Bài giảng Quản trị dự án

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Tài liệu tham khảo

 Giáo trình chính:

 Tham khảo:

 Quản trị dự án đầu tư – TS. Trịnh Thùy Anh, 2010.

Việt Hoa và Nguyễn Việt Ánh

 Quản trị dự án đầu tư – TS. Nguyễn Xuân Thủy  Quản lý dự án – TS. Từ Quang Phương (chủ biên)  Quản trị dự án đầu tư - Nguyễn Xuân Thủy, Trần

Ho Chi Minh City Open University

 Quản lý dự án – Cao Hào Thi (Chủ biên)  Microsoft Project 2007-2010 - Nguyễn Công Minh THS. VÕ NGÀN THƠ ngan.tho.2009@gmail.com 2

Mục tiêu môn học

Nội dung

 Nắm được CSLL và nội dung cơ bản của vấn

đề Quản trị dự án

Lựa chọn DA

Lập kế hoạch và ngân sách DA Lập tiến độ DA

 Biết cách lựa chọn dự án, tổ chức dự án  Biết cách lập kế hoạch, ước tính ngân sách, lập tiến độ, phân bổ nguồn lực thực hiện dự án

 Nắm được cách thức và nội dung kiểm soát dự án, quản trị rủi ro và kết thúc thành công dự án

1. Những vấn đề chung về QTDA 2. 3. Thiết kế tổ chức và xây dựng đội ngũ DA 4.

5. 6. Phân bổ nguồn lực DA 7. Kiểm soát DA 8. Quản trị rủi ro và hợp đồng DA 9. Kết thúc DA 3 4

1. Những vấn đề chung về QTDA

 Dự án

1. Những vấn đề chung về QTDA

 Quản trị dự án  Khái niệm, đặc

 Khái niệm  Đặc điểm  Chu kì dự án  Các bên liên quan

trưng  Mục tiêu  Vai trò  Quá trình  Nội dung

1

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

1.1 Dự án

Khái niệm

1.1 Dự án

Công việc A

 Dự án là một nỗ lực tạm thời được thực hiện để tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất

Công việc B

 Được xác định bởi 3 phương diện:

Công việc C

Công việc ...

Nguồn lực Tài chính Con người Tài nguyên thiên nhiên Thời gian

Mục tiêu chung Lợi ích cụ thể

Công việc n  Chi phí  Thời gian  Kết quả

7 8

Các câu hỏi

1. Mục tiêu? 2. Thời gian? Địa điểm? 3. Nguồn lực cần thiết? 4. Hoạt động? 5. Sản phẩm, dịch vụ hay giá trị đầu ra?

 SMART  Specific  Measurable  Achievable  Realistic  Time

 Cụ thể  Đo lường được  Khả thi  Thực tế  Có thời hạn

9 10

1.1 Dự án

Đặc điểm

Yêu cầu của một DA khả thi

 Tính khoa học  Tính thực tiễn  Tính pháp lý  Tính đồng nhất

 DA là tạm thời và có chu kì sống  DA là một hoạt động có mục đích  Tính đặc thù  Tính không chắc chắn  Tính phụ thuộc và xung đột

11 12

2

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

1.1 Dự án

Chu kì

Các bên liên quan

1.1 Dự án

Khách hàng

Kết thúc chậm

n á ự d a ủ c

h n à h

Tăng trưởng nhanh

CQ quản lý NN

Người đc ủy quyền

DỰ ÁN

n à o h %

Bắt đầu chậm

Thời gian

Tài trợ vốn

Cung ứng

13 14

1.2 Quản trị DA

Khái niệm – Đặc trưng

1.2 Quản trị DA

Vai trò

 Tổ chức cơ cấu quản trị, lập KH, điều hành, kiểm soát, ra quyết định...  chất lượng sp và dv

Các hoạt động DA

Nguồn lực

 Liên kết hoạt động, công việc, liên kết các

Mục tiêu chung Lợi ích cụ thể

bên liên quan

 Phát hiện khó khăn, vướng mắc  điều

chỉnh, giải quyết

QUẢN TRỊ DỰ ÁN

9 lĩnh vực quản trị dự án 15 16

1.2 Quản trị DA

Mục tiêu

Các giai đoạn của quá trình quản trị dự án

Khởi xướng

Hoạch định

Lợi nhuận

Kiểm soát

Thực hiện

Các mục tiêu đánh giá sự hài lòng của KH

Kết thúc

Các mục tiêu thuộc về dự án

Mục tiêu cấp 2 Các đích ban đầu Sản phẩm/ dịch vụ Chi phí

Mục tiêu cấp 1 Thời gian Thực hiện Chất lượng Dự án 17 18

3

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Các giai đoạn của quá trình quản trị dự án

1.2 Quản trị DA

Nội dung

 Quản lý vĩ mô – quản lý nhà nước

Tìm kiếm đối tác

Lựa chọn DA

Nghiên cứu cơ hội đầu tư

Khởi xướng

Xây dựng mục tiêu

Xác định công việc và nguồn lực cần thiết

Lập thành kế hoạch có tính hệ thống

Hoạch định

 Quản trị vi mô

Phân phối nguồn lực

Chi tiết hóa thời hạn thực hiện DA

Thực hiện

 Biện pháp: Theo dõi, Định hướng, Chi phối  Công cụ: Chính sách, kế hoạch, quy hoạch

Phân tích tình hình

Theo dõi, kiểm tra tiến trình

Đưa ra giải pháp để giải quyết vấn đề

hiện đầu tư, vận hành kết quả dự án.

Kiểm soát

 Quản trị thời gian, chi phí, rủi ro, nhân sự...  Trong suốt các giai đoạn: chuẩn bị đầu tư, thực

Đánh giá tổng kết

Giải phóng nguồn lực

Hoàn thành và bàn giao sản phẩm

(3 phương diện của dự án)

Kết thúc

 Gắn với 3 mục tiêu: Thời gian, chi phí, hoàn thiện

19 20

Lĩnh vực QTDA

Quản trị chi phí

Quản trị rủi ro

Kế hoạch tổng quan

Quản trị phạm vi

Quản trị thời gian

Quản trị chất lượng

Quản trị nhân lực

Quản trị thông tin

Quản trị cung ứng

Phạm vi

Thời gian

Lập KH nguồn lực

KH cung ứng

Lập kế hoạch

Kế hoạch tổng quan

Xác định CV

Lập KH chất lượng

Lập KH nhân lực

KH QT thông tin

Xác định rủi ro

Xác định phạm vi

Lựa chọn

Tính toán chi phí

Thực hiện

Tuyển dụng

CT QT rủi ro

Chi phí

Chất lượng

Nhân lực

Dự tính thời gian

Lập kế hoạch phạm vi

Đảm bảo chất lượng

Phân phối thông tin

Lập dự toán

QT hợp đồng

QT tiến độ

Quản trị thay đổi

QT chất lượng

Báo cáo tiến độ

QT chi phí

Phản ứng đ/v rủi ro

Thông tin

Rủi ro

Cung ứng

QT thay đổi phạm vi

Phát triển nhóm, xd đội ngũ

QT tiến độ cung ứng

21 22

Lĩnh vực QTDA

Kế hoạch tổng quan

Lĩnh vực QTDA

Quản trị phạm vi

 Xác định, giám sát thực hiện mục tiêu dự án  Xác định công việc nào thuộc về dự án, cần

phải thực hiện

 Tổ chức dự án theo một trình tự logic  Chi tiết hóa các mục tiêu dự án thành những công việc cụ thể, hoạch định chương trình thực hiện

 Xác định công việc nào ngoài phạm vi của dự

 Đảm bảo các lĩnh vực quản trị khác nhau

án

được kết hợp chính xác và đầy đủ

23 24

4

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Lĩnh vực QTDA

Quản trị thời gian

Lĩnh vực QTDA

Quản trị chi phí

 Lập kế hoạch, phân phố và giám sát tiến độ,

đảm bảo thời gian:  Mỗi công việc:

 Dự toán kinh phí  Giám sát thực hiện chi phí theo tiến độ  Tổ chức, phân tích số liệu và báo cáo

 Độ dài  Bắt đầu  Kết thúc

 Toàn bộ dự án: khi nào hoàn thành

25 26

Lĩnh vực QTDA

Quản trị chất lượng

Lĩnh vực QTDA

Quản trị nhân lực

 Triển khai giám sát tiêu chuẩn chất lượng

 Hướng dẫn, phối hợp nỗ lực của các thành

viên  hoàn thành mục tiêu dự án

cho việc thực hiện dự án

 Đảm bảo chất lượng sp theo yêu cầu của chủ

đầu tư

27 28

Lĩnh vực QTDA

Quản trị thông tin

Lĩnh vực QTDA

Quản trị rủi ro

 Đảm bảo dòng thông tin thông suốt: nhanh,

chính xác

 Các thành viên với nhau  Các cấp quản lý khác nhau

 Xác định các yếu tố rủi ro  Lượng hóa mức độ rủi ro  Kế hoạch đối phó rủi ro  Quản trị từng loại rủi ro

29 30

5

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Lĩnh vực QTDA Quản trị hợp đồng và hoạt động mua bán

2. Lựa chọn Dự án

 Lựa chọn, thương lượng, quản trị hợp đồng  Điều hành mua bán NVL, TB, DV…  Giải quyết:  Cách thức  Tiến độ  Chất lượng  Số lượng

2.1 Vấn đề cơ bản

Khái niệm

2. Lựa chọn dự án

 Nghiên cứu, xem xét một cách khách quan, khoa học và toàn diện các nội dung cơ bản ảnh hưởng trực tiếp tới tính khả thi, tính hiệu quả của dự án

lựa chọn DA trong điều kiện bất trắc  PP phân tích định tính  PP phân tích định lượng

 Phân tích rủi ro DA –

 Đưa ra các quyết định đầu tư và cho phép

đầu tư

 Vấn đề cơ bản  Khái niệm  Khung phân tích  Trong lĩnh vực tư/công  Các tiêu chí lựa chọn dự án: định tính, định lượng

33 34

2.1 Vấn đề cơ bản

Khái niệm

2.1 Vấn đề cơ bản

Khung phân tích

Phân tích thị trường

 Thực hiện trong giai đoạn lập dự án  Giúp lựa chọn thực hiện dự án mang lại hiệu

Phân tích pháp lý

Phân tích kỹ thuật

Phân tích nguồn lực

Phân tích tài chính

quả cao nhất cho (và/hoặc)  Chủ đầu tư  Xã hội

Phân tích KT-XH

Phân tích môi trường

35 36

6

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

2.1 Vấn đề cơ bản

Khung phân tích – cụ thể

2.1 Vấn đề cơ bản Lựa chọn DA trong lĩnh vực tư/công

 Tư nhân

 Công cộng

Tình hình kinh tế xã hội và thị trường

Kỹ thuật

 Lợi nhuận tài

 Lợi ích kinh tế

Tài chính

chính

- xã hội

Hiệu quả Kinh tế Xã hội

Tác động Môi trường

Rủi ro

Chiến lược phát triển KTXH Nhận dạng các yếu tố rủi ro Mô tả sản phẩm – dịch vụ Nhu cầu trong nước và thế giới Nhận dạng các yếu tố bị tác Xác định công suất Tình hình cung cấp trong nước và thế giới động Công nghệ và pp sản xuất Tiềm năng sẵn có và cần có Xác định tỷ suất tính toán – thời Đo lường mức độ tác động Chọn máy móc thiết bị điểm tính toán Nguyên liệu đầu vào Xác định tổng mức vốn, doanh thu, CSHT chi phí Xác định tỷ suất tính toán Lao động – trợ giúp KT Lập bảng báo cáo tài chính Xác định các chỉ tiêu hiệu Lựa chọn địa điểm thực hiện DA Tính các chỉ tiêu HQTC quả KT-XH Xử lý chất thải ô nhiễm Ảnh hưởng tích cực ảnh hưởng tiêu cực Phương án giải quyết Tổ chức thực hiện nguồn lực

37 38

2.1 Vấn đề cơ bản

Các chỉ tiêu định lượng

Cơ sở tính chỉ tiêu HQTC

 Ngân lưu:

1. Giá trị hiện tại ròng NPV (Net Present Value) 2. Suất hoàn vốn nội bộ IRR (Internal Rate of

Return)

 Dòng tiền ròng/thuần  Dòng tiền thực thu/chi

3. Tỷ suất lợi ích/chi phí BCR (Benefit over Cost Ratio) 4. Thời gian hoàn vốn PP (Payback Period)

39 40

Ví dụ

 Bạn có nhận xét gì về dự án này?  Có nên thực hiện dự án không?

41 42

7

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Tỷ lệ sinh lời

Giá trị tiền tệ theo thời gian

 r: Suất chiết khấu

 PV (Present Value): Hiện giá hay giá trị quy

đổi về năm gốc (năm 0)

 MARR (Minimum Acceptable Rate of

Return): tỷ lệ sinh lời tối thiểu chấp nhận

 FV (Future Value): Giá trị tương lai hay giá trị

được

quy đổi về năm thứ n so với năm gốc

 WACC (Weighted Average Cost of Capital):

 (1+r)-t : Hệ số chiết khấu

Chi phí sử dụng vốn

 (1+r)t : Hệ số tích lũy

43 44

1. Giá trị hiện tại ròng NPV

(Net Present Value)

Giá trị tiền tệ theo thời gian

 Cho biết quy mô lãi của dự án  Giá trị quy đổi về hiện tại của tất cả các

 Một người đầu tư 5.000 đvt với lãi suất sinh lời là 20%/năm thì sau 5 năm sẽ nhận được bao nhiêu tiền?

khoản thu trừ đi các chi phí  Dự án có hiệu quả khi NPV > 0  Dự án có NPV càng cao thì càng được ưa

 Một người cần 8.000 đvt sau 5 năm nữa thì hiện tại phải đầu tư bao nhiêu với lãi suất sinh lời là 20%/năm?

thích

 Nếu mỗi tháng gửi vào quỹ tiết kiệm 1 khoản tiền là 100 đvt thì sau 3 năm, tổng số tiền trong quỹ tiết kiệm là bao nhiêu, biết lãi suất tiết kiệm là 14%/năm

45 46

1. Giá trị hiện tại ròng NPV

(Net Present Value)

 Công thức tính NPV

 Cú pháp hàm NPV trong MSExcel:

𝑛

= CF0 + npv(r,CF1:CFn)

𝐵𝑡 − 𝐶𝑡 1 + 𝑟 𝑡

Trong đó:

𝑁𝑃𝑉 = 𝑡=0 𝑛

𝑛

CF0, CF1,... ,CFn: Giá trị ngân lưu ròng ở năm 0, 1,

... , n

𝐵𝑡 1 + 𝑟 𝑡

𝐶𝑡 1 + 𝑟 𝑡

= 𝑡=0

− 𝑡=0

Trong đó:

r: Suất chiết khấu n: tuổi thọ

Bt : khoản thu ở năm thứ t ; ; Ct: khoản chi năm thứ t

47 48

8

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Ví dụ: cách 1

Ví dụ: cách 2

49 50

2. Suất hoàn vốn nội bộ IRR (Internal Rate of Return)

 Là tỷ lệ % của khoản thu hồi từ dự án trên

vốn đầu tư phải bỏ ra.

