Bài dịch: Sự phối hợp chuỗi cung ứng

Chia sẻ: Hfhgfvhgf Hfhgfvhgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:61

Thêm vào BST

Báo xấu

127
lượt xem 24
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài dịch: Sự phối hợp chuỗi cung ứng nhằm khảo sát cặn kẽ một vài thách thức của sự phối hợp chuỗi cung ứng. Thách thức đầu tiên là hiệu ứng bullwhip (hiệu ứng cái roi da) : khuynh hướng cho tính biến thiên của cầu tăng lên, thường đáng kể, khi bạn thay đổi chuỗi cung ứng (từ nhà bán lẻ, đến nhà phân phối, đến nhà máy, đến những nhà cung ứng nguyên liệu thô...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài dịch: Sự phối hợp chuỗi cung ứng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MI NH Bài dịch môn : QUẢN TRỊ VẬN HÀNH Giảng viên hướng dẫn : Ths. Tạ Thị Bích Thủy Nhóm thực hiện : Huỳnh Gia Xuyên Vũ Thị Bích Vân Lớp : MBA8 Nhóm thực hiện : Huỳnh Gia Xuyên, Vũ Thị Bích Vân TP. HỒ CHÍ MINH Trang 1
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy CHƯƠNG 14 SỰ PHỐI HỢP CHUỖI CUNG ỨNG Hiệu quả chuỗi cung ứng phụ thuộc vào những hoạt động đưa đến bởi tất cả những thành viên trong chuỗi cung ứng; một mối liên kết yếu có thể ảnh hưởng một cách tiêu cực đến mỗi vị trí khác trong chuỗi. Trong khi mỗi người ủng hộ nguyên tắc khách quan tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng, mục tiêu chính của mỗi công ty là sự tối ưu hóa hiệu quả của chính bản thân nó. Và chẳng may, như trình bày trong chương này, hành vi tự phục vụ bởi mỗi thành viên của chuỗi cung ứng có thể ảnh hưởng tới hiệu quả chuỗi cung ứng kém tối ưu hơn. Trong những tình huống đó, những công ty trong chuỗi cung ứng hưởng lợi ích nhờ sự hưởng lợi ích từ sự phối hợp vận hành tốt hơn. Trong chương này chúng ta khảo sát cặn kẽ một vài thách thức của sự phối hợp chuỗi cung ứng. Thách thức đầu tiên là hiệu ứng bullwhip (hiệu ứng cái roi da) : khuynh hướng cho tính biến thiên của cầu tăng lên, thường đáng kể, khi bạn thay đổi chuỗi cung ứng (từ nhà bán lẻ, đến nhà phân phối, đến nhà máy, đến những nhà cung ứng nguyên liệu thô, vân vân). Đã được xác định rằng tính biến thiên trong bất kỳ hình thức nào thì gây rắc rối phức tạp cho hiệu quả vận hành, nó thì rõ ràng hiệu ứng bullwhip thì không là một hiện tượng đáng mong muốn. Chúng ta nhận biết những nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip và đề xuất một vài kỹ thuật để khắc phục nó. Một thách thức thứ hai của sự phối hợp chuỗi cung ứng đến từ những mâu thuẫn khích lệ trong số chuỗi cung ứng của những công ty độc lập : một hoạt động tối đa hóa lợi nhuận của một công ty không thể là tối đa hóa lợi nhuận công ty khác. Ví dụ, một công ty khuyến khích tích trữ hàng hóa tồn kho nhiều hơn, hoặc lắp đặt hệ Trang 1
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy thống máy móc công suất lớn hơn, hoặc cung cấp dịch vụ khách hàng nhanh hơn, không thể giống sự khuyến khích của một công ty khác, bởi vì tạo ra một vài mâu thuẫn giữa chúng. Chúng ta sử dụng một ví dụ được cách điệu hóa của chuỗi cung ứng trong việc bán kính mát để minh họa sự hiện diện và những kết quả của những mâu thuẫn khích lệ. Ngoài ra, chúng ta đề nghị một vài biện pháp đối với vấn đề này. 14.1 Hiệu ứng bullwhip : Những nguyên nhân và những kết quả Hình vẽ 14.1 cho thấy phần trăm thay đổi trong hoạt động tại ba mức độ dọc theo một chuỗi cung ứng : công nghiệp máy móc công cụ, công nghiệp tự động (mà là một khách hàng quan trọng cho công nghiệp máy móc công cụ), và toàn bộ nền kinh tế. Hình vẽ minh họa rằng sự sản xuất máy móc tự động thì không ổn định hơn toàn bộ nền kinh tế (mà có lẽ là phù hợp nhiều với nhu cầu máy móc tự động) và những đơn đặt hàng máy móc công cụ thậm chí không ổn định nhiều hơn sự sản xuất máy móc tự động. Hình vẽ 14.2 cho thấy một mô hình tương tự, đòi hỏi những dữ liệu này là phần trăm thay đổi trong nhu cầu (trong đồng đôla) tại ba mức độ trong chuỗi cung ứng chất bán dẫn : nhu cầu máy tính cá nhân thì ít thay đổi nhất, nhu cầu những chất bán dẫn có mức thay đổi trung gian, và nhu cầu thiết bị chế tạo chất bán dẫn thay đổi nhiều nhất. Trang 2
