Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty chè Lâm Đồng đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

- - - - -(cid:151)- - - - - HOÀNG VIỆT LÂM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CHÈ LÂM ĐỒNG

ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VŨ CÔNG TUẤN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2007

I

LỜI CẢM ƠN

Xin chân thành cảm ơn Thầy cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh, đặc biệt là Thầy cô khoa Quản trị Kinh doanh đã tận tình dạy bảo chúng em

trong suốt thời gian của khóa học.

Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Vũ Công Tuấn đã hết lòng giúp đỡ, hướng

dẫn cho em hoàn thành Luận văn Thạc sĩ này.

Xin cảm ơn các Anh chị đang công tác tại Công ty chè Lâm Đồng, các đồng

nghiệp, bạn bè đã khuyến khích, hỗ trợ, tạo điều kiện cho người viết trong thời gian

qua.

Xin gửi lời chúc sức khỏe đến Thầy cô giáo, các anh chị tại Công ty chè

Lâm Đồng và các bạn bè, đồng nghiệp.

Hoàng Việt Lâm

II

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin và số

liệu được sử dụng trong Luận văn là hoàn toàn trung thực.

Người viết

Hoàng Việt Lâm

III

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. I

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... II

MỤC LỤC ...........................................................................................................III

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN..................................... VI

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU......................................................... VII

DANH MỤC PHỤ LỤC .......................................................................................... IX

MỞ ĐẦU ............................................................................................................X

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH..............................................................................................1

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .......................................................................................................1

Định nghĩa ....................................................................................................1 1.1.1

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................................1

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh .................................................................2

1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung ......................................................2

1.1.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập ..........................................................2

1.1.3.3 Chiến lược đa dạng hóa.....................................................................3

1.1.3.4 Những chiến lược khác .....................................................................3

1.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC .......................................................................4

Nghiên cứu môi trường...............................................................................4 1.2.1

1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................4

Ma trận EFE......................................................................................9

1.2.1.2 Phân tích môi trường nội bộ............................................................10

Ma trận IFE.....................................................................................11

1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh .................................................................12

1.2.3 Hình thành chiến lược...............................................................................13

Ma trận SWOT ................................................................................13

1.2.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh .............................................................14

Ma trận QSPM ................................................................................15

1.3 CÁC YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC .................................16

IV

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CHÈ LÂM ĐỒNG .............................................18

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CHÈ LÂM ĐỒNG...............18

Lịch sử hình thành và phát triển ..............................................................18 2.1.1

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ ................................................................................19

2.1.3 Cơ cấu tổ chức ...........................................................................................20

2.1.4 Sản phẩm và tình hình tiêu thụ sản phẩm...............................................21

2.1.4.1 Sản phẩm .........................................................................................21

2.1.4.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm............................................................23

Quy trình công nghệ..................................................................................24 2.1.5

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty chè Lâm Đồng qua các năm .......................................................................................................25

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY CHÈ LÂM ĐỒNG ........................................................................................................26

2.2.1 Môi trường vĩ mô ......................................................................................26

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế............................................................................26

2.2.1.2 Các yếu tố Chính phủ và chính trị...................................................27

2.2.1.3 Các yếu tố công nghệ ......................................................................29

2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên..........................................................................30

2.2.1.5 Các yếu tố xã hội.............................................................................31

2.2.2 Môi trường vi mô ......................................................................................32

2.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh.....................................................................32

2.2.2.2 Các đối thủ tiềm ẩn..........................................................................36

2.2.2.3 Các sản phẩm thay thế.....................................................................37

2.2.2.4 Khách hàng......................................................................................38

2.2.2.5 Nhà cung cấp...................................................................................40

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) .........................43

2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................................44

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY CHÈ LÂM ĐỒNG ...45

Tổ chức – nguồn nhân lực ........................................................................45 2.3.1

2.3.2 Công nghệ, thiết bị ....................................................................................46

2.3.3 Tài chính .....................................................................................................47

2.3.4 Marketing ...................................................................................................48

V

Nghiên cứu và phát triển ..........................................................................49 2.3.5

Văn hóa doanh nghiệp ..............................................................................49 2.3.6

2.3.7 Ma trận đánh giá nội bộ (ma trận IFE) ...................................................50

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CHÈ LÂM ĐỒNG ĐẾN NĂM 2015..............................................51

3.1 QUAN ĐIỂM VÀ CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ......................51

Quan điểm xây dựng chiến lược..............................................................51 3.1.1

Các căn cứ xây dựng chiến lược..............................................................51 3.1.2

3.1.2.1 Dự báo về xu hướng tiêu dùng tại Việt Nam ..................................51

3.1.2.2 Dự báo về sản lượng và nhu cầu tiêu thụ chè .................................52

3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CHÈ LÂM ĐỒNG ĐẾN NĂM 2015..................................................................54

3.2.1 Mục tiêu kinh doanh của Công ty chè Lâm Đồng đến năm 2015 .......54

3.2.1.1 Mục tiêu dài hạn..............................................................................54

3.2.1.2 Mục tiêu từng thời kỳ......................................................................54

Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược ...................................55 3.2.2

Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ....................................57 3.2.3

3.3 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH......................................................................................................61

3.3.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện tổ chức, quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh ..................................................................................................61

Giải pháp 2: Phát triển nguồn nhân lực ..................................................62 3.3.2

3.3.3

Giải pháp 3: Đẩy mạnh hoạt động Marketing – nghiên cứu thị trường ....................................................................................................64

Giải pháp 4: Phát triển hoạt động khoa học – công nghệ.....................67 3.3.4

Giải pháp 5: Xây dựng vùng nguyên liệu...............................................68 3.3.5

Giải pháp 6: Thu hút nguồn vốn..............................................................69 3.3.6

3.4 KIẾN NGHỊ ...............................................................................................69

Đối với Chính phủ .....................................................................................69 3.4.1

Đối với Hiệp hội chè Việt Nam ...............................................................70 3.4.2

Đối với Công ty chè Lâm Đồng ..............................................................71 3.4.3

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

VI

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

Ngân hàng phát triển Châu Á ADB

Điểm số hấp dẫn AS

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CIS Cộng đồng các quốc gia độc lập

CTC Chế biến chè đen theo phương pháp cắt, xé và cuộn lên men, sấy khô và phân loại

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

FAO Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp của Liên hợp quốc

HACCP Hệ thống phân tích mối hiểm nguy và kiểm soát điểm tới hạn

IFE Ma trận đánh giá nội bộ

OTD Chế biến chè đen theo phương pháp làm héo, vò, lên men, sấy khô và phân loại

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định hướng

SO Chiến lược điểm mạnh – cơ hội

ST Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ

SWOT Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

TAS Tổng số điểm hấp dẫn

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

VITAS Hiệp hội chè Việt Nam

WO Chiến lược điểm yếu – cơ hội

WT Chiến lược điểm yếu – nguy cơ

WTO Tổ chức thương mại thế giới

VII

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU

HÌNH VẼ:

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Hình 1.2: Khung cảnh trong đó một chiến lược kinh doanh hình thành

Hình 2.1: Đồ họa về nhận diện nhãn hiệu hàng hóa Công ty chè Lâm Đồng

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty chè Lâm Đồng

Hình 2.3: Quy trình công nghệ chế biến chè đen theo phương pháp OTD

Hình 2.4: Thị phần các doanh nghiệp trên thị trường chè 2006

BẢNG:

Bảng 1.1: Ma trận EFE

Bảng 1.2: Ma trận IFE

Bảng 1.3: Ma trận SWOT

Bảng 1.4: Các phương án chiến lược

Bảng 1.5: Ma trận QSPM

Bảng 2.1: Tình hình tiêu thụ các sản phẩm chè của Công ty chè Lâm Đồng

Bảng 2.2: Cơ cấu xuất khẩu theo nhóm sản phẩm của Công ty chè Lâm Đồng

Bảng 2.3: Tình hình xuất khẩu qua các thị trường chính

Bảng 2.4: Tổng hợp một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính

Bảng 2.5: Tình hình tăng trưởng kinh tế của Việt Nam

Bảng 2.6: Dân số trung bình phân và tốc độ tăng dân số

Bảng 2.7: Khả năng của đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất kinh

doanh các sản phẩm chè

Bảng 2.8: Một số khách hàng lớn của Công ty chè Lâm Đồng tại các thị

trường

Bảng 2.9: Diện tích chè Lâm Đồng năm 2006

Bảng 2.10: Tình hình sản xuất chè tỉnh Lâm Đồng năm 2006

Bảng 2.11: Diện tích đất Công ty đang quản lý năm 2006

VIII

Bảng 2.12: Ma trận EFE

Bảng 2.13: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 2.14: Cơ cấu và trình độ lao động năm 2006

Bảng 2.15: Một số chỉ tiêu về lao động và thu nhập năm 2006

Bảng 2.16: Tình hình nhân sự trong các đơn vị trực thuộc

Bảng 2.17: Các chỉ số tài chính Công ty chè Lâm Đồng

Bảng 2.18: Ma trận IFE

Bảng 3.1: Ma trận SWOT

Bảng 3.2: Các phương án chiến lược

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm SO

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm ST

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm WT

IX

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 01: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.

Phụ lục 02: Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Phụ lục 03: Thống kê các loại đất của tỉnh Lâm Đồng.

Phụ lục 04: Kết quả quá trình khảo sát phát triển thị trường trong chương

trình xúc tiến thương mại trọng điểm quốc gia.

Phụ lục 05: Thị trường nhập khẩu chính chè Việt Nam 11 tháng 2006

Phụ lục 06: Thay đổi cơ cấu tiêu thụ sản phẩm nước giải khát năm 2000 và

2005.

Phụ lục 07: Phiếu lấy ý kiến chuyên gia.

Phụ lục 08: Kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia.

Phụ lục 09: Dự báo tình hình sản xuất, tiêu thụ chè đến năm 2016.

Phụ lục 10: Kế hoạch sản xuất, tiêu thụ chè đến năm 2010.

Phụ lục 11: Dự kiến diện tích, năng suất, sản lượng cây chè tỉnh Lâm Đồng

thời kỳ 2001 – 2010.

Phụ lục 12: Mức tiêu thụ chè bình quân đầu người trên thế giới

Phụ lục 13: Chu trình về nguồn nhân lực.

Phụ lục 14: Mô hình động cơ thúc đẩy làm việc.

Phụ lục 15: Sơ đồ công tác nghiên cứu thị trường của Công ty chè Lâm Đồng.

Phụ lục 16: Diện tích cho sản phẩm chè phân theo địa phương

Phụ lục 17: Năng suất chè phân theo địa phương.

Phụ lục 18: Một số sản phảm chè xanh của Công ty chè Lâm Đồng.

X

MMỞỞ ĐĐẦẦUU

1. Lý do chọn đề tài

Chè được coi là sản phẩm cho hương vị, đồ uống thông dụng, không thể

thiếu trong cuộc sống. Giá trị của sản phẩm này là nhờ hương thơm, vị dễ chịu cũng

như tính chất thanh nhã của chúng. Chè là một loại nước giải khát có nhiều công

năng đối với sức khoẻ con người như ngăn ngừa bênh ung thư, chống lão hóa…, vì

vậy chúng đã trở thành loại thức uống thông dụng không chỉ ở Việt Nam mà nhiều

dân tộc trên thế giới.

Công ty chè Lâm Đồng nằm trong vùng có điều kiện tự nhiên, khí hậu, thổ

nhưỡng thuận lợi, đặc biệt thích hợp phát triển cây chè, là vùng có diện tích chè lớn

nhất cả nước. Trong thời gian gần đây các sản phẩm chè của Công ty đã có mặt

rộng khắp trên thị trường trong nước và ngoài nước.

Việt Nam đã chính thức là thành viên của WTO, tham gia vào thị trường lớn

nhất thế giới, được hưởng những ưu đãi của tổ chức này, đồng thời phải cam kết

thực hiện hoạt động bình đẳng và minh bạch. Các doanh nghiệp Việt Nam không

chỉ tham gia cạnh tranh trên thị trường quốc tế mà còn chấp nhận cạnh tranh trên thị

trường nội địa do không còn những bảo hộ thương mại của Nhà nước.

Đứng trước những cơ hội, thách thức đó Công ty chè Lâm Đồng nhất thiết

phải xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh thích hợp. Đây là một yêu cầu bức

bách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong thời kỳ hội nhập, giúp

Công ty phát triển bền vững trong tương lai.

Với mong muốn áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế, xuất phát từ

tình hình thực tế của Công ty chè Lâm Đồng, chúng tôi quyết định chọn đề tài “Xây

dựng chiến lược kinh doanh của Công ty chè Lâm Đồng đến năm 2015”.

2. Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh, quy trình xây

dựng chiến chiến lược kinh doanh, định hướng cho việc xây dựng chiến lược kinh

XI

doanh của Công ty chè Lâm Đồng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

trên thị trường trong nước và quốc tế.

Nghiên cứu các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Công ty chè Lâm Đồng

để phân tích đánh giá các cơ hội, nguy cơ tác động đến Công ty chè Lâm Đồng.

Nghiên cứu các yếu tốc thuộc môi trường nội bộ của Công ty chè Lâm Đồng

để xác định các biện pháp điều chỉnh hợp lý nhằm thúc đẩy sự phát triển của Công

ty chè Lâm Đồng.

Định hướng chiến lược dài hạn đến năm 2015, đề xuất các giải pháp thực

hiện chiến lược kinh doanh của Công ty chè Lâm Đồng, kiến nghị Chính phủ tăng

cường các chính sách hỗ trợ ngành Chè phát triển.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quá

trình sản xuất, kinh doanh của Công ty chè Lâm Đồng trong những năm gần đây.

Do năng lực và thời gian có hạn nên luận văn chỉ tập trung nghiên cứu hoạt

động chính của Công ty chè Lâm Đồng trong lĩnh vực kinh doanh, chế biến và xuất

khẩu chè.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp:

- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử;

- Phương pháp so sánh, đối chiếu;

- Phương pháp thống kê dự báo;

- Phương pháp trao đổi lấy ý kiến chuyên gia;

- Phương pháp phân tích tổng hợp.

5. Kết cấu của đề tài

(cid:131) Lời cảm ơn

(cid:131) Lời cam kết

(cid:131) Mục lục

(cid:131) Danh mục các từ viết tắt trong luận văn

(cid:131) Danh mục các hình vẽ, bảng biểu

XII

(cid:131) Danh mục phụ lục

(cid:131) Mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp.

Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty chè

Lâm Đồng.

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty chè Lâm Đồng

đến năm 2015.

(cid:131) Kết luận

(cid:131) Tài liệu tham khảo

(cid:131) Phụ lục

-1-

CHƯƠNG 1

CCƠƠ SSỞỞ LLÝÝ LLUUẬẬNN VVỀỀ XXÂÂYY DDỰỰNNGG CCHHIIẾẾNN LLƯƯỢỢCC KKIINNHH DDOOAANNHH

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Định nghĩa

“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành

động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp” [2,14]

Chiến lược kinh doanh theo khái niệm này được hiểu là:

- Xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Thiết lập chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn chương trình hành động, phân bổ nguồn lực một cách hợp lý để có

thể đạt được mục tiêu đề ra.

Chiến lược kinh doanh liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh

nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến

các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng,

giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội

mới…

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa

chọn hướng đi để đạt được mục tiêu. Từ đó, giúp các nhà quản trị nhận biết được

các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.

Nhận dạng cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài, và điểm mạnh, điểm

yếu của nội bộ doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp sau khi vận dụng chiến

lược đều đạt kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và

các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng chiến lược. Vận dụng chiến lược

sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề nghiêm trọng và tăng khả năng của doanh

nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.

Chủ động ra quyết định phù hợp điều kiện bên ngoài, nâng cao hiệu quả hoạt

động kinh doanh. Dựa trên những chiến lược đã được xây dựng, được cập nhật liên

-2-

tục trong quá trình thực hiện chiến lược giúp doanh nghiệp có được những quyết

định chủ động trước những thay đổi liên tục của môi trường. Quyết định chủ động

là doanh nghiệp phải dự đoán môi trường, tạo ra môi trường hơn là chỉ phản ứng

với những sự kiện.

Giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh. Thông qua các công cụ,

thông tin phân tích lựa chọn những chiến lược khả thi nhằm nâng cao vị thế cạnh

tranh của doanh nghiệp để tồn tại và tăng trưởng.

Chiến lược kinh doanh giữ một vai trò rất quan trọng do đó việc xây dựng

chiến lược đòi hỏi phải có những đầu tư lớn, cần nhiều thời gian và nỗ lực.

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Nhóm chiến lược này chủ yếu cải thiện những sản phẩm thông thường hay

những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lược này doanh

nghiệp phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có để làm cho những sản phẩm

thường sản xuất, hay thị trường thông dụng tốt hơn. Có ba chiến lược tập trung

chính yếu:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại

trong thị trường hiện nay bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn.

- Chiến lược phát triển thị trường: tìm sự tăng trưởng bằng cách đưa những

sản phẩm hiện có gia nhập thị trường mới.

- Chiến lược phát triển sản phẩm: tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị

trường hiện tại cho những sản phẩm mới.

Chiến lược tăng trưởng tập trung giúp công ty tăng cường vị thế cạnh tranh,

tuy nhiên khi theo đuổi chiến lược này công ty có thể gặp rủi ro cao đặc biệt là

trong những ngành tăng trưởng không chắc chắn.

1.1.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập

Nhóm chiến lược này thích hợp cho những tổ chức trong ngành sản xuất

mạnh mà không thể theo đổi chiến lược tăng trưởng tập trung. Hướng tới mục tiêu

-3-

tăng sự kiểm soát hoặc đạt được quyền sở hữu đối với những nhà cung cấp, nhà

phân phối…

- Hội nhập về phía trước: tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được quyền sở hữu

hay kiểm soát gia tăng những nhà cung cấp.

- Hội nhập về phía sau: tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được quyền sở hữu

hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi với thị trường

cuối cùng như doanh số và hệ thống phân phối.

Chiến lược phát triển hội nhập giúp Công ty phối hợp các hoạt động đầu vào,

vận hành đầu ra tốt hơn, giảm được áp lực của nhà cung ứng, giữ bí mật về công

nghệ, khả năng sinh lợi cao. Tuy nhiên, Công ty có thể bị mất quyền lựa chọn nếu

bên ngoài xuất hiện nhà cung ứng rẻ hơn. Vì vậy, nên hội nhập từng phần có chọn

lọc.

1.1.3.3 Chiến lược đa dạng hóa

Đây là chiến lược cho sự phát triển đa dạng, bao gồm các chiến lược sau:

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: tìm sự tăng trưởng bằng cách thêm vào

những sản phẩm mới có liên quan đến sản phẩm hiện tại. Theo đuổi chiến

lược này công ty có thể khai thác được đường cong kinh nghiệm, rủi ro thấp.

- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi

cuốn thị trường hiện tại với sản phẩm mới không liên quan gì tới sản phẩm

hiện nay về mặt kỹ thuật.

- Chiến lược đa dạng hóa kết hợp: tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn

thị trường mới với sản phẩm mới không liên quan gì về quy trình công nghệ

của sản phẩm hiện có. Theo đuổi chiến lược này, Công ty có thể tận dụng

được cơ hội đầu tư vào những ngành đang tăng trưởng cao nhưng rủi ro cao

do không có khả năng kiểm soát được các ngành nghề mới.

1.1.3.4 Những chiến lược khác

Nhóm chiến lược này được sử dụng khi Công ty cần chấn chỉnh lại sau

những ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố để tránh suy thoái toàn

diện Công ty. Bao gồm các chiến lược sau:

-4-

- Thu hẹp hoạt động: củng cố tổ chức thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để

tập trung nguồn lực vào một hoặc một số ngành.

- Cắt bỏ hoạt động: bán đi một bộ phận của Công ty nhưng vẫn đảm bảo Công

ty hoạt động được.

- Liên doanh: hình thành một tổ chức kinh doanh mới bên cạnh các tổ chức

ban đầu là sự hợp nhất hay sát nhập nhiều tổ chức kinh doanh với nhau.

Thực hiện thành công chiến lược này sẽ tạo cho doanh nghiệp một vị thế

cạnh tranh mới, một nguồn lực mới, một phong cách và một lĩnh vực kinh

doanh mới. Ngày nay chiến lược này được nhiều Công ty trên thế giới áp

dụng nhằm tận dụng những thế mạnh của những thành phần liên doanh.

- Chiến lược tổng hợp: là kết hợp hai hay nhiều chiến lược đơn lẻ lại với nhau.

Đây là chiến lược thực tế nhất và được nhiều Công ty áp dụng với kỳ vọng

cùng lúc có thể theo đuổi nhiều mục tiêu, tuy nhiên theo đuổi chiến lược này

làm cho Công ty phải phân tán nguồn lực là suy giảm khả năng cạnh tranh.

1.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Xây dựng chiến lược là một giai đoạn trong quy trình quản trị chiến lược

(xem phụ lục 1). Xây dựng chiến lược kinh doanh gồm các bước thực hiện như sau:

1.2.1 Nghiên cứu môi trường

1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là “những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…

nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng

chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp”[2,37].

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là phát triển danh mục

những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và các nguy cơ

của môi trường mà doanh nghiệp cần né tránh. Từ đó doanh nghiệp có được khả

năng ứng phó chủ động hoặc có tính phòng vệ đối với các yếu tố bằng cách xây

dựng các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài hoặc tối thiểu hóa các

nguy cơ tiềm năng.

-5-

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (phụ

lục 2).

Phân tích môi trường vĩ mô

Các yếu tố của môi trường vĩ mô cần phân tích bao gồm các yếu tố chủ yếu

sau:

- Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh.

Những nhân tố kinh tế ảnh hưởng lớn bao gồm: giai đoạn của chu kỳ kinh tế, lãi

suất ngân hàng, lạm phát, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, những

xu hướng thu nhập quốc dân…

- Yếu tố Chính phủ và chính trị

Các yếu tố Chính phủ và chính trị ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động

của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn cho

vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, bảo vệ môi trường. Những điều chỉnh của chế độ

chính sách có thể tạo cơ hội hoặc cũng có thể đe dọa về mặt chiến lược của doanh

nghiệp.

- Những yếu tố xã hội

Những đặc trưng về địa lý, nhân khẩu, văn hóa xã hội có ảnh hưởng quan

trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ thị trường và người tiêu thụ. Những

thay đổi về xã hội bao gồm thay đổi tập quán sống, quan điểm sống và hưởng thụ,

mật độ cư dân, môi trường địa lý là những thay đổi có tác động toàn diện đến quá

trình kinh doanh.

- Những yếu tố tự nhiên

Những yếu tố tự nhiên luôn tác động đến quyết định kinh doanh của doanh

nghiệp. Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu

năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu

cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Thêm vào đó, khách hàng đặc

biệt quan tâm đến những sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản phẩm thỏa

mãn các điều kiện về môi trường trong quá trình sản xuất.. Do đó đòi hỏi các nhà

-6-

quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết

định.

Bên cạnh đó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố xác định

chiến lược của doanh nghiệp trong việc xây dựng các nhà máy, xí nghiệp nhằm

giảm thiểu chi phí mà vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên. Một số các doanh

nghiệp hoạt động nhờ vào các yếu tố tự nhiên, số khác thì một phần trong hoạt động

của họ phụ thuộc vào tự nhiên.

- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Sự phụ thuộc của các doanh nghiệp vào công nghệ và kỹ thuật là không thể

phủ nhận. Ngày càng có nhiều công nghệ và kỹ thuật tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ

hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải

đánh giá để xem xét công nghệ và kỹ thuật mà họ đang sử dụng có bị lạc hậu hay

không. Vì điều này có thể làm cho sản phẩm của họ có chiều hướng bị lạc hậu trực

tiếp hay gián tiếp. Việc áp dụng công nghệ và kỹ thuật mới hiệu quả thường tạo ra

áp lực lớn cho doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu hơn là doanh

nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm. Vì vậy, việc triển khai công nghệ phải ổn định

tương đối và phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thời gian sử dụng

công nghệ.

Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại

cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong

ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô cần phân

tích là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn, sản

phẩm thay thế.

-7-

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Khả năng thương lượng của người cung cấp

Người cung cấp

Người mua

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

- Đối thủ cạnh tranh

Phân tích đối thủ cạnh tranh để có được những hiểu biết về hành động và khả

năng đáp ứng của họ. Bên cạnh đó, hiểu biết đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh

nghiệp hoạch định chiến lược nhằm vô hiệu hóa hoặc hạn chế đối thủ cạnh tranh.

Phân tích đối thủ cạnh tranh cần phân tích về: vị thế và nhận định của mọi người về

đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tương lai, chiến lược hiện tại, điểm mạnh và điểm yếu

của đối thủ cạnh tranh…

- Những khách hàng (người mua)

Khách hàng là một phần của Công ty. Khi khách hàng trung thành với công

ty là một lợi thế lớn của Công ty. Sự trung thành của khách hàng tùy thuộc vào mức

độ thỏa mãn nhu cầu của họ. Các Công ty thường lập lý lịch khách hàng nhằm thu

thập thông tin định hướng tiêu dùng. Khách hàng tác động đến Công ty qua việc

-8-

mua sản phẩm và dịch vụ của Công ty. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi

nhuận của ngành hàng giảm xuống thông qua việc thương lượng hoặc ép giảm giá

hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn, nhiều dịch vụ hơn.

- Những nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh

nghiệp. Việc nghiên cứu các nhà cung cấp nguồn lực cho Công ty là không thể thiếu

trong quá trình phân tích môi trường. Nhà cung cấp bao gồm: các nhà cung cấp về

vật tư, thiết bị; nhà cung cấp nguồn lao động; cộng đồng tài chính… Phân tích nhà

cung cấp nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất lượng, dịch vụ do họ cung cấp.

Phân tích họ để xem xét họ có đáng tin cậy hay không hoặc để biết họ tín nhiệm

chúng ta ở mức độ nào.

- Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia vào ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận và thị

phần của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với

mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Biểu hiện của sự xuất

hiện đối thủ mới xâm nhập là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định

xây dựng phần thị trường. Bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bằng

cách duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm lược từ bên ngoài như: lợi thế do

sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi phải có nguồn tài chính

lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, ưu thế về giá mà đối thủ cạnh tranh không tạo

ra được. Ngoài ra, sự chống trả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứng vững cũng là một

rào cản đối với sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.

- Sản phẩm thay thế

Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế ngày càng nhiều trên thị trường, điều này

làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do giá cao nhất bị khống chế, doanh

nghiệp có thể bị tụt lại với thị phần nhỏ bé. Các doanh nghiệp phải luôn chú ý đến

các sản phẩm thay thế tiềm ẩn và không ngừng nghiên cứu và kiểm tra chúng, đồng

thời phải tự mình sáng tạo ra những sản phẩm thay thế trước khi chúng xuất hiện.

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổ công nghệ do đó muốn

-9-

thành công doanh nghiệp phải chú ý phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào

chiến lược của mình.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Có thể tóm tắt và đánh giá các tác động của môi trường vĩ mô và vi mô bằng

công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

Bảng 1.1: Ma trận EFE

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân loại

(1) … Tổng Mức độ quan trọng (2) … 1,00 Số điểm quan trọng (4) (2)x(3) ∑[(2)x(3)] (3) …

Đế phát triển một ma trận EFE cần tiến hành tuần tự theo các bước sau:

Bước 1: Xác lập khoảng 5 đến 20 yếu tố được đánh giá là có vai trò quyết

định đối với sự thành công của Công ty bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh

hưởng đến Công ty.

Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng bằng cách cho điểm từ 0,0 (không

quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số điểm được ấn định

bằng 1,0. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe

dọa cũng có thể được phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe

dọa.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là

phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng dưới trung bình, 1 là phản ứng ít. Bằng

cách này xác định được mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố. Sự phân loại

này dựa trên Công ty.