𝑛

= 0

𝐵𝑡 − 𝐶𝑡 1 + 𝐼𝑅𝑅 𝑡

 Là suất sinh lời tối thiểu của DA  IRR > lãi suất sinh lời mong muốn của

𝑁𝑃𝑉 = 𝑡=0

nguồn vốn (r hoặc MARR) sẽ được chọn

 Công thức tính:

 IRR càng lớn thì càng tốt

 Cú pháp hàm IRR trong MSExcel

= irr(CF0 :CFn)

51 52

Ví dụ

2. Suất hoàn vốn nội bộ IRR (Internal Rate of Return)

 Cách tính cụ thể IRR

 Chọn r1 sao cho NPV1 > 0  Chọn r2 sao cho NPV2 < 0  Với r1 và r2 không quá chênh lệch nhau  Dùng công thức nội suy để tính IRR

𝐼𝑅𝑅 = 𝑟1 + (𝑟2 − 𝑟1) ×

𝑁𝑃𝑉1 𝑁𝑃𝑉1 + 𝑁𝑃𝑉2

53 54

9

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

3. Tỷ suất lợi ích/chi phí BCR (Benefit over Cost Ratio)

Ví dụ

 Cho biết 1 đồng

vốn bỏ vào dự án thì mang lại bao nhiêu đồng doanh thu

 Dự án nào có BCR càng lớn thì càng hiệu quả

55 56

4. Thời gian hoàn vốn PP

(Payback Period) hoặc T

(Payback Period)

 Cho biết 1 thời gian cần thiết để hoàn lại tiền

 Cách tính cụ thể PP:

vốn đầu tư

 Lựa chọn DA có thời gian hoàn vốn ngắn

 Xác định ngân lưu ròng CFt  Quy đổi CFt về năm gốc (năm 0)  Tích lũy PV(CFt)  Tìm thời điểm PV(CFt) tích lũy = 0

57 58

Ví dụ

59 60

10

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Ví dụ. Cho điểm có trọng số

2.1 Vấn đề cơ bản

Các chỉ tiêu định tính

 Khi những lợi ích của DA không thể lượng

hóa được

 Thực hiện nhờ vào kinh nghiệm của nhà

phân tích, phỏng vấn chuyên gia...  Phương pháp: Cho điểm có trọng số

nhiều dự án.

 Ưu điểm: sử dụng nhiều tiêu chí, thích hợp với

đánh giá, độ tin cậy thấp

 Nhược điểm: dựa vào ý kiến chủ quan của người

61 62

Ví dụ. Cho điểm có trọng số

2.2 Phân tích rủi ro DA

 Khả năng xảy ra rủi ro (xác suất)  Mức độ tác động đến mục tiêu DA

63 64

2.2 Phân tích rủi ro DA

Phân tích định tính

2.2 Phân tích rủi ro DA

Phân tích định lượng

 Dựa vào kinh nghiệm, nhận định, linh cảm,

sự may mắn

 Thường dựa vào ý kiến và nhận định của

1. Tỷ suất chiết khấu điều chỉnh 2. PP phân tích độ nhạy 3. Phương pháp xác suất

chuyên gia để đánh giá

65 66

11

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

1. Tỷ suất chiết khấu điều chỉnh

 PP lý thuyết

𝑟𝑑 =

𝑟 1 − 𝑝

 Tỷ suất chiết khấu được cộng thêm một tỷ lệ tùy thuộc và mức độ mạo hiểm của DA  DA càng mạo hiểm thì tỷ suất chiết khấu

 PP kinh nghiệm

điều chỉnh càng lớn

 Sử dụng tỷ suất chiết khấu điều chỉnh để tính lại các chỉ tiêu HQTC: NPV, BCR, T

rd = r + 2%

rd = r + 4%

rd = r + 8%

Các loại dự án Tỷ suất chiết khấu điều chỉnh Dự án an toàn Dự án có mức độ mạo hiểm thấp Dự án có mức độ mạo hiểm cao

67 68

2. PP phân tích độ nhạy

Ví dụ

 Cơ sở:

yếu tố đầu vào thay đổi

 Thực hiện:

Chỉ số nhạy cảm IRR (%/năm) thay đổi IRR (%)  Xem xét mức độ biến động của yếu tố đầu ra khi Theo tính toán của dự án 12

Vốn đầu tư tăng 10% 11 -8,33% -0,83

Chi phí khả biến tăng 10% 9,5 -20,83% -2,08  Yếu tố đầu vào: vốn đầu tư, lợi nhuận dự kiến, thời gian khai thác, giá trịn thanh lý, giá sản phẩm, sản lượng…  Yếu tố đầu ra: NPV, BCR, IRR, PP Giá bán giảm 10% 8 -33,33% +3,33

69 70

Trường hợp có xác suất xảy ra các kịch bản

3. Phương pháp xác suất

 Cực đại hóa các lợi nhuận kì vọng maxEMV (Expected

 Có 2 cách để xác định phương án tối ưu:

Monetary Value).

 Cực tiểu hóa các thiệt hại kì vọng minEOL (Expected

Opportunity Loss)

Trong đó:



Vi: giá trị dự án ở kịch bản i Pi: xác suất xảy ra kịch bản i n: tổng số kịch bản

 Giả thiết một số kịch bản xảy ra đối với DA  Đưa ra giá trị kì vọng của DA trong từng kịch bản  Giá trị kì vọng của dự án mong đợi được tính như

71 72

12

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Ví dụ - bảng lợi nhuận

Ví dụ - bảng thiệt hại

Kịch bản tốt

Kịch bản xấu

Kịch bản tốt

Kịch bản xấu

Thực hiện dự án A

200

-180

180

Thực hiện dự án B

100

-20

100

C: không làm gì

200

Xác suất

0,7

0,3

0,7

0,3

= 54 = 76 = 140

 EMVA = 200x0,7 + (-180)x0,3 = 86  EMVB = 100x0,7 + (-20)x0,3 = 64  EMVC = 0  Mô hình maxEMV  chọn A vì có EMVmax

 EOLA = 0x0,7 + 180x0,3  EOLB = 100x0,7 + 20x0,3  EOLC = 200x0,7 + 0x0,3  Mô hình minEOL  chọn A vì có EOLmin

73 74

Trường hợp không có xác suất xảy ra các kịch bản

 Có 4 PP để xác định phương án tối ưu:

3. Thiết kế tổ chức DA Xây dựng đội ngũ DA

 Maximax  Maximin  Laplace  Herwicz

Kịch bản tốt

Kịch bản xấu

Thực hiện dự án A

200

-180

Thực hiện dự án B

100

-20

C: không làm gì

Xác suất

3. Thiết kế tổ chức DA – Xây dựng đội ngũ DA

3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức Mô hình tổ chức theo chức năng

 Chia nhỏ dự án thành các hạng mục công

việc khác nhau

 Giao các hạng mục công việc này cho các bộ

 Tổ chức theo chức năng  Tổ chức kiểu dự án  Tổ chức dạng ma trận

 Thiết kế cơ cấu tổ chức (OBS: Operation Breakdown Structure)

phận chức năng phù hợp đảm nhiệm  Điều hành thông qua phân cấp quản trị

 Vị trí và trách nhiệm  Tố chất

 Giám đốc dự án

 Đội ngũ DA  Phát triển và lãnh đạo

 Xây dựng đội ngũ dự án

77 78

13

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức Mô hình tổ chức theo chức năng

Giám đốc

 Mang tính chuyên nghiệp cao vì được chia thành từng lĩnh

vực chức năng

 Linh hoạt trong việc sử dụng nhân viên, các thành viên tại

...

Trưởng Phòng kinh doanh

Trưởng Phòng kỹ thuật

Trưởng Phòng kế toán

phòng ban chức năng được phân công chịu trách nhiệm cụ thể các phần việc của dự án

 Sử dụng hiệu quả các tài nguyên của bộ phận chức năng.  Phù hợp cho sản xuất đại trà

Dự án 1 Hạng mục 1

Dự án 1 Hạng mục 2

Dự án 1 Hạng mục 3

Dự án 1 Hạng mục 5

Dự án 2 Hạng mục 2

Dự án 2 Hạng mục 1

Dự án 3 Hạng mục 1

Dự án 3 Hạng mục 4

 Ưu điểm:

79 80

3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức Mô hình tổ chức theo chức năng

3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức Mô hình tổ chức kiểu dự án

 Quyền lực không tập trung  Khó xử lý nếu có xung đột

 Tạo ra tổ chức độc lập hoàn chỉnh  Do trưởng dự án (giám đốc/chủ nhiệm dự

về sử dụng nhân sự

án) quản trị và điều hành

 Môi trường làm việc bất ổn và tổ chức nhóm lỏng lẻo,

thành viên dự án vẫn thuộc về các phòng ban chức năng khác nhau

 Quan tâm nhiều đến công việc của phòng ban chức năng

nhiều hơn là của dự án

 Nhược điểm:

81 82

3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức Mô hình tổ chức kiểu dự án

 Ưu điểm:

 Nhược điểm:

Giám đốc

 Sử dụng nguồn lực không

 Đội ngũ dự án ổn định, quyền lực thống nhất

hiệu quả

 Không chuẩn bị những

...

Chủ nhiệm DA A

Trưởng phòng KD

Chủ nhiệm DA B

Trưởng phòng TC

công việc trong tương lai  Ít có cơ hội trao đổi kỹ thuật

 Bộ phận chức năng của dự án chuyên trách thực hiện công việc của dự án, trách nhiệm và quyền lợi rõ ràng

giữa các dự án

Tài chính

 Tổ chức theo yêu cầu

khách hàng

 Ít ổn định nghề nghiệp cho những thành viên tham gia dự án

Tiếp thị

Sản xuất

83 84

14

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức Mô hình tổ chức dạng ma trận

Tæng gi¸m ®èc

 Tổ chức quản lý theo kiểu ma trận  Kết hợp tổ chức theo chức năng và theo kiểu

Phßng kinh doanh

dự án

Phßng Phßng Phßng … Ban qu¶n lý c¸c dù ¸n s¶n xuÊt tµi chÝnh kü thuËt

«ng Tµi … Chñ nhiÖm dù ¸n A ¤ng Hïng C« H¬ng ¤ng §Þnh ¤ng D©n ¤ Th¾ng Bµ Lan Bµ Hµ C« Thanh … Chñ nhiÖm dù ¸n B ¤ng T©m ¤ng Minh ¤ng Dòng ¤ng Tµi ¤ Th¾ng ¤ng T©m ¤ng Dòng … Chñ nhiÖm dù ¸n C ¤ng Cêng ¤ng D©n 85 86

3.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức Mô hình tổ chức dạng ma trận

3.2 Giám đốc dự án

Vị trí và trách nhiệm

 Vị trí:

 Sử dụng hiệu quả nguồn

 Sự tranh chấp về quyền

lực

bên liên quan

 Tổng hợp dự án tốt  Luồng thông tin được cải

 Gia tăng các mâu thuẫn  Thời gian phản ứng lại

 Ưu điểm:  Nhược điểm:  Là trung tâm, cầu nối, mấu chốt để phối hợp các

thiện

chậm chạp

về việc thực hiện mục tiêu dự án

 Đáp ứng sự thích nghi

 Khó khăn trong giám sát

nhanh chóng

và kiểm soát

 Duy trì kỷ luật làm việc

 Đại diện toàn quyền, chịu trách nhiệm hoàn toàn

tốt

 Quản lý phí tăng cao  Trải qua nhiều căng

 Trách nhiệm  Phục vụ KH  Toàn bộ quá trình DA

 Động lực và cam kết

thẳng (stress)

được cải thiện

Thực hiện hợp đồng, thực hiện dự án, đảm bảo mục tiêu Lập KH thực hiện, điều hành tổng thể, Xây dựng đội ngũ DA Đưa ra quyết sách 87 88

3.2 Giám đốc dự án

Tố chất cần thiết

3.3 Xây dựng đội ngũ DA

Đội ngũ DA

 Mức độ sâu rộng về kiến

 Là một tập thể các CBNV trực tiếp thực hiện các công việc

DA được thành lập trong thời gian tồn tại của DA

 Có cùng mục tiêu, lý tưởng, ảnh hưởng, phối hợp lẫn nhau

thức chuyên môn  Hiểu biết sâu rộng về kiến thức tổng hợp

 Kiến thức  Khái niệm

 Kiến thức quản lý

 Quyền lợi và trách nhiệm

 Nguyên tắc xây dựng đội ngũ DA

 Khích lệ và ràng buộc

 Chỉ đạo và giúp đỡ

 Dung hòa các mối quan hệ bên ngoài

 Năng lực  Lãnh đạo  Ngoại giao  Quyết định  Phẩm cách  Tính cách  Đạo đức

89 90

15

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

3.3 Xây dựng đội ngũ DA

Phát triển và lãnh đạo

 Phát triển  Xây dựng văn hóa đội

4. Lập kế hoạch và ngân sách dự án

ngũ DA

 Đào tạo và bồi dưỡng

 Đánh giá và khuyến

khích

 PP cơ cấu

 Quản trị xung đột

 PP cá nhân

 Theo hình thức giám sát

 Theo hình thức tham gia

 Theo hình thức đội ngũ

 Lãnh đạo

4. Lập kế hoạch và ngân sách DA

4.1 Lập kế hoạch DA

Khái niệm

 Lập kế hoạch dự án là:

 Các vấn đề chung về lập kế hoạch DA  Cơ cấu phân chia công việc WBS

công việc nhằm hoàn thành mục tiêu

 Xác định những công việc cần làm  Sắp xếp theo thứ tự hợp lý  Xác định nguồn lực và thời gian thực hiện các

 Khái niệm  Phương pháp lập WBS  Trình tự lập WBS  Ma trận trách nhiệm

 Ngân sách DA  Khái niệm  Phương pháp lập ngân sách  Ước lượng các yếu tố CP

93 94

4.1 Lập kế hoạch DA

Ý nghĩa

4.1 Lập kế hoạch DA

Trình tự

 Cơ sở đảm bảo mục tiêu dự án  Xác định thời gian, chi phí, yêu cầu chất

Xác lập mục tiêu dự án

Phát triển kế hoạch

Sơ đồ kế hoạch

lượng  dự toán ngân sách & kiểm tra tài chính

Báo cáo, Kết thúc

Dự toán chi phí, phân bổ nguồn lực

Lập tiến độ thực hiện

 Có sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân lực  Điều phối nguồn lực và quản lý tiến độ  Kiểm tra, theo dõi, giám sát, kiểm soát, đánh

giá tiến trình

 Giảm rủi ro

95 96

16

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

4.1 Lập kế hoạch DA

Trình tự

4.1 Lập kế hoạch DA

Nội dung kế hoạch

Phát triển kế hoạch • Lập danh mục mã hóa CV • Xây dựng WBS

Xác lập mục tiêu • Tuyên bố mục tiêu • Liệt kê mốc TG quan trọng • Bổ nhiệm nhân lực

Xây dựng sơ đồ kế hoạch • Xác định mối liên hệ công nghệ, thứ tự trước sau giữa các CV

Lập tiến độ thực hiện • TG bắt đầu – kết thúc • Độ dài từng CV

Chuẩn bị báo cáo và kết thúc dự án • Báo cáo tiến độ TG-CP

Dự toán CP và phân bổ nguồn lực • CP • Lao động • Máy móc, NVL…

1. Tổng quan chung về DA 2. Các mục tiêu dự án 3. Khía cạnh kỹ thuật và quản trị DA 4. Tiến độ 5. Nguồn lực và ngân sách 6. Nhân sự 7. Vấn đề hợp đồng 8. Phương pháp kiểm tra – đánh giá 9. Các vấn đề rủi ro tiềm ẩn 97 98

4.2 WBS và biểu đồ trách nhiệm

Khái niệm

4.2 WBS và biểu đồ trách nhiệm

Khái niệm

 WBS = Work Breakdown Structure: Cấu trúc

Cấp 1

phân chia công việc

Dự án

 Là việc phân chia một DA thành các nhóm

Cấp 2

nhiệm vụ và những công việc cụ thể

...

