THỦ THUẬT MARKETING

Chia sẻ: Thanh Vien | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:33

Thêm vào BST

Báo xấu

100
lượt xem 24
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đây là những chiến hào, và là nơi chúng ta lao vào chiến đấu. - Horace Whittlesey, Tổng giám đốc phụ trách thị trường Trung Quốc của American Standard Inc.1 Nhà vệ sinh cũng chỉ là nhà vệ sinh. Bí quyết nằm ở chỗ thiết lập hệ thống phân phối và chiến dịch marketing tốt nhất.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: THỦ THUẬT MARKETING

THỦ THUẬT MARKETING Đây là những chiến hào, và là nơi chúng ta lao vào chiến đấu. - Horace Whittlesey, Tổng giám đốc phụ trách thị trường Trung Quốc của American Standard Inc.1 Nhà vệ sinh cũng chỉ là nhà vệ sinh. Bí quyết nằm ở chỗ thiết lập hệ thống phân phối và chiến dịch marketing tốt nhất. - Koichi Moda, Chủ tịch chi nhánh Trung Quốc của Toto Ltd.2 Điều này thật ra rất đơn giản. Khi thị trường Trung Quốc rộng lớn bắt đầu chấp nhận hệ thống ống nước kiểu phương Tây, thì cũng là lúc bồn vệ sinh kiểu ngồi được chấp nhận. Và bất kỳ một nhà kinh doanh nào đến thăm Trung Quốc cũng sẽ đồng ý rằng đó là một cuộc cách mạng đáng giá hơn cả một cuốn “Sách đỏ” (cuốn sách trích dẫn các bài phát biểu của chủ tịch Mao Trạch Đông http://en.wikipedia.org/wiki/The_Little_Red_Book). Tuy vậy, cũng có điều gì đó không mấy thoải mái khi phải ngồi xổm trên một cái lỗ trống trên sàn nhà vệ sinh công cộng - đặc biệt là khi có đầy những chất thải
có thể gây bệnh của một thiết bị được sử dụng bởi hàng chục ngàn lượt nguời một ngày. Phải có cách nào đó tốt hơn. Ít nhất đó cũng là những gì mà các nhà nhìn xa trông rộng của hai công ty sản xuất bồn vệ sinh hàng đầu thế giới nghĩ đến. American Standard, công ty hàng đầu của Mỹ, đang dồn nỗ lực để khai phá thị trường Trung Quốc, và các bồn cầu của công ty này hiện đang được sử dụng tại các căn hộ và toà nhà mới ở Trung Quốc. Tuy nhiên, Toto Ltd., một nhà sản xuất dẫn đầu thị trường Nhật Bản, cũng đang lấn sang thị trường Trung Quốc một cách mạnh mẽ. Đây là một cuộc đối đầu (theo cách chơi chữ head to head) bởi họ cạnh tranh để giành phần thắng trên một thị trường thiết bị vệ sinh có thể gọi là lớn nhất và tăng trưởng nhanh nhất thế giới. Bên nào sẽ thắng? Cả hai đều làm ra những mặt hàng tương tự nhau, được thiết kế thành các sản phẩm giá rẻ và đủ nhẹ để có thể nhập khẩu, và sử dụng luợng nước tối thiểu ở một quốc gia có dân số đông đến nỗi theo tập quán mỗi người dân trung bình sử dụng lượng nuớc sạch trong một ngày ít hơn trung bình mỗi người dân Mỹ hoặc Nhật dội nước bồn