Bước 4: Xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức

độ quan trọng của biến số với phân loại của nó.

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng cho

Công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà Công ty có thể có là 4,0 và thấp nhất

là 1,0.

-10-

Đánh giá kết quả của ma trận: nếu tổng số điểm quan trọng nằm trong

khoảng từ 3,5 đến 4,0 thì được đánh giá là tốt; từ 2,5 đến 3,4 là khá; từ 1,5 đến 2,4

là trung bình và dưới 1,5 là yếu. Tổng số điểm càng tăng thể hiện mức độ thích ứng

với môi trường tăng lên nên sự đe dọa bên ngoài có xu hướng giảm xuống.

1.2.1.2 Phân tích môi trường nội bộ

Phân tích môi trường nội bộ nhằm đánh giá sức mạnh yếu của các yếu tố bên

trong bao gồm: các nguồn lực, sự thích ứng chiến lược và hiệu quả hoạt động của

các bộ phận chức năng.

Phân tích các nguồn lực

- Nguồn nhân lực

Khi phân tích nguồn nhân lực, một mặt chúng ta phân tích các nhà quản trị

các cấp, mặt khác chúng ta phân tích người thừa hành. Phân tích các nhà quản trị

các cấp để xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng người. So sánh các

nguồn lực của Công ty này với Công ty khác trong ngành, nhất là Công ty đứng đầu

để biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình đối với các đối thủ

trên thị trường. Đồng thời đánh giá các kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp và những kết

quả và lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho tổ chức. Phân tích người thừa hành để

đánh giá trình độ chuyên môn, tính kỷ luật và khả năng tác nghiệp. Phân tích nguồn

lực giúp doanh nghiệp đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên

trong tổ chức để có kế hoạch sắp xếp và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, giúp cho tổ

chức chủ động thực hiện đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực đảm bảo thực hiện

chiến lược thành công và lâu dài.

- Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất là toàn bộ máy móc, thiết bị, cơ sở hạ tầng, nguyên vật

liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh… Phân tích nguồn lực vật chất là phân

loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp, xác định quy mô cơ cấu chất

lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực vật chất. Sau đó đánh giá khả năng đáp

ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong doanh nghiệp, xác định điểm mạnh

điểm yếu về nguồn lực vật chất so sánh với những đối thủ cạnh tranh trong ngành

-11-

và trên thị trường. Phân tích đúng mức các nguồn lực giúp nhà quản trị có các quyết

định thích nghi với thực tế.

- Các nguồn lực vô hình

Nguồn lực vô hình phân tích là kết quả lao động chung của các thành viên

trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến các quá trình lao động.

Các nguồn lực vô hình chủ yếu là: tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh, sự

thích nghi môi trường, cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín trong lãnh đạo của nhà quản

trị các cấp, uy tín của doanh nghiệp trong quá trình phát triển, uy tín và thị phần

nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường, sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng, uy

tín người chào hàng, ý tưởng sáng tạo của nhân viên, văn hóa tổ chức bền vững.

Phân tích các nguồn lực vô hình trước tiên phải nhận diện và phân loại các nguồn

lực vô hình của doanh nghiệp sau đó so sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với

đối thủ cạnh tranh và cuối cùng là xác định nguồn lực vô hình cần xây dựng và phát

triển.

Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức

Bao gồm phân tích hoạt động của bộ phận Marketing, hoạt động của bộ phận

nhân sự, hoạt động của bộ phận tài chính kế toán, hoạt động của bộ phận nghiên

cứu và phát triển, hoạt động sản xuất và tác nghiệp, hoạt động chất lượng quản trị,

hoạt động của bộ phận mua hàng, hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh

nghiệp.

Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)

Công cụ xây dựng chiến lược này giúp nhà quản trị tóm tắt và đánh giá mặt

mạnh và yếu quan trọng của bộ phận chức năng, và là cơ sở để xác định, đánh giá

mối quan hệ giữa các bộ phận này.

Bảng 1.2: Ma trận IFE

Yếu tố bên trong Phân loại

Mức độ quan trọng (2) … 1,00 Số điểm quan trọng (4) (2)x(3) ∑[(2)x(3)] (3) … (1) … Tổng

-12-

Tương tự như ma trân EFE để phát triển một ma trân IFE cũng cần tiến hành

theo các bước như sau:

Bước 1: Liệt kê ít nhất 5 yếu tố bên trong bao gồm cả những điểm mạnh và

điểm yếu.

Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng bằng cách cho điểm từ 0,0 (không

quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số điểm được ấn định

bằng 1,0. Mức độ quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố dựa trên cơ sở ngành.

Các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ

chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm

mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất. Sự phân loại này

dựa trên cơ sở Công ty.

Bước 4: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức

độ quan trọng của biến số với phân loại của nó.

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng cho

Công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà Công ty có thể có là 4,0 và thấp nhất

là 1,0. Tổng số điểm quan trọng là 2,5 được đánh giá là trung bình.

Đánh giá kết quả ma trận: Nếu số điểm thấp hơn 2,5 cho thấy Công ty yếu

về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ.

1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Mục tiêu được dùng để chỉ các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt tới

trong một giai đoạn nhất định. Khi xây dựng chiến lược phải cụ thể hóa mục tiêu

thành mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.

- Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: khả năng tìm kiếm lợi

nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, trách nhiệm với xã

hội…

- Mục tiêu ngắn hạn thường rất biệt lập và đưa ra những kết quả nhắm đến một

cách chi tiết.

-13-

1.2.3 Hình thành chiến lược

Sau khi phân tích môi trường, tiến hành kết hợp những cơ hội, nguy cơ bên

ngoài với các điểm mạnh điểm yếu bên trong nội bộ doanh nghiệp để hình thành các

chiến lược có thể lựa chọn.

Có nhiều công cụ dùng cho việc kết hợp như: ma trận kết hợp điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT), ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

(SPACE), ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG), ma trận các yếu tố bên

trong – bên ngoài (IE), ma trận GE. Trong giới hạn của luận văn chỉ trình bày quá

trình kết hợp và hình thành chiến lược trên cơ sở ma trận SWOT.

Bảng 1.3: Ma trận SWOT

S: những điểm mạnh Liệt kê những điểm mạnh: S1, S2, S3… W: những điểm yếu Liệt kê những điểm yếu: W1, W2, W3…

Các chiến lược SO Các chiến lược WO

O: các cơ hội Liệt kê các cơ hội: O1, O2, O3…

Các chiến lược ST Các chiến lược WT

T: các nguy cơ Liệt kê các nguy cơ: T1,T2,T3…

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên

ngoài, có thể giúp cho nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: chiến lược điểm

mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh –

nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố bên

trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn của việc phát triển một ma trận SWOT, nó

đòi hỏi nhà quản trị phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.

Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng điểm mạnh trong nội bộ Công

ty để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.

Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): cải thiện những điểm yếu bên trong

bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Những điểm yếu này ngăn cản Công ty

-14-

khai thác những cơ hội lớn bên ngoài vì vậy Công ty cần khắc phục những điểm yếu

này càng nhanh càng tốt.

Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các điểm mạnh của Công ty

để né tránh hay giảm đi những ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.

Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm

làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những đe dọa từ bên ngoài.

Để lập một ma trận SWOT phải tiến hành các bước sau:

- Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu bên trong Công ty

- Liệt kê các cơ hội lớn, các nguy cơ quan trọng bên ngoài Công ty

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến

lược SO

- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược WO

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược ST

- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến

lược WT

Xây dựng xong ma trận SWOT, tiến hành tóm tắt những phương án kết hợp

để hình thành chiến lược lên bảng sau:

Bảng 1.4: Các phương án chiến lược

Nhóm kết hợp SO WO SO WO Tên chiến lược … … … … Nội dung chủ yếu … … … …

1.2.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Sau khi có các chiến lược đề xuất được hình thành trong quá trình kết hợp

các yếu tố bên trong và bên ngoài. Bước kế tiếp là đánh giá các chiến lược này

thông qua số điểm hấp dẫn của từng nhóm chiến lược. Chiến lược nào có tổng cộng

số điểm cao hơn sẽ hấp dẫn hơn và có nhiều khả năng được lựa chọn. Để thực hiện

-15-

công việc này, người ta sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có khả năng

định hướng (QSPM).

Bảng 1.5: Ma trận QSPM

Các chiến lược có thể chọn lựa

Các yếu tố quan trọng

Phân loại (2) Chiến lược 1 TAS (4) AS (3) Chiến lược 2 TAS (6) AS (5)

(2)x(3) (2)x(5)

(1) Các yếu tố bên trong … Các yếu tố bên ngoài … Tổng ∑[(2)x(3)] ∑[(2)x(5)]

- AS: số điểm hấp dẫn; TAS: tổng số điểm hấp dẫn

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu mạnh

bên trong (lấy trực tiếp từ ma trận IFE và EFE)

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài (sự phân loại này giống như trong ma trận IFE và EFE).

Bước 3: Phân chia các chiến lược đã được kết hợp thành nhóm riêng biệt

nhau và đưa lên hàng đầu tiên của ma trận.

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS), đó là giá trị bằng số biểu thị tính

hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế. Số

điểm được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và

4 = rất hấp dẫn. Những yếu tố quan trọng không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến

lược thì không chấm điểm hấp dẫn.

Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân số điểm phân

loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến

lược càng hấp dẫn

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn bằng cách cộng tổng số điểm hấp

dẫn của từng chiến lược. Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào hấp

dẫn trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế.

-16-

1.3 CÁC YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Xây dựng chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các yếu

tố tác động đến chiến lược đó là: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm

mạnh và điểm yếu thuộc môi trường bên trong, giá trị cá nhân của nhà quản trị và

Kết hợp

Các điểm mạnh và yếu của công ty

Những cơ hội và đe dọa của môi trường

CHIẾN LƯỢC

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Các mong đợi xã hội

Kết hợp

Các giá trị cá nhân của nhà quản trị

những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp

Hình 1.2: Khung cảnh trong đó một chiến lược kinh doanh hình thành

Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh

nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết

khi có cạnh tranh trên thị trường, như vậy để đạt được yêu cầu này khi xây dựng

chiến lược phải khai thác triệt để lợi thế so sánh của doanh nghiệp, nên tập trung

chủ yếu vào các biện pháp tận dụng thế mạnh hơn là khắc phục điểm yếu.

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh

nghiệp. Vì vậy chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó hạn chế rủi ro

xảy ra ở mức thấp nhất, tránh xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã về

không.

Xác định phạm vi kinh doanh sao cho tận dụng tối đa các nguồn lực. Trong

mỗi phạm vi kinh doanh phải định ra được mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều

kiện cụ thể của doanh nghiệp. Mục tiêu phải rõ ràng và chỉ ra được mục tiêu then

chốt. Cần có các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất kỹ thuật hỗ trợ để đạt

được các mục tiêu đã định.

-17-

Coi trọng công tác dự báo, dự báo càng chính xác thì chiến lược kinh doanh

càng phù hợp. Muốn dự báo tốt cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất

định cùng với một phương pháp dự báo khoa học.

Luôn luôn có chiến lược dự phòng, nó giúp cho doanh nghiệp ứng đối một

cách nhanh nhạy với những thay đổi mà trước đây chưa lường hết được. Vì thế khi

xây dựng chiến lược cần tính đến mọi khả năng xấu nhất doanh nghiệp có thể gặp

phải và trong tình hình đó chiến lược nào sẽ được thay thế.

Trên thực tế không có chiến lược kinh doanh hoàn hảo, do đó trong quá trình

xây dựng chiến lược không nên quá kỳ vọng vào một chiến lược hoàn hảo mà để

mất thời cơ. Cần tận dụng tốt độ chín muồi của chiến lược và thời cơ.

-18-

CHƯƠNG 2

PPHHÂÂNN TTÍÍCCHH TTHHỰỰCC TTRRẠẠNNGG MMÔÔII TTRRƯƯỜỜNNGG KKIINNHH DDOOAANNHH

CCỦỦAA CCÔÔNNGG TTYY CCHHÈÈ LLÂÂMM ĐĐỒỒNNGG

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CHÈ LÂM ĐỒNG

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty chè Lâm Đồng được thành lập trên cơ sở kế thừa các đơn vị sản xuất

và chế biến chè có từ ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng. Tiền thân của Công ty

chè Lâm Đồng là Công ty trà – cà phê Lâm Đồng được thành lập từ ngày 9-2-1976.

Trong suốt quá trình hoạt động, Công ty đã trải qua nhiều mô hình tổ chức quản lý

khác nhau, có thể khái quát như sau:

- Công ty trà – cà phê Lâm Đồng từ tháng 2-1976 đến tháng 5-1979;

- Xí nghiệp liên hiệp chè công nông nghiệp Lâm Đồng từ tháng 6-1979 đến

tháng 11-1984;

- Liên hiệp các xí nghiệp chè Lâm Đồng từ tháng 12-1984 đến tháng 11-1992;

- Từ tháng 12 năm 1992 đổi tên chính thức thành công ty Chè Lâm Đồng.

Công ty chè Lâm Đồng được xếp hạng doanh nghiệp hạng I, là hội viên Hiệp

hội chè Việt Nam (VITAS), Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI),

được nhận Cúp vàng giải thưởng quốc gia “Vì sự nghiệp xanh Việt Nam”.

Tên doanh nghiệp: Công ty chè Lâm Đồng

LamDong tea Corporation Tên giao dịch quốc tế:

Tên viết tắt: Ladotea

Website: www.ladotea.com

Trụ sở chính đặt tại: 01 đường Quang Trung, phường 2, thị xã Bảo

Lộc, tỉnh Lâm Đồng.

Vốn kinh doanh (theo quyết định thành lập công ty): 29.477 triệu đồng

Trong đó:

- Vốn cố định: 15.358 triệu đồng

- Vốn lưu động: 14.119 triệu đồng

-19-

Công ty chè Lâm Đồng đang trong giai đoạn chuyển đổi thành Công ty cổ

phần chè Lâm Đồng theo Quyết định số 3774/QĐ-UBND ngày 19/12/2006 của Chủ

tịch UBND Tỉnh Lâm Đồng.

Thương hiệu:

Hình 2.1: Đồ họa về nhận diện nhãn hiệu hàng hóa của Công ty chè Lâm Đồng

Logo của Công ty chè Lâm Đồng gồm: quả địa cầu màu xanh lá cây, phía

trên quả địa cầu là búp chè màu xanh lá cây, giữa quả địa cầu là dòng chữ

LADOTEA in đậm, màu đỏ. Thương hiệu của Công ty đã được cục sở hữu trí tuệ

cấp bảo bộ quyền sở hữu công nghiệp.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

Sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước, bao gồm các lĩnh vực về nông

nghiệp, công nghiệp chế biến chè, cà phê và các loại thực phẩm chế biến khác;

Xuất nhập khẩu: nhập khẩu các nguyên vật liệu, thiết bị phục vụ cho sản xuất

kinh doanh của Công ty; xuất khẩu các sản phẩm: chè, cà phê, các loại sản phẩm và

hàng hóa khác;

Kinh doanh các ngành nghề trong phạm vi đăng ký phù hợp với quy định của

pháp luật.

Ngành nghề và phạm vi kinh doanh:

- Trồng, kinh doanh chè, chế biến và xuất khẩu chè, cà phê;

- Nhập khẩu máy móc thiết bị, vật tư, nguyên liệu phục vụ sản xuất, phương

tiện vận tải, vật liệu xây dựng, hàng tiêu dùng thiết yếu;

- Xuất khẩu các loại nông, lâm, thổ sản địa phương;

- Xuất nhập khẩu các sản phẩm công nghiệp cơ khí, thực phẩm chế biến, sản

phẩm công nghiệp nhẹ, sản phẩm tiểu thủ công nghiệp, mỹ nghệ;

-20-

- Xuất khẩu các loại sản phẩm thủy, hải sản và hàng may mặc.

Tuy đa dạng trong ngành nghề kinh doanh nhưng hoạt động chính của Công

ty chè Lâm Đồng chủ yếu là kinh doanh, chế biến và xuất khẩu chè.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

Công ty chè Lâm Đồng có mô hình tổ chức theo hình sau:

PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG KINH TẾ - KỸ THUẬT

NHÀ MÁY CHÈ 19/5

NHÀ MÁY CƠ KHÍ

PHÒNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH

PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

CHI NHÁNH XUẤT NHẬP LADOTEA

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty chè Lâm Đồng

Cơ cấu tổ chức gồm Văn phòng Công ty và các đơn vị trực thuộc

Văn phòng Công ty gồm Giám đốc, phó Giám đốc và các phòng ban tham

mưu giúp việc trên các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty. Các phòng ban

gồm có: phòng Kế toán – Tài chính; phòng Kinh doanh và bộ phận kiểm tra chất

lượng sản phẩm; phòng Kinh tế - Kỹ thuật và xưởng hoàn thành phẩm; phòng Tổ

chức hành chính.

Văn phòng công ty là đầu mối tiêu thụ sản phẩm cho các đơn vị trực thuộc,

đầu tư nông nghiệp, đổi mới công nghệ, quản lý đất đai, phê duyệt kế hoạch chi phí,

giao quỹ lương cho đơn vị, phê duyệt quyết toán các đơn vị và điều phối lợi nhuận

chung toàn công ty…

-21-

Các đơn vị trực thuộc đều có bộ máy quản lý gồm Ban Giám đốc và các

phòng ban tham mưu giúp việc. Gồm có:

- Nhà máy chè 19/5: 280 đường Trần Phú, phường Lộc Sơn, thị xã Bảo Lộc;

chuyên sản xuất chè đen xuất khẩu, công suất từ 1.100 – 1.200 tấn/năm; quản

lý thâm canh 230 ha chè – cà phê; là đơn vị sản xuất công nông nghiệp khép

kín.

- Nhà máy cơ khí, xây lắp: 465 Đường Trần Phú phường Lộc Sơn, thị xã Bảo

Lộc; đơn vị phục vụ cơ khí chế tạo và sửa chữa chuyên ngành phục vụ cho

nhu cầu của các đơn vị trực thuộc Công ty.

- Chi nhánh xuất nhập Ladotea: 66-67 Trần Văn Kiểu, phường 13, Quận 5, Tp.

Hồ Chí Minh; chuyên về thủ tục, chứng từ xuất nhập khẩu, thực hiện các hợp

đồng của Công ty và kinh doanh tổng hợp.

Các đơn vị trực thuộc hạch toán nội bộ theo phân cấp của Công ty. Hàng

năm công ty giao nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất và chi phí giá thành cho các đơn vị

chủ động tổ chức sản xuất và kinh doanh, chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty

về kết quả sản xuất kinh doanh.

2.1.4 Sản phẩm và tình hình tiêu thụ sản phẩm

2.1.4.1 Sản phẩm

Chè được coi là sản phẩm cho hương vị, đồ uống thông dụng không thể thiếu

trong cuộc sống ở Việt Nam và nhiều dân tộc trên thế giới. Giá trị của sản phẩm này

là nhờ hương thơm, vị dễ chịu cũng như tính chất thanh nhã của chúng.

Bên cạnh đó, các nhà khoa học ngày càng tìm ra những đặc tính dược liệu lý

thú của cây chè. Chè xanh chứa chất chống lại nguyên nhân của bệnh cao huyết áp

và nghẽn động mạch, chống lão hóa; chứa chất catechin có thể ngăn chặn chức năng

của các chất gây ra đột biến trong tế bào con người mà có thể dẫn đến ung thư…Vì

thế chè được xem là một loại nước giải khát có nhiều công năng đối với sức khoẻ

con người mà các loại nước giải khát khác không so sánh được.

Công ty chè Lâm Đồng có nhiều loại sản phẩm, chia thành 2 nhóm sản phẩm

là: nhóm sản phẩm chè xanh và nhóm sản phẩm chè đen.

-22-

Nhóm sản phẩm chè xanh gồm:

- Chè xanh sơ chế

- Chè xanh ướp hương các loại

- Chè Oolong

Chè xanh là loại chè được chế biến bỏ qua giai đoạn oxy hóa. Chè xanh là

sản phẩm chủ yếu của các nước phương Đông. Gần đây các nghiên cứu khoa học

liên kết việc uống chè xanh với việc giảm nguy cơ mắc bệnh ung thư nên đang được

sự ưa chuộng ở Mỹ và Châu Âu.

Chè Oolong là chè trung gian giữa chè xanh và chè đen về màu sắc và mùi

vị, chế biến theo công nghệ oxy hóa một phần rất được ưa chuộng tại Trung Quốc

Nhóm sản phẩm Chè đen gồm:

- Chè đen CTC gồm các mặt hàng chính: BP (Brighter Best Pekoe), PF

(Brighter Pekoes Fanning), PD (Fanning Dust), D (Dust). Hiện Công ty

đang có kế hoạch mở rộng sản xuất mặt hàng chè đen CTC.

- Chè đen OTD gồm các mặt hàng chính như: OP (Orange Pekoe), PS

(Pekoe Shouchong), P (Pekoe), BPS (Broken Pekoe Shouchong), FBOP

(Fanning Broken Orange Pekoe), BOP (Broken Orange Pekoe), F

(Fanning), D (Dust)

Chè đen là loại chè được oxy hóa hoàn toàn, được chế biến theo 1 trong hai

phương pháp là: phương pháp OTD hoặc phương pháp CTC tùy theo phong tục và

sở thích của mỗi nước mà người ta có thể chọn một trong hai loại chè này.

Sản phẩm chủ yếu của Công ty là chè đen OTD các loại, được sản xuất theo

quy trình chính thống, quá trình sản xuất được kiểm tra chặt chẽ từ khâu tuyển chọn

nguyên liệu đến quá trình chế biến và đóng bao bì.

-23-

2.1.4.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm

Bảng 2.1: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty chè Lâm Đồng

Chỉ tiêu

Năm 2006 Tỷ lệ (%)

Xuất khẩu Trong nước

Sản lượng (tấn) 3.297,02 1.140,99

Năm 2005 Tỷ lệ (%) 74,29 25,71

Doanh số (nghìn USD) 2.705,70 1.060,14

Sản lượng (tấn) 3.544,56 250,56

93,4 6,6

Doanh số (nghìn USD) 2.790,59 283,076

Tổng cộng

4.438,01 100,00

3.765,84

3.795,12

100,00

3.073,67

Nguồn: Báo cáo tình hình kinh doanh Công ty chè Lâm Đồng, năm 2006

Bảng 2.2: Cơ cấu xuất khẩu theo nhóm sản phẩm của Công ty chè Lâm Đồng

Năm 2005

Năm 2006

Nhóm sản phẩm

Sản lượng (tấn)

Tỷ lệ (%)

Sản lượng (tấn)

Tỷ lệ (%)

Doanh số (nghìn USD)

Chè đen Chè xanh Tổng cộng

3.152,12 144,9 3.297,02

95,61 4,39 100,00

Doanh số (nghìn USD) 2.505,16 200,536 2.705,70

3.481,56 63 3.544,56

98,22 1,78 100,00

2.707,89 82,698 2.790,59

Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh Công ty chè Lâm Đồng, năm 2006

Nhận xét: Qua các bảng số liệu chúng ta nhận thấy: (i) Sản phẩm của công

ty chủ yếu là xuất khẩu, năm 2006 chiếm 93% tổng sản phẩm toàn Công ty; (ii) Chè

đen là sản phẩm xuất khẩu chủ lực của Công ty chiếm hơn 95% tổng sản phẩm xuất

khẩu của toàn Công ty; (ii) Chè xanh là sản phẩm tiêu thụ chủ yếu trong nước, năm

2006 sản lượng tiêu thụ chè xanh của công ty giảm 78% so với năm 2005, nguyên

nhân do tách các đơn vị trực thuộc Công ty thành các công ty cổ phần nên sản lượng

và thị phần chè xanh tiêu thụ trong nước của Công ty bị giảm nhiều.

Bảng 2.3: Tình hình xuất khẩu qua các thị trường chính

Năm 2005

Năm 2006

Thị trường

Trung Đông Châu Âu + Bắc Mỹ Châu Á Tổng cộng

Sản lượng (tấn) Tỷ lệ (%) Sản lượng (tấn) Tỷ lệ (%) 20,61 21,40 58,00 100,00

730,37 758,50 2.055,69 3.544,56

374,21 901,42 2.021,39 3.297,02

11,35 27,34 61,31 100,00

Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh Công ty chè Lâm Đồng, năm 2006

Nhận xét: Sản phẩm của Công ty xuất chủ yếu qua các thị trường Trung

Đông, Châu Á, Châu Âu và Bắc Mỹ, sản lượng xuất khẩu tương đối ổn định qua

các năm.

-24-

2.1.5 Quy trình công nghệ

Trên thế giới nói chung và ngành Chè Việt Nam nói riêng đã có nhiều

phương pháp chế biến chè, nhưng phổ biến và thông dụng nhất là chế biến theo

phương pháp OTD (phương pháp này được nghiên cứu và phổ biến từ nước Anh

trước năm 1930). Quy trình công nghệ chế biến chè đen của Công ty chè Lâm Đồng

Nguyên liệu chè

Làm héo chè

Vò chè

Ủ lên men

Sấy

Chè bán thành phẩm

Phân loại bán thành phẩm

Trộn – Đóng bao

Chè thành phẩm

chủ yếu dựa theo phương pháp này.

Hình 2.3: Quy trình công nghệ chế biến chè đen theo phương pháp OTD

Quy trình công nghệ chế biến chè đen theo phương pháp OTD (orthodox):

làm héo, vò, lên men, sấy khô và phân loại. Búp chè sau khi sấy khô gọi là chè bán

thành phẩm, chè bán thành phẩm còn phải được gia công bằng máy sàng phân loại,

tách riêng theo các tiêu chuẩn kỹ thuật về hình dáng, kích cỡ, tạo ra các loại sản

-25-

phẩm có tên gọi khác nhau (OP, P, FBOP, BOP, PS, BPS, BOP2, F, FD, DUST…); sự

khác nhau về hình dáng được lựa chọn cũng dẫn đến sự khác nhau về chất lượng và

giá trị của các loại sản phẩm.

Tùy theo mùa, vụ hoặc nguyên liệu búp tươi mua về hàng ngày, sản phẩm

của các ca sản xuất thường không đồng đều, để thống nhất tiêu chuẩn chất lượng

khi bán hàng, chè thành phẩm thường được trộn lẫn từng loại giữa các ngày sản

xuất theo một tiêu chuẩn quy định.

Quy trình công nghệ chế biến chè đen theo phương pháp CTC (cut, tear,

crush): cắt, xé và cuộn, lên men, sấy khô và phân loại. Tương tự như phương pháp

OTD, thay vì vò chè, người ta tiến hành cắt bằng các cặp trục có tốc độ xoáy lệch

nhau để tạo độ dập triệt để tế bào búp chè tươi, sau đó các giai đoạn kế tiếp vẫn

được thực hiện như quy trình OTD. Tuy nhiên, chế biến theo quy trình CTC cần

phải có giống chè phù hợp – loại chè ít tỷ lệ chất xơ, thành phẩm sản xuất ra có hình

dạng khác nhiều so với công nghệ OTD và giá bán cũng cao hơn.

Quy trình công nghệ chế biến chè xanh: tương tự như phương pháp CTC,

thay vì làm héo chè người ta tiến hành xào hoặc luộc chè búp ở nhiệt độ cao để tiêu

hủy khả năng lên men của búp chè, sau đó thì tiến hành vò, sấy và phân loại sản

phẩm. Sản phẩm chè xanh không có các biến đổi hóa sinh như chè đen và giữ được

nhiều tính chất của búp chè tươi. Chè xanh Nhật Bản được chế biến từ các máy vò

nhẹ kèm với nhiệt và phải giữ được màu xanh tự nhiên của búp chè.