Công việc A

Công việc B

Công việc C

 Cần phải xác định, liệt kê, lập bảng giải thích

cho từng công việc

Cấp 3

Cấp n

99 100

4.2 WBS và biểu đồ trách nhiệm

PP lập WSB

4.2 WBS và biểu đồ trách nhiệm

Trình tự lập WSB

 Phân tích CV  Lập danh mục và mã hóa CV  Xác định thời gian, nguồn lực cho mỗi CV  Xác lập ma trận trách nhiệm

 3 cấp độ đầu  quản trị  3 cấp độ sau  yêu cầu kỹ thuật  Cấp độ cuối  chi tiết đủ để phân phối nguồn

lực và kinh phí

 WSB phải phản ánh cách thức thực hiện DA  Thông thường:

từng CV

 Đảm bảo y/c dễ quản trị, phân chia trách nhiệm theo

với nhau

 Các công việc độc lập tương đối nhưng có liên quan

101 102

17

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

4.3 Ngân sách DA

Khái niệm

4.2 WBS và biểu đồ trách nhiệm

Ma trận trách nhiệm

 Ma trận trách nhiệm (Responsible matrix) là

 Ngân sách DA (ngân quỹ DA) là kế hoạch

phân phối nguồn quỹ cho các hoạt động DA nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu chi phí, tiến độ và đảm bảo yếu tố kỹ thuật của DA.

ma trận trong đó mô tả vai trò và trách nhiệm của mỗi tổ chức, cá nhân tham gia dự án.  Ma trận trách nhiệm mô tả và thống nhất cơ cấu trách nhiệm thực hiện các công việc/gói công việc DA

 Ma trận trách nhiệm được xây dựng dựa trên

 Được xác định dựa trên cơ sở WBS.  Phụ thuộc vào ngân sách, chính sách, điều

OBS và WBS

kiện, khả năng của tổ chức.

103 104

4.3 Ngân sách DA

Phương pháp lập

4.3 Ngân sách DA

Dự toán NS từ trên xuống

Nội dung chuẩn bị ngân sách ở từng cấp

Thứ tự

Cấp bậc quản lý

 Dự toán NS từ trên xuống  Dự toán NS từ dưới lên  Dự toán NS kết hợp

Các nhà quản lý cấp cao

Chuẩn bị ngân sách dài hạn dựa trên mục tiêu của tổ chức, các chính sách và những điều kiện ràng buộc về nguồn lực

Lập ngân sách trung hạn và ngắn hạn cho bộ phận chức năng phụ trách

Các nhà quản lý chức năng

Lập ngân sách hoạt động cho toàn bộ dự án và từng công việc cụ thể

Các nhà quản lý dự án

105 106

4.3 Ngân sách DA

Dự toán NS từ trên xuống

4.3 Ngân sách DA

Dự toán NS từ dưới lên

 Ưu:

Nội dung chuẩnbị ngân sách ở từng cấp

Thứ tự

Cấp bậc quản lý

 phù hợp với tình hình chung  được xem xét trong mối quan hệ với các dự án khác  Giữa chỉ tiêu dự án với khả năng tài chính

Các nhà quản lý cấp cao

Xây dựng khung ngân sách, xác định mục tiêu và lựa chọn dự án

 Nhược

Các nhà quản lý chức năng

Xây dựng ngân sách trung hạn và ngắn hạn cho từng bộ phận chức năng phụ trách

 đòi hỏi phải có sự kết hợp để đạt hiệu quả  không dễ dàng.  sự “cạnh tranh” giữa các nhà quản lý dự án với các nhà quản lý

chức năng về lượng ngân sách được cấp và thời điểm được nhận.

 cản trở sự phối hợp nhịp nhàng giữa các nhà quản lý dự án với

Các nhà quản lý dự án

quản lý chức năng trong đơn vị.

Xây dựng ngân sách cho từng bộ phận, từng công việc dự án gồm cả chi phí nhân công, nguyên vật liệu…

Các nhà quản lý cấp cao

Tổng hợp, điều chỉnh và phê duyệt ngân sách dài hạn

 Dự toán ngân sách của cấp thấp chỉ bó hẹp trong phạm vi chi phí kế hoạch của cấp trên nên nhiều khi không phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của dự án.

107 108

18

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

4.3 Ngân sách DA

Dự toán NS từ dưới lên

4.3 Ngân sách DA

Dự toán NS kết hợp

 Ưu điểm:

 Xây dựng khung kế hoạch cho mỗi năm tài chính  Cấp trên yêu cầu cấp dưới đệ trình yêu cầu ngân sách của đơn

vị

thiết.

 quá trình tổng hợp ngân sách được bắt đầu từ đơn vị thấp nhất

đến cấp cao hơn.

 dự tính khá chính xác về nguồn lực và chi phí cần

trong việc dự toán ngân sách.

 Nhược điểm:

 Ngân sách chi tiết của dự án được tổng hợp theo cơ cấu tổ chức dự án, sau đó tổng hợp thành ngân sách tổng thể của doanh nghiệp, đơn vị.

 Cuối cùng, các nhà lãnh đạo cấp cao xem xét và hiệu chỉnh nếu

thấy cần thiết.

 là biện pháp đào tạo các nhà quản lý cấp thấp

 Sau khi được duyệt sơ bộ, các trưởng phòng chức năng và giám đốc dự án tiếp tục điều chỉnh ngân sách của các bộ phận mình cho đến khi đạt yêu cầu.

 cần phải có danh mục đầy đủ các công việc của dự án  khó có thể đạt được trong thực tế.  Các nhà quản lý cấp cao không có nhiều cơ hội kiểm soát quá trình lập ngân sách của cấp dưới.

109 110

4.3 Ngân sách DA

Dự toán NS kết hợp

4.3 Ngân sách DA

Ước lượng chi phí

 Ưu điểm:

 Chi phí trực tiếp

: NVL, lao động, máy móc

 Chi phí chung

: Quản lý và hành chính

 Lợi nhuận định mức và thuế

 Nhược điểm:

 Ngân sách được hình thành với sự tham gia của nhiều cấp quản lý  tạo cơ hội tốt cho các bộ phận phát huy tính sáng tạo chủ động của đơn vị.

gian.

 Quá trình lập dự toán kéo dài và tốn nhiều thời

hoạch ngân sách của đơn vị mình nhưng họ vẫn có xu hướng dự toán cao hơn.

 Mặc dù có thêm thông tin cho cấp dưới lập kế

111 112

Các bước lập ngân sách công việc

4.3 Ngân sách DA

Ước lượng chi phí

Bước 1. Chọn một hoạt động (công việc) để lập dự toán chi phí.

 Nên chuẩn bị 2 loại NS:

Bước 2. Xác định các tiêu chuẩn hoàn thiện cho công việc

 điều hành DA

B3. Xác định các nguồn

B3. Xác định thời gian để thực hiện.

lực cần thiết B4. Xác định định mức từng nguồn lực phù hợp.

B3. Xác định định mức từng nguồn lực phù hợp cho công việc. B4. Tính toán

B4. Xác định mức nguồn lực và những đòi hỏi kỹ thuật cần thiết

B5. Xem xét những tác động có thể xảy ra nếu kéo dài thêm thời gian.

chi phí thực hiện công việc.

 CP trực tiếp + CP chung  ước lượng lợi nhuận Hạn chế về nguồn lực Giới hạn về thời gian Không bị giới hạn nguồn lực và thời gian  CP trực tiếp

B6. Tính toán chi phí thực hiện công việc đó.

B5. Tính toán chi phí thực hiện công việc

114 113

19

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Quy trình phân tích lập tiến độ dự án

5. Lập tiến độ dự án

Đầu vào

Xử lý

Đầu ra

• Thời gian

• sơ đồ Gantt • Sơ đồ mạng CPM/PERT

• WBS • Mối quan hệ trước sau giữa các CV • Thời gian, nguồn lực thực hiện từng CV

hoàn thành • CV găng • TG dự trữ • Nguồn lực điều hòa • Tiến triển của DA

116

Trình tự lập tiến độ dự án

Các công cụ hoạch định dự án

• Dự kiến thời gian cần thiết cho mỗi CV

• Xđ TG bắt đầu-kết thúc cho mỗi CV • Xđ các mốc quan trọng

 Sơ đồ thanh ngang – Sơ đồ GANTT  Phân tích sơ đồ mạng  Phương pháp CPM  Phương pháp PERT

• Xđ trình tự cần thiết của các CV

• Xđ các CV quan trọng và dự kiến rủi ro

• Xđ sự cân đối giữa Thời gian và chi phí

117 118

5.1 Sơ đồ Gantt

5.1 Sơ đồ Gantt  Tác dụng

 Biểu đồ Gantt = Biểu đồ thanh ngang  Thể hiện tiến trình thực tế, kế hoạch thực

hiện DA theo trình tự thời gian

 dễ đọc, dễ nhận biết hiện trạng thực tế  dễ xây dựng, khá phổ biến  thấy được tình hình nhanh chậm, tính liên tục  đẩy nhanh tiến trình, tái sắp xếp lại để đảm bảo tính liên tục, tái phân phối nguồn lực nhằm đảm bảo tính hợp lý.

 thường có một số ký hiệu riêng để nhấn mạnh những vấn đề liên quan đặc biệt đến công tác.

 Cấu trúc:  Cột dọc  Trục hoành  Đoạn thẳng

: công tác cụ thể : thời gian : độ dài công tác

 2 sơ đồ GANTT: một cho thời gian triển khai sớm nhất và một cho thời gian triển khai muộn nhất.

119 120

20

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Ví dụ biểu đồ Gantt

DA: Lắp đặt thiết bị lọc không khí

5.1 Sơ đồ Gantt

 Một nhà máy thép đang cố gắng tránh chi phí cho việc

 Hạn chế:

lắp đặt một thiết bị kiểm soát ô nhiễm không khí.

 Đối với những dự án phức tạp: không

 Tuy nhiên, để bảo vệ môi trường địa phương, các cơ quan chức năng đã buộc nhà máy phải lắp một hệ thống lọc không khí trong vòng 16 tuần.

thể chỉ ra đủ sự tương tác và mối quan hệ giữa các loại công việc.

 Khó nhận biết công tác nào tiếp theo

 Nhà máy đã bị cảnh báo rằng nó sẽ bị buộc phải đóng cửa nếu thiết bị này không được lắp đặt trong thời gian cho phép.

 Do đó, ông GĐ muốn hệ thống lọc này phải được lắp đặt

đúng hạn và thuận lợi.

công tác nào khi biểu đồ phản ánh quá nhiều công tác liên tiếp nhau.

 Những công tác của DA này được thể hiện trong bảng

Cao Hào Thi – Trung tâm viện công nghệ Châu Á tại VN) (

121 122

Ví dụ biểu đồ Gantt

DA: Lắp đặt thiết bị lọc không khí

Ví dụ biểu đồ Gantt

DA: Lắp đặt thiết bị lọc không khí

Mô tả

CV trước

Tg (tuần)

Xây dựng bộ phận bên trong

Sơ đồ Gantt của dự án (triển khai sớm)

Sơ đồ Gantt của dự án (triển khai chậm)

Sửa chữa mái và sàn

Xây ống gom khói

Đổ bê-tông và xây khung

Xây cửa lò chịu nhiệt

Lắp đặt hệ thống kiểm soát

Lắp đặt thiết bị lọc khí

D,E

Kiểm tra và thử nghiệm

F,G

A B C D E F G H

123 Tuần 124

5.2 Sơ đồ mạng công việc

 Phương pháp sơ đồ mạng phổ biến:

 Thể hiện mối quan hệ giữa các công tác DA  Là mô hình thể hiện toàn bộ dự án thành

một thể thống nhất

tổng quan và đánh giá dự án)

 Mô tả mối quan hệ liên tục giữa các CV, nối kết các CV và các sự kiện theo thứ tự trước sau.

 CPM: Critical Path Method (PP đường găng)  PERT: Project Evaluation & Review Technique (PP

125 126

21

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

5.2 Sơ đồ mạng công việc

Các phần tử

Phân biệt CPM và PERT

CPM

PERT

 Sự kiện

Giống

một hoặc 1 số công tác

 Là mốc đánh dấu sự bắt đầu hay kết thúc của

 Công tác – tác vụ - công việc

Khác

 Không tiêu hao thời gian và nguồn lực mà chỉ thể hiện vị trí cụ thể của các công tác trên sơ đồ.

thời gian và nguồn lực

-Hình thức (AOA hoặc AON) -Trình tự lập sơ đồ -Thời gian là đại lượng xác định, được tính từ định mức lao động -là hằng số

-Thời gian được cho dưới dạng hàm phân phối xác suất -Tính ngẫu nhiên

 Quá trình hoặc tập hợp các quá trình có tiêu hao

127 128

5.2 Sơ đồ mạng công việc

Các phần tử

5.2 Sơ đồ mạng công việc

Các phần tử

 Đường và đường găng

 Nguồn lực

 Nhân lực, chi phí và và vật chất cần thiết để thực

hiện công tác  Thời gian công tác

công tác nằm trên đường đó.

ước lượng

 Đường, tiến trình: sự sắp xếp liên tục của các công tác đi từ sự kiện bắt đầu đến sự kiện kết thúc.  Chiều dài của đường: tổng thời gian thực hiện các  Khoảng thời gian để hoàn thành công tác theo

tính chất của công việc

 Được ấn định trước hay tính toán trước dựa vào  Đường găng: đường có độ dài lớn nhất  công tác nằm trên đường găng là công tác găng

129 130

5.2 Sơ đồ mạng công việc

AON – Activities on Note

của các công tác.

 Các công tác được trình bày trên một nút (hình chữ nhật). Những thông tin trong hình chữ nhật gồm tên công tác, ngày bắt đầu, ngày kết thúc và độ dài thời gian thực hiện công tác.  Các mũi tên chỉ thuần túy xác định thứ tự trước sau

điểm đứng sau. Tất cả các điểm trừ điểm đầu đều có ít nhất một điểm đứng trước.

 Tất cả các điểm trừ điểm cuối đều có ít nhất một

131 132

22

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

5.1 Sơ đồ mạng công việc

AOA – Activities on Arrows

 công tác được đặt trên đường, phổ biến hơn

pp AON

 CV được đặt trên các đường có mũi tên chỉ

chiều thuận lợi cho CV

 Trên đường này ghi rõ thông tin về thời gian,

chi phí, nguồn lực để hoàn thành CV.

 Điểm đầu tiên của mạng là điểm khởi đầu  Điểm cuối cùng là điểm kết thúc

Bắt đầu Kết thúc

133 134

5.2 Sơ đồ mạng công việc

Một số định nghĩa

AOA

AON

A (3 ngày)

136

135

5.2 Sơ đồ mạng công việc Mối quan hệ giữa các công việc

 Hai công việc nối tiếp nhau: Công việc B chỉ

có thể bắt đầu khi A hoàn thành.

 Hai công việc hội tụ: Hai công việc A và B có thể bắt đầu không cùng thời điểm nhưng cùng hoàn thành tại một thời điểm

A (3 ngày)

B (2 ngày)

A (3 ngày) 5

A (3 ngày)

B (2 ngày)

137

138

23

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

5.2 Sơ đồ mạng công việc

Mối quan hệ giữa các công việc

Nguyên tắc

 Đánh số thứ tự các sự kiện:

 Hai công việc thực hiện đồng thời: công việc A và B đều bắt đầu thực hiện cùng 1 thời điểm

dưới, từ trái qua phải.

 Đánh số theo trình tự các sự kiện từ trên xuống

kiện ở nơi mũi tên dẫn đến.

A (3 ngày)

 Sự kiện ở nơi bắt đầu mũi tên có số nhỏ hơn sự

B (2 ngày)

đến khi các sự kiện ở nơi mũi tên này bắt đầu đã được đánh số.

 Khi gặp sự kiện có nhiều mũi tên đến thì quay về đánh số các sự kiện bình thường nằm trên các đường khác.  Chỉ đánh số các sự kiện có nhiều mũi tên cùng

140 139

5.2 Sơ đồ mạng công việc

Nguyên tắc

 Mỗi sự kiện phải có công tác đến và công tác đi

 Tất cả các công tác trong sơ đồ mạng phải hướng từ trái

sang phải không được quay trở lại sự kiện mà chúng

 Sự kiện bắt đầu chỉ có công tác đi  Sự kiện kết thúc chỉ có công tác đến

xuất phát, nghĩa là không được lập thành vòng kín

142 141

5.2 Sơ đồ mạng công việc

Nguyên tắc

5.2 Sơ đồ mạng công việc

Nguyên tắc

 Những công tác riêng biệt không được ký

 Công việc (biến) giả: Biến giả là một biến thể hiện một công việc không có thực, không đòi hỏi thời gian và chi phí để thực hiện nhưng nó có tác dụng chỉ rõ mối quan hệ giữa các công việc và sự kiện trong sơ đồ PERT.

hiệu bởi cùng một số, nghĩa là không được cùng sự kiện xuất phát và sự kiện kết thúc.

