Luận văn: Phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động ở công ty đay Thái Bình

Chia sẻ: Pt Pt | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:39

Thêm vào BST

Báo xấu

125
lượt xem 41
download

Luận văn: Phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động ở công ty đay Thái Bình

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'luận văn: phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động ở công ty đay thái bình', luận văn - báo cáo, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động ở công ty đay Thái Bình

------ Luận văn Phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động ở công ty đay Thái Bình
LỜI NÓI ĐẦU Con người -đ ối tượng phục vụ của mọi hoạt động kinh tế xã hội và là nhân tố quyết định đối với sự phát triển kinh tế xã hội . Theo kết quả của những nghiên cứu mới đây cho thấy con người là vốn lớn nhất và quý nhất của x ã hội . Đối với công ty và các nhà doanh nghiệp tài sản lớn nhất của họ không phải là nhà xưởng, máy móc mà nó nằm trong vỏ não của nhân viên .Sự nghiệp thành hay bại đều do con người. Rõ ràng nhân tố con người đặc biệt là chất xám của con người ngày một quan trọng .Chất xám của con người có những đặc trưng riêng mà ta không thể đo lường theo cách thông thường, khi xử dụng chúng có thể cho ta kết quả rất cao và ngược lại chẳng có kết quả gì. Chính vì vậy việc nghiên cứu để tìm ra các biện pháp xử nguồn lao động có hiệu quả là vấn đề quan tâm của các nhà quản lý và các nhà khoa học . Nhận rõ tầm quan trọng của vấn đề kết hợp với sự quan tâm của bản thân em mạnh dạn đưa ra đề tài : "Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động ở công ty đay Thái Bình ". Với thời gian thực tập ngắn tầm nhận thức còn mang nặng tính lý thuyết chưa có nhiều kinh nghiệm thực tiễn chuyên đề không tránh khỏi thiếu sót em mong nhận được sự đóng góp của thầy cô và bạn đọc để đề tài của em hoàn thiện hơn. Em xin cảm ơn thầy Tống Văn Đường đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em ho àn thiện chuyên đề . Và cháu cũng xin chân thành cảm các cô các bác ở xí nghiệp đã giúp đỡ cháu trong thời gian thực tập . 1
PHẦN I NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ LAO ĐỘNG V À QUẢN LÝ LAO ĐỘNG I. CÁC KHÁI NIỆM VÀ HỌC THUYẾT CƠ BẢN VỀ LAO ĐỘNG VÀ QUẢN LÝ LAO ĐỘNG. 1. Các khái niệm về lao động và quản lý lao động. - Sức lao động là năng lực lao động của con người, là toàn bộ thể lực và trí lực của con người. Sức lao động là yếu tố cực nhất hoạt động nhất trong quá trình lao động. - Lao động là một hành động diễn ra giữa con người và giới tự nhiên là điều kiện không thể thiếu được của đời sống con người. 2
- Quản lý lao động là một hình thức quan trọng của quản lý kinh tế nói chung, bao gồm nhiều nội dung hoạt động khác nhau. Như vậy có thể nói rằng quá trình lao động là quá trình sử dụng sức lao động và quản lý lao động thực chất là quản lý con người. 2. Các học thuyết cơ bản về quản lý con người. Quản lý con người là quản lý một yếu tố cấu thành hệ thống lớn phức tạp. Trong một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bao gồm : Con người, máy móc thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, tiền vốn, thị trường, hàng hoá, dịch vụ. Có rất nhiều học thuyết về con người và quản lý con người. Căn cứ vào vai trò của con người trong quá trình lao động có bốn quan niệm : -" Coi con người như động vật biết nói "ra đời thời kỳ nô lệ -" Con người như một công cụ lao động" ra đời thời kỳ tièn tư bản -" coi con người muốn được đối xử như con người "ra đời ỏ các công nghiệp phát triển do nhóm tâm lý xã hội Elton Mayo -" Con người có có những khả năng tiềm ẩn và có thể khai thác "đây là quan điểm tiến bộ nhất giúp cho con người phát huy khả năng của mình II. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, việc sử dụng lao động hợp lý và hiệu quả, tiết kiệm sức lao động đều là biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nếu không có ý thức sử dụng lao động hiệu quả, không có phương pháp sử dụng tối ưu thì dù cho doanh nghiệp có một đội ngũ nhân lực tốt đến mấy cũng không thể đạt được thành công. Để đánh giá tình hình x ử dụng lao động của một doanh nghiệp, chúng ta xử dụng các chỉ tiêu cơ b ản về : -Số lượng lao động và cơ cấu lao động -Thời gian lao động và cường độ lao động -Năng xuất lao động 3
1. Các chỉ tiêu về sử dụng số lượng lao động và cơ cấu lao động . Số lượng lao động trong doanh nghiệp là những người đã được ghi vào danh sách của doanh nghiệp thêo những hợp đồng dài hạn hay ngắn hạn do doanh nghiệp quản lý và xử dụngdo doanh nghiệp trả thù lao lao động. Số lượng lao động là chỉ tiêu phản ánh tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp và là cơ sở để tính một số chỉ tiêu khác như năng suất lao động, tiền lương . Có hai phạm trù liên quan đến biến động lao động sau : -Thừa tuyệt đối: là số người đang thuộc danh sách qunả lý của doanh nghiệp nhưng không bố trí đ ược việc làm, là số người rôi ra ngoài đ ịnh mức cho từng khâu công tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh. Theo phậm trù này có thể sử dụng chỉ tiêu + Tổng số lao động thất nghiệp theo kỳ + Tỷ lệ phần trăm lao động thất nghiệp so với tổng số lao động trong doanh nghiệp - Thừa tương đối là những người lao động đ ược cân đối trên dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp và các khâu công tác, nhưng không đủ việc làm cho cả ngày, ngừng việc do nhiều nguyên nhân khác nhau như thiếu nguyên vật liệu, máy hỏng ... Để đánh giá tình trạng thiếu việc này có thể sử dụng các chỉ tiêu : +Tổng số lao động nghỉ việc trong kỳ vì không có việc làm + Tỷ lệ lao động nghỉ việc trong kỳ doi không có việc làm so với tổng số lao động hiện có 2. Các chỉ tiêu về sử dụng thời gian lao động và cường độ lao động. Thời gian lao động lao động là thời gian của người lao động sử dụng nó để tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp. 4
Để đánh giá tình hình sử dụng lao động người ta sử dụng các chỉ tiêu về : Thứ nhất các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đ ơn vị ngày công Thứ hai các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị giờ công 3. các chỉ tiêu về năng suất lao động Năng suất lao động là một phạm trù kinh tế nó nói lên kết quả ho ạt động sản xuất có mục đích của con người trong đ ơn vị thời gian nhất định Các chỉ tiêu đánh giá về năng suất lao động : - Trường hợp thời gian cố định - Trường hợp sản lượng cố định. Tăng năng suất lao động không chỉ là một hiện tượng kinh tế thông thường m à là một quy luật kinh tế chung cho mọi hình thái xã hội, nó mang nhiều ý nghĩ cho sự phát triển kinh tế xã hội nói chung và cho từng doanh nghiệp nói riêng gồm : - Làm giảm giá thành sản phẩm - Giảm số người làm việc - Tạo điều kiện tăng quy mô và tốc độ của tổng sản phẩm quốc dân và thu nhập quốc dân. III. LÝ LUẬN VỀ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN LÝ LAO ĐỘNG 1. Tuyển chọn lao động. Tuyển chọn không chỉ là thuê dùng mà còn là việc chuyển người giữa các chức vụ các bộ phận lao động sản xuất trong nội bộ một doanh nghiệp. Để tuyển chọn đáp ứng được các đòi hỏi thì phải chú ý đến các vấn đề sau. 5
