Văn hóa đổi mới của P&G
(Phần 1)
Chúng ta xây dựng bộ máy phát triển có tổ chức tầm cỡ thế giới nhờ việc đầu
tư vào con người như thế nào. Sự đổi mới thay đổi mục tiêu chính là cốt lõi về mô hình
kinh doanh của một công ty. Đây không chỉ là phát minh về những sản phẩm hay dịch
vụ mới mà còn là khả năng chuyển đổi các ý tưởng có hệ thống thành những sản phẩm
mới nhằm thay đổi bối cảnh thực sự của doanh nghiệp. Nhờ sự đổi mới đem lại những
cuộc mua sắm như cũ mà thị trường được định hình lại qua những sản phẩm đó khiến
công ty có thể bắt đầu một thị trường hoàn toàn mới (và có lợi nhuận) khiến những
người khác phải thích ứng theo. Một số nhà đổi mới theo đuổi thay đổi mục tiêu đang
hoạt động ngày nay gồm những doanh nghiệp tên tuổi như Procter & Gamble, Nokia,
Lego Group, Apple, Hewlett-Packard, Honeywell, DuPont và General Electric. Bất kỳ
khi nhìn thấy hàng loạt đổi mới đáng chú ý ổn định của một công ty ở đâu, bạn có thể
chắc chắn rằng đấy là một nhà đổi mới đang thay đổi mục tiêu theo những kiểu liên
kết với xã hội, văn hóa và hỗ trợ hành vi khác nhau mà có đủ khả năng cho phép công
ty nắm giữ được vai trò đó.
Hãy xem xét trường hợp công ty Procter & Gamble. Từ khi A.G. Lafley trở
thành giám đốc điều hành vào năm 2000, các nhà lãnh đạo của P&G đã làm việc hết
mình để tạo ra được sự đổi mới và trở thành phần không thể thiếu của hoạt động
thường ngày, đồng thời thiết lập được văn hóa đổi mới. Lafley và đội ngũ của ông
ngoài việc bảo toàn bộ phận then chốt về khả năng nghiên cứu phát triển của P & G –
nơi những nhà công nghệ tầm cỡ thế giới làm chủ các công nghệ quan trọng phản ánh
được những công việc chăm sóc cá nhân và gia đình – mà còn mang đến nhiều nhân
công cho P & G hơn để tham gia vào thị trường đổi mới này. Họ cùng theo đuổi để tạo
ra một hệ thống xã hội doanh nghiệp mở rộng nhằm khai thác được kỹ năng và sự thấu
hiểu về con người cho toàn bộ nhân viên công ty cũng như đưa ra được một mục tiêu
chung: người tiêu dùng. Vì vậy, chiến lược tăng trưởng ổn định toàn hệ thống không
dễ gì đạt được nếu không có loại hình văn hóa đổi mới này.
A.G. Lafley và Ram Charan, đồng tác giả cuốn The Game-Changer: How You
Can Drive Revenue và Profit Growth with Innovation (Crown Business, 2008) giải
thích cách để tạo ra sự đổi mới thay đổi mục tiêu nhằm định hướng sự tăng trưởng dựa
trên cơ sở hoạt động ổn định, vững chắc. Những yếu tố quan trọng mà các tác giả đề
cập trong cuốn sách bao gồm việc giữ được sự tập trung sắc bén vào khách hàng;
thành lập quá trình đổi mới có nguyên tắc, có thể lặp đi lặp lại và phát triển; tạo ra cơ
chế tài chính có tổ chức nhằm hỗ trợ sự đổi mới; đồng thời chứng tỏ kiểu mẫu lãnh
đạo cần thiết có thể làm tăng lợi nhuận ở mức dẫn đầu cũng như cắt giảm chi phí đến
mức thấp nhất.
Một quan điểm về việc xây dựng văn hóa đổi mới đáng được chú ý hơn mà các
tác giả có thể đưa ra trong The Game-Changer chính là: việc đề ra một hệ thống xã hội
sẽ làm nảy sinh các ý tưởng mới cũng như đủ khả năng thực hiện những quyết định
quan trọng. Trong bài viết này, A.G. Lafley giải thích những yếu tố con người đã tạo
nên sự đổi mới ở Procter & Gamble – điều có thể được xem như là “chương thiếu” đối
với The Game-Changer, một phần quan trọng nhưng không phải lúc nào cũng rõ ràng,
ngay cả đối với các chuyên gia, bởi chính xác nó quá cơ bản.
Năm 2000, khi Ramley trở thành giám đốc điều hành, Procter & Gamble đã cho
ra những nhãn hiệu và sản phẩm mới với tỉ lệ thành công thương mại 15 đến 20 phần
trăm. Nói cách khác, cứ sáu sản phẩm mới được giới thiệu thì sẽ có một sản phẩm đem
lại lợi nhuận. Trong một thời gian, điều này từng là tỷ lệ phổ biến đối với ngành sản
phẩm đóng gói hàng tiêu dùng.
