SỰ KẾT HỢP GIỮA CÁC YÊU CẦU VỀ NHÂN SỰ VÀ CHUYÊN MÔN

Chia sẻ: Nguyễn Thị T | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:22

Thêm vào BST

Báo xấu

76
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cho đến giờ, chúng ta đã phác thảo những nhiệm vụ mà Lucy phải thực hiện trong công việc của mình, những nhiệm vụ cần thiết cấu thành yêu cầu chuyên môn của công việc. Chúng ta cũng đã bàn luận đến tính cách của Lucy cũng như việc chúng liên quan đến công việc của cô như thế nào. Hiển nhiên, Lucy và công việc của cô là rất phù hợp. Tuy nhiên, chúng ta vẫn chưa rõ việc quản lý của Lucy sẽ bắt đầu tạo ra sự phù hợp đó ra sao....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: SỰ KẾT HỢP GIỮA CÁC YÊU CẦU VỀ NHÂN SỰ VÀ CHUYÊN MÔN

MBA trong tầm tay (P6) SỰ KẾT HỢP GIỮA CÁC Y ÊU CẦU VỀ NHÂN SỰ VÀ CHUYÊN MÔN Cho đến giờ, chúng ta đã phác thảo những nhiệm vụ mà Lucy phải thực hiện trong công việc của mình, những nhiệm vụ cần thiết cấu thành yêu cầu chuyên môn của công việc. Chúng ta cũng đã bàn luận đến tính cách của Lucy cũng như việc chúng liên quan đ ến công việc của cô như thế nào. Hiển nhiên, Lucy và công việc của cô là rất phù hợp. Tuy nhiên, chúng ta vẫn chưa rõ việc quản lý của Lucy sẽ bắt đầu tạo ra sự phù hợp đó ra sao. H ầu hết các nhà quản lý sẽ đơn giản chỉ phân công công việc, giải thích yêu cầu của công việc và sau đó hy vọng Lucy sẽ thực hiện công việc theo quy trình đã được thiết lập từ trước. Trong một thời gian dài , những bước thực hiện như thế này đã trở thành quy chuẩn và dẫn đến hiệu suất trong công việc. Tóm lại, các yêu cầu chuyên môn được đáp ứng và công việc tiến hành đều. N hưng chuyện gì sẽ xảy ra với các nhu cầu của con người - như kỳ vọng, lòng tin cá nhân, tính sáng tạo và sự phát triển của riêng Lucy - những thứ này xem
qua có vẻ dễ dàng bị bỏ qua, đặc biệt khi Lucy tin vào nỗ lực tốt nhất của cô, bất kể điều gì. K hoảng 30 năm trở lại đây, thậm chí từ trước đó nữa, một loạt các cuộc nghiên cứu đã được tiến hành về tổ chức và tái tổ chức công việc. Một trong những nguyên tắc quan trọng nhất được phát hiện ra thông qua các cuộc nghiên cứu này là: Những nhân viên càng được khuyến khích tự tổ chức và quản lý công việc của mình theo các cách phù hợp nhất với phong cách sẵn có của họ (đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật và đòi hỏi của công việc), thì quá trình thực hiện công việc trong một thời gian nhất định sẽ tốt hơn và sự tận tâm dành cho tổ chức cũng cao hơn. Mặc dù nguyên tắc này có vẻ hiển nhiên và đã được chứng minh trong công việc thực tế, tuy nhiên, phải mãi đến gần đây, nhiều nhà quản lý mới bắt đầu tuân theo. N gày càng nhiều tổ chức cho thành lập những Đội tự quản công việc và nó phù hợp với nguyên tắc đã được nêu trên. Mục đích của xu hướng này là khuyến khích các Nhóm làm việc mà không cần đến sự giám sát ngoại vi - thay vào đó là dựa vào nguồn lực bên trong của chính họ như lãnh đạo Nhóm, đề ra các kế hoạch, phụ trách chất lượng, quản trị mối quan hệ của các thành viên… Tâm điểm của hoạt động này chính là tính tự quản, tức cho phép và khuyến khích các nhân viên đưa những đặc điểm cá nhân mình vào công việc N hững nhân viên giống Lucy ít cần đến sự giám sát. Một nhà quản lý có thể giao việc cùng với những nguồn lực để cô thực hiện công việc đó, còn mình rút lui vào hậu trường. Điều này không có nghĩa công việc của nhà quản lý đó kết thúc ở đây. Rút lui vào hậu trường có nghĩa là để Lucy tự kiểm soát bản