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty chè Lâm Đồng qua các năm

Bảng 2.4: Tổng hợp một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh chính

Chỉ tiêu

2006

2004

Doanh thu (đồng) Lợi nhuận trước thuế (đồng) Lợi nhuận sau thuế (đồng) Nộp ngân sách Nhà nước (đồng) Sản phẩm sản xuất (tấn) Sản phẩm tiêu thụ (tấn)

2005 86.282.148.870 58.254.188.336 49.430.934.091 6.930.995.056 -1.881.428.405 3.400.519.204 -1.593.174.498 3.283.426.944 4.227.162.532 3.795,121 5.159,325 3.544,561 4.438,014

-957.965.945 -957.965.945 4.153.464.982 5.477,647 6.674,004

Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Công ty chè Lâm Đồng năm 2006

-26-

Nhận xét:

Doanh thu năm 2005 biến động lớn so với 2004 (giảm 42,26%), nguyên

nhân: năm 2004 Công ty có 10 đơn vị trực thuộc, đến năm 2005 có 06 đơn vị trực

thuộc đã cổ phần hóa tách khỏi công ty, đi vào hoạt động chính thức vào 12-2005.

Tuy được cải thiện nhiều vào năm 2006, nhưng đánh giá chung về tình hình

kinh doanh của Công ty chè Lâm Đồng thời kỳ 2004-2006 là kém hiệu quả. Nguyên

nhân: (i) Do chiến tranh Irắc đã ảnh hưởng đến sản lượng và giá chè của toàn

ngành, các sản phẩm chè cao cấp không tiêu thụ được làm giá bán bình quân giảm

thấp (700USD/tấn so với giá chè thế giới 1.000USD/tấn); (ii) Đến năm 2005, thị

trường Irắc có dấu hiệu phục hồi trở lại nhưng giá vẫn ở mức thấp do phải đấu thầu

với các nước khác; (iii) Bộ máy tổ chức quản lý sản xuất của Công ty không kịp

thời thay đổi để thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh; (iv) việc sắp

xếp lại cơ cấu tổ chức cũng làm cho hoạt động kinh doanh của Công ty trì trệ, Công

ty phải xử lý các khoản lỗ, chi trước các quỹ…

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY CHÈ LÂM ĐỒNG

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế

Bảng 2.5: Tình hình tăng trưởng kinh tế của Việt Nam

Chỉ tiêu

2004

GDP theo giá thực tế (tỷ đồng) Tốc độ tăng GDP (%) GDP bình quân đầu người (USD)

2002 535.762 7,04 444,6

2003 613.443 7,24 489,9

2006 2005 713.071 837.071 837.071 8,17 720

8,43 637,3

7,7 522,9

Nguồn: Tổng cục thông kê năm 2006

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên, chúng ta nhận thấy GDP và GDP bình quân

đầu người của Việt Nam tăng đều qua các năm. Năm 2005, tốc độ tăng GDP là

8,43%, tốc độ cao nhất trong 05 năm qua. So với các nước trong khu vực Đông Á,

tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam cao thứ 2 sau Trung Quốc… Dự báo giai

đoạn 2006-2010 tốc độ tăng trưởng nhanh của Việt Nam vẫn được duy trì và gia

tăng.

Việt Nam có tình hình kinh tế phát triển ổn định, GDP bình quân đầu người

ngày càng tăng qua các năm thể hiện xu hướng gia tăng thu nhập, mức sống người

-27-

dân ngày càng được cải thiện, là điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng thị trường sản

phẩm của các doanh nghiệp.

Việt Nam là thành viên WTO đưa đến cho các doanh nghiệp những cơ hội và

thách thức lớn. Cơ hội là những điều kiện thuận lợi để phát triển sản xuất, kinh

doanh mở rộng thị trường…; thách thức là chịu áp lực cạnh tranh rất lớn từ phía các

Công ty lớn, các tập đoàn mạnh của nước ngoài, giảm thị phần… Do đó doanh

nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh lâu dài có tính đến tác

động của môi trường quốc tế; cải tiến quy trình sản xuất bằng việc nhập khẩu công

nghệ tiên tiến để tăng chất lượng sản phẩm; coi trọng công tác xúc tiến thương mại,

quảng bá thương hiệu, sử dụng tốt nguồn nhân lực; liên kết mạnh mẽ với các doanh

nghiệp để tạo nên khối đoàn kết vững chắc trên thường trường, thậm chí liên kết với

cả doanh nghiệp nước ngoài nếu thấy thực sự có lợi.

2.2.1.2 Các yếu tố Chính phủ và chính trị

Sự ổn định về chính trị trong tình hình thế giới có nhiều biến động là đặc

điểm cơ bản thúc đẩy sự phát triển ngành Chè Việt Nam, tạo kiều kiện để các doanh

nghiệp trong ngành mạnh dạn hoạch định các chiến lược kinh doanh lâu dài.

Chính phủ đã có nhiều chính sách, văn bản tạo điều kiện phát triển, nâng cao

năng lực cạnh tranh cũng như giá trị gia tăng của sản phẩm chè như:

Quyết định số 43/1999/QĐ-TTg ngày 10-3-1999 của Thủ tướng Chính phủ

về việc phê duyệt kế hoạch phát triển chè đến năm 2005-2010. Quyết định này đã

trở thành văn bản pháp quy có tính chiến lược đầu tiên đề ra mục tiêu và giải pháp

phát triển ngành Chè. Nội dung cơ bản của văn bản trên thể hiện chính sách của

Nhà nước trong việc khuyến khích, tạo điều kiện cho các thành phần kinh tế tham

gia đầu tư phát triển ngành Chè phục vụ nhu cầu tiêu thụ trong nước và xuất khẩu;

Chính sách tạo điều kiện giúp các doanh nghiệp, các địa phương thu hút vốn đầu tư

nước ngoài, tranh thủ vốn đầu tư của ADB, Nhật Bản, Đài Loan, Bỉ, Irắc… cho việc

trồng và chế biến chè; Chính sách về thị trường: củng cố thị trường hiện tại, phát

triển thị trường mới, khôi phục các thị trường đã mất trước đây; Các chính sách hỗ

-28-

trợ đầu tư tín dụng và chính sách giá; Quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu trên cơ

sở khai thác triệt để lợi thế từng vùng.

Quyết định 80/2002/QĐ-TTg ngày 24-06-2002 về chính sách khuyến khích

tiêu thụ nông sản hàng hóa thông qua hợp đồng; Quyết định số 110/2002/QĐ-TTg

ngày 21-08-2002 về việc lập, sử dụng và quản lý Quỹ Bảo hiểm xuất khẩu ngành

hàng; Quyết định số 57/2003/QĐ-TTg ngày 17-04-2003 về việc phê duyệt các

chương trình xúc tiến thương mại trọng điểm đã tạo ra nền tảng cải thiện nhiều mặt

của môi trường kinh doanh cho nhiều ngành hàng, trong đó có ngành Chè.

Nghị định 88/2003/NĐ-CP ngày 30-07-2003 của Chính phủ quy định về tổ

chức, hoạt động và quản lý hội được ban hành. Bước đầu đã tạo hành lang pháp lý

cơ bản cho hoạt động của Hiệp hội chè Việt Nam

Quyết định số 1780/QĐ-BNN-CB ngày 26-6-2006 của Bộ Nông nghiệp và

phát triển nông thôn về việc phê duyệt kế hoạch phát triển cơ giới hóa và nâng cao

chất lượng chè giai đoạn 2006-2010. Quyết định này nhằm mục đích chuẩn hóa

thiết công nghệ ngành Chè với kinh phí đầu tư trên 420 tỷ; Xây dựng mô hình cơ

giới hóa đồng bộ thâm canh cây chè; Tuyển chọn, lai tạo các giống chè mới có năng

suất, chất lượng cao; từng bước tăng diện tích chè được sử dụng máy và quy trình

sản xuất sạch khâu chăm sóc thu hoạch từ đó nâng cao năng suất, chất lượng, đa

dạng hóa sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh và giá trị gia tăng của sản phẩm

chè Việt Nam.

Chính phủ Việt Nam đang tích cực tiến hành cải cách hành chính tuy vẫn còn

nhiều vấn đề chưa giải quyết triệt để như: thủ tục rườm ra, chồng chéo, một số cán

bộ còn quan liêu, cửa quyền. Vấn đề phòng chống tham nhũng chưa đạt hiệu quả,

chỉ số minh bạch còn thấp, các chính sách, quyết định của Nhà nước chưa nhất quán

và chưa có tầm chiến lược dài hạn.

-29-

2.2.1.3 Các yếu tố công nghệ

Khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay đang phát triển mạnh mẽ trên

nhiều lĩnh vực. Môi trường công nghệ tác động khá mạnh đến các hoạt động của các

doanh nghiệp trong ngành Chè. Cụ thể qua các khía cạnh sau:

Công nghệ sinh học được ứng dụng tạo ra các giống chè mới giâm bằng cành

như TB14, LPD1, TB11, PH1... có chất lượng tốt, năng suất cao thay thế các giống

chè cũ đã già cỗi, năng suất thấp, chất lượng kém, phù hợp với điều kiện khí hậu,

thổ nhưỡng của từng vùng, phù hợp với xu hướng tiêu dùng…

Công nghệ thiết bị ngày nay phát triển nhanh, giá thành công nghệ giảm

cũng nhanh. Chính yếu tố này đã tạo điều kiện cho các Công ty đầu tư hiện đại hóa

các thiết bị công nghệ như: tự động hóa dây chuyền chế biến chè tự động từ khâu

phân loại nguyên liệu đến đóng gói sản phẩm; Cơ giới hóa hệ thống tưới, bơm tự

động, đầu máy phun thuốc trừ sâu, máy đốn chè…; Áp dụng công nghệ kỹ thuật số

để tách màu chè, tự động kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khâu nguyên liệu đến

thành phẩm…

Theo đánh giá của Hiệp hội chè Việt Nam:

- Công nghệ chế biến của toàn ngành Chè phát triển nhanh và có nhiều

chuyển đổi tích cực về trình độ thiết bị và công nghệ. Sản xuất cơ giới hóa và bán

cơ giới hóa đã thu hút trên 90% tổng nguyên liệu chè cho chế biến, trong đó hơn

30% tổng công suất được chế biến trên dây chuyền hiện đại, đạt trình độ tiên tiến so

với thế giới và khu vực. Công nghiệp chế biến chè đã chuyển từ nền sản xuất với số

ít chủng loại dây chuyền thiết bị và công nghệ từ Liên Xô cũ và Trung Quốc sang

một nền sản xuất với đa dạng chủng loại các thiết bị hiện đại và công nghệ tiên tiến

Anh, Ấn Độ, Nhật Bản, Đài Loan, Đức, Ý. Nhờ đó, từ vài chục sản phẩm trước đây

cho đến nay ngành Chè đã có hàng trăm loại mặt hàng.

- Giống chè mới cho năng suất cao, chất lượng tốt đạt 32,5% tổng diện tích,

còn lại là giống chè trung du và giống chè Shan. Quỹ gien chè có gần 150 dòng,

trong đó hơn 40 giống mới được nhập từ Nhật, Ấn Độ, Đài Loan và Trung Quốc do

-30-

Việt Nam mở rộng đầu tư hợp tác, đã có 8 giống mới nhập được phép nhân rộng

trong các dự án ở các Tỉnh.

2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên

Cây chè chỉ trồng được trong những điều kiện tự nhiên nhất định. Ngay cả

khi được trồng trong điều kiện thích hợp nhưng chất lượng rất khác nhau do các

điều kiện khí hậu, thổ nhưỡng. Công ty chè Lâm Đồng nằm trong vùng có điều kiện

tự nhiên, khí hậu, thổ nhưỡng thuận lợi, đặc biệt thích hợp phát triển cây chè, là

vùng có diện tích chè lớn nhất cả nước (Xem phụ lục 16).

Tài nguyên khí hậu Lâm Đồng có khí hậu nhiệt đới gió mùa, nhiệt độ trung bình 18-200C, ở độ

cao trên 1.000 m, thời tiết ôn hòa và mát mẻ quanh năm. Với điều kiện khí hậu này

đặc biệt thích hợp với cây chè, năng suất thường cao hơn trung bình toàn quốc

(Xem phụ lục 17). Gần đây do ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật, trong đó tiến bộ về

trồng chè cành nên đã tăng năng suất và sức cạnh tranh, đủ sức có thể tiếp tục phát

triển và chiếm lĩnh thị trường các tỉnh phía Nam cũng như xuất khẩu.

Tài nguyên đất

Tổng diện tích tự nhiên của Lâm Đồng là 974.590 ha, theo báo cáo quy

hoạch sử dụng đất của tỉnh Lâm Đồng đến năm 2010, đất có khả năng nông nghiệp

là 266.000 ha, đất lâm nghiệp 649.782 ha, đất chuyên dùng 30.000 ha, đất thổ cư

10.000 ha, đất chưa sử dụng khác là 10.000 ha và đất sông suối 10.700 ha.

Lâm Đồng có 8 nhóm đất (xem phụ lục 3), bao gồm 45 loại đất, trong đó

quan trọng nhất là đất phát triển trên bazan, có diện tích 212.309 ha, tập trung trên

cao nguyên Bảo Lộc – Di Linh địa hình tương đối bằng phẳng, đất mầu mỡ, thích

hợp để phát triển các loại cây công nghiệp dài ngày, đặc biệt là cây chè.

Địa bàn sản xuất chè chủ lực của Lâm Đồng ở Bảo Lộc, Bảo Lâm, Di Linh

và Lâm Hà. Diện tích đất chưa sử dụng có khả năng trồng chè còn khá nhiều, nhưng

thường phân tán và phần lớn xa cơ sở chế biến.

Điều kiện tư nhiên của Lâm Đồng cũng có một số hạn chế như: nắng ít nên

năng suất cây trồng không cao, địa hình có độ dốc lớn, lượng mưa và cường độ mưa

-31-

lớn nên dễ bị xói mòn và rửa trôi, tiềm ẩn nguy cơ thoái hóa đất nếu không được

quản lý và sử dụng thích hợp. Khả năng giữ nước và dinh dưỡng của đất không cao,

cần có biện pháp bảo vệ và nâng cao độ phì của đất.

2.2.1.5 Các yếu tố xã hội

Việt Nam là nước có dân số đông, dân số và tốc độ tăng dân số qua các năm

2002-2006 như sau:

Bảng 2.6: Dân số trung bình và tốc độ tăng dân số

Năm

Thành thị

Nông thôn

2002 2003 2004 2005 2006

Dân số trung bình (triệu người) 79,72 80,90 82,02 83,10 84,11

25,11 25,80 26,32 22,02 22,82

74,89 74,20 73,68 61,08 61,29

Tốc độ tăng dân số (%) 1,32 1,47 1,40 1,33 1,21

Nguồn: Tổng cục thống kê năm 2006

Nhận xét: Từ bảng số liệu có thể thấy dân số Việt Nam tăng qua các năm,

với với số dân là 83,1 triệu dân năm 2005, dự báo đến năm 2010 sẽ tăng lên 90 triệu

người. Dân số ngày càng đông, đời sống người dân được cải thiện, trình độ dân trí

được nâng cao, điều này làm tăng khuynh hướng tiêu dùng.

Với trình độ nhận thức ngày một nâng cao, người tiêu dùng ngày càng ý

thức hơn về vấn đề an toàn thực phẩm, cũng như chú ý nhiều hơn đến giá trị dinh

dưỡng, sức khỏe khi lựa chọn các sản phẩm đồ uống. Chè với ưu thế là sản phẩm có

dược tính tốt cho sức khỏe, có giá trị văn hóa cao đây là cơ hội để phát triển mở

rộng thị trường và đẩy mạnh phát triển các sản phẩm mới.

Ở Việt Nam, uống chè đã trở thành tập quán của hầu hết người dân từ người

già đến người trẻ. Đặc biệt nó gắn với văn hóa của dân tộc Việt Nam, là thức uống

không thể thiếu được trong hầu hết các gia đình Việt Nam vào các ngày lễ Tết, cưới

hỏi, vì vậy có tính thời vụ cao.

Dân cư sống ở khu vực nông thôn Việt Nam năm 2005 chiếm 73,25%, chủ

yếu sử dụng chè chưa qua chế biến, thu nhập bình quân thấp vì vậy sức mua ở khu

vực này thấp hơn nhiều ở thành thị, do đó yếu tố giá thấp cần được quan tâm cho

những sản phẩm ở thị trường này.

-32-

2.2.2 Môi trường vi mô

2.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của Công ty chè Lâm Đồng là các đối thủ kinh doanh

cùng ngành hàng, có thể khái quát như sau:

Khu vực Tỉnh Lâm Đồng

Toàn tỉnh có Lâm Đồng có hơn 45 doanh nghiệp và 70 danh trà hoạt động

trong lĩnh vực chế biến và kinh doanh chè, tập trung chủ yếu tại Bảo Lộc. Các

doanh nghiệp và các danh trà này đang cạnh tranh trực tiếp với Công ty chè Lâm

Đồng với một số đặc điểm như sau:

- 20 Công ty có vốn đầu tư nước ngoài (chủ yếu là của Đài Loan) trong tỉnh

đang cạnh tranh với Công ty chè Lâm Đồng. Tổng công suất thiết kế của các Công

ty trên là 8.000 – 10.000 tấn chè thành phẩm/năm, tương ứng với 40.000 – 50.000

tấn nguyên liệu chè búp tươi. Sản phẩm sau chế biến là chè xanh chủ yếu phục vụ

xuất khẩu. Mức độ cạnh tranh hiện tại chưa cao vì hầu hết các Công ty này tổ chức

sản xuất kinh doanh khép kín từ khâu trồng nguyên liệu đến chế biến và chủ động

thị trường đầu ra.

- 25 doanh nghiệp là doanh nghiệp tư nhân, Công ty TNHH, hợp tác xã chế

biến quy mô vừa, nhỏ với tổng công suất chế biến khoảng 20.000 – 25.000 tấn

nguyên liệu chè búp tươi/năm, chế biến chè xanh, chè đen tiêu thụ trong nước và

xuất khẩu ra thị trường ngoài nước với số lượng hạn chế.

- 70 danh trà, cơ sở chế biến tiểu thủ công nghiệp có tổng công suất chế

biến từ 3.500 – 4.500 tấn nguyên liệu tươi/năm. Các cơ sở này chủ yếu sơ chế, chế

biến chè xanh cung cấp cho thị trường nội địa, cung cấp nguyên liệu cho các doanh

nghiệp chế biến trong tỉnh.

- Công ty chè Lâm Đồng có quy mô sản xuất lớn nhất tỉnh Lâm Đồng, có

công suất thiết kế 7.000 tấn chè thành phẩm/năm (chiếm gần 20% năng lực sản xuất

của toàn tỉnh), quản lý hơn 300 ha chè nguyên liệu, lớn hơn các doanh nghiệp trong

tỉnh về nhiều mặt như: vốn - tài sản, công nghệ - kỹ thuật, nguồn nhân lực chuyên

-33-

môn cao và lành nghề, sản lượng và chất lượng chè sản xuất và xuất khẩu, kim

ngạch xuất khẩu chè.

Khu vực ngoài tỉnh Lâm Đồng

Theo Hiệp hội chè Việt Nam, năm 2006 cả nước có khoảng 400 nghìn hộ

sản xuất chè, 635 doanh nghiệp chế biến quy mô công nghiệp nên Công ty đang

hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao. Theo số liệu của Công ty chè Lâm

Đồng, thị phần năm 2006 của Công ty là 2,9% giảm 0,2% so với năm 2005 là 3,1%.

Các đối thủ cạnh tranh với các chiến lược quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá nên đã

thu hút nhiều khách hàng của Công ty chè Lâm Đồng. Mặt khác, sự tăng nhanh của

các doanh nghiệp tham gia vào ngành cũng là nguyên nhân dẫn đến mất thị phần

Cty LD chè Phú Bền 2,67%

Công ty chè Lâm Đồng 2,90%

Công ty TNHH Tâm Châu 0,76%

Cty LD chè Phú Đa 6,01%

Vinatea 16,78%

Các công ty khác 70,88%

của Công ty.

Hình 2.4: Thị phần các doanh nghiệp trên thị trường chè 2006

-34-

Bảng 2.7: Khả năng của đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các sản phẩm chè

Công ty

Sở hữu

Khách hàng chính

Công suất (tấn khô/năm)

Sản lượng chè xanh (tấn/năm)

Sản lượng chè đen (tấn/năm)

Quy mô nông trường (ha)

200

Nhà nước

1.000

700

471 VINATEA

Công ty chè Sông Cầu

560

Cổ phần

1.500

770

124 VINATEA

Công ty Quân Chu

80

Nhà nước

1.000

720

267 VINATEA

Công ty Long Phú

0

4.000

3.408

992 Các nước Châu âu

Công ty Phú Bền

Liên doanh

0

4.200

3.450

1.504

Irắc

Công ty Phú Đa

Liên Doanh

Tư nhân

5.000

1400

3600

0

Nga, Ba Lan, Nhật Bản, Đài Loan, nội tiêu

Công ty Thế Hệ Mới

Tư nhân

400

80

320

0

Các nhà xuất khẩu khác

Công ty Bắc sông Cầu

Tư nhân

400

100

150

0

Công ty Hoàng Bình

Các nhà xuất khẩu khác

Nhà nước

7.000

200

4.000

302

Công ty chè Lâm Đồng

Trung Đông, Châu Âu, Bắc Mỹ, Châu Á

Tư nhân

5.500

1.000

0

80

Cty TNHH Tâm Châu

Nhật Bản, Đài Loan, Mỹ

Vinatea

Nhà nước

>30.000

>7.000

>20.000

>1.500

Trung Đông, Châu Âu, Bắc Mỹ, Châu Á

…

Nguồn: Tình hình sản xuất kinh doanh Công ty chè Lâm Đồng năm 2006;

www.vinatea.com.vn; www.tamchau.com.

Hiện nay, Công ty chè Lâm Đồng phải đối đầu với rất nhiều đổi thủ cạnh

tranh, trong giới hạn Luận văn chỉ nghiên cứu 2 đối thủ cạnh tranh chính đó là:

Tổng Công ty chè Việt Nam (Vinatea)

Vinatea là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh chè lớn nhất tại Việt Nam,

Vinatea lớn gấp nhiều lần doanh nghiệp đứng thứ 2 ngay sau nó trên tất cả các lĩnh

vực.

Công nghệ thiết bị chế biến chè của Ấn Độ, Nhật Bản, Đài loan, Nga, Ý...

Sản lượng chè đạt sản lượng trên 30.000 tấn/năm với các loại: Chè đen, chè Oolong,

-35-

chè xanh kiểu Nhật, các loại chè dược thảo, chè ướp hương hoa quả…. Vinatea đã

có quan hệ thương mại với trên 120 Công ty và tổ chức thương mại tại trên 50 quốc

gia và vùng lãnh thổ.

Quản lý hàng ngàn hecta chè được áp dụng các quy trình canh tác hiện đại,

được cơ giới hóa, đảm bảo an toàn thực phẩm. Là nhà cung cấp chính về nguyên

liệu, sản phẩm cho gần 200 Công ty và nhà máy sản xuất chế biến chè trên toàn

quốc

Vinatea có đội ngũ công nhân, cán bộ kỹ thuật hùng hậu và có tay nghề cao.

Tôn chỉ trong hoạt động kinh doanh là: “Tín nhiệm, Chất lượng, Lâu dài,

Bền vững”, Vinatea đang trên đà phát triển thành tập đoàn kinh tế đa năng.

Công ty trách nhiệm hữu hạn Tâm Châu, Lâm Đồng

Công ty TNHH Tâm Châu là Công ty chè phát triển nhanh nhất Việt Nam,

chuyên sản xuất chế biến và kinh doanh các loại trà và cà phê tiêu thụ trong nước và

xuất khẩu.

Nhà máy sản xuất với diện tích hơn 5.000 m2, được trang bị công nghệ hiện

đại của Mỹ, Nhật, Đài Loan và Việt Nam. Công suất hàng năm của nhà máy là: Trà

xanh Nhật: 500 tấn; Trà xanh và Trà hương Việt Nam: 5.000 tấn. Sản phẩm chè

xanh của Công ty được xuất sang thị trường Nhật, Pháp, Mỹ là những thị trường đòi

hỏi tiêu chuẩn thực phẩm cao nhất và là thương hiệu được ưa chuộng trong nước.

Quản lý vùng nguyên liệu 80ha, chuyên trồng các giống trà dùng chế biến

Oolong. Phương thức trồng trọt theo quy trình sinh học, không sử dụng phân vô cơ

và sử dụng tối thiểu lượng thuốc trừ sâu.

Định hướng phát triển: Sản phẩm mũi nhọn và chiến lược là trà Oolong;

tiếp tục xây dựng và phát triển thương hiệu trà Oolong Tâm Châu; mở rộng thị

trường cho trà Oolong trong nước cũng như xuất khẩu. Định hướng phát triển thêm

về trà đen, trà xanh các loại.

Điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh

- Công nghệ thiết bị tiên tiến: sử dụng công nghệ: Ấn Độ, Anh, Mỹ, Nhật,

Đài Loan…

-36-

- Khuếch trương thương hiệu tốt: các đối thủ cạnh tranh có chính sách phát

triển thương hiệu rất hiệu quả thông qua các hoạt động quảng cáo; tập

trung nghiên cứu, thiết kế mẫu mã bao gói rất chuyên nghiệp và phong

phú, phù hợp với từng đối tượng khách hàng nên được nhiều người biết

đến. Công ty TNHH Tâm Châu đã thuê Công ty chuyên nghiệp tổ chức

hoạt động Marketing, thiết kế logo, xây dựng triết lý kinh doanh: lấy chữ

“Tín” và sự hài lòng của khách hàng làm hàng đầu, tên Tâm Châu mang ý

nghĩa “Tấm lòng trong sáng”…

- Có định hướng chiến lược rõ ràng: Công ty Vinatea định hướng phát triển

thành tập đoàn kinh tế đa năng; Công ty TNHH Tâm Châu xây dựng và

phát triển thương hiệu trà Oolong Tâm Châu; mở rộng thị trường cho trà

Oolong trong nước cũng như xuất khẩu.

- Cơ cấu tổ chức linh hoạt (Công ty TNHH Tâm Châu)

Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

- Vinatea: Cơ cấu tổ chức công kềnh, gồm nhiều đơn vị thành viên, quản lý

không tập trung, chất lượng sản phẩm giữa các đơn vị thành viên không

đồng đều…

- Công ty TNHH Tâm Châu: thị phần, sự hiểu biết về thị trường trong và

ngoài nước còn hạn chế; khả năng cạnh tranh về giá thấp…

2.2.2.2 Các đối thủ tiềm ẩn

Việt Nam đang trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, điều này đem lại

không ít cơ hội cũng như nguy cơ cho các Công ty trong và ngoài nước. Chính từ

đây hình thành nên các đối thủ tiềm ẩn và trong tương lai sẽ trở thành đối thủ cạnh

tranh với Công ty chè Lâm Đồng. Sản phẩm chè của Công ty luôn bị cạnh tranh bởi

các sản phẩm thay thế của thị trường nước giải khát, khả năng cạnh tranh tiềm ẩn

của các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm này là rất cao, trong giới hạn nghiên cứu

của Luận văn chỉ nhận diện đối thủ tiềm ẩn của Công ty như sau:

-37-

Các Công ty nước giải khát: có quá nhiều doanh nghiệp trong nước và nước

ngoài tham gia vào thị trường này như: Vinamilk, Coca Cola, Nestle… Sản phẩm

rất đa dạng: nước giải khát có ga, không ga; nước ép trái cây…

Các Công ty kinh doanh nước khoáng, nước tinh khiết, cà phê đang chiếm

một thị phần tương đối lớn tại Việt Nam.

