BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
LƯ NGỌC MINH
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN MAERSK ĐẾN NĂM 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2007
1
CHƯƠNG I:
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái quát về quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa
học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho
phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta thấy trong định nghĩa này,
quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế
toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh
doanh để đạt được thành công của tổ chức.
1.1.2 Lợi ích của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược cho phép công ty năng động hơn là phản ứng lại trong
việc định hình tương lai. Nó cho phép một công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là
chỉ phản ứng) với môi trường; và do đó kiểm soát được số phận của chính mình.
Các chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ, các nhà điều hành cao cấp, chủ tịch và các nhà
quản trị viên của các tổ chức phi lợi nhuận đã nhận và ý thức được các lợi ích của
quản trị chiến lược.
Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử dụng khái niệm quản trị chiến
lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không sử dụng. Quản trị
chiến lược ngoài việc giúp các công ty tránh được rủi ro tài chính, nó còn cho thấy
các lợi ích rõ ràng khác, sự cảm nhận về những đe dọa từ môi trường, sự hiểu biết
về các chiến lược của đối thủ được cải thiện, năng suất nhân viên tăng lên, việc
phản đối thay đổi giảm xuống, và sự thông hiểu về mối quan hệ thành tích và phần
thưởng rõ ràng hơn. Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn
các vấn đề khó khăn của các công ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương
giữa các quản trị viên ở các cấp bộ phận và chức năng.
Bên cạnh việc trao quyền cho các quản trị viên và nhân viên, Quản trị chiến
lược thường mang đến trật tự và kỷ luật cho một công ty còn lúng túng trong lề lối.
Quản trị chiến lược có thể phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược hiện tại hoặc cho
thấy sự cần thiết phải có những hành động điều chỉnh. Quá trình quản trị chiến lược
2
cung cấp cơ sở cho việc xác định và hợp lý hóa sự cần thiết phải thay đổi cho tất cả
các quản trị viên; nó giúp họ xem xét sự thay đổi như là một cơ hội hơn là một đe
dọa.
Greenley nhấn mạnh đến những lợi ích sau của quản trị chiến lược:
- Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên, và tận dụng cơ hội.
- Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị
- Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các
hoạt động
- Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và nhứng thay đổi có hại
- Nó cho phép những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn những mục
tiêu đã lập
- Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ
hội đã xác định.
- Nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh
lại các quyết định sai sót hoặc các quyết đinh đặc biệt
- Nó tạo ra cơ cấu thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự
- Nó giúp hòa hợp sự ứng xử của các nhân vào trong nổ lực chung.
- Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân
- Nó khuyến khích suy nghĩ về tương lai
- Nó cho ta một phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí các vấn đề
và cơ hội phát sinh.
- Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới
- Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp
3
1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược
Hình 1.1: mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David
Để hoạch định chiến lược khả thi và hiệu quả nhằm đạt mục tiêu đề ra thì
doanh nghiệp phải thực hiện theo một qui trình nhất định. Luận văn này thực hiện
theo qui trình của Fred R.David.
Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm
khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện công ty có thể
loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể. Mỗi tổ
chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả nếu những yếu tố
này không được thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức. Câu trả lời cho một
tổ chức đang ở đâu có thể được xác định phần lớn bởi vị trí ở đâu mà tổ chức từng
trải qua.
Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bấy
kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong
một hoặc tất cả các thành phần khác. Chẳng hạn một sự biến đổi trong nền kinh tế
có thể biểu hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và các
Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác
định các cơ hội
và nguy cơ chủ
y
ếu
Thực hiện việc
kiểm soát nội
bộ điểm nhận
diện điểm
mạnh và điểm
y
ếu
Thiết lập
các mục
tiêu dài
hạn
Thiết lập
những
mục tiêu
hàn
g
nă
m
Lựa chọn
chiến
lược để
theo đuổi
Đề ra các
chính
sách
Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu và
các chiến
lược hiện
t
ạ
i
Xét lại mục
tiêu kinh
doanh
Phân
phối các
nguồn
lực
Đo lường
và đánh
giá thành
tích
4
mục tiêu dài hạn, hoặc sự thấy bại không đạt được các mục tiêu hàng năm sẽ cần
thay đổi chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ
khiến cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của công ty. Do đó các hoạt động hình
thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục, không
chỉ vào lúc cuối năm. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
1.2 Các bước thiết lập chiến lược
1.2.1 Đánh giá tình hình nội bộ của tổ chức
Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu nhất định. Việc
đánh giá tình hình nội bộ chính là việc kiểm tra sức khỏe của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu có thể.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ
chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh
nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp)
như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng,
có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị
phần lớn trong các thị thường chủ chốt.
Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược
điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động
không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so
với các đối thủ cạnh tranh...
Sự hiểu biết sâu sắc về hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc
phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp. Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và
khă năng của công ty.
Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm,
uy tín, thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng…) và khả năng sử
dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt với năng lực đặc biệt
này doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của sản phẩm mình về phí tổn hay tính
khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
