Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu đến năm 2020

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHẠM THANH BÌNH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

PGS.TS VŨ CÔNG TUẤN

Người hướng dẫn khoa học:

TP.HỒ CHÍ MINH – Năm 2010

Trang 2

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhân được nhiều sự giúp đỡ, động

viên của nhiều cơ quan, doanh nghiệp và các cá nhân.

Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS VŨ CÔNG TUẤN – Người thầy đáng kính

trọng, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt, và đã động viên tôi thực

hiện hoàn thành luận văn thạc sĩ kinh tế này.

Xin trân trọng cảm ơn Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc ngân hàng

Á Châu và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, và giúp đỡ tôi về mọi

mặt trong suốt quá trình học tập ở bậc cao học và thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế

tại ngân hàng Á Châu.

Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp công tác trong ngành ngân hàng, tập thể

học viên lớp Đêm 1 – QTKD, cao học khoá 15, trường ĐHKT TP.HCM đã giúp đỡ

tôi trong việc cung cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện luận văn

này.

Xin trân trọng!

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của

ngân hàng TMCP Á Châu đến năm 2020” là kết quả của quá trình học tập, nghiên

cứu khoa học độc lập, nghiêm túc.

Các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn

và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã

được công bố, các website,…

Các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ những cơ sở lý luận và quá

trình nghiên cứu thực tiễn.

Tp.HCM, tháng 10 năm 2010 Tác giả

Trang 4

MỤC LỤC

Lời cam đoan Mục lục Danh mục các bảng biểu và hình vẽ Các chữ viết tắt Lời mở đầu CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI. 1.1. KHÁI NIỆM VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ....................................................1 1.1.1. Định nghĩa về cạnh tranh........................................................................................1 1.1.2. Lợi thế cạnh tranh ..................................................................................................2 1.1.3. Năng lực cạnh tranh ...............................................................................................3 1.2. ĐẶC ĐIỂM VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NHTM................................3 1.2.1 Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh NHTM.......................................................3 1.2.2 Các ưu thế cạnh tranh trong hoạt động NHTM ........................................................4 1.2.2.1 Ưu thế do địa điểm, vị trí hoạt động mang lại.......................................................4 1.2.2.2 Ưu thế do quy mô, mạng lưới hoạt động...............................................................5 1.2.2.3 Ưu thế do bề dày và kinh nghiệm hoạt động lâu đời .............................................5 1.2.2.4 Ưu thế do trình độ đội ngũ cán bộ, nhân viên ngân hàng ......................................5 1.2.2.5 Ưu thế do tính chất sở hữu....................................................................................5 1.3. CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM...........6 1.3.1 Năng lực tài chính ...................................................................................................7 1.3.2 Nguồn nhân lực.......................................................................................................7 1.3.3 Năng lực quản trị điều hành.....................................................................................7 1.3.4 Chiến lược kinh doanh ............................................................................................7 1.3.5 Công nghệ thông tin ................................................................................................8 1.3.6 Chiến lược Marketing..............................................................................................8 1.3.7 Chăm sóc khách hàng..............................................................................................8 1.3.8 Quản lý rủi ro ngân hàng .........................................................................................9 1.3.9 Tính đa dạng, độc đáo của sản phẩm và dịch vụ ......................................................9 1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI .....................................................................................9 1.4.1 Môi trường vĩ mô ....................................................................................................9 1.4.1.1 Các yếu tố thuộc về kinh tế...................................................................................9 1.4.1.2 Các yếu tố thuộc về chính trị pháp luật............................................................... 10 1.4.1.3 Các yếu tố thuộc về môi trường văn hoá, giáo dục và xã hội .............................. 10 1.4.1.4 Các yếu tố về công nghệ và kỹ thuật................................................................... 11 1.4.2 Môi trường vi mô .................................................................................................. 11 1.4.2.1 Nguy cơ từ các ngân hàng mới ........................................................................... 11 1.4.2.2 Nguy cơ bị thay thế ............................................................................................ 13 1.4.2.3 Quyền lực của khách hàng.................................................................................. 14 1.4.2.4 Quyền lực của nhà cung cấp ............................................................................... 14

Trang 5

1.4.2.5. Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành ................................... 15 1.4.2.6. Xu hướng trong ngành ngân hàng...................................................................... 15 1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.......................................................................... 16 1.5.1 Quy trình nghiên cứu............................................................................................. 16 1.5.2 Nghiên cứu định tính............................................................................................. 17 1.5.3 Nghiên cứu định lượng.......................................................................................... 17 1.5.4 Xây dựng thang đo ................................................................................................ 18 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – ACB. 2.1 TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – ACB ............................................................................................................... 21 2.1.1 Giới thiệu .............................................................................................................. 21 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ......................................................................... 21 2.1.3 Một số kết quả đạt được của ngân hàng Á Châu .................................................... 22 2.1.4.1 Thành tích và sự ghi nhận................................................................................... 22 2.1.4.2 Nhìn nhận và đánh giá của xã hội, các định chế tài chính quốc tế và cơ quan thông tấn về tài chính ngân hàng .................................................................................... 23 2.2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ....................................................................................................................... 24 2.2.1 Kết quả nghiên cứu ............................................................................................... 24 2.2.2 Tiềm lực tài chính ................................................................................................. 25 2.2.2.1 Vốn tự có ........................................................................................................... 25 2.2.2.2 Chất lượng tài sản có .......................................................................................... 28 2.2.2.3 Lợi nhuận ........................................................................................................... 31 2.2.2.4 Thanh khoản....................................................................................................... 32 2.2.3 Nguồn nhân lực..................................................................................................... 34 2.2.3.1 Chất lượng đội ngũ nhân lực hiện tại .................................................................. 34 2.2.3.2 Khả năng thu hút và giữ chân các nhân tài.......................................................... 35 2.2.3.3 Tồn tại trong chính sách tuyển dụng và đào tạo .................................................. 35 2.2.3.4 Tồn tại trong chính sách lương và đánh giá nhân viên ........................................ 36 2.2.4 Năng lực quản lý và điều hành ngân hàng ............................................................. 38 2.2.5 Cơ cấu tổ chức ...................................................................................................... 39 2.2.5.1 Công cụ và chính sách quản lý ........................................................................... 40 2.2.5.2 Mạng lưới chi nhánh .......................................................................................... 42 2.2.6 Công nghệ thông tin .............................................................................................. 42 2.2.7 Tính đa dạng, độc đáo của sản phẩm và dịch vụ .................................................... 43 2.2.8 Chiến lược Marketing............................................................................................ 45 2.2.9 Chiến lược cạnh tranh ........................................................................................... 46 2.2.10 Quản lý rủi ro ...................................................................................................... 47 2.3 ĐÁNH GIÁ CÁC NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU ...................................................................... 48 2.3.1 Những hạn chế ...................................................................................................... 48

Trang 6

2.3.2 Những thách thức .................................................................................................. 49 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – ACB ĐẾN NĂM 2020. 3.1 BỐI CẢNH QUỐC TẾ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KINH DOANH NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 ............................................................................... 55 3.1.1 Bối cảnh chung về hội nhập kinh tế quốc tế của hệ thống ngân hàng Việt Nam..... 55 3.1.2 Những cam kết của Việt Nam đối với WTO trong lĩnh vực ngân hàng .................. 55 3.1.2.1 Các cam kết về mở cửa thị trường dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng .................. 56 3.1.2.2 Các cam kết đa phương ...................................................................................... 57 3.1.3 Những cơ hội và thách thức của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đến năm 2020 ......................................................................... .58 3.1.3.1 Những cơ hội...................................................................................................... 58 3.1.3.2 Những thách thức ............................................................................................... 60 3.1.4. Yêu cầu đối với hệ thống NHTM Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đến năm 2020 .................................................................................................... 61 3.2 ĐỊNH HƯỚNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHẤU ĐẾN NĂM 2020................................. 62 3.2.1 Các định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Á Châu .................. 62 3.2.2 Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Á Châu đến năm 2020 ...... 62 3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020............................................. 63 3.3.1 Giải pháp 1: Tăng cường năng lực tài chính .......................................................... 63 3.3.1.1 Tăng quy mô vốn ............................................................................................... 63 3.3.1.2 Giải pháp làm sạch bảng cân đối kế toán ............................................................ 65 3.3.1.3 Giải pháp phòng ngừa rủi ro ............................................................................... 66 3.3.1.4 Giải pháp minh bạch tình hình tài chính ............................................................. 68 3.3.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện hoạt động Marketing của ngân hàng................................ 69 3.3.2.1 Tăng cường số lượng và chất lượng kênh phân phối........................................... 69 3.3.2.2 Về thị trường ...................................................................................................... 69 3.3.3 Giải pháp 3: Xây dựng chiến lược khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ để tạo lợi thế cạnh tranh...................................................................................................... 70 3.3.3.1 Chăm sóc khách hàng......................................................................................... 70 3.3.3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng ........................................... 72 3.3.4 Giải pháp 4: Đa dạng hoá sản phẩm ...................................................................... 72 3.3.5 Giải pháp 5: Xây dựng thương hiệu ngân hàng Á Châu......................................... 73 3.3.6 Giải pháp 6: Phát triển công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân hàng ................... 75 3.3.7 Giải pháp 7: Phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ................................. 77 3.3.7.1 Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực hiện có.................................................... 77 3.3.7.2 Có chính sách tuyển dụng thu hút nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao................ 78 3.3.7.3 Tạo ra mô trường làm việc và chế độ đãi ngộ hợp lý. ......................................... 79 3.3.8 Giải pháp 8: Nâng cao năng lực quản lý ................................................................ 79 3.3.8.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý .................................................... 79 3.3.8.2 Nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác điều hành.......................................... 80

Trang 7

3.4 KIẾN NGHỊ............................................................................................................ 81 3.4.1 Kiến nghị với nhà nước ......................................................................................... 81 3.4.2 Kiến nghị đối NHNN Việt Nam và các bộ liên quan ............................................. 82 KẾT LUẬN. TÀI LIỆU THAM KHẢO. PHỤ LỤC

Trang 8

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

Bảng

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1

Thang đo về tiềm lực tài chính

18

Bảng 1.2

Thang đo mức độ đa dạng của sản phẩm

18

Bảng 1.3

Thang đo về chất lượng nhân sự và trình độ quản lý và điều hành 19

Bảng 1.4

Thang đo về công nghệ và khả năng phát triển sản phẩm mới

19

Bảng 1.5

Thang đo về năng lực cạnh tranh tổng thể của ACB

19

Bảng 2.1

Vốn chủ sở hữu của một số ngân hàng TMCP

26

Bảng 2.2

Hệ số an toàn vốn (CAR) của một số ngân hàng TMCP 28

Bảng 2.3

Tỷ lệ nợ quá hạn của ACB và một số ngân hàng TMCP

28

Bảng 2.4

Tỷ trọng dư nợ tín dụng trong tổng tài sản có của ACB

và một số ngân hàng TMCP.

29

Bảng 2.5

Tỷ trọng thu nhập có nguồn gốc tín dụng của ACB

và một số ngân hàng TMCP

31

Bảng 2.6

ROE của ACB và một số ngân hàng TMCP

31

Bảng 2.7

ROA của ACB và một số ngân hàng TMCP

32

Bảng 2.8

Tỷ lệ khả năng chi trả của ACB tại thời điểm 30/09/2010

32

DANH MỤC CÁC BẢNG

Hình

Tên hình

Trang

Hình 1.1

Một số tiêu chí về năng lực cạnh của ngân hàng thương mại

06

Hình 1.2

Quy trình nghiên cứu đề tài

16

Hình 2.1

Mô hình lý thuyết được điều chỉnh theo EFA

24

Hình 2.2

Tỷ trọng cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ trong

tổng dư nợ cho vay

30

Hình 2.3

Kết quả kinh doanh của ACB

32

Hình 2.4

Cơ cấu trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực

34

Hình 2.5

Sơ đồ tổ chức của ACB

39

Hình 3.1

Quy mô vốn chủ sở hữu ACB đến năm 2020

65

Hình 3.2

Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực cho ACB

78

Hình 3.3

Cơ cấu về trình độ nguồn nhân lực hiện nay nên thay đổi đến

năm 2020

80

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang 9

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

Association of Southeast

Hiệp hội các quốc gia Đông

Tiếng Anh

Asian Nations

Nam Á

GATS

General Agreement on Trade

Hiệp định chung về thương

in Services

mại dịch vụ

International Monetary Fund

Quỹ tiền tệ quốc tế

IMF

World trade Organization

Tổ chức thương mại thế giới

WTO

Return On Equity

Thu nhập trên vốn cổ phần

ROE

Return On Assets

Thu nhập trên tổng tài sản

ROA

The complete Banking Solution

Công nghệ ngân hàng toàn diện

TCBS

Tiếng Việt

Ngân hàng Á Châu

ACB

Ngân hàng ngoại thương

VCB

Công ty chứng khoán ACB

ACBS

Ngân hàng Phương Nam

PHƯƠNG NAM

Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín

THƯƠNG TÍN

Ngân hàng Kỹ Thương

KỸ THƯƠNG

Ngân hàng Đông Á

ĐÔNG Á

XUẤT NHẬP KHẨU

Ngân hàng Xuất Nhập

Khẩu

Ngân hàng Sài Gòn

SÀI GÒN

Tổ chức tín dụng

TCTD

Thương mại quốc doanh

TMQD

Thương mại cổ phần

TMCP

Ngân hàng thương mại

NHTM

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

DNVVN

Ngân hàng trung ương

NHTW

Ngân hàng nhà nước

NHNN

Cán bộ công nhân viên

CBCNV

ASEAN

Trang 10

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài.

Sự phát triển của toàn cầu hoá và hội nhập đã góp phần làm cho thương mại quốc

tế ngày càng phát triển. Tự do hoá thương mại hiện đang là mục tiêu phát triển của thế

giới với mục đích tối đa hoá lợi thế so sánh của các quốc gia, tiết kiệm chi phí sản

xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất và giảm bớt sự phát triển không đồng đều giữa các

quốc gia trên thế giới, tuy nhiên tự do hoá thương mại là một vấn đề mang tính hai

mặt. Trong quá trình hướng tới tự do hoá thương mại, nhiều thách thức và khó khăn

đòi hỏi các quốc gia phải vượt qua. Đặc trưng cơ bản của kinh tế thế giới hiện nay là

sự phát triển không đồng đều giữa các quốc gia và tự do hoá thương mại một cách

tuyệt đối có thể đem lại lợi ích to lớn cho một số quốc gia nhưng lại đồng thời có thể

gây bất lợi cho thương mại sản xuất trong nước của các quốc gia khác.

Vì nhiều lý do khác nhau, các quốc gia đã và sẽ tiếp tục sử dụng các biện pháp hạn

chế thương mại khi đã gia nhập WTO, sự bảo hộ và đi đến tự do hoá thương mại sẽ

được cam kết bằng lộ trình cụ thể, mặc dù sự bảo hộ này chỉ nhằm cho các doanh

nghiệp trong nước bắt nhịp dần với sự cạnh tranh khốc liệt của các tập đoàn đa quốc

gia. Năng lực cạnh tranh và lợi thế so sánh của mỗi doanh nghiệp đang là một vấn đề

được các quốc gia quan tâm, đặc biệt là Việt Nam bởi chúng ta đang cố gắng tham gia

vào quá trình toàn cầu hoá và hội nhập với mong muốn đưa nền kinh tế nước ta phát

triển ngang với trình độ phát triển của các nước trên thế giới.

Ngành ngân hàng nói chung cũng không nằm ngoài quy luật đó, hiện nay các ngân

hàng của nước ta nói chung đặc biệt là các ngân hàng thương mại cổ phần đã nhận

thức được tầm quan trọng và tính khốc liệt của sự cạnh tranh mang tính quốc tế, đã và

đang hướng đến sự đổi mới về cả công nghệ, tư duy trong suy nghĩ về việc bán hàng,

xây dựng thương hiệu, xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn, liên doanh,

liên kết với các tập đoàn tài chính đa quốc gia để nâng cao năng lực cạnh tranh trong

thị trường thương mại toàn cầu.

Nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và xác định lợi thế so sánh của ngân hàng

thương mại ở Việt Nam nói chung và ngân hàng Á Châu (ACB) nói riêng trong thời

điểm hiện nay để có chính sách thay đổi thích hợp trong từng thời kỳ, tác giả đã thực

hiện đề tài “ Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng TMCP Á Châu

Trang 11

đến năm 2020”.

2. Mục tiêu nghiên cứu.

Một là làm rõ các khái niệm về thị trường và năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế

thị trường, các khái niệm về ngân hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh ngân hàng và đưa ra các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng

thương mại.

Hai là phân tích làm rõ thực trạng về năng lực cạnh tranh của các ngân hàng

thương mại Á Châu trên những tiêu chí và nhân tố đã đề cập ở phần một, những vấn

đề đặt ra trong bối cảnh các ngân hàng thương mại Việt Nam khi thực hiện cam kết

của WTO.

Ba là đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Á

Châu trên cơ sở phân tích những điểm mạnh và điểm yếu ở trên.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu là năng lực cạnh tranh ngân hàng TMCP Á Châu (ACB),

phân tích đánh giá hoạt động của ngân hàng Á Châu trong mối tương quan giữa các

ngân hàng trong và ngoài nước để đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh của ngân hàng Á Châu trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

4/ Phương pháp nghiên cứu.

Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, luận văn sử dụng các phương pháp như:

- Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu

khám phá để nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và thảo luận với các chuyên gia trong lĩnh

vực ngân hàng để xây dựng thang đo sơ bộ về năng lực cạnh tranh của một ngân hàng.

- Phương pháp định lượng được sử dụng để kiểm định thang đo và đánh giá về

năng lực cạnh tranh của ACB.

- Phương pháp phân tích dữ liệu thông qua phương pháp thống kê, phân tích các

dữ liệu thứ cấp và sử dụng phần mềm SPSS 11.5 để phân tích số liệu sơ cấp qua bảng

câu hỏi điều tra.

5/ Những điểm mới của luận văn.

- Tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nói chung và của ngân hàng

thương mại nói riêng là vấn đề được mọi quốc gia đặt lên hàng đầu, khi kinh tế ngày

càng bị ảnh hưởng sâu sắc bởi tiến trình hội nhập, tăng khả năng cạnh tranh là con

đường dẫn tới thành công của bất kỳ ngân hàng nào.

Trang 12

- Xác định vị thế cạnh tranh của ngân hàng Á Châu trong giai đoạn hội nhập kinh

tế, rút kinh nghiệm từ thực tiễn hoạt động thời gian qua, nghiên cứu vận dụng vào

hoàn cảnh cụ thể trong tình hình mới, từ đó đưa ra những giải pháp xây dựng chiến

lược nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Á Châu trong thời gian tới.

- Luận văn giúp lãnh đạo ngân hàng Á Châu nhận diện được những năng lực cạnh

tranh của mình; có những giải pháp chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh trong

hoạt động kinh doanh của ngân hàng, từ đó phát triển và cung ứng các dịch vụ tài

chính, hướng phát triển thị trường…nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh

doanh của mình.

6/ Kết cấu của luận văn.

Luận văn bao gồm 03 chương cùng với lời mở đầu và kết luận được trình bày như

sau:

Mục lục

Lời mở đầu

Chương 1 : Cơ sở lý luận về khả năng cạnh tranh của ngân hàng.

Chương 2 : Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Á Châu – ACB.

Chương 3 : Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng

TMCP Á Châu – ACB.

Kết luận.

Trang 13

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI.

1.1. KHÁI NIỆM VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH.

1.1.1. Định nghĩa về cạnh tranh.

Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng để đánh giá cho tất cả các doanh

nghiệp, các ngành khác nhau. Nhưng những mục tiêu cơ bản được đặt ra cho mỗi loại

hình đó lại phụ thuộc vào những góc độ khác nhau. Có không ít những khái niệm khác

nhau về cạnh tranh, vì vậy, chúng ta có thể nhìn nhận cạnh tranh theo những cách

riêng của mình.

Các nhà kinh tế học cho rằng: “ cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh của các chủ

thể trên thị trường nhằm mang lại những lợi ích cao nhất về phía mình”. Điều kiện sản

xuất và tiêu thụ sản phẩm khác nhau do đó chi phí sản xuất ra sản phẩm cũng khác

nhau. Kết quả là doanh nghiệp có lãi nhiều, doanh nghiệp có lãi ít, thậm chí có doanh

nghiệp thua lỗ, mất vốn, phá sản. Vì vậy, để giành lấy những điều kiện thuận lợi trong

sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, họ buộc phải cạnh tranh. Hơn nữa, những điều kiện

trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá lại thường xuyên biến động, do đó cạnh tranh

không ngừng tiếp diễn.

Cạnh tranh có thể mang lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác,

nhưng xét trên toàn xã hội thì cạnh tranh luôn có tác động tích cực. Nó buộc người sản

xuất phải làm ra những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn với giá rẻ hơn. Đồng thời thông qua

cạnh tranh, thị trường sẽ loại bỏ những đơn vị yếu kém, kinh doanh không hiệu quả.

Tuy nhiên cạnh tranh cũng có mặt tiêu cực, nếu cạnh tranh không lành mạnh, thiếu sự

kiểm soát sẽ dẫn đến tình trạng “ cá lớn nuốt các bé” và làm ảnh hưởng đến quyền lợi

của người tiêu dùng.

Cạnh tranh là cuộc đấu tranh giữa các doanh nghiệp trong những điều kiện có lợi

nhất về sản xuất và tiêu dùng, sản phẩm hoặc dịch vụ để tồn tại và nâng cao vị thế của

mình trên thương trường.

Diễn đàn cao cấp về sự cạnh tranh công nghiệp của tổ chức Hợp tác và phát triển

kinh tế (OECD) thì cho rằng: “ năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, ngành, quốc

gia và vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh

quốc tế”.

Một định nghĩa về sự cạnh tranh như sau: “cạnh tranh có thể định nghĩa như là một

Trang 14

khả năng của doanh nghiệp nhằm đáp ứng và chống lại các đối thủ cạnh tranh của

mình trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ một cách lâu dài và có lợi nhuận”.

Trên thị trường, cạnh tranh thường xuyên diễn ra trên các lĩnh vực sau:

- Cạnh tranh giữa người bán và người mua: đây là cuộc cạnh tranh theo quy luật

mua rẻ-bán đắt. Người mua lúc nào cũng muốn mua được hàng rẻ và người bán lúc

nào cũng muốn mình bán được hàng với giá cao. Sự cạnh tranh này diễn ra bình

thường và kéo dài đến khi đạt được giá cả trung bình mà cả hai bên chấp nhận.

- Cạnh tranh giữa người mua với nhau: cạnh tranh này diễn ra theo quy luật cung

cầu. Khi hàng hoá và dịch vụ khan hiếm sẽ làm cung nhỏ hơn cầu và cuộc cạnh tranh

giữa những người mua với nhau sẽ gay gắt với giá cả được đẩy lên cao và lợi thế thuộc

về người bán và ngược lại.

- Cạnh tranh giữa người bán với nhau: đây là cuộc cạnh tranh cơ bản nhất trên thị

trường, nó được thực hiện nhằm tranh giành lợi thế cao nhất về điều kiện sản xuất và

tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ. Trong nền kinh tế thị trường, khi sản xuất hàng hoá phát

triển cao, cuộc cạnh tranh giữa những người bán ngày càng quyết liệt, kết quả là

những doanh nghiệp thua cuộc sẽ bị phá sản, một số doanh nghiệp khác sẽ ra đời và

phát triển lớn mạnh hơn.

Từ đó có thể rút ra khái niệm về năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương

mại như sau: Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là những lợi thế mà ngân hàng

đó tạo ra, duy trì và phát triển nhằm giữ vững và phát triển thị phần của mình thông

qua việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ chất lượng cao nhằm đạt được mức lợi

nhuận cao hơn mức bình quân của ngành đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn,

lành mạnh có khả năng chống đỡ rủi ro và vượt qua những biến động bất lợi của môi

trường kinh doanh

1.1.2. Lợi thế cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt so với

các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà tổ chức có hoặc khai thác tốt hơn

những đối thủ cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp được thể hiện ở hai khía cạnh sau:

- Chi phí: theo đuổi mục tiêu giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể được. Doanh

nghiệp nào có chi phí thấp thì doanh nghiệp đó có nhiều lợi thế hơn trong quá trình

cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Chi phí thấp mang lại cho doanh nghiệp tỷ lệ lợi

Trang 15

nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lượng

cạnh tranh mạnh mẽ.

- Sự khác biệt hoá: là lợi thế cạnh tranh có được từ những khác biệt xoay quanh

sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ mà doanh nghiệp bán ra thị trường. Những khác biệt này

có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức như: sự điển hình về thiết kế hay danh tiếng sản

phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính sản phẩm, dịch vụ khách hàng, mạng lưới bán

hàng.

1.1.3. Năng lực cạnh tranh.

Theo quan điểm cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực

cạnh tranh của một ngành hay một công ty, người ta dựa vào lợi thế so sánh về chi phí

và năng suất. Nếu ngành hay công ty nào đạt được chi phí thấp, năng suất cao sẽ giành

được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường và thu được nhiều lợi

nhuận do đó nâng cao năng lực cạnh tranh cũng chính là việc hạ thấp chi phí và nâng

cao năng suất.

Theo quan điểm quản trị chiến lược của Michael E.Porter thì năng lực cạnh tranh

của công ty phụ thuộc vào khả năng khai thác năng lực độc đáo của mình để tạo ra sản

phẩm có giá trị thấp và sự dị biệt của sản phẩm tức là bao gồm các yếu tố vô hình.

Theo quan điểm của tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) định nghĩa

“năng lực cạnh tranh là khả năng của các công ty, các ngành, các vùng, các quốc gia

hoặc khu vực siêu quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều

kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở bền vững”

Vậy năng lực cạnh tranh là toàn bộ giá trị gia tăng của doanh nghiệp mang đến cho

khách hàng có tính đặc sắc, đặc thù so với doanh nghiệp khác dưới cái nhìn của khách

hàng lựa chọn mình.

1.2. ĐẶC ĐIỂM VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI.

1.2.1. Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại.

Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng ở nước ta gắn liền với sự hình

thành và phát triển với nền kinh tế thị trường đòi hỏi hệ thống ngân hàng phải được

đổi mới. Do đó tháng 7/1987 Hội Đồng Bộ Trưởng (nay là chính phủ) ban hành quyết

định 218/HĐBT cho phép ngân hàng thí điểm đổi mới hoạt động kinh doanh ở 5 tỉnh

thành phố. Sau gần 01 năm, đến tháng 03/1988 Chính phủ ban hành nghị định

Trang 16

53/HĐBT mở đầu định chế chuyển ngân hàng sang hạch toán kinh doanh. Đến tháng

05/1990 Chính phủ đã ban hành pháp lệnh ngân hàng nhà nước và pháp lệnh ngân

hàng, hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính có hiệu lực từ ngày 01/10/1990. Sự ra

đời 2 pháp lệnh ngân hàng là một bước ngoặc quan trọng, nó không chỉ thể hiện một

văn bản mang tính đầu tiên trong lịch sử hoạt động ngân hàng, mà còn thể hiện được

yêu cầu nội dung, nguyên tắc các bước chuyển sang kinh tế thị trường về lĩnh vực

ngân hàng.

Trên thế giới, ở các nước phát triển đã có luật cạnh tranh từ rất lâu như Mỹ (1890),

Đức (1909), Anh (1948)….tại Việt Nam, vấn đề cạnh tranh trong kinh doanh nói

chung vừa được quy định thành luật gần đây. Tuy nhiên, với việc ra đời của Luật các

tổ chức tín dụng được Quốc Hội Việt Nam thông qua tại kỳ họp Quốc Hội khoá X lần

thứ 2 ngày 12/12/1997 đã có đề cập đến vấn đề cạnh tranh tại điều 16 (hợp tác và cạnh

tranh trong hoạt động ngân hàng) như sau:

- Các tổ chức hoạt động ngân hàng được hợp tác và cạnh tranh hợp pháp.

- Nghiêm cấm các hành vi cạnh tranh bất hợp pháp gây tổn hại đến việc thực hiện

chính sách tiền tệ quốc gia, an toàn hệ thống các tổ chức tín dụng và lợi ích hợp

pháp của các bên.

- Hành vi cạnh tranh bất hợp pháp bao gồm:

+ Khuyến mãi bất hợp pháp.

+ Thông tin sai sự thật làm tổn hại lợi ích của tổ chức tín dụng khác, của khách hàng.

+ Đầu cơ lũng đoạn thị trường tiền tệ, vàng, ngoại tệ.

+ Các hành vi vi phạm tranh chấp hợp pháp khác.

1.2.2. Các ưu thế cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng thương mại.

Có rất nhiều ưu thế cấu thành nên năng lực cạnh tranh của một ngân hàng, một tổ

chức, một đơn vị. Nhưng năng lực cạnh tranh của mỗi ngành, mỗi loại hình kinh

doanh đều có những ưu thế cấu thành riêng. Trong ngành ngân hàng những ưu thế cơ

bản đó bao gồm:

1.2.2.1. Ưu thế do địa điểm, vị trí hoạt động mang lại.

Tất cả các nhà quản lý ngân hàng điều nhận thức được vấn đề này, tuy nhiên việc

lựa chọn được địa điểm kinh doanh tốt không phải là điều dễ dàng. Việc lựa chọn vị trí

đặt trụ sở phải phù hợp với quy mô hoạt động kinh doanh, nếu ngân hàng có vốn ít mà

chi phí xây dựng trụ sở tốn kém làm tăng chi phí, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.

Trang 17

1.2.2.2. Ưu thế do quy mô, mạng lưới hoạt động.

Quy mô hoạt động của ngân hàng nhỏ cũng ảnh hưởng nhất định đến ưu thế về tâm

lý khách hàng. Khách hàng thường quan niệm khi gửi tiền vào ngân hàng lớn thì sẽ an

toàn hơn. Đã có nhiều trường hợp khách hàng không gửi tiền tại các chi nhánh, phòng

giao dịch mà mang tiền đến thẳng hội sở để gửi mặc dù lãi suất là như nhau.

Về mạng lưới hoạt động quốc tế thì đó là một trong những ưu thế lớn của ngân

hàng nước ngoài, còn riêng tại Việt Nam thì đây lại là một ưu thế của các ngân hàng

thương mại quốc doanh và một vài ngân hàng thương mại cổ phần.

1.2.2.3. Ưu thế do bề dày và kinh nghiệm hoạt động lâu đời.

Bề dày lịch sử hoạt động của ngân hàng là ưu thế khá quan trọng, khách hàng

thường chọn những ngân hàng nơi quen biết và có tên tuổi, thương hiệu để gửi tiền.