Những quán trà chuyên bán các loại trà với khoảng 40-50 loại hương vị

khác nhau dựa trên cơ sở gốc là chè. Những quán này tạo ra sự khác biệt so với các

loại nước giải khát khác là ở chỗ khai thác thị trường theo góc cạnh văn hóa chè, ở

nét thanh lịch, tinh tế, và giản dị của chè. Những quán trà này bước đầu đã chiếm

lĩnh được thị trường tại đô thị lớn nhưng số lượng quán còn ít, xu hướng này sẽ

càng tăng khi xã hội ngày càng phát triển, đây là đối thủ tiềm ẩn của Công ty.

Tóm lại: (i) Tiềm lực của các đối thủ tiềm ẩn của Công ty chè Lâm Đồng là

rất mạnh: từ khả năng tài chính, hoạt động Marketing đến sự hiểu biết về thị trường,

thị phần hiện tại…; (ii) Khả năng các Công ty này phát triển gia nhập ngành Chè

hoặc chế biến các sản phẩm mới có nguồn gốc từ chè là rất cao. Đây sẽ là thách

thức lớn đối với Công ty, vì vậy Công ty cần xác định chiến lược để đối phó.

2.2.2.3 Các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm nước giải khát: có ga, không ga; nước khoáng; nước ép trái

cây; nước tăng lực, cà phê… là những sản phẩm thay thế của chè và là đối thủ cạnh

tranh quyết liệt đối với sản phẩm chè trên thị trường (xem phụ lục 6).

Tại khu vực thành thị, chè bị tấn công bởi các loại nước giải khát, nên sản

lượng tiêu thụ rất thấp. Hiện nay, trên thị trường đã có sản phẩm giải khát được làm

từ chè nhưng số lượng còn hạn chế.

Tại khu vực nông thôn tính cạnh tranh với các sản phẩm thay thế không cao

như khu vực thành thị. Đại đa số người dân sử dụng thường xuyên các sản phẩm

chè chưa qua chế biến, do giá rẻ phù hợp với mức thu nhập và do thói quen. Chè

thương phẩm có giá thành cao nên chỉ được sử dụng chè vào các dịp đặc biệt như:

lễ tết, cưới hỏi…

-38-

Tuy nhiên, phải khẳng định chè là một loại sản phẩm không thể thay thế

hoàn toàn như một số các loại nước giải khác khác. Một mặt do tập quán của người

Việt Nam luôn sử dụng chè sau các bữa ăn, giải khát, tiếp khách, vào các dịp lễ tết,

cưới hỏi… do đó sản phẩm chè không thể thiếu trong hầu hết các gia đình. Mặt

khác, chè là sản phẩm có dược tính rất tốt cho sức khỏe con người và có giá trị văn

hóa cao rất ưa chuộng và không có sản phẩm nước giải khát nào có thể thay thế chè

được trong lĩnh vực này.

Tóm lại: Với xu hướng tiêu dùng là sử dụng các sản phẩm có nguồn gốc tự

nhiên và có lợi cho sức khỏe thì chè vẫn là sản phẩm có nhiều lợi thế cạnh tranh.

2.2.2.4 Khách hàng

Khách hàng của Công ty chè Lâm Đồng gồm các cá nhân, tổ chức trong và

ngoài nước.

Khách hàng trong nước của Công ty chè Lâm Đồng đa số là các cá nhân,

hộ gia đình. Hàng năm, tiêu thụ khoảng 400-500 tấn chè các loại của Công ty

(chiếm 2% thị trường chè trong nước).

Thị trường trong nước lớn với quy mô hơn 80 triệu dân, mức tiêu thụ hàng

năm ở khoảng 20-22 ngàn tấn chè chiếm tỷ lệ khoảng 20% tổng sản phẩm chè cả

nước. Sản phẩm tiêu dùng nội địa chủ yếu là chè xanh chế biến theo công nghệ

truyền thống gồm nhiều loại khác nhau như: chè xanh, chè xanh ướp hương gồm

nhiều loại khác nhau, các loại chè thảo mộc, chè Oolong…

Qua báo cáo điều tra nhanh về cơ hội thị trường và phân phối chè xanh ở

Việt Nam của Hiệp hội chè, tùy theo mỗi vùng văn hóa khác nhau có sở thích khác

nhau đối với các loại chè, chia theo các khu vực địa lý và các đối tượng sử dụng. (i)

Từ Quảng Nam đến các tỉnh miền Tây, khách hàng rất thích dùng sản phẩm chè

xanh, chè ướp hương của Công ty và các danh trà tại Bảo Lộc. (ii) Tại khu vực nông

thôn, miền núi chủ yếu dùng các loại chè ướp hương rời có giá thấp hoặc dùng nước

giải khát phi thương mại như nước chè tươi, nước đun sôi; sức mua rất thấp, giá chè

thương phẩm cao chưa phù hợp với khu vực này. (iii) Các tỉnh phía bắc thì khách

hàng ưa chuộng các sản phẩm chè Thái Nguyên, Vinatea…

-39-

Theo đánh giá của Hiệp hội chè, khách hàng nội địa đang có xu hướng thay

đổi nhu cầu sử dụng chè: (i) Khách hàng ở thành thị, thu nhập cao có xu hướng

chuyển sang sử dụng chè Oolong Đài Loan được sản xuất bởi các Công ty ở Lâm

Đồng như: Công ty TNHH Tâm Châu, Cty TNHH Kinh Lộ…và các loại chè xanh

sản xuất theo công nghệ Nhật Bản. Các loại chè này có giá bán cao từ 250.000 đồng

trở lên nên đem lại lợi nhuận rất cao. (ii) Các loại chè túi lọc cũng được khách hàng

ưa dùng vì dễ bảo quản, sử dụng tiện lợi nhanh chóng, lịch sự hợp vệ sinh phù hợp

với xu thế phát triển của xã hội. (iii) Chè đen uống với chanh, đá, đường cũng đang

là một xu thế được các giới trẻ tại các thành phố lớn ưa chuộng.

Khách hàng ngoài nước

Sản phẩm của Công ty 95% là xuất khẩu, chiếm khoảng 2,8% tổng sản phẩm

chè xuất khẩu của cả nước (xem phụ lục 4 và 5), cho đến nay Công ty đã có quan hệ

với hàng 100 đối tác nước ngoài trên khắp châu lục, chủ yếu là các nước thuộc khu

vực Châu Á, Châu Âu, Bắc Mỹ, và các nước Trung Đông. Khách hàng ngoài nước

của công ty chè Lâm Đồng là các khách hàng tổ chức, khách hàng doanh nghiệp.

Bảng 2.8: Khách hàng lớn của Công ty chè Lâm Đồng

Năm 2005

Năm 2006

Tên khách hàng

Thị trường

Tập đoàn Oremi – Nga

Doanh số (nghìn USD) 443,575

Sản lượng (tấn) 1.012,770

Doanh số (nghìn USD) 730,404

Sản lượng (tấn) 622,450

Châu Âu + Bắc Mỹ

499,500

Tập đoàn Vanree - Bắc Mỹ

296,759

813,400

625,796

Châu Á

Cty JIAHAWANG - Đài Loan

273,500

240,320

959,300

747,469

...

...

...

...

... ... Nguồn: Báo cáo tình hình kinh doanh Công ty chè Lâm Đồng năm 2006

Thị trường Châu Á: hàng năm Công ty xuất sang thị trường châu Á trên

2.000 tấn chè (chiếm 60% tổng sản phẩm xuất khẩu của Công ty), chủ yếu là thị

trường Đài Loan, Nhật Bản. (i) Thị trường Đài Loan thường nhập các loại chè cấp

trung và cấp thấp, không khắt khe về chất lượng. Sản phẩm của Công ty đang đã

chiếm được uy tín khách hàng tại thị trường này do chất lượng và giá cả phù hợp

với nhu cầu. (ii) Thị trường Nhật Bản chủ yếu nhập chè xanh theo công nghệ Nhật

Bản, đòi hỏi rất khắt khe về chất lượng, ít nhạy cảm về giá; đây là thị trường có tốc

-40-

độ tăng trưởng nhanh trong thời gian qua; cạnh tranh đầy áp lực đối với sản phẩm

cùng loại của Trung Quốc. Theo đánh giá của Hiệp hội chè Việt Nam, Trung Quốc

có lợi thế hơn về vị trí địa lý, trình độ chế tạo thiết bị, ứng dụng công nghệ, lao

động do vậy chè xuất khẩu của Trung Quốc có giá bằng 2/3 giá chè Việt Nam và

chiếm lĩnh phần lớn thị trường này; Việt Nam tuy có thị phần kém hơn Trung Quốc

nhưng chất lượng và giá trị của sản phẩm chè Việt Nam lại cao hơn nhiều.

Thị trường Trung đông: Công ty xuất trên 1.000 tấn chè/năm vào thị

trường này (chiếm 20% tổng sản phẩm xuất khẩu của Công ty), chủ yếu là thị

trường Irắc và Pakistan. Đây được xem là thị trường lớn nhập khẩu chè đen với số

lượng lớn, chủ yếu nhập chè sản xuất theo công nghệ OTD gồm các mặt hàng cấp

cao, yêu cầu khắt khe về chất lượng. Thị trường này đang phục hồi sau chiến tranh

Irắc, trong những năm vừa qua sản phẩm của Công ty đã được cải tiến về mẫu mã,

chất lượng để đáp ứng nhu cầu thị trường này.

Thị trường Châu Âu và Bắc Mỹ: Mỗi năm Công ty xuất trên 1.200 tấn chè

vào thị trường này (chiếm 20% tổng sản phẩm xuất khẩu của Công ty), là thị trường

truyền thống của Việt Nam trước kia nhưng hiện nay thị phần chè Việt Nam ở thị

trường này còn rất thấp. Bị áp đảo bởi thị phần của các nước khác như Ấn Độ,

Srilanka, là những nước tạo được vị thế cạnh tranh, dẫn đầu trên thị trường chè về

chất lượng và thị phần.

Tóm lại: Áp lực về phía khách hàng là rất lớn, sức đàm phán, trả giá của

khách hàng cao, ngày càng yêu cầu khắt khe về chất lượng, mẫu mã. Công ty cần có

chiến lược tăng cường hoạt động quảng cáo, xúc tiến thương mại, nâng cao chất

lượng sản phẩm… nhằm củng cố thị trường hiện tại và phát triển thị trường mới.

2.2.2.5 Nhà cung cấp

Nguyên liệu chè búp tươi: được đáp ứng từ vườn chè thuộc Công ty quản lý

chiếm 25% nhu cầu chế biến, phần còn lại do dân địa phương cung cấp chiếm 75%.

- Nguyên liệu do dân địa phương cung cấp

Diện tích và tình hình sản xuất chè tỉnh Lâm Đồng thể hiện ở các bảng sau:

-41-

Bảng 2.9: Diện tích chè Lâm Đồng năm 2006

Stt

Khu vực

1 Khu vực dân Đà Lạt Lâm Hà Di Linh Bảo Lộc Bảo Lâm Huyện khác

98,82 1,48 2,76 7,89 37,43 47,55 1,70 1,18 100,00

2 Công ty chè Lâm Đồng 3 Toàn tỉnh 4 Cả nước

Diện tích (ha) 25.233 379 706 2.015 9.559 12.141 433 302 25.535 120.000

Tỷ lệ (%) Toàn tỉnh Cả nước 21,03 0,32 0,59 1,68 7,97 10,12 0,36 0,25 21,28 100,00

Nguồn: Chi hội chè Lâm Đồng (2006), Thực trạng sản xuât kinh doanh và định

hướng phát triển chè Lâm Đồng đến 2010

Bảng 2.10: Tình hình sản xuất chè tỉnh Lâm Đồng năm 2006

Các yếu tố

Toàn tỉnh

Lâm Hà

Các huyện, thành phố, thị xã Bảo Lâm 12.341 11.489 7,01 80.735

Tổng diện tích (ha) Diện tích thu hoạch (ha) Năng suất (tấn/ha) Sản lượng búp tươi (tấn)

Bảo Lộc 9.661 8.686 7,37 63.982

Di Linh 2.015 1.682 6,15 10.350

Đà Lạt 379 277 4,50 1.247

25.535 23.089 7,01 161.938

706 603 6,50 3.922

Huyện khác 433 352 5,23 1.702 Nguồn: Chi hội chè Lâm Đồng (2006), Thực trạng sản xuât kinh doanh và định

hướng phát triển chè Lâm Đồng đến 2010

Nhận xét: Tổng diện tích cây chè toàn tỉnh là 25.535 ha, chiếm 21,28% diện

tích trồng chè cả nước, trong đó diện tích thu hoạch là 23.089 ha, năng suất bình

quân 7tấn/ha. Chất lượng nguyên liệu phụ thuộc vào giống, kỹ thuật thâm canh…,

hiện tại nguồn nguyên liệu chè Lâm Đồng gồm: (i) Diện tích chè cành cao sản chất

lượng tốt trồng bằng các giống TB14, LD97, LDP1 cho năng suất cao chiếm 25%

tổng diện tích cây chè toàn tỉnh, trung bình đạt 16-18 tấn/ha, đặc biệt một số nơi

năng suất đạt 24-25 tấn/ha/năm. (ii) Diện tích chè chất lượng cao Kim Tuyên, Tứ

Quý, Oolong chiếm 6% tổng diện tích cây chè toàn tỉnh, chủ yếu là của các doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và các thành phần kinh tế cho năng suất 10-12

tấn/ha. Nguồn nguyên liệu này phần lớn được các doanh nghiệp tổ chức sản xuất

kinh doanh khép kín từ khâu trồng nguyên liệu đến chế biến và chủ động thị trường

-42-

tiêu thụ. (iii) Diện tích chè hạt chiếm 69% trong tổng diện tích, chủ yếu là diện tích

do dân quản lý cho chất lượng và năng suất thấp đạt 5-6 tấn/ha/năm.

- Nguyên liệu do Công ty tự đảm bảo

Bảng 2.11: Diện tích đất Công ty đang quản lý năm 2006

Diện tích (ha)

Hạng mục Vườn chè vốn Nhà nước 100% Vườn chè công ty và người lao động đầu tư Vườn chè người lao động đầu tư 100% Đất ao hồ Vườn cây bóng mát Đất xây dựng cơ bản Cộng

174,200 118,709 2,419 5,601 0,765 5,156 306,850

Tỷ lệ (%) 56,77 38,69 0,79 1,83 0,25 1,68 100,00

Nguồn: Báo cáo tình hình sử dụng đất Công ty chè Lâm Đồng năm 2006

Nhận xét: (i) Phần diện tích được trồng từ trước năm 1975 (chiếm 40%) đã

già cỗi, thoái hóa chưa được trồng mới; (ii) Phần diện tích trồng từ năm 1975 đến

1990 (chiếm 35%) chưa được chú trọng đầu tư đúng mức, chế độ chăm sóc phục

hồi cải tạo đất không được chú trọng nên mật độ cây trồng thưa từ 60%-70%, năng

suất thu hoạch thấp chỉ đạt 5-6 tấn/ha/năm; (iii) Phần diện tích chè cành cao sản

chất lượng tốt và chè chất lượng cao (chiếm 25%) cho năng suất và chất lượng cao,

tuy nhiên do mới được đầu tư nên diện tích khai thác chỉ đạt 80%; (iv) Năng suất

giao khoán vườn chè thấp chỉ đạt 50%-75% năng suất thực tế, phần vượt khoán

Công ty chưa có biện pháp quản lý, gây lãng phí nguồn nguyên liệu.

Nguyên liệu chè bán thành phẩm: được cung cấp từ các công ty cổ phần

trước đây là đơn vị thành viên trực thuộc Công ty: Nhà máy chè Lộc Bắc, Nhà máy

chè 1/5, nhà máy chè 2/9, nhà máy chè Hà Giang... Các nhà máy này đều có công

nghệ chế biến tiên tiến nên chất lượng chè bán thành phẩm tương đối tốt.

Hương liệu và bao bì: hiện nay Công ty chè sử dụng các hương liệu tự

nhiên được chiết xuất từ cây lài, sen, mộc… nguồn hương liệu này Công ty luôn

chủ động được. Bao bì các loại: bao giấy kraft, bao PE (Poly-Propylene) và PP

(Poly-Ethylene), bao đay… do Công ty trong nước cung cấp ổn định về giá và chất

lượng.

-43-

Tóm lại: Nguồn nguyên liệu của Công ty tuy ổn định nhưng chất lượng chưa

cao và đồng đều. Áp lực từ phía nhà cung cấp là tương đối cao do các cơ sở chế

biến tăng nhanh dẫn đến tình trạng tranh mua, tranh bán; hạ cấp tiêu chuẩn nguyên

liệu, khai thác cây chè quá mức làm suy kiệt tốc độ dinh dưỡng và tốc độ sinh

trưởng của cây chè, Công ty cần có chiến lược khắc phục tình trạng này.

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)

Từ những phân tích về môi trường bên ngoài, chúng ta nhận diện được một

số cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Công ty chè Lâm Đồng. Qua tham khảo

ý kiến các chuyên gia (xem phụ lục 7 và 8) về mức độ quan trọng và xếp loại khả

năng phản ứng của Công ty chè Lâm Đồng với môi trường bên ngoài, chúng ta xây

dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty

chè Lâm Đồng như sau:

Bảng 2.12: Ma trận EFE

STT

Yếu tố bên ngoài chủ yếu

Phân loại

Mức độ quan trọng

Số điểm quan trọng

Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ 1 Sự tăng trưởng về kinh tế và ổn định chính trị 2 Tiềm năng thị trường lớn 3 4 Tài nguyên thiên nhiên ưu đãi 5 Nhu cầu sử dụng sản phẩm chè cao 6 Nguồn nguyên liệu ổn định

0,08 3,20 0,09 3,10 0,08 3,30 0,07 2,70 0,08 2,90 0,08 2,80

0,26 0,28 0,26 0,19 0,23 0,22

7

0,07 2,70

0,19

Việt Nam là thành viên WTO, xu thế hội nhập kinh tế quốc tế

8 Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Tiềm lực đối thủ cạnh tranh mạnh 9 10 Sự phát triển của các sản phẩm thay thế 11 Khả năng nhập ngành của các công ty 12 Đe dọa từ công nghệ thiết bị mới

0,09 3,00 0,10 2,70 0,06 2,20 0,06 2,30 0,06 2,20

0,27 0,27 0,13 0,14 0,13

13

0,08 3,00

0,24

Khách hàng ngày càng yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm

Tổng cộng

1,00

2,82

Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Nhận xét:

Từ kết quả phân tích ma trận EFE như trên, chúng ta thấy rằng Công ty chè

Lâm Đồng có số điểm quan trọng tổng cộng là 2,82 so với mức trung bình là 2,50

-44-

cho thấy khả năng phản ứng của Công ty chè Lâm Đồng ở mức trên trung bình đối

với các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài.

2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Để có thể phân tích và đánh giá đầy đủ hơn về những điểm mạnh và điểm

yếu của đối thủ cạnh tranh là: Vinatea, công ty TNHH Tâm Châu, chúng ta sử dụng

ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Bảng 2.13: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Vinatea

Cty chè Lâm Đồng

Cty TNHH Tâm Châu

Stt

Yếu tố chủ yếu

Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm

1 Thị phần 2 Khả năng cạnh tranh về giá 3 Tài chính 4 Chất lượng sản phẩm 5 Sự linh hoạt của tổ chức

Mức độ quan trọng 0,12 0,20 0,12 0,18 0,05

3 3 3 3 2

0,36 0,60 0,36 0,54 0,10

4 3 4 3 2

0,48 0,60 0,48 0,54 0,10

2 2 3 4 4

0,24 0,40 0,36 0,72 0,20

6

0,15

3

0,45

4

0,60

2

0,30

3 2

4 3

Hiểu biết thị trường trong và ngoài nước 7 Công nghệ thiết bị 8 Hoạt động quảng cáo

Tổng cộng

0,08 0,10 1,00

0,24 0,20 2,85

4 3

0,32 0,30 3,42

0,32 0,30 2,84

Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Nhận xét:

Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể xếp hạng đối thủ

cạnh tranh như sau: Vinatea đứng vị trí thứ nhất, sau đó đến Công ty chè Lâm Đồng

và Công ty TNHH Tâm Châu. Tổng số điểm quan trọng của Vinatea là 3,42 cho

thấy đây là một đối thủ cạnh tranh rất mạnh, khả năng ứng phó của Công ty với môi

trường bên trong và bên ngoài rất hiệu quả. Đối thủ cạnh tranh thứ hai là Công ty

TNHH Tâm Châu có tổng số điểm quan trọng là 2,84 ngang với Công ty chè Lâm

Đồng, cho thấy đây là một đối thủ cạnh tranh đáng lo ngại. Do vậy việc xây dựng

chiến lược của Công ty chè Lâm Đồng cần hướng đến hạn chế những mặt mạnh của

Vinatea, tận dụng tốt các cơ hội, hoàn thiện những điểm yếu của mình và có các

chiến lược phòng thủ đối với Công ty TNHH Tâm Châu.

-45-

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY CHÈ LÂM ĐỒNG

Phân tích môi trường nội bộ nhằm giúp Công ty xác định rõ các điểm mạnh

và yếu của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và

phát huy các ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Trong phần 2.1 Luận văn đã giới

thiệu về một số hoạt động của Công ty. Trong phần này Luận văn chỉ tổng hợp và

phân tích đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty chè Lâm Đồng

2.3.1 Tổ chức – nguồn nhân lực

Bảng 2.14: Cơ cấu và trình độ lao động năm 2006

Diễn giải

Số lượng

Cơ cấu (%)

1. Tổng số Nam Nữ

2. Tính chất sử dụng Trực tiếp Gián tiếp

3. Trình độ

Sau đại học Đai học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông

279 168 111 279 210 69 279 3 29 3 15 229

100 60,22 39,78 100 75,27 24,73 100 1,08 10,39 1,07 5,38 82,08 Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự Công ty chè Lâm Đồng năm 2006

Bảng 2.15: Một số chỉ tiêu về lao động và thu nhập năm 2006

Chỉ tiêu

Số lượng

1. Tổng lao động 2. Tổng quỹ tiền lương 3. Tiền lương bình quân/ người 4. Thu nhập bình quân/ người

ĐVT Người Triệu đồng Đồng/tháng Đồng/tháng

279 4.246,312 1.268.313 1.408.313

Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty chè Lâm Đồng năm 2006

Bảng 2.16: Tình hình nhân sự trong các đơn vị trực thuộc

Đơn vị trực thuộc

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

206 22 8 43 279

Nhà máy chè 19/5 73,84 Nhà máy cơ khí 7,89 Chi nhánh xuất nhập Ladotea 2,87 Văn phòng công ty 15,41 100,00 Tổng Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự Công ty chè Lâm Đồng năm 2006

-46-

Nhận xét: Công ty chè Lâm Đồng hiện có 279 người, trong đó có 111 nữ

chiếm tỷ lệ 39,78%, lao động gián tiếp là 69 người chiếm tỷ lệ 24,73%. Ngoài số

lao động nêu trên lao động nhận khoán vườn chè và vườn cà phê là 545 hộ, thuộc

quản lý của Nhà máy chè 19/5.

Số lao động có trình độ đại học và sau đại học là 35 người chiếm 11,47%

trong toàn Công ty, chiếm 46,38% trong số lao động gián tiếp. Trình độ quản lý

chưa đồng đều, tuổi cao, không được đào tạo căn bản, hiệu quả công tác chưa cao,

không thích ứng cho quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của Công ty chè Lâm Đồng.

Công nhân trực tiếp sản xuất có 210 người chiếm 75,27%, trong đó số công

nhân từ bậc 3 trở lên là 171 người chiếm 81,42%. Đa số công nhân đều đã làm việc

lâu năm, được đào tạo trực tiếp tại Công ty trong quá trình sản xuất, có trình độ tay

nghề cao. Tuy nhiên trình độ văn hóa thấp nên còn hạn chế trong việc tiếp cận công

nghệ cao, công nghệ tự động.

Thu nhập bình quân đầu người thấp, chưa thực sự là động lực thúc đẩy người

lao động phấn đấu trong sản xuất. Chính sách tiền lương và khen thưởng của Công

ty chưa thu hút được nhân tài và đảm bảo cho sự gắn bó của người lao động với

Công ty, vẫn còn tình trạng người lao động có trình độ cao chuyển sang làm việc

cho các Công ty là đối thủ cạnh tranh, các Công ty có thu nhập cao hơn.

Cơ cấu tổ chức được sắp xếp ít cấp bậc, mô hình quản lý tương tự như mô

hình Công ty mẹ - con. Tuy nhiên do mới được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà

nước sang Công ty cổ phần nên tính linh hoạt chưa cao.

2.3.2 Công nghệ, thiết bị

Công nghệ chế biến: Công ty chè Lâm Đồng có 1 nhà máy chế biến chè đen

công suất thiết kế 30 tấn nguyên liệu ngày đêm, đạt 70%-75% công suất thiết kế.

Phân xưởng chè xanh có công suất thiết kế 250-400 tấn/năm đầu tư mới nhằm chủ

động nguồn hàng sản xuất để phục vụ nhu cầu tiêu thụ của thị trường hiện có.

Phân xưởng hoàn thành phẩm được trang bị hệ thống đấu trộn tự động, có

công suất đấu trộn đóng gói từ 5.000-7.000 tấn/năm. Có hệ thống máy tách màu chè

-47-

kỹ thuật số, hệ thống tự động tách bụi, chất sắt và đóng gói sản phẩm, hệ thống này

làm tăng giá trị sản phẩm và tiết kiệm chi phí nhân công.

Công nghệ thiết bị của Công ty được đánh giá là hiện đại so với ngành Chè,

tuy nhiên do thiết bị một phần được trang bị mới, một phần hiện đại hóa dần trên

nền thiết bị cũ nên tính tính đồng bộ không cao. Chưa được hệ thống tự động kiểm

tra chất lượng sản phẩm từ khâu nguyên liệu đến thành phẩm, hệ thống thiết bị kiểm

tra nhanh dư lượng thuốc trừ sâu.

Giống chè: Tuy đã áp dụng các giống chè mới cho năng suất cao, nhưng

diện tích còn ít và đang trong giai đoạn đầu tư mới nên vùng nguyên liệu chất lượng

cao chưa thực sự là điểm mạnh của Công ty.

2.3.3 Tài chính

Từ khi cổ phần hóa các đơn vị trực thuộc, hoạt động kinh doanh của Công ty

được cải thiện rõ nét, từ tình trạng lỗ năm 2004 chuyển sang hoạt động có lãi năm

2005 - 2006. Hoạt động tài chính tương đối tốt, thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.17: Các chỉ số tài chính Công ty chè Lâm Đồng

Chỉ tiêu

2005

2006

0,95 0,79

1,75 1,21

2,76 0,73 0,37

0,52 0,34 0,09

2,97 121,00 11,02 0,62

1,66 216,00 4,33 0,68

STT 1 2 3 4

Tỷ số thanh khoản - Tỷ số thanh toán nợ ngắn hạn - Tỷ số thanh toán nhanh Tỷ số đòn bẩy tài chính - Tỷ số nợ/vốn chủ sở hữu (D/E) - Tỷ số nợ/Tổng tài sản (D/A) - Tỷ số nợ dài hạn Tỷ số hiệu quả hoạt động - Vòng quay khoản phải thu - Kỳ thu tiền bình quân (ngày) - Số vòng quay tồn kho (vòng) - Vòng quay tổng tài sản Tỷ số khả năng sinh lời - Tỷ số lãi gộp - Tỷ số lãi thuần - ROA - ROE

16,12% -3,24% -2,01% -7,55%

14,14% 6,88% 4,71% 7,18%

Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty chè Lâm Đồng năm 2006

-48-

Nhận xét:

Nhóm tỷ số thanh khoản: Cả hai loại tỷ số thanh khoản của Công ty chè Lâm

Đồng năm 2006 đều tốt hơn năm 2005 điều này có thể đánh giá rủi ro thanh khoản

ngắn hạn của Công ty đã giảm xuống.

