậy, điện thoại, fax, email là những công cụ điện tử chủ yếu được các công ty logistics Hải Phòng sử dụng để giao dịch kinh doanh và trao đổi thông tin.

Theo kết quả điều tra, khả năng ứng dụng công nghệ thông tin tại các doanh nghiệp logistics thể hiện trong công tác thiết kế trang web, trong việc ứng dụng phần mềm vào công việc... Khi nghiên cứu nhân tố này, tác giả thấy khả năng ứng dụng công nghệ thông tin tại các doanh nghiệp logistics đạt mức khá với số điểm trung bình từ 3,47 diểm

đến 3,63 điểm. Với mức điểm cao nhất là 3,63 điểm được dành cho nội dung doanh nghiệp sử dụng các phần mềm chuyên ngành. Số điểm ở mức khá cho thấy tại hầu hết các doanh nghiệp logistisc, nhà quản lý đã biết ứng dụng các phần mềm vào công tác quản lý,

83

ví dụ phần mềm quản lý kho, phần mềm quản lý chi phí... Bên cạnh đó, các doanh nghiệp logistics còn rất chú trọng trong công tác quảng bá hình ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp trên Internet bằng cách đặc biệt quan tâm đến việc thiết kế nội dung trang Web của doanh nghiệp mình. Từ đó, các doanh nghiệp có trang Web hiệu quả với số điểm đánh giá

đạt 3,61 điểm. Việc xây dựng trang Web hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có một đội ngũ cán bộ quản trị mạng có chất lượng cao đảm bảo đáp ứng nhu cầu công việc. Tuy nhiên, tại các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp logistics nói riêng, việc làm Web

thường được làm bởi bên thứ ba, do đó nội dung doanh nghiệp có cán bộ quản trị mạng hiệu quả đạt số điểm đánh giá không cao với 3,58 điểm. Nội dung không nhận được sự đồng tình nhiều nhất là DN quan tâm đến việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý với số điểm đánh giá chỉ đạt 3,47 điểm, ở mức trung bình. Số điểm cho thấy các doanh

nghiệp logistics cần quan tâm chú trọng hơn hơn nữa đến việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý để hoạt động kinh doanh logistics của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn.

Có thể thấy, tại Hải Phòng, các doanh nghiệp logistics có phương tiện vận tải đã chú ý nhiều đến phần mềm quản trị vận tải (TMS), các doanh nghiệp logistics có kho bãi đã từng bước quan tâm nhiều đến hệ thống phần mềm quản trị kho bãi (WMS), hệ thống quản lý mã vạch... Tuy nhiên, chưa có nhiều giao dịch được thực hiện online. Chủ yếu, 100% các doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ sử dụng các phần mềm EXCEL

để quản lý thông tin, các phần mềm bắt buộc như phần mềm kế toán và khai Hải quan do các cơ quan chức năng đó cung cấp. Các doanh nghiệp có vốn nước ngoài sử dụng các phần mềm chuyên biệt do công ty mẹ cung cấp.

Hình 2.13. Khả năng ứng dụng CNTT của doanh nghiệp logistics Hải Phòng

Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra của tác giả

84

2.2.4. Tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất kỹ thuật là nhân tố đặc biệt quyết định đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất. Kinh doanh logistics thuộc lĩnh vực dịch vụ thương mại, do vậy cơ sở vật chất thường không được các doanh nghiệp này quan

tâm. Theo kết quả điều tra, đạt số điểm đánh giá cao nhất là nội dung phỏng vấn văn phòng của doanh nghiệp thuận tiện và trang bị đầy đủ thiết bị văn phòng với 3,55 điểm, số điểm đạt mức khá. Theo hầu hết tất cả đối tượng được phỏng vấn trong

doanh nghiệp họ làm việc đều được trang bị đầy đủ hệ thống máy tính, máy in, máy photocopy, bàn ghế...việc trang bị này đã tạo điều kiện thuận lợi cho họ làm việc. Tuy nhiên đến nội dung phỏng vấn doanh nghiệp có đầy đủ thiết bị, máy móc, CSVC theo yêu cầu công việc lại không được đánh giá cao khi số điểm đánh giá chỉ đạt

3,42 điểm, số điểm ở mức trung bình. Việc không bố trí đầy đủ trang thiết bị theo yêu cầu công việc là do nguồn lực tài chính tại các doanh nghiệp còn hạn hẹp. Hơn nữa, các doanh nghiệp chủ yếu sử dụng nguồn vốn để đầu tư bổ sung vốn lưu động

phục vụ kinh doanh nên đầu tư tăng cường tài sản cố định chưa được chủ doanh nghiệp chú trọng, quan tâm. Việc không chú trọng đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại phục vụ kinh doanh chính là nguyên nhân làm giảm lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp. Điều này được thể hiện khi hầu hết đối tượng phỏng vấn đều

không đồng tình với ý kiến dịch vụ của doanh có tính cạnh tranh cao nhờ hệ thống trang thiết bị hiện đại và cho số điểm đánh giá 3,48 điểm. Như vậy, qua đây cho thấy cơ sở vật chất kỹ thuật của các doanh nghiệp logistics chưa được chú trọng đầu tư

nên chưa tạo được nhiều lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước so với các doanh nghiệp logistics nước ngoài.

Hầu hết các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ logistics trên địa bàn Hải Phòng đều có quy mô nhỏ, vốn ít. Đa phần các doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng có quy

mô nhỏ, cấp độ đại lý giao nhận truyền thống hoặc người gom hàng…là chủ yếu, có giá trị TSCĐ không lớn. Theo số liệu thống kê thì số doanh nghiệp đăng ký vốn từ 1- 10 tỷ là chủ yếu, năm 2010, có 680/988 doanh nghiệp logistics, đầu năm 2015 có

975/1552 doanh nghiệp logistics có quy mô vốn đăng ký này. Theo khảo sát thực tế, phần lớn, vốn đăng ký của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ này là khoảng 800 triệu đến 1,5 tỷ đồng.

85

Hình 2.14. Quy mô vốn đăng ký của doanh nghiệp logistics Hải Phòng năm 2010, 2015

Nguồn: Cục thống kê Hải Phòng

Tiềm lực tài chính sẽ quyết định hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh thì hoạt động kinh doanh sẽ thuận lợi hơn và ngược lại. Phân tích nhân tố tiềm lực tài chính tại các doanh nghiệp logistics tại Hải Phỏng, tác giả nhận thấy có nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với hoạt động kinh doanh

của những doanh nghiệp này, cụ thể như sau:

Với nội dung đánh giá đạt số điểm không được cao doanh nghiệp hoạt động chủ yếu dựa vào nguồn vốn chủ sở hữu 3,49 điểm thể hiện các doanh nghiệp chưa

thực sự tự chủ trong nguồn vốn kinh doanh, nguồn vốn vay vẫn còn chiếm tỷ lệ khá lớn trong cơ cấu vốn của doanh nghiệp. Song việc không tận dụng một cách triệt để và hiệu quả nguồn vốn vay vào hoạt động sản xuất kinh doanh làm cho các doanh nghiệp không sử dụng được đòn bẩy tài chính để giảm chi phí thuế thu nhập doanh

nghiệp giúp gia tăng lợi nhuận. Doanh nghiệp thể hiện không có lợi thế trong việc nắm bắt thông tin nguồn tài chính do nguồn vốn được đóng góp của cổ đông hoặc được bổ sung từ lợi nhuận giữ lại. Và nội dung đánh giá này cũng đạt số điểm chưa thực sự cao với 3,61 điểm. Sử dụng nguồn vốn chủ sở hữu để tiến hành kinh doanh còn tạo ra lợi thế nữa cho doanh nghiệp đó là giúp doanh nghiệp dễ dàng huy động nguồn vốn tín dụng do độ minh bạch về tài chính của doanh nghiệp cao. Điều này đã được khẳng định ở nội dung DN có khả năng huy động vốn tín dụng thực sự thuận

lợi, đạt 3,65 điểm, số điểm ở mức cao nhất. Mặc dù, việc tiếp cận với nguồn vốn tín dụng của những doanh nghiệp logistics lớn song những doanh nghiệp này không

86

được hưởng mức lãi suất ưu đãi do những doanh nghiệp này không phải là khách hàng thưởng xuyên của ngân hàng. Từ đó nội dung DN được hỗ trợ về lãi suất vay vốn chỉ đạt 3,5 điểm, số điểm ở mức trung bình. Đối với nội dung phỏng vấn hoạt động của hệ thống tài chính ổn định và linh hoạt, tác giả nhận được nhiều ý kiến

không đồng tình nhất do đó, nội dung chỉ đạt 3,40 điểm.

Do tiềm lực tài chính không cao nên hiện nay, đa phần các doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng có quy mô nhỏ, cấp độ đại lý giao nhận truyền thống hoặc

người gom hàng…là chủ yếu, có giá trị TSCĐ không lớn. Theo khảo sát thực tế thì đến trên 70% doanh nghiệp này thuê TSCĐ có giá trị cao như văn phòng, kho bãi, phương tiện vận tải, mà chỉ đầu tư rất ít TSCĐ cho các thiết bị văn phòng như: máy tính, máy in, bàn ghế tiếp khách … Tổng TSCĐ của những doanh nghiệp này thậm chí

nguyên giá chưa tới 200 triệu đồng. Do vậy, cơ sở vật chất của doanh nghiệp logistics Hải Phòng phần lớn là thiếu thốn.

Hình 2.15. Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra của tác giả)

2.2.5. Quy trình tổ chức quản lý

Quy trình tổ chức quản lý của doanh nghiệp hợp lý sẽ giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả do doanh nghiệp tận dụng được tối đa nguồn nhân lực phục vụ trong doanh nghiệp. Trong các tiêu thức đánh giá thuộc nhân tố này,

nội dung đạt số điểm cao nhất là sứ mạng và tầm nhìn của DN được tuyên bố rõ ràng bằng văn bản với 3,38 điểm, số điểm ở mức không cao. Tiếp đến là nội dung DN luôn có những chỉ thị, hướng dẫn nghiệp vụ cụ thể cho công nhân viên đạt số điểm trung

87

bình là 3,46 điểm. Từ kết quả phỏng vấn của hai nội dung này cho thấy các doanh nghiệp logistics đang dần chú trọng hơn đến công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp để từ đó công tác tổ chức quản lý doanh nghiệp đạt hiệu quả hơn. Đối với nội dung phỏng vấn trình độ quản lý của cán bộ tương đối tốt, tác giả nhận được khá nhiều ý

kiến dồng ý của những đối tượng phỏng vấn với số điểm đánh giá trung bình đạt 3,66 điểm. Hai nội dung phỏng vấn còn lại là cơ cấu tổ chức của DN tương đối hợp lý về quy mô và chất lượng đội ngũ đạt 3,65 điểm và nội dung DN luôn đề cao công tác

đánh giá và kiểm tra, kiểm soát đạt 3,45 điểm. Với số điểm của hai nội dung như trên cho thấy cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp còn chưa thực sự hợp lý về việc bố trí cán bộ cả về số lượng và chất lượng. Bên cạnh đó, công tác đánh giá và kiểm tra nội bộ cũng chưa được lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm. Từ đây gây ra những trở ngại to lớn

cho hiệu quả hoạt động kinh doanh logistics của doanh nghiệp.

Do vốn và nhân lực hạn chế, nhằm tiết kiệm chi phí nên mức độ chuyên môn hóa trong tổ chức dịch vụ logistics còn chưa cao, một cán bộ nhân viên phải kiêm

nhiệm nhiều mảng công việc khác nhau. Ngoại trừ các tập đoàn và công ty cổ phần lớn, đa phần mô hình tổ chức của các doanh nghiệp dịch vụ logistics là mô hình trực tuyến giản đơn hoặc mô hình chức năng, hoạt động như những văn phòng nhỏ. Người lao động được luân chuyển vị trí thường xuyên để có thể đảm trách được nhiều mảng

công việc, đáp ứng nhu cầu co dãn quy mô doanh nghiệp.

Hầu hết các doanh nghiệp logistics Hải Phòng chưa có văn phòng đại diện của doanh nghiệp mình ở các địa phương khác trong nước và nước ngoài, đặc biệt đối với

các đại lý giao nhận truyền thống. Các doanh nghiệp logistics Người gom hàng hoặc MTO đã dần dần xây dựng được hệ thống mạng lưới toàn cầu. Tuy nhiên, bản thân các doanh nghiệp này thường đóng vai trò là đại lý chỉ định thụ động ở nước ngoài, chưa có kỹ năng chủ động xây dựng đại lý phục vụ hoạt động của doanh nghiệp.

GIÁM ĐỐC

Bộ phận kế toán &

Bộ phận chứng từ

Bộ phận giao nhận

Bộ phận sales- bán hàng

Quỹ

XNK & CSKH

Hình 2.16. Cơ cấu tổ chức phổ biến của doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng

Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra của tác giả

88

Trên 80% doanh nghiệp tổ chức họp định kỳ hoặc đột xuất để triển khai các chiến lược, kế hoạch kinh doanh và hướng dẫn nghiệp vụ cụ thể cho cán bộ công nhân viên. Công tác đánh giá, kiểm tra, kiểm soát cũng được thực hiện với các biện pháp linh hoạt, phù hợp với từng đối tượng.

Trong doanh nghiệp, công tác công đoàn tạo đoàn kết và tạo động lực lao động chưa thực sự được các doanh nghiệp nhỏ quan tâm đúng mức. Doanh nghiệp thường chỉ chú ý đến những ưu đãi vật chất, chưa chú tâm đến đãi ngộ phi tài chính.

2.2.6. Tiềm lực vô hình

Hoạt động thương mại ngoại thương mới thực sự mở ra từ sau Đổi mới. Do vậy, các doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng còn non trẻ hơn các doanh nghiệp

logistics nước ngoài rất nhiều. Do vậy, phần lớn khách hàng của doanh nghiệp logistics do mối quan hệ của đối tác nước ngoài.

Hệ thống mạng lưới mối quan hệ công việc của lãnh đạo doanh nghiệp chủ yếu với các cơ quan chức năng của Nhà nước như công an, hải quan, thuế vụ, kiểm dịch nhằm giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian làm hàng. Đây là thế mạnh lớn nhất của doanh nghiệp logistics Hải Phòng để khắc phục những hạn chế về các nguồn lực, nâng cao sức cạnh tranh so với đối thủ nội địa ở các địa phương khác và cả đối thủ cạnh

tranh nước ngoài. Tuy nhiên, khó lượng hóa tiềm lực này của doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng.

Tiềm lực vô hình hay cũng chính là tài sản vô hình của doanh nghiệp bao gồm

thương hiệu, uy tín, hình ảnh, các mối quan hệ.... yếu tố này tác động đáng kế đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khi thực hiện phỏng vấn điều tra về yếu tố này, tác giả thu được kết quả như sau:

Hai nội dung uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo doanh nghiệp rất rộng

và tốt đẹp, nội dung DN có vị trí địa lý và địa điểm làm việc hợp lý và có triển vọng phát triển đều đạt số điểm đánh giá là 3,71 và 3.64 điểm, số điểm ở mức khá cho thấy đối tượng phỏng vấn đánh giá cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường từ đây sẽ tạo

điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh do doanh nghiệp tạo được sự tín nhiệm của đối tác. Bên cạnh đó, vị trí và địa điểm làm việc của doanh nghiệp cũng được đánh giá có triển vọng phát triển và thuận tiện cho các giao dịch của doanh nghiệp với khách hàng, với đối tác. Tiếp theo là nội dung phỏng vấn hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp trên thương trường rất tốt đạt 3,51 điểm. Mặc dù số điểm không ở mức cao song số điểm này thể hiện nội dung phỏng vấn cũng nhận được ý kiến đồng ý của khá nhiều đối tượng phỏng vấn. Từ đây, cho thấy doanh nghiệp đã tạo

89

được uy tín, sự tin tưởng của khách hàng, của đối tác. Nội dung người lao động của doanh nghiệp rất trung thành và quan tâm đến hoàn cảnh của nhau với 3,54 điểm, số điểm ở mức trung bình. Điều này thể hiện khoảng một nửa số người được phỏng vấn cho rằng người lao động trong doanh nghiệp hài lòng, thỏa mãn với công việc hiện tại

của mình tại doanh nghiệp, từ đó họ trung thành với doanh nghiệp hơn và số còn lại thì không. Như vậy, trong thời gian tới doanh nghiệp cần chú trọng hơn nữa trong công tác thỏa mãn sự hài lòng của người lao động để hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp đạt hiệu quả cao hơn.

Tuy vậy, doanh nghiệp logistics Hải Phòng có vị trí địa lý vô cùng thuận tiện cho hoạt động dịch vụ logistics, bởi vì Hải Phòng là đầu mối giao thông quan trọng, là cửa ngõ ra biển của toàn miền Bắc, kết nối các tỉnh ven biển đông bắc bộ, với thủ đô

Hà Nội và các tuyến giao thông hàng hải quốc tế. Hải Phòng hội đủ tất cả các loại hình giao thông là đường bộ, đường sắt, đường thủy, đường không và hệ thống cảng biển. Hệ thống giao thông của Hải Phòng đóng vai trò quan trọng trong việc vận tải hàng hóa và hành khách từ thành phố cảng lớn nhất miền Bắc Việt Nam. Hải Phòng là nơi giao lưu rất hữu hiệu để mở rộng nguồn hàng rất lớn là vùng Tây Nam Trung Quốc với thị trường 320 triệu dân.

2.3. Đánh giá chung về CSXDCL marketing của DN logistics Hải Phòng

Qua quá trình nghiên cứu thông qua bộ số liệu thứ cấp và kết quả phỏng vấn, khảo sát thực tế, tác giả nhận thấy có sự tương đối thống nhất giữa các kết quả điều tra.

Từ đó, có thể đưa ra những đánh giá cơ bản khái quát về CSXDCL marketing của doanh nghiệp logistics Hải Phòng như sau:

2.3.1. Đánh giá CSXDCL marketing bên ngoài DN logistics Hải Phòng

2.3.1.1. Những cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp logistics Hải Phòng

- Lưu lượng hàng hóa xuất nhập khẩu và Tổng mức bán lẻ trên thị trường cả nước tăng lên. Vì vậy, khi nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng với tốc độ cao theo xu hướng hội

nhập thì logistics Hải Phòng với vị trí cửa ngõ lại thêm nhiều cơ hội phát triển.

Trong thời gian qua, tốc độ tăng trưởng hàng năm của nước ta tương đối cao. Tốc độ tăng trưởng GDP trung bình của thành phố Hải Phòng đạt từ 6 đến hơn 8%

trong giai đoạn 2006- 2015.

- Hải Phòng là thành phố Cảng lớn nhất miền Bắc, với vị trí địa lý thuận lợi cho vận tải quốc tế và vận tải nội địa. Trong thời gian tới, Cảng Hải Phòng nằm trong hệ thống cảng biển của Việt Nam sẽ có bước phát triển mới với việc Chính phủ đã phê

90

duyệt Quy hoạch phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030.

- Toàn cầu hóa đã mở cho Việt Nam những quan hệ phát triển đối tác, thị

trường xuất khẩu được mở rộng nhờ tự do hóa thương mại.

- Nhà nước đã có quy hoạch và trên thực tế bằng nhiều nguồn vốn đầu tư phát triển hành lang Hà Nội- Hải Phòng- Hà Khẩu- Côn Minh, hệ thống đường bộ cao tốc, đường sắt xuyên Á…

- Lĩnh vực dịch vụ logistics đã bắt đầu thu hút sự chú ý của các cấp quản lý

Nhà nước cũng như các doanh nghiệp trong và ngoài nước.

- Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, góp phần làm tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả sản xuất. Sự giao lưu học hỏi với các nước trên thế giới giúp

2.3.1.2. Những nguy cơ, thách thức đối với doanh nghiệp logistics Hải Phòng

các doanh nghiệp logistics Hải Phòng tiếp cận với phương thức quản lý tiên tiến nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh.

- Về môi trường pháp lý: Trong điều kiện hội nhập quốc tế, môi trường pháp lý của Việt Nam đối với dịch vụ logistics chịu nhiều tác động của các quy định pháp luật, tập quán và thông lệ quốc tế. Các quy định pháp luật trong nước đang trong quá trình

xây dựng, thử nghiệm và hoàn thiện.

Chi phí kinh doanh phi chính thức cao. Chính vì thế, tại Hải Phòng, kinh doanh logistics chủ yếu dựa nhiều vào mối quan hệ. Các chính sách, quy định ít được các

doanh nghiệp quan tâm đúng mức.

- Về đối thủ cạnh tranh: Gia nhập WTO khiến cạnh tranh gay gắt, khốc liệt hơn. Số doanh nghiệp thành lập và hoạt động trong ngành khá lớn và gồm nhiều thành phần. Các doanh nghiệp logistics Hải Phòng hầu hết chưa có khả năng thành lập các

chi nhánh, đại lý ở nước ngoài, thậm chí ở các nước láng giềng như Lào, Campuchia, Trung Quốc…

- Về hạ tầng công nghệ logistics: Hiện tại, cơ sở hạ tầng giao thông vận tải Hải

Phòng còn yếu kém. Hiện tượng tắc nghẽn giao thông và hàng hóa ùn tắc tại các Cảng là phổ biến.

- Hệ thống thông tin thiếu và chưa hiệu quả. Hiện nay, chưa có cơ quan Nhà nước cung cấp những thông tin chính thống hỗ trợ cho doanh nghiệp logistics tiếp cận và khai thác thị trường.

91

- Nguồn nhân lực làm dịch vụ logistics ở Hải Phòng qua đào tạo bài bản và còn thiếu, yếu, chưa đáp ứng, đặc biệt thiếu các chuyên viên logistics giỏi có năng lực ứng dụng và triển khai tại các doanh nghiệp.

- Cước và phí các dịch vụ logistics Hải Phòng liên tục tăng lên.

2.3.2. Đánh giá CSXDCL marketing bên trong DN logistics Hải Phòng

2.3.2.1. Những điểm mạnh của doanh nghiệp logistics Hải Phòng

- Mô hình tổ chức nhỏ gọn, linh hoạt.

- Nguồn nhân lực trẻ, khả năng học hỏi cao, nhiều tiềm năng phát triển. Tuổi

của nhân viên phần lớn từ 25 đến 38 tuổi, có sức khỏe tốt.

Thông thường, lương trả cho công nhân viên của doanh nghiệp logistics theo năng lực và hiệu quả công việc. Cho nên, nhân viên thường tự chủ động nâng cao trình độ bản thân qua các khóa đào tạo ngắn hạn.

Phương pháp đào tạo chủ yếu tại các công ty logistics Hải Phòng là bắt tay chỉ

việc, tích lũy trình độ thông qua kinh nghiệm bản thân.

Một cách đào tạo hiệu quả là: Rất nhiều nhân viên trong các doanh nghiệp logistics được thay đổi vị trí định kỳ để họ có thể thông thạo và bắt kịp nhiều công

việc khác nhau.

- Tiềm lực vô hình là nguồn lực được các doanh nghiệp logistics khai thác tốt nhằm khắc phục những hạn chế về nguồn lực, đón những cơ hội kinh doanh có lợi. Với ưu thế về địa lý, những kiến thức về tập quán địa phương và hệ thống mối quan hệ

công việc chính là thế mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp logistics Hải Phòng.

