Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối phường trên địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

DƢƠNG MINH HẢI

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC

PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC

KHỐI PHƢỜNG TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 3,

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

DƢƠNG MINH HẢI

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC

PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC

KHỐI PHƢỜNG TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 3,

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

(Hệ điều hành cao cấp)

Chuyên ngành: Quản lý công Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn này “Các yếu tố tác động đến động lực

phụng sự công của cán bộ, công chức khối phường trên địa bàn Quận 3,

Thành phố Hồ Chí Minh” là bài nghiên cứu của chính tôi.

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi

cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn chưa từng được

công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng 6 năm 2019 Ngƣời cam đoan

Dƣơng Minh Hải

TÓM TẮT

Lý do chọn đề tài nghiên cứu: Cán bộ, công chức là người triển khai

thực thi các chính sách, kế hoạch, quy định pháp luật và cung cấp các dịch vụ

công. Do vậy, việc tạo động lực phụng sự công cho họ có ý nghĩa quan trọng

nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước. Trong thời gian vừa qua,

lãnh đạo Quận 3 đã có nhiều giải pháp nhằm nâng cao động lực phụng sự công

đặc biệt là cán bộ, công chức khối Phường. Để làm được điều này, lãnh đạo cần

thực hiện toàn diện các giải pháp về mục tiêu công việc rõ ràng, sự tự chủ trong

công việc, công nhận sự đóng góp cá nhân….

Mục tiêu nghiên cứu: Xác định các yếu tố tác động đến động lực phụng sự

công của cán bộ, công chức khối phường trên địa bàn Quận 3 và đề xuất một số

giải pháp nhằm nâng cao động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa

bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.

Phƣơng pháp nghiên cứu: Tiến hành kiểm định thang đo, phân tích nhân tố

khám phá EFA và phân tích hồi quy tuyến tính xác định mối quan hệ của các

yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức ở Quận 3,

Thành phố Hồ Chí Minh.

Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu phát hiện 6 nhân tố có ảnh hưởng cùng chiều

đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối phường tại Quận 3

được sắp xếp theo thứ tự giảm dần lần lượt là: Môi trường và điều kiện làm việc

(DK), Vai trò của người lãnh đạo (LD), Công nhận sự đóng góp cá nhân (DG),

Sự tự chủ trong công việc (TC), Mục tiêu rõ ràng (MT) và cuối cùng là Mức độ

quan liêu của cơ quan (QL). Khoảng 70.3% động lực phụng sự công của cán bộ,

công chức khối phường Quận 3 có thể được giải thích thông qua 6 nhân tố trên.

Kết luận và hàm ý: Tìm ra các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công.

Đưa ra các kiến nghị cho lãnh đạo Quận 3 nhằm nâng cao động lực phụng sự

công cho cán bộ, công chức

Từ khóa: động lực phụng sự công, cán bộ, công chức, Quận 3, Thành phố Hồ

Chí Minh.

ABSTRACT Reason for writing: Officials and civil servants implement policies, plans of

government and provide public services. Creating motivation for them is so

important to improve effectiveness and efficiency of governace. In recent years,

District 3’s leaders have focused on improving the public service motivation for

officials and civil servants who works in Ward. In order to do this, leaders need

to carry out comprehensive solutions.

Problem: Determining the factors affect the public service motivation of

officials and civil servants who work in ward of District 3, Ho Chi Minh City.

Proposing a number of solutions to improve the public service motivation

Methods: Conducting scale tests, linear analysis to explore the relationship

between the factors and public service motivation of officials and civil servants

in District 3, Ho Chi Minh City.

Results: The study found 6 factors that have positive impact on public service

motivation of officials and civil servants in District 3 arranged in descending

order respectively: Environment and working conditions (DK), Leadership role

(LD), Recognition of individual contributions (DG), Self-control in work (TC),

Clear goals (MT) and finally Agenncy bureauracy (QL). About 70.3% of the

motivation for public service of officals and civil servants in District 3 can be

explained through these 6 factors

Conculsion: Based on the results, recommendations are given to the authorities

of District 3, Ho Chi Minh City in making suitable decisions and policies for

Human Resource Management.

Key words: public service motivation, officials, civil servants, District 3, Ho

Chi Minh City.

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÓM TẮT - ABSTRACT

CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU ................................................................................. 1

1.1 Đặt vấn đề. ............................................................................................... 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................ 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................. 2

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu ......................................................................... 3

1.6 Ý nghĩa của đề tài .................................................................................... 4

1.7 Kết cấu luận văn ...................................................................................... 4

CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..... 5

2.1 Các khái niệm ........................................................................................ 5

2.1.1 Cán bộ, công chức ................................................................................ 5

2.1.2 Động lực ............................................................................................... 6

2.1.3 Động lực làm việc ................................................................................ 7

2.1.4 Sự khác nhau giữa động lực làm việc và động lực phụng sự công ... 10

2.2 Các nghiên cứu trƣớc .......................................................................... 12

2.3 Mối quan hệ giữa các yếu tố và động lực phụng sự công ................ 14

2.3.1 Mối quan hệ giữa Mục tiêu rõ ràng và Động lực phụng sự công ...... 14

2.3.2 Mối quan hệ giữa Sự tự chủ trong công việc và Động lực phụng sự công

....................................................................................................................... 15

2.3.3 Mối quan hệ giữa Môi trường và điều kiện làm việc và Động lực phụng

sự công .......................................................................................................... 16

2.3.4 Mối quan hệ giữa Vai trò của người lãnh đạo trực tiếp và Động lực phụng

sự công ......................................................................................................... 17

2.3.5 Mối quan hệ giữa Công nhận sự đóng góp cá nhân và Động lực phụng sự

công ............................................................................................................... 18

2.3.6 Mối quan hệ giữa Mức độ quan liêu của cơ quan và Động lực phụng sự

công ............................................................................................................... 19

2.4 Mô hình nghiên cứu ............................................................................ 19

CHƢƠNG 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................... 22

3.1 Quy trình nghiên cứu .......................................................................... 22

3.2 Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................... 22

3.1.1 Nghiên cứu định tính .......................................................................... 23

3.1.2 Nghiên cứu định lượng....................................................................... 29

3.3 Phƣơng pháp chọn mẫu ...................................................................... 30

3.3.1 Kích cỡ mẫu ....................................................................................... 30

3.3.2 Thiết kế phiếu điều tra chính thức...................................................... 30

3.4 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu .......................................................... 31

3.4.1 Kiểm định thang đo ............................................................................ 31

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA ....................................................... 32

3.4.3 Phân tích hồi quy tuyến tính bội ........................................................ 33

CHƢƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................ 36

4.1 Tổng quan về Quận 3 và đội ngũ cán bộ, công chức phƣờng ......... 36

4.2 Đặc điểm mẫu khảo sát ....................................................................... 37

4.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo .................................................... 37

4.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Mục tiêu rõ ràng......................... 39

4.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Sự tự chủ trong công việc .......... 39

4.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Môi trường và điều kiện làm việc

4.3.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Vai trò của người lãnh đạo ........ 40

4.3.5 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Công nhận sự đóng góp cá nhân

4.3.6 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Mức độ quan liêu của cơ quan ... 41

4.3.7 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Động lực phụng sự công ............ 42

4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA ..................................................... 42

4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần của biến độc lập ........... 42

4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo động lực phụng sự công ........ 46

4.5 Phân tích hồi quy ................................................................................. 47

4.5.1 Kiểm định tương quan ........................................................................ 47

4.5.2 Phân tích hồi quy ................................................................................ 48

4.5.3 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết ............................................... 49

4.5.4 Thảo luận kết quả hồi quy .................................................................. 51

4.6 Đánh giá các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ,

công chức ...................................................................................................... 53

4.6.1 Kết quả khảo sát về yếu tố Mục tiêu rõ ràng ..................................... 53

4.6.2 Kết quả khảo sát về yếu tố Sự tự chủ trong công việc ....................... 55

4.6.3 Kết quả khảo sát về yếu tố Môi trường và điều kiện làm việc .......... 57

4.6.4 Kết quả khảo sát về yếu tố Vai trò người lãnh đạo ............................ 58

4.6.5 Kết quả khảo sát về yếu tố Công nhận sự đóng góp cá nhân............. 60

4.6.6 Kết quả khảo sát về yếu tố Mức độ quan liêu của cơ quan................ 62

4.6.6 Kết quả khảo sát về yếu tố Động lực phụng sự công ......................... 64

CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP ..................... 66

5.1 Kết quả nghiên cứu ............................................................................. 66

5.2 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực phụng sự công của

cán bộ, công chức khối phƣờng trên địa bàn Quận 3 .............................. 67

5.2.1 Chính sách về Môi trường và điều kiện làm việc .............................. 67

5.2.2 Chính sách về Vai trò của người lãnh đạo ......................................... 68

5.2.3 Chính sách về Công nhận sự đóng góp cá nhân ................................ 70

5.2.4 Chính sách về Sự tự chủ trong công việc ........................................... 72

5.2.5 Chính sách về Mục tiêu rõ ràng ......................................................... 73

5.2.6 Chính sách về Mức độ quan liêu của cơ quan ................................... 74

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ................. 75

5.3.1 Hạn chế của nghiên cứu ..................................................................... 75

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo ............................................................... 75

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thang đo “Mục tiêu rõ ràng” ..................................................... 24

Bảng 3.2: Thang đo “Sự tự chủ trong công việc” ....................................... 25

Bảng 3.3: Thang đo “Môi trường và điều kiện làm việc” .......................... 26

Bảng 3.4: Thang đo “Vai trò người lãnh đạo” ............................................ 26

Bảng 3.5: Thang đo “Công nhận sự đóng góp cá nhân” ............................ 27

Bảng 3.6: Thang đo “Mức độ quan liêu của cơ quan” ............................... 27

Bảng 3.7: Thang đo “Động lực phụng sự công” ........................................ 28

Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu khảo sát .............................................................. 38

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định thang đo “Mục tiêu rõ ràng” ........................ 39

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định thang đo “Sự tự chủ trong công việc” ......... 39

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định thang đo “Môi trường và điều kiện làm việc”

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định thang đo “Vai trò người lãnh đạo” .............. 40

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định thang đo “Công nhận sự đóng góp cá nhân”

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đo “Mức độ quan liêu của cơ quan” .. 42

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định thang đo “Động lực phụng sự công” ........... 42

Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo thuộc biến độc lập

Bảng 4.10: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo “Động lực phụng

sự công” ................................................................................................................. 46

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định tương quan giữa các biến ........................... 48

Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy ........................................................ 49

Bảng 4.13: Tóm tắt kiểm định giả thuyết nghiên cứu ................................ 52

Bảng 4.14: Kết quả khảo sát về Mục tiêu rõ ràng ..................................... 54

Bảng 4.15: Kết quả khảo sát về Sự tự chủ trong công việc ........................ 56

Bảng 4.16: Kết quả khảo sát về Môi trường và điều kiện làm việc ........... 57

Bảng 4.17: Kết quả khảo sát về Vai trò người lãnh đạo ............................. 59

Bảng 4.18: Kết quả khảo sát về Công nhận sự đóng góp cá nhân.............. 60

Bảng 4.19: Số liệu thống kê kết quả đánh giá cán bộ, công chức qua các

năm

Bảng 4.20: Số liệu thống kê danh hiệu chiến sĩ thi đua cơ sở qua các năm

Bảng 4.21: Kết quả khảo sát về Mức độ quan liêu của cơ quan ................. 63

Bảng 4.22: Kết quả khảo sát về động lực phụng sự công ........................... 64

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu .................................................................... 20

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .................................................................. 22

Hình 4.1: Biểu đồ phần dư chuẩn hóa P-P lot ............................................. 50

Hình 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn .............................................. 51

1

CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU

1.1 Đặt vấn đề

“Động lực là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc tạo ra

năng suất, hiệu quả trong công việc. Động lực thúc đẩy cá nhân phát huy sức

mạnh nội tại vượt qua những khó khăn, thách thức để hoàn thành công việc một

cách tốt nhất. Đối với mỗi quốc gia trên thế giới, việc tạo động lực cho đội ngũ

cán bộ, công chức có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là người triển khai thực hiện

mọi chính sách, kế hoạch của nhà nước, quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của

bộ máy hành chính nhà nước, đến việc cung cấp các dịch vụ công và có tác động

trực tiếp đến các hoạt động kinh tế - xã hội của đất nước.”

Ở Việt Nam, quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế từ tập trung bao cấp sang

nền kinh tế thị trường đã ảnh hưởng trực tiếp, mạnh mẽ đến động lực làm việc

của cán bộ, công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước (Phạm Duy Nghĩa,

2015).“Trên thực tế, các cơ quan hành chính nhà nước đã và đang phải đối mặt

với sự khủng hoảng về niềm tin, đạo đức công vụ và giảm sút động lực phụng sự

trong một bộ phận không nhỏ công chức. Một số công chức khác trong bối cảnh

thu nhập lương ở khu vực nhà nước không đủ để duy trì mức sống cho cá nhân

và gia đình thì chọn biện pháp dịch chuyển sang khu vực tư nhân. Từ thực trạng

nêu trên, cho thấy vấn đề tạo động lực phụng sự công cho cán bộ, công chức

ngày càng trở thành chủ đề cần được quan tâm hơn bao giờ hết.”

“Trong thời gian qua, chính quyền Quận 3 đã nỗ lực trong việc cải cách

hành chính, nâng cao sự hài lòng của người dân khi sử dụng dịch vụ công. Tuy

nhiên, công tác quản lý công chức đặc biệt là cán bộ, công chức khối Phường

còn tồn tại nhiều thách thức: một số công chức nghỉ việc do thu nhập thấp, việc

đánh giá năng lực cá nhân và khen thưởng thiếu tính công bằng, mối quan hệ

giữa lãnh đạo và nhân viên còn thiếu tính dân chủ, một số công chức thiếu tu

dưỡng, rèn luyện về phẩm chất đạo đức, lối sống làm ảnh hưởng đến lòng tin

của người dân.”

Phường, xã là đơn vị hành chính đầu tiên giải quyết những vấn đề phát

sinh của người dân trên địa bàn, chính vì vậy công việc của cán bộ, công chức

2

phường thường mang tính vụn vặt nhưng đa dạng. Để làm tốt nhiệm vụ, cán bộ

phường cần có động lực phụng sự công, đáp ứng mong đợi của nhân dân. Vì

vậy, việc cần làm hiện nay là đổi mới công tác quản lý cán bộ, công chức, cần

tìm hiểu và phân tích các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của công

chức để tạo cơ sở cho việc xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ đáp ứng yêu

cầu về năng lực và phẩm chất. Chính vì những lý do trên, tác giả chọn đề tài

“Các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối

Phường trên địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu

cho luận văn.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu thực trạng về động lực phụng sự công

của cán bộ, công chức khối Phường trên địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí

Minh; qua đó, đề xuất giải pháp nâng cao động lực phụng sự công của cán bộ,

công chức khối Phường trên địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.

- Mục tiêu cụ thể:

+ Xác định các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ,

công chức khối Phường trên địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.

+ Đo lường mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực phụng sự

công của cán bộ, công chức khối Phường trên địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ

Chí Minh.

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực phụng sự công của

cán bộ, công chức khối Phường trên địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm trả lời những câu hỏi sau:

- Các nhân tố nào tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công

chức khối Phường tại địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh?

- Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực phụng sự công của cán

bộ, công chức khối Phường trên địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh như

thế nào?

3

- Các gợi ý, giải pháp nào góp phần nâng cao động lực phụng sự công của

cán bộ, công chức khối Phường tại địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh?

1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là động lực phụng sự công của cán bộ,

công chức khối Phường tại Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.

- Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu của đề tài là những cán bộ,

công chức đang làm việc tại các Ủy ban nhân dân các Phường tại Quận 3, Thành

phố Hồ Chí Minh.

- Phạm vi nghiên cứu: các Ủy ban nhân dân phường tại địa bàn Quận 3

trong thời gian 04 tháng từ tháng 02/2019 đến tháng 5/2019.

1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu

“Luận văn thục hiện kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính sơ bộ và

phương pháp nghiên cứu định lượng chính thức.

- Nghiên cứu định tính sơ bộ: thu thập các số liệu, những công trình

nghiên cứu đã thực hiện về các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công.

Tiến hành phỏng vấn, trao đổi với 05 cán bộ lãnh đạo quản lý và 10 công chức

đang làm việc tại Ủy ban nhân dân phường ở Quận 3 để điều chỉnh thang đo và

bảng hỏi. Phương pháp nghiên cứu này cũng sử dụng các phương pháp cụ thể

như thống kê mô tả, phân tích, so sánh, đối chiếu, khái quát hóa và tổng hợp.

- Nghiên cứu định lượng: sử dụng bảng hỏi để tiến hành phỏng vấn cán

bộ, công chức đang công tác tại Ủy ban nhân dân các phường của Quận 3.

Thông tin thu thập được sử dụng cho công tác thống kê mô tả. Phương pháp

chọn mẫu trong nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Dữ liệu sơ

cấp được phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0 gồm: thống kê mô tả, kiểm định

thang đo bằng phân tích Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố, hồi quy tuyến tính.

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo của Ủy ban nhân dân Quận 3,

Quận ủy Quận 3.”

1.6. Ý nghĩa của đề tài

“Kết quả nghiên cứu góp phần xác định các nhân tố tác động đến động lực

phụng sự công của cán bộ, công chức khối Phường tại Quận 3, Thành phố Hồ

4

Chí Minh. Đây là cơ sở quan trọng cho lãnh đạo căn cứ vào các yếu tố để điều

chỉnh và xây dựng các chính sách phù hợp nhằm nâng cao động lực phụng sự

công của cán bộ, công chức.”

1.7. Kết cấu luận văn

“Ngoài phần Tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được

chia thành 5 chương. Chương 1 trình bày lý do chọn đề tài, câu hỏi nghiên cứu,

mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu. Chương 2 trình bày tổng

quan cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu trước và đề xuất mô hình nghiên cứu.

Chương 3 là phương pháp nghiên cứu trình bày thiết kế phương pháp nghiên

cứu và mô hình nghiên cứu. Thực hiện các bước nghiên cứu định tính và các

bước nghiên cứu định lượng. Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu dựa trên

đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân

tố khám phá EFA, phân tích hồi quy. Chương 5 trình bày kết luận và đề xuất các

giải pháp nhằm gia tăng động lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối

phường trên địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh.”

5

CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong Chương 2, tác giả sẽ trình bày các khái niệm về cán bộ, công chức,

động lực làm việc, động lực phụng sự công và các lý thuyết về động viên

khuyến khích nhân viên, nhằm làm cơ sở cho việc xây dựng khung phân tích, đề

xuất mô hình nghiên cứu và xây dựng các giả thuyết nghiên cứu.

2.1 Các khái niệm

2.1.1 Cán bộ, công chức

Ở Việt Nam, sau khi thành lập và xây dựng bộ máy chính quyền, ngày 20

tháng 5 năm 1950, Chính phủ đã ban hành Sắc lệnh số 76/SL về quy chế công

chức, trong đó Điều 1 quy định “ Những công dân Việt Nam, được chính quyền

nhân dân tuyển dụng để giữ một vị trí thường xuyên trong cơ quan của Chính

phủ ở trong hay ngoài nước, đều là công chức theo quy chế này, trừ những

trường hợp riêng biệt do Chính phủ quy định”.“Quy định này có hiệu lực thi

hành trong suốt một giai đoạn dài đất nước chiến tranh và đến sau ngày hòa

bình. Tuy nhiên, do nhiều yếu tố khách quan trong suốt giai đoạn từ khi ban

hành sắc lệnh cho đến những năm 1980, khái niệm công chức không được sử

dụng mà thay vào đó là khái niệm cán bộ, công nhân viên nhà nước. Khái niệm

này được dùng chung cho tất cả mọi người làm việc trong bộ máy hành chính

nhà nước lẫn các cơ quan mặt trận đoàn thể.”

Sau nhiều lần sửa đổi, bổ sung, ngày 01 tháng 10 năm 2008, Quốc hội ban

hành Luật Cán bộ, công chức. Theo đó, định nghĩa cán bộ, công chức được quy

định rõ tại Điều 4 như sau:

Cán bộ “là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ

chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam,

Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc

trung ương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố

thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ

ngân sách nhà nước”.

6

Công chức “là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào

ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà

nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ

quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân

chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an

nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy

lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam,

Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công

lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức

trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được

bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp

luật.”

2.1.2 Động lực (work motivation)

Động lực là một trong những chủ đề nghiên cứu thường xuyên nhất trong

các nghiên cứu hành vi tổ chức (Latham và Pinder, 2005). Động lực là quá trình

tâm lý khơi dậy, định hướng và duy trì hành vi huớng đến mục tiêu (Michell,

1982).

“Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường

sự nỗ lực để đạt được mục đích, một kết quả cụ thể hay nói một cách khác động

lực bao gồm những lý do khiến cho con người hành động (Bùi Thị Minh Thu và

Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014). Theo Robbins và Judge (2012) thì ba thành tố

chính trong động lực là cường độ, định hướng và sự bền bỉ. Cường độ mô tả

mức độ cố gắng của một người đây là thành tố mà phần lớn chúng ta đều tập

trung vào khi nói về động lực. Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố,

các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt. Về cơ bản, chúng được chia thành

ba loại yếu tố: những yếu tố thuộc về con người, những yếu tố thuộc về môi

trường và những yếu tố thuộc về bản chất công việc.

Trong bối cảnh một tổ chức, Boachie –Mensah và Seidu (2006) cho rằng

động lực làm việc là sự sẵn sàng của nhân viên để đáp ứng ngay những yêu cầu

của tổ chức trong thời gian ngắn. Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành

7

động của con người. Đây là trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con

người vào những hành vi có mục đích (Kohlrieser, 2010). Đó là trạng thái nội

tâm mà nó tác động và thúc đẩy toàn bộ hoạt động của chúng ta. Nếu không có

động lực thì sẽ không có hành vi có tổ chức, hành vi có mục đích của con người

trong công việc hay bất kỳ lĩnh vực nào khác.

Như vậy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói đến

bản chất của động lực là những kích thích con người hành động để đạt đến mục

tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức được phản

ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ. Động lực

lao động là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi nỗ lực của con

người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ chức.”

2.1.3 Động lực phụng sự công (Public Service Motivation)

“Động lực phụng sự công (public service motivation - PSM) có nguồn

gốc trong quản lý công (Pery và Vandenabeele, 2015), được đề cập lần đầu tiên

bởi Rainey (1982), trong nỗ lực giải quyết các khó khăn của cuộc khủng hoảng

hành chính công tại Hoa Kỳ trong những năm 1990 (Belle, 2013). Từ năm 1982

đến nay, động lực phụng sự công trở thành một chủ đề nghiên cứu tại nhiều

quốc gia trên thế giới, nhiều khái niệm, cách thức đo lường động lực phụng sự

công đã được đề xuất (Perry và Vandenabeele, 2015; Ritz và cộng sự, 2016).”

Perry và Wise (1990) lần đầu tiên đưa ra định nghĩa của động lực phụng

sự công. Họ cho rằng động lực phụng sự công là khuynh hướng của một cá nhân

để ứng phó với những thay đổi bằng sự sẵn sàng phục vụ tổ chức, luôn theo đuổi

lợi ích chung và sự sẵn sàng giúp đỡ người khác.“Theo đó, động lực phụng sự

công được xem là khuynh hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ bắt

nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ các cơ quan và tổ chức công, với ba nhóm động

cơ phổ biến của nhân viên trong khu vực công gồm: động cơ duy lý (rational),

động cơ chuẩn tắc (norm- based) và động cơ tình cảm (affective). Thứ nhất,

động cơ duy lý (tối đa hóa lợi ích cá nhân) bao gồm tham gia xây dựng các

chương trình, chính sách, kế hoạch, sự tận tâm, gắn bó và ủng hộ với một chính

sách có liên quan đến cá nhân họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi ích nào đó.

8

Thứ hai, động cơ chuẩn tắc (niềm tin về giá trị về những gì là đúng) được

xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất, bao gồm mong muốn phục vụ lợi ích

công, trung thành với nhiệm vụ, tận tâm với một chính sách do sự khao khát

phục vụ cho lợi ích cộng đồng và những chuẩn mực tốt đẹp của xã hội. Tại Việt

Nam thì điều này cũng khá gần với những quy định, tiêu chuẩn như trung thành

với đất nước, tôn trọng, tận tụy phụng sự Tổ quốc, phục vụ nhân dân được quy

định trong Luật Cán bộ, công chức. Thứ ba, động cơ tình cảm (cảm xúc con

người) là do niềm tin cá nhân vào hoạt động đó là quan trọng đối với xã hội hay

xuất phát từ lòng yêu nước, nhân từ.”

Động lực phụng sự công là động lực mạnh mẽ để thực hiện các công việc

có ý nghĩa cho cộng đồng và phục vụ xã hội (Perry và cộng sự, 2010). Theo

Taylor (2008) động lực phụng sự công là động lực làm việc để phục vụ lợi ích

của cộng đồng, một nhà nước, một nhà nước, một dân tộc hay một nhân loại.