thân mình; nó không có nghĩa là nhà quản lý không còn đóng vai trò gì nữa trong công việc. Đến một lúc nào đó, Lucy sẽ cần thêm các nguồn lực, ngoài các chính sách, sự đào tạo đặc biệt, các cơ hội, sự bàn luận và cả sự giúp đỡ để tiếp cận những người quan trọng trong hệ thống tổ chức. V ai trò của nhà quản lý cần trở thành một người tạo điều kiện hoặc huấn luyện viên hơn là người quản lý, một người cố vấn đầy kinh nghiệm hơn là một ông chủ, một người có thể duy trì được hiểu biết về môi trường làm việc chung rộng lớn hơn nhằm giúp các nhân viên làm việc. Đ iều đặc biệt quan trọng đối với một nhà quản lý là kiên định chú ý đến mọi thứ đáp ứng những quan điểm về công việc của các cá nhân như thách thức, tính đa dạng trong công việc, hiểu toàn bộ quá trình làm việc, được làm điều gì đó có ý nghĩa và khiến các nhân viên cảm thấy có giá trị khi là thành viên của tổ chức. K hi các nhân tố này được đáp ứng, thì nhân viên sẽ gần như gắn bó chặt chẽ với công việc, cũng như với con người và tổ chức đó (chúng ta sẽ bàn luận vấn đề này sâu hơn tại phần sau với nội dung về sự tận tâm của nhân viên). V iệc hiểu tất cả những điều này theo cách chung mới chỉ là bước thứ nhất. Bước quan trọng tiếp theo là phải áp dụng nó vào thế giới đặc biệt của mỗi cá nhân nhân viên. Đ iều gì khiến công việc trở nên thách thức hơn với Lucy? Đ iều gì sẽ đáp ứng được sự đa dạng trong nhu cầu của cô? Những khía cạnh nào trong công việc của Lucy sẽ tạo ra sự toàn vẹn? Đ iều gì sẽ đem lại ý nghĩa của công việc trong con mắt của cô? Và những thứ gì cô coi là có giá trị? Phải đứng trên lập
trường của chính Lucy để trả lời những câu hỏi này, chứ không phải từ quan điểm của ông chủ cô . V iệc cần thiết để bản thân các nhân viên thiết kế và tái thiết kế cách thức để họ có thể chỉ dẫn công việc của mình nằm trong định đề đã được đề cập trước đó. Kết quả sẽ là công việc được thực hiện tốt hơn và nhân viên sẽ tận tâm hơn với tổ chức.
TẠO NÊN NHỮNG MỐI LIÊN HỆ CÁ NHÂN PHÙ H ỢP: HIỂU GIÁ TRỊ CỦA NHAU Lucy thường làm việc gần gũi với Fred. Dù kết hợp với nhau rất tốt trong công việc chung nhưng họ lại rất khác nhau về tính cách và những quan điểm về giá trị bản thân. Lucy là một người nguyên tắc và tập trung, tiến hành công việc theo một kế hoạch định trước, xử lý tốt các chi tiết công việc, giữ bình tĩnh và thận trọng nếu phải giải quyết các rắc rối, thích giao thiệp với mọi người và có sự tự tin. N gược lại, Fred có xu hướng tự do, có thể lùi bước hoặc tiến tới trong công việc, không có kế hoạch trong công việc của mình như thể anh ta chỉ phác thảo toàn bộ bức tranh mà không hề có chi tiết, mất kiểm soát nếu có rắc rối, thỉnh thoảng anh ta cũng thích làm việc cùng người khác nhưng thường xuyên không đưa ra định kiến của mình và khó đưa ra các quyết định. Fred coi mình là thành viên sáng tạo của bộ đôi (Fred và Lucy) và anh coi Lucy như một người thực hiện trực tiếp các ý kiến của mình. Lucy đồng ý. Sự khác nhau giữa Lucy và Fred có thể dễ dàng là nguồn gốc của mâu thuẫn. Thực tế, cho đến khi có đủ hiểu biết về những khác biệt của nhau, họ cũng trải qua nhiều va chạm. Lucy cố gắng làm cho Fred trở thành người có tính tổ chức hơn và thường xuyên than phiền rằng anh ta không bao giờ hăng hái với điều mình đang làm. Fred cũng than phiền rằng Lucy không có bất cứ sự sáng tạo gì và thường chú ý quá nhiều đến các chi tiết. Thực ra, cả hai người đều bổ sung cho nhau rất tốt, thực tế họ đã tạo ra sự cân bằng và cùng hướng tới công việc chung, người này bù đắp cho chỗ thiếu hụt của người kia. Lucy học
cách tin tưởng những linh cảm của Fred khi giải quyết các vấn đề và Fred học cách tham khảo ý kiến Lucy khi công việc cần đến kế hoạch và tổ chức. Cả Lucy và Fred đều có chung một ông sếp là Larry và sự khác nhau giữa Lucy và Fred khiến cho cuộc đời trở nên thú vị đối với ông. Larry có cách nhìn thế giới tương tự như Lucy và đó là lý do vì sao ông tuyển dụng Lucy trước tiên. Fred làm việc ở đó trước. V à ngay từ đầu, Larry đã cố gắng một cách khó khăn để hiểu được Fred. Ông cũng trải qua những thất vọng tương tự như Lucy sau khi cô được tuyển vào làm việc chung cùng Fred, nhưng Larry đã bắt tay làm việc ngay, không phải đợi cho đến khi Lucy đánh giá được Fred thì Larry mới bắt đầu đánh giá được cậu chàng này. Thực tế, khi tuyển dụng Lucy vào làm việc chung với Fred, Larry đã hy vọng rằng Lucy có thể thay đổi anh ta. K ết quả thực tế, như đã thấy, thậm chí còn tốt hơn