Luận văn tốt nghiệp: Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức tại Công ty Dược phẩm Phương Nam thành phố Cần Thơ

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

----------

NGUYỄN THỊ THÖY ÁI BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG

NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY

DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM THÀNH PHỐ CẦN

THƠ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số ngành: 52340101

Tháng 12 – Năm 2014

MỤC LỤC

Trang

Chƣơng 1: GIỚI THIỆU ..................................................................................... 1

1.1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 2

1.2.1. Mục tiêu chung ........................................................................................ 2

1.2.2. Mục tiêu cụ thể ........................................................................................ 2

1.3. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 3

1.3.1. Phạm vi về không gian ........................................................................... 3

1.3.2. Phạm vi về thời gian ............................................................................... 3

1.3.3. Đối tượng nghiên cứu ............................................................................. 3

Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............ 4

2.1. Cơ sở lý luận ................................................................................................... 4

2.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực .......................... 4

2.1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực ........................................................... 5

2.1.3. Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ................. 19

2.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đối với quản lý nguồn nhân lực ......................... 20

2.2. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 23

2.2.1. Phương pháp chọn vùng nghiên cứu ..................................................... 23

2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu ................................................................ 23

2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu .............................................................. 23

2.3. Lược khảo tài liệu ......................................................................................... 30

Chƣơng 3: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DƢỢC PHẨM

PHƢƠNG NAM THÀNH PHỐ CẦN THƠ .................................................... 33

3.1. Tổng quan về công ty dược phẩm Phương Nam thành phố Cần Thơ .......... 33

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 33

3.1.2. Chi nhánh, xí nghiệp, cửa hàng của Công ty......................................... 34

3.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty .................................... 36

3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2012 – năm 2013 ........ 38

3.3. Vị trí và vai trò của Công ty trong lĩnh vực ngành ....................................... 39

3.3.1. Vị trí....................................................................................................... 39

3.3.2. Vai trò .................................................................................................... 39

CHƢƠNG 4: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ VÀ HIỆU QUẢ

SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY DƢỢC

PHẨM PHƢƠNG NAM .................................................................................... 41

4.1. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược

phẩm Phương Nam .............................................................................................. 41

4.1.1. Thông tin chung của mẫu điều tra ......................................................... 41

4.1.2. Lý do tuyển dụng vào Công ty .............................................................. 43

4.1.3. Thời gian công tác tại Công ty .............................................................. 43

4.1.4. Điều kiện làm việc ................................................................................. 44

4.1.5. Hình thức làm việc ................................................................................ 44

4.1.6. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi ................................................................ 45

4.1.7. Công tác trả công người lao động trí thức ............................................. 46

4.1.8. Kỹ luật lao động .................................................................................... 47

4.2. Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm

Phương Nam ........................................................................................................ 48

4.2.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực trí thức ....................................... 48

4.2.2. Công tác tuyển dụng lao động trí thức .................................................. 49

4.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực trí thức ................................... 52

4.2.4. Công tác đánh giá nhân viên trí thức ..................................................... 57

4.3. Phân tích hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trí thức tại công ty thông qua

chỉ số KPI ............................................................................................................. 58

4.4. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí

thức tại công ty dược phẩm Phương Nam ........................................................... 61

4.4.1. Hiệu chỉnh bộ biến đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến

khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương

Nam ................................................................................................................. 61

4.4.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................ 65

4.4.3. Phân tích hồi quy ................................................................................... 69

CHƢƠNG 5: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY DƢỢC PHẨM

PHƢƠNG NAM ................................................................................................ 76

5.1. Lợi thế trong việc phát triển nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược

phẩm Phương Nam .............................................................................................. 76

5.2. Khó khăn còn tồn tại trong việc phát triển nguồn nhân lực trí thức tại công

ty dược phẩm Phương Nam ................................................................................. 77

5.2.1. Nguồn nhân lực có quy mô đã qua đào tạo còn nhỏ, chất lượng còn

nhiều bất cập .................................................................................................... 77

5.2.2. Còn tồn tại nhiều bất hợp lý trong đào tạo nguồn nhân lực .................. 78

5.2.3. Sử dụng nguồn nhân lực chưa có hiệu quả............................................ 78

5.2.4. Đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế không đáp ứng được yêu cầu tình hình

mới ................................................................................................................... 79

5.3. Định hướng phát triển Công ty trong giai đoạn từ năm 2012 - 2014 ........... 79

5.4. Định hướng phát triển nguồn nhân lực Công ty ........................................... 80

5.5. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trí thức ....... 81

5.5.1. Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực ........................... 81

5.5.2. Nâng cao chất lượng phân tích công việc ............................................. 82

5.5.3. Hoàn thành công tác tuyển dụng ........................................................... 82

5.5.4. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân lực trí thức .. 83

5.5.5. Hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý ..................................................... 83

CHƢƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHI ................................................... 85

6.1. Kết luận ......................................................................................................... 85

6.2. Kiến nghị ....................................................................................................... 85

6.2.1. Đối với các cấp quản lý ......................................................................... 85

6.2.2. Đối với lao động trí thức ....................................................................... 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 87

CHƢƠNG 1

GIỚI THIỆU

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Chúng ta đang sống trong thời đại tri thức và thông tin với đầy đủ cơ hội và thách thức. Nền kinh tế tri thức là nền kinh tế không phải dựa vào công nghệ và viễn thông. Theo Jean Eric Aubert chuyên gia hàng đầu của WBI nhận định rằng, kinh tế tri thức là đặt tri thức, sáng tạo và các chính sách liên quan đến chúng vào trọng tâm của chiến lược phát triển cho tất cả các nước phát triển ở nhiều mức độ phát triển khác nhau. Như vậy, kinh tế tri thức là lực lượng sản xuất, đặc trưng của nền kinh tế tri thức là chất xám. Trong đó con người là vốn quý nhất. Tri thức là yếu tố quyết định của sản xuất, sáng tạo đổi mới là động lực sản xuất phát triển. Công nghệ mới trở thành nhân tố quan trọng hàng đầu trong việc nâng cao năng suất, chất lượng, công nghệ thông tin được ứng dụng một cách rộng rãi. Muốn nâng cao năng suất lao động xã hội, nâng cao chất lượng sản phẩm phải có tri thức, phải làm chủ được tri thức, phải biết vận dụng, quản lý tri thức mới có thể cạnh tranh và đồng thời đảm bảo phát triển bền vững. Chất lượng nguồn nhân lực làm yếu tố quyết định hàng đầu,chủ yếu là năng lực trí tuệ, năng lực xử lý các thông tin nhằm giải quyết và sáng tạo các vấn đề đặt ra. Sự thành công của nền kinh tế là do đã phát triển được một nguồn nhân lực có chất lượng mới,vì thế chúng ta cần phải phát huy, đào tạo và tiếp tục phát triển nguồn nhân lực con người.

Cùng với các thành tựu và kết quả mới của nền kinh tế nói chung và ngành dược phẩm Việt Nam nói riêng, công ty dược phẩm Phương Nam cũng đã góp một phần nhỏ trong công cuộc xây dựng và phát triển kinh tế ngành, đồng thời mở rộng và phát triển quy mô hoạt động kinh doanh của công ty, tạo điều kiện công ăn việc làm, tăng thu nhập và ổn định cuộc sống cho tập thể cán bộ, công nhân viên của công ty, tăng sản phẩm dược phẩm, dịch vụ làm đẹp, mỹ phẩm cung cấp ra thị trường cho người tiêu dùng. Đó là thành quả từ định hướng phát triển, thực hiện chiến lược, thực hiện mục tiêu và sự vận động của cả tập thể công ty. Tuy nhiên bên cạnh những kết quả cơ bản đã đạt được, trong quản lý kinh tế, tài chính, nhân sự và các hoạt động của công ty vẫn còn một số vấn đề cần được tiếp tục giải quyết, như định hướng phát triển, chiến lược cho đầu tư mỹ phẩm, đầu tư dược phẩm, mua bán và cung cấp thuốc ngoài da. Phải tạo được môi trường cạnh tranh lành mạnh và hiệu quả, đầy đủ việc làm để phát huy sức lao động, một số các biện pháp quản lý chưa đủ

khuyến khích sức lao động và sáng tạo, chưa khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của công ty.

Hiện nay nhu cầu nhân lực ngành dược phẩm tại thành phố Cần Thơ đang rất cấp bách, nhất là đội ngũ lao động có trình độ cao, có tay nghề để áp dụng cho việc phát triển ngành dược nói chung và công ty dược phẩm Phương Nam nói riêng. Không những cần phải tuyển dụng và thường xuyên đào tạo các thành phần lao động của công ty từ cán bộ công nhân viên hành chính gián tiếp, đến các công nhân lao động trực tiếp trên các sản phẩm của công ty. Xét đến cùng thì nhân lực chính là tác nhân tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, cũng như đảm nhận vai trò lựa chọn và ứng dụng các công nghệ tiên tiến, thực hiện các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp vốn và công nghệ có thể huy động được nhưng để xây dựng được đội ngũ cán bộ nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì rất phức tạp và tốn kém nhiều hơn. Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt mỗi công ty cần phải thực hiện tốt công tác quản lý nhân lực nhằm tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nhân lực qua tất cả các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, việc đào tạo nguồn nhân lực của công ty chưa đem lại hiệu quả cao, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế, một số vấn đề về tiền lương, thưởng chưa thoả mãn với nhu cầu của người lao động, đơn giá định mức mà công ty quy định còn thấp so với công ty khác. Hiểu rõ tầm quan trọng của việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và thực trạng đào tạo nguồn nhân lực là rất quan trọng trong xu hướng chung hiện nay là một vấn đề rất cần thiết. Xuất phát từ thực tiễn trên, em chọn đề tài: “Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam Cần Thơ” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích tình hình nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam, dựa trên cơ sở đó đề xuất một số biện pháp khắc phục khó khăn và đẩy mạnh việc quản lý tốt nguồn nhân lực trí thức.

1.2.1 Mục tiêu cụ thể

▪ Mục tiêu 1: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trí thức của

Công ty dược phẩm Phương Nam.

▪ Mục tiêu 2: Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức của Công ty thông qua chỉ số KPI và khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Công ty dược phẩm Phương Nam

▪ Mục tiêu 3: Phân tích những lợi thế và khó khăn còn tồn tại trong việc phát triển nguồn nhân lực, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực trí thức tại địa bàn nghiên cứu.

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Phạm vi không gian

Đề tài: “Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam Cần Thơ” được thực hiện tại công ty dược phẩm Phương Nam.

1.3.2 Phạm vi về thời gian

Đề tài được thực hiện từ tháng 25/08/2014 đến tháng 24/11/2014, số liệu

sử dụng cho đề tài là số liệu thu thập từ năm 2012 đến 6 tháng đầu năm 2014.

1.3.3 Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là phòng tổ chức hành chánh nhân sự công ty dược

phẩm Phương Nam và phòng kinh doanh công ty dược phẩm Phương Nam.

CHƢƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

2.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo Liên Hiệp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước.”

Theo tố chức lao động quốc tế thì: Nguồn nhân lực của một quốc gia là

toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động.

Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động, nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đố là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động.

Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v. Nhưng trong đề tài này tác giả chọn định nghĩa về nguồn nhân lực như sau để ứng dụng trong nghiên cứu này. Theo nghĩa rộng nguồn nhân lực là là tổng thể các tiềm năng lao động của một quốc gia, một địa phương là nguồn lao động được chuẩn bị sẵn sàng đảm nhiệm công việc lao động nào đó, tức là nguồn lao động có kỹ năng đáp ứng được yêu cầu chuyển đổi cơ cấu kinh tế. Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong nghững nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi qui định có khả năng lao động. Nguồn nhân lực nói chung không phải sản sinh ra để đáp ứng các yêu cầu kinh tế, mà chủ yếu do các nhân tố xã hội và sinh học qui định. Tuy nhiên, sự phát triển của nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế xã hội và ngược lại.

2.1.1.2 Khái niệm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Theo Nguyễn Hữu Thân (2007), quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu những vấn đề về quản lý con người trong tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:

▪ Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng cường năng suất lao động

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

▪ Đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích nhiều nhất tại nơi làm việc và lòng trung thành tận tâm với doanh nghiệp.

Vậy hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là chỉ số để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp. Con người không còn đơn thuần chỉ là yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế kinh doanh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn, hiệu quả cao hơn, như tăng chế độ tiền lương, tiền thưởng để có mức thù lao thoả đáng cho nhân viên, làm cho nhân viên hăng say hơn trong công việc, để đạt được mục đích tối đa cho doanh nghiệp.

2.1.1.3 Ý nghĩa của việc quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

2.1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

2.1.2.1 Phân tích công việc

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người có khả năng thỏa mãn được yêu cầu công việc và bổ sung cho lực lượng lao động của tổ chức. Khái niệm tuyển dụng được cấu thành từ hai khái niệm là chiêu mộ (tìm kiếm ứng viên) và lựa chọn.

▪ Tìm kiếm ứng viên: Tìm kiếm ứng viên là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên cho các vị trí công việc còn trống của tổ chức. Đây là bước triển khai mảng việc hoạch định nguồn nhân lực và có sự liên quan chặt chẽ với việc lựa chọn, từ đó đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau.

▪ Lựa chọn: Lựa chọn là tiến trình đo lường, ra quyết định và đánh giá. Mục tiêu là lựa chọn, tìm kiếm cho đơn vị các cá nhân thực hiện tốt công việc và đảm bảo công bằng giữa các nhóm.

● Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thoả mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp. Tuyển dụng chính là quá trình cung cấp một yếu tố đầu vào đặc biệt cho doanh nghiệp, đó là yếu tố con người. Quá trình này bao gồm 2 khâu cơ bản thu hút, tìm kiếm và tuyển chọn nhân lực. Hai khâu này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau: nếu thu hút, tìm kiếm tốt mới có điều kiện tuyển chọn nhân sự có chất lượng, đồng thời cũng làm tăng uy tín của quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp, và qua đó giúp cho việc thu hút và tìm kiếm thuận lợi hơn.

Doanh nghiệp có thể kiếm nhân lực vào nhiều nguồn khác nhau trên thị trường lao động thông qua quảng cáo, giới thiệu về doanh nghiệp, nhu cầu tuyển dụng, lao động, chính sách, chế độ đãi ngộ.

▪ Đặc điểm của quá trình tuyển dụng:

+ Tuyển dụng nhân viên là quá trình phức tạp.

+ Tiến trình của tuyển dụng bắt đầu khi nhà quản trị nào đó nộp phiếu

yêu cầu về phòng nhân sự.

+ Trong tiến trình tuyển dụng này là xác định xem công ty hiện có hội đủ

các tiêu chuẩn đề ra hay không hay phải tuyển từ các nguồn bên ngoài.

+ Việc tuyển dụng rất tốn kém các cấp quản trị phải sử dụng các phương

pháp tuyển dụng một cách hữu hiệu nhất.

Quá trình tuyển dụng nhân sự phải phản ánh được nhu cầu công việc, quan điểm tuyển dụng, chính sách nhân sự và văn hoá doanh nghiệp. Công việc tuyển dụng cần phải được thực hiện thường xuyên, do nhu cầu nhân lực có thể biến động bất ngờ và đột ngột. Quy trình tuyển dụng bao gồm 7 bước: (1) Định dạng công việc cần tuyển dụng; (2) Thông báo tuyển dụng; (3) Nhận hồ sơ và xử lý; (4) Tổ chức phỏng vấn; (5) Đánh giá ứng viên; (6) Quyết định

tuyển dụng; (7) Hội nhập nhân viên mới. Bước đánh giá ứng viên là bước quan trọng nhất giúp cho công việc tuyển dụng nhân viên đạt hiệu quả tốt nhất.

●. Nguồn ứng viên cho công tác tuyển dụng

Nguồn nhân lực từ nội bộ công ty: Tuyển dụng nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối chức vụ quản trị cao cấp, thường các công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển đối với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp tại một số quốc gia phát triển thường sử dụng phương pháp niêm yết tại chỗ việc làm, hay công việc tuyển đang cần người được gọi tắt niêm yết công việc đang còn trống. Bảng niêm yết này được dán chỗ công khai cho mọi người biết. Đó là một thủ tục thông đạt cho nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện nay công ty đang cần tuyển dụng cho một số công việc và một số việc làm còn trống. Trong niêm yết thường nghi: công việc, các thủ tục cần thiết. và phải đăng kí các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể kể cả tuổi tác, lẫn sức khoẻ, lương bổng và quyền lợi. Tuyển dụng theo cách này thường được gọi là tuyển dụng nhân viên hiện hành. Nghĩa là nhân viên đang làm trong công ty. Tuyển nguồn nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy được công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên cũ có năng lực, do đó họ sẽ gắn bó với công ty lâu dài và làm việc tích cực hơn. Ngoài ra họ cũng đã quen thuộc với chính sách và cơ cấu công ty, giúp họ dễ hội nhập vào môi trường mới ngay.

● Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp

Bạn bè của công nhân: Các nhân viên đang làm ở công ty thấy rõ được bạn bè họ hàng có nhu cầu cần tìm việc. Họ có xu hướng giới thiệu bạn bè, họ hàng vào công ty họ đang làm, một phần do tâm lý thích được làm việc chung với người quen để đạt được hiệu quả công việc tốt hơn. Vì thế mà nhiều công ty khuyến khích nhân viên giới thiệu bạn bè, người thân vào làm việc. Tuyển dụng theo kiểu này tạo ra tâm lý thiên vị và cảm tính, nhân viên đang làm việc sẽ không hài lòng khi bạn bè, người thân không được chấp nhận vào làm việc.

Tuyển từ nhân viên cũ: nhiều trường hợp một số công nhân đang làm thì bỏ việc, sang công ty khác làm việc. Khi đến làm việc công ty đó họ cảm thấy không hài lòng và có mong muốn quay lại công ty cũ để làm việc. Theo quan niệm đánh giá của chúng ta cho rằng nguồn nhân viên cũ này thường làm việc không hiệu quả. Tuy nhiên 1 số công ty đã khám phá ra rằng nguồn nhân viên cũ này thường làm việc tốt hơn, vui vẻ và trung thành hơn trước kia làm việc tại đây.

Ứng viên tự nộp đơn xin việc: ứng viên tự nguyện nộp đơn xin việc, công ty nên xử sự khéo léo, giữ lại 1 số ứng viên sáng giá vào hệ thống nhân

sự dự bị, để làm những công việc phù hợp với trình độ, hoặc bán thời gian cho công ty vào lúc cần thiết hoặc lúc công ty đang gấp rút tìm người.

Nhân viên của công ty khác: là tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của 1 công ty khác. Đối với loại nhân viên này công ty không phải tốn nhiều công sức và chi phí để đào tạo mà công việc vẫn đạt hiệu quả cao. Đây là cách tuyển dụng phổ biến nhất đối với các công ty hiện nay.

Trường đại học, cao đẳng: trường đại học, cao đẳng ngày càng trở thành một nguồn nhân lực vô cùng quan trọng đối với các công ty hiện nay. Các công ty thường có xu hướng tìm kiếm nguồn nhân lực trực tiếp từ các trường học, có chương trình đào tạo nghiệp vụ căn bản cho các sinh viên. Bởi các sinh viên còn giữ thói quen học tập, nhiệt huyết và có nhiều sáng kiến cho công ty. Hầu hết các công ty trên thế giới đều tuyển nhân viên theo cách này trước khi các sinh viên ra trường.

Người thất nghiệp: người tham gia vào đội ngũ thất nghiệp với nhiều lí do: do công ty phá sản, không hợp với cấp trên, giảm biên chế, không thích hợp với các chính sách của công ty .v.v. Nếu biết khai thác nguồn nhân lực này thì công ty cũng có thể tìm được người tài vào công ty của mình.

2.1.2.2 Công tác tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng

Xác định phƣơng pháp và các nguồn tuyển dụng

Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng

Tìm kiếm lựa chọn ứng viên

Đánh giá quá trình tuyển dụng

Hƣớng dẫn nhân viên mới hòa nhập

Hình 2.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng

Mọi công tác tuyển dụng đều phải tuân theo các bước quy trình tuyển dụng gồm: lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng, tìm kiếm lựa chọn ứng

viên, đánh giá quá trình tuyền dụng, hướng dẫn nhân viên mới hoà nhập. Tuy nhiên không phải mọi công ty đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, các doanh nghiệp tuyển dụng vị trí khác nhau và có cách tuyển dụng khác nhau.

▪ Lập kế hoạch tuyển dụng: Doanh nghiệp cần xác định: số lượng nhân

viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên.

▪ Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng: Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong, và vị trí nào nên tuyển người ở ngoài doanh nghiệp. Các hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì.

▪ Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng: Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm cung cấp nguồn lao động thích hợp cho mình .v.v.. Doanh nghiệp cũng phải lên được thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu của mình.

▪ Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên: Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp và đúng với thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công việc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn .v.v.

▪ Đánh giá quá trình tuyển dụng: Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không. Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng .v.v..

▪ Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập: Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc, hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp, bạn cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới.

2.1.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a. Hoạch định tài nguyên nhân sự

Theo Nguyễn Hữu Thân (2007), hoạch định TNNS là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Sau khi đề ra mục tiêu về kinh doanh doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch hoạt động.

Phân tích môi trƣờng để xác định mục tiêu lựa chọn chiến lƣợc

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Dự báo/phân tích công việc

Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích cung – cầu, khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch, chƣơng trình

THỰC HIỆN

+ Thu hút + Đào tạo và phát triển + Trả công và kích thích + Quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Hình 2.2: Sơ đồ quy trình hoạch định nguồn nhân sự

Thông thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước

▪ Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh

nghiệp

▪ Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

▪ Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu kinh tế, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng là các công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn

lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn. trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

▪ Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

▪ Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân

lực của doanh nghiệp.

▪ Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

b. Phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn và trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, là tài liệu cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Tuyển dụng, chọn lựa

Bản mô tả công việc

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Phân tích công việc

Bản phân tích công việc

Xác định giá trị công việc

Trả công khen thƣởng

Hình 2.3: Sơ đồ quá trình phân tích công việc

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước:

▪ Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

▪ Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở của sơ đồ tổ chức; các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng; sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).

▪ Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc như nhau.

▪ Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức đội chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập; tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bản câu hỏi.

▪ Bước 5: Kiểm tra xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc (thực hiện trong bước 4) cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chứng các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các viên giám thị giám sát tình hình thực hiện công việc đó.

▪ Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần dạt dược khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

c. Tuyển dụng lao động

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động.

d. Phân công lao động và hợp tác lao động

Phân công và hợp tác lao động là một trong những hoạt động cơ bản của quản lý nhân lực. Do phân công lao động mà tất cả các cơ cấu về lao động

trong doanh nghiệp được hình thành tạo nên một bộ máy doanh nghiệp với tất cả các bộ phận, chức năng cần thiết, với tỷ lệ tương ứng theo nhu cầu của sản xuất. Hợp tác lao động được ví như là một chất keo, gắn kết các bộ phận với nhau thông qua mối quan hệ bắt buộc trong sản xuất. Từ đó cho thấy một sản phẩm ra đồi là kết quả của sự phối hợp, tác động qua lại một cách nhịp nhàng liên tục giữa các bộ phận của bộ máy sản xuất.

Phân công và hợp tác lao động có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Phân công lao động càng sâu thì hợp tác lao động càng rộng. Sự chặt chẽ của hợp tác lao động tuỳ thuộc vào mức độ hợp lý của phân công lao động và ngược lại, chính trong quá trình hợp tác lao động mà phân công lao động được hoàn thiện. Phân công lao động hợp lý và khoa học sẽ tạo ra sự phù hợp giữa công việc được giao với khả năng, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động. Phân công lao động tạo ra sự nhịp nhàng cân đối, liên tục giữa các bộ phận trong sản xuất, tạo ra môi trường thuận lợi cho sự gắn kết các mối quan hệ xã hội, nâng cao tinh thần tập thể tạo động lực nâng cao thành tích lao động chung. Để áp dụng được hình thức phân công lao động có hiệu quả nhà quản lý phải tự biết đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình về loại hình, đặc biệt sản xuất, quy mô, đặc điểm máy móc thiết bị .v.v. từ đó đưa ra quyết định áp dụng hình thức phân công lao động nào trong các hinh thức phân công lao động sau:

▪ Phân công lao động theo chức năng là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các công việc khác nhau thành những chức năng lao động nhất định căn cứ vào vị trí và chức năng chính của doanh nghiệp.