Vandenabeele (2008) đã đưa ra nhận định“động lực phụng sự công là

niềm tin, giá trị cá nhân và thái độ vượt ra ngoài phạm vi lợi ích bản thân và tổ

chức và thúc đẩy các cá nhân tham gia vào hành vi có lợi cho cộng đồng hoặc

cho xã hội nói chung. Các giá trị này cũng được bao hàm trong các nhiệm vụ

của tổ chức công. Do đó, động lực phụng sự công có liên quan chủ yếu hoặc duy

nhất với hành chính công và cung cấp dịch vụ công, động lực phụng sự công có

thể được xem như là giá trị xã hội khuyến khích người lao động tham gia vào

các hành vi có lợi cho cộng đồng.”

Perry và Hondeghem (2008) cho rằng động lực phụng sự công là sự sẵn

sàng phụng sự với mục đích là những điều tốt đẹp hơn cho mọi người và cho xã

hội. Động lực phụng sự công là nguồn gốc của hành vi và hành động để đạt

được kết quả phục vụ lợi ích công.

“Theo Kim và Vandenabeele (2010) xem xét nghiên cứu để đánh giá

những điểm chung trong các nội dung của động lực phụng sự công quốc tế và

sau đó thực hiện những thay đổi nhỏ về khái niệm của động lực phụng sự công.

Họ đề xuất động lực phụng sự công được định nghĩa là một phần của quá trình

hành vi trong đó động cơ phụng sự công mang lại hành vi lợi ích cho công

9

chúng. Kim (2017) nhấn mạnh đến giá trị công và lợi ích công khi có động lực

phụng sự công chứ không phải là lợi ích cá nhân.”

“Động lực phụng sự công có ý nghĩa quan trọng trong lĩnh vực công

(Kim, 2009). Động lực phụng sự công trở thành một trong những cấu trúc quan

trọng nhất trong quản lý công (Brewer và cộng sự, 2000); tạo ra đặc điểm nổi

bật của hành chính công (Pery và Vandenabeele, 2015); là công cụ quản lý hữu

ích cho chính quyền trong thực hiện việc quản lý nhân lực trong tổ chức công

(Liu và cộng sự, 2008; Belle và Cantarelli, 2012).”

Ngoài ra, lý thuyết động lực phụng sự công cho thấy rằng những người có

một động lực phụng sự công cao hơn có nhiều khả năng để làm việc trong khu

vực công. Những người này có niềm vui chính là những nỗ lực được cống hiến

trong tổ chức (Pandey và Stazyk, 2008).“Do đó, những người này có nhiều khả

năng được dấn thân nhiều hơn trong tổ chức và ít cảm thấy áp lực công việc và

do dó ít có khả năng rời khỏi tổ chức (De Simone và cộng sự, 2016). Vì vậy,

động lực phụng sự công là một khuynh hướng quan trọng giải thích thái độ làm

việc của công chức (Kim, 2011, Andersen và cộng sự, 2014).”

2.1.4 Sự khác nhau giữa động lực làm việc và động lực phụng sự công

“Các nghiên cứu trước đây chỉ tập trung vào động lực làm việc ở khu vực

tư nhân và việc nghiên cứu động lực làm việc và các yếu tố thúc đẩy trong khu

vực công là rất hạn chế (Baarspul và Celeste, 2011).”

Nghiên cứu của Perry và Porter (1982) và Rainey (1982) chỉ ra rằng động

lực làm việc giữa khu vực công và khu vực tư nhân có sự khác nhau rõ rệt nhất

là trong các yếu tố tạo động lực giữa hai khu vực nằm ở phần thưởng khuyến

khích vật chất. Buelens và Broeck (2007) chỉ ra rằng “người lao động trong khu

vực tư nhân thường quan tâm đến các yếu tố vật chất bên ngoài như lương,

thưởng, chính sách đãi ngộ, trợ cấp… Trong khi người lao động trong khu vực

công lại quan tâm đến các yếu tố phi vật chất như mối quan hệ với lãnh đạo và

những đồng nghiệp, mội trường làm việc, cơ hội học tập, sự đánh giá và ghi

nhận…” và “công chức mong muốn làm việc trong môi trường có sự hỗ trợ hơn

và thích cuộc sống công bằng hơn. Môi trường hỗ trợ, sự tôn trọng, ủng hộ của

10

lãnh đạo, đồng nghiệp… là những điều kiện cần thiết để tạo động lực cho người

lao động trong khu vực công”. Kết quả nghiên cứu của Houston (2000), Wright

(2001), Baarspul và Celeste (2011) cũng khẳng định điều này.

“Các nghiên cứu cũng cho thấy động lực phụng sự công của người lao

động trong khu vực công chịu ảnh hưởng nhiều hơn bởi các yếu tố nội tại trong

mỗi cá nhân (sự phát triển bản thân, sự công nhận, sự tự chủ, tính hấp dẫn, thách

thức của công việc được giao hay cơ hội được học tập, phát triển) trong khi động

lực làm việc bên ngoài không liên quan hoặc liên quan mức độ thấp đến động

lực phụng sự công (Crewson, 1997; Houston, 2000), các nhà quản lý công có

khát vọng mạnh mẽ để phục vụ lợi ích công (Anderfuhren và cộng sự, 2010).”

Đối với các ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, nghiên cứu của

Jurkiewicz và cộng sự (1998), Andersen và Pedersen (2012) cho thấy nhân viên

trong khu vực công bị thúc đẩy mạnh mẽ bởi tính ổn định trong công việc.

Nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) về động lực phụng sự công cho thấy

nhân viên trong khu vực công muốn đạt đến các kết quả khác biệt và có tầm ảnh

hưởng nhất định đến công chúng, hay nói cách khác họ muốn đạt được thành

quả lao động để xã hội ghi nhận hơn là các khuyến khích vật chất.

“Trong khu vực công, giá trị xã hội có thể được xác định do việc cung cấp

dịch vụ công. Mục đích phụng sự công chúng là mục tiêu chính của các cơ quan

nhà nước (Chen và Hsieh, 2015; Kim, 2017). Động cơ thúc đẩy công chức trong

khu vực công không phải là lợi ích cá nhân mà là tính chất phục vụ cộng đồng

và công chúng (Christense và Wright, 2011).

Điểm qua các nghiên cứu liên quan ở trên cho thấy, động lực làm việc nên

được tách biệt rõ giữa: (i) động lực làm việc trong khu vực tư nhân; (ii) động lực

làm việc trong khu vực công và (iii) động lực phụng sự công. Sự khác biệt giữa

động lực trong khu vực công và động lực trong khu vực tư là rõ ràng bởi tính

chất và mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân là rất khác biệt. Trong khi đó,

động lực phụng sự công chủ yếu được nghiên cứu tại các nước phương Tây với

nền văn hóa và đặc điểm tổ chức công khác biệt. Có thể xem động lực phụng sự

công là một cấp bậc cao của động lực làm việc trong khu vự công bởi các giá trị

11

hướng tới là vượt ra khỏi phạm vi cá nhân. Và để có động lực phụng sự công,

trước tiên các điều kiện cơ bản để tạo động lực cho người lao động thực hiện tốt

các nhiệm vụ hiện hữu phải được đảm bảo, tức là nhu cầu cơ bản của cá nhân

phải được đáp ứng và thỏa mãn trước khi người lao động có thể nghĩ đến các giá

trị cao hơn cho cộng đồng và xã hội. Động cơ làm việc chính trong khu vực

công là tham gia vào quá trình chính sách và các hoạt động cộng đồng, tham gia

vào các hoạt động phát triển xã hội, vận động các chính sách và chương trình

công cộng đặc biệt để thực hiện phụng sự công có ý nghĩa và làm tốt cho người

khác và xã hội (Kim và Vandenabeele, 2010).”

2.2 Các nghiên cứu trƣớc

Nghiên cứu trong nước

Chủ đề động lực phụng sự công đã thu hút được sự quan tâm của các nhà

nghiên cứu trong nước. Nguyễn Thị Lê Hương (2014) phân tích các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức đang công tác tại Ủy

ban nhân dân Quận 1. Tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 3 yếu tố tác

động đến động lực phụng sự công gồm: phong cách lãnh đạo chuyển dạng; niềm

tin vào tổ chức và mục tiêu rõ ràng. Qua khảo sát ý kiến đối với 155 công chức

đang công tác tại Quận 1, kết quả nghiên cứu cho thấy ảnh hưởng của nhân tố

Niềm tin vào tổ chức tác động cao nhất đến Động lực phụng sự công, tiếp theo

đó mới là nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Mục tiêu rõ ràng.

Nghiên cứu của Trần Thị Thanh Vân (2018) khảo sát mối quan hệ giữa

tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công

chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5

yếu tố của phong cách lãnh đạo tích hợp gồm: lãnh đạo theo nhiệm vụ; lãnh đạo

theo quan hệ; lãnh đạo theo định hướng thay đổi; lãnh đạo theo định hướng đa

dạng; lãnh đạo theo định hướng liêm chính ảnh hưởng đến động lực phụng sự

công. Kết quả nghiên cứu cho thấy cà 5 yếu tố trên đều tác động tích cực có ý

nghĩa thống kê đến động lực phụng sự công

Nhằm mục đích tìm ra những tác động của văn hóa tổ chức đến động lực

phụng sự công của đại biểu Hội đồng nhân dân các cấp tại tỉnh Cà Mau, nhiệm

12

kỳ 2016-2021, Nguyễn Hồng Nhiếp (2018) xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 4

loại văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự công đó là: Văn hóa thứ

bậc; Văn hóa nhóm; Văn hóa phát triển; Văn hóa hợp lý. Kết quả nghiên cứu

cho thấy thứ tự tác động giảm dần của các loại văn hóa tổ chức đến động lực

phụng sự công là văn hóa hợp lý, văn hóa phát triển, văn hóa thứ bậc và văn hóa

nhóm.

Nghiên cứu nước ngoài

“Trong một nghiên cứu được tiến hành trên các sinh viên chuyên ngành

Thạc sĩ Quản trị công, Perry (1996) đo lường động lực phụng sự công với bảng

khảo sát với 40 thang đo được chia thành 6 nhân tố: Mối quan tâm đến việc xây

dựng chính sách công (APP); sự gắn kết giá trị cộng đồng (CPV); nghĩa vụ công

dân (CV); sự công bằng xã hội (SJ); lòng nhân đạo (COM) và sự hy sinh của

bản thân (SS). Kết quả cho thấy các nhân tố APP, SJ và CPV có hiện tượng

tương quan chuỗi với nhau. Vì vậy, chỉ còn lại 04 nhân tố là CPV, CV, COM và

SS. Tuy nhiên, Cerase và Farinella (2009), Vandenabeele (2008) cho rằng mô

hình đo lường PSM của Perry (1996) vẫn còn nhược điểm khi áp dụng tại các

quốc gia khác như: cần bổ sung các yếu tố về văn hóa và loại bỏ một số yếu tố

đặc trưng tại Hoa Kỳ - nơi mô hình PSM được áp dụng.

Trên cơ sở các nghiên cứu ban đầu về động lực phụng sự công, Moynihan

và Pandey (2007) đã phân tích vai trò của các yếu tố tác động đến động lực

phụng sự công bao gồm: mục tiêu công việc, môi trường làm việc, mức độ quan

liêu. Kết quả cho thấy tác động có ý nghĩa thống kê của các nhân tố trên.

Nghiên cứu của Camilleri (2007) cho thấy các thuộc tính cá nhân, trạng

thái vai trò, môi trường làm việc, vai trò lãnh đạo trong tổ chức công có tác động

mạnh mẽ tác đến động lực phụng sự công trong tổ chức và sự vắng mặt của mục

tiêu rõ ràng tác động tiêu cực đến động lực phụng sự công.

Tương tự, trong một nghiên cứu nhằm nâng cao động lực phụng sự công,

Paarlberg (2008) đã tìm thấy mối quan hệ mang tính hỗ trợ giữa một số yếu tố

đến động lực phụng sự công như: sự tự chủ trong công việc, công nhận sự đóng

góp cá nhân, truyền đạt cho công chức hiểu được về tầm quan trọng về mặt xã

13

hội, cộng đồng của giá trị công, vai trò của người lãnh đạo. Nghiên cứu của

Naile và Slesho (2014) cho rằng tại khu vực công chính vai trò lãnh đạo, quản lý

của người đứng đầu là yếu tố quyết định động lực phụng sự công. Người lãnh

đạo luôn đóng vai trò tiên quyết trong việc xây dựng niềm tin, chia sẻ tầm nhìn,

mục tiêu, thúc đẩy tinh thần sáng tạo và hướng đến sự phát triển.”

Tiến hành nghiên cứu với 694 giáo viên thuộc 85 trường ở Đan Mạch,

Andersen và cộng sự (2014) nhận thấy rằng có mối quan hệ tích cực giữa động

lực phụng sự công và mục tiêu công việc rõ ràng, được thể hiện thông qua điểm

số của 5.631 học sinh. Các nghiên cứu của Kjeldsen và Andersen (2013), Stazyk

(2012), Homberg và cộng sự (2015), Pupion và cộng sự (2017) cho thấy kết quả

này.

2.3 Mối quan hệ giữa các yếu tố và Động lực phụng sự công

2.3.1 Mối quan hệ giữa Mục tiêu rõ ràng và Động lực phụng sự công

“Nhận thức mục tiêu là đề cập đến cảm xúc và ý tưởng của cán bộ, công

chức trong việc nhận thức được mục tiêu công việc khi thực hiện các dịch vụ

công tại cơ quan nhà nước. Mục tiêu rõ ràng thể hiện những mục tiêu, yêu cầu

cụ thể để cán bộ, công chức có thể thực hiện các nhiệm vụ một cách hoàn chỉnh

từ đầu đến cuối và có thể nhìn thấy được thành quả của mình. Mục tiêu rõ ràng

trong công việc bao gồm thiết lập và truyền đạt mục tiêu và tiêu chuẩn hoạt

động, lập kế hoạch, chỉ đạo và điều phối các hoạt động của cấp dưới; duy trì các

kênh thông tin rõ ràng; theo dõi các chuỗi hành động và kết quả đạt được và

phản hồi (Camilleri, 2007). Làm rõ mục tiêu, sứ mệnh và nhận thức về các mục

tiêu và cam kết trong việc đạt được mục tiêu của công chức là rất quan trọng đối

với dịch vụ công.

Khi công chức biết rõ những mục tiêu, yêu cầu về nhiệm vụ, họ có thể

nhận định được một cách chính xác những kiến thức, kỹ năng cần có để áp

dụng, có như vậy họ mới có thể làm tốt công việc của mình. Cán bộ, công chức

sẽ cảm nhận được ý nghĩa cao hơn trong công việc họ được tham gia thực hiện

trọn vẹn một nhiệm vụ và hiểu tường tận về nó.

14

Theo Locke và Latham (2002) nếu các nhà lãnh đạo nhận thức được mục

đích của công việc, họ sẽ thúc đẩy hành vi công và hành vi công việc của công

chức bằng cách đưa ra các mục tiêu rõ ràng cho các dịch vụ công, tạo quyền cho

công chức quyết định trong công việc và cho họ rõ vai trò của công việc. Sự

cam kết và tầm quan trọng của mục tiêu và tầm quan trọng của mục tiêu, nhận

thức mục tiêu và các sứ mệnh của tổ chức có tương quan tích cực đến động lực

phụng sự công.”

Mục tiêu, tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức nếu được truyền đạt cho công

chức hiểu rõ và nhận thức đúng, đầy đủ sẽ tác động tích đến động lực phụng sự

công. Vì vậy, giả thuyết H1 được phát biểu như sau:

H1: Mục tiêu rõ ràng có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự

công của cán bộ, công chức.

2.3.2 Mối quan hệ giữa Sự tự chủ trong công việc và Động lực phụng sự

công

“Sự tự chủ trong công việc là khả năng định đoạt kết quả công việc của

người lao động (Hackman và Oldham, 2012). Theo Ovidiu (2013) khi người lao

động được trao quyền tự chủ, họ sẽ có xu hướng tăng cường khám phá và tận

dụng được những ưu thế của bản thân một cách tốt nhất. Tăng cường tính tự

quyết với công việc là động lực lớn nhất mà việc trao quyền tự chủ đem lại và

thúc đẩy năng suất làm việc của người lao động. Bên cạnh đó, người lao động

còn cảm thấy được tôn trọng hơn khi những phản hồi về công việc của mình trở

nên có ích đối với tổ chức. Một cách tổng quát, việc được tự chủ sẽ khiến người

lao động tham gia tốt hơn vào quá trình quản trị và ra quyết định của tổ chức,

tăng cường ý thức trách nhiệm nơi người lao động thông qua việc giúp họ ý thức

rõ hơn về những mục tiêu và các quy tắc vận hành của tổ chức.

Perry và Wise (1990) trong nghiên cứu cùa mình đã chỉ ra rằng các cá

nhân nhận thức được trách nhiệm về các lợi ích công có xu hướng lựa chọn

những phương thức và công việc phù hợp để tiến hành thực hiện các hoạt động

phục vụ lợi ích công. Khi công chức được giao quyền tự chủ, họ sẽ nâng cao ý

thức trách nhiệm của mình trong công việc, chủ động xử lý công việc, tìm tòi

15

các giải pháp cho công việc linh hoạt và hiệu quả cao hơn, gia tăng động lực

phụng sự công (Moynihan và Pandey, 2007). Khi được lãnh đạo đánh giá tốt từ

kết quả công việc, họ sẽ cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu được khẳng định giá trị

bản thân và khả năng đóng góp, cống hiến cho cộng đồng, từ đó nâng cao động

lực phụng sự công.”Do đó, giả thuyết H2 được phát biểu như sau:

H2: Sự tự chủ trong công việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực

phụng sự công của cán bộ, công chức.

2.3.3 Mối quan hệ giữa Môi trƣờng và điều kiện làm việc và Động lực

phụng sự công

“Điều kiện làm việc có tác động đến động lực làm việc của nhân viên.

Nếu điều kiện làm việc tốt sẽ giúp cho người lao động làm việc thoải mái, phát

triển toàn diện về cả thể lực, tinh thần và nhân cách. Điều kiện làm việc thích

hợp trước hết phải tạo sự thoải mái và giúp tập trung suy nghĩ. Bên cạnh đó là

các điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị cần đầy đủ để đáp ứng nhu cầu

công việc. Điều kiện làm việc tốt sẽ giúp người lao động phát huy tối đa khả

năng trong quá trình thực hiện công việc (Wong và cộng sự, 1999).

Môi trường và điều kiện làm việc luôn là nguồn ảnh hưởng đến động lực

phụng sự công. Cán bộ, công chức nhận thấy môi trường làm việc thuận lợi sẽ là

một trong những yếu tố thúc đẩy và khuyến kích cán bộ, công chức làm việc

nhiều hơn, hăng say hơn, gắn bó với tổ chức hơn. Thực tế cho thấy không ít cơ

quan, tổ chức, đơn vị có môi trường và điều kiện làm việc không tốt dẫn đến

những hậu quả có thể nhìn thấy được như: chất lượng, hiệu quả làm việc kém,

mất đoàn kết, thậm chí cán bộ, công chức có trình độ, năng lực xin thôi việc

hoặc chuyển công tác… Nếu môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ là một

trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của công chức, làm

tăng động lực phụng sự công.”Vì vậy, giả thuyết H3 được phát biểu như sau:

H3: Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến

động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.

2.3.4 Mối quan hệ giữa Vai trò của ngƣời lãnh đạo trực tiếp và Động lực

phụng sự công

16

“Trong một tổ chức, mối quan hệ giữa người lao động và người lãnh đạo

là vô cùng quan trọng. Người lãnh đạo trước hết là người hỗ trợ cả về mặt kỹ

thuật và tâm lý cho cấp dưới đối với những nhiệm vụ liên quan đến công việc

(Robbins, 2003). Nghĩa là người lãnh đạo là một trong những yếu tố quyết định

tinh thần,thái độ làm việc của người lao động tại cơ quan (Ramsey,1997).

Mafini và Dlodlo (2013) cũng đã chứng minh mối tương quan thuận chiều giữa

vai trò người lãnh đạo và mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc

của họ. Thêm vào đó, người quản lý trực tiếp cũng nắm vị trí quan trọng trong

việc phân bổ nhân lực, đồng thời theo dõi, khuyến khích cán bộ, công chức, tạo

mọi điều kiện để họ cảm thấy sự thoải mái gần gũi để họ có thêm động lực cống

hiến để hoàn thành các mục tiêu đề ra.

Vai trò của lãnh đạo rất quan trọng, là người phụ trách, điều phối, hướng

dẫn tạo môi trường thuận lợi để cán bộ thực hiện tốt công việc. Khi cán bộ cảm

nhận được sự quan tâm tận tụy của lãnh đạo trực tiếp, họ sẽ phát triển được mối

quan hệ cá nhân thân thiết với lãnh đạo của mình qua đó sẽ nâng cao động lực

của mình để phục vụ cho tổ chức trong việc hoàn thành các nhiệm vụ mục tiêu

cho tổ chức và xã hội (Paarlberg, 2008).

Nghiên cứu của Naile và Selesho (2014) cho rằng tại nơi làm việc, chính

phong cách lãnh đạo và quản lý của người đứng đầu là yếu tố quyết định mức độ

của động lực phụng sự công. Người lãnh đạo luôn đóng vai trò tiên quyết trong

việc xây dựng niềm tin, chia sẻ tầm nhìn, mục tiêu, thúc đẩy tinh thần sáng tạo

và hướng đến sự phát triển.”Do đó, giả thuyết H4 được phát biểu như sau:

H4: Vai trò của người lãnh đạo trực tiếp có ảnh hưởng tích cực (+) đến

động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.

2.3.5 Mối quan hệ giữa Công nhận sự đóng góp cá nhân và Động lực phụng

sự công

Paarlberg và cộng sự (2008) cho rằng hệ thống đánh giá của tổ chức đối

với cá nhân không chỉ là thông tin phản hồi của nhân viên công việc của họ có

thể đạt được mà còn là động lực thực hiện gắn kết công việc của tổ chức, nỗ lực

của bản thân nhằm tăng hiệu suất cho tổ chức. Đây là cơ sở cho việc quyết định

17

khen thưởng, đào tạo, thăng tiến qua đó tăng cường động lực phụng sự cho cám

bộ, công chức.

“Theo Dessler (2005) công nhận sự đóng góp của cá nhân là quá trình

đánh giá và so sánh kết quả công việc được thực hiện trong quá khứ và hiện tại

của một cá nhân trong tổ chức với những tiêu chuẩn được đặt ra đối với kết quả

của công việc. Một hệ thống đánh giá vận hành tốt sẽ giúp cải thiện động lực

của người lao động trên nhiều khía cạnh.

Trong các cơ quan hành chính nhà nước, thời gian và công sức của từng

cán bộ, công chức để cung cấp những dịch vụ công của tổ chức là khác nhau.

Người lãnh đạo khi đánh giá, nếu hiểu và ghi nhận kịp thời vai trò và sự đóng

góp của mỗi công chức với tư cách cá nhân hoặc thành viên trong nhóm sẽ làm

tăng cao tinh thần làm việc nhóm của tất cả mọi người, giúp cho công chức biết

được công việc của họ có giá trị và được trân trọng, làm nâng cao tinh thần làm

việc của công chức, xây dựng một môi trường làm việc hỗ trợ và giúp đỡ nhau,

gia tăng sự trung thành và gắn bó với tổ chức từ đó nâng cao động lực phụng sự

công của công chức.”Nếu việc công nhận sự đóng góp không chính xác, không

công bằng thì động lực, tinh thần của cán bộ, công chức xuống thấp và họ

thường có xu hướng rời bỏ tổ chức (Nadeem, 2013). Do đó, giả thuyết H5 được

phát biểu như sau:

H5: Công nhận sự đóng góp cá nhân có ảnh hưởng tích cực (+) đến động

lực phụng sự công của cán bộ, công chức.

2.3.6 Mối quan hệ giữa Mức độ quan liêu của cơ quan và Động lực phụng

sự công

“Theo Bozeman (2000) cho rằng quan liêu là những quy tắc và thủ tục có

hiệu lực đòi hỏi sự phục tùng tuân thủ một cách cứng nhắc không nhằm mục tiêu

thúc đẩy sự tận tụy phục vụ nơi cán bộ.

Sự quan liệu thể hiện trong những quy trình thiếu hiệu quả và làm giảm

sút chất lượng hoạt động của tổ chức. Sự quan liêu kìm hãm quá trình bộc lộ

cảm xúc và những nhu cầu tự nhiên của các cá nhân trong tổ chức đối với việc

thể hiện tinh thần trách nhiệm, sự phát triển, dễ làm phát sinh tâm lý cảm thấy

18

bất lực và nhu nhược đối với người lao động trong quá trình công tác. Ngoài ra,

tính quan liêu còn tạo thành trở ngại đến sự thay đổi để phục vụ lợi ích cộng

đồng một cách hiệu quả nhất, cũng như gây ra tâm lý e ngại tận tâm phục vụ đối

với các cấp quản lý trong khu vực công (Baldwin, 1990).”