mong đợi. Và trong trường hợp này, Larry đã trở thành nhà quản lý thành công. Ông đã học được rằng (như hầu hết các nhà quản lý hiệu quả cần phải học): Sự đa dạng trong tính cách của các nhân viên chính là vốn quý để nuôi dưỡng. Hơn thế nữa, ông cũng học được rằng, việc cố gắng thay đổi một người nào đó dưới quyền bạn không chỉ phí thời gian mà thực tế còn làm ngược lại nguyên tắc xây dựng một Đội nhân viên mạnh. V iệc hiểu giá trị lẫn nhau theo cách này sẽ nuôi dưỡng những mối quan hệ công việc hiệu quả và cùng lúc đó góp phần phát huy hết những phẩm chất sẵn có trong mỗi cá nhân nhân viên cũng như nhà quản lý. Trong trường hợp của Fred và Lucy, ranh giới giữa họ đã không còn quá khó đ ể vượt qua và thậm chí trong mối quan hệ giữa Larry và Fred cũng có thể nói như vậy. N hưng điều gì sẽ xảy ra khi thế giới tâm lý và ý thức cá tính của một nhân
viên quá khác biệt so với nhà quản lý và những người khác ở nhiệm sở? Trường hợp này thường xảy ra khi những khác biệt về văn hóa đưa đến các rào cản, ví dụ như ngôn ngữ, các giá trị, hệ thống đức tin căn bản về ý nghĩa công việc và đời sống nói chung. Các tổ chức ngày nay thường có xu hướng trở nên đa quốc gia và đa văn hóa. V ì vậy, chúng ta cần khám phá hay tạo ra những cầu nối văn hóa để giúp những con người từ những bối cảnh khác nhau có thể giao tiếp với nhau và thực sự hiểu nhau. Lời khuyên ở đây là: Một nhà quản lý càng có thể hiểu, đánh giá đúng và lợi dụng được sự khác biệt tâm lý giữa các nhân viên tốt bao nhiêu, kết quả công việc sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu. Trong phần tới, chúng ta sẽ xem xét một vài cách mà một nhà quản lý có thể áp dụng để đạt được mục tiêu này. MỘT THẾ GIỚI CỦA NHỮNG KHÁC BIỆT, NHỮNG KHÁC BIỆT TRONG CÁC THẾ GIỚI G ần đây, Hector cũng gia nhập vào bộ phận của Lucy. Anh lớn lên ở V enezuela, năm 18 tuổi anh chuyển đến Mỹ để học đại học chuyên về kinh doanh. Và anh được tuyển dụng sau khi được Larry đào tạo nhằm phối hợp công việc với Lucy và Fred ở vị trí trợ lý tài chính. H ector có tất cả những nền tảng cần thiết để làm công việc này, có động lực cao và thiết tha làm vui lòng sếp mình. Larry đoán rằng do Hector là một sinh viên giỏi và rất vui mừng được gia nhập công ty nên Hector sẽ làm việc rất tốt. Thêm vào đó, Larry cũng nghĩ rằng trong quá trình học việc, Hector sẽ cần một chút giám sát và chỉ dẫn. Lucy và Fred cũng hy vọng Hector sẽ tự biết phải làm gì trong phạm vi trách nhiệm của mình mà không đợi phải bảo. Phong cách giám sát chung của Nhóm Larry là phân công công việc chung và
để các nhân viên tự phụ trách các chi tiết theo cách của mình. Sau vài tuần, mọi thứ diễn ra rõ ràng không như Larry mong đợi. Lucy và Fred phàn nàn rằng Hector quá phụ thuộc vào sự chỉ bảo của người khác trong khi thật ra anh ta rất có năng lực và dễ tiếp xúc. Họ cũng chú ý rằng trong các cuộc họp, Hector chẳng bao giờ nêu ra đ ề nghị của mình, thường đồng ý với tất cả những gì Larry hay Fred nói và phớt lờ Lucy. Fred bắt đầu khó chịu với cách cư xử của Hector và Lucy bắt đầu cảm thấy bị ngáng trở bởi thành kiến giới tính thấy rõ của Hector. Larry cần phải làm gì đó đ ể giải quyết vấn đề này. Do không muốn sai thải Hector nên Larry quyết định trước hết phải nói chuyện với anh ta nhằm tìm hiểu xem liệu Hector có cảm nhận được tình cảnh mà anh ta đang phải đối mặt hay không. K hi Larry gọi Hector vào phòng làm việc của ông, đầu tiên chàng trai trẻ tỏ ra rất lo lắng. Anh ta đã biết có một vài thứ không ổn và sợ rằng mình có thể bị đuổi việc. Lúc đầu Larry cố gắng giúp Hector bày tỏ cảm nhận của mình về công việc và các đồng nghiệp. Nhưng Hector quá căng thẳng đến độ không thể nói một cách mạch lạc và thoải mái. Vì vậy, Larry cố gắng tiếp cận theo