cầu. Và cả hai đều sản xuất cho thị trường Trung Quốc từ nước láng giềng Thái Lan và các nước châu Á khác nơi mà giá nhân công rẻ giữ cho giá sản phẩm thích hợp với thị trường Trung Quốc. Vì thế, những sự khác biệt lớn nhất giữa hai đối thủ nằm ở cách thức họ tiếp thị các sản phẩm tương tự nhau ở thị trường Trung Quốc – các chiến lược phân phối, bán hàng, quảng cáo, xây dựng mới quan hệ với các khách hàng lớn, và đạt được các hợp đồng quan trọng đối với các khu nhà ở mới. Như những gì mà ông Noda của công ty Toto nói ở phần mở đầu chương này, “Bí quyết nằm ở việc thiết lập hệ thống phân phối và chiến dịch marketing tốt nhất”. Hay là có phải vậy không? Có nhiều thủ thuật để marketing ra thị trường thế giới. Chẳng hạn như bạn có thể đầu tư vào một hệ thống phân phối tốt nhất và lớn nhất, và một chiến dịch quảng cáo hùng hậu nhất, và vẫn dành nhiều thời gian cho nó. Hãy xem nỗ lực của Nike để chiếm thị phần thị trường quần áo và giày đá bóng của châu Âu, được báo trước bằng các mẩu quảng cáo in đậm rằng, “Hãy rào các sân vận động của bạn. Giấu các cúp của bạn. Đầu tư vào chất khử mùi. Bởi vì châu Á và
Mỹ Latin đã bị giày xéo, cho nên châu Âu cũng sẽ … Thế giới đã được cảnh báo.” Thái độ trịch thượng này góp phần cho sự thất bại của Nike, tính cách của nguời Mỹ - không phải lúc nào cũng tỏ ra có hiệu quả ở các nền văn hóa khác. Chiến dịch đó đã không thành công và Nike đang cố tìm ra cách thức khôn khéo hơn để tiếp cận thị trường bóng đá châu Âu. Theo như Philip Knight, chủ tịch của Nike, “Hiện tại chúng tôi phải thêm vào một phong cách theo kiểu Liên hiệp quốc, một công việc khá khó khăn.”3 Ngay cả sự mạnh mẽ và ấn tượng nhất của các thương hiệu toàn cầu cũng có thể bị sảy chân trên thị trường nước ngoài. Mỗi thị tường có đặc điểm riêng, mỗi nền văn hóa có tính chất tinh tế và nhiều mặt, và mỗi nuớc có các điều kiện marketing khác nhau, từ việc cạnh tranh của các đối thủ nước sở tại đến thói quen mua sắm của người tiêu dùng và các kiểu mẫu hành vi khác. Tại Trung Quốc, việc giáo dục người tiêu dùng là một phần trong nỗ lực bán các bồn vệ sinh dạng ngồi, đối với nhiều người chưa bao giờ sử dụng chúng. Ở Mỹ đã rất lâu rồi các nhà sản xuất và tiếp thị bồn vệ sinh không cần phải dạy người tiêu dùng cách sử dụng sản phẩm của họ. Cần phải có sự chuyển hướng tập trung, một viễn cảnh mới, để có thể thành công ở thị trường Trung Quốc. Tuy
American Standard có bước khởi đầu không tốt nhưng có khả năng sẽ kết thúc thắng lợi. Mặt khác, không có gì là ngạc nhiên khi một ngày nào đó một đối thủ thứ ba sẽ xuất hiện và lấn át cả American Standard và Toto ở thị trường Trung Quốc. Đối thủ nào vậy? Chúng tôi không chắc chắn nhưng có thể đưa ra cho bạn vài manh mối. Thứ nhất, đó sẽ là một công ty của Trung Quốc. Thứ hai, công ty đó sẽ sử dụng các thiết kế hiện đại và các phương pháp sản xuất của American Standard và Toto. Và thứ ba, họ sẽ cải tiến chúng theo cách thức khôn khéo, sao cho có thể tạo ra sản phẩm rẻ hơn và thích hợp cho thị trường nội địa hơn. Đây chỉ là những gì chúng tôi cố gắng tiên đoán; chúng tôi không thật sự kinh doanh thiết bị vệ sinh ở thị trường Trung Quốc. Tuy nhiên, chúng tôi nhận thấy tình trạng tương tự xảy ra ở các công ty ngoại quốc hàng đầu trong một thị trường đang phát triển một cách nhanh chóng – nơi thường chấm dứt cuộc đọ sức giữa các thương hiệu toàn cầu và các thương hiệu mới nổi trong nước trong thời gian dài.