Thứ nhất : Tuyển chọn phải chú ý đến sự phù hợp trình độ người được tuyển với yêu công việc trong dài hạn muốn vậy phải xác định tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, xem xét sự cân đối của lực lượng lao đông xưm đ ã là cơ cấu tối ưu chưa, xem xét đánh giá chuyên môn kỹ năng của người tuyển chọn nhằm đảm bảo năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt. Thứ hai người được tuyển chọn phải tìm được mối liên hệ giữa lợi ích cá nhân họ với sự phát triển của doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo cho sự tự giác làm việc, có kỷ luật trong quá trình lao động của người lao động Thứ ba xác định nguồn nhân lực phải đi sát với kế hoạch sản xuất kinh doanh để sử dụng một cách có hiệu nhất Thứ tư phải tạo được môi trường làm việc công tác phối hợp chặt chẽ phân đều nguồn lực để tạo điều kiện cho người mới được tuyển chọn cũng như các thành viên trong doanh nghiệp phát triển. Tóm lại việc nắm vững các mục tiêu tiêu chuẩn cũng như những khó khăn của quá trình tuyển chọn giúp cho doanh nghiệp có những biện pháp và phương hướng tuyển chọn được một đội ngũ nhân lực đáp ứng được sự ổn định tối ưu mà còn thích ứng được khi môi trường thay đổi 2. Phân công lao động Phân công lao động hợp lý và khoa học sẽ tạo nên sự phù hợp với khả năng, trình đ ộ, chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động sau khi họ được tuyển chọn vào doanh nghiệp. Hơn nữa nó tạo nên sự phối hợp hoạt động của toàn bộ hệ thống theo không gian vào thời gian thật cân đối nhịp nhàng liên tục cho quá trình sản xuất kinh doanh cũng như tạo ra môi trường làm việc và quan hệ lý tưởng trong lao động nhằm thúc đẩy tăng thành tích doanh nghiệp. Tuy nhiên để làm tốt chức năng này mỗi nhà quản lý phải quan tâm đến những nguyên tắc sau : 6
- Thứ nhất : Phải nhìn nhận đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình về đặc điểm loại hình. Sản xuất sản phẩm, quy mô cũng như các đặc điểm về công nghệ và kết cấu máy móc thiết bị. - Thứ hai : việc xây dựng một hệ thống với nội quy, quy định hoàn chỉnh trong xí nghiệp, ở đó tất cả các chức danh đều phải được định rõ và thống nhất về vị trí chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cũng như trách nhiệm phải chịu xử lý khi không hoàn thành nhiệm vụ, phải được lựa chọn sau khi tiến hành hình thức phân công. -Thứ ba : Để phân công lao động phù hợp với yêu cầu kỹ thuật công nghệ, với công việc được giao cho người lao động phải có cơ sở khoa học, tức là phải có định mức có điều kiện và có khả năng hoàn thành công việc. -Thứ tư : Phải bảo đảm sự cân đối phân đ ều nguồn lực cho người lao động trong quá trình kinh doanh diễn ra thường xuyên liên tục. Chúng ta có thể biết rõ các nhà quản lý có những kỹ năng cơ bản để phân công lao động. Nhưng để đánh giá trình đ ộ của những kỹ năng đó còn phải dựa vào các yêu cầu sau: + Khi phân công lao động công nhân sản xuất chính luôn được lấy làm trung tâm quyết định năng xuất lao động của toàn dây chuyền sản xuất. + Phân công lao đ ộng được coi là hiệu quả khi nó làm giảm lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm dẫn đến chi phí cho một sản phẩm giảm xuống,tăng thời gian tác nghiệp của cá nhân. 3. Đánh giá thành tích . Đi sâu vào các doanh nghiệp cho thấy nhiệm vụ bị coi thường và lảng tránh nhiều nhất trong mọi nhiệm vụ quản lý là việc đánh giá thành tích. Rất nhiều tiền đã được chi cho các hệ thống đánh giá với ý định khuyến khích các nhà quản lý chuyển cho cấp dưới những thông tin phản hồi về việc cấp dưới đang thực hiện công việc như thế nào. 7