cách khác: Ô ng hỏi về gia đình và cuộc sống của anh ở Venezuela. Chàng trai trẻ tỏ ra cởi mở hơn bao giờ hết. Rõ ràng Hector nhớ gia đình mình và cảm thấy mình là người thừa tại công ty và rõ ràng những mối quan hệ thân tình trở nên rất quan trọng đối với anh (điều này một phần phản ánh nguồn gốc văn hóa của anh). Hector hy vọng rằng, bằng cách làm vui lòng mọi người, anh sẽ có được những mối quan hệ thân tình đó. Nhưng sự việc diễn ra không đúng như tưởng tượng và Hector cảm thấy còn cô đơn hơn trước. Một trong những điểm thú vị nhất mà Larry nhìn thấy ở chàng trai trẻ này là anh ta đang cố gắng tái lập vài mối quan hệ gia đình tại nơi làm việc. Anh ta coi Larry giống như một người cha hoặc bác, coi Fred như anh trai và coi Lucy như chị gái. Thật đáng tiếc, vì phụ nữ tại Venezuela không có cùng thân thế như đàn ông nên trong ý nghĩ của Hector, Lucy được coi là không quan trọng như Fred và Larry. Larry mất một vài tuần giúp Hector giảm bớt kỳ vọng của mình và đem lại năng lực tốt hơn. Ông cũng có một vài cuộc nói chuyện với Lucy và Fred nhằm giúp họ hiểu Hector và đưa ra vài ý kiến để cải thiện tình trạng này. Q uan trọng nhất, Larry đã có thể hiểu được người khác, những người có nền tảng rất khác so với ông. Bằng cách đặt mình vào vị trí của Hector, ông đ ã có thể hiểu được cách ứng xử của anh ta. Quan điểm của Hector về công việc được xây dựng dựa trên một hình ảnh ẩn dụ của một gia đình tại quốc gia anh sinh ra. Larry nhận thấy rằng, những cố gắng của ông nhằm hiểu hơn về thế giới của Hector khiến anh ta cảm thấy được thấu hiểu và cho phép mình thể hiện bản thân theo cách của chính anh ta. Nếu không cố gắng hiểu Hector bằng cách đứng ở vị trí của anh ta thì Larry có thể sẽ dễ d àng phán xét Hector bằng những tiêu chuẩn không thích hợp và coi anh như “một nhân viên cứng đầu” cần có hành động chỉnh đốn lại ngay
Một trong những yếu tố gây căng thẳng cho Hector chính là khuynh hướng mà anh ta mơ hồ về những kỳ vọng của Larry và người khác dành cho mình. H ector đoán rằng vai trò của anh ta là thực hiện theo sự chỉ bảo của nhà quản lý và rằng việc đưa ra các ý kiến của riêng mình không phải là phần việc của anh ta. Khi Larry và Hector bàn luận lại những gì Hector coi là kỳ vọng của ông, tình hình đã được ổn định lại và Hector có thể xác định hoàn toàn rõ ràng về những kỳ vọng của ông sếp đối với mình. Lấp hố ngăn cách bằng các hình ảnh ẩn dụ H ầu hết mọi người đều dùng phép ẩn dụ trong cuộc sống và công việc. Là một nhà quản lý, bạn phải coi tổ chức của mình như một sân chơi với các N hóm và cá nhân cạnh tranh nhau, hoặc giống như một đấu trường nơi các phái xung khắc cố gắng triệt hạ nhau, hoặc như một đại dương rộng lớn nơi mo ị người cố gắng chèo thuyền vượt qua dòng nước yên lặng mà xảo trá, hay như một nông trang tuyệt đẹp nơi nhiều lọai cây trồng phát triển. Mỗi hình ảnh trong các phép ẩn dụ này sẽ có những hàm ý khác nhau về nhà quản lý. N ếu trong phép ẩn dụ này, bạn là một huấn luyện viên thì trong phép ẩn dụ sau, bạn lại là một vị tướng quân, ở ẩn dụ tiếp theo lại là một thuyền trưởng và trong hình ảnh cuối cùng, b ạn lại giống như một người nuôi trồng những thứ đang phát triển. Ý thức về cá tính của bạn với tư cách là nhà quản lý sẽ giúp bạn có cách ứng xử hiệu quả khi phải cạnh tranh với ý thức về cá tính của các nhân viên dưới quyền hay các đồng nghiệp, và cả với cấp trên của bạn trong tổ chức (trong một vài trường hợp). Vị huấn luyện viên hy vọng vào thái độ cạnh tranh quyết liệt của các thành viên trong Đội. Nếu những thành viên trong tổ chức không thấy họ là những đấu thủ có khả năng thì sẽ không thể có thái độ cạnh tranh
