Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực - TS. Huỳnh Thị Thu Sương

Human Resource Management

Quản trị Nguồn nhân lực

ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA SAU ĐẠI HỌC KHOA SAU ĐẠI HỌC

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TS. HUỲNH THỊ THU SƯƠNG Email: h.thusuong@gmail.com

TS Huỳnh Thị Thu Sương

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Thông tin giảng viên

TS Huỳnh Thị Thu Sương Email: h.thusuong@gmail.com

Thời lượng HP: 2 tín chỉ

Lý thuyết: 20 tiết Thảo luận & Thuyết trình theo nhóm: 10 tiết Thực hành: KS thực tế và viết báo cáo: 60 tiết

Đánh giá học phần

Thuyết trình nhóm (theo nhóm): 20% Báo cáo khảo sát thực tế (theo cá nhân): 20% Thi hết HP (theo cá nhân): 60%

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Hướng dẫn nội dung thuyết trình nhóm

Chia nhóm:

5 hoặc 7 học viên/1 nhóm Lớp trưởng báo cáo GV DS nhóm ngay buổi học thứ hai + Tên đề tài + Tên DS nhóm Nội dung đề tài gợi ý thực hiện: 5 Thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự Đào tạo & Phát triển Duy trì và sử dụng NNL Đánh giá kết quả làm việc của NNL (KPI & BSC?) Thông tin và dịch vụ về NNL (Quan hệ lao động)

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.1

Human Resource Management

Hướng dẫn khảo sát và viết BC thực tế (TL)

Cá nhân mỗi học viên

Chọn 1DN/TC hoặc từ thực tế của 1 ngành/lĩnh vực/địa phương mà mình biết, hiểu tường tận. Tốt nhất là tại chính nơi mình đang công tác Dùng lý thuyết về QTNNL, từ đó phân tích và đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực tại DN/TC hoặc đơn vị mình công tác Nộp bản giấy về Lớp trưởng vào 20/6/2015

Định dạng theo chuẩn như luận văn Số trang tối đa không quá 40 trang, tối thiểu 20 trang In 2 mặt Bìa: không thơm, không cần in màu

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Hướng dẫn thi hết học phần

Quy định tất cả học viên sẽ thi hết HP Hình thức thi:

Tự luận: 2 phần

Phân tích, đánh giá, so sánh, chứng minh Bài tập tình huống, liên hệ thực tiễn Học viên được sử dụng tài liệu khi thi Thời gian thi: 60 phút Bài làm ngắn gọn, logic và không giống nhau HV không gọi GV thắc mắc điểm vì GV đã chấm rất kỹ lưỡng

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Mục tiêu HP Quản trị Nguồn nhân lực Về tri thức:

Hiểu, giải thích và vận dụng các vấn đề về quản lý và phát triển NNL của 1 tổ chức (XH, KT) Tổng hợp, hệ thống hóa kiến thức về quản trị nguồn nhân lực Về kỹ năng:

Đánh giá, thiết kế và tổ chức thực hiện đề án phát triển NNL của 1 tổ chức Quản trị phát triển NNL của 1 tổ chức

Thái độ

Xem QTNNL là hoạt động quan trọng trong 1 TC Nhìn nhận QTNNL vừa là khoa học và nghệ thuật

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.2

Human Resource Management

Nội dung trình bày HP Quản trị Nguồn nhân lực

Chuyên đề 1: Các xu hướng và thách thức của QTNNL trong bối cảnh quốc tế hóa

Tổng quan Một số thuật ngữ: nguồn lực, nguồn nhân lực, NNL chất lượng cao Các quan điểm về NNL và phát triển NNL Chuyên đề 2: Quản trị nguồn nhân lực

Lịch sử phát triển QTNNL Các triết lý về QTNS/QTNNL Đặc điểm QTNNL Nhà Quản trị NS/QTNNL

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Nội dung trình bày HP Quản trị Nguồn nhân lực

Chuyên đề 3: Tiếp cận các lý thuyết phát triển Nguồn nhân lực hiện đại

Toàn cầu hóa và quá trình quốc tế hóa trong QT Tiếp cận văn hóa đối với tổ chức và QTNNL trong các TC quốc tế XH học tập và chiến lược phát triển NNL Các xu hướng mới trong QTNNL trên thế giới PP quản trị NNL hiện đại

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Nội dung trình bày HP Quản trị Nguồn nhân lực

Chuyên đề 4: Nguồn nhân lực & Quản trị NNL trong một tổ chức/DN

Một số khái niệm về tổ chức Đặc điểm của QTNNL Vai trò của QTNNL Chức năng của QTNNL Nội dung QTNNL

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.3

Human Resource Management

Nguồn tài liệu tham khảo

Martin Hilb (2003), Quản trị nhân sự tổng thể, NXB thống Kê, TPHCM. MPDF(2001), Chủ Doanh Nghiệp và chức năng Quản lý nguồn nhân lực (Doanh nhân tự học - Quản trị nguồn nhân lực trong các DN vừa và nhỏ, NXB Trẻ, TPHCM. John Paul Harmon (2013), Giám đốc – Thuật quản trị, NXB Thế giới – Vũ Thái Hà dịch Niccolo Machiavelli (2013), Quân vương – Thuật cai trị, NXB Thế giới – Vũ Thái Hà dịch Hòa Nhân (2014), Tứ thư lãnh đạo, NXB Lao động Xã hội.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Chuyên đề 1

CÁC XU HƯỚNG & THÁCH THỨC CỦA QTNNL TRONG BỐI CẢNH QUỐC TẾ HÓA

TS Huỳnh Thị Thu Sương

1.1 Dẫn luận

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.4

Human Resource Management

1.2 Một số khái niệm

Nguồn lực

Là toàn bộ tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa & dịch vụ nhằm đưa ra thị trường (kỹ thuật công nghệ, vốn, lao động)

Nguồn nhân lực

Là toàn bộ các cá nhân của tổ chức có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Là tổng thể các tiềm năng của con người, gồm: thể lực, trí lực, nhân cách nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế- xã hội

Mối quan hệ giữa nguồn lực & nguồn nhân lực?

TS Huỳnh Thị Thu Sương

1.2 Một số khái niệm

Nguồn nhân lực chất lượng cao

Nhân lực chất lượng cao trước hết phải được thừa nhận trên thực tế, không phải ở dạng tiềm năng và không đồng nghĩa với học vị cao. NLCLC là những người có năng lực thực tế hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách xuất sắc nhất, sáng tạo và có đóng góp thực sự hữu ích cho công việc của tổ chức. 3 tiêu chí cơ bản đánh giá NNLCLC:

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng xử lý thực tế, kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm: 30%; Kỷ luật, đạo đức: 20%; Trình độ văn hóa và kiến thức cơ bản: 10%

TS Huỳnh Thị Thu Sương

1.3 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực

Thiết kế hệ thống một tổ chức nhằm đảm bảo việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

Ai là nhà quản trị nguồn nhân lực? Tất cả những ai đang thực hiện nhiệm vụ của họ tại các đơn vị phòng ban, họ là các nhà quản trị tác nghiệp, được gọi là các giám đốc nhân sự.