4. Trả công lao động Có hai vấn đề cần quan tâm trong lĩnh vực này . - Xác định xem chúng ta đang cố gắng trả công cho cái gì, cho tư cách thành viên hay thành tích thực hiện. - Xác định phạm vi đầy đủ của các khoản trả công của tổ chức, có thể dùng để thúc đẩy những người lao động. 5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phát triển nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa rộng là tất cả các biện pháp để có đ ược một đội ngũ nhân lực có những kỹ năng mới, có được sự thích ứng với môi trường khoa học công nghệ hiện đại. Xét theo nghĩa hẹp, đó chính là sự đào tạo giáo dục và bồi dưỡng. Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng nhiệm vụ có hiệu quả trong công tác của họ. Giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể cho người chuyển đến công việc mới trong một thời gian tthích hợp Bồi dưỡng là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của doanh nghiệp Ba bộ phận hợp thành của bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp và sự phát triển tiềm năng của con người. Trong một doanh nghiệp, có thể có hai dạng huấn luyện gắn vói các hệ thống đào tạo chính thức và phi chính thức. Vấn đề là ở chỗ, hầu hết sự phát triển xuất hiện trong các doanh nghiệp đều có dạng huấn luyện tại chỗ gắn vói hệ thống đào tạo phi chính thức. Do đó, cả các công nhân trực tiếp lẫn các nhà quản lý đều có xu hướng không được đào tạo một cách đầy đủ hoàn thành những công việc của họ và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. 8
Đối với lao động quản lý, các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, ở nhiều doanh nghiệp, 90% các doanh nghiệp phát triển của các uỷ viên quản trị các dây chuyền chính có được là nhờ việc huấn luyện tại chỗ và sự đào tạo phi chính thức đối lập với sự đào tạo và phát triển chính thức. Sự hiệu quả của cách tiếp cận này phụ thuộc vào một số điều kiện sau : Thứ nhất: doanh nghiệp cần phải suy nghĩ về sự luôn phiên công việc như là m ột sự kế tục phát triển nhằm tạo ra những con người để bổ nhiệm vào những vị trí then chốt trong doanh nghiệp, những nhiệm vụ đòi hỏi kỹ thuật cao. Thứ hai : cần thiết cho sự huấn luyện tại chỗ và các quá trình giáo dục phi chính thức, trở thành các công cụ hiệu quả cho sự phát triển của những kế tục chính yếu, là các quá trình quản lý và các đặc trưng lãnh đạo hiên đ ang tạo nên phong cách của doanh nghiệp, cần phải là những quá trình và những đặc trưng mà doanh nghiệp mong muốn duy trì trong việc hỗ trợ cho phương hướng chiến lược cho tương lai của nó. Vấn đề chính là ở chỗ làm thế nào đ ể phát triển được một thế hệ các nhà quản lý mới với những khả năng lãnh đạo rộng lớn tạo điều kiện cho sự sống còn của doanh nghiệp trong tương lai. Chính v ì vậy, một số nhà nghiên cứu đã đưa ra lý luận về đào tạo phát triển các kỹ năng lãnh đạo cho nhà quản lý theo các bước sau : Bước1: Phải phát triển nhận thức nâng cao, tức là người lãnh đạo phải tìm ra cách thức để làm cho tổ chức nhận thức được những thách thức mà nó gặp phải, ở môi trường bên ngoài và ngay trong nội tại doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh. Bước2: Phát triển các kỹ năng chuẩn đoán và thúc đẩy nhận thức, tức là người cần phải tạo ra những cách nhận thức mới cho tổ chức và động viên sự cam kết với cách nhận thức này. Bước này tạo ra những nhu cầu lớn về khả năng của người lãnh đạo quan sát xem xét và phân tích tình hình thực tế, những thử thách khó khăn 9