- Cho đến nay, nhận thức được tầm quan trọng của liên kết trong kinh doanh, nhiều doanh nghiệp logistics Hải Phòng đã chủ động thành lập các Thương hội. Các

thương hội có thể liên kết dọc hoặc ngang do nhu cầu tự phát của doanh nghiệp, thường có quy mô nhỏ khoảng từ 10 đến 200 doanh nghiệp nhằm liên kết ngành, hợp tác để bổ sung các lợi thế cho nhau. Ví dụ như BNI – harbour, Thương hội vận tải bộ

2.3.2.2. Những điểm yếu của doanh nghiệp logistics Hải Phòng

TASA Duyên hải…

Tiềm lực các doanh nghiệp logistics Hải Phòng yếu về tài chính, thiếu phương tiện

kho vận, yếu nhân sự, tổ chức mạng lưới toàn cầu, hệ thống thông tin và tính liên kết…

- Phần lớn các doanh nghiệp Hải Phòng chỉ tập trung và đủ khả năng khai thác những công đoạn nhỏ trong toàn bộ chuỗi cung ứng logistics, mà phổ biến nhất là dịch

92

vụ giao nhận vận tải.

- Hầu hết các doanh nghiệp logistics Hải Phòng chưa có văn phòng đại diện của doanh nghiệp mình ở các địa phương khác trong nước và ngoài nước, đặc biệt đối với các đại lý giao nhận truyền thống.

- Do vốn và nhân lực hạn chế, nhằm tiết kiệm chi phí nên mức độ chuyên môn hóa trong tổ chức dịch vụ logistics còn chưa cao, một cán bộ nhân viên phải kiêm nhiệm nhiều mảng công việc khác nhau.

- Khả năng ứng dụng công nghệ thông tin trong doanh nghiệp logistics chưa

cao và mang lại hiệu quả tối đa.

- Phí và chi phí đầu vào cao, đặc biệt là những chi phí không chính thức, nên

khó có điều kiện để giảm cước.

- Chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng về nhiều phương diện như: chất lượng, sự đa dạng loại hình dịch vụ logistics và khả năng hỗ trợ khách hàng…

Do phần lớn phải thuê lại các phương tiện kho vận của doanh nghiệp khác và bản thân các doanh nghiệp logistics có phương tiện cũng chưa hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin phục vụ quản lý. Do vậy, chất lượng dịch vụ kho vận chưa cao, thường xuyên có hiện tượng chậm trễ trong giao nhận hàng hóa, thiếu hụt, mất mát

hoặc tổn thất số lượng và chất lượng hàng.

- Đa phần các doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng yếu về tài chính, quy mô doanh nghiệp nhỏ, cấp độ đại lý giao nhận truyền thống hoặc người gom hàng…là chủ

yếu, có giá trị TSCĐ không lớn.

- Trong doanh nghiệp, công tác công đoàn tạo đoàn kết và tạo động lực lao động chưa thực sự được các doanh nghiệp nhỏ quan tâm đúng mức. Doanh nghiệp thường chỉ chú ý đến những ưu đãi vật chất, chưa chú tâm đến đãi ngộ phi tài chính.

- Phần lớn các doanh nghiệp logistics Hải Phòng chưa đầu tư thỏa đáng cho

hoạt động xúc tiến.

93

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Tóm lại, từ khung lý thuyết xác định trong chương 1, ở chương 2, tác giả trình bày các kết quả nghiên cứu tổng hợp từ bộ số liệu thứ cấp, phỏng vấn sâu và khảo sát

thông qua các mẫu Phiếu điều tra (theo Phụ lục 1, Phụ lục 2 và Phụ lục 3). Qua đó, đưa ra những phân tích, những đánh giá về đặc điểm của từng nhân tố thuộc CSXDCL marketing của doanh nghiệp logistics Hải Phòng. Kết quả của chương 2 sẽ là tiền đề

giúp xây dựng phương hướng và giải pháp vận dụng các CSXDCL marketing cho doanh nghiệp logistics Hải Phòng trong chương 3.

94

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP VẬN DỤNG CÁC CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO DOANH NGHIỆP LOGISTICS HẢI PHÒNG

3.1. Kết quả nghiên cứu định lượng về mối quan hệ giữa CSXDCL marketing, chiến lược marketing và hiệu suất thực thi hoạt động của DN logistics Hải Phòng

3.1.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s-alpha

Các thang đo khảo sát sau khi được xử lý số liệu cần có bước kiểm định thang đo nhằm xác định được mức độ tin cậy của các thang đo này. Phương pháp kiểm định

được sử dụng là kiểm định hệ số Cronbach-alpha.

Biến mã hóa Cronbach's Alpha Tương quan biến-tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến

Môi trường kinh tế

KT1 0.743 0.903

KT2 0.762 0.901

KT3 0.725 0.906 0.916 KT4 0.776 0.899

KT5 0.792 0.896

KT6 0.775 0.899

Môi trường pháp lý

PL1 0.751 0.843

PL2 0.780 0.831 0.880 PL3 0.741 0.846

PL4 0.693 0.865

Hạ tầng công nghệ Logistics

CN1 0.734 0.790

CN2 0.712 0.810 0.855

CN3 0.733 0.790

Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics

KH1 0.608 0.776 0.804 KH2 0.659 0.723

95

Cronbach's Alpha Cronbach's Biến mã hóa Alpha Tương quan biến-tổng nếu loại biến

KH3 0.686 0.695

Đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics

CT1 0.691 0.801

CT2 0.650 0.818 0.846 CT3 0.679 0.806

CT4 0.711 0.792

Nguồn nhân lực

NL1 0.717 0.873

NL2 0.740 0.868

NL3 0.731 0.870 0.892

NL4 0.743 0.867

NL5 0.750 0.866

Cơ sở vật chất kỹ thuật và tiềm lực tài chính

VC_TC1 0.715 0.896

VC_TC2 0.719 0.895

VC_TC3 0.724 0.895

VC_TC4 0.711 0.896 0.908 VC_TC5 0.707 0.896

VC_TC6 0.676 0.899

VC_TC7 0.732 0.894

VC_TC8 0.653 0.901

Khả năng ứng dụng CNTT

UD1 0.627 0.766

UD2 0.691 0.735 0.812 UD3 0.594 0.782

UD4 0.612 0.773

Chiến lược marketing hiện hữu

CL1 0.644 0.841

CL2 0.673 0.833

CL3 0.717 0.822 0.861

CL4 0.605 0.850

CL5 0.759 0.812

96

Cronbach's Alpha Cronbach's Biến mã hóa Alpha Tương quan biến-tổng nếu loại biến

Quy trình tổ chức quản lý

QM1 0.643 0.808

QM2 0.669 0.801

QM3 0.639 0.809 0.840

QM4 0.634 0.811

QM5 0.634 0.811

Tiềm lực vô hình

VH1 0.686 0.822

VH2 0.723 0.806 0.856 VH3 0.708 0.813

VH4 0.678 0.825

Chiến lược marketing

CCL1 0.517 0.626

CCL2 0.464 0.659 0.706 CCL3 0.467 0.658

CCL4 0.517 0.627

Hiệu suất thực thi hoạt động

HS1 0.658 0.803

HS2 0.580 0.818

HS3 0.588 0.817 0.838 HS4 0.557 0.823

HS5 0.662 0.802

HS6 0.638 0.807

Kết quả kiểm định các thang đo khảo sát cho thấy, các thang đo đều có hệ số tin cậy Cronbach-alpha ở mức khá cao, nằm trong khoảng từ 0.706 đến 0.916. Các biến

quan sát trong mỗi thang đo đều có hệ số tương quan biến- tổng khá cao, mức thấp nhất là 0.464, điều này cho thấy các biến quan sát trong mỗi thang đo có sự tương quan tốt với tổng thể các biến cùng biểu diễn thang đo đó. Bên cạnh đó, hệ số Cronbach-alpha nếu loại biến, đều thấp hơn giá trị hệ số hiện tại, vì thế không cần loại

bỏ biến quan sát nào trong các thang đo này. Tóm lại, các thang đo này đã đảm bảo tính tin cậy, không có biến quan sát nào bị loại bỏ trước khi tiến hành các phân tích tiếp theo.

97

3.1.2. Phân tích nhân tố

Với các thang đo khảo sát đã đảm bảo được tính tin cậy, kiểm định tiếp theo được sử dụng là phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, nhằm xác định tính

3.1.2.1. Phân tích nhân tố với biến độc lập

hội tụ của các biến trong thang đo.

Kết quả kiểm định cho thấy, hệ số KMO = 0.852>0.5, Sig = 0.000<0.05, do đó kết quả phân tích nhân tố là đảm bảo được độ tin cậy. Ma trận xoay nhân tố thể hiện có 11 nhân tố được đưa ra từ phân tích, các nhân tố này có hệ số tổng phương sai trích bằng 67.98>50%, hệ số Eigenvalues = 1.81>1 tại nhân tố thứ mười một, vì thế có thể

Biến mã hóa

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

VC_TC7

0.794

VC_TC3

0.79

VC_TC4

0.788

VC_TC2

0.782

VC_TC1

0.781

VC_TC5

0.778

VC_TC6

0.747

VC_TC8

0.728

KT5

0.856

KT4

0.847

KT6

0.845

KT2

0.832

KT1

0.816

KT3

0.801

NL4

0.834

NL5

0.83

NL2

0.825

NL3

0.825

NL1

0.798

CL5

0.857

CL3

0.835

khẳng định có 11 nhân tố được đưa ra từ phép phân tích này. Các nhân tố này không có thay đổi các biến quan sát so với các thang đo lý thuyết đã đưa ra, điều này cho thấy có sự hội tụ cao của các biến quan sát biểu diễn cho các thang đo. Cụ thể như sau:

98

Biến mã hóa

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

CL2

0.786

CL1

0.756

CL4

0.734

QM2

0.8

QM1

0.763

QM3

0.76

QM5

0.753

QM4

0.749

PL2

0.88

PL1

0.858

PL3

0.847

PL4

0.818

VH2

0.844

VH1

0.816

VH3

0.815

VH4

0.794

CT4

0.838

CT1

0.819

CT3

0.811

CT2

0.787

UD2

0.822

UD1

0.777

UD4

0.761

UD3

0.758

CN1

0.87

CN3

0.866

CN2

0.855

KH3

0.851

KH2

0.841

KH1

0.799

Phương sai

9.699 18.046 24.934 31.303 37.391 43.201 48.688 54.094 59.192 63.782 67.988

trích

Eigenvalues

7.011 4.223 3.771 3.231 2.959

2.8 2.612 2.371 2.043 1.843

1.81

KMO = 0.852

Sig = 0.000

99

3.1.2.2. Phân tích nhân tố với biến phụ thuộc

+ Đối với nhân tố chiến lược marketing

Biến Hệ số tải Hệ số kiểm định Giá trị

CCL1 0.753 Phương sai trích 53.17

CCL4 0.752 Eigenvalues 2.13

CCL3 0.706 KMO 0.73

CCL2 0.703 Sig 0.00

Kết quả kiểm định cho thấy, hệ số KMO = 0.73>0.5, Sig = 0.000<0.05, do đó

kết quả phân tích nhân tố là đảm bảo được độ tin cậy. Kết quả phân tích nhân tố được đưa ra chỉ có 01 nhân tố, có hệ số tổng phương sai trích bằng 53.17>50%, hệ số Eigenvalues= 2.13>1, vì thế có thể khẳng định có 01 nhân tố được đưa ra từ phép phân tích này.

+ Đối với nhân tố hiệu suất thực thi hoạt động:

Kết quả kiểm định cho thấy, hệ số KMO = 0.870>0.5, Sig = 0.000<0.05, do đó

kết quả phân tích nhân tố là đảm bảo được độ tin cậy. Kết quả phân tích cũng đã cho

thấy, có 01 nhân tố được đưa ra với hệ số tổng phương sai trích bằng 55.382>50%, hệ số Eigenvalues = 3.323>1, vì thế cũng chỉ có 01 nhân tố được đưa ra. Như vậy các biến phụ thuộc đều cho thấy kết quả phân tích từ các biến quan sát biểu diễn đối với hai biến phụ thuộc là đều có 01 nhân tố, với tính hội tụ cao. Cụ thể như sau:

Biến Hệ số kiểm định Hệ số tải Giá trị

HS5 Phương sai trích 0.785 55.382

HS1 Eigenvalues 0.781 3.323

HS6 KMO 0.766 0.870

HS3 Sig 0.721 0.00

HS2 0.713

HS4 0.693

100

3.1.3. Phân tích tương quan và hồi quy

3.1.3.1. Phân tích tương quan

Nhân tố Môi trường pháp lý Hạ tầng công nghệ Logistics Tiềm lực vô hình Nguồn nhân lực Chiến lược Marketing hiện hữu Hiệu suất thực thi Môi trường kinh tế Quy trình tổ chức quản lý Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics Khả năng ứng dụng CNTT Chất lượng Chiến lược marketing Cơ sở vật chất kỹ thuật và tiềm lực tài chính Đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics Môi trường 1 0.061 0.013 .165** .090** .079* .092** .068* .117** .155** 0.062 .291** .260** kinh tế

0.061 1 .161** .102** .078* 0.013 .087* .123** 0.065 .104** 0.04 .267** .190** Môi trường pháp lý

0.013 .161** 1 .134** .134** .096** .131** .158** 0.051 .095** .115** .347** .245**

Hạ tầng công nghệ Logistics

.165** .102** .134** 1 .175** .106** .091** .117** .123** .120** .093** .361** .266** Khách hàng sử dụng dịch vụ

logistics

101

Nhân tố Môi trường pháp lý Hạ tầng công nghệ Logistics Tiềm lực vô hình Nguồn nhân lực Chiến lược Marketing hiện hữu Hiệu suất thực thi Môi trường kinh tế Quy trình tổ chức quản lý Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics Khả năng ứng dụng CNTT Chất lượng Chiến lược marketing Cơ sở vật chất kỹ thuật và tiềm lực tài chính Đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics Đối thủ

.090** .078* .134** .175** 1 .144** .144** .122** .088** .108** .122** .349** .282**

cạnh tranh trên thị trường logistics

.079* 0.013 .096** .106** .144** 1 .185** .097** .124** .196** .121** .434** .304** Nguồn nhân lực

.092** .087* .131** .091** .144** .185** 1 .087* .121** .126** .074* .381** .312**

Cơ sở vật chất kỹ thuật và tiềm lực tài chính

.068* .123** .158** .117** .122** .097** .087* 1 .078* .181** .318** .424** .324** Khả năng ứng dụng

CNTT

102

Nhân tố Môi trường pháp lý Hạ tầng công nghệ Logistics Tiềm lực vô hình Nguồn nhân lực Chiến lược Marketing hiện hữu Hiệu suất thực thi Môi trường kinh tế Quy trình tổ chức quản lý Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics Khả năng ứng dụng CNTT Chất lượng Chiến lược marketing Cơ sở vật chất kỹ thuật và tiềm lực tài chính Đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics Chiến lược

.117** 0.065 0.051 .123** .088** .124** .121** .078* 1 .154** .085* .359** .248**

Marketing hiện hữu

.155** .104** .095** .120** .108** .196** .126** .181** .154** 1 .173** .399** .303**

Quy trình tổ chức quản lý

0.062 0.04 .115** .093** .122** .121** .074* .318** .085* .173** 1 .473** .290** Tiềm lực vô hình

.291** .267** .347** .361** .349** .434** .381** .424** .359** .399** .473** 1 .689**

CL Chiến lược marketing

Hiệu suất .260** .190** .245** .266** .282** .304** .312** .324** .248** .303** .290** .689** 1 thực thi

**. Tương quan với ý nghĩa 1%

*. Tương quan với ý nghĩa 5%

103

Sự tương quan giữa các biến độc lập đối với biến phụ thuộc thể hiện khá rõ, khi hệ số tương quan đều đạt mức trên 0.267 và mức ý nghĩa thống kê cao. Điều này cho thấy, các nhân tố trong mô hình hồi quy đã có sự tương quan tốt. Sự tương quan của các biến độc lập với nhau là khá thấp, khi hệ số tương quan của hầu hết các nhân tố

đều có mức ý nghĩa không cao, với hệ số tương quan đều khá thấp so với 0.2. Tuy nhiên, việc có dấu hiệu tương quan có ý nghĩa thống kê của các biến phụ thuộc cho thấy, có thể xẩy ra hiện tượng đa cộng tuyến trong quá trình phân tích hồi quy, vì vậy

3.1.3.2. Phân tích hồi quy

kiểm định đa cộng tuyến VIF sẽ được sử dụng để loại bỏ các nhân tố không phù hợp.

+ Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc CSXD chiến lược marketing tới chất lượng chiến lược marketing

Model R R Square Adjusted R Square Durbin- Watson

Std. Error of the Estimate 0.2366 1.980 1 .854a 0.729 0.725

F Df Mean Square Sum of Squares Sig. .000a

11 845 856 11.56 206.512 0.056 Regression Residual Total

t Sig. VIF 127.164 47.303 174.467 Unstandardized Coefficients B Standardized Coefficients Beta

-2.507 7.378 7.019 8.443 0.012 0.000 0.000 0.000 1.063 1.055 1.085 0.136 0.129 0.158 -0.199 0.072 0.064 0.082

8.174 0.000 1.094 0.153 0.085

7.104 0.000 1.087 0.133 0.071

12.611 0.000 1.099 0.237 0.118

9.869 0.000 1.083 0.184 0.106

8.976 0.000 1.168 0.174 0.097

10.104 0.000 1.062 0.186 0.103

(Constant) Môi trường kinh tế Môi trường pháp lý Hạ tầng công nghệ Logistics Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics Đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics Nguồn nhân lực Cơ sở vật chất kỹ thuật và tiềm lực tài chính Khả năng ứng dụng CNTT Chiến lược Marketing hiện hữu Quy trình tổ chức quản lý Tiềm lực vô hình 7.341 14.246 0.000 0.000 1.128 1.147 0.160 0.273 0.088 0.148

104

Kết quả hồi quy cho thấy, hệ số R bình phương hiệu chỉnh đạt mức khá cao là 0.725, cho thấy 72.5% sự biến thiên trong đánh giá về chất lượng chiến lược marketing được thể hiện qua việc đánh giá về các cơ sở bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp trong quá trình xây dựng chiến lược marketing.

Hệ số Durbin-Watson = 1.980 gần với giá trị 2, điều này cho thấy không có hiện tượng tự tương quan giữa các biến độc lập với nhau. Kết quả kiểm định VIF cũng cho thấy, các hệ số đều đạt mức dưới 2, thể hiện rằng các nhân tố trong mô

hình không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra.

Hệ số Sig của các nhân tố trong mô hình đều đạt mức 0.000, vì thế, các nhân tố này đều thể hiện sự ảnh hưởng tới biến phụ thuộc là chất lượng chiến lược marketing.

Các kết quả này cho thấy, mô hình hồi quy đã đảm bảo được yêu cầu của các kiểm định, và không có nhân tố nào bị loại bỏ khỏi mô hình. Phương trình hồi quy được viết như sau:

Chất lượng chiến lược Marketing = 0.273* Tiềm lực vô hình + 0.237* Nguồn nhân lực + 0.186* Chiến lược marketing hiện hữu + 0.184* Cơ sở vật chất, kỹ thuật và tiềm lực tài chính + 0.174* Khả năng ứng dụng CNTT + 0.160* Quy trình tổ chức quản lý + 0.158* Hạ tầng công nghệ + 0.153* Khách hàng sử dụng dịch vụ + 0.136*

Môi trường kinh tế +0.133* Đối thủ cạnh tranh + 0.129* Môi trường pháp lý.

Kết quả phân tích cho thấy, các cơ sở xây dựng chiến lược bên trong doanh nghiệp logistics có tác động lớn hơn so với các cơ sở xây dựng chiến lược marketing

bên ngoài trong ảnh hưởng tới chất lượng chiến lược marketing. Do vậy, có thể nói, doanh nghiệp logistics Hải Phòng đánh giá cao các nhân tố nội lực hơn các điều kiện kinh doanh bên ngoài. Tuy nhiên, mức chênh lệch không đáng kể. Đây cũng có thể coi là sự tích cực lạc quan của doanh nghiệp trước bối cảnh hội nhập quốc tế.

Đối với các cơ sở bên trong, doanh nghiệp logistics Hải Phòng đặc biệt quan trọng nhất cần phải xem xét khi xây dựng chiến lược marketing là tiềm lực vô hình với số điểm rất cao thể hiện sự ảnh hưởng lớn nhất, với hệ số 0.273. Điều này

chứng tỏ mối quan hệ công việc, uy tín và vị trí địa lý của doanh nghiệp có vai trò rất lớn giúp doanh nghiệp logistics Hải Phòng đạt hiệu suất thực thi hoạt động cao. Tiếp theo, các nhân tố khác cũng được đánh giá điểm cao, chứng tỏ đây là những cơ sở xây dựng chiến lược marketing có tầm quan trọng lớn là nguồn nhân lực với

hệ số 0.237, chiến lược marketing hiện hữu thể hiện sự ảnh hưởng lớn thứ ba với hệ số 0.186, tiếp theo là vấn đề về cơ sở vật chất và tiềm lực tài chính, hệ số là 0.184.

105

Với nền kinh tế dựa vào công nghệ như ngày nay thì việc doanh nghiệp logistics Hải Phòng chỉ đánh giá khả năng ứng dụng CNTT với vị trí quan trọng thứ 4 là một hạn chế cần khắc phục với mức ảnh hưởng tiếp theo là 0.174. Quy trình tổ chức quản lý xếp vị trí thấp nhất trong các CSXDCL marketing bên trong doanh nghiệp

logistics với hệ số 0.160. Đây cũng là một điểm cơ bản thể hiện việc chưa coi trọng công tác tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp logistics Hải Phòng. Nhược điểm này cần khắc phục, đặc biệt đối với quy mô doanh nghiệp lớn.

Trong các cơ sở xây dựng chiến lược marketing bên ngoài doanh nghiệp logistics, yếu tố về hạ tầng công nghệ có mức ảnh hưởng lớn nhất bằng 0.158, tiếp theo là yếu tố về khách hàng với hệ số 0.153, tiếp theo là môi trường kinh tế với hệ số 0.136, yếu tố về đối thủ cạnh tranh có mức ảnh hưởng tiếp theo với hệ số 0.133,

thấp nhất là sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường pháp lý, với hệ số 0.129. Việc đánh giá nhân tố khách hàng với mức ảnh hưởng không cao, đây chính là một hạn chế lớn trong công tác marketing của doanh nghiệp logistics Hải Phòng. Bên cạnh

đó, việc đánh giá thấp nhất môi trường pháp lý thể hiện rõ rằng thực sự môi trường này chưa phát huy được vai trò định hướng, tạo hành lang tốt cho doanh nghiệp logistics Hải Phòng hoạt động.

+ Phân tích sự ảnh hưởng của chất lượng chiến lược marketing với hiệu suất

thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics

Model R R Square Adjusted R Square Durbin- Watson

1 0.598a 0.357 0.357 1.936

Sum of Squares Mean Square F Sig.

Regression 74.757 74.757 475.483 .000a

Residual 134.426 .157

Total 209.184

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients T Sig.

B Beta

1.143 10.842 0.000 (Constant)

0.655 0.598 21.806 0.000 Chất lượng chiến lược marketing

106

Kết quả hồi quy cho thấy, hệ số R bình phương hiệu chỉnh đạt mức 0.357, cho thấy chỉ 35.7% sự biến thiên trong đánh giá về hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp có ảnh hưởng bởi chất lượng của chiến lược marketing, điều này phản ánh thực tế là trong hoạt động của doanh nghiệp, còn khá nhiều yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả

hoạt động, như khả năng quản lý, sử dụng nguồn vốn, quản lý và phát triển nguồn nhân lực, hay nhiều yếu tố khác, tuy nhiên, với tỷ lệ khá cao gần 50% hiệu quả thực thi chịu tác động bởi yếu tố hiệu quả chiến lược marketing cũng đã cho thấy vai trò quan

trọng của hoạt động này đối với thành công của các doanh nghiệp.

