Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh Công ty TNHH Xây dựng Thương mại Dịch vụ Phú Mỹ đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI  NGUYỄN CÔNG DANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

KINH DOANH CÔNG TY TNHH XD TM DV

PHÚ MỸ ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

HHÀÀ NNỘỘII –– 22001122

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất tới các Thầy, Cô, Viện

Kinh tế và Quản lý, Viện đào tạo sau Đại học - Đại học Bách khoa Hà

Nội, lãnh đạo Công ty và gia đình cùng với đồng nghiệp đã giúp đỡ,

động viên, khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt

thời gian học tập và nghiên cứu vừa qua.

Đặc biệt em xin trân trọng cảm ơn Cô – TS. Phan Diệu Hương đã tận

tình và trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành luận văn này.

Hà Nội, tháng 08 năm 2012

Học viên

Nguyễn Công Danh

i

Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập

của riêng tôi, không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án

của bất cứ tác giả nào khác. Các số liệu, kết quả trong luận văn là

trung thực. Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả Nguyễn Công Danh

ii

Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

MỤC LỤC Lời cảm ơn ............................................................................................................... i

Lời cam đoan .......................................................................................................... ii

Mục lục .................................................................................................................. iii

Danh mục chữ viết tắt .......................................................................................... vii

Danh mục bảng biểu ........................................................................................... viii

Danh mục hình vẽ ................................................................................................. ix

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH .............................................................................................4

1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...........................................4

1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................................................5

1.2.1. Căn cứ vào các mức độ quản trị chiến lược: .......................................5

1.2.2. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: chia làm 2 loại ..........................7

1.2.3. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại : ............................7

1.3. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP ....... 8

1.4. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...................................................8

1.4.1. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh .........................................8

1.5. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................... 12

1.5.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp ............................ 12

1.5.2. Phân tích môi trường vĩ mô để xác định cơ hội và nguy cơ của

doanh nghiệp .................................................................................................. 13

1.5.3 Phân tích môi trường vi mô ................................................................ 17

1.5.4 Phân tích môi trường nội bộ ............................................................ 19

1.5.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh................................... 21

1.5.6 Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh .............. 22

1.5.7 Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược kinh doanh ......... 23

1.6 CÔNG CỤ CUNG CẤP THÔNG TIN ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC. .... 23

iii

1.6.5 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ................................................... 23

Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

1.6.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).................................................. 24

1.6.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................ 25

1.7 CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............ 25

1.7.1 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT ) ........... 25

1.7.2 Ma trận Boston (BCG) ....................................................................... 28

1.7.3 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) ............. 30

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG I .................................................................... 32

Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XD TM DV PHÚ MỸ .................................... 33

2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH XDTMDV PHÚ MỸ .......................... 33

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ....................................................... 33

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ .. 33

2.1.3. Mô hình quản lý tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty ............. 34

2.2. CÁC KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY XD TM DV PHÚ

MỸ ĐÃ ĐẠT ĐƯỢC TRONG GIAI ĐOẠN 2009 -2011. ....................................... 36

2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY

XD TM DV PHÚ MỸ ........................................................................................... 38

2.3.1. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh .................. 38

2.3.2. Những tồn tại trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh .... 39

2.4. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY

TNHH XD TM DV PHÚ MỸ. ............................................................................... 40

2.4.1. Phân tích và dự báo nhu cầu đối với sản phẩm của công ty ............ 40

2.4.2. Phân tích môi trường vĩ mô của công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ .. 41

2.4.2.1. Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên .......................................... 41

2.4.2.2. Ảnh hưởng của môi trường kinh tế ............................................. 42

2.4.2.3. Ảnh hưởng của Chính trị - Pháp luật ......................................... 44

2.4.2.4. Ảnh hưởng văn hóa - xã hội ........................................................ 46

2.4.3. Phân tích môi trường vi mô của công ty TNHH XDDVTM

Phú Mỹ .......................................................................................... 47

iv

2.4.3.1. Đối thủ cạnh tranh ...................................................................... 47

Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

2.4.3.2. Khách hàng .................................................................................. 48

2.4.3.3. Nhà cung cấp ............................................................................... 49

2.4.4. Phân tích môi trường nội bộ công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ . 50

2.4.4.1 Công tác nhân sự ......................................................................... 50

2.4.4.2 Hoạt động marketing ................................................................... 54

2.4.4.3 Tình hình tài chính và năng lực hoạt động kinh doanh ............... 54

2.4.4.4 Hệ thống thông tin......................................................................... 56

2.4.5 Ma trận các yếu tố bên ngoài Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ .. 56

2.4.6 Ma trận các yếu tố bên trong Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ .. 56

2.4.7. Phân tích ma trận SWOT để hoạch định chiến lược kinh doanh cho

công ty. ............................................................................................................ 57

2.4.7.1. Điểm mạnh của công ty (Strength) ............................................... 57

2.4.7.2. Điểm yếu của công ty (Weekness) ................................................. 59

2.4.7.3. Cơ hội (Opportunities) .................................................................. 60

2.4.7.4. Nguy cơ (Threats).......................................................................... 61

2.4.7.5. Lập Ma trận SWOT cho Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ, đề

để xuất các chiến lược hấp dẫn ....................................................................... 61

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2 ................................................................... 64

Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TNHH XDTMDV PHÚ MỸ ĐẾN NĂM 2015 ..................................................... 65

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015 .......................... 65

3.1.1. Phương hướng nhiệm vụ chung đến năm 2015 ................................ 65

3.1.2. Định hướng trong hoạt động đấu thầu của Công ty TNHH

XDTMDV Phú Mỹ năm 2015............................................................................ 65

3.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH XD TM DV

PHÚ MỸ ĐẾN NĂM 2015. ................................................................................... 66

3.2.1 Hoạch định chiến lược tổng quát....................................................... 66

3.2.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của công ty: ............. 66

v

3.2.1.2 Xây dựng nhóm chiến lược và lựa chọn chiến lược khả thi: ........ 67

Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

3.2.2 Hoạch định chiến lược bộ phận cho Công ty TNHH XD TM DV

Phú Mỹ ..................................................................................................... 74

3.2.2.1 Chiến lược thực hiện năm 2012 .................................................... 74

3.2.2.2 Chiến lược thực hiện năm 2013 .................................................... 75

3.2.2.3 Chiến lược thực hiện 2014 ............................................................ 77

3.2.2.4 Chiến lược thực hiện 2015 ............................................................ 78

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN THÀNH CÔNG CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN CÔNG TY..................................................................................... 78

3.3.1 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính .............................................. 79

3.3.2 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực ............................................ 81

3.3.3 Giải pháp nâng cao năng lực kỹ thuật, máy móc thiết bị của Công ty ... 84

3.3.4 Nhóm giải pháp cho công tác lập hồ sơ đề xuất chủ đầu tư. ............. 84

3.3.4.1 Tăng cường công tác thu thập xử lý thông tin............................... 85

3.3.4.2 Giải pháp về giá công trình: .......................................................... 85

3.3.4.3 Nâng cao năng lực xây dựng hồ sơ công trình: ............................ 87

3.3.4.4 Tham gia hiệp hội các nhà thầu.................................................... 89

3.3.4.5 Tăng cường thực hiện hình thức liên danh, liên kết .................... 89

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC ............................................. 90

3.4.1 Đồng bộ hoá các quy chế, chính sách trong hoạt động đấu thầu và

lĩnh vực có liên quan .......................................................................................... 90

3.4.2 Thường xuyên cập nhật giá cả thị trường để đưa ra định mức đơn

giá phù hợp ........................................................................................................ 90

3.4.3 Tăng cường công tác thanh tra giám sát, xử lý nghiêm minh những

trường hợp vi phạm quy định về đấu thầu ....................................................... 91

3.4.4 Quy định chặt chẽ các chủ thể tham gia hoạt động xây dựng ............. 91

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3 ................................................................... 91

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 95

vi

PHỤ LỤC .............................................................................................................. 96

Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Tiếng Anh

Tiếng Việt đầy đủ

Internal Factors

Ma trận đánh giá các yếu tố bên

Ma trận IFE

Environment matrix

trong

External Factors

Ma trận đánh giá các yếu tố bên

Ma trận EFE

Environment matrix

ngoài

Strength, Weakness,

Ma trận các điểm mạnh, điểm

Ma trận SWOT

Opportunities, Threat

yếu, cơ hội và nguy cơ

Quantitative Strategic

Ma trận hoạch định chiến lược

Ma trận QSPM

Planning Matrix

định lượng

Gross Domestie product Tổng sản phẩm quốc nội

GDP

TSCĐ

Tài sản cố định

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

XD TM DV

Xây dựng thương mại dịch vụ

CNTT

Công nghệ thông tin

CNKT

Công nhân kỹ thuật

vii

Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Tổng hợp và so sánh kết quả nhận công trình 2009 - 2011 ...................... 36

Bảng 2: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2009-2011.................... 37

Bảng 3: Bảng phân loại trình độ lao động của Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ

năm 2011 ................................................................................................... 51

Bảng 4: Thiết bị xe máy thi công chính thuộc sở hữu của Công ty TNHH

XDTMDV Phú Mỹ .................................................................................... 52

Bảng 5: Ma trận QSPM của công ty Phú Mỹ – Nhóm chiến lược S- O .................... 70

Bảng 6: Ma trận QSPM của công ty Phú Mỹ – Nhóm chiến lược S- T .................... 70

Bảng 7: Ma Trận QSPM của công ty Phú Mỹ – Nhóm chiến lược W- O ................. 71

Bảng 8: Ma Trận QSPM của công ty Phú Mỹ – Nhóm chiến lược W-T .................. 71

viii

Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1: Các giai đoạn quản trị chiến lược ..................................................... 10

Hình 2 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David .................... 11

Hình 3: Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh ..................................... 12

Hình 4: Môi trường vĩ mô doanh nghiệp ....................................................... 13

Hình 5 : Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của môi trường vi mô của Michael Porter 17

Hình 6 : Mô hình ma trận SWOT ................................................................. 27

Hình 7: Ma trận BCG ................................................................................. 29

Hình 8 : Sơ đồ quản lý tổ chức sản xuất của Công ty ...................................... 35

ix

Hình 9: Chỉ số GDP, lạm phát qua các năm 2005-2010 .................................. 43

Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Nằm trong tam giác trọng điểm kinh tế phía Nam, có vị trí địa lý thuận lợi để

phát triển du lịch và đặc biệt là các ngành công nghiệp. Cùng với môi trường đầu tư

thông thoáng, cơ sở hạ tầng kỹ thuật tốt, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu có mức thu hút

vốn đầu tư cao và hiện tại là một trong những tỉnh có tốc độ phát triển nhanh của cả

nước. Sự tăng trưởng nhanh chóng về kinh tế, xã hội và dân số đã làm tốc độ đô thị

hóa tại Bà Rịa – Vũng Tàu diễn ra rất nhanh, ngoài hai đô thị chính là thành phố

Vũng Tàu và thị xã Bà Rịa, trong những năm qua, nhiều đô thị khác cũng đã phát

triển với tốc độ nhanh chóng như: Phú Mỹ, Phước Tỉnh, Phước Hải, Long Sơn,

Phước Bửu, Long Điền, Long Hải, Đất Đỏ, Ngãi Giao… Theo kết quả điều tra vào

tháng 4-2011 Bà Rịa – Vũng Tàu là tỉnh có mức độ đô thị hóa cao nhất, nhanh nhất

cả nước với 62,5% dân số thành thị (trong khi đó tỷ lệ của cả nước là 30%). Song

song với sự phát triển kinh tế, xã hội thì đời sống người dân trong Tỉnh ngày càng

được đảm bảo và nâng cao hơn. Góp phần không nhỏ trong việc an sinh xã hội và

phát triển của tỉnh trong thời gian qua, lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng đã có

những bước tiến đáng kể. Việc xây dựng cơ sở hạ tầng không chỉ quan tâm đến

nhiệm vụ và yêu cầu trước mắt của các ngành chức năng trong Tỉnh, mà cần có

chương trình phát triển dài hạn nhằm giúp hoạch định kế hoạch đầu tư phát triển.

Công ty TNHH Xây Dựng Thương Mại Dịch Vụ Phú Mỹ là Công ty có chức

năng xây dựng, thương mại có mặt trên địa bàn tỉnh khá lâu và đã thi công một số

công trình trong tâm của tỉnh như: hạ tầng kỹ thuật khu nhà ở Phú Mỹ, xây dựng hệ

thống điện đường liên cảng Cái Mép – Thị Vải, xây dựng hạ tầng khu trung tâm

hành chính chính trị tỉnh, để việc tạo ra thương hiệu, uy tín lâu dài thì công ty phải

đề ra nhiều giải pháp, tập hợp sức mạnh tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty

như: nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao năng lực kỹ thuật, máy móc

thiết bị trong công ty….

1 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Tuy nhiên, hiện tại Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ chưa có nhận thức sâu sắc

về tầm quan trọng của Chiến lược kinh doanh, Công ty chưa thực sự xác định được

Chiến lược kinh doanh dài hạn, bài bản, mang tính khoa học và hiệu quả. Công ty cũng

đã vấp phải nhiều khó khăn khi ứng phó với thay đổi nhanh chóng trong môi trường

kinh doanh, nhưng cũng chưa phát huy hết sức mạnh hiện tại của Công ty để tận dụng

những cơ hội mang lại trong thực tế.

Do đó, Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ đòi hỏi cần phải có một chiến

lược phát triển công ty mang tính chất lâu dài và toàn diện trên địa bàn tỉnh Bà Rịa

– Vũng Tàu. Đó cũng chính là lý do tôi chọn đề tài.

“ Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh Công ty TNHH XD TM DV

Phú Mỹ đến năm 2015” làm luận văn tốt nghiệp.

2. Mục tiêu cần đạt được:

- Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch

định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

- Phân tích được các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty

TNHH TMXDDV Phú Mỹ bao gồm:

+ Dự báo nhu cầu sản phẩm cho công ty đến 2015.

+ Phân tích môi trường vĩ mô của Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ.

+ Phân tích môi trường vi mô của Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ.

+ Phân tích môi trường nội bộ của Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ.

- Đề xuất 1 số chiến lược kinh doanh từ phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội & thách thức đối với Công ty. Lựa chọn được chiến lược kinh doanh tổng quát

phù hợp nhất với điều kiện Công ty đến 2015. Đề xuất các chiến lược chức năng

và biện pháp nhằm thực hiện thành công Chiến lược kinh doanh chung của Công

ty đến 2015.

3. Phương pháp nghiên cứu:

Dựa vào các số liệu đã thu thập được qua các báo cáo, tài liệu, kết hợp các lý

thuyết kinh tế và các phương pháp kỹ thuật khác để phân tích, đánh giá tình hình và

các mặt hoạt động của Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ, nhằm đưa ra các giải

2 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

pháp tốt nhất cho mục tiêu phát triển công ty.

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là: phân tích thống

kê, phân tích kinh tế, mô phỏng và so sánh tổng hợp.

Phương pháp xử lý thông tin:

- Phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội, nguy

cơ của Công ty Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ.

- Vận dụng ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

nhằm đề ra các kế hoạch phát triển xây dựng, thương mại.

4. Phạm vi nghiên cứu:

Luận văn này tập trung nghiên cứu các hoạt động kinh doanh của Công ty

TNHH XD TM DV Phú Mỹ. Các nội dung nghiên cứu, phân tích đều được đề cập

trong phạm vi tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu. Luận văn chỉ nghiên cứu những vấn đề tổng

quát phục vụ cho việc xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH XD TM DV

Phú Mỹ đến năm 2015.

5. Bố cục của luận văn:

Nội dung luận văn bao gồm 99 trang, 9 hình vẽ, 8 bảng và 2 phụ lục ngoài

phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:

- Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản lý chiến lược kinh doanh.

- Chương II: Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược phát triển kinh

doanh của Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ.

- Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH XD TM

DV Phú Mỹ đến năm 2015 tại Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.

3 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Khái niệm “chiến lược” có từ thời Hy Lạp cổ đại. Những năm trước đây,

nhiều công ty có thể thành công khi chỉ chú ý đến những khả năng nội bộ và điều

hành công việc hàng ngày là đạt kết quả như mong muốn. Nhưng ngày nay, điều đó

là không đủ, vì hầu hết các công ty phải đối phó với những môi trường đang ngày

càng biến động, phức tạp và đe dọa nhiều hơn. Do đó, sự thích ứng của công ty vào

môi trường là một trong những yếu tố thiết yếu cho sự thành công. Thuật ngữ

“chiến lược kinh doanh “được sử dụng phổ biến trong thời gian gần đây và khái

niệm về chiến lược kinh doanh đã được nhiều học giả như Alfred Chandler, Fred R.

David .. đưa ra với nhiều cách tiếp cận khác nhau. Tổng hợp lại thì bản chất của

chiến lược kinh doanh chính là:

“ChiÕn l­îc kinh doanh cña mét doanh nghiÖp lµ sù lùa chän tèi ­u viÖc phèi

hîp gi÷a c¸c biÖn ph¸p (sö dông søc m¹nh cña doanh nghiÖp) víi thêi gian (thêi c¬,

th¸ch thøc), víi kh«ng gian (lÜnh vùc vµ ®Þa bµn ho¹t ®éng) theo sù ph©n tÝch m«i

tr­êng kinh doanh vµ kh¶ n¨ng nguån lùc cña doanh nghiÖp ®Ó ®¹t ®­îc nh÷ng môc

tiªu c¬ b¶n l©u dµi phï hîp víi khuynh h­íng cña doanh nghiÖp” [11, trang 95]

ChiÕn l­îc lµ mét kÕ ho¹ch, trong ®ã ph¶i bao gåm:

a. Nh÷ng môc tiªu c¬ b¶n, dµi h¹n (3 n¨m, 5 n¨m, 10 n¨m,…), chØ râ nh÷ng

®Þnh h­íng ph¸t triÓn cña doanh nghiÖp trong t­¬ng lai.

b. Nh÷ng chÝnh s¸ch lín, quan träng nh»m thu hót c¸c nguån lùc, ph©n bæ vµ

sö dông tèi ­u c¸c nguån lùc ®ã.

c. C¸c quyÕt ®Þnh vÒ nh÷ng ph­¬ng h­íng vµ biÖn ph¸p chñ yÕu ph¶i thùc

hiÖn ®Ó ®¹t ®­îc nh÷ng môc tiªu ®ã.

TÊt c¶ nh÷ng nội dung trªn ph¶i ®­îc x©y dùng trong khu«n khæ m«i tr­êng

s«i ®éng vµ nh÷ng biÕn cè bªn ngoµi ®· ®­îc dù ®o¸n tr­íc.

4 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển

liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.

Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao

nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài

hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo…) với sự bí mật về thông tin và mang

tính cạnh tranh trên thị trường.

Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường. Chiến

lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh

doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới có

thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1. Căn cứ vào các mức độ quản trị chiến lược:

Căn cứ vào mức độ quản trị chiến lược thì có thể chia chiến lược kinh doanh

thành 3 cấp chiến lược: Chiến lược cấp Công ty; Chiến lược cấp kinh doanh; Chiến

lược cấp chức năng.

Chiến lược phát triển kinh tế xã hội được lập dựa trên mong muốn và ý chí

của mọi người dân Việt Nam, chiến lược phát triển kinh tế xã hội được thiết lập trên

cơ sở tình hình trong nước và bối cảnh quốc tế. Qua phân tích những cơ hội và

thách thức đối với quá trình phát triển của đất nước để xác định quan điểm, định

hướng, mục tiêu, giải pháp phát triển.

Căn cứ vào mục tiêu chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chiến lược kinh

doanh được chia thành 2 loại:

1.2.1.1. Chiến lược cấp công ty:

Chiến lược cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công

ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các mục

tiêu kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để

đạt được mục tiêu của công ty.

Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó

công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.

5 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

1.2.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản

phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công

ty, và nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh

doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty, giữa người cạnh tranh của nó.

Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức

mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào việc

hoàn thành vào mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược

cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.

1.2.1.3. Chiến lược cấp chức năng

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các

lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.

Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo qui trình cơ bản sau:

Cấp công ty

Thôngtin

 Phân tích môi trường  Xác định nhiệm vụ và mục tiêu  Phân tích và lựa chọn chiến lược  Thực hiện  Kiểm soát

Cấp kinh doanh

Thôngtin

 Phân tích môi trường  Xác định nhiệm vụ và mục tiêu  Phân tích và lựa chọn chiến lược  Thực hiện  Kiểm soát

Cấp chức năng

 Phân tích môi trường  Xác định nhiệm vụ và mục tiêu  Phân tích và lựa chọn chiến lược  Thực hiện  Kiểm soát

Hình 1: Các cấp chiến lược

6 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

1.2.2. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: chia làm 2 loại

Căn cứ vào phạm vi của Chiến lược kinh doanh được thực hiện có thể chia

Chiến lược kinh doanh thành 2 loại gồm: Chiến lược tổng quát; Chiến lược bộ phận.

- Chiến lược tổng quát – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của

doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp

độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và

đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ

doanh nghiệp.

- Chiến lược bộ phận liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ

được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ

công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập

trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người v.v… (chiến lược

sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực…)

1.2.3. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại :

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể được phân thành 4 loại theo

cách tiếp cận chiến lược kinh doanh gồm: Chiến lược tập trung; Chiến lược dựa trên

xu thến tương đối; Chiến lược sáng tạo tấn công; Chiến lược khai thác các khả năng

tiềm năng.

- Chiến lược tập trung: Hoạch định chiến lược tập trung các nguồn lực vào

những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Chiến lược dựa trên xu thế tương đối: từ các phân tích, so sánh sản phẩm

hay dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để tìm ra

những điểm mạnh, điểm yếu của mình để làm cơ sở cho chiến lược.

- Chiến lược sáng tạo tấn công: Xây dựng chiến lược dựa trên những sáng tạo,

những khám phá mới mà trước đó chưa ai nghĩ đến, bỏ qua những lối mòn cũ, tạo

đường đi cho riêng mình.

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Xây dựng chiến lược ở đây

không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân

tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của

các lĩnh vực trọng yếu.

7 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

1.3. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

Chiến lược kinh doanh là một bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến

lược của doanh nghiệp, các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào

chiến lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh doanh có ý

nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó định

ra các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và

dài hạn. Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanh

được xây dựng tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và thu được nhiều

lợi nhuận, có chổ đứng vững chắc, an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng

với môi trường kinh doanh.

Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các

doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với

từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yếu tố cần thiết đối với bất kỳ

doanh nghiệp nào.

1.4. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.4.1. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh

Trong hoạt động kinh tế, nhất là trong kinh tế thị trường cạnh tranh, doanh

nghiệp luôn phải tìm cách để hạn chế chi phí và gia tăng lợi nhuận. Các hoạt động

quản trị là cần thiết vì sẽ giúp gia tăng hiệu quả. Có thể nói lý do tồn tại của hoạt

động quản trị chính là mong muốn đem lại hiệu quả, và chỉ khi nào doanh nghiệp

quan tâm đến hiệu quả thì mới quan tâm đến hoạt động quản trị.

Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy

nhiên có thể tiếp cận theo 3 cách phổ biến sau:

 Cách tiếp cận về hành động:

“Quản trị chiến lược là tiến hành xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo

ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm

soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và

tương lai” [2, trang 113]

8 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

 Cách tiếp cận về môi trường:

“Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên

trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”. Đặc điểm

của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác các

cơ hội và né tránh rủi ro” [2, trang 95]

Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:

“Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị

ấn định thành tích dài hạn của một công ty” [2, trang 95]

Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục

tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử

dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.

Từ các cách tiếp cận trên, có thể khái quát khái niệm quản trị chiến lược như sau :

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như

tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc

thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại

cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. [3, trang 95]

Thực tế cho thấy là không có một tổ chức kinh tế nào mà không cần đến chiến

lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là đảm bảo cho các doanh nghiệp tìm

và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ cạnh tranh. Một chiến

lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ này quan hệ

mật thiết với nhau là : hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ

này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là:

 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: là quá trình phân

tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.

 Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến

lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi

hỏi một nghệ thuật quản trị cao.

9 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

 Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm

soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường.

Xây dựng và phân tích chiến lược

Triển khai, thực hiện chiến lược Kiểm tra, đánh giá chiến lược

Hình 1: Các giai đoạn quản trị chiến lược

Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Quản trị chiến lược đóng vai trò thực sự quan trọng đối với sự phát triển của

doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Theo phần

lớn các nghiên cứu cho thấy công ty nào có vận dụng quản trị chiến lược đều đạt

được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với các

công ty không vận dụng quản trị chiến lược.

Vai trò của quản trị chiến lược được thể hiện ở những điểm như sau:

Một là, giúp các tổ chức thấy rõ hơn mục đích và hướng đi của mình, từ đó lôi

kéo được tất cả các nhà quản trị các cấp cũng như toàn bộ tổ chức thấy được mục

tiêu chung và hành động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức;

Hai là, giúp nhà quản trị thấy rõ được điều kiện của môi trường tương lai, từ

đó có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và hạn chế tối đa được nguy

cơ từ môi trường kinh doanh;

Ba là, giúp nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định gắn liền với điều kiện của

môi trường liên quan, từ đó có thể chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn

công, nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường;

10 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Bốn là, giúp doanh nghiệp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả, để doanh

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Thực hiện các nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Xác định sứ mạng ( mission)

Phân phối các nguồn lực

nghiệp có thể đạt được các mục tiêu với hiệu suất cao nhất.