2

a (5 ngày)

c (2 ngày)

1

4

b (3 ngày)

d (6 ngày)

3

143 144

24

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

5.2 Sơ đồ mạng công việc

Nguyên tắc

Các bước chính khi xây dựng sơ đồ mạng CPM/PERT

 Sơ đồ mạng cần có dạng đơn giản nhất,

không nên có quá nhiều công tác giao cắt nhau

việc

1. Xác định dự án và các công việc cần thực hiện 2. Thiết lập mối quan hệ và trình tự giữa các công

đường găng.

3. Vẽ sơ đồ liên kết các hoạt động này với nhau. 4. Phân bổ thời gian và chi phí cho mỗi hoạt động. 5. Tính thời gian dài nhất qua sơ đồ; đây được gọi là

giám sát và kiểm soát dự án.

6. Sử dụng sơ đồ để lập kế hoạch, lên lịch thực hiện,

145 146

Ví dụ sơ đồ mạng AOA

Ví dụ sơ đồ mạng

DA: Lắp đặt thiết bị lọc không khí

Mô tả

CV trước

Tg (tuần)

Xây dựng bộ phận bên trong

C, 2

Sửa chữa mái và sàn

F, 3

A, 2

Xây ống gom khói

H, 2

E, 4

2 4

Đổ bê-tông và xây khung

Xây cửa lò chịu nhiệt

G, 5

B, 3

Lắp đặt hệ thống kiểm soát

6 7 1

Lắp đặt thiết bị lọc khí

D,E

D, 4

Kiểm tra và thử nghiệm

F,G

3 5

147 148

Ví dụ sơ đồ mạng AON

F (3 tuần)

A (2 tuần)

C (2 tuần)

G (5 tuần)

H (2 tuần)

E (4 tuần)

B (3 tuần)

D (4 tuần)

5.3 PHƯƠNG PHÁP CPM

149 150

25

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Thông số sự kiện

5.3.1 Thông số Sơ đồ mạng AOA

Khái niệm

Công thức

Lưu ý

Ô trái sau = Max(Ô trái trước + t.gian thực hiện)

tij

Ej = Maxi(Ei + tij) E1 = 0

Thời gian sớm nhất để hoàn thành sự kiện j

Li = Minj(Lj – tj) Ln = En

Ô phải trước = Min (Ô phải sau – thời gian thực hiện)

Thời gian chậm nhất để hoàn thành một sự kiện

Rj = Lj – Ej

: sự kiện đứng trước đi đến j : thời gian dự trữ của sự kiện j : thời gian thực hiện công việc A (công việc ij –

Rj Thời gian dự trữ của sự kiện

công việc nằm giữa sự kiện i và sự kiện j)

Rj = 0  j là sự kiện nằm trên đường 152 găng

 j : sự kiện đang xét  Ej, Lj : Thời điểm sớm, muộn  i  Rj  tij 151

Thông số công việc

Thông số công việc – TG dự trữ

Khái niệm

Công thức tính

Khái niệm

Công thức tính

KH SRij Dự trữ gốc (dự trữ bắt đầu):

SRij = Lj – Li – tij

ESij Thời điểm bắt đầu sớm

ESij = Ei

thời gian tối đa có thể trì hoãn bắt đầu hoặc kéo dài CV ij mà không a/h đến LF của CV trước

EFij Thời điểm kết thúc sớm

EFij = ESij + tij

FRij

FRij = Ej – Ei – tij

LFij Thời điểm kết thúc muộn

LFij = Lj

LSij Thời điểm bắt đầu muộn

LSij = LFij – tij

Dự trữ ngọn (dự trữ kết thúc): thời gian tối đa có thể trì hoãn sự hoàn thành của công việc ij mà không ảnh hưởng đến ES của CV sau nó

153 154

Các dạng thời gian dự trữ

Thông số công việc – TG dự trữ

Khái niệm

Công thức tính

tij

GRij

GRij = Lj – Ei – tij GRij = LFij – ESij – tij

Dự trữ chung (dự trữ toàn phần): tất cả CV liên quan kề nhau trên đường đi dài nhất từ SK bắt đầu đến SK kết thúc

IRij

GRij Dự trữ chung

IRij = Ej – Li – tij

SRij Dự trữ Bắt đầu

Dự trữ riêng (dự trữ độc lập): thời gian tối đa có thể trì hoãn CV ij mà không ảnh hưởng đến thời gian dự trữ trước và sau nó

FRij Dự trữ kết thúc

IRij Dự trữ riêng 155 156

26

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Trình tự tính toán

VÍ DỤ CV

Mô tả

Tg (tuần)

CV trước

A Xây dựng bộ phận bên trong

B Sửa chữa mái và sàn

Bước 1 Tính thời điểm sớm nhất của sự kiện (từ trái qua phải) E1 = 0 Ej = Maxi(Ei + tij)

Bước 2 Tính thời điểm muộn nhất của sự kiện (từ phải qua trái) Ln = En Li = Minj(Lj – tj)

C Xây ống gom khói

Bước 3 Xác định đường găng: là đường dài nhất đi qua các sự kiện găng. Các sự kiện trên đường găng có Rj = 0

D Đổ bê-tông và xây khung

E Xây cửa lò chịu nhiệt

Lắp đặt hệ thống kiểm soát

Lắp đặt thiết bị lọc khí

D,E

Bước 4 Tính thời điểm sớm của công việc ESij = Ei EFij = ESij + tij

H Kiểm tra và thử nghiệm

F,G

Bước 6 Tính thời gian dự trữ DT chung GRij = Lj – Ei – tij DT gốc SRij = Lj – Li – tij DT ngọn FRij = Ej – Ei – tij DT riêng IRij = Ej – Li – tij

Bước 5 Tính thời điểm muộn của công việc LFij = Lj LSij = LFij – tij

157 158

Ví dụ - Bước 1-2-3

Ví dụ - bước 4-5-6

LFij = Lj

C, 2

A(1-2)

F, 3

A, 2

E, 4

H, 2

B, 3

G, 5

D, 4

Sơ đồ mạng CV

Bước 1 Bước 3 Bước 2 2 4 tij 2 ESij = Ei 0 EFij = ESij + tij 0+2 = 2 LSij = LFij – tij 2 – 2 = 0 2 GRij = Lj – Ei – tij 2 – 0 – 2 = 0 4 4 2 2 B(1-3) 3 0 0+3 = 3 4 – 3 = 1 4 4 – 0 – 3 = 1 0 0 C(2-4) 2 2 2+2 = 4 4 – 2 = 2 4 4 – 2 – 2 = 0 D(3-5) 4 3 3+4 = 7 8 – 4 = 4 8 – 3 – 4 = 1 8 7 6 1 13 13 E(4-5) 4 4 4+4 = 8 8 – 4 = 4 8 – 4 – 4 = 0 8 15 15 0 0 0 0 3 4+3 = 7 13 – 3 = 10 13 – 4 – 3 = 6 13 F(4-6) 4 0 G(5-6) 5 8 8+5 = 13 13 – 5 = 8 13 – 8 – 5 = 0 13 H(6-7) 2 13 13+2 = 15 15 – 2 = 13 15 – 13 – 2 = 0 15 3 5 4 3 8 8 1 0

159 160

5.3.2 Thông số Sơ đồ mạng AON

Cộng t

Max

LS GR LF

Trừ

 Hướng xuôi: ES và

 Hướng ngược: LF và

LS GR LF

Min

Trừ t

EF  ES khởi đầu = 0  EFi = ESi + t  ESj = max { EFi }

LS  LFcuối cùng = EFkết thúc  LSi = LFi – t  LFi = min { LSj }  Thời gian dự trữ chung GR = LS – ES

161 162

27

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Ví dụ

Ví dụ sơ đồ mạng

DA: Lắp đặt thiết bị lọc không khí

Mô tả

CV trước

Tg (tuần)

Xây dựng bộ phận bên trong

Sửa chữa mái và sàn

4 3 7 F 10 6 13

Xây ống gom khói

0 2 2 A 0 0 2

2 2 4 C 2 0 4

Đổ bê-tông và xây khung

4 4 8 E 4 0 8

8 5 13 G 8 0 13

13 2 15 H 13 0 15

Xây cửa lò chịu nhiệt

Lắp đặt hệ thống kiểm soát

3 4 7 D 4 1 8

0 3 3 B 1 1 4

Lắp đặt thiết bị lọc khí

D,E

Kiểm tra và thử nghiệm

F,G

163 164

Thời gian kì vọng

 Thời gian dự tính lạc quan (a) là thời gian hoàn tất công việc

trong điều kiện thuận lợi.

 Thời gian dự tính bi quan (b) là thời gian hoàn tất công việc

trong điều kiện không thuận lợi.

 Thời gian phổ biến (m) là thời gian ước lượng gần với thời

gian thực tế cần để hoàn tất công việc.  Thời gian kì vọng để thực hiện công việc:

5.4 PHƯƠNG PHÁP PERT

Phân phối Beta với 3 loại thời gian ước tính

165 166

Phương sai

thời gian hoàn thành công việc tăng.

Phương sai thời gian thực hiện dự án

=  phương sai thời gian thực hiện các công việc găng

Xác suất xảy ra <‘a’ là 1%

Xác suất xảy ra >‘b’ là 1%

Trong đó:

là phương sai của

Thời gian

Xác suất  Khi phương sai càng lớn thì tính không chắc chắn về

công việc găng thứ i 168

a m b 167

28

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Trình tự tính toán theo PP PERT

Khả năng hoàn thành dự án  Khả năng hoàn thành DA trong thời gian mong

muốn  D: thời gian để hoàn thành dự án trong điều kiện

Bước 2

Bước 4

Bước 3

trung bình ứng với các thời gian kì vọng te  S: thời gian mong muốn hoàn thành dự án  2: phương sai của các công việc găng  i: các công việc găng  Ta có:

Bước 1 Vẽ sơ đồ mạng

Xđ các CV găng và đường găng trên sơ đồ

Tính các thông số te , 2 cho từng công việc

Xđ khả năng hoàn thành DA trong tg mong muốn

 Đặt

169 170

Dạng toán

Ví dụ

Công việc T.Gian lạc quan

T.Gian phổ biến (m)

T.Gian bi quan (b)

(a)

1. Cho thời hạn S, tìm xác suất để thời gian hoàn thành DA nằm trong thời hạn S đó.

S  Z  p% 2. Cho xác suất p, xác định xem DA có p khả năng hoàn thành trong thời hạn bao lâu

 Tức là:

p  Z  S

A B C D E F G H

1 2 1 2 1 1 3 1

3 4 3 6 7 11 7 3

2 3 2 4 4 3 5 2

 Tức là:

Ví dụ

Công việc T.Gian lạc

171 172

Ví dụ

quan (a)

T.Gian phổ biến (m)

T.Gian bi quan (b)

Thời gian kì vọng

Phương sai

4/36

A

 Yêu cầu:

a) Xác định thời gian trung bình để hoàn thành dự án

theo kì vọng

4/36

C

b) Xác định xác suất để DA hoàn thành muộn nhất là

16 tuần

36/36

E

c) Tính thời gian hoàn thành dự án với xác suất 70%

16/36

G

4/36

H

TỔNG CỘNG

64/36

174 173

29

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Ví dụ

a) Thời gian trung bình để hoàn thành dự án

C, 2

theo kì vọng là D = 15 tuần

F, 4

A, 2

2 4 4 4 2 2 0 0

E, 4

H, 2

B, 3

G, 5

6 1 13 13 0 0 0 7 15 15 0 0

D, 4

3 5 4 3 8 8 1 0

175 176

Ví dụ



Tổng phương sai các công việc găng

 Với p = 0,7, tra bảng tìm được Z = 0,52 thay vào

 Độ lệch chuẩn thời gian hoàn thành DA:



Tính hệ số Z

công thức ta có:



Tra bảng và tìm ra p = 0,7734 = 77,34%

 Vậy, với khả năng hoàn thành DA với xác suất 70% thì dự án sẽ hoàn thành trong vòng 15,69 tuần



Vậy xác suất để hoàn thành DA trong vòng 16 tuần là 77,34%

b) Xác suất hoàn thành DA trong vòng 16 tuần c) Thời gian hoàn thành DA với xác suất 70%:

Thời gian dự trữ chung

177 178

5.5 Lập tiến độ DA

Trình tự

5.5 Lập tiến độ DA

 Dùng để:

Bước 1 Xác định các công việc và mối liên hệ

 Điều chỉnh biểu đồ nguồn lực  Kéo dài thời gian thực hiện công việc  Điều hòa nguồn lực

Bước 2 Vẽ sơ đồ mạng công việc

Bước 3 Tính sơ đồ mạng

Bước 4 Chuyển sơ đồ mạng lên lịch tiến độ

Bước 5 Tối ưu hóa sơ đồ mạng

179 180

30

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

6. Phân bổ nguồn lực

 Các vấn đề cơ bản về nguồn lực  Điều hòa nguồn lực  PP đường găng  Phân bổ nguồn lực hạn chế  Mối quan hệ giữa thời gian và chi phí

183

6.1 Nguồn lực

Các loại nguồn lực

6.1 Nguồn lực

Các loại nguồn lực Ví dụ Các loại

PL theo Nguyên lý kế toán

- CP Nhân công (nhân lực) -CP NVL -CP khác: lãi

-có thể phục hồi -tiêu hao dần

 Các nguồn lực để thực hiện DA là những khả năng hiện có về nhân lực, máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính

- lực lượng lao động - NVL, bán thành phẩm, vốn…

2 Sự sẵn có - Đặc tính khối lượng

 Thời gian: hạn chế  Nguồn lực: hạn chế

-không bị ràng buộc: sẵn có không hạn chế -bị ràng buộc: khó huy động

- LĐ phổ thông, tbị thông thường - trang thiết bị đặc biệt, chuyên gia, vật tư hiếm

3 Sự sẵn có - Đặc tính sự ràng buộc

-Có khả năng dự trữ -Không có khả năng dự trữ

- tiền, vật tư - công thợ, ca máy, tgian 185

4 Tính chất thay thế - có được thay thế bằng nguồn lực khác hay không 5 Khả năng dự trữ 184

6.1 Nguồn lực

Các bài toán phân bổ NL

 Thời gian ↔ nguồn lực

 Cấp 1: nguồn lực có sẵn, không hạn chế  Cấp 2: nguồn lực bị tiêu hao dần  Cấp 3: nguồn lực quý, hiếm

khoảng thời gian nhất định với mức độ sử dụng NL càng ít càng tốt

 Thời gian hạn chế: DA cần hoàn thành trong

nhanh càng tốt nhưng không vượt quá khả năng đáp ứng của NL

 Nguồn lực hạn chế: DA cần hoàn thành càng

186 187

31

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

6.1 Nguồn lực

Các bài toán phân bổ NL

6.2 Điều hòa nguồn lực

Khái niệm

 Điều hòa nguồn lực: mức độ sử dụng không hài hòa

 Đẩy nhanh tiến độ: chiều dài đường găng vượt quá thời hạn cho phép, cần rút ngắn sao cho cp tăng ở mức thấp nhất

 Phân bổ nguồn lực trong đk hạn chế: nhu cầu NL vượt quá

 Là tìm cách phân bổ NL thực hiện DA một cách đều đặn và ổn định theo thời gian, để nhu cầu NL không bị thiếu hụt hoặc dư thừa so với khả năng sẵn có của tổ chức thực hiện DA

khả năng cung cấp  kéo dài đường găng

 Tối ưu hóa quan hệ thời gian – chi phí

 Phải cân bằng:

188 189

6.2 Điều hòa nguồn lực

Mục đích

6.2 Điều hòa nguồn lực

Các bước thực hiện

Từ sơ đồ mạng chuyển đổi sang sơ đồ thanh ngang (Gantt)

 Giảm độ dao động trong việc huy động các

với tất cả các công tác bắt đầu ở thời điểm sớm nhất như có

nguồn lực.

thể.

 Việc sử dụng nguồn lực đều đặn có thể dẫn

Vẽ sơ đồ khối lượng của mỗi nguồn lực.

đến chi phí thấp hơn.

