intTypePromotion=3

Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược kinh doanh cho ngành dịch vụ vận chuyển tại Việt Nam

Chia sẻ: Nguyễn Văn H | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

0
17
lượt xem
5
download

Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược kinh doanh cho ngành dịch vụ vận chuyển tại Việt Nam

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị hiệu quả thực hiện chiến lược bằng việc đo hiệu suất các chỉ tiêu hoạt động đạt được của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng đặt các hoạt động vào bản đồ chiến lược với bốn ngữ cảnh: Tài chính, khách hàng, nội bộ và học hỏi - phát triển. Nội dung bài viết nhằm nghiên cứu việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược kinh doanh cho ngành dịch vụ vận chuyển tại Việt Nam.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược kinh doanh cho ngành dịch vụ vận chuyển tại Việt Nam

Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN<br /> LƯỢC KINH DOANH CHO NGÀNH DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN<br /> TẠI VIỆT NAM<br /> Nguyễn Quang Đại *<br /> <br /> TÓM TẮT<br /> <br /> Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị hiệu quả thực hiện chiến lược bằng việc đo hiệu<br /> suất các chỉ tiêu hoạt động đạt được của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng đặt các hoạt động vào bản đồ<br /> chiến lược với bốn ngữ cảnh: tài chính, khách hàng, nội bộ và học hỏi – phát triển. Thẻ điểm cân bằng<br /> giúp các nhà quản trị đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của tổ chức một cách toàn diện và đầy<br /> đủ, đồng thời liên kết được các hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn của<br /> doanh nghiệp. Tại Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ<br /> vận tải áp dụng Thẻ điểm cân bằng còn rất khiêm tốn. Nghiên cứu đã thực hiện việc áp dụng xây dựng<br /> và đo lường các KPIs cho hai bộ phận chuyển phát nhanh và vận tải của công ty DHL. Kết quả cho<br /> thấy, mức độ thực hiện chỉ tiêu chỉ là khá, đặc biệt ngữ cảnh Học hỏi - phát triển chỉ là trung bình.<br /> Điều này cũng phản ánh khá khách quan, đa phần các công ty chủ yếu tập trung vào hoạt động kinh<br /> doanh, ít chú tâm vào chính sách đào tạo và nghiên cứu – phát triển nhằm giành lợi thế đột phá, khác<br /> biệt và đi trước. Nghiên cứu cũng đã phân tích đánh giá một số thuận lợi và khó khăn của các doanh<br /> nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng và cũng gợi ý cho hướng nghiên cứu tiếp theo<br /> nhằm giúp đẩy mạnh việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp tại Việt Nam.<br /> <br /> Từ khóa: Balanced Scorecard (BSC), quản trị chiến lược, dịch vụ vận tải.<br /> <br /> APPLYING THE BALANCED SCORECARD (BSC) IN BUSINESS STRATEGIC<br /> MANAGEMENT FOR TRANSPORTATION SERVICE IN VIETNAM<br /> ABSTRACT<br /> The Balanced Scorecard (BSC) is a strategic performance management tool by measuring the<br /> performance indicators of an organization. The BSC put actions into a strategy map that is comprised<br /> of four sections or perspectives: financial, customer, internal business processes, and learning and<br /> growth. The BSC helps managers with evaluating the strategy performance completely and at the same<br /> time linking the short- time controls with the strategy and vision of a business. In Vietnam, the number<br /> of enterprises applying the BSC is limited. The research aplied building and measuring the Key<br /> Performance Indicators (KPI) for the fast delivery and transportation sections of DHL corporation.