Đo lường đánh giá kết quả

Thực hiện điều chỉnh chiến lược

Đề ra các chính sách

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Phân tích nội bộ, nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu.

Thông tin phản hồi

Triển khai chiến lược

Hoạch định chiến lược

Đánh giá chiến lược

Mục tiêu và chiến lược hiện tại

Hình 2 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David [2, trang 95]

Theo mô hình trên, quy trình quản trị chiến lược toàn diện bao gồm ba giai

đoạn: Giai đoạn hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

Quy trình quản trị chiến lược toàn diện là một quá trình năng động và liên tục, do

đó các hoạt động ở các giai đoạn của quy trình cần được thực hiện liên tục. Quá

trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. Với đề tài xây dựng chiến

lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì các hoạt động trong giai đoạn hoạch định

chiến lược sẽ được đi sâu vào phân tích.

11 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

1.5. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Để công tác hoạch định thực hiện có hiệu quả cao, đòi hỏi phải thực hiện

những bước đi hợp lý. Nhằm đảm bảo sự hợp lý này, công tác hoạch định cần thực

Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô để xác định cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp

Bước 3: Phân tích môi trường nội bộ để xác định đểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Bước 4 : Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Bước 5 : Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược

Bước 6 : Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược

hiện quy trình gồm thứ tự các bước sau :

Hình 3: Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.5.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Giai đoạn đầu tiên phát triển kế hoạch là sự thiết lập sứ mạng của doanh

nghiệp. Sứ mạng kinh doanh của một doanh nghiệp được định nghĩa như là mục

đích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi:

“Doanh nghiệp tồn tại và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thị trường để

làm gì?”. Những mục tiêu của chiến lược kinh doanh được xác định như là

những thành quả mà doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình

trong thời kỳ hoạt động tương đối dài (trên một năm). Những mục tiêu dài hạn là

rất cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp vì chúng thể hiện kết quả mà

doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng kinh doanh của mình, hỗ trợ

việc đánh giá thành tích, tạo ra năng lực thúc đẩy các hoạt động kinh doanh.

12 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Yêu cầu quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lược là đảm bảo các

mục tiêu phải xác đáng. Tiếp theo cần phải xác định một danh mục nhất định các

mục tiêu chủ chốt có nghĩa nhất. Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên

nào đó, chứ không phải đưa ra một danh mục không có thứ tự các mục đích.

1.5.2. Phân tích môi trường vĩ mô để xác định cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp.

Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá các yếu tố vĩ mô của doanh nghiệp có vai

trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ các

bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng và

lựa chọn. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp thấy được các cơ

hội và mối đe dọa quan trọng để công ty có thể soạn thảo được các chiến lược nhằm

tận dụng được tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ các đe dọa.

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là hoàn cảnh trong đó doanh nghiệp

hoạt động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh. Trong môi trường này doanh

nghiệp chịu sự tác động từ các yếu tố bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh

của mình. Phần lớn tác động của các yếu tố đó mang tính khách quan, doanh

nghiệp khó kiểm soát được mà chỉ có thể thích nghi.

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

MÔI TRƯỜNG NGÀNH

Đối thủ cạnh tranh

Yếu tố kinh tế

Yếu tố Xã hội và tự nhiên

NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

Nhà cung cấp

Sản phẩm Thay thế

Khách hàng

- Nguồn nhân lực - Nghiên cứu & Phát triển - Tài chính kế toán - Marketing - Văn hóa doanh nghiệp

Đối thủ Tiềm ẩn

Yếu tố công nghệ

Yếu tố chính phủ và chính trị

Yếu tố luật pháp và chính sách

Hình 4: Môi trường vĩ mô doanh nghiệp

13 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát có ảnh hưởng đến tất cả các ngành

kinh doanh và tất cả các doanh nghiệp. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có

thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào trong ngành, do đó, nó làm biến

đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay

đổi tính hấp dẫn của một ngành. Các yếu tố môi trường vĩ mô thường được phân

tích bao gồm:

 Môi trường kinh tế: có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh.

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo

giá trị và thu nhập của nó. Các nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô

là: tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền

tệ, chu kỳ kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát…Mỗi yếu tố trên

đều có thể là cơ hội cho doanh nghiệp đồng thời cũng có thể trở thành nguy cơ, mối

đe dọa cho sự phát triển của doanh nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ

lưỡng môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và hàm ý chiến

lược của nó, nhằm đưa ra các dự báo cho xu thế chính của của sự biến đổi môi

trường tương lai.

 Môi trường chính trị - luật pháp: những diễn biến chính trị và luật pháp có

ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh

nghiệp cần phải phân tích cẩn thận các các chính sách có liên quan của quản lý nhà

nước như: chính sách xuất nhập khẩu, chính sách thuế, chính sách giá cả, chính sách

thương mại, lao động tiền lương…Các chính sách này có thể tăng hay giảm tác

động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của doanh nghiệp là tùy vào

độ nhất quán và cởi mở của chúng. Những chính sách này được thể chế hóa thành

các đạo luật và chúng có hiệu quả pháp lý đối với các hoạt động kinh doanh. Những

đạo luật này có thể tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp, thậm chí có thể

quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức.

 Môi trường văn hóa xã hội: Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên

nền tảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công

14 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

nghệ, chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân khẩu. Các doanh nghiệp cần phải phân

tích một dải rộng các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng.

Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đến doanh

số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời

sống, cộng đồng kinh doanh. Những yếu tố xã hội này thường thay đổi hoặc tiến

triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Vì vậy, có rất ít doanh nghiệp

có thể nhận ra những động thái thay đổi ấy, tiên đoán những tác động của chúng

và vạch ra các chiến lược thích hợp.

 Môi trường tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra

những tác động của thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Các yếu tố tự

nhiên này bao gồm: năng lượng, vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết, tài nguyên thiên

nhiên như: khoáng sản, dầu mỏ, than đá, kim loại, tài nguyên rừng, nguồn

nước….Những nguồn tài nguyên này ngày càng trở nên khan hiếm và cạn kiệt trong

khi nhu cầu về chúng thì ngày càng tăng. Vì thế, nhận thức được các vấn đề liên

quan đến môi trường tự nhiên giúp các nhà quản trị kiểm soát tốt hơn các chiến lược

kinh doanh của mình, đưa ra các quyết định hợp lý và góp phần bảo vệ môi trường.

 Môi trường nhân khẩu học: là một trong những yếu tố quan trọng có ảnh

hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vì con người là lực lượng

tạo nên thị trường. Nó có thể là cơ hội nhưng đồng thời cũng tiềm ẩn những nguy

cơ đối các doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động và thị trường tiêu thụ. Trong môi

trường này, các yếu tố doanh nghiệp quan tâm sâu sắc là: quy mô và tỷ lệ tăng dân

số ở các thành phố, khu vực, quốc gia, sự phân bố dân cư, cơ cấu tuổi, trình độ học

vấn, mẫu hộ gia đình… Sự bùng nổ dân số là một mối lo của các chính phủ và các

tổ chức khác nhau trên khắp thế giới. Bởi nguồn tài nguyên của trái đất thì có hạn,

không thể đảm bảo cuộc sống cho số lượng người đông như vậy, đặc biệt là với

mức sống mọi người khao khát muốn có. Các chuyên gia cho rằng đến năm 2050,

dân số thế giới sẽ đạt 8 tỷ người Dự kiến về dân số cho thấy những thách thức toàn

cầu về dân số của thế kỷ 21 và cơ hội cho các nhà kinh doanh.

15 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

 Môi trường công nghệ: Một lực lượng quan trọng, định hình cuộc sống của

con người là công nghệ. Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đổi công

nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua

các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới. Một trong những tác động quan

trọng nhất của thay đổi công nghệ là nó có thể tác động lên chiều cao và rào cản

nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ. Các kiến thức công nghệ là

đặc biệt quan trọng. Nắm bắt và biết vận dụng kịp thời các kiến thức cũng như công

nghệ mới này sẽ giúp doanh nghiệp chiếm được ưu thế trên thị trường. Đồng thời,

các doanh nghiệp cũng phải thường xuyên đánh giá lại trình độ công nghệ của chính

mình, đầu tư cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới để tránh nguy cơ

các sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.

 Môi trường toàn cầu: hiện nay, quá trình phát triển kinh tế trên thế giới đã có

nhiều thay đổi. Một nền kinh tế mang tính toàn cầu đang được hình thành rõ nét và

có ảnh hướng rất lớn tới sự phát triển của các quốc gia. Trên bình diện phát triển

kinh tế, đây là một thách thức to lớn, song cũng là cơ hội để các doanh nghiệp Việt

Nam vươn lên mạnh mẽ nếu biết tận dụng thời cơ. Quá trình toàn cầu hoá luôn có

hai mặt tích cực và tiêu cực. Nó đem lại cho doanh nghiệp Việt Nam cơ hội mở

rộng thị trường, gia tăng dòng luân chuyển vốn và đầu tư, tiếp cận nhanh chóng

công nghệ, kỹ thuật tiên tiến hiện đại và cơ hội tiếp cận, học tập những kinh

nghiệm, kỹ năng quản lý tiên tiến của thế giới. Đồng thời, doanh nghiệp Việt Nam

cũng phải đối mặt với không ít thách thức khi hội nhập kinh tế quốc tế mà đặc biệt

là sự cạnh tranh gay gắt từ bên ngoài. Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam

đã bộc lộ nhiều điểm yếu kém khi bước vào ngưỡng cửa hội nhập mà điểm yếu nhất

là các doanh nghiệp chưa tạo được một khả năng chơi trên một sân chơi hiện đại,

văn minh. Thể hiện: Một là, doanh nghiệp VN vẫn chú trọng đầu tư ngắn hạn nhiều

hơn là có tầm nhìn dài hạn. Thứ hai, đã là kinh tế thị trường, kinh tế cạnh tranh,

toàn cầu hiện nay là cả một mạng sản xuất, cả một chuỗi giá trị khổng lồ, bên cạnh

biết cạnh tranh, các doanh nghiệp phải biết liên kết, mà điều này mới chỉ có một số

ít doanh nghiệp làm được. Bên cạnh đó, còn tồn tại sự bất cập về kết cấu hạ tầng và

nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực có trình độ, thể chế còn yếu và cơ chế

16 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

pháp lý cũng chưa được hoàn thiện, các chế tài thực hiện pháp lý cũng còn nhiều

vấn đề cần xem xét… Trong điều kiện như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cần

phải xây dựng được một chiến lược vừa tranh thủ được nguồn lực bên ngoài vừa

phát huy được nguồn lực bên trong, tạo ra thế cạnh tranh trên thị trường khu vực và

thế giới, ngăn chặn được tác động được các tác động tiêu cực bên ngoài thì doanh

nghiệp mới định vị được trên thị trường trong và ngoài nước.

1.5.3 Phân tích môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh

đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản

xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung

cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

§èi thñ tiÒm n¨ng

§e do¹ tõ ®èi thñ tiÒm n¨ng

QuyÒn lùc ®µm ph¸n víi

QuyÒn lùc ®µm ph¸n víi

ng­êi cung cÊp

Ng­êi cung cÊp

kh¸ch hµng

Kh¸ch hµng & Nhµ ph©n phèi

C¹nh tranh néi bé ngµnh (Gi÷a c¸c doanh nghiÖp hiÖn ®ang cã mÆt)

§e do¹ tõ c¸c s¶n phÈm thay thÕ

S¶n phÈm thay thÕ

Hình 5 : Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của môi trường vi mô của Michael Porter

a) Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp hoạt động trên cùng thị trường,

cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tương tự như của doanh nghiệp đang tìm cách

tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận, tăng thị phần bằng các chính sách và biện

pháp tạo ra bất lợi cho doanh nghiệp. Thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh

17 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

tranh là điều rất quan trọng để có thể soạn thảo chiến lược thành công. Nhận diện

các đối thủ cạnh tranh chủ yếu không phải lúc nào cũng dễ dàng vì nhiều công ty có

các bộ phận đang cạnh tranh trong những ngành khác nhau. Bên cạnh đó, hầu hết

các công ty không cung cấp các thông tin về tài chính, doanh số và lợi nhuận vì lý

do cạnh tranh. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trong ngành là: số lượng

doanh nghiệp trong ngành, thương hiệu, tỉ suất lợi nhuận của ngành…

b) Khách hàng (Người mua): Là những người mua sản phẩm của doanh

nghiệp, là nguồn thu và là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Sự trung thành của

khách hàng là một lợi thế lớn của công ty, được tạo dựng bởi sự thỏa mãn của

khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Tuy nhiên, khách hàng cũng có thể làm

giảm doanh thu và lợi nhuận của ngành bằng cách trả giá, ép giá xuống, đòi hỏi chất

lượng cao hơn, nhiều dịch vụ hơn…

c) Nhà cung cấp (người bán): các doanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết với

các nhà cung cấp để có được các nguồn tài nguyên khác nhau như : nguyên vật liệu,

nhiên liệu, máy móc, thiết bị, vốn, nhân lực...Các nhà cung cấp có thể gây một áp

lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Trong điều kiện số lượng nhà

cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác thì doanh nghiệp phải ”phụ thuộc”

vào họ, nếu ngược lại thì họ “phụ thuộc” vào doanh nghiệp. Vì thế, các doanh

nghiệp cần phải xem xét và lựa chọn thật kỹ nhà cung cấp cho công ty mình, tạo thế

cạnh tranh trong quá trình cung cấp đồng thời ràng buộc bởi các hợp đồng, điều

kiện bán hàng để nhằm giảm sức ép và rủi ro khi mua hàng.

d) Đối thủ tiềm ẩn: Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh

trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ

mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị

phần các công ty hiện có trong ngành, ảnh hưởng tới khả năng sinh lợi cuả các công

ty đang hoạt động. Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn

nhập ngành như một đe dọa, là bởi vì họ sẽ đem vào cho ngành những năng lực sản

xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Các công

ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho gia nhập

18 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

ngành bằng việc duy trì các rào cản nhập cuộc bao gồm: sự trung thành nhãn hiệu, lợi

thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, nguồn tài chính lớn, chi phí

chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ

vững vàng và ưu thế về giá mà đối thủ không tạo ra được.

e) Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những

nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích. Sức ép do có sản

phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị

khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể

bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng

nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn các sản phẩm thay

thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, Muốn đạt được thành công, các

doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ

mới vào chiến lược của mình.

Tóm lại, với việc nghiên cứu và phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp

có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của

ngành, xác định được các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp để từ đó có những

quyết định quản trị kịp thời và phù hợp.

1.5.4 Phân tích môi trường nội bộ :

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong lĩnh vực kinh

doanh. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên

ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược.

Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và

khắc phục những điểm yếu bên trong – những yếu tố mà nhà quản trị có thể khắc

phục được. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất

( TSCĐ, vật chất, máy móc thiết bị…), nguồn lực vô hình ( thương hiệu, tư tưởng

trong triết lý kinh doanh, uy tín..)

 Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong các nguồn lực

mà nhà quản trị cần phải phân tích, bao gồm 2 yếu tố : nhà quản trị và người thừa hành.

19 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

+ Nhà quản trị các cấp: là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh

nghiệp. Thường có 3 cấp quản trị cơ bản trong doanh nghiệp : cấp cao, cấp trung và

cấp cơ sở. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện

tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, nhằm xem xét đánh giá các kỹ năng chuyên

môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng tư duy và đạo đức nghề

nghiệp cũng với những giá trị, lợi ích mà nhà quản trị đã mang lại cho doanh nghiệp.

+ Người thừa hành: việc phân tích nhân viên thừa hành căn cứ vào các kỹ

năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên

quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác

nghiệp nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở cho việc chuẩn bị

các chiến lược về nhân sự, triển khai các chương trình hành động, kế hoạch đào tạo,

tái đào tạo…để thích nghi và đạt chất lượng cao hơn trong công việc.

Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp đánh

giá kịp thời điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, nhằm có kế

hoạch bố trí, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiên có. Đánh giá khách quan nguồn

nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo, tái đào tạo cả tài lẫn

đức cho các thành viên trong doanh nghiệp, từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa

hành, bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những

yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế tri thức

 Nguồn lực vật chất : bao gồm các yếu tố như: vố sản xuất, nhà xưởng, máy

móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin về môi trường kinh doanh…Phân tích

và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị

doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế..để có các

quyết định quản trị thích nghi với thực tế.

 Nguồn lực vô hình: Những nguồn lực vô hình là kết quả lao động chung

của các thành viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến quá

trình hoạt động. Các nguồn lực vô hình chủ yếu là:

20 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

+ Tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh.

+ Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường.

+ Cơ cấu tổ chức hữu hiệu.

+ Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp.

+ Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển.

+ Uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường

+ Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng.

+ Ý tưởng sáng tạo của nhân viên.

+ Văn hóa tổ chức bền vững

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị của những nguồn lực này của mỗi

doanh nghiệp mà có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Đánh giá không đúng

mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị doanh nghiệp dể đánh mất các lợi thế sẵn

có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Tóm lại, mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các

nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho

doanh nghiệp. Đồng thời, việc phân tích này cũng giúp doanh nghiệp xác định được

các điểm mạnh, điểm yếu của mình để đưa ra các quyết định quản trị hợp lý.

1.5.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Sau khi phân tích và đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài của doanh

nghiệp, các nhà chiến lược sẽ đưa ra các chiến lược dự thảo để chọn lựa chiến lược

thích hợp nhất đối với tổ chức.

Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Nhập vào, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được

nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, công cụ

được sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma

trận hình ảnh cạnh tranh.

21 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Giai đoạn 2: Kết hợp, một trong những công cụ sử dụng trong giai đoạn này

là ma trận SWOT, với những thông tin rút ra từ giai đoạn 1, sắp xếp kết hợp các

điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp cùng các cơ hội và đe dọa từ môi

trường bên ngoài để hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.

Giai đoạn 3: Quyết định, Giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến

lược có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược. Ma trận QSPM sử

dụng thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược

khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương

đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc

lựa chọn các chiến lược cụ thể.

Lựa chọn chiến lược

Sau khi xây dựng, phân tích, đánh giá các phương án chiến lược, nhà quản trị

sẽ đề ra các chiến lược để thay thế, và chọn lựa chiến lược để theo đuổi. Việc chọn

lựa chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng và cũng là

bài toán khó cho các nhà quản trị. Tùy vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể mà mỗi công

ty có thể chọ một hoặc phối hợp nhiều chiến lược để đạt hiệu quả trong quá trình

hoạt động kinh doanh. Trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt của kinh tế thị

trường, việc nghiên cứu vầ vận dụng chiến lược hợp lý sẽ là bàn đạp để công ty phát

triển vững chắc và đạt được những mục tiêu quan trọng trong tương lai.

1.5.6 Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Khi doanh nghiệp quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược thì quá trình

hoạch định chiến lược đến đây là kết thúc. Phải có sự dịch chuyển ý nghĩa chiến

lược thành hành động chiến lược. Do đó, ngay sau khi chon lựa chiến lược cho tổ

chức của mình, doanh nghiệp cần bắt tay ngay vào việc xây dựng các biện pháp

thực hiện chiến lược đó : thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đề ra các chính sách và

phân phối các nguồn lực. Các biện pháp thực hiện này phải rõ ràng và chi tiết, từ

phương pháp thời gian, tiến độ thực hiện, đến việc dự kiến công nghệ, các loại máy

móc thiết bị, nguồn tài chính, nguồn nhân lực, chính sách phân phối, cơ cấu tổ chức

và kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng.

22 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

1.5.7 Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược kinh doanh

Do môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi và biến động, các nhà quản trị

phải thường xuyên xem xét, kiểm tra, đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến

lược. Các hoạt động này cần phải được tiến hành song song với quá trình hoạch

định chiến lược nhằm đảm bảo tiến độ và đảm bảo các mục tiêu đã đề ra mang lại

kết quả. Khi các kế hoạch, giải pháp thực hiện chiến lược không mang lại được hiệu

quả như mong muốn, thì nhà chiến lược cần phải kiểm tra, xác định nguyên nhân

sai lệch và thông qua các biện pháp chấn chỉnh.

1.6 CÔNG CỤ CUNG CẤP THÔNG TIN ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.

1.6.5 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các

bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá

mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước.

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định

trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20

yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) để 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu

tố đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức

quan trọng phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu

lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.

Bước 4: Lấy tích của mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại

của nó ( điểm tầm quan trọng x điểm) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

số điểm về tầm quan trọng bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao

nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể nhận được có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung

23 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

bình là 2.5. Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội

bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2.5

1.6.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE) giúp tóm tắt và lượng hóa những ảnh

hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm

năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô.

Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa

ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy yếu tố cho thấy tầm quan trọng

tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh

nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những

doanh nghiệp thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận

và đạt được sự nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại

phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố

này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.

Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Lấy tích của tầm quan trọng mỗi yếu tố với điểm được phân loại của

nó ( điểm tầm quan trọng x điểm ) để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong

ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp

nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công

ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình.

24 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

1.6.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu

cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định

sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các

đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số

điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang

nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma

trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

1.7 CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.

1.7.1 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT )

Có rất nhiều công cụ để nhà hoạch định có thể lựa chọn cho việc hoạch định

chiến lược của mình. Trong đó, SWOT được đánh giá là một công cụ hữu hiệu, khá

toàn diện và đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp. Việc phân tích thông qua phương pháp SWOT giúp các nhà

hoạch định chiến lược “biết người, biết ta”, thấy được các ưu điểm cần phát huy,

các cơ hội có thể năm bắt, đồng thời nhìn rõ vào các nhược điểm để khắc phục cũng

như tránh các rủi ro xảy ra với sản phẩm của mình. Từ việc phân tích SWOT, doanh

nghiệp có thể đặt ra kế hoạch và mục tiêu cho mình, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ

như thế nào trong thời gian tới, doanh nghiệp sẽ ra sao trong tương lai…Từ đó, nhà

quản trị sẽ đưa ra các phương án, phối hợp các nguồn lực nhằm thực hiện được mục

tiêu đã đề ra.

Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),

Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích

chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án

kinh doanh.

25 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Để lập một ma trận SWOT cần trải qua 8 bước:

1. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp.

2. Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp.

3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp.

4. Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp.

5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến

lược SO thích hợp.

6. Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp.

7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án

chiến lược ST thích hợp.

8. Kết hợp các điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án

chiến lược WT.

SWOT có thể đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết

giữa 4 yếu tố. Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của

mình một cách có hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài,

giảm bớt hoặc né tránh các đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc

phục những yếu kém. Mối liên hệ giữa SWOT được thể hiện theo sơ đồ sau:

26 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Những cơ hội (O) Các mối đe dọa (T)

T1 O1

O2 Liệt kê những T2 Liệt kê những

SWOT

.....

.....

O3 cơ hội T3 nguy cơ

Những điểm mạnh (S)

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

S1 Liệt kê những Sử dụng những điểm Sử dụng điểm mạnh để

.....

mạnh để tận dụng cơ hội tránh các mối đe dọa S2 điểm mạnh

Những điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT

W1

W2 Liệt kê những Tận dụng cơ hội để khắc Tối thiểu hóa những điểm

phục những điểm yếu yếu và tránh khỏi các mối W3 điểm yếu

.....

đe dọa

Hình 6 : Mô hình ma trận SWOT

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty

để tận dụng các cơ hội thị trường.

(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua

các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.

(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để

tránh các nguy cơ của thị trường.

(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc

hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

27 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp

theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và

đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu

SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen

hoặc theo bản năng. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT

đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn:một công ty,

sản phẩm hay nhãn hiệu, ý tưởng kinh doanh, lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị

trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới...), cơ hội sát nhập hay mua lại, đối tác

tiềm năng…

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin

thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm

thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác

chiến lược, tư vấn..

1.7.2 Ma trận Boston (BCG)

Ma trận BCG (Boston Consulting Group) do công ty tư vấn chiến lược của Mỹ là

Boston đưa ra nhằm giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị

kinh doanh chiến lược. Từ đó giúp nhà quản trị quyết định phân bổ vốn cho các đơn vị

kinh doanh chiến lược (SBU) và đánh giá tình hình tài chính của Công ty.

Ma trận này gồm:

* Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối ( Relative Market Share – R.M.S)

của SBU được xác định bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU với doanh số của đối thủ

đứng đầu hoặc đứng thứ nhì.

* Trục tung: Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (Market Growth Rate –

M.G.R). Tỷ lệ tăng trưởng của một ngành kinh doanh là một con số xác định. Căn

cứ vào số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng mà xác định vị thế của đơn vị kinh doanh

trên ma trận.

* Bốn ô (Thế đôi n, ngôi sao, bò sữa, điểm chết): vị trí mỗi ô cụ thể chỉ ra

triển vọng tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược.

28 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Hình 7: Ma trận BCG

- Thế đôi ngã (Question Marks): Các USB (1,2) nằm trong ô này thường mới

được thành lập trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao, nhưng có thị

phần tương đối và doanh số nhỏ. Công ty cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho

các SBU này nhằm tăng thị phần tương đối .