▪ Phân công lao động theo công nghệ là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các loại công việc khác nhau tuỳ theo quy trình công nghệ thực hiện chúng.

▪ Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các công việc khác nhau tuỳ tính chất phức tạp của nó. Phân công lao động khoa học gắn liền với việc xây dựng một hệ thống nội quy, quy định, quy chế hoàn chỉnh trong xí nghiệp. Trong đó tất cả các chức danh đều được quy định rõ ràng và thống nhất về vị trí, chức danh, quyền hạn cũng như trách nhiệm phải chịu xử lý khi không hoàn thành nhiệm vụ .v.v.phân công lao động phải phù hợp với yêu cầu kỹ thuật công nghệ. Một doanh nghiệp thành công hay thất bại, bộ máy quản lý cồng kềnh hay gọn nhẹ, công việc trùng lặp chồng chéo hay rõ ràng cụ thể phần lớn phụ thuộc vào tổ chức phân công lao động.

e. Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích luỹ các kỹ năng, những quy tắc khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc (G.T.Milkovich). Phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày, thậm chí đến vài năm, tuỳ thuộc vào nội dung và mục tiêu học tập. Nhằm tạo ra sự thay đổi nhanh chóng hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ chuyên nghiệp cho người lao động. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển không chỉ bao gồm có đào tạo, mà còn có cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa (G.T.Milkovich). Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn, cũng như khả năng thích ứng của họ đối với các công việc trong tương lai. Có nhiều lí do nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu là:

▪ Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức

▪ Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của lao động

▪ Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi

thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức được

trình bày qua sơ đồ sau:

Xác định nhu cầu đào tạo

Nội dung chƣơng trình

Phƣơng pháp đào tạo

Thực hiện chƣơng trình đào tạo và phát triển

Hiểu biết kỹ năng mong muốn của nhân viên

Đánh giá kết quả đào tạo

Hình 2.4: Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

f. Đánh giá năng lực nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự. Nó giúp công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của Doanh nghiệp. Để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị phải nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu được mục tiêu, phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc. Đồng thời phải hết sức thận trọng khi tiến hành đánh giá nhân viên.

Nội dung và trình tự thực hiện:

▪ Bước 1. Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá Các nhà lãnh đạo cần xác định lĩnh vực kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào.

▪ Bước 2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho mọi tổ chức.

Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận đơn vị hoặc với các đối tượng nhân viên khác nhau.

▪ Bước 3. Huấn luyện nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Việc sử dụng các phương pháp đánh giá không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác.

▪ Bước 4. Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vị sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị cần phải thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.

▪ Bước 5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu, tránh tình cảm, ấn tượng của lãnh đạo để ảnh hưởng tới kết quả đánh giá.

▪ Bước 6. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Nhà lãnh đạo nên thoả luận với nhân viên kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục sửa chữa trong việc thực hiện công việc vủa nhân viên.

▪ Bước 7. Xác định mục tiêu kết quả mới cho nhân viên Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có những chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định.

Một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc: Phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp ghi chép và lưu trữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp định lượng. Trong đó phương pháp mức thang điểm được dùng phổ biến trong các doanh nghiệp.

g. Trả công lao động

Ngoài những nội dung đã nêu trên, để đạt được hiệu quả cao hơn nữa trong công tác quản trị nhân lực, nhưng chúng ta cần thiết phải nghiên cứu lĩnh vực trả công cho người lao động trong doanh nghiệp

Theo nghị định 25, 26 CP ban hành ngày 23/5/1993 thì: “Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung và cầu về lao động trong nền kinh tế thị trường”.

▪ Vai trò của tiền lương:

+ Đối với doanh nghiệp: Tiền lương là một trong các yếu tố đầu vào của

quá trình sản xuất, cấu thành nên giá thành sản phẩm.

+ Đối với người lao động: Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu, là phương tiện duy trì sự tồn tại và phát triển của họ và gia đình ở mức độ nào đó, nó là bằng chứng thể hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động.

▪ Các hình thức tiền lương:

+ Lương thời gian: hình thức này thường áp dụng chủ yếu đối với bộ phận gián tiếp, quản lý và với các công nhân ở các bộ phận sản xuất không thể định mức lao động được một cách chính xác.

Công thức: Ltg = Ttt * L

Ltg: Lương thời gian Ttt: Số ngày công, giờ công thực tế làm trong kỳ L: Mức lương ngày, với L ngày = L tháng/22 L giờ = L ngày/8

+ Lương sản phẩm: hình thức này quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động, gắn việc trả lương với kết quả của mỗi cá nhân. Thực chất trả lương theo sản phẩm hay số công việc đã hoàn thành và đảm bảo được chất lượng.

Công thức: Lsp = Ntt * Đg

Lsp: Lương sản phẩm Ntt: Số sản phẩm thực tế đạt chất lượng hoàn thành Đg: Đơn giá lương sản phẩm. (Với Đg = T * L giờ, T: Mức

thời gian (h/sp), L giờ: Mức lương giờ theo cấp bậc của sản phẩm).

Tiền thưởng là một khoản tiền bổ sung cho tiền lương. Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất của người lao động và

ở một chừng mực nào đó tiền thưởng là một trong các biện pháp khuyến khích có hiệu quả nhất đối với người lao động cả về mặt vật chất cũng như tinh thần. Các nhà quản lý nhận thấy việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của người lao động có thể hoàn thiện bằng việc đưa ra các phần thưởng phù hợp:

▪ Người lao động phải tin rằng những nỗ lực của họ sẽ được thưởng

tương xứng

▪ Phần thưởng phải thoả mãn nhu cầu cá nhân của người lao động. Không phải tất cả mọi người đều giống nhau và một người có thể cần những thứ khác nhau vào thời điểm khác nhau.

▪ Phần thưởng phải công bằng: Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử bình đẳng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của mình với những người khác.

▪ Phần thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động. Một cách lý tưởng thì phần thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện nhiệm vụ của người lao động. Ngoài tiền lương và tiền thưởng còn có các khoản phụ cấp vẫn là một yếu tố góp phần kích thích người lao động thực hiện tốt công việc. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ làm việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. Phần lớn tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khoẻ, sự thoải mái của người lao động nơi làm việc.

Phúc lợi là khoản đãi ngộ gián tiếp nhằm kích thích, động viên người lao động làm việc và thu hút người tài giỏi về làm việc ở doanh nghiệp. Phúc lợi là một phần thu nhập người lao động được hưởng ngoài chế độ tiền lương và tiền thưởng như BHYT, BHXH, hỗ trợ tiền mua nhà ở, phương tiện đi lại, hoạt động thể thao .v.v. giúp người lao động cải tiến đời sống, gắn bó với doanh nghiệp và sẵn sàng cống hiến sức lao động, sáng tạo năng suất cao cho doanh hoặc các quy định trong quá trình hoạt động thực tiễn của con người ở mọi lĩnh vực, mọi thời điểm. Chỉ tiêu hiệu quả là tỷ lệ giữa kết quả đạt được của hoạt động đã đề ra để so sánh với chi phí đã bỏ ra để đạt được kết quả đó.

▪ Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các yếu tố đầu vào ( nguồn lực như: nhân lực và vật lực) của doanh nghiệp để đạt được kết quả cao nhất trong quá trình kinh doanh với tổng chi phí thấp nhất, nó được thể hiện bằng công thức:

Kết quả đầu ra Kết quả sản xuất kinh doanh = Nguồn lực đầu vào

Trong đó: Kết quả đầu ra được đo bằng các chỉ tiêu: giá trị tổng sản lượng, tổng doanh thu, lợi nhuận .v.v. và nguồn lực đầu vào gồm: lao động, tư liệu lao động, vốn.

▪ Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung và hiệu quả quản trị nhân lực nói riêng là một phạm trù kinh tế, gắn liền với cơ chế thị trường, có quan hệ với tất cả các yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh như lao động, vốn, máy móc thiết bị .v.v. doanh nghiệp chỉ có thể đạt được hiệu quả cao khi việc sử dụng và quản lý các yếu tố cơ bản của quá trình kinh doanh có hiệu quả cao khi đề cậo đến hiệu quả quản trị nhân lực. Kết quả đầu ra ở đây thường được biểu hiệnbằng giá trị sản lượng, doanh thu, lợi nhuận .v.v.Còn yếu tố đầu vào ở đây là nguồn nhân lực. Hiệu quả quản trị nhân lực là chỗ dựa cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp.

Căn cứ vào nguồn nhân lực bỏ ra để thu kết quả thì chỉ tiêu hiệu quả

tương đối( H) xác định bằng công thức:

K H = L

K: Kết quả đầu ra, được đo bằng các chỉ tiêu: giá trị tổng sản lượng, tổng

doanh thu, tổng lợi nhuận .v.v.

L: Nguồn lực đầu vào, có thể là: tổng số lao động, chi phí tiền lương, lao

động trực tiếp .v.v.

2.1.3 Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

● Hiệu suất sử dụng lao động

Tổng doanh thu Hiệu suất sử dụng lao động = Tổng số lao động bình quân

Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết mỗi lao động tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu, trong thực tế sản xuất và kinh doanh thì chỉ tiêu này càng cao càng tốt, nó cho thấy doanh nghiệp sử dụng và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hay không.

● Năng suất lao động bình quân

Tổng giá trị sản lượng Năng suất lao động bình quân = Tổng số lao động bình quân

Trong đó:

Số lao động đầu năm + Số lao động cuối năm Số lao động bình quân = 2

Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết cứ mỗi người lao động tạo được bao

nhiêu sản phẩm.

● Hiệu quả sử dụng lao động

Được tính bằng công thức:

Tổng lợi nhuận Hiệu quả sử dụng lao động = Tổng số lao động bình quân

Chỉ tiêu này cho biết một lao động có thể tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời kỳ nghiên cứu (năm, quý , tháng .v.v.) chỉ tiêu này càng cao càng tốt.

● Mức đảm nhiệm lao động

Tổng số lao động bình quân Mức đảm bảo lao động = Doanh thu thuần

Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết 1 đồng doanh thu cần bao nhiêu lao

động.

2.1.4 Các yếu tố ảnh hƣớng đối với quản lý nguồn nhân lực

2.1.4.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài của quản trị nhân lực

▪ Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn định, công ty một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc hoặc giảm phúc lợi .v.v. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tàim tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.

▪ Luật lệ của Nhà nước: Các doanh nghiệp đều được bình đẳng với nhau trên khía cạnh pháp luật, được phép kinh doanh trong những ngành nghề mà Nhà nước cho phép, được bảo trợ kinh doanh bởi Nhà nước trong nền kinh tế quốc dân.

▪ Văn hoá xã hội: Văn hoá xã hội của một nước cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực. Trong một nền kinh tế xã hội có nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó đã kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước cũng tạo ra các thách đố cho các nhà quản trị nhân lực. Tỷ lệ phụ nữ gia tăng trong lực lượng lao động là một thí dụ điển hình cho sự thay đổi văn hoá gây ảnh hưởng về dân số .v.v.

▪ Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về nguồn tài nguyên nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của quản trị, là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ và duy trì phát triển. Để làm được điều này, các công ty phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng phù hợp và phải tạo ra một bầu không khí gắn kết nhân viên mình .v.v.Ngược lại, công ty sẽ dễ mất nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không chỉ đơn thuần là vấn đề lương bổng mà là tổng hợp của nhiều yếu tố. Do đó để duy trì và phát triển nhân viên, nhà quản trị nhân lực phải biết cách quản trị một cách có hiệu quả.

▪ Khoa học kỹ thuật: Khi khoa học thay đổi, một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa. Do đó, công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình. Sự thay đổi khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị nhân sự phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.

▪ Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số sẽ là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Do đó, nhà quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra những mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Chất lượng của hàng hoá hoặc dịch vụ là rất quan trọng đối với khách hàng. Vì thế, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng không có doanh nghiệp, và họ không có cơ hội được làm việc nữa. Khách hàng gồm có khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài

+ Khách hàng nội bộ: là những người cùng làm việc trong doanh nghiệp và sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của nhau để phục vụ khách hàng bên ngoài.

+ Khách hàng bên ngoài: là những người không thuộc doanh nghiệp và là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp. Bao gồm cá nhân, doanh nghiệp hoặc

người làm kinh doanh, bao gồm nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, cơ quan nhà nước, tổ chức thiện nguyện .v.v.

2.1.4.2 Các môi trường bên trong của quản trị nhân lực

▪ Sứ mạng hay mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của doanh nghiệp mình. Mục đích hay sứ mạng của doanh nghiệp là yếu tố thuộc môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn của doanh nghiệp như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính hay quản trị nhân lực .v.v.Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ phải dựa vào mục đích hay sứ mạng của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu cho bộ phận của mình.

▪ Chính sách hay chiến lược của doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp thường là các lĩnh vực thuộc về nhân lực. Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lược dùng người của từng doanh nghiệp. Các chính sách này có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nhân lực:

+ Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn.

+ Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình.

+ Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất

cao.

▪ Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp: Bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất quan trọng đến tư duy và hành động và cách thức ứng xử của những người ra quyết định và thực thi chiến lược.

Bầu không khí của tổ chức thể hiện cách thức mà các nhà quản trị hợp tác với những người khác trong công việc chung. Một số nhà quản trị có phong cách độc đoán, họ ra lệnh, ít chịu ủy quyền, kiểm soát chặt chẽ và chú trọng đến sự liên lạc- báo cáo thông qua những kênh thông tin chính thức. Những người khác thì có phong cách dân chủ hơn, họ giao nhiệm vụ và quyền hạn, cộng tác hơn là ra lệnh, khuyến khích các cộng sự có sáng kiến và liên lạc một cách thân mật không câu nệ nghi thức. Không có phong cách quản trị nào tốt nhất cho tất cả mọi tình huống

Những chiến lược khác nhau có thể cần đến những phong cách lãnh đạo khác nhau, và nó thay đổi tuỳ vào cấu trúc, nhiệm vụ, con người và hoàn cảnh của doanh nghiệp và môi trường. Nền văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống những giá trị và niềm tin mà mọi người trong một tổ chức cùng chia sẻ. Nó thể hiện bản sắc, triết lý kinh doanh và ý nghĩa cộng đồng trong doanh nghiệp. Nền văn hoá định hướng cách thức ứng xử sự của mọi người trong tất

cả các cấp của doanh nghiệp. Phong cách quản trị và nền văn hoá của doanh nghiệp là những chuẩn mực giá trị được các thành viên của doanh nghiệp thừa nhận và chia sẻ, nó định hướng và thúc đẩy họ trong việc ra quyết định và thực hiện nhiệm vụ. Những chiến lược không phù hợp với phong cách quản trị và văn hoá của doanh nghiệp sẽ khó có khả năng thực thi một cách thành công

2.2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phƣơng pháp chọn vùng nghiên cứu

Công ty dược phẩm Phương Nam là công ty sản xuất thuốc và mỹ phẩm phổ biến ở quận Ninh Kiều, công ty có một lực lượng lao động trí thức cao, tạo nhiều công ăn việc làm cho người lao động, cung cấp thuốc và mỹ phẩm cho các nhà thuốc, salon trong quận, có ảnh hưởng đến nền kinh tế quận của thành phố. Vì vậy đề tài này tác giả chọn công ty dược phẩm Phương Nam làm vùng nghiên cứu.

2.2.2 Phƣơng pháp thu thập số liệu

Dữ liệu được thu thập chủ yếu từ 2 nguồn là: số liệu sơ cấp và số liệu thứ

cấp.

+ Số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách tiến hành phỏng vấn trực tiếp

các lao động trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam.

+ Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo kinh tế của các phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng nhân sự của công ty dược phẩm Phương Nam và một số thông tin từ sách, báo, internet .v.v.

2.2.3 Phƣơng pháp phân tích số liệu

▪ Đối với mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả thông qua số tương đối, số tuyệt đối, sơ đồ, biểu đồ. Cụ thể như: các số liệu về số lượng nhân viên, số năm công tác, trình độ văn hóa, thông tin về lương .v.v. để phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trí thức của Công ty dược phẩm Phương Nam.

▪ Đối với mục tiêu 2: Sử dụng chỉ số KPI để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức của Công ty. Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố (EFA) và hồi quy tuyến tính đa biến để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Công ty dược phẩm Phương Nam

▪ Đối với mục tiêu 3: Dựa vào kết quả nghiên cứu của mục tiêu 1 và 2, phân tích những lợi thế và khó khăn còn tồn tại trong việc phát triển nguồn nhân lực, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực trí thức tại địa bàn nghiên cứu.

2.2.3.1 Phương pháp so sánh

Phương pháp so sánh là so sánh số thực hiện năm nay so với số thực hiện năm trước để thấy được xu hướng biến động cả về số tuyệt đối lẫn số tương đối của các chỉ tiêu.

● Phương pháp so sánh bằng số tuyệt đối: Là kết quả của phép trừ giữa

trị số của kỳ phân tích với kỳ gốc của chỉ tiêu kinh tế.

Δ = y1 – y0

Trong đó: + y0: Chỉ tiêu năm trước

+ y1: Chỉ tiêu năm sau

+ Δ: Là phần chênh lệch tăng, giảm của các chỉ tiêu kinh tế

Phương pháp này sử dụng để so sánh số liệu năm tính toán với số liệu năm trước của các chỉ tiêu xem có sự biến động hay không và tìm ra nguyên nhân biến động của các chỉ tiêu kinh tế, từ đó đề ra biện pháp khắc phục.

● Phương pháp so sánh bằng số tương đối: Là kết quả của phép chia giữa trị số chênh lệch của kỳ phân tích so với kỳ gốc chia cho kỳ gốc của các chỉ tiêu kinh tế.

y1 – y0 x (%) = x 100% y0

Trong đó: + y0: Chỉ tiêu năm trước

+ y1 : Chỉ tiêu năm sau

+ x : Tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh tế (%).

Phương pháp dùng để làm rõ tình hình biến động của các chỉ tiêu kinh tế trong thời gian nào đó. So sánh tốc độ tăng trưởng của chỉ tiêu giữa các năm và so sánh tốc độ tăng trưởng giữa các chỉ tiêu. Từ đó tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục.

2.2.3.2 Phương pháp phân tích tỷ lệ

Đây là phương pháp biểu hiện mối quan hệ thương số giữa một đại lượng này và một đại lượng khác. Phân tích số tỷ lệ có thể cho thấy các mối quan hệ làm bộc lộ các điều kiện và xu thế mà xu thế này thường không thể được ghi lại bằng sự kiểm tra các bộ phận cấu thành riêng rẽ của tỷ số.

y1 Δy = x 100 y

Trong đó: + y1: Từng chỉ tiêu trong năm.

+ y : Tổng chỉ tiêu trong năm.

+ Δ : Thể hiện phần trăm (%) của từng yếu tố chiếm được

trong tổng thể của các yếu tố đang xem xét trong năm.

2.2.3.4 Phương pháp thống kê mô tả

Là tổng hợp các phương pháp đo lường, mô tả và trình bày số liệu được

ứng dụng vào lĩnh vực kinh tế. Trong đó gồm có:

Bảng phân phối tần số để giải thích cơ cấu các hiện tượng của mẫu.

Giá trị trung bình (average): bảng tổng tất cả các giá trị biến quan sát

chia cho số quan sát.

Số trung vị (Median): là giá trị của biến đứng ở giữa của một dãy số đã được sắp theo thứ tự tăng hoặc giảm dần, Số trung vị chia dãy số làm hai phần, mỗi phần có số quan sát bằng nhau.

Mode: của một danh sách dữ liệu là giá trị của phần tử có số lần xuất

hiện lớn nhất trong danh sách.

Phương sai: của một biến ngẫu nhiên là bình phương của độ lệch chuẩn.

Độ lệch chuẩn: hay độ lệch tiêu chuẩn, là một đại lượng thống kê mô tả dùng để đo mức độ phân tán của một tập dữ liệu đã được lập thành bảng tần số, Có thể tính ra độ lệch chuẩn bằng cách lấy căn bậc hai của phương sai.

2.2.3.5 Hệ số KPI đánh giá chế độ tiền lương

Chỉ số KPI (Key Performance Indicators) là đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hay chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực hay nhóm KPI nguồn nhân lực là những chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó giúp nhà quản trị có cái nhìn cụ thể hơn về chủ thể quan trọng trong doanh nghiệp, đó là người lao động, đội ngũ nhân viên và những vấn đề liên quan chặt chẽ tới nguồn nhân lực nhằm đồng thời vừa giúp nhà quản trị chọn đúng người cho đúng việc và đạt được mục tiêu của mình khi sử dụng lao động, vừa giúp người lao động có thể an tâm làm việc, cống hiến trong công việc.

● KPI đánh giá về chế độ tiền lương

Tổng thu nhập của nhân viên chính thức Mức thu nhập trung bình = Tổng nhân viên chính thức

Khi xem xét mức thu nhập trung bình toàn công ty, giúp DN xem xét mức thu nhập trung bình của DN đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.

Thu nhập trung bình Mức giờ công trung bình = Số giờ làm việc

Đây cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình với các doanh nghiệp trong

ngành.

Tổng thu nhập Mức thu nhập theo chức danh = Tổng nhân viên có chức danh đó

Khi xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, giúp DN xem xét

mức thu nhập trung bình của DN đã phù hợp hay chưa với thị trường.

Tổng chi phí lương Tỷ lệ chi phí lương = Doanh số

DN cũng cần xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp

với tỷ lệ trong ngành hay không ?

KPI là công cụ dùng để đo lường kết quả công việc cũng như làm cơ sở để đánh giá, khen thưởng, trả lương, thưởng, xét tăng lương hàng năm cho nhân viên.

KPI là những chỉ số có thể đo lường được bằng con số (số tiền, số lượng, phần trăm, thời gian .v.v.) hoặc kết quả (Yes/No; đạt/không đạt,). Do đó, trong việc xác định KPI cho từng vị trí, cần chọn lọc ra những chỉ số có chỉ tiêu, kết quả được xác định và đo lường rõ ràng, cụ thể. Và chỉ tiêu KPI nhân viên cần được triển khai vào đầu tháng, và theo đó để thực hiện. Các chỉ số trong KPI được tính điểm theo trọng số, thang điểm tổng KPI là 100%, 100 điểm hoặc 10 điểm là tùy theo công ty quy ước.

Tùy theo tính chất công việc, điểm chuẩn KPI đạt yêu cầu có thể là 90

hoặc 100, và mức điểm chuẩn này là cơ sở để đánh giá, trả lương, thưởng.

KPI của cấp nhân viên nên từ 2 - 5 chỉ số; cấp quản lý thì 3 - 5 chỉ số công việc chính (gọi là phát triển kinh doanh - PTKD) + cộng thêm 1 - 3 chỉ số xây dựng tổ chức (XDTC) ; cấp lãnh đạo: thì nhiều hơn cấp quản lý một chút. Đừng nên quá nhiều, nhưng cũng không nên chọn lọc ít quá. Với công ty quy mô nhỏ, ít nhân viên, thì chỉ số phát triển tổ chức có thể không cần áp dụng, nhưng với quy mô 1 quản lý/lãnh đạo có từ trên 5 nhân viên cấp dưới, thì nên có đo lường. Khác biệt giữa tổ chức có nhiều NV, NV thay đổi nhiều

với tổ chức ít NV, NV ổn định thì nên tăng giảm trọng số giữa PTKD và xây dựng tổ chức.

Áp dụng KPI trong trả lương thưởng :

Trả lương NV: Có thể chia lương thành 80% -90% cố định, 20% -10% theo KPI, nếu KPI đạt >= điểm chuẩn, lương KPI = 100%, nếu KPI >=100, lương KPI = 110%, 120%... ; nếu KPI <= mức nào đó, lương KPI = 50%, 70% hoặc thậm chí = 0 ...

Thưởng NV: căn cứ điểm KPI, xếp hạng NV hàng tháng theo điểm, và ra chính sách thưởng phù hợp tùy theo công ty.