Nhóm tỷ số đòn bẩy tài chính: các chỉ số năm 2006 tốt hơn năm 2005, chúng

ta thấy năm 2006 Công ty sử dụng 52% nợ so với vốn chủ sở hữu như một nguồn để

tài trợ cho Công ty. So giá trị nợ với tổng tài sản thì tỷ lệ nợ chỉ chiếm 34%. Điều

này cho thấy cơ cấu vốn của Công ty khá hợp lý. Tỷ lệ nợ dài hạn là không cao, nếu

Công ty cần huy động vốn có thể vay thêm từ ngân hàng.

Nhóm tỷ số hiệu quả hoạt động: qua tỷ số về vòng quay khoản phải thu, kỳ

thu tiền bình quân, số vòng quay tồn kho chúng ta thấy hiệu quả hoạt động năm

2006 thấp so với 2005, kỳ thu tiền bình quân tăng, số lần chuyển đổi thành tiền của

khoản phải thu giảm, Công ty không giảm được tình hình chiếm dụng vốn của

khách hàng. Vòng quay hàng tồn kho 2006 chậm hơn 2005 có nghĩa là thời gian tồn

kho cao, hoạt động tồn kho của Công ty năm 2006 thấp hơn 2005. Hiệu quả sử dụng

tài sản năm 2006 không được cải thiện nhiều so với năm 2005.

Nhóm tỷ số khả năng sinh lời: trừ tỷ số lãi gộp, các tỷ số thuộc nhóm khả

năng sinh lời năm 2006 cao hơn 2005, điều này đánh giá hiệu quả tài chính của

Công ty đã được cải thiện, tuy nhiên vẫn còn ở mức thấp.

Hạn chế: (i) Đơn vị trực thuộc được giao vốn, kế hoạch doanh thu, chi phí

hàng năm, Công ty làm nhiệm vụ điều phối lợi nhuận nên sự phân chia lợi ích chưa

thực sự dựa trên hiệu quả kinh doanh do mỗi đơn vị làm ra; (i) Hiệu quả sử dụng

vốn chưa được đánh giá cụ thể, chưa tạo động lực thúc đẩy các đơn vị trực thuộc;

(iii) Chi phí quản lý khá cao, chưa tiết kiệm chi phí hợp lý làm giá thành sản phẩm;

(iv) Hiệu quả hoạt động hàng tồn kho, các khoản phải thu còn yếu.

2.3.4 Marketing

Hoạt động quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường, mẫu mã

sản phẩm…chưa được Công ty chú trọng đúng mức. Tuy nhiên nhận thức tầm quan

trọng, Công ty cũng đã cố gắng hết sức cho công tác này cụ thể:

-49-

Công ty đã xây dựng website có địa chỉ là http://www.ladotea.com để giới

thiệu về hoạt động kinh doanh, thông tin về các sản phẩm của Công ty nhằm quảng

bá thương hiệu đến các khách hàng trong và ngoài nước.

Xây dựng thương hiệu Ladotea: Công ty đã chính thức giới thiệu hệ thống

nhận dạng thương hiệu, dần hướng tới tính chuyên nghiệp cao trong các hoạt động

marketing góp phần đưa sản phẩm và dịch vụ của Ladotea đến gần với khách hàng

hơn, qua đó hình ảnh, uy tín của Ladotea không ngừng được nâng cao. Thương hiệu

của Công ty đã được cục sở hữu trí tuệ cấp bảo bộ quyền sở hữu công nghiệp.

Công ty đã chủ động tìm kiếm khách hàng thông qua mạng internet, các

chương trình xúc tiến thương mại của Tỉnh, Hiệp hội chè Việt Nam, Bộ Thương

mại, tham gia các hội chợ trong và ngoài nước, nhưng số lượng cũng như doanh số

bán chưa được cải thiện, chưa mang tính đột phá.

Hạn chế: Hiệu quả hoạt động Marketing chưa cao, số lượng khách hàng biết

đến Công ty chưa nhiều, chưa gây được ấn tượng nổi bật cho khách hàng về thế

mạnh, ưu điểm của sản phẩm Công ty so với đối thủ cạnh tranh. Công ty chưa có bộ

phận Marketing; công tác tiếp thị, quảng bá thương hiệu còn thiếu chiến lược dài

hạn và kế hoạch tổng thể.

2.3.5 Nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu phát triển của Công ty chưa được chú trọng, chưa có

bộ phận nghiên cứu thị trường. Về sản xuất chưa cho ra đời những sản phẩm có chất

lượng cao nhằm thu hút thêm nhiều khách hàng. Về thiết bị, nhà máy cơ khí chỉ

dừng lại ở việc sửa chữa trang thiết bị hiện có, ít có đề tài, sáng kiến cải tiến kỹ

thuật nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các đề tài đã nghiên

cứu chỉ mang tính lý thuyết hình thức, chưa có tính thực tiễn cao.

2.3.6 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa Công ty chưa được định hình cụ thể. Hầu như sự tập trung cao vào

quá trình sản xuất, trình độ lao động tương đối thấp và cơ sở sản xuất phân tán nên

Công ty chưa xây dựng cho mình nét văn hóa riêng. Điểm nhấn văn hóa trong Công

ty là các hoạt động phong trào văn nghệ, thể dục thể thao được tổ chức vào các dịp

-50-

lễ, các buổi gặp gỡ giữa các cán bộ hưu trí với Ban giám đốc và công nhân toàn

Công ty nhân dịp cuối năm.

2.3.7 Ma trận đánh giá nội bộ (ma trận IFE)

Từ những phân tích về môi trường nội bộ Công ty chè Lâm Đồng, chúng ta

nhận định được điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động của

Công ty. Qua tham khảo ý kiến của các chuyên gia về mức độ quan trọng và phân

loại các yếu tố, chúng ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ảnh hưởng

đến hoạt động của Công ty chè Lâm Đồng như sau:

Bảng 2.18: Ma trận IFE

STT

Yếu tố bên trong chủ yếu

Phân loại

Chất lượng sản phẩm cao, có uy tín trên thị trường Công nghệ chế biến, thiết bị tiên tiến

1 2 3 Khả năng tài chính mạnh

Mức độ quan trọng 0,09 0,08 0,09 0,09

3,40 2,90 2,60 3,20

Số điểm quan trọng 0,31 0,23 0,23 0,29

4

Có mối quan hệ tốt với nhiều khách hàng trong và ngoài nước Thị phần của công ty ổn định

5 6 Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, có tay nghề cao 7 Hệ thống phân phối yếu 8 Tính linh hoạt của công ty thấp Chế độ tiền lương, khen thưởng chưa cao 9 10 Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi hạn chế 11 Trình độ quản lý thấp 12 Chi phí sản xuất cao

Tổng cộng

0,09 0,09 0,08 0,08 0,07 0,07 0,08 0,09 1,00

3,00 3,10 2,40 2,40 2,20 1,90 2,60 2,40

0,27 0,28 0,19 0,19 0,15 0,13 0,21 0,22 2,70

Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Nhận xét:

Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,70 cho thấy Công ty chè Lâm Đồng ở trên

mức trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát. Bên cạnh việc phát huy các thế

mạnh, Công ty phải có hướng khắc phục những điểm yếu có ảnh hưởng quan trọng

đến khả năng hoạt động của Công ty.

-51-

CHƯƠNG 3

XXÂÂYY DDỰỰNNGG CCHHIIẾẾNN LLƯƯỢỢCC KKIINNHH DDOOAANNHH

CCỦỦAA CCÔÔNNGG TTYY CCHHÈÈ LLÂÂMM ĐĐỒỒNNGG ĐĐẾẾNN NNĂĂMM 22001155

3.1 QUAN ĐIỂM VÀ CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

3.1.1 Quan điểm xây dựng chiến lược

Chiến lược xây dựng phải phù hợp với đường lối chính sách; chương trình

phát triển kinh tế xã hội; kế hoạch phát triển ngành Chè.

Các chiến lược phải nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra; phải xuất phát từ tình

hình thực tế của Công ty chè Lâm Đồng và mang tính khả thi.

Dựa trên quan điểm phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ

hội hạn chế rủi ro.

Bằng mọi giá thúc đẩy Công ty chè Lâm Đồng phát triển ổn định và bền

vững; phát triển thương hiệu Ladotea trên thị trường trong nước và quốc tế.

3.1.2 Các căn cứ xây dựng chiến lược

3.1.2.1 Dự báo về xu hướng tiêu dùng tại Việt Nam

Công ty nghiên cứu thị trường TNS Vietnam đã đưa ra những dự báo về xu

hướng tiêu dùng mới trong những năm tới tại Việt Nam như sau:

Hiện dân số Việt Nam đang đứng thứ 13 trên thế giới với 82 triệu người.

Trong đó, 75% dân số Việt Nam sống ở nông thôn. Dự đoán năm 2020, dân số Việt

Nam sẽ vượt qua Nhật Bản và đứng thứ tư châu Á chỉ sau Trung Quốc, Ấn Độ và

Indonesia. Tỷ lệ phát triển dân số sẽ mang lại một vài xu hướng tiêu dùng mới và

những thay đổi trong vòng 10 năm tới. Dự báo sự phát triển dân số và sự di dân

vào đô thị sẽ đưa nền kinh tế tiêu dùng tại Việt Nam đạt đến những tầm cao mới.

Về tầng lớp thu nhập cao: Trong vòng 10 năm tới, một tầng lớp mới có thu

nhập cao (hiện chỉ khoảng gần 1% dân số) sẽ xuất hiện ở Việt Nam. Vào năm 2016,

tầng lớp này sẽ chiếm ít nhất 10% trong tổng số dân. Dự báo một tầng lớp tiêu thụ

mới sẽ đẩy mạnh việc tiêu dùng, đặc biệt là các mặt hàng xa xỉ phẩm.

-52-

Phân khúc tiêu dùng: Hiện tại phân khúc tiêu thụ ở Việt Nam vẫn chưa rõ nét

(trừ số ít người tiêu dùng giàu có). Năm 2016, Việt Nam sẽ là một nước tràn ngập

sự phân khúc tiêu dùng. Mặc dù của cải, giới tính và tuổi tác vẫn giữ vai trò quan

trọng trong phân khúc tiêu thụ. Nhưng người tiêu dùng sẽ tiến đến sự phân khúc

phức tạp hơn và tạo một thị trường đa dạng hơn nhiều. Điều này sẽ tác động đến sự

phát triển quảng cáo, những giải pháp thị trường. Và trên hết là sự phát triển mạnh

của sản phẩm và sự thúc đẩy tiêu thụ. Dự báo, sự phân khúc tiêu dùng đưa chi phí

quảng cáo tại Việt Nam đến những tầm cao mới.

Hiện Việt Nam chỉ có 10 nhà bán lẻ hiện đại. Trong vòng 5 năm tới, con số

này ít nhất sẽ tăng gấp đôi. Bởi các nhà đầu tư quốc tế và nội địa đã bắt đầu nhìn

thấy tiềm năng của thương mại hiện đại ở Việt Nam. Bên cạnh đó, ảnh hưởng của

thương mại hiện đại cũng thể hiện qua việc người Việt Nam mua sắm như thế nào.

Trước hết, tần số mua sắm sẽ giảm bớt, người tiêu dùng giảm việc mua sắm hàng

ngày ở các chợ và bắt đầu mua khối lượng lớn theo tuần. Dự báo, các đại lý thương

mại hiện đại sẽ cách mạng hóa thói quen tiêu dùng bằng việc giảm tần số mua sắm

và tăng giá trị mua sắm.

Cạnh tranh giữa các công ty sản xuất hàng tiêu dùng sẽ trở thành xu hướng

chính… Dự báo, việc gia tăng cạnh tranh sẽ tạo quy trình tái cấu trúc và cuộc cạnh

tranh về giá giữa nhà sản xuất và bán lẻ, sẽ đem lại thuận lợi cho người tiêu dùng

Việt Nam.

Việt Nam - điểm đến du lịch: Dự báo, du lịch sẽ đem nguồn lợi kinh tế lớn

cho Việt Nam cũng như sẽ ảnh hưởng mạnh đến xu hướng tiêu dùng và xã hội.

3.1.2.2 Dự báo về sản lượng và nhu cầu tiêu thụ chè

Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp của Liên hợp quốc (FAO) đã đưa ra

những dự báo về sản lượng, tình hình tiêu thụ, xuất khẩu chè đen, chè xanh thế giới,

các khu vực và tại Việt Nam (xem phụ lục 9 và 10) như sau:

Dự báo sản lượng chè đen thế giới giai đoạn 2005-2016 có tỷ lệ tăng trưởng

1,8%/năm thấp hơn so với 2,3%/năm giai đoạn 1995-2005. Sản lượng mong đợi đạt

2,44 triệu tấn vào năm 2010 và 2,97 triệu tấn vào năm 2016. Việt Nam có tỷ lệ tăng

-53-

trưởng giai đoạn 2005-2016 cao nhất đạt 6%/năm, sản lượng ước đạt 118 nghìn tấn

vào năm 2016.

Dự báo sản lượng chè xanh thế giới giai đoạn 2005-2016 có tỷ lệ tăng trưởng

cao hơn chè đen cùng kỳ đạt 2%/năm, sản lượng ước đạt 900 nghìn tấn vào năm

2010 và 1,1 triệu tấn vào năm 2016. Việt Nam đạt tỷ lệ tăng trưởng giai đoạn 2005-

2016 cao nhất đạt 2,3%/năm, sản lượng mong đợi đạt 50 nghìn tấn vào năm 2010 và

tiếp tục tăng đến 53,7 nghìn tấn vào năm 2016.

Dự báo nhu cầu tiêu thụ chè đen thế giới giai đoạn 2005-2016 có tỷ lệ tăng

trưởng là 1,3%/năm, giảm hơn so với giai đoạn 1995-2005. Tỷ lệ tăng trưởng giảm là do tiêu thụ chè tại các quốc gia sản xuất chè1 giảm. Dự báo sản lượng chè đen

tiêu thụ đạt 2,41 triệu tấn vào năm 2010 và 2,68 triệu tấn vào năm 2016.

Dự báo tình hình xuất khẩu chè đen có tỷ lệ tăng trưởng 1,3%/năm cho giai

đoạn 2005-2016, năm 2010 đạt 1,14 triệu tấn, 2016 đạt 1,4 triệu tấn.

Dự báo tình hình xuất khẩu chè xanh có tỷ lệ tăng trưởng 4,4%/năm cho giai

đoạn 2005-2016, đạt 407,3 nghìn tấn vào năm 2016. Đây là mức tăng trưởng trung

bình hàng năm khá cao, chủ yếu ở khu vực Châu Phi.

Báo cáo Quy hoạch tổng thể kinh tế - xã hội Tỉnh Lâm Đồng dự báo đến năm

2010 diện tích chè của tỉnh là 28.000 ha (tăng 9%), năng suất 9,02 tấn/ha (tăng

28%), sản lượng 255.840 tấn (tăng 58%) so với năm 2006 (xem phụ lục 11).

Tóm lại: Các dự báo về xu hướng tiêu dùng tại Việt Nam và dự báo về sản

lượng và nhu cầu tiêu thụ chè đến năm 2016 cho chúng ta cái nhìn thực tế về những

gì mà Công ty chè Lâm Đồng phải đối diện ở tương lai. Đó là: tiềm năng về thị

trường Việt Nam; xu hướng người tiêu dùng; sự phát triển nhanh của các đại lý

thương mại; mức độ tăng trưởng cao về tình hình sản xuất cũng như nhu cầu tiêu

thụ sản phẩm chè trên thị trường; mức độ cạnh tranh ngày càng cao… Tất cả những

dự báo đó sẽ là căn cứ để Công ty chè Lâm Đồng xây dựng chiến lược kinh doanh

1 Tiêu thụ chè toàn cầu được chia thành hai nhóm: nhóm quốc gia nhập khẩu (không sản xuất chè) và nhóm quốc gia tiêu dùng nội địa (sản xuất chè)

phù hợp.

-54-

3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CHÈ LÂM

ĐỒNG ĐẾN NĂM 2015

3.2.1 Mục tiêu kinh doanh của Công ty chè Lâm Đồng đến năm 2015

3.2.1.1 Mục tiêu dài hạn

Khách hàng ngày càng biết nhiều hơn về các sản phẩm chè của Công ty chè

Lâm Đồng thông qua phát triển thị trường trong nước, củng cố thị trường ngoài

nước hiện tại và nỗ lực tìm kiếm thêm thị trường tiêu thụ ngoài nước.

Phát triển Công ty chè Lâm Đồng thành một đơn vị kinh doanh đa ngành

nghề đủ sức mạnh để cạnh tranh, tham gia hội nhập.

3.2.1.2 Mục tiêu từng thời kỳ

Mục tiêu đến hết năm 2007:

- Hoàn tất việc sắp xếp lại bộ máy tổ chức theo phương án cổ phần hóa;

- Củng cố hoạt động kinh doanh;

- Củng cố vị trí hiện tại của Công ty đối với khách hàng;

- Củng cố thị phần hiện tại của Công ty chè Lâm Đồng.

Mục tiêu từ 2008 – 2015:

- Doanh thu tăng 10%-12% so với năm trước;

- Lợi nhuận tăng bình quân từ 2%-4%/năm;

- Thị phần trong và ngoài nước được ổn định và ngày càng phát triển;

- Chiếm lĩnh thị trường với mức tiêu dùng 0,3kg/người/năm đối với thị

trường quốc tế và 0,6kg/người/năm đối với thị trường trong nước; (xem

phụ lục 12)

- Tỷ trọng chè đen là 75% và chè xanh là 25% trong tổng sản phẩm tiêu

thụ;

- Mở siêu thị chè tại các thành phố lớn và tiến đến kinh doanh dịch vụ

thương mại bán lẻ hàng tiêu dùng;

- Là đơn vị cung cấp phân bón, thuốc trừ sâu cho người nhận khoán và

nông dân địa phương ;

- Trở thành đơn vị kinh doanh xây dựng các công trình dân dụng.

-55-

3.2.2 Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược

Bảng 3.1: Ma trận SWOT

Nguy cơ (T) trường cạnh

tranh

T1: Môi

ngày càng gay gắt

Cơ hội (O) O1: Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ O2: Sự tăng trưởng về kinh tế

T2: Tiềm lực đối thủ cạnh

tranh mạnh

và ổn định chính trị O3: Tiềm năng thị trường lớn

T3: Sự phát triển của các sản

phẩm thay thế

O4: Tài nguyên thiên nhiên ưu

T4: Khả năng nhập ngành của

đãi

các công ty

O5: Nhu cầu sử dụng sản phẩm

T5: Đe dọa từ công nghệ chế

MA TRẬN SWOT

chè cao

biến mới

O6: Nguồn nguyên liệu ổn định T6: Khách hàng ngày càng yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm

O7: Việt Nam là thành viên WTO, xu thế hội nhập kinh tế quốc tế

Các kết hợp SO

Các kết hợp ST

Điểm mạnh (S) S1: Chất lượng sản phẩm tốt, có uy tín đối với thị trường

S2: Công nghệ chế biến,

S1, S2,S4,S5 + O1,O2,O3,O5,O6,O7 (cid:206) Chiến lược phát triển thị

thiết bị tiên tiến

trường ngoài nước

S1,S2,S3,S6+T1,T4,T6 (cid:206) Chiến lược phát triển sản phẩm chất lượng cao

tài chính

S3: Khả năng mạnh

S4: Có mối quan hệ tốt với nhiều khách hàng trong và ngoài nước

S5: Thị phần của công ty ổn

S1,S2,S5,S6 + O1,O2,O3,O4,O5 (cid:206) Chiến lược phát triển sản

S1,S3,S4,S5+T1,T2,T3,T4,T5 (cid:206) Chiến lược đa dạng hóa

định

phẩm mới

hàng ngang

S6: Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, có tay nghề cao

Các kết hợp WO

Các kết hợp WT

Điểm yếu (W) W1: Hệ thống phân phối yếu W2: Tính linh hoạt của công

W2,W3,W5,W6 + T1,T2,T3,T4,T6 (cid:206) Chiến lược tái cấu trúc

ty thấp

W3: Chế độ tiền lương, khen

thưởng chưa cao

W1,W4,W6 + O2,O3,O4,O5 (cid:206) Chiến lược thâm nhập thị trường trong nước

W1,W2,W6+T1,T4,T5,T6 (cid:206) Chiến lược hội nhập về

W4: Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi hạn chế W5: Trình độ cán bộ quản lý

phía trước

còn thấp

W6: Chi phí sản xuất cao

-56-

Bảng 3.2: Các phương án chiến lược

STT

Nội dung chủ yếu

Các kết hợp

Tên chiến lược

Tận dụng các điểm mạnh của Công ty về chất lượng

sản phẩm, uy tín nhãn hiệu, mối quan hệ tốt với nhiều

khách hàng và các cơ hội về thị trường, chính sách

Chiến lược

khuyến khích… để tiếp tục củng cố và mở rộng mở

phát triển thị

rộng thị trường tại các khu vực Châu Âu, Bắc Mỹ, và

trường ngoài

các nước Trung Đông dưới hình thức: tổ chức, tham

nước

gia các chương trình hội chợ ngoài nước; chương

1

SO

trình giới thiệu sản phẩm; chương trình xúc tiến

thương mại, mở văn phòng đại diện…

Tận dụng các cơ hội về thị trường, các chính sách

Chiến lược

khuyến khích phát triển cùng với các điểm mạnh về

phát triển sản

công nghệ tiên tiến, uy tín nhãn hiệu, tay nghề của

phẩm mới

công nhân để phát triển các sản phẩm mới với nhiều

mẫu mã, phù hợp với nhiều đối tượng.

Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, chiến lược này

nhằm phát triển sản phẩm và dịch vụ mới trên cơ sở

các hoạt động kinh doanh của công ty như: kinh

Chiến lược

doanh siêu thị chè tại các thành phố lớn; tham gia vào

đa dạng hóa

thị trường cung cấp thuốc trừ sâu, phân bón cho nông

hàng ngang

dân địa phương; tận dụng lợi thế về mặt bằng đất tại

2

ST

đô thị kinh doanh dịch vụ thương mại bán lẻ và xây

dựng công trình dân dụng…

Chiến lược

Với sự cạnh tranh gay gắt, chiến lược này tận dụng

phát triển sản

các điểm mạnh của công ty công nghệ thiết bị, uy tín

phẩm chất

sản phẩm, tay nghề của công nhân nhằm nâng cao

lượng cao

khả năng cạnh tranh của công ty về mặt chất lượng.

-57-

STT Các kết hợp Tên chiến lược

Nội dung chủ yếu

Công ty tăng cường hoạt động quảng cáo,

khuyến mãi, độ phủ của hệ thống phân phối để

nhằm tăng doanh số bán trong nước nhằm mục

Chiến lược thâm

đích tăng doanh thu, từng bước chiếm lĩnh thị

3

WO

nhập thị trường

trường trong nước. Với chiến lược này công ty

trong nước

tận dụng các cơ hội về thị trường để khắc phục

điểm yếu: hoạt động Marketing, hệ thống phân

phối, tính linh hoạt của công ty.

Sắp xếp bộ máy tổ chức theo hướng tinh gọn,

áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo hệ

thống ISO 9000, vệ sinh an toàn thực phẩm

Chiến lược tái

cấu trúc

đào tạo cán bộ quản lý nhằm khắc phục nhanh

các điểm yếu của công ty là tính linh hoạt

kém, trình độ cán bộ quản lý thấp, chi phí sản

4

WT

xuất cao… để hạn chế các nguy cơ.

Với chiến lược này công ty gia tăng kiểm soát

lên vùng nguyên liệu của các hộ nông dân

Chiến lược hội

nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao

nhập về phía

khả năng cạnh tranh của sản phẩm chè nhằm

trước

khắc phục điểm yếu là hệ thống phân phối yếu,

chi phí sản xuất cao để hạn chế các nguy cơ.

theo tiêu chuẩn HACCP, chú trọng công tác

3.2.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

Qua phân tích ma trận SWOT ở trên chúng ta có 1 nhóm kết hợp WO có 1

phương án chiến lược nên không thiết lập ma trận QSPM cho nhóm này, còn lại có

3 nhóm kết hợp là SO, ST và WT phải thiết lập ma trận QSPM để lựa chọn chiến

lược.

-58-

Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược có thể chọn lựa Phát triển sản phẩm mới

Phân loại

Phát triển thị trường ngoài nước AS TAS AS TAS

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm SO

Các yếu tố bên trong

3,4 2,9 2,6

13,6 8,7 7,8

4 3 3

3 4 3

10,2 11,6 7,8

3,2

12,8

4

3

9,6

3,0 3,1 2,4 2,4 2,2 1,9 2,6 2,4

2 4 2 2 2 2 2 2

6,0 12,4 4,8 4,8 4,4 3,8 5,2 4,8

Chất lượng sản phẩm tốt, có uy tín trên thị trường Công nghệ chế biến, thiết bị tiên tiến Khả năng tài chính mạnh Có mối quan hệ tốt với nhiều khách hàng trong và ngoài nước Thị phần của công ty ổn định Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, có tay nghề cao Hệ thống phân phối yếu Tính linh hoạt của công ty thấp Chế độ tiền lương, khen thưởng chưa cao Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi hạn chế Trình độ quản lý thấp Chi phí sản xuất cao Các yếu tố bên ngoài

3,2 3,1 3,3 2,7 2,9 2,8

6,0 9,3 4,8 4,8 4,4 3,8 5,2 4,8 12,8 12,4 13,2 8,1 11,6 8,4

2 3 2 2 2 2 2 2 4 4 4 3 4 3

4 4 2 3 2 2

12,8 12,4 6,6 8,1 5,8 5,6

2,7

10,8

4

3

8,1

3,0 2,7 2,2 2,3 2,2

9,0 5,4 6,6 4,6 4,4

3 2 3 2 2

4 3 2 3 2

12,0 8,1 4,4 6,9 4,4

3,0

9,0

3

4

12,0

Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ Sự tăng trưởng về kinh tế và ổn định chính trị Tiềm năng thị trường lớn Tài nguyên thiên nhiên ưu đãi Nhu cầu sử dụng sản phẩm chè cao Nguồn nguyên liệu ổn định Việt Nam là thành viên WTO, xu thế hội nhập kinh tế quốc tế Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Tiềm lực đối thủ cạnh tranh mạnh Sự phát triển của các sản phẩm thay thế Khả năng nhập ngành của các công ty Đe dọa từ công nghệ chế biến mới Khách hàng ngày càng yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm

202,3

192,6

Tổng cộng

Qua phân tích ma trận QSPM cho nhóm SO ta thấy: tổng cộng số điểm hấp

dẫn của chiến lược phát triển sản phẩm mới là 192,6 điểm so với tổng cộng số điểm

hấp dẫn của chiến lược phát triển thị trường ngoài nước là 202,3 điểm. Trong giai

đoạn này chúng ta nên chọn phát triển thị trường ngoài nước.

-59-

Các yếu tố quan trọng

Phát triển sản phẩm chất lượng cao

Các chiến lược có thể chọn lựa Đa dạng hóa hàng ngang

Phân loại

AS TAS AS TAS

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm ST

Các yếu tố bên trong

3,4 2,9 2,6

3 4 2

10,2 11,6 5,2

13,6 8,7 7,8

4 3 3

3,2

4

12,8

12,8

4

3,0 3,1 2,4 2,4 2,2 1,9 2,6 2,4

6,0 6,2 4,8 4,8 6,6 3,8 5,2 9,6

2 2 2 2 3 2 2 4

Chất lượng sản phẩm tốt, có uy tín trên thị trường Công nghệ chế biến, thiết bị tiên tiến Khả năng tài chính mạnh Có mối quan hệ tốt với nhiều khách hàng trong và ngoài nước Thị phần của công ty ổn định Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, có tay nghề cao Hệ thống phân phối yếu Tính linh hoạt của công ty thấp Chế độ tiền lương, khen thưởng chưa cao Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi hạn chế Trình độ quản lý thấp Chi phí sản xuất cao Các yếu tố bên ngoài

3,2 3,1 3,3 2,7 2,9 2,8

2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 4 2 3 3

6,0 9,3 4,8 4,8 4,4 3,8 5,2 4,8 9,6 9,3 13,2 5,4 8,7 8,4

9,6 12,4 9,9 5,4 8,7 11,2

3 4 3 2 3 4

2,7

2

5,4

8,1

3

3,0 2,7 2,2 2,3 2,2

3 3 2 2 2

9,0 8,1 4,4 4,6 4,4

12,0 10,8 6,6 6,9 6,6

4 4 3 3 3

3,0

4

12,0

6,0

2

Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ Sự tăng trưởng về kinh tế và ổn định chính trị Tiềm năng thị trường lớn Tài nguyên thiên nhiên ưu đãi Nhu cầu sử dụng sản phẩm chè cao Nguồn nguyên liệu ổn định Việt Nam là thành viên WTO, xu thế hội nhập kinh tế quốc tế Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Tiềm lực đối thủ cạnh tranh mạnh Sự phát triển của các sản phẩm thay thế Khả năng nhập ngành của các công ty Đe dọa từ công nghệ chế biến mới Khách hàng ngày càng yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm

Tổng cộng

185,4

204,1

Qua phân tích ma trận QSPM cho nhóm ST ta thấy: tổng cộng số điểm hấp

dẫn của chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng nâng cao chất lượng sản phẩm

là 185,4 điểm so với tổng cộng số điểm hấp dẫn của chiến lược đa dạng hóa hàng

ngang là 204,1 điểm. Trong giai đoạn này chúng ta nên chọn chiến lược đang dạng

hóa hàng ngang.

-60-

Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược có thể chọn lựa Hội nhập về phía sau

Tái cấu trúc

Phân loại

AS TAS AS TAS

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm WT

Các yếu tố bên trong

3,4 2,9 2,6

2 2 3

6,8 5,8 7,8

2 2 3

6,8 5,8 7,8

3,2

3

9,6

4

12,8

3,0 3,1 2,4 2,4 2,2 1,9 2,6 2,4

3 2 2 2 2 2 2 4

9,0 6,2 4,8 4,8 4,4 3,8 5,2 9,6

Chất lượng sản phẩm tốt, có uy tín trên thị trường Công nghệ chế biến, thiết bị tiên tiến Khả năng tài chính mạnh Có mối quan hệ tốt với nhiều khách hàng trong và ngoài nước Thị phần của công ty ổn định Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, có tay nghề cao Hệ thống phân phối yếu Tính linh hoạt của công ty thấp Chế độ tiền lương, khen thưởng chưa cao Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi hạn chế Trình độ quản lý thấp Chi phí sản xuất cao Các yếu tố bên ngoài

3,2 3,1 3,3 2,7 2,9 2,8

2 2 4 4 3 4 4 4 3 3 4 2 3 2

6,0 6,2 9,6 9,6 6,6 7,6 10,4 9,6 9,6 9,3 13,2 5,4 8,7 5,6

3 3 4 2 3 2

9,6 9,3 13,2 5,4 8,7 5,6

2,7

3

8,1

2

5,4

3,0 2,7 2,2 2,3 2,2

3 2 3 3 3

9,0 5,4 6,6 6,9 6,6

4 3 2 4 3

12,0 8,1 4,4 9,2 6,6

3,0

4

12,0

3

9,0

Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ Sự tăng trưởng về kinh tế và ổn định chính trị Tiềm năng thị trường lớn Tài nguyên thiên nhiên ưu đãi Nhu cầu sử dụng sản phẩm chè cao Nguồn nguyên liệu ổn định Việt Nam là thành viên WTO, xu thế hội nhập kinh tế quốc tế Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Tiềm lực đối thủ cạnh tranh mạnh Sự phát triển của các sản phẩm thay thế Khả năng nhập ngành của các công ty Đe dọa từ công nghệ chế biến mới Khách hàng ngày càng yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm

202,0

187,5

Tổng cộng

Qua phân tích ma trận QSPM cho nhóm WT ta thấy: tổng cộng số điểm hấp

dẫn của chiến lược tái cấu trúc là 187,5 điểm so với tổng cộng số điểm hấp dẫn của

chiến lược hội nhập về phía sau là 202 điểm. Trong giai đoạn này chúng ta nên chọn

chiến lược tái cấu trúc.

-61-

3.3 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

3.3.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện tổ chức, quản lý và điều hành sản xuất kinh

doanh

Về tổ chức

Nhanh chóng hoàn thiện tổ chức trên cơ sở phương án cổ phần hóa, trong

quá trình triển khai Công ty chè Lâm Đồng cần lưu ý các vấn đề sau:

Đây là cơ hội để Công ty kiện toàn lại bộ máy theo hướng tinh gọn, giảm đến

mức thấp nhất các cấp quản lý. Tổ chức lại nhân sự của Công ty theo hướng tuyển

chọn, giữ lại các cán bộ có trình độ, năng lực để tiếp tục làm việc, số lao động dư

thừa giải quyết theo Nghị định 41/2002 của Chính phủ, số lao động chấm dứt hợp

đồng lao động giải quyết theo Luật lao động. Khi có nhu cầu đột biến về lao động

giải quyết bằng hợp đồng thuê ngoài, hợp đồng thời vụ.

Quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý cao cấp trong thời gian 5 năm tới, có kế

hoạch đào tạo, bồi dưỡng về trình độ quản lý cũng như chuyên môn để đủ điều kiện

kế thừa công tác điều hành Công ty trong điều kiện hội nhập sâu và rộng, thực hiện

mục tiêu của Công ty chè Lâm Đồng đến năm 2015.

Phân định rõ quyền hạn trách nhiệm của từng cá nhân trong Công ty tạo môi

trường làm việc khoa học, hiệu quả cao. Xây dựng, hoàn thiện quy chế tổ chức, điều

lệ hoạt động của Công ty cổ phần. Trong quá trình đổi mới, tổ chức lại bộ máy cần

phải được thường xuyên theo dõi, chấn chỉnh, hoàn thiện kịp thời để phù hợp với

tình hình thực tế.

Về quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh

Chú trọng ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học trong quản lý và

điều hành sản xuất: hoạch định nhu cầu và quản trị hàng tồn kho, lập biểu đồ công

việc, bố trí mặt bằng sản xuất kinh doanh, cân đối cung cầu và hoạch định tổng

hợp…

Sắp xếp bố trí lại dây chuyền sản xuất, áp dụng tự động hóa để nâng cao

năng suất. Lấy năng suất làm thước đo để đánh giá hiệu quả hoạt động, thành tích

kinh doanh của Công ty và các đơn vị trực thuộc.

-62-

Cơ chế quản lý cần xây dựng theo hướng phân quyền nhiều hơn, sâu hơn cho

các đơn vị trực thuộc, tạo cho các đơn vị trực thuộc được chủ động trong hoạt động

sản xuất kinh doanh, đồng thời nâng cao trách nhiệm của cán bộ quản lý từng cấp.

Nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO

9000, vệ sinh an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn HACCP, góp phần gia tăng uy tín

sản phẩm của Công ty chè Lâm Đồng trên thị trường trong nước và thế giới. Việc

áp dụng ISO 9000 sẽ có tác dụng: nâng cao hiệu suất hoạt động nhờ sự phối hợp

đồng bộ các quá trình trong Công ty, tất cả các quá trình quan trọng trong tổ chức

đều được kiểm soát một cách có hệ thống; giảm bớt lãng phí nhờ giảm được các chi

phí ẩn trong quản lý và sản xuất kinh doanh; tạo lòng tin cho khách hàng; từ đó giúp

Công ty nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 là cơ sở và nền tảng giúp Công ty có

thể tiếp cận, nghiên cứu ứng dụng ngay tiêu chuẩn thực phẩm toàn cầu (ISO 2015)

sẽ được ban hành vào năm 2015, đáp ứng nhanh những yêu cầu khắt khe về chất

lượng chè của thị trường xuất khẩu.

3.3.2 Giải pháp 2: Phát triển nguồn nhân lực

Để thực hiện giải pháp phát triển nguồn nhân lực, có hai vấn đề Công ty cần

quan tâm là: nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Đẩy mạnh công tác đào tạo đội ngũ cán bộ hiện tại theo hướng có trọng tâm

vào một số lĩnh vực và đối tượng nhằm tránh tình trạng đào tạo dàn trải, kém hiệu

quả.

Đối với cán bộ quản lý: chú trọng đào tạo theo hướng bổ sung các kiến thức

về phương pháp quản lý, quản trị kinh doanh, nghiên cứu thị trường, quản lý tài

chính – kế toán…

Đối với đội ngũ lao động trực tiếp: chú trọng đào tạo công nhân ở bậc cao,

cán bộ kỹ thuật chuyên sâu.

Việt Nam đang trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, do đó ngoài việc đào

tạo về trình độ chuyên môn cần nâng cao trình độ hiểu biết về luật pháp trong nước

-63-

và ngoài nước, các thông lệ quốc tế để có thể khắc phục được những thiệt hại không

đáng có về kinh tế.

Có các chế độ tạo điều kiện thuận lợi cho các cán bộ được cử đi đào tạo như:

tạo điều kiện về mặt thời gian, tài trợ học phí, đảm bảo tiền lương và khen thưởng

trong thời gian đi học. Để khuyến khích nhân viên tự nâng cao kiến thức, tự đào tạo

cần có chế độ khuyến khích như: hỗ trợ 50-100% học phí nếu nhân viên tự đào tạo

ngoài thời gian làm việc…

Công tác tuyển dụng: việc tuyển dụng cần phải được quan tâm và tiến hành

nghiêm túc. Tuyển dụng phải theo quy trình thi tuyển và phỏng vấn, loại bỏ quan

điểm ưu tiêu tuyển dụng con em của cán bộ trong Công ty (xem phụ lục 13)

Xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý và hấp dẫn

Chế độ đãi ngộ phải được xây dựng một cách hợp lý và hấp dẫn nhằm nâng

cao năng suất lao động, thu hút lao động có chất lượng cao phục vụ cho Công ty,

giảm thiểu tình trạng lao động có chất lượng cao rời bỏ Công ty sang phục vụ cho

đối thủ cạnh tranh khác. Chế độ đãi ngộ cần phải được thể hiện trên hai phương

diện là vật chất lẫn tinh thần (xem phụ lục 14).

Về vật chất: Chế độ tiền lương cần được xây dựng theo hướng công bằng

hơn, dựa trên nguyên tắc năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Lao động có

hàm lượng chất xám cao phải được hưởng lương xứng đáng, cao hơn so với lao

động giản đơn, tránh tình chú trọng vào thâm niêm công tác như hiện nay.

Chế độ khen thưởng phải hợp lý, cụ thể, không mang tính hình thức nhằm

khuyến khích khả năng nghiên cứu sáng tạo, phát huy năng lực của đội ngũ nhân

viên. Chế độ khen thưởng có tác dụng rất lớn đến mặt tinh thần của nhân viên, là

động lực rất lớn trong công tác thi đua làm tốt công việc, nâng cao chất lượng sản

phẩm, tăng năng suất lao động…

Về đời sống tinh thần: Thông qua các hoạt động văn hóa, thể dục thể thao,

các chính sách phúc lợi thiết thực như tổ chức nghỉ dưỡng, hỗ trợ khi đau ốm sẽ tạo

được sự liên kết gắn bó giữa đội ngũ công nhân viên, xây dựng một tập thể đoàn kết

và vững mạnh.

-64-

3.3.3 Giải pháp 3: Đẩy mạnh hoạt động Marketing – nghiên cứu thị trường

Các giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing xoay quanh 4P: Sản phẩm

(Product), giá cả (Price), kênh phân phối (Place) và xúc tiến bán hàng (Promotion)

Về sản phẩm

Ngoài các sản phẩm chè đen, chè xanh hiện có, Công ty phát triển thêm một

số sản phẩm và dịch vụ khác như: sản phẩm chè chất lượng cao, chè túi lọc; mở siêu

thị chè tại các thành phố lớn trong nước và nước ngoài, phát triển siêu thị chè trở

thành siêu thị bán lẻ hàng tiêu dùng; cung cấp phân bón thuốc trừ sâu cho nông dân

địa phương và các hộ khoán… nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đề ra.

Về giá cả

Giá các loại sản phẩm của Công ty cần được ra soát lại, xây dựng ở mức

tương đương hoặc thấp hơn đối thủ cạnh tranh trên cơ sở năng suất lao động cao

hơn; chi phí và giá nguyên liệu đầu vào hợp lý hoặc thấp hơn.

Có các chiến lược giảm giá, khuyến mãi đối với các loại dịch vụ và sản phẩm

mới như: phân bón và thuốc trừ sâu nhằm xâm nhập thị trường này và gia tăng

quyền kiểm soát lên vùng nguyên liệu đầu vào của Công ty.

Về kênh phân phối

Thị trường và người tiêu dùng Việt Nam hoàn toàn khác với những nước

phát triển, với hàng trăm nghìn các cửa hiệu bán hàng phân bố từ thành thị tới nông

thôn, luôn đáp ứng nhu cầu hằng ngày của người tiêu dùng. Khác hẳn với hành vi

mua hàng tại các nước phát triển, ngươi tiêu dùng Việt vẫn có thói quen mua hàng

hằng ngày, thay vì tới siêu thị vào ngày cuối tuần để mua hàng đủ dùng cho cả tuần.

Vì vậy, hệ thống các cửa hàng gần nhà đang đóng một tỷ trọng lớn nhất trong toàn

bộ hệ thống phân phối của thị trường Việt Nam. Do đó kênh phân phối đóng một

vai trò đặc biệt quan trọng trong việc thành bại của mỗi doanh nghiệp trên thị

trường Việt Nam. Để xâm nhập thị trường tiêu thụ chè xanh trong nước và chiếm

lĩnh thị trường này Công ty chè Lâm Đồng cần tiến hành các giải pháp như: phát

triển đội ngũ nhân viên bán hàng cần cù, chăm chỉ; các chính sách bán hàng và chiết

-65-

khấu hợp lý để kích thích nhà phân phối và người kinh doanh trở thành đồng minh,

từng bước xây dựng thị trường một cách vững chắc.

Về xúc tiến bán hàng

Tăng cường hoạt động quảng cáo, khuyến mãi

Với ngân sách dành cho quảng cáo luôn eo hẹp, Công ty nên xây dựng lựa

chọn cho mình chương trình quảng cáo hợp lý, tránh quảng cáo tràn lan, không hiệu

quả. Bên cạnh việc quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: tivi, radio, tạp chí,

báo, internet…Công ty nên thực hiện quảng cáo theo hai hướng như sau:

- Đối với thị trường trong nước: thực hiện quảng cáo “bám dính” vào người

tiêu dùng, đó là quảng cáo trên các vật phẩm tặng miễn phí cho người tiêu dùng

như: bộ tách trà, khay dựng trà… có logo và tên của Công ty. Thường xuyên đánh

giá hoạt động quảng cáo và khuyến mãi, nếu kém hiệu quả phải chuyển ngân sách

quảng cáo sang xây dựng hệ thống phân phối để tăng cường độ phủ và kiểm soát

các điểm bán lẻ trong nước.

- Đối với thị trường quốc tế: thực hiện quảng cáo kiểu B2B, thực hiện trong

phạm vi khách hàng tiềm năng bằng cách gửi thư trực tiếp. Liên tục kiểm tra và

theo dõi phản hồi của khách hàng từ đó có thể loại bỏ những địa chỉ không tiềm

năng.

Tăng cường quảng cáo sản phẩm và quảng bá hình ảnh Công ty qua hoạt

động xúc tiến thương mại. Với lợi thế mặt hàng chè được xếp vào danh mục các

mặt hàng thuộc chương trình Xúc tiến thương mại trọng điểm quốc gia. Công ty cần

tăng cường tham gia hoạt động về xúc tiến thương mại, mở rộng hợp tác, giao lưu

quốc tế, khảo sát mở rộng thị trường thông qua các chương trình tổ chức của Chính

phủ, của Hiệp hội chè Việt Nam. Thực hiện mở Văn phòng đại diện, tham gia hội

chợ tại các quốc gia mà Việt Nam đã có Bản thỏa thuận hợp tác và các hoạt động

xúc tiến thương mại diễn ra thường xuyên như: thị trường Nga, Mỹ, Châu

Âu…Tham gia các cuộc thi tại Hội chợ triển lãm Quốc tế, Hội chợ triển lãm văn

hóa trà Việt Nam, Đêm hội trà hoa, Tuần văn hóa trà, Lễ hội văn hóa trà…

-66-

Xây dựng và phát triển thương hiệu Ladotea

Thị trường chủ yếu của Công ty là thị trường ngoài nước, nên việc xây dựng

và phát triển thương hiệu là vô cùng quan trọng. Thương hiệu là một thứ tài sản vô

hình nhưng lại chứa đựng một sức mạnh hữu hình, nó quyết định sự lựa chọn của

khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ, thậm chí nó còn tác động đến sự thành – bại

của hoạt động kinh doanh. Do đó chính sách thương hiệu của Công ty nên tập trung

hướng tới khách hàng, làm sao để sản phẩm của Công ty mình đem lại cho khách

hàng cảm giác thật nhất và đáng tin cậy nhất. Xây dựng thương hiệu là quá trình lâu

dài và liên tục do đó Công ty phải thực hiện công tác này một cách chuyên nghiệp,

nên kết hợp với các chuyên gia hay Công ty tư vấn thương hiệu. Để có thể thành

công trong tác xây dựng và phát triển thương hiệu Ladotea, Công ty chè Lâm Đồng

cần chú ý đến các vấn đề sau:

Cái gốc của thương hiệu là uy tín của sản phẩm và dịch vụ, sự bền vững của

chất lượng vì vậy Công ty phải không ngừng thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao

chất lượng sản phẩm.

Xây dựng thương hiệu trên cơ sở nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng; đăng ký

bảo hộ nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường trong và ngoài nước; phát triển hệ thống

kênh phân phối; quản lý thương hiệu để đảm bảo uy tín và hình ảnh của thương hiệu

không ngừng được nâng cao.

Công ty cần phải định vị nhãn hiệu một cách rõ nét trong nhận thức của

người tiêu dùng và tạo dựng hình ảnh trong tâm trí khách hàng. Công ty phải luôn

gợi nhớ cho khách hàng về: lợi ích của sản phẩm chè đối với sức khỏe con người

như: giảm nguy cơ ung thư, chống lão hóa…; sản phẩm của Công ty được sản xuất

tại vùng chè lớn nhất, có chất lượng cao nhất Việt Nam…

Xây dựng thương hiệu chỉ đạt hiệu quả tối đa, khi đi kèm theo nó là nhiều

biện pháp hỗ trợ khác: như quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá…

Giải pháp đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường

Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường nhằm khai thác triệt để những tiềm

năng của Công ty, giúp Công ty có những chiến lược hợp lý trong cạnh tranh.

-67-

Để đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, Công ty cần thiết lập hệ thống

cơ sở dữ liệu về khách hàng của Công ty. Cơ sở dữ liệu phải bao gồm các thông tin

toàn diện về khách hợp từ thông tin về khách hàng, các kênh phân phối. Phân loại

khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu từ đó có chiến lược Maketing cho phù

hợp. Tập trung nghiên cứu về nhu cầu của các thị trường trong nước và ngoài nước,

đặc biệt là thị trường tiềm năng tại khu vực Châu Á như Nhật Bản, Đài Loan; tại

Châu Âu như Nga; tại Trung Đông như Irắc và tại Châu Mỹ…để có chiến lược phát

triển thị trường hợp lý.

Các nội dung chính của công tác nghiên cứu thị trường và mối quan hệ với

các hoạt động khác mà Công ty chè Lâm Đồng cần quan tâm (xem phụ lục 13).

Công ty cần phải phối hợp với một Công ty có chuyên môn thực hiện nghiên

cứu thị trường một cách chuyên nghiệp để hiệu quả cao.

3.3.4 Giải pháp 4: Phát triển hoạt động khoa học – công nghệ

Giải pháp phát triển hoạt động khoa học công nghệ cần được xem xét dưới

hai góc độ: sản xuất nông nghiệp và công nghệ chế biến.

Sản xuất nông nghiệp: Công ty cần kết hợp với đơn vị có chuyên môn như

Trung tâm nghiên cứu chuyển giao kỹ thuật cây công nghiệp và cây ăn quả Lâm

Đồng, các Trường Đại học để đẩy mạnh công tác nghiên cứu về giống, kỹ thuật

canh tác và thu hoạch bảo quản.

Về giống: nghiên cứu, chọn tạo các giống chè cho năng suất cao, phẩm chất

tốt, thích nghi với điều kiện của địa phương; đồng thời tiếp tục nghiên cứu để nhập

nội các giống chè mới cho năng suất và chất lượng cao, làm phong phú tập đoàn

giống chè có chất lượng cao, cho giá trị lớn.

Về kỹ thuật canh tác: nghiên cứu các biện pháp kỹ thuật canh tác phù hợp

với từng giống chè, điều kiện thổ nhưỡng, khí hậu Lâm Đồng. Đẩy nhanh tốc độ

ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất nguyên liệu chè theo tinh thần Quyết định số

1780/QĐ-BNN-CB ngày 26-6-2006 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn.

Nghiên cứu hoàn thiện quy trình sản xuất chè an toàn nhằm đáp ứng những đòi hỏi

khắt khe về an toàn thực phẩm và chất lượng trong quá trình hội nhập.

-68-

Về thu hoạch và bảo quản: định kỳ tổ chức tập huấn kết hợp với việc cử cán

bộ kỹ thuật đến từng hộ khoán, hộ nông dân trong vùng nguyên liệu để hướng dẫn

kỹ thuật thu hái chè đúng phẩm cấp, đúng quy trình kỹ thuật thu hái của từng giống

chè, từng mùa vụ, từng thời kỳ sinh trưởng của vườn chè nhằm khắc phục tình trạng

hái chè kém phẩm cấp, không đúng quy trình kỹ thuật… trong thời gian qua, nâng

cao chất lượng nguyên liệu.

Công nghệ chế biến: từng bước hiện đại hóa thiết bị chế biến từ các nguồn

vốn vay, vốn tự có, huy động động vốn hoặc thông qua các dự án…Giải pháp tăng

cường thiết bị hiện đại kết nên hợp cùng với giải pháp xây dựng vùng nguyên liệu

sạch và an toàn để đảm bảo sản xuất chè chất lượng cao nhằm đáp ứng ngày càng

tốt hơn nhu cầu của thị trường trong nước và quốc tế, nâng cao năng lực cạnh tranh

của Công ty trong quá trình hội nhập.

3.3.5 Giải pháp 5: Xây dựng vùng nguyên liệu

Giải pháp này dựa trên quan điểm gắn kết nhà máy chế biến với vùng

nguyên liệu, giúp Công ty chủ động được nguồn nguyên liệu đảm bảo công suất chế

biến, hạn chế tình trạng tranh mua, tranh bán nguyên liệu, đảm bảo chất lượng

nguyên liệu đầu vào. Từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh

tranh của sản phẩm chè trên thị trường trong nước và quốc tế.

Đối với vùng nguyên liệu của Công ty đang quản lý: cần chuyển đổi nhanh

diện tích chè già cỗi, chè có chất lượng thấp sang chè cành cao sản và chè chất

lượng cao. Đối với vùng nguyên liệu của nông dân địa phương: có phương án gắn

nhà máy với vùng nguyên liệu hình thành vùng nguyên liệu riêng cho Công ty.

Công ty chè Lâm Đồng cần tiến hành các giải pháp cơ bản như sau:

- Thành lập bộ phận Khuyến nông có nhiệm vụ chuyển giao quy trình kỹ

thuật trồng, hái, thu hoạch và bảo quản chè cho người trồng chè.

- Có các chính sách trợ giúp các loại giống, phân bón, thuốc trừ sâu…

- Có các biện pháp hỗ trợ vùng nguyên liệu thông qua hợp đồng đầu tư bao

tiêu sản phẩm.

-69-

- Xây dựng giá mua nguyên liệu chè theo hướng đảm bảo hợp lý lợi ích

của người nông dân trồng chè và phù hợp với giá chè thị trường.

Giải pháp vùng nguyên liệu của Công ty chè Lâm Đồng cần phải kết hợp với

các chiến lược giảm giá, khuyến mãi… mặt hàng thuốc trừ sâu, phân bón nhằm đạt

được mục tiêu trở thành nhà cung cấp thuốc trừ sâu và phân bón cho nông dân địa

phương của Công ty chè Lâm Đồng cũng như gia tăng quyền kiểm soát đối với

vùng nguyên liệu.

3.3.6 Giải pháp 6: Thu hút nguồn vốn

Giải pháp này giúp Công ty có đủ năng lực về tài chính để thực hiện tốt các

mục tiêu. Công ty cần có những thay đổi trong quản lý tài chính nhằm đảm bảo tính

trung thực, minh bạch của báo cáo tài chính và những thông tin liên quan đến tình

trạng sản xuất kinh doanh. Có như vậy Công ty mới gây ấn tượng tốt đối với nhà

đầu tư, từ đó dễ dàng tiếp cận với các nguồn vốn vay, nguồn vốn qua hình thức thuê

tài chính, thị trường chứng khoán…

Liên hệ chặt chẽ với các trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp để nhận được các tư

vấn hữu hiệu, giúp Công ty giải quyết những khó khăn trong quá trình kinh doanh,

trong đó có việc tìm đến những nguồn vốn có hiệu quả cao.

Công ty cần nâng cao năng lực xây dựng phương án kinh doanh, chiến lược

ở các đơn vị kinh doanh và các bộ phận chức năng, đảm bảo tính khả thi cao giúp

cho việc tiếp cận nguồn vốn được thuận lợi.

3.4 KIẾN NGHỊ

3.4.1 Đối với Chính phủ

Chính phủ cần có văn bản yêu cầu Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

tiến hành ra soát kiểm tra công tác quy hoạch tổng thể phát triển ngành Chè trong

đó chú trọng quy hoạch quỹ đất sử dụng trồng chè, vùng nguyên liệu, nhà máy sản

xuất chế biến, diện tích giống chè, thủy lợi…

Chính phủ giao cho cơ quan chức năng hoặc một tổ chức được ủy quyền xây

dựng phương thức quản lý từ nông nghiệp tới công nghiệp và xuất nhập khẩu theo

đúng quy định, đúng tiêu chuẩn đảm bảo sự phát triển bền vững, chỉ có chè chất

-70-

lượng cao mới giữ được vị thế và vai trò của chè Việt Nam. Rà soát, sắp xếp lại các

nhà máy, vườn chè theo hướng gắn nhà máy và vùng nguyên liệu để đưa ngành Chè

phát triển.

Chính phủ có văn bản yêu cầu các địa phương phải rà soát, đánh giá năng lực

thiết bị, công nghệ và khả năng cung cấp nguyên liệu của các cơ sở chế biến trên địa

bàn. Từ đó, kiên quyết đình chỉ hoạt động hoặc thu hồi giấy đăng ký kinh doanh đối

với các đơn vị không đảm bảo các điều kiện vệ sinh an toàn thực phẩm theo quy

định.

Chính phủ cần có văn bản yêu cầu các Bộ, Ngành, Thành phố trực thuộc

Trung ương, các Tỉnh tổ chức thực hiện đánh giá việc thực hiện Quyết định

80/2002/QĐ ngày 24/06/2002 về chính sách khuyến khích tiêu thụ hàng nông sản

hàng hóa thông qua hợp đồng, trong đó có ngành Chè Việt Nam.

