Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br />
<br />
ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN<br />
LƯỢC KINH DOANH CHO NGÀNH DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN<br />
TẠI VIỆT NAM<br />
Nguyễn Quang Đại *<br />
<br />
TÓM TẮT<br />
<br />
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị hiệu quả thực hiện chiến lược bằng việc đo hiệu<br />
suất các chỉ tiêu hoạt động đạt được của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng đặt các hoạt động vào bản đồ<br />
chiến lược với bốn ngữ cảnh: tài chính, khách hàng, nội bộ và học hỏi – phát triển. Thẻ điểm cân bằng<br />
giúp các nhà quản trị đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của tổ chức một cách toàn diện và đầy<br />
đủ, đồng thời liên kết được các hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn của<br />
doanh nghiệp. Tại Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ<br />
vận tải áp dụng Thẻ điểm cân bằng còn rất khiêm tốn. Nghiên cứu đã thực hiện việc áp dụng xây dựng<br />
và đo lường các KPIs cho hai bộ phận chuyển phát nhanh và vận tải của công ty DHL. Kết quả cho<br />
thấy, mức độ thực hiện chỉ tiêu chỉ là khá, đặc biệt ngữ cảnh Học hỏi - phát triển chỉ là trung bình.<br />
Điều này cũng phản ánh khá khách quan, đa phần các công ty chủ yếu tập trung vào hoạt động kinh<br />
doanh, ít chú tâm vào chính sách đào tạo và nghiên cứu – phát triển nhằm giành lợi thế đột phá, khác<br />
biệt và đi trước. Nghiên cứu cũng đã phân tích đánh giá một số thuận lợi và khó khăn của các doanh<br />
nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng và cũng gợi ý cho hướng nghiên cứu tiếp theo<br />
nhằm giúp đẩy mạnh việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp tại Việt Nam.<br />
<br />
Từ khóa: Balanced Scorecard (BSC), quản trị chiến lược, dịch vụ vận tải.<br />
<br />
APPLYING THE BALANCED SCORECARD (BSC) IN BUSINESS STRATEGIC<br />
MANAGEMENT FOR TRANSPORTATION SERVICE IN VIETNAM<br />
ABSTRACT<br />
The Balanced Scorecard (BSC) is a strategic performance management tool by measuring the<br />
performance indicators of an organization. The BSC put actions into a strategy map that is comprised<br />
of four sections or perspectives: financial, customer, internal business processes, and learning and<br />
growth. The BSC helps managers with evaluating the strategy performance completely and at the same<br />
time linking the short- time controls with the strategy and vision of a business. In Vietnam, the number<br />
of enterprises applying the BSC is limited. The research aplied building and measuring the Key<br />
Performance Indicators (KPI) for the fast delivery and transportation sections of DHL corporation.<br />
The findings have shown that the performance of indicators is rather good but especially<br />
the “learning and growth” perspective is medium. It reflected rather objectively that the majority<br />
of companies mainly focused on business activities and limitely interested in training and research<br />
policies in order to break through and take advantages of the competition in advance. The research<br />
has analysed the advantages and difficulties in applying the BSC and it also suggested further<br />
researches to speed up the application of BSC in enterprises in Vietnam.<br />
Key words: The Balanced Scorecard (BSC), strategic management, transportation services.<br />
*<br />
<br />
ThS. C48 Bộ Công an. NCS. Học Viện KHXH, Viện Hàn lâm KHXH Việt Nam<br />
<br />
34<br />
<br />
Áp dụng thẻ điểm . . .<br />
<br />
1. ĐẶT VẤN ĐỀ<br />
Trong thời đại toàn cầu hóa và môi<br />
trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như<br />
hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại<br />
và phát triển đối với các tổ chức là một vấn<br />
đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến<br />
lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn<br />
và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt<br />
động của tổ chức để khẳng định con đường<br />
mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng.<br />
Những thước đo truyền thống sử dụng trong<br />
đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức,<br />
chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá<br />
khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp<br />
khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức<br />
ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài<br />
sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô<br />
hình, tài sản phi vật chất.<br />
Vì vậy, việc tìm ra một công cụ quản trị<br />
hiệu quả quản trị chiến lược phù hợp với nhu<br />
cầu thực tiễn là rất cần thiết. Đo lường hiệu<br />
quả hoạt động (performance) trong doanh<br />
nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn đối<br />
với sự thành bại của công ty. Nhiều phương<br />
pháp và kỹ thuật đo lường về tài chính cũng<br />
đã được ra đời và đã được sử dụng như: đồng<br />
tiền chiết khấu DCF (Discounted cash flow),<br />
lợi nhuận giữ lại RI (residual income), dòng<br />
tiền tệ trên suất thu hồi CFROI (Cash Flow<br />
Return On Investment). Tuy nhiên, kỹ thuật<br />
đánh giá sự thực hiện dựa vào các chỉ số tài<br />
chính đã không làm thoả mãn các nhà quản<br />
lý: các đo lường về tài chính chỉ cho thấy các<br />
sự kiện xảy ra trong quá khứ. Trong thời đại<br />
công nghệ thông tin như hiện nay, các doanh<br />
nghiệp phải tạo ra các giá trị tương lai thông<br />
qua đầu tư về khách hàng, nhà cung cấp, nhân<br />
viên, phương thức hoạt động, kỹ thuật và sự<br />
đổi mới. Sự không tương xứng giữa hệ thống<br />
đo lường thông qua các chỉ tiêu tài chính và<br />
<br />
các đo lường phi tài chính là bước khởi đầu<br />
cho các nghiên cứu này.<br />
Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced<br />
Scoredcard) được phát triển bởi Robert<br />
S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên<br />
90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm<br />
nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và<br />
thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện tài<br />
chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ<br />
và đào tạo - phát triển để đo lường thành quả<br />
hoạt động của tổ chức.<br />
2. GIỚI THIỆU TÓM TẮT VỀ<br />
BALANCED SCORECARD (BSC) VÀ<br />
ỨNG DỤNG BSC TRONG ĐO LƯỜNG<br />
HOẠT ĐỘNG<br />
Balanced Scorecard được phát triển bới<br />
Robert S.Kaplan và David P. Norton tại trường<br />
Đại học Havard từ những năm 1992 – 1995:<br />
“Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế<br />
hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm<br />
chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của<br />
tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu<br />
cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng”.<br />
Thực chất Thẻ điểm cân bằng là phương pháp<br />
lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc<br />
nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược<br />
chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những<br />
mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ<br />
ràng. Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa<br />
chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng,<br />
bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền<br />
thống bằng các biện pháp điều hành về sự<br />
hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh<br />
doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát<br />
triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh<br />
nghiệp đảm bảo sự cân bằng (balance) trong<br />
đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng,<br />
định hướng hành vi của tất cả các bộ phận<br />
và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng<br />
như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.<br />
35<br />
<br />
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br />
<br />
Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh<br />
doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của<br />
doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc<br />
trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt<br />
động của doanh nghiệp dựa trên các mục<br />
tiêu chiến lược, nội dung của Thẻ điểm cân<br />
bằng (BSC) là một hệ thống nghiên cứu và<br />
quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được<br />
sử dụng cho mọi tổ chức. Nó đưa ra một<br />
phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt<br />
động kinh doanh của các công ty thành các<br />
chỉ tiêu đánh giá. BSC đánh giá sự thực hiện<br />
của doanh nghiệp thông qua bốn tiêu chí: tài<br />
chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội<br />
bộ và nghiên cứu phát triển.<br />
<br />
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự<br />
cân bằng đó là:<br />
• Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục<br />
tiêu dài hạn.<br />
• Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên<br />
quan đến các cổ đông, khách hàng những đánh giá nội bộ liên quan đến qui<br />
trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển.<br />
• Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt<br />
được (tương lai) - những kết quả trong<br />
thực tế (quá khứ).<br />
• Cân bằng giữa những đánh giá khách<br />
quan - đánh giá chủ quan.<br />
BSC có một đặc điểm quan trọng đó là<br />
mối quan hệ nhân - quả giữa các tiêu chí được<br />
mô tả ở trong hình 1.<br />
<br />
Hình 1. Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kalpan & Norton, 1996)<br />
<br />
Đo lường mức độ thực hiện của công ty,<br />
quá trình hoạt động, và điều hành của công<br />
ty góp phần vào sự cải thiện của tổ chức là<br />
nhiệm vụ rất quan trọng. Các mục tiêu tài<br />
chính điển hình của một tổ chức là lợi nhuận,<br />
suất thu lợi, sự phát triển và giá trị hữu quan.<br />
Tiêu chí khách hàng sẽ bao gồm các đo lường<br />
về đầu ra giống như sự thoả mãn khách hàng,<br />
<br />
sự giữ chân khách hàng và sự giành được<br />
khách hàng mới. Các đo lường được sử dụng<br />
trong tiêu chí hoạt động nội bộ sẽ là các nhân<br />
tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự thoả mãn khách<br />
hàng và đạt được mục tiêu về tài chính của<br />
khách hàng. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự<br />
thoả mãn khách hàng có thể là vòng đời sản<br />
phẩm, chất lượng sản phẩm, kỹ năng của nhân<br />
36<br />
<br />
Áp dụng thẻ điểm . . .<br />
<br />
viên và năng suất lao động. Tiêu chí nghiên<br />
cứu và phát triển xác định cơ sở hạ tầng của tổ<br />
chức nhằm tạo ra sự phát triển và cải thiện lâu<br />
dài và xác định sự thoả mãn của nhân viên, sự<br />
giữ chân nhân viên, công việc huấn luyện và<br />
đào tạo nhân viên nhằm nâng cao tính cạnh<br />
tranh của tổ chức.<br />
Để BSC có thể được phát triển và ứng dụng<br />
vào đo lường sự thực hiện của doanh nghiệp,<br />
rất cần thiết để xác định và định lượng các<br />
chỉ số thực hiện then chốt (Key Performance<br />
Indicators, KPIs) của doanh nghiệp mà phù<br />