Chọn nguồn lực nào dao động nhiều nhất. Dịch chuyển các

 Việc triển khai thực hiện dự án sẽ ổn định

công tác có sử dụng nguồn lực này trong thời gian dự trữ của

hơn.

chúng để cân bằng việc sử dụng nguồn lực này suốt dự án.

 Giảm bớt công sức/nỗ lực quản lý.

Vẽ lại sơ đồ khối lượng cho tất cả các nguồn lực. Chọn nguồn

lực kế tiếp và lặp lại bước trên

Bài toán điều hòa biểu đồ chất tải NL

Ví dụ - bước 4,5,6

190 191

5.2 Sơ đồ mạng CPM

6.2 Điều hòa nguồn lực

CV

Mô tả

CV tij ESij = Ei EFij = ESij + tij LFij = Lj LSij = LFij – tij GRij = Lj – Ei – tij

CV trước

Tg (tuần)

Nhân công

A(1-2) Xây dựng bộ phận bên trong

B(1-3) Sửa chữa mái và sàn

C(2-4) Xây ống gom khói

D(3-5) Đổ bê-tông và xây khung

E(4-5) Xây cửa lò chịu nhiệt

F(4-6) Lắp đặt hệ thống kiểm soát

G(5-6) Lắp đặt thiết bị lọc khí

D,E

H(6-7) Kiểm tra và thử nghiệm

F,G

A(1-2) 2 0 0+2 = 2 2 2 – 2 = 0 2 – 0 – 2 = 0 B(1-3) 3 0 0+3 = 3 4 4 – 3 = 1 4 – 0 – 3 = 1 C(2-4) 2 2 2+2 = 4 4 4 – 2 = 2 4 – 2 – 2 = 0 D(3-5) 4 3 3+4 = 7 8 8 – 4 = 4 8 – 3 – 4 = 1 E(4-5) 4 4 4+4 = 8 8 8 – 4 = 4 8 – 4 – 4 = 0 3 4+3 = 7 13 13 – 3 = 10 13 – 4 – 3 = 6 F(4-6) 4 G(5-6) 5 8 13 8+5 = 13 13 – 5 = 8 13 – 8 – 5 = 0 H(6-7) 2 15 13 13+2 = 15 15 – 2 = 13 15 – 13 – 2 = 0

192 193

32

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

C, 2,2

F, 3,2

A, 2,5

E, 4,3

2 2 4 4 4 4 2 2 2 2 4 4 0 0 0 0

B, 3,5

G, 5,2

D,4,5

G, 5,2

D, 4,5

H, 2,3

7 7 1 1 3 3 5 5 6 6 0 0 0 15 15 0 15 15 4 4 3 3 13 13 13 13 8 8 8 8 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

8 7

B, 1-3

D, 3-5

B, 1-3

F, 4-6

5 4 3 2

F, 4-6 A, 1-2 A, 1-2 E, 4-5 E, 4-5 H, 6-7 H, 6-7 C, 2-4 C, 2-4 G, 5-6 G, 5-6 2 3 4 8 13 2 3 4 8 13 7 7 15 194 15 195

6.4 Phân bổ nguồn lực có hạn Quy tắc ưu tiên

6.3 Đường găng rút ngắn tiến độ



Trong trường hợp thời gian thực hiện DA hạn chế, cần

• CV găng

1

tiến hành phân bổ điều chuyển nguồn lực để đảm bảo

• CV có dự trữ thời gian nhỏ nhất

thời gian  đường găng bị kéo dài vượt quá thời hạn

2

cho phép

• CV có thời gian thực hiện nhỏ nhất

3



Phải điều chỉnh rút ngắn đường găng bằng cách:



Tăng nguồn lực cho các CV găng

• CV có thời điểm khởi công hay hoàn thành sớm nhất

4



Tăng ca làm việc cho một số CV găng

• CV đòi hỏi phải hoàn thành trước

 Điều nguồn lực từ CV có dự trữ thời gian sang CV găng

5



Tổ chức thực hiện song song cho một số CV găng

• CV theo ý muốn chủ quan hoặc ý nghĩa chính trị



6

Thay đổi biện pháp, công nghệ để rút ngắn thời gian một số CV

196 197

6.4 Phân bổ nguồn lực có hạn Phương pháp

6.5 MQH giữa thời gian và CP Mô hình đẩy nhanh tiến độ

 Nhằm phân bổ nguồn lực trong điều kiện thời



Tiến hành từ thời điểm bắt đầu đến kết thúc DA

gian hạn chế



Lập danh sách các CV và xếp thứ tự ưu tiên và phân

 Nguyên tắc

phối nguồn lực theo thứ tự ưu tiên này

 Những công việc bị đẩy lùi lại được xếp theo thứ tự

để rút ngắn CV găng

ưu tiên

 Tập trung vào các CV găng, huy động nguồn lực

 Cứ thế, quá trình sắp xếp – phân phối – đẩy lùi được

 Xây dựng 2 phương án:

lặp lại cho đến hết

 Chọn cách có chi phí thấp nhất

thời gian dài

 Bình thường: dự tính CP ở mức bình thường và

 Đẩy nhanh: CP cao hơn, thời gian ngắn hơn 198 199

33

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Các bước thực hiện rút ngắn tiến độ với chi phí thấp nhất

1 Ví dụ CV

Mô tả

CV trước

Tg (tuần)

• Lập sơ đồ, tìm đường găng và CV găng

2

A(1-2) Xây dựng bộ phận bên trong

B(1-3) Sửa chữa mái và sàn

• Tính chi phí rút ngắn CV theo từng khoảng thời gian rút ngắn

3

C(2-4) Xây ống gom khói

• Chọn 1 công việc trên đường găng có CP rút ngắn ít nhất và rút ngắn tối đa (hoặc đến mục tiêu rút ngắn đã định)

4

D(3-5) Đổ bê-tông và xây khung

E(4-5) Xây cửa lò chịu nhiệt

F(4-6) Lắp đặt hệ thống kiểm soát

G(5-6) Lắp đặt thiết bị lọc khí

D,E

H(6-7) Kiểm tra và thử nghiệm

F,G

• Kiểm tra xem đường găng sau khi rút ngắn có còn là đường găng không? • Nếu còn là đường găng và đạt mục tiêu rút ngắn  tính CP tăng thêm • Nếu còn là đường găng và chưa đạt mục tiêu rút ngắn  làm lại bước 3 • Nếu không còn là đường găng  xác định đường găng mới, làm lại bước 3 200 201

Ví dụ

C, 2

F, 3

A, 2

2 4 4 4 2 2 4 4 4 0 2 2 2 0 0 0

6

7

E, 4

H, 2

7 6 1

1 3

13 13

0 H, 2 1 5

1 5

15 15

0

B, 3

G, 5

D, 4

0 0 1 0 0 0 0 0 0

D, 4

Thực hiện rút ngắn 1 tuần (D = 14 tuần)

Ví dụ Bảng tính CP bình thường và rút ngắn

3 5 3 3 4 1 5 8 8 0 4 3 8 8 1 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 202 203

Chi phí

Thời gian để hoàn thành

Công việc

Đường găng

 Đường găng: A-C-E-G-H  Trong đó A-C-E có chi phí rút ngắn/tuần nhỏ nhất (1.000 USD). Do đó, có thể rút ngắn thời gian thực hiện xuống còn 14 tuần.

 Các công việc có thể chọn để rút ngắn là A,

hoặc C, hoặc E

 Như vậy, chi phí tăng thêm là 1.000 USD,

hay tổng CP là 308.000 + 1.000 = 309.000 USD

A B C D E F G H

Bình thường 2 3 2 4 4 3 5 2

Rút ngắn còn 1 1 1 3 2 2 2 1

Bình thường 22 30 26 48 56 30 80 16

Rút ngắn 23 34 27 49 58 30,5 86 19

Rút ngắn/tuần 1 2 1 1 1 0,5 2 3

Đúng Không Đúng Không Đúng Không Đúng Đúng

ĐVT: 103 USD

308 326,5

204 205

34

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Ví dụ

C, 2

F, 3

A, 1

F, 3

A, 1

Đường găng mới: A-C-E-G-H B-D-G-H 2 4 Đường găng mới: A-C-E-G-H B-D-G-H 3 3 1 1 0 0 4 3 3 0 2 1 1 0

E, 4

H, 2

7 6 1

7

H, 2

12 12

6

E, 4

14 14 0 0

14

12

0 0 0

0

B, 3

G, 5

B, 3

G, 5

1 0 0 0

D, 4

3 5 3 3 7 7 3 3 3 0 5 7 7 0 0 0

Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 13 tuần)

 Như vậy chi phí rút ngắn tăng lên nhỏ nhất

là 2.000 USD

Xem xét chi phí rút ngắn đơn vị của các đường găng  Đường găng: A-C-E-G-H

 Các công việc sau có thể lựa chọn để rút

 Công tác A  Công tác C,E  Công tác G  Công tác H

: không thể rút ngắn được nữa : 1.000 USD (min) : 2.000 USD : 3.000 USD

206 207 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

ngắn  Hoặc C và D  Hoặc E và D  Hoặc G

 Tổng chi phí sau khi rút ngắn là 309 + 2 =

311 (103 USD)

 Công tác B  Công tác D  Công tác G  Công tác H

: 2.000 USD : 1.000 USD (min) : 2.000 USD : 3.000 USD

 Đường găng: B-D-G-H

208 209

Rút ngắn C và D

Đường găng A-C-E-G-H B-D-G-H

Rút ngắn C và D

C, 1

2 4 Đường găng A-C-E-G-H B-D-G-H 2 2 1 1

4

2 2 C, 1

0 0

0

F, 3

A, 1

F, 3

2 1 1 0

A, 1

H, 2

E, 4

H, 2

7 6 1 11 11

7

6

E, 4

13 13 0 0

11

13

0

B, 3

G, 5

D, 3

0 1 0 0 0

D, 3

3 5 3 3 6 6 3 3 3 0 5 6 6 0 0 0

210 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 211 13 14

35

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 12 tuần)

 Như vậy chi phí rút ngắn tăng lên nhỏ nhất

là 2.000 USD

Xem xét chi phí rút ngắn đơn vị của các đường găng  Đường găng: A-C-E-G-H

 Chỉ cần rút ngắn công việc G  Tổng chi phí sau khi rút ngắn là 311 + 2 =

313 (103 USD)

 Công tác A,C  Công tác E  Công tác G  Công tác H

: không thể rút ngắn được nữa : 1.000 USD (min) : 2.000 USD : 3.000 USD

 Công tác D  Công tác B  Công tác G  Công tác H

: không thể rút ngắn được nữa : 2.000 USD (min) : 2.000 USD (min) : 3.000 USD

 Đường găng: B-D-G-H

212 213

Rút ngắn G

Đường găng như cũ: A-C-E-G-H B-D-G-H

Rút ngắn G

C, 1

2 4 Đường găng như cũ A-C-E-G-H B-D-G-H 2 2 1 1

4

2

0 0

0

C, 1

F, 3

A, 1

F, 3

2 1 1 0

A, 1

E, 4

H, 2

7 6 1 10 10

6

7

E, 4

12 12 0 0

10

12

0 0 0

0

B, 3

G, 4

D, 3

1 0 0 0

D, 3

3 5 3 3 6 6 3 3 3 0 5 6 6 0 0 0

Thực hiện rút ngắn thêm 2 tuần (D = 10 tuần)

 Như vậy chi phí rút ngắn tăng lên nhỏ nhất

là 2.000 USD

Xem xét chi phí rút ngắn đơn vị của các đường găng  Đường găng: A-C-E-G-H

 Chỉ cần rút ngắn 2 tuần của công việc G  Tổng chi phí sau khi rút ngắn là 313 + 4 =

317 (103 USD)

 Công tác A,C  Công tác E  Công tác G  Công tác H

: không thể rút ngắn được nữa : 1.000 USD (min) : 2.000 USD : 3.000 USD

214 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 215 13 14

 Công tác D  Công tác B  Công tác G  Công tác H

: không thể rút ngắn được nữa : 2.000 USD (min) : 2.000 USD (min) : 3.000 USD

 Đường găng: B-D-G-H

216 217

36

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Rút ngắn 2 tuần của G

Đường găng như cũ: A-C-E-G-H B-D-G-H

Rút ngắn 2 tuần của G

C, 1

2 4 Đường găng như cũ A-C-E-G-H B-D-G-H 2 2 1 1

4

2

C, 1

0 0

0

F, 3

A, 1

F, 3

2 1 1 0

A, 1

E, 4

H, 2

7 6 1 8 8

7

6

E, 4

10 10 0 0

8

10

0 0

0

B, 3

G, 2

D, 3

0 1 0 0 0

D, 3

3 5 3 3 6 6 3 3 3 0 5 6 6 0 0 0

Thực hiện rút ngắn thêm 1 tuần (D = 9 tuần)

 Như vậy chi phí rút ngắn tăng lên nhỏ nhất

Xem xét chi phí rút ngắn đơn vị của các đường

là 3.000 USD

găng

 Các công việc có thể rút ngắn:

 Đường găng: A-C-E-G-H

218 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 219 13 14

 Công tác A,C,G : không thể rút ngắn được nữa  Công tác E  Công tác H

: 1.000 USD (min) : 3.000 USD

 Tổng chi phí sau khi rút ngắn là 317 + 3 =

 Đường găng: B-D-G-H

320 (103 USD)

 Công tác D,G : không thể rút ngắn được nữa  Công tác B  Công tác H

: 2.000 USD (min) : 3.000 USD

 Hoặc B và E  Hoặc H

220 221

Rút ngắn H

Đường găng như cũ: A-C-E-G-H B-D-G-H

Rút ngắn H

C, 1

2 4 Đường găng như cũ A-C-E-G-H B-D-G-H 2 2 1 1

4

2

C, 1

0 0

0

F, 3

A, 1

F, 3

2 1 1 0

A, 1

E, 4

H, 1

7 6 1 8 8

6

E, 4

9 9 0 0

8

0 0

0

H, 1

B, 3

0 1 0 0 0

7

B, 3

G, 2

9

G, 2

0

D, 3

3 5 3 3 6 6 3 3 3 0 5 6 6 0 0 0

222 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 223 13 14

37

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Thực hiện rút ngắn thêm 2 tuần (D = 7 tuần)

 Như vậy chi phí rút ngắn tăng lên nhỏ nhất

Xem xét chi phí rút ngắn đơn vị của các đường

là 3.000 USD

găng

 Rút ngắn công tác B và E mỗi công tác 2

 Đường găng: A-C-E-G-H

tuần

: không thể rút ngắn được

nữa

 Tổng chi phí sau khi rút ngắn là 320 + 6 =

 Công tác A,C,G,H

: 1.000 USD (min)

326 (103 USD)

 Đường găng: B-D-G-H

 Công tác E

: không thể rút ngắn

được nữa  Công tác B

: 2.000 USD (min)

 Công tác D,G,H

224 225

Rút ngắn B và E

Đường găng như cũ: A-C-E-G-H B-D-G-H

Rút ngắn B và E

C, 1

2 4 Đường găng như cũ A-C-E-G-H B-D-G-H 2 2 1 1

4

2

0 0

2 C, 1

0

F, 3

A, 1

F, 3

2 1 1 0

A, 1

E, 2

H, 1

7 6 1 6 6

6

E, 2

7 7 0 0

6

0 0

0

H, 1

B, 1

0 1 0 0 0

7

G, 2

7

B, 1

G, 2

D, 3

0

D, 3

3 5 3 1 1 0 5 4 4 0 1 1 4 6 0 0

226 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 227 13 14

6.5 MQH giữa thời gian và CP Mô hình chi phí cực tiểu

Quan hệ giữa thời gian mong muốn và chi phí

D (tuần)

 Nhằm phân bổ nguồn lực trong điều kiện

CP (1000USD)

nguồn lực là hạn chế

15 14 13 12 11 10 9 8 7 308 309 311 313 315 317 320 323 326,5

CP (1000USD) 330

 Sự phụ thuộc (tuyến tính) giữa giảm giá thành

(CP biên của mỗi CV) với việc kéo dài thời

gian thực hiện CV  để giảm CP trực tiếp của

phương án đẩy nhanh có thể dùng thời gian

dự trữ của CV không găng

325 320 315 310 305 300 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 228 229