Nghiên cứu của Romzek và Hendricks (1982) cho thấy việc tồn tại tình

trạng quan liêu trong tổ chức công sẽ dẫn đến thất bại trong việc nâng cao động

lực phụng sự công. Do đó, giả thuyết H6 được phát biểu như sau:

H6: Mức độ quan liêu của cơ quan có ảnh hưởng tiêu cực (-) đến động

lực phụng sự công của cán bộ, công chức.

2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

“Trên cơ sở các nghiên cứu trước về các yếu tố tác động đến động lực

phụng sự công trong một cơ quan, tổ chức của Moynihan và Pandey (2007),

Paarlberg (2008) với đặc thù là đơn vị cấp cơ sở, do đó nghiên cứu chỉ tập trung

đề cập đến những yếu tố có thể tác động, thay đổi ở phạm vi tổ chức mình để từ

đó có những khuyến nghị phù hợp. Mô hình đề xuất với 6 giả thuyết tương ứng

với đó là 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công:”

H1: Mục tiêu rõ ràng có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự

công của cán bộ, công chức.

H2: Sự tự chủ trong công việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực

phụng sự công của cán bộ, công chức.

H3: Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến

động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.

H4: Vai trò của người lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực

phụng sự công của cán bộ, công chức.

H5: Công nhận sự đóng góp cá nhân có ảnh hưởng tích cực (+) đến động

lực phụng sự công của cán bộ, công chức.

H6: Mức độ quan liêu của cơ quan có ảnh hưởng tiêu cực (-) đến động

lực phụng sự công của cán bộ, công chức.

19

Mục tiêu rõ ràng

Sự tự chủ trong công việc

Môi trường và điều kiện làm việc

Động lực phụng sự công

Vai trò của người lãnh đạo

Công nhận sự đóng góp cá nhân

Mức độ quan liêu của cơ quan

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả tổng hợp

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

“Chương này tác giả trình bày về các khái niệm cán bộ, công chức động

lực, động lực phụng sự công, mối quan hệ giữa các yếu tố và động lực phụng sự

công .

Sử dụng mô hình các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của

Moynihan và Pandey (2007), Paarlberg (2008) làm cơ sở nền tảng nghiên cứu,

có chọn lọc, bổ dung các yếu tố cho phù hợp với điều kiện thực tế. Từ đó, tác giả

xây dựng các giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu bao gồm sáu

nhân tố: Mục tiêu rõ ràng; Sự tự chủ trong công việc; Môi trường và điều kiện

làm việc; Vai trò người lãnh đạo; Công nhận sự đóng góp của cá nhân và Mức

độ quan liêu của cơ quan.”

20

CHƢƠNG 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong chương này, tác giả trình bày quy trình nghiên cứu, các phương

pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài, trình bày các thang đo dùng để đo

lường các yếu tố nghiên cứu được đề cập. Đồng thời, nêu lên cách xác định mẫu

nghiên cứu, cách thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu nghiên cứu.

3.1 Quy trình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Nghiên cứu định tính sơ bộ

Thang đo nháp

Nghiên cứu định lượng

Bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Cronbach’s alpha và EFA

Phân tích hồi quy tuyến tính

- Đánh giác tác động

- Hàm ý quản trị

Quy trình nghiên cứu của đề tài được thực hiện theo sơ đồ sau:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tổng hợp

3.2 Phƣơng pháp nghiên cứu

“Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: Giai đoạn thứ nhất là

nghiên cứu định tính thông qua phương pháp thảo luận nhóm làm cơ sở để điều

chỉnh các nội dung của thang đo cho dễ hiểu và phù hợp với đặc điểm của địa

phương. Giai đoạn thứ hai là nghiên cứu định lượng thực hiện bằng phương

pháp phân tích dữ liệu thu thập từ phiếu khảo sát phát cho cán bộ, công chức

21

đang công tác tại Ủy ban nhân dân các phường trên địa bàn Quận 3. Mục đích

của phương pháp nghiên cứu này là để kiểm định thang đo cũng như kiểm định

các giải thuyết trong mô hình.

3.2.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận

nhóm tập trung nhằm tiếp cận và trao đổi trực tiếp với các cán bộ, công chức từ

đó có thể hiểu được những nhận thức, quan điểm của họ về các yếu tố tác động

đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối phường; đồng thời

những ý kiến đóng góp trong buổi thảo luận còn là cơ sở để điều chỉnh các nội

dung của thang đo cho phù hợp với đặc điểm của địa phương, đảm bảo các khái

niệm đều được đo lường cụ thể và đầy đủ, cung cấp thêm những thông tin chi

tiết, hữu ích phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu sơ bộ thông qua thảo luận nhóm được thực hiện

với 03 Chủ tịch Ủy ban nhân dân phường là những người có kinh nghiệm về

công tác quản lý nhà nước, công tác tổ chức nhân sự và 10 cán bộ, công chức tại

công tác tại Ủy ban nhân dân các phường tại Quận 3. Đo lường các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực phụng sự công được xây dựng trên thang đo của Perry

(1996); Moynihan và Pandey (2007), Paarlberg (2008).”

Để buổi thảo luận nhóm đạt được kết quả theo như mục tiêu đề ra, tác giả

đã xây dựng đề cương chi tiết để trình trong buổi thảo luận. Sau đó, từng câu hỏi

theo đề cương thảo luận nhóm lần lượt được đặt ra để các thành viên tham gia

đóng góp và các ý kiến có sự nhất trí cao đã được tác giả ghi nhận lại. Thang đo

sử dụng trong đề tài được hiệu chỉnh lại theo những ý kiến đóng góp của các

thành viên, được trình bày như sau:

Kết quả nghiên cứu định tính

“Mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất được 100% thành viên tham gia thảo

luận nhóm đồng ý thông qua, 6 nhân tố tác động đến động lực phụng sự công

của cán bộ, công chức khối phường trên địa bàn Quận 3 là: Mục tiêu rõ ràng

(MT); Sự tự chủ trong công việc (TC); Môi trường và điều kiện làm việc (DK);

Vai trò người lãnh đạo (LD); Công nhận sự đóng góp của cá nhân (DG) và Mức

22

độ quan liêu của cơ quan (QL). Bên cạnh đó, thang đo của từng yếu tố được đa

số các thành viên thống nhất điều chỉnh một số biến quan sát, cụ thể như sau”

Thang đo “Mục tiêu rõ ràng” (MT):

Yếu tố “Mục tiêu rõ ràng” được ký hiệu là MT và sau khi thảo luận nhóm

thống nhất điều chỉnh một số ý diễn đạt. Vì vậy, thang đo gồm 5 biến quan sát:

Bảng 3.1: Thang đo “Mục tiêu rõ ràng”

Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn Mã hóa

MT1

MT2

MT3

Moynihan và Pandey (2007)

MT4

Tôi được cung cấp bảng mô tả công việc đầy đủ và kèm theo là trách nhiệm cụ thể trong công việc Tôi hiểu được mối quan hệ giữa công việc đang làm với tầm nhìn và mục tiêu của cơ quan Các quy tắc làm việc tại cơ quan của tôi ngày càng được đơn giản hóa Quy trình xử lý công việc tại cơ quan tôi hợp lý, khoa học và đơn giản

MT5

Lãnh đạo có truyền đạt mục tiêu và tầm nhìn đến nhân viên Anh/chị được cung cấp bảng mô tả công việc và trác nhiệm cụ thể trong công việc được mô tả Anh/chị hiểu được mối quan hệ giữa công việc đang làm với tầm nhìn và mục tiêu của cơ quan Các quy chế, quy định của cơ quan anh/chị đang làm việc ngày càng rõ ràng hơn Quy trình xử lý công việc tại cơ quan của anh/chị được xây dựng hợp lý lãnh đạo Anh/chị được truyền đạt về sứ mệnh phục vụ công khi vào làm việc tại cơ quan

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Thang đo “Sự tự chủ trong công việc”

Yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” được ký hiệu là TC và sau khi thảo

luận nhóm thống nhất điều chỉnh một số ý diễn đạt. Vì vậy, thang đo gồm 5 biến

quan sát:

23

Bảng 3.2: Thang đo “Sự tự chủ trong công việc”

Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn Mã hóa

TC1

Cơ quan của tôi đang áp dụng chính sách phân cấp trong việc ra quyết định

TC2

Tôi được khuyến khích đưa ra những sáng kiến, đề xuất cải tiến công việc

TC3 Paarlberg (2008)

TC4

Tôi được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hoàn thành công việc được giao Tôi được bố trí công việc hợp lý, sử dụng tốt năng lực của cá nhân

TC5 Tôi có đủ quyền hạn để thực hiện công việc

Cơ quan phân cấp, phân quyền trong việc ra quyết định gắn với cá nhân Cơ quan khuyến khích sáng kiến, giải pháp mới trong quá trình giải quyết công việc Cơ quan được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hoàn thành công việc Cơ quan bố trí công việc hợp lý, sử dụng tốt năng lực của cá nhân Cơ quan tạo điều kiện chủ động trao đổi, phối hợp với các bộ phận có liên quan để thực hiện công việc

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Thang đo “Môi trường và điều kiện làm việc”

Yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc” được ký hiệu là DK và sau khi

thảo luận nhóm thống nhất điều chỉnh một số ý diễn đạt và bổ sung 01 ý. Vì vậy,

thang đo gồm 4 biến quan sát:

Bảng 3.3: Thang đo “Môi trƣờng và điều kiện làm việc”

Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn Mã hóa

DK1 Nơi làm việc của tôi vui vẻ và thân thiện

DK2

Tôi luôn nhận được sự cộng tác từ đồng nghiệp để hoàn thành công việc Moynihan và Pandey (2007)

DK3 Tôi được trang bị các thiết bị và công cụ làm việc đầy đủ

Điều kiện và môi trường làm việc tại cơ quan thuận tiện, thỏa mái Các đồng nghiệp cơ quan luôn hỗ trợ, giúp đỡ, động viên nhau để hoàn thành công việc Cơ quan trang bị cơ sở vật chất đầy đủ để giải quyết tốt công việc Thảo luận DK4 Cơ quan có sự đoàn kết nội bộ cao

Nguồn: Tác giả tổng hợp

24

Thang đo “Vai trò người lãnh đạo”

Yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc” được ký hiệu là LD và sau khi

thảo luận nhóm thống nhất điều chỉnh một số ý diễn đạt và bổ sung 01 ý.

Bảng 3.4: Thang đo “Vai trò ngƣời lãnh đạo”

Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn Mã hóa

LD1

LD2 Lãnh đạo cơ quan tôi đã tạo động lực và sự cam kết cao cho tôi Cấp trên quan tâm và giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề khó khăn Paarlberg (2008)

LD3

Anh/chị luôn tin tưởng vào sự lãnh đạo và điều hành của cấp trên Anh/chị luôn nhận được sự hỗ trợ, hướng dẫn kịp thời từ cấp trên để hoàn thành công việc Lãnh đạo lắng nghe và ghi nhân sáng kiến đóng góp của anh/chị LD4 Người quản lý lắng nghe và ghi nhân sáng kiến đóng góp của tôi Lãnh đạo cơ quan luôn gương mẫu trong công tác Thảo luận

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Thang đo “Công nhận sự đóng góp cá nhân” (DG)

Yếu tố “Công nhận sự đóng góp cá nhân” được ký hiệu là DG và sau khi

thảo luận nhóm thống nhất điều chỉnh một số ý diễn đạt và bổ sung 01 ý. Vì vậy,

thang đo gồm 5 biến quan sát:

Bảng 3.5: Thang đo “Công nhận sự đóng góp cá nhân”

Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn Mã hóa

DG1 Ý kiến của anh/chị được lãnh đạo lắng nghe và ghi nhận

DG2

DG3 Moynihan và Pandey (2007) Ý kiến của tôi luôn được người quản lý lắng nghe và ghi nhận Kết quả công việc của tôi được đánh giá đúng Tôi được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc

DG4 Luôn được ghi nhận thành tích trong công việc Anh/chị được lãnh đạo đánh giá đúng với kết quả công việc Anh/chị được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc Anh/chị được công nhận thành tích trước đồng nghiệp, tập thể

Thảo luận DG5

Cơ quan luôn góp ý đối với những trường hợp làm việc chưa hiệu quả

Nguồn: Tác giả tổng hợp

25

Thang đo “Mức độ quan liêu của cơ quan” (QL)

Yếu tố “Mức độ quan liêu của cơ quan” được ký hiệu là QL và sau khi

thảo luận nhóm thống nhất điều chỉnh một số ý diễn đạt. Vì vậy, thang đo gồm 3

biến quan sát:

Bảng 3.6: Thang đo “Mức độ quan liêu của cơ quan”

Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn Mã hóa

QL1

QL2

Moynihan và Pandey (2007)

QL3

Cơ quan của tôi vẫn còn tồn tại tình trạng nhũng nhiễu, gây khó dễ cho người dân trong quá trình giải quyết thủ tục hành chính Thủ tục hành chính trong cơ tôi nhìn chung còn quan nhiều phức tạp Hình thức khen thưởng, cơ chế tiền lương theo cấp bậc chưa tạo động lực khuyến khích mọi người làm việc Cơ quan của anh/chị vẫn còn tồn tại tình trạng nhũng nhiễu, gây khó dễ cho người dân trong quá trình giải quyết thủ tục hành chính Thủ tục hành chính trong cơ quan anh/chị nhìn chung còn nhiều phức tạp Hình thức khen thưởng, cơ chế tiền lương theo cấp bậc chưa tạo động lực khuyến khích mọi người làm việc

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Thang đo “Động lực phụng sự công”

Yếu tố “Động lực phụng sự công” được ký hiệu là PSM và sau khi thảo

luận nhóm thống nhất điều chỉnh một số ý diễn đạt và bổ sung 01 ý. Vì vậy,

thang đo gồm 7 biến quan sát

Bảng 3.7: Thang đo “Động lực phụng sự công”

Câu hỏi gốc Câu hỏi hiệu chỉnh Nguồn Mã hóa

PSM1

Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích của cá nhân cho lợi ích của xã hội

PSM2 tôi mang

Anh/chị tin tưởng vào sứ mệnh và giá trị công mà cơ quan lại cho người dân Perry (1996)

PSM3

PSM4 Tôi sẵn sàng hy sinh lợi ích của cá nhân cho lợi ích của xã hội Tôi tin tưởng vào việc đặt nghĩa vụ của người công chức lên trên lợi ích của bản thân Tôi muốn được phục vụ người dân ngay cả khi không ai trả tiền cho tôi Tôi sẵn sàng chịu rủi ro cá nhân khi thấy công chức Anh/chị muốn được phục vụ người dân ngay cả khi không ai trả tiền cho tôi Anh/chị sẵn sàng chịu rủi ro cá nhân để làm những

26

điều tốt nhất cho cộng đồng

PSM5

Anh/chị thường tự nhắc nhở về lợi ích và ý nghĩa của những việc hằng ngày tôi thực hiện

PSM6

Anh/chị được truyền cảm hứng khi nhìn thấy người dân nhận được lợi ích từ các dịch vụ công của cơ quan

Thảo luận PSM7

làm những điều tốt nhất cho cộng đồng Tôi thường tự nhắc nhở về lợi ích và ý nghĩa của những việc hằng ngày tôi thực hiện Nhìn thấy mọi người nhận được lợi ích từ chương trình công cộng tôi đã được tham gia thực hiện mang lại cho tôi rất nhiều sự hài lòng Đạo đức công vụ được anh/chị quan tâm hàng đầu khi phục vụ người dân

Nguồn: Tác giả tổng hợp

3.2.2 Nghiên cứu định lƣợng

“Tác giả sử dụng phương pháp thu thập thông tin là khảo sát trực tiếp

thông qua bảng hỏi. Sau đó, phân tích dữ liệu thu thập được từ bảng câu hỏi

khảo sát bằng phần mềm thống kê SPSS 20.0. Tác giả sử dụng phương pháp

nhân tố khám phá (EFA) để xác định và phân chia các nhóm yếu tố. Sau đó thực

hiện phân tích hồi quy tuyến tính mô hình nghiên cứu để xác định mối quan hệ

của các yếu tố với động lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối phường

tại Quận 3.

3.3 Phƣơng pháp chọn mẫu

Do điều kiện thời gian có hạn nên trong nghiên cứu này phương pháp

chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện được sử dụng. Lý do

chọn phương pháp này là vì người trả lời dễ tiếp cận và sẵn sàng trả lời phiếu

điều tra cũng như ít tốn kém về thời gian, chi phí để thu thập thông tin cần

nghiên cứu. Các phiếu điều tra được khảo sát trực tiếp đến đối tượng nghiên

cứu.”

3.3.1 Kích cỡ mẫu

Trong EFA, kích thước mẫu thường được xác định dựa vào kích thước tối

thiểu và số lượng biến quan sát đưa vào phân tích. Để sử dụng EFA, kích thước

mẫu tối thiểu là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/biến quan sát là 5:1, nghĩa là

27

1 biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên (Hair và cộng sự,

1998).“Trong nghiên cứu này, tác giả lấy kích thước mẫu theo công thức N ≥ 5

* x với x là số biến quan sát trong mô hình.”

“Nghiên cứu gồm có 33 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu tối thiểu

là 155. Để đảm bảo kích thước mẫu tối thiểu, tác giả thực hiện phát 300 phiếu

khảo sát đến cán bộ, công chức đang công tác tại Ủy ban nhân dân các phường

trên địa bàn Quận 3. Tổng số bảng câu hỏi khảo sát thu về là 285 phiếu. Sau khi

kiểm tra có 12 phiếu không đạt yêu cầu bị loại ra (do thông tin trả lời không đầy

đủ hoặc trả lời giống nhau hết). Tổng số phiếu đạt yêu cầu để thực hiện phân

tích là 273 phiếu, đạt tiêu chuẩn cỡ mẫu tối thiểu.”

3.3.2 Thiết kế phiếu điều tra chính thức

Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát gồm 2 phần:

Phần 1: Thông tin cá nhân

Phần này được thiết kế nhằm thu thập các thông tin về cán bộ, công chức

tham gia khảo sát như: giới tính, trình độ học vấn, vị trí công tác và thâm niên

công tác.

Phần 2: Nội dung khảo sát

“Phần này gồm các câu hỏi liên quan đến đề tài nghiên cứu, khảo sát các

nhân tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức. Các mục

hỏi được đánh giá trên thang đo Likert năm điểm (1: Hoàn toàn không đồng ý;

2: Không đồng ý, 3: Không ý kiến (Trung tính); 4: Đồng ý và 5: Hoàn toàn đồng

ý) để đo lường 6 yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công

chức khối phường trên địa bàn Quận 3.

Nhân tố Mục tiêu rõ ràng gồm 5 biến quan sát; nhân tố Sự tự chủ trong

công việc gồm 5 biến quan sát; nhân tố Môi trường và điều kiện làm việc gồm 4

biến quan sát; nhân tố Vai trò của người lãnh đạo gồm 4 biến quan sát; nhân tố

Công nhận sự đóng góp cá nhân gồm 5 biến quan sát; nhân tố Mức độ quan liêu

của cơ quan gồm 3 biến quan sát và nhân tố Động lực phụng sự công gồm 7 biến

quan sát.

28

Kết cấu bảng khảo sát gồm 2 cột. Cột bên trái bao gồm nội dung các quan

sát về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công. Cột bên phải là đánh

giá của người tham gia trả lời phỏng vấn về mức độ quan trọng của các yếu tố.”

3.4 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu

“Sau khi việc thu thập dữ liệu được hoàn tất, những khảo sát không đạt

yêu cầu sẽ được rà soát để loại bỏ, tiếp theo sẽ được mã hóa, nhập liệu, làm sạch

dữ liệu bằng SPSS. Với phần mềm SPSS, nghiên cứu sử dụng các công cụ thống

kê mô tả để đo lường các đại lượng như trung bình, phương sai, độ lệch chuẩn…

nhằm tóm tắt dữ liệu, đặc điểm của những người được phỏng vấn. Sau đó, tác

giả sử dụng công cụ Cronbach’s Alpha, phân tích khám phá EFA, phân tích hồi

quy để đánh giá tác động các nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến

động lực phụng sự công.”

3.4.1 Kiểm định thang đo

“Để đánh giá thang đo và các khái niệm trong nghiên cứu cần kiểm tra độ

tin cậy và độ giá trị của thang đo. Dựa trên hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, hệ

số tương quan biến - tổng (Item - total correlation) giúp loại ra những biến quan

sát không đóng góp vào việc mô tả khái niệm cần đo, hệ số Cronbach’s Alpha

nếu loại biến (Cronbach’s Alpha if Item Deleted) để giúp đánh giá loại bỏ biến

quan sát nhằm nâng cao hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha cho khái niệm cần đo

và phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm kiểm tra độ giá trị của

thang đo các khái niệm nghiên cứu.

Hệ số tương quan biến – tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm

trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo. Do đó, hệ số này càng

cao thì sự tương quan giữa biến với các biến khác trong nhóm càng cao. Các

biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0.3 được coi là biến rác

và sẽ bị loại ra khỏi mô hình. Theo Nunnally và Burnstein (1994) thì hệ số

Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.8 là thang đo lường tốt; từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng

được; từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hơp khái niệm nghiên cứu là

mới hoặc trong hoàn cảnh nghiên cứu mới. Trong nghiên cứu này, tác giả chọn

thang đo có độ tin cậy là từ 0.6 trở lên.”

29

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

“Phân tích nhân tố được dùng để tóm tắt dữ liệu và rút ngọn tập hợp các

yếu tố quan sát thành những yếu tố chính (gọi là các nhân tố) dùng trong phân

tích, kiểm định tiếp theo. Các nhân tố được rút gọn này sẽ có ý nghĩa hơn nhưng

vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến quan sát ban đầu. Phương

pháp này rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề cần

nghiên cứu và được sử dụng để tìm mối quan hệ giữa các biến với nhau. Tiêu

chuẩn phân tích nhân tố khám phá (EFA) bao gồm:

Tiêu chuẩn Bartlett và hệ số KMO dùng để đánh giá sự thích hợp của

EFA. Theo đó, giả thuyết H0 (các biến không có tương quan với nhau trong tổng

thể) bị bác bỏ và do đó EFA được gọi là thích hợp khi 0.5 ≤ KMO ≤ 1 và Sig

<0.05 ngược lại KM0 < 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp

với các dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

+ Tiêu chí Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố trong phân tích EFA.

Với tiêu chí này, số lượng nhân tố được xác định phải có Eigenvalue tối thiểu

bằng 1 (≥1)

+ Tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố (Factor loadings) biểu thị tương quan đơn

giữa các biến với các nhân tố, dùng để đánh giá mức ý nghĩa của EFA. Hệ số

Factor loading > 0.3 được xem là mức tối thiểu; Factor loading > 0.4 được xem

là quan trọng; Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn

+ Phép xoay nhân tố Varimax thang đo được chấp nhận khi tổng phương

sai trích lớn hơn 50%.”

3.4.3 Phân tích hồi quy tuyến tính bội

“Phân tích hồi quy tuyến tính nhằm xác định tầm quan trọng của các biến

độc lập đối với biến phụ thuộc. Quá trình phân tích tương quan và hồi quy tuyến

tính được thực hiện qua các bước:

Bước 1 : Kiểm tra tương quan giữa các biến độc lập với nhau và với biến

phụ thuộc thông qua ma trận hệ số tương quan. Theo đó, điều kiện để phân tích

hồi qui là phải có tương quan giữa các biến độc lập với nhau và với biện phụ

thuộc. Tuy nhiên, theo John và cộng sự (2000) khi hệ số tương quan < 0.85 thì

30

có khả năng đảm bảo giá trị phân biệt giữa các biến. Nghĩa là, nếu hệ số tương

quan > 0,85 thì cần xem xét vai trò của các biến độc lập, vì có thể xảy ra hiện

tượng đa cộng tuyến.

Bước 2 : Xây dựng và kiểm định mô hình hồi quy

Phân tích hồi quy nhằm khẳng định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu,

kiểm định các giả thuyết để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố tác

động đến biến phụ thuộc. Sau khi thang đo của các yếu tố được kiểm định, bước

tiếp theo sẽ tiến hành chạy hồi quy tuyến tính và kiểm định với mức ý nghĩa 5%

theo mô hình :

Y = β1x1 + β2x2 + β3x3 + β4x4 +….+βnxn+ α

Được thực hiện thông qua các thủ tục : Lựa chọn các biến đưa vào mô hình hồi quy, đánh giá độ phù hợp của mô hình bằng hệ số xác định R2 điều chỉnh (Adjusted R Square). Hệ số R2 điều chỉnh có đặc điểm không phụ thuộc

vào số lượng biến đưa thêm vào mô hình và phù hợp để đánh giá mức độ phù

hợp của mô hình hồi quy bội.

