Tự khác biệt để tạo ra sự khác biệt

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

101
lượt xem 21
download

Tự khác biệt để tạo ra sự khác biệt

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Giáo sư Youngme Moon của Trường kinh doanh Harvard (HBS) là một trong những giáo sư hàng đầu trong các nghiên cứu liên quan đến sự phát triển của các chiến lược, cạnh tranh và thương hiệu. Bà hiện đang giảng dạy một trong những ngành học nổi tiếng tại HBS, viết một số sách và giáo trình bán chạy nhất, và đặc biệt vài năm trước, bà là đồng tác giả của những bài báo ấn tượng được HBR đăng tải trong nhiều năm. Vì thế, thật không đáng ngạc nhiên khi cuốn sách mới của bà "Different" với các...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tự khác biệt để tạo ra sự khác biệt

Tự khác biệt để tạo ra sự khác biệt Giáo sư Youngme Moon của Trường kinh doanh Harvard (HBS) là một trong những giáo sư hàng đầu trong các nghiên cứu liên quan đến sự phát triển của các chiến lược, cạnh tranh và thương hiệu. Bà hiện đang giảng dạy một trong những ngành học nổi tiếng tại HBS, viết một số sách và giáo trình bán chạy nhất, và đặc biệt vài năm trước, bà là đồng tác giả của những bài báo ấn tượng được HBR đăng tải trong nhiều năm. Vì thế, thật không đáng ngạc nhiên khi cuốn sách mới của bà "Different" với các khái niệm chân thực mới mẻ và các ẩn dụ táo bạo thu hút được sự chú ý từ các công ty (và các lãnh đạo) ở mọi lĩnh vực.
Thông điệp đơn giản nhưng sâu sắc của giáo sư Moon như sau: Đa số các công ty, hoạt động trong các ngành khác nhau, đều sở hữu tầm nhìn theo dạng đường hầm. Họ theo đuổi các cơ hội tương tự như các công ty khác, họ cũng bỏ lỡ các cơ hội theo cách mà người khác bỏ lỡ cơ hội. Chính các công ty và các nhãn hiệu này bước vào các cuộc chơi lớn và chiến thắng - nhưng các công ty lớn khác cũng chiến thắng với tần suất tương đương. "Hết hạng mục này tới hạng mục khác", bà viết, " các công ty bị cuốn vào cùng một nhịp cạnh tranh rồi chệch dần khỏi định hướng ban đầu - chính các định hướng đã tạo ra sự khác biệt giữa các công ty. Hậu quả là, họ càng cạnh tranh, họ càng trở nên giống nhau... Nói cách khác, các sản phẩm không còn cạnh tranh với nhau, chúng chồng chéo lên nhau trong tâm trí người tiêu dùng". Thật khó để tranh luận về vấn đề này. Các công ty thường có cảm giác không an toàn, nhiều khi là sợ hãi, khi phải bắt đầu lại từ đầu và khởi tạo những điều mới mẻ, dù đó là khi thành lập một quỹ đầu tư doanh nghiệp hay thiết lập các quỹ đầu tư rủi ro. Có quá nhiều điều không chắc chắn, nhiều yếu tố dễ thay đổi, rất có thể con đường bạn đang đi dẫn đến sai lầm, nhất là trong một môi trường kinh doanh có quá nhiều thay đổi như hiện nay. Nhưng trong một kỷ nguyên tràn ngập bất trắc và bùng nổ chóng mặt của các ý tưởng đột phá, không thử nghiệm và thay đổi thậm chí còn tệ hơn là thử nghiệm và thay đổi quá nhiều. Có quá nhiều nhà cung cấp theo đuổi một số lượng nhỏ khách hàng với các dịch vụ và sản phẩm giống nhau. Tôi đã được chứng kiến điều này vài năm trước khi tham dự một loạt các cuộc hội kín chỉ dành riêng cho lãnh đạo cao cấp và nhà điều hành hàng đầu. Cuộc hội thảo dành riêng cho các lãnh đạo của các ngân hàng trên khắp nước Mỹ.