Họ là các chuyên gia thiết kế tiến trình và hệ thống mà các nhà quản trị tác nghiệp giúp hoàn thành.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.5

Human Resource Management

1.4 Trách nhiệm cơ bản của phòng nhân sự

Phòng Nhân sự

Các nhà quản trị

Phát triển pháp lý, các kỹ thuật phỏng vấn hiệu quả Đào tạo các nhà quản lý chuyên thực hiện việc lựa chọn các cuộc phỏng vấn Thực hiện phỏng vấn và kiểm tra Gửi top 3 ứng viên đến các nhà quản lý để phỏng vấn lần cuối Kiểm tra các tham chiếu Thực hiện phỏng vấn lần cuối để bố trí công việc cụ thể

Tư vấn các cơ hội công việc Quyết định liệu có nên thực hiện một cuộc phỏng vấn riêng hay không Nhận đào tạo phỏng vấn từ phòng nhân sự Thực hiện phỏng vấn lần cuối và thuê mước khi thích hợp Xem lại các thông tin tham khảo Cung cấp phản hồi về phòng NS về việc thuê mướn hoặc không

TS Huỳnh Thị Thu Sương

1.5 Quan điểm về NNL và phát triển NNL

Quan điểm chung về tiếp cận nghiên cứu NNL

Số lượng nguồn nhân lực

Hiện tại Tương lai Phát triển số lượng NNL dựa trên yếu tố bên trong (nhu cầu thực tế) và yếu tố bên ngoài (tăng dân số, di dân?)

Chất lượng nguồn nhân lực

Sức khỏe, kỹ năng, thẩm mỹ Trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức

Cơ cấu nguồn nhân lực

Tuổi, Giới tính Trình độ

TS Huỳnh Thị Thu Sương

1.5 Quan điểm về NNL và phát triển NNL

Phát triển NNL = Phát triển CN = Phát triển bền vững

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.6

Human Resource Management

1.6 Các hoạt động về nhân sự

Phân tích và hoạch định NNL Tạo ra cơ hội làm việc bình đẳng Bố trí nhân sự Đào tạo và Phát triển NNL Các khoản lợi ích và bồi thường Sức khỏe, an toàn và an ninh Người làm công và lao động/ Quản trị các mối quan hệ

TS Huỳnh Thị Thu Sương

HR Management Activities

TS Huỳnh Thị Thu Sương

1.7 Các thách thức của Quản trị NNL

Các thay đổi về kinh tế và kỹ thuật

Sự thay đổi việc làm trong sản xuất nông nghiệp và các ngành dịch vụ, viễn thông Áp lực cạnh tranh của các công ty toàn cầu gây ra để thích nghi bằng cách giảm chi phí và tăng năng suất Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin Giao tiếp trong tổ chức vượt ra khỏi khuôn khổ offline Phổ cập sử dụng các công cụ Sky, Whatsapp, Wechat, Viber phục vụ công việc

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.7

Human Resource Management

1.7 Các thách thức của Quản trị NNL

Lực lượng lao động sẵn có và chất lượng NNL

Cân bằng giữa cung lao động với cầu lao động lành nghề có kỹ năng cần thiết cho "công việc tri thức“ Giáo dục của người lao động trong các kỹ năng cơ bản

Gia tăng lực lượng lao động ngẫu nhiên

Tăng lao động thời vụ, nhà thầu độc lập, người lao động thuê và bán thời gian gây ra bởi: Nhu cầu về mức độ linh hoạt nhân sự Tăng khó khăn trong việc sa thải thường xuyên nhân viên . Giảm trách nhiệm pháp lý cho nhân viên hợp đồng.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

1.7 Các thách thức của Quản trị NNL

Nhân khẩu học và các vấn đề đa dạng NNL

Xu hướng đa dạng về chủng tộc, giới tính, tuổi tác, và dân tộc trong lực lượng lao động trong các tổ chức ngày nay (MNCs, TNCs)

Cân bằng giữa công việc và gia đình

Vợ chồng có nghề nghiệp liên quan với nhau Hộ gia đình đơn thân Suy thoái về gia đình truyền thống Các bà mẹ của công việc và gia đình/chăm sóc trẻ Người lao động độc thân "phản ứng dữ dội “ chống lại các chương trình hướng về gia đình .

TS Huỳnh Thị Thu Sương

1.7 Các thách thức của Quản trị NNL

Tái cơ cấu tổ chức, Sáp nhập và Mua lại

Qui mô hợp lý – loại bỏ các tầng nấc quản lý, đóng cửa các hạ tầng cơ sở, sát nhập với các tổ chức khác, và sử dụng lao động bên ngoài.

Kết quả dự kiến là các tổ chức sẽ phẳng hơn, tăng năng suất , chất lượng, dịch vụ và chi phí thấp hơn. Chi phí là tâm lý sống còn, mất lòng trung thành của nhân viên, và doanh thu về giá trị nhân viên

Các nhà quản trị NNL phải làm việc hướng đến đảm bảo khả năng tương thích văn hóa khi sáp nhập .

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.8

Human Resource Management

Different Roles for HR Management

TS Huỳnh Thị Thu Sương

1.8 Các vai trò của nhà QTNNL

Vai trò hành chính

Các hoạt động hỗ trợ văn thư hành chính (bảng lương và lợi ích của công việc)

Vai trò hỗ trợ

Đấu tranh cho các vấn đề của người lao động

Quản lý khủng hoảng lao động Phản hồi nhanh các phàn nàn của người lao động

Vai trò tác nghiệp

Nhận diện và thực thi các chương trình và chính sách về nhân sự gồm: tuyển dụng, đào tạo và các hoạt động khác hỗ trợ cho tổ chức.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

How HR Spends Its Time

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.9

Human Resource Management

Vai trò chiến lược của NNL

NNL trở thành 1 đối tác chiến lược kinh doanh do: Tập trung vào phát triển các chương trình NS nhằm tăng cường việc thực hiện của tổ chức Liên quan đến NS ngay từ khi hoạch định chiến lược Tham gia vào các quyết định về sát nhập, mua lại và thu hẹp qui mô. Thiết kế lại tổ chức và tiến trình làm việc. Tính toán và lưu trữ các kết quả tài chính của hoạt động nhân sự.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Overview of HR Management Roles

TS Huỳnh Thị Thu Sương

1.9 Các xu hướng hiện đại trong Quản trị NNL

Đào tạo công việc

Đáp ứng sự cam kết về chất lượng Nhiều khóa đào tạo cho những chức năng và công việc khác nhau Được xem là một hệ thống phát triển ngề nghiệp có cấu trúc

Đào tạo chéo

Tạo cơ hội cho người lao động biết được nhiều hơn 1 việc Tạo sự chủ động trong tổ chức khi nhân viên đột vắng hay nghỉ việc và khi công việc đột ngột gia tăng Luân phiên công việc

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.10

Human Resource Management

1.9 Các xu hướng hiện đại trong Quản trị NNL

Làm phong phú công việc

Cho phép người lao động kiểm soát công việc riêng của họ và có trách nhiệm giám sát công việc Giao cho mỗi lao động một công đoạn hoàn chỉnh gồm tất cả các nhiệm vụ cần thiết để hoàn thành 1 tiến trình hay 1 sản phẩm từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc. Cung cấp thêm quyền hạn và sự tự do cho người lao động Báo cáo định kỳ thay vì giám sát thường xuyên Giới thiệu các nhiệm vụ khó khăn và mới mẻ hơn trong công việc Khuyến khích phát triển năng lực thông qua giao các hiệm vụ từ đơn giản đến chuyên sâu.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

1.9 Các xu hướng hiện đại trong Quản trị NNL

Làm phong phú công việc

TS Huỳnh Thị Thu Sương

1.9 Các xu hướng hiện đại trong Quản trị NNL

Trao quyền

Cho phép người lao động trách nhiệm và quyền hạn để đưa ra quyết định Trao quyền cho ai? Điều kiện được trao quyền? Trao quyền đến đâu? Thuận lợi của trao quyền? Khó khăn của trao quyền?