Hệ số Durbin-Watson = 1.936 gần với giá trị 2, điều này cho thấy không có hiện tượng tự tương quan giữa các biến độc lập với nhau. Hệ số Sig của nhân tố trong mô hình đạt mức 0.000, vì thế, có mối ảnh hưởng ở mức ý nghĩa thống kê cao giữa

chất lượng chiến lược marketing và hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp.

Phương trình hồi quy được viết như sau:

Hiệu suất thực thi hoạt động = 0.598* Chất lượng chiến lược marketing

3.1.3.3. Kiểm định Anova phân tích sự khác biệt

Phương trình trên thể hiện rằng, yếu tố chất lượng chiến lược marketing nếu được đánh giá tốt thêm 01 đơn vị, thì sẽ giúp tăng hiệu quả thực thi hoạt động của doanh nghiệp logitics lên 0.598 đơn vị.

* Sự khác biệt giữa các nhóm loại hình doanh nghiệp

Nhóm N Mean Yếu tố so sánh Std. Deviation

Doanh nghiệp Nhà nước 3.4569 0.47427 203

Công ty cổ phần 3.4668 0.42714 128

Hợp tác xã, Tổ hợp tác 3.4887 0.40032 243 Chất lượng Công ty TNHH 3.4649 0.40582 114 chiến lược FDI/Liên doanh 3.4656 0.43497 109

DN tư nhân 60 3.5083 0.48487

Total 3.4732 0.43302 857

Doanh nghiệp Nhà nước 3.4335 0.45548 203

Công ty cổ phần 3.4531 0.4653 128 Hiệu suất thực thi Hợp tác xã, Tổ hợp tác 3.4684 0.44165 243

107

Nhóm N Mean Yếu tố so sánh Std. Deviation

Công ty TNHH 114 3.4006 0.52034

FDI/Liên doanh 109 3.4067 0.42759

DN tư nhân 60 3.4972 0.42129

Total 857 3.443 0.45618

Levene Statistic df1 df2 Sig. Chỉ tiêu

0.814 5 851 0.54 Chất lượng CL marketing

0.874 5 851 0.498 Hiệu suất thực thi

Sum of F Sig. Yếu tố so sánh Chỉ tiêu Squares

Between Groups 0.206 0.218 0.955

Within Groups 160.302 Chất lượng chiến lược Total 160.508

Between Groups 0.714 0.685 0.635 Hiệu suất thực Within Groups 177.42 thi Total 178.134

Kết quả kiểm định phương sai cho thấy, giá trị hệ số Levene test đều lớn hơn mức 0.5, do đó phương sai là có khác biệt giữa các nhóm đối tượng loại hình doanh

nghiệp, đối với chất lượng chiến lược và hiệu suất thực thi, tuy nhiên, kết quả kiểm định hệ số sig trong kiểm định anova cho thấy, sự khác biệt này là không có ý nghĩa thống kê, với các giá trị sig= 0.955 với sự khác biệt về chất lượng chiến lược và 0.635

với sự khác biệt về hiệu suất thực thi. Mặc dù vậy, qua kết quả phân tích điểm trung bình của các nhóm loại hình doanh nghiệp, thì loại hình doanh nghiệp tư nhân đang có chất lượng chiến lược marketing và hiệu suất thực thi cao hơn các nhóm khác.

108

* Sự khác biệt giữa các nhóm ngành nghề chính

Std. Nhóm N Mean Yếu tố so sánh Deviation

Hoạt động giao nhận 0.37454 3.4275 162

Hoạt động vận tải 0.50508 3.4608 236

Hoạt động kho bãi, xếp dỡ 0.40484 3.513 193

Chất lượng chiến lược marketing Các dịch vụ hải quan 0.4319 3.5013 197

Hoạt động khác 0.36351 3.4312 69

Total 0.43302 3.4732 857

Hoạt động giao nhận 0.42409 3.4208 162

Hoạt động vận tải 0.49429 3.4386 236

Hoạt động kho bãi, xếp dỡ 0.47744 3.4594 193 Hiệu suất thực thi Các dịch vụ hải quan 0.41935 3.4585 197

Hoạt động khác 0.44245 3.4203 69

Total 0.45618 3.443 857

Levene Statistic df1 Sig. df2 Chỉ tiêu

Chất lượng chiến 0.350 0.008 852 4 lược marketing

Hiệu suất thực thi 0.919 0.452 852 4

F Sig. Yếu tố so sánh Chỉ tiêu Sum of Squares

0.957 1.278 0.277 Between Groups

159.551 Within Groups Chất lượng chiến lược marketing 160.508 Total

Between Groups 0.22 0.263 0.902

177.914 Hiệu suất thực thi Within Groups

178.134 Total

Kết quả kiểm định phương sai cho thấy, giá trị hệ số Levene test đều lớn hơn mức 0.05, với giá trị lần lượt là 0.350 và 0.919, do đó phương sai là có khác biệt giữa các nhóm đối tượng ngành nghề kinh doanh chính, tuy nhiên, kết quả kiểm định hệ số sig trong kiểm định anova cho thấy, sự khác biệt này là không có ý nghĩa thống kê, với

các giá trị sig= 0.277 với sự khác biệt về chất lượng chiến lược và 0.902 với sự khác biệt về hiệu suất thực thi. Điều này cho thấy giữa các nhóm đối tượng là không có sự khác biệt có đủ mức ý nghĩa thống kê, trong đánh giá về chất lượng chiến lược và hiệu suất

109

thực thi. Qua kết quả đánh giá điểm trung bình, có thể thấy, mặc dù sự khác biệt là không rõ ràng, tuy nhiên, nhóm ngành nghề Hoạt động kho bãi, xếp dỡ, Các dịch vụ hải quan có mức độ đánh giá cao hơn đối với chất lượng chiến lược và hiệu suất thực thi.

* Sự khác biệt giữa các nhóm quy mô

N Mean Std. Deviation Yếu tố so sánh Chỉ tiêu

<1tỷ 138 3.48 0.40

1-10 tỷ 236 3.47 0.45

10-50 tỷ 299 3.48 0.43 Chất lượng chiến lược marketing > 50 tỷ 184 3.46 0.44

Total 857 3.47 0.43

<1tỷ 138 3.45 0.42

1-10 tỷ 236 3.46 0.48

Hiệu suất thực thi 10-50 tỷ 299 3.45 0.42

> 50 tỷ 184 3.40 0.50

Total 857 3.44 0.46

df1 df2 Sig. Chỉ tiêu Levene Statistic

Chất lượng CL 0.248 3 853 0.863 marketing

Hiệu suất thực thi 0.231 3 853 0.875

F Sig. Yếu tố so sánh Chỉ tiêu Sum of Squares

Between 0.058 0.103 0.958 Groups Chất lượng chiến lược

marketing 160.45 Within Groups

Total 160.508

0.352 0.563 0.639 Between Groups

Hiệu suất thực thi Within 177.782 Groups

Total 178.134

110

Kết quả kiểm định phương sai cho thấy, giá trị hệ số Levene test đều lớn hơn mức 0.05, do đó phương sai là có khác biệt giữa các nhóm đối tượng quy mô doanh nghiệp trong đánh giá về chất lượng chiến lược và hiệu suất thực thi, tuy nhiên, kết quả kiểm định hệ số sig trong kiểm định anova cho thấy, sự khác biệt này là không có

ý nghĩa thống kê, với các giá trị sig= 0.958 với sự khác biệt về chất lượng chiến lược và 0.639 với sự khác biệt về hiệu suất thực thi. Kết quả này cho thấy, không thể kết luận rằng giữa các nhóm quy mô doanh nghiệp khác nhau thì có sự khác biệt đối với

chất lượng chiến lược và hiệu quả thực thi.

* Sự khác biệt giữa các nhóm số lượng lao động

N Mean Yếu tố so sánh Chỉ tiêu Std. Deviation

<10 người 139 3.41 0.43

10-50 người 238 3.50 0.47

51-200 người Chất lượng chiến lược 255 3.47 0.39

marketing >200 người 225 3.48 0.44

Total 857 3.47 0.43

<10 người 139 3.41 0.41

10-50 người 238 3.46 0.49 Hiệu suất thực 51-200 người 255 3.46 0.45 thi >200 người 225 3.43 0.46

Total 857 3.44 0.46

Levene Statistic df1 df2 Sig. Chỉ tiêu

3 853 0.667 0.522 Chất lượng CL marketing

3 853 0.645 0.555 Hiệu suất thực thi

F Sig. Yếu tố so sánh Chỉ tiêu Sum of Squares

Between Groups 0.661 1.176 0.318 Chất lượng CL Within Groups 159.847 marketing Total 160.508

Between Groups 0.382 0.611 0.608

Within Groups 177.752 Hiệu suất thực thi Total 178.134

111

Kết quả kiểm định phương sai cho thấy, giá trị hệ số Levene test đều lớn hơn mức 0.05, do đó phương sai là có khác biệt giữa các nhóm đối tượng số lượng lao động, đối với chất lượng chiến lược và hiệu suất thực thi, tuy nhiên, kết quả kiểm định hệ số sig trong kiểm định anova cho thấy, sự khác biệt này là không có ý nghĩa thống

kê, với các giá trị sig= 0.318 với sự khác biệt về chất lượng chiến lược và 0.608 với sự khác biệt về hiệu suất thực thi. Mặc dù vậy, kết quả phân tích điểm trung bình cho thấy, đối với nhóm doanh nghiệp có số lượng lao động từ 10-50 người, thì có mức

đánh giá về chất lượng chiến lược và hiệu quả thực thi cao hơn các nhóm khác.

3.2. Xu hướng phát triển logistics trên thế giới và Việt Nam và mục tiêu marketing của doanh nghiệp logistics Hải Phòng trong giai đoạn tới

3.2.1. Xu hướng phát triển logistics trên thế giới

Theo dự báo của các nhà nghiên cứu, trong giai đoạn đến năm 2020, logistics

thế giới sẽ phát triển theo các hướng chính sau:

Thứ nhất, trong thời đại kỹ thuật số và công nghệ thông tin, xu hướng ứng dụng công nghệ thông tin, thương mại điện tử trong quá trình cung ứng dịch vụ logistics và xử lý đơn hàng ngày càng phổ biến và sâu rộng hơn trong các lĩnh vực logistics.

Thứ hai, hiện nay, do nhu cầu lưu chuyển hàng hóa phục vụ người tiêu dùng trên phạm vi toàn cầu là rất lớn và ngày càng tăng cao nên nhu cầu về việc cung cấp các dịch vụ logistics là rất lớn. Do vậy, hình thành xu hướng các doanh nghiệp, các tập đoàn chuyên môn hóa kinh doanh dịch vụ logistics có quy mô lớn, có khả năng tài chính mạnh, có phạm vi hoạt động vượt khỏi biên giới quốc gia, đặt trụ sở và phục vụ nhiều thị trường tại các nước trên thế giới, ví dụ như TNT, MOL Logistics, DHL,

Maersk Logistics, APL Logistics, NYK Logistics, Dongsue Logistics…

- Hoạt động thuê dịch vụ logistics từ các công ty logistics chuyên nghiệp ngày càng phổ biến. Bởi lẽ, nhằm tăng sự chuyên môn hóa, tập trung nguồn lực, các doanh nghiệp chủ sở hữu hàng hóa thuê dịch vụ logistics từ các công ty bên ngoài. Ngành

logistics trở thành ngành mang lại nhiều giá trị gia tăng.Từ đó kéo theo việc ngày càng có nhiều doanh nghiệp logistics tham gia thị trường.

- Bên cạnh đó, để đáp ứng nhu cầu cung ứng nguyên vật liệu, các hãng sản xuất

sử dụng hệ thống logistics của chính mình như: Favoured Blend CoFfee Co., Hawlett- Packerd, Ladner Building Products, Spokane Co., Sun Microsystems…

Thứ ba là xu hướng đa dạng hóa trong cung ứng các dịch vụ logistics cho khách hàng hướng tới dịch vụ trọn gói “door to door”. Doanh nghiệp logistics hiện

112

nay ngoài việc cung cấp các dịch vụ giao nhận, vận tải truyền thống cho khách hàng, đồng thời tổ chức các dịch vụ khác như quản lý kho hàng, bảo quản hàng trong kho, thực hiện các đơn đặt hàng… Bên cạnh đó, các doanh nghiệp logistics tạo thêm giá trị gia tăng cho hàng hóa bằng cách lắp ráp, kiểm tra chất lượng trước khi gửi đi, đóng

gói bao bì, ghi ký mã hiệu, dán nhãn, phân phối cho các điểm tiêu thụ, làm thủ tục xuất nhập khẩu…

Bên cạnh đó, logistics là ngành phụ trợ rất phát triển, đóng góp lớn vào GDP của nhiều nước trên thế giới và được chính phủ các nước đặc biệt quan tâm bằng các chiến lược dài hạn và đầu tư phát triển.

Xu hướng phương pháp quản lý logistics kéo (Pull) ngày càng phát triển mạnh mẽ và dần thay thế cho phương pháp đẩy (Push) truyền thống. Từ đó, sẽ giảm dần tồn kho bằng không. Nghĩa là, chỉ khi nào có tín hiệu ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành. Với phương pháp logistics kéo, quá trình sản xuất được chi phối bởi hoạt động mua bán, trao đổi thực tế; nói cách khác là từ nhu cầu của khách hàng. Các

khâu của hoạt động sản xuất kinh doanh được xâu chuỗi hướng đến mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Đây là cơ chế ưu việt giúp cho các hoạt động của doanh nghiệp có hệ thống, có hướng đích, tiết kiệm và đạt hiệu quả cao. Với phương pháp này đòi hỏi sự hiệu quả kịp thời của hệ thống logistics (gọi là JIT- just in time).

3.2.2. Định hướng của Nhà nước về phát triển logistics ở Việt Nam

Cùng với sự hội nhập sâu rộng của nền kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế khu

vực và thế giới bằng việc tham gia các liên kết kinh tế song phương và đa phương trong các cam kết quốc tế với WTO hay trong khu vực AEC, logistics Việt Nam có cơ hội phát triển theo xu hướng hội nhập, hiện đại, chuyên sâu vào tri thức và tận dụng được mọi ưu thế về địa lý và tự nhiên của đất nước, đặc biệt là tiềm năng biển để phát

triển giao thông vận tải hợp lý, tiết kiệm chi phí xã hội, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trên trường quốc tế.

Theo các chuyên gia dự báo, nền kinh tế Việt Nam đang phục hồi. Chiến lược

phát triển kinh tế- xã hội giai đoạn 2011- 2020 đặt ra chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng bình quân GDP đạt 7-8%/năm. GDP năm 2020 theo gía so sánh gấp 2,2 lần so với năm 2010. Với triển vọng như vậy, sản xuất, thương mại trong nước sẽ tăng trưởng mạnh mẽ, kéo theo sự phát triển mạnh của ngành logistics.

Với dân số đông (dự báo đạt 100 triệu dân vào năm 2020). Thu nhập người dân tăng cao (dự báo GDP bình quân đầu người đạt khoảng 3000- 3500USD vào năm 2020, kéo theo ngành bán lẻ đạt mức độ tăng trưởng hai con số sẽ làm tăng nhu cầu

113

dịch vụ logistics.

Ngày 24 tháng 02 năm 2011, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 12/2011/QĐ-TTg về phát triển một số ngành công nghiệp phụ trợ, quy định các chính sách khuyến khích, ưu đãi đối với các ngành cơ khí chế tạo, điện tử- tin học, sản xuất

lắp ráp ô tô, dệt- may, da- giầy và công nghệ phụ trợ cho phát triển công nghiệp công nghệ cao. Bên cạnh đó, dự báo đến năm 2020, kim ngạch XNK của Việt Nam đạt 282 tỷ USD. Theo dự báo của WB và IMF, khối lượng thương mại toàn cầu giai đoạn đến

năm 2020 tăng trưởng với tốc độ bình quân khoảng 7%. Việt Nam nằm trong khu vực châu Á Thái Bình Dương, là khu vực phát triển kinh tế và trao đổi thương mại năng động nhất toàn cầu, lại là nền kinh tế hướng ngoại với hoạt động trao đổi ngoại thương gấp 1,5 lần GDP. Đấy chính là tiềm năng cho sự phát triển logistics Việt Nam.

Trước bối cảnh nền kinh tế và xu hướng phát triển như vậy, trong giai đoạn đến năm 2020, chính phủ đề ra mục tiêu chiến lược là phát triển logistics trở thành ngành kinh tế quan trọng mũi nhọn của nền kinh tế. Trước xu thế này, logistics Việt Nam có nhiều

thuận lợi để phát triển, đặc biệt là các doanh nghiệp logistics ở các thành phố cảng.

Đại hội Đảng lần thứ XI đã xác định mục tiêu chiến lược phát triển kinh tế Việt

Nam giai đoạn 2011- 2020 là:

- Phát triển mạnh mẽ lực lượng sản xuất, xây dựng quan hệ sản xuất phù hợp, hình thành đồng bộ thể chế kinh tế thị trường định hướng XHCN; Gắn phát triển kinh tế với bảo vệ môi trường, phát triển kinh tế xanh; Chuyển đổi mô hình tăng trưởng chủ yếu từ phát triển theo chiều rộng sang phát triển hợp lý giữa chiều rộng và chiều sâu,

vừa mở rộng quy mô vừa chú trọng nâng cao chất lượng, hiệu quả;

- Đẩy mạnh chuyển dịch cơ cấu kinh tế, thực hiện tái cấu trúc nền kinh tế, trọng tâm là cơ cấu lại doanh nghiệp và điều chỉnh chiến lược thị trường; tăng nhanh hàm lượng nội địa, giá trị gia tăng và sức cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp và của cả

nền kinh tế.

Trên cở sở định hướng của Chiến lược phát triển kinh tế xã hội 2011 – 2020, Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược tổng thể phát triển lĩnh vực dịch vụ của

Việt Nam đến năm 2020 (Quyết định số 175/2011/QĐ-TTg).

Đặc biệt, trong Chiến lược tổng thể của Chính phủ khẳng định quan điểm coi logistics là yếu tố then chốt thúc đẩy phát triển hệ thống sản xuất phân phối các ngành dịch vụ khác và lưu thông hàng hóa trong nước và xuất nhập khẩu. Chiến lược tổng

thể cũng đã xác định mục tiêu rất cụ thể cho logistics Việt Nam:

114

- Hình thành dịch vụ trọn gói 3PL

- Phát triển logistics điện tử (e logistics) cùng với thương mại điện tử và quản

trị chuỗi cung ứng hiệu quả thân thiện

- Phấn đấu giảm chi phí logistics ở mức 20% GDP

- Giữ vững tốc độ tăng trưởng trung bình thị trường dịch vụ logistics là 20 -

25%/năm, tổng giá trị thị trường dự đoán chiếm 10% GDP vào năm 2020.

Tỉ lệ thuê ngoài dịch vụ logistics đến năm 2020 là 40%.

3.2.3. Một số mục tiêu marketing chủ yếu của doanh nghiệp logistics Hải Phòng

Hải Phòng là thành phố cảng năng động và phát triển của miền Bắc, là nơi tập trung đa dạng các loại hình doanh nghiệp logistics với quy mô khác nhau. Cùng với sự phát triển hệ thống logistics của thành phố, căn cứ vị trí trên thị trường của từng doanh

nghiệp trong giai đoạn tới, các mục tiêu marketing chủ yếu của doanh nghiệp logistics Hải Phòng cơ bản gồm: mục tiêu xâm nhập thị trường, mục tiêu phát triển thị trường, mục tiêu phát triển dịch vụ. Theo kết quả điều tra khảo sát của tác giả thì:

- Mục tiêu xâm nhập thị trường: 35% doanh nghiệp logistics Hải Phòng

- Mục tiêu phát triển thị trường: 12% doanh nghiệp logistics Hải Phòng

- Mục tiêu phát triển dịch vụ: 20% doanh nghiệp logistics Hải Phòng

Mục tiêu xâm nhập thị trường là mục tiêu ở giai đoạn một dịch vụ logistics mới

của doanh nghiệp được tung ra thị trường. Có thể có 4 loại chiến lược khi xâm nhập thị trường là: Chiến lược hớt váng chớp nhoáng, chiến lược hớt váng từ từ, chiến lược xâm nhập chớp nhoáng, chiến lược xâm nhập từ từ. Tuy vậy, đối với đặc thù ngành

logistics thì hoạt động dựa rất nhiều vào uy tín và niềm tin của khách hàng vào doanh nghiệp nên thông thường doanh nghiệp logistics Hải Phòng chọn chiến lược xâm nhập từ từ với chiến lược marketing- mix là chiến lược giá thấp và mức khuyến mại thấp.

Mục tiêu phát triển thị trường ở giai đoạn phát triển, được đánh dấu bằng mức

tiêu thụ tăng nhanh, lợi nhuận tăng nhanh. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp sử dụng một số chiến lược để kéo dài mức tăng trưởng nhanh của thị trường càng lâu càng tốt: các chiến lược marketing chất lượng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ logistics, bổ

sung dịch vụ phụ trợ cho dịch vụ chính; doanh nghiệp bổ sung những loại hình dịch vụ logistics mới; chiến lược marketing kênh phân phối nhằm xâm nhập các phân khúc thị trường mới; mở rộng phạm vi đại lý của mình; chiến lược marketing xúc tiến nhằm tăng cường hoạt động quảng cáo từ mức độ biết đến mức độ ưa thích…

115

Mục tiêu phát triển dịch vụ là chiến lược ở giai đoạn sung mãn của doanh nghiệp logistics, nhịp độ tăng trưởng và mức tăng trưởng chững lại. Doanh nghiệp logistics có thể xâm nhập các phân khúc thị trường mới, giành khách hàng của đối thủ cạnh tranh, tăng khối lượng tiêu thụ của khách hàng truyền thống; cải tiến chất lượng

dịch vụ logistics theo hướng khác biệt hóa và độc đáo, rà soát và cải biến các chiến lược marketing- mix.

Logistics sẽ không bao giờ có giai đoạn suy thoái thị trường nếu doanh nghiệp

logistics phát hiện được đầy đủ các mặt mạnh và những hạn chế của mình, lựa chọn các chiến lược marketing phù hợp nhằm: phát hiện những loại hình dịch vụ logistics yếu kém, tăng vốn đầu tư, giảm chọn lọc mức đầu tư những nhóm khách hàng không có lợi, tăng khả năng thanh khoản tài sản trong doanh nghiệp…

Tóm lại, để đạt được các mục tiêu vô cùng quan trọng đối với sự tồn vong và phát triển bền vững nêu trên, doanh nghiệp logistics Hải Phòng phải linh hoạt trong quá trình xây dựng những chiến lược marketing phù hợp đối với đặc điểm riêng của

doanh nghiệp, và quan trọng nhất là phải phân tích và đánh giá các cơ sở xây dựng chiến lược marketing phù hợp khoa học và thực tiễn.