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy Hình vẽ 14.1 : Phần trăm thay đổi trong hoạt 80% động từ năm 1961 đến 1991 tại ba 60% mức độ của chuỗi cung ứng của máy móc công cụ : 40% GDP (đường đậm nét), công nghiệp 20% sản xuất chỉ mục tự động (những điểm kim cương), 0% và những đơn đặt hàng mới trong -20% công nghiệp máy móc công cụ (những điểm -40% tròn) Nguồn : -60% Anderson, Fine, và Parker (1996). -80% Mô hình gia tăng sự không ổn định này khi bạn di chuyển một chuỗi cung ứng (từ nhà bán lẻ, đến nhà phân phối, đến sản lượng, vân vân) thì được gọi là hiệu ứng bullwhip vì nó giống như gia tăng biên độ dao động khi quan sát một cây roi da bị nứt. Thuật ngữ được đặt ra bởi Procter & Gamble để mô tả họ quan sát được những gì trong chuỗi cung ứng tả lót của họ : Họ biết rằng nhu cầu cuối cùng cho những tả lót thì khá ổn định (tiêu thụ bởi những đứa bé sơ sinh), nhưng nhu cầu đòi hỏi cho những nhà máy tả lót của họ thì rất dễ thay đổi. Không hiểu vì sao tính biến thiên thì đang làm lan truyền chuỗi cung ứng của họ. Hiệu ứng bullwhip không nâng cao hiệu quả của một chuỗi cung ứng : làm tăng sự không ổn định tại bất kỳ điểm nào trong chuỗi cung ứng có thể dẫn đến sản phẩm thiếu hụt, dôi thêm hàng hóa tồn kho (mà dẫn đến làm giảm những chi phí), mức sử dụng thấp của công suất, và/hoặc chất lượng kém. Nó tác động tới những giai Trang 3
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy đoạn ngược dòng trong chuỗi cung ứng, mà phải trực tiếp đối mặt với tác động của nhu cầu thay đổi, nhưng nó cũng không trực tiếp tác động tới những giai đoạn xuôi dòng trong chuỗi cung ứng, mà phải đối phó với những sự bổ sung kém t in cậy hơn từ những giai đoạn ngược dòng. Ngoài ra, khi chúng ta xem trong hình vẽ 14.1 và 14.2, hiệu ứng bullwhip thì phổ biến. Vì thế, nó thì rất quan trọng rằng những nguyên nhân của nó được nhận ra để khắc phục, hoặc ít nhất có những kế hoạch làm giảm nhẹ, có thể được phát triển. Hình vẽ 14.1 và 14.2 cung cấp dấu hiệu thực tế của hiệu ứng bullwhip, nhưng để hiểu được những nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip thì cách tốt nhất là mang nó vào phòng thí nghiệm, nghiên cứu nó trong một môi trường ít biến động. Môi trường ít biến động của chúng ta là một chuỗi cung ứng đơn giản với hai mức độ. Mức độ cao nhất chỉ có một nhà cung ứng và mức độ kế tiếp có 20 nhà bán lẻ, mỗi người với một cửa hàng. Chúng ta hãy tập trung vào một sản phẩm đơn lẻ, một sản phẩm mà nhu cầu hàng ngày có một phân phối Poisson với trung bình cộng 1.0 đơn vị tại mỗi nhà bán lẻ. Vì thế, tổng cầu của người tiêu dùng đi theo một phân phối Poisson với trung bình cộng 20.0 đơn vị. (Nhắc lại rằng tổng của những phân phối Poisson cũng là một phân phối Poisson). Hình vẽ 14.3 cho thấy chuỗi cung ứng này. Trước khi chúng ta nhận ra những nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip, chúng ta phải đồng ý rằng chúng ta sẽ đo lường và nhận dạng nó bằng cách nào. Chúng ta sử dụng định nghĩa dưới đây : Hiệu ứng bullwhip xảy ra trong một chuỗi cung ứng nếu tính biến thiên của nhu cầu tại một mức độ của chuỗi cung ứng lớn hơn tính biến thiên của nhu cầu tại mức độ k ế tiếp thấp hơn trong chuỗi cung ứng, ở đó tính biến thiên được đo lường bằng hệ số biến thiên. Trang 4
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy Ví dụ, nếu hệ số biến thiên trong nhu cầu nhà cung ứng (mà là tổng những đơn đặt hàng của nhà bán lẻ) lớn hơn hệ số biến thiên của tổng cầu những nhà bán lẻ, lúc đó hiệu ứng bullwhip xảy ra trong chuỗi cung ứng của chúng ta. Hình vẽ 14.2 : Changes in Phần trăm thay demand đổi hàng năm 80% trong nhu cầu (đồng đôla) tại ba mức độ của chuỗi 60% cung ứng chất Semiconductor bán dẫn : những 40% Equipment máy tính cá nhân, những chất bán dẫn, và công cụ 20% PC chế tạo chất bán dẫn. 0% -20% Semiconductor -40% 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Chúng ta đã biết đánh giá hệ số biến thiên như thế nào trong tổng cầu những nhà bán