Tiểu luận
THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY
Roger Martin
(Roger Martin là giám đốc Công ty Monitor, một công ty tư vấn toàn cầu, và là cựu giám đốc điều
hành của văn phòng Monitor tại Canada. Ông đã từng v iết bài cho tờ American Spectator, Toronto
Globe and Mail và nhiều tờ báo khác).
Là một cố vấn, tôi biết được cách khó khăn mà các công ty kiểm soát tương lai họ bằng việc phải
kiểm tra lại quá khứ, r ằng họ phải thay đổi bằng cách nhìn vào nội tại chứ không phải nhìn ra bên
ngoài.
Vấn đề trầm trọng nhất đối với các công ty lớn trong kh ủng hoảng là họ bị khủng hoảng vì họ làm
mãi những điều mà trước đây đã giúp họ lớn mạnh. Nói một cách trung thực là họ đạt được sự lớn
mạnh nhờ vào chính những rắc rối của họ. Sự trớ trêu này có vẻ như được những người luôn hy
vọng thay đổi được tình hình kiểm soát được; nhưng tôi đã làm về cố vấn chiến lược trong 13 năm,
và chỉ đến bây giờ tôi mới bắt đầu hiểu ra các công ty đã chống chỏi với sự thật mới mẻ này một
cách máy móc đến thế nào, và bên dưới cái vẻ ngoài máy móc đó các cảm x úc mới mãnh liệt làm
sao. Có lẽ tôi nên bắt đầu bằng câu ch uyện sau đây.
Một trong những khách hàng đầu tiên của tôi là một CEO của một công ty sản xuất thức ăn đóng
hộp mà tôi cho là tôi đã làm việc chung rất tốt, đã phân tích dữ liệu về khách hàng, đối thủ cạnh
tranh, công nghệ mới và các thiết bị kỹ th uật. Làm việc với nhau khoản g một năm, công ty có được
cơ hội mua lại công ty làm bánh snack mà tôi chắc chắn là họ nên từ chối. Tôi đưa ra lập luận vững
chắc rằng công ty đó là đối thủ cạnh tranh thứ ba trong một thị trường chỉ cho phép hai đối thủ cạnh
tranh có thể tồn tại mà thôi. Chỉ có chỗ cho một thương hiệu dẫn đầu và một nhà sản x uất có chi phí
thấp; không có lý do gì để trở thành đối thủ của một trong hai bên nói trên.
Trong nhiều tháng, vị CEO và tôi xem xét kỹ phần lý luận chiến lược này, v à tôi chắc chắn khách
hàng của tôi đã hiểu ra vấn đề. Vậy mà vài tháng sau, tôi biết được ông ấy đã mua lại công ty sản
xuất bánh snack đó ngay khi giá rơi xuống tới “con số tốt không thể tin nổi”.
Rõ ràng có một điều gì đó khác hơn là lý luận chiến lược thuần túy đã được đưa ra, một điều gì đó
có tác động mạnh nhưng chưa được đánh giá đúng mức còn ẩn dưới bề mặt cuộc nói chuyện của
chúng tôi, một điều gì đó làm cho khách hàng của tôi quyết định lại ngay khi thấy có điều kiện
thuận lợi. Thật ra, điều gì đó này là giả định, là bản năng thứ hai trong toàn bộ côn g việc điều hành
cấp cao này hầu như suốt từ khi khởi đầu côn g ty, rằng công ty đóng gói thực phẩm này với thươn g
hiệu được nhận biết, quảng cáo tốt, thị phần cũn g được chấp nhận, bị buộc phải kiếm tiền, và xứng
đáng để kiếm tiền. Hơn nữa, cuộc tranh luận ngầm vẫn tiếp tục, bất cứ công ty nào cũng có thể
được n âng cấp bằng m ột chút đánh bóng, nhất là khi bạn mua được nó với giá hời.