3.3. Một số giải pháp vận dụng CSXDCL marketing của DN logistics Hải Phòng

Từ kết quả nghiên cứu về thực trạng CSXDCL marketing của DN logistics Hải Phòng, bao gồm: các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu và mối quan hệ có ý nghĩa giữa CSXDCL marketing, chiến lược marketing và hiệu suất thực thi hoạt động

của doanh nghiệp logistics, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm tận dụng và phát huy những điểm tích cực và khắc phục những hạn chế của CSXDCL marketing, cụ thể như sau:

3.3.1. Giải pháp về Tiềm lực vô hình

Tiềm lực vô hình là nhân tố”được đối tượng khảo sát đánh giá là có vai trò quan trọng nhất giúp DN logistics đạt hiệu suất thực thi hoạt động. Tiềm lực vô hình là nhân

tố thuộc CSXDCL bên trong của DN logistics, do vậy, các giải pháp phần lớn hướng vào sự chủ động của doanh nghiệp, và một phần nào đó nhờ sự“can thiệp của Nhà nước và địa phương. Các giải pháp có thể là:”

- Khai thác toàn diện các tiện ích của mạng internet và mạng nội bộ ngành để

khuếch trương thương hiệu.“Thúc đẩy và gắn kết công nghệ thông tin trong quản lý. Đẩy mạnh logistics điện tử (e-logistics) cùng với thương mại điện tử”và“quản trị dây chuyền cung ứng an toàn,”hiện đại và cập nhật. Đầu tư phát triển e-marketing bằng

116

cách tạo ra những website có giao diện chuyên nghiệp và hiệu quả, thân thiện với khách hàng, đáp ứng chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Trong đó, yêu cầu cập nhật nhanh chóng thông tin đơn hàng và chức năng thanh toán hoàn chỉnh,“đáp ứng yêu cầu đa dạng của khách hàng sử dụng dịch vụ logistics phải được đề cao.”

- Chú ý đến việc xây dựng các biểu tượng đặc trưng (logo) hay câu khẩu hiệu (slogan) để xây dựng hình ảnh thương hiệu và“tạo ấn tượng cho khách hàng và cộng đồng. Tận dụng mọi cơ hội để tạo dựng hình ảnh và nâng cao giá trị nhân lực” của

doanh nghiệp.

-“Khách hàng của doanh nghiệp logistics Hải Phòng chủ yếu là các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu, kinh doanh dựa trên uy tín”của cả mạng lưới các mối quan hệ như kho vận, hải quan, thuế vụ… nên công tác xúc tiến thương maị dựa

trên hệ thống các mối quan hệ đối ngoại là chủ yếu.

- Thường xuyên có những chương trình giao lưu khách hàng và giao lưu cộng

đồng và địa phương như: các hoạt động tài trợ, các hoạt động từ thiện…

- Cạnh tranh lành mạnh trên cơ sở tôn trọng tập quán và luật pháp, phát triển

bền vững. Từ đó, tạo nên uy tín tốt trong cộng đồng và khách hàng tiềm năng.

-“Có chương trình đẩy mạnh quá trình liên kết, xúc tiến phát triển thị trường mua bán sáp nhập doanh nghiệp (M&A) trong các doanh nghiệp dịch vụ logistics” và

các doanh nghiệp đa ngành khác nhằm tạo uy tín và hình ảnh và tầm ảnh hưởng.

- Tăng cường tri thức về ngành logistics và các lĩnh vực liên quan bằng cách liên doanh, liên kết với các đối tác cùng ngành hoặc liên ngành để cùng phát triển. Có

thể là doanh nghiệp logistics chủ động xây dựng các mối quan hệ với các đại lý nước ngoài và nội địa nhằm tận dụng và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp, đồng thời tạo điều kiện để khắc phục những điểm yếu thông qua các mối quan hệ, đàm phán trực tiếp hoặc qua trung gian là các hiệp Hội, các cơ quan Nhà nước. Từ đó, khắc phục dần

được những điểm yếu về chất lượng nhân lực, marketing và tài chính.

“Kết quả là, mỗi doanh nghiệp logistics trở thành một chuyên gia logistics có kỹ năng ứng dụng và triển khai các thực hành quản trị logistics và chuỗi cung ứng theo

kịp các nước công nghiệp phát triển. Vì thế, uy tín của doanh nghiệp logistics trên thị trường được nâng cao.”

- Thúc đẩy liên kết tích cực giữa các ngành kinh tế, các doanh nghiệp trong ngành, các mối quan hệ công việc. Đồng thời, tận dụng vai trò hỗ trợ phát triển doanh

nghiệp logistics của các hội, hiệp hội của Việt Nam trong nước và ở nước ngoài. Từ

117

đó, nâng cao uy tín của doanh nghiệp, nâng cao chất lượng dịch vụ logistics ở tiêu chí thời gian.

Bên cạnh sự chủ động của doanh nghiệp logistics, Nhà nước cần có sự hỗ trợ cụ

thể như sau:

- Nhà nước cần có những chính sách để phát huy sức mạnh và mối quan hệ của tập thể thông qua việc xây dựng và tăng cường hoạt động của tổ chức Hiệp hội logistics nhằm hỗ trợ, cung cấp thông tin thị trường và tôn vinh hoạt động doanh

nghiệp logistics, là cầu nối trung gian giữa các bên tham gia chuỗi cung ứng dịch vụ logistics.

“- Nhà nước cần xây dựng và tạo mối gắn kết, hợp tác với các Hiệp hội và thành viên khác, hỗ trợ tư vấn thiết thực và giúp đỡ doanh nghiệp nâng cao tính

chuyên nghiệp và đạo đức trong cạnh tranh. Từ đó nâng cao uy tín của doanh nghiệp trong cộng đồng các doanh nghiệp logistics Hải Phòng nói riêng và cả nước nói chung. Thực hiện mục tiêu: mỗi doanh nghiệp logistics đều là đại lý của doanh nghiệp

logistics khác, khuyến khích sự cộng tác giữa các thành viên trên cơ sở sử dụng lợi thế từng doanh nghiệp (cơ sở vật chất, trang thiết bị, hệ thống thông tin…) để thực hiện dịch vụ trọn gói (one stop shop), các doanh nghiệp logistics tập trung hợp tác tạo thành “siêu thị logistics”, cạnh tranh lành mạnh, mở rộng tầm hoạt động trong nước và quốc

tế. Phát triển doanh nghiệp logistics theo hướng bền vững, thân thiện.”

3.3.2. Giải pháp về nguồn nhân lực

“Con người là chủ thể của mọi hoạt động. Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định chất lượng dịch vụ logistics.”Một nguồn nhân lực logistics chất lượng tốt, chuyên nghiệp sẽ là cơ sở vững chắc cho các doanh nghiệp logistics Hải Phòng“xây dựng chiến lược marketing nâng cao hiệu suất thực thi hoạt động.”

- Nhà nước cần“chú trọng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho lĩnh vực logistics thông qua các hoạt động như cấp học bổng”và“tài trợ nghiên cứu logistics cho sinh viên”ngành logistics có năng lực, hỗ trợ học phí tổ chức các lớp đào

tạo chuyên sâu logistics do các chuyên gia hàng đầu tại Việt Nam và trên thế giới giảng dạy…

“Để ngành logistics Việt Nam phát triển, cần có nguồn nhân lực chất lượng cao ở cả 3 cấp độ: người hoạch định chính sách, người quản lý và người thực hiện các nghiệp vụ. Chương trình đào tạo cần hướng tới đào tạo cả 3 cấp độ trên, cập nhật các kiến thức luật pháp trong nước và quốc tế về vận tải đa phương thức, các nội dung và các lĩnh vực hoạt động của logistics, đặc biệt là hoạt động marketing và kỹ năng quản

118

lý và vận hành các dịch vụ logistics. Trong đó, kỹ năng ứng dụng CNTT, kỹ năng giao tiếp, ngôn ngữ và văn hóa các nước được đặc biệt lưu ý.”

Bên cạnh đó, thành phố nên đầu tư nhiều chương trình đào tạo thường xuyên, ngắn hạn và dài hạn, đưa nhiều nội dung thực hành, thực tế tại doanh nghiệp trong đào

tạo chuyên ngành logistics tại trường Đại học Hàng hải Việt Nam, cấp học bổng, tôn vinh và giới thiệu việc làm cho sinh viên tài năng ngành logistics.

- Mặt khác, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ ngành logistics và

tạo đà“thu hút nhân lực chất lượng cao từ các ngành khác,”có thể tổ chức các Hội thi phát triển công nghệ phần mềm công nghệ thông tin quản lý logistics, cuộc thi “tay nghề logistics giỏi, sáng tạo, hội nhập” theo yêu cầu đặt hàng của các doanh nghiệp logistics. Hiệp Hội logistics Hải Phòng, VCCI và các cơ quan hữu quan sẽ là cầu nối

tích cực giữa doanh nghiệp và các cơ sở đào tạo logistics, cầu nối doanh nghiệp logistics với khách hàng.

- Đồng thời, doanh nghiệp logistics cần chủ động đào tạo nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực marketing logistics một cách bài bản bằng tất cả các phương pháp linh hoạt, hiệu quả, sao cho vừa tiết kiệm chi phí, vừa tiết kiệm thời gian như: bắt tay chỉ việc, luân chuyển công việc, liên kết, trao đổi nhân sự với các doanh nghiệp uy tín… Tăng cường năng lực phục vụ của các bộ phận bằng sự chuyên môn hóa,“chú trọng

đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng, marketing, bán hàng và PR. Nâng cao khả năng tin học, ngoại ngữ, các kiến thức về địa phương”và ngành logistics, đồng thời trang bị kỹ năng giao tiếp cho nhân viên.

3.3.3. Giải pháp về Tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất

- Nhằm khắc phục và giúp đỡ những doanh nghiệp logistics yếu kém về tài chính nhưng có tiềm năng phát triển, Nhà nước nên“khuyến khích thành lập các Quỹ

hội từ các doanh nghiệp logistics để hỗ trợ thuê mua các TSCĐ phục vụ”sản xuất kinh doanh như: tàu biển, ô tô và container …. Bên cạnh đó, Nhà nước cần có “chính sách hỗ trợ lãi suất ngân hàng đối với việc đầu tư phát triển kinh doanh cho các doanh

nghiệp logistics đã nộp ngân sách”tốt trong giai đoạn vừa qua.

- Nhà nước“cần có chính sách hỗ trợ lãi suất, đồng thời xây dựng và triển khai các sàn huy động vốn xã hội hóa trong và ngoài nước cho hoạt động”logistics. Bán trái phiếu và cổ phiếu đầu tư logistics cho cộng đồng, xây dựng và vận hành công ty xổ số kiến thiết ngành logistics…

- Để giảm chi phí tài chính, doanh nghiệp logistics cần chủ động xây dựng các mối“quan hệ tốt với các ngân hàng và các tổ chức tài chính nhằm: thuê mua tài chính

119

TSCĐ, vay vốn kinh doanh ngắn hạn và dài hạn,”hỗ trợ thanh toán nhằm kiểm soát và làm chủ dòng tiền doanh nghiệp; liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp mạnh về tài chính. Bên cạnh đó, cần tạo“niềm tin tốt với khách hàng để thu tiền tạm ứng trước, tìm hiểu kỹ khách hàng để tránh tình trạng nợ xấu,”mất khả năng thanh toán dẫn tới khủng

hoảng và mất khả năng kiểm soát tài chính doanh nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp logistics cần tìm kiếm nguồn hàng có đầu vào thấp và được hỗ trợ về tài chính.

- Doanh nghiệp logistics cần chủ động tăng cường các kênh cung cấp vốn bằng

cách“cổ phần hóa, tham gia thị trường chứng khoán, xã hội hóa nguồn vốn từ nhiều dòng khác nhau. Giảm thiểu vốn cố định, tăng cường vốn lưu động”để tăng khả năng thanh khoản. Từ đó, tiến tới xây dựng những tập đoàn logistics vững vàng về tài chính và“chuyên nghiệp nhằm nâng cao sức cạnh tranh không chỉ ở trong nước mà còn trên

trường quốc tế.”

3.3.4. Giải pháp về Hạ tầng công nghệ logistics

Có thể nói, cơ sở“hạ tầng công nghệ logistics là một trong những cơ sở quan trọng nhất trong xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp”logistics. Nó đóng“vai trò quan trọng then chốt đối với sự phát triển dịch vụ logistics của một quốc gia, một vùng lãnh thổ hay khu vực kinh tế, các ngành và các doanh nghiệp.” “Nếu hạ

tầng logistics không phát triển, hoạt động logistics”rất khó phát huy vai trò, hạn chế sự giao thương. Ngược lại, với“hạ tầng logistics phát triển sẽ khiến các dịch vụ logistics có hiệu quả hơn, giảm chi phí dịch vụ,”giảm thời gian làm hàng và thúc đẩy chất

lượng dịch vụ. Tóm lại, hạ tầng logistics phát triển là cơ sở thiết yếu để “tăng năng lực cạnh tranh của các dịch vụ logistics và các doanh nghiệp logistics.”

Do vậy, để có thể có được nền tảng cho sự phát triển logistics Hải Phòng, bên cạnh những giải pháp chủ động từ phía các doanh nghiệp logistics thì“thành phố và

các cơ quan chức năng”cần có những chiến lược dài hơi và sự đầu tư thỏa đáng,“đồng bộ vào cơ sở hạ tầng công nghệ logistics”nhằm khắc phục dần những “hạn chế đã phân tích ở trên, nhất là hạn chế về năng lực của vận tải bộ, vận tải đường sắt, vận tải thủy

nội địa và bãi làm hàng chuyên dụng ngành logistics…”

Thứ nhất, các quy hoạch hạ tầng công nghệ phải“được tiến hành đồng bộ và có trọng tâm”trên cơ sở nghiên cứu, xây dựng bộ dữ liệu hoàn chỉnh phục vụ công tác hoạch định chiến lược, quy hoạch phát triển tổng thể ngành, địa phương và toàn quốc về lĩnh vực logistics. Nhà nước cần làm tốt hơn nữa công tác thống kê, quản lý vĩ mô thống nhất đưa về một cơ quan trên cơ sở tham khảo kinh nghiệm quản lý logistics của“các quốc gia trong khu vực và trên thế giới”như Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan

120

và Singapore.

“Thứ hai, Nhà nước nên lựa chọn địa điểm hợp lý và đầu tư vào các trung tâm logistics quốc gia một cách hiệu quả, có vị trí thuận lợi gần các tuyến giao thông huyết mạch nối liền các thành phố lớn để xây dựng các trung tâm logistics và kho vận. Các

kho chứa hàng được xây dựng gần các cảng biển lớn, có hệ thống giao thông vận tải thông suốt và cung cấp nhiều dịch vụ đa dạng như kho lạnh, kho giữ ấm, kho đặc dụng cho các mặt hàng đặc biệt… Bên cạnh đó, Nhà nước cần đầu tư vào các hạ tầng

logistics quan trọng, có quy mô lớn, hiện đại như tuyến đường sắt, hệ thống đường cao tốc, trung tâm logistics hàng không, trạm không vận hàng tươi sống, trung tâm hàng tiêu dùng, trung tâm kinh doanh và vận chuyển các tác phẩm nghệ thuật…”

Thứ ba, những“đầu tư vào cơ sở hạ tầng của Nhà nước cần chiến lược dài hạn,

đòi hỏi nguồn lực rất lớn. Nhà nước nên thành lập các trung tâm logistics”lớn của quốc gia tại các thành phố công nghiệp phát triển và các thành phố cảng bằng cách thu hút vốn ODA, FDI và nguồn vốn xã hội hóa.

“Thu hút được nhiều nhà đầu tư nước ngoài thành lập các trung tâm mua bán, quảng cáo và phân phối hàng hóa nhờ luật đầu tư nước ngoài minh bạch, cơ chế hành chính hợp lý, hiệu quả, thông qua việc thực thi một chính sách tự do nhất đối với quyền sở hữu kinh doanh nước ngoài trong hầu hết các lĩnh vực kinh doanh.”

Thứ tư, vì“vận tải đa phương thức là tiền đề của chuỗi logistics, người vận tải đa phương thức chịu trách nhiệm về hàng hóa qua một vận đơn suốt.”Chính điều này“tạo nên niềm tin của khách hàng đối với doanh nghiệp,”nâng cao sức cạnh tranh

của doanh nghiệp logistics. Cho nên Nhà nước cần chú trọng hỗ trợ các doanh nghiệp logistics nội địa phát triển“vận tải đa phương thức thông qua các biện pháp như: điều chỉnh pháp lý liên quan đến vận tải đa phương thức;”hiện đại hóa“công nghệ và tăng tài trợ phát triển cho các dự án liên quan đến vận tải đa phương”thức cuả doanh nghiệp nội.

Thứ năm, với thế mạnh là bờ biển dài, hệ thống sông ngòi dày đặc, giá thành vận chuyển đường thủy thấp hơn“các phương thức vận tải khác, vận tải thủy”với ưu thế về tải trọng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong ngành logistics. Nhà nước

cần“tạo dựng môi trường kinh doanh thuận lợi cho lĩnh vực vận tải biển và vận tải ĐTNĐ như: ưu đãi thuế cho các công ty”vận tải thủy,“các công ty cung cấp tín dụng cho vận chuyển và thuê tàu;”cải tạo lại hệ thống cảng nội địa. Từ đó, hạ tầng vận tải thủy có thể phát triển mạnh mẽ.

Thứ sáu, để giúp tăng năng suất dịch vụ logistics, giảm thời gian chờ đợi, tắc nghẽn, giảm áp lực tâm lý cho doanh nghiệp, chính quyền Cảng, Hải quan, Biên

121

phòng, Thuế, Kiểm dịch… cần có những bước đột phá về thủ tục, tin học hóa quá trình kiểm soát các đơn hàng trong dịch vụ logistics.

“Nhà nước cần đầu tư mạnh mẽ về công nghệ thông tin bằng cách: tự động hóa hệ thống công nghệ thông tin thương mại và pháp luật; khuyến khích phát triển công

nghệ thông tin phục vụ logistics thông qua việc hiện đại hóa, máy tính hóa các dữ liệu, đầu tư phát triển hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), hệ thống định vị toàn cầu (GPS), khuyến khích phát triển thương mại điện tử. Điều đó giúp giảm các chi phí liên

quan đến thông tin trong các hoạt động logistics, nâng cao khả năng quảng bá doanh nghiệp ra cộng đồng, đồng thời tạo ra nguồn thu từ các dịch vụ logistics có giá trị gia tăng cao.”

Thứ bảy, hoàn thiện hệ thống thông tin kinh tế theo thông lệ quốc tế; đảm bảo

bình đẳng, minh bạch trong tiếp cận vốn của các chủ thể kinh tế:“Tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp logistics trong việc tiếp cận nguồn vốn,”lao động, khoa học- công nghệ… Các cơ quan Nhà nước cần thường xuyên phổ biến các thông tin về thời sự về

các cam kết quốc tế, tiến trình đàm phán của Việt Nam với các nước, các chính sách, quy hoạch và quy định mới của Nhà nước và địa phương liên quan đến các“lĩnh vực sản xuất công nghiệp, nông nghiệp, thương mại và logistics…”

Bên cạnh đó, để có hạ tầng công nghệ logistics thuận lợi cũng cần sự quan tâm

nhất định của địa phương. Cụ thể là:

- Thành phố Hải Phòng nên“đánh giá một cách đầy đủ và toàn diện thực trạng hệ thống hạ tầng”công nghệ logistics từ cầu bến, kho bãi, giao thông vận tải, hệ thống

CNTT. Từ đó, phát hiện những ưu thế và những hạn chế “nút cổ chai” làm giảm năng lực của hạ tầng logistics. Tiếp theo là có những dự án tòan diện và đồng bộ hướng vào ưu tiên giải quyết các “nút cổ chai”.

- Các chiến lược dài hạn và ngắn hạn của địa phương định hướng phát triển

logistics thành phố phải luôn đi trước và“phù hợp với nhu cầu khách hàng”tiềm năng. Cần có những giải pháp theo xu thế của thời đại thông qua việc học hỏi“kinh nghiệm phát triển logistics của các nước trên thế giới và khu vực.”Ví dụ như cần xây dựng các

Trung tâm Logistics lớn, hiện đại để phục vụ luồng hàng hóa giao thương của miền Bắc“Việt Nam với các nước trong khu vực và trên thế giới”như các ICD hoặc Logistics Park để thuận tiện cho các bên như: các cơ quan hữu quan, “các bên tham gia cung ứng và sử dụng dịch vụ logistics,”thuận tiện cho công tác thống kê, quản lý vĩ mô

của Nhà nước.

- Hải Phòng nên“đa dạng hóa các nguồn vốn đầu tư phát triển hạ tầng”công

122

nghệ logistics như: vốn ngân sách, vốn xã hội hóa từ“các thành phần kinh tế, các nguồn FDI và ODA nhằm đầu tư vào phát triển”giáo dục đào tạo nhân sự ngành logistics và phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ logistics, cải thiện chất lượng hệ thống“giao thông vận tải và cảng biển. Bên cạnh đó, chú trọng xây dựng và hoàn thiện

cơ sở hạ tầng logistics”từ kho bãi, cầu cảng, sân bay, đường xá, các trung tâm bán buôn, bán lẻ, các sàn giao dịch hàng hóa, vốn và hạ tầng CNTT liên lạc.

- Hải Phòng nên thành lập hiệp Hội logistics Hải Phòng trên cơ sở sáp nhập

các“Hiệp hội vận tải, Hiệp hội giao nhận,”các Thương hội khác… chuyên trách quản lý,“khai thác hiệu quả hệ thống hạ tầng”logistics đặc thù cảng biển trên cơ sở hợp tác với các hiệp hội của Việt Nam và quốc tế.

3.3.5. Giải pháp về“khách hàng sử dụng dịch vụ logistics”

“Trong kinh tế thị trường, khách hàng là nhân tố quan trọng bậc nhất tới sự thành công của doanh nghiệp.”Để xây dựng được chiến lược marketing mang lại hiệu suất thực thi cao đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn coi khách hàng là nhân tố doanh quan trọng số 1.Tuy nhiên, theo kết quả điều tra thì doanh nghiệp logistics Hải Phòng chưa đặt khách hàng vào đúng vị trí quan trọng thích hợp. Điều này có thể đúng trong ngắn hạn. Tuy nhiên,“để phát triển bền vững trong môi trường hội nhập và cạnh tranh khốc

liệt,”doanh nghiệp logistics cần quan tâm đến nhân tố này một cách thỏa đáng nhất. Cụ thể là, doanh nghiệp nên quan tâm đến việc tối đa hóa “giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng thông qua”việc củng cố và tăng thêm “tổng giá trị khách hàng và giảm

thiểu tổng chi phí khách hàng. Nghĩa là doanh nghiệp phải tìm mọi biện pháp nhằm tăng giá trị dịch vụ chính,”giá trị dịch vụ bổ sung,“giá trị nhân lực, giá trị hình ảnh và đồng thời cắt giảm chi phí tiền, chi phí thời gian, chi phí năng lượng, chi phí tâm lý cho khách hàng.”Các giải pháp có thể là:

- Để có mức giá cạnh tranh thì doanh nghiệp phải kiểm soát được các loại cước, phí và chi phí đầu vào. Do vậy, doanh nghiệp nên rà soát lại chi phí logistics, phát hiện những điểm hạn chế“của chuỗi cung ứng, từ đó kiểm soát và giảm chi phí.”Một trong

những giải pháp để giảm giá thành, từ đó giảm phí“dịch vụ logistics là các doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng”phải chủ động, tăng cường quan hệ ngoại giao với các cơ quan chức năng như Hải quan, Cảng vụ, Biên phòng, Kiểm định, Thuế, Công an giao thông… để giảm thời gian chờ đợi thủ tục, nâng cao năng suất phục vụ. Bên cạnh đó, tìm biện pháp giảm hoặc kiểm soát các chi phí không chính thức…“Đồng thời, cải tiến và nâng cao chất lượng”các thiết bị xếp dỡ, phương tiện kho vận để tăng năng suất, tiết kiệm chi phí nhân công và các chi phí sản xuất khác, từ đó giảm giá thành đơn vị.

123

“- Các chi phí logistics liên quan đến giao nhận, vận tải đều được Hiệp hội Logistics thống nhất quy định chung và các thành viên được khuyến khích áp dụng để tránh tình hình cạnh tranh về giá, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các doanh nghiệp.”

- Rà soát, cải tạo và cấu trúc lại những dịch vụ cung cấp, bổ sung những dịch vụ

phụ trợ cho sản phẩm, dịch vụ chính bằng cách tạo thêm“giá trị gia tăng cho khách hàng thông qua”các giá trị về hình ảnh, nhân lực của doanh nghiệp, tiết kiệm thời gian, năng lượng cho khách hàng.