Bước 3 : Kiểm tra vi phạm các giả định hồi quy

- Công cụ để kiểm tra giả định liên hệ tuyến tính là đồ thị phân tán phần

dư chuẩn hóa (Scatter) biểu thị tương quan giữa giá trị phần dư chuẩn hóa

(Standardized Residual) và giá trị dự đoán chuẩn hóa (Standardized Pridicted

Value).

- Công cụ để kiểm tra giả định phần dư có phân phối chuẩn là đồ thị tần

số Histogram hoặc tần số P-P plot.

-Công cụ để kiểm tra giả định sai số của biến phụ thuộc có phương sai

không đổi là kiểm định Spearman.

- Công cụ được sử dụng để kiểm tra giả định không có tương quan giữa

các phần dư là đại lượng thống kê Durbin – Waston, hoặc đồ thị phân tán phần

dư chuẩn hóa (Scatter).

- Công cụ được sử dụng để phát hiện tồn tại hiện tượng đa cộng tuyến là

độ chấp nhận của biến (Tolerance) hoặc hệ số phóng đại phương sai (Variance

inflation factor –VIF). Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008),

31

quy tắc chung là VIF > 10 là dấu hiệu đa cộng tuyến. Hệ số Beta chuẩn hóa

được dùng để đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố, hệ số Beta chuẩn

hóa của biến nào càng cao thì mức độ tác động của biến đó đến sự động lực

phụng sự công càng lớn.”

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

“Trong Chương 3, tác giả tập trung trình bày về phương pháp nghiên cứu

thông qua việc mô tả quy trình nghiên cứu, các bước nghiên cứu, cách thức thu

thập dữ liệu thông tin, sử dụng phương pháp định tính và định lượng để hoàn

chỉnh mô hình, xây dựng thang đo, mã hóa các câu hỏi, xác định kích thước mẫu

khảo sát. Giới thiệu sơ lược kỹ thuật và yêu cầu phân tích dữ liệu phần mềm

SPSS 20.0..”

32

CHƢƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

“Chương này trình bày tổng quan về Quận 3, Ủy ban nhân dân phường

kết quả thống kê mô tả mẫu, kết quả phân tích các dữ liệu thu thập được từ khảo

sát để đưa ra kết quả kiểm định độ tin cậy, kiểm định sự phù hợp của các thang

đo, các kết quả đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực phụng

sự công của cán bộ, công chức.”

4.1 Tổng quan về Quận 3 và đội ngũ cán bộ, công chức khối phƣờng

“Quận 3 có tổng diện tích là 4.9 km2. Tính đến thời điểm 01 tháng 4 năm

2019, Quận 3 có tổng dân số là 196.433 người. Là một trong những quận trung

tâm nội thành của Thành phố, Quận 3 có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc

giao lưu và phát triển kinh tế, văn hóa xã hội.

Hiện nay, Quận 3 có 14 phường. Địa bàn Quận 3 giáp ranh như sau:

- Phía Bắc giáp quận Phú Nhuận;

- Phía Đông giáp Quận 1, giới hạn bởi đường Hai Bà Trưng và đường

Nguyễn Thị Minh Khai;

- Phía Tây Nam giáp Quận 10, giới hạn bởi đường Cách Mạng Tháng

Tám

- Phía Nam giáp Quận 10, giới hạn bởi đường Lý Thái Tổ.

Trong những năm vừa qua, cơ cấu kinh tế Quận 3 đã chuyển biến theo

hướng tăng dần tỷ trọng giá trị gia tăng các ngành thương mại, dịch vụ; giảm

dần các ngành sản xuất để dần đưa Quận 3 trở thành trung tâm thương mại -

dịch vụ.

Các thiết chế văn hóa, giáo dục và đào tạo cho đến cơ sở hạ tầng ngày

càng hoàn chỉnh, đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân được nâng cao.

Nhiều cơ chế, chính sách của Thành phố được triển khai thực hiện tập trung vào

cải cách hành chính, nâng cao sự hài lòng của người dân và doanh nghiệp, quản

lý đô thị…giúp nâng cao hiệu quả công việc, mở rộng dân chủ. An ninh chính trị

và trật tự an toàn xã hội tiếp tục được giữ vững, hệ thống chính trị được củng cố,

kiện toàn.

33

Ủy ban nhân dân phường do Hội đồng nhân dân phường bầu; là cơ quan

chấp hành của Hội đồng nhân dân phường, cơ quan hành chính nhà nước ở địa

phương, chịu trách nhiệm trước nhân dân, Hội đồng nhân dân phường và cơ

quan hành chính nhà nước cấp trên.

Ủy ban nhân dân phường chịu trách nhiệm chấp hành Hiến pháp, Luật,

các văn bản của cơ quan nhà nước cấp trên, Nghị quyết của Hội đồng nhân dân

nhằm đảm bảo thực hiện chủ trương, biện pháp phát triển kinh tế - xã hội, củng

cố quốc phòng an ninh và thực hiện các chính sách khác trên địa bàn.”

Tính đến ngày 01 tháng 6 năm 2019, tổng số lượng cán bộ, công chức

đang công tác tại 14 phường trên địa bàn Quận 3 là 264 người.Ủy ban nhân dân

quận đã quán triệt đến các phường thực hiện nghiêm túc các quy định về quản lý

công chức phường, thường xuyên nâng cao nhận thức, ý thức tự quản lý của mỗi

công chức trong từng đơn vị.

4.2. Đặc điểm mẫu khảo sát

“Tổng số bảng câu hỏi phát ra là 300 phiếu, điều tra, khảo sát cán bộ,

công chức đang công tác tại Ủy ban nhân dân 14 phường trên địa bàn Quận 3.

Tổng số bảng câu hỏi khảo sát thu về là 285 phiếu. Sau khi kiểm tra có 12 phiếu

không đạt yêu cầu bị loại ra (do thông tin trả lời không đầy đủ hoặc trả lời giống

nhau hết). Tổng số phiếu đạt yêu cầu để thực hiện phân tích là 273 phiếu, đạt

tiêu chuẩn cỡ mẫu tối thiểu.

Qua khảo sát cho thấy đối tượng khảo sát là nam giới với 161 người,

chiếm 59%, nữ giới với 112 người chiếm 41%. Cán bộ, công chức được khảo sát

trong độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi là 122 người chiếm tỷ lệ cao nhất với 44.7%, trên

40 tuổi là 67 người với tỷ lệ 24.5% và dưới 30 tuổi là 84 người chiếm tỷ lệ

30.8%. Đa số cán bộ, công chức được khảo sát có trình độ Đại học chiếm

42.1%.

Có 33 Chủ tịch/Phó Chủ tịch phường và tương đương được khảo sát,

chiếm 12%, còn lại là công chức. Về thâm niên công tác, cán bộ, công chức có

thâm niên dưới 05 năm chiếm 17.2%, từ 5 năm đến 10 năm chiếm 27.5%, từ 10

năm đến 15 năm chiếm 34.3% và trên 15 năm chiếm 21%. Nhìn chung, mẫu

34

khảo sát có các đặc điểm khá tương đồng với số liệu thống kê của tổng thể cán

bộ, công chức đang công tác tại Quận 3.”

Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu khảo sát

Số lƣợng

Tỷ trọng

Chỉ tiêu

Nam

161

59%

Giới tính

Nữ

112

41%

Dưới 30 tuổi

84

30.8%

Từ 30 đến 40 tuổi

Độ tuổi

122

44.7%

Trên 40 tuổi

67

24.5%

115

42.1%

Trung cấp, Cao đẳng

Trình độ học vấn

Đại học

158

53.5%

Sau đại học

12

4.4%

240

88%

Vị trí công tác

33

12%

47

17.2%

75

27.5%

Thâm niên công tác

94

34.3%

Công chức Chủ tịch/Phó Chủ tịch Dưới 5 năm Từ 5 năm đến 10 năm Từ 10 năm đến 15 năm

Trên 15 năm

57

21%

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

4.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

“Như đã trình bày ở trên, mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố với 26 biến

đo lường về tác động của các yếu tố đến động lực phụng sự công. Hệ số

Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ

và tương quan giữa các biến quan sát. Theo đó, chỉ những biến có hệ số tương

quan biến tổng lớn hơn 0.3 và có hệ số Alpha lớn hơn 0.6 mới được xem là chấp

nhận được và thích hợp đưa vào các bước phân tích tiếp theo.”

4.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Mục tiêu rõ ràng

“Tiến hành kiểm định Cronbach’s Alpha đối với thang đo Mục tiêu rõ

ràng. Kết quả tại Bảng 4.2 cho thấy hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0.817 và

35

các hệ số tương quan biến tổng đều đạt tiêu chuẩn từ 0.550 đến 0.690 (lớn hơn

0.3). Như vậy, thang đo Mục tiêu rõ ràng phù hợp và đạt độ tin cậy.”

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định thang đo Mục tiêu rõ ràng

Biến

Giá trị trung bình nếu loại biến Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Hệ số tƣơng quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi loại biến

Mục tiêu rõ ràng - Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.817

MT1 13.20 6.397 0.579 0.789

MT2 13.27 6.494 0.550 0.798

MT3 13.19 6.785 0.690 0.765

MT4 13.28 6.040 0.665 0.762

MT5 13.29 6.440 0.582 0.788

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

4.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Sự tự chủ trong công việc

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định thang đo Sự tự chủ trong công việc

Biến

Giá trị trung bình nếu loại biến Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Hệ số tƣơng quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi loại biến

Sự tự chủ trong công việc - Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.838

TC1 TC2 TC3 TC4 TC5 13.23 13.16 13.27 13.18 13.20 6.437 7.123 3.610 6.427 6.161 0.611 0.673 0.614 0.649 0.685 0.815 0.803 0.813 0.803 0.793

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

“Kết quả tại Bảng 4.3 cho thấy hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0.838

và các hệ số tương quan biến tổng đều đạt tiêu chuẩn từ 0.611 đến 0.685 (lớn

hơn 0.3). Như vậy, mức độ tin cậy của dữ liệu khảo sát dành cho các thang đo

này đều đảm bảo được độ tin cậy.”

4.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Môi trƣờng và điều kiện làm việc

“Kết quả Bảng 4.4 cho thấy hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo

Môi trường và điều kiện làm việc là 0.818 và các hệ số tương quan biến tổng

36

đều đạt tiêu chuẩn từ 0.609 đến 0.637 (lớn hơn 0.3). Như vậy, mức độ tin cậy

của dữ liệu khảo sát dành cho các thang đo này đều đảm bảo được độ tin cậy.”

Biến

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định thang đo Môi trƣờng và điều kiện làm việc Cronbach’s Phƣơng sai Alpha khi thang đo nếu loại biến loại biến Giá trị trung bình nếu loại biến Hệ số tƣơng quan biến tổng

Môi trƣờng và điều kiện làm việc - Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.818

5.013 0.637 0.773 DK1 9.85

4.989 0.609 0.785 DK2 9.84

4.751 0.674 0.755 DK3 9.90

4.890 0.637 0.772 DK4 9.86

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

4.2.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Vai trò của ngƣời lãnh đạo

Biến

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định thang đo Vai trò ngƣời lãnh đạo Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Giá trị trung bình nếu loại biến Hệ số tƣơng quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi loại biến

Vai trò của ngƣời lãnh đạo - Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.783

LD1 LD2 9.73 9.73 4.345 4.399 0.563 0.577 0.743 0.735

LD3 9.75 4.377 0.590 0.729

LD4 9.74 4.276 0.624 0.711

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

“Kết quả Bảng 4.5 cho thấy hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo

Vai trò của người lãnh đạo là 0.783 và các hệ số tương quan biến tổng đều đạt

tiêu chuẩn từ 0.563 đến 0.624 (lớn hơn 0.3). Như vậy, mức độ tin cậy của dữ

liệu khảo sát dành cho các thang đo này đều đảm bảo được độ tin cậy”

4.2.5 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Công nhận sự đóng góp cá nhân

“Kết quả sau khi chạy kiểm định cho thấy các biến DG4 có hệ số tương

quan biến tổng là 0.250 < 0.3, do đó loại biến DG4. Sau đó, việc kiểm định được

tiến hành với các biến còn lại và kết quả tại Bảng 4.6 cho thấy hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha của thang đo Công nhận sự đóng góp cá nhân là 0.813 và các

hệ số tương quan biến tổng đều đạt tiêu chuẩn từ 0.588 đến 0.672 (lớn hơn 0.3).

37

Như vậy, mức độ tin cậy của dữ liệu khảo sát dành cho các thang đo này đều

đảm bảo được độ tin cậy.”

Biến

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định thang đo Công nhận sự đóng góp cá nhân Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Giá trị trung bình nếu loại biến Hệ số tƣơng quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi loại biến

Công nhận sự đóng góp cá nhân - Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.813

DG1 9.66 4.918 0.672 0.745

DG2 9.68 5.329 0.616 0.772

DG3 9.72 5.077 0.652 0.756

DG5 9.64 5.106 0.588 0.786

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

4.2.6 Kiểm định thang đo Mức độ quan liêu của cơ quan

“Kết quả Bảng 4.7 hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo Mức độ

quan liêu của cơ quan là 0.825 và các hệ số tương quan biến tổng đều đạt tiêu

chuẩn từ 0.657 đến 0.714 (lớn hơn 0.3). Như vậy, mức độ tin cậy của dữ liệu

khảo sát dành cho các thang đo này đều đảm bảo được độ tin cậy.”

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đo Mức độ quan liêu của cơ quan

Biến

Giá trị trung bình nếu loại biến Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Hệ số tƣơng quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi loại biến

Mức độ quan liêu của cơ quan - Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.825

6.62 2.508 0.657 0.783 QL1

6.54 2.404 0.674 0.767 QL2

6.55 2.366 0.714 0.726 QL3

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

4.2.7 Kiểm định thang đo yếu tố Động lực phụng sự công

Kết quả Bảng 4.8 hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo Động lực

phụng sự công là 0.846 và các hệ số tương quan biến tổng đều đạt tiêu chuẩn từ

0.554 đến 0.677 (lớn hơn 0.3). Như vậy, mức độ tin cậy của dữ liệu khảo sát

dành cho các thang đo này đều đảm bảo được độ tin cậy.

38

Biến

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định thang đo Động lực phụng sự công Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Giá trị trung bình nếu loại biến Hệ số tƣơng quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi loại biến

Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.846

PSM1 18.85 0.677 0.815 10.444

PSM2 18.84 0.606 0.824 10.501

PSM3 18.83 0.630 0.820 10.398

PSM4 18.74 0.594 0.826 10.235

PSM5 18.74 0.581 0.828 10.383

PSM6 18.78 0.586 0.827 10.446

PSM7 18.82 0.554 0.832 10.606

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA

4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần của biến độc lập

“Sau khi thực hiện kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha

của 6 biến độc lập: Mục tiêu rõ ràng; Sự tự chủ trong công việc; Môi trường và

điều kiện làm việc; Vai trò của người lãnh đạo; Công nhận sự đóng góp cá nhân

và Mức độ quan liêu của cơ quan

Ban đầu thang đo của 6 thành phần này có 26 biến quan sát. Sau khi kiểm

định độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha thì còn 25 biến đủ điều kiện (loại biến

DG4). Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để đánh giá mức độ hội

tụ của các biến quan sát này theo các thành phần. Kết quả phân tích nhân tố

khám phá EFA lần thứ 1 cho thấy các biến MT3 và TC2 cùng tải lên 2 nhân tố

nên sẽ xem xét loại biến MT3 do hệ số tải nhân tố của MT3 nhỏ hơn của TC2

(0.575 < 0.605) và tiến hành chạy lại EFA lần 2.

Kết quả chạy EFA lần 2 cho thấy biến TC2 tải lên ở cả hai nhân tố, tiến

hành loại biến TC2 và phân tích lại. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

được mô tả ở Bảng 4.9.”

39

Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo biến độc lập

Biến

Nhân tố 3 4 2 0.777 5

1 0.808 0.762 0.759 0.720 6 0.844 0.818 0.809 0.771 0.738 0.736 0.727 0.761 0.754 0.742 0.805 0.728 0.716 0.715 0.752 0.722 0.712 0.681

28.700 44.746 36.978 52.076 59.041 64.867

6.601 1.787 1.904 1.686 1.602 1.340

DK4 DK1 DK3 DK2 DG3 DG2 DG1 DG5 TC5 TC1 TC4 TC3 LD4 LD3 LD1 LD2 MT4 MT5 MT1 MT2 QL3 QL1 QL2 Phương sai trích lũy tiến (%) Hệ số Eigenvalue Hệ số KMO = 0.869 Kiểm định Bartlett’s Test có hệ số Sig = 0.000

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

“- Hệ số KMO trong phân tích bằng 0.869 > 0.5, cho thấy rằng kết quả

phân tích yếu tố là đảm bảo độ tin cậy.

40

- Kiểm định Bartlett’s Test có hệ số Sig = 0.0000 < 0.05, thể hiện rằng kết

quả phân tích yếu tố đảm bảo được mức ý nghĩa thống kê.

- Phương sai trích lũy tiến bằng 64.867 thể hiện rằng sự biến thiên của các

yếu tố được phân tích có thể giải thích được 64.867% sự biến thiên của dữ liệu

khảo sát ban đầu, đây là mức ý nghĩa ở mức khá.

- Hệ số Eigenvalues của yếu tố thứ 6 bằng 1.340 > 1, thể hiện sự hội tụ

của phép phân tích dừng ở yếu tố thứ 6, hay kết quả phân tích cho thấy có 6 yếu

tố được trích ra từ dữ liệu khảo sát.

- Hệ số tải yếu tố của mỗi biến quan sát thể hiện các yếu tố đều lớn hơn

0.6 cho thấy rằng các biến quan sát đều thể hiện được mối ảnh hưởng với các

yếu tố mà các này thể hiện.”

5 nhân tố đƣợc xác định có thể đƣợc mô tả nhƣ sau:

“- Nhân tố 1: gồm 4 biến quan sát: DK4, DK1, DK3, DK2. Chính các

biến này cấu thành nhân tố Môi trường và điều kiện làm việc, ký hiệu DK. Các

biến quan sát đều có hệ số tải lớn hơn 0.7 nên tất cả các biến quan sát này đều có

ý nghĩa.

- Nhân tố 2: gồm 4 biến quan sát: DG3, DG2, DG1, DG5. Chính các biến

này cấu thành nhân tố Công nhận sự đóng góp cá nhân, ký hiệu DG. Các biến

quan sát đều có hệ số tải hơn 0.7 nên tất cả các biến quan sát này đều có ý nghĩa.

- Nhân tố 3: gồm 4 biến quan sát: TC5, TC1, TC4, TC3. Chính các biến

này cấu thành nhân tố Sự tự chủ trong công việc, ký hiệu TC. Các biến quan sát

đều có hệ số tải hơn 0.7 nên tất cả các biến quan sát này đều có ý nghĩa.

- Nhân tố 4: gồm 4 biến quan sát: LD4, LD3, LD1, LD2. Chính các biến

này cấu thành nhân tố Vai trò của người lãnh đạo, ký hiệu LD. Các biến quan sát

đều có hệ số tải hơn 0.7 nên tất cả các biến quan sát này đều có ý nghĩa.

- Nhân tố 5: gồm 4 biến quan sát: MT4, MT5, MT1, MT2. Chính các biến

này cấu thành nhân tố Mục tiêu rõ ràng, ký hiệu MT. Các biến quan sát đều có

hệ số tải hơn 0.6 nên tất cả các biến quan sát này đều có ý nghĩa.

41

- Nhân tố 6: gồm 3 biến quan sát: QL3, QL1, QL2. Chính các biến này

cấu thành nhân tố Mức độ quan liêu của cơ quan. Các biến quan sát đều có hệ số

tải hơn 0.8 nên tất cả các biến quan sát này đều có ý nghĩa.”

4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo Động lực phụng sự công

“Thang đo Động lực phụng sự công gồm 7 biến quan sát. Sau khi đạt độ

tin cậy bằng kiểm tra Cronbach’s Alpha, thang đo Động lực phụng sự công còn

lại 7 biến quan sát. Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để kiểm định

lại mức độ hội tụ của các biến quan sát.”Kết quả phân tích nhân tố EFA các

thang đo thuộc nhân tố động lực phụng sự công có kết quả tại Bảng 4.10 như sau

Bảng 4.10: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo Động lực phụng sự công

Biến PSM1 PSM3 PSM2 PSM4 Hệ số tải 0.784 0.745 0.724 0.712 Biến PSM6 PSM5 PSM7 Hệ số tải 0.709 0.705 0.677

Phương sai trích= 52.264% Hệ số KMO = 0.886 Kiểm định Bartlett’s Test có hệ số Sig = 0.000 Hệ số Eigenvalues = 3.658

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

“Kết quả phân tích nhân tố cho thấy:

- Hệ số KMO trong phân tích bằng 0.886 > 0.5, cho thấy rằng kết quả

phân tích yếu tố là đảm bảo độ tin cậy.

- Kiểm định Bartlett’s Test có hệ số Sig là 0.000 < 0.05, thể hiện rằng kết

quả phân tích yếu tố đảm bảo được mức ý nghĩa thống kê.

- Phương sai trích lũy tiến bằng 52.264 thể hiện rằng sự biến thiên của các

yếu tố được phân tích có thể giải thích được 52.264% sự biến thiên của dữ liệu

khảo sát ban đầu, đây là mức ý nghĩa trung bình.

- Hệ số Eigenvalues của yếu tố thứ 1 bằng 3.658 > 1 thể hiện sự hội tụ của

phép phân tích dừng ở yếu tố thứ 1, hay kết quả phân tích cho thấy có 01 yếu tố

được trích ra từ dữ liệu khảo sát.

42

- Hệ số tải của mỗi biến quan sát thể hiện các yếu tố đều lớn hơn 0.6, cho

thấy rằng các biến quan sát đều thể hiện được sự ảnh hưởng với các yếu tố mà

các biến này biểu diễn.

Như vậy, kết quả phân tích nhân tố với các thang đo Động lực phụng sự

công cũng thể hiện ở mức độ khá cao. Từ các kết quả phân tích yếu tố trên, các

yếu tố lần lượt được tính toán giá trị trung bình của điểm đánh giá các biến quan

sát thể hiện thang đo, để có thể xác định được một yếu tố đại diện cho các biến

quan sát sử dụng trong việc phân tích hồi quy và tương quan.”

4.5 Phân tích hồi quy

“Từ kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy có 06 yếu tố tác động

đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức. Tiếp theo, phân tích hồi quy

nhằm xác định sự tương quan tuyến tính và mức độ quan trọng của từng yếu tố

ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.

Phân tích hồi quy được thực hiện với 06 biến độc lập bao gồm: Mục tiêu

rõ ràng (MT), Sự tự chủ trong công việc (TC), Môi trường và điều kiện làm việc

(DK), Vai trò của người lãnh đạo (LD), Công nhận sự đóng góp cá nhân (DG)

và Mức độ quan liêu của cơ quan (QL) và 01 biến phụ thuộc Động lực phụng sự

công (PSM)”

4.5.1 Kiểm định tƣơng quan

“Trước khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính, tác giả xem xét mối

quan hệ tương quan giữa các biến. Kết quả kiểm định tương quan cho thấy hệ số

tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc khá cao, nằm trong khoảng

0.415 đến 0.613. Điều này chỉ ra rằng mô hình có sự tương quan giữa biến phụ

thuộc và biến độc lập và việc đưa các biến độc lập vào mô hình là đúng, vì nó có

ảnh hưởng nhất định đến biến phụ thuộc.”

43

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định tƣơng quan giữa các biến

LD 1

DG 1

(**): Tương quan có ý nghĩa thống kê ở mức 0.01

PSM 1 0.528** 0.586** 0.613** 0.581** 0.595** 0.415** MT 1 0.422** 0.394** 0.345** 0.341** 0.288** TC 1 0.322** 0.313** 0.399** 0.335** DK 1 0.335** 0.370** 0.343** 0.252** 0.289** 0.268** QL 1 PSM MT TC DK LD DG QL

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

4.5.2 Phân tích hồi quy

Kết quả phân tích hồi quy nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu

tố trong mô hình với biến phụ thuộc là động lực phụng sự công. Các mức độ ảnh

hưởng này được xác định thông qua hệ số hồi quy. Mô hình hồi quy như sau:

PSM =β0 +β1MT + β2TC + β3DK+ β4LD +β5DG+ β6QL+ α

Các hệ số của biến độc lập đều cho thấy có hệ số hồi quy dương và Sig

nhỏ hơn 0.05 nên các biến độc lập có ý nghĩa và chứng minh cho giả thuyết mô hình của tác giả. Cùng với đó là R2 hiệu chỉnh có giá trị bằng 0.703 có nghĩa là

mô hình hồi quy giải thích được 70.3% sự biến thiên của biến phụ thuộc. Như

vậy, mô hình có giá trị giải thích ở mức khá cao.