Làm việc nhóm Mục đích Thuận lợi và hạn chế

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.11

Human Resource Management

1.10 Vấn đề đạo đức và nguồn nhân lực

Hành vi đạo đức là gì? Cái gì nên làm? Phạm vi của các quyết định về các vấn đề đạo đức trong quản lý:

Hệ quả bị nhân rộng Nhiều lựa chọn thay thế Kết quả hỗ hợp Những kết quả không chắc chắn Các tác động cá nhân

TS Huỳnh Thị Thu Sương

1.10 Vấn đề đạo đức và nguồn nhân lực

Phản hồi lại các tình huống liên quan đến đạo đức

Được hướng dẫn bởi các giá trị cá nhân và hành vi "cốt lỗi" bao gồm :

Phản hồi đáp ứng tất cả các quy luật, quy định và bộ luật của chính phủ? Phản hồi tuân thủ tất cả các tiêu chuẩn của tổ chức của hành vi đạo đức ? Phản hồi vượt qua các bài kiểm tra tiêu chuẩn chuyên nghiệp cho hành vi đạo đức ?

TS Huỳnh Thị Thu Sương

1.10 Các vấn đề đạo đức trong quản trị

Các hình thức phổ biến nhất về ứng xử phi đạo đức

Nói dối với các giám sát Nhân viên sử dụng ma túy hoặc lạm dụng rượu Giả mạo hồ sơ

Những vấn đề đạo đức quốc tế

Tặng quà và hối lộ Phân biệt trong tuyển dụng và phân biệt đối xử

Giải quyết vấn đề đạo đức

Quy tắc đạo đức Quản lý đào tạo và nhân viên

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.12

Human Resource Management

1.10 Các xu hướng hiện đại trong Quản trị NNL

Lịch trình công việc linh hoạt

Thời gian linh hoạt trong ngày/tuần gồm: thời gian cứng (core) và thời gian mềm (flixible) tùy vào tính chất công việc Thuận lợi Hạn chế

Nơi làm việc linh hoạt

Có trụ sở (kiểu truyền thống) Không cần trụ sở, văn phòng nhờ phát triển CNTT Điền kiện áp dụng và lưu ý cách quản lý Thuận lợi và hạn chế

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Chuyên đề 1

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Chuyên đề 2

CÁC LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.13

Human Resource Management

Dẫn nhập

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.1 Tổng quan lịch sử quản trị NNL

Lịch sử hình thành & phát triển QTNNL

1850 trở về trước: QTNS thi hành chức năng hành chính như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm công , thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên Từ 1850: tách ra khỏi hoạt động quản trị chung Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylor (người Mỹ 1856- 1915 ) khởi xướng cách tiếp cận mới đó là chú trọng đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất, buộc các nhà QTNS quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học. TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.1 Tổng quan quản trị NNL

Lịch sử hình thành & phát triển QTNNL

1930-1959: các nhà QT theo trường phái “thuyết động viên” như Elton Mayo, Fayol cho rằng: NSLĐ vẫn có thể tăng lên ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người. Từ đây các chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề như: giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo. QTNS trong giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao NSLĐ.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.14

Human Resource Management

2.1 Tổng quan quản trị NNL

Lịch sử hình thành & phát triển QTNNL

Vào những năm 1970: sự phát triển của công nghệ máy tính đã giúp ích rất nhiều cho các hoạt động QTNS, đặc biệt trong các kỹ thuật trắc nghiệm để tuyển chọn nhân viên, tính toán tiền lương Từ năm 1980:

Kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu QTNS đã được nâng lên ở một tầm cao mới với tên gọi Quản trị Nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn về người lao động làm thuê.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.1 Tổng quan quản trị NNL

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.1 Tổng quan quản trị NNL

Rút ra từ các quan điểm:

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên trong một tổ chức; Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.15

Human Resource Management

2.1 Tổng quan quản trị NNL

Mục tiêu của tổ chức

Chi phí lao động thấp trong giá thành Năng suất lao động tối đa của nhân viên Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng Sự trung thành của người lao động Sự hợp tác thân thiện của người lao động Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.1 Tổng quan quản trị NNL

Mục tiêu của người lao động

Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc

Việc làm an toàn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …). Việc làm không đơn điệu và buồn chán. Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân. Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện. Có cơ sở vật chất thích hợp cho công việc. Thời gian làm việc thích hợp. Việc tuyển dụng phải ổn định.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.1 Tổng quan quản trị NNL

Mục tiêu của người lao động Quyền cá nhân và lương bổng

Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người. Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao tế nhân sự Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân mình Muốn được đối xử một cách công bằng Mong muốn hệ thống lương bổng công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Cơ hội thăng tiến:

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.16

Human Resource Management

2.1 Tổng quan quản trị NNL

Mục tiêu của người lao động

Cơ hội thăng tiến

Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ Cơ hội được tham dự các khóa đào tạo và phát triển Cơ hội bày tỏ tài năng: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong công việc Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có tương lai.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.2 Mối liên hệ giữa CL kinh doanh và CLNNL

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.2 Mối liên hệ giữa CL kinh doanh và CLNNL

● Mức độ A: Không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược.

● Mức độ B: NNL được coi

●Mức độ D: Các chiến lược có mối quan hệ tác động lẫn nhau. NNL được coi là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của DN.

là một yếu tố cơ bản trong thực hiện chiến lược kinh doanh.

● Mức độ E: Chiến lược

● Mức độ C: Có mối quan

hệ song phương giữa các chiến lược.

NNL có vị trí then chốt, là một lợi thế cạnh tranh,là động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.17

Human Resource Management

2.3 Các triết lý về con người và ảnh hưởng của sự thay đổi đến QTNNL

Các triết lý về con người trong tổ chức

Là cách cư xử của các nhà quản trị với nhân viên, có ảnh hưởng rất mạnh đến bầu không khí tập thể, khả năng làm việc của nhân viên và hiệu quả QT Các giả thuyết về bản chất con người Loại 1: Không muốn làm việc (thuyết X) Loại 2: Muốn được đối xử như những con người (thuyết Y) Loại 3: Tiềm ẩn nhiều tiềm năng và cần được khai thác (thuyết Z)

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.3 Các triết lý về con người và ảnh hưởng của sự thay đổi đến QTNNL

Thuyết X (Doughlas Mc Gergor, 1960)

Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít. Thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo. Tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức. Chống lại sự đổi mới Không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.3 Các triết lý về con người và ảnh hưởng của sự thay đổi đến QTNNL

Thuyết Y (Doughlas Mc Gergor, 1960)

Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người. Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của TC. Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó. Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.18

Human Resource Management

2.3 Các triết lý về con người và ảnh hưởng của sự thay đổi đến QTNNL

Thuyết Z (William Ouchi, 1973)

Con người trung thành khi họ được đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm Quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên. Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.4 Vấn đề động viên người lao động trong tổ chức – cốt lõi của QTNNL

 Động viên là tạo ra sự nỗ lực hơn ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thoả mãn nhu cầu cá nhân.  Động viên là các quá trình liên quan tới cường độ, phương hướng, và sự kiên nhẫn của những nỗ lực hướng tới đạt được mục tiêu.