- Kết hợp với“các doanh nghiệp logistics khác và các ngành có liên quan,” nhằm

tạo dựng một “siêu thị dịch vụ” phục vụ tối đa trọn gói mọi“nhu cầu của khách hàng.”

“- Nhằm đảm bảo an toàn cho hàng hóa sử dụng dịch vụ logistics, Nhà nước cần ban hành và thực hiện chiến lược an toàn hàng hóa trong logistics trên cơ sở các

nghiên cứu toàn diện về các loại rủi ro và đe dọa trong lĩnh vực logistics; Đẩy mạnh chương trình an ninh quốc gia, thiết lập các tiêu chuẩn về an ninh, đẩy mạnh hợp tác giữa chính quyền với hệ thống logistics và các nhà nghiên cứu về logistics. Thường

xuyên tiến hành các hội nghị, hội thảo, thảo luận… giữa những nhà hoạch định chính sách logistics của Nhà nước với các doanh nghiệp và các nhóm lợi ích có liên quan trong hệ thống logistics để xây dựng chính sách hợp lý.”

- Doanh nghiệp logistics cần cơ giới hóa, hiện đại hóa và công nghệ thông tin

hóa quá trình làm hàng và quản lý đơn hàng ở kho bãi và vận tải, từ đó nâng cao năng suất phục vụ, giảm mất mát, hư hại hàng hóa, giảm thời gian chờ đợi cho khách hàng.

- Doanh nghiệp logistics cần tăng cường các mối quan hệ liên ngành với các cơ

quan, đơn vị có liên quan để rút ngắn thời gian làm hàng,“đáp ứng yêu cầu về tiến độ thời gian cho khách hàng”sử dụng dịch vụ logistics.

“- Nhà nước nên khuyến khích các công ty trong nước liên doanh với các hãng nước ngoài trên cơ sở chính sách tự do nhất đối với quyền sở hữu kinh doanh nước

ngoài. Chính vì vậy, sẽ thu hút được nhiều nhà đầu tư nước ngoài thành lập các trung tâm mua bán, quảng cáo và phân phối hàng hóa nhờ luật đầu tư nước ngoài minh bạch, cơ chế hành chính hợp lý, hiệu quả. Từ đó, khách hàng sẽ đạt được nhiều lợi ích hơn

khi sử dụng dịch vụ logistics.”

- Bên cạnh đó,“Nhà nước nên có chính sách khuyến khích phát triển”các doanh nghiệp R&D (nghiên cứu và phát triển) về logistics, ưu tiên năng lực sáng tạo nội bộ trong các doanh nghiệp logistics, nâng cao hiệu quả đóng góp của các cơ quan nghiên

cứu nhà nước vào ứng dụng“đổi mới, sáng tạo. Từ đó, nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ logistics, thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.”

124

3.3.6. Giải pháp về“Môi trường pháp lý”

Môi trường pháp lý điều chỉnh thị trường logistics là nhân tố được các đối tượng khảo sát đánh giá với số điểm thấp nhất và có ảnh hưởng ít nhất đến chiến lược

marketing, hiệu suất thực thi“hoạt“động của doanh nghiệp logistics Hải Phòng.”Từ đó, có thể nhận thấy, môi trường pháp lý chưa thật sự phát huy cao nhất vai trò tạo hành lang và hướng dẫn doanh nghiệp logistics Hải Phòng hoạt động.

Để thực sự có môi trường pháp lý minh bạch, khuyến khích doanh nghiệp logistics phát triển, Nhà nước và thành phố cần đưa ra các giải pháp vĩ mô nhằm“tạo hành lang pháp lý, tạo lập sự ổn định về chính trị, pháp luật và sự phát triển kinh tế của các ngành trong nền kinh tế quốc dân.”Đó là:

“Thứ nhất, Nhà nước cần hoàn thiện hệ thống pháp luật về kinh doanh dịch vụ logistics trên lãnh thổ Việt Nam nhằm giúp các doanh nghiệp nắm vững, tránh sai sót trong quá trình vận hành doanh nghiệp. Để đáp ứng yêu cầu của hội nhập, đặc biệt là khi gia nhập WTO, Chính phủ phải từng bước thực hiện các điều chỉnh cần thiết đối với hệ thống luật pháp và chính sách kinh tế vĩ mô cho phù hợp với hệ thống luật pháp và các quy định quốc tế. Các thủ tục hành chính, thủ tục hải quan... được cải tiến, giảm bớt nhiều khâu trung gian. Điều này khiến cho môi trường kinh doanh ngày càng

thông thoáng, thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ logistics.”

Bên cạnh đó, nhằm khắc phục những thiếu sót trong môi trường pháp lý kinh doanh logistics,“thành phố Hải Phòng cần xây dựng nhiều chương trình, quy định,

hướng dẫn cụ thể cho các doanh nghiệp logistics Hải Phòng hoạt động thuận lợi.”

Song song với việc kiểm soát chặt chẽ thông qua sự giám sát và liên thông dữ liệu“thông tin về đơn hàng giữa các cơ quan hữu quan, cần có chế tài xử lý minh bạch đối với các hành vi gian lận”trong nghiệp vụ, từ đó khuyến khích cạnh tranh lành

mạnh trong ngành logistics, từ đó giảm thời gian chờ thủ tục và các chi phí không chính thức, nâng cao năng suất làm hàng.“Nhà nước cần có chính sách khuyến khích mọi thành phần kinh tế tham gia kinh doanh logistics bình đẳng.”

“Thứ hai, nền kinh tế hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận với những thị trường rộng lớn hơn với cùng một chế độ đối xử như mọi thành viên khác của tổ chức. Nhà nước nên tăng cường những hiệp định song phương và đa phương, tăng cường hợp tác quốc tế để tạo hành lang pháp lý rộng rãi cho các doanh nghiệp logistics Việt Nam hoạt động. Cụ thể là những cam kết giảm trợ cấp, mở rộng hạn ngạch xuất khẩu của các nước, đặc biệt là của những nước phát triển... là cơ hội để các doanh nghiệp thương mại mở rộng thị trường xuất khẩu. Điều

125

này tạo cơ hội mở rộng thị trường đối với các doanh nghiệp logistics, đặc biệt là các dịch vụ logistics liên quan đến hàng hóa xuất nhập khẩu.”

“Khi hội nhập vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có tiếng nói mạnh hơn, có quyền thương lượng và khiếu nại công bằng hơn bảo vệ lợi ích thông

qua cơ chế giải quyết tranh chấp của WTO dựa trên những luật lệ chung nhằm giải quyết các mâu thuẫn thường phát sinh như bán phá giá, bản quyền, nhãn mác sản phẩm…”

Đồng thời với đó,“thành phố Hải Phòng cần triển khai đầy đủ và đồng bộ”hệ thống chính sách của Nhà nước thành các chương trình, hướng dẫn, dự án…, trên cơ sở vận dụng linh hoạt theo điều kiện thực tế của địa phương. Cụ thể, địa phương và các doanh nghiệp trên địa bàn thành lập Hiệp hội, thường xuyên phối hợp với các nhà

khoa học tổ chức các buổi tọa đàm nhằm xây dựng hệ thống pháp lý“thuận lợi cho doanh nghiệp logistics hoạt động.”

126

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Từ khung lý thuyết xác định trong chương 1 và thực trạng điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của CSXDCL marketing của doanh nghiệp logistics Hải Phòng

(chương 2); căn cứ vào số liệu khảo sát 318 DN logistics bằng các mẫu Phiếu điều tra (theo Phụ lục 1, Phụ lục 2 và Phụ lục 3), trong chương 3, tác giả trình bày kết quả nghiên cứu định lượng về mối quan hệ giữa CSXDCL marketing, chất lượng chiến

lược marketing và hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics. Từ đó là tiền đề giúp xây dựng giải pháp vận dụng các CSXDCL marketing cho doanh nghiệp logistics Hải Phòng trong giai đoạn tới.

127

KẾT LUẬN- KHUYẾN NGHỊ

Tóm lại, chiến lược và xây dựng chiến lược luôn là những vấn đề cấp thiết của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp muốn đạt được hiệu suất cao trước

hết phải xây dựng được một hệ thống chiến lược đúng đắn, khả thi, phù hợp với thực tiễn. Căn cứ vào đâu, xuất phát từ cơ sở nào để doanh nghiệp có thể xây dựng được chiến lược là những câu hỏi then chốt với mọi doanh nghiệp.

Trước vấn đề phát triển nền kinh tế theo định hướng thị trường, chức năng marketing chính là mấu chốt để giải quyết bài tóan cạnh tranh sống còn, nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp. Trong hệ thống các cấp chiến lược thì chiến lược marketing được coi là mấu chốt, khởi đầu cho các chiến lược chức năng khác nhằm hướng tới

hoàn thành mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp logistics cần đề cao công tác marketing, đặc biệt là xây dựng chiến lược marketing. Vì đây là căn cứ nền tảng để thực thi chiến lược và kiểm soát hoạt động marketing của doanh nghiệp mang lại hiệu quả cao. Chính v́ ì vậy, việc nghiên cứu bài bản, khoa học lý thuyết về chiến lược marketing, cơ sở xây dựng chiến lược marketing để có hiệu suất thực thi tối ưu là rất cần thiết, làm nền tảng để xây dựng các chiến lược chức năng khác.

Logistics tích hợp dòng kinh doanh, dòng hàng hoá, dòng tiền và dòng thông tin

trong 1 chuỗi cung ứng. Logistics là một ngành chủ yếu cung cấp dịch vụ. Phần lớn các nhà cung ứng dịch vụ logistics dựa vào đầu vào là số lượng lớn các nhân viên, khi đó, logistics chuyên sâu dựa vào lao động. Ngày nay, dịch vụ logistics đóng vai trò quan

trọng trong hệ thống dây chuyền cung ứng. Với kỷ nguyên của nền kinh tế tri thức, buộc các nhà cung ứng dịch vụ logistics phải chuyển từ sự chuyên sâu về lao động sang chuyên sâu về tri thức và làm mọi cách để sử dụng triệt để mọi tri thức của thị trường để sáng tạo giá trị và tạo thêm lợi thế cho sản phẩm/dịch vụ thông qua các chiến lược, là

vấn đề được quan tâm hàng đầu tại doanh nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu kỹ lưỡng các cơ sở xây dựng chiến lược marketing sẽ đem đến cho doanh nghiệp logistics đầy đủ các tri thức về thị trường cũng như bản thân tiềm lực nội tại của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, logistics là một ngành tương đối mới mẻ ở Việt Nam. Do vậy, công tác thống kê, đánh giá thực trạng cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics còn chưa được thực hiện. Thực tế, chưa có đầy đủ luận cứ cả về lý luận và thực tiễn làm cơ sở cho xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics. Chính vì thế, luận án đã hoàn thiện được những đòi hỏi trên của ngành, cả ở hai góc độ: lý luận và thực tiễn. Tuy nhiên, do thời lượng nghiên cứu hạn chế, tác giả luận án chỉ dừng lại ở nghiên cứu điển hình tại thành phố Hải Phòng. Từ đó, có những

128

nghiên cứu ở phạm vi địa lý rộng hơn. Cụ thể, luận án đã hoàn thành mục đích nghiên cứu của đề tài bao gồm việc: (1) Hệ thống hóa lý thuyết về cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics; (2) Nghiên cứu thực trạng cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics tại thành phố Hải Phòng; (3) Nghiên cứu và

lượng hóa mối quan hệ giữa cơ sở xây dựng chiến lược marketing, chất lượng chiến lược marketing và hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics Hải Phòng; (5) Từ kết quả nghiên cứu là căn cứ để xác lập hệ thống các giải pháp về cơ sở xây

dựng chiến lược marketing trong việc xây dựng các chiến lược marketing- mix có chất lượng tốt, mang lại hiệu suất thực thi tối ưu cho doanh nghiệp logistics tại thành phố Hải Phòng giai đoạn đến năm 2020. Bên cạnh các giải pháp mà bản thân các doanh nghiệp cần thực hiện thì Nhà nước, các cơ quan hữu quan và địa phương cần tạo nhiều

thuận lợi về các điều kiện chính sách vĩ mô, cải thiện cơ sở hạ tầng logistics, tạo hành lang và tiền đề cho doanh nghiệp logistics phát triển, kéo theo sự phát triển của những ngành khác trong hệ thống. Bên cạnh đó, cần có những nghiên cứu phát triển sâu hơn

nữa về từng nhân tố của cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp logistics để có những phân tích chi tiết, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể hơn nữa giúp các doanh nghiệp logistics Việt Nam nâng cao hiệu suất thực thi hoạt động.

129

CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

1. Đỗ Thị Kim Dung (2011), “Nghiên cứu thực trạng hoạt động marketing đào tạo ở bậc cao đẳng, đại học của Việt Nam và một số giải pháp nhằm phát huy cao nhất hiệu quả hoạt động marketing đào tạo ở một số loại hình trường từ nay đến năm 2020”, Hội thảo Quốc gia “Đào tạo marketing theo nhu cầu xã hội ở Việt Nam”, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

2. Đỗ Thị Kim Dung (2011), “Thị trường đào tạo và hoạt động marketing đào tạo”,

Tạp chí Thương Mại, Số 16/2011.

3. Đỗ Thị Kim Dung (2011), “Thực trạng logistics Việt Nam sau hội nhập và các giải pháp marketing áp dụng trong các doanh nghiệp logistics”, Tạp chí Thương Mại, Số 19/2011.

4. Đỗ Thị Kim Dung (2013), “Tư duy nhiệm kỳ trong hoạch định chiến lược- Bài toán khó giải đối với doanh nghiệp có vốn nhà nước”, Hội thảo Khoa học Quốc tế "Nhìn lại nửa chặng đường phát triển kinh tế xã hội 5 năm 2011-2015 và những điều chỉnh chiến lược", Ban KTTW Đảng, World Bank, UB Kinh tế của Quốc hội, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

5. Đỗ Thị Kim Dung (2013), “Phát triển logistics- Chiến lược để đẩy nhanh hợp tác và phát triển AEC: Bài học kinh nghiệm từ Singapore”, Hội thảo Khoa học Quốc tế "Tham gia vào Cộng đồng Kinh tế ASEAN: Kinh nghiệm quốc tế và Hàm ý cho Việt Nam", ĐH Quốc Gia HN.

6. Đỗ Thị Kim Dung (2014), “Hoàn thiện kết cấu hạ tầng để hỗ trợ phát triển dịch

vụ logistics”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số chuyên đề tháng 9/2014.

7. Đỗ Thị Kim Dung (2014), “Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 19 tháng 10/2014.

8. Đỗ Thị Kim Dung (2016), “Cơ sở xây dựng chiến lược marketing cho các doanh nghiệp logistics tại Hải Phòng”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 23 tháng 10/2016.

130

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I- Tiếng Việt

1. Bộ Chính trị (2013), Nghị quyết số 32-NQ/TW, về xây dựng và phát triển thành

phố Hải Phòng trong thời kỳ CNH- HĐH đất nước, ngày 5/8/2013.

2. Bộ Giao thông vận tải Việt Nam và Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA) (2010), “Báo cáo nghiên cứu toàn diện về phát triển bền vững hệ thống giao thông vận tải ở Việt Nam”.

3. Bộ Giao thông vận tải Việt Nam (2009), Quyết định số 2190/QĐ-TTg về việc phê duyệt Quy hoạch phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020, định hướng đến năm 2030, ban hành ngày 24/12/2009.

4. Brian Tracy (2014), Thuật Marketing, NXB Thế giới

5. Công ty CP Cảng Hải Phòng (2014), Báo cáo Hội nghị sơ kết công tác 6 tháng

đầu năm, phương hướng nhiệm vụ 6 tháng cuối năm, ngày 17/7/2014.

6. Công ty Supply Chain Management Việt Nam (2008), ‘Báo cáo khảo sát nhu cầu

thuê ngoài dịch vụ logistics ở Việt Nam’..

7. Cục thống kê Hải Phòng (2015), ‘Hải Phòng số liệu thống kê chủ yếu năm 2015’,

NXB Thống kê Hà Nội.

8. Đảng Cộng sản Việt Nam (2011), “Văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ

XI”. Nhà xuất bản Chính trị quốc gia.

9. Đặng Đình Đào, Nguyễn Đình Hiền (2013), Một số vấn đề về phát triển bền vững hệ thống logistics ở nước ta trong hội nhập quốc tế, Sách chuyên khảo, NXB Lao động- xã hội.

10. Đặng Đình Đào, Nguyễn Minh Sơn (2012), “Dịch vụ logistics ở Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế”, Viện Nghiên cứu Kinh tế và Phát triển, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia.

11. Đặng Đình Đào và cộng sự (2013), Hoạt động logistics và Thương mại doanh

nghiệp, NXB Lao động- Xã hội.

12. Đặng Đình Đào và cộng sự (2011), ‘Logistics: Những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam’ Viện Nghiên cứu Kinh tế và Phát triển, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.

131

13. Đinh Lê Hải Hà (2010), ‘Thực trạng và các giải pháp phát triển các dịch vụ logistics chủ yếu ở nước ta trong hội nhập kinh tế quốc tế’, Chuyên đề số 15, Đề tài Nghiên cứu khoa học cấp nhà nước: Phát triển dịch vụ logistics ở nước ta trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, Mã số ĐTĐL 2010T/33, Viện Nghiên cứu Kinh tế và Phát triển, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội.

14. Đinh Lê Hải Hà (2011), Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics Việt Nam- Tiếp cận từ mô hình 5 lực lượng cạnh tranh”, Đại học kinh tế quốc dân.

15. Đinh Lê Hải Hà (2011), Phát triển logistics ở Việt Nam hiện nay, Luận án Tiến

sĩ, Viện Nghiên cứu Thương mại.

16. Đinh Lê Hải Hà, Nguyễn Xuân Quang (2011), ‘Bàn về các giác độ tiếp cận khi nghiên cứu và ứng dụng logistics trong kinh tế và kinh doanh hiện nay’, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 171.

17. Đỗ Thị Kim Dung (2013), Phát triển logistics - Chiến lược để đẩy nhanh hợp tác và phát triển AEC: Bài hoc kinh nghiệm từ Singapore, Tài liệu Hội thảo Quốc tế: Tham gia vào cộng động kinh tế ASEAN: Kinh nghiệm quốc tế và hàm ý cho Việt Nam Trường Đại học Quốc gia Hà Nội.

18. Đỗ Thị Kim Dung (2014), ‘Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

logistics tại Hải Phòng, Tạp chí Kinh tế và Dự báo’, số 19/tháng 10/2014.

19. Đoàn Thị Hồng Vân (2003), Logistics- Những vấn đề cơ bản, NXB Thống kê.

20. Dự án Hỗ trợ Thương mại đa biên EU - Việt Nam MUTRAP III (2011), ‘Diễn đàn logistics và dịch vụ cảng biển Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế’, Vũng Tàu 3/2011.

21. Hoàng Phê (2016), Từ điển Tiếng Việt, Viện Ngôn ngữ học, NXB Hồng Đức

22. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS, NXB Hồng Đức, Hà Nội.

23. Lưu Văn Nghiêm (2008), Marketing dịch vụ, NXB Đại học KTQD.

24. Lưu Vĩnh Hào (2011), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011- 2020, Luận văn Thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

25. Ngô Kim Thanh (2012), “Giáo trình Quản trị chiến lược”, Nhà xuất bản Đại học

Kinh tế Quốc dân.

132

26. Ngô Thị Phương Anh (2010), Phát triển chiến lược chào hàng hỗn hợp tại công

ty TNHH Điện lạnh Hòa Phát, Luận văn thạc sĩ, Đại học Thương mại. 27. Nguyễn Bách Khoa (2009), “Marketing thương mại”, NXB Thống kê. 28. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học marketing- Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia, Tp. Hồ Chí Minh.

29. Nguyễn Hoàng Việt (2010), Phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các

DNNNCP ngành may Việt Nam, Luận án Tiến sĩ, Đại học Thương mại.

30. Nguyễn Hữu Duy (2007), "Thị trường logistics Việt Nam dưới góc nhìn 3PL, Tạp

chí Vietnam Shipper (25), tr. 34-37.

31. Nguyễn Hữu Duy (2007), Xây dựng chiến lược phát triển Công ty APL Logistics Việt Nam giai đoạn 2007 - 2011, Luận văn Thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM.

32. Nguyễn Quốc Tuấn (2014), “Phát triển đồng bộ các loại hình giao thông ở Cảng

biển Hải Phòng”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 14/2014.

33. Nguyễn Thị Kim Hà (2011), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tiếp thu cải tiến công nghệ đối với các dịch vụ logistics ở Việt nam, Luận án Tiến sĩ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

34. Nguyễn Thị Mai Trang và Nguyễn Đình Thọ (2007), Nghiên cứu thị trường,

NXB Đại học quốc gia TP. Hồ Chí Minh.

35. Nguyễn Thông Thái, An Thị Thanh Nhàn (2011), Giáo trình quản trị logistics

kinh doanh, Trường Đại học Thương mại, NXB Thống kê.

36. Nguyễn Thượng Thái (2006), Giáo trình marketing dịch vụ, NXB Bưu điện. 37. Nguyễn Xuân Quang (2007), “Giáo trình marketing thương mại”, NXB Đại học

Kinh tế Quốc dân.

38. Perkins, D.H (2002), Chính sách công nghiệp hay chính sách tài chính ở Trung Quốc và Việt Nam: Một mô hình mới hay là sự tái hiện kinh nghiệm của Đông Á, Suy ngẫm lại sự thần kỳ Đông Á, NXB Chính trị Quốc gia.

39. Phạm Song Sơn (2010), Hoàn thiện chiến lược marketing xuất khẩu của các công ty giầy dép Hải Phòng hiện nay, Luận án Tiến sĩ, Trường Đại học Thương mại. 40. Phạm Thị Huyền, Vũ Huy Thông (2007), Giáo trình marketing căn bản, NXB

Giáo dục.

133

41. Philip Kotler (2011), Quản trị marketing, Nhà xuất bản Thống Kê.

42. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam (2005), Luật Thương mại, Nhà xuất bản

chính trị Quốc gia.

43. Ruth Banomyong, (2007), Logistics development study of the Greater Mekong Subregion North South economic corridor (Sự phát triển logistics ở Tiểu vùng sông Mê kông mở rộng và hành lang kinh tế Bắc Nam), Trung tâm Nghiên cứu Logistics Research, Đại học Thammasat.

44. Số liệu tham khảo từ Cục Hải Quan Hải Phòng.

45. Số liệu tham khảo từ Cục Thống kê Hải Phòng.

46. Thái Anh Tuấn, Lê Thị Minh Tâm, Thái Thị Tú Phương (2014), “Nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành logistics Việt Nam”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 11/2014.

47. Thủ tướng Chính phủ (2011), Quyết định 175/2011/QĐ-TTg phê duyệt Chiến lược tổng thể phát triển lĩnh vực dịch vụ của Việt Nam đến năm 2020, ngày

27/01/2011.

48. Thủ tướng Chính phủ (2010), Quyết định 1755/2010/QĐ-TTg phê duyệt Đề án đưa Việt Nam sớm trở thành nước mạnh về công nghệ thông tin và truyền thông, ngày 22/9/2010.

49. Thủ tướng Chính phủ (2004), Quyết định 206/2004/QĐ-TTg phê duyệt Chiến

lược phát triển giao thông vận tải Việt Nam đến 2020, ngày 10/12/2004.

50. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, Định vị và phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản Thành phố Hồ Chí Minh.

51. Tổng cục Thống kê (2015), Báo cáo tình hình kinh tế xã hội năm 2015 của Việt

Nam, NXB Thống Kê.