<br /> The findings have shown that the performance of indicators is rather good but especially<br /> the “learning and growth” perspective is medium. It reflected rather objectively that the majority<br /> of companies mainly focused on business activities and limitely interested in training and research<br /> policies in order to break through and take advantages of the competition in advance. The research<br /> has analysed the advantages and difficulties in applying the BSC and it also suggested further<br /> researches to speed up the application of BSC in enterprises in Vietnam.<br /> Key words: The Balanced Scorecard (BSC), strategic management, transportation services.<br /> *<br /> <br /> ThS. C48 Bộ Công an. NCS. Học Viện KHXH, Viện Hàn lâm KHXH Việt Nam<br /> <br /> 34<br /> <br /> Áp dụng thẻ điểm . . .<br /> <br /> 1. ĐẶT VẤN ĐỀ<br /> Trong thời đại toàn cầu hóa và môi<br /> trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như<br /> hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại<br /> và phát triển đối với các tổ chức là một vấn<br /> đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến<br /> lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn<br /> và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt<br /> động của tổ chức để khẳng định con đường<br /> mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng.<br /> Những thước đo truyền thống sử dụng trong<br /> đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức,<br /> chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá<br /> khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp<br /> khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức<br /> ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài<br /> sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô<br /> hình, tài sản phi vật chất.<br /> Vì vậy, việc tìm ra một công cụ quản trị<br /> hiệu quả quản trị chiến lược phù hợp với nhu<br /> cầu thực tiễn là rất cần thiết. Đo lường hiệu<br /> quả hoạt động (performance) trong doanh<br /> nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn đối<br /> với sự thành bại của công ty. Nhiều phương<br /> pháp và kỹ thuật đo lường về tài chính cũng<br /> đã được ra đời và đã được sử dụng như: đồng<br /> tiền chiết khấu DCF (Discounted cash flow),<br /> lợi nhuận giữ lại RI (residual income), dòng<br /> tiền tệ trên suất thu hồi CFROI (Cash Flow<br /> Return On Investment). Tuy nhiên, kỹ thuật<br /> đánh giá sự thực hiện dựa vào các chỉ số tài<br /> chính đã không làm thoả mãn các nhà quản<br /> lý: các đo lường về tài chính chỉ cho thấy các<br /> sự kiện xảy ra trong quá khứ. Trong thời đại<br /> công nghệ thông tin như hiện nay, các doanh<br /> nghiệp phải tạo ra các giá trị tương lai thông<br /> qua đầu tư về khách hàng, nhà cung cấp, nhân<br /> viên, phương thức hoạt động, kỹ thuật và sự<br /> đổi mới. Sự không tương xứng giữa hệ thống<br /> đo lường thông qua các chỉ tiêu tài chính và<br /> <br /> các đo lường phi tài chính là bước khởi đầu<br /> cho các nghiên cứu này.<br /> Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced<br /> Scoredcard) được phát triển bởi Robert<br /> S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên<br /> 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm<br /> nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và<br /> thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện tài<br /> chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ<br /> và đào tạo - phát triển để đo lường thành quả<br /> hoạt động của tổ chức.<br /> 2. GIỚI THIỆU TÓM TẮT VỀ<br /> BALANCED SCORECARD (BSC) VÀ<br /> ỨNG DỤNG BSC TRONG ĐO LƯỜNG<br /> HOẠT ĐỘNG<br /> Balanced Scorecard được phát triển bới<br /> Robert S.Kaplan và David P. Norton tại trường<br /> Đại học Havard từ những năm 1992 – 1995:<br /> “Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế<br /> hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm<br /> chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của<br /> tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu<br /> cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng”.