Chiến lược đại dương
xanh (P4)
Chương 3: Vẽ lại những bi
ên
giới thị trường
Nguyên lý đầu tiên của chiến
lược đại dương xanh là xây
dựng lại những ranh giới thị
trường để thoát ra khỏi cạnh
tranh và hình thành những đại
dương xanh. Nguyên lý này đ
ề
cập những rủi ro trong việc t
ìm
kiếm mà nhiều công ty gặp
phải. Một thách thức mới đặt
ra là phải xác định đúng những cơ hội mở ra đại dương xanh, khoảng thị
trường hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao, trong số hàng loạt những khả năng
đang tồn tại.
Đây là yếu tố then chốt bởi vì nhà quản lý không thể dựa trên trực giác hay
trông chờ vào may mắn khi vạch ra chiến lược, như những con bạc vẫn làm
khi đánh cược.
Khi thực hiện nghiên cứu của mình, chúng tôi tìm hi
ểu xem liệu có những mô
hình mang tính hệ thống để xây dựng lại những ranh giới thị trường và tạo ra
các đại dương xanh hay không. Nếu có những mô hình như v
ậy, liệu có thể áp
dụng chúng cho tất cả các ngành - từ ngành sản xuất hàng tiêu dùng tới sản
phẩm công nghiệp, tài chính và dịch vụ, viễn thông và tin học, dược phẩm và
B2B (Business-to-Business, công ty đến công ty), hay chỉ giới h
ạn cho một số
ngành nhất định.
Chúng tôi đã tìm thấy những mô hình rõ ràng để hình thành đại dương xanh.
Đặc biệt là chúng tôi đã tìm thấy 6 cách tiếp cận cơ bản để xây dựng lại
những ranh giới thị trường mà được gọi là khuôn khổ 6 đường lối. Những
đường lối này có thể áp dụng chung cho các ngành và nhờ đó mà các công ty
có thể đến được với những đại dương xanh hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận.
Không một đường lối nào trong số này đòi hỏi phải có tầm nhìn hay sự tiên
đoán về tương lai. Tất cả đều dựa trên việc xem xét những dữ liệu quen thuộc
dưới một góc độ đánh giá mới.
Những đường lối này khiến chúng ta phải đặt ra câu hỏi đối với 6 giả định
ngầm trong chiến lược của rất nhiều công ty 6 giả định này, là n
công ty xây dựng chiến lược của họ, đã luôn kìm giữ họ chìm đắm vào việc
cạnh tranh trong đại dương đỏ. Cụ thể là, các công ty thường có xu hướng
làm theo những hướng sau:
- Xác định ngành kinh doanh giống nhau và tập trung vào việc vươn lên trở
thành người đứng đầu trong ngành.
- Đánh giá ngành kinh doanh dưới góc độ phân chia thành các nhóm chiến
lược đang tồn tại (như xe ô tô cao cấp, xe ô tô giá rẻ, phương tiện đi lại trong
gia đình) và nỗ lực để vượt trội trong nhóm chiến lược họ tham gia.
- Tập trung vào cùng một nhóm người mua, có thể là người thực hiện việc
mua hàng (như trong ngành thiết bị văn phòng), người sử dụng (như trong
ngành may mặc) hoặc người ảnh hưởng (như trong ngành dược phẩm).
- Xác định phạm vi của sản phẩm và dịch vụ giống nhau.
- Chấp nhận đương nhiên định hướng vẽ chức năng và cảm xúc của toàn bộ
ngành.
- Tập trung vào cùng một thời điểm - và thường tập trung vào những mối đe
doạ cạnh tranh trong hiện tại - trong quá trình xây dựng chiến lược.
Các công ty càng có hoạt động cạnh tranh tương đồng với những quan điểm
trên thì sự cạnh tranh giữa họ càng có nét giống nhau.
Đế thoát ra khỏi đại dương đỏ, các công ty phải phá bỏ những ranh giới xác
định cách thức cạnh tranh của họ. Thay vì xem xét bên trong những ranh giới
đó, các nhà quản lý cần hướng cái nhìn vượt qua những ranh giới hiện tại để
hình thành đại dương xanh. Họ cần xem xét những ngành khác nhau, những
nhóm chiến lược, nhóm người mua, sản phẩm và dịch vụ bổ sung, định hư
ớng
chức năng - cảm xúc của ngành, thậm chí phải tính đến cả yếu tố thời gian.
Qua đó các công ty mới có cái nhìn sắc bén về cách thức xác lập lại những
yếu tố cạnh tranh để mở ra đại dương xanh. Hãy nghiên cứu ảnh hưởng của
từng đường lối trong số 6 đường lối này.
Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế
Theo nghĩa rộng nhất, một công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong
ngành mà còn cạnh tranh cả với những công ty sản xuất các sản phẩm và dịch
vụ thay thế. Có hai loại hình thay thế, mà trong tiếng Anh gọi là alternatives
và substitutes trong đó alternatives có nghĩa rộng hơn substitlltes. Các sản
phẩm và dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công d
ụng hay đặc
tính sử dụng chính là những sản phẩm substitute cho nhau. Trong khi đó,
những sản phẩm và dịch vụ có hình thức khác nhau, chức năng khác nhau
nhưng phục vụ cùng một mục đích chính là sản phẩm thay thế alternatives
Chẳng hạn, để quản lý tài chính cá nhân, người ta có thể mua và cài đặt một
phần mềm quản lý tài chính, thuê một kế toán hay đơn giản là sử dụng giấy v
à
bút chì. Phần mềm, người kế toán và bút chì là những substitute của nhau.
Đây là những lựa chọn ở dạng khác nhau nhưng cùng chung một chức năng:
giúp quản lý tài chính.
Ngược lại, có những sản phẩm hoặc dịch vụ ở dạng khác nhau và thực hiện
những chức năng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích. Thử xem xét
rạp chiếu phim có liên quan gì tới các nhà hàng. Nhà hàng và rạp chiếu phim
có đặc điểm khác nhau, đồng thời chức năng cũng khác nhau: nhà hàng mang
lại những thú vui về ẩm thực và chuyện trò, khác h
ẳn với rạp chiếu phim. Tuy
nhiên. bất chấp sự khác biệt về hình thái và chức năng, người ta tới nhà hàng
với cũng một mục đích như khi tới rạp chiếu phim: đó là giải trí vào buổi tối
Đó không phải là các substitute mà là các alternatives.
Khi thực hiện các quyết định mua sắm, người mua sẽ phải cân nhắc những
giải pháp thay thế đó, thường thì họ làm việc đó một cách vô thức. Bạn cần
một dịch vụ giải trí nào đó trong 2 giờ đồng hồ? Bạn nên chọn dịch vụ nào để
thoả mãn nhu cầu đó? Bạn đi xem phim, đi mát xa, hay đọc sách tại một quán
cà phê? Quá trình cân nhắc suy tính này dựa trên trực giác, cả với người tiêu
dùng cá nhân lẫn với các tổ chức.
Vì một số lý do, chúng ta thường từ bỏ lối suy nghĩ theo trực giác đó khi
chúng ta trở thành người bán. Hiếm khi người bán hàng suy nghĩ một cách có
ý thức về việc khách hàng của họ chuyển việc tiêu dùng từ một ngành sang
ngành thay thế như thế nào. Một sự thay đổi về giá, hay về kiểu dáng, thậm
chí một chiến dịch quảng cáo mới cũng có thể khuấy động lên ph
ản ứng mạnh
mẽ từ những đối thủ trong ngành, nhưng cùng những hành động đó ở ngành
kinh doanh sản phẩm, dịch vụ thay thế thì người ta không để ý tới. Những tạp
chí về thương mại, triển lãm thương mại và các báo cáo đánh giá người tiêu
dùng đã làm cho bức tường giữa ngành này với ngành khác càng vững chắc
hơn. Tuy nhiên, thường thì khoảng cách giữa các ngành thay thế lại tạo ra
những cơ hội cho việc đổi mới giá trị.
Hãy xem trường hợp của NetJets, một công ty đã tạo ra đại dương xanh với
thị trường cho thuê máy bay trong thời gian gián đoạn. Trong chưa đầy 20
năm, NetJets đã phát triển lớn mạnh hơn nhiều hãng hàng không khác, với
hơn 500 máy bay, thực hiện khoảng 250.000 chuyến bay tới trên 140 quốc
gia. Được hãng Berkshire Hathaway mua lại vào năm 19981 ngày nay,
NetJets là một đơn vị kinh doanh mang lại hàng tỷ đô la, với tốc độ tăng
trưởng doanh thu từ 30-35% suốt từ năm 1993 đến 2000. Thành công của
NetJets là nhờ thời gian vận chuyển ngắn và linh hoạt, thủ tục vận chuyển đ
ơn
giản, độ tin cậy cao và mức giá hợp lý. Trên thực tế Netjets đã xác lập lại
những ranh giới thị trường để tạo ra đại dương xanh này bằng việc định
hướng tới những ngành thay thế.
Khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất trong ngành hàng không là nhân