Phần chuẩn bị hoàn hảo, nhưng nội dung thì buồn tẻ. Hầu hết thời gian được dành để nói về các khó khăn của trị trường: ảnh hưởng xấu của thị trường tín dụng đến biên lợi nhuận; việc mua lại, sát nhập tạo ra những gã khổng lồ thao túng thị trường và chèn ép các công ty cỡ trung bình, đòi hỏi của khách hàng ngày càng khắt khe, hay thay đổi, và khó đáp ứng (việc này xảy ra trước cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, khi các giám đốc ngân hàng vẫn đang sử dụng chương trình mua lại các tài sản tài chính có mức độ rủi ro cao từ các định chế tài chính do chính phủ Mỹ đề ra (TARP) như những chiếc bơm thanh khoản trong mùa nắng hạn). Và thế là vô số giám đốc điều hành, với vô vàn các khó khăn tìm kiếm sự cảm thông từ các đồng nghiệp khác. Đến tôi, một người ngoài cuộc, cũng thông cảm với họ, cho tới khi một vị lãnh đạo trong ngành đưa ra nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình hình khó khăn của các giám đốc nhà băng. Người đứng đầu trong lãnh vực nghiên cứu thị trường sở hữu một công ty đã tiến hành hàng ngàn các "trao đổi thử" và các cuộc phỏng vấn với các nhân viên ngân hàng. Ông kể với các lãnh đạo rằng trong suốt cuộc điều tra, nhân viên của ông luôn hỏi nhân viên ngân hàng một câu hỏi "Là một khách hàng, tại sao tôi nên chọn ngân hàng bạn chứ không phải một ngân hàng khác?". Và trong 2/3 số cuộc phỏng vấn trên, các nhân viên này không thể đưa ra một câu trả lời thuyết phục. Họ hoặc không nói gì hoặc họ ba hoa những điều gì đó ở tận trên trời. Các giám đốc nhà băng chẳng ngạc nhiên gì trước khám phá này. Tôi thật sự choáng. Làm thế nào mà một các công ty có thể vươn lên trong cuộc cạnh tranh khi chính các nhân viên của công ty này không thể chỉ ra điểm khác biệt và những
đổi mới mà họ đã đạt được? Đây cũng là vấn đề mà rất nhiều tổ chức hiện đang gặp phải. Nhưng đó cũng là cơ hội tốt cho các nhà điều hành, các doanh nghiệp, và các nhà nghiên cứu sở hữu tham vọng làm rúng động thị trường với những sản phẩm hoàn toàn độc đáo. Những nhà lãnh đạo và những công ty thành công không chỉ cạnh tranh để có mức lợi nhuận cao hơn. Thay vào đó, họ định nghĩa lại từ cạnh tranh trước hết bằng việc tập hợp lại một loạt các ý tưởng giống nhau trong thế giới kinh doanh. Họ hướng tới việc tạo ra cái mà tiến sĩ Moon gọi là "các thương hiệu ý tưởng", với cách hoạt động và đặc tính nổi bật, các sản phẩm và dịch vụ này sẽ là một thách thức đối với các giới hạn và các lý thuyết hoạt động của toàn bộ các sản phẩm khác. Đoàn xiếc Cirque du Soleil là một dạng thương hiệu ý tưởng, rạp xiếc này đã giúp định nghĩa lại khái niệm về một rạp xiếc. Harley- Davidson cũng vậy, ông đã đưa ra khái niệm "cổ cồn trắng" hay "những tay đua ngoài vòng pháp luật" cuối tuần. Hãng xà phòng Dove với chiến dịch "Vẻ đẹp đích thực" đã thách thức toàn bộ các định kiến về thời trang và phong cách. "Các thương hiệu ý tưởng có thể không phải là những thương hiệu hoàn hảo", theo tiến sĩ Moon, "Hơn thế, chúng đã được phân cực. Chúng là những nhãn hiệu được thu nhỏ hay gây ảnh hưởng không theo cách thông thường. Chúng không quảng bá ồn ào trên các tờ báo, nhưng lại thu hút chúng ta trên một khía cạnh riêng nào đó". Nhưng chúng lại gây tượng với tôi. Nếu bạn thật sự muốn sở hữu "thương hiệu ý tưởng", hãy tự hỏi: nếu công ty của bạn ngừng hoạt động vào ngày mai, liệu có ai nhớ về nó? Lần đầu tôi được nghe câu hỏi này từ huyền thoại quảng cáo vĩ đại Roy Spence, câu hỏi của ông xuất phát từ cuốn sách "Từ tốt đến vĩ đại" của Jim
Collins. Dù là vì lý do gì, các suy xét nghiêm túc về chiến lược và marketing luôn luôn có ích. Làm thế nào một công ty tồn tại trong trí nhớ của khách hàng? Vì chúng có những sản phẩm và dịch vụ khác biệt, văn hóa độc đáo, và các nhiệm vụ thú vị. Có rất ít công ty đạt được các tiêu chuẩn trên, thế nên số còn lại luôn có cảm giác rằng dường như công ty mình sắp ngừng hoạt động vậy. Hãy nghĩ thế này: khi bạn làm mọi thứ theo cách giống hệt cái cách mà những người khác thực hiện nó, làm sao bạn có thể hi vọng vượt tạo ra thứ gì trội hơn? Tự bản thân bạn trở nên khác biệt sẽ tạo ra sự khác biệt.