<br /> Thực chất Thẻ điểm cân bằng là phương pháp<br /> lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc<br /> nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược<br /> chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những<br /> mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ<br /> ràng. Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa<br /> chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng,<br /> bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền<br /> thống bằng các biện pháp điều hành về sự<br /> hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh<br /> doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát<br /> triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh<br /> nghiệp đảm bảo sự cân bằng (balance) trong<br /> đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng,<br /> định hướng hành vi của tất cả các bộ phận<br /> và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng<br /> như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.<br /> 35<br /> <br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh<br /> doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của<br /> doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc<br /> trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt<br /> động của doanh nghiệp dựa trên các mục<br /> tiêu chiến lược, nội dung của Thẻ điểm cân<br /> bằng (BSC) là một hệ thống nghiên cứu và<br /> quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được<br /> sử dụng cho mọi tổ chức. Nó đưa ra một<br /> phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt<br /> động kinh doanh của các công ty thành các<br /> chỉ tiêu đánh giá. BSC đánh giá sự thực hiện<br /> của doanh nghiệp thông qua bốn tiêu chí: tài<br /> chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội<br /> bộ và nghiên cứu phát triển.<br /> <br /> Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự<br /> cân bằng đó là:<br /> • Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục<br /> tiêu dài hạn.<br /> • Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên<br /> quan đến các cổ đông, khách hàng những đánh giá nội bộ liên quan đến qui<br /> trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển.<br /> • Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt<br /> được (tương lai) - những kết quả trong<br /> thực tế (quá khứ).<br /> • Cân bằng giữa những đánh giá khách<br /> quan - đánh giá chủ quan.<br /> BSC có một đặc điểm quan trọng đó là<br /> mối quan hệ nhân - quả giữa các tiêu chí được<br /> mô tả ở trong hình 1.<br /> <br /> Hình 1. Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kalpan & Norton, 1996)<br /> <br /> Đo lường mức độ thực hiện của công ty,<br /> quá trình hoạt động, và điều hành của công<br /> ty góp phần vào sự cải thiện của tổ chức là<br /> nhiệm vụ rất quan trọng. Các mục tiêu tài<br /> chính điển hình của một tổ chức là lợi nhuận,<br /> suất thu lợi, sự phát triển và giá trị hữu quan.<br /> Tiêu chí khách hàng sẽ bao gồm các đo lường<br /> về đầu ra giống như sự thoả mãn khách hàng,<br /> <br /> sự giữ chân khách hàng và sự giành được<br /> khách hàng mới. Các đo lường được sử dụng<br /> trong tiêu chí hoạt động nội bộ sẽ là các nhân<br /> tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự thoả mãn khách<br /> hàng và đạt được mục tiêu về tài chính của<br /> khách hàng. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự<br /> thoả mãn khách hàng có thể là vòng đời sản<br /> phẩm, chất lượng sản phẩm, kỹ năng của nhân<br /> 36<br /> <br /> Áp dụng thẻ điểm . . .<br /> <br /> viên và năng suất lao động. Tiêu chí nghiên<br /> cứu và phát triển xác định cơ sở hạ tầng của tổ<br /> chức nhằm tạo ra sự phát triển và cải thiện lâu<br /> dài và xác định sự thoả mãn của nhân viên, sự<br /> giữ chân nhân viên, công việc huấn luyện và<br /> đào tạo nhân viên nhằm nâng cao tính cạnh<br /> tranh của tổ chức.