38

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

7. Kiểm soát dự án

 Các vấn đề cơ bản về kiểm soát DA  Quá trình  Nội dung

Khái niệm

Quá trình

231

7.1 Kiểm soát DA

 Thu thập thông tin về tiến độ, chi phí, chất lượng (các yêu

cầu về kĩ thuật)

 Theo dõi

 Đánh giá tình trạng  So sánh các thông tin thu thập được với yêu cầu / kế

hoạch đề ra

 Là quá trình đo lường, đánh giá, điều chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo cho các mục tiêu, kế hoạch của DA được hoàn thành có hiệu quả  Phát hiện sai sót  Nắm cơ hội thúc đẩy

 Xác định nguyên nhân, hướng tác động

 Phân tích

 Lên kế hoạch và thực hiện các hoạt động phù hợp với kế hoạch để giảm sai lệch tiêu cực, tăng sai lệch tích cực

 Điều chỉnh

Quá trình

Nội dung

232 233

7.1 Kiểm soát DA

7.2 Kiểm soát DA

Theo dõi, đo lường

Quá trình thực hiện DA

-Kết quả -Chỉ tiêu thực tế

Các thay đổi

Kiểm soát chung

Các báo cáo tiến trình

Lập kế hoạch tổng quan -Kế hoạch thực hiện -Nguồn lực -Công nghệ

Thay đổi Rủi ro Vấn đề

Thay đổi nội dung

Chất lượng

Kiểm soát hỗ trợ

Tiến độ

Chi phí

Rủi ro

Thu thập thông tin, báo cáo tình hình thực hiện

Phân tích thực trạng

Các hoạt động điều chỉnh

234 235

39

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Theo dõi các công việc

Đo lường và phân tích kết quả

7.2 Quá trình Kiểm soát DA

 Chỉ theo dõi thời điểm hoàn thành các CV, chỉ có 2 mức độ

 Có thể đo lường được  Không thể đo lường được

0% và 100%

 Áp dụng những CV có thời gian ngắn

 Theo dõi chi tiết

 Là quá trình xem xét, thu thập thông tin, thống kê, phân tích và lập báo cáo về tiến trình thực hiện DA  Là việc xem xét và ghi nhận kết quả thực hiện các công việc DA theo lịch trình đã định sẵn về thời gian, chi phí, chất lượng.  Có 2 loại CV  Các phương pháp  Theo dõi đơn giản:

 Đánh giá cụ thể mức độ hoàn thành CV bằng %  Phức tạp, phải xây dựng thước đo nội bộ đánh giá mức độ

 Lập báo cáo tiến độ thực hiện dự án: thu thập, trình bày bằng văn bản các dữ liệu thực tế về tình hình thực hiện DA

hoàn thành CV

Điều chỉnh

Tiến độ thời gian

 Phân tích kết quả: so sánh kết quả thu được với kế hoạch  phát hiện sai lệch  phản ứng kịp thời 236 237

7.2 Quá trình Kiểm soát DA

7.3 Nội dung Kiểm soát DA

 Đưa ra giải pháp điều chỉnh tương ứng kịp

 Cần cập nhật thông tin thực tế để lập biểu đồ

thời

thể hiện tiến độ dự án

 Các phương án:

 Đánh giá tình hình thực hiện các CV

 Tính toán lại thời gian thực hiện

 Khởi công (ES, LS)  Hoàn thành (EF, LF)  Thời gian thực hiện (t)  Thời gian dự trữ (r)  Tìm cơ hội giải quyết khác  Xem xét lại chi phí  Xem xét lại thời hạn  Xem xét lại quy mô/nội dung các CV  Dừng DA

238 239

7.4 Nội dung Kiểm soát DA

Chi phí

PERT và chi phí cho dự án

 Kiểm soát CP tích lũy

1. Xác định chi phí cho từng công việc

2. Tính chi phí trung bình cho từng thời kỳ. Giả sử công việc D có tổng chi phí là 48000 thực hiện trong 04 tuần, vậy chi phí hàng tuần sẽ là 12000.

3. Thời gian và chi phí cho các công việc được cho

và tính trong bảng sau:

 So sánh CP thực tế với kế hoạch  Xem xét xu hướng vượt ra ngoài tầm kiểm soát  Đặt giới hạn kiểm soát: giới hạn trên và dưới  Dựa vào trực giác và phân tích rủi ro

240 241

40

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Ví dụ

242 244 Ví dụ: công việc C bắt đầu sớm nhất sau 2 tuần, tức là bắt đầu từ tuần thứ 3

Ví dụ

Nhận xét

Trường hợp mọi công việc bắt đầu vào thời điểm muộn nhất

 Với các bảng trên, ta có thể:

 Cụ thể:

 Đánh giá tình hình sử dụng chi phí theo thời gian  Chọn phương án phân bổ chi phí

 Nếu giả sử thời điểm hiện tại là tuần thứ 6 của 15 tuần thực hiện dự án. Các công việc A, B, C đã hoàn thành với phi phí thực hiện là: 20, 36 và 26 (ngàn USD). Công việc D đã thực hiện được 10% với chi phí tương ứng là 6. Công việc E đã thực hiện đuợc 20% với chi phí là 20. công việc F đã thực hiện được 20% với chi phí là 4. 245 246

Bảng đánh giá tại tuần thứ 6

7.4 Nội dung Kiểm soát DA

Chất lượng và thay đổi thiết kế

 Phát hiện sai biệt so với chỉ tiêu kĩ thuật và các tiêu chuẩn đã đặt ra  cách giải quyết  Kiểm soát chất lượng ↔ kiểm soát thiết kế

247 248

ở tuần thứ 6, kinh phí thực tế sử dụng đã vượt chi phí dự tính là 12 (ngàn) USD.

41

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Đặc tính

 Chất lượng là gì?

 Chất lượng là phạm trù có thể áp dụng đối

với mọi thực thể.

của sản phẩm (dự án) so với các tiêu chuẩn thiết kế được duyệt

 Chất lượng phải thể hiện trên một tập hợp nhiều đặc tính của thực thể, thể hiện khả năng thỏa mãn nhu cầu.

 Nhà sản xuất: chất lượng là mức độ hoàn thiện

 Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu.  Chất lượng phải gắn với điều kiện cụ thể của nhu cầu, của thị trường về các mặt kinh tế kỹ thuật, xã hội phong tục tập quán.

 Người tiêu dùng: chất lượng là tổng thể các đặc tính của một thực thể, phù hợp với việc sử dụng, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hay chất lượng là giá trị mà khách hàng nhận được, là sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. 249 250

Quản lý chất lượng dự án

Tác dụng

 Là tập hợp các hoạt động của chức năng quản

 Đáp ứng những yêu cầu của chủ đầu tư, của

lý,

những người hưởng lợi từ dự án.

 là một quá trình nhằm đảm bảo cho dự án thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu và mục tiêu đề ra.

 bao gồm:

 xác định các chính sách chất lượng, mục tiêu, trách

 Đạt được những mục tiêu của quản lý dự án.  Chất lượng và quản lý chất lượng dự án tốt là những nhân tố quan trọng đảm bảo thắng lợi trong cạnh tranh, tăng thị phần cho doanh nghiệp.

nhiệm

 thực hiện chúng không qua các hoạt động: lập kế

 Nâng cao chất lượng góp phần giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động, tăng thu nhập cho người lao động.

hoạch chất lượng, kiểm soát và bảo đảm chất lượng trong hệ thống.

251 252

Nội dung quản lý chất lượng dự án

1 Lập kế hoạch chất lượng dự án

với nhiều loại kế hoạch khác.

1. Lập kế hoạch chất lượng 2. Đảm bảo chất lượng 3. Kiểm tra kiểm soát chất lượng

 là việc xác định các tiêu chuẩn chất lượng cho dự án và xác định phương thức để đạt các tiêu chuẩn đó.  được thực hiện thường xuyên và song hành

trong doanh nghiệp, khai thác sử dụng hiệu quả các nguồn lực, giảm chi phí liên quan...

 cho phép định hướng phát triển chất lượng chung

 Tuy nhiên, trong một số trường hợp, quản lý chất lượng chặt chẽ có thể phát sinh tăng chi phí hoặc điều chỉnh lại kế hoạch tiến độ thời gian.

253 254

42

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

 Để lập kế hoạch chất lượng dự án cần những

 Nội dung cơ bản

kế hoạch hóa chất lượng.

yếu tố đầu vào sau đây:  Chính sách chất lượng của doanh nghiệp (Ban quản lý dự án có trách nhiệm thực hiện chính sách chất lượng của chủ đầu tư).

 Xây dựng chương trình, chiến lược, chính sách và

 Xác định những yêu cầu chất lượng phải đạt tới trong từng thời kỳ, từng giai đoạn của quá trình thực hiện dự án.

 Phân tích tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dự án, chỉ ra phương hướng kế hoạch cụ thể, xây dựng các biện pháp để thực hiện thành công kế hoạch chất lượng.  Phạm vi dự án  Các tiêu chuẩn và quy định trong lĩnh vực chuyên môn có ảnh hưởng đến chất lượng dự án (các yêu cầu về chất lượng, các phương pháp đảm bảo chất lượng trong quá trình thiết kế, thi công). 255 256

3. Kiểm tra, kiểm soát chất lượng DA

2. Đảm bảo chất lượng dự án

 là tất cả các hoạt động có kế hoạch và hệ thống được thực hiện trong phạm vi hệ thống chất lượng nhằm đảm bảo dự án sẽ thỏa mãn các tiêu chuẩn chất lượng tương ứng.

 là việc giám sát các kết quả cụ thể của dự án để xác định xem chúng đã tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng hay chưa và tìm các biện pháp để loại bỏ những nguyên nhân không hoàn thiện.

 là việc đánh giá thường xuyên tình hình hoàn thiện để đảm bảo dự án sẽ thỏa mãn các tiêu chuẩn chất lượng đã định.

 Xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng 

rất cần thiết

 được thực hiện trong suốt quá trình thực

 đòi hỏi dự án phải được xây dựng theo những hướng dẫn quy định, tiến hành theo các quy trình được duyệt, trên cơ sở những tính toán khoa học, theo lịch trình, tiến độ kế hoạch...

hiện dự án

257 258

Chi phí làm chất lượng

1. Tổn thất nội bộ

 là những chi phí (thiệt hại) phát sinh trong quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ (được khách hàng chấp nhận) trước khi sản phẩm rời khỏi tầm kiểm soát của đơn vị.

1. Tổn thất nội bộ 2. Tổn thất bên ngoài 3. Chi phí ngăn ngừa 4. Chi phí thẩm định kiểm tra đánh giá

 Tổn thất nội bộ bao gồm:

đó

 Thiệt hại sản lượng do phế phẩm  Chi phí sửa chữa khắc phục sản phẩm  Chi phí đánh giá sai sót và phế phẩm  Chi phí cho hoạt động hiệu chỉnh những thất bại 259 260

43

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

3. Chi phí ngăn ngừa

phẩm kém hoặc không có chất lượng

 là toàn bộ chi phí để ngăn chặn việc tạo ra các sản

2.Tổn thất bên ngoài  Tổn thất bên ngoài là toàn bộ những chi phí phát sinh do chất lượng không đạt yêu cầu khi sản phẩm đã bán ra ngoài đơn vị.

 Bao gồm:

nhu cầu của khách hàng.

 là những chi phí trực tiếp hướng tới việc đáp ứng

tín bị giảm).

 Chi phí rà soát lại thiết kế;  chi phí đánh giá lại nguồn cung cấp, số lượng nguyên vật

liệu của mỗi hợp đồng lớn;

 Thiệt hại thị phần và lợi nhuận tiềm năng (do uy  bao gồm:

yêu cầu.

 chi phí kho hàng bảo quản nguyên liệu;  chi phí đào tạo lao động, tập huấn công tác chất lượng;  chi phí lập kế hoạch chất lượng;  chi phí bảo dưỡng hệ thống quản lý chất lượng...

 Chi phí bồi thường, chi phí kiện tụng  Chi phí đánh giá sự khiếu nại của khách hàng.  Chi phí kiểm tra chất lượng tại nơi khách hàng

 Chi phí bảo hành 261 262

4. Chi phí thẩm định kiểm tra đánh giá

Chi phí cực tiểu ???

 Chi phí thẩm định kiểm tra là các khoản chi phí như chi phí đánh giá sản phẩm hay quá trình công nghệ, thẩm định kiểm tra sản phẩm nhằm xác định mức độ phù hợp của chất lượng với nhu cầu của khách hàng.

 Bao gồm:

 Chi phí xây dựng các quy trình đánh giá kiểm tra chất

lượng;

 Chi phí cho hoạt động kiểm tra;  Chi phí kiểm tra các nhà cung ứng;  Chi phí phân tích các báo cáo chất lượng;  Chi phí kiểm tra dịch vụ bảo hành, sửa chữa...

263 264

7.4 Nội dung Kiểm soát DA

Tổng chi phí

Chi phí đơn vị sản phẩm

Thời gian

Chất lượng

Chi phí

Chi phí bên trong và bên ngoài

Chi phí Ngăn ngừa và kiểm tra

100%

Sản phẩm tốt

Các thay đổi

Sản phẩm hỏng

Chi phí chất lượng cực tiểu

Sản phẩm

265 266

44

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Phương pháp truyền thống

 Hiện vẫn được sử dụng trong nhiều dự án  Sử dụng các báo cáo chi phí được giám sát một cách riêng rẽ đối với một công việc hoặc 1 nhóm công việc trong WBS.

CÁC PHƯƠNG PHÁP

KIỂM SOÁT CHI PHÍ DA

 Mỗi báo cáo gồm:  Mô tả công việc  Tiến độ theo thời gian  Ai là người chịu trách nhiệm  Ngân sách theo thời gian  Nguồn lực yêu cầu (nhân lực, trang thiết bị, vật liệu...)

267 268

Ví dụ: Báo cáo hàng tuần về một dự án xây dựng

Phương pháp mới: kiểm soát chi phí theo giá trị làm ra

Chi phí theo kế hoạch của GĐ 2 là 12.000 USD

Chi phí thực tế của GĐ 2 là 14.000 USD

Sự khác biệt trong GĐ 2 là 2.000 USD

 PP các tiêu chí hệ thống kiểm soát tiến độ/chi phí C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) hoặc PP giá trị làm ra (Earned Value)

Sự khác biệt tích lũy là 4.000 USD

 là sự phát triển của hệ thống PERT/COST và tiêu chí hệ thống kiểm soát chi phí/tiến độ

Chi phí tích lũy theo kế hoạch đến thời điểm hiện tại là 25.000 USD

Chi phí tích lũy thực tế đến thời điểm hiện tại là 29.000 USD

 PP này tổng hợp cả thời gian và chi phí để

đánh giá tiến triển của dự án

269 270

Các đại lượng cơ bản

Phân tích về kết quả (Performance Analysis)

Ví dụ  Dự án làm 1.000m đường có tổng chi phí là

200.000 USD.

 Kế hoạch:

• Dự chi (BCWS: Budgeted Cost of the Work Schedule) • Thực chi (ACWP: Actual Cost of the Work Performed) • Giá trị làm ra (BCWP: Budgeted Cost of the Work Performed)

Phân tích về sai lệch (Variance Analysis)

 cứ 1 ngày làm được 25m  chi phí phải tốn là 200 USD/m.

 Giả sử đến cuối ngày 18:

 đã làm được 400m  thực chi là 80.000 USD.

• Sai lệch về tiến độ (SV: Schedule Variance) • Sai lệch về chi phí (CV: Cost Variance) • Sai lệch kế toán (AV: Accounting Variance) • Sai lệch thời gian (TV: Time Variance)

 Yêu cầu:

Chỉ số kết quả công việc

 Đánh giá tiến triển thực hiện dự án tại cuối ngày 18

• Chỉ số kết quả về tiến độ (SPI: Schedule Performance Index) • Chỉ số kết quả về chi phí (CPI: Cost Performance Index)

271 272

45

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

1.1 Dự chi (BCWS)

1.2 Thực chi (ACWP)

 Là chi phí dự tính của công việc theo kế hoạch hay giá

 Là chi phí thực sự của công việc đã được thực hiện

trị công việc theo kế hoạch

trong một giai đoạn thời gian.