lẻ : tổng cầu là phân phối Poisson với trung bình cộng 20, vì thế độ lệch chuẩn của nhu cầu là 20 = 4.47 và hệ số biến thiên là 4.47/20 = 0.22. Hệ số biến thiên của nhu cầu nhà cung ứng (nghĩa là, hệ số biến thiên của những đơn đặt hàng nhà bán lẻ) phụ thuộc vào cách những nhà bán lẻ đặt những đơn đặt hàng với nhà cung ứng. Điều thú vị, trong khi cách thức mà những nhà bán lẻ nộp những đơn đặt hàng cho nhà cung ứng có thể ảnh hưởng tới độ lệch chuẩn của những đơn đặt hàng những nhà bán lẻ, nó không thể ảnh hưởng trung bình cộng của những đơn đặt hàng những nhà bán lẻ. Để giải thích, dựa vào nội dung của định luật bảo toàn, sự gia nhập một nhà bán lẻ phải có giá trị ngang với sự rút khỏi của nhà bán lẻ ở mức Trang 5
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy trung bình, mặt khác số lượng bên trong nhà bán lẻ sẽ không ổn định : Nếu gia nhập nhiều hơn rút khỏi, lúc đó hàng hóa tồn kho tại nhà bán lẻ tiếp tục tăng lên, trái lại nếu gia nhập ít hơn rút khỏi, lúc đó hàng hóa tồn kho tại nhà bán lẻ tiếp tục giảm xuống. Vì thế, điều này không quan trọng khi những nhà bán lẻ lựa chọn như thế nào để đặt mua hàng hóa tồn kho từ phía nhà cung ứng, trung bình cộng của nhu cầu nhà cung ứng (nghĩa là, tổng số đơn đặt hàng của những nhà bán lẻ) bằng trung bình cộng của tổng cầu những nhà bán lẻ. Trong trường hợp này, nhu cầu trung bình cộng của nhà cung ứng là 20 đơn vị mỗi ngày, y hệt nhu cầu trung bình cộng của người tiêu dùng là 20 đơn vị mỗi ngày. Để đánh giá hệ số biến thiên trong nhu cầu nhà cung ứng, chúng ta vẫn cần đánh giá độ lệch chuẩn của nhu cầu nhà cung ứng, mà phụ thuộc vào những nhà bán lẻ nộp những đơn đặt hàng như thế nào. Đầu tiên chúng ta giả sử rằng những nhà bán lẻ sử dụng một chính sách đặt hàng thêm (order-up-to) để đặt thêm hàng từ nhà cung ứng. Một đặc điểm then chốt của một chính sách order-up-to là số lượng đặt hàng trong bất kỳ thời kỳ nào bằng lượng nhu cầu trong thời kỳ trước đó (xem Chương 11). Kết quả cho thấy, nếu tất cả những nhà bán lẻ sử dụng những chính sách order-up- to xem xét lại mỗi ngày, khi đó những đơn đặt hàng hàng ngày của họ sẽ giống với nhu cầu hàng ngày của họ. Nói cách khác, không có hiệu ứng bullwhip ! Nếu tất cả những nhà bán lẻ sử dụng một chính sách order-up-to (với một order- up-to không đổi mức độ S), khi đó độ lệch chuẩn của những đơn đặt hàng của nhà bán lẻ trong một thời kỳ bằng độ lệch chuẩn của nhu cầu người tiêu dùng trong một thời kỳ; nghĩa là, không có hiệu ứng bullwhip. Như vậy chúng ta bắt đầu cuộc thí nghiệm của chúng ta với mục đích tìm ra một nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip và phát hiện ra rằng hiệu ứng bullwhip không cần phải xảy ra trong thực tế. Nó không xảy ra khi mỗi thành viên tại cùng một mức độ của chuỗi cung ứng thực hiện một chính sách “kéo cầu” hàng hóa tồn kho Trang 6
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy Hình vẽ 14.3 : Một chuỗi cung Retailers’ Retailers’ ứng với một nhà orders/ demands cung ứng và 20 supplier’s nhà bán lẻ demand Retailer 1 Nhu cầu mỗi ngày tại mỗi nhà bán lẻ theo một phân phối Poisson với Retailer 2 trung bình cộng Supplier 1.0 đơn vị. . . . Retailer 20 mỗi thời kỳ, nghĩa là, những đơn đặt hàng của họ mỗi thời kỳ một cách chính sách là bằng với nhu cầu của họ. Chẳng may, những công ty không luôn luôn chấp nhận như là “sự bóp méo không bị hạn chế” quản lý hàng hóa tồn kho. Thật ra, họ có những nguyên nhân cá nhân tốt để làm chệch hướng từ hành vi như vậy. Đó là những độ lệch mà là nguyên nhân gây ra hiệu ứng bullwhip. Kế tiếp chúng ta xác định năm nguyên nhân của chúng. Order synchronization (Sự đồng bộ hóa đơn đặt hàng) Giả sử những nhà bán lẻ sử dụng những chính sách order-up-to, nhưng họ chỉ đặt hàng một lần mỗi tuần. Họ chọn lựa đặt hàng hàng tuần thay vì hàng ngày vì họ gánh phải một chi phí cố định cho mỗi đơn đặt hàng, và do đó ao ước làm giảm bớt số lượng những đơn đặt hàng họ tạo nên (Xem phần 11.8). Vì thế, đầu mỗi tuần, một nhà bán lẻ nộp đến cho nhà cung ứng một đơn đặt hàng mà bằng với nhu cầu của nhà bán lẻ từ tuần trước. Nhưng vì chúng ta quan tâm đến nhu cầu nhà cung ứng hàng ngày, chúng ta cần biết vào ngày nào trong tuần thì mỗi nhà bán lẻ bắt đầu đặt hàng. Để đơn giản chúng ta giả định rằng có năm ngày mỗi tuần và những nhà bán lẻ đều sắp đặt khoảng cách đều nhau suốt tuần; nghĩa là, bốn trong số 20 nhà bán lẻ nộp những đơn đặt hàng vào thứ hai, bốn nhà bán lẻ khác nộp Trang 7