52. Trần Đoàn Kim (2007), Chiến lược marketing đối với hàng thủ công mỹ nghệ của các làng nghề Việt Nam đến năm 2010, Luận án Tiến sĩ, Trường Đại học kinh tế Hồ Chí Minh.

53. Trần Kim Chung, Đào Xuân Tùng Anh (2016), ‘Kinh tế Việt Nam 2015 và triển vọng phát triển trong năm 2016’, Kỷ yếu Hội thảo khoa học quốc gia Kinh tế- Xã hội Việt Nam năm 2015, cơ hội và thách thức trước thềm hội nhập mới, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

134

54. Trần Sĩ Lâm và nhóm nghiên cứu (2011), Kinh nghiệm phát triển trung tâm logistics tại một số nước trên thế giới và bài học cho Việt Nam, Đề tài NCKH cấp Bộ, Mã số B2010 – 08 – 68, Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội.

55. Trịnh Thị Thu Hương (2009), Phát triển hệ thống logistics trên hành lang kinh tế Đông - Tây, Đề tài Nghiên cứu khoa học Cấp Bộ, Mã số B2009 – 08 – 58, Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội.

56. Trương Đình Chiến (2011), Quản trị marketing, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

57. WEF (2015), Báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu 2015- 2016.

II. Tiếng Anh

58. Amos Paul (2007), “Responding to global logistics trends with a national

logistics strategy”, World Bank, Washington DC

59. Asian Development Bank, ADB (2007), “Development Study on the North –

South Economic Corridor”, Regional Technical Assistance No. 6310.

60. Aysegul Ozsomer, Gregory E. Prussia (2000), Competing Perspectives in International Marketing Strategy: Contingency and Process Models”., Journal of International Marketing, Vol.8, No.1.

61. Ballou, R.H. (2004), Business logistics/ supply chain management, 5th Edition,

Pearson Prentice Hall.

62. Banomyong, R. (2010), “Development of a Greater Mekong Subregion logistics development framework”, Centre for Logistics Research, Thammasat University, Thailand.

63. Banomyoung, R. (2007), Logistics development study of the Greater Mekong Subregion North South economic corridor, Centre for Logistics Research, Thammasat University, Thailand University, Thailand.

64. Chieh-Yu Lin (2006), Influence Factors on the Innovation in Logistics Technologies for Logistics Services Providers in Taiwan, Journal of Amercian Academy of Business, Cambridge.

65. Chieh-Yu Lin (2008), Determinants of the Technological Innovations by Logistics Service Providers in China, International Journal of Technology Management and Sustainable Development.

66. Christopher, M. (1998), “Logistics and Supply Chain Management”, Mc Graw-

Hill, New York.

135

67. Cohen, S. and Joseph Roussel (2005), “Strategic Supply Chain Management –

the 5 disciplines for top performance”, The Mc-Graw Hill.

68. Covin, J.G., Prescott, J.E. and Slevin. D.P. (1990), The effects of technological sophistication on strategic profiles, structure and firm performance, Journal of

Management Studies, Vol. 27.

69. D. Aaker (2001), Strategic Market Management, Prentice Hall. 70. E. Horn and Nemoto Toshinory (2005), “Intermodel logistics policies in the EU,

the US and Japan, Journal of Japanese Development.

71. Hosselin Bidgoli (2010), The Handbook of Technology Management - Supply

Chain Management, Marketing and Advertising and Global Management.

72. Hair.J.F., Black, W.C., Babin, B.J., Anderson, R.E. & Tatham, R.L. (2006),

Mutivariate data analysis (6thedn), Pearson Prentice Hall.

73. Konstantinos Selviaridis, Martin Spring, et al. (2008), Benefits, Risks, Selection Criteria and Success Factors for Third- Party Logistics Services, School of

Management, Lancaster University, Lancaster LA1 4YX, UK.

74. Naradi, H, Hussain, K. (2008), Quality is a magic world for customer satisfaction: A study to diagnose How tourists perceives the quality of hotel services, The 26th EuroCHRIE, Dubai, UAE, 10-14 October, 2008.

75. Nomura Research Institute (2002), “Vietnam logistics development, trade

facilitation and the impact on poverty reduction”, Japan.

76. Nunnally,J & Berstein I.H. (1994), Pschychometric Theory, 3rd ed, New York,

Mc Graw- Hill.

77. Philip Kortler (2000), Marketing Management, Prentice Hall, Englewood

Cliffs,NJ.

78. Photis M. Panayides (2004), Marketing in Asia- Pacific Logistics Companies: A Discriminant Analysis between Marketing Orientation and Performance, Cyprus International Institute of Management, P.O. Box 20378, CY-2151 Nicosia. 79. Ross L. Chapman, Claudine Soosay, Jay Kandampully (2012), Innovation in logistics services and the new business model: A conceptual framework, Australia, Managing Service Quality, Vol.12, Iss.6.

80. Sameer Prasad, Jayavel Sounderpandian (2003),Factors influencing global supply chain efficiency: implications for information systems”), Supply Chain

Management: An international Journal, Vol. 8 Iss:3pp.241-250.

136

81. Shaoming Zou & S. Tamer Cavusgil

(2002), The GMS: A broad Conceptualization of Global Marketing Strategy and Its effect on Firm Performance, Journal of Marketing, Vol.66 .

82. Sut Sakchutchawan (2011), “Innovation and Competative Advantage Model and Implementation for Global Logistics”, International Business Research Vol. 4, No.3.

137

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1 PHIẾU ĐIỀU TRA DÀNH CHO CHUYÊN GIA NGHIÊN CỨU & LÃNH ĐẠO DN LOGISTICS

Logistics là một ngành chiến lược quan trọng trong phát triển kinh tế của Việt Nam. Để xây dựng các tiêu chí đánh giá, đo lường các cơ sở xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp Logistics, kính mong được sự ủng hộ và hợp tác của Quý vị bằng cách đưa ra các ý kiến theo mẫu dưới đây. Thông tin trong phiếu chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu.

1. Lựa chọn tiêu chí đánh giá/đo lường các cở sở xây dựng chiến lược marketing bên ngoài DN logistics

Xin vui lòng khoanh tròn vào số thể hiện mức độ từ Rất không đồng ý cho đến

mức độ Rất đồng ý của Quý vị về các nội dung dưới đây:

Lưu ý: Ở nội dung “Tiêu chí khác”: Quý vị có thể đề xuất các tiêu chí đánh giá,

đo lường khác (nếu cần thiết)

Tiêu chí đánh giá Ký hiệu Không đồng ý Bình thường Đồng ý

Rất không đồng ý Rất đồng ý Môi trường kinh tế

1 1 2 3 4 5 Tốc độ tăng trưởng kinh tế trên địa bàn (GDP)

1 2 2 3 4 5 Đầu tư trực tiếp nước ngoài trên địa bàn

1 3 2 3 4 5 Cơ cấu thị trường và mặt hàng XNK chủ yếu

Tiêu chí khác: …………………………………………………………………………….

Môi trường pháp lý

1 1 2 3 4 5 Các nguồn luật, tập quán và thông lệ quốc tế

1 2 2 3 4 5 Các cam kết quốc tế trong các Hiệp định song phương

Các quyết định, quy hoạch, chiến lược, chính sách của Chính phủ, 1 2 3 4 5 3

ngành và địa phương

Tiêu chí khác:

139

Tiêu chí đánh giá Ký hiệu Đồng ý Không đồng ý Bình thường Rất không đồng ý Rất đồng ý …………………………………………………………………………….

Hạ tầng công nghệ logistics

Chất lượng Hạ tầng giao thông vận 1 1 2 3 4 5 tải

2 Hạ tầng cảng biển 1 2 3 4 5

3 Chất lượng Hạ tầng kho bãi 1 2 3 4 5

4 Chất lượng Hạ tầng CNTT liên lạc. 1 2 3 4 5

Tiêu chí khác: …………………………………………………………………………….

1 1 2 3 4 5 Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics Khối lượng và luồng hàng hóa vận chuyển và luân chuyển thực tế

Tỷ trọng hàng hóa lưu chuyển trên 1 2 2 3 4 5 địa bàn có sử dụng dịch vụ logistics.

1 3 2 3 4 5

Đặc điểm và thực trạng phát triển của khách hàng sử dụng dịch vụ logistics

Tiêu chí khác:

…………………………………………………………………………….

Đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics

1 1 2 3 4 5 Bối cảnh chung về cạnh tranh trên thị trường

Số lượng đối thủ cạnh tranh 1 2 2 3 4 5

3 Ưu nhược điểm của các đối thủ 1 2 3 4 5

Chiến lược cạnh tranh của các đối 1 4 2 3 4 5 thủ

Tiêu chí khác: …………………………………………………………………………….

140

2. Lựa chọn tiêu chí đánh giá/đo lường các cở sở xây dựng chiến lược marketing bên trong DN logistics

Xin vui lòng khoanh tròn vào số thể hiện mức độ từ Rất không đồng ý cho đến

mức độ Rất đồng ý của Quý vị về các nội dung dưới đây:

Lưu ý: Ở nội dung “Tiêu chí khác”: Quý vị có thể đề xuất các tiêu chí đánh

giá/đo lường khác (nếu cần thiết).

Tiêu chí đánh giá

Bình thường

Ký hiệu

Rất không đồng ý

Không đồng ý

Đồng ý

Rất đồng ý

Nguồn nhân lực 1 Quy mô và cơ cấu lao động.

1

2

3

4

5

2 Chất lượng lao động

1

2

3

4

5

3 Việc đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực

1

2

3

4

5

Tiêu chí khác: …………………………………………………………………………….

Cơ sở vật chất kỹ thuật

1

1

2

3

4

5

Máy móc, thiết bị, cơ sở vật chất theo yêu cầu công việc

2

1

2

3

4

5

Dịch vụ của DN có tính cạnh tranh cao nhờ hệ thống trang thiết bị hiện đại.

3

1

2

3

4

5

Văn phòng của DN thuận tiện và trang bị đầy đủ thiết bị văn phòng.

Khả năng ứng dụng CNTT

1

1

2

3

4

5

Khả năng truy vấn thông tin thông qua trang web của doanh nghiệp

2

1

2

3

4

5

Doanh nghiệp có cán bộ quản trị mạng thông tin chuyên trách.

1

2

3

4

5

3

Chất lượng Hệ thống các thiết bị và phần mềm CNTT

Tiêu chí khác: …………………………………………………………………………….

Tiềm lực tài chính

1 Tổng nguồn vốn đưa vào kinh doanh

1

2

3

4

5

2 Cơ cấu vốn

1

2

3

4

5

3

1

2

3

4

5

Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của doanh nghiệp logistics

Tiêu chí khác: …………………………………………………………………………….

Chiến lược Marketing hiện hữu

1

2

3

4

5

1

Nguồn lực xây dựng chiến lược marketing hiện hữu

141

2

1

2

3

4

5

Phương pháp xây dựng chiến lược marketing hiện hữu

3

1

2

3

4

5

Chất lượng và hiệu quả của chiến lược marketing hiện hữu

Tiêu chí khác: …………………………………………………………………………….

Quy trình tổ chức quản lý

1 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phù hợp

1

2

3

4

5

2 Sứ mạng và mục tiêu rõ ràng

1

2

3

4

5

3 Tầm nhìn và kế hoạch cụ thể

1

2

3

4

5

4 Công tác kiểm tra, đánh giá, đề bạt phù hợp

1

2

3

4

5

5 Hệ thống thông tin hai chiều có hiệu quả

1

2

3

4

5

6 Nhân viên được đãi ngộ tinh thần.

1

2

3

4

5

Tiêu chí khác: …………………………………………………………………………….

Tiềm lực vô hình

1

1

2

3

4

5

Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp trên thương trường

2 Mạng quan hệ công việc của các cá nhân

1

2

3

4

5

3

1

2

3

4

5

Sự thuận tiện và triển vọng phát triển về vị trí địa lý của doanh nghiệp

4

1

2

3

4

5

Sự trung thành và đoàn kết của người lao động trong doanh nghiệp.

Tiêu chí khác: …………………………………………………………………………….

Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của Quý vị!

Ngày…… tháng……năm 2014 Cán bộ/ Chuyên gia tham gia khảo sát (Ký tên, ghi rõ chức danh/học vị)

142

PHỤ LỤC 2 PHIẾU ĐIỀU TRA DÀNH CHO LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP LOGISTICS

Logistics là một ngành chiến lược quan trọng trong phát triển kinh tế của Việt Nam. Để có cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng chiến lược Marketing hiệu quả nhất cho doanh nghiệp Logistics, kính mong được sự ủng hộ và hợp tác của Quý vị bằng cách cung cấp các thông tin theo mẫu dưới đây. Thông tin trong phiếu chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu. Xin Quý vị vui lòng đánh dấu (cid:4)(cid:4)(cid:4)(cid:4)vào những ô (cid:5) thích hợp hoặc điền vào chỗ trống: PHẦN I: THÔNG TIN CHUNG Tên Doanh nghiệp:.....................................................................................................

(cid:5) 10-50 tỷ (cid:5) 1-10 tỷ (cid:5) > 50 tỷ

Địa chỉ :…………………………………………………………………………….. Điện thoại: ............................Email:..........................Fax: ......................................... Năm thành lập doanh nghiệp........................................................................................ Loại hình doanh nghiệp: (cid:5) Doanh nghiệp có vốn Nhà nước ; (cid:5) Công ty cổ phần (cid:5) Hợp tác xã, Tổ hợp tác; (cid:5) công ty TNHH ; (cid:5) FDI/Liên doanh; (cid:5) DN tư nhân 1. Ngành nghề kinh doanh chính: (cid:5)- Hoạt động giao nhận (cid:5)- Hoạt động vận tải (cid:5)- Hoạt động kho bãi, xếp dỡ (cid:5)- Các dịch vụ hải quan (cid:5)- Hoạt động khác (kiểm dịch, thanh toán, thương mại, thông tin LL…): ……… 2. Quy mô vốn của doanh nghiệp (VND): (cid:5) <1tỷ

3. Tổng số lao động của doanh nghiệp: (cid:5) <10 người (cid:5) 10-50 người (cid:5) 51-200 người (cid:5) >200 người

4. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp: (cid:5)- Tập đoàn (cid:5)- Tổng công ty (cid:5)- Công ty (cid:5)- Chi nhánh công ty 5. Doanh nghiệp có phòng R&D hoặc phòng marketing chuyên trách: (cid:5)- Có (cid:5)- Không

143

PHẦN II: CẢM NHẬN CỦA LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP LOGISTICS VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐẾN CHẤT LƯỢNG CHIẾN LƯỢC MARKETING 1. Cảm nhận về các cở sở xây dựng chiến lược marketing bên ngoài DN logistics

Xin vui lòng khoanh tròn vào số thể hiện mức độ từ Rất không đồng ý cho đến

mức độ Rất đồng ý của Anh/Chị về các cảm nhận dưới đây:

Phát biểu Ký hiệu Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý

Môi trường kinh tế

1 2 3 4 5 KT1

KT2 1 2 3 4 5

KT3 1 2 3 4 5

KT4 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 KT5

1 2 3 4 5 KT6 Tp. Hải Phòng có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao Tp. Hải Phòng có mức độ đầu tư trực tiếp nước ngoài lớn Có tỷ lệ lạm phát thấp và lãi suất cho vay phù hợp Chính sách kinh tế của Tp.Hải Phòng phù hợp sẽ tăng chất lượng chiến lược marketing Tỷ giá hối đoái ổn định thuận lợi việc xây dựng chiến lược marketing Cơ cấu thị trường và mặt hàng XNK chủ yếu là đa dạng, tăng trưởng mạnh

Môi trường pháp lý

PL1 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 PL2

1 2 3 4 5 PL3

PL4 1 2 3 4 5

Hệ thống luật pháp phù hợp và mức độ hoàn thành hệ thống luật pháp tốt Các quy định, quy hoạch, chiến lược, chính sách của chính phủ về DN logistic đều được thực hiện theo quy định hiện hành Tập quán, thông lệ quốc tế sẽ có tác động tới chất lượng chiến lược marketing của DN logistics Cam kết quốc tế và các hiệp định song phương có ảnh hưởng tới chất lượng chiến lược marketing của DN logistics

144

Phát biểu Ký hiệu Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý Rất không đồng ý

Hạ tầng công nghệ Logistics

Cơ sở giao thông vận tải (cầu, đường, cảng biển, sân bay) đầy đủ không hỏng CN1 1 2 3 4 5

hóc, đảm bảo vận chuyển xuyên suốt.

1 2 3 4 5 CN2 Cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại, thông suốt đảm bảo điều khiển chính xác các hoạt động logistics.

CN3 1 2 3 4 5

Việc thiết kế xây dựng kho bãi đảm bảo việc lưu trữ và an toàn cho hàng hóa (độ ẩm tốt, chống ăn mòn...)

Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics Nhu cầu của thị trường và tốc độ tăng trưởng mức lưu chuyển hàng hóa xuất KH1 1 2 3 4 5

nhập khẩu trên địa bàn Tp Hải Phòng

KH2 1 2 3 4 5

Nhu cầu lưu chuyển hàng hóa có sử dụng dịch vụ logistics trên địa bàn Tp Hải Phòng

1 2 3 4 5 KH3 Triển vọng tăng trưởng khách hàng sử dụng dịch vụ logistic trong tương lai

Đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics

CT1 1 2 3 4 5

Trong bối cảnh chung các doanh nghiệp logistics nội đang chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp ngoại

CT2 1 2 3 4 5 Số lượng các doanh nghiệp logistics cả nội và ngoại thì ngày càng tăng

Các doanh nghiệp ngoại có khả năng quản 1 2 3 4 5 CT3 trị, nguồn vốn dồi dào

CT4 1 2 3 4 5

Các doanh nghiệp ngoại có phương tiện vận tải, hạ tầng công nghệ hiện đại đáp ứng thực hiện cả chuỗi vận tải

145

2. Cảm nhận về các cở sở xây dựng chiến lược marketing bên trong DN logistics

Xin vui lòng khoanh tròn vào số thể hiện mức độ từ Rất không đồng ý cho đến

mức độ Rất đồng ý của Anh/Chị về các cảm nhận dưới đây:

Phát biểu Ký hiệu Rất đồng ý Đồng ý Không đồng ý Rất không đồng ý Bình thườn g

Nguồn nhân lực NL1 Nguồn nhân lực của DN có quy mô phù hợp 1 2 3 4 5

NL2 1 2 3 4 5 Nguồn nhân lực có trình độ phù hợp với vị trí làm việc

NL3 Đội ngũ nhân lực đều nỗ lực làm việc 1 2 3 4 5

NL4 1 2 3 4 5 Việc đào tạo nhân lực nâng cao trình độ, năng suất lao động luôn được quan tâm

1 2 3 4 5

NL5 Đội ngũ nhân lực có kinh nghiệm làm việc Cơ sở vật chất kỹ thuật

VC1 1 2 3 4 5

VC2 1 2 3 4 5

VC3 1 2 3 4 5

DN có đầy đủ thiết bị, máy móc, CSVC theo yêu cầu công việc Dịch vụ của DN có tính cạnh tranh cao nhờ hệ thống trang thiết bị hiện đại. Văn phòng của DN thuận tiện và trang bị đầy đủ thiết bị văn phòng. Khả năng ứng dụng CNTT UD1 DN có trang web hiệu quả UD2 DN có cán bộ quản trị mạng hiệu quả 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

UD3 1 2 3 4 5 DN quan tâm đến việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý.

1 2 3 4 5

UD4 DN sử dụng các phần mềm chuyên ngành Tiềm lực tài chính

1 2 3 4 5 TC1

TC2 1 2 3 4 5 DN hoạt động chủ yếu dựa vào nguồn vốn chủ sở hữu. DN có khả năng huy động vốn tín dụng rất thuận lợi

TC3 DN được hỗ trợ về lãi suất vay vốn 1 2 3 4 5

TC4 1 2 3 4 5 DN nắm vững thông tin về nguồn lực tài chính

146

Hoạt động của hệ thống tài chính ổn định và TC5 1 2 3 4 5 linh hoạt

Chiến lược marketing hiện hữu

CL1 1 2 3 4 5

Các chiến lược marketing của DN xây dựng dựa trên tình hình thực tế DN và thực tiễn bên ngoài.

DN xây dựng CL marketing dựa vào kinh CL2 1 2 3 4 5 nghiệm của cá nhân lãnh đạo là chủ yếu

CL3 1 2 3 4 5 Kinh phí xây dựng chiến lược marketing đầy đủ và kịp thời.

CL4 1 2 3 4 5 DN có đầy đủ trang thiết bị phục vụ công tác xây dựng chiến lược marketing.

DN luôn nắm rõ giá trị cốt lõi và năng lực CL5 1 2 3 4 5 cạnh tranh của mình.

Quy trình tổ chức quản lý

QM1 1 2 3 4 5 Cơ cấu tổ chức của DN tương đối hợp lý về quy mô và chất lượng đội ngũ.

QM2 1 2 3 4 5 Sứ mạng và tầm nhìn của DN được tuyên bố rõ ràng bằng văn bản

QM3 Trình độ quản lý của cán bộ tương đối tốt 1 2 3 4 5

DN luôn có những chỉ thị, hướng dẫn nghiệp QM4 1 2 3 4 5 vụ cụ thể cho công nhân viên

QM5 1 2 3 4 5 DN luôn đề cao công tác đánh giá và kiểm tra, kiểm soát

Mạng lưới quan hệ công việc

VH1 1 2 3 4 5 Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp trên thương trường rất tốt

Uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo 1 2 3 4 5 VH2 doanh nghiệp rất rộng và tốt đẹp.

VH3 1 2 3 4 5 DN có vị trí địa lý và địa điểm làm việc hợp lý và có triển vọng phát triển.

1 2 3 4 5 VH4 Người lao động của doanh nghiệp rất trung thành và quan tâm đến hoàn cảnh của nhau

147

PHẦN III: CẢM NHẬN CỦA LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP LOGISTICS VỀ CHẤT LƯỢNG CHIẾN LƯỢC MARKETING LOGISTICS

Xin vui lòng khoanh tròn vào số thể hiện mức độ từ Rất không đồng ý cho đến

mức độ Rất đồng ý của Anh/Chị về các cảm nhận dưới đây:

Không Bình

Phát biểu Ký hiệu đồng ý thường Đồng ý Rất không đồng ý Rất đồng ý

Chiến lược markting logistics xây

CCL1 1 2 3 4 5

dựng đảm bảo sự phù hợp với các đặc tính của thị trường logistics (đặc điểm khách hàng sử dụng, đặc

điểm phân phối ...)

CCL2 1 2 3 4 5

CL marketing logistics xây dựng đảm bảo sự liên kết giữa các thành phần của marketing hỗn hợp

CL marketing logistics xây dựng có ưu thế so với chiến lược marketing CCL3 1 2 3 4 5

của đối thủ cạnh tranh

CCL4 1 2 3 4 5 CL marketing xây dựng đảm bảo các mục tiêu của DN logistics

148

PHẦN IV: CẢM NHẬN CỦA LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP LOGISTICS VỀ HIỆU SUẤT THỰC THI HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS SAU KHI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING

Xin vui lòng khoanh tròn vào số thể hiện mức độ từ Rất không đồng ý cho đến

mức độ Rất đồng ý của Anh/Chị về các cảm nhận dưới đây:

Phát biểu Ký hiệu Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất không đồng ý Rất đồng ý

HS1 1 2 3 4 5 Doanh số của doanh nghiệp tăng lên so với mục tiêu doanh nghiệp đề ra

1 2 3 4 5 HS2 Doanh số của doanh nghiệp tăng lên so bình quân ngành logistics

Lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên 1 2 3 4 5 HS3 so với mục tiêu doanh nghiệp đề ra

1 2 3 4 5 HS4 Lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên so bình quân ngành logistics

1 2 3 4 5 HS5 Thị phần của doanh nghiệp tăng lên so với mục tiêu doanh nghiệp đề ra

Thị phần của doanh nghiệp tăng lên 1 2 3 4 5 HS6 so bình quân ngành logistics

Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của Quý vị!

