Ứng dụng từ mô hình quản trị nhân sự

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

248
lượt xem 72
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Con người được xem là yếu tố quan trọng nhất làm nên sự thành công của mọi tổ chức. Sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp luôn kèm theo sự phát triển của đội ngũ nhân sự. Và quản trị nhân sự (hay còn gọi là quản trị nhân tài) chính là một trong những giải pháp giúp doanh nghiệp tìm kiếm và bồi dưỡng đội ngũ kế thừa...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Ứng dụng từ mô hình quản trị nhân sự

Ứng dụng từ mô hình quản trị nhân sự Con người được xem là yếu tố quan trọng nhất làm nên sự thành công của mọi tổ chức. Sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp luôn kèm theo sự phát triển của đội ngũ nhân sự. Và quản trị nhân sự (hay còn gọi là quản trị nhân tài) chính là một trong những giải pháp giúp doanh nghiệp tìm kiếm và bồi dưỡng đội ngũ kế thừa... Quản trị nhân tài là một quy trình tối quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và chiến lược kinh doanh lâu dài. Quy trình đó bao gồm việc phát hiện, phát triển, lựa chọn, quản lý và giữ chân người tài. Việc quản trị nhân tài không chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự, mà là trách nhiệm của toàn bộ hệ thống, đặc biệt là các giám đốc trực tiếp của
từng bộ phận. Trong thế giới phẳng, đội ngũ kế thừa là yếu tố khó xây dựng và tốn thời gian nhất. Doanh nghiệp Việt Nam: Khó “tự thân” Hầu hết các nhân sự cao cấp hay chủ doanh nghiệp lớn của Việt Nam hiện nay đều xuất thân từ những công ty nhỏ hoặc công ty gia đình, trong đó chủ doanh nghiệp thường quyết định mọi thứ. Đây là một trong những rào cản rất lớn cho doanh nghiệp trong quá trình phát triển, đặc biệt là việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế thừa. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp lớn có nguồn gốc từ công ty nhà nước vẫn mang nặng tính bao cấp trong quản lý - vấn đề lựa chọn và bổ nhiệm lãnh đạo rất phức tạp và “nhạy cảm”. Làn sóng dịch chuyển nhân sự cao cấp từ các công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam sang các công ty trong nước đã xuất hiện từ năm 2007. Tuy nhiên, sự dịch chuyển này rất chậm, do sự khác biệt về văn hóa quản trị cũng như khả năng thích nghi của những “người trong
cuộc”. Việc tìm được đúng người và giao đúng việc vẫn là một bài toán khó với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Khi tìm kiếm nhân tài, đa số doanh nghiệp trông cậy vào nguồn cán bộ cao cấp trong hệ thống nhà nước có thời gian công tác tại nước ngoài (như trưởng đại diện các ngân hàng Việt Nam ở nước ngoài), các cán bộ cao cấp trong công ty cổ phần hay làm việc cho các tập đoàn nước ngoài hoạt động tại Việt Nam, các du học sinh trở về Việt Nam làm việc, Việt kiều và người nước ngoài làm việc tại Việt Nam. Môi trường kinh doanh của chúng ta đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo cao cấp ngoài kiến thức chuyên môn, tài lãnh đạo, còn phải am hiếu môi trường văn hóa và tập tục kinh doanh. Một chuyên gia trong ngành tuyển dụng nhân sự cho biết, khi tuyển dụng nhân sự cao cấp, các doanh nghiệp Việt Nam thường dành ưu tiên một cho người Việt, ưu tiên hai là Việt kiều, cuối cùng mới là người nước ngoài, với mức lương từ 100.000 USD/ năm trở lên.
Lợi thế của các tập đoàn nước ngoài tại Việt Nam là cho ứng viên một môi trường làm việc chuyên nghiệp, cơ hội làm việc tại nước ngoài cũng như cơ hội xây dựng danh tiếng cá nhân, mức lương thỏa đáng. Tuy nhiên, khi đầu quân về các tập đoàn nước ngoài, ứng viên sẽ không có cơ hội làm chủ doanh nghiệp hay trở thành cổ đông. Ngược lại, nếu chọn doanh nghiệp Việt Nam, các ứng viên sẽ có cơ hội áp dụng các phương pháp quản trị mới, có cơ hội trở thành cổ đông cùng mức lương tương xứng. Nhưng, hạn chế cũng là điều rất đáng quan tâm: quan điểm và tầm nhìn của chủ doanh nghiệp nhiều khi không “đồng điệu” với ứng viên, thiếu tính chuyên nghiệp trong quản trị, tác phong và kỹ năng làm việc của đội ngũ nhân sự còn yếu, vì vậy cơ hội để ứng viên học hỏi không nhiều, và đặc biệt là sự “khó xử” với các “công thần”... Xác định nhu cầu từ chiến lược kinh doanh Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều có kế hoạch kinh doanh ngắn và dài hạn, nhưng rất ít công ty có kế hoạch nhân sự (people plan) hay
kế hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa cụ thể. Thông qua kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu về nhân sự, đặc biệt là những vị trí chủ chốt trong công ty. Sau khi có nhân sự, một kế hoạch phát triển đội ngũ kế thừa thông qua huấn luyện hay kèm cặp (develop) cũng cần được xác định, để chuẩn bị sẵn sàng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Điều cần lưu ý là kế hoạch phát triển nhân sự kế thừa (succession planning) phải được thực hiện song song với việc phát hiện và bồi dưỡng nhân tài. Mặt khác, việc tưởng thưởng xứng đáng để khích lệ, giữ chân người tài cũng rất quan trọng trong quá trình xây dựng đội ngũ kế thừa.
Khoảng 20 năm trở lại đây, doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là khu vực tư nhân đã có những bước phát triển vượt bậc về doanh số. Trong danh sách top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam do VNR (Vietnam Report – Công ty cổ phần Báo cáo đánh giá Việt Nam) công bố hằng năm, có rất nhiều doanh nghiệp đạt doanh thu trên vài ngàn tỷ đồng, như FPT, Tân Hiệp Phát, Kinh Đô, Hoàng Anh Gia Lai... Có thể coi đây là những doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam hiện nay, nếu xét trên phương diện ba yếu tố thành công (thương hiệu mạnh, đổi mới và có hệ thống). Bên cạnh đó, hàng loạt doanh nghiệp cổ phần hóa từ công ty nhà nước cũng lớn mạnh không kém. Thực tế này làm gia tăng nhu cầu tuyển dụng nhân sự cao cấp, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai. Trong giai đoạn khủng hoảng năm 2008 - 2009, các công ty Việt Nam cũng phần nào hạn chế tuyển dụng nhân sự. Vì vậy, việc củng cố nhân sự tại chỗ để tìm kiếm đội ngũ kế thừa là tiền đề quan trọng cho bước phát triển kế tiếp.
Đi tìm “lá mùa Thu” Nhân tài như “lá mùa Thu”, phải tìm mới thấy. Đội ngũ kế thừa không “từ trên trời rơi xuống”, mà phải đi tìm, chọn lọc và bồi dưỡng, kèm cặp. Nhưng cổ nhân có câu “dục tốc bất đạt”. Muốn thu hút nhân tài và xây dựng đội ngũ kế thừa, yêu cầu đặt ra với mỗi doanh nghiệp là phải có những bước đi bài bản và chi tiết. Việc xác định các bước cần làm đã quan trọng, nhưng việc chỉ rõ yêu cầu, cách thực hiện của từng công đoạn còn quan trọng hơn. Quá trình đó có thể chia thành 6 bước cơ bản như sau:
Tuyển dụng: Xác định rõ mục tiêu tuyển dụng nhân tài. Chẳng hạn, tuyển nhân tài để thay đổi cục diện (changer), để đào tạo huấn luyện (trainer), để gây tầm ảnh hưởng (Influencer) hay có khả năng thực hiện (Executors)… Chủ doanh nghiệp cần tạo môi trường, quyền lực phù hợp cho từng vị trí tuyển dụng, tránh kiểm soát quá chặt hay buông lỏng sự giám sát với người mới được trao quyền cho tới khi họ hoàn toàn hòa nhập và chủ động trong công việc được giao. Mặt khác, người đứng đầu doanh nghiệp phải có kế hoạch marketing xây dựng hình ảnh, biến môi trường kinh doanh - sản xuất của mình thành một trong những nơi nuôi dưỡng, đào tạo và trọng dụng nhân tài (employer of choice). Đánh giá nội bộ: Hằng năm, doanh nghiệp cần có quy trình và phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ lãnh đạo. Sự cân đối giữa nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới và phát hiện, bồi dưỡng nhân tài tại chỗ là vô cùng quan trọng. Phải có nhân tố mới từ việc tuyển dụng bên ngoài để đảm bảo sự phát triển, đồng thời cũng phải có nhân tố từ bên trong để đảm bảo sự ổn định cho doanh nghiệp.
Đào tạo: Chú trọng phát triển nội lực để tìm kiếm đội ngũ kế thừa thông qua đào tạo, kèm cặp. Sự kết hợp huấn luyện từ những người có kinh nghiệm - kỹ năng trong doanh nghiệp với sự tư vấn - huấn luyện của đội ngũ chuyên gia từ bên ngoài luôn cần thiết, để tận dụng được sức mạnh của cả nội lực lẫn ngoại lực. Phát triển sự nghiệp cho đội ngũ kế thừa: Vấn đề này có thể được giải quyết theo chiều thăng tiến hay thêm trách nhiệm, hoặc trao cho người được chọn một công việc (dự án) tương đương trong một lĩnh vực khác. Thu nhập và lợi ích: Cơ chế thị trường đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có kế hoạch ổn định và phát triển thu nhập cho đội ngũ nhân sự nói chung đội ngũ kế thừa nói riêng. Hơn ai hết, chủ doanh nghiệp phải xác định chiến lược cạnh tranh về thu nhập và lợi ích theo từng vị trí, vai trò của từng ứng viên trong đội ngũ kế thừa. Xây dựng kế hoạch kế thừa: Mục tiêu này chỉ cho kết quả khi doanh nghiệp có kế hoạch về nhân sự hằng năm song song với kế hoạch kinh
doanh. Tiêu chí đào tạo nhân tài và lựa chọn người kế thừa là mức độ hoàn thành công việc và tiềm năng phát triển. Việc đánh giá và xác định tiềm năng của các ứng viên cũng chia thành nhiều cấp độ, như trở thành lãnh đạo tương lai (future leader), trở thành nhân sự tối quan trọng (critical professional), nhân sự tiềm năng (high potentials) hay kế thừa cho từng vị trị quan trọng (bench position). Điểm lại những công ty, tập đoàn vững mạnh trong nước và quốc tế, bên cạnh sự đóng góp của tập thể, luôn có hình bóng của những con người cụ thể, như Bill Gate của Microsoft, Steve Job của Apple; hay tại Việt Nam, Trần Kim Thành đã làm nên tên tuổi của Kinh Đô... Thực tế này càng chứng tỏ rằng, yếu tố con người đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc lựa chọn người tài, người có tâm huyết để lèo lái doanh nghiệp trong tương lai luôn khiến nhiều doanh nhân trăn trở, nhất là khi chúng ta phải đối diện với cuộc cạnh tranh toàn cầu... Theo Doanhnhansaigon