- Ngôi sao (Stars): Các SBU (3) nằm ở ô này thường dẫn đầu về tỷ lệ tăng

trưởng của thị trường ở ngành có thị phần tương đối cao thường đối đầu với sự

cạnh tranh gay gắt nên công ty phải đầu tư vốn cao. Theo thời gian nếu các SBU

này giữ được tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao ngành này sẽ đi vào ổn định và thị

phần tương đối sẽ giảm, các SBU sẽ chuyễn sang ô Cash Cows.

- Bò sữa (Cash Cows): SBU thuộc ô (4) là nguồn cung cấp tài chính cho công

ty nên gọi là Cash Cows nếu SBU này không giữ được vị trí ban đầu thì sẽ chuyển

sang ô Dogs.

- Điểm chết (Dogs): SBU nằm trong ô (5) rất có ít khả năng mang lại lợi

nhuận cho công ty. Một khi sản phẩm của các SBU này có những cải tiến vượt bậc

về chất lượng, mẫu mã, các SBU này có thể nguyên sang ô Question Marks hay ô

Cash Cows nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khó khăn, vì thế

công ty xem xét có thể gặt hái ngay hoặc loại bỏ các SBU này.

29 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Nhận xét về ma trận BCG

Ưu điểm: Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau,

chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm

tối đa hóa cấu trúc kinh doanh của Công ty.

Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ SBU nào đó, hướng đến xây

dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.

Nhược điểm: Phương pháp BCG quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển

vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong

một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị

thế cạnh tranh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực

hiện khác biệt hóa sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng.

Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần

và chi phí – mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã

đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở một số ngành,

do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức

chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty thị phần lớn. Hay trong những ngành đã ở

giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang

lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU – Con bò sữa.

Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại

không đúng về các SBU.

1.7.3 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận

QSPM là công cụ để có thể quyết định lựa chọn chiến lược nào là tốt nhất đối với

doanh nghiệp. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma trận

EFE, IFE và kết quả kết hợp của các phân tích ở ma trận SWOT để quyết định

khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất. Để phát triển một

ma trận QSPM, có 6 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm yếu/điểm

mạnh bên trong doanh nghiệp

30 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài. Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện.

Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp

dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.

Chỉ có các chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được

phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp

dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì

không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại ( bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng

của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược

Các chiến lược có thể thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

Các yếu tố quan trọng

Phân loại

Yếu tố bên trong

1.

2.

Yếu tố bên ngoài

1.

2.

Tổng số

càng hấp dẫn.

Tóm lại: Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng những mục tiêu và hình

thành kế hoạch tổng thể cho tổ chức trong dài hạn, là một trong những công cụ quan

trọng để xây dựng, thực hiện và xác định đúng đắn chiến lược, chiến thuật kinh

31 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

doanh của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược giữ vai trò chỉ đạo và định hướng

trong tiến trình hoạch định. Nó là chiếc cầu nối giữa tương lai và trước mắt, nó liên

kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiều hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh

nghiệp chẳng hạn như quản trị chiến lược, chiến thuật và sách lược kinh doanh và

nhiều hoạt động khác. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, nhà quản trị cũng cần

phải kiểm soát chặt chẽ, để phát hiện ra các sai lệch, truy tìm nguyên nhân và hiệu

chỉnh kịp thời.

Để có thể hình thành chiến lược, chúng ta cần phải phân tích các điểm mạnh,

điểm yếu từ môi trường nội bộ của doanh nghiệp đồng thời xác định các cơ hội,

nguy cơ từ môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp. Trên cơ sở đó sẽ thành lập

được các ma trận IFE,EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận QSPM và ma trận

SWOT. Đây là cơ sở lý luận quan trọng để chúng ta có thể tiến hành phân tích thực

trạng cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG I :

Qua chương một, luận văn đã trình bày cơ sở lý luận của chiến lược và quá

trình hoạch định chiến lược, cho thấy vai trò và tầm quan trọng của chiến lược

đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Luận văn đã giới thiệu tổng thể

các khái niệm, cách phân loại, nhiệm vụ, căn cứ xây dựng và vai trò của chiến

lược. Trên cơ sở đó làm nền tảng cho việc phân tích và hoạch định chiến lược

của doanh nghiệp.

Trong chương hai, luận văn sẽ tập trung phân tích ảnh hưởng các yếu tố

môi trường đến hoạt động của công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ nhằm tạo tiền

đề cho việc hoạch định chiến lược phát triển cho công ty từ nay đến năm 2015.

32 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XD TM DV PHÚ MỸ

2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH XDTMDV PHÚ MỸ

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Tên công ty: Công ty TNHH Xây Dựng Thương Mại Dịch Vụ Phú Mỹ

Địa chỉ: 23 Lê Quý Đôn, phường Phước Trung, thị xã Bà Rịa, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

Điện thoại: 0643.739.479 Fax: 0643.739.479

Mã số thuế: 3501352343

Số tài khoản: 60208920 - Ngân hàng Á Châu - Chi nhánh: Bà Rịa - Vũng Tàu.

Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ được thành lập và đăng ký lần đầu vào

ngày 25 tháng 5 năm 2004. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là thi công xây dựng

các công trình dân dụng, công trình giao thông, xây dựng công trình điện đến 35kV,

hệ thống cấp nước sinh hoạt cho các khu dân cư.

Đến ngày 04 tháng 5 năm 2009, Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ được

đăng ký thay đổi bổ sung thêm ngành nghề kinh doanh, khảo sát thiết kế công trình

điện, khảo sát địa chất địa hình, thiết kế công trình đường bộ và mua bán xăng dầu.

Trong quá trình hình thành và phát triển, chủ doanh nghiệp và trụ sở không

thay đổi, đơn vị liên tục hoạt động thi công hoàn thành nhiều công trình trên địa bàn

tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu. Công trình do công ty thi công bàn giao đưa vào sử dụng đạt

chất lượng tốt, đảm bảo các yêu cầu về kỹ thuật và tính mỹ thuật cao. Trải qua

những năm hoạt động và phát triển, cho đến nay Công ty đã xây dựng được thương

hiệu vững chắc của mình.

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ

 Chức năng

- Thi công, xây lắp công trình dân dụng, công nghiệp, công cộng;

- Thi công, xây lắp công trình giao thông, công trình hạ tầng, công trình cấp

thoát nước, tháo dỡ công trình.

- Lắp đặt đường dây, trạm biến thế điện, thiết bị công nghiệp, mua bán vật

liệu xây dựng.

33 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

- Tư vấn lập báo cáo nghiên cứu khả thi (dự án đầu tư), báo cáo kinh tế kỹ

thuật, thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công, lập tổng dự toán xây dựng công

trình công nghiệp, dân dụng, hạ tầng, giao thông, thuỷ lợi.

- Tư vấn quản lý đầu tư xây dựng, đánh giá hồ sơ dự thầu, hiện trạng công

trình và khảo sát địa hình, địa chất công trình, hiện trạng công trình và các công

việc khảo sát khác phục vụ cho hoạt động xây dựng; các vật liệu xây dựng trong

phòng thí nghiệm (LAS) và hiện trường. Kiểm nghiệm chất lượng công trình, Thẩm

tra thiết kế, dự toán, tổng dự toán công trình, quyết toán các công trình xây dựng.

 Nhiệm vụ

Công ty có nghĩa vụ sử dụng hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn một cách

hiệu quả theo kế hoạch đề ra.

Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với

nhiệm vụ được giao và nhu cầu của thị trường. Đổi mới hiện đại hoá công nghệ và

phương thức quản lý, sử dụng thu nhập từ chuyển nhượng tài sản để tái đầu tư, đổi

mới thiết bị công nghệ của công ty.

Thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động theo luật lao động, bảo đảm cho

người lao động tham gia quản lý công ty.

Thực hiện cá quy định Nhà Nước về bảo vệ tài nguyên, môi trường,quốc

phòng và an ninh quốc gia. Công khai tài chính – nghĩa vụ đối với ngân sách. Thực

hiện đúng chế độ và các quy định về quản lý vốn, tài sản, các quỹ, về kế toán, hạch

toán, chế độ kiểm toán và các chế độ khác do Nhà nước quy định và chịu trách

nhiệm tính xác thực và hợp pháp của hoạt động tài chính.

Công ty phải công khai báo cáo tài chính hằng năm, các thông tin để đánh giá

đúng đắn và khách quan về hoạt động của công ty. Thực hiện các nghĩa vụ nộp thuế

và các khoản nộp ngân sách theo quy định của pháp luật.

2.1.3. Mô hình quản lý tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty

Hội đồng thành viên: Có 5 thành viên do các thành viên góp vốn vào, có quyền

hạn và trách nhiệm giám sát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và chịu

trách nhiệm cao nhất về mọi hoạt động của Công ty. Trong đó có 1 Chủ tịch hội đồng

thành viên, 1 Giám đốc, 1 Phó Giám đốc kinh doanh, 1 Phó Giám đốc kỹ thuật.

34 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Giám đốc: Do hội đồng thành viên đề nghị và được hội đồng bổ nhiệm.

Giám đốc là đại diện pháp nhân của Công ty và chịu trách nhiệm trước Công ty và

Hội đồng thành viên cũng như trước pháp luật về việc thực hiện các hoạt động của

Công ty. Giám đốc là người có quyền hành cao nhất về mọi hoạt động của Công ty.

Các Phó Giám đốc: Là người giúp việc cho giám đốc, chịu trách nhiệm

trước giám đốc, trước Công ty, trước pháp luật về việc thực hiện những công việc

Giám đốc giao và phân công thực hiện.

Bộ máy quản lý của công ty gồm 5 phòng ban: 4 đội và 1 tổ xe cơ giới. Các

phòng ban trong công ty được giao trách nhiệm hoàn thành những nhiệm vụ và

chức năng khác nhau. Nhưng phải luôn phối hợp với nhau để hoàn thành mục tiêu

chung của Công ty.

Giám đốc công ty

Phó GĐ Kỹ thuật

Phó GĐ Kinh doanh

Phòng khảo sát trắc địa

Phòng tổ chức hành chính

Phòng kế toán tài chính

Phòng kế hoạch kỹ thuật

Phòng kinh doanh

Các đội xây dựng

Tổ xe cơ giới

Hình 8 : Sơ đồ quản lý tổ chức sản xuất của Công ty

35 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

2.2. CÁC KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY XD TM DV

PHÚ MỸ ĐÃ ĐẠT ĐƯỢC TRONG GIAI ĐOẠN 2009 -2011.

 Tình hình nhận thầu công trình xây dựng trong năm 2009- 2011

Trên 7 năm xây dựng và trưởng thành, cùng với sự phát triển về quy mô, sự

nâng cao năng lực tài chính, kỹ thuật, sự chú trọng đầu tư đổi mới công nghệ đặc

biệt là đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao Công ty TNHH XDTMDV Phú

Mỹ đã có những tiến bộ vượt bậc trong hoạt động xây dựng. Hàng năm Công ty đã

thực hiện rất nhiều dự án xây dựng lớn-nhỏ, tuy nhiên đến khi trong xây dựng áp

dụng nhiều nghị định thông tư mới của Nhà nước và ngày càng cạnh tranh về giá

công trình. Vì vậy, công ty muốn thực hiện được các dự án thì phải thông qua việc

xét duyệt của chủ đầu tư rất kỹ, để nhận được công trình xây dựng đó là cả một vấn

đề mà Công ty cũng như các doanh nghiệp khác đang đi tìm câu trả lời cho mình.

(phụ lục 1)

Để đánh giá thực trạng tình hình của Công ty ta xem xét các chỉ tiêu được

phản ánh trong bảng sau:

Bảng 1: Tổng hợp và so sánh kết quả nhận công trình 2009 - 2011

Các công trình chủ đầu tư giao

Năm

Số lượng

Giá trị (triệu đồng)

2009

17

32.576

2010

15

35.677

2011

14

67.305

Nguồn từ Phòng Kế hoạch-Kỹ thuật Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ

Qua biểu 1 ta thấy về số lượng công trình không thay đổi nhiều giữa các năm,

nhưng giá trị công trình ngày càng tăng, chứng tỏ uy tín thương hiệu công ty ngày

càng phát triển theo chiều hướng tốt.

 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh từ 2009-2011

Mặc dù mới đi vào hoạt động từ giữa năm 2004, thị phần trên thị trường còn

khiêm tốn nhưng tốc độ tăng trưởng của công ty trong những năm qua đạt ở mức

cao, công ty đang trên đà dần dần đi vào thế ổn định và phát triển

36 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Bảng 2: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2009-2011

CHỈ TIÊU

MS

NĂM 2009

NĂM 2010

NĂM 2011

Stt

Doanh thu bán hàng và

01

25,090,230,771

31,352,690,020

51,217,376,720

1

cung cấp dịch vụ

2 Các khoản giảm trừ

03

Doanh thu thuần về bán

3

10

25,090,230,771

31,352,690,020

51,217,376,720

hàng và cung cấp dịch vụ

4 Giá vốn bán hàng

11

23,529,142,350

29,250,670,200

48,570,320,420

5 Lợi nhuận gộp

20

1,561,088,421

2,102,019,820

2,647,056,300

Doanh thu hoạt động tài

6

78,451,563

154,521,618

678,692,174

21

chính

7 Chi phí tài chính

29,948,215

40,736,725

212,491,671

22

8

Trong đó: chi phí lãi vay

29,948,215

40,736,725

212,491,671

23

9 Chi phí bán hàng

24

Chi phí quản lý doanh

10

25

1,290,146,675

1,585,631,290

1,788,455,634

nghiệp

Lợi nhuận thuần từ hoạt

11

319,445,094

630,173,423

1,324,801,169

30

động kinh doanh

12 Thu nhập khác

231,565,164

75,133,813

167,388,792

31

13 Chi phí khác

152,329,152

53,159,477

70,592,629

32

14 Lợi nhuận khác

79,236,012

21,974,336

96,796,163

40

Tổng lợi nhuận kế toán

15

398,681,106

652,147,759

1,421,597,332

50

trước thuế

16 Chí phí thuế TNDN

111,630,710

114,125,858

355,399,333

51

17 Lợi nhuận sau thuế

287,050,396

538,021,901

1,066,197,999

60

70

18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu

Nguồn từ Phòng Tài chính-Kế toán Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ

37 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Qua biểu 2 ta thấy doanh thu và giá trị sản lượng của Công ty lại giảm ở năm

2009 so với năm 2010, năm 2011 thì doanh thu và giá trị sản lượng của Công ty có

xu hướng tăng lên doanh thu và giá trị sản lượng năm 2011 so với năm 2010 giảm

là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới vào đầu năm 2009 đã làm

chậm lại tốc độ tăng trưởng kinh tế đặc biệt ảnh hưởng rất lớn đến ngành xây dựng

thể hiện ở chỗ lạm phát tăng, thị trường giá cả vật liệu xây dựng biến động không

lường, giá cả vật liệu tăng lên chóng mặt. Nhiều nhà thầu xây dựng gần kề nguy cơ

phá sản, phải thu hẹp quy mô sản xuất, nhiều dự án phải ngừng thi công, dãn tiến độ

vì thiếu vốn. Đến năm 2011 thì nền kinh tế đã tương đối ổn định và phát triển hơn

nhiều do đó mà nhu cầu về xây dựng cơ bản tăng lên rất nhanh, các nhà đầu tư nước

ngoài yên tâm hơn khi đầu tư vào Việt Nam, điều này tạo cơ hội cho Công ty có

nhiều công trình hơn. Doanh thu tăng lên đi cùng với nó thì lợi nhuận cũng tăng lên

và thu nhập của cán bộ công nhân viên cũng đã tăng lên, hàng năm kinh phí Công ty

nộp cho Nhà nước cũng tăng lên.

Qua bảng trên ta thấy chỉ số doanh lợi (Lợi nhuận/Doanh thu) năm 2009 là

1,588% năm 2010 lại tăng lên 2,080%, đến năm 2011 chỉ số này tăng lên khá cao là

2,775. Công ty nên giữ vững và phát huy hơn nữa trong hoạt động sản xuất so với

năm 2009, 2010.

2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG

TY XD TM DV PHÚ MỸ

2.3.1. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

Trong những năm qua công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ đã có nhiều thay

đổi trong cơ cấu tổ chức cũng như đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ để đáp ứng

nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Tuy nhiên, công tác hoạch định chiến lược

phát triển kinh doanh trung hạn và dài hạn chưa được nghiên cứu và đầu tư một

cách nghiêm túc. Việc đưa ra các mục tiêu về doanh thu và phát triển thị trường phụ

thuộc khá nhiều vào điều kiện tài chính hạn hẹp của doanh nghiệp, đồng thời công

ty chưa có những bộ phận chức năng chuyên trách về công tác nghiên cứu và dự

báo trước tình hình kinh tế và những thay đổi của môi trường kinh doanh để giúp

38 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

công ty hoạt động kinh doanh hiệu quả. Với thực trạng công tác hoạch định chiến

lược kinh doanh của công ty đã ảnh hưởng không ít đến hoạt động kinh doanh, có

thể tóm tắt như sau:

(1)Ảnh hưởng về hồ sơ đề xuất ban đầu với chủ đầu tư :

Số lượng các công trình bị ảnh hưởng của Công ty chủ yếu là do hồ sơ đề

xuất ban đầu với chủ đầu tư, thực chất là do giá cạnh tranh so với công ty khác là

cao hơn, thông tin cập nhật nắm bắt về đơn giá ngành xây dựng, chưa kịp thời, các

chế độ chính sách của nhà nước, khai thác nguồn nguyên vật liệu xa với công trình

thi công, khảo sát hiện trường chưa được chính xác, dẫn đấn hồ sơ đề xuất cho chủ

đầu tư giá cạnh tranh không tốt.

(2) Ảnh hưởng về năng lực, kinh nghiệm không đáp ứng công trình

Lý do không nhận được công trình là do yêu cầu của chủ đầu tư đưa ra tiêu

chí công ty không đáp ứng được như:

Về công trình điện: phải thi công công trình liên quan đến công trình cao áp

110KV, và đã thi công 3 công trình liên quan đến lưới điện cao áp 110KV.

Về công trình dân dụng: phải thi công công trình với quy mô diện tích sàn

1800m2 nhưng công ty chưa thi công đến, nên không đáp ứng được tiêu chí này.

Về Công trình đường giao thông: đã từng tham gia các công trình trên 10km.

(3) Ảnh hưởng về năng lực tài chính, máy móc thiết bị, tiến độ thi công:

Năng lực tài chính, máy móc thiết bị, tiến độ công trình là tiêu chí hết sức

quan trọng để đánh giá năng lực theo yêu cầu của chủ đầu tư, trong quá trình triển

khai Công trình, đánh giá hồ sơ ban đầu. Nếu Công ty có nguồn tài chính tốt, máy

móc thiết bị hiện đại, số lượng đảm bảo, thì tiến độ thi công sẽ giảm rất nhiều so với

yêu cầu ban đầu của chủ đầu tư.

2.3.2. Những tồn tại trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

Qua nghiên cứu và tìm hiểu về quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược

kinh doanh của Công ty tác giả có những nhận xét sau:

39 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

- Công ty đã xây dựng chiến lược kinh doanh nhưng thực chất việc xây dựng

chiến lược chưa được cụ thể rõ ràng mà còn chung chung theo dạng định hướng,

thiếu những thông tin phân tích và dự báo về tình hình kinh tế xã hội của ngành.

- Trong quá trình xây dựng chiến lược chưa đánh giá phân tích cụ thể về điểm

mạnh và điểm yếu của Công ty và các đối thủ cạnh tranh, dẫn đến việc chưa phát

huy được thế mạnh của Công ty để khắc phục những điểm yếu, đây là vấn đề quan

trọng quyết định sự tồn tại của Công ty trên thương trường.

- Mục tiêu chiến lược đề ra nhưng còn thiếu các phương án cụ thể để thực hiện

các mục tiêu đó.

- Việc thực hiện chiến lược kinh doanh đã được triển khai nhưng cò thiếu tính

đồng bộ, chủ yếu tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn.

- Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thực hiện theo hằng năm nếu nhìn

nhận một cách khách quan thì phải nói còn nhiều điểm yếu kém tính khả thi rất thấp.

- Việc xây dựng chiến lược lẽ đương nhiên là phải có sự chênh lệch đúng sai

nhưng nó chỉ nên ở trong một khoảng cho phép từ 10 đến 15% thì còn có thể chấp

nhận được chứ quá lớn thì kế hoach lập ra không thể gọi là khả thi được.

2.4. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG

TY TNHH XD TM DV PHÚ MỸ.

2.4.1. Phân tích và dự báo nhu cầu đối với sản phẩm của công ty

Hội nhập kinh tế quốc tế tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát

triển nhưng cũng có nhiều thách thức mới. Để đáp ứng nhu cầu phát triển của thời

đại thì các ngành nghề liên quan đến Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ ngày càng

khẳng định là ngành kinh tế quan trọng của đất nước. Cụ thể, ngành xây dựng hạ

tầng kỹ thuật như: làm đường giao thông; hệ thống điện trong khu dân cư; các khu

công nghiệp; các trung tâm hội nghị…dự báo đến 2015 có khoảng 12 công trình lớn

và 30 công trình có quy mô vừa, có tỷ trọng đóng góp trong cơ cấu GDP ngày càng

tăng. Năm 2011, tỷ trọng khu vực công nghiệp - xây dựng đạt 41% GDP, trong đó

lĩnh vực xây dựng chiếm khoảng 10,3% GDP. Năm 2011, giá trị GDP của toàn

ngành công thương tạo ra đóng góp hơn 65% tổng GDP và khoảng 70% thu ngân

sách hằng năm của cả nước, tạo việc làm cho hàng triệu lao động. Hoạt động

40 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

thương mại và dịch vụ ở thị trường trong nước ngày càng phát triển mạnh mẽ. Hệ

thống phân phối hàng hóa được xây dựng theo hướng văn minh, hiện đại; đặc biệt là

hệ thống phân phối các mặt hàng thiết yếu như xăng, dầu, xi-măng, phân bón, gạo

và một số mặt hàng nông sản khác. Như vậy có thể nói việc xu hướng phát triển của

đất nước nói chung và tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu nói riêng là rất thuận lợi cho các

công ty kinh doanh về các lĩnh vực Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ phát triển.

Riêng về các sản phẩm của công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ hiện tại có mức độ

chuyên môn hóa cao, và năng lực doanh nghiệp có thể đáp ứng toàn diện các công

trình có qui mô lớn và tiêu chuẩn chất lượng cao. Tuy nhiên, về lâu dài nhất định

phải xây dựng các chiến lược phát triển phù hợp cho công ty để công ty ngày càng

phát triển bền vững.

2.4.2. Phân tích môi trường vĩ mô của công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ

2.4.2.1. Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên

 Địa giới hành chính:

- Bà Rịa - Vũng Tàu nằm ở vị trí rất đặc biệt, đây chính là cửa ngõ của các

tỉnh miền Đông Nam Bộ hướng ra biển Đông, hội tụ nhiều tiềm năng để phát triển

nhanh và toàn diện các ngành kinh tế biển như: Công nghiệp khai thác dầu khí

ngoài khơi, cảng biển và vận tải biển, khai thác chế biến hải sản, du lịch nghỉ ngơi

tắm biển. Ngoài ra, Bà Rịa - Vũng Tàu còn có điều kiện phát triển đồng bộ giao

thông đường bộ, đường biển, đường hàng không, đường sắt và đường ống, có thể là

nơi trung chuyển hàng hóa đi các nơi trong nước và quốc tế.

- Vị trí địa lý: Bà Rịa - Vũng Tàu là một tỉnh nằm ở phía Nam của nước Việt

Nam và thuộc miền Đông Nam Bộ. Phía Bắc giáp 3 huyện Long Thành, Long

Khánh, và Xuân Lộc (thuộc tỉnh Đồng Nai); phía Tây giáp huyện Cần Giờ và thành

phố Hồ Chí Minh; phía Đông giáp huyện Hàm Tân (thuộc tỉnh Bình Thuận); phía

Nam và Đông Nam giáp biển Đông. Bà Rịa - Vũng Tàu có diện tích tự nhiên

1975,15 km2 với tổng chiều dài địa giới là 162 km, tổng chiều dài bờ biển là 305,4

km . [ 12, trang 113]

- Địa hình: Bà Rịa - Vũng Tàu có 7 đơn vị hành chính nằm trên đất liền đó là:

41 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

thành phố Vũng Tàu, thị xã Bà Rịa và các huyện Xuyên Mộc, Long Điền, Đất Đỏ,

Châu Đức Tân Thành và một đơn vị hành chính hải đảo là huyện Côn Đảo. Địa hình

tỉnh có thể chia làm 4 vùng: bán đảo hải đảo, vùng đồi núi bán trung du và vùng

thung lũng đồng bằng ven biển. Bán đảo Vũng Tàu dài và hẹp diện tích 82,86 km2,

độ cao trung bình 3-4m so với mặt biển. Hải đảo bao gồm quần đảo Côn Lôn và đảo

Long Sơn. Vùng đồi núi bán trung du nằm ở phía Bắc và Đông Bắc tỉnh phần lớn ở

huyện Tân Thành, Châu Đức, Xuyên Mộc. Ở vùng này có vùng thung lũng đồng

bằng ven biển bao gồm một phần đất của các huyện Tân Thành, Long Đất, Bà Rịa,

Đất Đỏ. Khu vực này có những đồng lúa nước, xen lẫn những vạt đôi thấp và rừng

thưa có những bãi cát ven biển. Thềm lục địa rộng trên 100.000 km2

 Tình hình dân số, dân cư, nguồn nhân lực

- Dân số: tính đến 01/04/2010, dân số của tỉnh là 1.009.719 người, trong đó

dân số thành thị chiếm 49,85%, nam giới chiếm 49,99% dân số toàn tỉnh. Cơ cấu

dân số có lực lượng lao động đông đảo:

+ Nhóm tuổi từ 0-14: 25,46% (Nam giới là 131.886 người chiếm 52% dân số

nhóm tuổi này)

+ Nhóm tuổi từ 15-59: 67,74% (Nam giới là 328.906 người chiếm 49% dân số

nhóm này)

+ Nhóm tuổi từ 60 trở lên: 6,8% (Nam giới là 27.338 người chiếm 40% dân số

nhóm nay)

- Nền kinh tế Bà Rịa – Vũng Tàu đã có sự chuyển biến lớn và đang trên đà

phát triển với nhịp độ tăng trưởng kinh tế khá cao theo cơ cấu kinh tế: công nghiệp

– dịch vụ - nông nghiệp, trong đó có 80,7% là công nghiệp xây dựng – 18,2% là

dịch vụ du lịch, 6,3% nông nghiệp, được xác định là một tỉnh nằm trong vùng kinh

tế động lực phía Nam của đất nước.