Đánh giá và xét tăng lương hàng năm: có thể quy định nhiều tiêu chí đánh giá NV, trong đó, nên có điểm KPI với trọng số lớn nhất => và quy định xếp loại NV trên cơ sở đánh giá => áp dụng mức tăng lương khác nhau.

● KPI về tuyển dụng

+ Tổng số hồ sơ xin việc/đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh)= Tổng số hồ sơ xin việc/ đợt tuyển dụng

+ Tỷ lệ ứng đạt yêu cầu = Số ứng viên đạt yêu cầu/tổng số ứng viên

+ Chỉ số đo lượng hiệu suất trong việc quảng cáo tuyển dụng = Tổng chi phí/tổng hồ sơ xin việc

+ Thời gian để tuyển nhân viên: chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự.

+ Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng: chỉ số này đo lường hồ sợ nhận được, số hồ sơ đạt yêu cầu trên mỗi chức danh.

Chỉ số chi phí trung bình/ hồ sơ - Tổng số tiền kênh quảng cáo/ tổng số hồ sơ xin việc nhận được từ kênh đó.

● KPI về an toàn lao động

+ Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động: đo lường bằng số tai nạn lao động trong tháng của mỗi bộ phận sản xuất.

+ Tỷ lệ thời gian mất mát do thời gian lao động = Tổng thời gian mất mát của tất cả các chức danh có liên quan đến tai nạn lao động

+ Tỷ lệ chi phí mất do thời gian lao động = Tổng thời gian mất mát của tất cả các chức danh liên quan đến một tai nạn lao động

+ Tỷ lệ chi phí mất do an toàn lao động = Số sản phẩm bị mất* đơn giá + chi phí xử lý an toàn lao động

+ Thời gian huấn luyện an toàn lao động

● KPI về đào tạo

+ Tổng số giờ huấn luyện trong một đơn vị/chức danh

+ Chi phí huấn luyện

Chi phí huấn luyện trung bình= Tổng chi phí/tổng nhân viên trong doanh nghiệp

+ Tỷ lệ nhân viên được đào tạo

Tỷ lệ này được tính cho số nhân viên được đào tạo/ Tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó

+ Hiệu quả đào tạo = Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo/ Tổng số nhân

viên được đào tạo

Trong nghiên cứu này, tác giả chọn phân tích KPI đánh giá về chế độ tiền lương. Theo mục đích của doanh nghiệp muốn đánh giá chế độ tiền lương có thoả đáng đối với nguồn nhân lực trí thức hay không. Doanh nghiệp muốn có một chế độ lương, thưởng cao và công bằng để nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tâm, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp .v.v. để duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân và lòng trung thành tận tâm với doanh nghiệp.

Chế độ tiền lương và các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách

nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho tổ chức lẫn nhân viên.

2.2.3.6 Đánh giá độ tin cậy của phép đo lường bằng phương pháp tính hệ số Cronbach’s Alpha và phương pháp phân tích yếu tố khám phá (EFA)

a. Đánh giá độ tin cậy của phép đo lường bằng phương pháp tính hệ số

Cronbach’s Alpha

Tính hệ số Cronbach’s Alpha được thực hiện đối với mỗi nhóm biến cố kết nên các nhân tố. Hệ số Cronbach’s Alpha cho biết sự tương đối đồng nhất trong đo lường theo các biến có nội dung gần gũi nhau và đã hình thành nên một nhân tố. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha dùng để xác định độ tin cậy của thang đo. Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao, sự tương quan của các biến với các biến khác trong nhóm càng cao. Những biến có hệ số tương quan biến tổng (item - total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại. Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu mới (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995). Thông thường, thang đo có Cronbach’s Alpha

từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo có độ tin cậy từ 0,8 trở lên đến gần 1 là thang đo lường tốt.

Theo Nunally & Burnstein (1994) thì các biến có hệ số tương quan biến

tổng nhỏ hơn 0,3 được xem là biến rác và đương nhiên là bị loại khỏi thang đo.

b. Phương pháp phân tích yếu tố khám phá (EFA)

Phân tích EFA được tiến hành theo kiểu khám phá để xác định xem phạm vi, mức độ quan hệ giữa các biến quan sát và các nhân tố cơ sở như thế nào, làm nền tảng cho một tập hợp các phép đo để rút gọn hay giảm bớt số biến quan sát tải lên các nhân tố cơ sở.

Thứ nhất, hệ số KMO (Kaiser- Meyer - Olkin) là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA, 0,5 ≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp. Kiểm định Barlett xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. ≤ 0,05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005, 262).

Thứ hai, hệ số tải nhân tố (Factor Loading), theo Hair & ctg (1998), factor loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA, Factor loading ≥ 0,3 được xem đạt mức tối thiểu, Factor loading ≥ 0,4 được xem là quan trọng, ≥ 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Ngoài ra, Hair & ctg (1998) còn có một số kết luận: Nếu chọn tiêu chuẩn factor loading ≥ 0,3 thì cỡ mẫu của bạn ít nhất là 350, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn factor loading ≥ 0,55, nếu cỡ mẫu của bạn khoảng 50 thì factor loading phải ≥ 0,75. Do đó, trong nghiên cứu này, nhằm đảm bảo độ tin cậy, biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố ≤ 0,50 sẽ bị loại.

Thứ ba, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50%

(Gerbing & Anderson, 1988).

Thứ tư, điểm dừng khi trích các yếu tố có hệ số Eigenvalue phải có giá

trị ≥ 1 (Gerbing & Anderson 1988).

Thứ năm, khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0,30 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun & Al– Tamimi, 2003).

Số lượng các nhân tố cơ sở tuỳ thuộc vào mô hình nghiên cứu, trong đó chúng ràng buộc nhau bằng cách xoay các vector trực giao nhau để không xảy ra hiện tượng tương quan. Phân tích nhân tố khám phá EFA rất hữu dụng trong bước thực nghiệm ban đầu hay mở rộng kiểm định,

Độ giá trị hội tụ (convergent validity) và độ giá trị phân biệt (discriminant validity) của thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA. Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và các hệ số chuyển tải nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0,4 trong một nhân tố. Để đạt độ giá trị phân biệt thì khác biệt giữa các hệ số chuyển tải phải lớn hơn hoặc bằng 0,3.

Trong phân tích nhân tố khám phá, trị số KMO (Kaiser - Meyer – Olkin) là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0,5 đến 1 thì phân tích này mới thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu. Ngoài ra, phân tích nhân tố còn dựa vào eigenvalue để xác định số lượng nhân tố. Chỉ những nhân tố có eigenvalue lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình. Đại lượng eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố. Những nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc.

Một phần quan trọng trong bảng kết quả phân tích nhân tố là ma trận nhân tố (component matrix) hay ma trận nhân tố khi các nhân tố được xoay (rotated component matrix) Ma trận nhân tố chứa các hệ số biểu diễn các biến chuẩn hóa bằng các nhân tố (mỗi biến là một đa thức của các nhân tố). Những hệ số tải nhân tố (factor loading) biểu diễn tương quan giữa các biến và các nhân tố. Hệ số này cho biết nhân tố và biến có liên quan chặt chẽ với nhau, Nghiên cứu sử dụng phương pháp trích nhân tố principal components nên các hệ số tải nhân tố phải có trọng số lớn hơn 0,5 thì mới đạt yêu cầu.

2.2.3.7 Hồi quy tuyến tính đa biến

Sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính với sự trợ giúp của phần mềm SPSS để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức thông qua mức độ hài lòng của nhân viên đối với điều kiện làm việc, thưởng và phúc lợi, lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến, sự yếu thích công việc, tưởng thưởng, đào tạo, hỗ trợ công việc, đặc điểm công việc.

Các giả thuyết đặt ra cho mô hình:

H0: F1 = F2 = F3 =… = F9 = 0 (tức là các biến độc lập không ảnh hưởng

đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với lương).

H1: Có ít nhất một Fi # 0 (i từ 1 đến 9, tức là có ít nhất một biến độc lập

thay đổi sẽ làm mức độ hài lòng của nhân viên đối với lương thay đổi).

Bảng 2.1: Tổng hợp kỳ vọng về dấu của hệ số tƣơng quan giữa các biến độc lập với khả năg duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Công ty

Các biến Diễn giải Kì vọng

Khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức Y +

Điều kiện làm việc + F1

Thưởng và phúc lợi + F2

Lãnh đạo + F3

Đồng nghiệp + F4

Cơ hội thăng tiến + F5

Sự yêu thích công việc + F6

Tiền thưởng + F7

Đào tạo, hỗ trợ công việc + F8

Đặc điểm công việc + F9

Phương trình hồi quy tuyến tính biểu diễn mối tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc (khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức) thu được có dạng:

Y = β0 + β1F1 + β2F2+ β3F3 + β4F4 + β5F5 + β6F6 + β7F7 + β8F8 + β9F9 + ui

Trong đó:

Y là khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm

Phương Nam.

Fi: Các nhân tố tác động đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức.

Β0: Hằng số.

βi: Các hệ số hồi quy

ui: Sai số của mô hình

2.3 LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU

Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả đã lược khảo một số tài liệu có liên quan để giúp đề tài nghiên cứu hoàn thiện hơn, phong phú hơn. Một số đề tài đã có sự tham khảo như:

+ Trần Thị Phương Dung và cộng sự (2014) phân tích “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng thành phố Cần Thơ” bài nghiên cứu sử dụng tổng hợp các phương pháp thống kê mô tả, kiểm tra thang đo Cronbach’salpha, phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy đa biến. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra có 5 nhân tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên là văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức, đặc điểm cá nhân, quan hệ nhân viên và cơ cấu tổ chức. Trong đó nhân tố văn hóa tổ chức có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên.

+ Huỳnh Thị Thanh Xuân (2011), “Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty Vĩnh Hoàn”. Luận văn tác giả tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn nguồn nhân sự của công ty Vĩnh Hoàn. Tài liệu sử dụng để nghiên cứu chủ yếu trong giai đoạn 2008-2011. Tác giả sử dụng đồng bộ hệ thống các phương pháp nghiên cứu như: phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp logic, phân tích tổng hợp, so sánh .v.v. Tác giả phân tích thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Từ nhận thức trên, thực hiện phương châm “phát triển, an toàn, hiệu quả” tiến tới xây dựng công ty Vĩnh Hoàn thành một công ty hiện đại, Vĩnh Hoàn thường xuyên coi trọng công tác quản trị nguồn nhân sự qua các thời kỳ và đạt được những thành công đáng kể trên nhiều mặt: Công tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào đạo phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên cả về số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh từng thời kỳ. Tuy nhiên, so với yêu cầu xây dựng một công ty hiện đại và hội nhập, công tác quản trị nguồn nhân sự còn nhiều bất cập, tồn tại cần phải giải quyết, góp phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của thực tiễn. Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân sự của công ty Vĩnh Hoàn. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân sự của công ty Vĩnh Hoàn những năm qua; đánh giá những kết quả, những tồn tại và tìm nguyên nhân của những tồn tại đó. Từ đó đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân sự của công ty.

+ Lương Minh Nhựt (2009), “Quản trị nguồn nhân lực tại công ty công trình đô thị Tân An thực trạng và giải pháp”. Đề tài được tác giả thực hiện từ tháng 8/2008 đến tháng 6/2009. Mục đích nghiên cứu của đề tài là hoàn thiện một số các chức năng quản trị nguồn nhân lực của công ty. Từ đó nhận biết được các điểm mạnh, điểm yếu của công ty, đồng thời thấy được các chức năng còn hạn chế làm cơ sở để tiến tới cổ phần hoá vào 2010 và hướng tới mục tiêu phát triển công ty giai đoạn 2009-2012. Đề tài chỉ nghiên cứu trên cơ sở lý thuyết và dựa vào một số kết quả thu nhập được, qua khảo sát nghiên cứu

nên đề tài còn hạn chế như: đề tài chỉ nghiên cứu trong phạm vi công ty, nên chưa khái quát hết các vấn đề khách của ngành công trình đô thị trên địa bàn tỉnh Long An. Các yếu tố môi trường kinh doanh trong lĩnh vực công trình đô thị này thường xuyên thay đổi theo chủ trương, chính sách, nhu cầu khách hàng, nên đề tài chưa đưa ra được các dự báo trong tương lai. Một số giải pháp đưa ra trong đề tài chưa phải là các giải pháp tốt nhất.

+ Nguyễn Thị Thanh Giang (2011), “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty bưu chính Việt Nam”. Tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử kết hợp với các phương pháp nghiệp vụ như: tổng hợp, phân tích, so sánh các số liệu liên quan đến mức độ, phạm vi cung cấp dịch vụ bưu chính công ích trên cơ sở sử dụng các số liệu, tư liệu có nguồn gốc rõ rang. Trên cơ sở đó có những nhận thức khoa học, có sự đánh giá khách quan thực trạng cũng như giải pháp cho vấn đề nghiên cứu. Qua nghiên cứu tôi thấy được tác giả đã thực hiện tốt một số nội dung, tuy nhiên vẫn còn một số nội dung khác chưa được thực hiện tốt hoặc thực hiện nhưng chưa triệt để. Luận văn đã góp phần giải quyết được các vấn đề sau: Hệ thống hoá các vấn đề lý luận của QTNNL trong doanh nghiệp. Định hướng và phát triển VNPost, đánh giá hiện trạng công tác QTNNL tại VNPost, luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiệc công tác QTNNL tại VNPost.

CHƢƠNG 3

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM THÀNH PHỐ CẦN THƠ

3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM THÀNH PHỐ CẦN THƠ

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

3.1.1.1 Quá trình hình thành

Thuốc chữa bệnh ngoài da là sản phẩm thật sự cần thiết cho nhu cầu sống của con người, nhất là khi các dược phẩm ngoại nhập đang chiếm lĩnh thị trường dược phẩm Việt Nam.

Ý thức được tình hình trên, ngày 24/8/1995 nhóm sáng lập đã mạnh dạn đầu tư thành lập công ty Dược Phẩm Phương Nam, ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất và kinh doanh các loại thuốc chữa bệnh ngoài da chất lượng cao, ngoài ra công ty còn sản xuất và kinh doanh mỹ phẩm với chất lượng tương đương với hàng ngoại nhập, giá thành hợp lý để mọi người đều có thể sử dụng được, kể cả những người có thu nhập thấp.

▪ Tên đơn vị: Công ty Dƣợc Phẩm Phƣơng Nam

▪ Tên giao dịch: Công ty Dược Phẩm Phương Nam

▪ Giấy ĐKKD: 1800155237

▪ Địa chỉ: 366, Cách Mạng Tháng 8, phường Bùi Hữu Nghĩa, quận Bình

Thuỷ, thành phố Cần Thơ.

▪ Ngành nghề kinh doanh: mỹ phẩm, dược phẩm, các loại thuốc ngoài da.

3.1.1.2 Quá trình phát triển

Sau 17 năm đi vào sản xuất, hoạt động của công ty dược phẩm Phương Nam ngày càng ổn định và phát triển. Với mạng lưới phân phối được công ty thiết lập một cách hợp lý và khoa học cùng đội ngũ trình dược viên trung thành, có năng lực chuyên môn cao, đến nay các sản phẩm do công ty sản xuất đã có mặt hầu hết trên 64 tỉnh, thành trong cả nước và được đông đảo người tiêu dùng tín nhiệm như: dung dịch sát khuẩn povidon Iodine 10%, thuốc gội đầu ngừa và trị gàu NEWGIFAR, kem trị vi nấm da NEWGIFAR, gel xoa bóp giảm đau NEWHOT, kem trị mụn NEWGI 5, kem trị vi nấm da CLOTRIMAZOL 1% .v.v. Nhóm mỹ phẩm: keo mặt nạ hút mụn NEWGEL,

sữa rửa mặt trị mụn NEWGEL, kem trị nứt gót chân NEWGEL, kem làm mềm da VASELINE hương dâu, kem làm trắng da cao cấp NEWGIL A, kem trị nám NEWGIL 1 .v.v.

Với quyết tâm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm với giá cả hợp lý và mở rộng thị trường phân phối sang các nước trong khu vực Đông Nam Á, tháng 04/2005 công ty đã tiến hành khởi công xây dựng nhà máy sản xuất thuốc theo tiêu chuẩn GMP – WHO trên khu đất có diện tích 3.000m2 với tổng kinh phí đầu tư trên 10 tỉ đồng dưới sự thiết kế và giám sát của các chuyên gia nổi tiếng trong nước.

Ngoài ra công ty còn trang bị hệ thống máy móc sản xuất và hệ thống kiểm nghiệm hiện đại, hệ thống bảo quản tốt để có thể đảm bảo chất lượng sản phẩm lâu dài khi đến tay người tiêu dùng trong môi trường nhiều độ ẩm như Việt Nam.

Với dây chuyền sản xuất hiện đại, kiểm nghiệm tiên tiến, kho bảo quản hợp lý, khoa học cùng đội ngũ CB-CNV tâm huyết với nghề nghiệp, có trình độ chuyên môn cao, ngày 09/04/2007 công ty dược phẩm Phương Nam đã trở thành một trong những công ty trách nhiệm hữu hạn đầu tiên tại khu vực ĐBSCL được Bộ Y tế cấp giấy chứng nhận “Thực hành tốt sản xuất thuốc ” theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế Thế giới (GMP – WHO)”; “Thực hành tốt kiểm nghiểm thuốc (GLP)” và “Thực hành tốt bảo quản thuốc (GSP)” cho dây chuyền thuốc kem, thuốc gel và dung dịch bôi ngoài da.

Công ty dược phẩm Phương Nam đạt Giấy chứng nhận hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn số 372/2013-GCN-HVNCLC. Ngày 19/3/2013 công ty dược phẩm Phương Nam tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao 2013 tại An Giang do hội doanh nghiệp hàng Việt Nam chất lượng cao và báo Sài Gòn tiếp thị phối hợp tổ chức. Chuỗi hội chợ, hàng Việt Nam chất lượng cao lần 17 được tổ chức đầu tiên tại An Giang, “Phát triển vững chắc mạng lưới phân phối và đẩy mạnh truyền thông cho hàng Việt” là chủ đề xuyên suốt của hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2013, thu hút trên 400 doanh nghiệp tham gia từ nhiều ngành nghề khác nhau như: Dược phẩm, thực phẩm, dệt da may, thủ công mỹ nghệ, kim khí điện máy, vật liệu xây dựng .v.v..

3.1.2 Chi nhánh, xí nghiệp, cửa hàng của Công ty

Với hơn 18 năm hoạt động trong ngành dược phẩm, công ty đã có không ít kinh nghiệm tham dự vào các cuộc đấu thầu do các cơ quan quản lý dự án tổ chức. Một số bệnh viện công ty đã trúng thầu và bán thuốc ngoài da trong thời gian gần đây:

Bảng 3.1: Danh sách bệnh viện công ty đã trúng thầu

Bệnh viện đa khoa Cà Mau

Bệnh viện đa khoa KV Đầm Dơi- Cà Mau

Bệnh viện đa khoa KV Năm Căn- Cà Mau

Bệnh viện đa khoa huyện Thới Bình- Cà Mau

Bệnh viện đa khoa Cái Nước

Bệnh viện đa khoa Thốt Nốt

Bệnh viện đa khoa Ô Môn

Bệnh viện đa khoa quận Cái Răng

Bệnh viện ung bướu thành phố Cần Thơ

10 Bệnh viện đa khoa huyện Phong Điền

11 Bệnh viện đa khoa quận Bình Thuỷ

12 Bệnh viện da liễu thành phố Cần Thơ

13 Bệnh viện y học cổ truyền

14 Trung tâm chăm sóc sức khoả sinh sản thành phố Cần Thơ

15 Bệnh viện đa khoa thành phố Cần Thơ

16 Bệnh viện tai mũi họng thành phố Cần Thơ

17 Bệnh viện đa khoa trung ương thành phố Cần Thơ

18 Bệnh viện đa khoa Cao Lãnh

19 Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang

20 Bệnh viện đa khoa Domedic

21 Bệnh viện nhi đồng thành phố Cần Thơ

22 Bệnh viện 121 (khoa dược)

23 Bệnh viện đa khoa Sa Đéc

(Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty dược phẩm Phương Nam)

STT TÊN BỆNH VIỆN

Đây là con số thống kê kết quả mà công ty đã đạt được thời gian qua. Để có được kết quả như ngày hôm nay, đó là sự đóng góp không nhỏ của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Điều này chứng tỏ được uy tín và chất lượng thuốc của công ty.

Ngoài những bệnh viện đã trúng thầu thì công ty còn có nhiều đại lý cho

các tỉnh miền Bắc, Trung, Nam và 1 số nhà thuốc, thẩm mỹ viện .v.v.

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

Tổng kho

Phòng kế toán Bộ phận kiểm định chất lượng sản phẩm Phân xưởng sản xuất Phòng kinh doanh Phòng tổ chức hành chính nhân sự

(Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty dược phẩm Phương Nam)

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty

● Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan cao nhất của công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết. Đại hội đồng cổ đông họp ít nhất mỗi năm một lần trong thời hạn không qua 120 ngày kể từ ngày kết thúc năm tài chính hoặc họp đại hội đồng cổ đông bất thường theo thủ tục quy định của công ty. Các quyết định thuộc thẩm quyền được thông qua bằng hình thức biểu quyết tại cuộc họp hoặc lấy ý kiến bằng văn bản. Việc biểu quyết tại đại hội đồng cổ đông được thực hiện một cách công khai trực tiếp.

● Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của công ty, có toàn quyền quyết định mọi vấn đề liên quan tới lợi ích của công ty, chịu trách nhiệm về sự phát triển của công ty theo nhiệm vụ của nhà nước giao, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị gồm có 3 thành viên, hoạt động theo nhiệm kỳ 5 năm, trong đó: 1 thành viên là Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc, 1 thành viên là Phó tổng giám đốc và 1 thành viên là Phó giám đốc.

● Ban kiểm soát: Là tổ chức thực hiện việc giám sát Hội đồng quản trị, Giám đốc trong quá trình quản lý điều hành công ty, chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao. Ban kiểm soát gồm 3 thành viên, trong đó: thành viên trưởng ban kiểm soát là phó giám đốc công ty, 1 thành viên là chuyên viên phòng tài chính kế toán, 1 thành viên là kế toán viên.

● Ban giám đốc: Ban giám đốc tổ chức, điều hành toàn bộ hoạt động trong công ty, chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh, đại

diện cho toàn thể cán bộ công nhân viên công ty và thay mặt công ty quan hệ pháp lý với các đơn vị, tổ chức bên ngoài.

● Giám đốc: Là người nắm quyền hành cao nhất trong công ty, trực tiếp chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh, về việc bảo đảm thực thi đầy đủ các chủ trương đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước.

● Phó Giám đốc: Là người tham mưu, trợ giúp cho Giám đốc trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty. Thay thế Giám đốc điều hành công ty khi Giám đốc đi vắng, tư vấn cho Giám đốc về mặt kỹ thuật, quản lý và ký kết các hoạt động của Công ty.

● Phòng tổ chức hành chánh nhân sự

+ Tổ chức quản lý nhân sự toàn công ty, xây dựng các chương trình thi đua, khen thưởng và đề bạt khen thưởng, thay đổi nhân sự ở các bộ phận phòng ban.

+ Xây dựng bảng chấm công và phương pháp trả lương, tổ chức đào tạo,

huấn luyện, tuyển chọn nhân sự toàn công ty.

+ Xây dựng các bảng nội qui, đề ra các chính sách về nhân sự.

● Phòng kinh doanh

+ Xây dựng chiến lược phát triển khách hàng, xây dựng quy trình làm

việc theo quy trình chung của công ty.

+ Lập các kế hoạch kinh doanh, triển khai và thực hiện. Lập danh sách khách hàng mục tiêu, kế hoạch tiếp xúc khách hàng hàng tháng trình giám đốc, các hợp đồng dịch vụ bảo vệ khách hàng.

+ Thiết lập, giao dịch trực tiếp với hệ thống khách hàng, hệ thống nhà

phân phối .v.v.

+ Thực hiện hoạt động bán hàng tới các khách hàng nhằm mang lại

doanh thu cho doanh nghiệp.

