MBA trong tầm tay
(P8)
THÁCH THỨC CỦA THỊ TRƯỜNG QUỐC
TẾ
Đây là những chiến hào, và là nơi chúng ta lao
vào chiến đấu.
- Horace Whittlesey, Tổng giám đốc phụ trách thị
trường Trung Quốc của American Standard Inc.
Nhà vệ sinh cũng chỉ là nhà vệ sinh. Bí quyết
nằm ở chỗ thiết lập hệ thống phân phối và chiến dịch marketing tốt nhất.
- Koichi Moda, Chủ tịch chi nhánh Trung Quốc của Toto Ltd.
Điều này thật ra rất đơn giản. Khi thị trường Trung Quốc rộng lớn bắt đầu
chấp nhận hệ thống ống nước kiểu phương Tây, thì cũng là lúc bồn vệ sinh
kiểu ngồi được chấp nhận. Và bất kỳ một nhà kinh doanh nào đ
ến thăm Trung
Quốc cũng sẽ đồng ý rằng đó là một cuộc cách mạng đáng giá hơn cả một
cuốn “Sách đỏ” (cuốn sách trích dẫn các bài phát biểu của chủ tịch Mao Tr
ạch
Đông http://en.wikipedia.org/wiki/The_Little_Red_Book). Tuy vậy, cũng có
điều gì đó không mấy thoải mái khi phải ngồi xổm trên một cái lỗ trống trên
sàn nhà vệ sinh công cộng - đặc biệt là khi có đầy những chất thải có thể gây
bệnh của một thiết bị được sử dụng bởi hàng chục ngàn lượt nguời một ngày.
Phải có cách nào đó tốt hơn.
Ít nhất đó cũng là những gì mà các nhà nhìn xa trông rộng của hai công ty sản
xuất bồn vệ sinh hàng đầu thế giới nghĩ đến. American Standard, công ty
hàng đầu của Mỹ, đang dồn nỗ lực để khai phá thị trường Trung Quốc, và các
bồn cầu của công ty này hiện đang được sử dụng tại các căn hộ và toà nhà
mới ở Trung Quốc. Tuy nhiên, Toto Ltd., một nhà sản xuất dẫn đầu thị trư
ờng
Nhật Bản, cũng đang lấn sang thị trường Trung Quốc một cách m
ạnh mẽ. Đây
là một cuộc đối đầu (theo cách chơi chữ head to head) bởi họ cạnh tranh để
giành phần thắng trên một thị trường thiết bị vệ sinh có thể gọi là lớn nhất và
tăng trưởng nhanh nhất thế giới.
Bên nào sẽ thắng? Cả hai đều làm ra những mặt hàng tương tự nhau, được
thiết kế thành các sản phẩm giá rẻ và đủ nhẹ để có thể nhập khẩu, và sử dụng
luợng nư
ớc tối thiểu ở một quốc gia có dân số đông đến nỗi theo tập quán mỗi
người dân trung bình sử dụng lượng nuớc sạch trong một ngày ít hơn trung
bình mỗi người dân Mỹ hoặc Nhật dội nước bồn cầu. Và cả hai đều sản xuất
cho thị trường Trung Quốc từ nước láng giềng Thái Lan và các nước châu Á
khác nơi mà giá nhân công rẻ giữ cho giá sản phẩm thích hợp với thị trường
Trung Quốc. Vì thế, những sự khác biệt lớn nhất giữa hai đối thủ nằm ở cách
thức họ tiếp thị các sản phẩm tương tự nhau ở thị trường Trung Quốc – các
chiến lược phân phối, bán hàng, quảng cáo, xây dựng mới quan hệ với các
khách hàng lớn, và đạt được các hợp đồng quan trọng đối với các khu nhà ở
mới. Như những gì mà ông Noda của công ty Toto nói ở phần mở đầu ch
ương
này, “Bí quyết nằm ở việc thiết lập hệ thống phân phối và chiến dịch
marketing tốt nhất”.
Hay là có phải vậy không? Có nhiều thủ thuật để marketing ra thị trường thế
giới. Chẳng hạn như bạn có thể đầu tư vào một hệ thống phân phối tốt nhất v
lớn nhất, và một chiến dịch quảng cáo hùng hậu nhất, và vẫn dành nhiều thời
gian cho nó. Hãy xem nỗ lực của Nike để chiếm thị phần thị trường quần áo
và giày đá bóng của châu Âu, được báo trước bằng các m
ẩu quảng cáo in đậm
rằng, “Hãy rào các sân vận động của bạn. Giấu các cúp của bạn. Đầu tư vào
chất khử mùi. Bởi vì châu Á và Mỹ Latin đã bị giày xéo, cho nên châu Âu
cũng sẽ … Thế giới đã được cảnh báo.” Thái độ trịch thượng này góp phần
cho sự thất bại của Nike, tính cách của nguời Mỹ - không phải lúc nào c
ũng tỏ
ra có hiệu quả ở các nền văn hóa khác. Chiến dịch đó đã không thành công và
Nike đang cố tìm ra cách thức khôn khéo hơn để tiếp cận thị trường bóng đá
châu Âu. Theo như Philip Knight, chủ tịch của Nike, “Hiện tại chúng tôi phải
thêm vào một phong cách theo kiểu Liên hiệp quốc, một công việc khá khó
khăn.”3 Ngay cả sự mạnh mẽ và ấn tượng nhất của các thương hiệu toàn cầu
cũng có thể bị sảy chân trên thị trường nước ngoài. Mỗi thị tường có đặc đi
ểm
riêng, mỗi nền văn hóa có tính chất tinh tế và nhiều mặt, và mỗi nuớc có các
điều kiện marketing khác nhau, từ việc cạnh tranh của các đối thủ nước sở tại
đến thói quen mua sắm của người tiêu dùng và các kiểu mẫu hành vi khác.