 Cường độ: cá nhân nỗ lực, cố gắng tới mức độ nào

 Phương hướng: hướng tới mục tiêu có ích

 Sự kiên nhẫn: Cá nhân nỗ lực, cố gắng bao lâu

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.4 Vấn đề động viên người lao động trong tổ chức – cốt lõi của QTNNL

 Các yếu tố cơ bản của động viên

 Nỗ lực và kết quả hoàn thành công việc (Effort and

Perfomance)

 Thỏa mãn nhu cầu (Needs Satisfaction)  Phần thưởng (Rewards)  Tại sao cần phải động viên

 Động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người, trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện

 Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra

động lực thúc đẩy họ làm việc

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.19

Human Resource Management

2.4 Vấn đề động viên người lao động trong tổ chức – cốt lõi của QTNNL

 Động lực là gì?

 Những gì thúc đẩy con người làm điều đó  Sự khích lệ khiến con người cố gắng làm một điều gì đó  Các lực tác động đến nhân viên, làm khởi phát và dẫn dắt

hành vi

 Động lực hình thành từ đâu?

 Muốn tạo động lực phải làm cho họ muốn làm công việc ấy.  Tạo động lực liên quan nhiều đến sự khích lệ , không thể là

sự đe doạ hay dụ dỗ

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.4 Vấn đề động viên người lao động trong tổ chức – cốt lõi của QTNNL

Các áp lực

Thỏa mãn nhu cầu

Sự căng thẳng

Tìm kiếm các hành vi

Giảm sự căng thẳng

Nhu cầu chưa được thỏa mãn

Các đặc điểm của động lực

Động lực làm việc hình thành từ nhận thức của con người. Từ nhận thức này hình thành nên “hệ thống giá trị cá nhân”, chúng sẽ quyết định cái gì tạo động lực hoặc triệt tiêu động lực làm việc của mỗi người. Động lực làm việc của mỗi người tăng lên hay giảm xuống bởi những điều không giống nhau.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.5 Các lý thuyết về động lực thúc đẩy

 Thuyết động lực theo nội dung: tập trung vào các nhân tố bên trong con người, chúng tăng cường, điều khiển, duy trì và ngăn chặn hành vi

 Thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow  Thuyết nhu cầu của David McClelland  Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer  Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg

 Thuyết động lưc theo qui trình : mô tả và phân tích hành vi được thôi thúc, điều khiển, duy trì và ngăn chặn bởi các nhân tố bên ngoài

 Thuyết mong đợi của Victor Vroom  Thuyết về sự công bằng của Jonh Stacy Adams

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.20

Human Resource Management

2.5 Các lý thuyết về động lực thúc đẩy

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.5 Các lý thuyết về động lực thúc đẩy

Abraham Maslow (1908 – 1970) phát triển trên cơ sở nghiên cứu hành vi trong tương quan nhu cầu con người Hành vi con người phụ thuộc mức độ thỏa mãn nhu cầu của họ

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.5 Các lý thuyết về động lực thúc đẩy

Do David McClelland phát triển cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản và tương quan với nhau

Nhu cầu thành tựu (Achievement) : mong muốn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn Nhu cầu liên minh (Affiliation) : tạo ra mối quan hệ xã hội thân thiện Nhu cầu quyền lực (Power) : nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.21

Human Resource Management

Thuyết nhu cầu của David McClelland

Nhu cầu quyền lực Nhu cầu làm cho người khác hành động theo cách mà đáng ra họ không hành động như vậy.

nPow

nAch

nAff

Nhu cầu thành tựu

Nhu cầu liên minh

Những mong muốn về những quan hệ qua lại gần gũi thân thiết.

Động lực để vượt trội, để đạt tới những mục tiêu cao, và theo đuổi sự thành công.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer

 Do Clayton Alderfer xây dựng trên cơ sở đánh giá lại các yếu tố của bậc thang nhu cầu Maslow, ông cho rằng con người có 3 nhu cầu chính  Nhu cầu tồn tại  Nhu cầu quan hệ /giao tiếp  Nhu cầu phát triển

 Con người cùng lúc thể hiện các nhu cầu

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer

Phát triển Những nhu cầu cho Việc phát triển cá nhân

Quan hệ Những nhu cầu cho Những quan hệ

Tồn tại Những đòi hỏi vật chất tối thiểu cần thiết

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.22

Human Resource Management

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

 Do Frederich Herzberg (1923 – 2000) phát triển trên quan điểm hành vi phụ thuộc vào hai nhóm yếu tố

 Yếu tố duy trì  Yếu tố động viên

 Các nhân tố động viên là liên quan tới sự thỏa mãn với công việc, trong khi các nhân tố duy trì có liên quan tới sự bất mãn.  Các nhân tố cần được xử lý và giải quyết đúng

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Thuyết mong đợi của Vroom

 Xây dựng trên quan niệm động cơ của con người được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Động lực thúc đẩy người lao động làm việc sẽ hình thành khi họ mong đợi (kỳ vọng), phụ thuộc vào các nhân tố:

 Khả năng giải quyết công việc của cá

nhân

 Phần thưởng đối với họ là hấp dẫn  Niềm tin vào sự đền đáp của tổ chức  Động viên = CV hiện thực * Giá trị phần

thưởng * Sự cam kết của TC

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.23

Human Resource Management

Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams

 Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng:

 Công bằng cá nhân: so sánh những đóng góp

cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng nhận được

 Công bằng xã hội: so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác

 Con người muốn được đối xử công bằng,

khi rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams

Bản thân

So với người khác

Kết quả Kết quả

KếtKết quảquả

Bất công từ Đãi ngộ Quá cao

Đóng góp Đóng góp

Kết quả Kết quả

Bất công từ Đãi ngộ Quá thấp

Đóng góp Đóng góp

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.6 Bản chất các lý thuyết động viên

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.24

Human Resource Management

2.7 Ứng dụng các lý thuyết động viên

Cao

ụ v m ệ h n n ệ h c ự h

Mục tiêu Thách thức Có Mức độ Thực hiện cao nhất

t c ệ V

Thấp

Vừa phải

Thách thức

Không thể

Độ khó khăn của mục tiêu

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.7 Ứng dụng các lý thuyết động viên

Năng lực

Thực hiện

Động viên

Cơ hội

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.7 Ứng dụng các lý thuyết động viên

 Thiết kế Công việc  Bố trí người đúng việc

Xem xét công việc một cách thực tế Luân phiên thay đổi công việc Loại bỏ các giới hạn  Bố trí việc đúng người