Nhưng cũng có thể là không. Trong thực tế, mỗi năm công ty đều thua lỗ trong việc kinh doanh
snack k ể từ khi mua nó. Nhưng trường hợp này làm tôi nhớ mãi không phải vì những gì người
khách hàng của tôi học được mà vì những gì tôi đã học được. Là một cố vấn , sản phẩm của tôi phải
được x em là hành độn g chiến lược chứ không chỉ là tài chiến lược. Nếu khách hàng tôi không hiểu
thông điệp đó, có n ghĩa là tôi không làm tròn nhiệm vụ. Thực ra, đây là chuyện của một cố vấn đã
bị khóa trong những giả định quán tính của anh ta khiến anh ta không nhìn thấy được nhu cầu của
khách hàng khi khách hàng bước vào vòn g xoay của thị trường. Tôi đã chưa nhận ra r ằng để làm
chất xúc tác cho sự thay đổi, tôi cần phải hiểu vượt hơn cả các dẫn dắt của kinh nghiệm vượt hơn
những nghiên cứu, thuyết trình, để đạt tới quá trình học hỏi điều tinh tế, sự cảm thông nhiều hơn
bất cứ gì tôi và phần lớn các đồng nghiệp đã thực nghiệm cho tới bây giờ. Tất cả nhà quản lý sự
thay đổi cần loại bài học này.
Chìa khóa của tiến trình này là tự sát hạch bản thân. Chris Argyris đã viết làm thế nào để các cá
nhân trong công ty, ngay cả các chuyên gia cấp cao tham dự vào những gì mà ông gọi là thói quen
phòng thủ của tổ chức để duy trì vị thế và cảm giác an toàn tuyệt đối của họ. ( xem “Huấn luyện
những người thông minh để họ chịu Học Hỏi” HBR tháng 5 và 6 1991). Khi truy tìm nguồn gốc
vấn đề, họ thường nhìn ra bên ngoài bản thân và cả bên ngoài công ty, đổ lỗi do khách hàng ngu
dốt, mục tiêu ch iến lược mơ hồ, hoặc môi trường không ổn định. Tuy nhiên, theo quan điểm của
tôi, những tổ chức chống lại việc thay đổi không phải vì họ giốn g những cá nhân bất ổn mà vì họ
được hình thành từ những cá nhân (nh iều người trong số này thật sự rất bất ổn) cứ làm mãi những
gì họ đã thường xuyên làm. Cho nên những nhà quản trị thay đổi cần phải hiểu đầu tiên là chính lề
lối hoạt độn g của công ty họ đã cung cấp một bối cảnh để ngỏ cho sự trì trệ.
Bây giờ, một số người sẽ nói điều thách thức lớn cho những nhà quản trị thay đổi là làm cho nhân
viên của họ hiểu được khách hàng, chứ không phải hiểu côn g ty của họ. Nhưng vấn đề hóa ra lại là
họ không thể hiểu khách hàng trừ khi họ đã hiểu về chính bản thân họ, điều này có nghĩa là, trước
tiên họ phải hiểu về lịch sử của công ty đã.
Nếu một công ty được cho là có một “cái đầu”, các nhà quản trị không thể thay đổi cái đầu đó chỉ
vì đe dọa chính bản thân họ với nh ững bản báo cáo lỗ hàng quí. Khá giống với cá nhân, lãnh đạo
tập thể của côn g ty trước tiên cần phải nh ìn lại để tìm ra những lý do đúng đắn nào đã khiến họ làm
theo cách họ đang làm. Họ kiểm soát được tương lai bằng cách xem xét lại quá khứ. Họ thay đổi
bằng cách nhìn vào bản thân, chứ không phải nhìn ra bên ngoài.
BI KỊCH CỦA NHỮNG CÔNG TY CÓ VẤN ĐỀ
Kinh nghiệm về những công ty có vấn đề là một hội chứng gồm 4 bước được thấy rõ. Cũng có thể
nhiều hơn 4 bước, nhưng tôi thấy 4 bước này cũng đủ khơi dậy một cuộc thảo luận phù hợp cho các
nhà quản trị cấp cao. Thứ nhất là hệ thống lại tầm nhìn của nhà sáng lập; thứ hai, củng cố cơ cấu
lãnh đạo; thứ ba, làm giảm giá trị những phản hồi cần thiết; thứ tư, phát triển công việc phòng thủ
tổ chức. Cho đến bước cuối cùng thì các công ty đã tạo nên một thế giới trong đó các nhà quản trị
không những khôn g thể thấy điều nổi bật trong thị trường, mà dần dần họ còn trở nên trì trệ trong
việc học hỏ i bất cứ điều gì.