+ Phối hợp với các bộ phận liên quan như kế toán, sản xuất, phân phối

.v.v.nhằm mang đến dịch vụ đầy đủ nhất cho khách hàng.

● Phòng kế toán

+ Thực hiện các công việc, nghiệp vụ chuyên môn tài chính kế toán theo

quy định của nhà nước về chuẩn mực kế toán, nguyên tắc kế toán.

+ Theo dõi, phản ánh sự vận động vốn công ty dưới mọi hình thái và cố

vấn cho ban lãnh đạo các vấn đề có liên quan.

+ Cùng với bộ phận khác tạo nên mạng lưới quản lý thông tin năng động, hữu hiệu. Cụ thể hoá trong việc tạo nguồn vốn cho Công ty như: vốn Nhà nước, vốn vay, vốn tự có, vốn huy động từ các nguồn khác .v.v.

+ Tổ chức công tác kế toán trong Công ty, lập, thu thập, kiểm tra các chứng từ, luân chuyển chứng từ, mở sổ, ghi sổ, cung cấp số liệu, tài liệu, lập báo cáo tài chính, bảo quản lưu trữ chứng từ, sổ sách, tài liệu .v.v. của Công ty.

+ Lập báo cáo quyết toán hàng kỳ theo quy định gửi các cơ quan thuế. Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty, chỉ ra những hiệu quả hoặc tồn tại ở từng công trình.

+ Lưu trữ, bảo quản các chứng từ, giữ gìn bí mật công tác kế toán và thực hiện kiểm tra, giám sát các hoạt động bằng tiền của Công ty theo pháp luật hiện hành của Nhà nước.

● Phân xưởng sản xuất

+ Gia công mỹ phẩm, thuốc ngoài da cho các đối tác.Tổ chức sản xuất

đảm bảo an toàn cho người và thiết bị.

+ Sản xuất thuốc, mỹ phẩm theo một quy trình khép kín, theo tiêu chuẩn

GMP, GSP,GLP.

+ Phối hợp với các đơn vị trong toàn công ty để xử lý và khắc phục hậu quả khi có tai nạn hoặc hoả hoạn xảy ra, đồng thời trực tiếp tham gia vào quá trình điều tra tai nạn với các cơ quan chức năng.

+ Ký các giấy tờ liên quan khi thi công các sản phẩm, ký bảng chấm

công, tạm ứng, thanh toán lương cho cán bộ công nhân viên.

+ Đề xuất các biện pháp về thực hiện các chế độ đối với người lao động, công tác an toàn lao động và vệ sinh. Kịp thời đề nghị hội đồng khen thưởng công ty khen thưởng các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc trong lao động.

3.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TỪ NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2013

Doanh thu năm 2013 cao hơn doanh thu năm 2012 là 5.250.750.987 đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng 15,7%. Tuy nhiên lợi nhuận sau thuế năm 2013 thấp hơn năm 2012 là 130.849.782, tương ứng với tỷ lệ giảm 25,98%. Doanh thu tăng do giá cả nguyên liệu tăng dẫn đến tăng giá bán. Nhưng do tốc độ tăng giá bán thấp hơn tốc độ tăng của giá nguyên liệu (giá thành sản phẩm) nên lợi nhuận/sp giảm, dẫn đến lợi nhuận năm 2013 giảm so với 2012. Số lượng sản phẩm bán trong 02 năm không thay đổi nhiều.

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2012- 2013

Chênh lệch 2013/2012 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2012 Năm 2013 Số lƣợng Tỷ lệ (%)

▪ Vốn điều lệ

triệu đồng

21.321

0,00

▪ Doanh thu thuần

triệu đồng

33.441

38.692

5.251

15,70

▪ Lợi nhuận sau thuế

triệu đồng

504

373

(131)

(25,99)

▪ Tổng số lao động

người

232

219

(13)

(5,60)

▪ Tổng số lao động trí thức

người

(6)

(10,00)

▪ Thu nhập bình quân lao động trí thức

triệu đồng/người

5,127

6,591

1,464

28,55

(Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty dược phẩm Phương Nam)

Năm 2013 tổng lao động trí thức giảm 6 người so với năm 2012, tương ứng với tỷ lệ giảm là 10%. Nguyên nhân do việc trả lương thưởng cũng như chế độ làm việc chưa thoả mãn với nhu cầu của người lao động.

Thu nhập bình quân của lao động trí thức năm 2013 tăng so với năm 2012 là 1.464.309 đồng/người, tương ứng với tỷ lệ tăng 28,56%. Điều này cho thấy mặc dù doanh thu năm 2013 thấp hơn so với năm 2012 nhưng công ty vẫn tăng lương cho lực lượng lao động trí thức, thể hiện sự quan tâm của cấp lãnh đạo đối với CNV, tuy nhiên tiền lương có tăng nhưng vẫn chưa thực sự tốt, do đó vẫn còn nhiều CNV giỏi phải nghỉ làm để tìm công việc khác lương thoả đáng hơn.

3.3 VỊ TRÍ VÀ VAI TRÕ CỦA CÔNG TY TRONG LĨNH VỰC NGÀNH

3.3.1 Vị trí

Tuy không phải là một trong những công ty đứng đầu ngành, nhưng công ty Phương Nam đã tạo ra giá trị lợi ích nhất định cho khách hàng thông qua việc cung cấp nhiều loại mỹ phẩm làm đẹp, thuốc, dược phẩm .v.v. cho xã hội thông qua tạo ra nhiều công ăn việc làm cho nhiều đối tượng và giải quyết việc làm cho nhiều công nhân viên thất nghiệp, cho đất nước- qua việc thực hiện các nghĩa vụ về thuế. Công ty Phương Nam hiểu rõ sự phát triển và tiến bộ của từng doanh nghiệp là nền tảng cho sự phát triển chung của toàn xã hội, và tự tin được đóng góp cho ngành dược phẩm Việt Nam.

3.3.2 Vai trò

● Với khách hàng và đối tác: Công ty Phương Nam luôn cố gắng tìm ra tiếng nói chung với các khách hàng và đối tác kinh doanh với quan niệm rằng mọi vấn đề đều có thể giải quyết một cách thỏa đáng trên tinh thần tôn trọng

sự công bằng, bình đẳng, bảo đảm sự hài hòa về lợi ích của các bên. Cạnh tranh lành mạnh trong tinh thần hòa bình là cách nghĩ, cách làm xuyên suốt của Lãnh đạo và toàn thể CBCNV trong Công ty

● Đối với xã hội: Công ty Phương Nam quan niệm rằng việc cải thiện điều kiện làm việc cho CBCNV là một phần tất yếu của Ban lãnh đạo trong tất cả các hoạt động và luôn luôn quan tâm đến môi trường làm việc, và nâng cao nhận thức trong toàn Công ty về các vấn đề này nhằm đóng góp một phần vào việc xây dựng phát triển xã hội bền vững.

● Đối với người lao động: Tạo môi trường làm việc tốt cho nguồn lao động, nhất là lao động phổ thông, Công ty Phương Nam tâm niệm nguồn nhân lực là cốt lõi giúp một công ty phát triển mạnh và bền vững. Công ty luôn có nhiều chính sách lương bổng và đãi ngộ nhân tài.

CHƢƠNG 4

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM

4.1 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM

4.1.1 Thông tin chung của mẫu điều tra

Nội dung phần này cung cấp những thông tin khái quát về nhân viên được khảo sát tại công ty dược phẩm Phương Nam. Dựa theo cấu trúc của bảng hỏi điều tra nhân viên được phân loại theo các khía cạnh khác nhau.

Bảng 4.1: Các thông tin chung của nhân viên

THÔNG TIN CHUNG VỀ ĐÁP VIÊN TẦN SỐ TỶ LỆ (%)

GIỚI TÍNH

▪ Nam ▪ Nữ

54 38 16

100,00 70,37 29,63

ĐỘ TUỔI

▪ Từ 18 – 30 tuổi ▪ Từ 31 – 45 tuổi ▪ Trên 45 tuổi

54 21 32 1

100,00 38,89 59,26 1,85

TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN

▪ Trên đại học ▪ Đại học, Cao đẳng ▪ Trung cấp

54 3 32 19

100,00 5,56 59,26 35,18

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014)

Về giới tính, dựa vào bảng 4.1 ta thấy có 38 đối tượng là nam tương ứng với 70,37%, còn lại 29,63% là lao động nữ trong tổng lao động trí thức trong Công ty. Do hiện trạng và yêu cầu thực tại của công việc, nên tỷ lệ trên lệch như trên có thể chấp nhận được. Trên thực tế chúng ta có thể thấy được đối tượng nhân viên văn phòng hoạt động trong chuyên ngành dược phẩm đa phần có tỷ lệ nam nhiều hơn nữ.

Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi của các nhân viên trong Công ty chiếm nhiều nhất là từ 31 – 45 tuổi gồm 32 người, chiếm tỷ lệ 59,27%, đa phần ở nhóm tuổi này thường có tính ổn định về công việc và thu nhập và gắn kết với

Công ty. Nhóm tuổi từ 18 – 30 tuổi chiếm số lượng thấp 21 người, chiếm tỷ lệ 38,39%, điều này cho thấy lực lượng nhân viên trẻ chiếm số lượng còn ít so với mặt bằng chung. Ta có thể thấy chỉ có 1 người trên 45 tuổi chiếm 1,85%. Đây chỉ là tỷ trọng nhỏ không đáng ngại so với số lượng nhân viên toàn Công ty.Nhìn chung, cơ cấu nhân viên trẻ tương đối thấp. Do đó công ty cũng cần xem xét và bố trí lại lực lượng lao động cho phù hợp.

Trình độ học vấn của mẫu chủ yếu là đại học và cao đẳng chiếm 59,26%, số người có trình độ trung cấp là 19 người chiếm 35,18%, Công ty cần tăng cường bồi dưỡng nghiệp vụ nhiều hơn cho các đối tượng này, về lâu dài Công ty nên xây dựng kế hoạch đào và phát triển hiệu quả nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động . Trong Công ty có 3 người có trình độ thạc sĩ trở lên. Đây chính là yếu tố tích cực để nhân viên có thể phát huy chuyên môn của mình vào công việc.

Bảng 4.2: Cơ cấu chức năng của nhân viên trí thức phân theo giới tính

Cử nhân kinh tế

14,82

9,26

5,56

Cử nhân quản trị kinh doanh Kỹ sư hóa Dược sĩ Kỹ sư tin học Kỹ sư điện

9 8 13 10 6

16,66 14,82 24,07 18,52 11,11

7 4 10 7 5

12,96 7,41 18,52 12,96 9,26

2 4 3 3 1

3,70 7,41 5,56 5,56 1,85

Tổng cộng Nữ Chức năng theo giới tính Nam Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)

Tổng cộng

54 100,00

38 70,37

16 29,63

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014)

Về đội ngũ cán bộ quản lý của công ty được phân làm hai bộ phận chính:

● Cán bộ quản lý gồm chỉ huy các cấp trong phân xưởng sản xuất, các nhân viên kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ, tùy theo chức trách được giao mà có chức danh khác nhau.

Trách nhiệm cán bộ quản lý là đảm bảo cho các hoạt động sản xuất thực hiện đúng mẫu, đúng tiến độ, đúng quy trình quy phạm, đúng quy tắc an toàn và đúng dự toán nhưng lại trong bối cảnh dễ có nhiều biến động về mẫu mã, về cung ứng, về giá cả và các rủi ro khác.

● Quản lý nhân viên là những nhân viên có năng lực phẩm chất tốt đã được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn ở các trường đại học chuyên nghiệp, đồng thời đã qua chỉ đạo thực tiễn có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lí cũng như gia công các mặt hàng của công ty. Mặt khác công ty thường xuyên

quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân thông qua hình thức đào tạo tại chỗ.

Nhìn từ bảng 4.2 ta thấy, phân chia theo chức năng thì dược sĩ và kỹ sư tin học chiếm tỷ lệ cao nhất lần lượt là 24,07% và 18,52%. Số cử nhân kinh tế là 10 người chiếm 18,52%; cử nhân QTKD là 6 người chiếm 11,11%; kỹ sư hoá là 4 người chiếm 7,41%; kỹ sư tin học là 4 người chiếm 7,41% và kỹ sư điện là 4 người chiếm 7,41%

4.1.2 Lý do tuyển dụng vào Công ty

Tổng số nhân viên trí thức trong Công ty là 54 người, nhưng chỉ có 50 người trả lời lý do tuyển dụng vào Công ty. Qua bảng 4.3 ta thấy lý do dự tuyển vào Công ty thì có tới 25 ứng viên được tuyển vào do có người quen giới thiệu, chiếm 50%, chỉ có 1% là sinh viên thực tập tại công ty được giữ lại.

Bảng 4.3: Lý do tuyển dụng vào Công ty

Có người quen giới thiệu Thi tuyển Sinh viên thực tập tại Công ty

25 24 1

50,0 48,0 2,0

Lý do đƣợc tuyển vào Công ty Tần số Tỷ lệ (%)

Tổng cộng

50 100,0

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014)

Điều này cho thấy công ty dược phẩm Phương Nam cũng có phần ưu tiên đến các đối tượng là con em cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đây cũng là một hình thức quan tâm đến lợi ích của nhân viên Công ty, nhưng đây cũng là yếu tố bất cập, dễ bỏ sót nhân tài. Công ty cũng áp dụng lựa chọn trình độ phù hợp với chuyên môn, ngành nghề công việc thông qua việc thi tuyển, cụ thể chiếm 48%.

4.1.3 Thời gian công tác tại Công ty

Bảng 4.4: Thời gian công tác tại Công ty

Dưới 6 tháng Từ 6 tháng - 1 năm Từ 1 năm - 3 năm Trên 3 năm

1 5 28 16

2,0 10,0 56,0 32,0

Thời gian công tác Công ty Tần số Tỷ lệ (%)

Tổng cộng

50 100,0

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014)

Thông qua bảng 4.4 trên ta thấy 28 nhân viên trí thức có thời gian công tác với Công ty từ 1 - 3 năm, chiếm 56,0%, có 16 nhân viên trí thức có thời gian công tác với Công ty hơn 3 năm (chiếm 32,0%), chỉ có 1 nhân viên có thời gian công tác dưới 6 tháng (chiếm 2,0%) và 5 nhân viên có thời gian công tác từ 6 tháng - 1 năm (chiếm 10,0%). Điều này cho thấy Công ty cũng giữ được lại một lực lượng nhân viên trí thức trung thành với Công ty.

4.1.4 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là tổng hợp các nhân tố trong môi trường doanh nghiệp có tác động đến người lao động. Tạo điều kiện làm việc tốt hay xấu đều có ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng làm việc và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, công tác này được Công ty dược phẩm Phương Nam rất chú trọng và luôn tìm cách cải thiện điều kiện làm việc cho CBCNV.

▪ Hệ thống cơ sở hạ tầng tương đối rộng rãi khang trang, sạch sẽ với nhiều chậu hoa, cây cảnh thường xuyên được chăm sóc luôn đem lại môi trường làm việc trong lành thoáng mát cho người lao động.

▪ Do sự tiện dụng của máy tính trong công tác quản trị cũng như thu nhập thông tin và giao dịch với khách hàng, Công ty đã và đang hoàn thiện và nâng cấp hệ thống máy tính và kết nối Internet. Hiện trung bình cứ 1 người/1 máy tính. Nhờ vào sự nâng cấp này mà Công ty có thể tăng khả năng xử lý thông tin kinh tế, tăng khả năng làm việc của nhân viên và có thể ký hợp đồng với đối tác mà không cần gặp trực tiếp.

▪ Ngoài ra, Công ty còn trang bị nhiều trang thiết bị hiện đại cho lao động cũng như cải thiện làm việc cho người lao động như hệ thống thông gió, hệ thống điều hoà máy lạnh, phương tiện lao động. Công ty cũng chú trọng đảm bảo tiêu chuẩn nơi làm việc về không gian, độ thoáng, ánh sáng nước sạch, hệ thống điện chiếu sáng .v.v. Nhìn chung Công ty vẫn phải nâng cấp hệ thống cháy nổ bởi hệ thống này của Công ty đã cũ do được xây dựng từ lâu. Đồng thời Công ty cũng cần nâng cấp chất lượng y tế để đảm bảo hơn nữa chất lượng điều kiện làm việc tại Công ty.

4.1.5 Hình thức làm việc

Qua bảng 4.5 trên ta thấy hình thức hợp đồng dài hạn được Công ty áp dụng 42 nhân viên trí thức chiếm 84,0%, có 1 nhân viên lao động thời vụ chiếm 2,0% và 7 nhân viên lao có hợp đồng lao động ngắn hạn chiếm 14,0%. Điều này cho thấy công ty muốn hợp tác lâu dài với nhân viên trí thức khi đã thông qua quá trình kiểm tra và phỏng vấn nhân viên. Việc thay đổi nhân sự

xảy ra chỉ khi nhân viên nghỉ hưu, nhân viên hết hợp đồng hoặc do giảm biên chế.

Bảng 4.5: Hình thức và thời gian làm việc của nhân viên tại Công ty

HÌNH THỨC VÀ THỜI GIAN LÀM VIỆC TẦN SỐ TỶ LỆ (%)

HÌNH THỨC LÀM VIỆC

▪ Cộng tác viên, lao động thời vụ ▪ Hợp đồng ngắn hạn ▪ Hợp đồng dài hạn

50 1 7 42

100,0 2,0 14,0 84,0

THỜI GIAN LÀM VIỆC ▪ Làm đều đặn mỗi ngày ▪ Không có sắp xếp

50 49 1

100,0 98,0 2,0

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014)

Mức lương thoả luận làm đều đặn mỗi ngày được áp dụng cho 49 nhân viên trí thức (chiếm 98,0%), còn 1 nhân viên thời gian làm việc không có sắp xếp là nhân viên cao cấp, phụ trách công việc quản lý nên thời gian làm việc có phần linh động hơn và không cần sắp xếp như các nhân viên văn phòng khác.

4.1.6 Chế độ làm việc và nghỉ ngơi

Để có thể đảm bảo sức khoẻ cho người lao động, Công ty cũng đã xây dựng một chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý để tái sản xuất sức lao động như sau:

▪ Về chế độ làm việc: cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp đều làm

việc 8h/ngày.

▪ Những ngày nghỉ lễ, tết vào ngày nghỉ hàng tuần thì người lao động được nghỉ bù vào những ngày tiếp theo và được hưởng nguyên lương (theo quy định tại điều 73 Bộ Luật Lao động).

▪ Nghỉ hàng năm: CBCNV có 12 tháng làm việc thì được nghỉ phép hàng

năm là 15 ngày nhưng vẫn được hưởng nguyên lương cơ bản.

- Cứ tròn 5 năm làm việc thì người lao động sẽ được nghỉ thêm 1 ngày. Nhưng nếu do nhu cầu công việc mà CBCNV chưa nghỉ hết số ngày nghỉ thì Công ty phải sắp xếp cho họ nghỉ ngơi hợp lý, những ngày đó sẽ được thanh toán theo mức lương hưởng cho làm thêm hoặc được nghỉ bù sang quý 1 năm sau.

4.1.7 Công tác trả công ngƣời lao động trí thức

● Công tác tiền lương: Công ty áp dụng trả lương theo hình thức lương thời gian. Mức lương thoả thuận của nhân viên công ty được tính theo tháng chiếm 100% câu trả lời của các đáp viên.

Đơn vị tính: triệu đồng

Bảng 4.6: Bảng lƣơng thanh toán từng bộ phận tháng 8/2014

Bộ phận văn phòng

223.764

Bộ phận sản xuất

152.939

Công nhân

173.107

Bộ phận bán hàng

108.822

(Nguồn: Phòng kế toán công ty dược phẩm Phương Nam)

Các bộ phận phòng ban Tổng tiền lƣơng

Trên căn cứ bảng lương từng bộ phận, phòng ban kế toán sẽ tiến hành tổng hợp tổng tiền lương để thanh toán lương cho nhân viên. Số liệu bảng 4.6 là cơ sở để trích BHXH, BHYT của nhân viên. Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Nó là một kích thích vật chất có tác dụng tích cực với người lao động trong việc phấn đấu công việc tốt hơn. Nguồn tiền thưởng nằm trong quỹ lương và quỹ tiền thưởng của doanh nghiệp. Quỹ tiền thưởng được trích từ lợi nhuận sau thuế. Hàng năm Công ty có trích lập các quỹ phúc lợi và khen thưởng theo tỷ lệ phần trăm lợi nhuận sau thuế để hỗ trợ người lao động. Các hình thức thưởng của Công ty:

▪ Thưởng cho các cá nhân, phòng ban có thành tích xuất sắc, hoàn thành

tốt nhiệm vụ được giao.

▪ Thưởng nhân dịp lễ tết như: 30/4, 1/5, 2/9, tết Nguyên Đán .v.v.

Tuy nhiên từ năm 2012 đến năm 2013 Công ty liên tục làm ăn không hiệu quả dẫn đến việc trích lập các quỹ hầu như không có dẫn đến việc khen thưởng cho người lao động trong các năm đó là rất ít. Năm 2013 hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đã phần khá hơn tuy nhiên việc khen thưởng cho người lao động vẫn còn rất hạn chế, chưa thật sự khuyến khích được người lao động. Ví dụ như thưởng cho ngày 30/4 và 1/5 là 100.000đ/người, dịp tết là 300.000đ/người.

Các mức phụ cấp Công ty áp dụng:

▪ Phụ cấp ăn ca: Đối với lao động trí thức Công ty quy định phụ cấp ăn

ca là 540.000đ với người làm đủ 22 ngày công.

▪ Phụ cấp trách nhiệm: Đối với quản lý, giám sát nhân viên bán hàng, với 1 số nhân viên phụ trách công việc có tính chất phức tạp .v.v.và mức phụ cấp do Công ty tự qui định.

▪ Phụ cấp đi lại: với những công nhân viên phải di chuyển nhiều như lái

xe, nhân viên đi công tác .v.v.

▪ Phụ cấp độc hại: với những công nhân làm việc trong môi trường độc hại, chủ yếu là đối với lao động trực tiếp. Mức phụ cấp độc hại Công ty đang áp dụng là 20.000 đồng/người/tháng. Nói chung mức phụ cấp Công ty đang áp dụng là rất thấp, chưa khuyến khích được tinh thần của người lao động.

Phúc lợi: Trong năm 2013, theo chính sách quy định của Nhà nước, tại Công ty người lao động phải tham gia 3 loại Bảo hiểm: BHXH, BHYT, bảo hiểm tai nạn lao động.

▪ BHXH: Công ty tính bảo hiểm xã hội trên cơ sở hệ số lương cấp bậc và lương tối thiểu theo công thức: BHXH = hệ số lương cấp bậc x lương tối thiểu do Nhà nước quy định x 20%

▪ BHYT: Theo quy định BHYT hàng tháng phải đóng 3% mức lương cơ bản. Trong đó doanh nghiệp đóng 2%, còn 1% do người lao động đóng được nộp vào kỳ 2 hàng tháng.

▪ Bảo hiểm tai nạn: Mức bình quân cho mỗi người là 24.000 đồng/người/năm, trong đó doanh nghiệp trích 50% bằng quỹ phúc lợi, còn lại do CBCNV đóng 50%.

+ CBCNV bị chết do tai nạn lao động: được trợ cấp cho gia đình

5.000.000 đồng

+ CBCNV bị chết do ốm đau, chết do tai nạn rủi ro ngoài doanh nghiệp:

được trợ cấp cho gia đình 2.000.000 đồng.

+ Nhân thân trong gia đình (cha, mẹ, vợ, chồng) của người lao động bị

chết: tổ chức thăm viếng với mức 100.000 đồng/người.

4.1.8 Kỷ luật lao động

Người lao động phải chấp hành nghiêm chỉnh thời gian làm việc theo quy định của Công ty, khi cần làm thêm giờ tại nơi làm việc cần có sự đồng ý của cán bộ quản lý, khi nghỉ việc riêng, nghỉ phép phải có đơn đề nghị và phải được sự đồng ý của lãnh đạo Công ty, nghỉ ốm phải có xác nhận của cơ quan y tế.