mà họ phải đương đầu trong môi trường cạnh tranh bất định để tiến hành " đóng khung vấn đề " hay cung cấp cho ban quả trị doanh nghiệp những mô hình chuẩn đoán và những khuân mẫu quan niệm, giúp cho họ tổ chức một doanh nghiệp cạnh tranh tốt gắn liền với sự bất định. Cùng với những phương pháp tiếp cận quen thuộc này, các nhà lãnh đạo ngày nay cũng cần phải phát triển khả năng để tạo ra sự thúc đẩy nhận thức nhằm tạo điều kiện cho những người lao động rời bỏ sự an to àn tương đối trong quả khứ và bắt tay vào những chiến lược mới cần thiết để đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp trong tương lai. Bước3: Học hỏi cách ứng xử lãnh đạo tức là người lãnh đạo cần phải tìm ra cách thức để thể chế hoá những thay đổi về mặt tổ chức bằng cách thiết kế ra các hệ thống quản lý để hỗ trợ cho thực thể tổ chức mới, phải học hỏi để tạo ra một môi trường xã hội đúng đắn để sao cho sự lãnh đạo và sáng kiến trở thành hiệu quả hiện thực. Việc chống lại sự tạo ra cho các doanh nghiệp khả năng tiếp tục đổi mới nảy sinh ra cả từ cấp cao lẫn cấp giữa - ít khi từ cấp dưới của doanh nghiệp, bởi các hình thái có ích nhất để sống còn trong môi trường cạnh tranh sẽ tái phân bố quyền lợi và trách nhiệm trong tổ chức của doanh nghiệp. Việc tái phân bố quyền lực thường bị cấp cao chống lại do chỗ nó đại diện cho sự tấn công căn bản vào địa vị và đặc quyền, và cấp giữa chống lại vì họ là những người đã được tuyển chọn và chuẩn bị về khả năng thực hành các chỉ thị chi tiết sẽ cảm thấy bị đe doạ bởi môi trường không rõ ràng mà trong đó họ được giao quyền ra quyết định. Vì vậy quá trình lý tưởng để phát triển nhân lực là bắt đầu từ cấp cao nhất của doanh nghiệp và đem lại sự hiểu biết xuống d ưới của tổ chức doanh nghiệp càng sâu cầng tốt. Các nhà lãnh đạo phải học cách làm thế nào để quan tâm tới trái tim cũng như khối óc của cấp dưới, nếu như họ muốn phát triển những khả năng cạnh tranh rộng lớn trong toàn tổ chức doanh nghiệp. 10
Còn đối với công nhân kỹ thuật, việc đào tạo bồi dưỡng xem chừng có vẻ đơn giản nhằm làm tăng kỹ năng công nghệ, giảm bớt những giám sát, vì đối với những người lao động được đào tạo họ sẽ tự giác hơn và làm việc say mê, có kỷ luật hơn. Cũng như vậy, giảm bớt những tai nạn lao động và tạo nên sự ổn định tăng tính năng động trong tổ sản xuất của doanh nghiệp. Các phương đào tạo công nhân kỹ thuật cũng không đòi hỏi quá cao song là cần thiết để tăng suất lao động. Các hình thức đó có thể là : - Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn : là liệt kê ở mỗi công việc những nhiệm vụ, những bước chính cùng với những điểm then chốt để họ tự tìm ra trong mỗi bước những điểm then chốt và cách thực hiện. - Phương pháp đào tạo có bài giảng sử dụng các tài liệu sách vở như các trường đào tạo chính quy khi cần đào tạo những người lao động ở các nghề tương đối phức tạp. - Phương pháp đào tạo theo máy tính sử dụng máy tính cung cấp cho cá nhân học tập các thông tin chỉ dẫn. IV. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được xem xét ở góc độ sau : Thứ nhất là đối với doanh nghiệp. Trong công tác quản lý ngày nay, nhân tố con người được các nhà quản lý đặc biệt coi trọng và luôn đặt ở vị trí trọng tâm hàng đầu trong mọi sự đổi mới. Chính sách về con người là một trong bốn chính sách lớn của doanh nghiệp : con người, tài chính, kỹ thuật và công nghệ. Mặc dù có sự phát triển như vũ bão của khoa học và công nghệ, quá trình quản lý tự động hoá ngày càng tăng, việc sử dụng máy móc thay thế con người trong công tác quản lý ngày càng rộng rãi tuy nhiên vai trò của con người trong kinh doanh không thể bị coi nhẹ mà ngày được một được đề cao. Hơn nữa mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp vẫn là hiệu quả kinh 11