Theo kết quả ở Bảng 4.12 thì ta có phương trình thể hiện mức độ ảnh

hưởng của các biến độc lập MT, TC, DK, LD, DG và QL lên biến phụ thuộc

PSM của cán bộ, công chức khối phường trên địa bàn Quận 3 như sau:

PSM = 0.235*TC + 0.116*MT + 0.293*DK - 0.09*QL+ 0.261*LD +

0.240*DG

44

Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy

Hệ số hồi quy chƣa chuẩn hóa

Hệ số hồi quy chuẩn hóa Sig. t Mô hình Hệ số Tolerance Hệ số V.I.F Beta Giá trị B Sai số chuẩn

0.048 0.125 0.382 0.703

Hằng số TC 0.187 0.031 0.235 5.980 0.000 0.706 1.417

MT 0.095 0.032 0.116 2.959 0.003 0.708 1.412

DK 0.217 0.028 0.293 7.667 0.000 0.748 1.337

QL -0.064 0.026 -0.090 -2.465 0.014 0.825 1.212

LD 0.207 0.030 0.261 6.956 0.000 0.774 1.292

0.240 6.222 0.000 0.735 1.361 0.28 0.175

DG Hệ số R2 = 0.710 Hệ số R2 hiệu chỉnh =0.703

Hệ số Durbin – Watson = 1.954

Kiểm định F với giá trị Sig.= 0.000

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

4.5.3 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết

- Kiểm định phân phối chuẩn của phần dƣ

Phƣơng sai của phần dƣ không đổi

“Phương sai của phần dư được thể hiện trên đồ thị của phần dư chuẩn hóa

theo giá trị dự báo của biến phụ thuộc kết quả đã được chuẩn hóa. Theo quan sát

trên biểu đồ, thấy các phần dư phân tán ngẫu nhiên quanh trục 0 (tức quanh giá

trị trung bình của phần dư) trong 1 phạm vi không đổi. Điều này có nghĩa là

phương sai của phần dư là không đổi.”

45

Hình 4.1 Biểu đồ phần dƣ chuẩn hóa P-P lot

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

Phần dƣ có phân phối chuẩn

“Biểu đồ Histrogram trong hình cho thấy đường cong phân phối chuẩn có

dạng hình chuông, phù hợp với dạng đồ thị của phân phối chuẩn.Mô hình hồi

quy có kết quả độ lệch chuẩn =0.989 xấp xỉ gần bằng 1 và phân phối chuẩn của

phần dư (mean) = 0 rất nhỏ gần bằng 0. Vì vậy, xác định phần dư có phân phối

chuẩn được chấp nhận.”

Hình 4.2 Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

46

“- Giả định tính độc lập của sai số

Đại lượng Durbin - Watson được dùng để kiểm định tương quan của các

sai số kề nhau. Thực hiện hồi quy cho ta kết quả hệ số Durbin - Watson bằng

1.954. Theo điều kiện hồi quy, giá trị này năm trong khoảng 1 đến 3. Như vậy,

mô hình không vi phạm giả định về hiện tượng tự tương quan.

- Giả định không có hiện tƣợng đa cộng tuyến

Giá trị của hệ số V.I.F đều nằm trong khoảng từ 1.2 đến 1.5 (nhỏ hơn 10)

nên có thể kết luận là không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập.”

4.5.4 Thảo luận kết quả hồi quy

“Từ phương trình hồi quy trên cho thấy nhân tố Môi trường và điều kiện

làm việc (DK) có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực phụng sự công, tiếp theo là

yếu tố Vai trò của người lãnh đạo (LD), Công nhận sự đóng góp cá nhân (DG),

Sự tự chủ trong công việc (TC), Mục tiêu rõ ràng (MT) và cuối cùng là nhân tố

Mức độ quan liêu của cơ quan (QL). Các nhân tố trên đều tác động cùng chiều

đến động lực phụng sự công.”

Bảng 4.13: Tóm tắt kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Nội dung Sig. Giả thuyết

H1 0.003

H2 0.000

H3 0.000

H4 0.000

H5 0.000

H6 0.014 Yếu tố Mục tiêu rõ ràng có tác động đến Động lực phụng sự công Yếu tố Sự tự chủ trong công việc có tác động đến Động lực phụng sự công Yếu tố Môi trường và điều kiện làm việc có tác động đến Động lực phụng sự công Yếu tố Vai trò của người lãnh đạo có tác động đến Động lực phụng sự công Yếu tố Công nhận sự đóng góp cá nhân có tác động đến Động lực phụng sự công Yếu tố Mức độ quan liêu của cơ quan có tác động đến Động lực phụng sự công Kết quả kiểm định Chấp nhận giả thuyết Chấp nhận giả thuyết Chấp nhận giả thuyết Chấp nhận giả thuyết Chấp nhận giả thuyết Chấp nhận giả thuyết

Nguồn: Tác giả tổng hợp

- Giả thuyết H1: Yếu tố “Mục tiêu rõ ràng” có tương quan đến Động lực

phụng sự công. Giả thuyết này được chấp nhận do giá trị Sig nhỏ hơn 0.05, với

hệ số Beta chuẩn hóa của nhân tố này là 0.116 chứng tỏ mối quan hệ giữa mục

47

tiêu rõ ràng và động lực phụng sự công là cùng chiều. Trong trường hợp các yếu

tố khác không đổi thì khi yếu tố mục tiêu rõ ràng tăng lên 1 đơn vị thì động lực

phụng sự công tăng lên tương ứng 0.116 đơn vị.

- Giả thuyết H2: Yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” có tương quan đến

Động lực phụng sự công. Giả thuyết này được chấp nhận do giá trị Sig nhỏ hơn

0.05, với hệ số Beta chuẩn hóa của nhân tố này là 0.235 chứng tỏ mối quan hệ

giữa Sự tự chủ trong công việc và động lực phụng sự công là cùng chiều. Vậy

khi yếu tố sự tự chủ trong công việc tăng lên 1 đơn vị thì động lực phụng sự

công tăng lên tương ứng 0.235 đơn vị.

- Giả thuyết H3: Yếu tố “Môi trƣờng và điều kiện làm việc” có tương

quan đến Động lực phụng sự công. Giả thuyết này được chấp nhận do giá trị Sig

nhỏ hơn 0.05, với hệ số Beta chuẩn hóa của nhân tố này là 0.293 chứng tỏ mối

quan hệ giữa môi trường và điều kiện làm việc và động lực phụng sự công là

cùng chiều. Vậy khi yếu tố môi trường và điều kiện làm việc tăng lên 1 đơn vị

thì động lực phụng sự công tăng lên 0.293 đơn vị.

- Giả thuyết H4: Yếu tố “Vai trò của ngƣời lãnh đạo” có tương quan đến

Động lực phụng sự công. Giả thuyết này được chấp nhận do giá trị Sig nhỏ hơn

0.05, với hệ số Beta chuẩn hóa của nhân tố này là 0.261 chứng tỏ mối quan hệ

giữa vai trò của người lãnh đạo và động lực phụng sự công là cùng chiều. Vậy

khi yếu tố vai trò của người lãnh đạo tăng lên 1 đơn vị thì động lực phụng sự

công tăng lên 0.261 đơn vị.

- Giả thuyết H5: Yếu tố “Công nhận sự đóng góp cá nhân” có tương

quan đến Động lực phụng sự công. Giả thuyết này được chấp nhận do giá trị Sig

nhỏ hơn 0.05, với hệ số Beta chuẩn hóa của nhân tố này là 0.240 chứng tỏ mối

quan hệ giữa Công nhận sự đóng góp cá nhân và động lực phụng sự công là

cùng chiều. Vậy khi yếu tố công nhận sự đóng góp cá nhân tăng lên 1 đơn vị thì

động lực phụng sự công tăng lên 0.240 đơn vị.

- Giả thuyết H6: Yếu tố “Mức độ quan liêu của cơ quan” có tương quan

đến Động lực phụng sự công. Giả thuyết này được chấp nhận do giá trị Sig nhỏ

hơn 0.05, với hệ số Beta chuẩn hóa của nhân tố này là - 0.090 chứng tỏ mối

48

quan hệ giữa mức độ quan liêu của cơ quan và động lực phụng sự công là ngược

chiều. Vậy khi yếu tố mức độ quan liêu của cơ quan tăng lên 1 đơn vị thì động

lực phụng sự công giảm đi 0.090 đơn vị.

4.6 Đánh giá các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ,

công chức

4.6.1 Kết quả khảo sát về yếu tố Mục tiêu rõ ràng

“Cán bộ, công chức nhận thức được mục tiêu của công việc, họ sẽ đặt

nhiều cam kết hơn nữa trong việc đạt được các mục tiêu. Sự cam kết và tầm

quan trọng của mục tiêu, nhận thức mục tiêu và nhận thức của các sứ mệnh có

sự tương quan tích cực với động lực phụng sự công. Mục tiêu công việc rõ ràng

sẽ là cơ chế khuyến khích cán bộ, công chức cam kết thực hiện các công việc

được giao và động cơ thúc đẩy họ đạt được các mục tiêu dự kiến.”

Bảng 4.14: Kết quả khảo sát về Mục tiêu rõ ràng

Các phát biểu

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

Trung bình

5 2 4.3

5 1 4.2

5 1 4.1

4 1 3.4

5 1 3.9 Anh/chị được cung cấp bảng mô tả công việc và trách nhiệm cụ thể trong công việc được mô tả Anh/chị hiểu được mối quan hệ giữa công việc đang làm với tầm nhìn và mục tiêu của cơ quan Các quy chế, quy định của cơ quan anh/chị đang làm việc ngày càng rõ ràng hơn Quy trình xử lý công việc tại cơ quan của anh/chị được xây dựng hợp lý Anh/chị được lãnh đạo truyền đạt về sứ mệnh phục vụ công khi vào làm việc tại cơ quan

Ý kiến chung về Mục tiêu rõ ràng 3.98

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

“Yếu tố Mục tiêu rõ ràng đạt mức trung bình chung là 3.98, đây là mức

điểm khá cao, thể hiện rằng cán bộ, công chức cảm thấy họ được thông tin và

hiểu được mục tiêu, kế hoạch của công việc và tổ chức. Mục tiêu công việc rõ

ràng sẽ là cơ chế để khuyến khích cán bộ, công chức cam kết thực hiện các công

việc được giao, tương quan tích cực đến động lực phụng sự công.”

Trong các phát biểu về Mục tiêu rõ ràng thì phát biểu “Anh/chị được cung

cấp bảng mô tả công việc và trách nhiệm cụ thể trong công việc được mô tả”

49

đạt giá trị cao nhất là 4.3.“Thực hiện quy định của Thành phố, Ủy ban nhân dân

quận đã chỉ đạo các phường tiến hành mô tả công việc để xây dựng Đề án vị trí

việc làm. Nội dung chính của bảng mô tả công việc gồm: mục tiêu vị trí công

việc; các nhiệm vụ chính phải làm; kết quả sản phẩm; các quy trình, điều kiện

làm việc, yêu cầu về năng lực để có thể hoàn thành nhiệm vụ. Đến nay, hầu hết

các vị trí công tác tại Ủy ban nhân dân Phường đều có bản mô tả công việc.

Tuy rằng, hiện nay cán bộ, công chức các phường đã có bản mô tả công

việc cho vị trí mình đảm nhận nhưng việc lãnh đạo vẫn giao nhiệm vụ theo cách

cũ, chỉ làm theo sự phân công cũa lãnh đạo, lãnh đạo giao việc gì thì công chức

hoàn thành việc đó, thậm chí còn tình trạng phân công nhiệm vụ còn chồng

chéo. Như vậy, công chức hoàn toàn không thể biết được nhiệm vụ trong tháng,

trong quý của mình như thế nào để có thể chủ động phân bổ thời gian, nguồn

lực. Cơ chế làm việc theo cách thức giao việc này có thể có tác dụng đối với

những công chức mới vào tổ chức, chưa nắm hết được đầu công việc nhưng bên

cạnh đó nó bộc lộ rất nhiều yếu kém. Điều này có nguyên nhân khách quan là

khối lượng công việc của Ủy ban nhân dân phường rất nhiều, cán bộ, công chức

chịu áp lực rất lớn về giải quyết hồ sơ công việc.”Do vậy, phát biểu “Quy trình

xử lý công việc tại cơ quan của anh/chị được xây dựng hợp lý” bị đánh giá thấp

nhất, chỉ đạt 3.4 điểm

“Ngoài ra, cán bộ, công chức khối phường mong muốn được hiểu rõ chức

năng, nhiệm vụ, truyền thống tốt đẹp của cơ quan, đơn vị mình, được truyền đạt

và nắm bắt mục tiêu từng công việc rõ ràng, hiểu được ý nghĩa chính trị từ

những kết quả công việc của họ là phục vụ cho sự phát triển của quận, từ đó làm

gia tăng động lực phụng sự công”

4.6.2 Kết quả khảo sát Sự tự chủ trong công việc

“Khi cán bộ, công chức được giao quyền tự chủ, họ sẽ ý thức được nâng

cao trách nhiệm trong công việc đi kèm với sự chủ động trong việc phát huy các

giải pháp để giải quyết công việc linh hoạt và hiệu quả cao. Khi hiệu quả công

việc là tích cực, cán bộ, công chức sẽ thỏa mãn nhu cầu khẳng định giá trị bản

thân và khả năng cống hiến cho cơ quan, nâng cao động lực phụng sự công.”

50

Bảng 4.15: Kết quả khảo sát về Sự tự chủ trong công việc

Các phát biểu

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

Trung bình

5 1 3.67

5 1 3.14

5 1 3.4

5 1 3.05

5 1 3.5

Cơ quan phân cấp, phân quyền trong việc ra quyết định gắn với cá nhân Cơ quan khuyến khích sáng kiến, giải pháp mới trong quá trình giải quyết công việc Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hoàn thành công việc Cơ quan bố trí công việc hợp lý, sử dụng tốt năng lực của cá nhân Cơ quan tạo điều kiện chủ động trao đổi, phối hợp với các bộ phận có liên quan để thực hiện công việc Ý kiến chung về Sự tự chủ trong công việc 3.35

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

“Nhìn vào Bảng 4.15, yếu tố Sự tự chủ trong công việc đạt mức trung

bình chung là 3.352, đây là mức điểm khá. Điều này cho thấy công chức đánh

giá có một sự trao quyền và trách nhiệm của mỗi cá nhân trong công việc, đó là

sự khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển.”

Tuy nhiên, việc đổi mới tư duy, sáng tạo nhằm phát huy khả năng, năng

lực của cán bộ, công chức khối phường nhằm đáp ứng hiệu quả công việc còn

hạn chế được thể hiện qua phát biểu “Cơ quan khuyến khích sáng kiến, giải

pháp mới trong quá trình giải quyết công việc” chỉ đạt 3.14 điểm.“Nguyên nhân

có thể ở việc, thành quả là kết quả hoạt động của tập thể, vì vậy, mỗi cá nhân

cần có kỷ luật nhất định đối với thành quả này và trách nhiệm của người lãnh

đạo là không để gây ra hậu quả. Vì thế, cán bộ, công chức lãnh đạo sẽ lo ngại

việc không kiểm soát được công chức, có thể dẫn đến kết quả không tốt cho tập

thể. Hơn nữa, hình thức khen thưởng theo cấp bậc chưa tạo động lực khuyến

khích mọi người làm việc.”

Phát biểu “Cơ quan bố trí công việc hợp lý, sử dụng tốt năng lực của cá

nhân” chưa được cán bộ, công chức phường đánh giá cao với điểm trung bình

chỉ với 3.2 điểm vì hiện nay yêu cầu công việc ở cơ quan nhà nước bắt buộc

phải chuyển đổi vị trí công tác đối với những vị trí có liên quan đến tiếp công

dân, giải quyết thủ tục hành chính, dễ phát sinh tiêu cực như lĩnh vực nhà đất, kế

51

toán… chỉ được làm tối đa 5 năm.“Đối với cán bộ, công chức lãnh đạo thì thực

hiện luân chuyển, không được làm quá 2 nhiệm kỳ. Ngoài ra, việc cán bộ

thường xuyên được luân chuyển giữa quận và phường và ngược lại để tích lũy

kinh nghiệm, kinh qua cơ sở. Việc luân chuyển hiện nay chưa chú trọng đến

trình độ cũng như kỹ năng chuyên môn của công chức. Cùng với việc bản mô tả

công việc không rõ ràng, cụ thể sẽ gây khó khăn cho người mới tiếp nhận công

việc. Việc luân chuyển không phù hợp này đã dẫn đến sự không hài lòng trong

công chức và kết quả là có một số công chức đã xin nghỉ việc sau khi luân

chuyển.”

4.6.3 Kết quả khảo sát về Môi trƣờng và điều kiện làm việc

Bảng 4.16: Kết quả khảo sát về Môi trƣờng và điều kiện làm việc

Các phát biểu

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

Trung bình

5 1 3.54

5 1 3.72

5 1 3.29

Điều kiện và môi trường làm việc tại cơ quan thuận tiện, thỏa mái Các đồng nghiệp cơ quan luôn hỗ trợ, giúp đỡ, động viên nhau để hoàn thành công việc Cơ quan trang bị cơ sở vật chất đầy đủ để giải quyết tốt công việc Cơ quan có sự đoàn kết nội bộ cao 5 1 3.64

Ý kiến chung về Môi trƣờng và điều kiện làm việc 3.55

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

Được đánh giá cao nhất là phát biểu “Các đồng nghiệp cơ quan luôn hỗ

trợ, giúp đỡ, động viên nhau để hoàn thành công việc” có điểm trung bình là

3.72. Môi trường làm việc nhiều người trẻ, mọi người khá thân thiện, hòa đồng,

hỗ trợ nhau nhiệt tình trong công việc. Các ý kiến phát biểu sau khi khảo sát

hoàn toàn phù hợp với thực tế công việc tại Ủy ban nhân dân cấp phường. Ủy

ban nhân dân cấp phường là đơn vị cơ sở, hoạt động gần nhất với cộng đồng dân

cư. Trên cơ sở đó, khi thực hiện nhiệm vụ thì nhất thiết đòi hỏi phải có sự đồng

tình, phối hợp, kết hợp của các ban ngành đoàn thể, có như vậy thì mới có thể

hoàn thành nhiệm vụ. Nếu không có sự hợp tác của các ban ngành đoàn thể thì

khó có thể đưa các chủ trương, chính sách của nhà nước đến được với người

dân, được người dân quan tâm và ủng hộ.

52

Yếu tố được đánh giá thấp nhất là “Cơ quan trang bị cơ sở vật chất đầy

đủ để giải quyết tốt công việc” với điểm trung bình là 3.29.“Nhìn chung, tại Ủy

ban nhân dân các phường, các trang thiết bị làm việc như máy tính, bàn ghế văn

phòng được trang bị tương đối đầy đủ nhưng đa số cấu hình còn thấp, thiết bị cũ

do thực hành tiết kiệm và hạn chế chi đầu tư mua sắm công theo quy định của

Chính phủ. Chính vì vậy, làm các nhân viên chưa đánh giá cao về trang thiết bị

làm việc tại cơ quan.”

Ngoài ra, phát biểu “Điều kiện và môi trường làm việc tại cơ quan thuận

tiện, thỏa mái” với điểm trung bình chưa cao chỉ có 3.54 do trụ sở cơ quan Ủy

ban nhân dân các phường còn nhỏ hẹp, một số trụ sở xuất hiện tình trạng xuống

cấp, chậm thi công sửa chữa. Thêm vào đó là khối lượng hồ sơ cần lưu trữ ngày

càng nhiều nên không đảm bảo về không gian và môi trường làm việc.

4.6.4 Kết quả khảo sát về Vai trò ngƣời lãnh đạo

“Vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng vì họ là người phụ trách điều

phối, hướng dẫn, tạo môi trường thuận lợi để cán bộ, công chức thực hiện tốt

công việc, là yếu tố quyết định mức độ của động lực cống hiến, tinh thần làm

việc và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên. Khi cán bộ, công chức cảm

nhận được sự quan tâm, khuyến khích của lãnh đạo trực tiếp, họ sẽ phát triển

được mối quan hệ cá nhân thân thiết với lãnh đạo của mình qua đó sẽ qua đó sẽ

nâng cao động lực phụng sự công.”

Bảng 4.17: Kết quả khảo sát về Vai trò ngƣời lãnh đạo

Các phát biểu

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

Trung bình

5 1 3.78

5 1 3.92

5 1 3.62 Anh/chị luôn tin tưởng vào sự lãnh đạo và điều hành của cấp trên Anh/chị luôn nhận được sự hỗ trợ, hướng dẫn kịp thời từ cấp trên để hoàn thành công việc Lãnh đạo lắng nghe và ghi nhận sáng kiến đóng góp của anh/chị

Lãnh đạo cơ quan luôn gương mẫu trong công tác 5 1 3.74

Ý kiến chung về Vai trò của ngƣời lãnh đạo 3.765

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

53

Đánh giá chung về Vai trò của người lãnh đạo đạt mức điểm trung bình là

3.765. Nhìn chung, cán bộ, công chức tại khối phường đánh giá cao về việc

“Anh/chị luôn tin tưởng vào sự lãnh đạo và điều hành của cấp trên” với điểm

trung bình là 3.78 và vai trò sự hỗ trợ của cấp trên “Anh/chị luôn nhận được sự

hỗ trợ, hướng dẫn kịp thời từ cấp trên để hoàn thành công việc” với điểm trung

bình là 3.92. Hiện nay, phần đông cán bộ lãnh đạo quản lý ở khối Phường trẻ

tuổi vững vàng về chính trị, nhiệt tình, năng động, có năng lực chuyên môn, một

số cán bộ lãnh đạo được đào tạo bài bản, có tâm huyết, nhiệt tình, sáng tạo, đóng

góp cho sự phát triển kinh tế - xã hội của phường nói riêng và của cả quận nói

chung.

Kết quả khảo sát về “Lãnh đạo lắng nghe và ghi nhận sáng kiến đóng góp

của anh/chị” cho thấy mức điểm là 3.62.“Điều này cho thấy lãnh đạo chưa có

những phương pháp cụ thể hay quan tâm đến việc tại động lực làm việc cũng

như ghi nhận những sáng kiến của công chức trong quá trình thực hiện công

việc để hoàn thành các mục tiêu. Phương thức lãnh đạo ở các đơn vị thuộc quận

hiện nay chủ yếu là mệnh lệnh hành chính từ trên xuống dưới. Phương pháp này

tạo nên sự thống nhất, đảm bảo nguyên tắc lãnh đạo chung, tuy nhiên cách thức

này sẽ không phát huy được vai trò của người đứng đầu, sự tham gia của các cá

nhân trong tổ chức đối với việc giải quyết các công việc chung cho phù hợp với

đặc thù của từng đơn vị. Để đảm bảo an toàn về sự nghiệp chính trị của mình,

người lãnh đạo sẽ chọn giải pháp thực hiện theo chỉ đạo của cấp trên. Chính vì

thế, trong thời gian tới lãnh đạo Ủy ban cần chú ý hơn nữa đến vấn đề này vì khi

lắng nghe nhân viên, lãnh đạo sẽ nắm rõ tâm tư, nguyện vọng của công chức và

đồng thời giúp họ có những định hướng rõ ràng, cụ thể trong nghề nghiệp, phát

triển bản thân.”

4.6.5 Kết quả khảo sát về Công nhận sự đóng góp cá nhân

Kết quả khảo sát cho thấy ý kiến chung về “Công nhận sự đóng góp cá

nhân” đạt giá trị trung bình là 3.464. Đây là mức điểm trung bình.

Theo kết quả khảo sát, được đánh giá cao nhất là phát biểu “Ý kiến của

anh/chị được lãnh đạo lắng nghe và ghi nhận” đạt giá trị 3.66. Tuy nhiên, phát

54

biểu “Anh/chị được lãnh đạo đánh giá đúng với kết quả công việc” được đánh

giá khá thấp với điểm trung bình là 3.2.

Bảng 4.18: Kết quả khảo sát về Công nhận sự đóng góp cá nhân

Các phát biểu

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

Trung bình

5 1 3.66

5 1 3.2

5 1 3.3

5 1 3.55

5 1 3.61 Ý kiến của anh/chị được lãnh đạo lắng nghe và ghi nhận Anh/chị được lãnh đạo đánh giá đúng với kết quả công việc Anh/chị được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc Anh/chị được công nhận thành tích trước đồng nghiệp, tập thể Cơ quan luôn góp ý đối với những trường hợp làm việc chưa hiệu quả

Ý kiến chung về Công nhận sự đóng góp cá nhân 3.464

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

“Trong thời gian qua, công tác đánh giá cán bộ, công chức hằng năm tại

quận được thực hiện theo quy định tại Quyết định số 286-QĐ/TW ngày 08 tháng

02 năm 2010 của Bộ Chính trị về ban hành Quy chế đánh giá cán bộ, công chức

và Nghị định số 56/2015/NĐ-CP ngày 09 tháng 6 năm 2015 của Chính phủ về

đánh giá và phân loại cán bộ, công chức, viên chức. Ủy ban nhân dân quận ban

hành Kế hoạch, hướng dẫn cụ thể quy trình, cách thức tiến hành kiểm điểm,

đánh giá tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thực hiện.