Để làm cho sản phẩm của bạn tồn tại lâu dài ở một nuớc khác là một việc khó – nhưng hoàn toàn có thể, như chúng ta sẽ thấy ở chương này. Và đặc biệt là đối với nhiều công ty của Mỹ thì thị trường nước ngoài là một nguồn quan trọng cho sự tăng trưởng doanh số và lợi nhuận trong những năm gần đây. Sự tăng trưởng xuất khẩu của Mỹ bắt đầu từ nửa đầu thập niên 1990, với doanh số bán hàng tính bằng đô-la tăng 52% giữa năm 1990 và 1995. Sự tăng trưởng với tốc độ tương tự còn tiếp tục đến cuối thập niên 1990, chỉ chậm lại khi đồng đô-la Mỹ giảm sức mạnh. Đối với nhiều công ty của Mỹ, thập niên 1990 là một thập niên quốc tế, là khoảng thời gian mà họ khám phá ra cách thức biến dòng tiền từ nước ngoài thành một cơn lũ. Đối với Whirlpool, nhà sản xuất các thiết bị gia dụng có trụ sở đặt tại Mỹ, thập niên vừa rồi (1990) là một sự biến chuyển - từ một công ty tầm cỡ quốc gia ít chú ý đến xuất khẩu sang một công ty ngày càng mang tính toàn cầu trong các hoạt động và triết lý kinh doanh. Câu chuyện của Whirlpool - một kiểu mẫu marketing quốc tế thành công - được bắt đầu
với một nhận thức rõ ràng rằng sự tăng trưởng trong lương lai sẽ đến từ nước ngoài. Theo David Whitwam, Tổng giám đốc điều hành của Whirlpool, giữa những năm 1980 họ đã bắt đầu một quá trình chuyển Whirlpool từ một công ty thành công phần lớn ở nội địa, khá bảo thủ thành một công ty dẫn đầu ngành thiết bị gia dụng trên toàn thế giới. Họ khởi đầu sự chuyển hướng này vì họ thấy được một tương lai đầy khó khăn, “không có sự tăng trưởng” trên một thị trường Mỹ bão hòa và cạnh tranh gay gắt. Ngày nay Whilpool sản xuất ở 11 quốc gia và có sản phẩm tại trên 120 nước. Họ là nhà dẫn đầu ở thị trường Bắc Mỹ và toàn bộ châu Mỹ Latin, đứng thứ ba ở châu Âu, và là nhà sản xuất và bán hàng phương Tây lớn nhất châu Á.4 Tuy nhiên bạn không cần phải là một người khổng lồ như Whirlpool để có thể được lợi từ marketing quốc tế. Nhiều công ty xuất khẩu lớn của Mỹ khởi đầu là các công ty có quy mô vừa và nhỏ, là các công ty mà trước đây họ chưa có thời gian để nghĩ đến thị trường nước ngoài. Đối với phần đông trong số họ, thập niên 1980 là một cuộc đánh thức mạnh mẽ, khi thị trường nội địa bị tràn ngập bởi hàng hóa của các nhà sản xuất từ châu Á và Mỹ Latin đã đánh bại họ hoặc là về chất lượng hoặc giá - hoặc đôi khi là cả hai. Việc đó kéo dài
một khoảng thời gian, nhưng các đối thủ cạnh tranh toàn cầu mới này dần đã làm thay đổi quan điểm chung của các nhà marketing Mỹ. Những chiếc xe đạp Flying Pigeon Công ty Xe Đạp Flying Pigeon (Bồ Câu Cất Cánh) là một trong những nhà sản xuất xe đạp lớn của Trung Quốc – và là một trong những công ty quốc doanh đầu tiên ở nước này có ý định chuyển hướng marketing. Sự dịch chuyển từ định hướng sản xuất cứng nhắc sang hướng vào mong muốn của khách hàng là một cuộc di cư mà sẽ phải được hàng trăm các nhà sản xuất quốc doanh ở các nuớc như Trung Quốc, Liên bang Nga, Đông Đức (cũ), Ba lan, Hungary, Công hòa Séc & Slovakia, Bulgaria và Tiệp Khắc thực hiện. (Tuy nhiên ở Romania hay Albania chỉ là bước khởi đầu của cuộc cải cách.) Những rào cản mà các công ty này gặp phải cũng tương tự như những gì các công ty phương Tây phải đối mặt khi hoạt động kinh doanh ở các nước này.