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy những đơn đặt hàng vào thứ ba, và vân vân. Hình vẽ 14.4 cho thấy một kết quả mô phỏng của tình huống này. Từ hình vẽ đó cho thấy rằng tính biến thiên trong nhu cầu người tiêu dùng gần giống như tính biến thiên trong nhu cầu nhà cung ứng. Thật vậy, nếu chúng ta mô phỏng nhiều thời kỳ hơn và đánh giá những độ lệch chuẩn của hai chuỗi dữ liệu đó, chúng ta thật sự khám phá ra rằng độ lệch chuẩn của nhu cầu người tiêu dùng một cách chính xác bằng độ lệch chuẩn của nhu cầu nhà cung ứng. Nói cách khác, chúng ta vẫn không tìm thấy hiệu ứng bullwhip. Nhưng chúng ta làm một giả định then chốt trong sự mô phỏng của chúng ta. Chúng ta giả định rằng những chu kỳ đơn đặt hàng của những nhà bán lẻ thì đều được đặt cách đều nhau trong suốt tuần : số lượng đơn đặt hàng của những nhà bán lẻ vào thứ hai giống như vào thứ tư giống như vào thứ sáu. Nhưng trường hợp này thì khó có thể xảy ra trong thực tế : những công ty có khuynh hướng thích nộp những đơn đặt hàng của họ hơn vào một ngày đặc biệt của tuần hoặc một ngày đặc biệt của tháng. Để minh họa cho kết quả của sự ưu tiên này, chúng ta giả sử những nhà bán lẻ có khuynh hướng ủng hộ đầu và cuối tuần : chín nhà bán lẻ đặt hàng vào thứ hai, năm nhà bán lẻ đặt hàng vào thứ ba, một nhà bán lẻ đặt hàng vào thứ tư, hai nhà bán lẻ đặt hàng vào thứ năm và ba nhà bán lẻ đặt hàng vào thứ sáu. Hình vẽ 14.5 cho thấy kết quả của sự mô phỏng với tình huống đó. Chúng ta đã phát hiện ra hiệu ứng bullwhip ! Nhu cầu hàng ngày của nhà cung ứng thì rõ ràng thay đổi rất nhiều so với nhu cầu người tiêu dùng. Cho ví dụ đặc biệt này, hệ số biến thiên của nhu cầu nhà cung ứng là 0.78 mặc dù hệ số biến thiên của nhu cầu người tiêu dùng chỉ là 0.19 : nhu cầu của nhà cung ứng thì xấp xỉ biến thiên nhiều hơn 4 lần nhu cầu người tiêu dùng ! Và đây không là kết quả của một mô hình nhu cầu đặc biệt kỳ lạ; nghĩa là, kết quả định tính giống nhau đạt được nếu một khoảng thời gian rất dài được mô phỏng. Thật vậy, so sánh, bạn nhận thấy rằng nhu cầu người tiêu dùng ở hình vẽ 14.5 thì giống hệt nhu cầu người tiêu dùng ở hình vẽ 14.4. Trang 8
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy Hình vẽ 14.4 : Mô phỏng nhu cầu khách hàng hàng 70 ngày (đường liên tục) và nhu cầu 60 nhà cung ứng hàng ngày (những 50 điểm tròn). Nhu cầu nhà cung ứng bằng tổng số 40 Units những đơn đặt hàng của những 30 nhà bán lẻ. 20 10 0 Time (each pe riod equals one day) Bây giờ chúng ta không chỉ quan sát hiệu ứng bullwhip, mà chúng ta còn phải nhận dạng chính xác một trong số những nguyên nhân của nó, sự đồng bộ hóa đơn đặt hàng : nếu những chu kỳ đặt hàng của những nhà bán lẻ thậm chí trở nên đồng bộ hóa một ít, nghĩa là, họ có khuynh hướng tạo thành cụm thời kỳ đồng thời, khi dó hiệu ứng bullwhip xuất hiện. Trong khi những nhà bán lẻ đặt hàng ở mức trung bình để bằng với nhu cầu người tiêu dùng ở mức trung bình, phụ thuộc vào sự đồng bộ hóa đơn đặt hàng của họ có những thời kỳ mà họ đặt hàng nhiều đáng kể hơn mức trung bình và những thời kỳ mà họ đặt hàng ít đáng kể hơn mức trung bình, bằng cách ấy áp đặt nhu cầu tăng thêm không ổn định vào nhà cung ứng yếu hơn. Sự đồng bộ hóa đơn đặt hàng cũng được quan sát có giá trị cao hơn chuỗi cung ứng. Ví dụ, giả sử nhà cung ứng thực hiện một hệ thống hoạch định nhu cầu vật Trang 9