2.4.2.2. Ảnh hưởng của môi trường kinh tế

Năm 2012, trong điều kiện kinh tế toàn cầu hậu khủng hoảng phục hồi chậm,

nhưng kinh tế Việt Nam đã sớm ra khỏi tình trạng suy giảm, từng bước phục hồi và

tăng trưởng khá nhanh. GDP quý I tăng 5,84%; quý II tăng 6,44%; quý III tăng

42 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

7,18% và quý IV tăng 7,34%. Tính chung cả năm 2010, GDP tăng 6,78%/năm. Mức

lạm phát cao trong năm 2011 là thách thức chính cho người dân Việt Nam và các

nhà đầu tư nước ngoài tỏ ra thận trọng trong năm 2012. Xuất nhập khẩu của Việt

Nam dự báo sẽ suy giảm trong năm nay chủ yếu là do nhu cầu ngoài nước giảm sút

cùng với sự trì trệ kinh tế, Trung Quốc và suy thoái ở châu Âu, cũng như nhu cầu

nhập khẩu trong nước chững lại.

Giảm giá hàng hóa cũng làm giảm giá trị các ngành hàng xuất khẩu chính

của Việt Nam. Giá trị các mặt hàng xuất khẩu dự kiến sẽ giảm từ 34,2% trong năm

2011 xuống còn 24,0%, so cùng kỳ, trong năm 2012. Tương tự, giá trị hàng nhập

khẩu, cũng có thể sẽ giảm từ 25,9% trong năm 2011 xuống còn 22,0% trong năm

2012. Tuy nhiên, dựa vào những tín hiệu hồi phục tốt của nền kinh tế, Việt Nam

được kỳ vọng có một môi trường kinh tế vĩ mô ổn định nhờ lạm phát đang trên đà

suy giảm, thâm hụt thương mại và ngân sách được kiềm chế và các chính sách quản

lý tiền tệ tốt hơn. Dựa vào các khuynh hướng gần đây, rõ ràng Việt Nam dường như

đang đi đúng hướng trong năm 2012, bất chấp luồng gió ngược của kinh tế thế giới.

Để có một cái nhìn tổng quan về nền kinh tế, chúng ta cùng xem xét các chỉ

số chính trong những năm qua:

Hình 9: Chỉ số GDP, lạm phát qua các năm 2005-2010

Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam

- Bà Rịa Vũng Tàu thuộc Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam. Ngoài lĩnh vực

43 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

khai thác dầu khí, Bà Rịa Vũng Tàu còn là một trong những trung tâm năng lượng,

công nghiệp nặng, du lịch, cảng biển của cả nước. Công nghiệp - xây dựng chiếm

64,3%, thương mại – dịch vụ chiếm 31,2%, nông nghiệp chiếm 4,5%.

- Đến năm 2011, trên địa bàn tỉnh có 295 dự án nước ngoài còn hiệu lực với

tổng vốn đầu tư đăng ký gần 28,1 tỷ USD. Trong đó, có 118 dự án trong KCN với

tổng vốn đầu tư hơn 11,14 tỷ USD và 177 dự án ngoài KCN với tổng vốn đầu tư

gần 17 tỷ USD. Vốn đầu tư thực hiện đến nay đạt gần 6,43 tỷ USD, chiếm 22,9 %

trong tổng vốn đăng ký đầu tư. Trong những năm gần đây tỉnh luôn đứng trong tốp

những địa phương thu hút nhiều vốn đầu tư nước ngoài nhất tại Việt Nam.

Ngoài ra, hướng chiến luợc phát triển kinh tế - xã hội đến năm 2015 của tỉnh

Bà Rịa – Vũng Tàu là: tập trung khai thác các lợi thế về vị trí địa lý, về cơ sở hạ

tầng công nghiệp... và khai thác các nguồn lực đầu tư bên ngoài để đẩy mạnh sự

nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa trên địa bàn tỉnh, phấn đấu để phát triển kinh

tế với tốc độ nhanh và bền vững, thực sự trở thành một địa bàn động lực kinh tế và

phát triển năng động gắn kết với các địa phương trong vùng trọng điểm kinh tế Nam

Bộ. Xây dựng cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp - dịch vụ - nông nghiệp. Gắn

phát triển kinh tế với phát triển xã hội, giải quyết việc làm, nâng cao đời sống, xây

dựng xã hội công bằng, dân chủ, văn minh, quốc phòng an ninh vững chắc.

2.4.2.3. Ảnh hưởng của Chính trị - Pháp luật

Tình hình chính trị trong nước ở Việt Nam trong những năm vừa qua mang

tính ổn định cao. Dưới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nước cùng với sự quyết tâm

của toàn dân, đất nước Việt Nam đang ngày càng phát triển, tốc độ tăng trưởng kinh

tế đều qua các năm.

Đại hội Đảng lần XI đã quyết định đường lối, chiến lược phát triển kinh tế xã

hội đất nước giai đoạn 2011 – 2015 là đẩy nhanh công nghiệp hóa – hiện đậi hóa

(CNH – HĐH), đặc biệt là CNH-HĐH nông nghiệp, nông thôn, phát triên toàn diện

nông – lâm – ngư nghiệp, chuyển dịch cơ cấu kinh tế nông thôn.

Thủ tục Hải quan được cải tiến, bỏ bớt các giai đoạn rườm rà, tạo điều kiện

44 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

cho xuất khẩu được tiến hành nhanh chóng.

Chính sách ưu đãi

Ngoài việc thực hiện các chính sách chung của Chính phủ về thu hút, gọi vốn

đầu tư trong và ngoài nước; tỉnh sẽ tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư

tìm hiểu, khảo sát thị trường, tìm cơ hội đầu tư và xúc tiến đầu tư trên địa bàn tỉnh.

 Từ nay đến 2015, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu mời gọi sự hợp tác của các nhà

đầu tư trong và ngoài nước để phát triển kinh tế trên các phương diện đầu tư cơ sở

hạ tầng như xây dựng hệ thống giao thông, điện nước, thông tin liên lạc giáo dục, y

tế,... Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu sẽ tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư vào

lĩnh vực cơ sở hạ tầng, trong đó đặc biệt khuyến khích các dự án theo phương thức

BOT, liên doanh.

 Các dự án về công nghiệp cơ khí, điện, điện tử, hóa chất cơ bản, cao su và

ngành công nghiệp hỗ trợ... sẽ được quan tâm, đặc biệt là các dự án chuyển giao

công nghệ. Đẩy nhanh quá trình xây dựng các khu công nghiệp tập trung với công

nghệ kỹ thuật cao.

 Đối với các dự án đầu tư vào các lĩnh vực giao thông, quy hoạch phát triển

vùng rau xanh sạch để cung cấp cho các khu đô thị, chế biến thủy hải sản, chăn

nuôi; đầu tư phát triển cây công nghiệp dài ngày như cao su… ở phía Huyện Xuyên

Mộc rộng lớn của tỉnh sẽ được đặc biệt khuyến khích như: giá thuê đất giảm, nhà

nước đầu tư hỗ trợ hệ thống kỹ thuật hạ tầng…

Trên cơ sở quy hoạch tổng thể kinh tế xã hội đến 2015, tỉnh Bà Rịa – Vũng

Tàu cần vốn đầu tư rất lớn vào cơ sở hạ tầng, phát triển công nghiệp, xử lý ô nhiễm

môi trường và các công trình phúc lợi.

Các giải pháp thay đổi cơ chế chủ yếu được thực hiện

Thủ tục một cửa: tất cả các dự án khi đầu tư trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng

Tàu đều thực hiện theo thủ tục một cửa một cách nhanh chóng, thuận lợiVới cơ

chế thoáng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc xét, cấp phép đầu tư được nhanh

chóng, đúng luật; các nhà đầu tư khi có nhu cầu đầu tư tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

45 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

chỉ cần đến liên hệ tại một cơ quan đầu mối để được hướng dẫn và giải quyết các

thủ tục đầu tư

Giá cho thuê đất với cơ sở hạ tầng kỹ thuật trong các khu công nghiệp và ngoài

khu công nghiệp hợp lý và mang tính hỗ trợ phát triển. Các cơ quan quản lý Nhà

nước của tỉnh hỗ trợ và phục vụ thiết thực cho các nhà đầu tư triển khai dự án sau

khi được cấp giấy phép đầu tư.

Cải tiến thủ tục đầu tư đối với dự án trong và nước ngoài, sắp xếp các đầu mối

tiếp nhận và xử lý hồ sơ nhằm thẩm định, cấp phép nhanh, gọn tạo điều kiện thuận

lợi cho các nhà đầu tư. Sở Kế hoạch và Đầu tư Bà Rịa – Vũng Tàu là thường trực

hội đồng đầu tư của tỉnh, có trách nhiệm nhận và tham mưu cho UBND tỉnh Bà Rịa

– Vũng Tàu quyết định tất cả các dự án đầu tư; từ việc cung cấp thông tin cần thiết

ban đầu, danh mục các dự án gọi vốn đầu tư nước ngoài để trả lời các câu hỏi liên

quan đến các thủ tục của dự án trước và sau khi cấp giấy phép.

Đầu tư xây dựng hoàn thiện hệ thống trường dạy nghề để đào tạo và cung

ứng lao động cho các đơn vị và đặc biệt là các khu công nghiệp, đảm bảo cả về số

lượng và chất lượng lao động. Hình thành và phát triển các khu dân cư đô thị gắn

liền với các khu công nghiệp tập trung, hình thành mạng lưới dịch vụ phục vụ cho

quá trình xây dựng và hoạt động của các khu công nghiệp tập trung.

2.4.2.4. Ảnh hưởng văn hóa - xã hội

Với hơn 86 triệu dân, tốc độ tăng dân số bình quân mỗi năm là 1,2%, tình hình

kinh tế chính trị ổn định, Việt Nam luôn là một thị trường mục tiêu với nhiều phân

khúc khách hàng đầy hấp dẫn cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước hình thành

và phát triển.

Nền kinh tế đang trên đà phát triển, đời sống của nhân dân ngày càng cao,

dân trí phát triển, sự hiểu biết của con người về nền kinh tế thị trường ngày càng

sâu. Xã hội đã nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động sản xuất kinh doanh

đối với việc phát triển kinh tế của đất nước, nhu cầu ăn, ở, đi lại, học hành, vận

chuyển hàng hoá ngày càng cao, tạo điều kiện cho các Công ty phát triển nói

46 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

chung, trong đó có Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ đóng vai trò rất quan

trọng. Song với nhu cầu của khách hàng tăng lên quá nhanh đã tạo điều kiện thuận

lợi cho Công ty dám mạnh dạn đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh. Với đặc điểm văn

hóa du lịch là nơi thu hút khách du lịch từ các nơi về, và việc đáp ứng vẻ mỹ quan

cũng như các công trình xây dựng của thành phố là một yếu tố không thể thiếu

được. Điều này đã tạo rất nhiều cơ hội cho các công ty phát triển về các lĩnh vực

xây dựng – thương mại – dịch vụ.

2.4.3. Phân tích môi trường vi mô của công ty TNHH XDDVTM Phú Mỹ

2.4.3.1. Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường mở cửa hiện nay, ngành xây dựng là một ngành

có tốc dộ tăng trưởng khá cao, do đó sẽ xuất hiện nhiều công ty trên thị trường. Đây

là xu hướng tất yếu của nền kinh tế thị trường, giúp cho doanh nghiệp hoàn thiện

hơn, đồng thời cũng loại bỏ những đơn vị yếu kém. Nhờ những yếu tố này mà

doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ nói

riêng phải xác định thị trường và đối thủ cạnh tranh cụ thể :

Thị trường

Xây dựng và kinh doanh bất động sản là những ngành tiềm năng trong thị

trường tỉnh BR-VT. Với quá trình công nghiệp hoá, lực lượng lao động đang hướng

về BR-VT như một vùng đất hứa, xây lắp và kinh doanh nhà ở đang có vị trí quan

trọng. Tuy nhiên, hai lĩnh vực trên tại địa bàn Tỉnh đang chịu sự cạnh tranh mạnh

của các công ty Đầu tư Xây dựng, Địa ốc. Cơ hội và thách thức đang ở phía trước.

Thị trường chủ lực tập trung ở Bà Rịa và vùng ven của thành phố Vũng Tàu.

Thị trường hướng đến bao gồm các huyện xa trung tâm như: Châu Đức, Xuyên

mộc, Tân Thành, và các Tỉnh lân cận: TP.HCM, Đồng Nai.

Đối thủ cạnh tranh

Thị trường Bà Rịa – Vũng Tàu có tiềm năng và tốc độ tăng trưởng nhanh.

Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ thuộc hàng doanh nghiệp có vị thế trên địa bàn

Tỉnh. Đối thủ chính bao gồm các công ty Xây dựng có quy mô lớn trong tỉnh. Mặt

47 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

khác, với một lĩnh vực tiềm năng và nhiều công ty tham gia, đối thủ khác được nhìn

nhận từ việc xây dựng cơ cấu tổ chức và vận hành trong nội bộ Công ty. Xây dựng

Công ty ngày càng lớn mạnh sẽ có vai trò thu ngắn hoặc tạo khoảng cách với các

đối thủ cạnh tranh.

Đối với lĩnh vực kinh doanh mới: kinh doanh bất động sản, sản phẩm cơ khí,

bêtông ly tâm và kinh doanh vật liệu xây dựng là những lĩnh vực vẫn đang trong

giai đoạn chuẩn bị vận hành và mới tham gia vào thị trường. Đối thủ cạnh tranh bao

gồm tất cả những doanh nghiệp hiện đang hoạt động trong các lĩnh vực nêu trên và

cạnh tranh chủ yếu là về giá.

Bảng thống kê một số đối thủ cạnh tranh điển hình của Công ty TNHH

XDTMDV Phú Mỹ:

Tên công ty Lĩnh vực cạnh tranh

Công ty cổ phần XD-DV-TM tỉnh BR-VT - Thi công xây dựng và san lấp mặt bằng, làm đường giao thông;

- Khai thác đá, kinh doanh, khai thác cát san lấp;

- Xây dựng công trình giao thông và mạnh về

Tổng Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển xây dựng DIC Corp hệ thống phân phối vật liệu xây dựng

Công ty TNHH Thoát nước và Phát triển đô thị tỉnh BR-VT

- Tư vấn đầu tư và cung cấp các dịch vụ trọn gói về xây dựng các công trình công cộng và nhà cao tầng;

- Cung cấp các giải pháp cấp thoát nước cho

đô thị.

Công Ty CP TM và Đại lý Dầu Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

- Xây dựng công trình dân dụng, công trình công nghiệp, công trình giao thông, công trình thủy lợi, công trình cấp thoát nước, công trình điện đến 35 KV;

2.4.3.2. Khách hàng

48 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Khách hàng chính là xương sống của doanh nghiệp và việc khai thác mở rộng

nguồn khách hàng là một trong những yếu tố quyết định sự phát triển của công ty

TNHH XD DV TM Phú Mỹ.

Sản phẩm chủ yếu của Công ty TNHH XD DV TM Phú Mỹ chủ yếu là các

dịch vụ liên quan đến tư vấn đấu thầu xây dựng các công trình công cộng, đô thị và

các công trình tư nhân.

Khách hàng của Công ty bao gồm các đơn vị lớn như: Sở xây dựng và Sở giao

thông Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, Tổng công ty du lịch Sài Gòn, Ban Quản lý các khu

Công nghiệp, các công ty đầu tư bất động sản trong tỉnh.

Khách hàng đã tác động rất lớn đến lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công

ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ.

- Đối với các công trình phục vụ cho lợi ích xã hội Công ty thực hiện theo mục

tiêu phát triển của tỉnh sau khi đã thành công trong đấu thầu xây dựng hoặc được

giao thầu lại từ sở xây dựng và sở giao thông tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

- Đối với các công trình xây dựng nhà ở thì khách hàng của Công ty là những hộ

gia đình có nhu cầu xây nhà ở và xây dựng mặt bằng phục vụ cho mục đích kinh doanh

Ngoài ra, công ty TNHH XD DV TM Phú Mỹ cũng rất quan tâm đến việc mở

rộng các nguồn khách hàng khác thông qua việc hợp tác công việc với các công ty

cùng ngành nghề để tận dụng lợi thế so sánh của mình là các công tác đấu thầu công

trình lớn, và nhiều kinh nghiệm trong các công trình giao thông, thủy lợi và hạ tầng.

- Về hình thức mua bán : Khách hàng ký hợp đồng với công ty hoặc thoả

thuận qua đơn đặt hàng.

- Hình thức thanh toán: khách hàng phải thanh toán bằng tiền mặt hoặc chuyển

khoản đúng theo thoả thuận trong hợp đồng và đơn đặt hàng.

2.4.3.3. Nhà cung cấp

Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ hoạt động sản xuất kinh doanh trên nhiều

lĩnh vực và các lĩnh vực kinh doanh có mối quan hệ bổ trợ cho nhau. Các lĩnh vực

kinh doanh hiện nay của Công ty bao gồm :

- Xây dựng công trình công nghiệp, công trình nhà ở, công trình kỹ thuật (thủy

49 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

lợi, cấp thoát nước, xử lý nước) và lắp đặt thiết bị cho các công trình xây dựng

- Thi công lưới điện hạ thế từ 22 KV trở xuống và hệ thống chiếu sáng

- San lắp mặt bằng, thi công cầu đường

- Khai thác và kinh doanh đá xây dựng

- Kinh doanh vật liệu xây dựng (sản phẩm thép), dịch vụ sân bãi, bất động sản,

gia công sản phẩm cơ khí, sản xuất bê tông ly tâm

Điều này cho thấy Công ty không lo ngại về nguồn cung ứng nguyên liệu đầu

vào, tạo lợi thế cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Công ty có mối quan hệ và uy tín tốt đối với nhà cung ứng, cửa hàng kinh

doanh vật liệu xây dựng trong và ngoài Tỉnh. Nằm trên địa bàn thuận lợi về nguồn

tài nguyên, nguyên liệu, đường giao thông. Tập trung nhiều cở sở chế biến nguyên

vật liệu, đại lý lớn của các công ty chế biến, sản xuất vật liệu xây dựng.

Chính với những thuận lợi nêu trên, năng lực tiếp cận và mua nguyên vật liệu

luôn ổn định và thuận lợi.

2.4.4. Phân tích môi trường nội bộ công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ

2.4.4.1 Công tác nhân sự

 Đặc điểm nhân sự

Cũng như tất cả các ngành nghề kinh doanh khác Công ty vẫn luôn xác định

rằng con người là nhân tố quyết định đến sự thành bại của mình, Công ty không

thể tồn tại và phát triển nếu lực lượng cán bộ công nhân viên chức, lực lượng lao

động không đạt tiêu chuẩn về cả số lượng lẫn chất lượng. Do đó mà Công ty luôn

xem vấn đề nâng cao năng lực lao động cũng như vấn đề tổ chức của Công ty là

vấn đề thiết yếu và luôn phải được hoàn thiện và cải tiến cho phù hợp với cơ chế

của thời đại .

Việc tuyển chọn cán bộ được tuyển dụng đúng quy trình chọn lọc tự nhiên.

50 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Đào tạo đi đôi với đào thải để xây dựng đội ngũ cán bộ năng động có trình độ

chuyên môn cao đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đặt ra.

Theo báo cáo chất lượng cán bộ công nhân viên chức đến ngày 31/12/2011 thì

tổng số lao động biên chế của Công ty là 80 người.

Trong đó: - Nữ: 10 người, chiếm 12,5%

- Nam: 70 người, chiếm 87,5%

Bảng 3: Bảng phân loại trình độ lao động của Công ty TNHH XDTMDV

Phú Mỹ năm 2011

Trình độ

Lao động

Trình độ đại học,

Sơ cấp nghề

cao đẳng

trung cấp

biên chế

25 người, chiếm

15 người, chiếm

40 người, chiếm

80 người

31,25%

18,75%

50%

Từ bảng phản ánh chất lượng của đội ngũ cán bộ ta thấy lao động có trình độ

đại học và cao đẳng chiếm 31,25% trong toàn bộ số lượng lao động biên chế của

Công ty. Đây là một tỷ lệ lớn, qua đó có thể khẳng định đội ngũ lao động của Công

ty có thể đáp ứng được sự hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Hơn nữa, đội

ngũ lập hồ sơ xây dựng, thi công công trình của Công ty là những người vừa có

trình độ chuyên môn kỹ thuật cao vừa có kinh nghiệm nhiều. Đội ngũ lao động của

Công ty có thể nói đây là một lợi thế cạnh tranh của Công ty so với nhiều đối thủ

cạnh tranh khác.

Do đặc điểm của ngành xây dựng nên số lượng lao động trong ngành thường

xuyên biến động, liên tục thay đổi theo thời vụ và số lượng các công trình trúng

thầu. Do đó số lượng lao động thường lớn và liên tục thay đổi.

 Năng lực công nhân và các thiết bị thi công

51 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Bảng 4: Thiết bị xe máy thi công chính thuộc sở hữu của

Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ

STT

TÊN THIẾT BỊ

NƯỚC SX

CÔNG

SỐ

1

Cần cẩu lớn

Nhật

12,6 tấn

1

2

Cần cẩu thiếu nhi

Việt Nam

0,5 tấn

4

3 Máy trộn bê tông các loại

Nga + Việt Nam

250 lít

11

4 Máy trộn bê tông JZC-200

Trung Quốc

325 lít

4

5 Máy trộn vữa

80 lít

7

Việt Nam

6 Máy vận thăng

21m

4

Việt Nam

7 Máy vận thăng M-7623

27m

2

Nga

8 Máy đầm bàn các loại

Việt Nam + Nhật

9

9 Máy đầm dùi các loại

T.Quốc + Liên Xô

18

10 Xe ô tô Ben

5 tấn

7

Hàn Quốc

11 Xe phun nước

2

Hàn Quốc

4

12 Máy ủi đất DT75-T130

Hàn Quốc

75-130 mã lực

Việt Nam

13 Giàn giáo công cụ bằng thép

4680 m2

1690 km/h

Việt Nam

3630 m2

14 Cốp pha thép định hình

15 Thiết bị đo

200-350kg

8

Pháp

16 Máy tời điện

0,6m3 -

3

Nhật

17 Máy đào gầu nghịch HITACHI

20kW

10

18 Máy hạn

VN + Liên Xô

2

19 Máy phát điện

Nhật

30-50KVA

2kW

13

20 Máy ép rung đóng cọc tre

Trung Quốc

70Kg

7

Nhật

21 Máy đầm cóc MIKASA

3

Nhật

22 Máy lu rung

7

23 Máy lu bánh thép

Trung Quốc + Nhật

6 – 12 tấn

16 tấn

3

Nhật

24 Máy lu bánh lốp

25 Và nhiều thiết bị khác: Máy

Nguồn: Phòng KT-KT Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ

Công ty đang trên đà phát triển cùng với nhịp độ phát triển của cả nước.

52 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Những năm qua việc đầu tư mua sắm máy móc thiết bị và đổi mới công nghệ hợp lý

là một bí quyết giúp Công ty ngày càng khẳng định được thế mạnh của mình trên

thị trường.

Về máy móc thiết bị Công ty đã chú trọng đầu tư với phương châm: Đúng

mức, đúng hướng, an toàn và hiệu quả. Với việc sử dụng nhiều hình thức đầu tư

như:

- Lập luận chứng kinh tế đầu tư chiều sâu với những dự án lớn.

- Kết hợp giữa vốn NN và cá nhân.

- Từng cá nhân tự đầu tư cho công trình mình được giao khoán với những thiết

bị máy móc đơn giản.

Trên thực tế, trang thiết bị máy móc, dây chuyền công nghệ ảnh hưởng lớn tới

việc nâng cao chất lượng, cải tiến chất lượng công trình và nâng cao khả năng thi

công của Công ty. Bởi để có thể được giao công trình thi công thì Công ty phải có uy

tín, phải có hồ sơ giá công trình thấp cũng như tiến độ thi công phải đúng thời hạn.