Thực tế đã cho thấy; ở các trung tâm đô thị, phần lớn nguồn tiền gửi cũng như thị

trường tín dụng thương mại đều do các ngân hàng TMQD và các ngân hàng TMCP có

thương hiệu lớn nắm giữ vì lòng tin và uy tín vốn có của mình, với bề dày kinh

nghiệm hoạt động của mình, các ngân hàng nước ngoài lớn luôn chiếm được lòng tin

của các công ty hàng đầu tại Việt Nam.

1.2.2.4. Ưu thế do trình độ đội ngũ cán bộ, nhân viên ngân hàng.

Trình độ cán bộ nhân viên ngân hàng không chỉ là trình độ chuyên môn mà còn là

phong cách thái độ giao tiếp có văn hoá và chuyên nghiệp. Trên thực tế chỉ có những

ngân hàng nào có chiến lược, chính sách đào tạo và thu hút nhân tài tốt, có chế độ trả

lương cao mới có thể sử dụng có hiệu quả ưu thế này. Hiện tại, đây là một trong những

ưu thế lớn nhất của các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam, nhưng gần đây đang diễn

ra một dòng chảy chất xám từ các ngân hàng nước ngoài về các ngân hàng cổ phần với

chính sách lương bổng đãi ngộ và vị trí hấp dẫn.

1.2.2.5. Ưu thế do tính chất sở hữu.

Ngày nay khi mức dân trí được nâng cao, ưu thế này không còn được rõ nét, xong

vẫn còn một bộ phận khách hàng cá nhân quan niệm rằng gửi tiền vào các ngân hàng

TMQD là tin tưởng hơn và không sợ mất do họ tin tưởng là các ngân hàng TMQD có

chủ sở hữu là nhà nước.

Tóm lại: Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển doanh nghiệp

phải tạo ra cho mình một khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có

hiệu quả. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh

Trang 18

tranh của mình đây chính là đòi hỏi cấp thiết và liên tục.

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, ngoài ý nghĩa quan trọng

đối với bản thân doanh nghiệp, còn góp phần vào nâng cao năng lực cạnh tranh của

toàn ngành. Đó là tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng ngày càng tốt hơn với

giá rẻ hơn, nhờ đó làm cho nền kinh tế phát triển và đời sống dân cư ngày càng nâng

cao

1.3. CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI.

Trước hết, chúng ta có thể hiểu rằng năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng

tạo ra lợi thế và sử dụng có hiệu quả các lợi thế đó của mình so với các đối thủ khác

nhằm mang lại một kết quả tốt hơn đối thủ. Tuy nhiên, để đạt được kết quả này, các

NHTM cần phải hiểu rằng năng lực cạnh tranh là các tiêu chí động, luôn có sự thay

đổi.

Có rất nhiều tiêu chí cấu thành nên năng lực cạnh tranh của một ngân hàng, một tổ

chức, một đơn vị. Nhưng năng lực cạnh tranh của mỗi ngành, mỗi loại hình kinh

doanh đều có những tiêu chí cấu thành riêng. Trong ngành ngân hàng những tiêu chí

cơ bản đó bao gồm:

Năng lực tài chính

Nguồn nhân lực

Năng lực quản trị điều hành

Chiến lược cạnh tranh

Công nghệ thông tin

MỘT SỐ TIÊU CHÍ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

Chiến lược Marketing

Chăm sóc khách hàng

Tính đa dạng và độc đáo của sản phẩm dịch vụ

Quản lý rủi ro ngân hàng

Hình 1.1 Một số tiêu chí về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại.

Trang 19

1.3.1. Năng lực tài chính.

Năng lực tài chính của NHTM được thể hiện thông qua quy mô tổng tài sản, quy

mô vốn tự có và các chỉ số phản ảnh hiệu quả trong kinh doanh như chất lượng tài sản

nợ, tài sản có…

Một khi NHTM kiểm soát tốt chất lượng tài sản nợ, tài sản có của mình cũng như

quy mô vốn để đáp ứng đầy đủ các mục tiêu kinh doanh của mình thì sẽ làm cho năng

lực tài chính càng trở nên lành mạnh

Bất kỳ một đơn vị kinh doanh nào cũng cần có một tình hình tài chính lành mạnh,

quy mô tài sản đủ lớn để thực hiện những mục tiêu kinh doanh của mình. Đối với

NHTM thì năng lực tài chính tốt sẽ tạo được niềm tin cho khách hàng, dễ dàng huy

động vốn, tăng được tối đa số tiền trên mỗi món vay. Ngoài ra, theo Luật các tổ chức

tín dụng quy định thì tỷ lệ tài sản cố định phải chiếm tỷ lệ tối đa 50% trên vốn tự có,

do đó NHTM sẽ có điều kiện mua thêm tài sản cố định, cải tiến công nghệ. Tất cả

những vấn đề này sẽ làm tăng thêm năng lực cạnh tranh của một NHTM.

1.3.2. Nguồn nhân lực.

Cùng với năng lực tài chính, nguồn nhân lực là một trong những tiêu chí quan

trọng trong chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM. Con người là một

yếu tố đặc biệt, thể hiện ở chổ con người là tập hợp những yếu tố tâm, sinh lý, tình

cảm và trí tuệ. Như vậy, nếu một NHTM sở hữu được những con người có trí tuệ, có

đạo đức thì NHTM sẽ có cơ hội phát triển và tạo ra sức cạnh tranh cao vì chính những

con người này có thể tạo ra được tính đột biến trong hoạt động kinh doanh.

1.3.3. Năng lực quản trị điều hành.

Đánh giá năng lực quản trị điều hành của ngân hàng thương mại thông qua các

điểm sau:

- Mô hình một ngân hàng hiện đại.

- Cơ cấu, trình độ, thực hiện của bộ máy lãnh đạo, của lực lượng lao động chủ

yếu, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao.

- Khả năng ứng phó của cơ chế điều hành trước diễn biến của thị trường.

- Cơ chế vận hành một ngân hàng hiện đại (quản trị tài sản nợ, tài sản có, quản trị

dịch vụ phi tín dụng, quản trị kế toán và ngân quỹ, quản trị nhân sự….)

1.3.4. Chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh hiệu quả của

Trang 20

ngân hàng. Một ngân hàng có thể phát triển thêm thị phần hay thu hẹp thị phần tuỳ

thuộc vào chiến lược kinh doanh hiệu quả. Hiện nay, các ngân hàng mới thành lập

ngày càng nhiều vì vậy một ngân hàng muốn tồn tại trong thị trường thì cần phải có

những chiến lược thiết thực, cụ thể cho từng năm, từng kỳ như chiến lược thu hút

khách hàng, chiến lược marketing…Vì là một loại hình kinh doanh đặc trưng nên sự

thu hút nhiều khách hàng là cần thiết. Vì thế, các chính sách, chiến lược cần phải đi

sâu vào từng khách hàng, tạo niềm tin cho khách hàng và mang lại hiệu quả cho hoạt

động kinh doanh của ngân hàng.

1.3.5. Công nghệ thông tin.

Trong điều kiện kinh doanh toàn cầu hoá, công nghệ thông tin là phương tiện hỗ

trợ đắc lực cho cạnh tranh trong và ngoài nước.

Điều này cũng cho chúng ta thấy thông qua việc công nghệ thông tin hiện nay đã

làm thay đổi mọi thứ, giúp cho hoạt động kinh doanh trở nên thuận lợi và nhanh chóng

hơn. Hoạt động kinh doanh ngân hàng là loại hình kinh doanh đặc biệt, các dịch vụ,

các tiện ích gia tăng được ứng dụng bởi công nghệ rất nhiều.

Công nghệ phát triển giúp NHTM giải quyết nhanh chóng, tiện lợi, chính xác và an

toàn, có thể cho phép khách hàng giao dịch không cần trực tiếp tới ngân hàng mà thực

hiện các dịch vụ trên tại nhà thông qua Internet, điện thoại….Như vậy, ứng dụng công

nghệ cao vào công việc quản trị sẽ là tiền đề giúp NHTM nâng cao năng lực cạnh

tranh của mình.

1.3.6. Chiến lược Marketing.

Khi có năng lực tài chính tốt, nguồn nhân lực chất lượng cao, công nghệ tiên tiến

và sản phẩm dịch vụ đa dạng nhưng không biết cách đưa những sản phẩm đó tới khách

hàng thì cũng không thể thành công. Vì vậy chiến lược Marketing tốt sẽ quảng bá

được hình ảnh, sản phẩm và đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh

nhất. Ngoài ra Marketing không chỉ là quảng cáo để bán hàng mà còn là tìm hiểu nhu

cầu của thị trường, khơi gợi nhu cầu, thậm chí là định hướng thị trường để từ đó chúng

ta có những chính sách và chiến lược kinh doanh dài hạn, nâng cao hiệu quả hoạt động

kinh doanh của mình.

1.3.7. Chăm sóc khách hàng.

Ngày nay, với công nghệ hiện đại, các sản phẩm dịch vụ từ các ngân hàng thường

không khác nhau về tính tiện lợi và các dịch vụ gia tăng khác, như vậy, cần phải chăm

Trang 21

sóc khách hàng sao cho khách hàng cảm thấy luôn được quan tâm, được đáp ứng nhu

cầu thích hợp nhất…, như vậy ngân hàng sẽ ‘giữ chân’ khách hàng được lâu hơn.

1.3.8. Quản lý rủi ro ngân hàng.

Việc mở cửa thị trường tài chính sẽ làm tăng rủi ro về tỷ giá, rủi ro về thanh khoản,

và đặc biệt là yếu tố lãi suất giữa thị trường trong nước và quốc tế. Ngân hàng thương

mại đảm nhận vai trò mạch máu của nền kinh tế được lưu thông liên tục, nên quản trị

rủi ro là tất yếu, nhưng thủ tục rườm rà, quy định khó khăn, chính sách thay đổi liên

tục làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng và làm mất nhiều thời

gian của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

1.3.9. Tính đa dạng và độc đáo của sản phẩm dịch vụ.

Trong cùng một ngành kinh doanh, các NHTM thường có những sản phẩm thông

thường và cùng loại với nhau. Để nổi bật, các NHTM phải có những sản phẩm đặc

trưng riêng, nâng cao tiện ích của các sản phẩm để thu hút sự chú ý nhiều hơn của mọi

người. Như vậy:

- NHTM phải có nhiều loại sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và

thay đổi của khách hàng, của nhiều nhóm khách hàng.

- NHTM phải có những sản phẩm độc đáo của riêng mình.

1.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI.

1.4.1. Môi trường vĩ mô.

Môi trường vĩ mô là một môi trường rộng lớn bao gồm nhiều nhân tố ảnh hưởng

và tác động đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng. Các yếu tố này thường thì các

ngân hàng không thể kiểm soát được nhưng có thể dự báo để biến các khó khăn thuận

lợi do nó gây ra để biến thành các cơ hội kinh doanh của mình. Các yếu tố quan trọng

trong môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành ngân hàng bao

gồm:

1.4.1.1. Các yếu tố thuộc về kinh tế: Đây là nhóm yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến

hoạt động kinh doanh của ngành. Tốc độ tăng trưởng, lãi suất ngân hàng, thu hút vốn

FDI, vốn đầu tư phát triển, tỷ giá hối đoái, lạm phát…là các yếu tố ảnh hưởng đến mọi

tổ chức. Tuy nhiên, yếu tố tác động mạnh mẽ đến ngành ngân hàng là:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế: tăng trưởng kinh tế sẽ đảm bảo cho chi tiêu của chính

phủ được duy trì và phát triển, các nguồn lực ở bên trong cũng như bên ngoài được

Trang 22

huy động cho phát triển kinh tế, là điều kiện thuận lợi cho ngành phát triển. Trong

những năm qua, nền kinh tế nước ta luôn duy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế từ 7 –

8,5%/năm, trong cuộc khủng hoảng tài chính nổ ra trên toàn thế giới từ giữa năm 2008

thì tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong năm 2009 và năm 2010 cũng được

dự báo trên 5,5%/năm. Để đảm bảo cho việc kinh tế tăng trưởng ổn định thì việc phát

triển các cơ sở hạ tầng, kỹ thuật như: đảm bảo điện năng, xây dựng hạ tầng giao thông,

viễn thông, các trung tâm tài chính….đảm bảo cho ngành thuận lợi để phát triển kinh

doanh.

Vốn vay ưu đãi, vốn tài trợ của các tổ chức tài chính lớn trên thế giới: bao gồm

nhiều khoản vốn ưu đãi của các tổ chức tài chính lợi nhuận đến các tổ chức phi lợi

nhuận, hỗ trợ cho các doanh nghiệp tiếp cận được các nguồn vốn giá rẻ để đầu tư mở

rộng hoạt động sản xuất kinh doanh… Đối với ngành tài chính ngân hàng thì đây là

các nguồn vốn giá rẻ tạo điều kiện để các ngân hàng mạnh dạng bơm vốn cho các

doanh nghiệp, thu hút thêm nhiều khách hàng, nâng cao sức cạnh tranh của các ngân

hàng.

Thu hút vốn đầu tư của nước ngoài: đây là nguồn lực để phát triển kinh tế nói

chung và là cơ hội cho ngành ngân hàng phát triển nói riêng. So với 5 năm trước thì

ngành ngân hàng đã có bước phát triển cả chất lẫn lượng, tạo được thế đứng vững

chắc.

1.4.1.2. Các yếu tố thuộc về chính trị pháp luật: đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng

trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đặc biệt là ngành ngân hàng. Các chính

sách đầu tư, hỗ trợ của chính phủ là đòn bẩy để ngành phát triển, vì thế các doanh

nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

để đón nhận cơ hội mới này.

Ngoài ra một thể chế chính trị, pháp luật rõ ràng và ổn định là đảm bảo cho sự

thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp, là tiền đề quan trọng để thu hút vốn đầu tư

trực tiếp nước ngoài và huy động các nguồn lực đầu tư khác trong nước…điều này sẽ

ảnh hưởng đến khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong

thời kỳ mới.

1.4.1.3. Các yếu tố thuộc về môi trường văn hoá, giáo dục và xã hội: đây là nhóm

yếu tố quan trọng tạo lập nên xu hướng về phong cách quan điểm làm việc, định

hướng nghề nghiệp, lối sống…Chính yếu tố này sẽ xây dựng nên thế hệ các nhà quản

Trang 23

lý, nhân viên, người lao động gắn với sự phát triển của ngân hàng.

1.4.1.4. Các yếu tố về công nghệ và kỹ thuật: đây là yếu tố quan trọng và có ý nghĩa

quyết định đến môi trường cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Trình độ

công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến yếu tố cơ bản đó là chất lượng dịch vụ cung cấp

cho khách hàng, nó cũng là tiền đề để các ngân hàng định hướng phát triển và nâng

cao sức cạnh tranh của mình. Đối với ngành ngân hàng thì ngoài trình độ công nghệ

của các thiết bị, máy móc thì trình độ quản lý nguồn nhân lực và đội ngũ cán bộ quản

lý cấp cao cũng là yếu tố công nghệ quan trọng trong quá trình nâng cao năng lực cạnh

tranh.

Các yếu tố trong môi trưởng vĩ mô có mối quan hệ chặt chẽ, tác động lẫn nhau, vì

thế để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành ngân hàng, cần xem xét trong mối quan

hệ tổng thể từ đó tiên đoán, dự báo và xây dựng các chính sách phát triển cho phù hợp.

1.4.2. Môi trường vi mô.

Chúng tôi sử dụng mô hình của Michael Porter (Năm lực lượng của Porter -

Porter’s 5 forces) để nhìn vào thị trường ngân hàng Việt Nam và phân tích những lực

lượng cạnh tranh, các xu hướng phát triển cũng như cơ hội khai thác để tạo nên lợi thế

cạnh tranh phù hợp với nguồn lực của các ngân hàng.

1.4.2.1. Nguy cơ từ các ngân hàng mới.

Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng

lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào

cản gia nhập. Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở

cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các

tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và

sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài.

Ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ phần

trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngoài theo cam kết trong Hiệp

định thương mại với Hoa Kỳ.

Còn theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại

dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn các

quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các ngân

hàng nước ngoài từ năm 2008.

Đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt

Trang 24

Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại diện

tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương

mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương

lai.

Các ngân hàng nước ngoài là vậy, rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có

nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép

thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng

thời gian phải liên tục có lãi, các ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi

Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên điều đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp,

đủ điều kiện, tham gia vào ngành ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập

ngân hàng trở lại.

Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục

tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở

khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được.

Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của một

ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam.

Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng được cho mình một thương hiệu bền

vững, với những sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộng với một cơ sở

khách hàng đông đảo và trung thành, chi phí chuyển đổi (switching cost) để lôi kéo

khách hàng của ngân hàng mới thành lập sẽ cực kỳ cao và do đó họ bắt buộc phải cân

nhắc thật kỹ trước khi quyết định gia nhập thị trường hay không. Thực tế trên thị

trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung không cao

do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch

vụ.

Một yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và tạo một lợi thế cạnh

tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân phối. Các ngân hàng thành

lập sau này sẽ gặp khá nhiều rắc rối trong việc tìm một địa điểm ưng ý để đặt văn

phòng chính cũng như các chi nhánh văn phòng giao dịch bởi vì các vị trí đẹp và tiện

lợi đều đã bị các ngân hàng đang hoạt động dành mất. Tuy vậy, các ngân hàng thành

lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi thế công nghệ để phát triển hệ thống kinh doanh của

mình thông qua Internet banking hoặc hệ thống ATM.

Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam cũng như

Trang 25

thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập khá cao

khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai gần là khá thấp. Nhưng

một khi kinh tế thế giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng theo các

cam kết với WTO và các tổ chức khác, sự xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều

gần như chắc chắn.

1.4.2.2. Nguy cơ bị thay thế.

Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp

vào 5 loại:

• Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…)

• Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…)

• Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán

• Là nơi cho vay tiền

• Là nơi hoạt động kiều hối

Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm

do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các

gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử

dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng

một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng.

Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho

người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có

tiền lại rút hết ra để sử dụng. Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài

khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp

phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhận

thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi

không phải người dân nào cũng tới mua sắm.

Ngay ở các siêu thị, người tiêu dùng cũng phải chờ đợi nhân viên đi lấy máy đọc

thẻ hoặc đi tới một quầy khác khi muốn sử dụng thẻ để thanh toán. Chính sự bất tiện

này cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến người tiêu dùng muốn giữ và sử dụng

tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng.

Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá

nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo

hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là

Trang 26

chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi suất

ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng. Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng đang

sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến

động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 7-8% một năm.

1.4.2.3. Quyền lực của khách hàng.

Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng có lẽ là việc

các ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng

thuận. Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình nhưng rõ

ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của khách hàng.

Nhưng không vì thế mà ta có thể đánh giá thấp quyền lực của khách hàng trong ngành

ngân hàng tại Việt Nam.

Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy

động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì

ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Trong khi đó, như đã nói ở phần trên, nguy cơ thay

thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng, là khá cao. Với chi phí

chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn

của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác.

1.4.2.4. Quyền lực của các nhà cung cấp.

Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ có thể là những

cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những công ty chịu trách

nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM. Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thường

tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện.

Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung

cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy

nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ không

muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà

cung cấp thiết bị đã thắng thầu.

Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào? Không nhắc

đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà chỉ nói đến

những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của một

ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của một

ngân hàng khác. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ

Trang 27

phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác,

ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư.

1.4.2.5. Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.

Trong năm 2009, McKinsey dự báo doanh số của lĩnh vực ngân hàng bán lẻ ở Việt

Nam có thể tăng trưởng đến 25% trong vòng 5-10 năm tới, đưa Việt Nam trở thành

một trong những thị trường ngân hàng bán lẻ có tốc độ cao nhất châu Á ( * ) . Tuy

khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại, tác động xấu tới ngành ngân

hàng nhưng thị trường Việt Nam chưa được khai phá hết, tiềm năng còn rất lớn. Ảnh

hưởng tạm thời của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân hàng gặp khó

khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường độ cạnh tranh sẽ tăng

lên. Nhưng khi khủng hoảng kinh tế qua đi, với một thị trường tiềm năng còn lớn như

Việt Nam, các ngân hàng sẽ tập trung khai phá thị trường, tìm kiếm khách hàng mới,

dẫn đến cường độ cạnh tranh có thể giảm đi.

Cường độ cạnh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của

nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một

phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những

khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị

trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo.

Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân

hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu

trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi

với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra, ngân hàng

ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên

nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet banking).

Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều

nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các ngân hàng

trong nước đã trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự... khá

quy mô. Lợi thế của ngân hàng trong nước là mối quan hệ mật thiết với khách hàng có

sẵn. Ngân hàng trong nước sẵn sàng linh hoạt cho vay với mức ưu đãi đối với những

khách hàng quan trọng của họ.

1.4.2.6. Xu hướng trong ngành ngân hàng.

Hiện nay Việt Nam đang có quá nhiều ngân hàng nhưng chưa có một ngân hàng

Trang 28

thực sự mạnh tầm cỡ quốc tế. Nhìn chung, các ngân hàng đã đua nhau mở rộng quy

mô mạng lưới để huy động nhiều vốn (phát triển theo chiều rộng). Việc này dẫn đến

tình trạng các ngân hàng đang cạnh tranh quyết liệt với nhau trong hoạt động tín dụng

mà quên mất các sản phẩm và dịch vụ tiện ích kèm theo (chiều sâu). Đồng thời, các

ngân hàng mở rộng quy mô nhưng do thiếu nguồn nhân lực có chất lượng cho nên

công tác quản trị lại không theo kịp quy mô phát triển.

Khủng hoảng kinh tế cũng mang lại rất nhiều khó khăn cho ngành ngân hàng, một

số ngân hàng đã không thể duy trì được mức tăng trưởng trong năm vừa qua. Đây

chính là cơ sở để nhiều chuyên gia về sáp nhập (M&A) đưa ra nhận định rằng xu

hướng sáp nhập trong ngành ngân hàng đang đến gần.

Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một trong những ngành nghề nhạy cảm, do vậy

việc sáp nhập chỉ có thể xảy ra trong vòng một, hai năm nữa khi ngành ngân hàng đã

được mở nhiều cửa hơn theo cam kết với WTO.

1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.

Trong phần trên tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và giới

thiệu mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM. Những cơ sở lý luận này sẽ

làm nền tảng cho nghiên cứu và đề ra giải pháp ở chương 3. Tuy nhiên, để phân tích

một cách đầy đủ và chính xác, trong mục này tác giả sẽ giới thiệu phương pháp nghiên

cứu được sử dụng trong xây dựng và đánh giá các thang đo, kiểm định thang đo.

Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của ACB thông qua tài liệu thứ cấp.

- Hệ thống hoá ý luận về năng lực cạnh tranh của NHTM. - Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh nội tại của NHTM.

Thiết kế bảng câu hỏi để phỏng vấn.

Lấy thông tin vào bảng câu hỏi.

Nhập số liệu và lấy số liệu trên phần mềm SPSS .

Nội dụng xử lý dữ liệu - Kiểm định thang đo. - Đo lường sức cạnh tranh. - Phân tích hồi quy để xác định trọng số cho từng nhóm biến

Kết luận và nhận xét từ phân tích, xử lý số liệu.

Đề xuất các giải pháp và kiến nghị.

1.5.1. Quy trình nghiên cứu.

Hình 1.2 Quy trình nghiên cứu đề tài

Trang 29

1.5.2. Nghiên cứu định tính.

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về năng lực cạnh tranh của NHTM và thông qua

việc tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng về năng lực cạnh

tranh của NHTM để xây dựng nên các yếu tố ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của

NHTM.

Các ý kiến được tác giả tập hợp và hoàn chỉnh để đưa vào bảng câu hỏi tập trung

vào các mảng lớn như sau:

- Tiềm lực tài chính và hiệu quả kinh doanh.

- Sản phẩm dịch vụ đa dạng thoả mãn khách hàng.

- Chất lượng nhân sự và trình độ chuyên nghiệp trong QL và ĐH ngân hàng.

- Công nghệ tiên tiến và khả năng khai thác sản phẩm thông qua công nghệ.

Xuất phát từ các nhân tố này, tác giả đã tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng

năng lực cạnh tranh nội tại của ACB thông qua những thông tin, dữ liệu thứ cấp để

phân tích và đánh giá những tồn tại cũng như ưu thế mà ACB đang có. Sau đó, sử

dụng dữ liệu sơ cấp để xác định mô hình và sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sức

cạnh tranh nội tại của ACB.

1.5.3. Nghiên cứu định lượng.

Được thực hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp CBCNV của ACB thông qua

bảng câu hỏi chi tiết được xây dựng sau quá trình nghiên cứu định tính. Mục đích của

bước nghiên cứu này là đo lường các yếu tố tác động đến sức cạnh tranh của ACB,

đồng thời kiểm tra mô hình lý thuyết đặt ra.

Mẫu nghiên cứu: mẫu được lựa chọn theo phương pháp ngẫu nhiên, kích thước

mẫu là 150 phần tử, phân bố tại Hội sở, các chi nhánh của ACB trên địa bàn TP.HCM,

theo độ tuổi, bộ phận làm việc, vị trí khác nhau.

Để đạt kết quả tốt hơn, tác giả đã tiến hành bước thử nghiệm phỏng vấn thử 30

người. Sau đó thực hiện việc hiệu chỉnh một số câu hỏi chưa rõ hoặc yêu cầu thêm

phỏng vấn viên về cách thuyết phục người trả lời, đánh giá theo suy nghĩ của mình để

hạn chế đến mức thấp nhất số câu hỏi bị bỏ trống.

Sau khi thực hiện phỏng vấn thử, chúng tôi đã phát 200 phiếu điều tra. Kết quả thu

về được 162 phiếu, kiểm tra sự phù hợp của các phiếu điều tra có 18 phiếu bị loại bỏ vì

chỉ có một lựa chọn duy nhất cho tất cả các câu hỏi hoặc bỏ trống quá nhiều. Với 144

phiếu hoàn chỉnh được sử dụng, chúng tôi tiến hành việc cập nhật và làm sạch dữ liệu

Trang 30

thông qua phần mềm SPSS 11.5.

1.5.4. Xây dựng thang đo.

Theo nội dung phân tích ở trên, tác giả đã rút ra 4 nội dung chủ yếu về nhân tố

năng lực nội tại áp dụng cho việc nghiên cứu, đánh giá sức cạnh tranh nội tại của

ACB. Sau khi điều chỉnh, thang đo về năng lực nội tại của ACB bao gồm 04 nhóm

biến tiềm ẩn được tác giả mô tả cụ thể như sau :

1.5.4.1. Tiềm lực tài chính và hiệu quả kinh doanh.

Tiềm lực tài chính là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của NHTM.

Trong lĩnh vực ngân hàng tiềm lực về vốn tự có và hiệu quả kinh doanh sẽ tác động

đến uy tín và lòng tin của khách hàng cũng như đảm bảo khả năng thanh toán, mở rộng

và an toàn cho việc phát triển kinh doanh.

Bảng 1.1 : Thang đo về tiềm lực tài chính

Ký hiệu biến Câu hỏi

Vốn tự có của ACB C8.1

Thị phần C8.2

Tỷ lệ tăng trưởng C8.3

Thu nhập (Lợi nhuận) C8.4

Hình ảnh thương hiệu của ACB C.8.5

1.5.4.2. Sản phẩm dịch vụ đa dạng thoả mãn khách hàng.

Trong kinh doanh ngân hàng, sự thoả mãn của khách hàng là yếu tố rất quan trọng

bởi chỉ có khách hàng mới biết được chất lượng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng như

thế nào. Và điều này cũng tạo nên uy tín của ngân hàng.

Bảng 1.2 : Thang đo mức độ đa dạng của sản phẩm

Ký hiệu biến Câu hỏi

Hiệu quả quảng cáo, tiếp thị C.8.6

Mức độ đa dạng của sản phẩm C.8.7

Sự khác biệt của sản phẩm C.8.8

Giả cả cạnh tranh C.8.9

Mạng lưới chi nhánh C.8.10

Phối hợp & liên kết với NH khác C8.11

Trang 31

1.5.4.3. Chất lượng nhân sự và trình độ chuyên nghiệp trong quản lý & điều hành

ngân hàng.

Để có thể thoả mãn khách hàng, trình độ chuyên nghiệp của đội ngũ nhân sự cũng

như khả năng điều hành ngân hàng là yếu tố rất quan trọng. Hiện nay, để có thể nâng

cao khả năng cạnh tranh giữa các ngân hàng thì yếu tố nhân sự sẽ quyết định lợi thế

cạnh tranh.

Bảng 1.3 : Thang đo về chất lượng nhân sự và trình độ

quản lý và điều hành.

Ký hiệu biến Câu hỏi

C.8.12 Chính sách chăm sóc khách hàng

C.8.13 Kinh nghiệm quản lý

C.8.14 Chất lượng nhân sự

C.8.15 Hệ thống thông tin nội bộ

1.5.4.4. Công nghệ tiên tiến và khả năng khai thác sản phẩm mới từ công nghệ.

Đây là yếu tố đánh giá về khả năng cung cấp các loại sản phẩm mới của ngân

hàng ra thị trường, cũng như khả năng ứng dụng công nghệ tiên tiến vào trong quá

trình kinh doanh của ngân hàng

Bảng 1.4 : Thang đo về công nghệ và khả năng phát triển sản

phẩm mới Ký hiệu Câu hỏi

biến C.816 Tổ chức phối hợp giữa các phòng ban trong R & D

Chất lượng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới C.8.17

của ngân hàng

C.8.18 Hiệu quả phần mềm quản trị ngân hàng

Để đánh giá về năng lực cạnh tranh nội tại của ACB chúng tôi đã sử dụng một biến

về năng lực cạnh tranh tổng thể của ngân hàng.

Bảng 1.5: Thang đo về năng lực cạnh tranh tổng thể của ACB

Ký hiệu Câu hỏi

biến C.8.19 Năng lực cạnh tranh tổng thể của ACB

Trang 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG MỘT

Chương một của luận văn đã đề cập đến các khái niệm về cạnh tranh, năng lực

cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các ngân hàng

thương mại, đồng thời trình bày phương pháp nghiên cứu của đề tài. Trong chương

này cũng xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của NHTM thông

qua cơ sở lý luận và ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng. Từ đây,

tác giả đã xây dựng thang đo Likert 5 bậc và thực hiện việc nghiên cứu với kích

thước mẫu n=144. Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ tổng hợp kết quả nghiên cứu

của vấn đề và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Á

Châu.