Người lao động phải tuyệt đối tuân thủ sự phân công, điều động của cán bộ quản lý, chịu trách nhiệm trước người quản lý về công việc được phân

công. Khi đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, người lao động phải có đơn đề nghị gửi Công ty ít nhất trước 10 ngày. Nếu không báo trước, Công ty không chịu trách nhiệm giải quyết các công việc liên quan. Trong giờ làm việc, người lao động không được uống bia, rượu, đánh bài hay sử dụng máy tính vào việc riêng hay bất cứ việc riêng nào khác. Khi có nhu cầu ra ngoài phải được sự đồng ý của người phụ trách hoặc báo cho các đồng sự khác biết để báo lại cho người phụ trách. Người lao động phải có ý thức trách nhiệm bảo vệ tài sản, chống mọi hành vi tham ô lãng phí, phá hoại hoặc lấy cắp tài sản của Công ty dưới mọi hình thức. Có trách nhiệm bảo vệ môi trường sống, môi trường làm việc của Công ty, giữ gìn an ninh trật tự, phòng chống cháy nổ. Mọi trường hợp vô ý thức hoặc thiếu tinh thần trách nhiệm làm hư hại tài sản của Công ty đều phải bồi thường. Trong sản xuất người lao động phải thực hiện đúng các qui định kĩ thuật và sự hướng dẫn của người phụ trách. Những sản phẩm hư hỏng do thiếu tinh thần trách nhiệm hoặc sai qui trình kĩ thuật đều phải bồi thường theo mức độ thiệt hại. Trong quá trình thực hiện hợp đồng lao động, nếu có phát sinh hoặc tranh chấp thì người lao động phải làm đơn kiến nghị để Công ty xem xét giải quyết. Người lao động khi vi phạm kỷ luật lao động đã được kiểm điểm nhưng vẫn không sửa chữa hoặc tiếp tục tái phạm sẽ bị xử lý với hình thức kỷ luật cao hơn hoặc buộc thôi việc.

4.2 PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM

4.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực trí thức

Hoạch định nguồn nhân lực là công tác rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện. Việc lập kế hoạch NNL phải dựa trên cơ sở sản xuất kinh doanh, chiến lược kinh doanh ngắn hạn hay dài hạn. Việc hoạch định NNL là do quyết định của Ban giám đốc công ty dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và nhu cầu thực tế của công ty.

Công ty hoạch định nhân lực được phòng tổ chức hành chánh nhân sự

thực hiện qua 4 bước sau:

● Bước 1: Dự báo nhu cầu và dự báo khả năng sẵn có của công ty về nhân lực. Khi dự báo thì phòng tổ chức tổng hợp phải căn cứ vào nhiều yếu tố như kế hoạch sản xuất, các thay đổi có thể phát sinh, số lượng nhân viên, trình độ chuyên môn của họ. Từ đó sẽ xác định được so với kế hoạch sản xuất thì công ty thừa hay thiếu nhân lực để đưa ra các quyết định đối với việc tuyển dụng, sa thải cho phù hợp.

● Bước 2: Phòng tổ chức hành chánh nhân sự sẽ đưa ra các bản báo cáo

cũng như các ý kiến để cấp trên xem xét và đưa ra ý kiến phê duyệt.

● Bước 3: Phòng tổ chức hành chánh nhân sự sẽ phối hợp với các nhà quản trị ở các lĩnh vực khác nhau để thực hiện các chương trình cụ thể như tuyển dụng hoặc sa thải, sắp xếp hay đào tạo lao động.

● Bước 4: Phòng tổ chức hành chánh nhân sự đánh giá hiệu quả và có sự điều chỉnh nguồn nhân lực sao cho phù hợp hơn với thức tế sản xuất của từng phòng ban đảm bảo hiệu quả, tiết kiệm.

Công tác hoạch định NNL tại công ty làm còn chưa tốt, mặc dù việc hoạch định được tiến hành theo 4 bước cơ bản trên nhưng thực tế hoạch định NNL vẫn chưa căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, ngoài ra kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty bị phụ thuộc vào yếu tố bên ngoài (nhất là yếu tố bạn hàng) do vậy vẫn còn hiện tượng thừa thiếu nhân lực cục bộ.

4.2.2 Công tác tuyển dụng lao động trí thức

Công ty áp dụng theo 2 hướng là tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên

ngoài.

▪ Tuyển nội bộ: Kế hoạch tuyển dụng, cắt giảm lao động và bố trí lao động sao cho hợp lý. Cũng như những công ty khác, công ty DP Phương Nam cũng có phần ưu tiên đến các đối tượng là con em CBCNV trong công ty, lựa chọn trình độ phù hợp với chuyên môn, ngành nghề công việc (qua thi tuyển). Đây cũng là một hình thức quan tâm đến lợi ích của CBCNV công ty.

Đơn vị tính: người

Bảng 4.7: Tình hình tuyển dụng tại Công ty từ năm 2012 đến năm 2013

Số lao động trí thức tuyển dụng Số lao động trí thức nghỉ việc Số lao động trí thức về hưu Số lao động trí thức đang làm việc

7 13 2 38

5 19 3 27

(2) 6 1 (11)

(28,60) 46,15 50,00 (28,95)

Chênh lệch 2013/2012 Năm 2012 Năm 2013 CHỈ TIÊU Số lượng Tỷ lệ (%)

Tổng số lao động trí thức

60

54 (6)

(10,00)

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh nhân sự công ty dược phẩm Phương Nam)

▪ Tuyển bên ngoài: Thông thường công ty căn cứ vài nhu cầu lao động của từng bộ phận, căn cứ vào khối lượng công việc rồi mới ra quyết định tuyển dụng. Có nhiều nguồn tuyển dụng khác nhau như qua sự giới thiệu của CBCNV trong công ty (thường áp dụng nhiều hơn) và từ lực lượng lao động tự do. Nhưng đối với một số vị trí đòi hỏi có trình độ chuyên môn và nhiều kinh nghiệm công ty thường đăng tuyển trên báo với những yêu cầu nhất định

về vị trí đó. Sau khi được tuyển dụng, người lao động sẽ có 2 tháng thử việc nếu có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc thì được giữ lại.

Trong 2 năm qua, tổng số lao động trí thức của công ty giảm từ 60 người năm 2012 xuống còn 54 người năm 2013. Công ty hạn chế việc tuyển dụng, chỉ khi xét thấy những vị trí thực sự cần tuyển thì công ty mới bắt đầu triển khai việc tuyển dụng. Trong năm qua ta thấy số lượng lao động trí thức nghỉ việc tăng lên đáng kể, tổng số lao động trí thức nghỉ việc năm 2012 là 13, sang năm 2013 là 19 người, tăng 46,15%. Nguyên nhân do chế độ lương thưởng của công ty chưa thực sự hợp lý, chưa đáp ứng được nhu cầu của người lao động dẫn đến nhân viên tự ý bỏ việc, bỏ sang công ty khác làm việc. Ngoài ra còn do trình độ của người lao động tuyển dụng chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, hoặc do công ty sắp xếp, phân công công việc chưa hợp lý cho người lao động, công ty lại không chú trọng vào việc đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động mà thường nghĩ đến phương án tìm người thay thế.

Đơn vị tính: người

Bảng 4.8: Bảng đánh giá hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lực trí thức

Chênh lệch 2013/2012 Năm 2012 Năm 2013 CHỈ TIÊU Số lượng Tỷ lệ (%)

▪ Ứng viên dự tuyển ▪ Ứng viên trúng tuyển ▪ Ứng viên trúng tuyển bỏ việc sau 1 năm

8 5 3 6 3 2 -2 -2 -1 -20,0 -28,6 -33,3

▪ Ứng viên hoàn thành tốt công việc

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh nhân sự công ty dược phẩm Phương Nam)

5 4 -1 -25,0

So sánh số lượng ứng viên trúng tuyển với số ứng viên tham gia dự tuyển, cụ thể: năm 2012 có 8 ứng viên tham gia dự tuyển thì có đến 5 ứng viên trúng tuyển, năm 2013 có 6 ứng viên tham gia dự tuyển thì có 3 ứng viên trúng tuyển. Ta nhận thấy rằng công tác tuyển dụng của công ty không thực hiện tốt nên 2 năm qua số lượng tham gia dự tuyển không nhiều, việc thu hút nhân lực vào công ty còn rất thấp.

Do yêu cầu đáp ứng công việc nên phải tuyển cho đủ số lượng ứng viên cần thiết nên công tác tuyển dụng đã thực hiện một cách bị động, mang tính qua loa dẫn đến ứng viên bỏ việc sau 1 năm khá cao. Cụ thể, năm 2012 là 3/5 người, năm 2013 là 2/3 người. Nguyên nhân do trong quá trình phỏng vấn các bước thực hiện chưa thực sự tốt như: bước phỏng vấn ứng viên, chuyên viên phỏng vấn không phải là người có kinh nghiệm trong việc tuyển dụng. Vì chính những cấp trên quản lý là những người có kinh nghiệm lâu năm trong

nghề, họ có thể đánh giá được năng lực thực sự của ứng viên. Do đó, công ty cần phải đưa ra biện pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng cho công tác nhân sự.

Trong nhiều năm qua, công ty đã có sự chú trọng cho công tác tuyển dụng nhưng hiệu quả đem lại chưa cao. Số lượng bỏ việc vẫn còn nhiều, tỷ lệ làm việc hiệu quả chưa cao. Nguyên nhân xuất phát từ việc thực hiện các bước trong quy trình tuyển dụng chưa tốt. Ngay từ khâu xác định nhu cầu tuyển dụngm cán bộ nhân sự chưa xác định cụ thể các phòng ban nào thiếu nhân lực dài hạn hay ngắn hạn hay lập được những kế hoạch bổ sung lao động hợp lý.

● Quy trình tuyển dụng nhân viên

Xác định nhu cầu và thông báo tuyển dụng

Thành lập Hội đồng tuyển dụng

Tuyển chọn qua hồ sơ

Phỏng vấn các ứng viên

Thi tay nghề nghiệp vụ

Cho thử việc

Nhận xét kết quả và ra quyết định

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh nhân sự công ty dược phẩm Phương Nam)

Hình 4.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên

Với khâu thông báo tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng chỉ thông báo bằng cách dán thông báo tại công ty và quảng cáo trên báo chứ chưa thông báo đến hầu hết các nguồn lao động, đặc biệt là những nguồn có khả năng tìm kiếm

thuận lợi dễ dàng và chính xác như các trang báo internet, mạng xã hội, nhà thông tin tuyển dụng .v.v.

Việc tuyển dụng của công ty vẫn còn quá cứng nhắc trong việc xem xét hồ sơ nên đôi khi bỏ qua nhiều ứng viên tốt và chỉ chú trọng những hồ sơ con em cán bộ trong công ty. Một trong những nhược điểm của công tác tuyển dụng trong công ty là ở khâu thi tay nghề nghiệp vụ. Trong quá trình thực hiện thường chỉ có cán bộ nhân sự tham gia chấm điểm. Điều này không đánh giá được năng lực thực sự của các ứng viên. Công ty nên cứ trực tiếp cán bộ cấp trên có kinh nghiệm lâu năm làm giám khảo vì họ là những người có chuyên môn giỏi có thể đánh giá nhìn nhận ứng viên nào có khả năng hay không.

Sau khi đã tuyển chính thức, công ty thường bỏ qua khâu hoà nhập người mới. Do ứng viên mới vào còn bỡ ngỡ với công việc cần có người hướng dẫn chỉ đạo để có thể thích nghi với công việc cho tốt.

Nói chung, công ty cần đưa ra biện pháp để nâng cao hiệu quả cho công tác nhân sự nhằm cải thiện thực trạng hiện tại và giúp công ty có được đội ngũ lao động trí thức làm việc tốt hơn.

4.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực trí thức

Nhằm đáp ứng nhu cầu về lao động trí thức có chất lượng, công ty đã

xây dựng một số kế hoạch đào tạo như sau:

▪ Đào tạo tại chỗ: tiến hành ngay trong lúc làm việc nhằm giúp nhân viên làm việc thành thạo hơn. Nhân viên mới được làm việc với nhân viên lâu năm, có kinh nghiệm để giúp nâng cao trình độ và học hỏi kinh nghiệm từ người đi trước. Đối với người lao động mới được tuyển vào, qua thời gian thử việc họ được những người có kinh nghiệm truyền đạt kinh nghiệm làm việc, cách sử dụng máy móc thiết bị như máy photocopy, máy đóng văn bản, máy in .v.v. và được trang bị những kỹ năng cần thiết trong công việc. Kết thúc thời gian làm việc họ có thể sử dụng được máy móc thành thạo và có những kỹ năng để hoàn thành tốt nhu cầu công việc.

▪ Cử đi đào tạo: thông qua các lớp huấn luyện về nâng cao nghiệp vụ, tay nghề mà việc đào tạo tại chỗ không đáp ứng được, công ty đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để CBCNV có thể tham gia. Công ty đặc biệt ưu tiên đội ngũ cán bộ trẻ, năng động bởi họ là những người có khả năng nhạy bén dễ dàng tiếp thu kiến thức mới. Công ty khuyến khích, động viên CBCNV không ngừng học tập nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học bằng các hình thức:

+ Tự tìm hiểu học tập.

+ Tham gia các lớp bồi dưỡng theo chuyên đề do các trường, các trung

tâm đào tạo mở.

+ Tham gia học tại các chuyên ngành kỹ thuật, kinh tế .v.v.

+ Công ty mở các lớp bồi dưỡng, bổ túc nâng cao tay nghề hoặc mời các

giảng viên của các trường đào tạo nghề về giảng dạy.

▪ Kinh phí đào tạo: Các CBCNV được công ty cử đi học các lớp trên sẽ

được đài thọ về kinh phí và chi phí đào tạo.

Cán bộ tự nguyện xin đi học để nâng cao trình độ được công ty, đơn vị

tạo điều kiện về thời gian, kinh phí học tập do người học tự túc.

Sau khi hoàn thành khoá học công ty sẽ tạo điều kiện (trong khả năng có thể) bố trí sắp xếp nhiệm vụ phù hợp với năng lực, ngành nghề, trình độ chuyên môn của CBCNV đã học.

Ta thấy giữa nhu cầu đào tạo và việc thực hiện kế hoạch có sự chênh lệnh lớn và số lượng lao động được đào tạo giảm. Cụ thể năm 2012 nhu cầu đào tạo là 42 người thì chỉ tiêu chỉ có 29 người và thực hiện kế hoạch là 18 người; năm 2014 nhu cầu đào tạo là 25 người thì chỉ chỉ tiêu chỉ có 20 người và thực hiện kế hoạch chỉ có 14 người. Điều này cho thấy công tác đào tạo của công ty chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo thực tế, sô lượng lao động được đào tạo còn rất ít trong khi đó trình độ lao động của nhân viên trong công ty còn chưa cao, chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, vì thế trong thời gian tới công ty cần quan tâm hơn đến vấn đề đào tạo, nâng cao trình độ học vấn cho người lao động trí thức, làm tăng năng suất lao động cho công ty.

Trong quá trình đào tạo đối với các khoá đào tạo dài như: đào tạo đại học tại chức thì công ty có hỗ trợ một phần kinh phí cho toàn khoá học. Đối với lớp bồi dưỡng ngắn hạn thì kinh phí đào tạo công ty chịu toàn phần.

Đơn vị tính: người

Bảng 4.9: Bảng số liệu lao động trí thức đƣợc đào tạo từ năm 2012 đến năm 2013

NĂM 2012 NĂM 2013 CHÊNH LỆCH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH CHỈ TIÊU Số lượng Tỷ lệ (%) Nhu cầu đào tạo Chỉ tiêu kế hoạch Thực hiện kế hoạch Nhu cầu đào tạo Chỉ tiêu kế hoạch Thực hiện kế hoạch

ĐÀO TẠO TẠI CHỖ ▪ Cán bộ kinh doanh ▪ Cán bộ pha chế mỹ phẩm

20 9 11

14 6 8

11 5 6

16 8 8

13 7 6

9 4 5

-2 -1 -1

-18,18 -20,00 -16,67

CỬ ĐI ĐÀO TẠO ▪ Cán bộ quản lý ▪ Cán bộ kiểm nghiệm thuốc

22 12 10

15 9 6

7 5 2

9 5 4

7 4 3

5 4 1

-2 -1 -1

-28,57 -20,00 -50,00

TỔNG CỘNG

42

29

18

25

20

14 -4

-22,22

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh nhân sự công ty dược phẩm Phương Nam)

Đơn vị tính: người

Bảng 4.10: Bảng số liệu chi phí đào tạo từ năm 2012 đến năm 2013

NĂM 2012 NĂM 2013 CHÊNH LỆCH CHI PHÍ CHỈ TIÊU Số người Tổng tiền Số người Tổng tiền Số lượng Tỷ lệ (%) Chi phí bình quân/người Chi phí bình quân/người

ĐÀO TẠO TẠI CHỖ ▪ Cán bộ kinh doanh

2.750

13.750

3.000

12.000

-1.750

-12,73

▪ Cán bộ pha chế mỹ phẩm

6

400

2.400

5

450

2.250 -150

-6,25

CỬ ĐI ĐÀO TẠO ▪ Cán bộ quản lý

2.500

12.500

2.800

11.200

-1.300

-10,40

▪ Cán bộ kiểm nghiệm thuốc

2.500

5.000

2.800

-2.200

-44,00

TỔNG CỘNG

18

33.650

14

28.250 -5.400

-16,05

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh nhân sự công ty dược phẩm Phương Nam)

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, chi phí đào tạo bình quân/ người cũng tăng. Tuy nhiên do số lao động được đào tạo năm 2013 giảm so với năm 2012 dẫn đến tổng chi phí đào tạo năm 2013 giảm 5.400 so với năm 2012, tương ứng chênh lệch 16,05%.

Chi phí tiền lương sau đào tạo: được trả tuỳ vào cấp bậc và chức vụ mà

mỗi người lao động tham gia đạt được sau khi đào tạo.

Tình hình lao động sau đào tạo thể hiện qua bảng sau:

Đơn vị tính: người

Bảng 4.11: Tình hình lao động sau đào tạo trong năm 2013

Chỉ tiêu Đào tạo tại chỗ Cử đi đào tạo

▪ Số người hoàn thành đào tạo đúng thời hạn

▪ Số người bỏ việc sau đào tạo

▪ Số người hoàn thành tốt công việc

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh nhân sự công ty dược phẩm Phương Nam)

Kết quả thu được sau đào tạo chưa cao: với hình thức đào tạo tại chỗ có 7/9 người hoàn thành đúng thời gian đào tạo, hình thức cử đi đào tạo có 4/5 người hoàn thành đúng thời gian đào tạo. Điều này cho thấy rằng là chương trình đào tạo của công ty chưa hợp lý, chưa kích thích được người lao động tham gia hoàn thành hết chương trình đào tạo cũng như là chưa làm cho người lao động cảm thấy việc đào tạo đó là cần thiết và nâng cao được trình độ tay nghề cho chính bản than mình. Và trong 3 người hoàn thành theo hình thức cử đi đào tạo thì có 1 nhân viên của Phòng hành chánh tổ chức nhân sự vừa được cử đi đào tạo nâng cao nghiệp vụ. Sau 6 tháng, nhân viên này xin nghỉ và chuyển công tác sang công ty khác. Điều này cho thấy công ty chưa có sự rang buộc rõ ràng cụ thể đối với người lao động sau khi được tham gia khoá đào tạo.

Ta thấy được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trí thức của công ty chưa hiệu quả, vẫn mang tính hình thức, chưa kích thích được tinh thần tự giác muốn học hỏi, muốn thăng tiến của người lao động khi được đào tạo và chưa có những chính sách giữ chân người lao động sau khi được đào tạo. Công ty cần quan tâm nhiều hơn đến vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty hơn nữa trong thời gian tới.

4.2.4 Công tác đánh giá nhân viên trí thức

Quy định đánh giá, xếp loại lao động của công ty DP Phương Nam

LOẠI A ▪ Có số ngày công >= 24 ngày công. ▪ Không vi phạm nội quy, quy chế của công ty. ▪ Hoàn thành tốt công việc được giao. LOẠI B ▪ Có số ngày công từ 22 đến 24 ngày công. ▪ Không vi phạm nội quy, quy chế của công ty. ▪ Hoàn thành tốt công việc được giao. LOẠI C VÀ D ▪ Có số ngày công từ 20 đến 22 ngày công. ▪ Vi phạm một số nội quy của công ty, tuỳ mức độ vi phạm mà xếp loại C hay D. ▪ Chưa hoàn thành tốt công việc được giao.

Ta có bảng tổng hợp đánh giá xếp loại lao động của nhân viên trí thức

của công ty năm 2013 như sau:

Bảng 4.12: Bảng đánh giá xếp loại lao động trí thức năm 2013 của công ty

Xếp loại lao động Số ngƣời Tỷ lệ (%)

Loại A Loại B Loại C Loại D 48 3 2 1 88,89 5,56 3,70 1,85

Tổng cộng

54 100,00

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh nhân sự công ty dược phẩm Phương Nam)

Nhìn vào bảng thống kê trên ta thấy số lao động loại A của công ty là cao nhất chiếm 88,89% tổng số lao động, số lao động bị đánh giá loại D chỉ chiếm 1,85%. Điều này cho thấy đội ngũ lao động trí thức của công ty khá tuân thủ điều lệ quy định của công ty và những yêu cầu của công việc. Tuy nhiên đây lại là một yếu điểm lớn của công ty DP Phương Nam. Hàng ngày, các trưởng bộ phận theo dõi và điểm danh người lao động vào đầu giờ xem người lao động có tham gia lao động trong ca hoặc trong ngày đó hay không. Sau đó báo cáo lên phòng tổ chức tổng hợp. Và việc đánh giá người lao động có hoàn thành tốt công việc hay không chỉ dựa trên việc họ hoàn thành công việc đúng thời hạn hay không, đi làm đủ ca, đủ buổi. Chưa quan tâm đến thái độ, tác phong làm việc của người lao động, chất lượng thực hiện công việc, khả năng, trình độ cũng như mức độ thành thục của người lao động trong công việc. Mối quan hệ giữa việc đánh giá nhân viên và vấn đề tiền lương, việc đánh giá xếp

loại nhân viên của công ty không ảnh hưởng đến số tiền lương mà nhân viên đó nhận được trong tháng.

Hoạt động đánh giá người lao động được thực hiện mang tính đối phó, chưa hề có một hệ thống đánh giá chính thức từ trên xuống. Cuối kỳ, những người lao động chăm chỉ hay lười biếng, chưa đủ trình độ đều được đánh giá chung như nhau, các quy định chưa rõ ràng. Điều đó ảnh hưởng không ít đến tâm lý người lao động và sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động của người lao động cũng như toàn thể công ty. Trong thời gian tới công ty cần có những biện pháp cụ thể để có được những đánh giá chính xác hơn về người lao động của mình.

4.3 PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY THÔNG QUA CHỈ SỐ KPI

Qua bảng KPI đánh giá về chế độ tiền lương của nhân viên trí thức ta

thấy:

▪ Thu nhập trung bình của công ty dược phẩm Phương Nam năm 2012 thấp hơn công ty TNHH Detapharm là 3.772.370 đồng/tháng với chênh lệch là 57,6% và cao hơn công ty Việt Phúc 827.630 đồng/tháng với chênh lệch là 19,25%. Thu nhập trung bình của công ty dược phẩm Phương Nam năm 2013 thấp hơn công ty TNHH Detapharm là 2.908.061 đồng/tháng với chênh lệch là 44,12% và cao hơn công ty Việt Phúc 1.791.939 đồng/tháng với chênh lệch là 27,18%.

▪ Thu nhập giờ công TB/tháng của công ty dược phẩm Phương Nam năm 2012 thấp hơn công ty TNHH Detapharm là 18.136 đồng/ tháng với chênh lệch là 51,7% và cao hơn công ty TNHH Việt Phúc là 3.979 đồng/tháng với chênh lệch là 16,14%. Thu nhập giờ công TB/tháng của công ty dược phẩm Phương Nam năm 2013 thấp hơn công ty TNHH Detapharm là 13.981 đồng/ tháng với chênh lệch là 44,12% và cao hơn công ty TNHH Việt Phúc là 8.616 đồng/tháng với chênh lệch là 27,19%.