149

PHỤ LỤC 3 PHIẾU ĐIỀU TRA DÀNH CHO NHÂN VIÊN CHUYÊN TRÁCH MARKETING CỦA DN LOGISTICS

Logistics là một ngành chiến lược quan trọng trong phát triển kinh tế của Việt Nam. Để có cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng chiến lược marketing hiệu quả nhất cho doanh nghiệp Logistics, kính mong được sự ủng hộ và hợp tác của Quý vị bằng cách cung cấp các thông tin theo mẫu dưới đây. Thông tin trong phiếu chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu. Xin Quý vị vui lòng đánh dấu (cid:4)(cid:4)(cid:4)(cid:4)vào những ô (cid:5) thích hợp hoặc điền vào chỗ trống... PHẦN I: THÔNG TIN CHUNG Tên doanh nghiệp:..................................................................................................... Địa chỉ :……………………………………………………………………………..

(cid:5) 10-50 tỷ (cid:5) > 50 tỷ (cid:5) 1-10 tỷ

Điện thoại: ............................Email:..........................Fax: ......................................... Năm thành lập doanh nghiệp........................................................................................ Loại hình doanh nghiệp: (cid:5) Doanh nghiệp có vốn Nhà nước ; (cid:5) Công ty cổ phần (cid:5) Hợp tác xã, Tổ hợp tác; (cid:5) công ty TNHH ; (cid:5) FDI/Liên doanh; (cid:5) DN tư nhân 1. Ngành nghề kinh doanh chính: (cid:5)- Hoạt động giao nhận (cid:5)- Hoạt động vận tải (cid:5)- Hoạt động kho bãi, xếp dỡ (cid:5)- Các dịch vụ hải quan (cid:5)- Hoạt động khác (kiểm dịch, thanh toán, thương mại, thông tin LL…): ……… 2. Quy mô vốn của doanh nghiệp (VND): (cid:5) <1tỷ 3. Tổng số lao động của doanh nghiệp: (cid:5) <10 người (cid:5) 10-50 người (cid:5) 51-200 người (cid:5) >200 người 4. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp: (cid:5)- Tập đoàn (cid:5)- Tổng công ty (cid:5)- Công ty (cid:5)- Chi nhánh công ty 5. Doanh nghiệp có phòng R&D hoặc phòng marketing chuyên trách: (cid:5)- Có (cid:5)- Không

150

PHẦN II: CẢM NHẬN CỦA NHÂN VIÊN DOANH NGHIỆP LOGISTICS VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐẾN CHẤT LƯỢNG CHIẾN LƯỢC MARKETING 1. Cảm nhận về các cở sở xây dựng chiến lược marketing bên ngoài DN logistics

Xin vui lòng khoanh tròn vào số thể hiện mức độ từ Rất không đồng ý cho đến

mức độ Rất đồng ý của Anh/Chị về các cảm nhận dưới đây:

Rất không Ký Phát biểu hiệu Không đồng ý Bình thường Đồng ý đồng ý Rất đồng ý

Môi trường kinh tế

Tp.Hải Phòng có tốc độ tăng trưởng KT1 1 2 3 4 5 kinh tế cao

KT2 1 2 3 4 5 Tp. Hải Phòng có mức độ đầu tư trực tiếp nước ngoài lớn

KT3 1 2 3 4 5 Có tỷ lệ lạm phát thấp và lãi suất cho vay phù hợp

Chính sách kinh tế của Tp.Hải Phòng phù hợp sẽ tăng chất lượng chiến lược KT4 1 2 3 4 5

marketing

KT5 1 2 3 4 5 Tỷ giá hối đoái ổn định thuận lợi việc xây dựng chiến lược marketing

KT6 1 2 3 4 5 Cơ cấu thị trường và mặt hàng XNK chủ yếu là đa dạng, tăng trưởng mạnh

Môi trường pháp lý

Hệ thống luật pháp phù hợp và mức độ 1 2 3 4 5 PL1 hoàn thành hệ thống luật pháp tốt

PL2 1 2 3 4 5 Các quy định, quy hoạch, chiến lược, chính sách của chính phủ về DN logistic đều được thực hiện theo quy

định hiện hành

lượng chiến tới chất 1 2 3 4 5 PL3

Tập quán, thông lệ quốc tế sẽ có tác động lược Marketing của DN logistics

151

Cam kết quốc tế và các hiệp định song

PL4 1 2 3 4 5

phương có ảnh hưởng tới chất lượng chiến lược marketing của DN logistics

Hạ tầng công nghệ logistics

Cơ sở giao thông vận tải (cầu, đường, cảng biển, sân bay) đầy đủ không hỏng CN1 1 2 3 4 5

hóc, đảm bảo vận chuyển xuyên suốt

1 2 3 4 5 CN2 Cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại, thông suốt đảm bảo điều khiển chính xác các hoạt động logistics

Việc thiết kế xây dựng kho bãi đảm bảo việc lưu trữ và an toàn cho hàng hóa CN3 1 2 3 4 5

(độ ẩm tốt, chống ăn mòn...)

Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics

KH1 1 2 3 4 5

Nhu cầu của thị trường và tốc độ tăng trưởng mức lưu chuyển hàng hóa xuất nhập khẩu trên địa bàn Tp Hải Phòng

Nhu cầu lưu chuyển hàng hóa có sử

1 2 3 4 5 KH2

dụng dịch vụ logistics trên địa bàn Tp Hải Phòng

KH3 1 2 3 4 5 Triển vọng tăng trưởng khách hàng sử dụng dịch vụ Logistic trong tương lai

Đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics

Trong bối cảnh chung các doanh nghiệp

CT1 1 2 3 4 5

logistics nội đang chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp ngoại

CT2 1 2 3 4 5 Số lượng các doanh nghiệp logistics cả nội và ngoại thì ngày càng tăng

Các doanh nghiệp ngoại có khả năng CT3 1 2 3 4 5 quản trị, nguồn vốn dồi dào

CT4 1 2 3 4 5

Các doanh nghiệp ngoại có phương tiện vận tải, hạ tầng công nghệ hiện đại đáp ứng thực hiện cả chuỗi vận tải

152

2. Cảm nhận về các cở sở xây dựng chiến lược marketing bên trong DN logistics

Xin vui lòng khoanh tròn vào số thể hiện mức độ từ Rất không đồng ý cho đến

mức độ Rất đồng ý của Anh/Chị về các cảm nhận dưới đây:

Ký Rất không Đồng ý Phát biểu hiệu Không đồng ý đồng ý Bình thườn g Rất đồng ý

Nguồn nhân lực NL1 Nguồn nhân lực của DN có quy mô phù hợp 1 4 5 3 2

NL2 1 4 5 3 2 Nguồn nhân lực có trình độ phù hợp với vị trí làm việc

NL3 Đội ngũ nhân lực đều nỗ lực làm việc 1 4 5 3 2

NL4 1 4 5 3 2 Việc đào tạo nhân lực nâng cao trình độ, năng suất lao động luôn được quan tâm

NL5 Đội ngũ nhân lực có kinh nghiệm làm việc 1 4 5 3 2

Cơ sở vật chất kỹ thuật

VC1 1 4 5 3 2 DN có đầy đủ thiết bị, máy móc, CSVC theo yêu cầu công việc

Dịch vụ của DN có tính cạnh tranh cao nhờ VC2 1 4 5 3 2 hệ thống trang thiết bị hiện đại.

VC3 1 4 5 3 2 Văn phòng của DN thuận tiện và trang bị đầy đủ thiết bị văn phòng.

Khả năng ứng dụng CNTT

UD1 DN có trang web hiệu quả 1 4 5 3 2

UD2 DN có cán bộ quản trị mạng hiệu quả 1 4 5 3 2

UD3 1 4 5 3 2 DN quan tâm đến việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý.

UD4 DN sử dụng các phần mềm chuyên ngành 1 4 5 3 2

Tiềm lực tài chính

DN hoạt động chủ yếu dựa vào nguồn vốn TC1 1 4 5 3 2 chủ sở hữu.

TC2 1 4 5 3 2 DN có khả năng huy động vốn tín dụng rất thuận lợi

TC3 DN được hỗ trợ về lãi suất vay vốn 1 4 5 3 2

153

TC4 DN nắm vững thông tin về nguồn lực tài chính 1 2 3 4 5

Hoạt động của hệ thống tài chính ổn định và TC5 1 2 3 4 5 linh hoạt

Chiến lược Marketing hiện hữu

CL1 1 2 3 4 5

Các chiến lược marketing của DN xây dựng dựa trên tình hình thực tế DN và thực tiễn bên ngoài.

DN xây dựng CL marketing dựa vào kinh CL2 1 2 3 4 5 nghiệm của cá nhân lãnh đạo là chủ yếu

CL3 1 2 3 4 5 Kinh phí xây dựng chiến lược marketing đầy đủ và kịp thời.

CL4 1 2 3 4 5 DN có đầy đủ trang thiết bị phục vụ công tác xây dựng chiến lược marketing.

DN luôn nắm rõ giá trị cốt lõi và năng lực CL5 1 2 3 4 5 cạnh tranh của mình.

Quy trình tổ chức quản lý

QM1 1 2 3 4 5 Cơ cấu tổ chức của DN tương đối hợp lý về quy mô và chất lượng đội ngũ.

QM2 1 2 3 4 5 Sứ mạng và tầm nhìn của DN được tuyên bố rõ ràng bằng văn bản

QM3 Trình độ quản lý của cán bộ tương đối tốt 1 2 3 4 5

DN luôn có những chỉ thị, hướng dẫn nghiệp QM4 1 2 3 4 5 vụ cụ thể cho công nhân viên

QM5 1 2 3 4 5 DN luôn đề cao công tác đánh giá và kiểm tra, kiểm soát

Tiềm lực vô hình

VH1 1 2 3 4 5 Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp trên thương trường rất tốt

Uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo VH2 1 2 3 4 5 doanh nghiệp rất rộng và tốt đẹp.

VH3 1 2 3 4 5 DN có vị trí địa lý và địa điểm làm việc hợp lý và có triển vọng phát triển.

VH4 1 2 3 4 5 Người lao động của doanh nghiệp rất trung thành và quan tâm đến hoàn cảnh của nhau

Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của Quý vị!

154

PHỤ LỤC 4 PHIẾU ĐIỀU TRA THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING HIỆN HỮU CỦA DOANH NGHIỆP LOGISTICS TẠI HẢI PHÒNG

Logistics là một ngành quan trọng trong phát triển kinh tế của Việt Nam. Để có cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng chiến lược marketing hiệu quả nhất cho doanh nghiệp, kính mong được sự ủng hộ và hợp tác của Quý vị bằng cách cung cấp các thông tin theo mẫu dưới đây. Thông tin trong phiếu chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu. Xin Ông/Bà vui lòng đánh dấu (cid:4)(cid:4)(cid:4)(cid:4)vào những ô thích hợp hoặc điền vào chỗ trống Tên Doanh nghiệp:..................................................................................................... Địa chỉ :…………………………………………………………………………….. Điện thoại: ............................Email:..........................Fax: .........................................

(cid:5) 10-50 tỷ (cid:5) > 50 tỷ (cid:5) 1-10 tỷ

Năm thành lập doanh nghiệp........................................................................................ Loại hình doanh nghiệp: (cid:5) Doanh nghiệp có vốn Nhà nước ; (cid:5) Công ty cổ phần (cid:5) Hợp tác xã, Tổ hợp tác; (cid:5) công ty TNHH ; (cid:5) FDI/Liên doanh; (cid:5) DN tư nhân 1. Ngành nghề kinh doanh chính: (cid:5)- Hoạt động giao nhận (cid:5)- Hoạt động vận tải (cid:5)- Hoạt động kho bãi, xếp dỡ (cid:5)- Các dịch vụ hải quan (cid:5)- Hoạt động khác (kiểm dịch, thanh toán, thương mại, thông tin LL…): ……… 2. Quy mô vốn của doanh nghiệp (VND): (cid:5) <1tỷ 3. Tổng số lao động của doanh nghiệp: (cid:5) <10 người (cid:5) 10-50 người (cid:5) 51-200 người (cid:5) >200 người 4. Chức vụ/ vị trí công tác của Ông/ Bà: (cid:5) Tổng giám đốc/ Phó tổng giám đốc (cid:5) Giám đốc/Phó giám đốc (cid:5) Trưởng/ Phó phòng R&D hoặc marketing (cid:5) Vị trí khác: .............................. 5. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp:

155

(cid:5)- Tập đoàn (cid:5)- Tổng công ty (cid:5)- Công ty (cid:5)- Chi nhánh công ty 6. Doanh nghiệp có phòng R&D hoặc phòng marketing chuyên trách: (cid:5)- Đúng (cid:5)- Sai 7. Thời gian gần đây nhất mà DN tiến hành điều tra nghiên cứu thị trường về khách hàng, hệ thống các đại lý, các đối thủ cạnh tranh? (cid:5)- Chưa bao giờ thực hiện (cid:5)- Thực hiện khi bắt đầu thành lập doanh nghiệp (cid:5)- Khoảng 4 -5 năm trước đây (cid:5)- Doanh nghiệp thực hiện thường xuyên, cập nhật 8. Bộ máy quản trị doanh nghiệp có tầm nhìn toàn thể hệ thống marketing (nhà cung cấp, hệ thống các đại lý, các đối thủ cạnh tranh, các khách hàng, môi trường kinh doanh…) khi xây dựng các chiến lược marketing? (cid:5)- Không. Hầu như chỉ tập trung vào việc bán hàng và phục vụ khách hàng hiện hữu (cid:5)- Có quan tâm nhưng không rõ ràng. Bộ máy quản trị có quan tâm đến các yếu tố thuộc hệ thống trên nhưng chỉ hướng vào những khách hàng hiện hữu (cid:5)- Có. Bộ máy quản trị có tầm nhìn hệ thống, thông đạt các cơ hội và đe doạ được tạo ra bởi những thay đổi trong bất kỳ phần nào của hệ thống trên.

9. Theo Ông (bà), mức độ hiểu biết về đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là: (cid:5)- Nắm vững và cập nhật (cid:5)- Nắm chung chung không cụ thể (cid:5)- Hầu như không quan tâm. Doanh nghiệp chỉ chú ý phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

10. Đơn vị chuyên trách xây dựng kế hoạch marketing và bán hàng của công ty:

(cid:5)- Không có (cid:5)- Ban Giám đốc (cid:5)- Phòng (ban) marketing (cid:5)- Chỉ có bộ phận dịch vụ khách hàng (Customer service)

156

11. Dạng thức tuyên bố chiến lược cấp công ty là: (cid:5)- Không có chiến lược (cid:5)- Chiến lược thể hiện bằng lời tuyên bố của Lãnh đạo (cid:5)- Chiến lược thể hiện bằng văn bản 12. Kế hoạch marketing hàng năm của doanh nghiệp được cụ thể thành: (có thể chọn nhiều đáp án) (cid:5)- Không có kế hoạch cụ thể (cid:5)- Kế hoạch định giá sản phẩm/dịch vụ (cid:5)- Kế hoạch cải tiến, phát triển sản phẩm/dịch vụ. (cid:5)- Kế hoạch phát triển kênh phân phối/hệ thống đại lý (cid:5)- Kế hoạch xúc tiến thương mại: PR, quảng cáo, triển lãm… (cid:5)- Đáp án khác: ……………………………….. 13. Tư duy phân đoạn thị trường trong chiến lược marketing của DN: (cid:5)- DN coi sản phẩm dịch vụ đã đạt chuẩn để bán cho bất cứ khách hàng nào. (cid:5)- DN luôn cập nhật nhu cầu của khách hàng và đề ra các biện pháp để cải tiến dịch vụ, đáp ứng các nhu cầu ở mức độ khác nhau. (cid:5)- DN luôn dự tính về các phân đoạn thị trường (các loại khách hàng khác nhau) để phục vụ các nhu cầu và mong muốn của thị trường, phù hợp với sự tăng trưởng và

tiềm năng lợi nhuận trong dài hạn.

14. Doanh nghiệp có nỗ lực để đưa ra mức giá cạnh tranh đối với các sản phẩm/ dịch vụ của mình không? (cid:5)- Thường xuyên (cid:5)- Thỉnh thoảng, khi doanh thu chậm. (cid:5)- Ít khi.Chỉ khi khách hàng trực tiếp yêu cầu. (cid:5)- Chưa bao giờ. 15. Doanh nghiệp có nỗ lực cải tiến, đổi mới hoặc phát triển các sản phẩm/dịch vụ của mình không? (cid:5)- Thường xuyên

157

(cid:5)- Thỉnh thoảng, khi doanh thu chậm. (cid:5)- Ít khi.Chỉ khi khách hàng trực tiếp yêu cầu. (cid:5)- Chưa bao giờ. 16. Phạm vi/ Địa bàn hoạt động của doanh nghiệp: (cid:5)- Hải Phòng và các tỉnh phía Bắc Việt Nam (cid:5)- Việt Nam (cid:5)- Việt Nam và một số nước Châu Á (cid:5)- Toàn cầu 17. Doanh nghiệp có các đại lý hoặc chi nhánh không? (cid:5)- Không có (cid:5)- Chỉ có ở một số tỉnh có Khu công nghiệp (cid:5)- Chỉ có ở nước ngoài (cid:5)- Có ở một số tỉnh có Khu công nghiệp và ở nước ngoài 18. Doanh nghiệp có nỗ lực để mở rộng hệ thống đại lý không? (cid:5)- Thường xuyên, dù tốn chi phí. (cid:5)- Thỉnh thoảng, khi có cơ hội. (cid:5)- Ít khi.Chỉ khi đối tác tìm đến. (cid:5)- Chưa bao giờ. 19. Theo ông (bà), mức độ quan trọng của hệ thống đại lý trong ngành nghề logistics như thế nào? (cid:5)- Vai trò quyết định sự phát triển của doanh nghiệp. (cid:5)- Quan trọng nên doanh nghiệp luôn quan hệ tốt và bền vững với các đối tác và khách hàng. (cid:5)- Tự doanh nghiệp xây dựng chi nhánh, hệ thống đại lý cũng không quá cần thiết 20. Doanh nghiệp có thường xuyên quan tâm tới các quan hệ công chúng, quan hệ đối ngoại hoặc các cơ quan báo chí truyền thông không? (cid:5)- Thường xuyên, dù tốn chi phí. (cid:5)- Thỉnh thoảng, khi có cơ hội. (cid:5)- Ít khi.Chỉ khi đối tác tìm đến. (cid:5)- Chưa bao giờ.

158

21. Doanh nghiệp có thường xuyên tham gia các hiệp hội, hội chợ, triển lãm không? (cid:5)- Thường xuyên, dù tốn chi phí. (cid:5)- Thỉnh thoảng, khi có cơ hội. (cid:5)- Ít khi.Chỉ khi đối tác tìm đến. (cid:5)- Chưa bao giờ. 22. Ông (bà) tự đánh giá hiểu biết của mình về hoạt động marketing: (cid:5)- Hiểu rõ. Vì đã được đào tạo bài bản và có kinh nghiệm làm việc (cid:5)- Hiểu biết vừa phải. Nắm được một số kiến thức nhưng chưa thực sự rõ ràng và bài bản (cid:5)- Rất ít. Gần như không, chỉ làm việc dựa vào kinh nghiệm bản thân 23. Ông (bà) tự đánh giá hiểu biết của mình về lĩnh vực logistics: (cid:5)- Hiểu rõ, cập nhật. Vì đã được đào tạo bài bản và có kinh nghiệm làm việc trong ngành. (cid:5)- Hiểu biết vừa phải. Nắm được một số kiến thức nhưng chưa thực sự rõ ràng và bài bản. (cid:5)- Rất ít. Gần như không, chỉ làm việc dựa vào kinh nghiệm bản thân 24. Cán bộ quản trị có hiểu biết cập nhật về tình hình vĩ mô (kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hoá, địa lý…) của địa phương, của Việt Nam và các khu vực trên thế giới ở mức độ như thế nào? (cid:5)- Nắm vững và cập nhật (cid:5)- Nắm sơ qua vài nét nhưng không cụ thể (cid:5)- Hầu như không quan tâm 25. Cán bộ quản trị doanh nghiệp có hiểu biết cập nhật về các chính sách có liên quan đến ngành nghề logistics ở mức độ như thế nào? (cid:5)- Nắm vững và cập nhật (cid:5)- Nắm sơ qua vài nét nhưng không cụ thể (cid:5)- Hầu như không quan tâm

159

26. Cán bộ quản trị cập nhật, phân tích các thông tin về thị trường (nhu cầu tiềm năng, mức sinh lợi của các đoạn thị trường, các địa phương, của các loại dịch vụ chủ yếu, quy mô đơn hàng…) ở mức độ như thế nào? (cid:5)- Nắm vững và cập nhật (cid:5)- Nắm sơ qua vài nét nhưng không cụ thể (cid:5)- Hầu như không quan tâm. Chỉ làm theo thói quen và kinh nghiệm 27. Cán bộ quản trị doanh nghiệp cập nhật các thông tin marketing (về khách hàng, giá cả, đối thủ cạnh tranh, hệ thống đại lý…) và các chính sách có liên quan đến ngành nghề logistics thông qua nguồn nào? (cid:5)- Doanh nghiệp có hệ thống cán bộ/ nhân viên dịch vụ khách hàng (customer service) cập nhật liên tục thông tin từ nhiều nguồn: báo chí, internet, khách hàng, hãng

tàu, các cơ quan hữu quan… (cid:5)- Nắm thông tin qua truyền miệng và internet. (cid:5)- Các nguồn tin đa dạng, rời rạc, chính thống hoặc không chính thống từ nhiều nguồn khác nhau: khách hàng, cán bộ CNV, văn bản… nhưng không được hệ thống và đánh giá.

28. Doanh nghiệp có thường xuyên đánh giá các nguồn lực của mình (nguồn nhân lực, khả năng tài chính, máy móc thiết bị, cơ sở vật chất, khả năng marketing, văn hoá doanh nghiệp…) so với các đối thủ cạnh tranh? (cid:5)- Thường xuyên, định kỳ. (cid:5)- Thỉnh thoảng, khi doanh thu chậm. (cid:5)- Ít khi. Chỉ đánh giá một số nguồn lực. (cid:5)- Chưa bao giờ thực hiện đánh giá.

160

29. Mục tiêu số 1 của doanh nghiệp trước mắt và giai đoạn đến năm 2020 là: (cid:5)- Lợi nhuận cao. (cid:5)- Phát triển, uy tín và thế lực trên thị trường. (cid:5)- Tồn tại, an toàn. (cid:5)- Mục tiêu khác: …………………………….. 30. Theo Ông/Bà, có những nhân tố nào khác ảnh hưởng đến hiệu suất thực thi hoạt động của doanh nghiệp logistics? Nếu có, xin vui lòng liệt kê: ...........................................................................................................................................

................................................................................................................................... 31. Theo quan điểm của Ông/Bà, xin vui lòng liệt kê một số giải pháp xây dựng chiến lược marketing mang lại hiệu quả hoạt động cao cho doanh nghiệp logistics? 1. ..................................................................................................................

2. .................................................................................................................. 3. ..................................................................................................................

Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của Quý vị!