Tầm nhìn của nhà sáng lập: Công ty nào cũng khởi nghiệp bằng một tầm nhìn gồm 2 yếu tố kết
hợp: một ý tưởng về sản phẩm nhằm vào một thị trường cụ thể và một khái niệm về cách thức côn g
ty cần được tổ chức sao cho tận dụng tối đa cơ hội thị trường. Henry For d khôn g chỉ đơn giản phát
triển loại xe hơi tiêu ch uẩn cho thị trường đại trà, ông đã phát triển một hệ thống sản x uất đại trà mà
nhờ đó, không phải ngẫu nhiên, công nhân của ông có khả năng mua được chính chiếc xe họ sản
xuất. Tương tự, côn g ty Microsoft của Bill Gates không chỉ thiết kế phầm mềm cho máy tính cá
nhân, mà công ty còn là bằng chứng tốt nhất cho thấy các cá nhân làm việc qua internet bằng máy
tính riêng, họ có thể được tổ chức thành một đội tạo ra được giá trị cộng thêm.
Ford Motors và Microsoft dĩ nhiên là những thí dụ x uất sắc về cách thức mà tầm nhìn thị trường và
cách tổ chức công ty có thể phát triển một cách hỗ tương, đó là lý do họ đã trở thành công ty mẫu ở
thời đại của họ. Tất cả mọi công ty lớn đều đã có thời tạo nên một tầm nhìn về tính cạnh tranh mà
không ít thì nhiều đã hữu hiệu với thị trường và ngành của họ.
Nói gần nói xa gì thì các nhà sáng lập cũng đã đánh giá đúng nh u cầu của khách hàng, các rào cản,
và các đối thủ cạnh tranh – và đã đi đến phá sản. Họ đã kết hợp nhuần nhuyễn tài sản ban đầu của
họ với những hoạt độn g và qui trình, điều này đã đem lại khách hàng và tiền cho họ. Sau đó, họ tái
đầu tư, phát triển các loại tài sản mới về tài chánh, vật chất, nhân sự, và cả khoa họ c, cố gắng làm
các tài sản này thành những k iểu mẫu mới nhưng vẫn đáp ứn g được tầm nhìn ban đầu của họ. Mẫu
A không nhất thiết đen như mẫu T, và cuối cùng Henry Ford đã học được để sống chung với UAW.
Gần đây hơn, cuốn sách hướng dẫn M S-DOS đã được thay thế bằng giao diện đồ họa.
Tóm lại, các công ty tồn tại bằng cách phát triển có đạo đức: phát triển để trở thành môi trường
cạnh tranh lành mạnh như đã có thời từng như thế, phát triển thành một phức hợp tài sản về tài
chánh, vật chất, và tri thức; phát triển để mở rộng qui mô thị trường; ph át triển công việc thiết thực
hàng ngày để đáp ứng được tiêu chuẩn và mong đợi của khách hàng. Vấn đề là sự thăng trầm trong
môi trường cạnh tranh, khách hàng thay đổi, kỹ thuật mới xuất hiện, và mỉa mai thay đó là khi việc
đáp ứng thị trường bị thay đổi bởi những biến động khắc nghiệt và khó lường mà các công ty lớn
thất bại phần lớn là do làm theo cung cách mà họ đã thành công trước đây. Bộ xử lý dữ liệu máy
tính lớn (mainframe) của I BM, những kênh phân phối độc quyền của nó, ngay cả những bộ đồng
phục flannel xám của nó dường như đã tích cực đi tiên phong trở về thập niên 1950.
Kh ủng hoảng là đặc ân để tồn tại. Các côn g ty thất bại trong việc tận dụng tối đa cơ hội mới bởi vì
họ vẫn cố gắng hết sức tận dụng tối đa những cơ hội cũ.
Cơ chế lãnh đạo. Tất cả những điều n ày đưa ra một câu hỏi là làm thế nào công ty thực hiện tầm
nhìn của nhà sáng lập, đó là làm thế nào các nhà quản lý đưa được các yếu tố then chốt của tầm
nhìn vào thực tiễn, và để làm được như vậy, bằng sự thận trọng nhưng cũng không quá gò ép, họ
phải xây dựng cho đội ngũ nhân viên về nhận thức và hành động. Việc xây dựng này gồm hàng tá
công việc lãnh đạo hầu như không tên mà nhờ đó côn g ty học được cách giữ cho mình tự nổi và
xuôi dòng tăng trưởng. Bộ máy lãnh đạo do đó là những qui trình, giả định, luật lệ, và hành xử đan
xen nhau thành một chọn lựa có hệ thống ở mọi cấp độ của tổ chức, và ở mỗi qui tắc cho: ngân sách
và phân phối tài nguyên, thuê và h uấn luyện nhân công, nguyên tắc hành xử, phát triển chiến lược,
phát triển sản phẩm, qui phạm về quyền hạn và kế thừa. Bộ máy lãnh đạo tăng lên cùng với công
việc của công ty ngày càng ph ức tạp và giúp thêm kinh nghiệm để nhận biết các dấu hiệu biến độn g
của thị trường.
Bộ máy lãnh đạo thường thường được hình thành chủ yếu với 2 mục đích: giữ cho côn g ty đi đúng
hướng với tầm nhìn của nhà sáng lập và giữ cho tầm nhìn đúng hướng với môi trường kinh tế.
Bộ máy lãnh đạo thườn g thường được hình thành chủ yếu với 2 mục đích: giữ cho côn g ty đi đúng
hướng với tầm nhìn của nhà sáng lập và giữ cho tầm nhìn đúng hướng với môi trường kinh tế. Điều
này không thể thiếu được đối với một công ty thành công. Cùng một lúc sự căng thẳng vốn có giữa
hai vấn đề là nghiêm trọng. Theo kinh nghiệm bản thân, hầu hết các côn g ty có nhiều kỹ thuật kiểm
soát nhằm liên kết các yếu tố bên trong với sứ mạng của côn g ty. Một vài trường hợp đáng tiếc,
kiểm soát cho sự thay đổi trong thị trường. Và đây là điều chính xác khi Ban giám đốc cấp cao cố
gắng nắm bắt các thị trường bị mất nơi mà các n guồn lực bên trong trở nên có các biểu hiện khó
chịu.
Giám đốc cao cấp của một công ty truyền thông toàn cầu Tôi đã làm việc với sự chấp thuận của
toàn bộ rằng các sản phẩm toàn cầu mới cho khách du lịch sẽ không xâm phạm đến các thiết kế
cho người đi công tác. Tuy nhiên để các giám đốc của các sản phẩm hàng tiêu dùng cộng tác với
các giám đốc của liên hiệp mà không khuyến khích tranh cải ~ gây đau đớn khi mà côn g ty phá sản
trong chiến lược kinh doanh – đây là một điều khó.
Phá vỡ sự phản hồi: Điếu nguy hiểm nhất của quản lý công ty là làm mất các tín hiệu của thị
trường và lấp đầy lỗ tai của ban giám đốc bằng các thông tin sai . Khi mà các khái niệm của sản
phẩm đi sai hướng, chúng ta xem các giám đốc tìm kiếm các câu trả lời cho các cấu hỏ i sai. Họ thu
thập thêm các dữ liệu, và tất cả các dữ liệu này có lợi hoặc có ít giá trị sử dụng, nó sẽ hỗ trợ cho
chiến lược về sản phẩm. Côn g ty kinh doanh thiết bị kỹ thuật số là một ví dụ, công ty thu thập các
thông tin về khách hàng trên phạm vi rộng về khách hàng cần gì ở nhãn hiệu của một công ty sản
xuất phần mền, và nhận thấy rằng thời của các sản phẩm máy tính nhỏ đã qua.
Nhưng thỉnh thoảng trường hợp xấu có thể xảy ra. Những ph ương pháp điều hành là nguyên nhân
kiến cho các giám đốc không nhận ra các than phiền và các hình thức khác của các phản hồi không
được chào đón mà nó có thể gây nên giá trị nghiêm trọng nếu ch úng được đặt trong các trường hợp
sử dụng cụ thể.
Lấy trường hợp một công ty luật mà tôi đã làm việc, tầm nhìn nền tảng của côn g ty đơn giản chỉ
các việc làm của công ty “Luật nổi tiếng” làm. Khi mà tôi hỏi một đối tác quan trọng của về giá trị
của côn g ty luật, họ trả lời “Thấu hiểu, nhanh chóng, thái độ “có thể làm được”, cộng tác hợp ý”
của côn g ty đó. “Dịch vụ” đến sau cùng. Thật sự những trả lời của khách hàng này có thể là đạt hay
không đạt mục đích của của công ty – quản lý trên phương diện pháp lý, đa phần là hình thức các
luật sư đến với côn g ty để giải quyết những vấn đề đặc biệt, và thiết lập ra bánh mỳ và bơ nguyên
bản của nó. Những kh i những khách hàng mới muốn biết chi tiết hơn về quảng cáo và tính hợp
thời của nó, các đối tác chính bắt đầu cảm thấy khó chịu về các yêu cầu của họ và thiếu sự đánh
giá, như là nếu khách những khách hàng yêu cầu cao trong v iệc giao sữa.
Những gì mà các công ty thất bại rút ra được là: kể từ khi phát hiện ra nó đã di chuyển từ thị trường
này đến thị trường khác, sự cần thiết và lợi ích được tạo ra do h ợp tác bàn bạc được ưu tiên hơn
và tuân theo thủ tục. Công ty có cách tốt để x ử lý những hợp tác bàn bạc khác nhau, đặt họ vào
trong các tình huốn g kinh doanh khác nhau, tập trung vào những dịch vụ, nhữn g chi tiết và hiệu quả
về chi phí. Nhưng đối tác chú trọng v ào cách thức của việc giao hàng phù hợp, không giữ hàng
trong tay.
Các nhân viên trong công ty thườn g thất bại do v iệc điều hành này là một vấn đề, bởi vì đây
là những vấn đề do các hướng dẫn máy móc. Đây là một chiến lược “Dây cứng”. Nó hướng dẫn
các hành động xử lý khi mà các vấn đề không mong muốn x ảy ra – khi xảy ra suy giảm trong nhu
cầu, phát biểu hoặc sự khủng hoảng trong tuyển dụng. Trong trường hợp này, các hướng dẫn máy
móc phá vỡ các phản hồi rõ ràng do những phản hồi tốt chỉ xảy ra khi công ty đạt mục tiêu. Nó che
đậy các chứng cứ để n gười nghiên cứu tìm ra sự thật.
Trong thế giới tốt nhất, việc điều hành nh ững thay đô i trong thị trường và những thế lực mà công
ty phải đối phó, và sự hợp tác sẽ tiếp tục duy trì. Nó không phải là thế giới của chúng ta. Sẽ không
bao giờ có sự liên kết mà kiểm soát bản thân nó như là vấn đề của phần này, và nó thường mở và
hấp dẫn câu hỏi bất cứ lúc nào có thể.
Phòng thủ thường xuyên. Thỉnh thoảng, nhiều dấu hiệu bất ổn của vấn đề đã được tìm ra. Đó là
những thiệt hại, lỗi, hư hỏng sản phẩm, chi phí tồn kho tăng cao. Và khi giám đốc cấp cao tập trung
vào tình trạng của công ty trong tương lai – Khi đó người ta gọi con người giốn g tôi., bài tập này
làm thất vọng những ai nóng nảy. Tôi nhớ rằng tôi đã làm việc như một nhà tư vấn, giám đốc điều
hành và tôi đã tổ chức một cuộc họp khẩn cấp, các n ghiên cúu và khách hàng cần thiết từ thấp trở
lên, các phác thảo mới và n ăng lực cấu trúc tổ chức và các chính sách về nguồn nhân lực, và gắn
kết các phát hiện theo các nguyên tắc thực hiện trong một kế hoạch chiến lược tổng thể - không chỉ
phát hiện rằng những nguyên lý trên nếu không bị tấn công bởi hàng ngàn vết cắt, trong khi kế
hoạch chiến lược nếu khôn g loại bỏ, nó sẽ ảnh hưởng ít nhiều đến hệ thống.
Từ “hệ thống” là điểm then chốt, bởi vì một vài chiến lược là nạn nhân của cam kết tồi hoặc không
chấp hành của một số nhân viên trong hệ thống. Việc sử dụng thuật ngữ về nghệ thuật được vay
mượn từ Chris Argyris, nó thì đúng h ơn bất kỳ một chiến lược tán thành mới nào, tuy nhiên sự rõ