Thu nhập theo chức danh/ Tháng cụ thể như Giám đốc của công ty DP Phương Nam năm 2012 thấp hơn công ty TNHH Detapharm là 2 triệu/ tháng, chênh lệch 10%, cao hơn công ty TNHH Việt Phúc 1 triệu, chênh lệch 5,56%. Trưởng phòng kinh doanh của công ty DP Phương Nam thấp hơn công ty TNHH Detapharm là 2,5 triệu/ tháng, chênh lệch 26,32%, cao hơn công ty TNHH Việt Phúc 1,1 triệu, chênh lệch 11,58%. Chức kế toán trưởng của công ty DP Phương Nam thấp hơn công ty TNHH Detapharm là 2,5 triệu/ tháng, chênh lệch 17,24%, cao hơn công ty TNHH Việt Phúc 1,7 triệu, chênh lệch 14,17%.

Đơn vị tính: triệu đồng

Bảng 4.13: KPI đánh giá về chế độ tiền lƣơng

Thu nhập theo chức danh/tháng

Công ty Thu nhập TB/tháng Thu nhập giờ công TB/tháng Giám đốc Trưởng phòng kinh doanh Kế toán Trưởng

▪ Dược phẩm Phương Nam

5.127.630

24.652

18.000.000

9.500.000

12.000.000

Năm 2012

▪ TNHH Detapharm

8.900.000

42.788

20.000.000

12.000.000

14.500.000

▪ TNHH Việt Phúc

▪ Dược phẩm Phương Nam

4.300.000 6.591.939

20.673 31.692

17.000.000 21.000.000

8.400.000 11.000.000

10.300.000 15.000.000

Năm 2013

▪ TNHH Detapharm

9.500.000

45.673

25.000.000

14.500.000

16.000.000

▪ TNHH Việt Phúc

4.800.000

23.076

19.000.000

9.000.000

12.500.000

(Nguồn: Phòng kế toán CTY DP Phương Nam và Luận văn Nghiên cứu thực trạng mạng lưới phân phối thuốc trên địa bàn thành phố Cần Thơ 2013 -Trần Diễm Phúc, Đại học y dược Cần Thơ)

Chế độ tiền lương của công ty DP Phương Nam trong 2 năm 2012-2013 là phù hợp với tình hình tài chính của công ty, nhưng vẫn còn thấp hơn so với mức thu nhập trung bình của công ty cùng ngành. Do công ty phát triển chậm, quy mô còn nhỏ so với những công ty khác trong ngành. Nhìn chung tình hình quản trị nguồn nhân lực trí thức của công ty DP Phương Nam chưa thực sự đạt được hiệu quả cao, do tài chính hạn hẹp, doanh thu chưa cao, nên chưa thể trả lương thoả đáng cho nhân viên, điều này làm cho công ty mất đi nhiều nhân tài.

Điểm yếu của công DP Phương Nam là chỉ tập trung vào sản xuất các loại thuốc thông thường mà hầu như không có các loại thuốc đặc trị, các loại thuốc có giá trị cao do đó các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng thâm nhập và chiếm lĩnh thị phần với các sản phẩm thuốc có công dụng và chất lượng cao hơn. Trình độ kỹ thuật, công nghệ sản xuất thuốc còn thấp và chưa được đầu tư đúng đắn, đang diễn ra tình trạng đầu tư dây chuyền trùng lặp trong ngành dược. Doanh nghiệp chỉ tập trung vào công nghiệp bào chế đơn giản, hàm lượng kỹ thuật thấp, trùng lắp trong các dòng sản phẩm mà chưa chú trọng phát triển nguồn dược liệu, ít đầu tư vào các chuyên khoa đặc trị, các dạng bào chế đặc biệt .v.v. chính vì vậy nguồn cung cấp không đáp ứng được nhu cầu thị trường. Nguồn nhân lực dược thiếu, hơn nữa trình độ nhân viên dược thấp và ít kinh nghiệm thực tế. Các dược sỹ có bằng sau đại học và trình độ tiếng anh tốt rất hiếm, đây là hạn chế lớn trong việc tiếp cận công nghệ tiên tiến từ các nước phát triển. Tuy nhiên nguồn nguyên liệu cho ngành lại chủ yếu nhập từ nước ngoài để có thể đáp ứng được nhu cầu sản xuất. Ngành công nghiệp dược lệ thuộc nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu khiến cho nhiều doanh nghiệp khó khăn, ảnh huởng đến hiệu quả kinh doanh. Sự phụ thụôc nguyên liệu đầu vào luôn là thách thức đối với các doanh nghiệp. Giá nguyên liệu của thế giới biến động liên tục là một yếu tố hết sức bất lợi, lạm phát cao, tỷ giá ngoại tệ dao động là những bài toán khó của doanh nghiệp trong ngành. Hơn nữa do tâm lý thích dùng hàng ngoại của người Việt Nam nên những năm qua thị phần nội địa vẫn bị hàng ngoại nhập chiếm ưu thế, do đó doanh thu của công ty thấp, từ đó dẫn đến tiền lương của nhân viên không thoả mãn được nhu cầu sinh hoạt của công nhân viên.

4.4 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM

4.4.1 Hiệu chỉnh bộ biến đánh giá mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dƣợc phẩm Phƣơng Nam

Để tiến hành đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam, đề tài lược khảo những tài liệu có liên quan cùng việc tham khảo ý kiến của một số nghiên cứu và đề xuất ra một bộ tiêu chí gồm 37 biến, sau đó sử dụng đánh giá theo thang đo Likert 5 mức độ từ rất không hài lòng cho đến rất hài lòng. Tuy nhiên, chúng ta không biết được rằng trong số 37 biến mà chúng ta đưa ra có phù hợp cho việc đánh giá ảnh hưởng đến quyết định việc làm hay không, cho nên trước khi phân tích kết quả thống kê đề tài tiến hành kiểm định độ tin cậy thang đo trước để loại ra những biến không thích hợp.

Cronbach’s Alpha là công cụ kiểm định thang đo, giúp loại đi những biến quan sát không đạt yêu cầu, các biến rác có thể tạo ra các biến tiềm ẩn, các nhân tố giả và ảnh hưởng đến các mối quan hệ của mô hình nghiên cứu. Các quan sát có hệ số tương quan biến - tổng < 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,60 trở lên. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,80 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,70 đến 0,80 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0,60 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu. (Nunnally 1978, trích từ Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2005). Với tổng số 37 biến quan sát, kết quả cronbach’s alpha đạt 0,892.

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định thang đo lần 1

Biến Diễn giải Hệ số tƣơng quan biến - tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến

● Điều kiện làm việc

0,252 0,030 - 0,147 0,032 - 0,153 0,381

0,892 0,895 0,897 0,894 0,896 0,890

X1 Thời gian làm việc phù hợp. X2 Cơ sở vật chất nơi làm việc tốt. X3 Nhân viên có tác phong làm việc khẩn trương, đúng giờ. X4 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy. X5 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt. X6 Luôn đòi hỏi cao về chất lượng công việc.

0,543

0,887

X7 Tiền lương nhận được tương ứng với kết quả làm việc.

0,594

0,886

0,697

0,884

0,558

0,887

X10

Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty. Mức lương của bạn hiện tại rất cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước. Anh/chị đánh giá rất cao các chính sách và chế độ của Công ty.

0,656

0,885

X11 Chế độ phúc lợi của Công ty rất đa dạng và hấp dẫn.

0,540

0,887

X12

Chính sách khen thưởng, phúc lợi của Công ty thể hiện rõ sự quan tâm của Ban Giám đốc đối với đời sống nhân viên.

0,675

0,885

X13 Chế độ thưởng theo thành tích.

0,897

● Thu nhập

- 0,135

X14

Được các khoản hỗ trợ khác như (nghĩ mát, hỗ trợ đi lại, ngày phép hàng năm, vay vốn .v.v.).

0,642 0,509

0,885 0,887

X15 Cấp trên luôn ghi nhận ý kiến đóng góp của nhân viên. X16 Cấp trên quan tâm và hỗ trợ cấp dưới.

0,894

● Quan hệ với lãnh đạo

0,027

X17

Cấp trên đối xử với nhân viên công bằng, không phân biệt.

0,719 0,567

0,884 0,886

X18 Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành. X19 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã với nhân viên.

0,893

● Quan hệ với đồng nghiệp

0,119

X20 Đồng nghiệp thân thiện và dễ chịu.

0,615

0,886

X21

Đồng nghiệp luôn phối hợp thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất.

0,896

- 0,023

X22 Đồng nghiệp của anh/chị hỗ trợ lẫn nhau.

0,714

0,883

X23

Được giới thiệu và định hướng công việc rõ ràng trong ngày làm việc đầu tiên.

● Cơ hội thăng tiến

0,703

0,883

X24

0,634

0,885

X25

Cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn luyện để phát triển kỹ năng làm việc. Công việc của tôi tạo nhiều cơ hội để tôi chuẩn bị cho sự thăng tiến của mình trong Công ty.

0,659

0,884

X26 Chính sách thăng tiến của trường rõ ràng và công bằng.

0,700

0,884

X27

Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến.

0,581

0,886

X28

0,575

0,886

X29

Về một số phương diện, anh/chị xem Công ty như ngôi nhà thứ hai của mình. Hết mình học hỏi nâng cao tay nghề nhằm cống hiến nhiều hơn cho Công ty.

0,895 0,898

X30 Hoàn toàn có thể tin cậy ở Công ty. X31 Công việc của tôi có nhiều thử thách thú vị.

● Sự yêu thích công việc

0,002 - 0,124

0,386

0,890

X32

Nhân viên được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp.

0,359

0,890

X33 Công tác đào tạo tại Công ty đạt hiệu quả tốt.

0,896

● Đào tạo và hỗ trợ công việc

- 0,110

X34

Việc tham gia các khoá huấn luyện, đào tạo là cơ hội để nâng cao tay nghề, có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai.

0,494

● Đặc điểm công việc

0,114 0,510

0,888 0,894 0,888

X35 Công việc thể hiện vị trí xã hội. X36 Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân. X37 Công việc phù hợp với học vấn và trình độ chuyên môn.

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014)

Với hệ số Cronbach’s alpha bằng 0,892 lớn hơn 0,6 theo các nghiên cứu của Nunnally (1978); Peterson (1994) và Staler (1995) chứng tỏ thang đo có ý nghĩa và các nhân tố còn lại là đáng tin cậy trong việc đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến khả năng duy trì của nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam. Theo kết quả kiểm định thang đo được trình bài trên bảng 4.14 ta nhận thấy rằng hệ số tương quan biến tổng có 13 trường hợp (Thời gian làm việc phù hợp = 0,252; Cơ sở vật chất nơi làm việc tốt = 0,030; Nhân viên có tác phong làm việc khẩn trương, đúng giờ = - 0,147; Nhân viên được tôn trọng và tin cậy = 0,032; Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt = - 0,153; Được các khoản hỗ trợ khác như (nghĩ mát, hỗ trợ đi lại, ngày phép hàng năm, vay vốn .v.v.) = - 0,135; Cấp trên đối xử với nhân viên công bằng, không phân biệt = 0,027; Đồng nghiệp thân thiện và dễ chịu = 0,119; Đồng nghiệp của anh/chị hỗ trợ lẫn nhau = -0,023; Hoàn toàn có thể tin cậy ở Công ty = 0,002; Công việc của tôi có nhiều thử thách

thú vị = - 0,124; Việc tham gia các khoá huấn luyện, đào tạo là cơ hội để nâng cao tay nghề, có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai = - 0,110; Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân = 0,114 ) < 0,3 nên tác giả quyết định loại 13 biến này ra khỏi mô hình nghiên cứu. Nhìn chung, các biến còn lại đều thỏa mãn yêu cầu, chứng tỏ bộ biến đề nghị là rất phù hợp. Với tổng số 24 biến quan sát, kết quả cronbach’s alpha đạt 0,939.

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định thang đo lần cuối

Biến Diễn giải Hệ số tƣơng quan biến - tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến

0,430

0,938

X6 Luôn đòi hỏi cao về chất lượng công việc.

● Điều kiện làm việc

0,550

0,937

X7 Tiền lương nhận được tương ứng với kết quả làm việc.

0,597

0,936

0,649

0,936

0,578

0,937

X10

0,643

0,936

X11 Chế độ phúc lợi của Công ty rất đa dạng và hấp dẫn.

0,525

0,937

X12

Chính sách khen thưởng, phúc lợi của Công ty thể hiện rõ sự quan tâm của Ban Giám đốc đối với đời sống nhân viên.

0,709

0,935

X13 Chế độ thưởng theo thành tích.

● Thu nhập

0,714 0,570 0,721 0,616

0,935 0,937 0,934 0,936

X15 Cấp trên luôn ghi nhận ý kiến đóng góp của nhân viên. X16 Cấp trên quan tâm và hỗ trợ cấp dưới. X18 Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành. X19 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã với nhân viên.

● Quan hệ với lãnh đạo

0,686

0,935

X21

Đồng nghiệp luôn phối hợp thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất.

● Quan hệ với đồng nghiệp

0,674

0,935

X23

0,713

0,935

X24

0,609

0,936

X25

Được giới thiệu và định hướng công việc rõ ràng trong ngày làm việc đầu tiên. Cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn luyện để phát triển kỹ năng làm việc. Công việc của tôi tạo nhiều cơ hội để tôi chuẩn bị cho sự thăng tiến của mình trong Công ty.

● Cơ hội thăng tiến

0,663

0,935

X26 Chính sách thăng tiến của trường rõ ràng và công bằng.

0,699

0,935

X27

Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến.

0,635

0,936

X28

0,617

0,936

X29

Về một số phương diện, anh/chị xem Công ty như ngôi nhà thứ hai của mình. Hết mình học hỏi nâng cao tay nghề nhằm cống hiến nhiều hơn cho Công ty.

● Sự yêu thích công việc

0,344

0,940

X32

Nhân viên được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp.

0,405

0,939

X33 Công tác đào tạo tại Công ty đạt hiệu quả tốt.

● Đào tạo và hỗ trợ công việc

0,571 0,546

0,937 0,937

X35 Công việc thể hiện vị trí xã hội. X37 Công việc phù hợp với học vấn và trình độ chuyên môn.

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014)

● Đặc điểm công việc

Khi loại 13 biến vừa đề cập ở trên ra khỏi mô hình hệ số Cronbach’s alpha tăng lên đạt 0,939 cùng với bảng 4.15 kết quả kiểm định thang đo ta thấy rằng hệ số tương quan biến tổng không còn trường hợp nào nhỏ hơn 0,3 và khi xem xét hệ số Cronbach’s alpha nếu loại biến cũng không có trường hợp nào làm cho độ tin cậy của thang đo tăng lên, một lần nữa tác giả khẳng định bộ biến được đề nghị là rất phù hợp.

4.4.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

4.4.2.1 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s

Phân tích nhân tố khám phá là kỹ thuật được sử dụng nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu. Phương pháp này rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và được sử dụng để tìm mối quan hệ giữa các biến với nhau. Thông thường khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, chúng ta sẽ sử dụng phương pháp trích Principle Components với phép xoay giữ gốc Varimax Gerbing & Anderson (1998). Kết quả thu được như sau:

Bảng 4.16: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s

Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin (KMO)

0,762

Kiểm định Bartlett's

Hệ số Chi-Square df Sig.

858,8 276 0,00

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014)

Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ta thấy, hệ số KMO có giá trị bằng 0,762 (0,5 < KMO = 0,762 < 1) và kiểm định Bartlett’s về sự tương quan của các biến quan sát có giá trị Sig. = 0,00 < 0,5 điều đó chứng tỏ rằng các biến có mối liên quan chặt chẽ với nhau, hoàn toàn thỏa điều kiện để mô hình phân tích nhân tố khám phá EFA đạt sự thích hợp cao trong phân tích.

4.4.2.2 Xoay nhân tố theo phương pháp Varimax

Các hệ số tải nhân tố (Factor loading) của các nhân tố được hình thành đều cho giá trị tối thiểu đạt trên 0,5 thỏa mãn điều kiện để nghiên cứu đạt ý nghĩa thực tiễn (Hair & ctg, 1998), đồng thời, khác biệt hệ số tải giữa các nhân tố đạt tối thiểu 0,3 thỏa mãn điều kiện để mỗi biến quan sát tồn tại trong mô hình tập trung giải thích cho một nhân tố duy nhất (Jabnoun & Al–Tamimi, 2003).

Bảng 4.17: Bảng xoay nhân tố theo phƣơng pháp Varimax

0,836 0,807

X15 Cấp trên luôn ghi nhận ý kiến đóng góp của nhân viên. X19 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã với nhân viên.

0,776

X21

0,761

X28

Đồng nghiệp luôn phối hợp thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Về một số phương diện, anh/chị xem Công ty như ngôi nhà thứ hai của mình.

0,758 0,707

X16 Cấp trên quan tâm và hỗ trợ cấp dưới. X18 Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành.

0,664

X29

Hết mình học hỏi nâng cao tay nghề nhằm cống hiến nhiều hơn cho Công ty.

X7 Tiền lương nhận được tương ứng với kết quả làm việc.

0,836

0,800

Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty.

X13 Chế độ thưởng theo thành tích.

0,707

0,696

0,588

X10

0,574

X12

Mức lương của bạn hiện tại rất cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước. Anh/chị đánh giá rất cao các chính sách và chế độ của Công ty. Chính sách khen thưởng, phúc lợi của Công ty thể hiện rõ sự quan tâm của Ban Giám đốc đối với đời sống nhân viên.

0,519

0,786

X11 Chế độ phúc lợi của Công ty rất đa dạng và hấp dẫn. X26 Chính sách thăng tiến của trường rõ ràng và công bằng.

Nhóm nhân tố Biến Diễn giải 1 2 3 4

0,746

X24

0,745

X23

0,727

X25

0,582

X27

Cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn luyện để phát triển kỹ năng làm việc. Được giới thiệu và định hướng công việc rõ ràng trong ngày làm việc đầu tiên. Công việc của tôi tạo nhiều cơ hội để tôi chuẩn bị cho sự thăng tiến của mình trong Công ty. Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến.

X33 Công tác đào tạo tại Công ty đạt hiệu quả tốt. X35 Công việc thể hiện vị trí xã hội.

0,859 0,713

0,702

X32

Nhân viên được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp.

0,645 0,641

X37 Công việc phù hợp với học vấn và trình độ chuyên môn. X6 Luôn đòi hỏi cao về chất lượng công việc.

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014)

Tổng biến thiên của mẫu được giải thích của mô hình (Total variances explained), thỏa mãn điều kiện theo Gerbing & Anderson (1988) ≥ 50% và điểm dừng khi trích các yếu tố có hệ số Eigenvalue phải có giá trị ≥ 1. Theo đó, tổng phương sai có khả năng giải thích được được của mô hình đạt 66,92% tổng biến thiên của mẫu khảo sát. Nói cách khác, khả năng giải thích của mô hình khi ứng dụng thực tế, có khả năng giải thích được gần 67% giá trị thực tế.

Với những chỉ số bảng 4.17, có thể kết luận mô hình phân tích nhân tố hoàn toàn có ý nghĩa thực tiễn, khả năng giải thích cho thực tế cao và có 4 nhân tố được hình thành từ 24 biến quan sát, các biến quan sát có hệ số tương quan chặt chẽ với nhau. Tiếp theo, tiến hành đặt tên lại cho các nhân tố mới do có sự xáo trộn các biến quan sát sau khi thực hiện phép xoay nhân tố. Các nhân tố mới được đặt tên như sau:

Nhân tố 1: Nhân tố niềm đam mê và sự đồng cảm được hình thành từ 7 biến quan sát gồm: Cấp trên luôn ghi nhận ý kiến đóng góp của nhân viên (X15); Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã với nhân viên (X19); Đồng nghiệp luôn phối hợp thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất (X21); Về một số phương diện, anh/chị xem Công ty như ngôi nhà thứ hai của mình (X28); Cấp trên quan tâm và hỗ trợ cấp dưới (X16); Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành (X18); Hết mình học hỏi nâng cao tay nghề nhằm cống hiến nhiều hơn cho Công ty (X29). Nhân tố niềm đam mê và sự đồng cảm có khả năng giải thích cao nhất, tổng biến thiên của mẫu được giải thích bởi nhân tố này đạt 42,15%.

Nhân tố 2: Nhân tố thu nhập và các chế độ đãi ngộ được hình thành từ 7 biến quan sát gồm: Tiền lương nhận được tương ứng với kết quả làm việc (X7); Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty (X8); Chế độ thưởng theo thành tích (X13); Mức lương của bạn hiện tại rất cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước (X9); Anh/chị đánh giá rất cao các chính sách và chế độ của Công ty (X10); Chính sách khen thưởng, phúc lợi của Công ty thể hiện rõ sự quan tâm của Ban Giám đốc đối với đời sống nhân viên (X12); Chế độ phúc lợi của Công ty rất đa dạng và hấp dẫn (X11). Nhân tố thu nhập và các chế độ đãi ngộ có khả năng giải thích cao thứ hai với 10,5%.

Nhân tố 3: Nhân tố hỗ cơ hội thăng tiến được hình thành từ 5 biến quan sát gồm: Chính sách thăng tiến của trường rõ ràng và công bằng (X26); Cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn luyện để phát triển kỹ năng làm việc (X24); Được giới thiệu và định hướng công việc rõ ràng trong ngày làm việc đầu tiên (X23); Công việc của tôi tạo nhiều cơ hội để tôi chuẩn bị cho sự thăng tiến của mình trong Công ty (X25); Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến (X27). Nhân tố hỗ cơ hội thăng tiến có khả năng giải thích được 8,22%.

Nhân tố 4: Nhân tố phân tích công việc được hình thành từ 5 biến quan sát gồm: Công tác đào tạo tại Công ty đạt hiệu quả tốt (X33); Công việc thể hiện vị trí xã hội (X35); Nhân viên được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp (X32); Công việc phù hợp với học vấn và trình độ chuyên môn (X37); Luôn đòi hỏi cao về chất lượng công việc (X6). Nhân tố phân tích công việc giải thích được 6,05% độ biến thiên của dữ liệu.

Bảng 4.18: Kết quả phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc

0,810

0,861

0,733

Y1 Đánh giá chung, Anh/chị hài lòng với công việc của mình. Y2 Mặc dù có công việc khác tốt hơn, Anh/chị cảm thấy việc rời khỏi Công ty là không nên. Y3 Công ty xứng đáng với lòng trung thành của Anh/chị Hệ số Cronbach’s Alpha Hệ số KMO Kiểm định Barlett Eigenvalues Cumulative (%)

0,718 0,641 0,000 1,934 64,46

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014)

Biến Diễn giải Nhân tố

Biến phụ thuộc được phân tích ở bài nghiên cứu này là Khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam (Y) được đo

lường bởi các biến Đánh giá chung, Anh/chị hài lòng với công việc của mình (Y1); Mặc dù có công việc khác tốt hơn, Anh/chị cảm thấy việc rời khỏi Công ty là không nên (Y2); Công ty xứng đáng với lòng trung thành của Anh/chị (Y3).

Thông qua kết quả phân tích bảng 4.18 ta thấy hệ số Cronbach’s alpha = 0,718 > 0,6 (Peterson, 1994) chứng tỏ các biến quan sát có độ tin cậy cao. Kết quả phân tích nhân tố cho thấy: Kiểm định tính thích hợp của mô hình 0,5 < KMO = 0,641 < 1, như vậy phân tích nhân tố là thích hợp; Kiểm định Barlett cho ta giá trị Sig. = 0,000 < 0,05, như vậy các biến có tương quan với nhau; Nhân tố được hình thành có Eigenvalue = 1,934 > 1; Giá trị Cumulative = 64,46% cho biết nhân tố giải thích được 64,46% độ biến thiên của dữ liệu trong mô hình.