Mà những điều này để thực hiện được thì yếu tố máy móc thiết bị và công nghệ

chiếm vị trí rất quan trọng. Công ty cũng đã hiểu rằng mình không thể tay không để

tiến hành hoạt động kinh doanh và Công ty cùng các đơn vị thành viên đã tiến hành

phê duyệt một loạt dự án đầu tư mua sắm trang thiết bị. Một số trang thiết bị cũng đã

phát huy thế mạnh như ở các công trình hạ tầng kỹ thuật, công trình giao thông ….

Tuy nhiên, điều mà Công ty chưa làm được là điều hoà thiết bị giữa các đội, tổ

trong Công ty. Ngay trong đầu tư vẫn mạnh ai người nấy làm.

 Công tác huấn luyện, đào tạo

Được chú trọng cao, đặc biệt ở bộ phận thiết kế và kỹ thuật. Mỗi nhân viên khi

vào công ty, sau khi được đào tạo tại công ty, sẽ được tham dự các khóa đào tạo ngắn

hạn nhằm nâng cao thêm sự thành thạo và sáng tạo trong công việc. Theo định kỳ

công ty đều tổ chức các lớp học nghiệp vụ và các kỳ thi nâng bậc thợ cho các đối

tượng là công nhân trực tiếp ngoài công trình. Bên cạnh đó, hàng năm công ty cũng

tổ chức những khóa học, mời các chuyên viên hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh

53 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

để nâng cao kiến thức và khả năng marketing của nhân viên thuộc bộ phận marketing.

 Chính sách lương, thưởng

Chính sách lương đối với nhân viên chưa thật sự khuyến khích động viên. Đối

với nhân viên ở bộ phận marketing, lương vẫn tính cố định, do đó không khuyến

khích được nhân viên trong việc tìm kiếm khách hàng, đặc biệt ở tìm khách hàng

qua kênh trực tiếp. Và do đó cũng không giữ chân được các nhân viên làm việc có

kinh nghiệm cũng như thu hút cán bộ nghiệp vụ giỏi trên thị trường .

2.4.4.2 Hoạt động marketing

Hiện nay bộ phận marketing của công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ chỉ là

bán hàng và tiêu thụ sản phẩm, về tiếp thị và nghiên cứu thị trường chưa mới được

thành lập vì vậy đội ngũ nhân viên marketing còn yếu kém và hoạt động chưa thật

sự hiệu quả do còn thiếu kinh nghiệm. Đây chính là điều khó khăn trước mắt. Do đó

Công ty rất quan tâm đến lĩnh vực này. Sở dĩ có tình trạng như vậy là do trước đây

hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty chỉ theo kế hoạch chưa có chiến lược

kinh doanh dài hạn. Hiện nay ngành xây dựng phát triển rất nhanh, nhiều doanh

nghiệp cùng ngành ra đời. Do đó đòi hỏi Công ty phải có chiến lược kinh doanh cụ

thể mà bộ phận marketing là một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh

của Công ty.

2.4.4.3 Tình hình tài chính và năng lực hoạt động kinh doanh

Đặc điểm nguồn lực tài chính là yếu tố quan trọng đảm bảo cho khả năng

cạnh tranh của các doanh nghiệp xây dựng. Việc giải trình các nguồn vốn huy động

và tình hình tài chính kế toán để thực hiện hợp đồng xây dựng luôn là nội dung

quan trọng mà các chủ đầu tư quan tâm nhất.

Mặt khác, do quá trình sản xuất kéo dài, giá trị sản lượng lớn, loại hình sản

xuất mang tính gián đoạn và được sản xuất theo dự án nên khối lượng vốn ứ đọng

tại chế phẩm rất cao, làm cho chi phí xây lắp dở dang trong sản xuất kinh doanh rất

lớn, làm tăng vốn lưu động ứ đọng và nhu cầu về vốn rất lớn so với các ngành khác.

Bên cạnh đó, nhiều công trình đã được hoàn thành bàn giao nhưng lại chưa được

54 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

thanh quyết toán hoặc chưa đến kỳ trả tiền nên vốn ứ đọng lớn trong khâu thanh

toán, gây sức ép cho nhu cầu vốn sản xuất kinh doanh của Công ty.

Công ty đã đưa ra những biện pháp cụ thể để nền tài chính thường xuyên được

lành mạnh như:

- Phải quản lý chặt chẽ các đội. Nếu có tài khoản chuyên chi không được trực

tiếp nhận tiền từ A phải có chứng từ đầy đủ, rõ ràng mới được cho ứng tiền.

- Kết hợp kiểm toán độc lập để kiểm toán hàng năm để không xảy ra tình trạng

kinh doanh thua lỗ, nợ dây dưa khách hàng, không hoàn thành nghĩa vụ với Nhà nước.

- Công tác huy động tài chính của các đơn vị phải được tổ chức đồng bộ bằng

nhiều hướng, nhiều nguồn khác nhau như huy động nội lực của các đội, của cán bộ

công nhân viên chức trong Công ty khi cần thiết với lãi suất như lãi suất của ngân

hàng tại thời điểm cho vay. Khi vay có thể thoả thuận với ngân hàng nơi đơn vị mở

tài khoản, nếu cần thiết có thể mở nhiều tài khoản ở các ngân hàng khác nhau.

Về hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Vấn đề khoán cho các tập thể, cá

nhân được xem là hình thức phù hợp với nền kinh tế thị trường, ở đây Công ty nhận

thấy một số vấn đề cần giải quyết đó là:

Việc khoán đôi lúc đôi nơi đã xảy ra tình trạng khoán tuỳ tiện theo ý muốn chủ

quan của người lãnh đạo doanh nghiệp. Do đó phải thường xuyên kiểm tra, giám sát

chặt chẽ (Chất lượng kỹ thuật, tiến độ thi công, thanh quyết toán kịp thời và hoàn

thành hoá đơn chứng từ đầy đủ).

Việc đơn vị trực tiếp quản lý công trường thông qua hình thức tổ chức các bộ

phận thi công, cung ứng vật tư, cung cấp tài chính và nghiệm thu quyết toán là

phương pháp truyền thống. Ở đây thể hiện ưu thế của nó là thể hiện được một cách

quy củ đồng bộ, có sự giám sát kiểm tra chặt chẽ của các bộ phận nghiệp vụ trong

đơn vị tạo niềm tin cho khách hàng. Tuy nhiên hình thức này cũng không phải là

phù hợp cho mọi loại công trình, nhất là những công trình lớn, phức tạp đòi hỏi

trình độ cao. (Phụ lục 2)

Qua phụ lục 2 ta thấy tài sản lưu động trong tổng tài sản chiếm tỷ lệ cao đảm

55 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

bảo cho Công ty có thể đủ vốn để thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh cũng

như tham gia vào công tác xây dựng. Qua các chỉ tiêu trên cho thấy Công ty có khả

năng thanh toán, chỉ số doanh lợi cao, chứng tỏ nguồn vốn vay được Công ty phát

huy tác dụng tốt.

2.4.4.4 Hệ thống thông tin

Công tác thông tin trong công ty chưa được chú trọng đúng mức, không được

phân công cho cán bộ chuyên trách hoặc kiêm nhiệm. Việc trao đổi thông tin giữa

các bộ phận: việc trao đổi thông tin giữa phòng marketing, phòng kế họach và các

bộ phận thiết kế thi công không được thực hiện và kiểm tra thường xuyên, dẫn đến

việc có những thông tin không nhận được kịp thời hoặc nội dung thông tin không

được lãnh hội chính xác. Việc thu thập thông tin thị trường: do chưa chú trọng và

phân công chuyên nghiệp nên việc thu thập thông tin thị trường chưa được thực

hiện thường xuyên, công việc thu thập thông tin về dự án đầu tư mới chủ yếu do các

marketing tự thu thập và xử lý nên hiệu quả chưa cao. Công ty TNHH XDTMDV

Phú Mỹ cũng chưa tổ chức thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng.

2.4.5 Ma trận các yếu tố bên ngoài Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Phân loại

Mức quan trọng

- Ngành xây dựng là ngành mũi nhọn của nên kinh tế - Môi trường kinh doanh luôn biến động do các chính kinh tế thay đổi. - Thu nhập bình quân đầu người tăng, nền kinh tế phát triển ổn định. - Nhà Nước đang từng bước tháo gỡ vướng mắc về thủ tục kinh doanh. - Sự di chuyển của dân cư vào thành phố ngày càng tăng. - Hệ thống thông tin đang hiện đại hóa. - Vấn đề môi trường, sức khỏe người lao động ngày càng đươc quan tâm. - Đối thủ canh tranh ngày càng phát triển mạnh không ngừng.

Tổng cộng

0,20 0,10 0,20 0,10 0,05 0,18 0,05 0,12 1,00

4 2 3 3 2 3 2 4 -

Số điểm quan trọng 0,80 0,20 0,60 0,30 0,10 0,54 0,1 0,48 3,58

Ta thấy số điểm quan trọng của Công ty TNHH XD TM DV PHÚ MỸ là 3,58

điểm cho thấy Công ty đang ở mức trên trung bình trong việc đeo đuổi các chiến lược

nhằn tận dụng các cơ hội môi trường và tránh các cơ hội đe dọa từ bên ngoài.

2.4.6 Ma trận các yếu tố bên trong Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ

56 Nguyễn Công Danh

Các yếu tố bên trong chủ yếu

Phân loại

Số điểm quan trọng

Mức quan trọng

- Tinh thần làm việc của nhân viên cao.

0,45

0,15

3

- Cơ cấu tổ chức khoa học.

0,20

4

0,8

- Đội ngũ Marketing chưa hoạt động mạnh trên thi trường.

0,10

3

0,3

- Máy móc thiết bị tương đối hiện đại.

0,10

3

0,3

- Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành ngày càng cao.

0,05

2

0,1

- Nguyên vật liệu của Công ty thấp.

0,05

1

0,05

- Thiếu vốn đầu tư và vốn lưu động trong kinh doanh.

0,10

2

0,2

- Chất lương sản phẩm và năng suất sử dụng công nghệ cao.

0,05

2

0,1

- Nguyên vật liệu cho hoạt động sản xuất kinh doanh thấp.

0,15

2

0,3

- Tỷ lệ CB – CNV có trình độ và kinh nghiệm chiếm tỷ lệ cao.

0,05

1

0,05

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Tổng cộng

1

-

2,65

Số điểm quang trọng là 2,65 cao hơn mức trung bình là 2,5 cho thấy Công ty

TNHH XD TM DV Phú Mỹ mạnh về nội bộ, nói cách khác là cơ hội giữa các nhà

quản trị với các nhân viên trong Công ty với việc tham gia cá quyết định trong

tương lai của Công ty là rất cao, đây là động lực thúc đẩy sự phát triển của Công ty.

2.4.7. Phân tích ma trận SWOT để hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty.

2.4.7.1. Điểm mạnh của công ty (Strength)

* Về kết quả thực hiện các dự án đã trúng thầu: Qua nhiều năm hoạt động

trong lĩnh vực xây dựng cơ bản, Công ty đã tham gia và hoàn thành xuất sắc những

dự án nhằm góp phần vào phát triển kinh tế xã hội. So với các đối thủ cạnh tranh

cùng ngành như Công ty cổ phần Phát triển đô thị tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu; Tổng

Công ty cổ phần Đầu tư phát triển xây dựng DIC Corp hay Công ty CP xây dựng

504-VINACONEX thì Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ luôn được chủ đầu tư

đánh giá cao về năng lực kinh nghiệm.

* Về kỹ thuật, chất lượng công trình: Chất lượng công trình là yếu tố quan

57 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

trọng của sản phẩm xây dựng cơ bản. Bởi lẽ, ngày nay, vấn đề kỹ thuật, chất lượng

công trình là một trong hai phương thức đang được các nhà thầu sử dụng để xem

xét, đánh giá khi tham gia đấu thầu.

* Về tiến độ thi công: Đối với các công trình xây dựng cơ bản, tiến độ xây

dựng là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

Do tính năng kỹ thuật (độ đông kết, độ ổn định) sản phẩm xây dựng có nhiều khâu

không thể đốt cháy giai đoạn. Hơn nữa, do tính mùa vụ vì chịu tác động của thời tiết

nên tiến độ xây dựng luôn được các công ty xây dựng quan tâm và thực hiện

nghiêm túc.

Ý thức được tầm quan trọng của vấn đề trên, Công ty luôn kiểm tra, giám sát

tiến độ các công trình. Do đó, trong những năm qua, hầu hết các công trình mà

Công ty tham gia thi công đều đạt được đúng tiến độ.

* Về tài chính – kế toán: Nhìn chung về năng lực tài chính thì Công ty khá mạnh

thể hiện ở chỗ Công ty có nguồn tài chính tự có khá lớn, bên cạnh đó Công ty có mối

quan hệ tốt với nhiều ngân hàng lớn do đó mà có thể huy động được nguồn vốn lớn

khi cần thiết để đáp ứng nhu cầu của chủ đầu tư yêu cầu cũng như nhu cầu xây dựng.

* Về nhân sự

- Ban Giám đốc và cán bộ quản lý là những người có năng lực và kinh nghiệm,

nhiệt tình với công tác.

- Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo. Phần lớn các cán bộ phụ

trách các công việc quan trọng có trình độ và kinh nghiệm cao, đội ngũ công nhân

viên kỹ thuật thuộc biên chế của Công ty có trình độ chuyên môn, có sức khoẻ và đã

được đào tạo cơ bản. Có thể đáp ứng yêu cầu kỹ thuật cao của các công trình có quy

mô lớn và phức tạp.

- Nhiều cán bộ của phòng kinh tế kỹ thuật có trình độ và kinh nghiệm trong

việc lập các hồ sơ dự thầu. Bên cạnh đó hàng năm các cán bộ trong phòng còn đi học

các lớp đào tạo ngắn hạn như kỹ sư định giá, giám sát công trình, quản lý dự án,…

- Công ty đã tạo dựng môi trường làm việc thông thoáng, bình đẳng, sử dụng

58 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

mọi sáng tạo của cán bộ công nhân viên trên cơ sở tự nguyện. Khuyến khích các

thành viên tìm kiếm dự án, nếu tìm kiếm được dự án và thắng thầu thì sẽ được

hưởng hoa hồng. Bên cạnh đó còn tổ chức cho cán bộ công nhân viên tham dự các

lớp học thêm, các cuộc hội thảo, hội họp để nắm bắt thông tin thị trường xây dựng,

nâng cao khả năng chuyên môn.

* Về công tác quản lý chung

- Với một hệ thống công trình mà Công ty đã thực hiện trong toàn tỉnh và các

tỉnh khác, Công ty cũng đã gây dựng được cho mình một vị thế và uy tín lớn nhất là

trong lĩnh vực xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật.

- Công ty đã tạo dựng được mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền, các cơ

quan nhà nước, các tổ chức cung ứng các yếu tố đầu vào.

- Công ty có cơ cấu tổ chức linh hoạt, dễ thay đổi với những thay đổi của thị trường.

2.4.7.2 Điểm yếu của công ty (Weekness)

* Giá cả tham gia dự thầu trong một số dự án vẫn còn cao. Mặc dù được đánh

giá là một trong những Công ty mạnh của tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, nhưng khi tham

gia các dự án đấu thầu có giá trị lớn, giá dự thầu của Công ty vẫn còn tương đối cao

làm giảm xác suất trúng thầu. Điều này bộc lộ một thực tế là khả năng dự toán giá

của Công ty chưa ổn định, chưa linh hoạt về phương án bỏ giá.

* Về khả năng thi công xây lắp, đảm nhận các công trình và hạng mục công trình.

- Quản lý sử dụng máy móc thiết bị, xe máy thi công chưa tận dụng được tối

đa, chưa biết phối hợp xe, máy móc thiết bị của các đơn vị trong Công ty.

- Năng lực máy móc thiết bị nói chung còn yếu, chưa đáp ứng được những

công trình thi công đòi hỏi chất lượng cao, công nghệ hiện đại, tiên tiến. Mặc dù

Công ty có hệ thống máy móc thiết bị nhưng phần lớn đều đã cũ, lạc hậu, không

đồng bộ.

- Sự cung ứng nguyên vật liệu nhiều khi không đồng bộ, kịp thời do nhiều

59 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

công trình thực hiện ở xa vùng cung ứng vật liệu.

- Việc lựa chọn phương pháp thi công nhiều khi chưa tuân thủ theo quy trình

cơ bản và quá trình tính toán chưa thực sự chuẩn xác đối với một số công trình có

địa bàn phức tạp, yêu cầu kỹ thuật cao và có thể thực hiện bằng nhiều phương pháp.

Do đó quá trình lập phương pháp thi công hoặc mất quá nhiều thời gian làm chậm

tiến độ thi công hoặc là chọn sai phương pháp làm tăng tổng dự toán.

* Về nhân sự

- Do số lượng nhân công thuê ngoài lớn và không ổn định, tuỳ thuộc vào yêu

cầu của công việc thi công từng công trình, từng địa bàn khác nhau nên kém chủ

động và khó quản lý. Thường thì đội ngũ này không được đào tạo nên việc thi công

công trình nhiều lúc chưa đảm bảo chất lượng.

- Nhiều cán bộ ở các phòng ban còn quá trẻ chưa có kinh nghiệm, bên cạnh

đó lại có một số cán bộ lại quen với chế độ làm việc cũ nên khó khăn cho việc ra

quyết định đúng đắn.

* Về tài chính – kế toán: Do đặc điểm của ngành xây dựng là giá trị công

trình thường lớn, thời gian thực hiện sản xuất sản phẩm lại dài nên lượng vốn ứ

đọng rất lớn. Mặc dù Công ty có năng lực tài chính khá mạnh nhưng nhiều lúc vẫn

không đáp ứng đủ. Khả năng phân tích tài chính còn chưa tốt cũng như sự linh hoạt

của cơ cấu vốn đầu tư chưa cao.

* Hoạt động bán hàng và tiếp thị còn yếu, đội ngũ nhân viên Marketing còn

thiếu kinh nghiệm.

2.4.7.3 Cơ hội (Opportunities)

- Quy chế quản lý đầu tư và xây dựng trong đó có quy chế đấu thầu đang

ngày càng được đổi mới và ngày càng hoàn thiện hơn.

- Cùng với quá trình CNH-HĐH đất nước, nhu cầu xây dựng ngày càng được

tăng lên. Hiện nay, lĩnh vực xây dựng luôn có tốc độ tăng trưởng cao hơn so với tốc

độ tăng trưởng GDP. Cũng giống như nhiều nước, trong giai đoạn đầu của sự phát

60 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

triển, các nhà thầu phụ đều có nhu cầu đầu tư rất lớn về đầu tư xây dựng cơ sở hạ

tầng và các công trình công nghiệp. Khi bước sang cơ chế mới cùng với sự cải thiện

về đời sống của nhân dân thì nhu cầu về xây dựng ngày càng tăng lên.

- Tiết kiệm trong nước vẫn tăng nhanh, tổng vốn đầu tư của các thành phần

kinh tế và nước ngoài (cả vốn FDI, ODA, WB…) trong những năm gần đây và

những năm tới là rất lớn, trong đó số vốn đầu tư vào việc xây dựng các công trình

giao thông, hạ tầng kỹ thuật chiếm tỷ trọng cao. Mặt khác, cùng với chính sách hiện

đại hoá nông thôn, phấn đấu rải nhựa đường giao thông liên huyện, liên xã thì có thể

nói thị trường tiềm năng của Công ty là rất lớn.

2.4.7.4 Nguy cơ (Threats)

- Trong những năm gần đây thì với sự tăng trưởng liên tục của nền kinh tế kéo

theo đời sống của nhân dân ngày càng một nâng cao. Cùng với điều đó là yêu cầu

của thị trường xây dựng nói chung và chủ đầu tư nói riêng về chất lượng công trình,

điều kiện mỹ thuật, kỹ thuật ngày càng cao và phức tạp. Để có thể thoả mãn được

những đòi hỏi đó đòi hỏi công ty phải không ngừng đầu tư đổi mới máy móc thiết

bị, cải tiến công nghệ thi công nhằm duy trì và mở rộng thị phần của mình.

- Về phía các nhà cung ứng các yếu tố đầu vào thì việc thị trường nguyên vật

liệu bất ổn định đã khiến cho việc thay đổi giá bán lên xuống thất thường làm cho

công ty gặp nhiều khó khăn trong việc lập giá dự toán công trình, giảm khả năng

cạnh tranh về giá cả cũng như giảm bớt hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Sự biến động của thị trường: biến động của thị trường cho lĩnh vực xây

dựng và kinh doanh bất động sản là rất nhạy. Những thành viên kinh doanh trong cả

hai lĩnh vực trên phải có kế hoạch nghiên cứu thị trường thường xuyên và hợp lý.

Trong bất kỳ trường hợp nào, không nghiên cứu kỹ thị trường thì Công ty sẽ gặp

nhiều khó khăn trong phương án kinh doanh của mình.

- Thiếu nguồn vốn để đầu tư: vấn đề nguồn vốn đầu tư được xem là thách

thức cản trở những ý tưởng lớn.

2.4.7.5 Lập Ma trận SWOT cho Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ, đề để xuất

61 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

các chiến lược hấp dẫn

Ma trận SWOT là bước lượng hóa nhưng phân tích điểm mạnh (strengths),

điểm yếu (Weakness), cơ hội (Opportunities), và nguy cơ (Threats) để đưa vào mô

hình, nhằm giúp cho các doanh nghiệp có cái nhìn tập trung và tổng quát hơn về các

yếu tố thuận lợi cũng như khó khăn trong doanh nghiệp, từ đó đưa ra cá chiến lược

kinh doanh để đảm bảo cho công ty giành ưu thế trên thị trường và phát triển.

SWOT

Nguy cơ (T) T1: Sự cạnh tranh ngày càng gây gắt của nền kinh tế thị trường. T2: Chậm cơ cấu đổi mới. Đổi mới của công ty chậm hơn đối thủ cạnh tranh. T3: Nguồn nguyên vật liệu biến động. T4: Thiếu nguồn vốn đầu tư. Là thách đối với Công ty cho những ý tưởng lớn. Phối hợp : (ST) S1T1 : Chiến lược phát triển sản phẩm.

Cơ hội (O) O1: Nền kinh tế phát triển ổn định theo cơ chế thị trường. Vũng Tàu là vùng kinh tế trọng điểm và thu hút vốn đầu nước ngoài. O2: Nhu cầu về cơ sở vật chất ngày càng cao nhằm phục vụ cho phát triển kinh tế. O3: Vũng Tàu đang trên đường công nghiệp hóa – hiện đại hóa O4: Nhu cầu thị trường tăng Phối hợp : (SO) S2O1: Chiến lược mở rộng khai thác và phát triển sản phẩm. S2O2 : Chiến lược phát triển thị truờng ra ngoài phạm vi tỉnh. S4O2 : Chiến lược xâm nhập thị trường trong tỉnh. Phối hợp : (WO) W2O4 : Chiến lược tăng trưởng. W2O1 : Chiến lược cạnh tranh

S3T1 : Chiến lược quảng cáo khuyến mãi S4T3 : Chiến lược về đa dạng hóa hàng ngang Phối hợp : (WT) W1T1 : Chiến lược về qui mô kinh doanh. W2T4 : Chiến lược về liên doanh liên kết.

Điểm mạnh (S) S1 : Đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ, giàu kinh nghiệm nhiệt tâm huyết với ngành. S2 : Cơ sở vật chất, kỹ thuật tương đối hoàn chỉnh, tài chính tương đối tốt. S3 : Lĩnh vưc kinh doanh của công ty đa dạng và có mối quan hệ hỗ trợ. S4 : Hoạt động kinh doanh uy tín Điểm yếu (W) W1: Trình độ nhân lực còn hạn chế W2 : Máy móc thiết bị chưa tương xứng với nhu cầu phát triển của Công ty. W3 : Cơ cấu nhân sự chưa tương xứng với sự đổi mới của Công ty. W4 : Hoạt động Marketing còn yếu, còn non trẻ và thiếu kinh nghiệm.

Các phương án kết hợp của ma trận SWOT

62 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

+ Phối hợp cặp SO: Là kết hợp các mặt mạnh của công ty là uy tín của doanh

nghiệp và đội ngũ quản lý nhiều kinh nghiệm, tài chính vững mạnh và các nhu cầu

về xây dựng cơ sở vật chất cho mục tiêu phát triển kinh tế xã hội để khai thác các cơ

hội kinh doanh trong và ngoài tỉnh.

+ Phối hợp cặp ST: Là dùng điểm mạnh của Công ty đó là uy tín về cam kết

chất lượng công trình trong thời gian qua. Kết hợp với nguồn lực về vốn để khắc

phục các nguy cơ bằng việc linh hoạt trong việc đổi mới cơ chế hoạt động của

doanh nghiệp theo kịp với tình hình thị trường luôn biến động

+ Phối hợp cặp WO: Là tận dụng cơ hội kinh doanh theo đà phát triển kinh tế

của cả nước nói chung và của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu nói riêng để khắc phục các

mặt yếu của Công ty nhằm đem lại những giải pháp tốt nhất cho các cơ hội kinh

doanh của công ty.

+ Phối hợp cặp WT: Là cặp phối hợp mặt yếu với mối nguy cơ đe dọa để tìm

ra những ảnh hưởng và hạn chế điểm yếu của Công ty, đồng thời hạn chế mối nguy

cơ đe dọa. Trong cơ chế thị trường thì việc thu thập và xử lý thông tin vô cùng quan

trọng đòi hỏi phải nhanh nhạy và chính xác nhất là trong môi trường kinh doanh

hiện nay.