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy liệu (MRP) để quản lý sự bổ sung của thành phần cấu tạo hàng hóa tồn kho. (Đây là một hệ thống máy tính mà xác Hình vẽ 14.5 : Mô phỏng nhu cầu 70 khách hàng hàng ngày (đường liên 60 tục) và nhu cầu nhà cung ứng (những điểm 50 tròn) khi những nhà bán lẻ đặt 40 Units hàng hàng tuần. Chín nhà bán lẻ đặt 30 hàng vào thứ hai, năm nhà bán lẻ vào 20 thứ ba, một nhà bán lẻ vào thứ tư, 10 hai nhà bán lẻ vào thứ năm, và ba nhà bán lẻ vào thứ sáu. 0 Time (e ach p eriod eq uals o ne day ) định số lượng và thời điểm của các hạng mục nhu cầu phụ thuộc dựa trên những dự báo nhu cầu tương lai và những lịch trình sản xuất). Nhiều công ty thực hiện những hệ thống MRP của họ dựa trên một cơ sở hàng tháng. Ngoài ra, nhiều công cụ những hệ thống của họ tạo ra những đơn đặt hàng bổ sung vào tuần đầu tiên của tháng. Vì thế một nhà cung ứng của nhà cung ứng nhận được một số lượng lớn những đơn đặt hàng cho sản phẩm chính nó trong suốt tuần đầu tiên của tháng và một cách tương đối một ít nhu cầu sau này trong tháng. Đây được gọi là những khủng hoảng của MRP (MRP jitters) hoặc hiện tượng gậy đánh khúc côn cầu (hockey stick) (đồ thị của nhu cầu trong suốt tháng nhìn giống như một chuỗi của những gậy đánh khúc côn cầu, một phần được chia bằng phẳng và sau đó như một que nhọn hướng lên). Trang 10
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy Order Batching (Đơn đặt hàng theo gói/lô) Chúng ta tranh cãi rằng những nhà bán lẻ có lẽ ao ước đặt hàng hàng tuần thay vì hàng ngày để tránh mắc phải những chi phí đặt hàng quá lớn. Tiết kiệm những chi phí đặt hàng cũng được thực hiện bởi order batching : mỗi nhà bán lẻ đặt hàng vì thế cho nên mỗi đơn đặt hàng là một bội số nguyên của một vài kích thước lô. Ví dụ, bây giờ chúng ta xem xét một tình huống mà mỗi nhà bán lẻ sử dụng một kích thước lô của 15 đơn vị. Kích thước lô này đại diện một trường hợp hoặc một pa-lét (pallet) hoặc một xe tải chứa đầy hàng. Chúng ta gọi nó là một pallet. Bằng cách đặt hàng chỉ tăng 15 đơn vị, nghĩa là, trong số lượng pallet, nhà bán lẻ tạo điều kiện thuận lợi cho di chuyển sản phẩm chung quanh nhà kho chứa hàng hóa và đưa sản phẩm lên trên những chiếc xe tải. Nhà bán lẻ quyết định như thế nào khi đặt hàng một pallet ? Một quy luật tự nhiên là đặt hàng một lô bất cứ khi nào nhu cầu tăng lên nhờ tích lũy từ khi đơn đặt hàng cuối cùng vượt quá kích thước lô. Bởi vậy, trong ví dụ này, mỗi nhu cầu thứ 15 gây ra một đơn đặt hàng cho một pallet. Dĩ nhiên, đặt hàng trong những lô tiết kiệm được số lượng những đơn đặt hàng nhà bán lẻ phải tạo ra : Số lượng những thời kỳ trung Kích thước lô = bình giữa những đơn đặt hàng Trung bình cộng nhu cầu mỗi thời kỳ Trong tình huống này nhà bán lẻ đặt hàng ở mức trung bình mỗi 15/ 1=15 thời kỳ. Hình vẽ 14.6 cho thấy một kết quả mô phỏng với đơn đặt hàng theo gói/lô. Vì những nhà bán lẻ chỉ đặt hàng trong số lượng pallet. Nhu cầu của nhà cung ứng bằng một bội số của 15 : một vài ngày không có đặt hàng, vào hầu hết những ngày một pallet được đặt hàng bởi một vài người bán lẻ, vào một vài ngày lên đến một số lượng tối đa năm pallet được đặt hàng. Chúng ta quan s át lại hiệu ứng bullwhip : tính biến thiên của nhu cầu nhà cung ứng lớn hơn nhiều tính biến thiên của nhu cầu người tiêu dùng. Cụ thể, nhu cầu nhà cung ứng có một hệ số biến thiên bằng 0.87 trong ví dụ này, mà trái ngược Trang 11
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy Hình vẽ 14.6 : Mô phỏng nhu cầu 70 khách hàng hàng ngày (đường liên 60 tục) và nhu cầu nhà cung ứng (những điểm 50 tròn) khi những nhà bán lẻ đặt 40 Unit s hàng theo lô 15 đơn vị. 30 Mỗi nhu cầu thứ 15, một nhà bán lẻ 20 đặt hàng một lô từ nhà cung ứng chứa 15 đơn vị. 10 0 Time (eac h pe riod equa ls one d ay ) với 0.19 hệ số biến thiên cho nhu cầu người tiêu dùng. Như vậy, chúng ta nhận ra một nguyên nhân thứ hai của hiệu ứng bullwhip, order batching : hiệu ứng bullwhip xuất hiện khi những nhà bán lẻ đặt hàng trong những lô mà chứa đựng nhiều hơn một đơn vị (Ví dụ, số lượng pallet hoặc số lượng xe tải chở đầy hàng). Hơn nữa, tổng số đơn đặt hàng của những nhà bán lẻ ở mức trung bình bằng với nhu cầu người tiêu dùng ở mức trung bình, nhưng không có tính biến thiên của những đơn đặt hàng của họ. Xảy ra hiện tượng này vì, phụ thuộc vào số lượng lô theo yêu cầu, s ố lượng đơn đặt hàng của nhà bán lẻ trong một thời kỳ thường thường không giống với nhu cầu người bán lẻ trong thời kỳ đó : nó có khuynh hướng hoặc lớn hơn hoặc nhỏ hơn nhu cầu người tiêu dùng. Nói cách khác, số lượng lô theo yêu cầu thúc đẩy nhà bán lẻ đặt hàng theo một phương pháp mà biến thiên nhiều hơn nhu cầu người tiêu dùng mặc dù ở mức trung bình nó bằng với nhu cầu người tiêu dùng. Trang 12