doanh, là lợi nhuận. Để đạt mục tiêu đó các doanh nghiệp luôn phải nghĩ đến các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời phải hạ giá thành sản phẩm, giảm chi phí kinh doanh đến mức có thể. Do các yếu tố kinh doanh như nguyên vật liệu, tài nguyên, vốn ...ngày càng khan hiếm buộc các doanh nghiệp phải chú trọng đến nhân tố con người. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực con người sẽ tiết kiệm được chi phí lao động sống, tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng cường kỹ thuật lao động ... do đó sẽ giảm được giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận. Ngoài ra muốn tạo ra sức mạnh để chiến thắng trong thị trường cạnh tranh, vũ khí chủ yếu là giá cả và chất lượng hàng hoá. Nâng cao hiêu sử dụng lao động góp phần củng cố và phát triển uy thế của doanh nghiệp trên thị trường. Thứ hai là đối với người lao động vừa là người sản xuất vừa là người tiêu dùng trong xã hội. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là doanh nghiệp đòi hỏi ở người lao động phải thường xuyên học hỏi nâng cao trình đ ộ chuyên môn nghiệp vụ của mình để đáp ứng với yêu cầu thực tế hiện nay. Khi đó doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hơn, điều kiện của người lao động được cải thiện về mọi mặt và do đó hiệu quả sử dụng lao động lại càng được nâng cao . Thứ ba đối với xã hội nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực góp phần thực đẩy sự tiến bộ khoa học công nghệ. Nhờ đó mà nền văn minh của nhân loại ngày một phát triển. Nhu cầu đòi hỏi của người lao động về đời sống học tập sinh hoạt, văn hoá ngày càng cao để nắm bắt kịp thời sự phát triển của xã hội. Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tạo tiền đề cho quả trình sản xuất x ã hội nói chung và tái sản xuất sức lao động nói riêng. 12
PHẦN II THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY ĐAY THÁI BÌNH I- QÚA TRÌNH HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN VÀ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT. 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty đay Thái B ình. Công ty đay Thái Bình thuộc sở công nghiệp Thái Bình được thành lập ngày 15/04/1989 với tên gọi xí nghiệp Liên Hợp Đay. Ban đầu xí nghiệp thuộc sự quản lý uỷ ban nhân dân tỉnh Thái Bình với nhiệm vụ: - Cung ứng vật tư kỹ thuật, mua sản phẩm đay theo hợp đồng kinh tế, nghiên cứu hướng dẫn thâm canh đay . - Sử dụng lao động và thiết bị của xí nghiệp để chế biến đay tơ thành các sản phẩm từ đay . - Tổ chức liên kết liên doanh với các đơn vị trong và ngoài quốc doanh để sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Đay trong nội địa và xuất khẩu trực tiếp theo quy định hiện hành . - Hướng dẫn kiểm tra hoạt động kinh tế của các đơn vị thành viên trong xí nghiệp liên hợp theo đúng pháp luật. 13
2. Đ ặc điểm về kinh tế kỹ thuật 2.1 Đặc điểm về thị trường Công ty đay Thái Bình là m ột trong những công ty đay cung cấp sản phẩm dịch vụ cho to àn tỉnh. Trước đây khi mới thành lập sản phẩm của công ty có mặt tại hầu hết các nước xã hội chủ nghĩa và Liên Xô cũ Từ khi Liên Xô tan rã, thị trường khu vực I không còn, luận chứng kinh tế kỹ thuật bị phá vỡ. Điều đó đặt cho công ty vào thế khó khăn. Để ổn định sản xuất và chiếm lĩnh thị trường công ty không ngừng liên doanh liên kết củng cố và thiết lập quan hệ mới. Chính vì thế ngo ài những thị trường cũ như Cu Ba, Singapore, sản phẩm của công ty còn có mặt tại mộ số thị trường châu Âu như :Pháp, ý, Anh, Đ ức 2.2 Đặc điểm về sản phẩm Sản phẩm của công ty hiện nay chủ yếu là đay tơ kinh doanh, sợi, bao tải, manh đay các loại 2.3 Đặc điểm về dây chuyền công nghệ D o thành lập vào đầu những năm 90 công ty đã tiếp cận với công nghệ tiên tiến áp dụng cho lĩnh vực sản xuất sản phẩm. Hiện tại công ty có dây chuyền sản xuất lắp ráp đồng bộ đ ược nhập từ Italia nó cho sản phẩm bảo đảm chất lượng đáp ứng được yêu cầu trong nước và cho xuất khẩu. Hệ thống dây chuyền sản xuất được bố trí theo luồng sản phẩm chu chuyển trơn tru, có thứ tự logic chặt chẽ, các công đoạn, các quá trình được chia thành các trạm, các khâu nhỏ cụ thể. Hầu hết máy móc tiện dụng phù hợp với trình độ và sức khoẻ công nhân Việt Nam và được phân bố đêù ở các phân xưởng . Hệ thống chiếu sáng, thông gió độ phân bố vật lý không gian của dây chuyền thích hợp cho từng công đoạn, đảm bảo vệ sinh môi trường, vệ 14