 Là số lượng nguồn lực thường được tính theo đơn vị

 Là số lượng nguồn lực thường được tính theo đơn vị tiền đã thực chi trong thực tế để thực hiện một công việc cụ thể trong một giai đoạn thời gian

tiền được hoạch định sẽ chi để thực hiện một công việc cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định của kế hoạch

 Lưu ý:

 Công thức:

BCWS =

Ngân sách dự tính cho toàn bộ công việc

% công việc được hoạch định cho đến thời điểm xem xét

 chi phí NVL mua trước và trả chậm  ACWP bao gồm tất cả biến phí và có tỷ lệ CP qlý tương ứng

 Theo ví dụ:

 ACWP = 80.000 (USD) đến cuối ngày 18

 BCWS = 200.000 x 18/40 = 90.000 (USD) hoặc  BCWS = 200 x 25 x 18 = 90.000 (USD)

273 274

2.1 Sai lệch về tiến độ (SV)

1.3 Giá trị làm ra (BCWP)  Là chi phí dự tính của công việc đã được thực

hiện

Ngân sách dự tính cho toàn bộ công việc

% công việc thực sự đã làm cho đến thời điểm xem xét

BCWP =

hoạch  Công thức

 Công thức:  SV Là con số tính bằng tiền thể hiện tổng cộng công việc đã hoàn thành cho tới thời điểm đánh giá là ít hơn hay nhiều hơn so với kế hoạch  SV đánh giá dự án đang chậm hay nhanh so với kế

 Ước tính giá trị làm ra trong thực tế

SV = BCWP – BCWS

 SV > 0 : Dự án đang tiến triển vượt tiến độ (Ahead

Schedule)

 Sử dụng phán xét chủ quan  Dựa trên số lượng các đơn vị SP đã làm ra  Sử dụng mốc tăng trưởng: giá trị định mức của mốc dự

án

 SV = 0 : Dự án đang tiến triển đúng tiến độ (On Schedule)  SV < 0 : Dự án đang tiến triển chậm tiến độ (Behind

 Đánh giá:

Schedule)

 BCWP = 200.000 x 400/1000 = 80.000 (USD) hoặc  BCWP = 400 x 200

= 80.000 (USD)

 Theo ví dụ: 276 275

2.1 Sai lệch về tiến độ (SV)  Theo ví dụ, đến cuối ngày thứ 18:

SV = 80.000 – 90.000 = - 10.000 (USD)

2.2 Sai lệch về chi chí (CV)  CV đo chi phí hoạt động của dự án  Lưu ý:

 Giải thích

 Cần tính đúng, tính đủ, kể cả CP không là tiền mặt  Khi tính BCWP đã có tính CP dự phòng

 Công thức

CV = BCWP – ACWP

 Dự án đang tiến triển chậm tiến độ vì SV < 0  Cụ thể là chậm tiến độ tương ứng với

10.000/200 = 50 (m) 50/25 = 2 (ngày)

 CV > 0 : Dự án đang tiến triển với chi phí không

vượt mức (Cost Under Run)

 CV = 0 : Dự án đang tiến triển với chi phí đúng

mức (On Cost)

 CV < 0 : Dự án đang tiến triển với chi phí vượt

mức (Cost Over Run)

 Đánh giá:

277 278

46

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

2.2 Sai lệch về chi chí (CV)

2.3 Sai lệch kế toán (AV)

 AV là chênh lệch giữa dự chi và thực

 Theo ví dụ, cuối ngày 18:

chi trong một giai đoạn thời gian

 Công thức

 CV = 80.000 – 80.000 = 0  Giải thích:

AV = BCWS – ACWP

 Dự án đang tiến triển với CP đúng mức

 Đánh giá:

thực chi

 AV > 0 : Ngân sách theo kế hoạch lớn hơn

bằng thực chi

 AV = 0 : Ngân sách theo kế hoạch đúng

thực chi

 AV < 0 : Ngân sách theo kế hoạch nhỏ hơn

279 280

2.3 Sai lệch kế toán (AV)  Theo ví dụ, đến cuối ngày 18:

2.4 Sai lệch thời gian (TV)  TV chỉ ra theo đơn vị thời gian dự án chậm

hay nhanh bao nhiêu so với kế hoạch

 Công thức

 AV = 90.000 – 80.000 = 10.000 (USD)  Giải thích: dự án đang tiến triển với ngân sách theo kế hoạch lớn hơn thực chi

TV = SD – BCSP

 Trong đó:

án

 SD (Status Date): ngày xem xét/ngày đánh giá dự

Performed): thời điểm mà tại đó BCWS = BCWP (chi phí dự tính của công việc theo kế hoạch bằng chi phí dự tính cho công việc đã thực hiện)

 BCSP (Budgeted Cost of the Schedule

281 282

2.4 Sai lệch thời gian (TV)

3. Chỉ số kết quả

 Theo ví dụ

 Chỉ số kết quả tiến độ (SPI)

SPI = BCWP/BCWS

 SPI > 1: công việc được thực hiện nhanh hơn so với

kế hoạch

 SPI < 1: báo hiệu các vấn đề về tiến độ công việc

 Theo ví dụ

 BCSP = 80.000 / 25 / 200 = 16 (tại ngày 16 thì BCWS = BCWP)  Giải thích  TV = SD – BCSP = 18 – 16 = 2 (ngày)  Dự án chậm 2 ngày so với kế hoạch

 SPI = 80.000 / 90.000 = 0,89 < 1  Giải thích: dự án đang chậm tiến độ 283 284

47

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

3. Chỉ số kết quả

4. Dự báo chi phí thực hiện tương lai (Forcasting Future Cost Performance)

 Chỉ số kết quả chi phí (CPI)

FCTC FCAC

CPI = BCWP/ACWP

 CPI > 1: công việc được thực hiện dưới mức dự chi  CPI < 1: báo hiệu các vấn đề về chi phí

 Trong đó:

 Theo ví dụ

 BCAC (Budgeted Cost At Completion): CP dự trù tại thời điểm hoàn

n SD  Giải thích BCAC BCWS BCWP ACWP

 SD (Status Day): ngày đánh giá

 FCTC (Forecast Cost To Complete Project): CP dự báo để hoàn thành

 FCAC (Forecast Cost At Completion): CP dự báo cho toàn bộ dự án

4. Dự báo chi phí thực hiện tương lai (Forcasting Future Cost Performance)

 FCTC (Forecast Cost To Complete Project): CP dự báo để hoàn thành phần còn lại của dự án

 Theo ví dụ, ta có

FCAC = 80.000 + 120.000 = 200.000 USD

 FCAC (Forecast Cost At Completion): CP dự

báo cho toàn bộ dự án

thành dự án  CPI = 80.000/80.000 = 1  Giải thích: dự án đang chi đúng mức phần còn lại của dự án 285 286

FCAC = ACWP + FCTC  Khi xác định được FCTC và FCAC, dự án sẽ dự trù thêm CP để có thể hoàn tất dự án nếu có sự vượt CP ở các thời điểm kiểm soát.

287 288

Đại lượng PT sai lệch (Variance Analysis)

Đại lượng PT kết quả (Performance Analysis)

Tên gọi Kí hiệu Giải thích Cách xách định

Tên gọi

Kí hiệu

Giải thích

Cách xách định

Dự chi (ĐVT: tiền)

BCWS (Budgeted Cost of the Work Schedule)

CP dự tính của CV theo kế hoạch Giá trị CV theo kế hoạch

(NS dự tính toàn bộ công việc) x (% công việc hoạch định cho đến thời điểm xem xét)

CP thực sự của CV đã được thực hiện

Tất cả các CP có liên quan đến CV

Thực chi (ĐVT: tiền)

ACWP (Actual Cost of the Work Performed)

CP dự tính của CV đã được thực hiện

SV = BCWP – BCWS SV (Schedule Variance) Sai lệch về tiến độ (ĐVT: tiền) SV > 0: vượt tiến độ SV = 0: đúng tiến độ SV < 0: chậm tiến độ CV = BCWP – ACWP CV (Cost Variance) Sai lệch về CP (ĐVT: tiền) CV > 0: CP không vượt mức CV = 0: đúng mức CV < 0: CP vượt mức AV = BCWS – ACWP AV (Accounting Variance) Sai lệch kế toán (ĐVT: tiền) AV > 0: NS kế hoạch > thực chi AV = 0: NS kế hoạch = thực chi AV < 0: NS kế hoạch < thực chi

BCWP (Budgeted Cost of the Work Performed)

Giá trị làm ra (ĐVT: tiền)

(NS dự tính toàn bộ công việc) x (% công việc thực sự đã làm cho đến thời điểm xem xét) 290

TV = SD – BCSP Sai lệch thời gian (ĐVT: tgian) TV (Time Variance Theo đơn vị thời gian, dự án chậm hay nhanh bao nhiêu so với kế hoạch SD: ngày đánh giá BCSP: thời điểm BCWS = BCWP 291

48

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

CPI

1,1

Chỉ số kết quả công việc

1,05 Dự án gặp vấn đề về tiến độ

Tên gọi Kí hiệu

Giải thích

Dự án tiến triển tốt về tiến độ và chi phí

Cách xách định

𝑆𝑃𝐼 =

𝐵𝐶𝑊𝑃 𝐵𝐶𝑊𝑆

SPI (Schedule Performanc e Index)

SPI > 1: nhanh hơn kế hoạch SPI < 1: vấn đề về tiến độ

Chỉ số kết quả về tiến độ

0,95

𝐶𝑃𝐼 =

𝐵𝐶𝑊𝑃 𝐴𝐶𝑊𝑃

0,9 Dự án gặp vấn đề về tiến độ và chi phí Dự án gặp vấn đề về chi phí 0,85

CPI > 1: thực hiện dưới mức dự chi CV < 1: vấn đề về CP

CPI (Cost Performanc e Index)

Chỉ số kết quả về chi phí

0,8

SPI

0,75 0,75 0,8 0,85 0,9 0,95 1 1,05 1,1 292 293

8. Quản trị rủi ro

8. Quản trị rủi ro và hợp đồng dự án

 Khái niệm  Phân loại  Quá trình quản trị rủi ro

295

8.1 Rủi ro – Quản trị rủi ro

Khái niệm

8.1 Rủi ro – Quản trị rủi ro

Khái niệm

 Sự không chắc chắn hoặc các mối nguy hiểm  Các kết quả thực tế mà chệch hướng khỏi dự

 Rủi ro là khả năng xảy ra khác biệt giữa kết quả thực tế và kết quả được dự kiến khi lập kế hoạch.

báo

 “Mất mát, thương tổn, sự bất lợi, sự hủy

diệt/phá hoại”

 Có thể xác định số lượng các rủi ro nhưng

 Về lý thuyết, rủi ro có thể mang tính tích cực (khi kết quả thực tế tốt hơn dự kiến) hay tiêu cực (khi kết quả thực tế không tốt như dự kiến).

tính bất trắc thì không thể xác định

296 297

49

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Phân loại

8.2 Rủi ro – Quản trị rủi ro

Phân loại

8.2 Rủi ro – Quản trị rủi ro

 Theo môi trường tác

 Theo đối tượng rủi ro

động  Môi trường bên trong  Môi trường hoạt động

của DA

 Nhận thức của con người

 Theo lĩnh vực hoạt động: CN, NN, TM, DV...

 Môi trường bên ngoài:  Môi trường thiên nhiên  Môi trường văn hóa  Môi trường xã hội  Môi trường chính trị  Môi trường luật pháp  Môi trường kinh tế  Môi trường CNTT

 Tài sản  Nhân lực  Trách nhiệm pháp lý

Phân loại

298 299

8.2 Rủi ro – Quản trị rủi ro

 Theo bản chất rủi ro

 Theo khả năng bảo hiểm

được/mất do những nguyên nhân khó dự đoán

 Rủi ro có hệ thống và không có hệ thống  Rủi ro có hệ thống: ảnh hưởng đến mọi dự án

 Theo khả năng lượng hóa

trong xh

 Thuần túy: khi xảy ra sẽ gây thiệt hại về kinh tế (hỏa hoạn, mất cắp, tai nạn lđ...)  cần tránh  Có thể bảo hiểm: thường đ/v các rủi ro thuần túy  Không thể bảo hiểm: đ/v rủi ro cờ bạc, đầu cơ  Suy tính: khi xảy ra có thể dẫn đến kết quả

độ tác động

 Có thể tính toán được tần suất xuất hiện và mức  Rủi ro không có hệ thống: chỉ xảy ra đ/v 1 dự án

 Không thể tính toán được: tần suất xuất hiện và mức độ tác động quá bất thường, khó dự đoán

300 301

8.3 Rủi ro – Quản trị rủi ro

Quản lý rủi ro dự án?

 Quản trị rủi ro DA

Nhận dạng

Đối phó

Phân tích

Xác định những rủi ro gì có thể xảy ra cho dự án

Đánh giá tác hại của từng rủi ro đối với dự án của chúng ta

Xác định các bước hay những hành động để ứng phó với rủi ro nếu nó xảy ra

 Là việc xác định, phân tích, đề ra các biện pháp kiểm soát và khống chế các sự kiện, tình huống bất ngờ ảnh hưởng đến mục tiêu đề ra

302 303

50

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Quá trình quản trị rủi ro

8.3 Rủi ro – Quản trị rủi ro

Mục đích của quản lý rủi ro?

 Tăng tối đa khả năng xảy ra các sự kiện có tác động tích cực đến dự án (nắm bắt cơ hội).

Lập kế hoạch quản trị rủi ro

Xác định rủi ro

Phân tích định tính rủi ro

 Giảm thiểu khả năng xảy ra các sự kiện có ảnh hưởng bất lợi đối với mục tiêu của dự án (giảm thiểu nguy cơ)

Lập kế hoạch đối phó rủi ro

Kiểm soát, điều chỉnh rủi ro

Phân tích định lượng rủi ro

1. LẬP KẾ HOẠCH QUẢN LÝ RỦI RO

Risk Management Plan – RMP

1. LẬP KẾ HOẠCH QUẢN LÝ RỦI RO

• giải thích các yêu cầu của quá trình quản lý rủi

Thời điểm  Quá trình quản lý rủi ro phải được thực

Hướng dẫn chung:

hiện nhiều lần trong suốt dự án.

• Định dạng các loại rủi ro mà dự án có thể gánh

Phân loại rủi ro:

chịu

• Liệt kê các phương pháp định tính và định

Phương pháp:

lượng có thể áp dụng

• Các phương pháp nhận dạng rủi ro có thể áp

Công cụ và kỹ thuật:

dụng

Báo cáo rủi ro

Các tài liệu kèm theo

 Thực hiện quản lý rủi ro trong suốt thời gian của dự án, đặc biệt là tại các thời điểm sau:  Trước khi thiết kế, thu mua và gọi thầu  Cuối giai đoạn công nghệ  Cuối giai đoạn thu mua, cung cấp và sử dụng  Cuối giai đoạn lắp ghép và xây dựng  Sau giai đoạn chạy thử

304 305

1. LẬP KẾ HOẠCH QUẢN LÝ RỦI RO

Phương pháp

306 307

2. NHẬN DẠNG RỦI RO

 Phương pháp: xác định cách và nguồn thông

tin dữ liệu để thực hiện quản lý rủi ro

Nhận thức rủi ro

Định dạng rủi ro

Nhận dạng rủi ro

 Nhận diện rủi ro: sử dụng cở sở dữ liệu rủi ro nội bộ, điều tra công nghiệp bên ngoài, phán đoán chuyên gia và bản phân tích chi tiết WBS. Những lãnh vực chính bao gồm:  Tiến độ  Chi phí  Yêu cầu kỹ thuật  Sức khỏe và an toàn

308 309

51

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Ví dụ. RBS – Rish Breakdown Structure

Nhận thức rủi ro

 Ban quản lý dự án tự đánh giá: có hay chăng dự án mà họ đang quản lý sẽ đối diện với các rủi ro

 Nếu câu trả lời là có, thì dự án của bạn sẽ có thể gặp rủi ro và bạn nên nhanh chóng thực hiện bước kế tiếp.