Chính phủ tiếp tục có ngân sách hỗ trợ đầu tư các hạng mục cơ sở hạ tầng tạo

điều kiện để nhân dân vùng chè, người làm chè giảm bớt khó khăn trong đời sống.

Có chính sách đãi ngộ để thu hút cán bộ có trình độ cao phục vụ lâu dài ở những

vùng sâu, vùng xa nói chung, ở vùng chè nói riêng.

Trong tiến trình hội nhập, kiến nghị Chính phủ tiếp tục có phương án đầu tư

cho công tác xúc tiến thương mại, xúc tiến quảng cáo, vận chuyển nội bộ.

3.4.2 Đối với Hiệp hội chè Việt Nam

Sớm kiện toàn bộ máy hoạt động để hoạt động đạt hiệu quả cao.

Xây dựng và ban hành quy chế hoạt động, đổi mới tác phong làm việc; đồng

thời đào tạo, nâng cao năng lực công tác Hiệp hội và công tác chuyên môn cho đội

ngũ cán bộ tham gia Ban chấp hành, Ban chuyên đề, các cán bộ cơ quan thường

trực Hiệp hội chè Việt Nam.

Có phương án quan tâm giúp đỡ những hội viên ít hoặc thiếu điều kiện hòa

nhập; kiên quyết xử lý kỷ luật các hội viên không tuân thủ điều lệ hoặc có những

biểu hiện tiêu cực làm ảnh hưởng xấu đến hoạt động và tín nhiệm chung của Hiệp

hội cũng như các hội viên khác trong Hiệp hội.

-71-

Đẩy mạnh các hoạt động hỗ trợ tư vấn cho kinh doanh ngành hàng. Tiếp tục

xúc tiến hoạt động Quỹ Bảo hiểm xuất khẩu để tăng khả năng phục hồi rủi ro, mạo

hiểm. Đồng thời, chuẩn bị tạo điều kiện và tiềm lực đối phó với các vụ kiện trong

hòa nhập với thị trường kinh tế thế giới và khu vực.

Xúc tiến đổi mới môi trường kinh doanh đối với các doanh nghiệp chè Việt

Nam trong và ngoài nước. Tích cực tham mưu, tác động về phía Chính phủ, các cấp

chính quyền nhằm giúp các doanh nghiệp chè Việt Nam đủ sức cạnh tranh bình

đẳng với các doanh nghiệp các nước.

Tăng cường và chủ động phối hợp, tranh thủ các điều kiện, ủng hộ của các

ngành giúp đỡ hoạt động của Hiệp hội ở Trung ương và địa phương.

3.4.3 Đối với Công ty chè Lâm Đồng

Trong phần trên của Luận văn chúng tôi đã phân tích đề xuất chiến lược kinh

doanh của Công ty chè Lâm Đồng đến năm 2015. Tuy nhiên đây chỉ là chiến lược

tổng quát, các chiến lược này cần phải được cụ thể hóa bằng chiến lược ở các đơn vị

kinh doanh và các bộ phận chức năng. Công ty chè Lâm Đồng cần sớm triển khai

đến người đứng đầu các bộ phận chức năng để cụ thể hóa chiến lược trong năm

2008.

Bên cạnh việc phân tích môi trường, đặt mục tiêu, chọn chiến lược Công ty

chè Lâm Đồng cần phải thiết kế đầy đủ cho việc thực thi chiến lược. Tiến hành

kiểm tra các mục tiêu hàng năm; xây dựng các chính sách để hỗ trợ và thúc đẩy

công việc theo mục tiêu hàng năm đã đề ra; phân bổ các nguồn lực theo các ưu tiên

được thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm…

Trong năm 2008, Công ty chè Lâm Đồng cũng cần phải xây dựng cho mình

một tầm nhìn đến năm 2020. Chúng tôi kiến nghị tầm nhìn đến năm 2020, Công ty

chè Lâm Đồng sẽ trở thành 1 trong 2 công ty sản xuất và kinh doanh sản phẩm chè

lớn nhất Việt Nam, trở thành đơn vị kinh doanh dịch vụ thương mại bán lẻ hàng tiêu

dùng, đầu tư tài chính vào các doanh nghiệp khác trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng, đủ

sức mạnh để cạnh tranh, tham gia hội nhập.

KẾT LUẬN

Xây dựng chiến lược kinh doanh là công tác hết sức quan trọng đối với một

doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại, ổn định lâu dài, góp phần nâng cao vị thế

cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường trong nước và quốc tế.

Từ những kiến thức được tiếp thu trong quá trình học tập, thông qua các

phương pháp thông kê dự báo, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp trao

đổi lấy ý kiến chuyên gia…Luận văn đã hoàn thành mục tiêu đề ra và đạt được

những kết quả như sau:

Ở chương 1, Luận văn đã trình bày các cơ sở lý luận chung về xây dựng

chiến lược kinh doanh. Những lý luận này được hình thành trên cơ sở các công bố

nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước.

Ở chương 2, Luận văn tiến hành nghiên cứu thực trạng môi trường sản xuất

kinh doanh của Công ty chè Lâm Đồng. Trong quá trình nghiên cứu thực trạng, luận

văn phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để tìm ra những cơ hội, nguy cơ tác

động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty chè Lâm Đồng; phân tích các

yếu tố môi trường nội bộ Công ty để xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty

chè Lâm Đồng. Các phân tích nêu trên tác động đến sự thành công của Công ty và

là cơ sở để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty chè Lâm Đồng trong điều kiện

hội nhập kinh tế quốc tế.

Ở chương 3, Luận văn đã sử dụng một số dự báo của các Công ty nghiên cứu

thị trường, Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp của Liên hợp quốc; các kết quả đã

phân tích trong chương 2 làm cơ sở đề xuất chiến lược cho Công ty chè Lâm Đồng

đến năm 2015. Trên cơ sở các mục tiêu phát triển của Công ty, Luận văn đề xuất

các giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược hiệu quả, nâng cao năng lực

cạnh tranh của Công ty.

Tin rằng luận văn có thể đóng góp phần nào trong việc xây dựng chiến lược

kinh doanh của Công ty chè Lâm Đồng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

Công ty trên thị trường trong nước và quốc tế, thúc đẩy sự phát triển của Công ty và

ngành chè Lâm Đồng.

Mặc dù đã cố gắng rất nhiều để hoàn thành luận văn này, nhưng do thời gian

có hạn, năng lực nghiên cứu còn hạn chế nên Luận văn khó tránh khỏi những thiếu

sót nhất định. Kính mong sự góp ý của quý Thầy, Cô và người đọc để đề tài được

hoàn thiện hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Fred R.David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà

Nội.

2. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược &

chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, TP. HCM

3. TS. Nguyễn Thanh Hội & TS. Phạn Thăng (2001), Quản trị học, NXB

Thống kê.

4. GS.TS Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện doanh nghiệp, NXB ĐHQG

Tp.Hồ Chí Minh.

5. Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ

thuật, Hà Nội.

6. Lê Ngọc Lợi (2005), Định hướng phát triển Viện kế toán - Quản trị Doanh

nghiệp đến 2010, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học kinh tế TP.Hồ Chí Minh.

7. Trần Thị Ngọc Oanh (2006), Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tập Đoàn

Bưu chính viễn thông Việt Nam đến năm 2010, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại

học kinh tế TP.Hồ Chí Minh.

8. ADB (2006), Sự tham gia của người nghèo trong chuỗi giá trị: Nghiên cứu

đối với ngành Chè.

9. Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn (2000), Báo cáo tổng quan ngành

hàng chè.

10. Chi hội chè Lâm Đồng (2006), Thực trạng sản xuât kinh doanh và định

hướng phát triển chè Lâm Đồng đến 2010.

11. Công ty nghiên cứu thị trường TNS Vietnam (2006), Xu hướng tiêu dùng

mới tại Việt Nam.

12. Hiệp hội chè Việt Nam (2006), Báo cáo công tác nhiệm kỳ II (1999-2006) và

phương hướng nhiệm kỳ III (2007-2011)

13. Công ty chè Lâm Đồng (2007) Phương án cổ phần hóa Công ty chè Lâm

Đồng.

14. Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Lâm Đồng (2004), Báo cáo tổng hợp quy hoạch

tổng thể phát triển kinh tế xã hội tỉnh Lâm Đồng đến năm 2010 và định

hướng đến năm 2020

15. FAO (2003), Medium-term prospects for agricultural commodities

projections to the year 2010 food and agriculture organization of the united

nations.

16. FAO (2006), Current market situation and medium term outlook

17. Các văn bản pháp quy:

- Quyết định số 43/1999/QĐ-TTg ngày 10-3-1999 của Thủ tướng Chính

phủ về việc phê duyệt kế hoạch phát triển chè đến năm 2005-2010.

- Quyết định 80/2002/QĐ-TTg ngày 24-06-2002 về chính sách khuyến

khích tiêu thụ nông sản hàng hóa thông qua hợp đồng.

- Quyết định số 110/2002/QĐ-TTg ngày 21-08-2002 về việc lập, sử dụng

và quản lý Quỹ Bảo Hiểm xuất khẩu ngành hàng

- Quyết định số 57/2003/QĐ-TTg ngày 17-04-2003 về việc phê duyệt các

chương trình xúc tiến thương mại trọng điểm

- Nghị định 88/2003/NĐ-CP ngày 30-07-2003 của Chính phủ quy định về

tổ chức, hoạt động và quản lý hội được ban hành.

- Quyết định số 1780/QĐ-BNN-CB ngày 26-6-2006 của Bộ Nông nghiệp

và phát triển nông thôn về việc phê duyệt kế hoạch phát triển cơ giới hóa

và nâng cao chất lượng chè giai đoạn 2006-2010.

18. Website: http://www.fao.org.vn; http://www.mofa.gov.vn; hhtp://gov.vn;

hhtp://www.hiephoichevietnam.org; hhtp://www.agroviet.gov.vn;

http://agro.gov.vn; http://vinatea.com.vn; http://tamchau.com;

http://ladotea.com; http:// www.gso.gov.vn;

PHỤ LỤC 01

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

Đo lường đánh giá thành tích

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Phối hợp các nguồn tài nguyên

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Đề ra các chính sách

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh điểm yếu

Lựa chọn chiến lược theo đuổi

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

Nguồn: Fred R.David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội.

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN

PHỤ LỤC 02

MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

Môi trường vĩ mô

Môi trường vi mô

Môi trường nội bộ

PHỤ LỤC 03

THỐNG KÊ CÁC LOẠI ĐẤT CỦA TỈNH LÂM ĐỒNG

Hạng mục

Diện tích (ha)

974.590 965.696 28.866 44.685 16.275 212.309 659.648 864 68 2.981 10.709 77

Tỷ lệ (%) 100 98,9 2,96 4,58 1,67 21,74 67,55 0,09 0,01 0,31 1,10 0,01

Tổng diện tích tự nhiên I. Diện tích các nhóm đất 1. Nhóm đất phù sa 2. Nhóm đất gley 3. Nhóm đất mới biến đổi 4. Nhóm đất đỏ 5. Nhóm đất xám 6. Nhóm đất bùn 7. Nhóm đất xói mòn 8. Nhóm đất đen II. Sông suối III. Núi đá không cây

Nguồn: Sở Kế hoạch và Đầu tư Lâm Đồng (2004), báo cáo tổng hợp quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế xã hội tỉnh Lâm đồng đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020.

PHỤ LỤC 04

KẾT QUẢ KHẢO SÁT PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TRONG CHƯƠNG TRÌNH XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI TRỌNG ĐIỂM QUỐC GIA

Năm 2005

STT

Quốc gia

Sản lượng (tấn)

Tỷ lệ (%)

Trị giá (nghìn USD)

Irắc Trung Quốc

1 Đài Loan 2 Nga 3 Ba Lan 4 Hà Lan 5 Đức 6 Anh 7 Các tiểu vương quốc ARTN 8 9 10 Pakistan 11 Ấn Độ 12 Malaysia 13 Mỹ 14 Nhật bản Inđônexia 15 16 Các quốc gia khác (52QG)

Thị trường nhập khẩu chè Việt Nam

Tổng cộng

ĐGBQ (nghìn USD/tấn) 1,11 0,99 0,86 1,00 1,14 0,99 1,28 1,51 1,04 1,19 0,75 0,40 0,81 1,79 0,59 1,10 1,10

16.942 9.748 2.791 1.964 3.983 2.192 2.112 12.634 6.061 18.481 2.080 787 1.025 1.235 607 14.292 96.934

15.263 9.846 3.245 1.964 3.494 2.214 1.650 8.367 5.828 15.530 2.773 1.967 1.266 690 1.029 12.792 87.918

17,36 11,20 3,69 2,23 3,97 2,52 1,88 9,52 6,63 17,66 3,15 2,24 1,44 0,78 1,17 14,55 100

Nguồn: Vitas (2006), kết quả quá trình khảo sát phát triển thị trường trong chương trình xúc tiến thương mại trọng điểm quốc gia.

Năm 2005

STT

Doanh nghiệp

Ghi chú

Tỷ lệ (%)

Trị giá (USD)

Sản lượng (tấn)

Đơn giá bình quân (USD/tấn)

7.175

8,16

1.290

9.255.750

1

Tổng công ty chè (Vinatea)

2 Công ty chè Phú Đa

6.129

6,97

1.524

9.340.596

Thành viên Vinatea

3

4.322

4,92

1.133

4.896.826

4

2.608

2,97

1.009

2.631.472

Công ty TNHH Thế hệ mới Cty Đầu tư phát triển chè Nghệ An

5 Cty Chè Sài Gòn

2.578

2,93

750

1.933.500

6 Cty Chè Lâm Đồng

2.508

2,85

799

2.003.892

7

2.493

2,84

1.175

2.929.275

Thành viên Vinatea Thành viên Vinatea

8

2.490

2,83

1.092

2.719.080

Cty Thương mại và du lịch Hồng Trà Công ty LD chè Phú Bền

9 Cty TNHH Casa

2.079

2,36

1.305

2.713.095

10

2.009

2,29

1.017

2.043.153

11

1.947

2,21

652

1.269.444

12

1.914

2,18

1.074

2.055.636

Cty TNHH Kiên và Kiên XN thương mại Hạ Long Cty TNHH SXTM Thăng Long

1.726

1,96

1.156

1.995.256

14

1.516

1,72

1.126

1.707.016

Thành viên Vinatea

15

1.430

1,63

756

1.081.080

13 Cty TNHH Hiệp Thành Cty Thương mại Hương trà Doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu YiJiin 16 Cty TNHH Bắc Bộ

1.314

1,49

1.041

1.367.874

17

1.185

1,35

2.013

2.385.405

18

1.113

1,27

1.374

1.529.262

XN chế biến và xuất khẩu Cầu tre Cty TNHH Hùng Cường

19 Cty TNHH Hoàng Bình 20 Cty TNHH Tâm Châu

1.008 115

1,15 0,13

1.188 4.763

1.197.504 547.745

21

40.259 45,79

1.027 41.330.976

Các Doanh nghiệp khác (239 DN)

Tổng cộng

Doanh nghiệp xuất khẩu chè Việt Nam

87.918

100

1.103 96.933.837

Nguồn: Vitas (2006), kết quả quá trình khảo sát phát triển thị trường trong chương trình xúc tiến thương mại trọng điểm quốc gia

PHỤ LỤC 05

STT

Quốc gia

Sản lượng (tấn)

Đơn giá bình quân (1000 USD

Trị giá (1000 USD)

1 Đài Loan 2 Ấn Độ 3 Nga 4 Trung Quốc Irắc 5 6 Đức 7 Ba Lan 8 Malaysia 9 Hà Lan

10 Anh

16.407 10.770 8.962 6.999 3.312 3.036 2.354 2.113 1.991 1.870

1,10 0,74 0,98 1,00 1,37 1,14 0,87 0,46 1,12 0,90

18.037 7.966 8.783 7.021 4.526 3.467 2.056 972 2.220 1.688

THỊ TRƯỜNG NHẬP KHẨU CHÍNH CHÈ VIỆT NAM 11 THÁNG 2006

Nguồn: Tổng cục Hải quan (2006)

PHỤ LỤC 06

THAY ĐỔI CƠ CẤU TIÊU THỤ SẢN PHẨM GIẢI KHÁT NĂM 2000 VÀ 2005

Trà và cà phê 18%

Nước khoáng tinh khiết 13%

Nước trái cây 6%

Nước có ga 63%

Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm giải khát năm 2000

Trà và cà phê 16%

Nước khoáng tinh khiết 17%

Nước trái cây 38%

Nước có ga 29%

Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm giải khát năm 2005

Nguồn: Tribico (2005), Báo cáo kinh doanh công ty Tribico

PHỤ LỤC 07

PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Với mục đích thu thập thông tin để thực hiện luận văn thạc sĩ đề tài “Xây

dựng chiến lược kinh doanh của Công ty chè Lâm Đồng đến năm 2015”. Chúng tôi

xin gửi tới quý Ông/Bà là chuyên gia trong ngành phiếu khảo sát này và mong

Ông/Bà bỏ chút thời gian góp ý kiến cho chúng tôi.

Những ý kiến đóng góp của Ông/Bà sẽ giúp chúng tôi trong việc xác định

chiến lược của công ty. Các thông tin này cam kết được bảo mật bởi tác giả. Kết

quả nghiên cứu đề tài sẽ được phản hồi đến quý Ông/Bà khi có yêu cầu.. Rất mong

nhận được sự giúp đỡ của Ông/Bà.

Xin vui lòng đánh vào các ô thích hợp ở mỗi câu hỏi

1. Ông/Bà cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ ảnh hưởng của các

yếu tố sau đối với sự thành công của Công ty chè Lâm Đồng

(1: không ảnh hưởng; 2: ít ảnh hưởng; 3: có ảnh hưởng; 4: ảnh hưởng nhiều)

STT Các yếu tố ảnh hưởng 2 3

7

Mức độ ảnh hưởng 4 1 Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 1 (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) Sự tăng trưởng về kinh tế và ổn định chính trị 2 (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) Tiềm năng thị trường lớn 3 (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) Tài nguyên thiên nhiên ưu đãi 4 (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 5 Nhu cầu sử dụng sản phẩm chè cao (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 6 Nguồn nguyên liệu ổn định

(cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) Việt Nam là thành viên WTO, xu thế hội nhập kinh tế quốc tế

8 Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Tiềm lực đối thủ cạnh tranh mạnh 9 10 Sự phát triển của các sản phẩm thay thế 11 Khả năng nhập ngành của các công ty 12 Đe dọa từ công nghệ thiết bị mới

13

(cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133)

(cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) Khách hàng ngày càng yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm

2. Ông/Bà cho biết ý kiến đánh giá của mình về phản ứng của Công ty chè

Lâm Đồng với các yếu tố sau:

(1: phản ứng yếu; 2: phản ứng dưới trung bình; 3: phản ứng trên trung bình 4: phản ứng tốt)

STT Các yếu tố 2 3

Mức độ phản ứng 4 1 Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 1 (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) Sự tăng trưởng về kinh tế và ổn định chính trị 2 (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) Tiềm năng thị trường lớn 3 (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 4 Tài nguyên thiên nhiên ưu đãi (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 5 Nhu cầu sử dụng sản phẩm chè cao (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 6 Nguồn nguyên liệu ổn định 7 Việt Nam là thành viên WTO, xu thế hội nhập kinh (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) tế quốc tế

8 Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt 9 Tiềm lực đối thủ cạnh tranh mạnh 10 Sự phát triển của các sản phẩm thay thế 11 Khả năng nhập ngành của các công ty 12 Đe dọa từ công nghệ thiết bị mới 13 Khách hàng ngày càng yêu cầu cao về chất lượng

(cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133)

(cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) sản phẩm

3. Ông/Bà cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ ảnh hưởng của các

yếu tố sau đối với sự thành công của Công ty chè Lâm Đồng

(1: không ảnh hưởng; 2: ít ảnh hưởng; 3: có ảnh hưởng; 4: ảnh hưởng nhiều)

STT Các yếu tố ảnh hưởng 3 2

Mức độ ảnh hưởng 4 1 1 Chất lượng sản phẩm cao, có uy tín trên thị trường (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 2 Công nghệ chế biến, thiết bị tiên tiến (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 3 Khả năng tài chính mạnh

(cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 4

Có mối quan hệ tốt với nhiều khách hàng trong và ngoài nước Thị phần của công ty ổn định

Tính linh hoạt của công ty thấp

(cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 5 6 Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, có tay nghề cao (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 7 Hệ thống phân phối yếu (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 8 (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 9 Chế độ tiền lương, khen thưởng chưa cao (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 10 Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi hạn chế (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 11 Trình độ quản lý thấp (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 12 Chi phí sản xuất cao

4. Ông/Bà cho biết ý kiến đánh giá của mình về Công ty chè Lâm Đồng trong

các lĩnh vực sau:

(1: rất yếu; 2: khá yếu; 3: khá mạnh; 4: rất mạnh)

Đánh giá Các yếu tố 1 3 2

ST T 4 1 Chất lượng sản phẩm cao, có uy tín trên thị trường (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 2 Công nghệ chế biến, thiết bị tiên tiến (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 3 Khả năng tài chính mạnh 4 Có mối quan hệ tốt với nhiều khách hàng trong và (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) ngoài nước

(cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 5 Thị phần của công ty ổn định 6 Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, có tay nghề cao (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 7 Hệ thống phân phối yếu (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 8 Tính linh hoạt của công ty thấp (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 9 Chế độ tiền lương, khen thưởng chưa cao (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 10 Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi hạn chế (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 11 Trình độ quản lý thấp (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 12 Chi phí sản xuất cao

5. Ông/Bà cho biết ý kiến đánh giá của mình cho các Công ty kinh doanh chè

trong các lĩnh vực sau:

(1: rất yếu; 2: khá yếu; 3: khá mạnh; 4: rất mạnh)

Đánh giá STT Các yếu tố ảnh hưởng

2 3

Công ty chè Lâm Đồng Tổng công ty chè Việt Nam Công ty TNHH Tâm Châu

4 1 (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) 1 Thị phần Công ty chè Lâm Đồng Tổng công ty chè Việt Nam Công ty TNHH Tâm Châu 2 Khả năng cạnh tranh giá Công ty chè Lâm Đồng Tổng công ty chè Việt Nam Công ty TNHH Tâm Châu 3 Tài chính 4 Chất lượng sản phẩm Công ty chè Lâm Đồng Tổng công ty chè Việt Nam Công ty TNHH Tâm Châu

STT

Các yếu tố ảnh hưởng

Đánh giá

2 3

Sự linh hoạt của tổ chức Công ty chè Lâm Đồng Tổng công ty chè Việt Nam Công ty TNHH Tâm Châu

Công ty chè Lâm Đồng Tổng công ty chè Việt Nam Công ty TNHH Tâm Châu Công nghệ thiết bị Công ty chè Lâm Đồng Tổng công ty chè Việt Nam Công ty TNHH Tâm Châu

5 6 Hiểu biết thị trường trong và ngoài nước 7 8 Hoạt động quảng cáo Công ty chè Lâm Đồng Tổng công ty chè Việt Nam Công ty TNHH Tâm Châu

4 1 (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133) (cid:133)

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý Ông/Bà

PHỤ LỤC 08

KẾT QUẢ PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Ladotea

Vinatea

Cty TNHH Tâm châu

STT

Các yếu tố thành công

Tổng điểm

Tổng điểm

Tổng điểm

Điểm trung bình

Điểm trung bình

Điểm trung bình

1 Thị phần 2 Khả năng cạnh tranh về giá 3 Tài chính 4 Chất lượng sản phẩm 5 Sự linh hoạt của tổ chức

3,0 2,9 2,8 2,7 2,2

40 32 37 31 24

30 29 28 27 22

4,0 3,2 3,7 3,1 2,4

20 22 26 38 37

2,0 2,2 2,6 3,8 3,7

Hiểu biết thị trường trong 6 và ngoài nước 7 Công nghệ thiết bị 8 Hoạt động quảng cáo

3,4 2,9 2,2

37 36 29

34 29 22

3,7 3,6 2,9

23 38 31

2,3 3,8 3,1

Kết quả đánh giá các Công ty kinh doanh chè trên các lĩnh vực

Mức độ ảnh hưởng

Mức độ phản ứng

Các yếu tố quan trọng

Trọng số

Tổng số điểm 0,08 30 36 0,09 31 0,08 29 0,07 30 0,08 0,08 30

Tổng số điểm 32 31 33 27 29 28

Điểm trung bình 3,2 3,1 3,3 2,7 2,9 2,8

28

0,07

27

2,7

36 38 25 23 24

0,09 0,10 0,06 0,06 0,06

30 27 22 23 22

3,0 2,7 2,2 2,3 2,2

32

0,08

30

3,0

Chính sách khuyến khích phát triển của chính phủ Sự tăng trưởng về kinh tế và ổn định chính trị Tiềm năng thị trường lớn Tài nguyên thiên nhiên ưu đãi Nhu cầu sử dụng sản phẩm chè cao Nguồn nguyên liệu ổn định Việt Nam là thành viên WTO, xu thế hội nhập kinh tế quốc tế Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Tiềm lực đối thủ cạnh tranh mạnh Sự phát triển của các sản phẩm thay thế Khả năng nhập ngành của các công ty Đe dọa từ công nghệ thiết bị mới Khách hàng ngày càng yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm

Kết quả đánh giá mức độ ảnh hưởng và mức độ phản ứng của Công ty chè Lâm Đồng đối với các yếu tố bên ngoài

Tổng cộng

392

1,00

Kết quả đánh giá mức độ ảnh hưởng và phân loại mạnh, yếu của các yếu tố nội

Phân loại

Mức độ ảnh hưởng

Các yếu tố quan trọng

Trọng số

Tổng số điểm 36 30 35

Tổng số điểm 34 29 26

Điểm trung bình 3,4 2,9 2,6

0,09 0,08 0,09

0,09

36

32

3,2

0,09

36

30

3,0

0,09

33

31

3,1

2,4 2,4 2,2 1,9 2,6 2,4

Chất lượng sản phẩm cao, có uy tín trên thị trường Công nghệ chế biến, thiết bị tiên tiến Khả năng tài chính mạnh Có mối quan hệ tốt với nhiều khách hàng trong và ngoài nước Thị phần của công ty ổn định Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, có tay nghề cao Hệ thống phân phối yếu Tính linh hoạt của công ty thấp Chế độ tiền lương, khen thưởng chưa cao Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi hạn chế Trình độ quản lý thấp Chi phí sản xuất cao

bộ Công ty chè Lâm Đồng

Tổng cộng

0,08 0,08 0,07 0,07 0,08 0,09 1,00

32 30 28 26 29 33 384

24 24 22 19 26 24

Growth Rates

Countries / Regions

PHỤ LỤC 09

Actual 2005

2005/2016

1995/2005

000 tonnes

Percent per year

DỰ BÁO TÌNH HÌNH SẢN XUẤT, TIÊU THỤ CHÈ ĐẾN NĂM 2016 Table 1 – Black Tea: Actual and projected production P R O D U C T I O N Projected 2016

2.972,70 2.941,30 578,30 395,10 50,20 38,10 33,90 61,00 77,00 62,50 14,50 268,00 70,00 198,00 2.006,20 1.094,80 382,50 130,00 188,40 70,80 117,70 22,00 11,80 31,40 14,40 17,00

2.455,90 2.428,90 495,20 328,50 38,00 37,70 31,00 60,00 69,00 56,00 13,00 205,00 50,00 155,00 1.650,80 919,40 313,50 128,10 151,80 56,00 62,00 20,00 9,00 27,00 11,00 16,00

2,30 1,80 3,40 2,80 0,90 10,40 2,50 1,20 1,80 3,00 -2,10 2,50 3,10 2,20 1,20 1,90 2,30 1,30 2,90 0,80 15,00 1,30 -1,10 13,00 18,00 0,70