hợp với bốn tiêu chí của Balanced Scorecard.<br />
Mỗi doanh nghiệp, tuỳ theo tính chất sản<br />
xuất, kinh doanh của mình mà xác định các<br />
chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) cho doanh<br />
nghiệp của mình.<br />
3. MỤC TIÊU VÀ GIỚI HẠN CỦA<br />
NGHIÊN CỨU<br />
Nghiên cứu được thực hiện dựa trên<br />
phương pháp nghiên cứu tổng hợp nhiều biện<br />
pháp riêng lẻ: dựa vào các nghiên cứu và lý<br />
thuyết có trước, phỏng vấn, thu thập dữ liệu;<br />
lấy ý kiến chuyên gia hình thành nên các KPIs<br />
phù hợp và áp dụng đo lường các KPIs này<br />
thông qua đánh giá của các cấp quản trị.<br />
Nghiên cứu chọn công ty DHL là công<br />
ty cung cấp các dịch vụ vận tải: chuyển phát<br />
nhanh quốc tế; giao nhận vận tải toàn cầu<br />
bằng đường hàng không, đường biển, đường<br />
bộ và đường sắt; giải pháp kho vận từ bao bì,<br />
sửa chữa, lưu trữ; chuyển phát thư tín trên<br />
toàn thế giới, cùng các dịch vụ logistics tùy<br />
chỉnh khác. Nghiên cứu sẽ tập trung vào hai<br />
bộ phận dịch vụ chuyển phát nhanh và vận tải.<br />
Để kết quả đánh giá được chính xác và<br />
hiệu quả, giám đốc điều hành của công ty, các<br />
cán bộ quản lý của phòng ban khác đã được<br />
mời tham gia vào việc đánh giá các chỉ số<br />
thực hiện. Các chỉ số thực hiện được lựa chọn<br />
<br />
đã phản ánh rõ nét nhất sự thực hiện của công<br />
ty. Các KPIs được đánh giá và định lượng<br />
bởi đánh giá của các nhà quản lý của công<br />
ty bằng bảng câu hỏi bằng bảng câu hỏi với<br />
thang điểm 5.<br />
4. KHÓ KHĂN ÁP DỤNG BSC CHO<br />
CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM<br />
Thiếu nhận thức và sự cam kết từ phía<br />
các nhà lãnh đạo: Nhận thức có thể được coi<br />
là rào cản lớn nhất của các doanh nghiệp dịch<br />
vụ khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng. Phần lớn<br />
các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều chưa hiểu<br />
rõ về Thẻ điểm cân bằng, về nội dung và lợi<br />
ích to lớn của công cụ quản lý này. Nguyên<br />
nhân khách quan của vấn đề này là Thẻ điểm<br />
cân bằng vẫn là một công cụ khá mới mẻ, số<br />
lượng doanh nghiệp Việt Nam áp dụng thành<br />
công Thẻ điểm quá ít, chủ yếu là đang và có<br />
kế hoạch áp dụng, tài liệu hướng dẫn áp dụng<br />
chưa nhiều, các đơn vị đào tạo, tư vấn áp dụng<br />
mô hình Thẻ điểm còn hạn chế... trong khi<br />
trình độ quản lý và điều kiện áp dụng Thẻ<br />
điểm tại doanh nghiệp còn chưa phù hợp.<br />
Thiếu nhận thức và cam kết áp dụng của lãnh<br />
đạo doanh nghiệp trở thành khó khăn lớn nhất<br />
cho việc tiếp cận và áp dụng Thẻ điểm tại các<br />
doanh nghiệp dịch vụ.<br />
Khó khăn trong việc áp dụng quy trình<br />
thực hiện theo mô hình Thẻ điểm cân bằng:<br />
Một số doanh nghiệp chỉ lập kế hoạch vận<br />
hành ngắn hạn, chủ yếu là kế hoạch sản xuất<br />
kinh doanh theo tháng, quý. Họ xây dựng kế<br />
hoạch, chiến lược năm sau bằng cách phân<br />
tích điểm mạnh - điểm yếu của năm trước<br />
và lấy kết quả kinh doanh năm trước cộng<br />
thêm một tỷ lệ nhất định, chứ chưa xây dựng<br />
được một chiến lược kinh doanh chặt chẽ, rõ<br />
ràng và dài hạn. Khi chưa có chiến lược kinh<br />
doanh rõ ràng và dài hạn, việc xây dựng Thẻ<br />
điểm sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc phát<br />
37<br />
<br />
Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br />
<br />
triển mục tiêu và các thước đo, các tiêu chí<br />
và các sáng kiến. Một khó khăn khác là một<br />
số doanh nghiệp có chiến lược khá tốt nhưng<br />
nhà lãnh đạo lại không muốn chia sẻ chiến<br />
lược của doanh nghiệp với nhân viên. Và<br />
một số công ty nhỏ trong nước vẫn chưa quen<br />