 Kinh nghiệm và trực giác là chìa khóa của

bước này

 Phát triển RBS (Risk Breakdown Structure)

để nhận đạng nguồn của rủi ro

310 311

Các vấn đề thường gặp

Phạm vi

Lịch trình

Trang thiết bị

• Không sẵn

• Khách hàng bổ sung phạm vi hoặc tính năng

• Thời hạn không được đáng giá đúng

• Ngày kết thúc

sàng cung cấp • Độ tin cậy thấp • Không tương

thay đổi

thích

• CV không thể định nghĩa chính xác

• Các giới hạn tư

hữu

• Phạm vi được đánh giá thấp

• Tính linh hoạt

• Các tiêu chí

kém

của dự án thay đổi

• Những ý kiến tán thành dự án trễ hạn • Các đợt kiểm tra của nhà quản trị làm trễ DA

Các tài nguyên Cá nhân Cá nhân với cá nhân • Thay đổi thành • Các kì nghỉ ốm • Hoàn cảnh gia viên trong đội dự án đình • Năng suất • Mâu thuẫn cá nhân • Động viên và các • Các vấn đề đạo thái độ tồi đức, luân lý • Kỹ năng khập • Chế độ tài trợ, đợt thuyên chuyển, chế độ lương • Các quyền lợi mâu khiễng • Phí tổn không chắc thuẫn • Sức khỏe – an chắn • Các trò giải trí ở toàn • Không cung ứng bên ngoài kịp và đủ • Sự đa dạng trong nhận thức – tình cảm • Phát triển và tăng • Các mức ưu tiên không phù hợp, lệch với nhu cầu trưởng

312 313

Các vấn đề thường gặp

Định dạng rủi ro

 Ban quản lý dự án căn cứ vào:

 Xác định các rủi ro mà dự án có thể gánh

chịu

Vật liệu Tổ chức Các ảnh hưởng bên ngoài • Vài trò, trách • Thiên nhiên: thời tiết; khí hậu • Các nguồn cung ứng và khả năng cung ứng nhiệm không rõ ràng • Căng thẳng chính • Độ tin cậy của bên trị cung ứng tồi • Ủy nhiệm không tốt • Các mqh nội bộ • Chất lượng không không tốt, thiếu sự phối hợp • Vị trí pháp lý • Bản quyền • Hình ảnh công ty đạt yêu cầu • Giá cả cao không tốt • Các quy định của chính phủ • Chiến tranh lạnh giữa các bộ phận • Truyền thông kém • Văn hóa trong tổ  Kinh nghiệm QLDA  Tính chất dự án  Môi trường xung quanh dự án  Các bên tham gia dự án  Quy định của địa phương  … chức • Xu hướng chuyển biến của nền kinh tế • Tuyển dụng, duy trì và tái tạo tổ chức

314 315

52

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Tiến trình định dạng rủi ro

Checklist

Tiến trình định dạng rủi ro

Checklist of risks

 Một danh mục của những rủi ro  Bạn có thể tự xây dựng checklist từ:

Sơ đồ nhân quả

ĐỊNH DẠNG RỦI RO

 Các bài báo khoa học đã công bố  Các sách về QLDA và quản lý rủi ro  Cơ sở dữ liệu của công ty QLDA  Ý kiến chuyên gia

Phỏng vấn

316 317

Ví dụ. Checklist

Tiến trình định dạng rủi ro

phỏng vấn

 Phỏng vấn các nhân vật chủ chốt của các

bên tham gia dự án để luận ra những rủi ro tiềm năng mà dự án có thể đối diện.

 Thiết kế bảng câu hỏi

Kieåu cuûa ruûi ro Nhaø thaàu Chuû ñaàu tö Tö vaán Ñieàu kieän ñòa chaát Söï thay ñoåi cuûa khoái löôïng Khí haäu Sai laàm veà taøi chaùnh Sai laàm cuûa thaàu phuï Tai naïn taïi coâng tröôøng Söï thieáu khaû naêng cuûa quaûn lyù Laïm phaùt Söï trì hoaõn trong coâng vieäc Kieåm soaùt veà moâi tröôøng Ñình coâng Maâu thuaãn trong taøi lieäu thiết kế Thieát keá coù sai soùt 318 319

Tiến trình định dạng rủi ro

các kỹ thuật khác

3. Định tính rủi ro

 Brainstorming: để nhận dạng SWOT (cơ

Tác động (impact)

hội/nguy cơ và điểm mạnh/điểm yếu) của dự án

Khả năng xuất hiện (probability)

Tích hợp khả năng xuất hiện và tác động

có thể bỏ qua (nil)

ít (low)

 Nghiên cứu những dự án tương tự đã hoàn thành, từ đó nhận ra những rủi ro tiềm năng cho dự án của chúng ta

thấp (low)

Có khả năng (medium)

Ma trận PI (Probability and Impact matrix)

trung bình (medium)

 Phân tích các giả định và các ràng buộc trong khung phân tích thiết lập dự án để luận ra những rủi ro tiềm năng mà dự án có thể đối diện

Cao (high).

nghiêm trọng (severe).

 Phán đoán của chuyên gia

320 321

53

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Ví dụ về định nghĩa mức độ để đánh giá tác động của rủi ro tiến độ chậm

Moâ taû

Khaû naêng ít (low) Hoàn toàn khoâng theå

Möùc ñoä Moâ taû Möùc ñoä aûnh höôûng

Ví dụ về định nghĩa mức độ khả năng xảy ra rủi ro Möùc ñoä Khaû naêng ruûi ro xaûy ra

xaûy ra hoặc Khoâng theå xaûy ra nhöng coù theå nhaän bieát ñöôïc

Coù theå boû qua ñöôïc (Nil) Khoâng taêng chi phí, tieán ñoä treã khoâng ñaùng keå Thấp (Low) Gia taêng moät ít veà chi phí, vaø laøm treã moät ít tieán ñoä döï aùn

Coù theå xaûy ra

Coù khaû naêng (Medium)

Xaûy ra thöôøng xuyeân

Khaû naêng cao (High)

AÛnh höôûng (Medium) Treã nhieàu vaø gia taêng chi phí AÛnh höôûng cao (Severe) Treã cöïc nhieàu vaø gia taêng chi phí raát cao, khoâng tuaân thuû tieâu chuaån kyõ thuaät

322 323

Ví dụ. Ma trận PI

Cơ sở xác định khả năng xuất hiện RR

Severe Khu vực rủi ro tối đa

Kinh nghiệm

Medium

t c a p m

I

Phân tích cơ sở dữ liệu của những dự án tương tự

Low

Khả năng xuất hiện của rủi ro

Dữ liệu thống kê được công bố

Nil

Low Medium High Probability 324 325

Cơ sở xác định tác động của RR

Ví dụ về định tính rủi ro

 Tên dự án: “Dự án triển khai chương trình phần

Ý kiến chuyên gia / kinh nghiệm

mềm quản lý doanh nghiệp”  Phần mềm được doanh nghiệp mua đã có sẵn.  Phần cứng và mạng đã được doanh nghiệp đầu tư đầy đủ  Toàn thể nhân viên của doanh nghiệp có trình độ tin học

phù hợp với phần mềm sẽ triển khai.

Tác động của rủi ro

Cơ sở dữ liệu của những dự án tương tự đã hoàn thành

 Doanh nghiệp triển khai phần mềm là một doanh nghiệp

ngành thương mại có 4 phòng nghiệp vụ, Ban giám đốc và 50 cửa hàng mua bán tại địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh.

Dữ liệu thống kê được công bố

 Khi triển khai thành công, phần mềm mới sẽ giúp cho

doanh nghiệp giảm chi phí quản lý và nhân công, tăng độ tin cậy và tốc độ của số liệu báo cáo.

326 327

54

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

Ví dụ về định tính rủi ro

Rủi ro

Khắc phục

Rủi ro  Thay đổi tự nhiên của hệ

 Tư vấn, trợ giúp doanh

thống quản lý doanh nghiệp qua thời gian.

Khắc phục  Chấp nhận và cố gắng rút ngắn thời gian triển khai.

 Đưa những thay đổi đặc

nghiệp về những vấn đề có liên quan. Qui định rõ ràng về trách nhiệm thanh toán chi phí phụ trội phát sinh có liên quan đến vấn đề trên.

 Doanh nghiệp không kịp triển khai mua sắm, thiết lập hệ thống máy tính và đào tạo nhân sự theo đúng yêu cầu.

 Không thực hiện đúng các yêu cầu về trao đổi thông tin.

 Đưa những thay đổi đặc

biệt phát sinh ra khỏi dự án bằng các hợp đồng xử lý riêng

 Có những thay đổi trong qui

 Đưa vấn đề thuế ra ngoài dự toán chi phí của dự án.

biệt phát sinh ra khỏi dự án bằng các hợp đồng xử lý riêng

 Những thay đổi về thuế có liên quan đến hoạt động triển khai phần mềm quản lý kinh doanh.

định về quản lý doanh nghiệp và hạch toán kế toán.

328 329

Ví dụ. Định lượng rủi ro

4. Định lượng rủi ro

STT

Mô tả rủi ro

Khả năng xuất hiện

Tác động

Xếp hạng rủi ro

 Dùng phương pháp chấm điểm để xếp hạng rủi

Bên gánh chịu chủ yếu

 Thang điểm là tùy chọn, nhưng thông thường

chọn thang điểm 10 hay 5.

Chủ dự án

 Thang điểm 5:

Doanh nghiệp không kịp triển khai mua sắm, thiết lập hệ thống máy tính và đào tạo nhân sự theo đúng yêu cầu.

 Tùy theo khả năng xuất hiện của rủi ro mà người đánh giá sẽ chọn mức độ (1 là thấp và 5 là cao)  Tùy theo mức độ tác động của rủi ro mà người đánh

giá sẽ chọn mức độ phù hợp (1 là thấp và 5 là nghiêm trọng)

 Điểm của rủi ro = điểm khả năng xuất hiện * điểm tác

Bên cung cấp phần mềm

động

Thay đổi tự nhiên của hệ thống quản lý doanh nghiệp qua thời gian. (L)

…

… 331

330

Ví dụ. Ma trận định lượng rủi ro

4. Định lượng rủi ro

 Các công cụ khác để định lượng những rủi

ro đặc thù:  Phương pháp EMV (Expected Monetary Value): là trường hợp đặc biệt của PP cây quyết định; dùng để ra quyết định.

định

 Cây quyết định (decision tree): dùng để ra quyết

lượng hóa các rủi ro tài chính

 Mô phỏng (simulation): thương được dùng để

 Ý kiến chuyên gia 332 333

55

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

5. Đối phó rủi ro

 Nguyên lý:

 Cân nhắc thái độ đối với rủi ro để đưa ra các

điểm xếp hạng cao.

phương thức phù hợp

 Tập trung các nỗ lực quản lý vào những rủi ro có

 Thông thường, có 3 phương thức đối phó rủi

ro nói trên xuất hiện

ro:

 Đưa ra các giải pháp để ứng phó nếu những rủi

ro có điểm xếp hạng thấp

 Ưu tiên nhân lực để sẵn sàng ứng phó với rủi ro  Có thể bỏ qua hoặc không tập trung vào các rủi

334 335

5. Đối phó rủi ro

phương thức đối phó rủi ro

5. Đối phó rủi ro

Ví dụ - Phòng tránh rủi ro

Nhà nhầu Mới

Nhà thầu Cũ

Phòng tránh

Giảm nhẹ

Chấp nhận Chủ động: • kế hoạch dự

phòng nếu rủi ro xảy ra

Giảm khả năng xuất hiện của rủi ro bằng việc mua bảo hiểm.

với vài rủi ro cụ thể có thể phòng tránh bằng các điều khoản hợp đồng thích hợp

Thụ động: • chấp nhận giảm lợi nhuận nếu dự án chậm trễ

336 337

5. Đối phó rủi ro

Ví dụ - Giảm nhẹ rủi ro

5. Kiểm soát rủi ro

Giá cả

Lượng tồn kho lớn

 Các hành động để làm mất tác hại  Cập nhật RMP  Định kỳ trong suốt quá trình quản lý dự án

Thành tích cung ứng đúng hạn

Nhà cung ứng đáp ứng Tiến độ nghiêm ngặt

338 339

56

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

9. Kết thúc dự án

 Các hình thức kết thúc dự án

9. Kết thúc dự án

 Khi nào cần kết thúc dự án?  Tổ chức kết thúc dự án  Báo cáo tổng kết

 Kết thúc hoàn toàn  Kết thúc bằng cách bổ sung – sát nhập  Kết thúc dự án bằng cách bỏ rơi

341

9.1 Các hình thức kết thúc dự án

 Kết thúc hoàn toàn

 Kết thúc bằng cách bổ sung – sát nhập  Dự án công ty mẹ ↔ dự án công ty con  Lưu ý quá trình chuyển đổi, sát nhập

hoặc bị loại bỏ

 Dự án ngừng hoạt động vì thành công  Dự án ngừng hoạt động do không thành công

 “Chấm dứt tức thời”

342 343

9.2 Khi nào cần kết thúc DA?

9.1 Các hình thức kết thúc dự án

 Kết thúc bằng cách bỏ rơi

 Dự án thành công rực rỡ  Dự án không phù hợp với mục tiêu tổng thể  Dự án gặp rủi ro về kinh tế và kỹ thuật vì:

ở mức tối thiểu

 Bỏ rơi dần bằng cách giảm ngân sách  Gây cản trở việc tiếp tục thực hiện dự án  Bắt buộc thay đổi sắp xếp lại nhân sự  Nguồn lực thực hiện dự án không được đáp ứng

 Tổ chức dự án là không cần thiết  Thiếu hỗ trợ từ quản trị cấp cao  Chỉ định nhầm nhà quản trị dự án  Lập kế hoạch kém 344 345

57

Bài giảng Quản trị dự án ThS Võ Ngàn Thơ

Trường ĐH Mở TPHCM Khoa Quản trị kinh doanh

9.3 Tổ chức kết thúc dự án

 Quá trình ra quyết định:

của dự án rồi so sánh với mức chuẩn

 Quá trình thực hiện: nhiệm vụ của nhà quản trị:  Kiểm soát và đảm bảo công việc đã hoàn tất toàn bộ  Thông báo với khách hàng  Hoàn tất hồ sơ: thanh quyết toán, đánh giá, tài liệu, sổ

 Căn cứ vào các mức thể thiện thành công/thất bại

sách…

án xem có đạt được hay không?

 Giải quyết vấn đề về luật pháp  Thanh quyết toán, kiểm toán  Bố trí lại nhân sự, NVL, thiết bị…  Xác định và đề xuất yêu cầu hỗ trợ sản phẩm

 Căn cứ vào các mục tiêu đặt ra ban đầu cho dự

346 347

Báo cáo tổng kết

9.4 Báo cáo tổng kết

 Khái niệm:

dự án  Mục đích:

 Là nhật ký ghi lại dữ liệu về quá trình thực hiện

 Toàn bộ cơ sở dữ liệu của dự án  Cần lấy thông tin từ:  Kế hoạch tổng thể  Báo cáo kiểm toán  Báo cáo đánh giá

 Cải thiện những dự án trong tương lai

348 349

9.4.2 các vấn đề kỹ thuật, công nghệ

9.4.1 Quá trình thực hiện dự án

 Là vấn đề trọng yếu, thu hút nhiều chú ý  Cần nêu:

 So sánh giữa kết quả mà dự án đã đạt được với các mục tiêu đặt ra trong kế hoạch ban đầu

án phải đối phó

 Bao gồm:

 Vấn đề về khoa học công nghệ và kỹ thuật mà dự

thực tế

dự án

 Phân tích cụ thể về sai lệch giữa kết hoạch và  Biện pháp giải quyết cụ thể  Thành công / thất bại thực tế  Đánh giá về tình huống thành công/thất bại của

350 351