Trang 33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

TMCP Á CHÂU – ACB.

2.1. TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á

CHÂU (ACB).

2.1.1. Giới thiệu.

Tên gọi: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Tên giao dịch quốc tế: ASIA COMMERCIAL BANK

Tên viết tắt: ACB

Trụ sở chính: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Q. 3, TP. Hồ Chí Minh.

Điện thoại: (08) 39.290.999.

Website: www.acb.com.vn

Vốn điều lệ: 7.814.138.000.000 đồng.

Giấy phép thành lập: Số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP. Hồ Chí Minh cấp

ngày 13/5/1993.

Giấy phép hoạt động: Số 0032/NH-GP do Thống đốc NHNN cấp ngày 24/4/1993.

Giấy CNĐKKD: Số 059067 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hồ Chí Minh cấp

cho đăng ký lần đầu ngày 19/5/1993, đăng ký thay đổi lần thứ chín ngày

23/2/2006.

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển.

2.1.21. Bối cảnh thành lập.

Pháp lệnh về Ngân hàng Nhà nước và Pháp lệnh về NHTM, hợp tác xã tín dụng và

công ty tài chính được ban hành vào tháng 5 năm 1990, đã tạo dựng một khung pháp

lý cho hoạt động NHTM tại Việt Nam. Trong bối cảnh đó, NHTMCP Á Châu (ACB)

đã được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do NHNNVN cấp ngày

24/04/1993, Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP.Hồ Chí Minh cấp ngày

13/05/1993. Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động.

2.1.2.1. Tầm nhìn.

Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành NGÂN

HÀNG TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Trong bối cảnh kinh tế xã hội Việt Nam vào

thời điểm đó “Ngân hàng bán lẻ với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp vừa

và nhỏ” là một định hướng rất mới đối với ngân hàngViệt Nam, nhất là một ngân hàng

mới thành lập như ACB.

Trang 34

2.1.2.3. Chiến lược.

Cơ sở cho việc xây dựng chiến lược hoạt động qua các năm là:

Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách

hàng và hướng tới khách hàng;

Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo

cho sự tăng trưởng được bền vững;

Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ

đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính vững

mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chưa

hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam;

Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên

nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu

quả;

Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một

cách xuyên suốt.

2.1.3. Một số kết quả đạt được của ngân hàng TMCP Á Châu.

2.1.4.1. Thành tích và sự ghi nhận.

Với tầm nhìn và chiến lược đúng đắn, chính xác trong đầu tư công nghệ và nguồn

nhân lực, nhạy bén trong điều hành và tinh thần đoàn kết nội bộ, trong điều kiện ngành

ngân hàng có những bước phát triển mạnh mẽ và môi trường kinh doanh ngày càng

được cải thiện cùng sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, ACB đã có những bước

phát triển nhanh, ổn định, an toàn và hiệu quả. Vốn điều lệ của ACB ban đầu là 20 tỷ

đồng, đến 30/8/2010 đã đạt trên 7.800 tỷ đồng, tăng hơn 390 lần so với ngày thành lập.

Tổng tài sản năm 1994 là 312 tỷ đồng, đến 2009 đã đạt trên 167.000 tỷ đồng, tăng 538

lần, dư nợ cho vay cuối năm 1994 là 164 tỷ đồng, cuối năm 2009 đạt 62.361 tỷ đồng,

tăng 380 lần. Lợi nhuận trước thuế cuối năm 1994 là 7,4 tỷ đồng, đến cuối năm 2009

là hơn 2.800 tỷ đồng, tăng hơn 378 lần.

ACB với hơn 600 sản phẩm dịch vụ được khách hàng đánh giá là một trong các

ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng phong phú nhất, dựa trên nền công

nghệ thông tin hiện đại. ACB vừa tăng trưởng nhanh vừa thực hiện quản lý rủi ro hiệu

quả. Trong môi trường kinh doanh nhiều khó khăn thử thách, ACB luôn giữ vững vị

thế của một ngân hàng bán lẻ hàng đầu.

Trang 35

Sự hoàn hảo là điều ACB luôn nhắm đến: ACB hướng tới là nhà cung cấp sản

phẩm dịch vụ tài chính hoàn hảo cho khách hàng, danh mục đầu tư hoàn hảo của cổ

đông, nơi tạo dựng nghề nghiệp hoàn hảo cho nhân viên, là một thành viên hoàn hảo

của cộng đồng xã hội. “Sự hoàn hảo” là ước muốn mà mọi hoạt động của ACB luôn

nhằm thực hiện.

2.1.4.2. Nhìn nhận và đánh giá của xã hội, các định chế tài chính quốc tế và cơ

quan thông tấn về tài chính ngân hàng.

- Năm 1997, ACB được Tạp chí Euromoney chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam.

- Trong bốn năm liền 1997 - 2000, ACB được tổ chức chuyển tiền nhanh Western

Union chọn là Đại lý tốt nhất khu vực Châu Á.

- Năm 1998, ACB được chọn triển khai Chương trình Tài trợ các doanh nghiệp vừa

và nhỏ (SMEDF) do Liên minh châu Âu tài trợ.

- Năm 1999, ACB được Tạp chí Global Finance (Hoa Kỳ) chọn là Ngân hàng tốt nhất

Việt Nam.

- Năm 2001 và 2002, chỉ có ACB là ngân hàng TMCP hội đủ điều kiện để cơ quan

định mức tín nhiệm Fitch Ratings đánh giá xếp hạng.

- Năm 2002 ACB được Giải thưởng Chất lượng Việt Nam do Hội đồng xét duyệt

Quốc gia xét cấp.

- Năm 2002 nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ về thành tích nâng cao chất

lượng hoạt động sản xuất, kinh doanh ổn định, và nâng cao chất lượng sản phẩm

dịch vụ.

- Năm 2003, ACB đoạt được Giải thưởng Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương hạng

xuất sắc của Tổ chức Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương (APQO). Đây là lần đầu

tiên một tổ chức tài chính của Việt Nam nhận được giải thưởng này.

- Năm 2005, ACB được Tạp chí The Banker thuộc Tập đoàn Financial Times, Anh

Quốc, bình chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam (Bank of the Year) năm 2005.

- Năm 2006, ACB được Tổ chức The Asian Banker chọn là Ngân hàng bán lẻ xuất

sắc nhất (Best Retail Bank) Việt Nam và được Tạp chí Euromoney chọn là Ngân

hàng tốt nhất (Best Bank) Việt Nam. Như vậy, trong vòng một năm, ACB đoạt được

ba danh hiệu ngân hàng tốt nhất Việt Nam của ba cơ quan thông tấn tài chính ngân

hàng có tiếng trên thế giới.

- Năm 2006 ACB là ngân hàng TMCP duy nhất nhận Bằng khen của Thủ tướng

Trang 36

Chính phủ trong việc đẩy mạnh ứng dụng phát triển công nghệ thông tin, góp phần

vào sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc. Cũng trong năm 2006

này, ACB vinh dự được Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam trao tặng Huân chương

lao động hạng III.

- Năm 2007, ACB nhận giải thưởng ‘Doanh nghiệp ASEAN xuất sắc nhất”.

- Năm 2008, ACB đón nhận danh hiệu “ Dịch vụ Ngân hàng bán lẻ được hài lòng

nhất năm 2008” do Báo Sài Gòn Tiếp Thị trao tặng.

- Năm 2009, lần đầu tiên tại Việt Nam chỉ có ACB nhận được 6 giải thưởng “Ngân

hàng tốt nhất Việt Nam năm 2009” do 6 tạp chí tài chính ngân hàng danh tiếng quốc

tế bình chọn.

- Năm 2009, ACB vinh dự được Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam trao tặng Huân

chương lao động hạng II.

- Năm 2009, ACB được Bộ Công Thương Việt Nam trao tặng danh hiệu “ Doanh

nghiệp thương mại và tiêu biểu 2008” và Ngân hàng nhà nước trao tặng “ ACB –

Đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua năm 2008”.

2.2. THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

TMCP Á CHÂU.

2.2.1. Kết quả nghiên cứu.

Phần này sẽ trình bày các kết quả thăm dò, khám phá những nhận định, đánh giá

của CBCNV về năng lực cạnh tranh nội tại của ACB qua kết quả điều tra, khảo sát

bảng câu hỏi CBCNV của ACB tại Hội sở, các chi nhánh, Phòng giao dịch ở Q1, Q3,

Q5, Q10 và Q.BT, dựa trên 4 yếu tố đã được thực hiện thông qua quá trình nghiên cứu

định tính và định lượng theo quy trình nghiên cứu.

Theo kết quả phân tích EFA với 5 nhân tố và 18 biến đạt yêu cầu, được điều chỉnh

Nhân sự và điều hành (H1)

Tiềm lực tài chính (H2)

Năng lực cạnh tranh

Sản phẩm dịch vụ (H3)

Hình ảnh thương hiệu (H4)

Giá cả và liên kết (H5)

mô hình lại như sau:

Hình 2.1 Mô hình lý thuyết được điều chỉnh theo EFA.

Trang 37

Sau khi phân tích bằng phần mềm SPSS 11.5 (xem phụ lục 2), tác giả thu được kết

quả đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của ACB như sau:

Nhìn chung, kết quả đánh giá về năng lực cạnh tranh nội tại của ACB đạt mức khá

cao (có tới 47,2% ý kiến cho rằng năng lực cạnh tranh của ACB ở mức tương đối cao,

27,8% ý kiến mạnh và 8,3% đánh giá ở mức trung bình). Mô hình hồi quy cũng đã thể

hiện, yếu tố mà làm cho năng lực cạnh tranh ảnh hưởng nhiều nhất là sự đa dạng và

khác biệt về sản phẩm, điều này phù hợp với tình trạng hiện nay khi mà các ngân hàng

Việt Nam so với các ngân hàng nước ngoài thì số lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp

quá ít cũng như tính chuyên nghiệp trong phục vụ chưa cao. Bên cạnh đó thì thương

hiệu chính là uy tín, lòng tin của khách hàng đối với ngân hàng. Những ngân hàng có

tiềm lực tài chính mạnh và hiệu quả hoạt động tốt cũng là những nhân tố làm cho sự

trung thành của khách hàng đối với ngân hàng tăng lên. Tuy nhiên, một thực tế cho

thấy khi mà giá cả các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cao hơn so với đối thủ cạnh

tranh thì sẽ tác động ngược làm giảm sức cạnh tranh của ngân hàng.

Kết quả nghiên cứu tương đối phù hợp với thực tế, nhưng kết quả đo lường năng

lực cạnh tranh nội tại chỉ phản ánh đúng cho riêng NHTMCP Á Châu; đối với các

ngân hàng khác, kết quả này chỉ mang tính tham khảo. Nếu muốn có được kết quả

chính xác thì công tác khảo sát phải được thực hiện lại trên quy mô của ngân hàng cần

thực hiện đo lường.

Từ những kết quả kiểm định trên, chúng tôi sẽ đánh giá một cách chi tiết từng yếu

tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh nội tại của ACB trong phần 2.3 và đề xuất một

số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nội tại của ACB trong quá trình hội

2.2.2. Tiềm lực tài chính.

nhập quốc tế đã và đang diễn ra trong giai đoạn hiện nay và sắp tới.

2.2.2.1. Vốn tự có.

Năng lực tài chính của ngân hàng được thể hiện ngay chỉ tiêu đầu tiên là quy mô

về vốn tự có. Quy mô về vốn pháp định của các tổ chức tín dụng được chính phủ quy

định tại nghị định số 141/2006/NĐ-CP ngày 22 tháng 11 năm 2006, theo đó các

NHTMCP phải có mức vốn điều lệ tối thiểu là 1.000 tỷ đồng chậm nhất là vào ngày

31/12/2008 và phải đạt mức tối thiểu là 3.000 tỷ đồng vào ngày 31/12/2010. Trong báo

cáo đại hội thường niên năm 2010 thì vào thời điểm 31/12/2009, mức vốn điều lệ của

Trang 38

ACB đã đạt được là 7.814 tỷ đồng, tăng 1.458 tỷ đồng so với thời điểm cuối năm

2008.

Trong năm 2010 ACB dự kiến sẽ phát hành thêm 1.562 tỷ đồng cổ phiếu để nâng

mức vốn điều lệ đến cuối năm 2010 là 9.377 tỷ đồng với các lý do sau:

+ Mức vốn điều lệ hiện tại còn quá khiêm tốn so với các ngân hàng thương mại

nhà nước, mức vốn này đang ngày càng nhỏ đi tương đối so với một số NHTMCP

đang ráo riết tăng cường năng lực tài chính bên cạnh đó ngày càng có nhiều ngân hàng

100% vốn nước ngoài mạnh về vốn đang gia nhập thị trường.

+ Trong xu hướng các NHTW tăng cường giám sát ngân hàng sau cuộc khủng

hoảng tài chính toàn cầu từ mùa thu năm 2008, chắc chắn tại Việt Nam việc trích lập

dự phòng rủi ro tín dụng và xác định các chỉ số an toàn tài chính sẽ ngày càng được

quy định chặt chẽ hơn, tiến đến phù hợp với các chuẩn mực quốc tế. Khi đó vốn điều

lệ và vốn tự có sẽ là các thành tố đảm bảo tuân thủ theo chuẩn mực quốc tế. Ngoài ra,

theo đánh giá của các chuyên viên kinh tế thì sức mạnh về vốn của ACB chưa theo kịp

với đà tăng trưởng của chính mình.

Như vậy ACB đã đáp ứng được quy định về mức vốn điều lệ theo qui định của

nghị định 141. Hội đồng quản trị và ban điều hành của ngân hàng ACB đã rất ý thức

được tầm quan trọng của việc tăng vốn tự có và vốn điều lệ là cần thiết để nâng cao

năng lực tài chính, đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn khi tăng trưởng tài sản có và cải thiện

định mức tín nhiệm, cải thiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng trước sức ép hội nhập

kinh tế quốc tế.

Bảng 2.1: Vốn chủ sở hữu của một số ngân hàng TMCP.

SÀI GÒN

Ngân hàng Á CHÂU ĐÔNG Á

XUẤT NHẬP KHẨU

THƯƠNG TÍN

PHƯƠNG NAM

KỸ THƯƠNG

NGOẠI THƯƠNG

2007 2008 2009

6,258 3,229 7,766 3,515 8,768 4,133

6,295 7,181 2,378 2,166 3,573 13,528 7,638 2,809 2,383 5,615 13,790 12,844 13,353 10,289 4,584 2,936 7,324 16,710

(Nguồn: tổng hợp từ báo cáo thường niên của ACB và các ngân hàng TMCP qua các năm)

Đơn vị: tỷ đồng

Qua bảng trên cho thấy mức vốn chủ sở hữu của ACB năm 2009 là 8.768 tỷ đồng,

nằm trong top 5 ngân hàng TMCP có quy mô lớn nhất Việt Nam và đang có kế hoạch

Trang 39

tăng thêm theo kết quả lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh hàng năm.

Có thể nói quy mô vốn chủ sở hữu là tấm điệm để đảm bảo cho ngân hàng tăng

cường khả năng chống đỡ trước những rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Với quy mô

vốn chủ sở hữu càng cao thì khả năng chống đỡ của ngân hàng sẽ cao hơn nếu xảy ra

những biến cố về tài chính không lường trước được xuất hiện trong nền kinh tế. Điều

này càng có ý nghĩa hơn trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động phức tạp,

không dự báo trước được, nhất là sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế càng lúc

càng gia tăng trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hoá kinh tế mỗi lúc thêm sâu rộng.

Theo lý thuyết chung, vốn tự có thấp dẫn đến hạn chế rất lớn khả năng mở rộng hoạt

động kinh doanh bởi giới hạn cho vay tối đa đối với một khách hàng, hạn chế trong

việc mở rộng phát triển mạng lưới, địa bàn hoạt động và đổi mới thiết bị công nghệ,

đặc biệt là hệ thống thanh toán, chi phí hoạt động tăng và kết quả tất yếu là mức độ

cạnh tranh yếu, kết quả hoạt động thấp. Một khi có những thay đổi chính sách hoặc

biến động bất lợi về kinh tế dễ dẫn đến khả năng suy yếu, nếu nghiêm trọng thì có thể

dẫn đến mất khả năng thanh khoản, gây thiệt hại cho khách hàng, cho hệ thống ngân

hàng và nền kinh tế.

Trong hoạt động kinh doanh, các ngân hàng cần phải đảm bảo một tỷ lệ an toàn

vốn tối thiểu (hệ số CAR) theo quy định của Base I. Theo quy định của ngân hàng nhà

nước tại quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN ngày 19/04/2005 do thống đốc NHNN

ban hành thì các NHTM Việt Nam phải luôn duy trì tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu là 8%,

hiện nay tỷ lệ này được NHNN nâng lên là 9% trong năm 2010. Tỷ lệ này cho thấy

nếu quy mô vốn tự có của ngân hàng thấp thì càng khó mở rộng hoạt động cho vay vì

nếu mở rộng hoạt động cho vay thì tỷ lệ an toàn tối thiểu sẽ có khả năng không đạt 9%

như quy định và sẽ đối mặt với những nguy cơ rủi ro lớn hơn.

Ý thức được tầm quan trọng của việc đảm bảo các tỷ lệ an toàn trong hoạt động

kinh doanh ngân hàng, ACB luôn duy trì hệ số CAR đạt trên mức tối thiểu quy định,

hiện nay theo số liệu đến 31/12/2009 thì tỷ lệ an toàn vốn của ACB đạt 9,37%.

Trang 40

Bảng 2.2: Hệ số an toàn vốn (CAR) của một số ngân hàng TMCP

Ngân hàng Á CHÂU ĐÔNG Á

SÀI GÒN

Đơn vị: %

16,19 14,36 12,44 13,46 9,73 12,13

PHƯƠNG NAM 19,5 20,8 15,1

KỸ THƯƠNG 14,3 13,99 9,6

NGOẠI THƯƠNG 9,2 8,9 8,1

2007 2008 2009

XUẤT NHẬP THƯƠNG KHẨU TÍN 27,12 11,07 14,99 45,89 12,16 9,91 26,87 11,41 11,54 (Nguồn: tổng hợp từ báo cáo thường niên của ACB và các ngân hàng TMCP qua các năm)

2.2.2.2. Chất lượng tài sản có.

Chất lượng tài sản có thể hiện trước hết qua chỉ tiêu tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ.

Tỷ lệ nợ xấu của ACB trong nhiều năm liền chưa bao giờ vượt quá 1%. Phần lớn các

khoản nợ quá hạn đều có khả năng thu hồi được do được đảm bảo bằng tài sản có tính

khả mại cao và chủ yếu là bất động sản.

Bảng 2.3: Tỷ lệ nợ quá hạn của ACB và một số ngân hàng TMCP

ĐÔNG Á

XUẤT NHẬP KHẨU

Ngân hàng 2007 2008 2009

Á CHÂU 0,8 0,45 0,9 2,54 0,4 1,99

THƯƠNG SÀI TÍN GÒN 0,39 0,34 0,99 1,25 0,88 1,28

PHƯƠNG NAM 1,84 2,31 2,33

KỸ THƯƠNG 1,66 2,56 2,4

NGOẠI THƯƠNG 2,66 4,61 2,47

Đơn vị: %

0,88 4,71 1,82

(Nguồn: tổng hợp từ báo cáo thường niên của ACB và các ngân hàng TMCP qua các năm)

Đến thời điểm 31/12/2008 thì tổng dư nợ quá hạn của toàn hệ thống ACB là

707.616 triệu đồng (trong đó dư nợ xấu là 308.714 triệu đồng), chiếm tỷ lệ 0,9% trên

tổng dư nợ. Sang năm 2009 thì tổng dư nợ quá hạn của ACB giảm xuống là 618.564

triệu đồng ( trong đó nợ xấu là 254.680 triệu đồng) trong khi dư nợ cho vay tăng từ

34.125.084 năm 2008 lên 61.739.414 triệu đồng làm cho tỷ lệ nợ xấu giảm xuống còn

0,4%, tốt hơn rất nhiều so với mục tiêu đặt ra là duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới 1,2% mà

ACB đặt ra từ đầu năm 2009.

Các con số này được tính toán trên cơ sở quyết định số 493/2005/QĐ-NHNN ngày

22 tháng 04 năm 2005 của thống đốc NHNN ban hành quy định về phân loại nợ, trích

lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng của tổ

chức tín dụng và Quyết định số 18/2007/QĐ-NHNN ngày 25 tháng 04 năm 2007 về

Trang 41

việc sửa đổi và bổ sung một số điều của quy định về phân loại nợ, trích lập và sử dụng

dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng của tổ chức tín dụng ban

hành theo quyết định số 493/2005/QĐ-NHNN ngày 22 tháng 04 năm 2005. Kết quả

trên phù hợp với kết quả của kiểm toán quốc tế độc lập do công ty kiểm toán

PricewaterhouseCoopers Việt Nam kiểm toán báo cáo tài chính năm 2009 của ACB.

Trong thời gian qua ACB đã có nhiều cố gắng, nổ lực trong việc nâng cao chất

lượng tín dụng, đẩy nhanh tốc độ xử lý tài sản đảm bảo nợ xấu tồn đọng, tận thu từ

khách hàng. Đây cũng là năm thứ 5 liên tiếp tỷ lệ này ở dưới mức 1% mặc dù thị

trường có những lúc có những thay đổi không thuận lợi và tốc độ tăng trưởng tín dụng

trên hai con số. Như vậy chất lượng quản trị rủi ro tín dụng của ACB tiếp tục được

khẳng định. Qua số liệu nợ quá hạn từ bảng trên cho thấy tỷ lệ nợ quá hạn của ACB

luôn thấp hơn mức do HĐQT giao và thấp hơn nhiều so với các ngân hàng TMCP

trong top 10 ngân hàng có quy mô lớn nhất Việt Nam

Cũng giống như các NHTM Việt Nam thì tỷ trọng khoản mục dư nợ tín dụng vẫn

chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng tài sản có của ngân hàng.

Bảng 2.4: Tỷ trọng dư nợ tín dụng trong tổng tài sản có của ACB và một số

Ngân hàng Á CHÂU ĐÔNG Á

SÀI GÒN

THƯƠNG TÍN

PHƯƠNG NAM

KỸ THƯƠNG

2007 37,44 64,70 2008 33,08 61,24 2009 37,15 82,30

XUẤT NHẬP NGOẠI KHẨU THƯƠNG 54,70 54,80 71,40 34,00 50,47 48,34 44,00 50,00 60,00 46,00 43,80 48,90 54,40 56,00 57,50 55,80 44,90 55,43 (Nguồn: tổng hợp từ báo cáo thường niên của ACB và các ngân hàng TMCP qua các năm)

ngân hàng TMCP. Đơn vị:%.

Tỷ trọng của dư nợ tín dụng luôn chiếm tỷ trọng thấp trong tổng tài sản có của

ngân hàng tỷ lệ này lần lượt qua ba năm 2007 là 37,5%, 2008 là 33%, và 2009 là 37%.

Tỷ lệ này được giữ mức ổn định qua các năm nhưng vẫn còn thấp hơn so với một số

ngân hàng TMCP thuộc nhóm 10 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam điều này lý giải

cho việc ACB có khả năng thanh khoản rất tốt dù trong hoàn cảnh thị trường có nhiều

biến động khó lường trước được như cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ trong quý II

năm 2008.

Theo quyết định số 493, hạn chót đến ngày 22/04/2008, các ngân hàng TMCP phải

hoàn tất và đưa vào sử dụng hệ thống xếp hạn tín dụng nội bộ để hỗ trợ cho việc phân

Trang 42

loại nợ, quản lý chất lượng tín dụng. Đến quý II/2008 thì ACB đã xây dựng xong và

đưa vào sử dụng chính thức chương trình xếp hạng tín dụng nội bộ, song song bên

cạnh đó ACB còn sử dụng thêm dịch vụ đánh giá và xếp hạng doanh nghiệp được

cung cấp bởi Trung tâm thông tin tín dụng trực thuộc NHNN (CIC). Nhìn chung chất

lượng dịch vụ cung cấp của CIC trong những năm trở lại đây đã cải thiện đáng kể về

hình thức hỏi tin cũng như thời gian cung cấp thông tin đến khách hàng, cung cấp

thông tin ngày càng chính xác đã giúp nhiều cho ACB trong quá trình thẩm định, ra

quyết định cho vay và phòng ngừa rủi ro tín dụng một cách hiệu quả.

Hiện nay ACB đã đưa vào sử dụng chương trình phân loại nợ và trích lập dự

phòng rủi ro tín dụng tự động, đây là một trong những bước tiến để công tác quản lý

tín dụng được hiệu quả hơn, phát hiện kịp thời và đầy đủ những khoản nợ quá hạn

tránh những sai sót như trước kia.

Từ những ngày đầu thành lập thì chiến lược phát triển của ACB tập trung chủ yếu

vào mảng bán lẻ, phấn đấu là ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam. Chính vì vậy phân

khúc thị trường khách hàng của ACB chủ yếu là khách hàng cá nhân, các doanh

Năm 2009 54,97%

Năm 2007 39.69%

Năm 2008 36.61%

nghiệp có quy mô vừa và nhỏ thuộc các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh.

(Nguồn: báo cáo thường niên của ACB qua các năm 2007 - 2009)

Hình 2.2: Tỷ trọng cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tổng dư nợ cho vay

Với định hướng phát triển là một ngân hàng thương mại bán lẻ tốt nhất, xác định

phân khúc thị trường là các cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngay từ đầu nên

ACB đã tập trung mọi nguồn lực để phát triển các sản phẩm dịch vụ tài chính đa dạng

đáp ứng mọi nhu cầu cho phân khúc thị trường bán lẻ, điều đó được thể hiện tỷ lệ dư

nợ tín dụng cho đối tượng doanh nghiệp vừa và nhỏ trong 3 năm 2007 là 39,69%, năm

2008 là 36,61%, và năm 2009 là 54,97% luôn chiếm tỷ trọng tương đối cao trong tổng

dư nợ tín dụng của toàn hệ thống ACB.

Trang 43

Bảng 2.5: Tỷ trọng thu nhập có nguồn gốc tín dụng của ACB và một số ngân

Ngân hàng Á CHÂU ĐÔNG Á

SÀI GÒN

THƯƠNG TÍN

PHƯƠNG NAM

KỸ THƯƠNG

2007 43,00 60,00 2008 21,07 60,00 2009 23,60 76,00

XUẤT NHẬP NGOẠI KHẨU THƯƠNG 67,00 49,00 64,00 71,80 76,09 65,50 70,00 43,00 83,00 51,00 53,40 73,68 77,00 59,00 78,00 54,24 63,80 70,00

(Nguồn: tổng hợp từ báo cáo thường niên của ACB và các ngân hàng TMCP qua các năm)

hàng TMCP. Đơn vị: %

So với các ngân hàng thương mại khác thì các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền

thống còn chiếm nhiều ưu thế, dư nợ tín dụng vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản có

sinh lời của ngân hàng nên thu nhập từ tín dụng vẫn chiếm tỷ trọng tương đối trong

tổng thu nhập của ngân hàng. Là một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt

Nam, ACB đang ngày càng cải thiện cơ cấu lợi nhuận của ngân hàng ngày một đa

dạng hơn khi tính đến ngày 31/12/2009 thì lợi nhuận từ hoạt động tín dụng chiếm

>20%, hoạt động dịch vụ chiếm xấp xỉ 26% và hoạt động kinh doanh vốn, vàng và

ngoại hối chiếm 37% trên tổng lợi nhuận trước thuế của ACB.

2.2.2.3. Lợi nhuận:

Mức độ sinh lời bình quân sau thuế trên vốn chủ sở hữu (ROE) trong 3 năm từ

2007 đến 2009 của ACB được thể hiện qua bảng sau:

Đơn vị: %

Ngân hàng Á CHÂU ĐÔNG Á

SÀI GÒN

THƯƠNG TÍN

PHƯƠNG NAM

KỸ THƯƠNG

2007 53,80 13,96 2008 36,70 20,00 2009 31,80 19,00

XUẤT NHẬP NGOẠI KHẨU THƯƠNG 11,25 25,64 32,38 11,68 22,98 21,20 5,15 25,87 18,03 7,43 13,14 22,75 9,33 30,76 25,58 8,65 16,56 10,50

Bảng 2.6: ROE của ACB và một số ngân hàng TMCP.

(Nguồn: tổng hợp từ báo cáo thường niên của ACB và các ngân hàng TMCP qua các năm)

Bảng số liệu trên phản ánh chỉ tiêu ROE của ACB qua 3 năm tương đối cao và cao

hơn mức trung bình ngành. Cụ thể ROE năm 2009 của ACB đạt 31,8% cao hơn cam

kết lâu dài của ACB đối với các cổ đông là không dưới 27% và cao hơn so với các

ngân hàng TMCP khác.

Trang 44

2,838

3,000

2,561

2,127

2,000

1,000

0

2007

2008

2009

(Nguồn: báo cáo thường niên của ACB qua các năm)

Hình 2.3: Kết quả kinh doanh của ACB

Qua các bảng trên biểu trên cho thấy, hoạt động kinh doanh của ACB trong các

năm gần đây đã có những bước tiến rõ nét, lợi nhuận trước thuế qua các năm đều tăng

cả về quy mô lẫn tốc độ.

Ngân hàng

SÀI GÒN

ĐÔNG Á

XUẤT NHẬP KHẨU

KỸ THƯƠNG

NGOẠI THƯƠNG

Á CHÂU 2007 3,30 1,68 2008 2,60 1,73 2009 2,10 1,87

PHƯƠNG NAM 1,48 0,66 0,88

1,78 1,74 1,99

2,12 2,06 0,95

THƯƠNG TÍN 1,99 1,44 2,91 2,28 1,17 1,49 2,40 1,64 1,79 (Nguồn: tổng hợp từ báo cáo thường niên của ACB và các ngân hàng TMCP qua các năm)

Bảng 2.7: ROA của ACB và một số ngân hàng TMCP Đơn vị: %

Đây là những thành quả đáng khích lệ, phản ánh được nổ lực cạnh tranh của ACB

vươn lên một tầm cao mới trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập sâu rộng. Tỷ lệ trên

là kết quả tích cực, đáng khích lệ trong các năm gần đây của ACB, là dấu hiệu phản

ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng từng bước được nâng cao, rõ ràng đây là kết

quả rất đáng ghi nhận và tự hào của ACB . Xong mức độ bền vững của các chỉ tiêu

này còn đến đâu trong tương lai còn phụ thuộc rất nhiều vào việc ACB tiếp tục đổi

mới và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình như thế nào.