Lời quả quyết của Henry Ford rằng “Họ có thể sơn xe bất cứ màu gì mà họ thích miễn là nó màu đen,” đã không tồn tại được lâu khi phải đối mặt với các đối thủ sản xuất xe hơi cạnh tranh khác. Ngày nay chúng ta thấy nguời tiêu dùng hoàn toàn có thể lựa chọn những chiếc xe đạp với nhiều màu sắc và kiểu dáng khác nhau. Tuy nhiên những chiếc xe đạp Flying Pigeon đã luôn là màu đen – cho đến tháng 9/1990, khi mà một lượng tồn kho 2 triệu chiếx xe màu đen đã thuyết phục các nhà quản lý rằng việc sản xuất thêm những chiếc xe tương tự như vậy thì không phải là một ý hay. Không ai muốn mua xe đạp màu đen nữa. Vì thế Flying Pigeon đã giới thiệu ra thị trường loại xe đạp màu đỏ và vàng, và bước chân, mặc dù chậm, vào giai đoạn hiện đại của marketing. Theo tờ News and World Report của Mỹ, “Sự cải tiến đơn giản này đã giúp doanh số của Flying Pigeon cất cánh.”5 Đầu tiên, thế giới bên ngoài hiện hữu như một mối đe doạ đang tăng lên đối với thị trường nội địa – và hiện nay vẫn thế. Và rồi với nhiều người họ đã đạt đến mức nhận thức thứ hai - họ bắt đầu xem sự toàn cầu hóa trên thị trường không chỉ là một mối hiểm họa, mà còn là một cơ hội
hiếm thấy. Hãy xem trường hợp công ty gia đình Red Spot Paint & Varnish ở Evansville, Indiana. Doanh số toàn cầu của công ty sản xuất sơn ôtô này gần như đi từ con số không lên 20% tổng doanh số trong thời gian không đến một thập niên. Người chủ và là nhà điều hành công ty đã từng xử lý các đơn hàng của nước ngoài tại bàn làm việc của ông vào mỗi sáng chủ nhật. Bây giờ thì cần phải có một phòng ban thật sự để theo kịp với sự tăng trưởng kinh doanh quốc tế của công ty.6 PHẠM VI CHỌN LỰA TRONG MARKETING QUỐC TẾ Nếu một công ty của Mỹ quyết định bán các sản phẩm của họ ở Trung Quốc (hay ở bất kỳ nước nào khác) thì họ phải bắt đầu như thế nào? Có nhiều cách để một công ty tham gia marketing quốc tế. Minh họa 3.1 chỉ ra rằng sự tham gia của một công ty vào thị trường nước ngoài có mức độ từ thụ động cho đến toàn diện. Có lẽ hình thức tham gia phổ biến nhầt, ít nhất là đối với các công ty Mỹ, là thụ động. Công ty không chủ động tìm kiếm cơ hội kinh doanh quốc tế và không nhạy cảm một cách đặc biệt với nhu cầu của thị trường thế giới. Một công ty sản xuất đồ
chơi nhỏ của Đức bán các sản phẩm của họ ở thị trường giáng sinh Nuremberg 400 năm tuổi (nơi mà người mua đến từ khắp nơi trên thế giới) là một nhà marketing quốc tế thụ động. Nếu một người mua hàng là người Pháp liên hệ với nhà sản xuất, thì nhà sản xuất đồ chơi này sẽ muốn thực hiện loại đơn hàng-đặt-một-lần, mà không chắc sẽ xem xét một cách có hệ thống các cơ hội trên thị trường quốc tế như là một phần của chiến lược dài hạn. MINH HỌA 3.1 Các mức độ tham gia marketing quốc tế 1. Thụ động: Không chủ động tìm kiếm cơ hội kinh doanh quốc tế. 2. Xuất khẩu gián tiếp: Bán cho khách hàng nội địa, một vài trong số họ bán ra nước ngoài. 3. Xuất khẩu trực tiếp: Bản thân công ty bán hàng cho khách hàng quốc tế. 4. Tham gia không có đầu tư: Sử dụng nguồn tài chính của các đối tác ở các nuớc sở tại để thiết lập các cơ sở sản xuất ở đó. 5. Tham gia có đầu tư: Sử dụng vốn của chính mình để thiết lập các cơ