Sau khi đã tiến hành đặt tên các nhân tố mới, mô hình nghiên cứu được

hiệu chỉnh lại như sau:

NIỀM ĐAM MÊ VÀ SỰ ĐỒNG CẢM: X15, X19, X21, X28, X16, X18, X29

CƠ HỘI THĂNG TIẾN: X26, X24, X23, X25, X27

KHẢ NĂNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC: X33, X35, X32, X37, X6

THU NHẬP VÀ CÁC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ: X7, X8, X13, X9, X10, X12, X11

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014)

Hình 4.2: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

4.4.3 Phân tích hồi quy

Sau khi tiến hành kiểm định độ phù hợp của các nhân tố thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, bốn nhóm nhân tố được đưa vào để kiểm định mô hình. Giá trị nhân tố được tính bằng cách lấy trung bình của các biến thành phần thuộc nhân tố đó. Phân tích Pearson được đưa vào để xem xét sự phù hợp khi đưa các thành phần vào mô hình hồi quy.

Bảng 4.19: Ma trận hệ số tƣơng quan giữa các biến

MA TRẬN HỆ SỐ TƢƠNG QUAN

BIẾN PHÂN TÍCH

(Y)

(F1)

(F2)

(F3)

(F4)

1,000 0,715 0,754 0,782

1,000 0,540 0,560

1,000 0,705

1,000

Khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức (Y) Niềm đam mê và sự đồng cảm (F1) Thu nhập và các chế độ đãi ngộ (F2) Cơ hội thăng tiến (F3) Phân tích công việc (F4)

0,552

0,475

0,420

0,387

1,000

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014)

Theo kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson thì các biến độc lập đều có tương quan với biến phụ thuộc khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam và đều có ý nghĩa ở mức 5%. Hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và Cơ hội thăng tiến là cao nhất, đạt 0,782, Hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và Phân tích công việc là thấp nhất, chỉ đạt 0,552. Bên cạnh đó, các biến độc lập cũng có sự tương quan với nhau, dù hệ số tương quan không lớn. Khi mối tương quan khá chặt chẽ sẽ dễ dẫn đến hiện tượng đa cộng tuyến của mô hình. Do vậy mà chúng ta phải dò tìm hiện tượng đa cộng tuyến bằng cách tính độ chấp nhận của hệ số Tolerance và hệ số phóng đại phương sai VIF trong kết quả phân tích mô hình hồi quy.

Để xem xét ảnh hưởng của các nhân tố đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam ta tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính đa biến. Phương pháp hồi quy được sử dụng là phương pháp Enter với biến phụ thuộc là Khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức và 4 nhân tố độc lập đó là Niềm đam mê và sự đồng cảm (F1); Thu nhập và các chế độ đãi ngộ (F2); Cơ hội thăng tiến (F3); Phân tích công việc (F4). Mô hình hồi quy có dạng như sau:

Y = β0 + β1F1 + β2F2 + β3F3 + … + βiFi

Trong đó: Y là khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược

phẩm Phương Nam.

Fi: Các nhân tố tác động đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức.

Β0: Hằng số.

βi: Các hệ số hồi quy.

Bảng 4.20: Kết quả mô hình hồi quy

Thống kê đa cộng tuyến

Biến độc lập

Mức ý nghĩa

Hệ số Tolerance VIF

Hệ số hồi quy chƣa đƣợc chuẩn hóa

Hệ số hồi quy đƣợc chuẩn hóa (Beta)

1,041

0,000

Hằng số

0,178 0,198 0,212 0,122

0,285 0,274 0,367 0,160

0,003 0,010 0,001 0,054

0,586 1,705 0,461 2,169 0,457 2,189 0,735 1,361

Niềm đam mê và sự đồng cảm (F1) Thu nhập và các chế độ đãi ngộ (F2) Cơ hội thăng tiến (F3) Phân tích công việc (F4) Hệ số Sig. của kiểm định F Hệ số xác định R2 Kiểm định Durbin - Watson

0,000 78,6% 1,781

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014)

Kết quả phân tích mô hình cho thấy hệ số Sig. của kiểm định F = 0,000 < 5%. Vậy mô hình hồi quy có ý nghĩa, có ít nhất một biến độc lập ảnh hưởng đến biến phụ thuộc.

Hệ số xác định thay đổi R2= 78,6% là tương đối lớn, có nghĩa 78,6% sự thay đổi về khả năng duy trì nguồn nhân lực tại công ty dược phẩm Phương Nam được giải thích bởi các biến độc lập đưa vào trong mô hình hồi qui tuyến tính, còn lại do các yếu tố khác chưa đưa vào mô hình nghiên cứu.

Hệ số Durbin-Watson của mô hình là 1,781 chứng tỏ mô hình không có

hiện tượng tự tương quan (Gujarati & Porter, 2009).

Hệ số độ phóng đại phương sai VIF của các biến trong mô hình đều nhỏ hơn 10, cho thấy không có sự hiện diện của hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình (Mai Văn Nam, 2008).

Phương trình hồi quy tuyến tính đa biến có dạng sau:

Y = 1,041 + 0,178F1 + 0,198F2 + 0,212F3 + 0,122F4

Trong đó:

Y : là khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm

Phương Nam.

F1 : Niềm đam mê và sự đồng cảm.

F2 : Thu nhập và các chế độ đãi ngộ.

F3 : Cơ hội thăng tiến.

F4 : Phân tích công việc.

Từ mô hình trên ta có thể thấy rằng cơ hội thăng tiến là yếu tố có tác động mạnh nhất đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Công ty (hệ số beta = 0,212), tiếp đến là thu nhập và các chế độ đãi ngộ (beta = 0,198), niềm đam mê và sự đồng cảm (beta = 0,178) và cuối cùng là phân tích công việc (beta = 0,122). Một kết quả thú vị và có lẽ đáng ngạc nhiên, đó là thu nhập và các chế độ đãi ngộ không phải là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Công ty, mà cơ hội thăng tiến mới là yếu tố tác động mạnh nhất. Cụ thể tác động từng nhân tố như sau:

● Theo kết quả ước lượng, biến niềm đam mê và sự đồng cảm có hệ số hồi quy là 0,178 và có ý nghĩa thống kê ở mức 1%. Vậy biến này có ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam. Lòng nhiệt huyết và sự đam mê trong công việc sẽ giúp cho nhân viên vượt qua được khó khăn, áp lực. Nếu đam mê công việc, nhân viên sẽ làm và sáng tạo hơn mức bình thường, mang hết khả năng, trí tuệ và tinh thần để làm việc, tìm tòi, khám phá và trải nghiệm cũng như tích lũy kinh nghiệm. Trong cuộc sống, nhiều người dễ dãi trong việc lựa chọn công việc, bạn bè hay thú vui .v.v. tuy nhiên, để gắn kết được với công việc lâu dài thì cần phải đam mê công việc mình. Sự đồng cảm được thể hiện qua mối quan hệ giữa lãnh đạo và đồng nghiệp. Lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức, không chỉ có vai trò chỉ đạo, vừa có bản lĩnh chịu trách nhiệm vừa có đạo đức, định hướng cho công ty, giúp cho nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Khi nhân viên làm việc hiệu quả, tích cực, nhà quản lí nên khen ngợi, hoan nghênh, việc đó giúp họ phấn chấn tinh thần và có động lực để đưa công việc tiến xa hơn, thành công hơn, năng suất lao động tăng lên, qua đó làm tăng khả năng gắn kết với công việc. Trong trường hợp nhân viên gặp khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống thì lãnh đạo nên khuyến khích và quan tâm giúp đỡ, vực dậy tinh thần cho họ. Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Trần Kim Dung (2009) rằng, khi nhân viên cảm thấy bị đối xử không công bằng, không có sự quan tâm từ nhà lãnh đạo, họ sẽ bị ức chế, chán nản, thậm chí rời bỏ công việc.

Ngoài sự quan tâm, thấu hiểu từ lãnh đạo, khi làm việc trong một cơ quan hay tổ chức thì sự giúp đỡ và hỗ trợ từ phía các đồng nghiệp là một trong những nhân tố quan trọng trong quá trình hoàn thành công việc. Đồng nghiệp không đơn giản là người cùng làm chung trong một công ty mà còn là những người bạn, là người lắng nghe và chia sẽ, giúp nhân viên giải bớt tỏ cảm xúc lo lắng, cùng tham gia các công việc của công ty, hoạt động xã hội, cùng đi mua sắm .v.v. Tình bạn sẽ giúp nhân viên cảm nhận được giá trị bản thân, nếu nhận được sự ủng hộ động viên của đồng nghiệp, nhân viên sẽ tự tin hơn trong

lựa chọn của mình. Trong cùng một môi trường làm việc nếu được hợp tác làm việc với những đồng nghiệp tận tâm, hoà đồng, sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc thì sẽ giúp không khí làm việc thoải mái, bớt căng thẳng và tăng hiệu quả làm việc. Do đó, khi có sự tương tác cao trong sự đồng cảm thì khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức trẻ tại Công ty ngày càng cao. Kết quả này phù hợp với Nguyễn Thị Phương Dung và cộng sự (2014) cho thấy rằng khi những người làm việc chung có sự gắn bó, chia sẻ và giúp đỡ nhau trong công việc và cả trong cuộc sống sẽ tạo một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và làm việc hiệu quả hơn. Điều góp phần không ít vào quyết định ở lại và cống hiến cho sự phát triển của tổ chức. Vì mỗi người khi làm việc đều muốn làm việc trong một môi trường lành mạnh, đồng nghiệp thân thiện, hỗ trợ nhau cả trong công việc và cuộc sống.

● Đối với biến thu nhập và các chế độ đãi ngộ hệ số có ý nghĩa thống kê ở mức 5% và tỉ lệ thuận với khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức. Ví dụ, một sự thay đổi tương ứng ở thu nhập có thể làm tăng 0,198 khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Công ty. Đối với người lao động, khi có được mức thu nhập ổn định, tương xứng với những gì họ bỏ ra sẽ giúp họ yên tâm công tác. Nhân tố thu nhập và các chế độ đãi ngộ chịu sự tác động mạnh bởi các biến Tiền lương nhận được tương ứng với kết quả làm việc (điểm trung bình = 3,6); Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty (điểm trung bình = 3,44), bên cạnh đó các chế độ đãi ngộ tại công ty thoả đáng sẽ là động lực hình thành năng lực sáng tạo để làm tăng năng suất lao động và làm tăng lợi nhuận doanh nghiệp, khi lợi ích của người lao động được bảo đảm bằng mức lương thỏa đáng nó sẽ tạo ra sự gắn kết cộng đồng những người lao động với mục tiêu và lợi ích của doanh nghiệp, không chỉ làm cho người lao động có trách nhiệm hơn, tự giác hơn với các hoạt động của doanh nghiệp mà nó còn là yếu tố để thu hút lao động từ nơi khác sang đây làm việc. Ngoài yếu tố tiền thưởng, phúc lợi và các khoản phụ cấp khác cũng là một trong những tiêu chí được người lao động nói chung, và nhân viến trí thức công ty DP Phương Nam nói riêng xem xét khi chọn tổ chức để làm việc. Qua đó có thể làm gia tăng sự gắn kết của nhân viên và nâng cao được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty. Kết quả trên phù hợp với nghiên cứu của Danish & Usman (2010) cho rằng, khen thưởng và sự công nhận có mối tương quan với sự hài lòng công việc và có tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên, là cơ sở cho sự gắn bó của họ với tổ chức.

Tuy nhiên, tiền lương không là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty. Để lý giải điều này, ta xem xét cơ cấu lao động trong Công ty đa phần nhân viên trong có độ tuổi từ 18 – 30

tuổi chiếm tới 38,89% và có hơn 60% có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên. Đây là những nhân viên trẻ thực sự, họ mới tốt nghiệp và bắt đầu con đường sự nghiệp. Hơn nữa, trong bối cảnh kinh tế hiện nay, việc tìm được một việc làm phù hợp, có môi trường và điều kiện làm việc tốt, có nhiều cơ hội thăng tiến trong tương lai là những yếu tố được các nhân viên trẻ quan tâm nhiều hơn. Kiếm việc khó khăn, mức độ cạnh tranh cao là các yếu tố làm giảm đáng kể vai trò của tiền lương. Điều này không có nghĩa mức lương không hề có ý nghĩa đối với quyết định của họ nhưng trong những hoàn cảnh nhất định cùng với các yếu tố khách quan của nền kinh tế, tiền lương không còn giữ được vai trò quan trọng như trước đây. Kết quả này đã giải thích nghịch lý trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay được nêu lên bởi Đỗ & Nguyễn (2012), rằng "Tại sao mức lương không còn là nhân tố quyết định có tiếp tục làm việc hay không của các nhân viên trẻ ?".

● Nhân tố thứ ba tác động mạnh nhất đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức là cơ hội thăng tiến. Hệ số hồi quy của nhân tố này là 0,212. Thăng tiến trong sự nghiệp luôn là khát vọng và mục tiêu lớn của hầu hết các bạn trẻ hiện nay. Hầu hết mọi nhân viên trong Công ty nhận thức việc thăng tiến xem như một cơ hội để khẳng định bản thân. Thế nên cuộc đua tranh tại công sở luôn khắc nghiệt, đòi hỏi những nhân viên đầy khát khao không chỉ có tài năng mà phải có cả chiến lược đúng đắn. Đây là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty. Với truyền thống của người Á đông, mối quan hệ đóng vai trò khá quan trọng trong quá trình thăng tiến của một cá nhân. Ngoài năng lực thực thụ, còn cần chú ý đến mối quan hệ với đồng nghiệp, với cấp trên, và biết thể hiện bản thân mình thông qua những mối quan hệ này. Các nhân viên từ trong nội bộ công ty gần như đã được làm quen với mọi khía cạnh chuyên môn của công việc. Họ biết khá rõ về văn hoá của doanh nghiệp, về thủ tục, các chính sách thăng tiến, phong cách làm việc, nhân viên, khách hàng của công ty mà họ đã từng giao dịch. Để được thăng tiến trong công việc, các nhân viên luôn học hỏi, trao đổi nâng cao kiến thức và khẳng định vị thế của mình trong Công ty. Lòng đam mê công việc của đội ngũ nhân viên là nền tảng giúp doanh nghiệp gặt hái được những thành công trong quá trình sản xuất kinh doanh. Khi nhân viên xác định được công việc của mình tạo nhiều cơ hội để tôi chuẩn bị cho sự thăng tiến thì nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc và muốn ở lại đóng góp, làm việc lâu dài với tổ chức.

● Nhân tố cuối cùng phân tích công việc có hệ số hồi quy là 0,122, con số này có ý nghĩa khi việc phân tích công việc tăng lên 1 đơn vị thì khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Công ty tăng lên 0,122 đơn vị với điều kiện

các yếu tố không đổi tại mức ý nghĩa 10%. Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Điểm hài lòng trung bình của các biến trong nhân tố này khá cao. Cụ thể, Công ty luôn đòi hỏi cao về chất lượng công việc (điểm trung bình = 4,08); Công việc thể hiện vị trí xã hội (điểm trung bình = 3,94); Công tác đào tạo tại Công ty đạt hiệu quả tốt (điểm trung bình = 3,88); Công việc phù hợp với học vấn và trình độ chuyên môn (điểm trung bình = 3,54); Nhân viên được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp (điểm trung bình = 3,36). Một khi nhân viên đã có được kiến thức chuyên môn thực tế, nó sẽ đem lại hiệu quả cao trong công việc. Việc nâng cao kiến thức, đào tạo kỹ năng làm việc, tạo điều kiện thăng tiến nghề nghiệp sẽ là chất keo kết dính nhân viên với tổ chức và một cảm nhận trách nhiệm sẽ len lõi trong suy nghĩ của từng nhân viên khiến họ khó có thể rời khỏi tổ chức vì lý do nào. Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn được hiểu là những kỹ năng chuyên biệt mà nhân viên tích lũy được trong học tập và công tác. Nó đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo nên một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Dunford và cộng sự, 2001). Đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện có sẽ đem lại hiệu quả trong việc nâng cấp nhân viên dưới quyền, khẳng định vai trò và năng lực của nhà quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh Công ty trong mắt khách hàng và đối tác. Việc trao cho nhân viên những kỹ năng hoặc kiến thức mới không chỉ giúp họ hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn mà còn nâng cao mức độ thỏa mãn của họ trong công việc và có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc. Nhân viên được chỉ bảo để làm tốt công việc, họ sẽ có thái độ tự tin, làm việc một cách độc lập và chủ động hơn. Các nghiên cứu của Boon & Arumugam (2006) chỉ ra rằng, yếu tố đào tạo và phát triển, hoạt động nhóm có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên và là một yếu tố quyết định quan trọng trong việc thúc đẩy cá nhân gắn bó với tổ chức (Zain và cộng sự, 2009).

Bằng việc kiểm định sự phù hợp của mô hình kinh tế lượng hồi quy tuyến tính đa biến đối với các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam, kết quả nghiên cứu đã cho thấy một số đặc điểm thú vị về việc gắn kết của nhân viên với tổ chức. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra bốn nhóm nhân tố ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Công ty. Các phát hiện này sẽ giúp cho công ty có góc nhìn khác về khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức và bổ sung vào kiến thức nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới.

CHƢƠNG 5

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM

5.1 LỢI THẾ TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM

Kinh tế Việt Nam những năm qua tăng trưởng đều và ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho các ngành kinh tế phát triển. Nhưng cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đã ảnh hưởng mạnh đến nền kinh tế Việt Nam, đặc biệt là các ngành công nghiệp chế biến xuất nhập khẩu, tài chính ngân hàng, bất động sản. Lạm phát tăng cao, làm cho người dân thận trọng hơn trong việc đầu tư và tiêu dùng. Điều này khiến cho các ngành công nghiệp gặp nhiều khó khăn hơn. So với các ngành khác thì dược là một trong những ngành ít chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng nhất, vì đây là một trong những mặt hàng thiết yếu đối với người dân.

Dược phẩm là một trong những mặt hàng thiết yếu, không có sự mặc cả về giá thành nên sức mạnh khách hàng rất yếu trong ngành này. Nhu cầu dược phẩm là một nhu cầu thiết yếu do đó khó có thể có sản phẩm thay thế cho mặt hàng này. Có đủ điều kiện đầu tư để cải thiện hệ thống phân phối thuốc, hoàn thiện hệ thống bán lẻ, bán thuốc kê toa và không kê toa. Chính sách về giá thuốc có xu hướng nghiêng về phía bảo vệ các nhà sản xuất trong nước. Bên cạnh những khó khăn, thách thức về trình độ công nghệ, nguồn vốn, nguồn nhân lực, môi trường cạnh tranh .v.v. công ty DP Phương Nam vẫn có nhiều điều kiện thuận lợi để đạt được tốc độ tăng trưởng cao trong những năm tiếp theo. Công ty đang tích cực đẩy mạnh đầu tư cho việc sản xuất sản phẩm thay vì chỉ phân phối sản phẩm dược nhập từ nước ngoài như trước đây.

Số dược phẩm trong công ty DP Phương Nam ngày càng tăng, chứng tỏ công ty đã gia tăng đầu tư mạnh. Công ty đã tích lũy được nguồn vốn khá lớn từ việc gia tăng sản lượng tiêu thụ và một phần đến từ phát hành cổ phiếu huy động vốn, nhờ vậy mà công ty có đủ khả năng để tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực sản xuất. Do tiềm năng phát triển lớn đó nên mặc dù không mang tính dẫn dắt thị trường và cũng không có ảnh hưởng nhiều đến thị trường chứng khoán như cổ phiếu ngân hàng hay bất động sản, .v.v., cổ phiếu ngành dược của công ty vẫn thường xuyên nhận được sự quan tâm của giới đầu tư hiện nay.

Tháng 04/2005 công ty đã có nhà máy sản xuất thuốc theo tiêu chuẩn GMP – WHO, ngoài ra công ty còn trang bị hệ thống máy móc sản xuất và hệ thống kiểm nghiệm hiện đại, hệ thống bảo quản tốt để có thể đảm bảo chất lượng sản phẩm lâu dài khi đến tay người tiêu dùng trong môi trường nhiều độ ẩm như Việt Nam. Ngày 09/04/2007 công ty Dược Phẩm Phương Nam đã trở thành một trong những công ty trách nhiệm hữu hạn đầu tiên tại khu vực ĐBSCL được Bộ Y tế cấp giấy chứng nhận “Thực hành tốt sản xuất thuốc” theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế Thế giới (GMP – WHO) ; “Thực hành tốt kiểm nghiểm thuốc” (GLP) và “Thực hành tốt bảo quản thuốc” (GSP) cho dây chuyền thuốc kem, thuốc gel và dung dịch bôi ngoài da. Công ty Dược Phẩm Phương Nam đạt Giấy chứng nhận hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn số 372/2013-GCN-HVNCLC.

Những lợi thế và thành tựu trên của công ty DP Phương Nam đã thu hút rất nhiều lực lượng lao động muốn đầu quân vào. Đặc biệt là dược sỹ mới ra trường, vì ngành dược được xem là một ngành phát triển và có nhiều tiềm năng ở Việt Nam, thu hút nhiều nhân lực trí thức trẻ tuổi, đầy nhiệt huyết, có tâm huyết với ngành dược.

5.2 KHÓ KHĂN CÕN TỒN TẠI TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM

Bên cạnh những thuận lợi vừa nêu trên, ngành dược nói chung và công ty DP Phương Nam nói riêng còn gặp rất nhiều khó khan về kinh tế, tài chính, từ đó ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực trí thức gặp nhiều khó khăn.

5.2.1 Nguồn nhân lực có quy mô đã qua đào tạo còn nhỏ, chất lƣợng

còn nhiều bất cập

Nguồn nhân lực ngành dược Việt Nam hiện này vẫn còn thiếu. Theo số liệu thống kê vào tháng 6 năm 2013 của cục quản lý dược, toàn quốc đang có 13.928 dược sĩ đại học và trên đại học, 29.785 dược sĩ trung học và 32.699 dược tá. Như vậy tỷ lệ dược sĩ còn thấp mới chỉ đạt 1,5 dược sĩ trên 1 vạn dân.

Tuy nhiên số dược sĩ này phân bố không đều mà tập trung 52% tại 2 thành phố lớn là TPHCM và Hà Nội, riêng 2 vùng đồng bằng sông Hồng và ĐBSCL đã chiếm 2/3 số lượng dược sĩ đại học. Hơn nữa trình độ nhân viên ngành dược thấp và ít kinh nghiệm thực tế. Các dược sĩ có bằng sau đại học và trình độ tiếng Anh tốt rất hiếm, đây là một hạn chế lớn trong việc tiếp cận công nghệ tiên tiến từ các nước phát triển. Do đó chất lượng dược sỹ để đầu tư vào công ty dược phẩm chưa thực sự mang lại hiệu quả cao.

Nguồn nhân lực trí thức như cử nhân kinh tế, cử nhân QTKD, kỹ sư hoá .v.v. phần lớn nguồn nhân lực ở các trình độ đào tạo những năm qua đã đáp ứng được những yêu cầu thiết yếu của nền kinh tế và thị trường lao động. Tuy nhiên, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao vẫn còn những bất cập khi quy mô đào tạo, cơ cấu trình độ và cơ cấu ngành nghề chưa cân đối và phù hợp với nhu cầu nhân lực của thị trường lao động. Chất lượng nhân lực nói chung và nguồn nhân lực chất lượng cao nói riêng còn chưa đáp ứng nhu cầu sử dụng của các doanh nghiệp, tổ chức hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh tế - xã hội; nhất là các lĩnh vực khoa học công nghệ và các ngành đòi hỏi nhân lực có tay nghề. Khả năng cạnh tranh trong thị trường lao động còn hạn chế do yếu về ngoại ngữ, năng lực hành nghề và phát triển nghề nghiệp hạn chế; ý thức và thái độ nghề nghiệp chưa cao.

Mạng lưới các cơ sở đào tạo nhân lực chất lượng cao tuy đã được quy hoạch nhưng việc thực hiện quy hoạch còn chậm và chưa đồng bộ. Trong đào tạo, thiếu sự liên thông, liên kết giữa các bậc trình độ của nguồn nhân lực chất lượng cao. Mô hình đào tạo và các chuẩn mực đào tạo nguồn chất lượng cao ở các cấp, bậc học chưa được xác định rõ ràng và hợp lý.