Đa dạng hóa công việc Thú vị hóa công việc

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.25

Human Resource Management

2.7 Ứng dụng các lý thuyết động viên

 Phần thưởng

Thỏa mãn những nhu cầu hoạt động Tạo ra những mong đợi tích cực Bảo đảm sự phân phối công bằng Gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động

 Sự tham gia của người lao động

Tham gia vào việc xác định mục tiêu Tham gia ra quyết định Tham gia giải quyết các vấn đề; và

Tham gia trong việc thiết kế và thực hiện đổi mới tổ chức

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.7 Ứng dụng các lý thuyết động viên

 Thông qua các Kỹ thuật khác

Thời gian biểu linh hoạt Các lợi ích khác cho người lao động Các dịch vụ hỗ trợ gia đình

 Động viên những người chuyên nghiệp

 Tạo ra những dự án thách thức  Cho phép họ tự chủ để có năng suất cao  Thưởng bằng các cơ hội giáo dục và đào tạo  Thưởng bằng việc nhận dạng và tôn vinh  Thể hiện sự quan tâm trong những việc họ thực hiện  Tạo ra những đường dẫn sự nghiệp khác nhau

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.6 Kết luận về động viên trong quản trị nhân sự/QTNNL

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.26

Human Resource Management

Chuyên đề 2

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Chuyên đề 3

TIẾP CẬN CÁC LÝ THUYẾT PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TS Huỳnh Thị Thu Sương

3.1 Toàn cầu hóa & vấn đề quốc tế hóa trong QTNS

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.27

Human Resource Management

3.2 Tiếp cận văn hóa đối với các tổ chức và QTNS trong các tổ chức quốc tế

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Văn hóa doanh nghiệp: Khái niệm

“Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực” . (Gold, K.A.) “Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”. (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.) Hay “Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Văn hóa doanh nghiệp & các mối liên hệ

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.28

Human Resource Management

Văn hóa doanh nghiệp: Nội dung

Biểu hiện hữu hình của văn hóa DN (lớp bề mặt của văn hóa DN/TC)

? ?

Biều hiện vô hình của văn hóa DN (phần lõi)

? ?

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Văn hóa doanh nghiệp: Các mô hình tiêu biểu

Mô hình văn hóa gia đình Mô hình văn hóa tháp Eiffel Mô hình tên lửa dẫn đường Mô hình lò ấp trứng

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Phong cách lãnh đạo trong xu hướng mới

Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị

Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom, Davis, 1993). Phụ thuộc vào tố chất của nhà quản trị + môi trường + ngành nghề+ nhân viên+…? Phong cách = cá tính + các nguồn lực ảnh hưởng?

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.29

Human Resource Management

Phong cách lãnh đạo trong xu hướng mới

Các loại phong cách lãnh đạo

Quyền uy hoặc độc quyền - Các nhà lãnh đạo giao việc và chỉ ra luôn cho các nhân viên của mình cách thực hiện những công việc đó mà không cần lắng nghe những góp ý từ nhân viên. Tham gia đóng góp hoặc dân chủ - Ban lãnh đạo bao gồm một hoặc nhiều nhân viên sẽ thực hiện việc ra quyết định, nhưng các nhà lãnh đạo thường sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng. Trao quyền tự do - Lãnh đạo cho phép các nhân viên đưa ra quyết định, tuy nhiên, họ vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Phong cách lãnh đạo trong xu hướng mới

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Phong cách lãnh đạo trong xu hướng mới

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.30

Human Resource Management

Nhà quản trị nhân sự/QTNNL

Kiến thức Hợp tác Tầm nhìn Phong cách Tư duy

“TÂM + TRÍ + LỰC + VĂN”

TS Huỳnh Thị Thu Sương

3.3 Xã hội học tập & chiến lược phát triển NNL

Các tiền đề - Sứ mệnh của tổ chức

- Chiến lược của tổ chức

Các yêu cầu về HR - Các kỹ năng - Thái độ, hành vi nhân viên

Chiến lược HR Các mục tiêu và cách thức phát triển nguồn nhân lực... Các hoạt động HR

- Văn hoá trong tổ chức

Nguồn nhân lực như là năng lực

cốt lõi

TS Huỳnh Thị Thu Sương

3.3 Xã hội học tập & chiến lược phát triển NNL

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.31

Human Resource Management

3.3 Xã hội học tập & chiến lược phát triển NNL

TS Huỳnh Thị Thu Sương

3.4 Các xu hướng trong QTNS hiện đại

Quản trị nhân tài

Là khuynh hướng tất yếu của thế kỷ XXI, là yếu tố cốt lõi đem lại lợi thế cạnh tranh cho TC Kinh tế suy thoái, lao động dư thừa Một số công việc dễ dàng nhảy việc Đề xuất cách thu hút và giữ chân nhân tài???

Thuê ngoài hoạt động nhân sự

Tuyển dụng Đào tạo: phân tích nhu cầu, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển NNL Tư vấn/ Cố vấn?

TS Huỳnh Thị Thu Sương

3.5 Các phương pháp QTNS hiện đại

Đặc tính

Mô hình truyền thống Mô hình của thế kỷ 21

Mạng

Tổ chức

Tầng nấc

Phụ thuộc lẫn nhau

Cấu trúc

Tự đáp ứng

Phát triển cá nhân

Mong đợi của NLĐ

An toàn

Đa văn hóa

Lực lượng lao động

Đồng nhất

Bởi đội

Bởi cá nhân

Công việc

Toàn cầu

Nội địa

Thị trường

Thời gian

Chi phí

Lợi thế

Khách hàng

Lợi nhuận

Chú trọng

Thông tin , tri thức

Vốn

Nguồn lực

Quản lý / giám sát

Hội đồng quản trị

Nhiều tổ chức

Chất lượng

Những gì chấp nhận được

Không nhượng bộ

Lãnh đạo

Độc đoán

Nguồn cảm hứng

Truyền đạt

Trên xuống

Đa chiều

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.32

Human Resource Management

Đặc tính

Mô hình truyền thống

Mô hình của thế kỷ XXI

Hệ thống góp ý

nhóm chất lượng, khảo sát thái độ

Kiến nghị và sự tham gia

Thiết kế công việc

Chất lượng, thích ứng, đổi mới, phạm vi rộng, đội tự quản.

Hiệu suất, năng suất, quy trình chuẩn, phạm vi hẹp, mô tả công việc cụ thể.

Đào tạo

Các kỹ năng công việc, kỹ thuật, chức năng .

Đa kỹ năng, đa chức năng, chuẩn đoán và giải quyết vấn đề.

Thực hiện

Năng suất, mục tiêu cá nhân.

NS, CL , mục tiêu của đội

Đánh giá

Bởi cấp trên, chú trọng tài chính

Khách hàng, đồng sự, cấp trên, chú trọng chất lượng và dịch vụ.

Phần thưởng

Cạnh tranh để tăng thu nhập và lợi ích.

Các phần thưởng tài chính/ phi tài chính

An toàn và sức khỏe Xử lý các vấn đề phát sinh.