sở sản xuất ở các nước sở tại. 6. Họat động đa quốc gia: Xem thế giới như là một tập hợp các thị trường và nguồn cung cấp. các Các nhà xuất khẩu gián tiếp là những người tham gia ở cấp chủ động hơn, họ chủ yếu bán cho các khách hàng nội địa, trong số những khách hàng này có những công ty có khả năng xuất khẩu. Một vài tổ chức hoạt động như là một cơ quan xuất khẩu cho các công ty khác, ít liên quan đến xuất khẩu hơn. Những tổ chức kiểu như thế này được gọi là các thương gia xuất khẩu hoặc các nhà môi giới xuất khẩu. Người ta có thể sử dụng các công ty này trên cơ sở một lần hoặc liên tục, tùy theo ý thích của công ty sản xuất. Các hình thức khác nhau của xuất khẩu trực tiếp thể hiện cấp độ cao hơn khi một công ty tham gia marketing quốc tế. Một công ty có thể có phòng xuất khẩu hoặc có thể bán hàng cho một nhà nhập khẩu ở một nước khác; dù thực hiện theo cách nào thì công ty cũng xem thị trường thế giới là một cơ hội lâu dài đối với doanh số và lợi nhuận của mình.
Nhiều tổ chức tham gia marketing quốc tế chỉ ở mức độ xuất khẩu. Thực ra, đối với các công ty vừa và nhỏ, đây có thể là chiến lược tốt nhất. Mức tiếp theo trong các cấp độ tham gia từ thụ động đến toàn diện là tham gia mà không có đầu tư. Một công ty có thể cấp phép bán một loại sản phẩm, thiết lập một tổ chức nhượng quyền, hoặc ký kết hợp đồng với các đối tác nước ngoài để sản xuất hoặc marketing sản phẩm ở nước của họ. Ví dụ, AT&T đã ký hợp đồng hợp tác với Compagnie Generale d’Electricite (CGE) trong đó AT&T giúp công ty của Pháp này bán thiết bị tổng đài điện thoại kỹ thuật số của họ ở Mỹ. AT&T cũng đồng ý mua một lượng thiết bị trị giá 200 triệu đô-la của CGE trong thời hạn bốn năm. Đối lại AT&T được 16% thị trường tổng đài điện thoại của Pháp với doanh thu hàng năm khoảng 150 triệu đô-la bằng cách nhờ công ty Pháp này tiếp thị sản phẩm của AT&T ở Pháp. Đầu tư ra nước ngoài là cấp độ tham gia cao hơn nữa trong marketing quốc tế. Một khi thị trường trở nên đủ quan trọng hoặc một công ty được nước sở tại ưu đãi khuyến khích, thì công ty có thể quyết định đầu tư
vốn vào các cơ sở vật chất ở nước ngoài. Có nhiều hình thức đầu tư ra nước ngoài, từ liên doanh cho đến sở hữu hoàn toàn. Liên doanh là chiến lược hữu ích giúp các công ty thâm nhập mạng lưới phân phối ở các nước mới và giải quyết vấn đề chi phí của các dự án sản xuất và phát triển trên quy mô lớn. Tại Nam Mỹ, Ford đã cùng với công ty Volkswagen của Tây Đức lập nên Autolatina; công ty này sẽ sản xuất cả xe VW và Ford trên cùng một dây chuyền của một nhà máy trước đây do Ford sở hữu. Để có thể thành công thì các liên doanh phải bổ sung