WORLD 1,80 DEVELOPING 1,80 Africa 1,40 Kenya 1,70 Malawi 2,60 Uganda 0,10 Tanzania 0,80 Others 0,20 Latin America 1,00 Argentina 1,00 Other 1,00 Near East 2,50 Iran 3,10 Turkey 2,30 Far East 1,80 India 1,60 Sri Lanka 1,80 Indonesia 0,10 China 2,00 Bangladesh 2,20 Vietnam 6,00 Others 0,09 Other developing 2,50 Developed 1,40 CIS 2,50 0,60 Other developed Nguồn: FAO (2006), current market situation and medium term outlook

Vietnam 3,96%

Africa 19,45%

Latin America 2,59%

Developed 1,06%

Near East 9,02%

Far East 63,53%

Other developing 0,40%

TỶ TRỌNG TRONG SẢN XUẤT CHÈ ĐEN THẾ GIỚI NĂM 2016

Nguồn: FAO (2006), current market situation and medium term outlook DỰ BÁO TÌNH HÌNH SẢN XUẤT CHÈ ĐEN THẾ GIỚI ĐẾN NĂM 2016

s

e

n

2.000,00

n

o

t

0

0

1.800,00 1.600,00

0

'

1.400,00 1.200,00

2005

1.000,00

2016

800,00 600,00

400,00 200,00

0,00

Africa

Near East

Far East Developed Vietnam

Latin America

Other developing

Nguồn: FAO (2006), current market situation and medium term outlook

Growth Rates

Countries / Regions

Forecast 2016

1995/2005

2005/2016

‘000 tonnes

Percent per year

Table 2 – Black tea: exports, actual and projected E X P O R T S Actual 2005

1.413,00 1.395,10 540,10 374,70 50,60 44,80 22,10 48,00 777,90 337,30 213,30 107,80 66,70 8,20 44,60 70,30 6,70 17,90 11,20 1,90

1.225,90 1.209,90 449,70 309,20 43,00 33,10 21,50 43,00 691,20 295,00 193,40 92,80 61,00 9,00 40,00 63,00 6,00 16,00 10,00 1,00

2,20 1,00 4,00 2,50 2,50 10,80 0,40 0,70 -0,30 2,10 1,70 1,80 -1,00 -9,30 2,70 1,30 -1,00 -11,00 -12,00 2,10

1,30 WORLD 1,30 DEVELOPING 1,70 Africa 1,80 Kenya 1,50 Malawi 2,80 Uganda 0,30 Tanzania 1,00 Others 1,10 Far East 1,20 Sri Lanka 0,90 India 1,40 Indonesia 0,80 China -0,90 Bangladesh 1,00 Others 1,00 Latin America 1,00 Other developing 1,00 DEVELOPED 1,00 CIS South Africa 6,00 Nguồn: FAO (2006), current market situation and medium term outlook DỰ BÁO TÌNH HÌNH XUẤT KHẨU CHÈ ĐEN THẾ GIỚI ĐẾN NĂM 2016

900,00

800,00

700,00

600,00

500,00

2005

2016

400,00

300,00

200,00

100,00

0,00

Africa

Far East

DEVELOPED

Latin America

Other developing

Nguồn: FAO (2006), current market situation and medium term outlook

Growth Rates

Countries / Regions

Actual 2005

1995/2005

2005/2016

‘000 tonnes

Percent per year

Table 3 – Black tea: actual and projected consumption C O N S U M P T I O N Forecast 2016

WORLD1 Net Imports DEVELOPING Far East Pakistan Others Other Developing DEVELOPED EC (15) UK Netherlands Italy Ireland Germany France Others CIS North America USA Canada Oceania Australia New Zealand Other developed Japan Others Domestic Consumption2 Africa Kenya Malawi Tanzania Others Far East India China Indonesia Bangladesh Sri Lanka Others Latin America Oceania developing

2.688,30 1.285,90 573,40 399,10 133,80 265,30 174,30 712,60 214,50 107,10 16,10 6,10 15,10 16,30 6,30 47,50 342,40 109,30 94,30 15,10 16,00 12,10 4,00 30,30 19,90 10,40 1.402,40 41,40 16,50 1,00 8,30 15,60 1.341,80 834,70 105,00 93,20 43,40 25,30 240,20 16,40 2,80

2,30 0,40 0,90 1,60 1,20 2,10 -0,60 0,10 -1,70 -0,60 1,00 0,40 0,50 -2,00 -1,00 0,00 1,90 0,60 0,90 1,30 -2,50 -2,40 -2,70 -2,90 -4,00 -0,80 2,60 0,30 6,50 0,00 8,80 1,60 2,80 1,50 -4,50 6,30 6,40 4,60 5,20 0,90 -0,30

1,30 1,10 1,00 1,20 0,30 1,70 0,50 1,20 -0,60 -1,60 0,50 1,80 2,50 1,40 -1,80 0,10 3,00 0,90 0,80 1,00 -1,10 -1,40 -0,10 0,40 2,00 -2,00 1,40 1,00 1,50 0,00 0,20 1,00 1,40 1,70 1,30 2,90 0,00 2,50 0,20 0,80 3,00

2.342,30 1.137,50 515,00 350,00 130,00 220,00 165,00 622,50 228,60 128,20 15,30 5,00 11,50 14,00 7,60 47,00 247,40 99,40 85,90 13,50 18,00 14,00 4,00 29,00 16,00 13,00 1.204,90 37,10 14,00 1,00 8,10 14,00 1.150,80 694,50 90,80 67,90 43,30 19,30 235,00 15,00 2,00 1 Net-Imports plus Domestic Consumption 2 Production minus Export Nguồn: FAO (2006), current market situation and medium term outlook

Oceania 1,24%

North America 8,50%

Other developed 2,36%

Far East 31,04%

CIS 26,63%

EC (15) 16,68%

Other Developing 13,55%

TỶ TRỌNG TRONG NHẬP KHẨU CHÈ ĐEN THẾ GIỚI NĂM 2016

450,00

400,00

350,00

300,00

2005

250,00

200,00

2016

150,00

100,00

50,00

0,00

Far East

EC (15)

CIS

Oceania

Other Developing

North America

Other developed

Nguồn: FAO (2006), current market situation and medium term outlook DỰ BÁO NHU CẦU TIÊU THỤ CHÈ ĐEN ĐẾN NĂM 2016 (Không tính phần tiêu thụ nội địa của các quốc gia xuất khẩu chè)

Nguồn: FAO (2006), current market situation and medium term outlook

PRODUCTION

EXPORTS

Actual

Forecast

Actual

Forecast

Countries

2005

2016

2005

2016

‘000 tonnes

‘000 tonnes

Table 4 – Green tea: actual and projected production and exports

883,90 691,00 100,00 42,00 37,70

1.097,70 877,50 100,40 53,70 45,60

Growth Rates 2005/ 1995/ 2005 2016 Percent per year 2,00 2,20 0,04 2,30 1,70

2,50 3,80 0,00 4,30 1,00

254,10 225,60 1,10 13,00 9,50

407,30 368,00 1,30 20,50 12,60

Growth Rates 2005/ 1995/ 2005 2016 Percent per year 4,40 4,60 1,70 4,20 2,60

10,80 11,60 7,40 5,80 10,40

World China Japan Viet Nam Indonesia

1.000,00

900,00

800,00

700,00

600,00

2005

500,00

2016

400,00

300,00

200,00

100,00

0,00

China

Japan

Viet Nam

Indonesia

Khác

Nguồn: FAO (2006), current market situation and medium term outlook DỰ BÁO TÌNH HÌNH SẢN XUẤT CHÈ XANH THẾ GIỚI ĐẾN NĂM 2016

Nguồn: FAO (2006), current market situation and medium term outlook

Viet Nam 5%

Indonesia 3%

Khác 1%

Japan 0,32%

China 91%

TỶ TRỌNG TRONG XUẤT KHẨU CHÈ XANH THẾ GIỚI NĂM 2016

400,00

350,00

300,00

250,00

2005

200,00

2016

150,00

100,00

50,00

0,00

China

Japan

Viet Nam

Indonesia

Khác

Nguồn: FAO (2006), current market situation and medium term outlook DỰ BÁO TÌNH HÌNH XUẤT KHẨU CHÈ XANH THẾ GIỚI ĐẾN NĂM 2016

Nguồn: FAO (2006), current market situation and medium term outlook

Growth Rates

Countries/Regions

Actual 2000

Projected 2010

1990/2000

2000/2010

Percent per year

PHỤ LỤC 10 KẾ HOẠCH SẢN XUẤT, TIÊU THỤ CHÈ ĐẾN NĂM 2010 Table 1 – Black Tea: Actual and projected production P R O D U C T I O N

Thousand Metric Tons 2.443,00 304,00 42,00 39,00 29,00 1 070 329,00 147,00 54,00 62,00

2.145,00 236,00 42,00 29,00 24,00 815,00 305,00 131,00 65,00 54,00

0,90 1,70 0,70 14,30 2,40 1,20 2,50 0,30 -6,20 1,70

1,20 2,30 0,00 2,70 1,70 2,50 0,70 1,10 -1,70 1,30

WORLD Africa Kenya Malawi Uganda Tanzania Asia India Sri Lanka Indonesia China Bangladesh

Growth rate

Actual 2000

Projected 2010

2000/2010

Countries/Regions

1990 - 2000 %

%

Nguồn: FAO (2003), medium-term prospects for agricultural commodities projections to the year 2010 Table 2 – Black tea: exports, actual and projected E X P O R T S

Thousand Metric Tons 1.139,00

1,10

0,00

1.008,00

1,90 -0,60 16,80 3,80 2,50 -0,40 -1,00 -10,10 -3,60

208,00 38,00 26,00 22,00 281,00 198,00 98,00 28,00 18,00

275,00 38,00 38,00 28,00 293,00 151,00 87,00 21,00 17,00

2,60 0,00 3,50 2,20 0,40 -2,40 -1,10 -2,60 -0,50

WORLD Africa Kenya Malawi Uganda Tanzania Asia Sri Lanka India Indonesia China Bangladesh Nguồn: FAO (2003), medium-term prospects for agricultural commodities projections to the year 2010

Actual

Growth rate

Countries/Regions

2000

2010

1990 - 2000 %

2000 - 2010 %

Table 3 – Black tea: actual and projected consumption C O N S U M P T I O N Projected

2.214,00 1.077,00

109,00 18,00

134,00 10,00 9,00 15,00 11,00 4,00 224,00 81,00 15,00

WORLD1 Net Imports Asia Pakistan Japan Europe U.K. Germany France Netherlands Ireland Italy USSR/CIS North America USA Canada Oceania Australia Domestic Consumption2 Africa Uganda Tanzania Malawi Kenya Asia India Indonesia China Bangladesh Sri Lanka

Thousand Metric Tons 2.413,00 1.146,00 150,00 22,00 126,00 22,00 7,00 17,00 11,00 4,00 315,00 94,00 19,00 11,00 1.267,00 1,00 1,00 4,00 29,00 919,00 51,00 31,00 45,00 36,00

2,20 2,50 0,70 2,20 -0,60 -3,40 -2,20 2,20 -0,40 0,20 2,70 0,40 1,00 -1,50 1,90 3,90 0,00 0,00 0,20 1,80 6,10 -1,10 2,40 2,60

0,80 0,60 2,90 1,80 -0,60 7,40 -2,30 1,10 0,00 0,00 3,10 1,40 2,20 -2,20 1,00 -9,50 0,00 0,20 0,30 3,70 4,00 -1,60 2,00 3,80

14,00 1.137,00 3,00 1,00 4,00 28,00 617,00 33,00 37,00 36,00 24,00 1 Net-Imports plus Domestic Consumption 2 Production minus Export

Nguồn: FAO (2003), medium-term prospects for agricultural commodities projections to the year 2010

PRODUCTION

EXPORTS

2010

2000

2010

Countries/Regions

Actual Projected Growth Rate Actual Projected Growth Rate 2000- 2000 1990- 2000 2010 Percent per Year

2000- 1990- 2000 2010 Percent per Year

Thousand Metric Tons

Thousand Metric Tons

681,00 500,00 90,00 38,00 38,00

900,00 671,00 91,00 50,00 49,00

2,50 3,80 0,00 4,30 1,00

2,60 187,00 2,70 156,00 1,00 0,10 19,00 2,50 8,00 2,30

254,00 6,30 210,00 5,80 8,00 1,00 25,00 11,00 12,00 14,40

2,80 2,70 0,00 2,50 3,80

World China Japan Viet Nam Indonesia

Table 4 – Green tea: actual and projected production and exports

Nguồn: FAO (2003), medium-term prospects for agricultural commodities projections to the year 2010

PHỤ LỤC 11

DỰ KIẾN DIỆN TÍCH, NĂNG SUẤT, SẢN LƯỢNG CÂY CHÈ TỈNH LÂM ĐỒNG THỜI KỲ 2001 – 2010

Hạng mục

Diện tích

Diện tích thu hoạch

Đơn vị Năm 2000 Năm 2005 Năm 2010 28.000 25.025 9,02 255.840 20.802 19.056 6,24 118.919

Năng suất Sản lượng Diện tích theo huyện

ha ha tấn/ha tấn ha ha ha ha ha ha 25.850 22.680 6,85 155.245 350 8.850 150 1.000 14.000 1.500 350 8.850 150 2.150 15.000 1.500 269 8.755 128 433 10.256 913 Đà Lạt Bảo Lộc Đức Trọng Lâm Hà Bảo Lâm Di Linh

Nguồn: Sở Kế hoạch và Đầu tư Lâm Đồng (2006), Báo cáo tổng hợp Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Lâm Đồng đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020.

PHỤ LỤC 12

Quốc gia Cộng hòa Ireland Liên hiệp Anh Irắc Thổ Nhĩ Kỳ Iran Hồng Công Ả rập Nhật Bản Pakistan CIS Ấn Độ Việt Nam Trung Quốc

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Mỹ

Mức tiêu dùng bình quân năm (kg) 3,17 2,62 2,23 2,14 1,74 1,40 1,25 1,05 0,99 0,73 0,62 0,38 0,34 0,34

MỨC TIÊU THỤ CHÈ BÌNH QUÂN ĐẦU NGƯỜI TRÊN THẾ GIỚI

Nguồn: FAO (2006)

PHỤ LỤC 13

Khen thưởng

Tuyển chọn

Đánh giá

Thành tích

Phát triển nhân sự

CHU TRÌNH VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

.

Nguồn: Quản trị kinh doanh tinh giản

PHỤ LỤC 14

Cơ hội để tham gia và tự quản lý

Phần thưởng mong muốn

Sự thách thức và tính hấp dẫn của công việc đang làm

Thực hiện công việc

X

Khả năng thực hiện công việc

Những yếu tố của động cơ Thúc đẩy cá nhân: - Nhu cầu - Sự thỏa mãn - Kỳ vọng - Mục tiêu

MÔ HÌNH ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY LÀM VIỆC

Nguồn: TS. Nguyễn Thanh Hội và TS. Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống kê

PHỤ LỤC 15 SƠ ĐỒ CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CHÈ LÂM ĐỒNG

CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

CÁC HOẠT ĐỘNG KHÁC

Dự báo tổng thể về nhu cầu sản phẩm, thị trường tiêu thụ, sự phát triển của công nghệ chế biến…

Xây dựng kế hoạch và chiến lược dài hạn phát triển thị trường và dịch vụ

Nghiên cứu chiến lược thị trường

Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm

Nghiên cứu thị phần qua từng thời kỳ

Nghiên cứu hành vi của khách hàng

Xây dựng kế hoạch và chiến lược hàng năm về bán hàng, quảng cáo, khuyến mãi, xúc tiến thương mại

Nghiên cứu hiệu quả của các chương trình quảng cáo, khuyến mãi, xúc tiến thương mại

Điều tra, khảo sát thị trường

PHỤ LỤC 16

DIỆN TÍCH CHO SẢN PHẨM CHÈ PHÂN THEO ĐỊA PHƯƠNG

Đơn vị: ha - Unit: ha

Số TT

Năm - Year 2003 2005 2004 86.121 90.175 96.200 62.564 65.500 71.600

2002 77.300 54.100

Tỉnh/Thành phố Provinces/Cities CẢ NƯỚC - WHOLE COUNTRY Miền Bắc – North

2001 74.700 52.100

3.300

3.600

3.748

3.866

3.700

I

Đồng bằng Sông Hồng - Red River Delta

500

520

0

100 2.600

169 2.675

Bắc Ninh

0

100

112

0

100

87

0 0

185

521 0 216 2.726 0 126 0 85 0 0 192

Thái nguyên Phú Thọ

500 0 100 2.300 0 100 0 100 0 0 200 40.900 6.800 300 1.200 300 400 3.300 8.900 11.600 7.200 600 300 4.600

200 44.400 7.700 300 1.400 800 400 3.300 9.600 12.000 7.700 800 400 2.800

8.270 809 439 5.578

Thanh Hoá

Thừa Thiên - Huế

303 439 7.367 148 2.698 2.436 2.085 4.030 395 2.850 641 80 7 57

1.181 2.229 2.168 3.832 323 2.710 640 90 7 62

1 Hà Nội 2 Hải Phòng 3 Vĩnh Phúc 4 Hà Tây 5 6 Hải Dương 7 Hưng Yên 8 Hà Nam 9 Nam Định 10 Thái Bình 11 Ninh Bình II Đông Bắc - North East 1 Hà Giang Cao Bằng 2 Lào Cai 3 Bắc Cạn 4 Lạng Sơn 5 6 Tuyên Quang 7 Yên Bái 8 9 10 Bắc Giang 11 Quảng Ninh III Tây Bắc - North West 1 Lai Châu 2 Điện Biên 3 Sơn La 4 Hoà Bình IV Bắc Trung Bộ - North Central Coast 1 2 Nghệ An 3 Hà Tĩnh 4 Quảng Bình 5 Quảng Trị 6

Miền Nam – South

700 1.800 2.100 3.300 100 2.400 600 100 0 100 22.600

900 1.900 0 3.300 100 2.400 600 100 0 100 23.200

500 0 200 2.700 0 100 0 0 0 0 200 49.406 50.237 55.600 9.611 10.900 8.928 300 272 278 1.600 994 1.543 1.100 999 865 600 450 446 5.104 5.500 5.141 10.011 10.509 10.300 12.713 13.249 14.100 8.270 10.300 600 300 7.500 2.300 200 2.800 2.200 4.800 400 3.700 600 100 0 0 23.557 24.675 24.600

Tỉnh/Thành phố Provinces/Cities

Số TT

2001

2002

2004

2005

Năm - Year 2003

1.200

1.200

1.120

980

700

V

Duyên Hải Nam Trung Bộ - South Central Coast

100 900 100 100

130 859 15 116

Bình Định Phú Yên

0 0

130 719 15 116 0 0

100 900 100 100 0 0 21.300 100 900 100

21.900 100 1.100 100

50 1.113 82

51 1.122 24 60

TP Hồ Chí Minh

1 Đà Nẵng 2 Quảng Nam 3 Quảng Ngãi 4 5 6 Khánh Hoà VI Tây Nguyên - Central Highlands 1 Kon Tum 2 Gia Lai 3 Đắk Lắk 4 Đắc Nông 5 Lâm Đồng VII Đông Nam Bộ - South Central Coast 1 2 Ninh Thuận Bình Phước 3 Tây Ninh 4 5 Bình Dương 6 Đồng Nai 7 8

20.200 100 0 0 0 0 0 100 0 0

20.600 100 0 0 0 0 0 100 0 0

100 500 0 100 0 0 22.437 23.695 23.900 0 1.200 0 100 21.192 22.438 22.600 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0

VIII

0

0

0

0

0

Bình Thuận Bà Rịa - Vũng Tàu Đồng bằng sông Cửu Long – Mekong River Delta Long An

Cần Thơ

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

1 2 Đồng Tháp 3 An Giang 4 Tiền Giang 5 Vĩnh Long 6 Bến Tre 7 Kiên Giang 8 9 Hậu Giang 10 Trà Vinh 11 Sóc Trăng 12 Bạc Liêu 13 Cà Mau

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ghi chú:

- Số liệu năm 2001,2002,2003 của tỉnh Lai Châu là số chung của Lai Châu và Điện Biên - Số liệu năm 2001,2002,2003 của tỉnh Đắc Lắc là số chung của Đắc Lắc và Đắc Nông - Số liệu năm 2001,2002,2003 của tỉnh Cần Thơ là số chung của Cần Thơ và Hậu Giang

Nguồn: ADB (2006), Sự tham gia của người nghèo trong chuỗi giá trị: Nghiên cứu đối với ngành Chè

PHỤ LỤC 17

Số TT

Tỉnh/Thành phố Provinces/cities

Miền Bắc – North

NĂNG SUẤT CHÈ PHÂN THEO ĐỊA PHƯƠNG

Đơn vị: tạ/ha - Unit: 100kg/ha Năm - Years 2003

2005

2004

2001

2002

I

Đồng bằng Sông Hồng - Red River Delta

Bắc Ninh

Thái nguyên Phú Thọ

Thanh Hoá

1 Hà Nội 2 Hải Phòng 3 Vĩnh Phúc 4 Hà Tây 5 6 Hải Dương 7 Hưng Yên 8 Hà Nam 9 Nam Định 10 Thái Bình 11 Ninh Bình II Đông Bắc – North East 1 Hà Giang Cao Bằng 2 Lào Cai 3 Bắc Cạn 4 Lạng Sơn 5 Tuyên Quang 6 7 Yên Bái 8 9 10 Bắc Giang 11 Quảng Ninh III Tây Bắc - North West Lai Châu 1 2 Điện Biên 3 Sơn La 4 Hoà Bình IV Bắc Trung Bộ - North Central Coast 1 2 Nghệ An 3 Hà Tĩnh 4 Quảng Bình 5 Quảng Trị 6

Thừa Thiên - Huế

30,0 30,0 44,8 30,0 50,0 20,0 30,0 13,3 32,5 36,7 45,0 50,6 50,6 59,0 43,5 25,0 33,3 50,0 57,8 30,0 20,0 41,3 40,0 30,0 30,0

32,0 30,0 48,1 30,0 50,0 30,0 30,3 13,3 65,7 35,0 57,5 63,3 54,2 62,7 50,6 28,8 65,0 57,8 71,1 30,0 59,6 41,7 30,0 30,0

31,7 24,7 47,8 28,3 68,3 36,5 30,5 16,7 70,0 32,9 52,3 54,2 50,0 53,7 54,5 30,7 61,9 50,7 58,6 29,3 19,3 61,5 44,4 30,6 4,3 36,9

32,5 25,2 47,6 28,4 64,9 44,7 30,8 14,0 59,7 35,4 51,9 59,7 52,3 61,8 54,5 27,0 61,9 3,5 60,1 63,6 30,7 19,5 65,0 48,3 30,9 4,3 58,2

26,0 20,0 50,4 30,0 45,0 31,6 13,3 61,3 34,5 40,0 61,1 58,5 66,1 61,8 30,0 66,7 52,2 5,0 65,0 29,5 20,0 64,1 51,7 20,0

Số TT

Tỉnh/Thành phố Provinces/cities

2001

Năm - Years 2003

2002

2004

2005

Miền Nam - South

V

Duyên Hải Nam Trung Bộ South Central Coast

Bình Định Phú Yên

30,0 24,4 20,0 30,0 10,0 37,8 10,0 47,4

30,0 24,4 20,0 30,0 10,0 30,9 10,0 65,4

20,0 24,0 30,0 30,0 30,0 67,8

19,5 25,1 6,7 22,8 16,6 35,0 41,6 65,7

19,5 25,1 6,7 23,0 17,1 33,0 36,7 39,3 64,7

VII

1 Đà Nẵng 2 Quảng Nam 3 Quảng Ngãi 4 5 6 Khánh Hoà VI Tây Nguyên - Central Highlands 1 Kon Tum 2 Gia Lai 3 Đắk Lắk 4 Đắc Nông Lâm Đồng 5 Đông Nam Bộ South Central Coast TP Hồ Chí Minh

10,0

10,0

1 2 Ninh Thuận Bình Phước 3 Tây Ninh 4 5 Bình Dương 6 Đồng Nai 7 8

VIII

Bình Thuận Bà Rịa - Vũng Tàu Đồng bằng sông Cửu Long Mekong River Delta Long An

Cần Thơ

Sóc Trăng

1 2 Đồng Tháp 3 An Giang 4 Tiền Giang 5 Vĩnh Long 6 Bến Tre 7 Kiên Giang 8 9 Hậu Giang 10 Trà Vinh 11 12 Bạc Liêu 13 Cà Mau

Ghi chú:

- Số liệu năm 2001,2002,2003 của tỉnh Lai Châu là số chung của Lai Châu và Điện Biên - Số liệu năm 2001,2002,2003 của tỉnh Đắc Lắc là số chung của Đắc Lắc và Đắc Nông - Số liệu năm 2001,2002,2003 của tỉnh Cần Thơ là số chung của Cần Thơ và Hậu Giang

Nguồn: ADB (2006), Sự tham gia của người nghèo trong chuỗi giá trị: Nghiên cứu đối với ngành Chè

PHỤ LỤC 18

MỘT SỐ SẢN PHẨM CHÈ XANH CỦA CÔNG TY CHÈ LÂM ĐỒNG

Trà Lài Gói Trà xanh sản xuất theo quy trình trà luộc truyền thống, được ướp hoa lài tươi và hương thảo mộc tự nhiên. Sản phẩm được đóng gói 100gr trong bao BOPP/MCPP, 5 gói đóng trong 1 túi PE nhỏ, 60 gói (12 túi PE nhỏ) đặt trong 1 túi PE lớn

Trà sen gói Trà xanh sản xuất theo quy trình trà luộc truyền thống, được ướp hoa lài tươi và hương thảo mộc tự nhiên. Sản phẩm được đóng gói 100gr trong bao BOPP/MCPP, 5 gói đóng trong 1 túi PE nhỏ, 60 gói (12 túi PE nhỏ) đặt trong 1 túi PE lớn

Trà SHAN Trà xanh nguyên chất, được chế biến từ giống trà Shan đặc chủng qua dây chuyền công nghệ của Nhật bản. Sản phẩm được đóng gói 100gr trong bao BOPP/MCPP, 5 gói đóng trong 1 túi PE nhỏ, 60 gói (12 túi PE nhỏ) đóng trong 1 túi PE lớn

Trà túi lọc Trà xanh được ướp hoa lài tươi và hương thảo mộc tự nhiên. Sản phẩm được đóng trong túi giấy lọc 2,5gr bằng máy tự động, 2 túi giấy lọc đặt trong 1 gói BOPP/MCPP, 10 gói đặt trong 1 hộp giấy cứng, 60 hộp đặt trong 1 thùng carton

Trà OoLong hộp Là loại trà đặc chủng, được chế biến từ các giống trà Đài loan nhập nội, theo quy trình công nghệ của Đài loan, có hương vị riêng biệt. Sản phẩm được đóng gói trong bao MCPP/AL hút chân không 200gr/gói và đặt trong hộp giấy cứng. 50 hộp đặt trong 1 thùng carton.

Trà Lài Lon Trà xanh được ướp hoa lài tươi và hương thảo mộc tự nhiên. Sản phẩm được đóng trong bao PE 100gr, 150gr, 250gr, 500gr và đặt trong lon giấy cứng. 50 lon đặt trong 1 thùng carton đối với loại 100gr, 150gr và 40 lon đối với loại 250gr, 12 lon đối với loại 500gr.

Trà Lài Hộp Trà xanh được ướp hoa lài tươi và hương thảo mộc tự nhiên. Sản phẩm được đóng gói trong bao BOPP/MCPP 10gr, 20 gói đặt trong 1 hộp giấy cứng, 20 hộp đặt trong 1 thùng carton