5.2.2 Còn tồn tại nhiều bất hợp lý trong đào tạo nguồn nhân lực

● Cơ cấu đào tạo nguồn nhân lực là bất hợp lý giữa đào tạo đại học, cao

đẳng và dạy nghề

Chất lượng nguồn nhân lực phụ thuộc rất lớn vào trình độ đào tạo. Nhưng thực tế ở công ty hiện nay có tình trạng “thừa thầy thiếu thợ”. Trong giai đoạn hiện nay, xu hướng đào tạo chạy theo thị hiếu của người lao động mà thiếu định hướng, phân luồng dẫn đến hậu quả là đào tạo chưa gắn với nhu cầu thị trường lao động của các ngành nghề đào tạo. Nguyên nhân của tình trạng này lad fo tâm lý của xã hội sính bằng cấp, những người sử dụng lao động hiện nay chỉ tuyển chọn dựa trên bằng cấp.

● Trong đào tạo, nội dung đào tạo cũng còn nhiều điều tồn tại

chương trình học còn mang nặng về tính lý thuyết mà chưa có những vận dụng cụ thể vào thực tế. Các công trình nghiên cứu chưa được thực tế hoá, áp dụng để mang lại những hiệu quả mới trong tình hình cụ thể. Có thể nói giữa những gì đào tạo và thực tế là một khoảng cách còn rất xa.

5.2.3 Sử dụng nguồn nhân lực chƣa có hiệu quả

Nguồn nhân lực hiện nay sử dụng vẫn còn tồn tại tình trạng trái nghề khá phổ biến. Tình trạng “nông dân đi buôn, nhà buôn đi cày” thành ra lãng phí nguồn lao động rất lớn. Đặc biệt tình trạng này xảy ra nhiều nhất với lực lượng

trẻ mới ra trường. Những sinh viên mới ra trường đa phần đều muốn có được công việc ở lại vùng phát triển mà họ học chứ ít người muốn về phục vụ quê hương. Họ làm trái nghề chỉ với mục đích trị lại những nơi này. Tình trạng làm không đúng nghề chuyên môn gây ra lãng phí rất lớn vè nguồn nhân lực đã được đào tạo. Công ty DP Phương Nam cũng không ngoại lệ, công ty tuyển dụng nhân viên bán hàng thì có nhiều ứng viên học đại học QTKD, cử nhân kinh tế cũng nộp vào dự tuyển, họ làm nhân viên tiếp thị, công ty không khai thác được hết trình độ chuyên môn, gây ra lãng phí nhân lực rất nhiều.

5.2.4 Đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế không đáp ứng đƣợc yêu cầu

tình hình mới

Đội ngũ cán bộ là những người lãnh đạo ở các cấp từ thấp đến cao trong doanh nghiệp. Xét về tỷ lệ nguồn nhân lực bộ phận này chỉ chiếm một phần nhỏ nhưng lại có vai trò hết sức quan trọng. Họ là những người trực tiếp sử dụng tài sản cả con người trong hoạt động thực tiễn. Vì vậy sự vững mạnh cả về số lượng và chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý có ý nghĩa hết sức quan trọng. Tuy nhiên, trước những đòi hỏi mới của tình hình mới, đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế cũng đang bộc lộ nhiều mặt hạn chế. Phần lớn cán bộ quản lý được đào tạo trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung nên ít nhiều còn xa lạ với cơ chế thị trường. Cán bộ cưa đáp ứng được nhu cầu của tình hình mới, những khó khăn là năng lực tổ chức chưa tốt, trình độ cán bộ quản lý còn thấp, khó khăn về tài chính. Trình độ quản lý còn hạn chế, rất ít cán bộ nhận thấy cần phải bổ sung them những kiến thức cần thiết cho nghề quản lý. Thiếu những cán bộ thực sự có năng lực, phẩm chất và trình độ chuyên môn.

5.3 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2012-2014

● Quan điểm phát triển

Đối với một đất nước thì cơ sở hạ tầng luôn là một phần quan trọng cần đầu tư phát triển một bước để tạo tiền đề, làm động lực để phát triển kinh tế- xã hội, phục vụ kịp thời cho sự công nghiệp hoá - hiện đại hoá của đất nước, đáp ứng tiến trình hội nhập với khu vực và quốc tế góp phần tăng cường an ninh, quốc phòng của đất nước.

Ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật, nguyên liệu mới, công nghệ mới vào lĩnh vực sản xuất mỹ phẩm. Coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực để cung cấp kịp thời cho công việc sản xuất của công ty.

Phát huy nội lực, tìm mọi giải pháp để tạo nguồn vốn đầu tư trong nước phù hợp với điều kiện thực tế của công ty. Đồng thời tranh thủ tối đa nguồn đầu tư dưới các hình thức.

● Mục tiêu phát triển

Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Xây dựng, củng cố, phát triển

đội ngũ nhân viên trí thức, nâng cao giá trị của công ty.

Phát huy kết quả đã đạt được, phấn đấu đưa hoạt động kinh doanh của

công ty tăng trưởng lên một bước mới theo các nội dung:

+ Tăng giá trị sản xuất kinh doanh.

+ Tăng doanh thu và lợi nhuận.

+ Đảm bảo việc làm, không ngừng cải thiện, nâng cao đời sống của

người lao động.

+ Xác định vững chắc vị thế của công ty trên thị trường.

+ Đẩy mạnh chuyển hướng đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng sản xuất,

chuyển đổi cơ cấu kinh doanh bằng cách tăng cường liên doanh, liên kết.

+ Nâng cao vai trò quản lý của các đơn vị, từng bước hoàn chỉnh cơ chế

quản lý thông qua việc tổ chức sản xuất kinh doanh.

5.4 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY

Trong 5 năm tới, công ty sẽ gia tăng tốc độ phát triển gấp đôi so với những năm trước, doanh thu trung bình hằng năm theo chỉ tiêu đề ra tăng gấp đôi so với 2013, tăng cường hợp tác mở rộng thị phần trong nước vào quốc tế. Mục tiêu của công ty là tối đa lợi nhuận và giảm chi phí đến mức tối thiểu nhằm đạt kết quả kinh doanh cao nhất.

Hướng phát triển nguồn nhân lực trí thức của công ty là ưu tiên cho lao động trí thức phải có kinh nghiệm. Nâng cao nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho các cấp quản lý, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, hướng phấn đấu ngày càng có nhiều lao động bậc cao hạn chế lao động trí thức trình độ kém. Trong công ty rất cần người quản lý giỏi, biết tổ chức công việc, biết quản lý nhân lực, biết kiểm soát tiến độ, giá thành, chất lượng. Công ty nên tổ chức các lớp đào tạo, câu lạc bộ quản lý để trao đổi kinh nghiệm và cập nhật thông tin.

Đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, nâng cao trình độ năng lực cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty .v.v.để ngày càng nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Xây dựng một đội ngũ lao động trí thức có kỹ năng chuyên môn và kỹ năng quản lý để quản lý công ty.

Thực hiện theo nguyên tắc đảm bảo không những nâng cao thu nhập cho CBCNV, đời sống vật chất đầy đủ hơn mà còn tạo điều kiện cho họ an tâm công tác.

Đề ra những chính sách mới về nhân sự để khuyến khích và thu hút nhân

tài phục vụ cho công ty.

Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo cán bộ công nhân viên để nâng cao tay nghề cũng như khả năng quản lý con người trong công ty nhằm nâng cao năng suất lao động và mang lại hiệu quả kinh doanh cao cho công ty.

5.5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC

5.5.1 Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Trẻ hóa đội ngũ nhân viên. Hàng năm tổ chức các cuộc sát hạch để kiểm tra trình độ của đội ngũ cán bộ, có kế hoạch tuyển chọn đội ngũ nhân viên kế cận.

Lập kế hoạch nguồn nhân lực: ban lãnh đạo công ty phải cùng với bộ phận quản lý nguồn nhân lực thực hiện việc lậo kế hoạch nguồn nhân lực. Việc đó cần theo một quy trình rõ rành với ban đầu là việc phân tích môi trường xác định mục tiêu chiến lược của công ty. Trên cơ sở đó, công ty phải xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi công ty sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tiếp theo, bộ phận quản lý ngiồn nhân lực phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính để hoàn thành công việc một cách tổ nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc. Hầu như chưa có hoạt động phân tóch hiện trạng nguồn nhân lực một cách đầy đủ mà chỉ mới nêu ra về mặt số lượng nguồn nhân lực.

Công tác dự báo cầu nhân lực: dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các đề tài, dự án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến cầu nhân lực.

Công tác dự báo cung nhân lực: đối với công việc dự báo cung nguồn nhân lực phải dự đoán được cung từ bên trong và cung từ bên ngoài đó chính là những số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ chế độ, số người nghỉ hưu để từ đó có kế hoạch trước khi có quyết định bổ sung chỉ tiêu biên chế.

Điều tiết cung cầu nhân lực: sau khi có chỉ tiêu biên chế, công ty cần thực hiện các yêu cầu cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực. Khi cần tinh giảm biên chế cần có hình thức cho nghỉ hưu sớm đối với những cán bộ trình

độ kém, nghỉ không lương hoặc có kế hoạch nhằm thuyên chuyển đề bạt cán bộ hợp lý hoặc có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.

5.5.2 Nâng cao chất lƣợng phân tích công việc

Căn cứ vào thực trạng của công tác quản trị nhân sự hiện hiện tại thì đối

với việc phân tích công việc công ty cần giải quyết một số vấn đề sau:

Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên sơ cấp đảm nhận. Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc tổng hợp, các nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty. Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho công tác phân tích công việc hiệu quả, tránh được tình trạng nghiên cứ phân tích công việc chỉ là nhìn nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích.

5.5.3 Hoàn thành công tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của công ty. Quá trình tuyển dụng thành công thì công ty mới có một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ số lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần giảm bớt chi phí đào tạo. Vì vậy công tác này cần được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công bằng.

● Đối với hoạt động tuyển mộ:

Công ty phân chỉ tiêu cho các phòng chức năng theo nhu cầu về nhân lực để thực hiện nhiệm vụ được giao của các phòng ban đó. Nếu các phòng bạn không được giao chỉ tiêu mà phát sinh công việc cần tuyển dụng nhân sự thì phải có phương án trình lên giám đốc xem. Cũng trên cơ sở phân tích về nhu cầu nhân lực của các bộ phận, phòng ban để có kế hoạch tuyển dụng hợp lý.

Tuyển mộ cần công khai trong công ty nhằm khuyến khích nhân viên hợp đồng tham gia tuyển dụng. Tuyển biên chế từ nhân viên hợp đồng sẽ giúp cho quá trình hoà nhập nhanh vì họ đã quen với công việc từ trước, nên trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều.

Thông báo tuyển dụng được đăng trên các thông tin đại chúng: mục thông tin quảng cáo, trung tâm giới thiệu việc làm, trường đại học .v.v. Hoàn thành tốt quá trình tuyển dụng công ty sẽ thu hút được số lượng lớn người lao động tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để công ty lựa chọn những người có khả năng, thích hợp với yêu cầu công việc.

● Đối với hoạt động tuyển chọn

Sau khi tiếp nhận hồ sơ, bộ phận quản lý nguồn nhân lực cần nghiên cứu loại hồ sơ, lựa chọn hồ sơ thích hợp để trải qua giai đoạn phỏng vấn. Nếu qua giai đoạn phỏng vấn và qua quá trình thi tuyển nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ thì công ty mới tiến hành thử việc. Tuỳ theo tính chất của từng vị trí mà có thời gian thử việc hợp lý.

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trí thức, công ty cần tuyển dụng nhân viên một cách nghiêm túc, cẩn thận, tuyển những người thực có trình độ, năng lực vào làm việc, tránh tình trạng nể nang, quen biết mà tuyển vào những lao động trí thức không có trình độ vào làm việc.

Trong thời gian tới công ty nên ưu tiên và thu hút những sinh viên tốt nghiệp đại học mới ra trường có bằng giỏi trở lên trong quá trình tuyển dụng nhằm trẻ hoá dần đội ngũ cán bộ, nhân viên trí thức.

5.5.4 Nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo và phát triển nhân lực trí

thức

Đào tạo và phát triển nhân lực trí thức là việc cực kỳ quan trọng để tạo ra các cán bộ giỏi, tập thể mạnh tại công ty. Mặc dù trong thời gian qua, công ty đã chú trọng vào chất lượng cán bộ, thông qua việc khuyến khích cũng như tạo điều kiện cho cán bộ được học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Công ty đã thực hiện đào tạo cũng như gửi đi đào tạo bên ngoài để đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho cán bộ. Nhưng công ty cần phải đầu tư hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đến chất lượng đào tạo. Để hoạt động này thực sự mang lại hiệu quả, đào tạo phải trải qua một quá trình từ lập kế hoạch đến lựa chọn các hình thức, phương pháp đào tạo cho đến đánh giá kết quả cuối cùng của đào tạo.

5.5.5 Hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý của công ty có vai trò quyết định trong việc tổ chức và vận hành toàn bộ hoạt động của công ty. Vì vậy, để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả công ty cần phải hoàn thiện bộ máy tổ chức cũng như phát huy hơn nữa vai trò của các bộ phận, phòng bạn, đơn vị trong hoạt động của mình. Công ty cần nghiên cứ điều chỉnh lại mô hình tổ chức của mình sao cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay nhằm hướng tới mục tiêu phát triển, nâng cao hiệu quả doanh nghiệp.

Khẩn trương xây dựng và hoàn thiện đề án cấu trúc lại mô hình tổ chức công ty tổ chức phân tích, đánh giá tập thể, dân chủ và trí tuệ các nội dung cụ

thể để có những quyết định cuối cùng và tổ chức thực hiện vào những thời điểm thích hợp.

Quản lý nguồn nhân lực là hoạt động khó khăn, phức tạp và với quy mô đòi hỏi phải có bộ phận chuyên môn phụ trách chung về vấn đề nhân sự cho toàn công ty. Công ty nên tổ chức sắp xếp lại, phân tách chung về vấn đề nhân sự từ khâu lập kế hoạch, đánh giá, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đào tạo nhân lực nhằm đảm bảo tổ chức thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực trí thức.

Mục đích của việc sắp xếp này nhằm nâng cao khả năng chuyên môn hoá tại các bộ phận, có bộ phận chuyên môn phụ trách vấn đề nhân sự thì quản lý nguồn lực sẽ có hiệu quả hơn. Đồng thời tăng cường được sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận, nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo của công ty. Các phòng ban chức năng phải phát huy hơn nữa vai trò hoạt động của mình về các mặt hoạt động. Bộ phận quản lý nhân sự có nhiệm vụ thảo luận, góp ý cho giám đốc về những vấn đề như: phương hướng chiến lược, quy hoạch kế hoạch phát triển nhân sự của công ty, chỉ tiêu tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, xem xét khen thưởng những nhân viên có thành tích xuất sắc.

CHƢƠNG 6

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

6.1 KẾT LUẬN

Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc doanh như hiện nay, vai trò của nhân lực càng trở lên quan trọng hơn bao giờ hết. Nhân lực trở thành tài sản quý giá nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của Công ty. Nó được coi là tài sản vô hình giữ vị trí đặc biệt trong cơ cấu tổ chức. Vì vậy, quản trị nhân lực sao cho có hiệu quả là một vấn đề cấp thiết đối với hầu hết các Công ty. Sự biến đổi mạnh mẽ, thường xuyên của môi trường, tính chất của sự cạnh tranh và hội nhập yêu cầu phải đáp ứng các loại công việc phức tạp ngày càng cao đối với Cán bộ công nhân viên trong Công ty đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản lý phải có nhiều chính sách và giải pháp phù hợp nhằm quản lý nhân lực một cách hiệu quả. Điều này quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty.

Có thể nói quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề mang tính cấp bách mà các doanh nghiệp đang lo ngại hiện nay. Quản trị nguồn nhân lực có kế hoạch sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao và ngược lại sẽ ảnh hưởng rất xấu đến tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, công ty cần có những chiến lược để có thể mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh. Nguồn nhân lực có chất lượng và được đầu tư tốt thì khả năng đứng vững và phát triển của một doanh nghiệp trên thị trường là rất cao.

Sau 18 năm hoạt động, Công ty Phương Nam đã có những bước phát triển cho riêng mình, từng bước tiến vào một thương trường rộng lớn. Để có đủ sức cạnh tranh, nhất là đối với các công ty lớn khác trong cùng ngành, Công ty TNHH DP Phương Nam trước hết cần có một đội ngũ nhân lực đủ mạnh và đủ lớn để có thể tồn tại và phát triển.

Dựa vào lý luận và thực tiễn, thông qua thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH DP Phương Nam, công ty sẽ xác định đúng đắn và hệ thống hơn mục tiêu, chính sách và các biện pháp cho công tác phát triển nguồn nhân lực nói riêng và chiến lược nguồn nhân lực nói chung.

6.2 KIẾN NGHỊ

6.2.1 Đối với các cấp quản lý

Đội ngũ quản lý là nòng cốt của công ty, có vai trò quyết định đến sự thành công thất bại. Công ty đã nhân thức được điều này nên đã đưa ra chương

trình đào tạo phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ của từng nhân viện các cấp quản lý khác nhau. Việc đào tạo quản lý cấp cao và nhân viên kỹ thuật chủ chốt được đặc biệt coi trọng. Công ty đã mở các lớp học ngắn hạn tại công ty hoặc cho nhân viên đi đào tạo tại một số cơ sở trong địa bàn thành phố Cần Thơ nhằm củng cố chuyên môn nghiệp vụ. Trong đó toàn bộ chi phí học tập đều do công ty chi trả toàn bộ, các chi phí liên quan khác do người học tự chi trả.

6.2.2 Đối với lao động trí thức

● Đối với lượng lao động trí thức mới được tuyển dụng: Do gần đây công ty đã chú trọng nhiều hơn đến chất lượng đầu vào của khâu tuyển dụng nên đa số lượng lao động mới này đã từng trải qua quá trình học tập và làm việc bên ngoài do vậy việc đào tạo chỉ mang tính chất đào tạo nâng cao tay nghề. Giai đoạn đầu, công ty cho thử việc 2 tháng. Để giúp bộ phận lao động mới này thích nghi với công việc , công ty đã giúp nhân viên mau chóng hòa nhập với tập thể , bằng cách cử một nhân viên , một lao động khác có thâm niên tay nghề đảm nhiệm vai trò giới thiệu công việc; trực tiếp giám sát, hướng dẫn, kèm cặp nâng cao kỹ năng sử dụng máy móc thiết bị cho đội ngũ này, những người có trình độ lành nghề thấp.

● Đối với lượng lao động trí thức hiện tại: Đã gắn bó một thời gian với công ty, lực lượng lao động này đã tích lũy cho mình sự thành thạo tương đối cần thiết trong công việc. Vì vậy, công ty sẽ lựa chọn ra những người thực sự có tâm huyết, có khả năng cầu tiến và đã làm việc khá tốt trong công việc hiện tại để tham gia đào tạo vào một công việc mới, bộ phận mới giúp họ có thêm nhiều kĩ năng mới, mặt khác tránh sự nhàm chán trong công việc, tạo điều kiện cho họ khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp. Cần chú trọng đến chế độ lương bổng và chính sách đãi ngộ dành cho nhân viên. Cụ thể như các trợ cấp nghỉ hưu, ngày lễ, nghỉ bệnh, BHXH, BH tai nạn .v.v. Tạo môi trường thuận lợi để nhân viên có thể làm việc tốt hơn. Tích cực và chủ động chiếm lĩnh thị trường nội địa, đồng thời đấy mạnh thúc đấy mở rộng thu hút nhiều đầu tư vào công ty.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

● Danh mục tài liệu tiếng Việt

1. Trần Kim Dung, 2007. Quản trị nhân sự. Nhà xuất bản Thống Kê.

2. Trần Thị Phương Dung và cộng sự, 2014. Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng thành phố Cần Thơ. Tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ, số 30, trang 92-99.

3. Nguyễn Thị Hồng Đào và Phạm Thế Anh, 2013. Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp. Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, số 4, trang 24-34.

4. Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự, 2012. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp. Tạp chí Phát triển & Hội nhập, số 7.

5. George T. Milkovich, John W. Boudreau, 2002. Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Thống Kê.

6. Lưu Thanh Đức Hải, 2007. Bài giảng nghiên cứu marketing. Tài liệu lưu hành nội bộ.

7. Tô Thanh Hải, 2004. Quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật.

8. Nguyễn Thanh Hội, 2005. Quản trị nhân sự. Nhà xuất bản Thống Kê

9. Võ Thị Thanh Lộc, 2001. Thống kê ứng dụng và dự báo trong kinh doanh và kinh tế. Nhà xuất bản Thống Kê.

Mai Văn Nam, 2008. Giáo trình nguyên lý thống kê kinh tế. NXB Văn

10. hoá Thông tin.

11. Phạm Lê Hồng Nhung. Tài liệu hướng dẫn thực hành SPSS căn bản. Tài liệu lưu hành nội bộ.

12. Trần Diễm Phúc, 2013. Nghiên cứu thực trạng mạng lưới phân phối thuốc trên địa bàn thành phố Cần Thơ năm 2013

13. Nguyễn Hữu Thân, 2007. Quản trị nhân sự. Nhà xuất bản Thống Kê

14. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Nhà xuất bản Thống Kê.

● Danh mục tài liệu tiếng Anh

1. Boon & Arumugam, 2006. The Influence of Corporate Culture on Organizational Commitment: Case Stuty of Semiconductor Organizations in Malaysia. Sunway Academic Journal, vol 5.

2. Danish, R.Q. & Usman, 2010. Impact of Reward and Recognition on Job Satisfaction and Motivation: An Empirical Study from Pakistan. International Journal of Business and Management, vol.5 (2), 159-167.

3. Dunfrod & Wright, 2001. Human Resources and the Resource Based View of the Firm. Journal of Management, vol 27.

4. Meyer & Herscovithe, 2001. Commitment in the work place :towards a general model. Human Resource Management Review, vol.11.

Luận văn tốt nghiệp: Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức tại Công ty Dược phẩm Phương Nam thành phố Cần Thơ

Chủ đề:

Báo cáo thực tập khởi nghiệp sáng tạo

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

----------

NGUYỄN THỊ THÖY ÁI BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG

NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY

DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM THÀNH PHỐ CẦN

THƠ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số ngành: 52340101

Tháng 12 – Năm 2014

MỤC LỤC

CHƢƠNG 1

GIỚI THIỆU

CHƢƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Lập kế hoạch tuyển dụng

Xác định phƣơng pháp và các nguồn tuyển dụng

Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng

Tìm kiếm lựa chọn ứng viên

Đánh giá quá trình tuyển dụng

Hƣớng dẫn nhân viên mới hòa nhập

Chính sách

Kế hoạch, chƣơng trình

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Tuyển dụng, chọn lựa

Bản mô tả công việc

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Phân tích công việc

Bản phân tích công việc

Xác định giá trị công việc

Trả công khen thƣởng

Xác định nhu cầu đào tạo

Nội dung chƣơng trình

Phƣơng pháp đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

CHƢƠNG 3

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM THÀNH PHỐ CẦN THƠ

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

▪ Vốn điều lệ

▪ Doanh thu thuần

▪ Lợi nhuận sau thuế

▪ Tổng số lao động

▪ Tổng số lao động trí thức

▪ Thu nhập bình quân lao động trí thức

CHƢƠNG 4

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM

GIỚI TÍNH

▪ Nam ▪ Nữ

54 38 16

100,00 70,37 29,63

ĐỘ TUỔI

▪ Từ 18 – 30 tuổi ▪ Từ 31 – 45 tuổi ▪ Trên 45 tuổi

54 21 32 1

100,00 38,89 59,26 1,85

TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN

▪ Trên đại học ▪ Đại học, Cao đẳng ▪ Trung cấp

54 3 32 19

100,00 5,56 59,26 35,18

Tổng cộng

54

100,00

38

70,37

16

29,63

Tổng cộng

50

100,0

Tổng cộng

50

100,0

HÌNH THỨC LÀM VIỆC

▪ Cộng tác viên, lao động thời vụ ▪ Hợp đồng ngắn hạn ▪ Hợp đồng dài hạn

50 1 7 42

100,0 2,0 14,0 84,0

THỜI GIAN LÀM VIỆC ▪ Làm đều đặn mỗi ngày ▪ Không có sắp xếp