161

PHỤ LỤC 5 KẾT QUẢ PHẦN MỀM SPSS

LoaiHinhDN

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Doanh nghiệp Nhà nước Công ty cổ phần Hợp tác xã, Tổ hợp tác Công ty TNHH FDI/Liên doanh DN tư nhân Total .6 38.0 51.6 91.5 93.0 100.0 5 321 116 342 13 60 857 .6 37.5 13.5 39.9 1.5 7.0 100.0 .6 37.5 13.5 39.9 1.5 7.0 100.0

Nganh Nghe

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Hoạt động giao nhận

18.9 46.4 162 236 18.9 27.5 18.9 27.5

69.0 193 22.5 22.5

Hoạt động vận tải Hoạt động kho bãi, xếp dỡ Các dịch vụ hải quan Hoạt động khác Total 91.9 100.0 197 69 857 23.0 8.1 100.0 23.0 8.1 100.0

QuyMo

Cumulative Percent Frequency Percent Valid Percent

Valid <1tỷ 359 41.9 41.9 41.9

1-10 tỷ 307 77.7 35.8 35.8

10-50 tỷ 109 90.4 12.7 12.7

> 50 tỷ 82 100.0 9.6 9.6

Total 857 100.0 100.0

162

TongLD

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid <10 người

10-50 người 51-200 người >200 người Total 362 311 141 43 857 42.2 36.3 16.5 5.0 100.0 42.2 36.3 16.5 5.0 100.0 42.2 78.5 95.0 100.0

CoCau

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Tập đoàn 3 .4 .4 .4

Tổng công ty 34 4.0 4.0 4.3

Công ty 373 43.5 43.5 47.8

Chi nhánh công ty 447 52.2 52.2 100.0

Total 857 100.0 100.0

PhongChuyenTrach

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Không 550 64.2 64.2 64.2

Có 307 35.8 35.8 100.0

Total 857 100.0 100.0

163

DoiTuong

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Lãnh đạo doanh nghiệp 318 37.1 37.1 37.1

Nhân viên marketing 539 62.9 62.9 100.0

Total 857 100.0 100.0

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.916 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

KT1 17.21 18.810 .743 .903

KT2 17.27 18.680 .762 .901

KT3 17.23 18.858 .725 .906

KT4 17.14 18.685 .776 .899

KT5 17.23 18.491 .792 .896

KT6 17.22 18.655 .775 .899

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

.880 4

164

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

PL1 10.35 7.881 .751 .843

PL2 10.19 7.529 .780 .831

PL3 10.30 7.633 .741 .846

PL4 10.25 7.806 .693 .865

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.855 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

CN1 6.94 3.303 .734 .790

CN2 6.96 3.240 .712 .810

CN3 6.87 3.199 .733 .790

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.804 3

165

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

KH1 7.53 3.095 .608 .776

KH2 7.60 2.862 .659 .723

KH3 7.51 2.846 .686 .695

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.846 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

CT1 10.85 6.653 .691 .801

CT2 10.92 6.903 .650 .818

CT3 10.89 6.530 .679 .806

CT4 10.85 6.506 .711 .792

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.892 5

166

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

NL1 14.13 13.719 .717 .873

NL2 14.16 13.379 .740 .868

NL3 14.07 13.434 .731 .870

NL4 14.05 13.457 .743 .867

NL5 14.07 13.447 .750 .866

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.908 8

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

VC_TC1 24.68 .715 .896 30.518

VC_TC2 24.62 .719 .895 30.296

VC_TC3 24.55 .724 .895 30.199

VC_TC4 24.61 .711 .896 30.316

VC_TC5 24.45 .707 .896 30.065

VC_TC6 24.60 .676 .899 30.210

VC_TC7 24.48 .732 .894 29.724

VC_TC8 24.70 .653 .901 30.827

167

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.812 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

UD1 10.68 6.200 .627 .766

UD2 10.71 5.811 .691 .735

UD3 10.82 6.365 .594 .782

UD4 10.66 6.406 .612 .773

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.861 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

CL1 13.94 11.115 .644 .841

CL2 13.92 11.047 .673 .833

CL3 14.20 10.779 .717 .822

CL4 14.19 11.524 .605 .850

CL5 14.09 10.887 .759 .812

168

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.840 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

.643 .808 QM1 14.53 8.597

.669 .801 QM2 14.40 8.378

.639 .809 QM3 14.53 8.453

.634 .811 QM4 14.55 8.384

.634 .811 QM5 14.73 8.561

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.856 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

.686 .822 VH1 10.89 6.678

.723 .806 VH2 10.76 6.367

.708 .813 VH3 10.69 6.409

.678 .825 VH4 10.86 6.662

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.706 4

169

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

CCL1 10.51 1.984 .517 .626

CCL2 10.47 2.060 .464 .659

CCL3 10.42 2.031 .467 .658

CCL4 10.41 1.983 .517 .627

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.802 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

HS1 17.15 .600 5.062 .761

HS2 17.26 .523 5.267 .779

HS3 17.23 .533 5.179 .777

HS4 17.25 .494 5.363 .785

HS5 17.23 .606 5.084 .760

HS6 17.21 .592 5.131 .764

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .852

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 22238.656

Df 1275

Sig. .000

170

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

Component Total % of Variance Cumulative % % of Variance Cumulative % % of Variance Cumulative % Total Total

7.011 13.747 13.747 7.011 13.747 13.747 4.947 9.699 9.699 1

4.223 8.281 22.029 4.223 8.281 22.029 4.257 8.347 18.046 2

3.771 7.394 29.422 3.771 7.394 29.422 3.513 6.887 24.934 3

3.231 6.336 35.758 3.231 6.336 35.758 3.248 6.369 31.303 4

2.959 5.802 41.561 2.959 5.802 41.561 3.105 6.088 37.391 5

2.800 5.489 47.050 2.800 5.489 47.050 2.963 5.810 43.201 6

2.612 5.121 52.171 2.612 5.121 52.171 2.799 5.487 48.688 7

2.371 4.649 56.820 2.371 4.649 56.820 2.757 5.406 54.094 8

2.043 4.006 60.826 2.043 4.006 60.826 2.600 5.098 59.192 9

1.843 3.613 64.439 1.843 3.613 64.439 2.341 4.590 63.782 10

1.810 3.550 67.988 1.810 3.550 67.988 2.146 4.207 67.988 11

.846 1.658 69.647 12

.696 1.364 71.011 13

.618 1.211 72.222 14

.600 1.177 73.400 15

.587 1.150 74.550 16

.581 1.139 75.689 17

.571 1.119 76.808 18

.514 1.008 77.817 19

.506 .992 78.808 20

.504 .988 79.796 21

.497 .975 80.771 22

.487 .956 81.727 23

.477 .936 82.663 24

.463 .907 83.570 25

.437 .857 84.427 26

171

27 .837 85.263 .427

28 .816 86.079 .416

29 .801 86.880 .409

30 .783 87.664 .400

31 .782 88.446 .399

32 .761 89.207 .388

33 .729 89.935 .372

34 .706 90.641 .360

35 .699 91.340 .357

36 .681 92.021 .347

37 .670 92.692 .342

38 .654 93.345 .333

39 .644 93.990 .329

40 .615 94.604 .313

41 .599 95.203 .305

42 .581 95.784 .296

43 .568 96.352 .290

44 .550 96.902 .281

45 .518 97.420 .264

46 .503 97.923 .257

47 .473 98.396 .241

48 .427 98.823 .218

49 .406 99.229 .207

50 .388 99.617 .198

51 .195 .383 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

172

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

VC_TC7 .794

VC_TC3 .790

VC_TC4 .788

VC_TC2 .782

VC_TC1 .781

VC_TC5 .778

VC_TC6 .747

VC_TC8 .728

KT5 .856

KT4 .847

KT6 .845

KT2 .832

KT1 .816

KT3 .801

NL4 .834

NL5 .830

NL2 .825

NL3 .825

NL1 .798

CL5 .857

CL3 .835

CL2 .786

CL1 .756

CL4 .734

QM2 .800

QM1 .763

173

QM3 .760

QM5 .753

QM4 .749

PL2 .880

PL1 .858

PL3 .847

PL4 .818

VH2 .844

VH1 .816

VH3 .815

VH4 .794

CT4 .838

CT1 .819

CT3 .811

CT2 .787

UD2 .822

UD1 .777

UD4 .761

UD3 .758

CN1 .870

CN3 .866

CN2 .855

KH3 .851

KH2 .841

KH1 .799

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

174

a. Rotation converged in 6 iterations.

KMO and Bartlett's Test

.733 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square 582.500

Bartlett's Test of Sphericity df 6

Sig. .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Comp % of Cumulative % of Cumulative

onent Total Variance % Total Variance %

53.170 2.127 53.170 53.170 2.127 53.170 1

.709 17.721 70.891 2

.642 16.059 86.951 3

.522 13.049 100.000 4

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

CCL1 .753

CCL4 .752

CCL3 .706

CCL2 .703

175

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

a. 1 components extracted.

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling .847 Adequacy.

Approx. Chi-Square 1338.439

Bartlett's Test of Sphericity df 15

Sig. .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Comp onent % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total

50.388 3.023 50.388 50.388 3.023 50.388 1

.737 12.290 62.678 2

.648 10.801 73.478 3

.642 10.697 84.176 4

.502 8.363 92.539 5

.448 7.461 100.000 6

Extraction Method: Principal Component Analysis.

176

Component Matrixa

Component

1

.752 HS5

.747 HS1

.742 HS6

.686 HS3

.676 HS2

.649 HS4

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

a. 1 components extracted.

177

orrelations

Môi trường kinh tế

Môi trường pháp lý

Hạ tầng công nghệ Logistics

Nguồn nhân lực

Chiến lược Marketing hiện hữu

Tiềm lực vô hình

Quy mô tổ chức quản lý

Chất lượng chiến lược

Hiệu suất thực thi

Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics

Đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics

Khả năng ứng dụng CNTT

Cơ sở vật chất kỹ thuật và tiềm lực tài chính

Pearson

1

.061

.013

.165**

.090**

.079*

.092**

.068*

.117**

.155**

.062

.291**

.260**

Môi trường kinh tế

Correlation

Sig. (2-tailed)

.072

.703

.000

.008

.020

.007

.045

.000

.071

.000

.000

.001

857

N

857

857

857

857

857

857

857

857

857

857

857

857

178

Môi trường pháp lý

.058 857

.240 857

Hạ tầng công nghệ Logistics

.006 857

.001 857

.005 .000 .000 857 857 857

Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics

.006 857

.000 857

Đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics

.000 857

.010 857

.000 857

Nguồn nhân lực

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 857

.000 857

.005 857

Cơ sở vật chất kỹ thuật và tiềm lực tài chính Pearson Correlation

.007 .000 857 857

.011 857

.000 857

.000 857

Khả năng ứng dụng CNTT

Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.087* .123** .065 .104** .040 .267** .190** .161** .102** .078* .013 1 .061 .000 .002 .699 .000 .000 .011 .003 .000 .023 .072 857 857 857 857 857 857 857 857 857 857 857 .134** .134** .096** .131** .158** .051 .095** .115** .347** .245** .013 .161** 1 .000 .000 .000 .000 .000 .703 .133 857 857 857 857 857 857 857 857 .175** .106** .091** .117** .123** .120** .093** .361** .266** .165** .102** .134** 1 .000 .000 .000 .003 .000 .000 .000 .002 .001 .007 857 857 857 857 857 857 857 857 857 857 857 .144** .144** .122** .088** .108** .122** .349** .282** .090** .078* .134** .175** 1 .000 .000 .000 .008 .000 .000 .000 .023 .002 857 857 857 857 857 857 857 857 857 857 .185** .097** .124** .196** .121** .434** .304** .013 .096** .106** .144** .079* 1 .000 .000 .000 .002 .699 .020 .000 .004 .000 857 857 857 857 857 857 857 857 857 857 .087* .121** .126** .074* .381** .312** .092** .087* .131** .091** .144** .185** 1 .000 .000 .007 .000 .011 .030 .000 857 857 857 857 857 857 857 857 .078* .181** .318** .424** .324** .068* .123** .158** .117** .122** .097** .087* 1 .000 .000 .023 .004 .001 .045 .000 .011 .000 857 857 857 857 857 857 857 857 857 857

.000 857

.000 857

.000 857

Chiến lược Marketing hiện hữu

179

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N .000 857 .051 .133 857 .065 .058 857 .123** .088** .124** .121** .078* .023 .000 .000 857 857 857

Quy mô tổ chức quản lý Pearson Correlation

.000 857 .000 857 .000 857 .000 857

Tiềm lực vô hình

.002 857 .040 .240 857 .000 857 .006 857 .013 857 .000 857 .030 857

Chất lượng chiến lược

.000 857 .000 857 .000 857 .000 857 .000 857 .000 857 .000 857 .000 857

Hiệu suất thực thi

Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N .117** .154** .085* .359** .248** 1 .010 .001 .000 .000 .000 .013 857 857 857 857 857 857 857 .155** .104** .095** .120** .108** .196** .126** .181** .154** .173** .399** .303** 1 .000 .002 .000 .000 .000 .000 .006 857 857 857 857 857 857 857 857 .473** .290** .115** .093** .122** .121** .074* .318** .085* .173** .062 1 .000 .000 .071 .000 .000 .001 857 857 857 857 857 857 857 .689** .291** .267** .347** .361** .349** .434** .381** .424** .359** .399** .473** 1 .000 .000 .000 .000 857 857 857 857 857 .260** .190** .245** .266** .282** .304** .312** .324** .248** .303** .290** .689** 1 .000 .000 857 857 857 .000 857 .000 857 .000 857 .000 857 .000 857 .000 857 .000 857 .000 857 .000 857 .000 857

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Model Summaryb

Change Statistics

Model R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate R Square Change F Change df1 df2 Sig. F Change Durbin- Watson

R .854a .729 .725 .23660 .729 206.512 11 845 .000 1.980 1

180

a. Predictors: (Constant), Tiềm lực vô hình, Môi trường pháp lý, Môi trường kinh tế, Cơ sở vật chất kỹ thuật và tiềm lực tài chính, Chiến lược Marketing hiện hữu, Đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics, Hạ tầng công nghệ Logistics, Nguồn nhân lực,

Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics, Quy mô tổ chức quản lý, Khả năng ứng dụng CNTT

b. Dependent Variable: Chất lượng chiến lược

ANOVAb

Sum of

df Mean Square F Sig. Squares Model

11.560 206.512 .000a 127.164 11 1 Regression

.056 47.303 845 Residual

174.467 856 Total

a. Predictors: (Constant), Tiềm lực vô hình, Môi trường pháp lý, Môi trường kinh tế,

Cơ sở vật chất kỹ thuật và tiềm lực tài chính, Chiến lược Marketing hiện hữu, Đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics, Hạ tầng công nghệ Logistics, Nguồn nhân lực, Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics, Quy mô tổ chức quản lý, Khả năng ứng dụng CNTT

b. Dependent Variable: Chất lượng chiến lược

Coefficientsa

Unstandardized Standardized Collinearity

Coefficients Coefficients Statistics

Std. Error B Beta t Sig. Tolerance VIF Model

1

181

(Constant) -.199 .079 -2.507 .012

.072 .010 .136 7.378 .000 .941 1.063 Môi trường kinh tế

.064 .009 .129 7.019 .000 .948 1.055 Môi trường pháp lý

.082 .010 .158 8.443 .000 .921 1.085 Hạ tầng công nghệ Logistics

Khách hàng sử

.085 .010 .153 8.174 .000 .914 1.094

dụng dịch vụ logistics

Đối thủ cạnh tranh trên thị .071 .010 .133 7.104 .000 .920 1.087

trường logistics

Nguồn nhân lực .118 .009 .237 12.611 .000 .910 1.099

Cơ sở vật chất kỹ thuật và tiềm lực .106 .011 .184 9.869 .000 .923 1.083

tài chính

.097 .011 .174 8.976 .000 .856 1.168 Khả năng ứng dụng CNTT

Chiến lược

.103 .010 .186 10.104 .000 .942 1.062

Marketing hiện hữu

.088 .012 .160 7.341 .000 .887 1.128 Quy mô tổ chức quản lý

Tiềm lực vô hình .148 .010 .273 14.246 .000 .872 1.147

a. Dependent Variable: Chất lượng chiến lược

182

PHỤ LỤC 5 ĐIỂM TRUNG BÌNH CÁC NỘI DUNG KHẢO SÁT (THEO PHIẾU ĐIỀU TRA PHỤ LỤC 1 VÀ PHỤ LỤC 2)

1. Nhân tố môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế Điểm trung bình

KT1 Tp.Hải Phòng có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao 3.45

KT2 Tp. Hải Phòng có mức độ đầu tư trực tiếp nước ngoài lớn 3.39

KT3 Có tỷ lệ lạm phát thấp và lãi suất cho vay phù hợp 3.43

KT4 Chính sách kinh tế của Tp.Hải Phòng phù hợp sẽ tăng chất lượng chiến lược Marketing 3.52

Tỷ giá hối đoái ổn định thuận lợi việc xây dựng chiến lược

KT5 Marketing 3.43

Cơ cấu thị trường và mặt hàng XNK chủ yếu là đa dạng, tăng trưởng mạnh KT6 3.44

2, Nhân tố môi trường pháp lý

Điểm trung bình Môi trường pháp lý

Hệ thống luật pháp phù hợp và mức độ hoàn thành hệ thống

PL1 luật pháp tốt 3.35

Các quy định, quy hoạch, chiến lược, chính sách của chính phủ về DN logistic đều được thực hiện theo quy định hiện hành PL2 3.50

Tập quán, thông lệ quốc tế sẽ có tác động tới chất lượng chiến lược marketing của DN logistics PL3 3.40

Cam kết quốc tế và các hiệp định song phương có ảnh hưởng tới chất lượng chiến lược marketing của DN logistics PL4 3.45

3, Nhân tố hạ tầng công nghệ Logistics

Hạ tầng công nghệ Logistics Điểm trung bình

3.19 CN1 Cơ sở giao thông vận tải (cầu, đường, cảng biển, sân bay) đầy đủ không hỏng hóc, đảm bảo vận chuyển xuyên suốt

3.00 CN2 Cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại, thông suốt đảm bảo điều khiển chính xác các hoạt động logistics

Việc thiết kế xây dựng kho bãi đảm bảo việc lưu trữ và an 3.23 CN3 toàn cho hàng hóa (độ ẩm tốt, chống ăn mòn...)

183

4, Nhân tố khách hàng sử dụng dịch vụ Logistics

Khách hàng sử dụng dịch vụ logistics Điểm trung bình

3.79 KH1 Nhu cầu của thị trường và tốc độ tăng trưởng mức lưu chuyển hàng hóa xuất nhập khẩu trên địa bàn Tp Hải Phòng

Nhu cầu lưu chuyển hàng hóa có sử dụng dịch vụ logistics 3.72 KH2 trên địa bàn Tp Hải Phòng

3.81 KH3 Triển vọng tăng trưởng khách hàng sử dụng dịch vụ Logistic trong tương lai

5, Nhân tố đối thủ cạnh tranh trên thị trường Logistics

Đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics Điểm trung bình

3.65 CT1 Trong bối cảnh chung các doanh nghiệp logistics nội đang chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp ngoại

3.58 CT2 Số lượng các doanh nghiệp logistics cả nội và ngoại thì ngày càng tăng

3.61 CT3 Các doanh nghiệp ngoại có khả năng quản trị, nguồn vốn dồi dào

3.65 CT4 Các doanh nghiệp ngoại có phương tiện vận tải, hạ tầng công nghệ hiện đại đáp ứng thực hiện cả chuỗi vận tải

6, Nhân tố nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực Điểm trung bình

NL1 Nguồn nhân lực của DN có quy mô phù hợp 3.49

NL2 Nguồn nhân lực có trình độ phù hợp với vị trí làm việc 3.46

NL3 Đội ngũ nhân lực đều nỗ lực làm việc 3.55

NL4 3.57 Việc đào tạo nhân lực nâng cao trình độ, năng suất lao động luôn được quan tâm

NL5 Đội ngũ nhân lực có kinh nghiệm làm việc 3.55

184

7, Nhân tố tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất kỹ thuật.

Tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất kỹ thuật Điểm trung bình

VC_TC1 3.42 DN có đầy đủ thiết bị, máy móc, CSVC theo yêu cầu công việc

Dịch vụ của DN có tính cạnh tranh cao nhờ hệ thống trang VC_TC 2 3.48 thiết bị hiện đại.

VC_TC 3 3.55 Văn phòng của DN thuận tiện và trang bị đầy đủ thiết bị văn phòng.

VC_TC 4 DN hoạt động chủ yếu dựa vào nguồn vốn chủ sở hữu. 3.49

VC_TC 5 DN có khả năng huy động vốn tín dụng rất thuận lợi 3.65

VC_TC 6 DN được hỗ trợ về lãi suất vay vốn 3.50

VC_TC 7 DN nắm vững thông tin về nguồn lực tài chính 3.61

VC_TC 8 Hoạt động của hệ thống tài chính ổn định và linh hoạt 3.40

8, Nhân tố khả năng ứng dụng công nghệ thông tin.

Điểm trung bình Khả năng ứng dụng CNTT

UD1 DN có trang web hiệu quả 3.61

UD2 DN có cán bộ quản trị mạng hiệu quả 3.58

UD3 DN quan tâm đến việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý. 3.47

UD4 DN sử dụng các phần mềm chuyên ngành 3.63

9, Nhân tố chiến lược marketing hiện hữu

Chiến lược marketing hiện hữu Điểm trung bình

Các CL marketing của DN xây dựng dựa trên tình hình thực CL1 3.37 tế DN và thực tiễn bên ngoài.

CL2 3.34 DN xây dựng CL marketing dựa vào kinh nghiệm của cá nhân lãnh đạo là chủ yếu

CL3 Kinh phí xây dựng CL marketing đầy đủ và kịp thời. 3.39

CL4 3.40 DN có đầy đủ trang thiết bị phục vụ công tác XDCL marketing.

CL5 3.49 DN luôn nắm rõ giá trị cốt lõi và năng lực cạnh tranh của mình.

185

10, Nhân tố quy trình tổ chức quản lý

Quy trình tổ chức quản lý Điểm trung bình Cơ cấu tổ chức của DN tương đối hợp lý về quy mô và chất

QM1 lượng đội ngũ. 3.65

Sứ mạng và tầm nhìn của DN được tuyên bố rõ ràng bằng văn bản QM2 3.38

Trình độ quản lý của cán bộ tương đối tốt QM3 3.66

DN luôn có những chỉ thị, hướng dẫn nghiệp vụ cụ thể cho CNV QM4 3.64

QM5 DN luôn đề cao công tác đánh giá và kiểm tra, kiểm soát 3.45

11, Nhân tố tiềm lực vô hình

Tiềm lực vô hình Điểm trung bình

VH1 Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp trên thương trường rất tốt 3.51

VH2 Uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo doanh nghiệp rất rộng và tốt đẹp. 3.64

VH3 DN có vị trí địa lý và địa điểm làm việc hợp lý và có triển vọng phát triển. 3.71

Người lao động của doanh nghiệp rất trung thành và quan tâm

VH4 đến hoàn cảnh của nhau 3.54

12, Nhân tố chất lượng chiến lược marketing

Chất lượng chiến lược marketing Điểm trung bình

CCL1 3.42

Chiến lược marketing logistics xây dựng đảm bảo sự phù hợp với các đặc tính của thị trường logistics (đặc điểm khách hàng sử dụng, đặc điểm phân phối ...)

CL marketing logistics xây dựng đảm bảo sự liên kết giữa các CCL2 3.47 thành phần của marketing hỗn hợp

CCL3 3.52 CL marketing logistics xây dựng có ưu thế so với chiến lược Marketing của đối thủ cạnh tranh

CCL4 CL marketing xây dựng đảm bảo các mục tiêu của DN logistics 3.53

186