Sự kết hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ là nền tảng để

đề xuất các chiến lược phát triển kinh doanh của công ty TNHH XD DV TM Phú

Mỹ từ nay cho đến năm 2015 và để đạt được các kết quả hoạt động kinh doanh tốt

nhất, cũng như lựa chọn được chiến lược kinh doanh nào là hợp lý trong từng thời

kỳ thì ta cần xác định sứ mạng và mục tiêu doanh nghiệp từ nay đến năm 2015.

Ma trận SWOT là bước lượng hóa nhưng phân tích điểm mạnh (strengths),

điểm yếu (Weakness), cơ hội (Opportunities), và nguy cơ (Threats) để đưa vào mô

hình, nhằm giúp cho các doanh nghiệp có cái nhìn tập trung và tổng quát hơn về các

yếu tố thuận lợi cũng như khó khăn trong doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chiến lược

kinh doanh để đảm bảo cho công ty giành ưu thế trên thị trường và phát triển.

Một số chiến lược dựa trên sự kết hợp của nhóm chiến lược:

63 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Qua phân tích sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

trong ma trận SWOT của Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ, các chiến lược được

xem là hấp dẫn cho việc phát triển công ty.

+ Chiến lược thâm nhập thị trường;

+ Chiến lược phát triển sản phẩm;

+ Chiến lược đa dạng hóa theo hàng ngang;

+ Chiến lược cạnh tranh trên thị trường;

+ Chiến lược tăng trưởng kinh doanh;

+ Chiến lược về quy mô kinh doanh;

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2

Căn cứ vào cơ sở lý luận đã được trình bày ở chương 1, trong chương 2 luận

văn đã đề cập và phân tích một số nội dung cụ thể sau:

Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ, các giai đoạn

phát triển của Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ, mô hình quản lý tổ chức sản xuất

và các lĩnh vực hoạt động của Công ty.

Sơ lược kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2008 – 2010, phân

tích thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cũng như

những khó khăn tồn tại hiện có của công ty.

Phân tích các căn cứ hình thành xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty

TNHH XD DV TM Phú Mỹ bao gồm: phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi

trường vi mô và môi trường nội bộ công ty nhằm đánh giá được những cơ hội và

nguy cơ tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty cũng như khả năng thích

ứng của công ty trước những cơ hội và thách thức đó.

Sử dụng Ma trận các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp và Ma trận

SWOT làm công cụ đánh giá để đề xuất một số chiến lược kinh doanh và các giải

pháp thực hiện trong chương 3.

64 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

CHƯƠNG 3

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY TNHH XDTMDV PHÚ MỸ ĐẾN NĂM 2015

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015

3.1.1. Phương hướng nhiệm vụ chung đến năm 2015

Để đáp ứng được đòi hỏi nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh Công ty

TNHH XDTMDV Phú Mỹ đã chủ động xây dựng kế hoạch, mục tiêu phát triển, đề

ra các giải pháp cụ thể để thực hiện kế hoạch và những mục tiêu đã đề ra. Trong

những năm tới, Công ty tiếp tục hoàn thiện các cơ chế quản lý, đảm bảo các quy

định quản lý của Nhà nước phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh của cơ chế thị

trường nên phát huy được nội lực, tính chủ động sáng tạo, đồng thời tranh thủ sự

ủng hộ của ngành, các bạn hàng truyền thống để phát triển sản xuất kinh doanh,

phấn đấu hoàn thành kế hoạch sản xuất đề ra của các năm.

Trong đó, những chủ trương cụ thể đã được Công ty xây dựng và quyết tâm

thực hiện trong những năm tới:

- Đa dạng hoá các loại hình kinh doanh, mở rộng thị trường sang nhiều lĩnh

vực mới;

- Coi trọng việc lập và phát triển các dự án khu đô thị mới, các dự án hạ tầng

kỹ thuật của Thành phố;

- Mức tăng trưởng bình quân về giá trị sản lượng hàng năm từ 15 đến 20%;

- Tổng giá trị doanh thu hàng năm tăng từ 10 đến 15% so với năm trước;

- Thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách cho người lao động, chủ động tạo

công ăn việc làm, tăng thu nhập để nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên;

- Nộp ngân sách nhà nước đầy đủ, đúng luật định.

3.1.2. Định hướng trong hoạt động đấu thầu của Công ty TNHH

XDTMDV Phú Mỹ năm 2015

Sự phát triển mạnh mẽ của lĩnh vực xây lắp và sự cạnh tranh gay gắt của đối

thủ cạnh tranh nhất là khi hiện nay ngày càng có nhiều doanh nghiệp hoạt động

65 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

trong lĩnh vực này và lớn mạnh không ngừng vì vậy đã đặt ra nhiều vấn đề đối với

mỗi doanh nghiệp. Do đó, điều này đặt ra cho công tác đấu thầu của Công ty TNHH

XDTMDV Phú Mỹ những đòi hỏi phải đáp ứng. Đây chính là những chiến lược

tổng thể với những mục tiêu cụ thể cần thực hiện. Vì vậy, trong những năm tới

Công ty đã đặt ra phương hướng cho công tác đấu thầu:

Mục tiêu hàng đầu của Công ty đặt ra thực hiện trong những năm tới đó là

nâng cao tỷ lệ tham gia thực hiện công trình của Công ty lên tới 75-80%, đặc biệt là

những công trình có giá trị lớn.

- Nâng cao năng lực chuyên môn của Công ty để nâng cao khả năng làm hồ

sơ đề xuất, thanh quyết toán công trình, mở rộng xây dựng các loại hình công trình

như: thuỷ lợi, đường giao thông, hạ tầng kỹ thuật đô thị, trạm điện, nhà máy…

- Công ty sẽ mở rộng quan hệ hợp tác để có thêm nhiều bạn hàng mới, đồng

thời phải củng cố mối quan hệ tốt đẹp với bạn hàng cũ để góp phần duy trì và nâng

cao uy tín hơn nữa của Công ty. Muốn vậy, việc đảm bảo chất lượng công trình

nhận thầu thi công phải được đặt lên thành nhiệm vụ hàng đầu để thực hiện. Đặc

biệt việc phát triển thương hiệu tạo hình ảnh đẹp về Công ty đối với khách hàng qua

công tác Marketing để ngày càng nâng cao vị thế trên thị trường đấu thầu.

- Công ty cần tham gia nhiều hơn đối với công trình có giá trị lớn đặc biệt là

các công trình có yêu cầu kỹ thuật phức tạp và tham gia với tư cách là nhà thầu

chính.

3.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH XD TM

DV PHÚ MỸ ĐẾN NĂM 2015.

3.2.1 Hoạch định chiến lược tổng quát

3.2.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của công ty:

Tầm nhìn:

Trở thành một trong những công ty mạnh hàng đầu về thi công điện và các

công trình hạ tầng giao thông trong khu vực Đông Nam bộ, hướng tới phát triển

hoạt động đa ngành nghề, đa lĩnh vực, trong đó lấy lĩnh vực thi công điện và hạ tầng

66 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

kỹ thật các công trình khu dân cư, giao thông làm ngành chủ lực, tạo thế phát triển

bền vững.

Sứ mệnh:

Xây dựng những công trình quy mô lớn với công nghệ hiện đại, đạt tiến độ,

chất lượng và thẩm mỹ cao. Thực hiện chế độ đãi ngộ hợp lý về vật chất và tinh

thần đối với cán bộ công nhân viên, tạo ra giá trị mới cho các thành viên sáng lập,

chia sẻ một phần trách nhiệm xã hội đối với cộng đồng.

Mục tiêu:

- Chất lượng: cam kết xây dựng những công trình với chất lượng và thẩm mỹ

cao, đạt tiến độ và an toàn, không ngừng đầu tư thiết bị hiện đại, luôn đi đầu trong

việc áp dụng khoa học, công nghệ tiên tiến vào quản lý doanh nghiệp và thi công

công trình, xem chất lượng là một nhân tố phát triển để tăng tính cạnh tranh và là

một yếu tố của văn hóa doanh nghiệp.

- Chuyên nghiệp: xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có phong cách

làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo, giàu nhiệt huyết - giỏi chuyên môn.

- Đoàn kết: xây dựng tinh thần đoàn kết, hợp tác lành mạnh, sẵn sàng chia sẻ

giữa các đồng nghiệp, giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên và các đối tác.

- Trách nhiệm xã hội: cam kết đóng góp cho việc phát triển kinh tế bền vững,

nâng cao chất lượng đời sống của cán bộ công nhân viên, chia sẻ một phần trách

nhiệm xã hội đối với cộng đồng trong tình đồng bào tương thân tương ái.

- Phát triển bền vững: xây dựng những công trình với chất lượng và thẩm mỹ

cao, đạt tiến độ và an toàn... bằng sự đoàn kết, nổ lực sáng tạo không ngừng của đội

ngũ cán bộ công nhân viên chuyên nghiệp, giàu nhiệt huyết và giỏi chuyên môn,

chia sẻ một phần trách nhiệm xã hội đối với cộng đồng trong tình đồng bào tương

thân tương ái vì mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp và đất nước.

3.2.1.2 Xây dựng nhóm chiến lược và lựa chọn chiến lược khả thi:

3.2.1.2.1 Xây dựng nhóm chiến lược:

Nhóm chiến lược S-O

67 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

* Chiến lược phát triển thị trường: để tăng sức cạnh tranh và thị phần trong

khi những đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường. Công ty cần dựa vào các điểm

mạnh của công ty là sự hiểu biết khách hàng tiềm năng, hệ thống phân phối mạnh,

chất lượng dịch vụ cao. Khai thác các thị trường các tỉnh lân cận: Đồng Nai, Bình

Thuận, TPHCM, và Bình Phước. Giai đoạn từ nay đến 2015, cố gắng mở rộng thi

công các công trình sang các thị trường này. Để đạt mục tiêu nêu trên, vấn đề

nghiên cứu thị trường và quảng bá thương hiệu đóng vai trò quan trọng.

* Chiến lược thâm nhập thị trường: để tăng sức cạnh tranh và thị phần trong

khi những đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường như Công ty cổ phần XD-DV-

TM tỉnh BR-VT, Tổng Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển xây dựng DIC Corp, có

ưu thế và nhiều điểm mạnh hơn, công ty cần tận dụng tối đa vào các điểm mạnh của

công ty tăng cường khai thác thị trường mục tiêu tại địa bàn tỉnh.

Nhóm các chiến lược S-T

* Chiến lược phát triển sản phẩm: Với thị trường cạnh tranh gay gắt, công

ty cần dựa vào đội ngũ cán bộ cùng sự hiểu biết thị trường để đầu tư vào công tác

nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới mang tính chất khác biệt hóa. Thực chất

tiêu chuẩn nhưng được điều chỉnh phù hợp với khách hàng ở thị trường mục tiêu

của mình, để có thể tránh được sự cạnh tranh của các đối thủ xâm nhập vào thị

trường mục tiêu của công ty. Xác định được ai là khách hàng mục tiêu và cụ thể hóa

nhu cầu của họ làm cơ sở phát triển những sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu

này là yếu tố cơ bản dẫn đến sự thành công của mọi chiến lược sản phẩm.

* Chiến lược đang dạng hóa theo hàng ngang: Lĩnh vực kinh doanh bất

động sản, khu dân cư, nhà ở sẽ dần đóng góp nhiều hơn vào tổng doanh thu và tốc

độ tăng doanh thu sẽ phụ thuộc nhiều vào hoạt động kinh doanh này.

Thị trường hướng đến bao gồm:

Trung tâm của các Huyện, Thị trong địa bàn Tỉnh, các tỉnh lân cận.

Khu vực tập trung các khu công nghiệp, khu dân cư.

68 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Khu vực được quy hoạch thành các đô thị trong tương lai. Xác định những mặt

hàng chủ lực liên kết kinh doanh bao gồm: Sắt, thép, xi măng…Những mặt hàng vật

liệu xây dựng khác sẽ được đưa vào nếu nghiên cứu thấy nhu cầu thị trường lớn và

công ty có khả năng cung cấp. Mục tiêu hướng đến: Cung cấp thêm chủng loại vật

liệu xây dựng cho các công trình của công ty.

* Chiến lược Marketing:

Điểm yếu của công ty chính là chính sách marketing chưa hiệu quả, do đó để

có thể khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài công ty có thể thực hiện khai

thác tốt thị trường hiện tại bằng cách tăng cường công tác marketing, tuyên truyền,

xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu và các giá trị cốt lõi của công ty.

Nhóm các chiến lược W- O

* Chiến lược cạnh tranh trên thị trường: Dựa vào điểm mạnh của công ty là

đội ngũ cán bộ nghiệp vụ năng động, Công ty cần đầu tư trang thiết bị máy móc

hiện đại nhằm khai thác hiệu quả lợi thế của mình, sản phẩm đạt chất lượng cao,

giảm chi phí sản xuất, tính ổn định và giá bán hạ. Phát triển thị trường nội địa, thực

hiện nghiêm ngặt với hợp đồng đã ký với khách hàng truyền thống trong và ngoài

tỉnh. Đây là yếu tố giữ vai trò rất quan trọng trong chiến lược cạnh tranh

* Chiến lược tăng trưởng kinh doanh: Một trong những điểm yếu của công

ty chính là máy móc thiết bị phục vụ cho công việc kinh doanh còn chưa tương

xứng, do đó để có thể khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài công ty cần có

sự đầu tư đúng mức các trang thiết bị, máy móc phù hợp theo từng lĩnh vực hoạt

động kinh doanh nhằm đảm bảo không hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp.

Nhóm các chiến lược W-T

Với nhóm chiến lược này công ty cần đánh giá kỹ các điểm yếu của mình như

trình độ nhân lực, máy móc thiết bị, cơ cấu nhân sự và nhận diện các nguy cơ mà các

69 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

yếu tố bên ngoài đem đến từ đó xác định qui mô hoạt động cho các lĩnh vực kinh

doanh hiện tại một cách phù hợp hoặc thực hiện chiến lược liên doanh liên kết với các

đơn vị kinh doanh khác để tận dụng lợi thế so sánh nhằm đem lại hiệu quả cao nhất.

3.2.1.2.2 Lựa chọn các chiến lược khả thi:

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Bảng 5: Ma trận QSPM của công ty Phú Mỹ – Nhóm chiến lược S- O

Các chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường

AS TAS AS TAS

Yếu tố bên trong

4 1. Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm 4 16 4 16

4 2. Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt 4 16 3 12

3 3. Lĩnh vực hoạt động đa dạng 2 6 3 9

4 4. Hoạt động kinh doanh uy tín 3 12 3 12

Yếu tố bên ngoài

1. Kinh tế phát triển ổn định 3 9 4 3 12

2. Nhu cầu cơ sở vật chất cao 3 9 3 3 9

3. Công nghiệp hóa, hiện đại hóa 4 16 4 4 16

4. Nhu cầu thị trường tăng 3 9 4 3 12

98 Tổng số 93

Trong hai chiến lược xây dựng được khi kết hợp S-O ta lựa chọn chiến lược

thâm nhập thị trường vì có TAS cao: 98

Các yếu tố quan trọng

Marketing

Phân loại

Phát triển sản phẩm

Các chiến lược có thể thay thế Đa dạng hóa theo hàng ngang

AS

TAS AS

TAS

AS

TAS

Bảng 6: Ma trận QSPM của công ty Phú Mỹ – Nhóm chiến lược S- T

70 Nguyễn Công Danh

8 12 9 16

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

12 6 8 6

77

2 3 3 4 4 2 2 2 Yếu tố bên trong 1. Đội ngũ quản lý kinh nghiệm 2. Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt 3. Lĩnh vực hoạt động đa dạng 4. Hoạt động kinh doanh uy tín Yếu tố bên ngoài 1. Cạnh tranh gây gắt 2. Nguyên vật liệu biến động 3. Thiếu nguồn vốn đầu tư 4. Cơ chế đổi mới chậm 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 2 4 3 16 12 6 12 9 6 16 9 4 3 3 3 4 3 3 3 16 12 9 12 12 9 16 9

Tổng số

86 91

Trong nhóm chiến lược xây dựng được khi kết hợp S-T ta lựa chọn chiến

lược phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hóa theo hàng ngang vì có TAS cao:

91 và 86.

Bảng 7: Ma Trận QSPM của công ty Phú Mỹ – Nhóm chiến lược W- O

Các yếu tố quan trọng Cạnh tranh Các chiến lược có thể thay thế Tăng trưởng kinh doanh Phân loại

4 4 3 4

Yếu tố bên trong 1. Trình độ nhân lực hạn chế 2. Cơ sở vật chất kỹ thuật 3. Cơ cấu nhân sự chưa hợp lý 4. Hoạt động marketing còn yếu Yếu tố bên ngoài 1. Kinh tế phát triển ổn định 2. Nhu cầu cơ sở vật chất cao 3. Công nghiệp hóa, hiện đại hóa 4. Nhu cầu thị trường tăng 4 4 4 3 AS 4 4 2 3 3 4 4 3 TAS AS 4 3 3 3 3 3 2 3 16 16 6 12 12 16 16 9 TAS 16 12 9 12 12 12 8 9

Tổng số 103 90

Trong hai chiến lược xây dựng được khi kết hợp W-O ta lựa chọn chiến lược

tăng trưởng kinh doanh vì có TAS cao: 103

Bảng 8: Ma Trận QSPM của công ty Phú Mỹ – Nhóm chiến lược W-T

Các yếu tố quan trọng Phân Các chiến lược có thể thay thế

71 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

loại Qui mô kinh doanh Liên doanh liên kết

AS TAS AS TAS

Yếu tố bên trong

4 4 16 4 16 1. Trình độ nhân lực hạn chế

4 3 12 3 12 2. Cơ sở vật chất kỹ thuật

3 2 6 3 9 3. Cơ cấu nhân sự chưa hợp lý

3 2 6 2 6 4. Hoạt động marketing còn yếu

Yếu tố bên ngoài

4 16 4 4 12 1. Cạnh tranh gây gắt

3 9 3 3 9 2. Nguyên vật liệu biến động

2 6 4 3 16 3. Thiếu nguồn vốn đầu tư

3 9 3 3 9 4. Cơ chế đổi mới chậm

64 Tổng số 80

Trong hai chiến lược xây dựng được khi kết hợp W-T ta lựa chọn chiến lược

qui mô kinh doanh vì có TAS cao: 80.

Các chiến lược được lựa chọn

Từ kết quả của ma trận QSPM, căn cứ vào số điểm hấp dẫn, chúng ta có thể

rút ra kết luận về các chiến lược được lựa chọn như sau:

(1) Chiến lược thâm nhập thị trường

(2) Chiến lược phát triển sản phẩm

(3) Chiến lược đa dạng hóa theo hàng ngang

(4) Chiến lược tăng trưởng kinh doanh

(5) Chiến lược quy mô kinh doanh

* Trong các chiến lược đề xuất dựa vào yêu cầu về tài chính, năng lực Công ty

TNHH XDTMDV Phú Mỹ có thể chọn Chiến lược phát triển sản phẩm làm chiến

lược phát triển Công ty từ nay đến năm 2015 phù hợp nhất vì:

72 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Hiện nay, với tình hình thị trường cạnh tranh gay gắt, Công ty lại có thế mạnh

về đội ngũ cán bộ hiểu biết về thị trường, nên việc nghiên cứu phát triển nhiều sản

phẩm mang nhiều nét khác biệt hóa so với các đối thủ có nhiều lợi thế.

Việc đưa ra hướng phát triển sản phẩm là để có nhiều hướng lựa chọn sản

phẩm, có thể tránh được sự cạnh tranh của các đối thủ cùng xâm nhập vào thị

trường mục tiêu của Công ty.

Để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm Công ty TNHH XDTMDV Phú

Mỹ cần nghiên cứu một cách tỷ mỹ về kỹ năng tạo ra sự khác biệt những sản phẩm

hiện tại và khả năng tạo ra những sản phẩm mới thực sự.

Đối với những sản phẩm hiện tại như:

- Xây dựng các công trình điện: đường dây trung hạ thế và trạm biến áp;

- Xây dựng hệ thống đường giao thông.

- San lắp mặt bằng, khai thác và kinh doanh đá xây dựng.

Cần tạo ra thêm sự khác biệt trong các dịch vụ đi kèm như: tư vấn thiết kế, tư

vấn giám sát công trình…hoặc chất lượng sản phẩm cần chọn chủng loại vật tư đầu

vào có chọn lọc kỹ để đáp ứng nhu cầu hiện tại của các khách hàng.

- Có thể nói việc tạo ra sự khác biệt đối với những sản phẩm hiện tại là một

chiến lược phát triển sản phẩm tiết kiệm do các chi phí thực hiện không quá lớn.

Với điều kiện tài chính hiện tại của Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ thì điều

này là một hỗ trợ quan trọng.

- Bên cạnh đó việc tìm kiếm khả năng tạo ra sản phẩm mới hoàn chỉnh là yêu

cầu cấp thiết trong điều kiện cạnh tranh mạnh của các Công ty xây dựng, tư vấn

thiết kế cùng loại như Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ.

Để thực hiện ý tưởng đó Ban giám đốc Công ty cần nghiên cứu triển khai theo

các bước để tìm được sản phẩm mới phát triển tốt:

- Xác định cách thức có sản phẩm mới (mua hoặc tự phát triển)

73 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

- Nghiên cứu quá trình phát triển sản phẩm mới.

- Tìm kiếm phát kiến sảm phẩm mới.

- Sàn lọc phát kiến sản phẩm mới.

- Phát thảo chiến lược marketing của sản phẩm

- Phát tích triển vọng hiệu quả kinh doanh

- Thử nghiệm thị trường

- Tung sản phẩm mới vào thị trường

Hiện tại việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới đang hướng đến sản phẩm

đầu tư dự án xây dựng các khu nhà ở trong các khu công nghiệp bán giá thành hợp

lý, theo chủ trương của tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu là đổi đất cho doanh nghiệp để khi ra

sản phẩm bán cho người dân với giá tốt nhất. Việc nghiên cứu đang ở giai đoạn đầu,

do vậy cần phát triển nghiên cứu để đạt được sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu của

khách hàng.

Để đảm bảo có sản phẩm mới đến 2015 đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm

của Công ty xây dựng khác như: xây dựng các dự án khu nhà ở thu nhập thấp, làm

dịch vụ cảng và kho ngoại quan trong khu công nghiệp…. thực hiện ý tưởng đó Ban

giám đốc Công ty cần nghiên cứu triển khai theo các bước để tìm được sản phẩm

mới phát triển tốt.

Các chiến lược còn lại vẫn được Công ty chọn làm chiến lược dự phòng, vì

khi có sự thay đổi về chính sách của nhà nước và những biến động lớn hướng đầu tư

trên địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, thì Công ty sẽ lựa chọn chiến lược phù hợp nhất

trong các chiến lược này để phát triển Công ty.

3.2.2 Hoạch định chiến lược bộ phận cho Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ:

3.2.2.1 Chiến lược thực hiện năm 2012:

* Chiến lược tài chính :

Sử dụng nguồn vốn kinh doanh trong kinh doanh là khâu có tầm quan trọng

74 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

quyết định đến hiệu quả kinh doanh. Đối với những tài sản cố định kém hiệu quả

Công ty thanh lý ngay để giải phóng vốn, giải quyết hàng tồn kho bằng việc hoà

vốn hoặc lỗ một chút để thu hồi vốn nhằm bổ sung số tiền đó vào việc quay vòng

vốn, vào việc thanh toán. Bên cạnh đó Công ty phải chú ý tích cực thu hồi nợ.

Công ty lên hạch toán đầy đủ, kịp thời, chính xác số vốn hiện có và tình hình

lỗ lãi hàng tháng, hàng quý để Công ty có biện pháp chấn chỉnh kịp thời.

* Chiến lược giảm chi phí trong kinh doanh:

Việc cắt giảm chi phí ước tính 10% trong kinh doanh cũng là biện pháp làm

tăng lợi nhuận cho Công ty. Giảm chi phí không có nghĩa là cắt giảm hoặc cắt xén

một số khoản chi phí, giảm chi phí có nghĩa là tiết kiệm, chỉ chi những khoản đáng

chi mà vẫn phải đảm bảo hoạt kinh doanh được tiếp hành một cách thuận lợi và đảm

bảo lợi nhuận thích đáng cho Công ty, giúp cho Công ty đứng vững trên thị trường.

Tthông thường Phòng vật tư của Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ là Phòng trực

tiếp lên bảng khối lượng để các đối tác cung cấp báo giá, cắt giảm ở khâu khai thác

vật tư, thiết bị đầu vào là hợp lý và khi mua sắm vật tư được đàm phám kỹ giữa Ban

giám đốc hai bên nên hiệu quả sẽ cao hơn rất nhiều, vừa đảm bảo vật tư thiết bị đầu

vào đạt chất lượng, vừa đảm bảo minh bạch về giá đối với các đơn vị khi chào hàng.

3.2.2.2 Chiến lược thực hiện năm 2013:

* Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra cái mà toàn ngành

đều công nhận là “độc nhất, vô nhị”. Khác biệt hóa thể hiện dưới nhiều hình thức:

kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ, dịch vụ khách

hàng…Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ đưa ra sản phẩm nhà thu nhập thấp cho

Công nhân ở gần các khu Công nghiệp, khu trung tâm hành chính, vì sản phẩm này

rất được sự quan tâm về chủ trương của Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, mà các Công ty

khác chưa hướng đến sản phẩm này.