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy Trade Promotions and Forward Buying (Những xúc tiến thương mại và đẩy mạnh mua hàng) Những nhà cung ứng trong một vài ngành kinh doanh cung cấp cho những nhà bán lẻ của họ những xúc tiến thương mại : một chiết khấu với giá sỉ khi họ sẵn lòng trả tiền chỉ trong thời gian ngắn. Xúc tiến thương mại khiến cho những nhà bán lẻ mua thỏa thuận; cũng nhắc đến như là một hình thức mua hàng trước (forward buy), mà nghĩa là họ mua thật nhiều so với nhu cầu cần đáp ứng trong ngắn hạn. Những xúc tiến thương mại là một công cụ then chốt cho một nhà cung ứng khi nhà cung ứng muốn tham gia vào channel stuffing (kênh chất liệu) trong thực tế cung cấp những khích lệ thuyết phục những nhà bán lẻ (kênh) để giữ nhiều hàng hóa tồn kho hơn cần cho ngắn hạn. Vì với những xúc tiến thương mại nhiều nhà bán lẻ mua hàng đồng thời (sự đồng bộ hóa đơn đặt hàng) và vì họ đặt hàng với số lượng lớn (đơn đặt hàng theo gói/lô), xúc tiến thương mại có khả năng tạo ra một hiệu ứng bullwhip rất lớn. Chúng ta hãy minh họa vấn đề này với một tình huống đơn giản khác. Giả sử một nhà cung ứng bán súp mì gà; chúng ta hãy xem xét một trong số những nhà bán lẻ của nhà cung ứng. Giá bình thường một hộp súp mì gà của nhà cung ứng là $20, nhưng một năm hai lần nhà cung ứng mới cho một chiết khấu 8% cho những hộp đã mua trong suốt một thời kỳ một tuần, ví dụ, tuần đầu tiên tháng giêng và tuần đầu tiên tháng bảy. Nhà bán lẻ bán ở mức trung bình 100 hộp súp mỗi tuần và thích dự trữ một lượng hàng hóa tồn trữ an toàn cho một tuần, nghĩa là, nhà bán lẻ không để hàng hóa tồn kho giảm xuống dưới mức 100 hộp. Để tránh những điều rắc rối không cần thiết, chúng ta hãy giả định thêm rằng đơn đặt hàng của nhà bán lẻ đầu một tuần được giao ngay lập tức và nhu cầu thiết yếu xảy ra tại một tỷ lệ không đổi. Tỷ lệ chi phí hàng năm mang lại của nhà bán lẻ là 24 phần trăm giá trị đồng đôla của hàng hóa tồn kho. Bây giờ chúng ta so sánh lợi nhuận của nhà bán lẻ với hai chiến lược đặt hàng khác nhau. Với chiến lược đầu tiên, nhà bán lẻ đặt hàng mỗi tuần trong suốt năm; Trang 13
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy với chiến lược thứ hai, nhà bán lẻ chỉ đặt hàng hai lần một năm trong suốt chiến lược xúc tiến thương mại. Chúng ta gọi chiến lược đầu tiên là cầu kéo. Vì nhà bán lẻ đặt hàng tương ứng với nhu cầu hiện thời. Chiến lược thứ hai được gọi là hình thức mua hàng trước vì mỗi đơn đặt hàng đề cập đến một phần được chia có giá trị của nhu cầu tương lai. Hình vẽ 14.7 biểu diễn hàng hóa tồn kho vượt quá của nhà bán lẻ quá thời kỳ một năm với cả hai chiến lược đặt hàng. Với cầu kéo, “răng cưa” hàng hóa tồn kho của nhà bán lẻ nằm giữa 200 và 100 đơn vị, với một giá trị trung bình 150 đơn vị. Với hình thức mua hàng trước, hàng hóa tồn kho của nhà bán lẻ cũng “răng cưa” nhưng bây giờ nằm giữa 2,700 và 100, với một giá trị trung bình 1,400 đơn vị. Bây giờ chúng ta hãy đánh giá tổng chi phí của nhà bán lẻ với mỗi chiến lược. Với cầu kéo, hàng hóa tồn kho trung bình của nhà bán lẻ là 150 đơn vị. Trong suốt hai tuần xúc tiến, hàng hóa tồn kho trung bình được tính bằng đồng đôla là 150 X $18.4 = $ 2,760 vì giá xúc tiến là $20 X (1 – 0.08) = $18.40. Trong suốt 50 tuần còn lại của năm, hàng hóa tồn kho trung bình được tính bằng đồng đôla là 150 X $20 = $3,000. Bình quân có trọng số hàng hóa tồn kho tính bằng đồng đôla là ($2,760 X 2)  ($3,000 X 50)  $2,991 52 Chi phí mua hàng trong suốt năm là ($20 X 100 X 50) + ($18.40 X 100 X 2) = $103.680 Trang 14