Tại Trung Quốc, việc giáo dục người tiêu dùng là một phần trong nỗ lực bán
các bồn vệ sinh dạng ngồi, đối với nhiều người chưa bao giờ sử dụng chúng.
Ở Mỹ đã rất lâu rồi các nhà sản xuất và tiếp thị bồn vệ sinh không cần phải
dạy người tiêu dùng cách sử dụng sản phẩm của họ. Cần phải có sự chuyển
hướng tập trung, một viễn cảnh mới, để có thể thành công ở thị trường Trung
Quốc. Tuy American Standard có bước khởi đầu không tốt nhưng có khả
năng sẽ kết thúc thắng lợi.
Mặt khác, không có gì là ngạc nhiên khi một ngày nào đó một đối thủ thứ ba
sẽ xuất hiện và lấn át cả American Standard và Toto ở thị trư
ờng Trung Quốc.
Đối thủ nào vậy? Chúng tôi không chắc chắn nhưng có thể đưa ra cho bạn vài
manh mối. Thứ nhất, đó sẽ là một công ty của Trung Quốc. Thứ hai, công ty
đó sẽ sử dụng các thiết kế hiện đại và các phương pháp sản xuất của
American Standard và Toto. Và thứ ba, họ sẽ cải tiến chúng theo cách thức
khôn khéo, sao cho có thể tạo ra sản phẩm rẻ hơn và thích hợp cho thị trường
nội địa hơn.
Đây chỉ là những gì chúng tôi cố gắng tiên đoán; chúng tôi không th
ật sự kinh
doanh thiết bị vệ sinh ở thị trường Trung Quốc. Tuy nhiên, chúng tôi nhận
thấy tình trạng tương tự xảy ra ở các công ty ngoại quốc hàng đầu trong một
thị trường đang phát triển một cách nhanh chóng – nơi thường chấm dứt cuộc
đọ sức giữa các thương hiệu toàn cầu và các thương hiệu mới nổi trong nước
trong thời gian dài.
Để làm cho sản phẩm của bạn tồn tại lâu dài ở một nuớc khác là một việc khó
– nhưng hoàn toàn có thể, như chúng ta sẽ thấy ở chương này. Và đặc biệt là
đối với nhiều công ty của Mỹ thì thị trường nước ngoài là một nguồn quan
trọng cho sự tăng trưởng doanh số và lợi nhuận trong những năm gần đây. Sự
tăng trưởng xuất khẩu của Mỹ bắt đầu từ nửa đầu thập niên 1990, với doanh
số bán hàng tính bằng đô-la tăng 52% giữa năm 1990 và 1995. Sự tăng trư
ởng
với tốc độ tương tự còn tiếp tục đến cuối thập niên 1990, chỉ chậm lại khi
đồng đô-la Mỹ giảm sức mạnh. Đối với nhiều công ty của Mỹ, thập ni
ên 1990
là một thập niên quốc tế, là khoảng thời gian mà họ khám phá ra cách thức
biến dòng tiền từ nước ngoài thành một cơn lũ.
Đối với Whirlpool, nhà sản xuất các thiết bị gia dụng có trụ sở đặt tại Mỹ,
thập niên vừa rồi (1990) là một sự biến chuyển - từ một công ty tầm cỡ quốc
gia ít chú ý đến xuất khẩu sang một công ty ngày càng mang tính toàn cầu
trong các hoạt động và triết lý kinh doanh. Câu chuyện của Whirlpool - một
kiểu mẫu marketing quốc tế thành công - được bắt đầu với một nhận thức rõ
ràng rằng sự tăng trưởng trong lương lai sẽ đến từ nước ngoài. Theo David
Whitwam, Tổng giám đốc điều hành c
ủa Whirlpool, giữa những năm 1980 họ
đã bắt đầu một quá trình chuyển Whirlpool từ một công ty thành công phần
lớn ở nội địa, khá bảo thủ thành một công ty dẫn đầu ngành thiết bị gia dụng
trên toàn thế giới. Họ khởi đầu sự chuyển hướng này vì họ thấy được một
tương lai đầy khó khăn, “không có sự tăng trưởng” trên một thị trường Mỹ
bão hòa và cạnh tranh gay gắt. Ngày nay Whilpool sản xuất ở 11 quốc gia và
có sản phẩm tại trên 120 nước. Họ là nhà dẫn đầu ở thị trường Bắc Mỹ và
toàn bộ châu Mỹ Latin, đứng thứ ba ở châu Âu, và là nhà sản xuất và bán
hàng phương Tây lớn nhất châu Á.4 Tuy nhiên bạn không cần phải là một
người khổng lồ như Whirlpool để có thể đư
ợc lợi từ marketing quốc tế. Nhiều
công ty xuất khẩu lớn của Mỹ khởi đầu là các công ty có quy mô vừa và nhỏ,
là các công ty mà trước đây họ chưa có thời gian để nghĩ đến thị trường nước
ngoài. Đối với phần đông trong số họ, thập niên 1980 là một cuộc đánh thức
mạnh mẽ, khi thị trường nội địa bị tràn ngập bởi hàng hóa của các nhà sản
xuất từ châu Á và Mỹ Latin đã đánh bại họ hoặc là về chất lượng hoặc giá -
hoặc đôi khi là cả hai. Việc đó kéo dài một khoảng thời gian, nhưng các đối
thủ cạnh tranh toàn cầu mới này dần đã làm thay đ
ổi quan điểm chung của các
nhà marketing Mỹ.