sinh công nghiệp đ ã được uỷ ban môi trường Thái Bình thanh tra và chấp nhận 2.4 Đặc điểm và vốn . Công ty đay Thái Bình là một doanh nghiệp nhà nước vì vậy vốn ban đầu chủ yếu là do nhà nước cấp,phần còn lại doanh nghiệp tự bổ xung và đi vay. 2.5.Đậc điểm về nguyên liệu . H ầu hết các sản phẩm của công ty được lấy từ các huyện và các tỉnh lân cận .Tuy nhiên trong những năm gần đâydiện tích trồng đay giảm, nhiều thành phần kinh tế tranh mua, tranh bán, song được sự chỉ đạo chặt chẽ của tỉnh sự phối hợp chặt chẽ của các nghành, các huyện trong việc quản lý tập trung mua đay cho xí nghiệp .Vì vậy công ty đã tạo dựng được lòng tin với bạn hàng trong và ngoài tỉnh . 2.6.Đặc điểm về bộ máy tổ chức . Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo cơ chế thị trường vì vậy cơ cấu tổ chức của công ty theo quy định của pháp luật. Theo sơ đồ : GIÁM ĐỐC P Giám đốc Phòng Phòng Phòng Nhà Vă n kinh tài vụ bảo vệ ăn phòn doanh g gpgòng PX PX PX PX Trạm kéo sản dệt đay đay sợi xuất phụ 15
Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu trực tuyến,thực hiện chế độ một thủ trưởng, cấp d ưới chỉ nhận lệnh từ cấp trên phân chia bộ phận chuyên môn hoá sâu, tổ chức nhân sự hợp lý, đầy đủ và rõ ràng về trách nhiệm và quyền lợi. Việc phân cấp quản lý theo nhiệm vụ sau : - Giám đốc có trách nhiệm tổ chức mọi hoạt dộng của công ty, bố trí sắp xếp lao động, tạo công ăn việc làm và chăm sóc lợi ích của người lao động, tổ chức bộ máy nghiên cứu thị trường, tìm kiếm tiêu thụ sản phẩm, bảo to àn và phát triển vốn của doanh nghiệp, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ giao nộp thuế và ngân sách nhà nước. Giám đốc lấy ý kiến tham mưu của các phòng ban cấp dưới từ đó lập kế hoặch và đường lối phát triển của công ty. Đồng thời giám đốc đôn đốc, giám sát cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp, thực hiện đường lối chiến lược và kế hoặch đề ra. - Phó giám đốc có nhiệm vụ hỗ trợ cho giám đốc. Ngoài nhiệm vụ phân công như công tác tổ chức, hành chính, lao động tiền lương, đôn đốc sản xuất thực hiện kế hoặch còn phải tham mưu giúp cho giám đốc ở các lĩnh vực khác, là người đại diện cho giám đốc khi giám đốc vắng mặt . * Khối đơn vị quản lý bao gồm : -Văn phòng có phòng tổ chức hành chính lao động tiền lương : là phòng nghiệp vụ tham mưu giúp giám đốc toàn b ộ công tác tổ chức nhân sự các công việc thuộc lĩnh vực hành chính, quản lý lao động, xây dựng các định mức lao động, đơn giá tiền lương công tác bảo hộ và an toàn lao động cho cán bộ công nhân viên trong công ty . 16
- Phòng kinh doanh : tham mưu cho giám đốc về công việc kinh doanh tiêu thụ sản phẩm, trực tiếp tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tiếp thị giao tiếp trực tiếp với khách hàng, thu nhập thông tin và đề xuất chính sách bán hàng. -Phòng tài vụ :phản ánh mọi hoạt động kinh tế phát sinh tổng hợp phân tích thông tin kế hoạch và đề suất các biện pháp lãnh đạo cho xí nghiệp, tổ chức nghiệp vụ quản lý thu chi tiền mặt, đảm bảo thúc đẩy sản xuất có hiệu quả, tiết kiệm phù hợp vơí quy chế nhà nước. *Khối sản xuất có : - Phân xưởng kéo sợi :có nhiệm vụ kéo sợi đay các loại số lượng sợi này chủ yếu cụng cấp cho phân xưởng dệt bao . - Phân xưởng dệt bao : nhiệm vụ dệt bao tải các loại, manh đay - Phân xưởng sản xuất phụ : nhiệm