2.2.2.4. Thanh khoản.

Bảng 2.8: Tỷ lệ khả năng chi trả của ACB tại thời điểm 30/09/2010

STT Chỉ tiêu Số liệu Quy định tối thiểu

1 Tỷ lệ về khả năng chi trả thực tế ngày hôm sau 415% >= 100%

2 Tỷ lệ về khả năng chi trả thực tế trong 7 ngày 253% >= 100%

tiếp theo

3 Tỷ lệ khả năng chi trả thực tế trong 1 tháng >= 100% 124%

(Nguồn: tổng hợp từ báo cáo tổng hợp quý III năm 2010 của ACB)

tiếp theo

Trang 45

Theo quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN về việc ban hành “Quy định về tỷ lệ đảm

bảo an toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng” quy định về khả năng chi trả và qua

bảng số liệu trên cho thấy ACB luôn luôn duy trì rất tốt các tỷ lệ khả năng chi trả nhằm

đảm bảo an toàn trong hoạt động thanh toán.

Trong 3 năm qua, nền kinh tế Việt Nam nói chung và thị trường tài chính tiền tệ

của Việt Nam nói riêng phát triển trong một bối cảnh có nhiều biến động nên ảnh

hưởng nhiều đến khả năng thanh khoản của các ngân hàng rất nhiều, đỉnh điểm là

trong quý II và III năm 2008. Qua đó ACB cũng đã xây dựng cho mình một chiến lược

quản trị rủi ro thanh khoản thật hiệu quả để có thể đối phó với những tình huống khó

khăn về nguồn vốn nhằm đảm bảo việc duy trì hoạt động kinh doanh được liên tục và

bình thường. Trong điều kiện nền kinh tế rơi vào khủng hoảng hay ngân hàng bị tin

đồn thất thiệt đe doạ nghiêm trọng đến uy tín của ngân hàng thì ngân hàng phải đối

mặt với những nguy cơ thanh khoản rất lớn mà bài học năm 2003 là một minh chứng

rõ ràng mà ACB đã rút ra được rất nhiều kinh nghiệm.

Việc duy trì một khả năng thanh khoản cao sẽ bị đánh đổi bởi một khoản chi phí

cơ hội lớn, chính vì vậy ngân hàng phải tính toán thật kỹ giữa việc duy trì khả năng

thanh khoản và chi phí của việc duy trì này nhằm tối đa hoá lợi nhuận cả ngân hàng.

Để xây dựng được một chiến lược quản trị rủi ro thanh khoản thật sự có hiệu quả,

đòi hỏi ngân hàng phải có được một hệ thống thông tin đầy đủ để đo lường, giám sát,

kiểm soát và báo cáo rủi ro thanh khoản. Bên cạnh đó đòi hỏi phải có một đội ngũ

nhân sự có trình độ cao và giàu kinh nghiệm, có khả năng xây dựng chiến lược, các

quy trình quản lý rủi ro thanh khoản, có khả năng giám sát và thực hiện phản ứng linh

hoạt trước những biến động thất thường trong cơ cấu bảng tổng kết tài sản. Khả năng

tiếp cận nguồn cung thanh khoản với một chi phí hợp lý, nhanh chóng và kịp thời cũng

là vấn đề quan trọng quyết định khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của một ngân

hàng. Tất cả những vấn đề trên đây đã được hội đồng ALCO (Hội đồng quản lý tài sản

nợ - có của ACB) của ACB quản lý một cách hiệu quả và tốt nhất đem lại thành công

cho ngân hàng trong những năm gần đây. Đây là hội đồng quyết định chiến lược trong

việc sử dụng nguồn vốn của ACB sao cho hiệu quả nhất, quyết định tỷ trọng cho vay,

tỷ lệ đầu tư cũng như những ngành nghề và lĩnh vực được đầu tư để đem lại hiệu quả

sử dụng đồng vốn cao và thu hồi về nhanh nhất khi có những bất lợi của thị trường.

Trang 46

2.2.3. Nguồn nhân lực.

Các nghiệp vụ của ngân hàng thương mại rất đa dạng, phong phú và độ phức tạp

cao, do đó những yêu cầu về kỹ năng, trình độ, kiến thức đối với đội ngũ nhân viên và

lãnh đạo là yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành bại của một ngân hàng.

Chính vì thế, việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của một ngân hàng là một công

tác quan trọng và cũng không ít khó khăn. Xét một cách tổng thể, đội ngũ nhân lực của

ACB có những đặc điểm sau đây:

2.2.3.1 Chất lượng đội ngũ nhân lực hiện tại.

Kết quả khảo sát từ năm 2007 đến 2009 cho thấy thấy tỷ trọng nguồn nhân lực phổ

thông chưa qua đào tạo lần lượt giảm từ 11% xuống còn 5%. Trong khi đó, tỷ trọng

Cao đẳng & Trung cấp, 8%

Khác, 5%

Đại học & Trên đại học, 87%

nguồn nhân lực đã đào tạo qua trình độ đại học tăng mạnh từ 76% lên 87%

(Nguồn: các báo cáo thường niên của ACB năm 2009)

Hình 2.4: Cơ cấu trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực ACB.

Tính đến hết năm 2009, thì hầu hết đội ngũ nhân viên của ACB đều được đào tạo

qua các bậc đại học tại các trường đại học trên cả nước trong đó chủ yếu là trường Đại

Học Ngân Hàng và trường Đại Học Kinh Tế. Với đặc điểm của tuổi trẻ là năng động,

sáng tạo và có sức bật cao, đây là một lợi thế rất lớn của ACB nhưng cũng là một

thách thức không nhỏ vì nghề ngân hàng là một ngành kinh doanh có đặt thù cao, đòi

hỏi đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn sâu và nhiều năm kinh nghiệm. Tuy

nhiên, nhược điểm này qua thời gian sẽ được khắc phục.

Ngoài kiến thức chuyên môn được đào tạo cơ bản ở trường đại học, tất cả các nhân

viên nghiệp vụ khi vào làm việc tại ACB đều được tham gia các khóa đào tạo về

nghiệp vụ tùy từng vị trí và chức danh, từ cấp quản lý đến nhân viên tại trung tâm đào

tạo trực thuộc ACB, do đội ngũ các giảng viên là những người công tác lâu năm tại

ACB, bên cạnh được đào tại về nghiệp vụ, nhân viên còn được đào tạo các khóa

Trang 47

chuyên đề và các khóa kỹ năng để bổ trợ cho công việc tác nghiệp hàng ngày. Bên

cạnh đó ACB cũng thường xuyên liên kết với các trường đại học trên cả nước tổ chức

ngày hội nghề nghiệp nhằm giới thiệu hình ảnh ngân hàng đến với đối tượng sinh viên

học sinh, qua đó tìm kiếm những sinh viên có học lực khá giỏi nhằm tuyển dụng để

đáp ứng nhu cầu nhân sự cho việc mở rộng quy mô hoạt động của ngân hàng.

Nhược điểm của nguồn nhân lực ACB là trình độ am hiểu sâu về các kiến thức và

sản phẩm tài chính cao cấp (như các công cụ phái sinh, các kiến thức và thực tiễn về

quản trị rủi ro) còn nhiều bất cập. Đây cũng là một trong những hạn chế chung của

nguồn nhân lực ngành ngân hàng Việt Nam.

Trình độ quản lý của đội ngũ quản lý cấp trung và cấp cao của ACB cũng còn một

số điểm cần phải bàn. Vấn đề nhận thức về cạnh tranh cũng chưa thấu đáo, vẫn còn

tâm lý “thờ ơ” và “bình chân như vại” trước diễn biến phức tạp của tình hình cạnh

tranh rất khốc liệt ở hiện tại và trong tương lai. Việc am hiểu thấu đáo, tường tận

những sản phẩm của đối thủ, khả năng cập nhật kiến thức, thông tin mới và phát huy

vai trò quản lý còn nhiều hạn chế.

Chất lượng nguồn nhân lực có tính chất quyết định hiệu quả việc khai thác các

nguồn lực về vốn và công nghệ, do đó có thể xem chất lượng nguồn nhân lực quyết

định đối với việc tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Những

mặt bất cập về chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của ACB nếu không được giải quyết

sẽ là một bất lợi lớn của ACB trong quá trình hội nhập trong tương lai.

2.2.3.2. Khả năng thu hút và giữ chân các nhân tài.

Bên cạnh những hạn chế nêu trên, ACB còn bị bất lợi ở việc thu hút và giữ chân

người giỏi. Điều này được thể hiện trong cơ chế tuyển dụng, đánh giá năng lực và môi

trường văn hóa của ngân hàng. Trong những năm trước đây cơ chế lương thưởng còn

nhiều cảm tính dựa trên mối quan hệ cá nhân và bằng cấp, chưa đánh giá hết năng lực

thực sự của nhân viên và khả năng đóng góp của từng nhân viên trong lợi nhuận của

ngân hàng.

2.2.3.3. Tồn tại trong chính sách tuyển dụng và đào tạo.

Một trong những hạn chế mang tính phổ biến của hệ thống ngân hàng TMQD Việt

Nam trong công tác tuyển dụng nhân sự là tình trạng “con ông cháu cha”. Hiện tượng

này không tồn tại ở ACB cũng là một điều may mắn.

Ở cấp bậc nhân viên, tiêu chí tuyển dụng còn tương đối rõ ràng, có một chiến lược

Trang 48

hành động cụ thể bằng việc thu hút những sinh viên đạt thành tích tốt trong học tập,

đạt các giải cao trong các cuộc thi học thuật, thông qua các chương trình ngày hội

nghề nghiệp cho sinh viên học sinh. Hầu hết đội ngũ nhân viên này có chất lượng khá

cao và đáp ứng được yêu cầu công việc, vấn đề đào tạo cũng được ACB quan tâm rất

cao bằng việc thành lập trung tâm đào tạo từ năm 1996 và trong thời gian qua đã phát

huy được vai trò của mình trong việc đào tạo lại các nhân sự tân tuyển để nhân viên

mới có thể hoà nhập với môi trường ngân hàng một cách nhanh nhất. Trung tâm đào

tạo đã xây dựng được chương trình đào tạo và tái đào tạo hàng năm dành cho những

nhân viên cũ, và tổ chức bồi dưỡng chuyên môn sâu cho đội ngũ nhân viên nghiệp vụ

một cách chuyên nghiệp.

Ở cấp bậc quản trị viên trung cấp (Giám đốc chi nhánh, Giám đốc PGD, trưởng

phó phòng ban hội sở) thì hầu hết nguồn nhân lực này đều được tuyển dụng từ các

ngân hàng khác sang mà chủ yếu là từ ngân hàng TMQD là chính. Tiêu chí tuyển dụng

nhân sự cấp cao này chưa được rõ ràng và lượng hoá chi tiết chủ yếu là do sự giới

thiệu từ những thành viên ban quản trị cấp cao, sự giới thiệu của các thành viên hiện

hữu cung cấp. Việc tuyển dụng này đôi lúc thiếu tính khoa học, chưa quan tâm đúng

mức đến năng lực chuyên môn. Nguồn nhân lực có xuất phát điểm từ các ngân hàng

TMQD này có ưu điểm là nhiều năm kinh nghiệm trong ngành nhưng cũng có nhược

điểm là”Sức ỳ tâm lý” đã ngấm sâu vào trong tiềm thức, khả năng nhanh nhạy, nắm

bắt thời cơ đôi lúc chưa xứng tầm với vị trí.

2.2.3.4. Tồn tại trong chính sách lương và đánh giá nhân viên.

Hiện tại, mức lương bình quân của ACB cũng thuộc mức trung bình khá so với các

ngân hàng TMCP trong nước. Đây là một yếu tố thuận lợi để ACB thu hút được những

nhân sự có chất lượng cao về công tác tại ACB. Hiện tại chính sách lương của ACB

dựa trên cấp bậc và hiệu suất làm việc của từng nhân viên, cấp bậc và hiệu suất làm

việc đem lại càng cao thì càng tỷ lệ thuận với mức lương nhận được. ACB đã khắc

phục được nhược điểm lớn nhất tồn tại trong hệ thống lương thưởng của mình qua các

năm đó là tính cào bằng. Với cách tính lương mới thì cùng một chức danh nhưng nhân

viên nào đem lại năng suất làm việc cao hơn thì sẽ nhận được lương cao hơn nhưng có

quy định mức lương trần tối đa cho mỗi chức danh sẽ nhận được trong một tháng, tất

cả các công việc của từng chức danh trong ngân hàng sẽ được lượng hoá và tính bằng

thang điểm cụ thể và như vậy sẽ khuyến khích được những người có năng lực thực sự

Trang 49

phát huy hết khả năng của mình cống hiến nhiều hơn cho tổ chức và loại bỏ dần những

người có sức ỳ về tâm lý, làm cho hệ thống vận hành tiến nhanh hơn về phía trước để

nâng cao hơn sức cạnh tranh của ACB với các ngân hàng khác. Bên cạnh đó do công

việc chưa được lượng giá đúng mức cũng như chưa hoàn thiện hệ thống đánh giá ghi

nhân những công việc phát sinh ngoài dẫn đến việc thực hiện thực tế còn nhiều bất

cập, việc vừa là vừa chỉnh sửa dẫn đến việc đánh giá năng suất làm việc cũng như trả

lương năng suất cho nhân viên chưa được chính xác.

Từ năm 2009 đến nay, ACB đã và đang dần hoàn chỉnh hệ thống đánh giá nhân

viên theo những tiêu chuẩn cụ thể, khoa học để đánh giá chi tiết công việc của từng

nhân viên theo số lượng đầu công việc, mức độ khó của những công việc hoàn thành,

những tiến bộ và những sáng kiến đóng góp của nhân viên qua từng năm đã được

lượng hoá và bổ sung vào tiêu chí đánh giá làm cơ sở cho việc đề bạt tăng lương,

thưởng và bên cạnh đó là phê bình, kỷ luật những nhân viên chưa hoàn thành nhiệm vụ

nhằm kịp thời động viên những nhân viên có thành tích tốt, nổi bật, tạo động lực cho

mỗi nhân viên không ngừng vươn lên để công tác tốt hơn. Song bên cạnh đó việc chưa

lượng hoá hết những công việc mang tính chất chung chung, những công việc không

tên và cũng như việc đánh giá còn mang nặng tính hình thức với nhiều tiêu chí còn

mang nặng tính cảm tính, chủ quan, thiếu thuyết phục đã gây nên những bức xúc

không đáng có tại một bộ phận đa số nhân viên làm những công việc mang tính chất

hỗ trợ.

ACB áp dụng chính sách lương thưởng cạnh tranh dành cho Ban Tổng giám đốc

và cán bộ quản lý điều hành cao cấp theo hiệu quả làm việc và thành tích của đơn vị.

Ngoài ra, Ban tổng giám đốc và cán bộ quản lý điều hành cao cấp còn nhận được

những quyền lợi khác như: cổ phiếu thưởng, chế độ chăm sóc sức khoẻ đặc biệt “ACB

care”, khám sức khoẻ định kỳ tại bệnh viện cao cấp, khen thưởng lãnh đạo xuất sắc, đi

du lịch nước ngoài, bảo hiểm tai nạn và các chế độ phúc lợi khác.

Chính sách này rất hấp dẫn và có tác dụng rất tích cực trong việc khuyến khích ban

lãnh đạo các cấp và toàn thể nhân viên cố gắng làm việc để đạt và vượt chỉ tiêu kế

hoạch năm. Bên cạnh những tác động tích cực do chính sách này mang lại thì bản thân

nó cũng tiềm ẩn những nguy cơ tiêu cực nếu không đi kèm với những biện pháp chế

tài đối với những cá nhân, tập thể có trách nhiệm liên quan với việc thực hiện những

hoạt động có mức độ rủi ro cao nhằm đặt được mức lợi nhuận trước mắt trong năm tài

Trang 50

chính và trong nhiệm kỳ ngắn của mình.

Về lâu dài, nếu những mặt hạn chế trên của ACB được khắc phục thì sẽ thu hút,

bồi dưỡng những nhân viên có năng lực tốt và tình trạng chảy máu chất xám sẽ không

xảy ra. Việc thu hút, phát hiện, bồi dưỡng và sử dụng ngày càng đông đảo lực lượng

nhân viên có năng lực làm việc tốt không những sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh

của ACB mà còn hạn chế được năng lực cạnh tranh của những ngân hàng đối thủ.

Trong năm 2009, ACB đã hoàn tất giai đoạn đầu của chương trình tái cấu trúc

nguồn nhân lực, các cấu phần còn lại của chương trình này cần được thực hiện xong

trong năm 2010. Trong điều kiện thị trường tuy còn cơ hội tăng trưởng nhưng tiềm ẩn

nhiều rủi ro và áp lực cạnh tranh cao, ACB cần tiếp tục tăng cường đội ngũ cán bộ có

năng lực, phẩm chất và kinh nghiệm từ nhiều nguồn, đảm bảo đủ nguồn lực để tổ chức

và quản lý hệ thống.

2.2.4. Năng lực quản lý và điều hành ngân hàng.

Thức tế qua 17 năm hoạt động, Ban lãnh đạo ACB luôn nắm bắt và tận dụng triệt

để các cơ hội của thị trường, kịp thời nâng cao năng lực quản trị điều hành hệ thống.

Việc chọn lựa kiểm toán quốc tế ngay từ khi ACB bắt đầu hoạt động đã thể hiện rõ

định hướng minh bạch hoá các hoạt động ngân hàng theo thông lệ tốt nhất, kết quả

kinh doanh của ACB liên tục được duy trì ở mức cao so với hệ thống ngân hàng.

Năm 2007, Đại hội đồng cổ đông thông qua việc thành lập Hội đồng sáng lập

(HĐSL) và Quy chế về tổ chức và hoạt động của hội đồng này. HĐSL có vai trò tư

vấn cho HĐQT gồm những cổ đông lớn, những người giàu kinh nghiệm trong quan trị

ngân hàng, hoạt động thường xuyên, tham gia trực tiếp hiệu quả trong quá trình ra

quyết định quan trọng của ACB.

Các vấn đề trước khi quyết định đều được thảo luận một cách chuyên nghiệp và

cẩn trọng trên cơ sở đồng thuận. Đây là một trong các yếu tố quyết định cho sự ổn

định và bền vững trong hoạt động của ACB. Ban điều hành của ACB là những cá nhân

có kỹ năng chuyên môn cao, có năng lực tự đào tạo, nắm bắt kiến thức mới cũng như

thực thi đúng các định hướng của HĐQT và tư vấn của HĐSL. Điều này đã được

chứng minh qua kết quả hoạt động của ACB; phần lớn các quyết sách của HĐQT đã

được Ban điều hành triển khai một cách sáng tạo và hiệu quả cao.

ACB đã xây dựng được cơ chế quản trị và điều hành chuẩn mực; có kênh trao đổi

thông tin và phối hợp thường xuyên, hiệu quả giữa HĐQT và Ban điều hành trong

Trang 51

điều kiện kinh doanh còn nhiều rủi ro nhưng cũng nhiều cơ hội rất đặc thù của Việt

Nam. Sự tham gia của các thành viên Thường trực HĐQT trong việc ban hành những

quyết định quan trọng hoặc chứa đựng rủi ro cao là một yếu tố giúp ngân hàng hoạt

động an toàn.

Bên cạnh những mặt làm được thì tại ACB chưa xây dựng được một kế hoạch

bồi dưỡng nhân sự quản lý nguồn nhằm đảm bảo tính kế thừa liên tục, tránh gây ra

những xáo trộn không cần thiết khi có những biến động về nhân sự quản lý, gây ảnh

hưởng xấu đến hiệu quả hoạt động của toàn ngân hàng.

Một trong những điểm yếu của đội ngũ ban lãnh đạo ACB là kinh nghiệm quản lý

các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại cũng như kinh nghiệm sử dụng các công cụ quản lý

tài chính-ngân hàng hiện đại và đặc biệt là kinh nghiệm trong công tác quản trị rủi ro

Tóm lại với bộ máy và nhân lực hiện tại bên cạnh những mặt được và những mặt

còn tồn tại nhưng có thể khẳng định năng lực quản lý điều hành kiểm soát của ACB

đáp ứng mọi yêu cầu công việc đòi hỏi từ giản đơn đến phức tạp trong các nghiệp vụ

hàng ngày của ngân hàng, cũng như những công việc mang tính định hướng, chiến

lược lâu dài.

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

HỘI ĐỒNG SÁNG LẬP

BAN KIỂM TOÁN NỘI BỘ

VĂN PHÒNG HĐQT

CÁC HỘI ĐỒNG

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN CHIẾN LƯỢC

PHÒNG KẾ TOÁN

BAN CS & QLTD

PHÒNG QUAN HỆ ĐỐI NGOẠI

BAN ĐẢM BẢO

PHÒNG QUẢN LÝ RỦI RO TT

PHÒNG ĐẦU TƯ

PHÒNG Q.TRỊ THÔNG TIN

TRUNG TÂM VÀNG

KHỐI KHDN

KHỐI NGÂN QUỸ

KHỐI KHCN

KHỐI PTKD

KHỐI VẬN HÀNH

TRUNG TÂM CNTT

KHỐI Q.TRỊ NGUỒN

CÁC PHÒNG BAN

CÁC PHÒNG BAN

CÁC PHÒNG BAN

CÁC PHÒNG BAN

CÁC PHÒNG BAN

CÁC PHÒNG BAN

CÁC PHÒNG BAN

Sở giao dịch, các chi nhánh và phòng giao dịch

2.2.5 Cơ cấu tổ chức.

Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức của ACB.

Trang 52

Sau một năm áp dụng mô hình tổ chức mới theo chương trình tái cấu trúc nguồn

nhân lực thông qua tư vấn và tham khảo mô hình tổ chức của ngân hàng Standard

Chartered Bank (SCB), ACB đã điều chỉnh lại cơ cấu nhân sự và mô hình hoạt động

hướng đến mô hình ngân hàng bán lẻ năng động đáp ứng theo yêu cầu và mục tiêu mà

ban quản trị ngân hàng hướng đến từ những ngày đầu thành lập.

Mô hình của ACB hiện nay tổ chức quản lý theo ngành dọc, tổ chức thành nhiều

khối tuỳ theo từng tính chất và khối lượng công việc để phục vụ và hỗ trợ việc bán

hàng cũng như các nghiệp vụ tại các kênh phân phối (chi nhánh, phòng giao dịch).

Việc làm này giúp cho các đơn vị kênh phân phối có thể trao đổi trực tiếp các công

việc liên quan của đơn vị mình với công việc do từng khối phụ trách, việc này giúp

cho kênh trao đổi thông tin được dễ dàng, nhanh chóng, bộ máy tổ chức được tinh gọn,

tiết kiệm bớt được chi phí lương.

Xong bên cạnh đó việc tổ chức bộ máy như trên cũng tạo ra không ít trở ngại như:

hiện một cấp quản lý còn đang quản lý trực tiếp quá nhiều cấp dưới trực tiếp mà chưa

có sự phân công, phân quyền cụ thể hay mạnh tay giao việc. Theo chuẩn hiện nay chỉ

nên có từ 7 đến 12 thuộc cấp cho 1 cấp quản lý trực tiếp.

Việc ra quyết định một số mảng như: LS Huy động, LS cho vay…còn chậm do

còn quản lý tập trung và chồng chéo. Cần phân quyền để đẩy nhanh quá trình ra quyết

định để kịp thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng và phù hợp với thị trường. Để đảm

bảo cho việc vận hành cũng như việc ra quyết định của cấp dưới đúng theo định

hướng, cần xây dựng bộ công cụ hỗ trợ để cấp dưới thực hiện đúng theo định hướng

tập trung.

2.2.5.1 Công cụ và chính sách quản lý.

Một điểm yếu rất lớn về năng lực quản lý của các ngân hàng thương mại Việt Nam

nói chung và bản thân ACB nói riêng là việc thiếu trầm trọng những công cụ và chính

sách quản lý tiên tiến và hiệu quả. Điều này thể hiện rất rõ trong mảng nghiệp vụ tín

dụng và đầu tư, đến cuộc khủng hoảng về thị trường tiền tệ trong năm 2008 thì ACB

mới bắt tay vào xây dựng định hướng chính sách tín dụng theo những tiêu chuẩn cụ

thể để xét duyệt một khoản vay theo chuẩn mực quốc tế một cách cụ thể chứ không

còn chung chung cảm tính như trước đây. Chính sách tín dụng được ban hành theo

từng thời kỳ dựa vào sự biến động của chính sách tiền tệ của nhà nước và của thị

trường, được quy định đầy đủ và khoa học để áp dụng phổ biến cho tất cả nhân viên

Trang 53

tín dụng, làm kim chỉ nam trong việc thẩm định tín dụng nhằm nâng cao chất lượng ra

quyết định cấp tín dụng từ đó góp phần kiểm soát, quản lý rủi ro tín dụng, nâng cao

hiệu quả hoạt động kinh doanh cho ngân hàng.

Hiện tại ở ACB đã xây dựng được hoàn chỉnh các hội đồng trực thuộc HĐQT để

tham mưu, giám sát cho HĐQT trong các công việc nghiệp vụ hàng ngày tại ngân

hàng

+ Hội đồng quản lý tài sản nợ và tài sản có (ALCO) để tham mưu cho ban điều

hành nâng cao chất lượng ra quyết định trong công việc quản lý hàng ngày. Chức năng

chính của ALCO là quản lý cấu trúc bảng tổng kết tài sản của ngân hàng, xây dựng và

giám sát các chỉ tiêu tài chính, tín dụng phù hợp với chiến lược kinh doanh của ngân

hàng. Trong năm 2009, Hội đồng ALCO đã phân tích thường xuyên bảng tổng kết tài

sản nhằm tăng cường khả năng sinh lợi và hạn chế rủi ro; giám sát việc thực hiện các

quy định của ngân hàng nhà nước để tuân thủ các tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt

động ngân hàng.

+ Hội đồng đầu tư: có chức năng thẩm định các dự án đầu tư và đề xuất các ý kiến

cho cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư hay thanh lý các khoản đầu tư. Hội đồng đầu

tư tư vấn cho hội đồng quản trị về chính sách đầu tư thận trọng của ACB trong năm.

+ Hội đồng tín dụng: có chức năng xét cấp tín dụng, phê duyệt hạn mức tiền gửi

của ngân hàng tại các tổ chức tín dụng khác, phê duyệt việc áp dụng biện pháp xử lý

nợ và miễn giảm lãi; quyết định về chính sách tín dụng và quản lý rủi ro tín dụng trên

toàn hệ thống. Trong năm 2009, Hội đồng tín dụng đã điều chỉnh các chính sách tín

dụng chung, chính sách sản phẩm và chính sách lãi suất cho phù hợp với tình hình

cung cầu vốn tín dụng.

+ Hội đồng nhân sự và lương thưởng: tư vấn cho Hội đồng quản trị về định hướng

tái cấu trúc nguồn nhân lực, thu hút và gìn giữ nhân tài, bổ nhiệm các chức danh chủ

chốt. Trong năm Hội đồng xem xét thông qua nhiều quyết định liên quan đến bổ

nhiệm nhân sự cấp cao, quy mô chi nhánh và công ty trực thuộc.

Bên cạnh đó, thì công cụ hỗ trợ cho các hội đồng nhất là hệ thống thông tin báo

cáo còn chồng chéo, chưa đầy đủ, chưa kịp thời cung cấp cho các cấp lãnh đạo những

biến động liên quan và có ảnh hưởng đến giá trị tài sản của ngân hàng. Chất lượng

thông tin các báo cáo còn thấp, không đáp ứng được yêu cầu phục vụ cho công tác

quản trị điều hành. Chính điều này cũng làm nên những thiệt hại không nhỏ trong tình

Trang 54

hình nền kinh tế vĩ mô biến động thất thường và phức tạp như trong thời gian vừa qua.

Hệ thống kiểm toán, kiểm tra – kiểm soát nội bộ hoạt động còn nhiều bất cập. Sự

phân định chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán và kiểm tra – kiểm soát nội bộ

chưa thực sự rõ ràng nên chưa phát huy được vai trò của bộ phận này. Theo các chuẩn

mực quốc tế thì chức năng kiểm toán nội bộ và kiểm tra – kiểm soát nội bộ có sự tách

bạch rất rõ ràng. Kiểm tra – kiểm soát nội bộ là công cụ của ban điều hành nhằm đảm

bảo việc tuân thủ những chính sách và thủ tục, ngăn chặn những hành động lạm dụng

và vi phạm quy chế, quy trình cũng như tăng cường công tác quản lý rủi ro và điều

hành trong toàn hệ thống. Còn nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán nội bộ là đảm bảo tính

trung thực và hợp lý của các báo cáo tài chính do bộ phận kế toán lập để cung cấp cho

ban điều hành theo định kỳ hoặc tiến hành những cuộc kiểm tra cụ thể theo yêu cầu

của ban điều hành để đảm bảo chất lượng của các báo cáo thường niên.

Hoạt động của bộ phận kiểm toán nội bộ ở cấp chi nhánh chưa hoạt động thực sự

hiệu quả nên công tác báo cáo còn nhiều bất cập. Cơ chế riêng biệt cho hoạt động quản

lý rủi ro và các báo cáo chưa được củng cố, hoàn thiện nhằm đảm bảo sự tuân thủ các

quy chế, quy trình nhằm ngăn chặn sự vi phạm và lạm dụng của các bộ phận tác

nghiệp.

2.2.5.2. Mạng lưới chi nhánh.

Tính đến nay ACB có tất cả 280 điểm giao dịch trên cả nước bao gồm: Hội sở, chi

nhánh và các phòng giao dịch. Nếu so sánh với các ngân hàng TMCP khác thuộc

nhóm 10 ngân hàng TMCP hàng đầu thì ACB xếp hàng thứ 4 sau VCB, Vietinbank và

Sacombank. Với trình độ phát triển còn hạn chế như hiện nay của các ngân hàng thì

cung cấp các sản phẩm dịch vụ truyền thống là chủ yếu mà trong đó nghiệp vụ chính

vẫn là huy động và cho vay thì kênh phân phối là các chi nhánh và phòng giao dịch

đóng một vai trò hết sức to lớn, quyết định quy mô phát triển và năng lực cạnh tranh

của mỗi ngân hàng. Nhược điểm trong việc phát triển mạng lưới của ACB chưa có

hoạch định về khoảng cách địa lý trước khi quyết định mở một điểm giao dịch dẫn đến

việc trên cùng một địa bàn hay một con đường có quá nhiều chi nhánh ACB san sát

nhau dẫn đến việc ACB yếu đi năng lực cạnh tranh với các ngân hàng khác về tính phủ

rộng của địa bàn chứ chưa nói đến việc cạnh tranh khách hàng lẫn nhau trong nội bộ.