<br /> Để BSC có thể được phát triển và ứng dụng<br /> vào đo lường sự thực hiện của doanh nghiệp,<br /> rất cần thiết để xác định và định lượng các<br /> chỉ số thực hiện then chốt (Key Performance<br /> Indicators, KPIs) của doanh nghiệp mà phù<br /> hợp với bốn tiêu chí của Balanced Scorecard.<br /> Mỗi doanh nghiệp, tuỳ theo tính chất sản<br /> xuất, kinh doanh của mình mà xác định các<br /> chỉ số thực hiện then chốt (KPIs) cho doanh<br /> nghiệp của mình.<br /> 3. MỤC TIÊU VÀ GIỚI HẠN CỦA<br /> NGHIÊN CỨU<br /> Nghiên cứu được thực hiện dựa trên<br /> phương pháp nghiên cứu tổng hợp nhiều biện<br /> pháp riêng lẻ: dựa vào các nghiên cứu và lý<br /> thuyết có trước, phỏng vấn, thu thập dữ liệu;<br /> lấy ý kiến chuyên gia hình thành nên các KPIs<br /> phù hợp và áp dụng đo lường các KPIs này<br /> thông qua đánh giá của các cấp quản trị.<br /> Nghiên cứu chọn công ty DHL là công<br /> ty cung cấp các dịch vụ vận tải: chuyển phát<br /> nhanh quốc tế; giao nhận vận tải toàn cầu<br /> bằng đường hàng không, đường biển, đường<br /> bộ và đường sắt; giải pháp kho vận từ bao bì,<br /> sửa chữa, lưu trữ; chuyển phát thư tín trên<br /> toàn thế giới, cùng các dịch vụ logistics tùy<br /> chỉnh khác. Nghiên cứu sẽ tập trung vào hai<br /> bộ phận dịch vụ chuyển phát nhanh và vận tải.<br /> Để kết quả đánh giá được chính xác và<br /> hiệu quả, giám đốc điều hành của công ty, các<br /> cán bộ quản lý của phòng ban khác đã được<br /> mời tham gia vào việc đánh giá các chỉ số<br /> thực hiện. Các chỉ số thực hiện được lựa chọn<br /> <br /> đã phản ánh rõ nét nhất sự thực hiện của công<br /> ty. Các KPIs được đánh giá và định lượng<br /> bởi đánh giá của các nhà quản lý của công<br /> ty bằng bảng câu hỏi bằng bảng câu hỏi với<br /> thang điểm 5.<br /> 4. KHÓ KHĂN ÁP DỤNG BSC CHO<br /> CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM<br /> Thiếu nhận thức và sự cam kết từ phía<br /> các nhà lãnh đạo: Nhận thức có thể được coi<br /> là rào cản lớn nhất của các doanh nghiệp dịch<br /> vụ khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng. Phần lớn<br /> các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều chưa hiểu<br /> rõ về Thẻ điểm cân bằng, về nội dung và lợi<br /> ích to lớn của công cụ quản lý này. Nguyên<br /> nhân khách quan của vấn đề này là Thẻ điểm<br /> cân bằng vẫn là một công cụ khá mới mẻ, số<br /> lượng doanh nghiệp Việt Nam áp dụng thành<br /> công Thẻ điểm quá ít, chủ yếu là đang và có<br /> kế hoạch áp dụng, tài liệu hướng dẫn áp dụng<br /> chưa nhiều, các đơn vị đào tạo, tư vấn áp dụng<br /> mô hình Thẻ điểm còn hạn chế... trong khi<br /> trình độ quản lý và điều kiện áp dụng Thẻ<br /> điểm tại doanh nghiệp còn chưa phù hợp.<br /> Thiếu nhận thức và cam kết áp dụng của lãnh<br /> đạo doanh nghiệp trở thành khó khăn lớn nhất<br /> cho việc tiếp cận và áp dụng Thẻ điểm tại các<br /> doanh nghiệp dịch vụ.<br /> Khó khăn trong việc áp dụng quy trình<br /> thực hiện theo mô hình Thẻ điểm cân bằng:<br /> Một số doanh nghiệp chỉ lập kế hoạch vận<br /> hành ngắn hạn, chủ yếu là kế hoạch sản xuất<br /> kinh doanh theo tháng, quý. Họ xây dựng kế<br /> hoạch, chiến lược năm sau bằng cách phân<br /> tích điểm mạnh - điểm yếu của năm trước<br /> và lấy kết quả kinh doanh năm trước cộng<br /> thêm một tỷ lệ nhất định, chứ chưa xây dựng<br /> được một chiến lược kinh doanh chặt chẽ, rõ<br /> ràng và dài hạn. Khi chưa có chiến lược kinh<br /> doanh rõ ràng và dài hạn, việc xây dựng Thẻ<br /> điểm sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc phát<br /> 37<br /> <br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> triển mục tiêu và các thước đo, các tiêu chí<br /> và các sáng kiến. Một khó khăn khác là một<br /> số doanh nghiệp có chiến lược khá tốt nhưng<br /> nhà lãnh đạo lại không muốn chia sẻ chiến<br /> lược của doanh nghiệp với nhân viên. Và<br /> một số công ty nhỏ trong nước vẫn chưa quen<br /> phân tích chiến lược phát triển dựa trên bốn<br /> cách nhìn của Thẻ điểm cân bằng. Các doanh<br /> nghiệp này chỉ tập trung triển khai chiến lược<br /> về tài chính và chủ yếu đánh giá hiệu quả kinh<br /> doanh thông qua chỉ tiêu tài chính như doanh<br /> số, lợi nhuận chứ chưa chú trọng đến yếu tố<br /> mang tính bền vững như quy trình nội bộ hay<br /> con người.