vụ tận dụng cơ sở vật chất hiện có để sản xuất phân lân. - Trạm đay : đây là doanh nghiệp chế biến sản phẩm từ nông nghiệp do đó vùng nguyên liệu có vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp có nhiệm vụ hướng dẫn nông dân trồng đay. Ký kết hợp đồng mua bán, thu mua đay tơ phục vụ cho kế hoạch sản xuất của nhà máy và kinh doanh nguyên vật liệu của công ty. *Các bộ chức năng : chịu sự chỉ đạo trực tiếp và giúp việc cho giám đốc. Bộ phận này được phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản lý, có nhiệm vụ giúp ban giám đốc đề ra các quy định theo dõi, hướng dẫn các bộ phận sản xuất và cấp dưới thực hiện tốt các nhiệm vụ được ban, bảo đảm cho sản xuất luôn thông suất. -- Phòng hành chính bảo vệ : thực hiện chế độ chính sách của nhà nước đối với cán bộ công nhân viên. - Bộ phận KCS : kiểm nghiệm, kiểm tra chất lượng vật tư hàng hoá trước khi nhập kho và xuất kho, kiểm tra chất lượng sản phẩm. 17
Để hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các bộ phận chức năng luôn có sự phối hợp chặt chẽ với nhau và với ban giám đ ốc bảo đảm sản xuất thông suất mang lại doanh thu và lợi nhuận cho công ty đảm bảo đời sống người lao động ngày một cao *Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức Trong cơ chế thị trường cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải luôn được hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh phù hợp với tốc độ phát triển ngày càng cao của nền kinh tế và tiến bộ khoa học kỹ thuât trong nước và thế giới. Bộ máy quản lý phải đảm bảo gọn nhẹ về mặt tổ chức, quan hệ hợp lý giữa số lượng và khâu quản lý có như vậy cơ cấu quản lý mới năng động, đi sát phục vụ sản xuất kinh doanh. Qua nghiên cứu thực tế bộ máy quản lý của công ty đay Thái Bình ta thấy nó đáp ứng được yêu cầu trên cán bộ quản lý trong công ty có trình độ đại học ngày càng được nâng cao về trình độ, trẻ hoá đội ngũ cán bộ 3. K ết quả sản xuất kinh doanh và những khó khăn thuận lợi của công ty đay Thía B ình 3.1 Kết quả sản xuất kinh doanh Hơn 10 năm hình thành và phát triển tuy có nhièu khó khăn trong bước đầu xây d ựng, xong có sự nỗ lực phấn đấu của toàn bộ cán bộ công nhân viên công ty đã đạt được nhiều thành công góp phần vào sự phát triển đất nước, thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước nói chung và ngành đay Việt Nam nói riêng. K ết quả đạt được thể hiện rõ ở một số chỉ tiêu sau : Chỉ tiêu Đơn vị tính 1998 1999 2000 1. Sản lượng 28 18
- Đ ay Tấn 1160 1275 - Sợi Tấn 867 1271 - Bao 1000 cái 570 1411 2. Số LĐ Người 197 250 270 1000 đồng 3. TLBQ 142 280 450 Triệu đồng 4. Doanh thu 1069 5913 12111 5. Nộp NS Triệu đồng 0 90.85 214.85 Từ đây ta thấy sản lượng và doanh thu của công ty tăng dần qua các năm, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện nâng cao, thu nhập tăng từ 280 nghìn đồng năm 1999 lên 450 nghìn đồng năm 2000. Đây là những kết quả thành công đáng kể tạo cơ sở tiền đề cho công ty tiếp tục phát triển 3.2 Những thuận lợi và khó khăn hiện nay của công ty a. Thuận lợi: - Công ty có vị trí kinh doanh tương đối tốt, đầu vào ổn định, cơ sở vật chất tương đối đầy đủ, có đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm lại có mạng lưới phân phối rộng khắp . - Hệ thống luật pháp dần được hoàn thiện kết hợp với tình hình tài chính ổn định tạo điều kiện cho công ty phát triển b. Khó khăn: - Mức thu nhập của cán bộ công nhân viên còn thấp so với các mức thu nhập chung của các doanh nghiệp cùng ngành vì vậy số cán bộ có trình độ tìm đến công ty bị giảm sút - Toàn bộ máy móc đã qua xử lý hao mòn lớn cần được cải tạo - Vốn lưu động của công ty còn thiếu cần có sự can thiệp 19