2.2.6. Công nghệ thông tin.

Đầu tư đổi mới công nghệ là vấn đề sống còn trong việc nâng cao năng lực cạnh

Trang 55

tranh của bất kỳ ngân hàng nào trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ như hiện

nay chứ không riêng gì với ACB. Theo tính toán và kinh nghiệm thực tế của các ngân

hàng nước ngoài thì công nghệ thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động của

ngân hàng. Đây cũng là lĩnh vực đầu tư cần một lượng vốn tương đối lớn.

Ngay từ những ngày đầu mới thành lập và đi vào hoạt động, ban lãnh đạo ngân

hàng ACB đã ý thức được tầm quan trọng và ý nghĩa sống còn của hệ thống công nghệ

thông tin và công nghệ ngân hàng đối với sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Từ

năm 2003, ACB đã từng bước hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin nhằm đáp

ứng được yêu cầu phát triển của mình.

Về phần cứng: hiện tại ACB đã trang bị hệ thống máy chủ IBM (USA) và toàn bộ

hệ thống máy tính ngân hàng được trang bị những thiết bị có thương hiệu và uy tín

trên thế giới như: IBM, HP, LENOVO. Trong những năm gần đây ACB đã xây dựng

được hệ thống máy chủ dự phòng đặt tại địa phương khác để đề phòng trường hợp hệ

thống máy chủ chính bị tin tặc tấn công, hoặc bị những trường hợp bất khả kháng như

thiên tai, lũ lụt….Với nền tảng đầu tư hiện tại thì bước đầu đã đáp ứng được yêu cầu

cơ bản để xử lý các mảng nghiệp vụ hàng ngày của ngân hàng.

Về phần mềm: ACB đang vận hành hệ thống ngân hàng lõi trên nền tảng chương

trình The Complte Banking Solution (TCBS), đánh dấu bước chuyển biến lớn trong

hoạt động giao dịch ngân hàng, khách hàng có thể giao dịch online trên toàn quốc tại

bất kỳ đơn vị nào, tạo sự thuận lợi và niềm tin cho khách hàng trong giao dịch. Bên

cạnh đó ACB ký kết với Microsoft về bản quyền phần mềm và hệ thống các phần mềm

chạy trên máy chủ trị giá hơn 1 triệu USD. Về cơ bản, hệ thống phần mềm hiện nay đã

đáp ứng được những yêu cầu cần thiết để xử lý dữ liệu, đảm bảo khả năng vận hành

bình thường hàng ngày của ngân hàng. Tuy nhiên, với quy mô ngày càng mở rộng và

số lượng giao dịch cần phải xử lý hàng ngày đã tăng lên rất nhiều nên nhiều lúc xảy ra

tình trạng quá tải công suất hoạt động chương trình nên ACB đã nâng cấp TCBS lên

phiên bản 2007 để đáp ứng nhu cầu giao dịch ngày càng tăng lên của khách hàng, giải

quyết nhanh chóng để khách hàng không phải chờ đợi lâu, tích hợp thêm nhiều sản

phẩm phục vụ mọi nhu cầu đa dạng của khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh với các ngân hàng khác.

2.2.7. Tính đa dạng và độc đáo của sản phẩm và dịch vụ.

Một ngân hàng thương mại được đánh giá là tiên tiến nếu tỷ lệ thu nhập từ các hoạt

Trang 56

động dịch vụ phi tín dụng chiếm tối thiểu 30% trong tổng thu nhập của ngân hàng.

Tính đến thời điểm 31/12/2009, thì tỷ lệ thu nhập dịch vụ từ các hoạt động dịch vụ phi

tín dụng của ACB chiếm khoảng 60%, nguồn thu nhập có nguồn gốc tín dụng hiện

đang dần thay đổi trong cơ cấu thu nhập của ngân hàng, điều này cũng đang phù hợp

với xu thế chung của các ngân hàng liên doanh hay ngân hàng nước ngoài, thường dao

động trong khoảng từ 40% đến 50%. Hiện nay sản phẩm dịch vụ mà ACB cung cấp rất

đa dạng và phong phú có thể đáp ứng đầy đủ và chất lượng dịch vụ tốt nhất cho các

doanh nghiệp trong nước. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao chất lượng phục

vụ khách hàng được xem là chìa khóa vàng để các ngân hàng thương mại nước ngoài

thâm nhập vào thị trường trong nước. Rất nhiều loại hình dịch vụ ngân hàng là thế

mạnh của các ngân hàng nước ngoài hiện đang được ACB học hỏi và cải tiến sản

phẩm cho phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam.

Nhận thức được mối đe dọa hiện hữu và áp lực cạnh tranh ngày càng lớn từ các

ngân hàng nước ngoài, ACB cũng đã và đang mở rộng danh mục sản phẩm dịch vụ,

tăng cường ứng dụng các dịch vụ hiện đại đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông

qua ứng dụng công nghệ thông tin để cung cấp những sản phẩm như thẻ ATM, ACB

online, tổng đài 247 đi kèm với các tiện ích bổ trợ như cung cấp các dịch vụ thanh toán

cước điện thoại, internet, tiền nước, tiền điện….; cho phép khách hàng có thể giao dịch

với tất cả các đơn vị kênh phân phối; phát triển mạnh các dịch vụ như Internet

banking, Phone banking, Home banking….

Nhìn chung thời gian qua ACB đã có sự nổ lực cố gắng để đa dạng hóa danh mục

sản phẩm dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng mặc dù cũng còn nhiều

hạn chế. Hiện nay ACB đã triển khai mô hình giao dịch một cửa nhằm gia tăng sự tiện

lợi cho khách hàng nhằm giảm bớt khách hàng phải liên hệ nhiều khâu cho một giao

dịch và giảm bớt thời gian giao dịch cho một khách hàng.

Công tác quản lý khách hàng đã được ACB đổi mới thông qua việc điều chỉnh cơ

cấu tổ chức theo hướng các khối khách hàng, quản lý khách hàng được chia ra nhiều

khâu chăm sóc nhưng tập trung về một đầu mối quản lý, việc này dẫn đến khách hàng

sẽ được chăm sóc nhiều hơn, tránh được những tiêu cực trong hoạt động ngân hàng,

hình ảnh ngân hàng được khách hàng đánh giá là chuyên nghiệp hơn, nhưng bên cạnh

đó việc quản lý này cũng có bất cập, nguyên nhân là do ảnh hưởng của trình độ nhận

thức khác nhau sẽ dẫn đến chất lượng phục vụ khác nhau.

Trang 57

2.2.8. Chiến lược Marketing.

Cung cách hoạt động Marketing của các NHTM Việt Nam hiện nay thay đổi từng

ngày và ACB cũng không nằm ngoài quy luật đó. Khách hàng gửi hoặc rút tiền, họ có

thể trao đổi qua điện thoại, được tư vấn hỗ trợ nhiệt tình và thậm chí chỉ cần ngồi ở

nhà để được phục vụ. Các khách hàng đến ngân hàng sử dụng dịch vụ sẽ được hưởng

những ưu đãi đặc biệt, các chương trình khuyến mãi, trúng thưởng….trong chiến lược

Marketing của mình ACB có những chiến lược bài bản, hiệu quả hơn trong cạnh tranh,

song song bên cạnh đó thì lãi suất cũng là vũ khí được đưa ra làm phương tiện giành

phần thắng, nhưng đây không phải là hình thức cạnh tranh được ưu tiên lựa chọn. Tuy

nhiên hiện nay cuộc chơi sẽ còn gây cấn hơn nữa bởi sẽ có sự xâm lấn của các tổ chức

ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam như: ANZ, HSBC, CitiBank, SCB….

Ngoài ra công tác nghiên cứu marketing cũng được ACB chú trọng và đầu tư có

chiều sâu. ACB đã xây dựng phòng PR (Public Relation) và phòng marketing trực

thuộc khối phát triển kinh doanh do một phó tổng giám đốc phụ trách để quảng bá

thương hiệu, tạo lập mối quan hệ với công chúng rất tốt, hoà nhập với cộng đồng và xã

hội qua việc tài trợ những chương trình lớn gây quỹ từ thiện với chi phí lên đến hàng

tỷ đồng như: chương trình thắp sáng niềm tin gây quỹ từ thiện “Chung Một Tấm

Lòng”, Các chương trình nhân đạo của quỹ chữ thập đỏ, chương trình “Niềm tin và

Ánh Sáng”…... Tổng số tiền cho các chương trình từ thiện của ACB trong năm 2009

lên đến 24 tỷ đồng. Chính vì điều này mà hình ảnh của ACB đã gần gũi với nhiều

khách hàng hơn.

Rút ra những bài học kinh nghiệm từ những biến cố liên quan đến thông tin thất

thiệt làm hoang mang đối với khách hàng dẫn đến nhiều hệ quả mà phải nhiều năm sau

ACB mới có thể khôi phục lại được do đó ACB trong những năm gần đây rất chú

trọng đến công tác PR của mình, qua đó không chỉ đính chính kịp thời các thông tin

ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng mà còn thể hiện trách

nhiệm của mình đối với cổ đông, với niềm tin và sự kỳ vọng của khách hàng. Bên

cạnh đó một sản phẩm dù có chất lượng tốt đến đâu cũng không thể chiếm lĩnh được

thị trường nếu không làm tốt công tác marketing, hiện nay ACB đã thực hiện công tác

quảng cáo sản phẩm dưới nhiều kênh tiếp cận khách hàng khác nhau như: báo, truyền

hình, băng rôn, áp phích, gửi thư, Internet…Do mỗi hình thức đều hướng đến các đối

tượng khách hàng khác nhau nên hiện nay ACB thường áp dụng đồng thời nhiều

Trang 58

phương thức quảng cáo để hướng đến tất cả mọi khách hàng, với phương châm ACB

là ngân hàng của mọi nhà.

Bên cạnh những kết quả đạt được, thì hoạt động marketing tại ACB cũng đang còn

bộc lộ những hạn chế nhất định như: chi phí cho hoạt động marketing hạn hẹp do nằm

trong giới hạn chi phí tiếp thị tuỳ theo kết quả kinh doanh đạt được của ngân hàng,

thực tế thì chi phí này thấp hơn nhiều so với các ngân hàng đa quốc gia. Trong khi đó,

hoạt động chi quảng cáo vẫn còn mang tính chất là quan hệ với cơ quan báo chí chứ

chưa vì mục tiêu kinh doanh đạt hiệu quả.

Đồng thời chất lượng quảng cáo còn rất yếu do thiếu chuyên gia kinh nghiệm trong

lĩnh vực này, đây là một mảng rất mới mẻ, được các ngân hàng mới tập trung vào

trong những năm gần đây nên nguồn nhân lực về marketing còn non trẻ và khan hiếm.

Bên cạnh đó ACB vẫn chưa thực sự quan tâm đúng mức tới công tác đào tạo đội ngũ

cán bộ về lĩnh vực marketing. Chính điều này làm cho nội dung marketing còn chưa

hấp dẫn, chưa tiếp cận được tối đa những khách hàng tiềm năng, làm nổi bật sự khác

biệt và tính ưu việt của sản phẩm cho khách hàng nhận biết dễ dàng…

2.2.9. Chiến lược cạnh tranh.

Sự phát triển của bất kỳ một ngân hàng nào cũng phụ thuộc rất nhiều vào việc

ngân hàng đó có khả năng hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh và cạnh

tranh đúng đắn hay không. Kế hoạch và chiến lược kinh doanh càng cụ thể, rõ ràng thì

càng dễ dàng được nhận thức và được cụ thể hoá bằng chiến thuật, chính sách và giải

pháp kinh doanh khả thi và hiệu quả. Ở ACB chưa định hướng cụ thể thị trường mục

tiêu và chiến lược phát triển khách hàng bằng việc cụ thể hoá đối tượng khách hàng,

loại hình sản phẩm cơ bản, địa bàn cơ bản cho kế hoạch kinh doanh của mình.

Một thực tế là trong thời gian qua, do tiềm năng phát triển của thị trường tương đối

lớn, mức độ cạnh tranh trên thị trường chưa cao nên hầu hết các ngân hàng trong đó có

ACB đều thực hiện chiến lược kinh doanh là cung cấp những sản phẩm dịch vụ mình

sẵn có, khai thác những nguồn lực sẵn có hiện hữu và nắm bắt những cơ hội ngẫu

nhiên xuất hiện trên thị trường mà chưa thực sự chú trọng đến nhu cầu của khách hàng

cũng như chiến lược đầu tư lâu dài. Do đó dẫn đến chiến lược kinh doanh của ACB

vẫn còn mang tính thụ động, ứng phó với tình huống mà chưa có tính dài hơi.

Hiện nay phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng

thì có bộ phận phân tích thị trường, bộ phận này hiện nay hoạt động một cách độc lập,

Trang 59

riêng lẽ, công tác phân tích thị trường còn mang tính thụ động, nguồn thông tin phục

vụ cho công tác phân tích chưa đầy đủ, công cụ phân tích còn lạc hậu. Chính vì thế mà

chất lượng thông tin ngân hàng có được thiếu về số lượng, yếu về chất lượng, không

mang tính hệ thống. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường cho đến nay vẫn chưa

được tiến hành một cách thường xuyên và bài bản, mang tính chất manh mún, thiếu

tính hệ thống, nhất là những nghiên cứu toàn diện để phục vụ công tác lập chiến lược

kinh doanh dài hạn.

2.2.10. Quản lý rủi ro.

ACB có hệ thống kiểm tra – kiểm soát và bộ máy kiểm soát rủi ro chuyên nghiệp.

Rủi ro tín dụng được kiểm soát bởi Ban chính sách và quản lý rủi ro tín dụng – cơ

quan tư vấn của Hội đồng tín dụng mà chủ tịch HĐTD là một thành viên HĐQT. Hoạt

động đầu tư được tách bạch khỏi hoạt động ngân hàng thương mại và quyết định bởi

Hội đồng đầu tư. Rủi ro thị trường được giám sát bởi Phòng quản lý rủi ro thị trường

trên cơ sở các khuyến cáo và định hướng của Hội đồng quản lý tài sản có và tài sản nợ

(ALCO). Rủi ro vận hành – nhất là rủi ro con người, rủi ro công nghệ thông tin – được

tổ chức và quản lý chặt chẽ. việc kiểm soát tính tuân thủ được thực hiện bởi đội ngũ

kiểm soát viên tại tất cả các khâu hoạt động của ngân hàng. Tính tuân thủ còn được

kiểm soát toàn diện bởi Ban kiểm toán nội bộ trực thuộc Ban kiểm soát.

Năm 2009 các thành viên thường trực HĐQT, cùng với sự tham gia của các thành

viên HĐSL và Trưởng ban kiểm soát, duy trì cơ chế họp giao ban hàng tuần để kiểm

điểm tình hình thực hiện các chủ trương kinh doanh, cập nhật thông tin kinh tế trong

và ngoài nước, đề ra định hướng hoạt động trong thời gian tới. Nội dung thảo luận bao

gồm diễn biến của các chỉ tiêu vĩ mô của nền kinh tế (lãi suất, tỷ giá, nhập siêu, mục

tiêu kinh tế - xã hội,..) tác động đến ngân hàng và ứng phó của ACB để đảm bảo tăng

trưởng, thanh khoản, an toàn vốn và quản lý tốt rủi ro, chẳng hạn như định hướng

chính sách lãi suất và tín dụng, huy động và sử dụng vốn ngoại tệ. Ngoài ra, thường

trực còn thảo luận về những vấn đề như phân cấp phán quyết đầu tư của ACBS, mô

hình mới của kênh phân phối…..

Trang 60

2.3. ĐÁNH GIÁ CÁC NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH

TRANH CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU SO VỚI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG

MẠI KHÁC.

2.3.1. Những lợi thế.

Các ngân hàng thương mại nói chung và ACB nói riêng có ưu điểm nổi bật là hiểu

biết sâu sắc tâm lý, phong tục tập quán, thu nhập, văn hoá xã hội của khách hàng, có

một mạng lưới rộng khắp trên lãnh thổ Việt Nam, tạo thuận lợi cho việc khai thác các

sản phẩm dịch vụ của mình rộng rãi trên phạm vi toàn quốc và cho phép khách hàng

giao dịch tại bất kỳ chi nhánh nào.

Với mô hình hoạt động ngân hàng cổ phần nên ACB có khả năng linh hoạt trong

việc điều chỉnh quy mô hoạt động phù hợp với sự phát triển và những biến động từ

phía nền kinh tế. Đồng thời với mô hình cổ phần đã tạo cho các ngân hàng thương mại

nói chung và ACB nói riêng có khả năng tăng vốn cao, nhờ mối liên hệ hữu cơ, bản

chất với thị trường chứng khoán, luôn chứa đựng yếu tố cạnh tranh, thúc đẩy để phát

triển, đó chính là lợi thế chung nhất mà các ngân hàng TMCP có được.

Tính năng động tự chủ cao trong hoạt động kinh doanh của ACB là một trong

những ưu thế của cạnh tranh. Chính mô hình tổ chức đã tạo điều kiện cho ngân hàng

xử lý, quyết định nhanh chóng những vấn đề phát sinh trong hoạt động kinh doanh,

trong hoạt động quản lý và hoạt động tài chính, ít phụ thuộc vào cơ quan quản lý cấp

trên như các ngân hàng thương mại quốc doanh khác. Điều này tạo ra sự khác biệt về

khả năng thích ứng với thị trường, với những biến động của thị trường và mang lại

hiệu quả cao cho hoạt động của ACB, nhờ nắm bắt kịp thời cơ hội kinh doanh, trong

khi các ngân hàng khác thường có quyết định chậm hơn do các vấn đề về tổ chức, thủ

tục hành chính nặng nề, do các ngân hàng quốc doanh không chỉ hoạt động vì mục tiêu

kinh doanh mà còn thực hiện nhiệm vụ chính trị.

Mô hình vốn cổ phần là mô hình mà trong đó trách nhiệm và quyền lợi của các cổ

đông gắn liền với hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Sự sống còn và lợi

ích kinh tế gắn bó giữa các thành viên tạo nên động lực thúc đẩy sự quan tâm đến việc

tăng năng suất lao động, giảm các chi phí quản lý và các chi phí khác để đạt đến hiệu

quả cao là hết sức quan trọng. Bên cạnh đó ACB với các chế độ ưu đãi về thu nhập,

thăng tiến đối với người lao động tạo nên sức thu hút nguồn lực lao động chất lượng

cao là lợi thế mà các ngân hàng khác còn những vướng mắc chưa giải quyết được do

Trang 61

cơ chế hiện hành. Ngoài ra phải kể đến một số lợi thế khác của ACB như máy móc

thiết bị, phân quyền cụ thể, cơ chế thông thoáng hơn nhưng cũng chặt chẽ hơn trong

thi hành công việc, là những lợi thế mà hiện các ngân hàng khác chưa có được.

Là ngân hàng được sự tín nhiệm và đánh giá cao của khách hàng và các tổ chức

tài chính lớn trên thế giới. Liên tục nhiều năm liền đều được bình chọn là “Ngân hàng

xuất sắc nhất Việt Nam”. Đây là điều khẳng định thương hiệu và chất lượng cho hoạt

động của ACB trong thời gian qua.

ACB đang cung cấp cho khách hàng hơn 200 sản phẩm cơ bản, tương đương 600

sản phẩm tiện ích và là một trong những ngân hàng có danh mục sản phẩm, dịch vụ

được coi vào loại phong phú nhất trong hệ thống các ngân hàng thương mại Việt Nam.

2.3.2. Những thách thức.

Những thách thức chủ yếu trong quá trình hội nhập được chia làm hai nhóm: một

là, những thách thức từ nội tại ngân hàng; hai là, những thách thức từ bên ngoài, nhất

là trong điều kiện của nền kinh tế hội nhập khu vực và thế giới.

* Những thách thức từ nội tại của ngân hàng.

Cũng như các NHTM trong nước, những yếu kém của bản thân ACB được thể

hiển trên các yếu tố:

Năng lực tài chính của ACB chưa thực sự vững mạnh, sức cạnh tranh chỉ ở mức độ

trung bình so với các ngân hàng đa quốc gia, mặc dù bản thân ACB đã có kế hoạch rất

cụ thể trong việc tăng vốn điều lệ trong năm 2010 bằng cách phát hành thêm cổ phiếu

và trái phiếu chuyển đổi nhưng vốn tự có của ACB vẫn còn nhỏ và rất thấp so với các

tập đoàn tài chính đa quốc gia hay như một số ngân hàng TMCP trong nước như:

VCB, Viettin, Sacombank…..

Hầu hết các NHTM Việt Nam nói chung và ACB nói riêng có mô hình tổ chức

theo kiểu truyền thống là phân định các phòng, ban theo loại hình nghiệp vụ, trong khi

ở các ngân hàng tiên tiến trên thế giới, các hoạt động hướng tới khách hàng của họ lại

được phân theo tiêu thức đối tượng khách hàng, sản phẩm nhằm đáp ứng tốt các yêu

cầu của khách hàng và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Khi ngân hàng phát

triển với quy mô ngày càng lớn, khối lượng và tính chất công việc ngày càng nhiều và

phức tạp thì mô hình tổ chức hiện tại của ACB đang áp dụng sẽ dần bộc lộ những bất

hợp lý, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường hội nhập.

Công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ của ACB còn hạn chế, vẫn còn trường hợp

Trang 62

chưa phát hiện kịp thời các sai phạm, dẫn đến khả năng mất vốn, ảnh hưởng đến ý

nghĩa của hoạt động ngăn ngừa, phát hiện và xử lý những phát sinh, tồn tại trong hoạt

động kinh doanh của các ngân hàng, từ đó thường hay phát sinh rủi ro kinh doanh nhất

là đối với công tác tín dụng. Quá trình khai thác, thu thập và xử lý thông tin để phục

vụ cho hoạt động kinh doanh nhất là cho công tác thẩm định và xét duyệt cho vay,

phục vụ cho hoạt động phân tích, dự báo, dự đoán tình hình thị trường, tình hình phát

triển kinh tế…cũng như đánh giá hiệu quả dự án còn hạn chế.

Thiếu chiến lược kinh doanh ở tầm trung hạn và dài hạn. ACB chỉ mới dừng lại ở

tầm xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trước mắt thì có hiệu quả nhưng không

ổn định lâu dài, chưa có lộ trình và giải pháp thực hiện. Trong năm 2010 ACB đã và

đang xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 và tầm nhìn phát triển 2050.

Trình độ các bộ tín dụng của ACB hiện nay chưa đồng đều, nhất là trong khâu

thẩm định và xét duyệt dự án vay vốn của khách hàng. Với yêu cầu hội nhập diễn ra

ngày càng gay gắt như ngày nay thì đòi hỏi cán bộ tín dụng phải có năng lực, trình độ

chuyên môn sâu đồng đều không chỉ trong lĩnh vực ngân hàng mà còn trong các lĩnh

vực khác của nền kinh tế mới có thể vững vàng trong hoạt động.

Cho dù đã có những cố gắng trong phát triển các dịch vụ mới như các dịch vụ ngân

hàng hiện đại, đặc biệt là các dịch vụ ngân hàng bán lẻ với những ứng dụng trong công

nghệ tin học như máy rút tiền tự động (ATM), Internet Banking, Home Banking,

Mobile Banking, thanh toán online.. nhưng cũng chỉ mới dừng lại ở mức hình thức,

chưa nâng cao được chất lượng dịch vụ.

Hệ thống thông tin còn nhiều bất cập, trong đó đáng quan tâm là sự yếu kém của

hệ thống thông tin quản lý. Khả năng tiếp cận các luồng thông tin của ngân hàng cũng

như khách hàng còn nhiều hạn chế, công tác thẩm định dự án, cập nhật thông tin về

khách hàng, đánh giá và dự báo nhu cầu của khách hàng chưa đạt hiệu quả cao.

Một vấn đề đặt ra là đội ngũ cán bộ của ACB cũng còn chưa đồng đều về chuyên

môn, trình độ, kiến thức về kinh doanh trong nền kinh tế thị trường và trong môi

trường mở cửa, hội nhập. Cơ cấu tổ chức nội bộ cũng chưa hợp lý, ảnh hưởng không

tốt đến công tác điều hành của ngân hàng.

Việc ứng dụng công nghệ thông tin để phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại

chưa cao. Công tác marketing tại ACB vẫn chưa được chú trọng, chưa đạt được hiệu

quả như mong muốn, thông tin không đầy đủ.

Trang 63

Ngoài ra trong xu thế hội nhập trước những cơ hội và thách thức mới, nhận thức về

hội nhập quốc tế của ACB cũng còn chậm chạp, biểu hiện là quá trình tái cơ cấu tổ

chức lại mô hình hoạt động, đổi mới trong quản lý cho phù hợp với chuẩn mực ngân

hàng hiện đại còn nhiều bất cập.

* Thách thức từ bên ngoài.

Sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt giữa các ngân hàng trên thị trường tài chính

trong hội nhập là tất yếu. So với các ngân hàng trong nước thì các ngân hàng nước

ngoài có các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng, trình độ công nghệ hiện đại, trình

độ quản lý tiên tiến, quy mô hoạt động toàn cầu cũng như nguồn tài chính dồi dào của

các ngân hàng nước ngoài sẽ là những ưu thế cơ bản tạo ra những sức ép cạnh tranh rất

lớn. Cạnh tranh về cho vay vốn là lĩnh vực hoạt động chủ yếu hiện nay của các ngân

hàng thương mại cũng sẽ trở nên gay gắt. Một khi các ngân hàng nước ngoài đã hiểu

rõ thị trường Việt Nam và môi trường pháp lý đảm bảo cho họ có thể xử lý rủi ro để

thu hồi nợ, công nghệ ngân hàng tiên tiến, đội ngũ lao động được đào tạo có bài bản,

trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học đều được đảm bảo theo tiêu

chuẩn quốc tế, thách thức từ bên ngoài ngân hàng của ACB cũng là những thách thức

chung của hệ thống NHTMCP Việt Nam. Những thách thức gay gắt từ bên ngoài có

thể kể đến như sau:

Áp lực về vốn và lãi suất cạnh tranh: do nhu cầu vốn đáp ứng cho các dự án lớn tại

một số NHTM nên các ngân hàng này đã nâng lãi suất huy động vốn tăng lên, bên

cạnh đó thị trường vốn cũng đang phát triển thông qua việc phát hành trái phiếu chính

phủ, trái phiếu đô thị với lãi suất khá cao, do đó các ngân hàng không có nhu cầu vốn

tăng thêm nhưng để giữ khách hàng, không bị giảm vốn huy động nên bị bắt buộc phải

tăng lãi suất dẫn đến sự cạnh tranh lãi suất giữa các ngân hàng. Sự cạnh tranh này xuất

phát từ những nhu cầu có thực nhưng cũng xuất phát từ những nhu cầu không có thực.

Những bất lợi tiềm ẩn xuất hiện khi lãi suất ngân hàng có xu hướng gia tăng trong thời

gian qua.

Sự tăng trưởng tín dụng và rủi ro tín dụng: hoạt động ngân hàng với tính chất là

hoạt động kinh doanh đặc biệt, “đi vay để cho vay”, theo đó sự tăng trưởng tín dụng

gắn liền với rủi ro gia tăng. Trong khi đó khả năng quản lý, khả năng kiểm soát chất

lượng tín dụng chưa thực sự cao, đây là khó khăn tồn tại lớn trong hoạt động tín dụng

của các ngân hàng hiện nay. Các khoản vay trung và dài hạn thường tiềm ẩn mức độ

Trang 64

rủi ro cao hơn, chịu ảnh hưởng bởi các biến động của thị trường, của nền kinh tế nhiều

hơn. Những khoản tín dụng trung và dài hạn thường gắn với các dự án, trong khi đó

khả năng thẩm định dự án của cán bộ tín dụng còn hạn chế vì vậy khả năng tiềm ẩn rủi

ro tăng lên.

Phát triển dịch vụ ngân hàng trên cơ sở ứng dụng công nghệ thông tin đi liền với

bảo mật an toàn hệ thống hoạt động: ứng dụng và phát triển công nghệ điện tử - tin học

trong hoạt động ngân hàng là hoạt động mang tính bắt buộc có tính quyết định sự tồn

tại và phát triển của mỗi tổ chức tín dụng trong nền kinh tế thị trường hội nhập. Tuy

nhiên gắn liền với quá trình này, những vấn đề về đảm bảo an toàn hệ thống được đặt

ra. Kinh nghiệm thực tiễn từ các nước trên thế giới thì các hacker xâm nhập hệ thống

ngân hàng gây tổn thất lớn. Chính điều này buộc các tổ chức tín dụng cần phải đặc biệt

quan tâm lưu ý trong quá trình triển khai ứng dụng, đảm bảo an toàn và bảo mật hệ

thống, an toàn và bảo mật tiền gửi khách hàng cũng như các thông tin hoạt động khác.

Đây là yếu tố quyết định khi áp dụng các chương trình thanh toán điện tử, các giao

dịch trực tuyến, dịch vụ ngân hàng tại nhà…

Xử lý nợ tồn đọng: đến nay sau nhiều cố gắng của các cơ quan liên quan, nhất là

ngân hàng nhưng tốc độ xử lý nợ tồn đọng còn rất chậm, nhất là đối với các khoản nợ

đọng, nợ liên quan đến vụ án, đây là những khó khăn trong quá trình lành mạnh hoá tài

chính, nâng cao năng lực kinh doanh của các ngân hàng. Việc xử lý nợ tồn đọng phụ

thuộc rất nhiều vào các yếu tố bên ngoài như hệ thống luật pháp, năng lực thực thi luật

pháp, mức độ phát triển của thị trường mua bán nợ…là những vấn đề đang đặt ra cần

phải có biện pháp hữu hiệu xử lý rốt ráo hơn.

Tác động từ các yếu tố bất lợi từ nền kinh tế thị trường: bên cạnh những yếu tố

thúc đẩy tích cực do cơ chế thị trường tạo ra, các yếu tố tác động nghịch cũng xuất

hiện và có tác động bất thường, ảnh hưởng lớn đến hoạt động ngân hàng như mặt trái

của cạnh tranh, những tin đồn thất thiệt, những yếu tố tâm lý tác động xấu lây

lan…Thực tế vụ việc của ACB với những tin đồn thất thiệt đã ảnh hưởng đến hoạt

động của ngân hàng này một thời gian, đây là bài học thực tiễn quý báu không chỉ cho

ACB mà còn cho các tổ chức tín dụng khác nói riêng và cho toàn bộ các doanh nghiệp

hoạt động trong nền kinh tế nói chung. Những diễn biến bất thường, gắn liền với đặc

tính của nền kinh tế thị trường, có thể xuất hiện bất cứ lúc nào ảnh hưởng đến hoạt

động ngân hàng, là những vấn đề đang đặt ra cần có lời giải để nâng cao năng lực cạnh

Trang 65

tranh của các ngân hàng trong hội nhập.