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy Hình vẽ 14.7 : Hàng hóa tồn kho 3000 on-hand của súp mì gà tại một nhà 2500 bán lẻ dưới hai chiến lược đạt được On-han d inventory (u nits) 2000 Chiến lược đầu tiên, gọi là cầu kéo (đường răng cửa 1500 thấp hơn), có nhà bán lẻ đặt hàng 100 hộp mỗi tuần. 1000 Chiến lược thứ hai, gọi là mua hàng 500 trước (trên đường răng cưa), có nhà bán lẻ đặt hàng 0 2,600 hộp hai lần Time (measured in weeks) một năm. Vì 100 đơn vị được mua tại mức giá thông thường vượt quá 50 tuần của năm và 100 đơn vị được mua với giá chiết khấu trong suốt hai tuần xúc tiến của năm. Tổng chi phí chiến lược cầu kéo là $2,991 + $103,680 = $104,398. Phân tích chiến lược mua hàng trước thì tương tự như chiến lược cầu kéo. Một bảng tóm tắt được cung cấp tại bảng 14.1. Từ bảng 14.1 chúng ta thấy rằng chiến lược mua hàng trước đặt hàng hàng tuần thì mang lại lợi nhuận nhiều hơn chiến lược cầu kéo : tổng chi phí của chiến lược mua hàng trước là 2.4 phần trăm thấp hơn chiến lược cầu kéo, mà là một số lượng đáng kể trong ngành công nghiệp hàng tạp hóa. Chúng ta có thể kết luận rằng một xúc tiến thương mại nhỏ tương đối gây hợp lý cho một nhà bán lẻ mua một khối lượng lớn đáng kể s ản phẩm. Thật ra, nhà bán lẻ ao ước mua đủ sản phẩm để đáp ứng nhu cầu chính nó cho đến xúc tiến kỳ tới của nhà cung ứng. Trái lại, điều này không chắc xảy ra rằng một chiết khấu 8 phần trăm sẽ thuyết phục những người tiêu dùng mua một lượng súp gà trong suốt sáu tháng; những nhà bán lẻ có lí trí thì nhạy cảm với giá hơn những người tiêu dùng. Trang 15
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy Tác động của xúc tiến thương mại tới nhà cung ứng thì không tốt. Hãy tưởng tượng nhà cung ứng bán cho nhiều nhà bán lẻ, tất cả những lợi thế của nhà cung ứng có được từ xúc tiến thương mại. Vì thế, những đơn đặt hàng của những nhà bán lẻ trở nên đồng bộ hóa (họ đặt hàng trong suốt những tuần của năm có xúc tiến thượng mại giống nhau và họ đặt hàng với những số lượng lô rất lớn (thật nhiều cần để che đậy nhu cầu tức thời của họ). Nói cách khác, những xúc tiến thương mại kết hợp sự đồng bộ đơn đặt hàng và đơn đặt hàng theo gói/lô để tạo ra một hiệu ứng bullwhip đáng kể. Điều thú vị, với chiến lược mua hàng trước, nhà bán lẻ không bao giờ mua tại mức giá thông thường. Vì thế, nếu nhà cung ứng cung cấp cho nhà bán lẻ ở mức giá $18.40 Bảng 14.1 : Phân tích tổng chi phí Cầu kéo Mua hàng giữ và thu mua hàng của hai trước chiến lược đặt hàng. Mua hàng năm (đơn vị) 5,200 5,200 Trong cầu kéo nhà bán lẻ đặt hàng mỗi tuần; trong Hàng hóa tồn kho trung bình (đơn vị) 150 1,400 mua hàng trước, nhà bán lẻ đặt hàng hai lần một năm Hàng hóa tồn kho trung bình $2,991 $25,760 trong suốt những xúc tiến thương Chi phí giữ hàng $718 $6,182 mại của nhà cung ứng. Những đơn vị mua tại mức giá thông thường 5,000 0 Những đơn vị mua tại mức giá chiết khấu 200 5,200 Tổng chi phí mua hàng $103,680 $95,680 Tổng chi phí giữ hàng tăng thêm thu được $104,398 $101,862 trong suốt năm (thay vì chính xác trong suốt hai tuần xúc tiến thương mại), khi đó doanh thu của nhà cung ứng là như nhau. Tuy nhiên, khi đó nhà bán lẻ đặt hàng Trang 16
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy trên cơ sở hàng tuần, bằng cách ấy giảm được chi phí giữ hàng của nhà bán lẻ. Điều này không gây khó khăn cho việc tính toán tổng chi phí của nhà bán lẻ trong trường hợp giá không đổi này là $96,342, mà là 5.4 phần trăm thấp hơn chi phí chiến lược mua hàng trước và 7.7 phần trăm thấp hơn chiến lược cầu kéo nguyên thủy. Như vậy, tùy thuộc vào chiến lược mua hàng trước, những chi phí của chuỗi cung ứng vào khoảng 5 phần trăm cao hơn việc họ đòi hỏi không cần cung cấp bất kỳ lợi ích từ phía những công ty trong chuỗi cung ứng (nhà bán lẻ dĩ nhiên không thu được lợi từ việc giữ thêm hàng hóa tồn kho và nhà cung ứng không thu được lợi từ doanh thu cao hơn). Trong khi s ự phân tích của chúng ta là với một tính chất lý thuyết chuỗi cung ứng của súp mì gà, Campbell Soup đồng ý rằng sự phân tích này thì phù hợp với kinh nghiệm của họ. Ví dụ, hình vẽ 14.8 trình bày dữ liệu việc mua của một nhà bán lẻ của công ty súp mì gà Campbell trong suốt năm. Sản phẩm này được xúc tiến theo truyền thống vào tháng giêng và tháng sáu mặc dù những người tiêu dùng ăn súp chủ yếu trong suốt những tháng mùa đông 1 . Kết quả cho thấy, nhà bán lẻ này đòi hỏi khoảng trống lưu trữ hàng hóa đáng kể để giữ nó chuyển tiếp đến người mua. Những nhà bán lẻ khác không có đủ tài chính và những năng lực tự nhiên quá mạnh với hình thức mua trước, nhưng tuy nhiên họ dành được lợi thế của những xúc tiến thương mại với một vài mở rộng tầm ảnh hưởng. Điều này được xác nhận bởi hình vẽ 14.9, mà diễn tả tổng tiêu thụ và những sự chuyên chở hàng hóa của công ty súp mì gà Campbell hơn một năm qua : những sự chuyên chở hàng hóa làm rõ tính không ổn định nhiều hơn tiêu thụ, bằng cách ấy chỉ ra cho thấy được sự hiện diện của hiệu ứng bullwhip. 1 Theo truyền thống của Campbell tăng giá súp mì gà trong suốt mùa hè, vì thế tháng sáu mua tránh được sự tăng giá sắp xảy ra. Trong khi đây là một kỹ thuật được sử dụng không phải một sự xúc tiến, phân tích thì rất giống và hiệu quả về cơ bản giống như một xúc tiến thương mại. Trang 17
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy Tùy thuộc vào xúc tiến thương mại tập trung nhu cầu vào tháng giêng mỗi năm, công ty súp Campbell phải đặt gà từ tháng chín đến suốt tháng mười, phải làm việc thêm giờ từ tháng mười một đến suốt tháng mười hai, và nó tạo điều kiện thuận lợi vận chuyển thêm giờ trong suốt tháng giêng. Tất cả những hoạt động này thêm vào những chi phí sản xuất, và tất cả vì một sự tập trung vào nhu cầu bởi những công ty bởi giá của chính công ty đó. Những tác động tiêu cực của chính sách mua hàng trước cũng không được giới hạn đến năng lực thuộc về điều hành của nhà cung ứng. Một vài nhà bán lẻ mua thỏa thuận không có ý định bán những đơn vị đó cho những người tiêu dùng. Thay vì, họ có ý định bán cho những nhà bán lẻ khác mà không đạt được lợi thế của sự thỏa thuận hoặc phụ thuộc vào những quy luật của tự nhiên hoặc những ràng buộc về vốn. Những nhà bán lẻ đó mà bán cho những nhà bán lẻ khác được gọi là những diverter (những người chuyển hướng) và thực tế đó được gọi là sự chuyển hướng. Ngoài việc xử lý thêm (mà làm giảm chất lượng và dẫn đến hư thối sản phẩm), sự chuyển hướng không cần thiết thêm vào những chi phí vận chuyển. Nó cũng được đề cập rằng sự chuyển hướng xảy ra khi một nhà cung ứng cố gắng hạ thấp giá cả hơn trong một vùng của quốc gia trong khi duy trì một mức giá cao hơn trong vùng khác, có lẽ vì nhà cung ứng đối mặt với một cạnh tranh vùng trong vùng cũ. Hình thức Trang 18
GVHD : Th S. Tạ Thị Bích Thủy Hình vẽ 14.8 : Thu hoạch một 7000 nhà bán lẻ của công ty súp mì gà 6000 Campbell hơn 5000 một năm. 4000 Cas es 3000 2000 1000 0 Jul Ma r Ap r Jun Aug Nov Feb Sep Jan O ct May Dec chuyển hóa thì làm giảm đáng kể trong ngành công nghiệp hàng tạp hóa khi một loạt cửa hàng tạp hóa quốc gia xuất hiện (Kroger, Safeway, vân vân) vào cuối những năm 80 và đầu những năm 90. Một loạt những cửa hàng quốc gia đó khăng khăng đòi rằng họ chỉ nhận một mức giá thấp từ những nhà cung ứng của họ, bằng cách ấy tránh được sự phân biệt giá ở vùng. Reactive and Overreactive Ordering (Phản ứng và phản ứng lên đặt hàng) Cho tới bây giờ trong thử nghiệm về những chuỗi cung ứng của chúng ta, chúng ta giả định nhà bán lẻ biết kỳ vọng gì về nhu cầu trong mỗi thời kỳ mặc dù nhu cầu được stochastic. Đây là một giả định hợp lý cho những sản phẩm đã đứng vững, như là súp mì gà. Nhưng nhiều sản phẩm khác, nhà bán lẻ có lẽ không biết kỳ vọng về nhu cầu và điều không chắc chắn này tạo ra một phức tạp cho sự quản lý hàng hóa tồn kho của nhà bán lẻ. Giả sử nhà bán lẻ theo dõi cao hơn nhu cầu bình thường trong một thời kỳ. Nhà bán lẻ phản ứng lại với sự theo dõi này như thế nào ? Một cách giải thích cho người bên ngoài nghĩa là chỉ xảy ra tùy thuộc vào biên độ dao động ngẫu nhiên. Trong trường hợp đó nhà bán lẻ có lẽ không nên thay đổi kỳ vọng về nhu cầu Trang 19