cho nhau các kỹ năng của mỗi bên. Cấp độ tham gia marketing quốc tế cao nhất là cấp độ của các công ty đa quốc gia (Multinational Corporations - MNCs), ở đó không có sự phân biệt giữa thị trường nội địa và nước ngoài. Một công ty đa quốc gia sẽ có trụ sở đặt ở một nước, gọi là quốc gia mẹ, và sản xuất hàng hóa và/hoặc dịch vụ ở một hoặc các nước khác, gọi là nước sở tại. Các MNC đưa ra mọi quyết định dựa trên một khuôn khổ toàn cầu, xem thế giới như là một tập hợp của các thị trường và các nguồn cung cấp thay thế cho nhau, và là những nơi đặt các cơ sở sản xuất và phân phối. Những công ty như
thế này hoạt động hướng vào việc phát triển các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa mà có thể được thay đổi để đáp ứng các nhu cầu riêng biệt ở các nước khác nhau. IBM theo đuổi chiến lược này. Một nhà lãnh đạo của IBM đã nói, “Ý tưởng khái quát của chúng tôi là phát triển một dây chuyền sản xuất toàn cầu. Mỗi phòng phát triển sẽ có trách nhiệm từ lúc bắt đầu đến khi kết thúc. Phòng này cũng chịu trách nhiệm xác định các yêu cầu của khách hàng trên toàn thế giới, bất kể phòng này tọa lạc ở địa điểm nào. Điều quan trọng là ý tưởng về khả năng thích nghi được đưa vào sản phẩm.”7 Vì thế IBM có thể điều chỉnh các sản phẩm thích ứng thị trường địa phương. Chẳng hạn như các bàn phím đều có thể thay đổi để đáp ứng nhu cầu sử dụng các ngôn ngữ khác nhau. Chỉ riêng châu Âu phải cần đến 20 bàn phím loại này. Một vấn đề thú vị phát sinh liên quan đến việc thuê nhân viên cho các văn phòng nước ngoài của các công ty đa quốc gia. Nếu họ chỉ thuê người địa phương thì các nhà quản lý lo ngại rằng họ sẽ không có được môi trường kinh doanh quốc tế vì mỗi văn phòng sẽ bị tách biệt bởi rào cản ngôn ngữ, văn hóa và sự thiếu kinh nghiệm đối với trụ sở chính hoặc
văn phòng ở các nước khác. Không có một nền văn hóa bao quát toàn thể công ty. Vì vậy xu hướng là ít nhất phải thuê người ở các vị trí quản lý là “người nhà”, tạo ra một đội ngũ các nhà quản lý và marketing toàn cầu thật sự. Tuy nhiên xu hướng này cũng gặp phải một số vấn đề. Đối với những nguời mới bắt đầu, đó là vấn đề chi phí. Chi phí thư tín quốc tế trung bình trong ba năm đã tiêu tốn của một công ty hết 1 triệu đô-la. Và 50% trong số các chuyển phát ra nước ngoài đó không được đảm bảo hoàn thành – chúng không đến được đích hoặc được phát trở lại văn phòng gửi.8 Sự khác biệt về văn hóa và sự xa cách gia đình và bạn bè cũng gây thiệt hại. Hơn nữa, nếu các công ty thuê quá nhiều nhân viên của nuớc mình cho các hoạt động ở nước ngoài thì họ sẽ không tận dụng được tài năng và kiến thức của nguồn lao động nước ngoài. Vì thế, việc thuê lao động ở các công ty đa quốc gia mang tính phức tạp bởi cần phải tạo sự cân bằng tế nhị giữa một mặt là duy trì tính liên tục trong công ty và mặt khác là thích nghi với những điều kiện của địa phương. Cắm cờ hay Toàn cầu hóa thật sự?