<br /> Trình độ học vấn và năng lực quản lý,<br /> điều hành của nhà lãnh đạo còn hạn chế:<br /> Trình độ văn hóa, năng lực và khả năng lãnh<br /> đạo của các nhà điều hành doanh nghiệp Việt<br /> Nam còn hạn chế, chưa chuyên nghiệp - là<br /> một trong những khó khăn khi tìm hiểu, phổ<br /> biến và áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong<br /> tổ chức. Để có thể điều hành quản lý doanh<br /> nghiệp thành công, cán bộ quản lý phải có<br /> trình độ đào tạo tương ứng với vị trí, chức<br /> danh, yêu cầu, nhiệm vụ công việc được giao,<br /> bao gồm cả trình độ chuyên môn và trình độ<br /> tổ chức quản lý. Thực tế cho thấy, rất nhiều<br /> doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam vẫn còn áp<br /> dụng những mô hình quản lý theo kiểu truyền<br /> thống, quản lý dựa trên kinh nghiệm, không<br /> còn phù hợp trong môi trường kinh doanh<br /> hiện đại: tập trung quyền lực vào lãnh đạo, ít<br /> phân quyền, ủy quyền cho nhân viên; quan hệ<br /> con người dựa trên chức vụ, địa vị; cách thức<br /> ra quyết định dựa trên kinh nghiệm; thực hiện<br /> cơ chế kiểm tra, kiểm soát; chưa trao quyền<br /> tự quản cho nhân viên; ít chia sẻ thông tin, kỹ<br /> năng làm việc nhóm còn hạn chế... Sự hạn chế<br /> về trình độ và năng lực quản lý của nhà lãnh<br /> đạo là những khó khăn lớn trong việc áp dụng<br /> <br /> các mô hình quản trị hiện đại như Thẻ điểm<br /> cân bằng.<br /> Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú<br /> trọng: Văn hóa doanh nghiệp là một trong<br /> các yếu tố chi phối cách thức sống, cách thức<br /> quản lý và làm việc của một con người, một<br /> tổ chức. Văn hóa cũng là yếu tố tạo dựng sự<br /> khác biệt về quản lý, về môi trường và là yếu<br /> tố hỗ trợ nhiều cho việc áp dụng các phương<br /> pháp tổ chức quản lý mới. Là một công cụ đòi<br /> hỏi sự ủng hộ của mọi thành viên, văn hóa<br /> mạnh sẽ tạo môi trường thuận lợi cho việc áp<br /> dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp.<br /> Ở Việt Nam hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp<br /> đều chưa xây dựng được văn hóa kinh doanh.<br /> Họ luôn có những “nỗi lo” thường xuyên phải<br /> đối mặt, những mối quan tâm mang tính thời<br /> vụ, trình độ tay nghề, chuyên môn thấp.<br /> Khó khăn về nguồn tài chính: Việc xây<br /> dựng Thẻ điểm cân bằng đòi hỏi doanh nghiệp<br /> phải đầu tư những khoản chi phí nhất định: chi<br /> phí cho hoạt động tư vấn, đào tạo kiến thức,<br /> chi cho tổ chức triển khai, chi cho mua phần<br /> mềm quản lý. Tùy theo từng doanh nghiệp,<br /> từng quy mô hoạt động mà các khoản chi phí<br /> sẽ ở mức độ khác nhau nhưng nó sẽ phát sinh<br /> trong tất cả các bộ phận trong tổ chức. Vì vậy,<br /> đòi hỏi doanh nghiệp phải chuẩn bị sẵn sàng<br /> một nguồn lực tài chính cho hoạt động này.<br /> Một số nhà quản lý trong một số điều kiện<br /> thuận lợi đã phát triển thị trường rất nhanh,<br /> tập trung mọi nguồn lực phát triển thị trường,<br /> làm tăng doanh thu trong ngắn hạn nhưng lại<br /> ít quan tâm đến phát triển hệ thống quản lý và<br /> nguồn tài chính để có sự phát triển bền vững.<br /> Do đó, doanh nghiệp thường rơi vào khó khăn<br /> tài chính (thiếu hụt vốn lưu động, vốn đầu tư<br /> phát triển).<br /> 5. THẢO LUẬN VỀ KẾT QUẢ<br /> NGHIÊN CỨU<br /> 38<br /> <br />

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản