LÃNH ĐẠO
LOGO
Mục tiêu bài học
1
Phân biệt mối quan hệ giữa quản lý và lãnh đạo
Các lý thuyết lãnh đạo
2
Chức năng lãnh đạo
3
Lãnh đạo nhóm
4
Định nghĩa
Lãnh đạo Lãnh đạo
Lãnh đạo là khả năng làm việc với một nhóm các cá nhân để tạo ra một đội ngũ tập trung giải quyết những mục tiêu cụ thể; sau đó hướng dẫn, giám sát và tạo động lực để đội ngũ ngày hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra
Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch.
Hiểu được động cơ của con người trong các hoàn cảnh
Xác định được chiến lược phát triển và cơ cấu tổ chức
Hiểu biết được con
người
Có quyền lực và uy
tín
Khả năng khích lệ, lôi cuốn nhân viên
Khả năng thiết kế , duy trì môi trường làm việc
Làm việc đúng Chỉ đạo công việc chung Hướng ngoại Mối quan tân=Hiệu lực Quan tâm đến các bên Nhu cầu/đáp ứng khách hàng Biểu hiện nhiệm vụ/tầm nhìn Có được nhiều nguồn lực Đảm bảo công nghệ Luôn đổi mới Kết hợp các nhóm
Làm đúng việc Chỉ đạo công việc hàng ngày Hướng nội Mối quan tâm=hiệu quả Quan tâm đến đội ngũ nhân viên Nhu cầu/khả năng của lao động Biểu hiện mục đích/mục tiêu Quản lý nguồn lực Ứng dụng công nghệ Duy trì sự ổn định Quản lý nhóm
Kết quả Đặc điểm lãnh đạo Phong cách lãnh đạo Quá trình tác động Thái độ và hành vi của cấp dưới
Tình huống lãnh đạo
Lý thuyết lãnh đạo
Great man theories Bẩm sinh Bổ sung— Lý thuyết đặc điểm tập trung vào đặc tính của
Đặc điểm
con người. 5 đặc điểm quan trọng: Intelligence (hiểu biết), self-confidence (tự tin), determination (quyết tâm), integrity (liêm chính [trung thục và đạo đức), and sociability (xã hội). Intelligence is the most important
Hành vi
Lãnh đạo hiệu quả nhất là dựa vào hành vi của nhà lãnh đạo leader behavior.
Tình huống
Behavioral theories
Nghiên cứu của đại học Michigan
Identified 2 leadership behaviors
Công việc là trung tâm
Nhân viên là trung tâm
Người lao động tuân thủ những thủ tục cụ thể khi làm việc
Lãnh đạo trao quyền quyết định và tạo môi trường trợ giúp để công nhân hoàn thành công việc
Quan tâm đến sự tiến bộ và thành tựu của nhân viên
Dựa vào sự ép buộc, phần thưởng và luật để thúc đẩy hành động của nhân viên
Lãnh đạo ít quan tâm đến nhân viên
Được cho là tạo điều kiện cho nhân viên phát triển
Chú trọng đến công việc: nhà lãnh đạo tổ chức và xác định các mqh trong nhóm, hình thành các lệm giao tiếp giải thích rõ ràng cách thực hiện công việc
Chú trọng đến con người: là những hành vi trong việc xác định mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau, tôn trọng và ấm cúng, hòa hợp giữa cấp trên và cấp dưới
Lãnh đạo lấy nhân viên làm trọng tâm
Lãnh đạo lấy cấp trên làm trọng tâm
D©n chñ
Độc đoán
Tự do
Có tham vấn
Có tham gia
Sử dụng thẩm quyền
Phạm vi tự do của cá nhân
Phân loại phong cách lãnh đạo của R.Tannenb aum và W.Schmidt
Người lãnh đạo ra quyết định và thông báo quyết định đó
Người lãnh đạo đưa ra ý tưởng và mời đặt câu hỏi
Người lãnh đạo nêu vấn đề, lấy ý kiến và ra quyết định
Người lãnh đạo cho phép nhân viên hoạt động trong giới hạn cho phép
Người lãnh đạo đưa ra dự định, thăm dò và có thể thay đổi
Người lãnh đạo đưa ra các giới hạn và yêu cầu nhóm ra QĐ
Người lãnh đạo ra quyết định và th uyết phục về quyết định của mình
Country club management: Quan tâm đến nhu cầu của con người để thỏa mãn mối quan hệ đưa đến mối trường làm việc thỏa mái thân thiện
Team management Thực hiện công việc dưới cam kết của người lao động, sự phụ thuộc lẫn nhân là nguyên tắc chung để đạt được mối quan hệ tin tưởng và tôn trọng trong tổ chức
Duy trì sự tự trọng của công nhân, sự tin cậy, mối quan hệ con người
Middle of the road management Sự quan tâm vừa phải đối với sản xuất và con người
Impoverished management Nhà lãnh đạo chỉ đóng vai trò là người truyền tải thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới
Authority-compliance (TASK) management Hiệu quả công việc = sự sắp xếp các điều kiện về việc làm mà các yếu tố con người can thiệp ở mức độ thấp nhất
Thủ tục và quá trình quản lý, chất lượng của dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tác, khối lượng sản phẩm
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Fiedler Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Fiedler
Biến tình huống Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (good
Biến đặc điểm Mối quan hệ-động lực (High LPC)
and poor)
Nếu cấp dưới tôn trọng và tin vào lãnh đạo thì m ối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được đánh giá là tốt, và ngược lại. Cấu trúc nhiệm vụ (high and low)
Hiệu quả khi tình huống có sự yêu thích vừa phải (less research support) Nhiệ m vụ-độc lực (Low LPC - Least Pre fe rred Co-workers Scale) Hiệu quả khi tình huống quá được yêu thích hoặc không (research supports well)
Rõ ràng: Người lao động biết phải làm gì Goal-path multiplicity: Các vấn đề trong
Summary of Fiedler’s situation variables and the ir preferred leadership styles
công việc có thể giải quyết bằng nhiều thủ tục Có khả năng kiểm tra: Tính đúng đắn của công việc được kiểm chứng qua quyền lực thủ tục và thông tin phản hồi G G G G P P P P
Quyết định có chất lượng : Thường là có hơn 1 quyết định đúng cho 1 vấn đề
H H L L H H L L
S W S W S W S W
Office manager (8 subordinates) Registered nurse (supervis ory) Project engineer - 5 persons
Vị thế của lãnh đạo (strong and weak) Nhân tố tình huống để xác định xem quyền hạn của lãnh đạo trong giải quyết vấn đề đến đâu
Relationship motivated Tas k motivated Tas k motivated
Hersey & Blanchard Hersey & Blanchard model of situational leadership model of situational leadership
R1 R2 R3 R4
Able and willing or confident Able but unwilling or insecure Unable but willing or confident Unable and unwilling or insecure
Đặc điểm Đặc điểm nhân viên nhân viên dưới quyền dưới quyền
Phạm vi quản lý Phạm vi quản lý Kinh nghiệm Kinh nghiệm Khả năng Khả năng
This theory assumes that a leader’s key function is to adjust his or he r be haviors to complement situational contingencies
1. Hành vi của lãnh đạo hiệu quả khi nhân viên nhận thức được nó có tác động trực tiếp đến quyền lợi hiện tại hoặc công cụ để họ thỏa mãn nguyện vọng tương lai. 2. Hành vi của lãnh đạo là động lực trong trường hợp nó thỏa mãn nhu cầu của cấp dưới về hành động hiệu quả và có những hướng dẫn, chỉ đạo rõ gàng và phần thưởng cho sự thực hiện hiệu quả công việc
Kết quả Kết quả
Leader behavior Leader behavior
Cấp dưới Cấp dưới Nhận thức Nhận thức
Thỏa mãn Thỏa mãn
Động lực Động lực
Sự thực hiện Sự thực hiện
Trực tiế p Trực tiế p (tham v ọng công v iệc) (tham v ọng công v iệc)
Nói cho họ cái mong đợi, Khi nào và thực hiện thế nàot;Làm sao phù hợp với người khác,
Yếu tố môi trường
Giúp đỡ Giúp đỡ (Cấp dưới thiếu (Cấp dưới thiếu tự tin) tự tin)
• Nhiệm vụ • Quyền lực • Nhóm làm việc
Lịch sự thân thiện; Quan tâm đến nhu cầu và phúc lợi, đối xử bình đằng
Chia sẻ vấn đề; thu hút mọi người vài quá trình ra quyết định
Tham gia Tham gia Thương không đúng Thương không đúng
Định Thành công-- Định Thành công hướng hướng
goal relationship in Path –– goal relationship in Path s leadership approach House’’s leadership approach House
Công việc thiếu thách thức
Xây dựng mục tiêu, tìm kiếm sự tăng trưởng, mong đợi sự thực hiện cao; tự tin trong nỗ lực và thành công; nhân viên được trao quyền nhiều hơn
Mô hình phương thức – mục tiêu và những phong cách lãnh đạo phù hợp
Quyền lực pháp lý
BB
AA
CC
Quyền lực thu hút
Quyền lực ép buộc
Các loại Các loại quyền lực quyền lực
DD
EE
Quyền lực chuyên môn
Quyền lực khen thưởng
Các chiến thuật gây ảnh hưởng thường được sử dụng
Nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo
Quá trình gửi và nhận những thông tin mang ý nghĩa
Truyền thông
Tạo động lực
Hình thành các sức mạnh trực tiếp và gián tiếp để khuyến khích người lao động tiến hành các hoạt động để hoàn thành công việc
Nỗ lực ban đầu: Quyết tâm của họ đối với công việc ra sao Quyết tâm của họ đối với công việc ra sao?
Khả năng (Skills, knowledge...)
Định hướng nỗ lực: Ở chỗ nào thì họ nỗ lực? Ở chỗ nào thì họ nỗ lực
Hạn chế tình huống (Tools, policies, resources…)
Quá trình tạo ra sự đồng thuận trong quyết định khi hai bền có những lợi ích khác nhau
Kiên định với nỗ lực: Thời gian mà họ nỗ lực là bao lâu Thời gian mà họ nỗ lực là bao lâu?
Đàm phát, giải quyết xung đột
Quá trình bắt đầu khi một bên nhận thấy có tác động tiêu cực đến hoạt động của mình từ bên kia
Tư vấn nội bộ
Truyền thông không thỏa đáng là nguồn gốc của sự hiểu nhầm và xung đột. Có thể tác động xấu đến năng suất và lợi nhuận.
Mục đích là tạo ra sự hiểu biết chính xác giữa các bên
Theo mệnh lệnh từ trên xuống Mạng lưới các thông tin từ mối quan hệ hoặc từ sự quen biết
Mã hóa Mã hóa
Kênh truyền thông:
Giải mã Giải mã
(Chính thức,tin vịt)
Người gửi
Người nhận
Hiểu nghĩa Hiểu nghĩa
Ý muốn nói Ý muốn nói
1 Sự bối rối thể chất 2 Lỗi ý nghĩa 3 Tín hi ệu nhiều nghĩa 4 Khác bi ệt văn hóa 5 Thi ếu thông tin phản hồi 6 Vị thế
3 Ngữ đi ệu và tín hi ệu thân thể khác nhau
Phản hồi
6 Lãnh đạo không chị u lắng nghe, nói nhiều. Nhân viên phải sáng lọc thông tin
The process of verifying messages and the receiver’s attempt to ensure that the message he or she decoded is what the sender really meant to convey
Cấp trên Cấp trên
Đồng cấp Đồng cấp
Nhà quản trị Nhà quản trị
Đồng cấp Đồng cấp
Để gây ảnh hưởng Chiến lược Mục tiêu Chỉ dẫn Chính sách Phản hồi
Để thông báo Vấn đề Kết quả Gợi ý Câu hỏi Nhu cầu
Cấp dưới
Hiệu quả
Truyền thông trong tổ chức
Phối hợp Vấn đề Phối hợp Lời khuyên Phản hồi
Là quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức
truyền thông TÍnh chính xác của thông tin truyền tải. Hiệu quả chi phí của truyền thông.
Thông tin bằng miệng
MiệngMiệng
Establish your goals; Analyze the audience; Diagnose the environmental conditions; Organize your material; Design and use visual aids
Văn bản, báo cáo…
Văn bản Văn bản
1. Body motion: Gestures , facial expression, eye behavior…
2. Physical characteristics: posture,
height, weight, hair, skin color
3. Paralanguage: voice quality, volum e,
Thông qua ám hiệu bằng ánh mắt, cử chỉ
Không phải Không phải Văn bản, lời nói Văn bản, lời nói
speech rate, pitch, and laughing
4. Proxe mics: us e and perceive space,
seating arrangement
5. Environment: building and room design,
furniture and interior decorating
Công nghệ Công nghệ
6. Time: being late or early, keeping other
Telecommuting Electronic mail Video conferencing waiting…
Đa văn hóa (Thuyết cho dân tộc mình là nhất)
Niềm tin & sự tín nhiệm
Quá tải thông tin
Đặc tính ngôn ngữ (Biệt ngữ, tiếng nói khó hiểu)
Phụ nữ
Nhân tố khác (áp lực thời, gian, thông tin một chiều…)
1
2
3
Đối tượng, nhu cầu của người tham gia
Kỹ năng và thông tin quan trọng cần được sử
dụng
1
Chuẩn bị tài liệu chu đáo
Tránh dùng những tài liệu chưa hoàn chình
Tài liệu được sắp xếp theo thứ tự, và hoàn chỉnh
Kiểm tra các thiết bị trước khi sử dụng
Khuyến khích người các đối tượng đọc trước tài
liệu
Nghiên cứu về cách thức triển khai
trong buổi truyền thông
Tập trung vào điểm chính
Thông tin quan trọng hữu ích, cô động, rõ ràng
Nhấn mạnh và lặp lại điểm chính
Nói với người nghe là bạn sẽ nói với họ về điều gì, nói
2
cho họ nghe, và nói với họ là bạn đã nói với họ điều gì!
Khuyến khích thực hành và làm việc theo nhóm: khuyến khích đặt câu hỏi , và chỉ định vai trò cho mọi thành viên trong nhóm
Sử dụng thời gian thận trọng
Thời gian làm việc hợp lý (các phiên làm việc thường ngắn) Nghiêm khắc đúng giờ
Các kỹ năng cần chú ý Kỹ năng nghe Kỹ năng nói: Tư thế, cử chỉ, ánh mắt, giọng nói Kỹ năng đọc ý tưởng của các đối tượng tham gia
Nhận thông tin phản hồi Phương pháp
3
Duy trì sự liên hệ Gặp gỡ Điện thọai Email
Đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thông Người nhận có nhận được đúng thông tin mình cần truyền tải không
Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (cộng đồng, tập thể, xã hội) là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra.
Nỗ lực Nỗ lực Nỗ lực Nỗ lực
•Sự khởi đầu •Định hướng •Sự kiên trì
Yếu tố định tính (thúc đẩy)
Sức mạnh =
• Thành tích
• C/S và quy định quản lý • Giám sát • Lương thưởng
• Điều kiện làm việc • Địa vị………………
Mức ham mê * Niềm hy vọng
Yếu tố định lượng (duy trì)
• Công nhận • Trách nhiệm • Cơ hội thăng tiến •………………………….
Mas low’ Mô tả Alderfer’s ERG McClelland
Tự hòa thiện mình Nhận thức đầy đủ tiềm năng Phát triển Thành tựu (challenging goals)
Được kính trọng Công nhận năng lực, uy tín Quyền lực (to inf luence others ) Nhu cầu bậc cao Hòa nhận vào xã hội Có quan hệ xã hội Hội nhập Sự sáp nhập (to be lik ed and acc epted)
An toàn, chăm sóc y tế An toàn
Nhu cầu bậc thấp Ăn mặc ở Tồn tại Vật chất
Động lực của các cá nhân là rất khác nhau Khi mà nhu cầu bậc thấp chưa được thỏa mãn thì họ sẽ không nghĩ đến nhu cầu bậc cao hơn Con người có nhiều hơn một động lực trong cùng một thời gian
Nhu cầu là những đòi hỏi về vật chất và tinh thần cần được thỏa mãn để đảm bảo tồn tại và cuộc sống tốt đẹp
Tạo động lực đối với cá nhân:
Adding Need Satisfaction to the Model
1)Nhà quản lý phải xác định cái mà người làm thuê cần được thỏa mãn là gì. 2)Đảm bảo người làm tốt việc sẽ được trả công xứng đáng.
(Maslow)
Nỗ lực Nỗ lực
Thực thiện Thực thiện
Thỏa mãn Thỏa mãn
Sự căng thẳng Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) (cần phải thỏa mãn)
Nhu cầu k hông Nhu cầu k hông được thỏa mãn được thỏa mãn
Tiếp sinh lực Tiếp sinh lực Cho hoạt động Cho hoạt động
Địa vị, chức vụ Sự ganh đua Sự sợ hãi Tiền (là yếu tố khuyến khích chứ không phải là yếu tố duy trì như F. Herzberg đã đề cập)
Intrinsic Intrinsic rewards rewards
Adding Reward to the Model
Phần thưởng hữu hình đối với mọi người, người lao động nhận được nó phụ thuộc vào những hành vi và đóng góp của họ (such as Lương, Chứng khoán công ty, phúc lợi, khuyến mại )
Nỗ lực Nỗ lực
Thực thiện Thực thiện
Thỏa mãn Thỏa mãn
Sự căng thẳng Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) (cần phải thỏa mãn)
Nhu cầu k hông Nhu cầu k hông được thỏa mãn được thỏa mãn
Tiếp sinh lực Tiếp sinh lực Cho hoạt động Cho hoạt động
Extrinsic Extrinsic rewards rewards
Liên quan đến thực hiện nhiệm vụ và hành động vì m ục đích của nó (Cảm gi ác hoàn thành công việc hay thành côngt, cảm giác về trách nhiệm, cơ hội học hỏi cái gì đó mởi mẻ)
Hỏi người lao động họ muốn gì? (Nếu nhà quản lý không bi ết nhu cầu của lao động họ sẽ không thỏa mãn được những mong muốn của lao động làm thuê)
Motivating with the Basic
Thỏa mãn nhu cầu bậc thấp trước tiế n.
Cho răng nhu cầu của con người thay đổi
Nhà quản lý nên làm gì?
Khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, thì các khuyến khích Extrinsic sẽ tạo động lực cho con người phát triển
Restoring Equity
Decrease inputs
Lý thuyết này cho rằng, con người cảm thấy có động lực làm việc khi họ được đối xử công bằng
Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng
Increase outcomes
Rati onal ize inputs or outcomes
Change of referent
Leave the field
Intrinsic Intrinsic rewards rewards
Adding Equity to the Model
Nỗ lực Nỗ lực
Thực thiện Thực thiện
Thỏa mãn Thỏa mãn
Sự căng thẳng Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) (cần phải thỏa mãn)
Nhu cầu k hông Nhu cầu k hông được thỏa mãn được thỏa mãn
Tiếp sinh lực Tiếp sinh lực Cho hoạt động Cho hoạt động
Tìm kiếm và giải quyết những bất bình đẳng lớn
Giảm đóng góp đầu vào của người lao động Extrinsic Extrinsic rewards rewards
Motivating with Equity theory What things that managers should do? Đảm bảo quá trình ra quyết định công bằng
Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng
Inputs : Đóng góp của người lao động cho tổ chức bao gồm (kiến thức, kinh nghiệm và thời gian làm việc…) Outcom es: Phần thưởng họ nhận được từ sự đóng góp cho tổ chức Refe rents: Những người đồng nghiệp có đóng góp như nhau trong tổ chức Under-reward: khi người mà bạn đem so sánh nhận được nhiều phần thưởng hơn so với bạn Over-reward: Khi bạn nhận được nhiều phần thưởng hơn người mà bạn đem ra so sánh
Restoring Equity
Decrease inputs
Lý thuyết cho rằng người lao động được tạo động lực trong trường hợp mà họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ làm cho công việc trở nên tốt hơn, theo đó họ sẽ được thưởng xứng đáng
Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng
Increase outcomes
Rati onal ize inputs or outcomes
Change of referent
Leave the field
Intrinsic Intrinsic rewards rewards
Adding Expectancy to the Model
Nỗ lực Nỗ lực
Thực thiện Thực thiện
Thỏa mãn Thỏa mãn
Sự căng thẳng Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) (cần phải thỏa mãn)
Nhu cầu k hông Nhu cầu k hông được thỏa mãn được thỏa mãn
Tiếp sinh lực Tiếp sinh lực Cho hoạt động Cho hoạt động
Kỳ vọng Phương tiện Chất xúc tác Valance: Các phần thưởng hấp dẫn Extrinsic Extrinsic rewards rewards
Thu thập thông tin một cách hệ thống để tìm ra cái mà nhân viên mong muốn Instrumentality: Nhận thức về mối quan hệ giữa nhận thức và sự thực hiện
Phần thưởng cho các cá nhân nên rõ ràng và dễ hiểu cho tất cả mọi người
Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng
Sự kỳ vọng: Nhận thức về mỗi quan hệ giữa nỗ lực và sự thực hiện
Motivating with expectancy theory What things that managers should do? Trap quyền cho các cá nhân khi mà nhữn nỗ lực về công việc khó khăn của họ đem đến sự thực hiện tốt
It is better to recognize a guy for success then beat hi m up for failure. It is am azi ng how little reward a guy needs so he doesn’t stick his arm in a machi ne.
Restoring Equity
Decrease inputs
Increase outcomes
Lý thuyết cho rằng, hành vi là chức năng của kết quả, hành vi có khuynh hướng lập lại nhiều lần nếu có kết quả tốt và ngược lại, hành vi có khuynh hướng ít lập lại nếu kết quả xấu
Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng
Rati onal ize inputs or outcomes
Change of referent
Leave the field
Intrinsic Intrinsic rewards rewards
Adding Reinforcement to the Model
Nỗ lực Nỗ lực
Thực thiện Thực thiện
Thỏa mãn Thỏa mãn
Sự căng thẳng Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) (cần phải thỏa mãn)
Nhu cầu k hông Nhu cầu k hông được thỏa mãn được thỏa mãn
Tiếp sinh lực Tiếp sinh lực Cho hoạt động Cho hoạt động
Kỳ vọng Phương tiện Chất xúc tác Mối quan hệ nguyên nhân kết quả về thực hiện hành vi cụ thể với kết quả cụ thể Extrinsic Extrinsic rewards rewards
Hành động có hiệu quả cao
Sự nhấn mạnh tích cực Sự nhấn mạnh tiêu cực Trứng phạt Tiêu diệt
Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng
Quá trình thay đổi hành vi bằng cách thay đổi kết quả mà tác động đến hành vi đó
Các hành vi đem lại hiệu quả tích cực sẽ được củng cố và nhân rộng Kế hoạch phổ biến
Restoring Equity
Decrease inputs
Increase outcomes
Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng
Lý thuyết chỉ ra rằng con người sẽ được tạo động lực trong trường hợp mà họ chấp nhận những mục tiêu cụ thể và thách thức và nhận được các phản hồi mà chỉ cho họ hướng đạt được mục tiêu
Rati onal ize inputs or outcomes
Change of referent
Leave the field
Intrinsic Intrinsic rewards rewards
Adding Goal- Setting to the Model
GoalsGoals
Nỗ lực Nỗ lực
Thực thiện Thực thiện
Thỏa mãn Thỏa mãn
Sự căng thẳng Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) (cần phải thỏa mãn)
Nhu cầu k hông Nhu cầu k hông được thỏa mãn được thỏa mãn
Tiếp sinh lực Tiếp sinh lực Cho hoạt động Cho hoạt động
Kỳ vọng Phương tiện Chất xúc tác
Extrinsic Extrinsic rewards rewards
Assign specific and challenging goals Hành động có hiệu quả cao
Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng
Make sure workers truly accept organizational goals
Kế hoạch phổ biến Provide frequent specific performance related feedback Motivating with goal- setting theory What things that managers should do?
Nhu cầu về sự thành đạt cao
Thiết kế công việc Tiêu chí đánh giá thành tích So sánh về sự công bằng
Khả năng
Mục tiêu cá nhân Nỗ lực cá nhân Thành tích cá nhân (Việc thực hiện) Phần thưởng của tổ chức
Củng cố Nhu cầu chủ đạo Hệ thống đánh giá thành tích công bằng
Mục tiêu định hướng hành vi
Quá trình giải quyết bất đồng thông qua những thỏa hiệp được các bên chấp nhận
Lợi ích chung
Sự bất đồng
Sự công nhận
Sự tác động lẫn nhau
Sự phụ thuộc lẫn nhau
Các bên chấp nhận
Lợi ích Mục đích (tiêu) Sự việc Phương pháp Quy chế Cương vị
Dưới hình thức đối mặt: Những người tham gia đàm phán có thể đối mặt trực tiếp hoặc gián tiếp
Nhận thức tình huống cần phải đảm phán
1
Ý định và ý chí
2
3
Sự phân phối quyền lực xấp xỉ ngang nhau giữa người đàm phán
11
Đàm phán không đơn thuần là quá trình theo đuổi nhu cầu lợi ích bản thân, mà là quá trình đôi bên thông qua việc không ngừng điều chỉnh của mỗi bên để đạt tới ý kiến nhất trí
22
Đàm phán không phải là sự lựa chọn đơn thuần hợp tác hay xung đột mà là sự thống nhất mâu thuẫn giữa hợp tác và xung đột
33
Đàm phán không phải là sự thỏa mãn lợi ích của mình một cách không hạn chế mà là có giới hạn lợi ích nhất định
Đàm phán là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật
44
1
2
3
Đàm phán hữu nghị: nhấn mạnh đến việc duy trì mối quan hệ giữa đôi bên. Đối đãi đối phương như bạn bè, cố gắng tránh xung đột
Đàm phán lập trường: Cuộc đua sức mạnh ý chí, ai có lập trường cứng rắn sẽ đạt kết quả nhiều hơn. Không quan tâm tới nội dung đàm phán, mất nhiều thời gian, quan hệ căng thẳng
Tách người v ới v iệc, đối v ới v iệc thì cứng rắn, v ới người thì ôn hòa
Đàm phán kiểu nguyên tắc: Thuật đàm phán Harvard. Đôi bên cùng tìm lợi ích chung, vạch ra nhiều phương án để cùng lựa chọn để đem lại lợi ích cho cả hai bên Sự bình đẳng của hai bên
Thành thực, công khai, không dùng gian kế
Vừa đạt mục địch v ừa không mất phong độ
Hết sức giữ công bằng, không để mất lợi ích
Cách nhìn tổng quát về tương lai Các mục tiêu hướng tới Các công cụ được sử dụng
11. . Chuyển sang sức mạnh Chuyển sang sức mạnh
1. Thiên về hợp tác hay thiên về xung đột 1. Thiên về hợp tác hay thiên về xung đột (Không phải chấp nhận vô điề u kiện) (Không phải chấp nhận vô điề u kiện)
2. 2. Đàm phán phòng ngự Đàm phán phòng ngự
2. Thiên hướng tấn công hay phòng ngự 2. Thiên hướng tấn công hay phòng ngự
3. 3. Mặc cả Mặc cả
3. Đàm phán ngắn hay dài 3. Đàm phán ngắn hay dài
44. . Cởi mở Cởi mở
4. Thái độ thích nghi hay bắt ép 4. Thái độ thích nghi hay bắt ép
55.. Thẳng thắn Thẳng thắn
6. 6. Nài xin Nài xin
5. Mở rộng và khép lại tầm nhìn 5. Mở rộng và khép lại tầm nhìn
Ý đồ mà người đàm phán sử dụng để xử lý những đối tượng của đàm phán
11
Xử lý đối tượng theo từng vấn đề
2 1 Chia nhỏ một đối tượng
Chia ra nhiều yếu tố để xử lý riêng rẻ
Xem xét cả gói vấn đề
3
Mở rộng vấn đề
4
Đưa thêm 1 số vấn đề mới để tránh bế tắc
Thay đổi (lật ngược, hoặc cân đối)
5
Mở rộng Đưa những vấn đề mới vào đàm phán để tránh bế tắc
Cả gói Các bên đàm phán đồng ý đưa toàn bộ các vấn đề trong đàm phán gộp thành 1 gói và quyết định thảo luận về giá trị của các gói đó (thay thế một loạt lợi ích bằng 1 lợi ích gộp) Lật ngược Người đàm phán tập trung thảo luận để đạt được rõ ràng một yêu sách để sau đó rút bỏ đòi hỏi nhằm đạt được một lợi ích đích thực là mục tiêu của người đàm phán
Theo từng vấn đề Do đám phán diễn ra theo những giai đoạn kế tiếp nhau, mỗi đối tượng được xử lý một cách kế tiếp không cần ghép lại với những vấn đề khác Cơ sở Vấn đề được xử lý riêng lẻ M ở những vấn đề mới, mở rộng lĩnh vực, thể thức Tìm một giải pháp tổng thể kết nối các vấn đề khác nhau có trao đổi, đền bù Đưa ra trước một mục tiêu để lừa, và sau đó đổi nó lấy một mục tiêu thực
Tính hợp thời Chốt tất cả các vấn đề Dùng quan hệ sức mạnh Thoát khỏi bế tắc Nắm thời cơ Những ưu tiên bổ sung Không khí hợp tác Thoát khỏi bế tắc Vụ lợi mạnh Nhạy cảm với những hình thức giảm nhẹ
Có thể mang lại những lợi ích cho những người đàm phán giỏi Lợi ích Chia nhỏ vấn đề Tránh làm loãng vấn đề Giản đơn Hợp tác Thường có hiệu quả hơn là theo từng vấn đề Có thể dễ dàng thỏa thuận Thuận tiện cho sáng tạo (lựa chọn mới)
Bất lợi Thường làm chai cứng đàm phán Tốn thời gian Kém hiệu quả Giả thiết khả năng nhượng bộ lẫn nhau Đôi khi chia nhỏ vấn đề là cần thiết Có thể lạc hướng Có thể che giấu ý định Xuất hiện khó khăn mới Thủ đoạn Phải có điều kiện bắt buộc thi hành
Giống như việc chống lại kỹ thuật cả gói Vạch rõ thủ đoạn và không ỏ ra là người dễ bị gạt Đòi hỏi theo từng vấn đề Gộp lại hơn là trao đổi Đưa ra những điều kiện tiên quyết Phản ứng Làm mòn đối phương Trông chờ vào kỹ thuật khác Bắt phải nhận tình trạng có điều kiện
Ngưng nghỉ, lặp đi lặp lại
Tung tin đồn Tung tin đồn
Kéo dài thời gian hội nghị để gây nản lòng
Sự đe dọa
Dứt khoát để lại sau
Nói dối Nói dối
Đưa ra lý do giả
Việc đã rồi
Hứa bậy Hứa bậy
Tối hậu thư
Kích hóa
Vật chất Tổn Thương hình ành
Chế giếu Chế giếu
Đấu giá cao
Hạ danh dự
Tâm lý Liên minh
Từ chối thông tin Từ chối thông tin
Cưỡng bức
Chia ré
Chuẩn đoán Đi từ đâu
Mục tiêu Muốn đến đâu
Tiến trình đúng mực Tổ chức ra sao
Vấn đề then chốt Trục nội dung
Ở đâu Hướng tới cái gì
Cái gì Tại sao Ai
Chiến lược Bằng biện pháp nào Ở đâu Thế nào Khi nào
Các chức năng
Thành phần nhóm đàm phán ( hiểu thành phần, nhu cầu của đối thủ tham gia đàm phán) Tổ chức, CSVC Các thủ tục Bảng kê và luận cứ Sắp xếp vị trí Tổ chức Chuẩn bị thực hiện
Làm rõ vấn đề Thu thập thông tin Tóm gọn
Ưu tiên Vượt qua Đầu tư Quyết định Hành động
Xác định mục tiêu Ưu tiên Động viên Chỉ huy Xác định vấn đề
1
2
3
Điều chỉnh mục tiêu đàm phán cho phù hợp với tình hình
Lần đầu đàm phán các bên không vội đi vào bàn bạc mang tính thực chất, mà dành thời gian nói về những vấn đề không liên quan đến đàm phán để tạo bầu không khí thoải mái
Xem đối phương có trung thực, đáng tin cậy, và tuân thủ lời hứa Thành ý và hướng hợp tác Mặt mạnh, mặt yếu của đối phương đang giữ trong đàm phán.
Tranh chấp lập trường Dùng thủ đoạn cưỡng bức Không hiểu nhâu Tố chất nhân viên Lợi ích cách nhau lớn giữa hai bên
Xây dựng một chuẩn mực khách quan Quan tâm đế n lợi ích hai bên Tìm phương án thay thế Đặt mình vào địa vị đối phương Giữ vững nguyên tắc Nhượng bộ có hiệu quả Thay thế nhân sự tham gia đàm phán
Kết thúc khi các nguyên nhân của xung đột được xóa bỏ
Lựa chọn
Chuẩn đoán
Thực thi
Kết quả
Ưa thích cá nhân
Kết quả của những xung đột mang tính xây dựng là đem lại lợi ích chung cho tổ chức (Important probl ems can be brought to the surface so that they can be addressed; increasing the amount of information used for decision maki ng; offering opportunities for creativity that can improve indi vidual, team or organizational performance; improving experiences for participants;..)