quyết liệt. N hư mỗi hình ảnh ẩn dụ đưa ra phía trên, những kỳ vọng của lãnh đạo xuất phát từ ý thức về cá tính của họ, và kết quả đạt được sẽ phụ thuộc phần lớn vào mức độ hòa hợp giữa những mong đợi và sự tự ý thức về cá tính của các nhân viên dưới quyền. H ãy nghĩ tới quan điểm của chính bạn về một tổ chức và vai trò của bạn trong tổ chức ấy với tư cách một nhà quản lý. Liệu bạn có biết các so sánh của bạn về tổ chức có khớp với cách so sánh ẩn dụ của các nhân viên dưới quyền? N ếu không, bạn có thể cùng họ khám phá. Q uá trình này có thể được khai sáng và dẫn đến vài cải thiện trong cách thực hiện công việc và thái độ của họ. Nếu có cơ hội, theo cách này hay cách khác, bạn hãy sẵn sàng nói về sự so sánh ẩn dụ của bạn với người khác và họ sẽ thường phản ứng với những gì bạn nói. Ví dụ bạn có xu hướng xử dụng thuật ngữ như “ Đội” hay “chuỗi yêu cầu” hay những cụ từ như “lập kế hoạch” hoặc “tạo cho họ cơ hội phát triển”. Bạn có thể nghĩ đến nhiều hình ảnh mà bạn và người đối thoại đang sử dụng và chuyển tải nó thành một phép ẩn dụ có thể chấp nhận được. Đôi khi b ạn cũng có thể khám phá ra những từ ngữ ẩn dụ bằng cách để ý đến những gì mình nói. Và những người khác có lẽ cũng đang làm giống bạn. H ơn thế nữa, điều có thể trở nên quan trọng là hãy xem xét những thay đổi có thể xảy ra trong hình ảnh ẩn dụ về tổ chức của bạn khi những thứ xung quanh mình thay đổi. Hình ảnh ẩn dụ bạn đưa ra có thể không còn thích hợp với thế giới kinh doanh ngày nay hoặc nó hạn chế nhiều đến sự phát triển của bộ phận hoặc công ty bạn phụ trách. Ví dụ, hình ảnh ẩn dụ coi công ty là một gia đình có thể hoạt động rất tốt trong một doanh nghiệp nhỏ nhưng sẽ trở nên khác thường nếu công ty đó phát triển về quy mô. Lại nữa, khi bạn tuyển
dụng nhân viên, hình ảnh ẩn dụ sẽ rất có giá trị nếu bạn biết họ coi mình là gì trong tư cách là thành viên trong tổ chức. H ector coi công ty nơi anh làm việc giống như một gia đình, trong khi những người khác xung quanh anh, bao gồm cả ông sếp lại nhìn công ty theo một cách khác. Có thể là nếu như Larry biết được điều ông bây giờ mới biết về H ector thì ông đã không tuyển dụng anh ta ngay từ đầu; nhưng cũng có thể là ông đã làm một việc tốt hơn để giúp Hector hoà nhập vào môi trường làm việc ngay từ lúc mới bắt đầu. Lời khuyên được đưa ra ở đây là: Một nhà quản lý càng hiểu và biết chắc về hình ảnh ẩn dụ mà nhân viên so sánh với vị trí của mình trong tổ chức thì ông ta sẽ giúp phát huy tốt hơn phẩm chất của nhân viên đó. CHÚ Ý Đ ẾN NHỮNG DẤU HIỆU CĂNG THẲNG (STRESS) Cho đ ến khi Larry có thể giúp Hector thoát ra được tình trạng khó khăn hiện tại thì anh ta vẫn đang phải trải qua những giai đoạn căng thẳng (stress). Vấn đề càng kéo dài thì mọi người càng cảm thấy căng thẳng và thái độ hành xử của Hector ngày càng tồi tệ hơn. Mọi người thường đối mặt với căng thẳng bằng những hành vi ứng xử quen thuộc đã từng có hiệu quả trong quá khứ. Ngay cả khi hành vi ứng xử này không còn hiệu quả trong một hoàn cảnh đặc biệt nào đó, nó vẫn được cố sử dụng do không có hành vi ứng xử thay thế. Phản ứng của người khác sẽ chỉ làm tăng sự căng thẳng, khiến cái thòng lọng trở nên thít chặt hơn để rồi dẫn đến tác động ngược lại, khiến nhiều hành vi ứng xử tương tự xảy ra nhiều
hơn. May mắn là Larry đã nắm bắt được được các dấu hiệu căng thẳng của H ector, ông đã hành động để cắt đứt cái thòng lọng đang thít lên cổ anh ta và hướng quá trình này theo hướng tích cực hơn. Trong vài trang tới đây, chúng ta sẽ xem xét một số nguồn gốc dẫn đến tình trạng căng thẳng (stress) của nhân viên và làm thế nào để quản lý được tình trạng đó. Khi bạn đang đọc phần này, hãy luôn nhớ rằng sự căng thẳng có xu hướng lan rộng. Thường thì một người có thể làm nảy sinh sự căng thẳng ở những người khác, ngay cả khi người này ít hoặc chẳng cảm thấy bản thân căng thẳng chút nào. Bạn có nhớ đến Typhoid Mary? Bà ta đã cố tình lây bệnh thương hàn tới hàng trăm người khác và bản thân bà ta thì không bao giờ bị bệnh. Stress cũng tương tự như vậy, nhiều người cảm nhận được nó và làm lây lan nó mà không hề cảm thấy gì về điều đó. Trong trường hợp của H ector, anh ta vừa cảm thấy căng thẳng, vừa khiến nó lan rộng. Nếu nhà quản lý cảm thấy căng thẳng thì có lẽ không cần tưởng tượng nhiều cũng biết được những tác động của nó đối với nhân viên. Nguồn gốc của sự căng thẳng Mọi thứ đều là nguồn gốc tiềm tàng của sự căng thẳng. Ngay cả đối với những thứ đang vận hành rất tốt, thì chúng ta vẫn lo lắng về việc chúng sẽ trở nên tồi tệ đi. Rất nhiều người sống với những yếu tố mà họ hầu như không điều khiển được, nhưng điều kỳ diệu là hầu hết mọi người lại không để sự lo lắng đó chiếm hết thời gian. Một nhà quản lý phải để ý đến những nguồn gốc của sự căng thẳng nhằm điều khiển được nó. Sau khi xem xét nguồn gốc của sự căng thẳng, chúng ta sẽ thảo luận về những dấu hiệu hay triệu chứng của tình trạng này mà người quản lý cần biết. Nên nhớ rằng, một hoàn cảnh có trở
nên căng thẳng hay không luôn phụ thuộc vào sự cảm nhận của người đó trong hoàn cảnh đó. Những thứ khiến Fred căng thẳng có thể không khiến Lucy căng thẳng, và thực tế những gì khiến Hector căng thẳng chính là tấm gương phản ảnh về nhu cầu cá nhân của anh ta và ý thức về cá tính liên quan. Chúng ta sẽ thảo luận về ba nguyên nhân gây nên sự căng thẳng, đó là: Sự mơ hồ trong công việc, công việc chưa làm xong (đặc biệt là công việc quá tải), và những kỳ vọng không rõ ràng của nhà quản lý. Chắc chắn còn rất nhiều nguyên nhân khác đáng được chú ý nữa, nhưng trong khuôn khổ ở đây chúng ta sẽ chỉ bàn đến ba nguyên nhân này. Sự mơ hồ trong công việc Một số người có khả năng chịu đựng sự mơ hồ trong công việc cao hơn so với người khác. Thực tế, nhiều cá nhân lại thích thách thức trong việc tạo ra một cơ cấu của mình – điều mà đối với những người khác có thể là một sự hỗn độn. V ới những người lao động thích một môi trường làm việc tương đối vững vàng, nơi họ được cung cấp tất cả các thông tin cần thiết đ ể thực hiện công việc của mình, sự mơ hồ, nhập nhằng trong công việc sẽ khiến sự tự tin của họ bị lung lay và nó trở thành nguồn gốc của sự căng thẳng. Nếu tình trạng trên diễn ra trong thời gian dài sẽ làm giảm hiệu năng trong công việc của họ. Hầu hết nhân viên chỉ yêu cầu có đủ thông tin nhằm giảm sự bấp bênh, đạt tới mức độ thuận lợi nào đó trong công việc. K hi mức độ thuận lợi biến đổi từ người này sang người kế tiếp, thì điều quan trọng là xác định những gì cá nhân đó cần và xác định tại điểm nào thì mức độ thông tin trở thành yêu cầu quá mức.
Lucy thích có mọi thông tin liên quan đến công việc, vì cô có thể đưa ra các quyết định tốt nhất dựa trên những dữ liệu thực. Fred thiên về trực giác hơn, và vì vậy anh hài lòng với việc có ít thông tin hơn Lucy; và Fred sẵn sàng tạo ra nhiều lời hứa hẹn hơn Lucy. Thực tế, bất cứ khi nào Larry đưa ra quá nhiều thông tin hơn Fred mong muốn, anh thường không nghe nữa. Điều này khiến cả Lucy và Larry phát bực nhưng họ đã học được cách đọc ra các dấu hiệu và biết khi nào nên dừng lại. Hector, như bạn còn nhớ, có những dấu hiệu của sự căng thẳng, biểu hiện dưới dạng có những hành vi ứng xử bất thường đ ược lặp đi lặp lại, do tình hình còn khá mơ hồ và rất không chắc chắn đối với anh ta cho đến khi Larry can thiệp. V ì có sự khác nhau giữa những người thể hiện sự chịu đựng của họ, hay thậm chí là thích thú với sự nhập nhằng trong công việc cũng như có sự khác biệt giữa những môi trường công việc khác nhau đối với sự nhập nhằng này, nên một phần quan trọng trong công việc của nhà quản lý là tìm kiếm sự phù hợp giữa mức độ chịu đựng của một người với mức độ mơ hồ của công việc. Trong một vài trường hợp, có thể dự báo trước được rằng, tình trạng công việc vốn là mơ hồ và tuyển dụng người phù hợp nhất cho tình huống đó. Tuy nhiên, hầu hết vị trí công việc đều biến đổi theo thời gian, gắn với từng thời kỳ ổn định hay không ổn định. Điều tốt nhất mà một nhà quản lý nên làm là cố gắng giúp đỡ và hỗ trợ nhân viên vượt qua thời kỳ không ổn định. Larry đã làm vậy để giúp đỡ Hector và ông cũng nhận ra rằng: Trong tương lai, nếu xảy ra tình hình tương tự, ông có thể tiến hành các hoạt động nhằm ngăn chặn những vấn đề nghiêm trọng nảy sinh ảnh hưởng đến sự phát triển. Bài học rút ra ở đây là: Trong hoàn cảnh nếu hiểu được sự thay đổi mức độ chịu đựng mà nhân viên đang đối mặt thì nhà quản lý có thể giúp các nhân viên đó thực hiện công việc trong suốt thời kỳ bất ổn tốt hơn.
Công việc chưa kết thúc X u hướng tự nhiên của con người là luôn tìm cách kết thúc việc đang làm. Có một câu chuyện nổi tiếng về một nhà soạn nhạc vĩ đại, người đã nghe một đoản khúc bị ngắt trước khi nó được kết thúc; ô ng buộc phải tiến lại chiếc đàn piano và hoàn thành nốt bản nhạc đ ã nghe. Những công việc chưa kết thúc tạo nên sự căng thẳng, một cảm giác không lấy gì làm dễ chịu và thường xuyên lấn sang những thứ khác. Đ ã bao nhiêu lần bạn để lại công việc còn làm dở trong phòng làm việc chỉ để thấy rằng nó luôn xuất hiện bất ngờ trong tâm trí của bạn? Bạn đ ã bao giờ quay lại văn phòng làm nốt việc chỉ vì bạn không thể chịu được sự căng thẳng mà nó gây ra? Một số người đã làm như vậy. H ọ thấy rằng, điều đó giúp họ ngủ dễ hơn vì những công việc chưa kết thúc sẽ không xâm chiếm cái góc bình yên trong tâm trí của họ. Có thể là sự quá tải trong công việc là một yếu tố chính khiến cho công việc chưa thể hoàn thành. Các nhà quản lý thường phân công một loạt công việc
mà không đ ể ý đầy đủ về khối lượng công việc nhân viên phải gánh vác, đặc biệt là trong các tổ chức kém cỏi và ưa xu nịnh như ngày nay. Thường thì các nhân viên xuôi theo quy trình bằng cách chấp nhận những công việc làm thêm, có thể do họ sợ phải nói tiếng “không” với ông chủ hoặc họ tin rằng mình có thể làm thêm được công việc này mà không quá căng thẳng. Tuy nhiên, nếu tình trạng này diễn ra trong một thời gian dài thì ngay cả vài công việc đơn giản cũng trở nên khó hoàn thành. Thực tế một đống công việc chưa làm xong sẽ tích tụ thành một mức độ căng thẳng nào đó khiến hiệu quả công việc giảm sút. Và nếu tất cả những điều này diễn ra thường xuyên, người ta phải cố gắng thúc đẩy chúng bằng cách làm thêm ngoài giờ, mang về nhà làm ho ặc làm mọi cách để hoàn thành - chỉ đến khi nhận ra chất lượng công việc của mình, họ mới không hoàn thành công việc bằng mọi cách. Là một nhà quản lý, bạn cần phải đề phòng những trường hợp như vậy. Một phần nó phản ánh sự tận tâm của nhân viên với công việc, nhưng một phần nó cũng phản ánh nỗi sợ hãi những sai lầm có thể xảy ra hay sợ cảm thấy xấu hổ trong mắt người khác, đặc biệt là trong con mắt ông chủ. Thông thường thì nhân viên sẽ không bày tỏ vấn đề này để mong được ông chủ chú ý, chỉ đến khi ông ta đề cập đến vấn đề và tìm cách giảm tải áp lực công việc cũng như giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. Do đó, hãy luôn nhớ rằng: Nếu một nhà quản lý càng cảnh báo về sự chồng chất công việc cho các nhân viên thì tốt hơn hết là họ nên quan tâm đến những thay đổi cần thiết trong sự chồng chất đó khi chúng đang gây ra sự căng thẳng cho họ. N hững kỳ vọng nghèo nàn về vai trò của công việc đã xác định V ấn đề công việc chưa làm xong thường là do lỗi của một nhà quản lý, ông ta đã không xác định được kỳ vọng về vai trò với nhân viên. N hững kỳ vọng không rõ ràng hoặc bị hiểu không đúng cũng thường xuyên gây ra cho nhân
viên những căng thẳng nhất định- và thường là ở mức độ cao. Tương tự, những kỳ vọng không thực tế trong con mắt của một cá nhân cũng có thể tạo nên những áp lực không cần thiết lên người đó khi anh/cô ta không định hình được mức độ hợp lý. Tình trạng này thường sẽ không kéo d ài và đòi hỏi phải có sự thương lượng lại giữa nhà quản lý và nhân viên. Một trong những yếu tố gây căng thẳng cho Hector chính là khuynh hướng mà anh ta mơ hồ về những kỳ vọng của Larry và người khác dành cho mình. H ector đoán rằng vai trò của anh ta là thực hiện theo sự chỉ bảo của nhà quản lý và rằng việc đưa ra các ý kiến của riêng mình không phải là phần việc của anh ta. Khi Larry và Hector bàn luận lại những gì Hector coi là kỳ vọng của ông, tình hình đã được ổn định lại và Hector có thể xác định hoàn toàn rõ ràng về những kỳ vọng của ông sếp đối với mình. Rất thường xuyên, nhân viên có xu hướng tránh bàn luận hoặc tái xác định những kỳ vọng chủ yếu của ông chủ đối với mình, đặc biệt khi hành động này thường được hiểu nhầm là một hành động mềm yếu. Đáng tiếc thay, vấn đề này không tự nó “ra đi” mà thậm chí còn trở nên ngày càng tồi tệ và gây ra căng thẳng, khiến nó trở nên đ ặc biệt khó khăn để có thể bàn luận một cách thiện chí. Sự căng thẳng và tức giận ngăn cản sự lắng nghe, các bên đều có xu hướng đổ lỗi cho nhau hơn là cùng nhau cố gắng giải quyết vấn đề và kết quả là những hành động quá đáng diễn ra như vấn đề đuổi việc, kỷ luật... Mặc dù một kịch bản như vậy có thể không cần thiết và chúng ta tự hỏi tại sao lại không “ngắt” đi ngay khi nó còn mới là một cái chồi non. Thực tế có rất nhiều người luôn tìm cách tránh những tình huống không hay cho đến khi chúng nổ tung trước mặt họ.
Trong trường hợp của Hector, Larry phải bắt đầu đưa vấn đề ra bàn thảo khi H ector cảm thấy không thể làm điều đó. Trường hợp điển hình này thường diễn ra khi có sự khác biệt về quyền lực giữa hai người. Người ở vị trí có quyền lực mạnh nhất phải tạo ra cách tiếp cận giữa hai bên. N gười có quyền lực - trong trường hợp này là nhà quản lý - phải nhạy cảm với những dấu hiệu và “triệu chứng” của vấn đề sẽ được tiếp tục thảo luận. Về điểm này, chúng tôi có thể đưa ra lời khuyên: Nếu một nhà quản lý càng thường xuyên khơi mào các cuộc thảo luận về kỳ vọng công việc với nhân viên thì nhân viên càng dễ dàng tránh được căng thẳng do hiểu không rõ ràng hoặc hiểu lầm kỳ vọng của sếp dẫn đến những sai sót trong thực hiện công việc. N hững biểu hiện của căng thẳng Chúng ta sẽ thấy có vài hành vi ứng xử được coi là bình thường đối với mọi người. Chỉ khi những hành vi này được lặp lại liên tục trong một thời kỳ dài và/hoặc khi một loạt hành vi xảy ra cùng một lúc thì bạn cần phải lưu tâm đến yếu tố căng thẳng. Ví dụ, một nhân viên đến công sở muộn hoặc không làm việc có lẽ là một hành vi bình thường trong một giới hạn thông thường. N hưng khi những hành vi này được lặp đi lặp lại, hoặc khi nó kết hợp với những bữa ăn trưa kéo dài hơn mức thường và những cơn giận dữ bất ngờ nổ ra tại nơi làm việc thì có thể coi đó là dấu hiệu của sự căng thẳng. Thêm vào đó, việc xét đoán những hành vi ứng xử đặt trong hoàn cảnh của cá nhân đó là rất quan trọng. Một ai đó vốn dè dặt và khá khác biệt bất ngờ trở nên ồn ào sẽ bị coi là khác thường so với một người vốn thường ngày hay ồn ào và sôi nổi.
N gược lại, người quan tâm đến những vấn đề xung quanh và hay nói bỗng bất ngờ rút khỏi các cuộc nói chuyện về xã hội thì gần như là biểu hiện của căng thẳng. Nói tóm lại, không nên đánh giá về bản thân của hành vi mà cần đánh giá hành vi gắn liền với hình mẫu bình thường của một cá nhân. N ên lưu ý rằng, mặc dù một hành vi ứng xử đặc thù có thể dẫn đến căng thẳng trong tổ chức này song điều đó cũng không có nghĩa là sẽ xảy ra đối với một tổ chức khác. Một cá nhân vốn ưa thích những chỉ dẫn rõ ràng cho công việc của mình có lẽ cũng không thấy căng thẳng khi làm việc trong một doanh nghiệp khoán việc. Ngược lại, một người thích những thách thức khi phải đối mặt với những vấn đề mới và không mong đợi cũng có thể thấy công việc trong một tổ chức lớn, có tính kỷ luật cao không đến nỗi không thể chịu đựng nổi. N ếu Hector làm việc trong một công ty bảo hiểm ở Mỹ La tinh thì sự phụ thuộc của anh ta vào ý kiến hay yêu cầu của người khác sẽ không gây ra những hậu quả tương tự như khi anh ta làm việc trong một công ty của Mỹ. Tại Mỹ La tinh, với tư cách là một nhân viên, những kỳ vọng chính yếu của cấp trên có lẽ cũng sẽ phù hợp với anh ta hơn. N gười quản lý cần chú ý đến những biểu hiện của sự căng thẳng đã thể hiện rõ như sự bộc phát về cảm xúc hay những hành vi đến muộn diễn ra liên tục. N hững biểu hiện căng thẳng cũng có thể rất khó phát hiện, ví dụ như đau đầu, dạ dày nôn nao, kiệt sức, khó ngủ và những biểu hiện tương tự - những biểu hiện này thường chỉ xuất hiện khi con người bị căng thẳng. Những chú ý thận trọng đến những hành vi ứng xử tiêu biểu thường thấy của một nhân viên sẽ