Những vấn đề từ khách hàng: hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính,

năng lực kinh doanh của khách hàng còn hạn chế, tính minh bạch trong hoạt động tài

chính, trong hoạt động hạch toán kế toán chưa rõ ràng. Phần lớn các doanh nghiệp

hoạt động có báo cáo tài chính chưa được kiểm toán, đặc biệt là đối với các doanh

nghiệp vừa và nhỏ. Bên cạnh đó diễn biến của thị trường tiêu thụ sản phẩm thường

xuyên biến động là những yếu tố rủi ro tiềm ẩn rất lớn, tác động trực tiếp đến hoạt

động ngân hàng.

Một thực tế hiện nay là thông tin phản ánh thu thập qua số liệu báo cáo tài chính

(bảng tổng kết tài sản; báo cáo kết quả kinh doanh; báo cáo lưu chuyển tiền tệ..)

thường không chính xác, thiếu độ tin cậy, có trường hợp giả mạo giấy tờ tài sản thế

chấp gây thiệt hai về kinh tế cho các bên liên quan, nhất là các tổ chức tín dụng. Điều

này ảnh hưởng rất nhiều đến quá trình phân tích, thẩm định và xét duyệt cho vay của

các tổ chức tín dụng, tác động hạn chế trực tiếp đến quá trình mở rộng và tăng trưởng

tín dụng có hiệu quả của các ngân hàng.

Từ phía cơ chế, chính sách: cơ chế chính sách như luật các tổ chức tín dụng và các

văn bản dưới luật hướng dẫn thi hành, cho dù được sửa đổi nhưng vẫn còn nhiều tồn

tại, chưa phù hợp như: luật chưa thể hiện sự đa dạng hoá loại hình kinh doanh tiền tệ;

một số điều khoản chưa phù hợp với xu thế cải cách hành chính hiện nay; chưa thực sự

tạo được quyền chủ động trong kinh doanh và tự chịu trách nhiệm; nhiều điều khoản

chưa phù hợp với thông lệ quốc tế; một số điều chưa đồng nhất với các luật khác…là

những vấn đề đặt ra đòi hỏi phải có biện pháp xử lý, tháo gỡ.

KẾT LUẬN CHƯƠNG HAI.

Chương 2 của luận văn đã đi sâu vào phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của

ACB. Để có cái nhìn khái quát và thực tiễn, luận văn đã giới thiệu khái quát về quá

trình hình thành và phát triển của ACB. Tiếp đó, trình bày các kết quả nghiên cứu

thông qua khảo sát điều tra ý kiến của CBCNV đang làm việc tại ACB và đã xây dựng

được phương trình các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Đồng thời, chương

này luận văn cũng đi vào phân tích sâu thực trạng những nhân tố ảnh hưởng đến năng

lực cạnh tranh của ACB. Bên cạnh đó, luận văn cũng phân tích và đánh giá thực trạng

cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh một số dịch vụ của ACB so với một số ngân

hàng là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đánh giá, phân tích những đối thủ cạnh tranh

Trang 66

của ACB, từ đó xác định những điểm mạnh, điểm yếu của ACB trong quá trình hoạt

động kinh doanh của mình. Cuối cùng xác định được vị thế cạnh tranh của ACB trên

thị trường tiền tệ của Việt Nam.

Từ những kết quả phân tích trong chương hai sẽ là một cơ sở cho việc đưa ra

những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nội tại của ACB ở chương ba.

Những giải pháp này xuất phát từ việc phát huy những điểm mạnh đồng thời khắc

phục những điểm yếu để ACB có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong

nền kinh tế ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt giữa các ngân hàng trên thị

trường tiền tệ Việt Nam và khu vực.

Trang 67

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH

TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – ACB ĐẾN NĂM 2020.

3.1. BỐI CẢNH QUỐC TẾ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KINH DOANH NGÂN HÀNG

TẠI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020.

3.1.1. Bối cảnh chung về hội nhập kinh tế quốc tế của hệ thống ngân hàng Việt

Nam.

Hội nhập quốc tế trở thành một xu thế tất yếu của thời đại và diễn ra mạnh mẽ trên

nhiều lĩnh vực, đây là yêu cầu khách quan của nền kinh tế. Hội nhập kinh tế là một

hướng đi đúng đắn và quan trọng, góp phần tạo dựng vị thế của nước ta trên trường

quốc tế, đồng thời nằm mục đích cuối cùng là thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội

nhanh và bền vững. Bắt nhịp xu thế đó, Việt Nam đã chủ động tham gia quá trình hội

nhập quốc tế: gia nhập ASEAN, tham gia vào khu mậu dịch tự do ASEAN (AFTA),

ký kết hiệp định thương mại song phương Việt Nam – Hoa Kỳ, các hiệp định song

phương khác và cuối cùng là kết thúc 12 năm đàm phán gia nhập tổ chức thương mại

thế giới (WTO) vào ngày 07/11/2006. Việt Nam sẽ mở cửa thị trường ở hầu hết các

lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực ngân hàng.

Hệ thống ngân hàng không chỉ bị chi phối bởi các yếu tố trong nước mà còn chịu

sự ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố bên ngoài.

Hoạt động ngân hàng sẽ mang tính cạnh tranh quốc tế cao, phạm vi kinh doanh mở

rộng, tham dự vào nhiều lĩnh vực khác nhau.

Hoạt động ngân hàng diễn ra trong môi trường quốc tế đầy biến động. Những biến

động tài chính, tiền tệ dù xảy ra ở bất cứ đâu và bất cứ khi nào đều nhanh chóng tác

động tới hoạt động ngân hàng ở mỗi quốc gia.

Hoạt động ngân hàng diễn ra trong môi trường công nghệ hiện đại và sự phát triển

của dịch vụ ngân hàng điện tử, ngân hàng internet. Hội nhập quốc tế sẽ thúc đẩy những

tiến bộ về công nghệ điện tử và mạng viễn thông làm thay đổi phương thức hoạt động

và cung cấp dịch vụ của hệ thống ngân hàng.

3.1.2. Những cam kết của Việt Nam đối với WTO trong lĩnh vực ngân hàng.

Sau quá trình đàm phán song phương và đa phương, ngày 07 tháng 11 năm 2006,

Việt Nam đã được kết nạp vào WTO. Đây là sự kiện mở đầu cho kỷ nguyên hội nhập

mới và có ý nghĩa rất lớn đối với sự phát triển kinh tế của đất nước. Trong lĩnh vực

ngân hàng các cam kết thể hiện qua: các cam kết về mở cửa thị trường dịch vụ (thể

Trang 68

hiện trong biểu cam kết dịch vụ); và các cam kết đa phương.

3.1.2.1. Các cam kết về mở của thị trường dịch vụ ngân hàng trong lĩnh vực ngân

hàng.

Về các loại hình dịch vụ, Việt Nam cam kết các loại hình dịch vụ được cung cấp

theo như phụ lục về dịch vụ tài chính ngân hàng của GATS, trong đó có những loại

hình dịch vụ mới như kinh doanh các sản phẩm phái sinh, quản lý tài sản tài chính…

* Các cam kết về tiếp cận thị trường.

- Các TCTD nước ngoài chỉ được phép thiết lập hiện diện thương mại tại Việt Nam

dưới các hình thức sau:

+ Đối với các ngân hàng thương mại nước ngoài: văn phòng đại diện, chi nhánh

ngân hàng thương mại nước ngoài, ngân hàng thương mại liên doanh trong đó tỷ lệ

góp vốn của bên nước ngoài không vượt quá 50% vốn điều lệ của ngân hàng liên

doanh, công ty cho thuê tài chính liên doanh, công ty cho thuê tài chính 100% vốn

nước ngoài, công ty tài chính liên doanh và công ty tài chính 100% vốn nước ngoài và

kể từ ngày 01/04/2007, các ngân hàng 100% vốn nước ngoài sẽ được thành lập.

+ Đối với các công ty tài chính nước ngoài: văn phòng đại diện, công ty tài chính

liên doanh, công ty tài chính 100% vốn nước ngoài.

+ Đối với các công ty cho thuê tài chính nước ngoài: văn phòng đại diện, công ty

cho thuê tài chính liên doanh và công ty cho thuê tài chính 100% vốn nước ngoài.

- Trong vòng 5 năm kể từ khi gia nhập, Việt Nam có thể hạn chế quyền của một chi

nhánh ngân hàng nước ngoài được nhận tiền gửi bằng Đồng Việt Nam từ các thể nhân

Việt Nam mà ngân hàng không có quan hệ tín dụng theo tỷ lệ trên mức vốn được cấp

của chi nhánh phù hợp với lộ trình sau:

+ Ngày 1 tháng 1 năm 2007: 650% vốn pháp định được cấp.

+ Ngày 1 tháng 1 năm 2008: 800% vốn pháp định được cấp.

+ Ngày 1 tháng 1 năm 2009: 900% vốn pháp định được cấp.

+ Ngày 1 tháng 1 năm 2010: 1000% vốn pháp định được cấp.

+ Ngày 1 tháng 1 năm 2011: Đối xử quốc gia đủ.

- Tham gia cổ phần:

+ Việt Nam có thể hạn chế việc tham gia cổ phần của các TCTD nước ngoài tại

các NHTM quốc doanh của Việt Nam được cổ phần hoá như mức tham gia cổ phần

của các ngân hàng Việt Nam.

Trang 69

+ Đối với việc góp vốn dưới hình thức mua cổ phần, tổng số cổ phần được phép

nắm giữ bởi các thể nhân và pháp nhân nước ngoài tại mỗi NHTM cổ phần Việt Nam

không quá 30% vốn điều lệ của ngân hàng, trừ khi luật pháp của Việt Nam có quy

định khác hoặc được sự cho phép của cơ quan có thẩm quyền của Việt Nam.

+ Một chi nhánh NHTM nước ngoài không được phép mở các điểm giao dịch khác

ngoài trụ sở của chi nhánh mình.

+ Kể từ khi gia nhập, các TCTD nước ngoài được phép phát hành thẻ tín dụng trên

cơ sở đối xử quốc gia.

* Các cam kết về đối xử quốc gia.

- Các điều kiện để thành lập một chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam:

ngân hàng mẹ có tổng tài sản trên 20 tỷ đô la Mỹ vào cuối năm trước thời điểm nộp

đơn.

- Các điều kiện để thành lập một ngân hàng liên doanh hoặc một ngân hàng 100%

vốn nước ngoài: ngân hàng mẹ có tổng tài sản có trên 10 tỷ đô la Mỹ vào cuối năm

trước thời điểm nộp đơn.

- Các điều kiện để thành lập một công ty tài chính 100% vốn nước ngoài hoặc một

công ty tài chính liên doanh, một công ty cho thuê tài chính 100% vốn nước ngoài

hoặc một công ty cho thuê tài chính liên doanh: TCTD nước ngoài có tổng tài sản có

trên 10 tỷ đô la Mỹ vào cuối năm trước thời điểm nộp đơn.

3.1.2.2. Các cam kết đa phương.

Việt Nam sẽ thực hiện các nghĩa vụ của mình đối với các vấn đề về ngoại hối theo

các quy định của Hiệp định WTO và các tuyên bố, quyết định liên quan của WTO có

liên quan đến IMF, Việt Nam sẽ không áp dụng bất cứ luật, quy định hoặc các biện

pháp nào khác, kể cả bất cứ yêu cầu nào liên quan tới các điều khoản hợp đồng, mà có

thể hạn chế nguồn cung cấp ngoại tệ cho bất kỳ các nhân hay doanh nghiệp nào để

thực hiện các giao dịch vãng lai quốc tế trong phạm vi lãnh thổ của mình ở mức liên

quan tới nguồn ngoại tệ chuyển vào thuộc cá nhân hay doanh nghiệp đó.

Chính phủ Việt Nam dự kiến rằng các quy định cấp phép của Chính Phủ trong

tương lai đối với các ngân hàng 100% vốn nước ngoài sẽ mang tính thận trọng và sẽ

quy định về các vấn đề như tỷ lệ an toàn vốn, khả năng thanh toán và quản trị doanh

nghiệp. Thêm vào đó, các điều kiện đối với các chi nhánh ngân hàng nước ngoài và

các ngân hàng 100% vốn nước ngoài sẽ được áp dụng trên cơ sở không phân biệt đối

Trang 70

xử. Một ngân hàng thương mại nước ngoài có thể đồng thời có một ngân hàng 100%

vốn nước ngoài và các chi nhánh. Một ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam

không được coi là một tổ chức hay cá nhân nước ngoài và được hưởng đối xử quốc gia

đầy đủ như một ngân hàng thương mại của Việt Nam, về việc thiết lập hiện diện

thương mại.

Việt Nam sẽ tích cực điều chỉnh cơ chế quản lý của Việt Nam đối với các chi

nhánh ngân hàng nước ngoài bao gồm các yêu cầu về vốn tối thiểu, phù hợp với thông

lệ quốc tế được thừa nhận chung.

Một chi nhánh ngân hàng nước ngoài không được phép mở các điểm giao dịch, các

điểm giao dịch hoạt động phụ thuộc vào vốn của chi nhánh. Việt Nam không hạn chế

về số lượng các chi nhánh của ngân hàng nước ngoài. Tuy nhiên các điểm giao dịch

không bao gồm các máy ATM ở ngoài trụ sở chi nhánh. Các ngân hàng nước ngoài

hoạt động tại Việt Nam được hưởng đầy đủ đối xử tối huệ quốc và đối xử quốc gia về

lắp đặt và vận hành các máy ATM.

3.1.3. Những cơ hội và thách thức của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong quá

trình hội nhập kinh tế quốc tế đến năm 2020.

Tham gia hội nhập quốc tế nghĩa là chấp nhận quy luật cạnh tranh, đặc biệt khi các

hàng rào bảo hộ đã dần được dỡ bỏ cùng với việc thực thi các cam kết hội nhập quốc

tế của ASEAN, Hiệp định thương mại Việt – Mỹ, WTO…Thực tế đó đã đặt ra cho hệ

thống ngân hàng thương mại Việt Nam đứng trước những thách thức cạnh tranh cực

kỳ gay gắt và càng gay gắt hơn khi Việt Nam đã trở thành thành viên WTO.

3.1.3.1. Những cơ hội.

Hội nhập quốc tế mang lại nhiều cơ hội cho hệ thống ngân hàng thương mại Việt

Nam trên cả hai phương diện trực tiếp và gián tiếp:

* Cơ hội trực tiếp:

Thứ nhất, trở thành thành viên chính thức của WTO, Việt Nam được hưởng chế độ

đãi ngộ tối huệ quốc (MFN), và chế độ đãi ngộ quốc gia (NT) trong lĩnh vực dịch vụ

theo các nguyên tắc của Hiệp định chung về thương mại dịch vụ (GATS), các nước

thành viên WTO phải mở cửa thị trường dịch vụ tài chính cho các ngân hàng Việt

Nam theo nguyên tắc không phân biệt đối xử. Nhờ vậy, NHTM Việt Nam có điều kiện

mở rộng hoạt động tại nước ngoài, sau đó khi thế và lực đủ mạnh, NHTM Việt Nam

có đủ điều kiện để phục vụ khách hàng ở trong và ngoài nước.

Trang 71

Thứ hai, các NHTM Việt Nam tiếp cận một cách dễ dàng những nguồn vốn với chi

phí rẻ từ các thị trường tài chính quốc tế thông quan việc phát hành trái phiếu, niêm

yết cổ phiếu trên các thị trường chứng khoán quốc tế để thu hút nguồn vốn đầu tư gián

tiếp từ nước ngoài. NHTM Việt Nam trở nên linh hoạt hơn trong việc phản ứng với

các diễn biến của thị trường trong nước và quốc tế để tối đa hoá lợi nhuận và giảm

thiểu rủi ro. Tự do hoá tài chính làm giảm chi phí vốn do giảm mức độ rủi ro trên thị

trường nội địa, thị trường tài chính trong nước trở nên thanh khoản hơn.

Thứ ba, theo các cam kết gia nhập WTO, các ngân hàng nước ngoài được phép

thiết lập hiện diện thương mại tại Việt Nam dưới các hình thức văn phòng đại diện, chi

nhánh, ngân hàng liên doanh và ngân hàng 100% vốn nước ngoài, các ngân hàng nước

ngoài cũng được phép nắm giữ tối đa 30% cổ phần tại các NHTM trong nước. Đây

chính là cơ hội tốt để các NHTM Việt Nam tiếp thu công nghệ ngân hàng hiện đại và

kinh nghiệm quản lý tiên tiến thông qua việc liên doanh liên kết, hợp tác kinh doanh,

tiếp nhận hỗ trợ kỹ thuật từ phía ngân hàng nước ngoài. Sự tham gia góp vốn của các

ngân hàng nước ngoài để trở thành đối tác chiến lược, đồng nghĩa với việc nhà đầu tư

nước ngoài tham gia quản trị, điều hành các ngân hàng trong nước nhờ đó cải thiện và

từng bước nâng cao kỹ năng quản trị tại các ngân hàng Việt Nam. Ngoài ra, NHTM

Việt Nam còn có điều kiện nhận được sự hỗ trợ về tư vấn, đào tạo và bồi dưỡng kiến

thức, nhờ đó tăng cường khả năng quản trị rủi ro nhờ ứng dụng các kỹ năng quản trị

hiện đại và tiên tiến của nước ngoài.

Thứ tư, mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ tài chính tại Việt Nam ngày càng

tăng do sự tham gia ngày càng mạnh mẽ của các định chế tài chính nước ngoài vào thị

trường trong nước. Sự cạnh tranh này buộc các ngân hàng trong nước phải hoạt động

theo nguyên tắc thị trường, giảm dần sự bảo hộ của chính phủ. Qua đó thúc đẩy việc

phân bổ nguồn lực một cách hợp lý hơn và cải thiện hiệu quả kinh doanh của ngân

hàng, mức độ chuyên môn hoá ngày càng sâu rộng và hình thành nên các ngân hàng

hoạt động kinh doanh chuyên biệt, tập trung vào những lĩnh vực mà mình có lợi thế

cạnh tranh so với đối thủ. Năng lực cạnh tranh của NHTM Việt Nam cũng sẽ được

nâng cao do sự liên kết, hợp tác với các định chế tài chính nước ngoài để tiếp nhận

chuyển giao công nghệ, phát triển sản phẩm mới. Quá trình cạnh tranh cũng sẽ tạo ra

những tập đoàn tài chính có quy mô lớn, tình hình tài chính lành mạnh, hoạt động đa

ngành, đa lĩnh vực và kinh doanh hiệu quả hơn.

Trang 72

Thứ năm, hội nhập quốc tế sẽ làm tăng tính minh bạch của các NHTM Việt Nam,

các ngân hàng trong nước sẽ phải áp dụng các chuẩn mực quốc tế và chuẩn mực báo

cáo tài chính quốc tế trong việc lập báo cáo tài chính và công bố thông tin. Nhờ vậy,

kết quả hoạt động kinh doanh của NHTM được đánh giá chính xác hơn và có thể so

sánh được với các ngân hàng khác cùng quy mô, các ngân hàng cũng dễ dàng hơn

trong việc nhìn nhận và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của chính mình để đề ra

hoặc thay đổi chiến lược kinh doanh phù hợp.

* Cơ hội gián tiếp.

Hội nhập quốc tế là cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trường xuất

khẩu do các hàng rào thuế quan ngày càng bị cắt giảm, các doanh nghiệp này chính là

đối tượng khách hàng tiềm năng của ngân hàng, các doanh nghiệp phát triển kéo theo

quy mô hoạt động tăng, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng (thanh toán quốc tế, tài trợ

thương mại, chuyển tiền, kinh doanh ngoại tệ…) ngày càng gia tăng, nhờ vậy hệ thống

ngân hàng có điều kiện phát triển.

Mặt khác, cùng với việc mở cửa thị trường trong nước, sự tham gia của các doanh

nghiệp nước ngoài vào thị trường trong nước ngày càng nhiều, cạnh tranh ngay trên thị

trường nội địa sẽ diễn ra mạnh mẽ. Đây chính là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp

trong nước phải tự thay đổi, điều chỉnh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nếu muốn

tồn tại. Nhờ vậy, mức độ rủi ro của môi trường kinh doanh ngày càng giảm, góp phần

làm cho hoạt động ngân hàng ngày càng an toàn và lành mạnh.

3.1.3.2. Những thách thức.

Một là, gia nhập WTO đặt NHTM Việt Nam trước thách thức cạnh tranh gay gắt,

như đã đề cập ở trên, năng lực cạnh tranh của NHTM Việt Nam còn thấp do tiềm lực

tài chính còn yếu kém, chất lượng dịch vụ tài chính còn thấp, sản phẩm dịch vụ cung

cấp còn đơn điệu, nền tảng công nghệ ngân hàng đang từng bước hội nhập, kỹ năng

quản trị điều hành còn nhiều bất cập. Ngược lại các định chế tài chính nước ngoài vốn

có thế mạnh về tiềm lực tài chính, kỹ năng quản trị tiên tiến, nền tảng công nghệ hiện

đại, sản phẩm dịch vụ đa dạng và chất lượng dịch vụ cao. Các định chế tài chính nước

ngoài cũng được hưởng đầy đủ các chế độ đãi ngộ quốc gia như một ngân hàng trong

nước. Do vậy, các ngân hàng nước ngoài có nhiều lợi thế hơn trong cạnh tranh và thị

phần của NHTM Việt Nam sẽ bị co hẹp lại nếu không có chiến lược kinh doanh hợp

lý.

Trang 73

Hai là, minh bạch là một trong những nghĩa vụ bắt buộc theo quy định của GATS.

Để đáp ứng yêu cầu này, NHTM Việt Nam phải đáp ứng được các chuẩn mực an toàn

trong hoạt động của TCTD theo nguyên tắc Base II, cụ thể: tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu

(CAR=8%); trích lập dự phòng rủi ro….

Ba là, gia nhập WTO cũng đặt ra cho NHTM Việt Nam trước nguy cơ phải đối

mặt với nhiều rủi ro, đặt biệt là rủi ro thị trường (rủi ro lãi suất, rủi ro tỷ giá…) và rủi

ro hệ thống. Với việc mở cửa thị trường tài chính thì thị trường tài chính Việt Nam sẽ

có mối liên hệ chặt chẽ và trở thành một bộ phận của thị trường tài chính toàn cầu.

Như vậy, bất kỳ một sự biến động dù là nhỏ bé của thị trường tài chính toàn cầu cũng

sẽ gây tác động đến thị trường tài chính trong nước. Để chứng minh cho điều này, có

thể thấy bất kỳ động thái nào của Cục dự trữ liên bang Mỹ (FED) lên quan đến việc

điều chỉnh lãi suất cơ bản cũng ngay lập tức tác động đến mặt bằng lãi suất ngoại tệ

trong nước và gián tiếp tác động đến lãi suất nội tệ.

Bốn là, giống như NHTM Việt Nam năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

trong nước còn nhiều hạn chế. Hội nhập WTO đặt các doanh nghiệp Việt Nam trước

áp lực cạnh tranh mạnh mẽ, nếu không nhận thức được một cách đầy đủ thách thức từ

áp lực cạnh tranh mang lại và đề ra chiến lược điều chỉnh cho phù hợp, nhiều doanh

nghiệp Việt Nam sẽ đối mặt với nguy cơ phá sản, sát nhập, thất bại ngay trên sân nhà.

Điều đó có thể dẫn đến hệ luỵ làm tỷ lệ nợ xấu ngân hàng tăng cao, làm tăng rủi ro cho

hoạt động kinh doanh của hệ thống ngân hàng.

3.1.4. Yêu cầu đối với hệ thống NHTM Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế

quốc tế đến năm 2020.

Hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay là đòi hỏi tất yếu đối với việc phát triển kinh tế

nước ta nói chung cũng như hoạt động ngân hàng nói riêng. Yêu cầu đổi mới hệ thống

tài chính – ngân hàng nổi lên như một nhiệm vụ cấp thiết và có ý nghĩa quyết định

trong cuộc đọ sức kinh tế sắp tới, nhất là trong tình hình “Hệ thống tài chính – ngân

hàng còn yếu kém và thiếu lành mạnh”

Hội nhập vừa là thời cơ, vừa là thách thức đối với các NHTM nước ta. Thách thức

lớn nhất là cạnh tranh, các NHTM trong nước không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn

cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài, trong điều kiện hoạt động của các ngân hàng

nước ngoài hơn hẳn các NHTM trong nước. Chuẩn bị đối đầu với vấn đề này, hệ thống

NHTM Việt Nam phải đổi mới, hiện đại hoá hoạt động ngân hàng theo thông lệ quốc

Trang 74

tế. Muốn thực hiện được các mục tiêu đổi mới đó trước mắt cần phải nhanh chóng tiến

trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng. Chỉ có trên cơ sở cơ cấu lại hệ thống ngân hàng

mới có thể tạo ra một môi trường tốt để các chính sách đổi mới hoạt động ngân hàng

phát huy được tác dụng, nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng, tạo điều kiện cho việc

hội nhập quốc tế thành công.

3.2. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Á Châu đến

năm 2020.

3.2.1. Các định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á

Châu.

Tăng cường năng lực tài chính đảm bảo an toàn hoạt động và phát triển. Đạt quy

mô 20 tỷ USD tổng tài sản và vốn chủ sở hữu cần có khoảng 1 tỷ USD vào năm 2020,

tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân (ROE) trên 30%, tỷ suất lợi nhuận trên

tổng tài sản ROA trên 2%, hệ số an toàn vốn CAR là 10%-12%

Tăng cường năng lực quản trị điều hành, có cơ cấu tổ chức và mô hình quản trị

hiện đại, áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất, sẵn sàng cho hội nhập và

phát triển.

Có phạm vi hoạt động trong nước và tại các thị trường tài chính thế giới, cũng như

mở rộng phạm vị hoạt động không chỉ trong dịch vụ tài chính ngân hàng thông qua các

nghiệp vụ đầu tư tài chính, mua bán, sáp nhập công ty và phát triển các doanh nghiệp

mới.

Ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại tiên tiến nhất, đáp ứng nhu cầu ngày càng

cao của công tác quản trị, cũng như các sản phẩm tiện ích phục vụ khách hàng với chất

lượng cao.

Phát triển nguồn nhân lực thông qua các giải pháp đào tạo, tuyển dụng nguồn nhân

tài trong và ngoài nước cũng như thu hút chất xám từ các khu vực kinh tế phát triển.

3.2.2. Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Á Châu đến năm

2020.

* Mục tiêu tổng quát nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Á Châu đến năm

2020.

Xây dựng ngân hàng Á Châu thành tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng

trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế, duy trì vai trò là ngân hàng chủ đạo của Việt

Nam và trở thành một trong các định chế tài chính hàng đầu Châu Á vào năm 2020, có

Trang 75

phạm vi hoạt động quốc tế.

Tiếp tục đổi mới và hiện đại hoá toàn diện mọi mặt hoạt động bắt kịp với trình độ

khu vực và thế giới.

Tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có của ngân hàng Á Châu, mở rộng lĩnh vực

hoạt động hiệu quả theo cả chiều rộng và chiều sâu.

Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách

hàng và hướng tới khách hàng;

Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo

cho sự tăng trưởng được bền vững;

Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ

đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính vững

mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chưa

hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam;

Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên

nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu

quả;

Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một

cách xuyên suốt.

3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA

NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020.

3.3.1. Giải pháp 1: Tăng cường năng lực tài chính của ngân hàng Á Châu.

3.3.1.1. Giải pháp tăng quy mô vốn.

Vốn có vai trò to lớn trong hoạt động của NHTM, vì vốn tự có là yếu tố quyết định

sức mạnh tài chính của một ngân hàng, là “tấm đệm chống đỡ rủi ro”, là yếu tố tạo nên

sức mạnh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường, vì nó thể hiện năng

lực tài chính vốn có của chính bản thân NHTM. Chính vì vậy, trong quá trình hoạt

động của mình, NHTM phải quan tâm đến việc tăng vốn tự có, ACB có thể áp dụng

các biện pháp sau để tăng quy mô vốn:

- Tăng vốn từ nguồn nội bộ mà cụ thể là từ lợi nhuận để lại: đây là nguồn bổ sung

vốn có ý nghĩa rất quan trọng. Biện pháp này có ưu điểm là giúp ACB không phụ

thuộc vào thị trường vốn và không phải chịu chi phí cao do tìm kiếm nguồn lực tài trợ

từ bên ngoài. Tuy nhiên, ACB cần xác định tỷ lệ hợp lý lợi nhuận để lại để tăng vốn tự

Trang 76

có, vì nếu tỷ lệ này quá thấp do tỷ lệ chi trả cổ tức quá cao sẽ dẫn đến tăng trưởng vốn

chậm chạp, có thể làm giảm khả năng mở rộng tài sản sinh lời, ngược lại nếu tỷ lệ này

quá cao sẽ làm giảm thu nhập của cổ đông và dẫn đến làm giảm giá trị thị trường của

cổ phiếu ngân hàng. Vì vậy, nếu ACB có tỷ lệ lợi nhuận để lại để bổ sung vốn tự có ổn

định qua các năm và tương ứng với tốc độ tăng trưởng tài sản có là dấu hiệu tốt, thể

hiện sự phát triển ổn định của ngân hàng và mức độ ủng hộ cao của các cổ đông đối

với chính sách cổ tức của ban lãnh đạo ngân hàng.

- Tăng vốn bằng phát hành cổ phiếu: biện pháp này có thể làm tăng sự tự chủ về tài

chính của ngân hàng trong tương lai nhưng chi phí phát hành cao hơn các phương thức

khác và làm “loãng” quyền sở hữu của cổ đông.

- Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu dài hạn: là biện pháp hiệu quả để tăng cường

năng lực tài chính của ngân hàng, đáp ứng yêu cầu trước mắt, nhưng về bản chất đây

chỉ là tăng vốn tự có trên danh nghĩa, còn về lâu dài sẽ là một gánh nặng nợ nần, đồng

thời chi phí vốn cao sẽ làm suy giảm mức lợi nhuận của ngân hàng.

- Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu chuyển đổi: trái phiếu chuyển đổi là trái

phiếu có thể chuyển đổi thành cổ phiếu thường vào một thời điểm được xác định trước

trong tương lai. Loại trái phiếu này có đặc điểm là được trả một mức lãi suất cố định

nên có vẻ giống như trái phiếu, nhưng mặc khác lại có thể chuyển đổi thành cổ phiếu

thường của ngân hàng và đây chính là điểm hấp dẫn của trái phiếu chuyển đổi. Đối với

ngân hàng khi phát hành trái phiếu chuyển đổi sẽ có lợi thế như: trái phiếu chuyển đổi

có mức lãi suất thấp hơn trái phiếu không có tính chuyển đổi; ngân hàng sẽ tránh được

tình trạng tăng số lượng cổ phiếu một cách nhanh chóng trên thị trường (điều này dẫn

đến việc làm cho giá cổ phiếu trên thị trường sụt giảm); thu nhập trên mỗi cổ phần

trước đây không bị giảm sút; giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

của mình, vì với việc phát hành trái phiếu chuyển đổi thì mặc dù lãi suất cao hơn so

với huy động tiền gửi ngắn hạn nhưng khi ngân hàng có nguồn vốn ổn định thì có thể

cho vay các dự án có thời gian dài hơn, điều này đồng nghĩa với việc có được một mức

lãi suất cao hơn, mặt khác do khách hàng mua trái phiếu chuyển đổi có thêm quyền và

cơ hội sở hữu cổ phiếu của ngân hàng (đặc biệt là các ngân hàng có uy tín lớn) sẽ chấp

nhận một mức lãi suất thấp hơn, do vậy ngân hàng có thể đưa ra một mức lãi suất mềm

hơn khi phát hành loại trái phiếu này, kết quả là chênh lệch giữa lãi suất đầu vào và

đầu ra cao hơn dẫn tới lợi nhuận ngân hàng tăng lên. Đối với nhà đầu tư nắm giữ trái

Trang 77

phiếu chuyển đổi, nhà đầu tư sẽ có được lợi thế là sự đầu tư an toàn của thị trường, thu

nhập cố định, và sự tăng giá trị của thị trường vốn. Tuy nhiên, bên cạnh những thuận

lợi như vậy thì trái phiếu chuyển đổi cũng gây ra một số bất lợi có thể có đối với ngân

hàng cũng như các cổ đông của ngân hàng: khi trái phiếu được chuyển đổi, vốn chủ sở

hữu bị “pha loãng” do tăng số cổ phiếu lưu hành, từ đó gây ra sự thay đổi trong việc

kiểm soát ngân hàng; nợ ngân hàng giảm thông qua chuyển đổi cũng có nghĩa là mất

đi sự cân bằng của cán cân nợ vốn.

Việc ngân hàng tăng vốn tự có là cần thiết, nhưng vốn không phải là yếu tố duy

nhất quyết định đến sự thành bại của ngân hàng, nên nếu vốn tăng quá nhanh nhưng

hoạt động ngân hàng không tăng tương ứng, trình độ quản lý không theo kịp thì số vốn

tăng sẽ được sử dụng không hiệu quả. Vì vậy điều quan trọng là ACB phải xác định

mức vốn tự có cần thiết đủ để bù đắp rủi ro, đồng thời lựa chọn giải pháp thích hợp để

400,000

400,000

350,000

300,000

250,000

210,000

200,000

Vốn chủ sở hữu Tổng tài sản

150,000

100,000

20,000

50,000

8,768

0

2010

2020

tăng vốn, nhằm đảm bảo sức mạnh tài chính và năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

Hình 3.1: Quy mô vốn chủ sở hữu ACB đến năm 2020.

3.3.1.2. Giải pháp làm sạch bảng cân đối kế toán.

Thực hiện giải pháp làm “sạch” bảng cân đối kế toán, ACB nên tách bạch phần nợ

xấu ra khỏi ngân hàng. Nội dung của giải pháp này là ACB chuyển toàn bộ phần nợ

xấu bao gồm cả nội bảng và ngoại bảng sang một công ty chuyên trách tiếp nhận và xử

lý nợ xấu đó là các công ty mua bán nợ và tài sản. ACB đã thành lập công ty quản lý

nợ và khai thác tài sản (ACBS) hoạt động không chỉ vì mục đích lợi nhuận mà chủ yếu

là tận thu bằng cách bán và khai thác các tài sản liên quan đến nợ xấu. Tuy vậy, công

Trang 78

ty này do trực thuộc ACB nên vẫn bị hạn chế bởi vốn và các quy định hoạt động.

Chính vì vậy, ACB cần thực hiện mua bán nợ với các công ty mua bán nợ và khai thác

tài sản do chính phủ thành lập, hoàn toàn độc lập với các NHTM, có quy mô vốn đủ

lớn và đủ quyền giải quyết các vấn đề phức tạp trong việc xử lý nợ, sẽ chuyên mua bán

các tài sản tồn đọng, tạo điều kiện để các ngân hàng thu hồi vốn một cách đầy đủ và

trong thời gian nhanh nhất. Sau đó các công ty này sẽ khai thác, làm tăng giá trị tài sản

rồi bán đi, thu hồi vốn để mua tiếp các khoản nợ khác.

Đối với những khoản nợ xấu của các doanh nghiệp mà ACB không chuyển giao

cho công ty mua bán nợ thì ACB có thể chủ động áp dụng các biện pháp cơ cấu lại tài

chính và hoạt động của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, ACB cần tăng cường hoạt động với các cơ quan ban ngành liên quan

trong quá trình xử lý nợ xấu. Trong đó tập trung tháo gỡ những khó khăn vướng mắc

trong thủ tục phát mãi tài sản, xử lý tài sản là đất đai, bất động sản; khâu thi hành án,

hoàn chỉnh hồ sơ pháp lý của tài sản.

3.3.1.3. Giải pháp phòng ngừa rủi ro.

Hoạt động tín dụng luôn chứa đựng những rủi ro, để có thể phòng ngừa và hạn chế

rủi ro tín dụng, ACB cần áp dụng các giải pháp sau:

* Phân tích đánh giá chính xác khách hàng vay vốn: là một trong những biện pháp

quan trọng quyết định hiệu quả đầu tư thể hiện qua 4 nội dung sau:

Một là đánh giá về năng lực pháp lý của khách hàng: nhằm ràng buộc trách nhiệm

của khách hàng trước pháp luật và để đảm bảo quyền lợi hợp pháp của ngân hàng. Xác

định tính hợp pháp của khách hàng là cơ sở để ký kết và thực hiện các hợp đồng tín

dụng. Đánh giá năng lực pháp lý của doanh nghiệp trên một số mặt sau:

+ Quyết định thành lập doanh nghiệp.

+ Điều lệ tổ chức hoạt động của doanh nghiệp.

+ Giấy phép kinh doanh, giấy phép hành nghề.

+ Vồn điều lệ và vốn kinh doanh của doanh nghiệp.

+ Tài sản riêng độc lập thuộc quyền sở hữu của doanh nghiệp.

+ Tình hình tuân thủ pháp luật của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động.

Hai là, đánh giá khả năng điều hành sản xuất kinh doanh của người lãnh đạo doanh

nghiệp: vị trí của người lãnh đạo điều hành trong doanh nghiệp quyết định đến sự

thành công hay thất bại của một doanh nghiệp, có thể đánh giá trên một số khía cạnh

Trang 79

sau:

* Phân tích năng lực trình độ chuyên môn: Công việc của người lãnh đạo được phân

công có phù hợp với chuyên môn của họ không?, khả năng hoạch định chính sách của

người lãnh đạo trong kinh doanh thông qua các chiến lược về sản phẩm, về thị trường,

về chiến lược khách hàng, về định hướng phát triển của doanh nghiệp; phân tích năng

lực tổ chức quản lý điều hành thông qua các tiêu chí như: tổ chức sắp xếp lao động,

cách thức hạch toán, quyết toán tài chính hàng năm, phân tích các phương án sản xuất

kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm…Đánh giá xác định uy tín, vị trí của người lãnh đạo

điều hành về khả năng điều hành doanh nghiệp để từ đó ACB xác định mức vay cho

doanh nghiệp bao nhiêu là phù hợp.

Ba là, đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp: nhằm giúp cho ngân hàng

nắm được thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, xác định chính

xác thực trạng và triển vọng về khả năng thanh toán của doanh nghiệp.

Bốn là, đánh giá cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp: nhằm xác

định thực trạng và triển vọng về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên thị

trường, để khẳng định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.

* Phân tán rủi ro: phân tán rủi ro được thực hiện theo phương pháp chia sẽ rủi ro giữa

các nhà đầu tư với nhau, như không tập trung vốn vay vào một khách hàng, hoặc một

lĩnh vực đầu tư. ACB phải đa dạng hoá loại hình cho vay và đa dạng hoá lĩnh vực đầu

tư.

* Sử dụng các đảm bảo chắc chắn: ACB cần lựa chọn một hình thức đảm bảo phù hợp

với yêu cầu của một khoản vay đồng thời phải đánh giá chính xác giá trị vật làm đảm

bảo tại thời điểm vay vốn.

+ Đối với đảm bảo bằng tài sản: ACB phải xác định chính xác được quyền sở hữu,

quyền sử dụng, tính khả mãi và sự tồn tại thực tế của tài sản đó đối với người vay tiền.

+ Đối với đảm bảo bằng bảo lãnh: ACB phải đánh giá chính xác năng lực pháp lý,

năng lực tài chính, uy tín và trách nhiệm của người bảo lãnh.

* Nghiên cứu tình hình kinh tế xã hội: tình hình tài chính tiền tệ có liên quan đến việc

xây dựng chính sách tín dụng. Biện pháp này nhằm mục đích xây dựng chính sách cho

vay hợp lý để đảm bảo sự an toàn cho hoạt động đầu tư của ACB, nghiên cứu tình hình

kinh tế xã hội trên các mặt:

+ Sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế, các diễn biến của thị trường vốn,

Trang 80

quan hệ cung cầu vốn đầu tư….

+ Diễn biến về sự biến động của giá vàng trên thị trường qua đó xác định hệ số rủi

ro cấu thành trong lãi suất đầu tư của ACB.

* Nắm bắt thông tin rủi ro về khách hàng.

+ Thông qua báo cáo tài chính mà doanh nghiệp thường xuyên phải cung cấp cho

ACB.

+ Thông qua các tài liệu của các cơ quan liên quan như: báo cáo kiểm toán, báo

cáo đại hội cổ đông, thông qua thị trường hoặc thông qua thông tin của các cơ quan

ban ngành của nhà nước, qua hội nghị khách hàng, hoặc các mối quan hệ bạn bè….

+ Việc nắm bắt kịp thời, chính xác thông tin về khách hàng sẽ giúp cho ngân hàng

có được những chiến lược kinh doanh phù hợp và hạn chế rủi ro ở mức thấp nhất.

* Tăng cường công tác kiểm soát, kiểm toán nội bộ.

Công tác kiểm soát nội bộ hoạt động nhằm mục đích ngăn chặn và xử lý kịp thời

các vi phạm trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp và ACB. Phải kiểm tra

chặt chẽ cơ sở pháp lý khi thiết lập quan hệ giữa ACB và doanh nghiệp để bảo vệ cho

ACB trước pháp luật.

* Thực hiện tốt việc trích lập quỹ dự phòng rủi ro tín dụng.

Để có biện pháp xử lý kịp thời những rủi ro tín dụng xảy ra, ACB phải trích đầy đủ

quỹ dự phòng rủi ro theo đúng quy định của ngân hàng nhà nước, đưa vào chi phí nhất

là khi có những khoản nợ quá hạn mới phát sinh.

Rủi ro luôn luôn tiềm ẩn trong mọi hoạt động của ngân hàng. Nhận thức tác hại

của rủi ro, ACB cần chủ động thực hiện các biện pháp phòng ngừa, phân tán rủi

ro…để hạn chế đến mức thấp nhất tác hại của nó.

3.3.1.4. Giải pháp minh bạch tình hình tài chính.

Phân loại nợ và hạch toán nợ theo tiêu chuẩn quốc tế để minh bạch tình hình tài

chính. Việc áp dụng thông lệ quốc tế trong phân loại nợ và hạch toán nợ phải có sự

chọn lọc, vận dụng phù hợp với NHTM Việt Nam.

Việc phân loại nợ các khoản vay của ACB trước hết phải dựa trên phân tích kết

hợp hai yếu tố là khả năng trả nợ và tình hình tài chính của khách hàng. Ngoài ra để

đánh giá phân loại nợ phù hợp ACB phải đánh giá kết hợp thêm một số tiêu thức sau

của khách hàng: năng lực tài sản máy móc thiết bị phục vụ kinh doanh, năng lực quản

lý của ban lãnh đạo, ban quản trị của doanh nghiệp, chất lượng hệ thống báo cáo,

Trang 81

thông tin và kiểm soát nội bộ; khả năng hiện tại và triển vọng sắp tới về thị trường của

doanh nghiệp, sản phẩm kinh doanh của khách hàng và chính sách của nhà nước đối

với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.

3.3.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện hoạt động Marketing của ngân hàng Á Châu –

ACB.

Một trong những nguyên nhân hoạt động kinh doanh của ACB chưa thực sự phát

huy hết tiềm năng là do hoạt động marketing chưa hoàn thiện. Đối với các hoạt động

marketing của ACB, với những đặc thù riêng của mình, cần tập trung giải quyết 3 vấn

đề cơ bản: kênh phân phối, thị trường và khách hàng.

3.3.2.1. Tăng cường số lượng và chất lượng kênh phân phối.

Phát triển kênh phân phối bằng việc mở rộng mạng lưới là lợi thế nổi trội của các

NHTM Việt Nam, trong thời gian qua các ngân hàng đã phát huy tối đa lợi thế này,

bằng chứng là sự xuất hiện ngày càng nhiều hệ thống các chi nhánh cấp 2, các phòng

quầy giao dịch khắp mọi nơi, ACB cũng không nằm ngoài xu hướng đó, vì vậy: ACB

cần khẩn trương quy hoạch, sắp xếp lại đi đôi với tiếp tục mở rộng hợp lý mạng lưới

chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch và các kênh phân phối khác của ACB để

phục vụ cho mục tiêu phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.

Phát triển các kênh phân phối nước ngoài qua các hình thức hiện diện thương mại:

(văn phòng đại diện, chi nhánh, đơn vị trực thuộc) của ACB ở nước ngoài, đặc biệt ở

các quốc gia, vùng lãnh thổ tại các nước ASEAN, Bắc Mỹ, châu Âu và châu Phi… có

quan hệ đầu tư, thương mại lớn và có tiềm năng phát triển với Việt Nam để từng bước

thâm nhập và cạnh tranh cung cấp dịch vụ ngân hàng trên thị trường quốc tế, hỗ trợ

kinh doanh xuất nhập khẩu, đầu tư ra nước ngoài… của các doanh nghiệp Việt Nam.

Mở rộng mạng lưới các ngân hàng đại lý trong nước và quốc tế để cung cấp dịch

vụ ngân hàng qua biên giới, phát triển mạnh các chương trình hợp tác kinh doanh đối

ngoại đến các nhóm khách hàng và thị trường mục tiêu ngoài phạm vi địa giới hoạt

động của ACB.

Trong thời gian sắp tới, ACB cần tiếp tục phát triển hệ thống kênh phân phối sản

phẩm hiện đại, nhiều tiện ích hơn. Nếu làm tốt được công tác này thì có nghĩa là ACB

chẳng những đem lại hiệu quả mà còn sở hữu một giá trị to lớn về tài sản vô hình.

3.3.2.2. Về thị trường.

Trong bối cảnh sức ép trên thị trường ngày càng gia tăng cùng với xu thế mở cửa

Trang 82

và hội nhập kinh tế, để hoạt động kinh doanh ngân hàng ngày một phát triển, đủ sức

cạnh tranh trên thị trường, ACB cần hướng hoạt động ra thị trường nước ngoài, trước

mắt là thị trường khu vực thương mại tự do ASEAN, tiến tới là thị trường Mỹ, nhất là

Bắc Mỹ, EU và châu Phi, chủ động hội nhập, ký kết hợp đồng hợp tác với nhiều đối

tác, các ngân hàng và các TCTD nước ngoài. Nghiên cứu thị trường theo đặc điểm của

từng khu vực, chính sách xuất khẩu của mỗi quốc gia, các cơ chế nghiệp vụ theo từng

ngành sản xuất và các sản phẩm.

3.3.3. Giải pháp 3: Xây dựng chiến lược khách hàng và nâng cao chất lượng dịch

vụ để tạo lợi thế cạnh tranh.

3.3.3.1. Chăm sóc khách hàng.

Chăm sóc khách hàng có thể được hiểu là phục vụ khách hàng theo cách mà họ

mong muốn, là thực hiện những hoạt động cần thiết để giữ các khách hàng mà ngân

hàng đang có.

Để phát triển hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng, ACB cần quan tâm đến

những hoạt động cụ thể sau:

- Nghiên cứu và xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng tại ngân hàng:Cơ sở

dữ liệu khách hàng là một tập hợp có tổ chức của những số liệu đầy đủ về từng khách

hàng hiện có, khách hàng triển vọng có thể tiếp cận và có thể tác động được để phục

vụ cho những mục đích marketing và cơ sở dữ liệu có vai trò:

+ Hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và những gì mà họ mong muốn;

+ Đo lường sự hài lòng của khách hàng;

+ Nhận biết những khách hàng bỏ đi.

+ Để từ đó đưa ra giải pháp marketing thích hợp.

Thu hút thêm khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ, nâng cao chất lượng phục

vụ khách hàng chưa đủ. ACB cần có một chiến lược khách hàng hiệu quả để có thể thu

thập những thông tin cần thiết về khách hàng, tổ chức lưu trữ thông tin đó một cách có

hệ thống, khoa học và tập trung để sử dụng những thông tin này xây dựng nên một bức

tranh đầy đủ về nhu cầu của khách hàng trong hiện tại cũng như trong tương lai. Từ

đó, ngân hàng có thể xây dựng những chiến lược marketing hiệu quả, tăng cường mối

quan hệ gắn bó giữa ngân hàng và khách hàng mục tiêu.

Nếu ngân hàng sở hữu được một thống cơ sở dữ liệu khách hàng đầy đủ và được

cập nhật liên tục sẽ giúp ngân hàng tìm kiếm nhanh chóng những cơ hội kinh doanh,

Trang 83

những giải pháp để phát triển sản phẩm mới hoặc thay đổi cách thức phục vụ theo

hướng tốt hơn với chi phí hợp lý hơn. Giải pháp cho vấn đề này: ACB có thể sử dụng

hệ thống giải pháp quản trị quan hệ khách hàng (CRM). Hệ thống CRM là một hệ

thống được xây dựng trên cơ sở ứng dụng công nghệ thông tin cho phép thu thập, lưu

trữ và xử lý thông tin khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả. Do đặc thù của

ngành ngân hàng là có một cơ sở khách hàng rất phong phú và đa dạng với số lượng

khá lớn nên việc quản trị quan hệ khách hàng đối với ngân hàng là rất khó khăn và

phức tạp. Vì thế, CRM rất hữu ích với ngân hàng. Hệ thống này đã được triển khai ở

Techcombank và bước đầu đã đạt được những thành công đáng kể. ACB có thể nghiên

cứu áp dụng hệ thống này như một giải pháp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách

hàng và công tác quản trị khách hàng.

- ACB cần phân loại khách hàng và xây dựng các chương trình chăm sóc khách

hàng phù hợp.

Trên cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng, ngân hàng tiến hành phân loại khách

hàng, nhận diện các khách hàng quan trọng và xây dựng chương trình khách hàng thân

thiết. Các chương trình chăm sóc khách hàng là vô hạn và khả năng sáng tạo là vô

cùng to lớn, đòi hỏi ACB tùy theo khả năng nguồn lực và đặc điểm của các nhóm

khách hàng mà xây dựng chương trình cho phù hợp.

- Tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng tại ngân hàng

Hiện nay ACB chỉ có phòng quản lý bán hàng tại các khối trên hội sở chính, ở các

chi nhánh chưa có tổ chức, vì vậy cần tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng tại các

chi nhánh để thực hiện tốt các hoạt động hỗ trợ khách hàng, giải quyết những thắc

mắc, theo dõi khiếu nại và phân tích phản ứng của khách hàng.

Nhiệm vụ của bộ phận chăm sóc khách hàng bao gồm:

+ Theo dõi và sớm nhận biết các tình huống nghiêm trọng xảy ra như: Khách hàng

có thể chuyển sang sử dụng các dịch vụ của ngân hàng khác; khách hàng phàn nàn về

dịch vụ ngân hàng với người khác và đặc biệt với giới công luận; khách hàng có khiếu

nại, khiếu kiện đối với ngân hàng…

+ Tiếp nhận và giải quyết các ý kiến , thắc mắc của khách hàng.

- Phong cách thái độ phục vụ phải chuyên nghiệp

Sự chuyên nghiệp của một nhân viên ngân hàng trong công việc là phải giải quyết

nhanh, chính xác và đảm bảo an toàn; trong giao tiếp với khách hàng phải có đủ trí tuệ,

Trang 84

sự tự tin và thái độ trân trọng khiêm nhường. Sự chuyên nghiệp còn có thể ví von như

là một quy trình sản xuất công nghiệp, cần phải luyện tập thường xuyên thành thói

quen.

Đối với ACB, cần thiết thực hiện nhiều biện pháp kết hợp để có được một phong

cách làm việc và thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Việc trước tiên phải làm là công tác

đào tạo và làm thay đổi nhận thức của nhân viên, kế đến là phải rà soát lại và hoàn

chỉnh nội quy lao động, nội quy cơ quan một cách cụ thể, có chế độ thưởng phạt thỏa

đáng. Tiếp theo là hoàn chỉnh lại quy trình nghiệp vụ có sự cập nhật những thay đổi về

mô hình, công nghệ, sản phẩm mới một cách đầy đủ, thực hiện nghiêm chỉnh về quy

chế khách hàng và giao tiếp khách hàng…

3.3.3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

Mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gia tăng, khách hàng ngày càng

có nhiều sự lựa chọn các sản phẩm dịch vụ phù hợp cho mình hơn, vì thế mức độ trung

thành của khách hàng đối với ngân hàng ngày càng có xu hướng giảm dần.

Theo điều tra được công bố năm 2003 của Đại học OULU, Phần Lan: khách hàng

sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại thường có xu hướng ít trung thành hơn so với

các khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng truyền thống. Do đó, việc thu hút và

giữ chân khách hàng là một yếu tố rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển ổn định cho

ngân hàng.

ACB cần chú trọng hơn nữa trong việc cải thiện chất lượng hoạt động giao tiếp

trực tiếp với khách hàng, đảm bảo tất cả các khách hàng đều có cảm giác hài lòng khi

sử dụng các sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Điều này phụ thuộc rất nhiều

vào tác phong làm việc và văn hóa giao dịch của tất cả các nhân viên ngân hàng. ACB

cần nhanh chóng ra quy định và tổ chức tập huấn các kỹ năng giao tiếp với khách

hàng, chú trọng đến cách nói năng, chào hỏi, cách trả lời điện thoại của các nhân viên

giao dịch trực tiếp với khách hàng nhằm cải thiện hình ảnh của ngân hàng và nâng cao

tính chuyên nghiệp của nhân viên. Việc kéo dài thời gian giao dịch cũng là một cách

góp phần phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

3.3.4. Giải pháp 4 : Đa dạng hóa sản phẩm.

Theo nghiên cứu của các chuyên gia ngân hàng trên thế giới, cách đây chừng hai

thập niên, nguồn thu nhập chính của các ngân hàng ở Hoa Kỳ và châu Âu là từ hoạt

động tín dụng, chiếm khoảng 90% trong tổng thu nhập. Đến nay tỷ lệ này đã giảm

Trang 85

xuống còn khoảng 60%, cá biệt có trường hợp giảm xuống còn 40%.

Những nguồn thu nhập mới của ngân hàng có thể kể đến như nguồn thu từ các dịch

vụ phí. Ngành ngân hàng Việt Nam đang ở giai đoạn phát triển thời kỳ đầu nhưng

cùng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, xu thế trên chắc chắn sẽ tác động đến Việt

Nam. Khi Việt Nam thực hiện việc mở cửa hoàn toàn đối với lĩnh vực ngân hàng-tài

chính, các ngân hàng nước ngoài sẽ nhanh chóng phát triển các sản phẩm dịch vụ thu

phí và cạnh tranh mạnh mẽ với các ngân hàng trong nước.

Do đó, việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ là một công tác mang tính chiến lược

dài hạn và cần phải có sự chuẩn bị ngay từ bây giờ. ACB cần chú trọng công tác

nghiên cứu các sản phẩm, dịch vụ đang được các ngân hàng đối thủ kể cả ngân hàng

nước ngoài đang triển khai, song song đó cần phải nghiên cứu cụ thể về nhu cầu trong

nước để thiết kế những sản phẩm dịch vụ phù hợp. Trên cơ sở đó, từng bước xây dựng

chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ với những bước đi cụ thể, có định hướng nhằm

tránh việc đầu tư không hiệu quả.

Việc nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ mới cần được tiến hành đồng bộ với kế hoạch

marketing nhằm quảng bá sản phẩm dịch vụ rộng rãi, đồng thời đo lường được phản

ứng của khách hàng để có những điều chỉnh và quyết định đầu tư đúng đắn.

Tìm hiểu các sản phẩm được các ngân hàng khác cung ứng là bước đi ban đầu giúp

ACB theo kịp với các ngân hàng đối thủ, nhưng việc nâng cao năng lực tự nghiên cứu

để cung ứng những sản phẩm mang tiện ích cao và chưa từng có là vấn đề có ý nghĩa

then chốt. Để thực hiện được giải pháp này đòi hỏi phải có sự đầu tư đáng kể về công

nghệ, con người. Đây là một định hướng cần được tính đến trong chiến lược phát triển

dài hạn của ACB.

3.3.5. Giải pháp 5: Xây dựng thương hiệu ngân hàng TMCP Á Châu.

Khái niệm “thương hiệu” có từ lâu đời nhưng có lẽ khái niệm này bắt đầu gây ấn

tượng đối với nền kinh tế thế giới khi bắt đầu xuất hiện những vụ “mua bán” thương

hiệu đầu tiên đã làm nâng cao tầm quan trọng của thương hiệu trong kinh doanh trên

thương trường. Năm 1988, Tập đoàn Philip Moris đã mua lại thương hiệu của Tập

đoàn Kraft với giá 12,6 tỷ USD chỉ bằng 1/6 giá trị thương hiệu công ty được mua, để

rồi sau đó với danh tiếng của Kraft, tập đoàn này đã phát triển mạnh mẽ với doanh thu

và hiệu quả không thể ngờ được.

Đối với thế giới, thương hiệu đã được nhắc đến trong các luật về thương mại và sở

Trang 86

hữu trí tuệ, và luôn là một vấn đề được quan tâm hàng đầu. Đối với Việt Nam, khái

niệm thương hiệu gần đây nhất đã được đưa vào Luật sở hữu trí tuệ và được Quốc hội

thông qua. Điều này thể hiện tầm quan trọng của thương hiệu trong hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp.

Năm 2009 lần đâu tiên cũng là duy nhất tại Việt Nam. Ngân hàng Á Châu đạt được

6 danh hiệu bình chọn là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” do 06 tạp chí danh tiếng hàng

đầu thế giới trao tặng. Thương hiệu của ACB được khẳng định qua bề dày 17 năm

phát triển mạnh mẽ, luôn giữ vai trò chủ lực trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, được

nhà nước xếp hạng là doanh nghiệp đặc biệt, có uy tín nhất trong lĩnh vực tài trợ, thanh

toán xuất nhập khẩu, kinh doanh ngoại hối và các dịch vụ tài chính ngân hàng quốc tế.

Nhưng liệu vị trí này còn giữ vững được bao lâu nếu ACB không đề cao việc xây dựng

thương hiệu cho mình. Vì vậy ACB cần có những giải pháp quyết liệt để xây dựng

thương hiệu của mình trên thương trường:

- ACB cần học hỏi cách thức tạo thương hiệu của các NHTM trên thế giới: điều

quan trọng trước tiên đặt ra trong bối cảnh hội nhập là phải học hỏi và đúc kết kinh

nghiệm để tìm những nét tích cực trong cái cũ để duy trì nó và phát triển những vấn đề

mới. Khi thị trường thế giới ngày càng cạnh tranh thì sự đổi mới chính là yếu tố quyết

định cho sự tồn tại. Citibank là một trong những ngân hàng lớn đã tạo ra thương hiệu

của mình nhờ cách kinh doanh mới mẻ sáng tạo. Các hình thức hoạt động kinh doanh

đơn lẻ và tập đoàn đã đạt được mức tăng trưởng chưa từng có từ trước đến nay.

Citibank đã gây dựng sự nổi tiếng của mình nhờ vào việc luôn tập trung vào những sản

phẩm mới dựa trên việc khảo sát và nắm bắt rõ nhu cầu khách hàng.

- Ngân hàng còn đặc biệt chú ý tới công chúng, tập trung nhiều vào hiệu quả giáo

dục. Năm 1998, hơn 100 nhân viên của Citibank đã sử dụng kỳ nghỉ của mình để đưa

300 học sinh đi vườn thú… Cách tạo thương hiệu của ngân hàng Citibank là đa dạng

hóa sản phẩm, phong cách phục vụ tốt nhất, tạo nên ấn tượng đẹp đẽ cho công chúng.

ACB cần lựa chọn phạm vi xây dựng thương hiệu trên chiến lược phát triển thị trường

của mình: ACB nên tận dụng thế mạnh của mình để phát triển trên các phân đoạn thị

trường mình lựa chọn như: phát triển trên thị trường thẻ tín dụng quốc tế, tín dụng, huy

động và thanh toán quốc tế…

- ACB đưa ra cho mình một triết lý kinh doanh: Mỗi ngân hàng đều có triết lý kinh

doanh của riêng mình và thực hiện bằng được chiết lý kinh doanh mà mình đã đặt ra.

Trang 87

Đó chính là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn của ngân hàng. Triết lý kinh

doanh phải phản ánh được vai trò, vị thế ngân hàng và các ý tưởng mà ngân hàng

muốn thực hiện. Một số triết lý kinh doanh của một số ngân hàng nổi tiếng như: HSBC

là “Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương”; Citibank “ The city never sleep” (phục

vụ khách hàng bất kỳ thời gian nào), ở ACB là “Ngân hàng của mọi nhà”.

- ACB cần xây dựng truyền thống, phong cách làm việc, nghi lễ tổ chức riêng biệt

của ngân hàng mình. Phong cách làm việc ở một ngân hàng thể hiện ở từng cá nhân, từ

người đứng đầu đến nhân viên. Kinh doanh ngân hàng muốn đạt hiệu quả cao đòi hỏi

đội ngũ quản lý và nhân viên ngân hàng phải có tác phong chuyên nghiệp, thể hiện ở

nhiều khía cạnh: phong cách quản lý, chiêu mộ nhân tài, tạo ra môi trường làm việc

thoải mái.