Tuy nhiên, thực trạng hiện nay là kết quả đánh giá chưa thật sự phản ánh

hết phẩm chất, năng lực của từng cá nhân; vai trò của người đứng đầu chưa được

phát huy đúng mức trong nhận xét, đánh giá và kiểm tra, đôn đốc việc khắc phục

thiếu sót, khuyết điểm. Nguyên nhân do vẫn còn tâm lý nể nang, ngại nói thẳng,

nói thật, tình trạng “bình quân chủ nghĩa”, “cào bằng”; việc thực hiện đánh giá

còn hình thức, cá biệt có trường hợp công chức chưa đảm bảo năng lực công tác

nhưng vẫn được đánh giá là hoàn thành tốt nhiệm vụ để không ảnh hưởng đến

thành tích chung của tập thể cơ quan, đơn vị. Nhìn vào Bảng 4.19, số lượng cán

bộ, công chức hằng năm được đánh giá từ hoàn thành tốt nhiệm vụ trở lên chiếm

55

đến 98% số lượng cán bộ, công chức, trừ các trường hợp bị thi hành kỷ luật thì

theo quy định là đương nhiên bị đánh giá là không hoàn thành nhiệm vụ.”

Bảng 4.19: Số liệu thống kê kết quả đánh giá cán bộ, công chức

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

547 507 496 501

118 92 71 126

391 402 414 371

29 12 10 4

9 1 1 - Tổng số Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Hoàn thành tốt nhiệm vụ Hoàn thành nhiệm vụ Không hoàn thành nhiệm vụ

Nguồn: Báo cáo Ủy ban nhân dân Quận qua các năm

Hơn nữa, hầu như cán bộ, công chức lãnh đạo luôn là những người được

nhận các danh hiệu thi đua cao trong năm, chiếm đến 2/3 số lượng người được

khen thưởng thể hiện ở Bảng 4.20

Bảng 4.20: Số liệu thống kê danh hiệu chiến sĩ thi đua cơ sở qua các năm

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

168 157 130 146

128 121 96 104

Tổng số Cán bộ, công chức lãnh đạo Chuyên viên 40 36 34 42

Nguồn: Báo cáo Ủy ban nhân dân Quận qua các năm

“Điều này, nảy sinh tâm lý chán nản, thờ ơ đối với hoạt động đánh giá.

Bản thân công chức không tin tưởng vào hệ thống đánh giá, người làm tốt việc

cảm thấy công sức mình bỏ ra không được đánh giá đúng, người không hoàn

thành nhiệm vụ thì ỷ lại, trì trệ. Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm

cho những công chức có năng lực, trình độ chuyên môn tốt không muốn phát

huy hết khả năng, vai trò trách nhiệm của mình. Mặt khác, các quy định về đánh

giá, phân loại cán bộ, công chức, viên chức hiện nay chưa có quy định tiêu

chuẩn cụ thể, chỉ mang tính chất chung chung, thẩm quyền trách nhiệm đánh giá

công chức là người quản lý trực tiếp vì thế dễ phát sinh đánh giá theo hình thức,

cảm tính tạo nên tâm lý bất mãn, thiếu nhiệt huyết trong công việc.

56

Do đó, việc đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc là mong muốn của

bất cứ công chức nào trong cơ quan, đơn vị; được ghi nhận kịp thời, đầy đủ

những nỗ lực và đóng góp của cá nhân đối với sự phát triển của cơ quan, đơn vị

sẽ là nguồn động viên, khuyến khích công chức nỗ lực hơn trong công việc là

nâng cao động lực phụng sự công cho sự phát triển chung của quận.”

4.6.6 Kết quả khảo sát về Mức độ quan liêu của cơ quan

Kết quả khảo sát về “Mức độ quan liêu của cơ quan” đạt giá trị trung bình

là 3.45. Đây là giá trị trung bình.

Bảng 4.21: Kết quả khảo sát về Mức độ quan liêu của cơ quan

Các phát biểu

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

Trung bình

5 1 3.26

5 1 3.14

3.94 5 1

Cơ quan của anh/chị vẫn còn tồn tại tình trạng nhũng nhiễu, gây khó dễ cho người dân trong quá trình giải quyết thủ tục hành chính Thủ tục hành chính trong cơ quan anh/chị nhìn chung còn nhiều phức tạp Hình thức khen thưởng, cơ chế tiền lương theo cấp bậc chưa tạo động lực khuyến khích mọi người làm việc

Ý kiến chung về Mức độ quan liêu của cơ quan 3.45

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

Theo kết quả khảo sát, phát biểu “Thủ tục hành chính trong cơ quan

anh/chị nhìn chung còn nhiều phức tạp” đạt giá trị thấp nhất chỉ có 3.14 điểm.

Trong thời gian qua, Quận ủy và Ủy ban nhân dân quận 3 đã có nhiều chỉ đạo

nhằm thực hiện tốt công tác cải cách hành chính mà trọng tâm là cải cách thủ tục

hành chính, nâng cao sự hài lòng của người dân.

“Đối với cấp phường, thí điểm giải quyết thủ tục hành chính theo thời

gian rút ngắn như: đăng ký kết hôn từ ba ngày rút còn hai ngày; xác nhận đơn

cấp lại thẻ bảo hiểm y tế tự nguyện từ 6,5 ngày rút còn một ngày; xác nhận đơn

đề nghị miễn học phí, tiền cơ sở vật chất từ 15 ngày còn một ngày; xác nhận đơn

gia hạn nợ xóa đói giảm nghèo từ bảy ngày còn bốn ngày; xác nhận hộ nghèo

vay vốn từ bảy ngày còn bốn ngày; đăng ký khai tử không quá 30 phút…”

57

Với quyết tâm nâng cao chất lượng tiếp dân và giải quyết hồ sơ, Ủy ban

nhân dân quận đã công bố chính thức kênh “Quận 3 trực tuyến” trên ứng dụng

Zalo. Trang thông tin của quận trên ứng dụng Zalo được vận hành giúp tạo sự

tương tác cho người dân tham gia cùng chính quyền giám sát việc giải quyết thủ

tục hành chính, các vấn đề phát sinh trên địa bàn quận.

Phát biểu “Hình thức khen thưởng, cơ chế tiền lương theo cấp bậc chưa

tạo động lực khuyến khích mọi người làm việc” nhận được giá trị cao nhất với

3.94 điểm. Điều này phản ánh một thực trạng hiện nay tại Thành phố, thu nhập

và phúc lợi chưa tương xứng với đòi hỏi trách nhiệm cao, khối lượng công việc

và năng suất lao động và chi phí sinh hoạt tại Thành phố Hồ Chí Minh.“Theo

thống kê của trung ương và thành phố, năm 2017 năng suất lao động của công

chức, viên chức Thành phố Hồ Chí Minh cao gấp 1,5 lần cả nước tuy nhiên công

chức thành phố vẫn hưởng lương theo hệ thống lương chung của cả nước hiện

nay; mặc dù thành phố Hồ Chí Minh đã trải qua hơn 10 năm thực hiện cơ chế tự

chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế nhưng

chỉ có khoảng 0,4% số đơn vị có mức tăng thu nhập trên 2 lần quỹ lương cấp

bậc, chức vụ theo quy định. Điều này chưa tạo động lực khuyến khích mọi

người làm việc.”

4.6.6 Kết quả khảo sát về Động lực phụng sự công

Yếu tố Động lực phụng sự công đạt mức trung bình chung là 3.58 điểm là

mức điểm khá, thể hiện rằng cán bộ, công chức Quận 3 cảm thấy họ có động lực

phụng sự công khá cao thể hiện qua ý thức, trách nhiệm của bản thân đối với

công việc.

Cán bộ, công chức khối Phường tại Quận 3 đánh giá khá cao động lực

phụng sự công tại cơ quan với điểm trung bình chung là 3.66. Phát biểu

“Anh/chị tin tưởng vào sứ mệnh và giá trị công mà cơ quan tôi mang lại cho

người dân” và phát biểu “Anh/chị được truyền cảm hứng khi nhìn thấy người

dân nhận được lợi ích từ các dịch vụ công của cơ quan” được cán bộ, công

chức phường đánh giá cao với điểm trung bình là 4.04 và 3.96. Mặc dù có điểm

trung bình về “Động lực phụng sự công” được đánh giá trên 3.6. Kết quả này

58

khá cao nhưng cho thấy tại các phường trên địa bàn Quận 3 vẫn chưa hoàn toàn

phát huy hết năng lực và động lực thúc đẩy làm việc chưa nhiều. Vì vật, trong

mục tiêu và định hướng phát triển của mình, Ủy ban cần chú trọng các chính

sách, hoạt động nhằm nâng cao động lực phụng sự công.

Bảng 4.22: Kết quả khảo sát về động lực phụng sự công

Các phát biểu

Giá trị cao nhất

Giá trị thấp nhất

Trung bình

5 1 3.24

5 1 4.06

5 1 3.42

5 1 3.64

5 1 3.62

5 1 3.96

5 1 3.72

Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích của cá nhân cho lợi ích của xã hội Anh/chị tin tưởng vào sứ mệnh và giá trị công mà cơ quan tôi mang lại cho người dân Anh/chị muốn được phục vụ người dân ngay cả khi không ai trả tiền cho tôi Anh/chị sẵn sàng chịu rủi ro cá nhân để làm những điều tốt nhất cho cộng đồng Anh/chị thường tự nhắc nhở về lợi ích và ý nghĩa của những việc hằng ngày tôi thực hiện Anh/chị được truyền cảm hứng khi nhìn thấy người dân nhận được lợi ích từ các dịch vụ công của cơ quan Đạo đức công vụ được anh/chị quan tâm hàng đầu khi phục vụ người dân Ý kiến chung về Động lực phụng sự công 3.66

Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

TÓM TẮT CHƢƠNG 4

“Chương 4 tập trung trình bày kết quả nghiên cứu. Qua phân tích hồi quy

cho thấy các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức

Quận 3 lần lượt theo thứ tự ảnh hưởng giảm dần như sau: Môi trường và điều

kiện làm việc (DK), Vai trò của người lãnh đạo (LD), Công nhận sự đóng góp

cá nhân (QH), Sự tự chủ trong công việc (TC), Mục tiêu rõ ràng (MT) và cuối

cùng là Mức độ quan liêu của cơ quan (QL). Từ kết quả trên, tác giả đã thảo

luận, phân tích và đối chiếu với thực trạng tại Quận 3 để làm cơ sở đề xuất các

kiến nghị, giải pháp ở Chương tiếp theo.”

59

CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ CHÍNH SÁCH

Chương 5 tóm tắt những kết quả mà đề tài đã nghiên cứu và phân tích.

Chương này bao gồm 3 phần chính: (1) tóm tắt các kết quả nghiên cứu, (2) kiến

nghị để nâng cao động lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối phường

trên địa bàn Quận 3, (3) những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

5.1 Kết quả nghiên cứu

“Động lực phụng sự công có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng

suất, hiệu quả làm việc trong các tổ chức, cơ quan nhà nước. Việc tạo động lực

phụng sự công cho cán bộ, công chức có tầm quan trọng đặc biệt vì họ là người

triển khai thực hiện các chính sách, kế hoạch, cung cấp các dịch vụ công.

Mục tiêu của nghiên cứu là nhằm khảo sát các yếu tố tác động đến động

lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối phường trên địa bàn Quận 3. Để

hoàn thành mục tiêu nghiên cứu, luận văn đã kết hợp cơ sở lý thuyết cùng một

số thang đo về các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của các nghiên

cứu trước để xây dựng thang đo và bảng câu hỏi khảo sát. Nghiên cứu thực hiện

khảo sát đối với 273 cán bộ, công chức. Sau khi thu thập dữ liệu sơ cấp, tác giả

tiến hành thống kê mô tả, kiểm định thang đo, phân tích khám phá, phân tích hồi

quy. Kết quả cho thấy có 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của

cán bộ, công chức khối phường đang công tác tại Quận 3 theo thứ tự giảm dần

như sau: Môi trường và điều kiện làm việc (DK), Vai trò của người lãnh đạo

(LD), Công nhận sự đóng góp cá nhân (DG), Sự tự chủ trong công việc (TC),

Mục tiêu rõ ràng (MT) và cuối cùng là Mức độ quan liêu của cơ quan (QL),

được thể hiện qua phương trình tuyến tính sau:

PSM = 0.235*TC + 0.116*MT + 0.293*DK + 0.09*QL+ 0.261*LD +

0.240*DG

Kết quả khảo sát cho thấy động lực phụng sự công của cán bộ, công chức

ở các phường đang ở mức trung bình với số điểm 3.66. Nếu xét riêng từng yếu

tố có thể thấy cán bộ, công chức tương đối hài lòng với yếu tố Môi trường và

điều kiện làm việc, Mục tiêu công việc rõ ràng, Vai trò người lãnh đạo.Trong

khi đó nhóm yếu tố mà công chức cảm thấy ít hài lòng nhất cũng có thể là

60

nguyên nhân của động lực phụng sự công thấp là yếu tố Sự tự chủ công việc,

Công nhận sự đóng góp cá nhân và Mức độ quan liêu của cơ quan

Đối với yếu tố Sự tự chủ trong công việc, cán bộ, công chức cảm thấy họ

chưa được bố trí đúng với năng lực, chuyên môn và cơ quan cũng chưa khuyến

khích để họ có những sáng kiến, giải pháp trong công việc .

Đối với yếu tố Công nhận sự đóng góp cá nhân, cán bộ, công chức cảm

thấy họ chưa được đánh giá đúng với kết quả công việc, việc đánh giá còn hình

thức, chung chung, bình quân. Người được khảo sát cũng cho rằng họ ít nhận

được lời khen ngợi từ lãnh đạo khi hoàn thành tốt công việc. Đây là yếu tố có

mức điểm thấp nhất trong kết quả khảo sát.

Đối với yếu tố Mức độ quan liêu của cơ quan, nhân viên cho rằng hình

thức khen thưởng, cơ chế trả lương như hiện nay chưa thực sự khuyến khích, tạo

động lực cho nhân viên làm việc. Bên cạnh đó, thủ tục hành chính ở cơ quan còn

phức tạp, rườm rà.

Các kết quả nghiên cứu, về mặt thực tiễn giúp cho lãnh đạo Quận 3 thấy

được các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công từ đó có những thay đổi,

điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.”

5.2 Đề xuất một số hàm ý chính sách nhằm nâng cao động lực phụng sự

công của cán bộ, công chức khối phƣờng trên địa bàn Quận 3

5.2.1 Hàm ý chính sách về Môi trƣờng và điều kiện làm việc

“Đối với cán bộ, công chức khối phường, yếu tố tác động lớn nhất đến

động lực phụng sự công của họ là Môi trường và điều kiện làm việc. Môi trường

làm việc tốt luôn là mong muốn của cán bộ, công chức ở bất kỳ cơ quan, tổ chức

nào. Môi trường làm việc tốt thì mỗi cá nhân cán bộ, công chức mới có điều

kiện làm việc tốt, phát huy khả năng của mình, chung sức thực hiện nhiệm vụ

của đơn vị.

Với đặc thù là đơn vị chính quyền cấp cơ sở, dù đã được đầu tư, nâng cấp,

sửa chữa nhưng thực tế hiện nay vẫn còn một số Ủy ban nhân dân phường có trụ

sở làm việc, cơ sở vật chất xuống cấp, trang thiết bị làm việc chưa đầy đủ, hiện

đại, chưa đảm bảo an toàn cho công chức làm việc tại các đơn vị trong khi hồ sơ

61

xử lý công việc hằng ngày thì quá tải so với công chức tại các tỉnh, thành khác;

công tác phối hợp giữa các cơ quan còn nhiều bất cập làm mất nhiều thời gian

trong công tác phối hợp.

Trước mắt, lãnh đạo quận cần sớm có chủ trương phê duyệt đề án nâng

cấp cơ sở vật chất tại các cơ quan, đơn vị nhất là những đơn vị xuống cấp, chật

hẹp so với yêu cầu công tác, bố trí các kho lưu trữ nội bộ, khoa học, chuyên

nghiệp để tránh tình trạng mất hồ sơ và khó truy xuất các hồ sơ cũ.

Đối với từng cơ quan cần quan tâm xây dựng môi trường, văn hóa công

sở an toàn, văn minh, sạch đẹp. Bố trí lại vị trí làm việc cho phù hợp tùy theo số

lượng công chức, khối lượng công việc giải quyết hằng ngày; rà soát trang thiết

bị hiện nay, xác định mức độ ưu tiên để phân loại, lập kế hoạch mua sắm hằng

năm phù hợp.”

Hiện nay, chính quyền Thành phố đang thực hiện đề án xây dựng Thành

phố thông minh, chính quyền điện tử. Thiết nghĩ, lãnh đạo Quận 3 sớm có kế

hoạch triển khai thực hiện đề án này nhằm trang bị cơ sở vật chất, trang thiết bị

hiện đại.

5.2.2 Hàm ý chính sách về Vai trò của ngƣời lãnh đạo

“Vai trò của người lãnh đạo được đánh giá có tác động mạnh thứ hai đến

động lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối phường sau yếu tố Môi

trường và điều kiện làm việc. Người lãnh đạo có vai trò, trách nhiệm trong việc

định hướng mục tiêu của đơn vị cần hoàn thành và đảm bảo nhiệm vụ được thực

thi đúng tiến độ, chất lượng; là người hỗ trợ và phát triển các công chức dưới

quyền, đảm bảo công chức dưới quyền có động lực và khả năng thực thi tốt

nhiệm vụ; là người điều phối, phân công công việc hợp lý, tạo thuận lợi, đáp

ứng nhu cầu chung của nhóm, để đạt hiệu suất công việc, là người tiên phong,

truyền cảm hứng cho công chức thực hiện mục tiêu chung. Theo đánh giá của

Quận ủy Quận 3 (2017) thì người đứng đầu thanh liêm, chính trực thì chắc chắn

các hiện tượng tiêu cực sẽ rất khó có thể xảy ra và nếu có xảy ra thì cũng sẽ bị

xử lý nghiêm minh, triệt để. Người đứng đầu có đạo đức lối sống lành mạnh,

thường xuyên quan tâm, chăm lo và xây dựng môi trường làm việc văn hóa

62

trung thực, liêm chính thì những biểu hiện cá nhân, hiện tượng suy thoái khó có

cơ hội phát triển.

Do đó, để nâng cao động lực phụng sự công của cán bộ, công chức thì

lãnh đạo Quận 3 cần quan tâm thực hiện tốt một số nội dung sau:

Lãnh đạo Ủy ban nhân dân cần rà soát, hoàn thiện và thực hiện nghiêm cơ

chế kiểm tra, giám sát, kiểm soát việc thực thi quyền lực; phân định rõ thẩm

quyền và trách nhiệm của tập thể, cá nhân trong từng giai đoạn giải quyết công

việc và có chế tài xử lý nghiêm những hành vi vi phạm. Kiên quyết sàng lọc,

miễn nhiệm, cho từ chức đối với các cán bộ lãnh đạo, quản lý làm việc kém hiệu

quả, không hoàn thành nhiệm vụ, phẩm chất đạo đức kém, tín nhiệm thấp mà

không chờ hết nhiệm kỳ, tuổi công tác.”

Chú trọng công tác tuyên truyền, giáo dục, rèn luyện về đạo đức công vụ,

xây dựng phong cách làm việc khoa học, cụ thể, sâu sát cơ sở cho đội ngũ cán

bộ lãnh đạo, quản lý các cấp.

Đối với bản thân người lãnh đạo, quản lý bên cạnh năng lực chuyên môn

cần thể hiện vai trò nêu gương trong mọi hoạt động; phải biết gần gũi, chia sẻ

với công chức, thường xuyên gặp gỡ, thăm hỏi, động viên công chức. Điều này

tạo nên sự khích lệ, động viên, truyền cảm hứng cho cấp dưới trong thực thi

công vụ. Đồng thời, lãnh đạo cần đặt mình vào vị trí cấp dưới, tôn trọng và công

bằng với mọi công chức. Bên cạnh đó, người lãnh đạo cần có những phản hồi,

đánh giá việc thực hiện công việc của công chức một cách khách quan, chính

xác. Cần có thái độ ôn hòa, thẳng thắn khi phê bình, góp ý những sai sót của

công chức khiến cho họ cảm thấy được tôn trọng hơn. Ngược lại, khi những nỗ

lực, thành công của công chức được lãnh đạo đánh giá, ghi nhận và khen thưởng

kịp thời họ sẽ cảm thấy tự hào và phát huy hơn nữa.

5.2.3 Hàm ý chính sách về Công nhận sự đóng góp cá nhân

“Công nhận sự đóng góp của cá nhân theo kết quả nghiên cứu là yếu tố

xếp thứ ba có tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối

phường tại Quận 3. Đó là sự ghi nhận, lắng nghe từ lãnh đạo, được lãnh đạo

đánh giá đúng với kết quả công việc, được khen thưởng kịp thời khi thực hiện

63

tốt công việc; được công nhận thành tích trước đồng nghiệp và tập thể; được góp

ý đối với những việc làm chưa tốt của cá nhân. Việc công nhận sự đóng góp của

cá nhân cũng như công tác đánh giá đúng hiệu quả, thực chất sẽ có ý nghĩa

quyết định trong việc nâng cao động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.

Căn cứ trên nội dung và thang đánh giá cán bộ, công chức do Bộ Nội vụ

ban hành, cần nghiên cứu và xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công chức

trong việc thực thi công vụ theo phương pháp KPI (Key Performance Indicator)

đối với từng nội dụng cụ thể. Để có được điều này, các cơ quan, đơn vị cần phải

cụ thể hóa khung năng lực, vị trí việc làm của từng chức danh cụ thể. Xây dựng

bản đánh giá, phân loại công chức gắn liền với việc định lượng các tiêu chí cụ

thể cho từng đối tượng trong các loại hình cơ quan, đơn vị; gắn với chất lượng,

hiệu quả công việc.

Đối với công chức không giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý, cần đánh giá, ghi

nhận dựa trên 3 tiêu chí cụ thể:

- Một là, mức độ thực hiện nhiệm vụ được giao trong năm: thể hiện ở khối

lượng, chất lượng, tiến độ, hiệu quả của của công việc ở từng vị trí, bao gồm cả

những nhiệm vụ thường xuyên và đột xuất

- Hai là, tinh thần trách nhiệm trong công tác; cải tiến phương pháp làm

việc nâng cao hiệu quả, chất lượng công tác; có sáng kiến và kinh nghiệm công

tác được áp dụng trong thực tiễn.

- Ba là, tinh thần tự nghiên cứu, học tập để nâng cao năng lực, trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ.

Đối với cán bộ giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý, cần đánh giá, ghi nhận dựa

trên 4 tiêu chí cụ thể:

- Một là, năng lực lãnh đạo, quản lý; năng lực tập hợp, đoàn kết công

chức

- Hai là, mức độ thực hiện nhiệm vụ được giao trong năm và kết quả hoạt

động của cơ quan, tổ chức được giao lãnh đạo, quản lý.

- Ba là, tinh thần trách nhiệm trong công tác: chỉ đạo, tham mưu ban hành

các văn bản về lĩnh vực được phân công phụ trách; cải tiến phương pháp làm

64

việc nâng cao hiệu quả, chất lượng công tác; có sáng kiến và kinh nghiệm được

áp dụng trong thực tiễn.

- Bốn là, tinh thần tự nghiên cứu, học tập để nâng cao năng lực, trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng với yêu cầu vị trí công tác, nhiệm vụ được giao.

Khi áp dụng phương pháp KPI sẽ tránh được tình trạng đánh giá chung

chung, cảm tính như hiện nay. Dựa trên kết quả đánh giá sẽ có các chế độ

thưởng phạt cho từng cá nhân.

Trong công tác đánh giá cán bộ, công chức, lãnh đạo các đơn vị cần tạo

cho công chức nhận thức được ý nghĩa của việc đánh giá kết quả thực thi công

vụ đối với cơ quan, đơn vị và cá nhân mình từ đó để có trách nhiệm hơn khi

tham gia vào quy trình đánh giá, đẩy mạnh thực hiện công tác tự phê bình và

phê bình, tham gia góp ý, đóng góp cho công chức đồng nghiệp những ưu điểm

để phát huy và những hạn chế, khuyết điểm để khắc phục sửa chữa. Ngoài ra,

cần khuyến khích các cơ quan, đơn vị quan tâm trong việc ghi nhận thành tích,

sự đóng góp của công chức thông qua việc biểu dương, vinh danh hằng tháng

trước tập thể, trong cuộc họp giao ban của Ủy ban nhân dân.”