Hiện nay, tỷ lệ thành công của công ty đạt mức 50, 60 phần trăm với sự đóng
góp của khoảng nửa số sản phẩm mới. Đó là tỉ lệ thành công cao mà công ty mong
muốn. Và nếu muốn đạt được tỉ lệ cao hơn thì công ty sẽ phải suy xét và thực hiện hết
sức cẩn thận, đảm bảo nhờ việc tập trung vào những đổi mới mà không phải thay đổi
nhiều về mục tiêu tiềm năng.
Quyết định tập trung vào đổi mới như sức mạnh nòng cốt trong toàn công ty
từng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện của P&G. Kể từ đầu thập niên này,
trung bình, P&G thực hiện được 6% tăng trưởng doanh thu có hệ thống, hầu hết đều
do sự đổi mới mang lại. Qua cùng thời điểm, công ty đã giảm bớt đầu tư vào R&D như
tỷ lệ phần trăm doanh thu; khoảng 4,5% vào cuối những năm 1990 và chỉ còn 2,8%
trong năm 2007. Và cũng trong năm 2007, công ty đã đầu tư 2,1 tỉ đô-la vào đổi mới
và thu về 76,5 tỉ đô-la doanh thu. Ngày nay, công ty đang ngày thu được nhiều hơn giá
trị từ mỗi đồng đô-la được đầu tư vào đổi mới.
Việc tập trung vào đổi mới cũng ảnh hưởng trực tiếp đến danh mục vốn đầu tư
các hoạt động kinh doanh. The Game-Changer miêu tả cách thức mà P&G bán hạ giá
hầu hết các mặt hàng về thực phẩm và đồ uống của mình, vì vậy, công ty có thể tập
trung vào những sản phẩm được định hướng bởi những kiểu đổi mới được cho là tốt
nhất. Ngay khi chuyển hướng theo một tổ hợp hoạt động kinh doanh thu hẹp hơn như
vậy, P&G đã có thể dễ dàng dành nguồn lực và sự quan tâm cần thiết nhiều hơn để xây
dựng văn hóa đổi mới trên quy mô lớn.
Công ty cũng tập trung vào việc tạo nên thực tiễn về sự đổi mới mở bằng cách:
sử dụng tối đa những kỹ năng và quyền lợi của mọi người trong toàn công ty cũng như
tìm kiếm các đối tác bên ngoài. Điều này rất quan trọng đối với P&G vì vài lý do sau.
Thứ nhất, P&G cần mở rộng khả năng của mình. Từng hoạt động kinh doanh
của công ty sẵn sàng thực hiện một số hình thức cải tiến đổi mới, song không phải tất
cả đều cải tiến ở cùng một tốc độ. Là giám đốc điều hành, Ramley có thể lãnh đạo và
tạo động lực thúc đẩy cho toàn công ty, nhưng không thể áp đặt ý kiến của riêng mình
lên các lãnh đạo khác, những người hiểu biết cụ thể hoạt động kinh doanh của mình
hơn ông. Những người đưa ra quyết định trong từng hoạt động kinh doanh sẽ phải tìm
hiểu bối cảnh cạnh tranh và khả năng riêng của mình nhằm hiểu được những kiểu đổi
mới nào có hiệu quả tốt nhất và chinh phục được người tiêu dùng.
Thứ hai, việc xây dựng văn hóa đổi mới mở đã trở nên quyết định đối với việc
nhận ra thời cơ tăng trưởng thiết yếu do các thị trường mới nổi mang lại. Trong
mười năm tới, có khoảng 1 đến 2 tỷ người ở châu Á, Mỹ La Tinh, Đông Âu và Trung
Đông sẽ chuyển từ cuộc sống nông thôn, ít biến động sang lối sống mang tính thành
thị và tiêu dùng ngày càng cao – những người sẽ có nhiều chọn lựa hơn, sự kết nối lớn
hơn với nền kinh tế toàn cầu và khả năng tiêu dùng nhiều hơn. Theo cách này, ngay từ
đầu, họ sẽ trở thành những người tiêu dùng thường xuyên của những sản phẩm có
thương hiệu như các loại sản phẩm về chăm sóc cá nhân, bảo vệ vải vóc hay thức ăn
sẵn.
Dường như tương đối đơn giản khi thực hiện chiến lược giành lấy những người
tiêu dùng mới này. Nhưng thời kỳ đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh chóng bằng cách
gia nhập các thị trường mới thực sự không còn nữa, bởi chính các nhà bán lẻ cũng đã
đạt được đến điểm bão hòa – nghĩa là họ không có ý định mở thêm bất kỳ cửa hàng
nào nữa tại một thị trường cụ thể – nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng có tiếng
đang nhanh chóng hoạt động ngay từ cái gọi là khoảng trắng ở những khu vực mới.
Chẳng hạn như P&G luôn có hình ảnh thương hiệu ở hơn 160 quốc gia, trong đó hơn
80 nước có các hoạt động kinh doanh ngoài trời quy mô lớn. Công ty có thể tăng
trưởng hoạt động kinh doanh của mình ở những quốc gia này chỉ bằng cách phát triển
ổn định các sản phẩm, quy trình sản xuất cũng như cách thức tiếp thị mới. Và để làm
được điều này, công ty cần phải thu hút được mọi người, cả trong và ngoài công ty,