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh

thông qua việc tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà được khách hàng

nhận thấy là độc đáo, duy nhất, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách mà đối thủ

75 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

cạnh tranh không thể thực hiện. Chính khả năng này đã cho phép công ty định giá

“vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình.

Giá “vượt trội” này thường cao hơn mức giá mà công ty theo đuổi chiến lược chi

phí thấp nhất đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin rằng sản

phẩm có chất lượng cao.

Công ty lựa chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có mức độ khác biệt hóa

sản phẩm cao, phân khúc thị trường cao, thế mạnh đặc trưng tập trung ở khâu:

nghiên cứu và phát triển, marketing và bán hàng.

Những lợi thế khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

- Sự khác biệt giúp công ty đối phó được lực lượng cạnh tranh trong ngành và

thu được lợi nhuận trên mức trung bình.

- Tài sản quý giá nhất mà chiến lược khác biệt hóa tạo ra là sự trung thành với

nhãn hiệu của khách hàng.

- Với chiến lược khác biệt hóa, công ty có thể chống đỡ được với việc tăng giá

đầu vào.

- Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các công

ty khác muốn thâm nhập ngành.

- Với sản phẩm thay thế, khi khách hàng đã trung thành với sản phẩm thì sản

phẩm thay thế khó có chỗ đứng trong lòng khách hàng.

Những bất lợi khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa:

- Việc xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm tạo ra sản phẩm/ dịc vụ

khác biệt thường đỏi hỏi chi phí rất lớn, làm cho giá sản phẩm cao, thậm chí rất cao.

- Vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năng

dài hạn của công ty để duy trì tính độc đáo có thể nhận thấy được trong mắt của

khách hàng.

- Chất lượng sản phẩm ngày càng được cải thiện và khách hàng có đầy đủ

thông tin về sản phẩm, khách hàng cũng tinh tế, sành sỏi hơn thì sự trung thành với

nhãn hiệu rất dễ đánh mất.

- Vì theo đuổi sự khác biệt nên công ty có thể đưa vào những chi tiết, phụ kiện

hay đặc tính rất tốn kém nhưng khách hàng không cần hoặc không xem trọng.

76 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.

* Chiến lược phản ứng nhanh:

Chiến lược phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với tốc độ này những vấn đề có

ảnh hưởng đến khách hàng như việc tạo ra các sản phẩm mới, việc hoàn thiện sản

phẩm, hoặc ra những quyết định được thực hiện một cách nhanh chóng nhất. Phản

ứng nhanh thể hiện sự năng động của công ty.

Lợi thế cạnh tranh khi theo đuổi chiến lược phản ứng nhanh:

- Phát triển sản phẩm mới.

- Cá thể hóa sản phẩm. Khi mức sống ngày càng cao, nhu cầu khách hàng

ngày càng có xu hướng cá thể hóa thì sự thành công của các công ty là có được các

sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu rất khác biệt của khách hàng.

- Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu.

- Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng.

- Điều chỉnh các hoạt động marketing.

- Quan tâm đến yêu cầu của khách hàng.

3.2.2.3 Chiến lược thực hiện 2014:

* Chiến lược sản xuất kinh doanh:

Mục tiêu của Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ là không ngừng nâng cao

hiệu quả sản xuất kinh doanh vì mục đích kinh doanh là tìm kiếm lợi nhuận để bù

đắp chi phí sản xuất tránh những rủi ro gặp phải và để tồn tại và phát triển. Nếu

không có lợi nhuận thì doanh nghiệpCông ty sẽ không thể trả công cho người lao

động, duy trì việc làm lâu dài cho khách hàng và cộng đồng. Đồng thời xu thế nền

kinh tế các nước hiện nay là mở cửa và hội nhập, các doanh nghiệp xuất hiện ngày

càng nhiều, nhận thức và nhu cầu của con người ngày càng cao và đa dạng, điều này

bắt buộc Công ty muốn tồn tại và phát triển thì phải không ngừng mở rộng sản xuất

kinh doanh.

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, môi trường cạnh tranh gay gắt thì hiệu

quả sản xuất kinh doanh là điều kiện để tồn tại và phát triển của Công ty, có thể làm

tăng khả năng cạnh tranh, giữ Công ty đứng vững trên thị trường, Công ty sẽ có

77 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

nhiều cơ hội và khả năng mở rộng vốn kinh doanh, đầu tư mua sắm trang thiết bị và

máy móc hiện đại, tăng phạm vi quy mô kinh doanh bằng đồng vốn của mình, thực

hiện văn minh thương nghiệp.

3.2.2.4 Chiến lược thực hiện 2015:

* Chiến lược cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm:

Nhu cầu của con người là rất đa dạng và phong phú, đặc biệt là khi mức sống

của con người ngày càng được cải thiện và nâng cao. Nhu cầu của con người không

chỉ dừng lại ở ăn no, mặc ấm nữa mà cao hơn thế con người giờ đây quan tâm đến

chất lượng cuộc sống.

Nhận thức đúng đắn về vai trò quan trọng của chất lượng sản phẩm đối với sự

phát triển của Công ty, Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ đã luôn quan tâm đến

việc nâng cao năng suất cũng như chất lượng công trình của Công ty. Tuy nhiên, để

có thể thực hiện tốt hơn nữa việc nâng cao chất lượng của công trình Công ty cần áp

dụng các biện pháp như:

- Đảm bảo thực hiện sự hoạt động ổn định của các máy móc thiết bị bằng việc

làm tốt công tác bảo dưỡng định kỳ máy móc (như thay dầu, mỡ linh kiện...)

- Lập hồ sơ bảo dưỡng định kỳ các máy móc thiết bị theo đúng quy định của

nhà sản xuất.

- Đào tạo nâng cao tay nghề công nhân cũng như cán bộ kỹ thuật.

- Tiến hành kiểm tra, kiểm soát chất lượng ở mỗi khâu trong quá trình thi

công, việc thực hiện các quy trình công nghệ, ...

- Áp dụng các chế độ thưởng phạt thích đáng nhằm nâng cao ý thức trách

nhiệm của công nhân lao động. Sử dụng các biện pháp khuyến khích bằng tiền đối

với những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc hay kỷ luật những cá nhân, tập thể

vi phạm kỷ luật, không hoàn thành trách nhiệm.

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN THÀNH CÔNG CHIẾN

78 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY

3.3.1 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính

Năng lực tài chính đóng một vai trò hết sức quan trọng trong chiến lược nâng

cao năng lực cạnh tranh của Công ty, đây là một trong những tiêu chí để đánh giá

nhà thầu có đủ tiêu chuẩn dự thầu hay không. Năng lực tài chính của doanh nghiệp

xây dựng thể hiện ở quy mô về vốn tự có, hiệu quả sử dụng vốn và khả năng huy

động vốn thực hiện các dự án. Vì vậy để giải quyết vấn đề này trong những năm tới

Công ty cần tập trung một số giải pháp:

- Kế hoạch đầu tư phải mang tính hiệu quả

Việc nâng cao chất lượng kế hoạch sử dụng vốn là hết sức quan trọng. Vốn

được sử dụng hợp lý và hiệu quả kinh tế cao hay không đều phụ thuộc vào công tác

lập kế hoạch sử dụng vốn hay kế hoạch đầu tư của doanh nghiệp. Vì vậy, kế hoạch

đầu tư của doanh nghiệp cần tập trung vào những vấn đề sau:

Kế hoạch đầu tư phải được thiết lập trên cơ sở những nghiên cứu về nhu cầu

thị trường, sự tăng giảm cầu xây dựng để có chiến lược bố trí tiến độ thực hiện đầu

tư một cách phù hợp.

Hàng năm Công ty lên danh sách các dự án đầu tư cần được chú trọng. Không

nên bố trí thực hiện quá nhiều dự án trong cùng một lúc để không dẫn đến tình trạng

không cung cấp đủ lượng vốn cho công tác thi công công trình, đồng thời sẽ gây ra

đình trệ trong tiến độ thi công, giảm uy tín của Công ty.

Kế hoạch đầu tư xây dựng phải có nghiên cứu kỹ lưỡng về tính khả thi của các

dự án, cân nhắc về khả năng cung ứng vốn nhanh, tránh tình trạng thất thoát và lãng

phí vốn.

- Tăng cường tối đa các nguồn huy động vốn

Đối với một doanh nghiệp bất kỳ hay đối với một doanh nghiệp hùng mạnh

nhất không phải lúc nào cũng có khả năng cung cấp đủ và kịp thời nguồn vốn

cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp

muốn tăng quy mô nguồn vốn hiện tại thì phải tìm cách huy động tối đa các

79 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

nguồn vốn. Việc huy động tối đa các nguồn vốn được tiến hành qua các hình

thức: huy động vốn qua ngân hàng; huy động từ hoạt động liên doanh liên kết;

huy động vốn từ nội bộ doanh nghiệp như từ cán bộ công nhân viên, hình thức

phát hành cổ phiếu, trái phiếu…

Trong những hình thức trên hình thức huy động vốn qua ngân hàng là hình

thức đang được áp dụng phổ biến hiện nay ở nhiều doanh nghiệp. Để thực hiện hình

thức này, Công ty cần chú ý tới việc tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với ngân hàng.

Công ty có thể thiết lập liên doanh lâu dài đối với ngân hàng.

Công ty có thể huy động nguồn tiết kiệm trong cán bộ công nhân viên trong và

ngoài Công ty dưới hình thức góp cổ phần.

Tăng cường liên doanh, liên kết để tranh thủ nguồn lực và công nghệ của bạn

hàng, tạo điều kiện để trao đổi học hỏi giữa các doanh nghiệp, mở rộng thị trường

hoạt động, để tăng cường khả năng cung ứng vốn cho các dự án, công trình.

Giải pháp tốt nhất để tăng cường cung cấp vốn cho doanh nghiệp với một

nguồn cung cấp vốn lâu dài, ổn định đó là hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

hiệu quả.

- Không ngừng củng cố hệ thống tài chính kế toán của Công ty

Muốn công tác quản lý vốn diễn ra một cách hiệu quả việc củng cố hệ thống

tài chính kế toán của doanh nghiệp cũng là một biện pháp thực sự hữu hiệu. Công

tác kế toán phải được kiểm tra, đánh giá thường xuyên. Vì vậy, yêu cầu đặt ra đối

với cán bộ làm công tác kiểm toán kế toán trong Công ty phải có trình độ chuyên

môn cao, có năng lực và phẩm chất và đạo đức. Công ty phải chú trọng tuyển chọn

những cán bộ có đủ năng lực, có chế độ lương thưởng phù hợp khuyến khích cán bộ

nhưng đồng thời cũng cần xử lý nghiêm những vi phạm trong hoạt động kiểm toán

kế toán của doanh nghiệp.

- Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn hiện có của doanh nghiệp

Không chỉ huy động tối đa các nguồn vốn sử dụng vốn, muốn hoạt động kinh

doanh có hiệu quả giải pháp này luôn phải đi kèm với việc sử dụng hiệu quả các

80 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

nguồn vốn hiện có. Việc nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn vốn có thể tiến hành

như sau:

Quản lý chặt chẽ các khoản thu chi của các dự án. Điều kiện để tiến hành hoạt

động này Công ty cần phải có những quy định cụ thể nghiêm ngặt về việc thu chi

của đơn vị, về chế độ kiểm tra giám sát thu chi. Quy định rõ trách nhiệm của các cá

nhân đơn vị khi để xảy ra tình trạng thất thoát, lãng phí vốn.

Đẩy mạnh việc thanh quyết toán công trình, tránh tình trạng bị chiếm dụng vốn

khi nhà đầu tư thanh quyết toán chậm.

Để sử dụng hiệu quả các nguồn vốn, Công ty cần phải tiến hành sử dụng tiết

kiệm và hiệu quả các nguồn vốn. Các khoản chi không cần thiết sẽ bị cắt, chi phí

mua sắm trang thiết bị văn phòng, mua ô tô con phục vụ dự án, chi tiếp khách, điện,

nước, điện thoại sẽ được kiểm soát một cách chặt chẽ. Các khoản đầu tư không có

hiệu quả, chậm thu hồi vốn cần phải được xem xét lại, nguồn vốn cho các công trình

sẽ được phân bổ một cách hợp lý.

3.3.2 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực

Căn cứ thiết lập giải pháp

Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua

con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản

và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững

và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Năng lực thông qua con người ở các công

ty được hiểu như là khả năng của đội ngũ nhân viên trong công ty. Nguồn nhân lực

đóng góp cho sự thành công của công ty trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ

tuyệt hảo, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể, và năng suất của đội

ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ

chức, Tuy vậy, không phải tổ chức nào cũng có thể thành công trên hầu hết tất cả

các khía cạnh trên về nguồn nhân lực và thường người ta chọn các trọng tâm phù

hợp với viễn cảnh và chiến lược của công ty. Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực của Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ cần hướng tới mục tiêu

81 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

trang bị cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng tiên tiến và thái độ phù hợp để

phục vụ khách hàng có hiệu quả, giúp nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ được giao,

đồng thời phát triển tiềm năng của mỗi cá nhân và mang lại hiệu quả tối đa cho

Công ty.

Việc phát triển nguồn nhân lực của Công ty sẽ tiến hành song song cùng với

quá trình mở rộng quy mô sản xuất và mạng lưới truyền tải, nhằm đảm bảo có đủ

lao động cho các hoạt động vận hành, phân phối, quản lý khách hàng..khi quy mô

sản xuất và số lượng khách hàng của Công ty ngày càng tăng lên.

Nội dung giải pháp

Từ mục tiêu trên, đề xuất một số giải pháp cụ thể như sau :

 Tất cả các nhân viên được tạo điều kiện nghiên cứu, học tập thông qua các

chương trình đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài phù hợp với yêu cầu vị trí công việc

của mỗi người trong lĩnh vực chuyên môn và quản lý nhằm sử dụng hiệu quả nguồn

vốn của Công ty và vận hành tốt hệ thống cấp nước với công nghệ hiện đại, tiên tiến.

 Công tác đào tạo và phát triển năng lực nhân viên cần phải được tổ chức và

tiến hành một cách có hệ thống, liên tục ở tất cả các cấp, các phòng, bộ phận. Các

chương trình đào tạo phải có kế hoạch cụ thể, chi tiết và phù hợp với năng lực, vị trí

của từng nhân viên.

 Tạo mọi điều kiện thuận lợi để phát triển năng lực bản thân của mỗi nhân

viên dựa trên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân theo định hướng phát triển

của Công ty.

 Liên kết với các trung tâm đào tạo Đại học, sau đại học, đào tạo nghề chuyên

ngành cấp thoát nước như : ĐH Bách Khoa, ĐH Xây dựng, Trung tâm đào tạo trung

cấp ngành nước …để nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân

viên công ty

 Tạo đìều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên trau dồi và nâng cao trình

độ ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh thông qua các khóa đào tạo ngắn hạn, tổ chức

82 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

câu lạc bộ Anh văn, các hoạt động ngoại khóa,...Đồng thời tạo cơ hội cho các cán

bộ công nhân viên công ty làm việc trực tiếp với các chuyên gia nước ngoài nhằm

nâng cao trình độ chuyên môn và ngoại ngữ.

 Tạo điều kiện cho nhân viên được thay đổi vị trí công việc nhằm phát triển

toàn diện kỹ năng của mỗi người

 Có chính sách đào tạo lớp cán bộ kế cận nhằm đảm bảo nguồn nhân lực chủ

chốt trong tương lai.

 Xây dựng bảng mô tả công việc, nghiệp vụ cụ thể của từng cá nhân để tổng

hợp thành sơ đồ và quy trình hòan chỉnh nhằm làm căn cứ để đánh giá khối lượng

công việc và khả năng làm việc của mỗi nhân viên, từ đó có các chính sách lương,

thưởng công bằng và hợp lý.

 Xây dựng được văn hóa doanh nghiệp mạnh, có bản sắc riêng, thể hiện sự

khác biệt vượt trội, để Công ty trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con

người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm

góp phần vào sự phát triển bền vững của Công ty.

 Xây dựng môi trường làm việc năng động, thân thiện, dân chủ và cởi mở

giữa nhân viên với nhau, giữa nhân viên với lãnh đạo nhằm giúp người lao động ý

thức được vai trò của mình, mạnh dạn đóng góp ý kiến và phát huy hết năng lực

cảu bản thân.

 Xây dựng quy chế lương, khen thưởng, đãi ngộ : Cần có các quy chế rõ ràng,

cụ thể và xứng đáng nhằm khuyến khích nhân viên hăng say làm việc và tích cực

đóng góp ý tưởng, sáng kiến để cải tiến công việc, nâng cao hiệu quả lao động,

đồng thời giúp họ gắn bó và trung thành lâu dài với Công ty.

 Duy trì hoạt động khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho cán bộ công nhân

viên của công ty nhằm giúp họ có sức khỏe tốt, cảm thấy được quan tâm , chăm sóc

để người lao động có thể an tâm làm việc và cống hiến nhiều hơn cho công ty.

Kết quả :

83 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

− Kết quả định tính : Với chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp

lý và đúng hướng, công ty sẽ có một đội ngũ kỹ sư, cử nhân có năng lực và trình độ,

lực lượng công nhân tay nghề cao, đồng thời nâng cao được chất lượng sản phẩm và

dịch vụ khách hàng. Đưa Công ty trở thành một thương hiệu mạnh trong ngành xây

dựng tại tỉnh BRVT, mà còn trong cả nước.

− Kết quả định lượng : Chiến lược dự kiến đến năm 2015 công ty sẽ có khoảng

200 lao động, trong đó trình độ đại học khoảng 50 người, , cao đẳng và trung học

khoảng 50người, Công nhân kỹ thuật chiếm 100 người,. Với lực lượng lao động như

vậy mới có thể hoàn thành mục tiêu mà chiến lược đã đề ra đến giai đoạn 2015.

3.3.3 Giải pháp nâng cao năng lực kỹ thuật, máy móc thiết bị của Công ty

Năng lực kỹ thuật, máy móc thiết bị của các nhà thầu trong lĩnh vực xây lắp

thể hiện ở khả năng đáp ứng các yêu cầu, xu thế của công nghiệp hoá xây dựng và

cơ giới hoá thi công. Đó là làm thế nào để nâng cao hàm lượng khoa học trong các

sản phẩm xây dựng, giải quyết được vấn đề môi trường và trình độ hiện đại trong tổ

chức xây dựng. Như vậy, muốn nâng cao năng lực kỹ thuật, máy móc thiết bị của

Công ty cần đổi mới nhiều mặt hoạt động của Công ty từ cơ sở vật chất kỹ thuật,

lựa chọn vật liệu xây dựng tính toán kết cấu đến các giải pháp hợp lý trong tổ chức

thi công. Với những giải pháp sau:

- Thực hiện tốt việc quản lý, bảo dưỡng tu sửa định kỳ đối với máy móc thiết

bị, thực hiện việc đánh giá lại tài sản thường xuyên, định kỳ. Đối với máy móc cũ

lạc hậu, có hiệu quả kém cần phải có kế hoạch thanh lý hoặc nhượng bán.

- Phải xây dựng kế hoạch tài chính để đổi mới, nhập khẩu và đưa vào sử dụng

máy móc thiết bị hiện đại đáp ứng yêu cầu kỹ thuật của công trình.

- Nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị bằng cách xây dựng biểu thời

gian sử dụng máy móc thiết bị từ đó giảm thời gian máy chờ tăng số giờ sử dụng

máy móc.

3.3.4 Nhóm giải pháp cho công tác lập hồ sơ đề xuất chủ đầu tư.

84 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Công tác lập hồ sơ đề xuất là một công tác có vai trò vô cùng quan trọng

trong quy trình tham gia chào giá công trình của Công ty, nó quyết định đến việc

Công ty hoạt động lâu dài.

3.3.4.1 Tăng cường công tác thu thập xử lý thông tin

- Tăng cường sự kết hợp giữa các phòng ban trong việc xử lý thông tin đấu

thầu. Thông tin thu thập cho công tác đấu thầu đòi hỏi phải chính xác, kịp thời và

đầy đủ. Đặc biệt là sự hỗ trợ của các phòng ban để đưa ra những thông tin chuyên

môn như về năng lực tài chính, máy móc, kinh nghiệm… của đối thủ cạnh tranh.

- Thiết lập một mạng thông tin nội bộ, xây dựng những chương trình tìm kiếm

thông tin khoa học dựa trên công nghệ hiện đại là những yêu cầu cấp bách đặt ra

cho Công ty.

- Công ty cần thiết lập một bộ phận nghiên cứu về những văn bản pháp quy

của Nhà nước liên quan đến lĩnh vực đấu thầu. Khi những quy định mới được ban

hành phải tổ chức để phổ biến cho cán bộ công nhân viên đặc biệt là những người

làm công tác có liên quan nhằm tránh tình trạng áp dụng những quy định cũ trong

khi quy định mới đã được ban hành.

3.3.4.2 Giải pháp về giá công trình:

- Giảm giá thành: Khi tính toán giá dự thầu Công ty phải cố gắng giảm thấp

nhất có thể những chi phí về nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, nhân công. Để làm

được điều này Công ty phải:

+ Nghiên cứu kỹ hồ sơ yêu cầu để biết chính xác khối lượng công việc,

hạng mục công trình mình sẽ làm, yêu cầu về tiêu chuẩn công việc đối với từng

công việc đó.

+ Giảm chi phí nguyên vật liệu.

Nhìn chung do phải tuân theo những định mức trong xây dựng khi áp dụng

khối lượng vật liệu cho từng hạng mục công trình cho nên việc tìm cách giảm bớt

vật liệu cần thiết cho từng hạng mục công trình là khó có thể thực hiện được. Tuy

85 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

nhiên nếu giá dự thầu của nhà thầu này thấp hơn giá dự thầu của nhà thầu khác

không phải vì chi phí nhân công, chi phí sử dụng máy móc thiết bị mà còn bởi sự

tính toán một cách hợp lý về khối lượng vật liệu xây dựng. Để có biện pháp tốt nhất

giảm chi phí vật liệu là phải thiết lập một giải pháp kỹ thuật hợp lý làm căn cứ để

xác định chính xác khối lượng vật liệu xây dựng. Và khi lập đơn giá dự thầu nhà

thầu phải tính đến các yếu tố như: sự tăng giá vật liệu xây dựng, sự hao hụt vật liệu

xây dựng để có những phương án dự trù tránh việc tăng giá vật liệu trong thời gian

thi công.

Tìm kiếm bạn hàng cung cấp nguyên vật liệu với mức giá hợp lý, ổn định. Đặc

biệt khoảng cách giữa công trình thi công và nguồn cung cấp nguyên vật liệu nên

được xem xét kỹ càng để giảm thiểu chi phí vận chuyển.

Sử dụng máy móc phương tiện thi công hiện đại để giảm bớt tình trạng lãng

phí hao hụt khi thi công công trình.

+ Giảm chi phí nhân công.

Để giảm chi phí nhân công, Công ty có thể sử dụng các giải pháp sau:

Ngoài việc sử dụng đội ngũ lao động biên chế trong Công ty, Công ty có thể

sử dụng thêm lao động thuê ngoài làm theo mùa vụ để tiết kiệm chi phí lao động

chờ, đồng thời tăng tính linh hoạt trong việc sử dụng lao động thi công.

Nâng cao chất lượng công tác thiết kế, giải pháp kỹ thuật, bố trí nhân lực một

cách hợp lý nhất để rút ngắn thời gian thi công tới mức tối thiểu để giảm bớt những

chi phí phát sinh đồng thời tiết kiệm hao phí lao động trực tiếp và lao động gián tiếp

góp phần hạ giá thành sản phẩm.

Sử dụng cấp bậc thợ phù hợp với từng công việc để thời gian thi công

nhanh hơn.

+ Giảm chi phí sử dụng máy móc thiết bị.

Việc tính chi phí sử dụng thiết bị thi công căn cứ vào giá ca máy và thời gian

sử dụng máy thi công. Các khoản mục được tính vào giá ca máy: chi phí khấu hao,

86 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

chi phí nguyên vật liệu, chi phí sửa chữa, tiền lương thợ điều khiển máy và chi phí

khác. Vì vậy, muốn hạ chi phí sử dụng máy thi công Công ty cần áp dụng những

giải pháp sau:

Tận dụng tối ưu máy móc hiện có của Công ty, nâng cao hiệu suất sử dụng

máy thi công bằng cách bố trí sử dụng hợp lý máy, giảm thời gian không làm việc

của máy. Đối với những máy móc trong thời gian nghỉ chờ việc Công ty có thể cho

các đơn vị khác thuê.

Trong trường hợp thiếu máy, Công ty có thể đi thuê nhưng phải tính toán, so

sánh chi phí giữa việc thuê máy theo tháng hay theo ca để giảm tối thiểu chi phí

máy thi công nhưng vẫn đảm bảo chất lượng và tiến độ.

Sử dụng những thiết bị thi công hiện đại để tiết kiệm nguyên liệu, năng lượng

phục vụ máy thi công để hạ chi phí sử dụng máy. Đồng thời phải bảo dưỡng, tu sửa

thường xuyên máy móc thiết bị của Công ty.

+ Điều chỉnh mức giá dự thầu.