Phòng ngừa, an toàn sức khỏe

Tuyển lựa và đề bạt Chọn bởi các nhà quản lý

Chọn bởi các đồng sự

Kỹ năng phát triển trên cơ sở nhóm

Phát triển nghề nghiệp

Ít kỹ năng, phát triển cá nhân tuyến tính.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Chuyên đề 3

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Chuyên đề 4

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.33

Human Resource Management

Chuyên đề 4

TS Huỳnh Thị Thu Sương

4.1 Một số khái niệm – Tổ chức

Là một cơ cấu (bộ máy hoặc hệ thống bộ máy ) được xây dựng có chủ định về vai trò, chức năng (được hợp thức hóa) trong đó các thành viên được thực hiện từng phần việc được phân công với sự liên kết hữu cơ nhằm đạt tới mục tiêu chung. TS Huỳnh Thị Thu Sương

4.1 Khái niệm – Cơ cấu tổ chức

Là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn hóa và có trách nhiệm, quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp/khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện chức năng quản lý phục vụ mục đích chung của DN.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.34

Human Resource Management

4.1 Khái niệm - Các kiểu cơ cấu tổ chức

TS Huỳnh Thị Thu Sương

4.1 Khái niệm – Cơ cấu tổ chức

TS Huỳnh Thị Thu Sương

4.1 Khái niệm – Cơ cấu tổ chức

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.35

Human Resource Management

4.1 Khái niệm – Cơ cấu tổ chức

TS Huỳnh Thị Thu Sương

4.2 Thiết kế hệ thống NS của tổ chức – Xây dựng hệ thống thể chế quản lý

Bao gồm hệ thống quy phạm nội bộ của 1 tổ chức, gồm: Quy chế Quy trình Quy định

Việc xây dựng quy phạm nội bộ cần dựa vào thực tế và phải phù hợp với thực tiễn. Mỗi doanh nghiệp có đặc thù riêng nên cách xây dựng không giống nhau.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

4.2 Thiết kế hệ thống nhân sự của tổ chức

Xây dựng cơ cấu tổ chức theo nguyên tắc

Mục tiêu >>> Chức năng >>> Bộ máy quản lý phù hợp Chức năng chung >>> phân công cá nhân cụ thể Nhiệm vụ =Trách nhiệm = Quyền hạn Xử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế độ công tác và lề lối làm việc Cung cấp thông tin qua lại đầy đủ, kịp thời và trung thực Kiểm tra kịp thời>>> kiểm chứng việc thực hiện NV Tạo sự khăng khít giữa các thành viên

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.36

Human Resource Management

4.2 Thiết kế hệ thống nhân sự của tổ chức

Xây dựng cơ cấu tổ chức

Phương pháp xây dựng tổ chức chia theo chính thống, gồm:

Loại suy Kết cấu hóa các mục tiêu Chuyên gia Mô hinh hóa

Phương pháp xây dựng tổ chức chia theo cách tổng quát

Tương tự Phân tích theo yếu tố

TS Huỳnh Thị Thu Sương

4.3 Đặc điểm QTNNL trong DN

Đối tượng: con người Bản chất: Là nghệ thuật quản trị con người

Kỷ luật, nguyên tắc (pháp trị)? Đắc nhân tâm (đức trị)?

Mối quan hệ: con người <> công việc QTNNL chính là quản trị con người đặt trong môi trường có tổ chức nhằm thực hiện các chức năng mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp

TS Huỳnh Thị Thu Sương

4.4 Vai trò, chức năng

Vai trò

Con người là yếu tố quyết định thành bại của DN Quản trị NNL/NS là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vi tất cả đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người. Ngày nay quản trị NNL/NS càng quan trọng, do:

Cạnh tranh gay gắt trên thị trường, Tiến bộ KHKT phá vỡ các mô hinh QL cũ Do năng lực NV và KT không ngừng nâng cao Trong nền kinh tế chuyển đổi phải cải cách QTNL.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.37

Human Resource Management

4.4 Vai trò, chức năng

Chức năng:

Chức năng thu hút: phân tích, hoạch định, tuyển mộ, tuyển dụng, bố trí công việc Chức năng điều chỉnh phối hợp: nhất thể hóa, phối hợp tương đồng giữa cá nhân và tổ chức Chức năng động viên: khuyến khích tính tích cực của mọi người, phát động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức Chức năng khai thác: Bồi dưỡng và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công nhân viên, làm cho họ phát huy hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của họ

TS Huỳnh Thị Thu Sương

4.5 Nội dung Quản trị nguồn nhân lực

TS Huỳnh Thị Thu Sương

4.5 Nội dung Quản trị nguồn nhân lực

Phân tích công việc Hoạch định Tuyển dụng Đào tạo và phát triển Đánh giá thành tích Lương & thưởng Duy trì mối quan hệ lao động

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.38

Human Resource Management

Bước 1. Phân tích công việc

Là khâu đầu tiên, là cơ sở, nền tảng cho quá trình sử dụng NNL có hiệu quả sau này. Là quá trình thu thập những tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống liên quan đến một việc cụ thể nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Cung cấp cho các nhà QT tóm tắt về nhiệm vụ của công việc nào đó trong mối tương quan của công việc khác. Thực hiện qua các bước cơ bản, mô tả công việc, xác định công việc, đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự, đánh giá công việc và xét lại công việc.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 1. Phân tích công việc

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 1. Phân tích công việc

Phân tích công việc

Mô tả công việc

Yêu cầu c. việc

T. chuẩn c. việc

Định giá công việc

Tuyển dụng, chọn lựa nhân viên

Đào tạo huấn luyện nhân viên

Trả công, khen thưởng

Đánh giá năng lực thực hiện của NV

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.39

Human Resource Management

Bước 1. Phân tích công việc

Vai trò của phân tích công việc

Có cần thiết không? Có ý nghĩa gì trong công tác quản trị NNL?

Khi nào cần phân tích công việc? Phân tích công việc do ai thực hiện? Có cần thiết xây dựng quy trình phân tích công việc không?

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 2: Hoạch định NNL

Khái niệm

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc “ cho tổ chức. Hoạch định NNL là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của một tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 2: Hoạch định NNL

Khái niệm hoạch định NNL cho DN

Quá trình dự đoán, xác định nhu cầu về nhân sự, đề ra các chính sách & Triển khai thực hiện nhằm đảm bảo cho DN có đủ số lượng nhân sự cùng các kỹ năng, phẩm chất cần thiết phù hợp với từng giai đoạn hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho Tổ chức.

Vai trò hoạch định nguồn nhân lực

? ?

