Nghệ thuật quản trị các “công ty
bổ sung” (Phần cuối)
Phần cuối: Thế nào là “quyền lực mềm” và
“quyền lực thông minh” ?
4. Xây dựng quyền lực mềm
Thị phần của bạn càng lớn thì càng hấp dẫn những “công ty bổ
sung” muốn tìm cách hợp tác với bạn. Bạn sẽ không cần phải ép
buộc. Những “công ty bổ sung” hiểu rằng: nếu bạn có thị phần
lớn, thì đồng nghĩa họ cũng có thị phần lớn.
Sức mạnh của “quyền lực mềm” cũng là sức mạnh truyền thống.
Đó là sự tận tâm mang ý nghĩa chiến lược nhằm giảm thiểu
những rủi ro mà các “công ty bổ sung” sẽ phải đối mặt. Về cơ
bản, bạn luôn cần các “công ty bổ sung” hỗ trợ để hoàn thiện sản
phẩm của mình, tuy cùng họ leo lên một con thuyền, nhưng bạn
chỉ nhận được sự hợp tác miễn cưỡng nếu chưa khẳng định
được vị trí của mình trên thương trường.
Có một cách để giải quyết vấn đề này là bạn tự xây dựng một
ngành công nghiệp phụ trợ cho sản phẩm định kinh doanh. Ví dụ,
Intel nhận định rằng Wi-Fi chính là giải pháp tốt nhất để kết nối
hàng triệu điện thoại di động cũng như máy tính và hãng đã tạo
ra Wi-Fi chuẩn cho máy tính không dây. Vào năm 2003, Intel giới
thiệu Centrino, một sản phẩm máy tính xách tay có tích hợp bộ vi
xử lý mới, Wi-Fi Chip, cùng các phần mềm kèm theo. Các nhà
lãnh đạo cấp cao của hãng nhận định rằng, máy tính xách tay
Centrino chắc chắn sẽ là sản phẩm bán chạy. Vì vậy, Intel đầu tư
300 triệu USD vào một chiến dịch marketing nhằm thuyết phục
những “công ty bổ sung” như: T-mobile (hãng dẫn đầu thị trường
dịch vụ Wi-Fi), Starbucks và các hãng hàng không. Được sự
đồng thuận của những họ, sản phẩm máy tính xách tay Centrino
đã thành công ngoài mong đợi.
Quyền lực vô hình nhưng rất quan trọng chính là “quyền lực
mềm”, hay sự hợp tác tích cực. Joseph Nye đã miêu tả về
“quyền lực mềm” như “khả năng trình bày những gì người khác
muốn”. Ví dụ, việc chia sẻ thông tin đóng vai trò thiết yếu trong
nhiều chiến lược “quyền lực mềm”. Thông tin ở đây có thể dưới
dạng dự báo thị trường, công nghệ độc quyền hoặc kế hoạch sản
xuất. Một điều cũng quan trọng không kém là tất cả các bên liên
quan nên chia sẻ tầm nhìn với nhau. Các nhà quản lý thường dự
báo tương lai của công ty mình và khách hàng tốt hơn về các
“công ty bổ sung”, nhưng nếu họ làm được việc này, thì chắc
chắn sẽ mang lại thành công cho công ty của mình, giống như
điều Steve Jobs, người phụ trách chiến dịch iPod của hãng Apple
đã làm được.
Năm 2002, Jobs bắt đầu chiến dịch thuyết phục các hãng âm
nhạc bán các bài hát cho những người sử dụng iPod thông qua
“kho lưu trữ” âm nhạc iTunes Music Store, một trang web trực
tuyến do Apple mở từ tháng 04/2003. Từ khi xuất hiện các dịch
vụ tải nhạc miễn phí bất hợp pháp như Napster và Kazaa, hầu
hết các nhà quản lý của ngành âm nhạc giải trí chỉ muốn tránh xa
kỹ thuật số. Nhưng Jobs đã thuyết phục được họ hợp tác trong
dự án “âm nhạc trực tuyến”. Anh bảo đảm rằng với sự hỗ trợ kỹ
thuật và năng lực marketing của Apple, họ sẽ thu được lợi nhuận
từ hàng triệu bài hát bán ra. Jobs tạo lập được những mối quan
hệ trực tiếp với các giám đốc các hãng âm nhạc và những ngôi
sao như Bono và Sheryl Crow. Chính nhờ sự hỗ trợ một cách tự
nguyện của các tổ chức âm nhạc mà chiến dịch iPod đã thành
công mỹ mãn.
Một ví dụ khác, Netscape, người tiên phong trong công cụ duyệt
trình Web, cũng là người vận dụng rất tốt vũ khí “quyền lực mềm”
- tải nhạc trực tuyến. Hãng đã thuyết phục các tổ chức thương
mại đầy quyền lực như World Wide Web Consortium (W3C) và
Internet Engineering Task Force nhằm quảng bá tiêu chuẩn công