- ACB cần xây dựng các biểu tượng bề ngoài của ngân hàng mình: văn hóa ngân

hàng còn thể hiện qua các biểu tượng của ngân hàng như: trang phục của nhân viên,

cách bài trí trụ sở, hình thức cụ thể của sản phẩm như: logo…Hiện nay logo của ngân

hàng Á Châu là 3 chữ ACB màu xanh lá dương biểu tượng niềm tin, hy vọng và sự trẻ

trung.

- Công tác tuyên truyền, quảng bá hình ảnh được xem là một công cụ cạnh tranh có

hiệu quả, nó là một hoạt động không thể thiếu trong cơ chế thị trường. Có thể nói rằng

trong thời buổi bùng nổ thông tin, người dân lúc nào cũng có thể nghe, nhìn thấy hoặc

trao tận tay các loại thông tin từ mọi phương tiện khác nhau. Để thực hiện tốt công tác

này thì ngoài việc tuyên truyền quảng bá hình ảnh ra công chúng, ACB cần phải làm

tốt khâu tuyên truyền trong nội bộ ngân hàng, có như thế thì mới tạo ra được sự nhất

quán, đồng nhất. Công tác tuyên truyền quảng bá không chỉ là nhiệm vụ của bộ phận

chuyên trách mà phải là nhiệm vụ của toàn thể cán bộ nhân viên ACB: Một nhân viên

ngân hàng tốt sẽ tạo sự thiện cảm cho cả một ngân hàng, nhiều nhân viên tốt sẽ thu hút

được khách hàng, tất cả mọi nhân viên đều tốt thì tạo ra sự thành công cho ngân hàng.

3.3.6. Giải pháp 6: Phát triển công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân hàng.

Chúng ta đang sống trong kỷ nguyên thông tin, được đặc trưng bởi tầm quan trọng

rất cao của công nghệ và thông tin. Cuộc cách mạng công nghệ thông tin đã tác động

tích cực đến hầu hết các lĩnh vực kinh tế xã hội, làm thay đổi cả lối sống, phong cách

làm việc, tư duy của con người. Chính vì vậy, việc ứng dụng công nghệ thông tin trong

các lĩnh vực hoạt động kinh tế đã trở thành một xu thế tất yếu. Các thành phần kinh tế

Trang 88

khi phát triển theo kinh tế thị trường cũng phải đối đầu với cạnh tranh ngày càng mạnh

và tinh vi. Con đường ngắn nhất và hiệu quả nhất để giành lợi thế cạnh tranh là tự đổi

mới, cải cách, mà nhất là đổi mới công nghệ gắn liền với ứng dụng công nghệ thông

tin. Mặc dù hiện tại với nền tảng công nghệ được đánh giá là tiên tiến so với mặt bằng

trong nước và có khả năng phát triển các sản phẩm trị giá gia tăng cao, tuy nhiên, việc

triển khai công nghệ thông tin tại ACB là một quá trình phức tạp, tốn nhiều thời gian

và chi phí cho ngân hàng.Vì vậy ACB cần phải:

- Đầu tư, nâng cấp và hiện đại hóa ngân hàng (cả phần cứng và phần mềm) ở hội

sở chính và các chi nhánh một cách đồng bộ để đảm bảo kết nối thông tin nhanh chóng

và xây dựng mạng giao diện trực tuyến trên toàn quốc giữa các chi nhánh và hội sở

chính, đồng thời đảm bảo hội sở chính là trung tâm đầu não lưu trữ, xử lý thông tin và

điều hành kinh doanh toàn hệ thống, giảm bớt khoản cách giữa các chi nhánh tạo điều

kiện cho việc ứng dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử tiên tiến và triển khai

các giao dịch ngân hàng từ xa qua Internet, điện thoại, máy tính cá nhân.

Trong quá trình đầu tư trang thiết bị và lắp đặt các phầm mềm ACB cần chú trọng

thực hiện các giải pháp an ninh mạng. Rủi ro đạo đức không chỉ xuất phát từ phía nhân

viên ngân hàng mà còn có thể xảy ra từ phía những người ngoài ngân hàng. Khi nền

kinh tế và công nghệ thông tin ngày càng phát triển thì rủi ro đạo đức ngày càng tinh

vi hơn, nếu không có những giải pháp an ninh mạng tốt thì rất dễ dàng bị các tội phạm

tin học xâm nhập và thiệt hại đầu tiên là ngân hàng.

Một khía cạnh khác của việc nâng cao năng lực công nghệ ngân hàng là việc nâng

cao hiệu suất sử dụng và khai thác công nghệ. Hiệu suất khai thác công nghệ có thể

được nâng cao thông qua việc bố trí hợp lý trang thiết bị và sử dụng các phần mềm

tiện ích phù hợp. ACB cần phải nâng cao kỹ năng sử dụng và vận hành các phần mềm

tiện ích bởi vì đây là yếu tố quyết định hiệu suất sử dụng công nghệ.

- Củng cố và phát triển các sản phẩm mới dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại

gồm có: tài khoản cá nhân kết hợp với những dịch vụ giá trị gia tăng như: trả lương,

thẻ, sao kê, trả các hóa đơn dịch vụ; các sản phẩm đầu tư: quản lý tài sản, tài khoản

đầu tư tự động, quản lý vốn tập trung, thẻ liên kết; sản phẩm tiết kiệm tích lũy, tiết

kiệm bảo hiểm; các sản phẩm cho vay cầm cố, phát triển các tiện ích mới của ATM…

- Tăng cường công tác đào tạo, chuẩn hóa về trình độ công nghệ thông tin cho toàn

bộ các cán bộ nhân viên ACB, từ cấp lãnh đạo cao nhất (để khai thác thông tin có sẳn

Trang 89

trong hệ thống) đến nhân viên tác nghiệp (nhằm tăng hiệu quả làm việc và chất lượng

phục vụ khách hàng). Đây cần được coi là một công việc có tính ưu tiên cao do tính

ảnh hưởng của trình độ khai thác và quản lý công nghệ thông tin đối với năng lực cạnh

tranh của ACB. Đào tạo phải được coi là một quá trình thường xuyên và liên tục cho

sự phát triển nhanh của công nghệ thông tin. Ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại

giúp cho ACB nâng cao chất lượng quản lý, đảm bảo an toàn trong hoạt động, giảm

chi phí quản lý, giảm giá thành sản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh. Vì vậy có

thể nói rằng nền tảng công nghệ thông tin hiện đại không những là chìa khóa tạo cho

ACB khẳng định vị trí, vai trò của mình là nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu Việt Nam,

mà còn giúp ACB tự tin hơn khi tham gia quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế

giới.

3.3.7. Giải pháp 7: Phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Trong hoạt động kinh doanh, nhất là kinh doanh hiện đại, nguồn nhân lực là yếu tố

quan trọng nhất quyết định thành công và sự khác biệt của mỗi doanh nghiệp. Nguồn

nhân lực còn đặc biệt quan trọng hơn đối với hoạt động dịch vụ, nhất là trong lĩnh vực

tài chính ngân hàng khi mà tổ chức đó có hai “tài sản” đáng giá nhất là đội ngũ cán bộ

nhân viên và trụ sở làm việc khang trang hiện đại. Làm thế nào để xây dựng được

nguồn nhân lực tốt là câu hỏi luôn đặt ra cho các nhà quản trị ngân hàng. Việc các nhà

lãnh đạo ACB phải làm là:

3.3.7.1. Đào tạo và đào tạo lại cho nguồn nhân lực hiện có.

- Tăng cường các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và cập nhật kiến thức mới cho cán

bộ nhân viên bằng các khóa đào tạo ngắn ngày tại ACB hoặc thông qua liên kết với

các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước, đảm bảo cho nhân viên ngân hàng có các kỹ

năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều

kiện cho cá nhân được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

- Thường xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo, trao đổi về hoạt động nghiệp vụ. Đặc

biệt là các nghiệp vụ về thanh toán quốc tế; bảo lãnh; kiến thức về phát triển các dịch

vụ mới của các ngân hàng trên thế giới…Song song đó, tổ chức các lớp bồi dưỡng về

tư tưởng chính trị - văn hoá nhằm nâng cao nhận thức, tư tưởng, đạo đức của nhân

viên trong thời đại hiện nay.

- Áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên như: bổ sung kiến

thức cơ bản về ngoại ngữ, tin học, giao tiếp nhằm nâng cao năng lực thực tế cho nhân

Trang 90

viên, giúp nhân viên làm quen với các dịch vụ mới phát triển. Đồng thời xây dựng kế

hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về cơ chế,

chính sách, mục tiêu kinh doanh, quy trình công nghệ kỹ thuật…

- Đào tạo tại chỗ, kèm cặp.

- Tuyển dụng và đào tạo theo chương trình

- Đào tạo đội ngũ quản lý các đơn vị kênh

- Đào tạo nâng cao, đào tạo lại

đối tác chiến lược chuyển giao.

phân phối.

- Đào tạo văn hoá doanh nghiệp, tác

- Đào tạo đội ngũ các trưởng phòng, ban…

- Đào tạo đội ngũ nhân sự kế thừa.

phong công nghiệp.

- Đào tạo đổi ngũ các giám sát, Kiểm soát

- Đào tạo đội ngũ ban lãnh đạo cấp cao.

- Đào tạo phối hợp nhóm.

viên, tổ trưởng.

- Đào tạo đội ngũ các chuyên viên chuyên

* Hình thức đào tạo

* Hình thức đào tạo

trách…

- Đào tạo trong nước

- Đào tạo trong nước

* Hình thức đào tạo

- Đào tạo nước ngoài.

- Đào tạo theo các chương trình liên

- Đào tạo trong nước

- Đào tạo theo các chương trình chuyển giao

kết.

- Đào tạo nước ngoài.

của đối tác chiến lược

- Đào tạo theo các chương trình chuyển

- Đào tạo theo các chương trình chuyển giao

- Đào tạo tại đơn vị

giao của đối tác chiến lược.

của đối tác chiến lược

- Đào tạo tại đơn vị

NHÂN SỰ SƠ CẤP

NHÂN SỰ TRUNG CẤP

NHÂN SỰ CAO CẤP

CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CHO ACB

Hình 3.2: Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực cho ACB

3.3.7.2. Có chính sách tuyển dụng thu hút nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao.

Theo quan điểm các ngân hàng có uy tín trên thế giới, nhân viên được coi là tài sản

chiến lược. Việc bồi dưỡng nhân lực bắt đầu từ việc tuyển chọn những người có năng

lực, có hoài bão, năng động, sáng tạo, nghiệp vụ về thẩm định các dự án đầu tư…Vì

vậy phải tuyển chọn nhân viên đúng người, đúng cách.

Theo Michael L.Schnell, chìa khoá dẫn đến thành công của họ là tuyển chọn được

nhân viên thật tốt. Để thu hút được nguồn nhân lực này thì ACB cần giải quyết tốt hai

vấn đề: Có cơ chế thi tuyển bài bản và có chính sách khuyến khích nhân tài.

- Thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách thức

tổ chức thi tuyển; công khai hoá thông tin tuyển dụng nhằm tạo khả năng thu hút nhân

tài từ nhiều nguồn khác nhau, tránh tình trạng tuyển dụng từ các mối quan hệ.

- Thực hiện các chính sách ưu đãi, chính sách thu hút nhân tài để tuyển chọn

những người có đức có tài vào làm việc. Trong đó nên tuyển dụng tất cả các sinh viên

giỏi, sinh viên tốt nghiệp thủ khoa tại các trường Đại học Ngân hàng; Đại học Kinh tế

và các trường Đại học khác theo những yêu cầu, mục đích tuyển dụng.

3.3.7.3. Tạo ra môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ hợp lý.

Tạo cho nhân viên ngân hàng một môi trường làm việc tốt là một chính sách hàng

Trang 91

đầu hiện nay cần làm ngay tại ACB. Môi trường làm việc tốt là ở đó, đội ngũ nhân

viên làm việc tận tâm, năng động sáng tạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cởi

mở, chân thực, thẳng thắn. Đó chính là môi trường nảy nở và phát huy tốt nhất mối

quan hệ con người – cơ sở cho sự hợp tác nâng cao chất lượng kinh doanh ngân hàng.

Làm việc trong một môi trường mà người lãnh đạo luôn coi trọng giá trị con người, thì

rõ ràng không lạ gì khi người lao động coi ngân hàng là nhà, và cống hiến hết mình

với thái độ và trách nhiệm lao động tốt nhất.

Trong cuộc sống ai cũng muốn được hạnh phúc, có nghĩa là được thoả mãn những

những nhu cầu vật chất và tinh thần. Đối với người lao động luôn mong muốn có 2 thứ

đó là thu nhập cao và cơ hội thăng tiến tốt. Đây là ước muốn và nhu cầu cơ bản nhất

của mỗi người. Như đã đề cập ở phần trên thu nhập và chế độ đãi ngộ là một trong

những nguyên nhân lớn làm nhiều nhân viên giỏi phải ra đi vì vậy ACB cần xây dựng

một khung lương, một cơ chế lương cho phù hợp, trả lương theo công việc chứ không

theo kiểu bình quân, theo bằng cấp. Đồng thời khen thưởng, động viên cũng phải kịp

thời, hợp lý; quan tâm chăm lo hơn nữa đến đời sống của người lao động.

Cần xây dựng một mối quan hệ tốt giữa nhà quản trị với nhân viên, đặc biệt là

nhân viên giỏi và giữa các nhân viên với nhau. Từ đó hãy tạo nên một thứ văn hóa mà

tất cả nhân viên ràng buột với nhau không chỉ với tinh thần đồng đội, đồng nghiệp mà

như những người thân trong gia đình, xem ACB như là nhà thứ 2 của mỗi nhân viên.

Duy trì quan hệ tốt bằng những việc rất nhỏ như quà tặng sinh nhật, hỏi thăm chuyện

gia đình, quan tâm lúc ốm đau…

Các nhà quản trị ACB cũng cần quan tâm hơn đến nhân viên, hãy tin tưởng và

mạnh dạn giao việc cho họ, thấy được tầm quan trọng của họ đối với công việc và

ngân hàng. Từ đó, có thể hình thành lòng trung thành, sự tin tưởng và phát triển thành

sự cam kết, cộng tác.

Hãy tạo cơ hội tốt nhất cho nhân viên phát huy hết năng lực để cống hiến cho ngân

hàng cũng như thỏa mãn được sự hiếu thắng và tự mãn của họ; hãy cho họ thấy rằng

năng lực nghề nghiệp mới chính là chìa khoá của sự thành công và thăng tiến.

3.3.8. Giải pháp 8: Nâng cao năng lực quản lý.

3.3.8.1. Nâng cao chất lượng độ ngũ nhân sự quản lý

ACB cần nhanh chóng xây dựng một cơ chế tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự

quản lý một cách công khai, minh bạch và khoa học hơn. Các tiêu chí để lựa chọn

Trang 92

nhân sự quản lý phải theo khung năng lực toàn diện. Bên cạnh đó, ACB cũng cần phải

xây dựng một kế hoạch bồi dưỡng nhân sự quản lý nguồn nhằm đảm bảo tính kế thừa

liên tục, tránh gây ra những xáo trộn không cần thiết khi có những biến động về nhân

sự quản lý, gây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả hoạt động của toàn ngân hàng.

Một trong những điểm yếu của đội ngũ ban lãnh đạo ACB là kinh nghiệm quản

lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại cũng như kinh nghiệm sử dụng các công cụ quản

lý tài chính-ngân hàng hiện đại và đặc biệt là kinh nghiệm trong công tác quản trị rủi

ro. Để khắc phục các điểm yếu này, ngoài việc tự tích lũy kinh nghiệm theo thời gian

thì bản thân các lãnh đạo cũng phải tích cực học tập, nghiên cứu để trang bị cho mình

những kiến thức cũng như nhũng kỹ năng quản lý cần thiết. ACB có thể tổ chức những

khóa đào tạo riêng cho các cấp quản lý mà giảng viên được mời từ các ngân hàng danh

tiếng của nước ngoài, các chuyên gia tư vấn của nước ngoài am hiểu và có nhiều kinh

nghiệm trong mảng nghiệp vụ mà ngân hàng quan tâm.

Các khóa đào tạo này cần đặc biệt chú trọng đến xu thế mới trong sự phát triển

của ngành dịch vụ tài chính - ngân hàng trong nước, khu vực và thế giới, nhất là xu thế

về sự thay đổi trong danh mục tài sản của một ngân hàng thương mại, vấn đề quản trị

rủi ro và các kiến thức tài chính cao cấp như các công cụ phái sinh, quản trị rủi

ro…Xây dựng được một đội ngũ lãnh đạo đủ tầm để chủ động hội nhập là điều kiện

Cao đẳng & Trung cấp, 8%

Cao đẳng & Trung cấp, 5%

Khác, 5%

Khác, 5%

Đại học & Trên đại học, 87%

Đại học & Trên đại học, 93%

quan trọng để ACB có thể thành công trong cạnh tranh.

Hình 3.3: Cơ cấu về trình độ nguồn nhân lực hiện nay nên thay đổi

đến năm 2020.

3.3.8.2. Nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác điều hành

Để nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác điều hành hoạt động thường

xuyên của ngân hàng, ACB cần phải thực hiện việc phân công phân nhiệm rõ ràng

giữa các thành viên ban điều hành và thực hiện sắp xếp lại mô hình tổ chức các phòng

ban hội sở theo hướng tinh gọn và hiệu quả. Đây là điều kiện quan trọng nhằm đảm

bảo cho sự điều hành minh bạch, thông suốt.

Trang 93

Tăng cường số lượng, nâng cao chất lượng các công cụ quản lý bao gồm:

+ Xây dựng hệ thống thông tin quản lý để đảm bảo sự thông suốt của các luồng

thông tin từ các cấp về ban điều hành và ngược lại. ACB cần tập trung xây dựng hệ

thống quản lý thông tin điện tử. Đây là hệ thống quản lý hiện đại, hiệu quả đảm bảo sự

nhanh chóng, thông suốt và an toàn của các luồng thông tin nội bộ cũng như việc tiếp

cận và xử lý các luồng thông tin từ bên ngoài. Hệ thống thông tin quản lý được nâng

cao về chất lượng sẽ góp phần nâng cao năng lực xử lý thông tin và ra quyết định của

ban lãnh đạo ngân hàng.

+ Hoàn thiện việc thiết kế và sử dụng các mẫu báo cáo phù hợp nhằm đảm bảo

việc cung cấp thông tin đầy đủ và kịp thời các thông tin về tình hình hoạt động của

ngân hàng cũng như các biến động của thị trường để phục vụ cho vệc ra quyết định

của ban điều hành. Đặc biệt chú trọng đến các báo cáo phục vụ công tác quản trị rủi ro.

+ Cần bổ sung và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ nhằm đảm bảo sự tuân thủ

các quy định về an toàn và hiệu quả trong toàn ngân hàng. ACB phải nhanh chóng

triển khai việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo chuẩn ISO 9000-2001 ở tất cả

các nghiệp vụ và tại tất cả kênh phân phối của ngân hàng.

+ Tăng cường giám sát và kiểm soát thông qua vai trò của phòng kiểm tra-

kiểm soát nội bộ, ban kiểm soát hội đồng quản trị, bộ phận kiểm toán nội bộ và thực

hiện nghiêm túc công tác kiểm toán độc lập hàng năm. Đối với phòng kiểm tra - kiểm

soát nội bộ, ban kiểm soát hội đồng quản trị và bộ phận kiểm toán nội bộ cần cải thiện

chất lượng nhân sự và bổ sung thêm nhân sự cho các bộ phận này.

3.4. KIẾN NGHỊ.

3.4.1. Kiến nghị với nhà nước.

3.4.1.1. Xây dựng NHNN Việt Nam trở thành một NHTW hiện đại.

Năm 2003 luật NHNN Việt Nam đã được sửa đổi, bổ sung, nhưng không có gì ảnh

hưởng tới mô hình của NHNN Việt Nam. Những hạn chế của mô hình này đã tác động

tới quá trình hội nhập của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Vì vậy phải tiếp tục sửa đổi

luật NHNN Việt Nam để mô hình NHNN Việt Nam phải là một NHTW thật sự, thích

hợp với một quốc gia có nền kinh tế thị trường hội nhập.

3.4.1.2. Xây dựng luật về Tổ chức kinh doanh tiền tệ thay cho luật các TCTD hiện

hành.

Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, kiến nghị việc xây dựng các Luật chuyên

Trang 94

ngành cho các tổ chức kinh doanh tiền tệ theo hướng sau:

- Tách biệt Luật các TCTD thành các Luật riêng biệt:

+ Luật NHTM: điều chỉnh tổ chức và hoạt động của các NHTM

+ Luật các tổ chức tài chính phi ngân hàng: điều chỉnh tổ chức và hoạt động của

các tổ chức tài chính không phải là NHTM nhưng có kinh doanh tiền tệ.

- Đảm bảo tính độc lập của các tổ chức kinh doanh tiền tệ.

+ Bỏ hẳn cơ chế xin cho, nếu cơ chế đó không ảnh hưởng tới việc kinh doanh mà

NHNN cần quản lý.

+ Quy định rõ ràng nội dung được phép kinh doanh (hoặc bị cấm kinh doanh) để

không dẫn tới việc vi phạm pháp luật của tổ chức kinh doanh do tính không rõ ràng

của pháp luật.

+ Hạn chế tình trạng để nhiều “khoảng hở” của Luật cho Chính phủ hoặc NHNN

hoặc các cơ quan quản lý Nhà nước khác hướng dẫn.

+ Áp dụng các quy phạm quốc tế để các doanh nghiệp trong và ngoài nước đều

bình đẳng trong thực hiện và công bằng khi áp dụng chuẩn mực đánh giá.

3.4.2. Kiến nghị đối với NHNN Việt Nam và các Bộ có liên quan.

- Xây dựng khung pháp lý cho các mô hình tổ chức tín dụng mới, các tổ chức có

hoạt động mang tính chất hỗ trợ cho hoạt động của các tổ chức tín dụng như: Công ty

xếp hạng tín dụng, công ty môi giới tiền tệ nhằm phát triển hệ thống các tổ chức tín

dụng.

- Đổi mới cơ chế chính sách tín dụng theo nguyên tắc thị trường và nâng cao

quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các tổ chức tín dụng; tách bạch hoàn toàn tín

dụng chính sách và tín dụng thương mại.

- Hoàn thiện các quy định phù hợp với yêu cầu ứng dụng công nghệ điện tử và chữ

ký điện tử trong lĩnh vực ngân hàng. Tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý ngoại hối theo

hướng kiểm soát có chọn lọc các giao dịch vốn (Việt Nam đã tự do hóa hoàn toàn các

giao dịch vãng lai).

- Hoàn thiện các quy định về dịch vụ ngân hàng hiện đại như hoán đổi rủi ro tín

dụng, các dịch vụ ủy thác, các sản phẩm phái sinh…

- Chính sách tiền tệ cần tiếp tục được điều hành thận trọng, linh hoạt phù hợp với

biến động thị trường, tăng cường vai trò chủ đạo của nghiệp vụ thị trường mở trong

điều hành chính sách tiền tệ; gắn điều hành tỷ giá với lãi suất; gắn điều hành nội tệ với

Trang 95

điều hành ngoại tệ; nghiên cứu, lựa chọn lãi suất chủ đạo của NHNN để định hướng và

điều tiết lãi suất thị trường.

- Nâng cao công tác phân tích và dự báo kinh tế tiền tệ phục vụ cho công việc điều

hành chính sách tiền tệ nhằm đáp ứng mục tiêu đổi mới Ngân hàng Nhà nước thành

Ngân hàng Trung ương hiện đại theo hướng áp dụng mô hình kinh tế lượng vào dự

báo lạm phát và các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô tiền tệ khác

- Xây dựng quy trình thanh tra, giám sát dựa trên cơ sở rủi ro, thiết lập hệ thống

cảnh báo sớm để phát hiện các TCTD đang gặp khó khăn thông qua giám sát từ xa và

xếp hạng TCTD.

- Tăng cường vai trò và năng lực hoạt động của Trung tâm thông tin tín dụng trong

việc thu thập, xử lý và cung cấp thông tin tín dụng nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh

của các TCTD.

KẾT LUẬN CHƯƠNG III

Trên cơ sở quan điểm, định hướng Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu đến

năm 2020, đề tài chỉ ra tám nhóm giải pháp và các kiến nghị nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu. Trong đó tập trung vào bốn

giải pháp lớn sau; Giải pháp về vốn, giải pháp về phát triển dịch vụ ngân hàng; giải

pháp về xây dựng chiến lược khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ; giải pháp về

công nghệ và giải pháp về nguồn nhân lực. Các giải pháp kiến nghị đều xuất phát từ

thực tiễn trong hoạt động ngân hàng Á Châu ở Việt Nam.

Những giải pháp đề tài đề nghị cùng những kế hoạch thực hiện giải pháp mang

tính chất đồng bộ nhằm đảm bảo hoạt động của ACB phát triển bền vững, ổn định, an

toàn và hiệu quả, tham gia tích cực và chủ động vào quá trình hội nhập quốc tế.

Trang 96

PHẦN KẾT LUẬN

Toàn cầu hoá và khu vực hóa đã và đang trở thành một xu thế tất yếu trong tiến

trình phát triển kinh tế thế giới. Để tiếp cận được những thành tựu khoa học – kỹ thuật

ngày càng gia tăng ở các quốc gia phát triển và không bị gạt ra ngoài lề của sự phát

triển kinh tế nói trên, các quốc gia đang phát triển, trong đó có Việt Nam đều phải nỗ

lực để hội nhập vào xu thế chung đó. Khi đó các NHTM Việt Nam sẽ phải gặp những

đối thủ mạnh về thương hiệu, vốn công nghệ, nhân lực, kinh nghiệm, sản phẩm…

ngay trên “sân nhà” Việt Nam. Là một trong những NHTM Việt Nam, Ngân hàng

thương mại cổ phần Á Châu cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh như thế nào để

phát triển bền vững trong xu thế hội nhập

Với mục đích, mục tiêu nghiên cứu đã được xác định của đề tài nêu tổng quan lý

luận cạnh tranh, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ACB; Phân tích, đánh giá,

làm rõ hiện trạng năng lực cạnh tranh của ACB, trên cơ sở đó đề tài đề xuất các giải

pháp, cơ chế, chính sách để nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB; đề tài đã thực hiện

được những nội dung chính sau:

Đề tài đề cập những vấn đề cơ bản của lý thuyết cạnh tranh trong kinh tế thị

trường; vận dụng lý thuyết cạnh tranh trong đánh giá năng lực cạnh tranh của một

NHTMCP. Trên cơ sở đó đề tài xây dựng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của

ACB

Đề tài đã phân tích đánh giá đầy đủ thực trạng năng lực cạnh tranh của ACB thông

qua hệ thống chỉ tiêu phản ánh: về vốn; về hiệu quả kinh doanh, về các hoạt động dịch

vụ ngân hàng; về công nghệ; về nguồn nhân lực và hệ thống tổ chức mạng lưới, đề cập

đến những thành tựu và nhất là những tồn tại, những nguyên nhân hạn chế năng lực

cạnh tranh của ACB.

Đề tài kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB. Trong

đó tập trung vào năm giải pháp lớn sau: Giải pháp về vốn; giải pháp về phát triển dịch

vụ ngân hàng; giải pháp về hình ảnh thương hiệu, giải pháp về công nghệ và giải pháp

về nguồn nhân lực. Tuy đã có nhiều cố gắng trong nghiên cứu thực hiện đề tài, tuy

nhiên do tầm hiểu biết còn hạn hẹp do đó không tránh khỏi những hạn chế nhất định,

chúng tôi mong nhận được sự góp ý của những người quan tâm để có thể hoàn thiện

hơn trong những công trình nghiên cứu sau.

Trang 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Peter Rose, (2001), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Tài chính, Hà Nội.

2. Porter, M.E (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội.

3. Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà

Nội.

4. Nguyễn Trọng Tài (2008), Cạnh tranh ngân hàng thương mại – nhìn từ góc độ lý luận

và thực tiễn tại Việt Nam, Tạp chí ngân hàng số 4, tháng 2 năm 2008.

5. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), Thị trường – chiến lược – cơ cấu, NXB TP.HCM.

6. Trần Văn Tùng (2004), Cạnh tranh kinh tế, NXB Thế giới.

7. Nguyễn Thị Quy (2005), Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong xu

thế hội nhập, NXB Lý luận chính trị, Hà Nội.

8. Nguyễn Hải Sản (2001), Quản trị tài chính doanh nghiệp, NXB Thống Kê, Hà Nội.

9. Ngân hàng TMCP Á Châu, Báo cáo thường niên (2007, 2008, 2009).

10. Ngân hàng TMCP Á Châu, Ấn Phẩm kỷ niệm 15 năm thành lập (2008).

11. Ngân hàng TMCP Đông Á, Báo cáo thường niên (2007, 2008, 2009).

12. Ngân hàng TMCP Phương Nam, Báo cáo thường niên (2007, 2008, 2009).

13. Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam, Báo cáo thường niên (2007, 2008, 2009).

14. Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín, Báo cáo thường niên (2007, 2008, 2009).

15. Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, Báo cáo thường niên (2007, 2008, 2009).

16. Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Vệt Nam, Báo cáo thường niên (2007, 2008, 2009).

17. Ngân hàng TMCP Sài Gòn, Báo cáo thường niên (2007, 2008, 2009).

18. Công ty Tư vấn Quản lý MCG (2006), “Nghiên cứu khả năng cạnh tranh và tác động của

tự do hóa dịch vụ tài chính: trường hợp ngành ngân hàng”, Hà Nội.

19. Trung tâm khoa học xã hội và nhân văn Quốc gia & Ngân hàng thế giới (2004), “Việt

Nam: Sẵn sàng gia nhập tổ chức thương mại Thế giới (WTO)”, NXB Khoa học xã hội, Hà

Nội.

Trang web

1. http://www.sbv.gov.vn

Ngân hàng nhà nước Việt Nam

2. http://www.scb.com.vn.

Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Trang 98

3. http://www.acb.com.vn

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

4. http://www.sacombank.com.vn

Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

5. http://www.dongabank.com.vn

Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á

6. http://www.eximbank.com.vn

Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

7. http://www.vcb.com.vn

Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương

8. http://www.techcombank.com.vn

Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương

9. http://www.southernbank.com.vn

Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Nam