5.2.4 Hàm ý chính sách về Sự tự chủ trong công việc

“Theo kết quả nghiên cứu, Sự tự chủ trong công việc xếp thứ 4 trên 6 yếu

tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối phường trên

địa bàn quận. Điều này cho thấy cán bộ, công chức có được sự chủ động nhưng

chưa cao, do khối lượng và trách nhiệm giải quyết công việc hằng ngày của các

Ủy ban nhân dân phường chịu nhiều áp lực, phân công công việc còn chồng

chéo; công chức thường lựa chọn giải pháp an toàn làm đúng theo kinh nghiệm

và mệnh lệnh của cấp trên do đó chưa có điều kiện phát huy những sáng kiến,

giải pháp để giải quyết công việc.

Do đó, để nâng cao tính tự chủ trong công việc của công chức, lãnh đạo

cần đẩy mạnh thực hiện việc phân cấp, phân quyền để giảm áp lực xử lý hồ sơ

hằng ngày của người dân; thực hiện nghiêm túc đề án vị trí việc làm, nghiên cứu

khả năng sở trường của từng công chức để bố trí công chức phù hợp theo đúng

vị trí công tác, phân công rõ trách nhiệm, quyền hạn; trao quyền chủ động cho

65

mỗi công chức để trao đổi, phối hợp với các bộ phận có luên quan để thực hiện

công việc.

Đối với công chức trẻ, khi giao việc cần có sự hướng dẫn, hỗ trợ, kèm cặp

của lãnh đạo, đồng nghiệp. Đối với công chức có kinh nghiệm cần tạo không

gian chủ động cho họ thực hiện công việc, khuyến khích họ truyền đạt các kỹ

năng, kinh nghiệm cho các công chức trẻ. Tôn trọng, lắng nghe và thường xuyên

tham vấn các ý kiến góp ý của họ cho các quyết định của cơ quan.

Thường xuyên giám sát, nhắc nhở công chức nâng cao tinh thần trách

nhiệm, tự giác thực hiện và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao; có hình thức

xử lý nghiêm đối với công chức thiếu trách nhiệm, đùn đẩy, né tránh công việc

làm ảnh hưởng đến kết quả chung của cơ quan, đơn vị.”

5.2.5 Hàm ý chính sách về Mục tiêu rõ ràng

“Theo kết quả nghiên cứu, cán bộ, công chức quận sẽ nâng cao động lực

phụng sự công nếu họ hiểu được mối quan hệ giữa công việc mình đang phụ

trách với mục tiêu, nhiệm vụ phát triển của cơ quan, đơn vị; được cung cấp bảng

mô tả công việc đầy đủ và gắn với trách nhiệm cụ thể khi thực hiện nhiệm vụ,

nắm bắt được quy chế, quy định và quy trình thực hiện công việc của cơ quan,

được lãnh đạo quan tâm truyền đạt sứ mệnh phục vụ gắn với thực hiện đạo đức

công vụ. Đó sẽ là cơ chế khuyến khích công chức cma kết thực hiện các công

việc được giao và thúc đẩy họ đạt được các mục tiêu dự kiến.

Do đó, bên cạnh chức năng, nhiệm vụ đã được quy định, lãnh đạo Ủy ban

nhân dân các phường cần quan tâm xây dựng tầm nhìn, mục tiêu, xác định vai

trò, vị trí tầm quan trọng và những thành quả đóng góp của cơ quan, đơn vị đối

với sự phát triển chung của quận. Xây dựng kế hoạch thực hiện nhiệm vụ cả

trong ngắn hạn và trung hạn và dài hạn của tổ chức, trong đó chú ý không sử

dụng khẩu hiệu chung chung, không thể đo lường, đánh giá vào cuối giai đoạn.

Mục đích ngắn hạn giúp nhân viên dễ dàng thấy được kết quả công việc của

mình, không bị nản, kế hoạch trung hạn, dài hạn nhằm đạt được sứ mệnh của tổ

chức. Tuy nhiên, những chỉ tiêu đưa ra trong kế hoạch cần thể hiện thông qua

những số liệu cụ thể.

66

Công khai, minh bạch, phát huy dân chủ cơ sở, quán triệt đầy đủ các chủ

trương, chính sách của Thành phố, của Quận đến từng công chức thông qua giao

ban định kỳ, các Hội nghị cán bộ, công chức, người lao động.”

Thực tế, lãnh đạo ít quan tâm đến mục tiêu của cán bộ, công chức bởi theo

họ, dù công chức thiết lập mục tiêu như thế nào thì vẫn phải tuân theo con

đường chức nghiệp đã được quy định sẵn. Do đó, cần phân loại những công

chức để từ đó tổ chức hợp lý và có những chính sách phù hợp. Trong điều hành

công việc, lãnh đạo cần tôn trọng và khuyến khích công chức xác định mục tiêu

công việc của bản thân, quan tâm định hướng mục tiêu công việc cho từng công

chức. Phân công một hoặc một nhóm công chức theo mảng công tác phụ trách,

giao chỉ tiêu phấn đấu thực hiện với mục tiêu “công chức giỏi một việc, biết

nhiều việc”. Có như vậy, công chức sẽ cảm thấy sẵn sàng để thực hiện các mục

tiêu đề ra và làm việc có hiệu quả nhất, không cảm thấy bị áp đặt hay bị phân

công chồng chéo, không rõ ràng trách nhiệm.

“Ngoài ra, lãnh đạo nên chủ động trao đổi với công chức để thường xuyên

cải tiến quy trình làm việc. Cụ thể như, trong những buổi họp giao ban, lãnh đạo

nên tạo môi trường thoải mái và khuyến kích nhân viên chia sẻ những vướng

mắc, khó khăn gặp phải khi thực hiện công việc hay những phát hiện, giải pháp

mới giúp công việc đạt hiệu suất cao hơn. Điều này không những giúp cho công

việc đạt hiệu quả cao hơn kỳ vọng, đóng góp vào việc cải tiến quy trình làm việc

mà còn tạo điều kiện và động lực để nhân viên chia sẻ với tập thể về kinh

nghiệm, sáng kiến và những vướng mắc trong công việc.”

5.2.6 Hàm ý chính sách về Mức độ quan liêu của cơ quan

“Mức độ quan liêu của cơ quan gây ra ảnh hưởng tiêu cực đến động lực

phụng sự công. Do đó, việc cải thiện tình trạng quan liêu, nhũng nhiễu trong cơ

quan nhà nước là rất cần thiết. Để làm được điều này, cần tăng cường cải cách

hành chính, công khai và minh bạch hóa các thủ tục hành chính, ứng dụng công

nghệ thông tin trong giải quyết thủ tục hành chính bằng cách cung cấp các dịch

vụ công trực tuyến. Bên cạnh đó, cần cải cách, thay đổi tư duy từ cấp lãnh đạo

cho đến chuyên viên về vai trò, nhiệm vụ của cán bộ công chức trong tổ chức

67

công để cán bộ, công chức ý thức được vai trò người phục vụ, phụng sự, giải

quyết hợp tình hợp lý, không cứng nhắc, gây khó khăn làm ảnh hưởng đến

người dân.

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hƣớng nghiên cứu tiếp theo

5.3.1 Hạn chế của nghiên cứu

Mặc dù đã cố gắng hoàn thành nghiên cứu, tuy nhiên nghiên cứu vẫn còn

một số hạn chế sau:

Thứ nhất, nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc khảo sát các cán bộ, công chức ở

khối phường, chưa thực hiện khảo sát những cán bộ, công chức đang công tác

tại các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân Quận 3. Vì vậy, tính đại diện còn

thấp, chưa thể khái quát cao cho toàn bộ cán bộ, công chức Quận 3.

Thứ hai, thời gian nghiên cứu tương đối ngắn và số lượng người tham gia

vào cuộc khảo sát là nhỏ, chất lượng nghiên cứu chưa cao.

Thứ ba, có nhiều yếu tố khác tác động đến động lực phụng sự công của

cán bộ, công chức nhưng trong nghiên cứu này chỉ đưa ra 6 yếu tố.

5.3.2 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo

Để hoàn thiện hơn việc đo lường các yếu tố tác động đến động lực phụng

sự công, những nghiên cứu tiếp theo nên thực hiện theo hướng:

- Mở rộng quy mô khảo sát sang đối tượng cán bộ, công chức đang công

tác tại các phòng, ban chuyên môn của Ủy ban nhân dân Quận 3 để tăng số

lượng người tham gia.

- Mở rộng thêm các số lượng các yếu tố khác có thể tác động đến động

lực phụng sự công như: phong cách lãnh đạo, thu nhập, phúc lợi….”

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu Tiếng Việt Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam. Tạp chi khoa học Trường Đại học Cần Thơ, số 35, 66-78. Nguyễn Hồng Nhiếp, 2018. Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của đại biểu Hội đồng nhân dân các cấp tỉnh Cà Mau, nhiệm kỳ 2016-2021. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế Thành phố. Nguyễn Thị Lê Hương, 2014. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công trong đội ngũ công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế. Đại học Kinh tế Thành phố. Quốc hội, 2008, Luật Cán bộ, công chức. Nxb. Chính trị quốc gia. Trần Thị Thanh Vân, 2018. Tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Luận văn thạc sĩ Kinh tế. Đại học Kinh tế Thành phố.

Danh mục tài liệu Tiếng Anh

Anderfuhren-Biget, S., Varone, F., Giauque, D., & Ritz, A., 2010. Motivating Employees of the Public Sector: Does Public Service Motivation Matter ? International Public Management Journal, 13: 213 - 246.

Andersen, L.B., Heinesen, L. & Pedersen, L., 2014. How Does Public Service Motivation Among Teachers Affect Student Performance in Schools? Journal of Public Administration Research and Theory 24(3): 651-671.

Andersen, L-B. and Pedersen, L.H., 2012. Public Service Motivation and

Professionalism. International Journal of Public Administration, 35(1): 46-57.

Baarspul, Hayo C., and Celeste P. M. Wilderom., 2011. Do Employees in Public- vs. Private-Sector Organizations? Public

Behave Differently Management Review, 13 (7): 967- 1002.

Baldwin, J. W., 1990. Perceptions of Public versus Private Sector Personnel and Informal Red Tape: Their Impact on Motivation, American Review of Public Administration, 20.

Bellè, N., 2013. Experimental Evidence on the Relationship between Public Service Motivation and Job Performance. Public Administration Review, 73 (1): 143-153.

Boachie - Mensah, F. and Seidu.P.A., 2006. Employees’ Perception of Performance Appraisal System: A Case Study. Journal of International Business and Management, 7(2), 73-88.

Brewer, G.A. et al., 2000. Individual Conceptions of Public Service

Motivation. Public Administration Review, 60: 254-264.

Buelens, M., and Van den Broeck, H., 2007. An analysis of differences in work motivation between public and private sector organizations. Public Administration Review, 67(1): 65-74.

Camilleri. E., affecting public service

2007. Antecedents motivation, Personnel Review, 36(3): 356-377,

Cerase. F. P and Farinella. D, 2009. How Does it Relate to Management Reforms and Changes in the Working Situation of Public Organizations? A Case the Italian Revenue Agency. Journal of Public policy and Study of Administration, 24 (3): 281-308.

Chen, C. and A., Hsieh, 2015 Fostering public service motivation through workplace trust: Evidence from public managers in Taiwan. Journal of Public Administration. 24: 21-38.

Christensen, R. K., and Wright B.E. 2011. The Effects of Public Service Motivation on Job Choice Decisions: Disentangling the Contributions of Person–Organization Fit and Person–Job Fit. Journal of Public Administration Research and Theory, 21(4): 723–43.

Crewson, P. E, 1997. Public Service Motivation: Building Empirical Evidence of Incidence and Effect. Journal of Public Administration Research and Theory, 7(4): 499-518.

De Simone, S., Cicotto, G., Pinna, R. & Giustiniano, L. (2016). Engaging public servants: Public service motivation, work engagement and work-related stress. Management Decision, 54(7): 1569-1594.

Dessler, G., 2005. Human Resources Management (10th edition). Upper

Saddle River, NJ: Pearson Education Prentice Hall.

Houston, D. J., 2000. Public Service Motivation: A Multivariate Test.

Journal of Public Administration Research and Theory, 10(4): 713-727.

Jurkiewics, C. L., Massey, T. K., & Brown, R. G, 1998. Motivation in public and private organizations. Public Productivity & Management Review, 21(3): 230-250.

Kim, M., 2017. Antecedents and Outcomes of Acceptance of Performance Appraisal System in Korean Non-Profit Organizations. Public Management Review, 19 (4): 479–500.

Kim, S., 2009. Revising Perry's Measurement Scale of Public Service

Motivation. The American Review of Public Administration 39(2): pp.149-163.

Kim, S., 2011. Testing a Revised Measurement of Public Service Motivation: Reflective versus Formative Specification. Journal of Public Administration Research and Theory, 21(3): 521-546.

Kim, S., and Vandenabeele, W., 2010. A strategy for building public service motivation research internationally. Public Administration Review, 70: 701–709.

Kim, S., and Vandenabeele, W., 2010. A strategy for building public service motivation research internationally. Public Administration Review, 70: 701–709.

Latham, G. P. and Pinder, C. C., 2005. Work Motivation Theory and Research atthe Dawn of the Twenty- First Century. Annual Review of Psychology, 56: 485-516

Latham, G.P. and Pinder, C.C., 2005. Work Motivation Theory and Research at the Dawn of the Twenty-First Century. Annual Review of Psychology, 56: 485-516.

Liu, B. et al., 2008. Public service motivation and job satisfaction in China: An investigation of generalisability and instrumentality. International Journal of Manpower, 29: 684–699.

Mafini C. and Dlodlo, N., 2013. The relationship between extrinsic motivation, job satisfaction and life satisfaction amongst employees in a public organization.

Moynihan, D. P., & Pandey, S. K., 2007. The Role of Organizations in

Fostering Public Service Motivation. Public Administration Review, 67: 40-53.

Nadeem, I. et al., 2013. Impact of performance appraisal on employee’s performance involving the Moderating Role of Motivation. Arabian Journal of Business and Management Review (OMAN Chapter), 3(1).

Naile, I. and Selesho J. M., 2014. The Role of Leadership in Employee

Motivation. Mediterranean Journal of Social Sciences, 5(3).

Paarlberg, L. E., Perry, J. L. & Hondeghem, A., 2008. Theory to Practice:

Strategies for Applying Public Service Motivation.

Pandey, S. K., and Stazyk, E. C., 2008. Antecedents and correlates of public service motivation. In J. L. Perry, & A. Hondeghem (Eds.), Motivation in public management: The call of public service. Oxford: Oxford University Press, pp. 101–117.

Perry, J. L., và Wise.L.R, 1990. The Motivational Bases of Public

Perry, J. L., and Porter, L. W., 1982. Factors affecting the context for motivation in Public Organizations. Academy of management Review, 7(1): 89- 98. Service. Public Administration Review 50(3): 367 -373.

Perry, J.L, và Hondeghem.A, 2008. Motivation in Public Management:

The Call of Public Service. Oxford, UK: Oxford University Press.

Perry, J.L. & Vandenabeele, W., 2015. Public Service Motivation Research: Achievements, Challenges, and Future Directions. Public Administration Review, 75: pp.692–699.

Perry, James L., Annie Hondeghem, and Lois Recascino Wise. 2010. Revisiting the Motivational Bases of Public Service: Twenty Years of Research and an Agenda for the Future. Public Administration Review, 70(5).

Rainey, H. G., 1982. Reward preferences among public and private managers: In search of the service ethic. American Review of Public Administration, 16: 288–302.

Ramsey, R. D., 1997. Employee morale: Does it matter anymore?

Supervision, 58.

Ritz, A., et al, 2016. Public Service Motivation : A Systematic Literature

Review and Outlook. Public Administration Review 76 (3): 414–426.

Robbins S.P. and Judge T.A., 2012. Essentials of organizational

behaviour, New York: Pearson Education Ltd.

Robbins, P. S.,

2003. Organizational Behaviour: Concepts, Controversies, and Applications, 5th Ed., London: Prentice Hall International, Inc.

Taylor, Jeannette. 2008. Organizational Influence, Public Service Motivation and Work Outcomes: An Australian Study. International Public Management Journal, 11: 67-88.

Vandenabeele, W., 2008. Government calling: Public service motivation as an element in selecting government as an employer of choice. Public Administration, 86: 1089–1105.

Wong. S, Siu.V, Tsang.N., 1999. The impact of demographic factors on Hong Kong hotel employees’ choice of job‐related motivators. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 11(5): 230-242.

Wright, B. E., 2001. Public-sector work motivation: A review of the current literature and a revised conceptual model. Public Administration Review, 11(4): 559-586.

PHỤ LỤC

1. Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận nhóm 2. Phụ lục 2: Kết quả thảo luận nhóm 3. Phụ lục 3: Thang đo về các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công (đã điều chỉnh sau khi thực hiện thảo luận nhóm) 4. Phụ lục 4: Phiếu khảo sát 5. Phụ lục 5: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha 6. Phụ lục 6: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 7. Phụ lục 7: Kết quả phân tích hồi quy

PHỤ LỤC 1 DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Xin chào các anh/chị.

Tôi là Dương Minh Hải, học viên sau đại học của trường Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Các yếu tố tác

động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối Phường trên

địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh”. Rất mong các Anh/Chị dành chút

thời gian trao đổi, chia sẻ những suy nghĩ, quan điểm của mình. Không có quan

điểm nào là đúng và sai, tất cả các ý kiến của Anh/Chị đều góp phần giúp tôi

thực hiện thành công đề tài nghiên cứu của mình. Mọi ý kiến đóng góp của

Anh/Chị đều nhằm phục vụ cho mục đích nghiên cứu khoa học, không sử dụng

cho mục đích khác. Các thông tin cá nhân và các thông tin liên quan đến

Anh/Chị đều sẽ được giữ bí mật tuyệt đối.

Đầu tiên, tôi xin giới thiệu khái niệm động lực phụng sự công….

Tiếp theo là đưa ra mô hình nghiên cứu bao gồm các yếu tố tác động đến

động lực phụng sự công để các thành viên tham gia thảo luận và tổng hợp ý kiến

góp ý trong buổi thảo luận.

Nội dung thảo luận

Yếu tố “Mục tiêu rõ ràng”

Những phát biểu sau đây mô tả về nội dung “Mục tiêu rõ ràng”. Bây giờ,

tôi đưa ra các phát biểu sau đây xin các anh/chị vui lòng cho biết: (1) các anh/chị

có hiểu được phát biểu không? Tại sao? (2) Nếu đánh giá mức độ tác động của

Mục tiêu rõ ràng đến động lực phụng sự công thì cần thêm bớt gì? Tại sao?

Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung phát biểu cho rõ ràng, dễ hiểu hơn không?

Phát biểu gồm:

a. Tôi được cung cấp bảng mô tả công việc đầy đủ và kèm theo là trách

nhiệm cụ thể trong công việc

b. Tôi hiểu được mối quan hệ giữa công việc đang làm với tầm nhìn và

mục tiêu của cơ quan

c. Các quy tắc làm việc tại cơ quan của tôi ngày càng được đơn giản hóa

d. Quy trình xử lý công việc tại cơ quan tôi hợp lý, khoa học và đơn giản

đ. Lãnh đạo có truyền đạt mục tiêu và tầm nhìn đến nhân viên

Yếu tố “Sự tự chủ trong công việc”

Những phát biểu sau đây mô tả về nội dung “Sự tự chủ trong công việc ”.

Bây giờ, tôi đưa ra các phát biểu sau đây xin các anh/chị vui lòng cho biết: (1)

các anh/chị có hiểu được phát biểu không? Tại sao? (2) Nếu đánh giá mức độ tác

động của Sự tự chủ trong công việc đến động lực phụng sự công thì cần thêm

bớt gì? Tại sao? Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung phát biểu cho rõ ràng, dễ

hiểu hơn không? Phát biểu gồm:

a. Cơ quan của tôi đang áp dụng chính sách phân cấp trong việc ra quyết

định

b. Tôi được khuyến khích đưa ra những sáng kiến, đề xuất cải tiến công

việc

c. Tôi được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hoàn thành công việc

được giao

d. Tôi được bố trí công việc hợp lý, sử dụng tốt năng lực của cá nhân

đ. Tôi có đủ quyền hạn để thực hiện công việc.

Yếu tố “Môi trƣờng và điều kiện làm việc”

Những phát biểu sau đây mô tả về nội dung “Môi trường và điều kiện làm

việc”. Bây giờ, tôi đưa ra các phát biểu sau đây xin các anh/chị vui lòng cho

biết: (1) các anh/chị có hiểu được phát biểu không? Tại sao? (2) Nếu đánh giá

mức độ tác động của Môi trường và điều kiện làm việc đến động lực phụng sự

công thì cần thêm bớt gì? Tại sao? Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung phát biểu

cho rõ ràng, dễ hiểu hơn không? Phát biểu gồm:

a. Nơi làm việc của tôi vui vẻ và thân thiện

b. Tôi luôn nhận được sự cộng tác từ đồng nghiệp để hoàn thành công

việc

c. Tôi được trang bị các thiết bị và công cụ làm việc đầy đủ

Yếu tố “Vai trò của ngƣời lãnh đạo”

Những phát biểu sau đây mô tả về nội dung “Vai trò của người lãnh đạo”.

Bây giờ, tôi đưa ra các phát biểu sau đây xin các anh/chị vui lòng cho biết: (1)

các anh/chị có hiểu được phát biểu không? Tại sao? (2) Nếu đánh giá mức độ tác

động của Vai trò của người lãnh đạo đến động lực phụng sự công thì cần thêm

bớt gì? Tại sao? Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung phát biểu cho rõ ràng, dễ

hiểu hơn không? Phát biểu gồm:

a. Lãnh đạo cơ quan tôi đã tạo động lực và sự cam kết cao cho tôi

b. Cấp trên quan tâm và giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề khó khăn

c. Người quản lý lắng nghe và ghi nhân sáng kiến đóng góp của tôi

Yếu tố “Công nhận sự đóng góp cá nhân”

Những phát biểu sau đây mô tả về nội dung “Công nhận sự đóng góp cá

nhân”. Bây giờ, tôi đưa ra các phát biểu sau đây xin các anh/chị vui lòng cho

biết: (1) các anh/chị có hiểu được phát biểu không? Tại sao? (2) Nếu đánh giá

mức độ tác động của Công nhận sự đóng góp cá nhân đến động lực phụng sự

công thì cần thêm bớt gì? Tại sao? Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung phát biểu

cho rõ ràng, dễ hiểu hơn không? Phát biểu gồm:

a. Ý kiến của tôi luôn được người quản lý lắng nghe và ghi nhận

b. Kết quả công việc của tôi được đánh giá đúng

c. Tôi được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc

d. Luôn được ghi nhận thành tích trong công việc

đ. Cơ quan tôi luôn có những hình phạt thích đáng với những trường hợp

làm việc thiếu hiệu quả và không chịu cải thiện.

Yếu tố “Mức độ quan liêu của cơ quan”

Những phát biểu sau đây mô tả về nội dung “Mức độ quan liêu của cơ

quan”. Bây giờ, tôi đưa ra các phát biểu sau đây xin các anh/chị vui lòng cho

biết: (1) các anh/chị có hiểu được phát biểu không? Tại sao? (2) Nếu đánh giá

mức độ tác động của Mức độ quan liêu của cơ quan đến động lực phụng sự công

thì cần thêm bớt gì? Tại sao? Anh/chị có muốn thay đổi, bổ sung phát biểu cho

rõ ràng, dễ hiểu hơn không? Phát biểu gồm:

a. Cơ quan của tôi vẫn còn tồn tại tình trạng nhũng nhiễu, gây khó dễ cho

người dân trong quá trình giải quyết thủ tục hành chính

b. Thủ tục hành chính trong cơ quan tôi nhìn chung còn nhiều phức tạp

c. Hình thức khen thưởng, cơ chế tiền lương theo cấp bậc chưa tạo động

lực khuyến khích mọi người làm việc

Yếu tố “Động lực phụng sự công”

Những phát biểu sau đây mô tả về nội dung “Động lực phụng sự công”.

Bây giờ, tôi đưa ra các phát biểu sau đây xin các anh/chị vui lòng cho biết: (1)

các anh/chị có hiểu được phát biểu không? Tại sao? Anh/chị có muốn thay đổi,

bổ sung phát biểu cho rõ ràng, dễ hiểu hơn không? Phát biểu gồm:

a. Tôi sẵn sàng hy sinh lợi ích của cá nhân cho lợi ích của xã hội

b. Tôi tin tưởng vào việc đặt nghĩa vụ của người công chức lên trên lợi ích

của bản thân

c. Tôi muốn được phục vụ người dân ngay cả khi không ai trả tiền cho tôi

d. Tôi sẵn sàng chịu rủi ro cá nhân khi thấy công chức làm những điều tốt

nhất cho cộng đồng

đ. Tôi thường tự nhắc nhở về lợi ích và ý nghĩa của những việc hằng ngày

tôi thực hiện

e. Nhìn thấy mọi người nhận được lợi ích từ chương trình công cộng tôi

đã được tham gia thực hiện mang lại cho tôi rất nhiều sự hài lòng.

Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị. Chúc Anh/Chị hạnh phúc, mạnh khỏe và

thành công

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM

Đa số các ý kiến góp ý điều chỉnh các diễn tả cho dễ hiểu, thuận tiện trong

khảo sát và trả lời

1. Yếu tố Mục tiêu rõ ràng

Có 9/10 cán bộ, công chức đồng ý với nội dung của phát biểu và không có

bổ sung thêm điều gì.

2. Yếu tố Sự tự chủ trong công việc

Có 9/10 cán bộ, công chức đồng ý với nội dung của phát biểu và không có

bổ sung thêm điều gì

3. Yếu tố Môi trƣờng và điều kiện làm việc

Có 8/10 cán bộ, công chức cho rằng cần bổ sung thêm việc đoàn kết nội

bộ của cơ quan. Họ cho rằng nếu cơ quan không đoàn kết, chia bè phái thì cán

bộ, công chức sẽ không yên tâm tập trung công tác.

4. Yếu tố Vai trò ngƣời lãnh đạo

Có 9/10 cán bộ, công chức cho rằng cần bổ sung thêm việc gương mẫu

của lãnh đạo trong công tác. Họ cho rằng việc gương mẫu của lãnh đạo có tác

động tích cực đến thái độ làm việc của họ.

5. Yếu tố Công nhận sự đóng góp cá nhân

Có 9/10 cán bộ, công chức đồng ý với nội dung của phát biểu và không có

bổ sung thêm điều gì. Họ cho rằng phát biểu dễ hiểu, không cần điều chỉnh.

6. Yếu tố Mức độ quan liêu của cơ quan

Có 9/10 cán bộ, công chức đồng ý với nội dung của phát biểu và không có

bổ sung thêm điều gì. Họ cho rằng phát biểu dễ hiểu, không cần điều chỉnh.

7. Yếu tố Động lực phụng sự công

Có 9/10 cán bộ, công chức đồng ý với nội dung của phát biểu và không có

bổ sung thêm điều gì. Họ cho rằng phát biểu dễ hiểu, không cần điều chỉnh.

PHỤ LỤC 3: THANG ĐO VỀ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG (đã điều chỉnh sau khi thực hiện thảo luận nhóm)

1. Yếu tố Mục tiêu rõ ràng

a. Anh/chị được cung cấp bảng mô tả công việc và trác nhiệm cụ thể trong

công việc được mô tả

b. Anh/chị hiểu được mối quan hệ giữa công việc đang làm với tầm nhìn

và mục tiêu của cơ quan

c. Các quy chế, quy định của cơ quan anh/chị đang làm việc ngày càng rõ

ràng hơn

d. Quy trình xử lý công việc tại cơ quan của anh/chị được xây dựng hợp

lý

đ. Anh/chị được lãnh đạo truyền đạt về sứ mệnh phục vụ công khi vào

làm việc tại cơ quan

2. Yếu tố Sự tự chủ trong công việc

a. Cơ quan phân cấp, phân quyền trong việc ra quyết định gắn với cá nhân

b. Cơ quan khuyến khích sáng kiến, giải pháp mới trong quá trình giải

quyết công việc

c. Cơ quan được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hoàn thành công

việc

d. Cơ quan bố trí công việc hợp lý, sử dụng tốt năng lực của cá nhân

đ. Cơ quan tạo điều kiện chủ động trao đổi, phối hợp với các bộ phận có

liên quan để thực hiện công việc

3. Yếu tố Môi trƣờng và điều kiện làm việc

a. Điều kiện và môi trường làm việc tại cơ quan thuận tiện, thỏa mái

b. Các đồng nghiệp cơ quan luôn hỗ trợ, giúp đỡ, động viên nhau để hoàn

thành công việc

c. Cơ quan trang bị cơ sở vật chất đầy đủ để giải quyết tốt công việc

d. Cơ quan có sự đoàn kết nội bộ cao

4. Yếu tố Vai trò của ngƣời lãnh đạo

a. Anh/chị luôn tin tưởng vào sự lãnh đạo và điều hành của cấp trên

b. Anh/chị luôn nhận được sự hỗ trợ, hướng dẫn kịp thời từ cấp trên để

hoàn thành công việc

c. Lãnh đạo lắng nghe và ghi nhân sáng kiến đóng góp của anh/chị

d. Lãnh đạo cơ quan luôn gương mẫu trong công tác

5. Yếu tố Công nhận sự đóng góp cá nhân

a. Ý kiến của anh/chị được lãnh đạo lắng nghe và ghi nhận

b. Anh/chị được lãnh đạo đánh giá đúng với kết quả công việc

c. Anh/chị được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc

d. Anh/chị được công nhận thành tích trước đồng nghiệp, tập thể

đ. Cơ quan luôn góp ý đối với những trường hợp làm việc chưa hiệu quả

6. Yếu tố Mức độ quan liêu của cơ quan

a. Cơ quan của anh/chị vẫn còn tồn tại tình trạng nhũng nhiễu, gây khó dễ

cho người dân trong quá trình giải quyết thủ tục hành chính

b. Thủ tục hành chính trong cơ quan anh/chị nhìn chung còn nhiều phức

tạp

c. Hình thức khen thưởng, cơ chế tiền lương theo cấp bậc chưa tạo động

lực khuyến khích mọi người làm việc

7. Thành phần động lực phụng sự công

a. Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích của cá nhân cho lợi ích của xã hội

b. Anh/chị tin tưởng vào sứ mệnh và giá trị công mà cơ quan tôi mang lại

cho người dân

c. Anh/chị muốn được phục vụ người dân ngay cả khi không ai trả tiền

cho tôi

d. Anh/chị sẵn sàng chịu rủi ro cá nhân để làm những điều tốt nhất cho

cộng đồng

đ. Anh/chị thường tự nhắc nhở về lợi ích và ý nghĩa của những việc hằng

ngày tôi thực hiện

e. Anh/chị được truyền cảm hứng khi nhìn thấy người dân nhận được lợi

ích từ các dịch vụ công của cơ quan

f. Đạo đức công vụ được anh/chị quan tâm hàng đầu khi phục vụ người

dân

PHỤ LỤC 4: PHIẾU KHẢO SÁT

PHIẾU KHẢO SÁT Mẫu phiếu……..

Cảm ơn sự hợp tác của các anh/chị!

 Nữ

I. THÔNG TIN CHUNG  Nam 1. Giới tính: 2. Xin vui lòng cho biết anh/chị thuộc nhóm tuổi nào  Dưới 30 tuổi  Từ 30 đến 40 tuổi  Trên 40 tuổi 3. Xin vui lòng cho biết trình độ học vấn, trình độ chuyên môn của

 Đại học  Sau Đại học

 Chủ tịch/Phó Chủ tịch UBND phường

 Trung cấp/Cao đẳng 4. Xin vui lòng cho biết anh/chị vị trí công tác  Công chức 5. Xin vui lòng cho biết thâm niên công tác của anh/chị

 Từ 5-10 năm  Trên 15 năm  Từ 10-15 năm

II. NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC

Xin chào các anh/chị! Tôi tên là Dương Minh Hải, hiện tôi đang học Cao học tại Đại học Kinh tế Thành phố. Tôi đang thực hiện đề tài “Các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối Phường trên địa bàn Quận 3”. Sự trả lời khách quan của các anh/chị sẽ góp phần quyết định sự thành công của nghiên cứu này. Vậy kính mong các anh/chị dành ít thời gian để trả lời các câu hỏi. Tất cả các thông tin và câu trả lời sẽ được giữ kín và chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu. anh/chị  Dưới 5 năm PHỤNG SỰ CÔNG Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý với những phát biểu về các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức khối Phường trên địa bàn Quận 3. Xin các anh/chị vui lòng trả lời bằng cách đánh dấu (x) vào một con số ở từng dòng.

MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

STT YẾU TỐ

Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn không đồng ý Hoàn toàn đồng ý

I MỤC TIÊU RÕ RÀNG

1 (1) (2) (3) (4) (5)

2 (1) (2) (3) (4) (5)

3 (1) (2) (3) (4) (5)

4 (1) (2) (3) (4) (5)

5 (1) (2) (3) (4) (5)

Anh/chị được cung cấp bảng mô tả công việc và trác nhiệm cụ thể trong công việc được mô tả Anh/chị hiểu được mối quan hệ giữa công việc đang làm với tầm nhìn và mục tiêu của cơ quan Các quy chế, quy định của cơ quan anh/chị đang làm việc ngày càng rõ ràng hơn Quy trình xử lý công việc tại cơ quan của anh/chị được xây dựng hợp lý Anh/chị được lãnh đạo truyền đạt về sứ mệnh phục vụ công khi vào làm việc tại cơ quan

II SỰ TỰ CHỦ TRONG CÔNG VIỆC

1 (1) (2) (3) (4) (5)

2 (1) (2) (3) (4) (5)

3 (1) (2) (3) (4) (5)

Cơ quan phân cấp, phân quyền trong việc ra quyết định gắn với cá nhân Cơ quan khuyến khích sáng kiến, giải pháp mới trong quá trình giải quyết công việc Cơ quan được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hoàn thành công việc

(1) (2) (3) (4) (5) 4 Cơ quan bố trí công việc hợp lý, sử dụng tốt năng lực của cá nhân

5 (1) (2) (3) (4) (5)

Cơ quan tạo điều kiện chủ động trao đổi, phối hợp với các bộ phận có liên quan để thực hiện công việc

III MÔI TRƢỜNG VÀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

(1) (2) (3) (4) (5) 1 Điều kiện và môi trường làm việc tại cơ quan thuận tiện, thỏa mái

2 (1) (2) (3) (4) (5)

Các đồng nghiệp cơ quan luôn hỗ trợ, giúp đỡ, động viên nhau để hoàn thành công việc

(1) (2) (3) (4) (5) 3 Cơ quan trang bị cơ sở vật chất đầy đủ để giải quyết tốt công việc

4 Cơ quan có sự đoàn kết nội bộ cao (1) (2) (3) (4) (5)

IV VAI TRÒ NGƢỜI LÃNH ĐẠO

(1) (2) (3) (4) (5) 1 Anh/chị luôn tin tưởng vào sự lãnh đạo và điều hành của cấp trên

2 (1) (2) (3) (4) (5)

Anh/chị luôn nhận được sự hỗ trợ, hướng dẫn kịp thời từ cấp trên để hoàn thành công việc

(1) (2) (3) (4) (5) 3 Lãnh đạo lắng nghe và ghi nhân sáng kiến đóng góp của anh/chị

4 Lãnh đạo cơ quan luôn gương mẫu (1) (2) (3) (4) (5) trong công tác

V CÔNG NHẬN SỰ ĐÓNG GÓP CÁ NHÂN

1 Ý kiến của anh/chị được lãnh đạo (1) (2) (3) (4) (5) lắng nghe và ghi nhận

2 Anh/chị được lãnh đạo đánh giá (1) (2) (3) (4) (5) đúng với kết quả công việc

3 Anh/chị được khen ngợi khi hoàn (1) (2) (3) (4) (5) thành tốt công việc

4 Anh/chị được công nhận thành tích (1) (2) (3) (4) (5) trước đồng nghiệp, tập thể

(1) (2) (3) (4) (5) 5 Cơ quan luôn góp ý đối với những trường hợp làm việc chưa hiệu quả

VI MỨC ĐỘ QUAN LIÊU CỦA CƠ QUAN

1 (1) (2) (3) (4) (5)

2 (1) (2) (3) (4) (5)

Cơ quan của anh/chị vẫn còn tồn tại tình trạng nhũng nhiễu, gây khó dễ cho người dân trong quá trình giải quyết thủ tục hành chính Thủ tục hành chính trong cơ quan anh/chị nhìn chung còn nhiều phức tạp

3 (1) (2) (3) (4) (5)

Hình thức khen thưởng, cơ chế tiền lương theo cấp bậc chưa tạo động lực khuyến khích mọi người làm việc

VII ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG

(1) (2) (3) (4) (5) 1 Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích của cá nhân cho lợi ích của xã hội

2 (1) (2) (3) (4) (5)

3 (1) (2) (3) (4) (5)

4 (1) (2) (3) (4) (5)

5 (1) (2) (3) (4) (5)

6 (1) (2) (3) (4) (5)

(1) (2) (3) (4) (5) Anh/chị tin tưởng vào sứ mệnh và giá trị công mà cơ quan tôi mang lại cho người dân Anh/chị muốn được phục vụ người dân ngay cả khi không ai trả tiền cho tôi Anh/chị sẵn sàng chịu rủi ro cá nhân để làm những điều tốt nhất cho cộng đồng Anh/chị thường tự nhắc nhở về lợi ích và ý nghĩa của những việc hằng ngày tôi thực hiện Anh/chị được truyền cảm hứng khi nhìn thấy người dân nhận được lợi ích từ các dịch vụ công của cơ quan 7 Đạo đức công vụ được anh/chị quan tâm hàng đầu khi phục vụ người dân

Xin chân thành cảm ơn anh/chị!

PHỤ LỤC 5 : KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA

Bảng 1: Kết quả phân tích Cronchbach’s Alpha thang đo Mục tiêu rõ ràng

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.817

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Deleted

Correlation

Item Deleted

13.20

.579

.789

6.397

MT1

13.27

.550

.798

6.494

MT2

13.19

.690

.765

6.785

MT3

13.28

.665

.762

6.040

MT4

13.29

.582

.788

6.440

MT5

Bảng 2: Kết quả phân tích Cronchbach’s Alpha Sự tự chủ trong công việc

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.838

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Deleted

Correlation

Item Deleted

13.23

6.437

.611

.815

TC1

13.16

7.123

.673

.803

TC2

13.27

6.610

.614

.813

TC3

13.18

6.427

.649

.803

TC4

13.20

6.161

.685

.793

TC5

Bảng 3: Kết quả phân tích Cronchbach’s Alpha thang đo Môi trƣờng và

điều kiện làm việc

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.818

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Deleted

Correlation

Item Deleted

DK1

9.85

5.013

.637

.773

DK2

9.84

4.989

.609

.785

DK3

9.90

4.751

.674

.755

DK4

9.86

4.890

.637

.772

Bảng 4: Kết quả phân tích Cronchbach’s Alpha thang đo Vai trò của ngƣời

lãnh đạo

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.783

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

LD1

9.73

4.345

.563

.743

LD2

9.73

4.399

.577

.735

LD3

9.75

4.377

.590

.729

LD4

9.74

4.276

.624

.711

Bảng 5a: Kết quả phân tích Cronchbach’s Alpha thang đo Công nhận sự

đóng góp cá nhân

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.765

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Deleted

Correlation

Item Deleted

DG1

13.05

6.699

.641

.683

DG2

13.08

6.974

.610

.696

DG3

13.12

6.908

.614

.694

DG4

12.90

8.509

.250

.813

DG5

13.04

6.826

.584

.704

Hệ số tương quan biến tổng DG4 là 0.250 < 0.3 -> Biến này không phù hợp theo

quy định và loại biến DG4

Bảng 5b: Kết quả phân tích Cronchbach’s Alpha thang đo Công nhận sự

đóng góp cá nhân (loại biến DG4)

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.813

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Deleted

Correlation

Item Deleted

DG1

9.66

4.918

.672

.745

DG2

9.68

5.239

.616

.772

DG3

9.72

5.077

.652

.756

DG5

9.64

5.106

.588

.786

Bảng 6: Kết quả phân tích Cronchbach’s Alpha thang đo Mức độ quan liêu

của cơ quan

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.825

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Deleted

Correlation

Item Deleted

QL1

6.62

2.508

.657

.783

QL2

6.54

2.404

.674

.767

QL3

6.55

2.366

.714

.726

Bảng 7: Kết quả phân tích Cronchbach’s Alpha thang đo động lực phụng

sự công

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.846

7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Deleted

Correlation

Item Deleted

PSM1

18.85

10.444

.677

.815

PSM2

18.84

10.501

.606

.824

PSM3

18.83

10.398

.630

.820

PSM4

18.74

10.235

.594

.826

PSM5

18.74

10.383

.581

.828

PSM6

18.78

10.446

.586

.827

PSM7

18.82

10.606

.554

.832

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)

Bảng số 1

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.860

Approx. Chi-Square

3102.125

Bartlett's Test of Sphericity

df

300

Sig.

.000

Total Variance Explained

Compo

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

nent

Loadings

Loadings

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Variance

%

Variance

%

Variance

%

7.754

31.015

31.015

7.754

31.015

31.015

3.190

12.758

12.758

1

1.948

7.794

38.809

1.948

38.809

2.879

11.514

24.273

7.794

2

1.858

7.432

46.240

1.858

46.240

2.765

11.059

35.331

7.432

3

1.721

6.886

53.126

1.721

53.126

2.654

10.615

45.947

6.886

4

1.715

6.860

59.986

1.715

59.986

2.593

10.372

56.319

6.860

5

1.392

5.567

1.392

65.553

2.308

9.234

65.553

5.567

6

7

.743

2.972

8

.671

2.684

9

.655

2.620

10

.627

2.508

11

.586

2.343

12

.532

2.129

13

.522

2.089

14

.498

1.991

15

.481

1.923

16

.473

1.890

17

.440

1.761

18

.414

1.657

19

.379

1.517

20

.348

1.390

21

.339

1.357

22

.310

1.241

23

.274

1.096

24

.186

.745

25

.133

.533

65.553 68.525 71.209 73.829 76.337 78.680 80.809 82.898 84.889 86.812 88.702 90.463 92.120 93.637 95.027 96.385 97.626 98.722 99.467 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

TC5

.773

TC1

.732

TC4

.731

TC3

.728

LD4

.774

LD3

.739

LD1

.731

LD2

.712

TC2

.582

.605

MT4

.767

MT5

.735

MT1

.699

MT2

.661

MT3

.549

.575

DK4

.807

DK1

.759

DK3

.757

DK2

.719

DG3

.773

DG2

.755

DG1

.753

DG5

.743

QL3

.842

QL1

.817

QL2

.806

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Các biến MT3, TC2 cùng tải lên 2 nhân tố nên sẽ xem xét loại biến. Hệ số tải

lớn nhất của biến TC2 là 0.605 > hệ số tải lớn nhất của biến MT3 là 0.575.

Tác giả sẽ loại biến MT3 trước và chạy lại EFA lần 2:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.863

Approx. Chi-Square

2737.653

Bartlett's Test of Sphericity

df

276

Sig.

.000

Total Variance Explained

Comp

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

onent

Loadings

Loadings

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulativ

Variance

%

Variance

%

Variance

e %

1

7.174

29.893

29.893

7.174

29.893

29.893

2.886

12.027

12.027

2

37.928

1.928

8.035

37.928

2.856

11.900

23.927

1.928

8.035

3

45.450

1.805

7.523

45.450

2.632

10.965

34.892

1.805

7.523

4

52.615

1.720

7.165

52.615

2.587

10.780

45.672

1.720

7.165

5

59.531

1.660

6.915

59.531

2.426

10.108

55.780

1.660

6.915

6

5.790

1.390

65.321

2.290

9.541

65.321

1.390

5.790

7

.734

3.059

8

.670

2.791

9

.639

2.664

10

.626

2.606

11

.554

2.310

12

.532

2.218

13

.516

2.150

14

.494

2.060

15

.476

1.984

16

.466

1.940

17

.439

1.827

18

.405

1.687

19

.363

1.513

20

.347

1.446

21

.332

1.382

22

.308

1.282

23

.272

1.135

24

.150

.626

65.321 68.380 71.171 73.835 76.441 78.751 80.969 83.119 85.178 87.162 89.102 90.930 92.617 94.130 95.576 96.958 98.240 99.374 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

TC5

.781

TC4

.745

TC1

.720

TC3

.713

LD4

.776

LD3

.739

LD1

.731

LD2

.713

TC2

.587

.605

DK4

.808

DK1

.761

DK3

.759

DK2

.720

DG3

.774

DG2

.756

DG1

.753

DG5

.744

MT4

.751

MT5

.723

MT1

.714

MT2

.676

QL3

.843

QL1

.818

QL2

.807

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Loại biến TC2 do biến này tải lên ở cả 2 nhân tố.

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.869

Approx. Chi-Square

2346.218

Bartlett's Test of Sphericity

df

253

Sig.

.000

Total Variance Explained

Compon

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Loadings

Loadings

ent

Total

% of

Cumulativ

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulativ

Variance

e %

Variance

%

Variance

e %

28.700

28.700

6.601

28.700

28.700

2.621

11.396

11.396

1

6.601

8.278

36.978

1.904

36.978

2.571

11.179

22.575

8.278

2

1.904

7.768

44.746

1.787

44.746

2.543

11.057

33.632

7.768

3

1.787

7.330

52.076

1.686

52.076

2.489

10.821

44.453

7.330

4

1.686

6.965

59.041

1.602

59.041

2.412

10.487

54.940

6.965

5

1.602

1.340

64.867

2.283

9.927

64.867

5.826

5.826

6

1.340

3.181

7

.732

2.884

8

.663

2.779

9

.639

2.718

10

.625

2.349

11

.540

2.243

12

.516

2.235

13

.514

2.122

14

.488

2.026

15

.466

1.960

16

.451

1.895

17

.436

1.751

18

.403

1.565

19

.360

1.508

20

.347

1.442

21

.332

1.308

22

.301

1.167

64.867 68.048 70.932 73.711 76.429 78.778 81.021 83.256 85.378 87.404 89.364 91.260 93.011 94.575 96.083 97.525 98.833 100.000

23

.269

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

.808

DK4

.762

DK1

.759

DK3

.720

DK2

.777

DG3

.761

DG2

.754

DG1

.742

DG5

.771

TC5

.738

TC1

.736

TC4

.727

TC3

.805

LD4

.728

LD3

.716

LD1

.715

LD2

.752

MT4

.722

MT5

.712

MT1

.681

MT2

.844

QL3

.818

QL1

.809

QL2

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 7 iterations.

BIẾN PHỤ THUỘC

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.886

Approx. Chi-Square

626.215

Bartlett's Test of Sphericity

df

21

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

3.658

52.264

52.264

3.658

52.264

1

.720

10.285

2

.629

8.992

3

.600

8.574

4

.526

7.516

5

.471

6.726

6

.395

5.643

52.264 62.549 71.542 80.116 87.632 94.357 100.000

7

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

PSM1

.784

PSM3

.745

PSM2

.724

PSM4

.712

PSM6

.709

PSM5

.705

PSM7

.677

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY

Tƣơng quan Pearson

Correlations

PSM

MT

TC

DK

LD

DG

QL

Pearson Correlation

1

.528**

.586**

.613**

.581**

.415**

.595**

PSM

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

.000

273

273

273

273

273

273

273

N

1

.422**

.394**

.345**

.288**

.341**

Pearson Correlation

.528** .000

.000

.000

.000

.000

.000

MT

Sig. (2-tailed)

273

273

273

273

273

273

273

N

.586**

1

.322**

.313**

.335**

.399**

Pearson Correlation

.422** .000

.000

.000

.000

.000

.000

TC

Sig. (2-tailed)

273

273

273

273

273

273

273

N

.394**

.613**

1

.335**

.252**

.370**

Pearson Correlation

.000

.000

.322** .000

.000

.000

.000

DK

Sig. (2-tailed)

273

273

273

273

273

273

273

N

.345**

.581**

.313**

1

.289**

.343**

Pearson Correlation

.000

.000

.000

.335** .000

.000

.000

LD

Sig. (2-tailed)

273

273

273

273

273

273

273

N

.341**

.595**

.399**

.370**

.268**

1

Pearson Correlation

.000

.000

.000

.000

.343** .000

.000

DG

Sig. (2-tailed)

273

273

273

273

273

273

273

N

.288**

.415**

.335**

.252**

.289**

1

Pearson Correlation

.000

.000

.000

.000

.000

.268** .000

QL

Sig. (2-tailed)

273

273

273

273

273

273

273

N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Bảng Kết quả hồi quy bội

Model Summaryb

Model

R

R Square

Adjusted R

Std. Error of the

Durbin-Watson

Square

Estimate

1

.843a

.710

.703

.28945

1.954

a. Predictors: (Constant), QL, DK, LD, TC, DG, MT

b. Dependent Variable: PSM

Bảng ANOVA

ANOVAa

Model

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

Regression

54.548

6

108.515

.000b

1

Residual

22.285

9.091 .084

Total

76.833

266 272

a. Dependent Variable: PSM

b. Predictors: (Constant), QL, DK, LD, TC, DG, MT Bảng

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

t

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Coefficients

B

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

Std. Error .125

.048

.382

.703

.187

.031

TC

5.980

.235

.706

1.417

.000

.095

.032

MT

2.959

.116

.708

1.412

.003

.217

.028

1

DK

7.667

.293

.748

1.337

.000

.064

.026

QL

2.465

.090

.825

1.212

.014

.207

.030

LD

6.956

.261

.774

1.292

.000

.175

.028

DG

6.222

.240

.735

1.361

.000

a. Dependent Variable: PSM