Vai trò của CEO trong sáng tạo mô hình kinh doanh
mới
Thử nhìn lại những doanh nghiệp thành công với những ý
tưởng đột phá trong thập kỷ vừa qua: Google, Netflix,
Skype. Bây giờ hãy tự hỏi, vì sao không phải là Microsoft
tạo ra Google? Blockbuster tạo ra Netflix? Hay AT & T tạo
ra Skype?
Vì sao những doanh nghiệp lớn với kinh nghiệm lâu năm
trên thương trường lại gặp nhiều khó khăn trong việc sáng
tạo mô hình kinh doanh mới, và thường để mất những thị
trường mới vào tay những đối thủ cạnh tranh mới và nhỏ
hơn?
Chúng tôi cho rằng nguyên nhân chính là vì nhiều công ty
quá tập trung vào điều hành mô hình kinh doanh hiện tại
của mình và quên mất rằng không mô hình kinh doanh nào
sống mãi. Thành công hôm nay không bảo đảm cho bạn
thành công tương tự trong tương lai.
Hãy thực hiện một thử nghiệm nhỏ sau đây. Liệt kê những
hoạt động chính hiện tại của doanh nghiệp bạn, và hình
dung về những yếu tố, áp lực thay đổi trong ngành công
nghiệp của bạn: công nghệ, khách hàng, phân bố địa lý,
những luật lệ, chính sách, tiêu chuẩn, toàn cầu hóa v.v.
Trên cơ sở đó, hãy phân loại những hoạt động chính của
doanh nghiệp bạn theo 3 loại hình: Điều hành công việc
hiện tại, Rời bỏ quá khứ một cách chọn lọc và Xây dựng
tương lai.
Loại hình thứ nhất bao gồm những hoạt động quản lý và
nâng cao hiệu suất những hoạt động hiện tại. Loại hình thứ
hai bao gồm những hoạt động nhằm rời bỏ những gì không
còn giá trị, ví dụ như rời khỏi những thị trường không còn
phát triển, những sản phẩm không còn nhu cầu cao. Cuối
cùng, loại hình thứ ba bao gồm những công việc chuẩn bị
cho doanh nghiệp bạn tiếp tục phát triển trong tương lai.
Những công ty phát triển lâu dài và bền vững cần duy trì sự
cân bằng những hoạt động của mình ở cả 3 khía cạnh kể
trên. Và một trong những vai trò quan trọng nhất của CEO
là tạo dựng và duy trì sự cân bằng này. Rất nhiều công ty
quá chú trọng vào hiện tại. Đối với họ, những yếu tổ hiển
hiện, dễ thấy đóng vai trò chủ đạo, những yếu tố tiềm ẩn
đối với hoạt động lâu dài của công ty thường bị bỏ quên.
Hiển nhiên những hoạt động bảo đảm công việc kinh doanh
hiện tại là quan trọng và cần sự tham gia thường xuyên của
CEO. Những hoạt động này tập trung vào hiệu quả công
việc hàng ngày cũng như đưa ra những cải tiến cần thiết.
Tuy nhiên trách nhiệm của CEO không chỉ có ở một khía
cạnh hiện tại. Họ phải dành sự quan tâm đúng mức đến cả
quá khứ và tương lai.
Rời bỏ quá khứ, thứ nhất, bao gồm những công việc nhận
định và rời bỏ những thị trường, những sản phẩm không
còn giá trị đối với công ty, nhằm tập trung nguồn lực của
công ty cho những hoạt động quan trọng hơn. Ví dụ, những
năm 80 thế kỷ trước, khi sản phẩm những công ty Nhật sản
xuất bộ nhớ (RAM) giá rẻ tràn ngập thị trường Mỹ, Andy
Grove, CEO lúc bấy giờ của Intel, đã chuyển hướng công
ty sang thị trường sản xuất bộ vi xử lý.
Tuy nhiên còn một khía cạnh khác khó nhận thấy của quá
khứ: Văn hóa doanh nghiệp. Khi công ty hình thành và phát
triển nhiều năm, những giá trị, văn hóa, những lề lối và
cách thức làm việc được hình thành và phổ biến rộng rãi
trong công ty và có tác động không nhỏ đến quá trình ra
quyết định, lên kế hoạch và thực thi trong công ty.
Chúng tôi không phủ nhận rằng văn hóa doanh nghiệp là
một khía cạnh cực kỳ quan trọng trong quá trình phát triển
của bất kỳ công ty nào, nhưng nếu lạm dụng quá mức, nó
sẽ trở thành trở ngại không nhỏ cho công ty trong việc tự
thay đổi và thích nghi với thị trường. Chính vì lý do đó,
những hoạt động xây dựng tương lai cho công ty thường
phải bắt đầu từ văn hóa doanh nghiệp. Để xây dựng và phát
triển, chúng ta cần bỏ qua một cách chọn lọc những gì đã
hình thành.
Chúng ta có thể lấy ví dụ trường hợp công ty Infosys
Technologies Limited, Ấn Độ, để cùng xem xét CEO có thể
cân bằng những hoạt động theo 3 khía cạnh Hiện tại, Quá
khứ và Tương lai như thế nào.
Sự chuyển đổi mô hình kinh doanh tại Infosys
Ngày 31/7/2006, Infosys tổ chức lễ mừng 25 năm thành lập
công ty. Infosys là một trong những ví dụ điển hình thúc
đẩy Thomas Friedman viết quyển Thế giới phẳng: công ty
đã chứng tỏ dịch vụ phát triển phần mềm cho doanh nghiệp
không nhất thiết phải được tiến hành ngay tại doanh nghiệp
khách hàng, mà ngược lại, phần lớn những công việc có thể
được thực hiện tại những nơi xa hàng ngàn km tại India, đất
nước với nguồn nhân lực dồi dào và giá nhân lực lại thấp.
Infosys gọi cách tiếp cận này "mô hình phân bố toàn cầu".
Những năm 1980, Infosys chỉ là một công ty nhỏ với một
nhóm lập trình viên bay từ Ấn Độ sang Mỹ để tìm kiếm
khách hàng. Nhưng trong những năm 1990, việc chính phủ
Ấn Độ nới lỏng kiểm soát kinh doanh và sự phát triển
mạnh mẽ của Internet đã tạo điều kiện cho sự phát triển
thần kỳ của Infosys thành một công ty trị giá 5 tỷ đô với
hơn 100 000 nhân viên.
Trong những năm 1990, với những thành công vượt bậc
như vậy, lẽ ra Infosys đã có thể hoàn toàn tập trung vào
điều hành, cải tiến công việc kinh doanh hiện tại. Tuy
nhiên, Murthy, Chủ tịch Infosys, đã đặt mục tiêu trở thành
đối thủ ngang tầm với những công ty lớn nhất trong ngành
dịch vụ công nghệ thông tin, như IBM, Accenture. Murthy
và Nandan Nilekani, CEO lúc bấy giờ, có một cách nhìn
chung về tương lai của ngành công nghiệp này.