Công ty có thể sử dụng hình thức thư giảm giá để điều chỉnh giá dự thầy thay

vì điều chỉnh trực tiếp mức lãi định mức mà Công ty được hưởng hay điều chỉnh

các loại chi phí khác. Nếu sử dụng hình thức này khi lập hồ sơ dự thầu Công ty

không phải tính toán nhiều trong quá trình thi công thì Công ty phải tìm cách để

điều giảm thiểu chi phí sao cho hoạt động đấu thầu vẫn đạt hiệu quả.

3.3.4.3 Nâng cao năng lực xây dựng hồ sơ công trình:

Hồ sơ công trình có ảnh hưởng rất lớn đối với việc nhận công trình của doanh

nghiệp. Để nâng cao năng lực xây dựng hồ sơ, Công ty cần thực hiện một số giải

pháp cơ bản sau:

Thứ nhất, tăng cường điều tra và nghiên cứu thông tin về các dự án. Nắm bắt

và xử lý thông tin về dự án để xây dựng hồ sơ là một việc làm có ý nghĩa hết sức

quan trọng, tác động lớn đến việc thắng thầu ở các dự án. Để làm tốt công tác điều

tra và xử lý thông tin, Công ty cần:

- Tăng cường tìm kiếm thông tin từ các chủ đầu tư. Thông thường các doanh

87 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

nghiệp tiếp cận được thông tin từ chủ đầu tư và các dự án chủ yếu thông qua hồ sơ

yêu cầu của chủ đầu tư. Đây là nguồn thông tin rất quan trọng, liên quan đến công

trình, dự án mà doanh nghiệp cần xử lý. Để nắm bắt các cơ hội đầu tư đòi hỏi doanh

nghiệp phải thu thập thông tin nhanh và chính xác, đồng thời, phải xử lý các thông

tin tìm kiếm được một cách khoa học và nhanh nhất. Muốn vậy, Công ty phải mở

rộng quan hệ với các chủ đầu tư, nâng cấp trang thiết bị thông tin liên lạc, giao trách

nhiệm cụ thể cho các phòng ban hoặc cán bộ chuyên trách làm công tác thu thập và

xử lý thông tin về chủ đầu tư.

- Tăng cường thu thập thông tin về địa điểm thực hiện dự án. Đó là các thông

tin như: đặc điểm vị trí địa lý, điều kiện kinh tế - xã hội, giao thông, liên lạc, điện,

nước, các nhà cung ứng vật tư, các nhà thầu phụ, khả năng khai thác vật tư tại nơi

diễn ra dự án…

Thứ hai, chú trọng đến khâu xây dựng hồ sơ dự thầu. Đây là khâu hết sức quan

trọng nhưng lại diễn ra trong một thời gian ngắn, đòi hỏi cần phải được những

người có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm thực hiện. Để xây dựng bộ hồ sơ dự

thầu đảm bảo chất lượng, cần chú ý đến một số yếu tố sau:

- Đảm bảo tính pháp lý của bộ hồ sơ. Hồ sơ phải đảm bảo tính pháp lý, đây là

yếu tố quan trọng hàng đầu, bởi vì chủ đầu tư sẽ loại ngay những bộ hồ sơ không

đảm bảo tính pháp lý mà không cần xem xét các nội dung khác của nhà thầu đưa ra.

Để tránh việc bị loại vì hồ sơ không đảm bảo tính pháp lý, Công ty cần phải cử

những người am hiểu tham gia công việc này. Mặt khác, bộ phận lập hồ sơ cần phải

nghiên cứu kỹ các quy định của pháp luật về đấu thầu xây dựng và các quy định

khác do bên mời thầu đặt ra.

- Đảm bảo tính kỹ thuật của hồ sơ dự thầu. Đây là một yếu tố hết sức quan

trọng phản ánh chất lượng hồ sơ dự thầu. Trên cơ sở thông tin thu thập được về dự

án, bộ phận kỹ thuật sẽ lập hồ sơ, đề xuất các giải pháp thi công theo yêu cầu của

bên mời thầu. Hồ sơ phải thể hiện được các nội dung như: sơ đồ mặt bằng tổ chức

thi công; công nghệ thi công và phương án sử dụng máy móc; nguyên vật liệu sử

dụng; đội ngũ kỹ sư và công nhâ tham gia dự án; tiến độ thực hiện dự án…

88 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

- Xác định giá bỏ thầu hợp lý

- Đảm bảo tính mỹ thuật, tính chính xác của hồ sơ dự thầu. Hồ sơ dự thầu phải

được trình bày một cách khoa học, đảm bảo tính kỹ thuật và mỹ thuật. Để làm được

điều này, Công ty nên mở lớp đào tạo kỹ thuật nghiệp vụ xây dựng hồ sơ dự thầu,

đội ngũ cán bộ làm công tác này phải thường xuyên học hỏi kinh nghiệm của các

nhà thầu về xây dựng hồ sơ dự thầu. Mặt khác, cần tiến hành việc kiểm tra, rà soát

lại hồ sơ dự thầu trước khi nộp cho bên mời thầu để phát hiện lỗi.

3.3.4.4 Tham gia hiệp hội các nhà thầu

Một công trình nói chung thường được tiến hành theo hình thức cạnh tranh

rộng rãi, số lượng nhà thầu tham gia nhiều nên tính cạnh tranh rất cao. Nếu Công ty

chỉ đơn phương hoạt động trên thị trường không có sự liên kết với Công ty khác,

đối tượng khác thì việc giành được và thực hiện được những hợp đồng lớn là rất

khó khăn. Thực tế thị trường đã chứng minh được rằng sự cạnh tranh gay gắt giữa

các nhà thầu là nguyên nhân dẫn đến giá dự thầu xuống thấp vì ai cũng muốn trúng

thầu. Điều này chỉ có lợi cho bên mời thầu còn bản thân chính các Công ty xây

dựng bị thiệt do họ đã cố tình hạ doanh thu. Giải pháp hợp lý cho tình trạng này là

Công ty phải tham gia vào tổ chức của các Nhà thầu. Họ sẽ được bảo vệ, được giúp

đỡ trong khi tham dự thầu. Khi các đối thủ cạnh tranh trong cùng một gói thầu là

những người trong cùng một tổ chức thì họ sẽ cạnh tranh một cách công bằng hơn,

không dùng mọi cách để có được công trình như trước kia và sẽ không dẫn đến giá

gói thầu sẽ quá thấp.

3.3.4.5 Tăng cường thực hiện hình thức liên danh, liên kết

Liên danh, liên kết góp phần nâng cao năng lực của các nhà thầu bằng việc

hợp lực giữa họ. Việc mở rộng quan hệ liên kết dưới nhiều hình thức là một giải

pháp quan trọng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. Nếu từng

doanh nghiệp đều độc lập với năng lực kinh tế đều hạn chế, không đáp ứng được

các yêu cầu của những công trình lớn. Trong khi đó nếu các nhà thầu liên danh lại

với nhau thì có thể tận dụng tối đa và phát huy được những mặt mạnh của mỗi nhà

89 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

thầu. Muốn đẩy mạnh liên danh, liên kết Công ty cần chú ý các điều kiện sau:

- Phải đào tạo đội ngũ chuyên gia kinh tế kỹ thuật giỏi, có năng lực bản lĩnh,

khả năng nhận biết và khả năng phán đoán để đưa ra giải pháp thích hợp.

- Đánh giá đúng mục đích và những toan tính của các nhà thầu.

- Công ty cần thu thập những thông tin một cách đầy đủ, chính xác về chủ đầu

tư, công trình đấu thầu và các nhà thầu cùng tham dự.

Để liên danh, liên kết Công ty thực hiện các giải pháp sau:

- Thực hiện liên minh để giảm thiểu những rủi ro bằng các hình thức liên danh

tham dự đấu thầu.

- Tăng cường mở rộng quan hệ hợp tác với các đơn vị khác nhằm tạo ra sự tin

tưởng, nền tảng để thực hiện liên danh liên kết.

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC

3.4.1 Đồng bộ hoá các quy chế, chính sách trong hoạt động đấu thầu và lĩnh

vực có liên quan

Hoạt động đấu thầu thường liên đến nhiều lĩnh vực. để tiến hành hoạt động

này các nhà thầu, các doanh nghiệp phải tiến hành theo đúng quy định văn bản pháp

luật của Nhà nước trong lĩnh vực khác nhau: xây dựng, tài chính… Trong khi đó,

những quy định này thường xuyên thay đổi gây khó khăn cho các nhà thầu trong

việc tìm hiểu, áp dụng. Mặt khác cơ chế, nguyên tắc trong đầu tư xây dựng cơ bản

giữa các ngành chưa có sự đồng bộ. Vì vậy, trong thời gian tới việc đồng bộ những

quy chế, chính sách này là biện pháp Nhà nước đáng quan tâm thực hiện.

3.4.2 Thường xuyên cập nhật giá cả thị trường để đưa ra định mức đơn giá

phù hợp

Theo quy định hiện hành từ khi chuẩn bị đấu thầu, nhà thầu phải dự toán xây

dựng dựa trên cơ sở khối lượng công việc sẽ được thực hiện nhân với đơn giá quy

định. Khi đó hiện nay toàn bộ quy định về chi phí cho nhiên liệu tiêu hao, sửa chữa

90 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

lớn, sửa chữa định kỳ, khấu hao cơ bản, lương công nhân thấp hơn chi phí thực tế.

Các số liệu báo giá thiết bị không thường xuyên được cập nhật. Dẫn đến giá dự thầu

thấp đi gây thiệt thòi cho các nhà thầu. Vì vậy, Nhà nước phải có những cải tiến

trong cách tính giá dự thầu, đặc biệt nên chú trọng thường xuyên biến động thị

trường để thông báo giá vật liệu kịp thời, sát với tình hình thực tế.

3.4.3 Tăng cường công tác thanh tra giám sát, xử lý nghiêm minh những

trường hợp vi phạm quy định về đấu thầu

Trong hoạt động đấu thầu hiện nay có rất nhiều vi phạm ảnh hưởng nghiêm

trọng tới kết quả của hoạt động này. Như tình trạng phá giá, tình trạng móc ngoặc

thông đồng giữa nhà thầu và chủ đầu tư còn diễn ra khá phổ biến hay đưa những

thông tin sai lệch hạn chế nhà thầu tham gia, tiết lộ thông tin về gói thầu…

Vì vậy để giải quyết tình trạng này đòi hỏi Nhà nước phải chủ động thực hiện

việc kiểm tra, thanh tra nhằm ngăn ngừa những hành vi vi phạm pháp luật có thể

xảy ra trong quá trình thực hiện đấu thầu. Đồng thời tiến hành thanh tra khi có khiếu

nại đi kèm với nó là xử lý nghiêm minh các trường hợp vi phạm.

3.4.4 Quy định chặt chẽ các chủ thể tham gia hoạt động xây dựng

Việc quy định chặt chẽ trách nhiệm của các chủ thể khi tham gia đấu thầu là

vô cùng quan trọng. Bởi lẽ điều này ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả hoạt động đấu

thầu. Trong thực tế đã không ít các nhà thầu đã phải đối mặt với những thiếu sót

trong bản tiên lượng mời thầu, hay những thông tin dữ liệu đấu thầu thiếu chính

xác. Vì vậy trong quá trình đấu thầu nhà thầu đã gặp không ít khó khăn và bị phát

sinh nhiều khoản chi phí. Do đó để khắc phục tình trạng này Nhà nước nên có

những quy định cụ thể để nâng cao trách nhiệm của các tổ chức tư vấn đấu thầu.

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3

Chương 3 đã nêu lên định hướng phát triển của Công ty TNHH XD TM DV

Phú Mỹ và phân tích đề xuất các chiến lược kinh doanh trong thời gian đến 2015.

Đồng thời tác giả cũng đã đưa ra một số giải pháp nhằm thực hiện thành công

91 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

chiến lược phát triển công ty, đó là các giải pháp:

- Nhóm giải pháp nâng cao năng lực của nhà thầu: Giải pháp nâng cao năng

lực tài chính; giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; giải pháp nâng cao

năng lực kỹ thuật, máy móc thiết bị.

- Nhóm giải pháp cho công tác lập hồ sơ dự thầu: Tăng cường công tác thu

thập xử lý thông tin về hoạt động xây dựng; Giải pháp về giá công trình; Nâng cao

năng lực xây dựng hồ sơ công trình; tăng cường thực hiện liên danh liên kết.

Ngoài ra tác giả cũng đưa ra một số kiến nghị đối với nhà nước nhằm góp

phần tạo thuận lợi cho môi trường kinh doanh tại Việt Nam nói chung và tỉnh Bà

Rịa – Vũng Tàu ngày càng tốt hơn.

Các giải pháp đưa ra là đúng hướng và có tính khả thi.

92 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

KẾT LUẬN

Từ cuối những năm 80, Việt Nam bắt đầu bước vào thời kỳ lịch sử mới: cải

cách, mở cửa và hiện đại hóa đất nước. Gần 19 năm qua, công cuộc cải cách ở Việt

Nam đã đạt được nhiều thành tựu lớn lao trên tất cả các lĩnh vực. Nhịp độ tăng

trưởng kinh tế luôn luôn được duy trì, cuộc sống của nhân dân được cải thiện rõ rệt.

Trong sự phát triển chung đó, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu cũng đạt được nhiều thành

quả đáng kể: GDP tăng nhanh, các ngành công nghiệp, dịch vụ, du lịch phát triển,

đời sống người dân được nâng cao, cơ sở hạ tầng ngày càng hoàn thiện. Sự tăng

trưởng nhanh chóng về mặt kinh tế, xã hội và dân số đã làm tốc độ đô thị hóa của

tỉnh BR – VT diễn ra rất nhanh, từ hai đô thị ban đầu là thành phố Vũng Tàu và thị

xã Bà Rịa, trong hơn 10 năm, Tỉnh đã hình thành thêm nhiều khu đô thị mới như

Long Hải, Long Điền, Phước Tỉnh, Phú Mỹ…Cùng với sự phát triển kinh tế - xã

hội, cơ sở hạ tầng của Tỉnh cũng được nâng cấp và ngày càng hoàn thiện. Góp phần

không nhỏ trong đó, ngành xây dựng đã từng bước nâng cao đời sống của người dân

trong tỉnh bằng chất lượng công trình và dịch vụ của mình. Tuy nhiên, để đáp ứng

được mục tiêu chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh BR – VT trong thời kỳ

mới thì việc xây dựng một chiến lược phát triển xây dựng cơ sở hạ tầng đô thị trên

địa bàn tỉnh là hết sức cần thiết và mang tính lâu dài. Do đó, việc nghiên cứu đề tài

“Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ

đến năm 2015” là khá phù hợp với tình hình thực tế, nhưng cũng không kém phần

khó khăn, phức tạp. Sau một thời gian nghiên cứu, luận văn đã đưa ra được những

nội dung chủ yếu như sau:

 Chương 1: Hệ thống hóa và tổng hợp cơ sở lý luận của chiến lược và hoạch

định chiến lược để đưa ra cách thức và phương pháp hoạch định chiến lược đúng

đắn, đồng thời cũng giới thiệu quy trình hoạch định chiến lược dựa trên việc phân

tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ doanh nghiệp.

 Chương 2: Nội dung chương này đã phân tích các căn cứ hình thành chiến

lược kinh doanh của Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ trong tỉnh BR – VT. Từ

93 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

đó, đưa ra được bức tranh tổng thể về môi trường xây dựng BR-VT. Giúp xác định

được tọa độ, vị trí của công ty và những tương tác của môi trường ảnh hưởng đến

công ty. Thông qua việc phân tích các môi trường đó và cùng với ma trận SWOT

của doanh nghiệp đưa ra được các cơ hội, nguy cơ, đe dọa cũng như các điểm mạnh,

điểm yếu của Công ty.

 Chương 3: Căn cứ vào nền tảng cơ sở lý luận ở chương 1, các căn cứ hình

thành chiến lược ở chương 2 và dựa trên mục tiêu chiến lược phát triển của tỉnh BR-

VT, đề ra các mục tiêu tổng quát và cụ thể cho việc nhận các công trình của công ty

đến năm 2015, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hiện thực hóa được mục tiêu, đáp

ứng được chất lượng công trình với chủ đầu tư .

94 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS.TS Nguyễn Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và sách

lược kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội

2. Fredr David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê

3. PGS.TS Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Thanh Liêm, Th.S Trần Hữu Hải (2007),

Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê

4. Biên dịch Hưng Huy Phương pháp hoạch định chiến lược, , NXB Giao Thông

Vận Tải (2007)

5. PGS.TS. Đào Duy Huân (2006), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh

tế, NXB Thống kê

6. Liam Fahey. Robert M. Randall, Trịnh Đức Vinh, dịch giả: Phan Thu (2008),

MBA Trong tầm tay- chủ để quản lý chiến lược, NXB Tổng hợp TP.HCM

7. Thùy Linh- Lã Hùng biên soạn (2005), Tố chất người lãnh đạo chiến lược,

NXB Văn Hóa Thông Tin

8. TS.Nguyễn Văn Nghiến (2007), Giáo trình hoạch định chiến lược kinh doanh

9. Nguyễn Hải Sản (2005), Quản trị học, NXB Thống kê

10. PGS.TS. Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá

nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật

11. PGS.Ngô Kim Thanh, Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê

12. Báo cáo qui hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu thời kỳ

2006 – 2015, định hướng đến năm 2020, UBND tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu (2005)

13. Chương trình Hành động của ngành Du lịch sau khi Việt Nam gia nhập WTO

giai đoạn 2007-2012, Viện nghiên cứu phát triển du lịch (2007)

14. Điều chỉnh Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp trên địa bàn tỉnh BR-VT

giai đoạn đến 2010, xét đến 2020, Sở Công nghiệp tỉnh BR-VT (2006)

15. Niên giám thống kê tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu năm 2010, Cục Thống kê tỉnh Bà

Rịa-Vũng Tàu.

16. Qui hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu thời kỳ 2006 –

2015, định hướng đến năm 2020, Quyết định 15/2007/QĐ-TTg của Thủ tướng

Chính phủ.

95 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Phụ lục 1: Các công trình nhận thầu năm 2011

Giá trị

Hoàn thành

Stt

Tên công trình

Khởi công

(VNĐ)

(Ngày)

Xây dựng đường giao thông khu nhà ở

1

Phú Mỹ 3,8ha, Thị Trấn Phú Mỹ, huyện

9.771.523.000 7/02/2011

150 ngày

Tân Thành, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Cấp mới đường dây trung thế và trạm

biến áp cấp điện cho Cảng Cái Mép –

3.630.065.100 06/3/2011

90 ngày

2

Thị Vải, huyện Tân Thành, Tỉnh Bà Rịa-

Vũng Tàu

Xây dựng tường rào, sân bãi và trạm

3

biến áp phục vụ nhà nghỉ 102 Hạ Long,

1.425.768.000 24/3/2011

60 ngày

Thành phố Vũng Tàu.

Cấp mới cáp ngầm trung thế, hệ thống

chiếu sáng và trạm biến áp 2000KVA

4

phục vụ cho chung cư 22 tầng, thuộc

3.571.908.000 25/5/2011

90 ngày

Công ty Cổ phần xây lắp & Địa ốc Vũng

Tàu

Xây dựng kho lưu trữ kho bạc tỉnh Bà

5

1.875.000.000 17/6/2011

120 ngày

Rịa-Vũng Tàu

Nâng cấp, cải tạo đường vào 44ha xã

6

7.589.878.000 27/7/2011

180 ngày

Sông Xoài, huyện Tân Thành

Xây dựng hệ thống điện nước cho đồng

7

bào dân tộc, thuộc xã Châu pha, huyện

4.412.324.000 01/8/2011

120 ngày

Tân Thành

Xây dựng đường giao thông khu dân cư

8

Lan Anh 4, ấp Tây, xã Hòa Long, Thị xã

8.381.208.000 14/8/2011

180 ngày

Bà Rịa

96 Nguyễn Công Danh

Hệ thống điện chiếu sáng đường số 9;

9

11; 12 khu công nghiệp, Phú Mỹ 1,

4.520.500.000 18/8/2011

90 ngày

huyện Tân Thành

Nhà điều hành hệ thống điện Trung tâm

25.757.004.000 25/9/2011

180 ngày

10

hành chính chính trị tỉnh BR-VT

Cáp ngầm trung thế và trạm biến áp

1x2500KVA 22/0,4kV để phục vụ thi

11

công ốc Saigonres Tower, Phường

3.875.000.000 30/9/2011

60 ngày

Thắng Tam, Thành phố Vũng Tàu, Tỉnh

Bà Rịa – Vũng Tàu.

Hàng rào, sân bãi trường tiểu học Phan

Đình Phùng, xã Sông Xoài, huyện Tân

12

2.589.878.000 26/7/2011

90 ngày

Thành.

Xây dựng hệ thống điện nước đường

13

Hoàng Hoa Thám, Thị xã Bà Rịa, tỉnh

2.612.324.000 01/10/2011

60 ngày

Bà Rịa-Vũng Tàu

Hệ thống điện khu dân cư 35ha, thị trấn

14

Phú Mỹ, huyện Tân Thành, Tỉnh Bà Rịa-

8.381.208.000 14/8/2011

180 ngày

Vũng Tàu

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Nguồn: Phòng KT-KT Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ

97 Nguyễn Công Danh

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Phụ lục 2: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN

Tại ngày 31 tháng 12 năm 2011

Đơn vị tính : đồng

TÀI SẢN A

Thuyết minh C

Số cuối năm 1

Số đầu năm 2

Mã số B

76.841.696.268 22.914.286.827

100

A - TÀI SẢN NGẮN HẠN (100=110+120+130+140+150)

(III.01)

I. Tiền và các khoản tương đương tiền 1. Tiền

65.847.627.496 2.207.414.976

20.256.229.732 920.883.748

110 111

2. Tiển gửi ngân hàng

63.640.212.520

19.335.345.984

(III.05)

(III.02)

120 130 131 132 138 139 140 141 149 150 151 152 154 158

4.018.450.474 4.018.450.474 (…) 5.664.487.883 5.664.487.883 (…) 1.311.130415 1.311.130415

(...) 2.136.184.836 2.136.184.836 (...) 521.872.259 521.872.259

II. Đầu tư tài chính ngắn hạn III. Các khoản phải thu ngắn hạn 1. Phải thu của khách hàng 2. Trả trước cho người bán 3. Các khoản phải thu khác 4. Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi (*) IV. Hàng tồn kho 1. Hàng tồn kho 2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho (*) V. Tài sản lưu động khác 1. Chi phí phải trả trước ngắn hạn 2. Thuế giá trị gia tăng được khấu trừ 3. Thuế và các khoản khác phải thu Nhà nước 4. Tài sản ngắn hạn khác

200

911.876.910

1.068.856.394

B - TÀI SẢN DÀI HẠN (200 = 210+220+230+240)

(III.03.0)

210 221 212 222 224 227 213 220

I. Các khoản phải thu dài hạn II. Tài sản cố định 1. Tài sản cố định hữu hình - Nguyên giá - Giá trị khấu hao luỹ kế 2. Tài sản cố định thuê tài chính 3. Tài sản cố định vô hình 4. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang III. Bất động sản đầu tư

(III.05)

911.876.910 911.876.910 1.225.835.878 (313.958.968)

1.068.856.394 1.068.856.394 1.225.835.878 (156.979.484)

230 231

IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 1. Đầu tư tài chính dài hạn

98 Nguyễn Công Danh

(....)

(.....)

239

2. Dự phòng giảm giá đầu tư tài chính dài hạn (*)

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

240

IV. Tài sản dài hạn khác

241

1. Phải thu dài hạn

248

2. Tài sản dài hạn khác

3. Dự phòng phải thu dài hạn khó đòi (*)

(....)

(.....)

249

77.753.573.178

23.983.143.221

250

TỔNG CỘNG TÀI SẢN (250 = 100 + 200)

NGUỒN VỐN

72.149.353.278

21.445.121.320

300

A - NỢ PHẢI TRẢ (300 = 310 + 320)

2.679.158.000 2.679.158.000

789.158.000 789.158.000

310 311

I. Nợ ngắn hạn 1. Vay ngắn hạn

69.000.670.087

19.461.014.803

312

2. Phải trả cho người bán

313

3. Người mua trả tiền trước

III.06

4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước

469.525.191

114.125.858

314

315

5. Phải trả người lao động

316

6. Chi phí phải trả

318

7. Các khoản phải trả ngắn hạn khác

319

8. Dự phòng phải trả ngắn hạn

320

II. Nợ dài hạn

321

1. Vay và nợ dài hạn

322

2. Quỹ dự phòng trợ cấp mất việc làm

328

3. Phải trả, phải nộp dài hạn khác

329

4. Dự phòng phải trả dài hạn

5.604.219.900

2.538.021.901

400

B - VỐN CHỦ SỞ HỮU (400 = 410+430)

III.07

5.604.219.900

2.538.021.901

410

I. Vốn chủ sở hữu

4.000.000.000

2.000.000.000

411

1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu

412

2. Thặng dư vốn cổ phần

413

3. Vốn khác của chủ sở hữu

(....)

(....)

414

4. Cổ phiếu quỹ (*)

415

5. Chênh lệch tỷ giá hối đoái

416

6. Các quỹ thuộc vốn chủ sở hữu

1.604.219.900

538.021.901

417

7. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối

430

II. Quỹ khen thưởng, phúc lợi

77.753.573.178

23.983143221

440

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN (440 = 300 + 400 )

99 Nguyễn Công Danh