Những xung đột mang tính tiêu cực lại tạo ra những bất lợi cho tổ chức (It promotes interpersonal hostilities and overall creates a negative environment for workers; decreasing work productivity and job satisfaction)
Xem xét tình huống
Quản lý xung đột
Phối hợp giải quyế vấn đề
Quyết định tranh chấp
Các loại xung đột
Xung đột giữa ông chủ và lao động làm thuê
Gói bồi thường Sức khỏe và an toàn Động lực thấp và năng suất Xung đột giữa nhà bán lẻ và người tiêu dùng Chất lượng về dịch vụ và sản phẩm Thanh toán chậm của khách hàng Dịch vụ hậu mãi nghèo nàn
Xung đột giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp Xung đột giữa nhà đầu tư và doanh nghiệp
Số lượng NVL đầu vào Cung ứng đầu vào chậm Từ chối cung cấp vốn tư bản Không trả được nợ
Khác nhau về nhận thức và thái độ Thiếu tính rõ ràng
Cạnh tranh với nguồn lực hạn chế Các vấn đề về truyền thông Khác biệt giữa lợi ích và mục tiêu
Thanh toán chậm Không thống nhất về sự quản lý mà tổ chức đang thực hiện
Giảm tính độc lập
Tránh né Xung đột không hề tồn tại và nó sẽ tự giải quyết
Tách riêng hay có những hành động xóa bỏ hay giảm bớt những liên hệ yêu cầu đối với các bên
Dễ dãi thỏa mãn mối quan tâm của người khác mà không bận tâm đến vấn đề của mình; Nhần mạnh vào việc duy trì mối quan hệ mà thể hiện trong các vấn đề đánh giá
Làm trung gian Là một giải pháp được sử dụng khi mà đầu vào của nhóm này là đầu ra của nhóm kia. Kỹ thuật này là việc xây dựng một bản kiểm kê giữa 2 nhóm để bất kỳ sự tăng lên hay giảm xuống đều được hấp thu bởi cái bản kiểm kê này và nó không tạo ra áp lực trực tiếp cho các nhóm
Thỏa hiệp – Phản ứng trung gian đối với tính hiếu thắng và hợp tác. Nó có gắng thỏa mãn một phần đòi hỏi của các bên; Khuyến khích đòi hỏi hơn cái mình cần
Vai trò liên kết (a project liaison)- sử dụng những người có kiến thức để giúp nhóm của họ phối hợp tốt hơn với nhóm khác để đạt được mục tiêu cho các bên
Quyết liệt Đạt được nhu cầu cá nhân dưới bất cứ giá nào
Kêu gọi mục tiêu chung: tập trung sự chú ý vào xung đột tiềm năng các bên vào điểm mong muốn chung
Hợp tác Nhận thức của các bên về xung đột và có cái gì cần quan tâm. Nó nhấn mạnh đến việc thu nhập thông tin để giải quyết tranh chấp và đưa ra sự lựa chọn, để vấn đề được giải quyết và thỏa mãn cả hai bên
Hệ thống mệnh lệnh: Sử dụng mệnh lệnh từ trên xuống để giải quyết
Tránh né: Vấn đề nhỏ, thời gian, nguồn lực hạn chế Dàn xế p; Giữ không khí hài hòa, Sử dụng thiện chí để đạt được thứ lớn hơn Quyết liệ t: Khẩn cấp,khi mà một bên rút lui, ngăn chặn người khác sử dụng lợi thế Thỏa hiện: bước cuối, khi mà mỗi bên có được lợi một ít còn hơn là không được gì Cộng tác: Cho những vấn đề quan trong và không quan tâm đến thời gian, nơi mà trợ giúp tổ chức tồn tại và khi mà giải pháp 2 bên đều được là khả thi
Hai bên đều thiệ t không ai đạt được thứ mình muốn. Kết quả xảy ra khi không có sự quyết đoán, tránh né, sự dàn xếp và thỏa hiệp
Cộng tác
Rất tư lợi
Cạnh tranh
Bên được bên mất Xảy ra khi sự quả quyết cao và sự hợp tác thấp
Thoả hiệp
Hoà giải
Không tư lợi
Lảng tránh
Hai bên đều được Đạt được khi phối hợp được hợp tác và quyết tâm
Không hợp tác
Sẵn sàng hợp tác
Nhóm công tác
1
Nhóm chính thức và phi chính thức
2
Nhóm là tập hợp những người cùng hoạt động đều đặn trong một thời gian nhất định trong bối cảnh cùng phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt được một hay nhiều mục tiêu chung
Một tập thể bao gồm nhiều nhóm
Các thành viên chứng tỏ sự trung thành với nhau và với lãnh đạo Các thành viên và lãnh đạo tin tưởng lẫn nhau Giá trị và mục tiêu của nhóm phản ánh giá trị và nhu cầu tương ứng của các thành viên Nhóm tạo điều kiện cho các thành viên phát huy tiềm năng của mình Thông tin được truyền đi đầy đủ trong nhóm Các thành viên chủ động ra quyết định (đúng)