Tình huống cụ thể

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.40

Human Resource Management

Bước 2: Hoạch định NNL

Yêu cầu của hoạch định NNL

Phải đảm bảo kết nối với chiến lược tổng thể của tổ chức nhằm có thể cạnh tranh thị trường nội địa và toàn cầu. Phải lượng hóa được số lượng và chất lượng cụ thể của lực lượng lao động

Mục đích của hoạch định NNL

Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó. Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức Tăng năng suất của tổ chức.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Hoạch định NNL và chiến lược của tổ chức

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Hoạch định NNL và chiến lược của tổ chức

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC

KẾT NỐI VỚI NNL

Xác định ngành nghề của tổ chức

Sứ mạng

Mục tiêu

Thiết lập mục tiêu và mục đích

Chiến lược

Quyết định làm thế nào để đạt được mục tiêu và mục đích

Cấu trúc

Quyết định công việc gì cần được thực hiện và ai thực hiện

Con người

matching skills, knowledge, and abilities to required jobs Các kỹ năng, kiến thức và năng lực nào đáp ứng được công việc

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.41

Human Resource Management

Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực

Nhóm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực (tăng trưởng, suy thoái) Những thay đổi về chính trị hay pháp luật cũng có thể ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực tương lai của một tổ chức. Các thay đổi về kỹ thuật sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ tới nhu cầu tương lai của một tổ chức về nhân lực. Sức ép của cạnh tranh toàn cầu sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực

Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong của tổ chức:

Các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức Giảm quy mô và thiết kế lại công việc để đối phó với sức ép cạnh tranh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực Áp dụmg kỹ thuật mới, công nghệ mới là xu hướng tất yếu của sự phát triển và điều này đưa đến những thay đổi trong cơ cấu lao động và số lượng lao động. Nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực sẽ thay đổi khi sản phẩm và dịch vụ hướng về chu kỳ tồn tại của sản phẩm. Sự độc lập hay hợp tác với các tổ chức khác cũng có thể thay đổi nhu cầu nhân lực. Sự thay đổi về lực lượng lao động của tổ chức:

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Quy trình hoạch định NNL

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.42

Human Resource Management

Bước 3: Tuyển dụng NNL

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 3. Tuyển dụng

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 3. Tuyển dụng

Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra. Tuyển dụng NNL gồm hai công việc:

Tuyển mộ: Là quá trình thu hút người xin việc đến với DN. Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá lựa chọn các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.43

Human Resource Management

Bước 3. Tuyển dụng

Tuyển dụng lao động

Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng Phân tích những công việc cần người, đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự Tiến hành các bước tuyển chọn Tiếp nhận người tuyển chọn Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào 2 nguồn, nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với sự đòi hỏi của công việc trong doanh nghiệp

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Căn cứ tuyển dụng

Dựa vào yêu cầu công việc Dựa vào chiến lược kinh doanh và chiến lược NNL của doanh nghiệp Nguồn cung cấp: bên ngoài, nội bộ, giới thiệu từ bạn bè của nhân viên hiện hữu, nhân viên cũ Các hình thức thu hút để tuyển dụng: quảng cáo, thông qua các tổ chức cung ứng LĐ, những ứng viên tự đến xin việc, từ các trường đào tạo và dạy nghề, hội chợ việc làm hoặc trợ chức cộng đồng, giới thiệu, hội chợ việc làm, cam kết tuyển dụng,…

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Nội dung tuyển dụng

Số lượng Giới tính Tuổi Thái độ Trình độ chuyên môn nghiệp vụ Kỹ năng cần thiết

Ngoại ngữ Tin học Giao tiếp Làm việc nhóm

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.44

Human Resource Management

Giới thiệu mô hình TD kim tự tháp

6:1 : Qua lần sàng lọc hồ sơ đầu tiên mời 16-17% ứng viên đến cty (tham gia thi viết) 4:3 : Qua bài thi viết, chọn 75% ứng viên mời tham gia phỏng vấn 3:2 : Qua PV, chọn 2/3 mời tham gia PV sâu, đó có thể là vài vòng PV(65-70%) 2:1 : Quyết định cuối cùng là 50%

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Quy trình tuyển dụng

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Nhận,nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn lần hai

K. tra, trắc nghiệm

Phỏng vấn sơ bộ

Xác minh điều tra

Kiểm tra sức khoẻ

Quyết định tuyển dụng

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Trách nhiệm của các cấp quản lý trong TD

Phòng chức năng

- Xác định nhu cầu tuyển dụng

Phòng QTNS - Thiết kế chính sách và quy trình tuyển dụng - Chuẩn bị các phương tiện và công cụ tuyển dụng - Thực hiện các hoạt động hỗ trợ

- Xác định các yêu cầu đối với ứng viên - Xây dựng các bài kiểm tra kiến thức của ứng viên - Đánh giá ứng viên qua hồ sơ phỏng vấn - Lựa chọn ứng viên

- Tham gia đánh giá ứng viên qua hồ sơ phỏng vấn - Tư vấn cho các nhà quản lý về luật LĐ, kỹ thuật và quy trình PV - Chuẩn bị thủ tục hành chính cho NV mới

- Hướng dẫn NV mới hội nhập môi trường làm việc

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.45

Human Resource Management

Tình huống tổ chức tuyển dụng

Giả sử công ty cần tuyển 1 nhân viên kinh doanh. Ai là người phụ trách việc này?

Giám đốc công ty? Trưởng phòng nhân sự? Trưởng phòng kinh doanh? Thuê dịch vụ?

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Tình huống tổ chức tuyển dụng

Công ty may XYZ đang cần tuyển một kỹ sư cho bộ phận kỹ thuật để thay thế người vừa nghỉ việc. Qua quá trình phỏng vấn, có 2 ứng viên đạt yêu cầu: anh Long và anh Huy. Sau khi bàn bạc giữa Trưởng phòng Nhân sự và Trưởng phòng Kỹ thuật, công ty quyết định chọn anh Long vì mức lương do anh đề nghị phù hợp với chính sách hiện hành của cty, trong khi anh Huy có kinh nghiệm hơn nhưng lại yêu cầu mức lương cao hơn so với quy định. Trước khi tuyển dụng, trưởng phòng NS đã bàn bạc với GĐ về mức lương cho phép để thương lượng với ứng viên, và GĐ khẳng định rằng ông chỉ tiếp nhận những trường hợp yêu cầu mức lương nằm trong quy chế trả lương của cty. TS Huỳnh Thị Thu Sương

Tình huống tổ chức tuyển dụng

Trưởng phòng Nhân sự đã cho gửi thư cảm ơn anh Huy đồng thời viết thư mời anh Long đến nhận việc vào đầu tuần sau. Bỗng nhiên GĐ gọi điện cho Trưởng phòng NS nói rằng ông thay đổi ý kiến và quyết định: chọn anh Huy vì có thể trong tương lai anh sẽ hỗ trợ đào tạo các kỹ sư mới ra trường đang làm việc trong cty. GĐ chấp nhận mức lương mà anh Huy đề nghị và yêu cầu Trưởng phòng NS làm thủ tục tiếp nhận. Trưởng phòng NS hết sức bối rối, không biết làm cách nào để mời anh Huy làm việc vì Trưởng phòng mới biết anh vừa nhận việc ở cty khác. Trưởng phòng càng khó xử hơn khi không biết phải từ chối như thế nào với anh Long??? Với tư cách là trưởng phòng nhân sự, anh/chị hãy đưa ra phương án giải quyết ?

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.46

Human Resource Management

Tổ chức tuyển dụng – Tình huống

Kết luận

Quan điểm tuyển dụng phải được thể hiện bằng chính sách tuyển dụng Chính sách tuyển dụng phải xác định rõ yếu tố nào là quan trọng trong việc thu hút ứng viên

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo

Là củng cố, xây dựng những hoạt động học tập, những kiến thức, những kỹ năng cho NLĐ để họ hiểu biết những công việc mà họ đang làm.