phân tích chiến lược phát triển dựa trên bốn<br />
cách nhìn của Thẻ điểm cân bằng. Các doanh<br />
nghiệp này chỉ tập trung triển khai chiến lược<br />
về tài chính và chủ yếu đánh giá hiệu quả kinh<br />
doanh thông qua chỉ tiêu tài chính như doanh<br />
số, lợi nhuận chứ chưa chú trọng đến yếu tố<br />
mang tính bền vững như quy trình nội bộ hay<br />
con người.<br />
Trình độ học vấn và năng lực quản lý,<br />
điều hành của nhà lãnh đạo còn hạn chế:<br />
Trình độ văn hóa, năng lực và khả năng lãnh<br />
đạo của các nhà điều hành doanh nghiệp Việt<br />
Nam còn hạn chế, chưa chuyên nghiệp - là<br />
một trong những khó khăn khi tìm hiểu, phổ<br />
biến và áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong<br />
tổ chức. Để có thể điều hành quản lý doanh<br />
nghiệp thành công, cán bộ quản lý phải có<br />
trình độ đào tạo tương ứng với vị trí, chức<br />
danh, yêu cầu, nhiệm vụ công việc được giao,<br />
bao gồm cả trình độ chuyên môn và trình độ<br />
tổ chức quản lý. Thực tế cho thấy, rất nhiều<br />
doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam vẫn còn áp<br />
dụng những mô hình quản lý theo kiểu truyền<br />
thống, quản lý dựa trên kinh nghiệm, không<br />
còn phù hợp trong môi trường kinh doanh<br />
hiện đại: tập trung quyền lực vào lãnh đạo, ít<br />
phân quyền, ủy quyền cho nhân viên; quan hệ<br />
con người dựa trên chức vụ, địa vị; cách thức<br />
ra quyết định dựa trên kinh nghiệm; thực hiện<br />
cơ chế kiểm tra, kiểm soát; chưa trao quyền<br />
tự quản cho nhân viên; ít chia sẻ thông tin, kỹ<br />
năng làm việc nhóm còn hạn chế... Sự hạn chế<br />
về trình độ và năng lực quản lý của nhà lãnh<br />
đạo là những khó khăn lớn trong việc áp dụng<br />
<br />
các mô hình quản trị hiện đại như Thẻ điểm<br />
cân bằng.<br />
Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú<br />
trọng: Văn hóa doanh nghiệp là một trong<br />
các yếu tố chi phối cách thức sống, cách thức<br />
quản lý và làm việc của một con người, một<br />
tổ chức. Văn hóa cũng là yếu tố tạo dựng sự<br />
khác biệt về quản lý, về môi trường và là yếu<br />
tố hỗ trợ nhiều cho việc áp dụng các phương<br />
pháp tổ chức quản lý mới. Là một công cụ đòi<br />
hỏi sự ủng hộ của mọi thành viên, văn hóa<br />
mạnh sẽ tạo môi trường thuận lợi cho việc áp<br />
dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp.<br />
Ở Việt Nam hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp<br />
đều chưa xây dựng được văn hóa kinh doanh.<br />
Họ luôn có những “nỗi lo” thường xuyên phải<br />
đối mặt, những mối quan tâm mang tính thời<br />
vụ, trình độ tay nghề, chuyên môn thấp.<br />
Khó khăn về nguồn tài chính: Việc xây<br />
dựng Thẻ điểm cân bằng đòi hỏi doanh nghiệp<br />
phải đầu tư những khoản chi phí nhất định: chi<br />
phí cho hoạt động tư vấn, đào tạo kiến thức,<br />
chi cho tổ chức triển khai, chi cho mua phần<br />
mềm quản lý. Tùy theo từng doanh nghiệp,<br />
từng quy mô hoạt động mà các khoản chi phí<br />
sẽ ở mức độ khác nhau nhưng nó sẽ phát sinh<br />
trong tất cả các bộ phận trong tổ chức. Vì vậy,<br />
đòi hỏi doanh nghiệp phải chuẩn bị sẵn sàng<br />
một nguồn lực tài chính cho hoạt động này.<br />
Một số nhà quản lý trong một số điều kiện<br />
thuận lợi đã phát triển thị trường rất nhanh,<br />
tập trung mọi nguồn lực phát triển thị trường,<br />
làm tăng doanh thu trong ngắn hạn nhưng lại<br />
ít quan tâm đến phát triển hệ thống quản lý và<br />
nguồn tài chính để có sự phát triển bền vững.<br />
Do đó, doanh nghiệp thường rơi vào khó khăn<br />
tài chính (thiếu hụt vốn lưu động, vốn đầu tư<br />
phát triển).<br />
5. THẢO LUẬN VỀ KẾT QUẢ<br />
NGHIÊN CỨU<br />
38<br />
<br />