Việc trở thành một công ty toàn cầu không đơn thuần chỉ là mở các văn phòng ở nước ngoài. Đó là một lối sống, trong dó cả thế giới được xem là một nguồn tạo ra những cơ hội và nguy cơ, trong đó quả địa cầu được chà xát một cách đều đặn bởi sự tìm kiếm nơi tốt nhất để thực hiện mỗi chức năng kinh doanh. Whirlpool là một minh họa cho triết lý này theo cách tiếp cận marketing quốc tế của họ. Đó là lý do tại sao David Whitwam, Tổng giám đốc điều hành Whirlpool, nhìn thấy nhiều cách tiếp cận chiến lược đa quốc gia – nhưng chỉ có một cách “đúng”. Ông lập luận rằng trên thực tế hầu hết các nhà sản xuất quốc tế không phải là toàn cầu thật sự: Họ là những gì mà tôi gọi là những người cắm cờ. Họ có thể có hoặc thiết lập các công ty trên toàn thế giới, nhưng các bộ phận trong khu vực hoặc quốc gia vẫn hoạt động như một thực thể tự trị. Trong kỷ nguyên ngày nay, bạn không thể điều hành một công ty theo cách đó mà lại muốn đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài. Đối với tôi, “lợi thế cạnh tranh” nghĩa là có công nghệ và quy trình tốt nhất để thiết kế, sản xuất, bán, và cung cấp dịch vụ cho các sản phẩm của bạn với chi phí thấp nhất
có thể. Tầm nhìn của chúng tôi tại Whirlpool là hòa nhập các công ty năng động của chúng tôi vào bất cứ đâu có thể, sao cho kỹ năng tốt nhất của chúng tôi trong bất kỳ phạm vi nào được giao – dù là công nghệ làm lạnh, các hệ thống báo cáo tài chính, hay chiến lược phân phối - đều không bị giới hạn ở một địa điểm hoặc bộ phận nào đó.9 Công ty quốc tế thụ động, mặc dù khá phổ biến, không thể thật sự cạnh tranh trên toàn cầu. Nó không thể chống đỡ thách thức của các thị trường quốc tế. Vì thế các công ty bắt đầu bằng việc tham gia một cách thụ động thường sẽ nâng dần cấp độ - có lẽ thậm chí sẽ phát triển một kiểu hội nhập các hoạt động toàn cầu như kiểu của Whirlpool ngày nay. Để tham gia marketing quốc tế một cách thật sự, bạn phải suy nghĩ và hành động như một công ty đa quốc gia (NMC). Nếu công ty của bạn quá nhỏ không thể tự mở các văn phòng ở nước ngoài, thì vẫn có thể thực hiện thông qua các đối tác và liên doanh - trở thành công ty đa quốc gia “ảo”. Địa vị thì kém quan trọng hơn thái độ!
Nhưng chính xác là một MNC nên suy nghĩ và hành động như thế nào? Không thể có một câu trả lời đơn giản. Môi trường quốc tế thì đầy thách thức mà chiến lược cần phải ứng phó. Hơn thế nữa, chiến lược toàn cầu tốt nhất hiện đang là vấn đề gây tranh cãi. Chúng ta phải xem xét cả yếu tố môi trường và chiến lược để trả lời câu hỏi. Và bởi vì các chính phủ đóng vai trò quan trọng trong yếu tố môi trường, cho nên chúng ta sẽ bắt đầu với vai trò của họ. MÔI TRƯỜNG QUỐC TẾ Các chính phủ kiểm soát các quy luật của thương mại quốc tế, làm cho chúng trở thành một bộ phận của môi trường kinh doanh toàn cầu lớn hơn mong đợi của các nhà quản lý. Các chính sách của chính phủ quyết định không chỉ những thủ tục phải tuân theo trong trong xuất nhập khẩu hàng hóa và dịch vụ, mà còn những hàng hóa nào mua bán, và thậm chí những ai được phép tham gia vào thương mại quốc tế.
Khi các công ty đa quốc gia phát triển cả về quy mô lẫn tiềm lực thì sẽ phát sinh vấn đề là họ có thể vượt quá sự kiểm soát của bất cứ chính phủ nào. Mặc dù không có một cơ quan nào đủ sức kiểm soát thương mại quốc tế, nhưng các luật lệ nào đó mà các chính phủ có thể và thật sự ban hành có ảnh hưởng lớn đến cách thức thương mại được thực hiện. Trong số đó là vai trò của người mua trên các thị trường quốc tế và của người ủng hộ và người điều chỉnh thương mại quốc tế. Bản thân các chính phủ cũng mua hàng. Họ mua những sản phẩm công nghiệp chẳng hạn như máy bay, xe tăng, nhà máy lọc dầu, và máy đánh chữ. Nhiều chính phủ có kiểu chính sách “mua hàng quốc gia”, yêu cầu các cơ quan của họ mua hàng hóa và dịch vụ ở thị trường nội địa bất cứ khi nào có thể. Tuy nhiên đối với các sản phẩm không thể sản xuất trong nước thì thị trường chính phủ là một cơ hội lớn của các công ty nước ngoài. Chính phủ với vai trò là Người điều chỉnh và Người ủng hộ