Phát triển

Là quá trình củng cố những kiến thức, kinh nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của NLĐ để họ có khả năng thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong công việc.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.47

Human Resource Management

Bước 4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu mới

Kiểm tra lại

Thực hành

Huấn luyện

Đào tạo

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.48

Human Resource Management

Bước 4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Câu hỏi đặt ra

Tại sao ngành tư vấn đào tạo ngày càng phát triển? Tại sao các công ty lớn đã và đang sẵn sàng dành một khoản ngân sách đáng kể để đầu tư vào việc đào tạo nhân viên? Làm thế nào để khỏi rơi vào tình trạng “ném tiền qua cửa sổ Anh/Chị hãy lý giải điều này như thế nào?

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Khi tham gia một khóa đào tạo tại nơi làm việc, Anh/Chị mong muốn gặt hái được những gì? Kiến thức, kỹ năng, thông tin, công cụ, kỹ xảo? Cách thức để làm công việc tốt Cách thức để tăng khả năng kiếm tiền? Cách thức để phát triển tiềm năng

Đào tạo hiệu quả?

Qua công việc trải nghiệm tại công ty Học ở bên ngoài Học từ Sếp giỏi?

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Xu hướng đào tạo NNL trên TG

Walmart không những ngay từ đầu đã tuyển dụng các nhân viên bán hàng vào loại “nhất nhì” mà mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để đào tạo thêm cho số nhân viên này. Samsung không ngần ngại bỏ ra gần 120 triệu USD xây dựng Trung tâm huấn luyện đào tạo kỹ năng nhân viên? Vì sao? Bời vì: Hoạt động đào tạo ngày nay đã trở thành ... “yếu tố vàng” của thành công.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.49

Human Resource Management

Bước 5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Câu hỏi đặt ra

Mọi DN đều muốn biết nhân viên của mình đang làm việc và phát triển như thế nào để có cơ sở họach định NNL nhằm đáp ứng được nhu cầu của DN trong tương lai. Nhân viên cũng cần có những thông tin phản hồi về công việc mà họ đang làm, nếu tốt cần được ghi nhận để tạo động lực làm việc tốt hơn, và những việc làm chưa tốt cũng cần được biết để kịp thời điều chỉnh.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Khái niệm

Là tiến trình xác định, đo lường, đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức bằng cách so sánh tiêu chuẩn đặt ra, sau đó truyền thông đến nhân viên kết quả đánh giá

Ý nghĩa

Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho NLĐ biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.50

Human Resource Management

Bước 5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Ý nghĩa:

Giúp DN có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của NLĐ qua đó có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự. Giúp NLĐ điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, làm cơ sở để khuyến khích động viên họ. Giúp DN có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân sự. Nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển. 151

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Các phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của NLĐ

Phương pháp mức thang điểm. Phương pháp xếp hạng Phương pháp xếp hạng luân phiên Phương pháp so sánh cặp Phương pháp ghi chép lưu trữ Phương pháp đánh giá quan sát hành vi Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-MO) Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 5. Đánh giá thành tích nhân viên

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.51

Human Resource Management

Bước 5. Đánh giá, ghi nhận công trạng: Tạo động lực làm việc

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 5. Đánh giá, ghi nhận công trạng: Tạo động lực làm việc

Khen thưởng là một công cụ khuyến khích tốt ngay cả đối với những người đang làm công ở các doanh nghiệp nhỏ nhất>>> tạo động lực và giữ chân NV Chính sách khen thưởng

Xác định mục tiêu Lý do Chi phí Các kiểu khen thưởng

Các lưu ý khi khen thưởng: cách thức, mức độ, thời gian, sự công bằng trong khen thưởng 155

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 5. Đánh giá & Sa thải nhân sự

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.52

Human Resource Management

Bước 5. Đánh giá & Sa thải nhân sự

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 5. Đánh giá & Sa thải nhân sự

Căn cứ Nguyên nhân Khách quan Chủ quan Đối tượng Cách thức thực hiện

Hòa nhã Căng thẳng Mệnh lệnh

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Đánh giá nhân viên – Tình huống

Thành và Trí đều là công nhân lành nghề của phân xưởng tiện. Thành luôn hoàn thành vượt mức chỉ tiêu công việc và chất lượng sản phẩm rất tốt. Trí cũng tạo ra những sản phẩm chất lượng cao nhưng đôi khi anh không hoàn thành chỉ tiêu công việc.Trí là người nhiết tình, anh luôn sẵn sàng chỉ bảo cho những công nhân mới, nhường cho họ những máy tốt. Thành ít khi quan tâm đến người khác, anh chỉ chú tâm đến công việc của mình và luôn giành cho mình những máy tốt Với tư cách là trưởng phòng nhân sự, anh/chị hãy đánh giá ai làm việc tốt hơn?

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.53

Human Resource Management

Đánh giá nhân viên – Trắc nghiệm kiến thức

Trong các hoạt động dưới đây, hoạt động nào là ĐGHQ làm việc?

Giám đốc bán hàng nói với một nhân viên “Hùng này, quý trước cậu không hoàn thành chỉ tiêu doanh số đấy, cậu cần chủ động tìm kiếm khách hàng hơn.” Tổ trưởng ghi sổ chấm công cho nhân viên Qủan đốc ghi lại sự việc một nhân viên bảo trì làm việc suốt đêm để khắc phục sự cố Giám đốc sx kiểm tra kỹ năng đứng máy của một nhóm công nhân vừa qua lớp huấn luyện GĐDA thảo luận với nhân viên về tiến độ công việc *

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Bất kỳ họat động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc Mục đích tạo sự công bằng Cơ sở tiền lương Động viên Khiển trách nhằm mang lại kết quả tích cực

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 6. Lương & thưởng

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.54

Human Resource Management

Bước 6. Lương & thưởng

Thù lao – lao động

Là tổng các khoản mà NLĐ nhận được từ phía người sử dụng LĐ thông qua quan hệ việc làm của họ với tổ chức nhằm tạo động lực để họ phấn đấu và gắn bó lâu dài với TC Thù lao lao động bao gồm:

Thù lao cơ bản? Thù lao phần mềm? Phúc lợi xã hội cho người lao động?

Đảm bảo tính công bằng: Thù lao phải gắn với kết quả làm việc với thành tích và cống hiến của NLĐ

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 6. Lương & thưởng

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Bước 6. Lương & thưởng

Thưởng

Là tổng các khoản ngoài lương mà NLĐ nhận được từ phía người sử dụng LĐ thông qua quan hệ việc làm của họ với tổ chức nhằm động viên để họ tiếp tục phấn đấu và gắn bó lâu dài với TC Thưởng bằng hình thức nào? • Vật chất • Tinh thần Cách thức thưởng Nguyên tắc thưởng

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.55

Human Resource Management

Lương thưởng & thu hút , giữ chân nhân sự

Doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng thu hút, giữ chân nhân viên và cải thiện hiệu suất làm việc bằng việc áp dụng quy trình PRIDE 5 bước:

P – Provide: Cung cấp một môi trường làm việc tích cực R – Recognize: Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp I – Involve: Lôi kéo và Gắn bó D – Develop: Phát triển các kỹ năng và tiềm năng E – Evaluate: Nhìn nhận và đánh giá

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Lương thưởng & thu hút , giữ chân nhân sự

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Lương thưởng & thu hút , giữ chân nhân sự

TS Huỳnh Thị Thu Sương