BÀI TẬP TÌNH HUỐNG MAR

Chia sẻ: Tran Huynh Van | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:15

Thêm vào BST

Báo xấu

538
lượt xem 57
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Công ty Ánh Sáng là một công ty chuyên sản xuất các loại bóng đèn huỳnh quang. Gần đây nhờ áp dụng công nghệ tiên tiến, công ty đã sản xuất thành công loại bóng đèn huỳnh quang có tuổi thọ lâu hơn 1,5 lần và tiết kiệm 30% điện tiêu thụ so với loại bóng đèn thường. Đây là loại sản phẩm mới chưa từng xuất hiện trên thị trường. Cách đây hai tháng công ty đã quảng cáo sản phẩm mới này trên nhiều tờ báo. Số tiền chi chi quảng cáo rất lớn nhưng kết quả không...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG MAR

BÀI TẬP 1: Công ty Ánh Sáng là một công ty chuyên sản xuất các loại bóng đèn huỳnh quang. Gần đây nhờ áp dụng công nghệ tiên tiến, công ty đã sản xuất thành công loại bóng đèn huỳnh quang có tuổi thọ lâu hơn 1,5 lần và tiết kiệm 30% điện tiêu thụ so với loại bóng đèn thường. Đây là loại sản phẩm mới chưa từng xuất hiện trên thị trường. Cách đây hai tháng công ty đã quảng cáo sản phẩm mới này trên nhiều tờ báo. Số tiền chi chi quảng cáo rất lớn nhưng kết quả không như mong muốn: số lượng sản phẩm mới bán được rất ít. Trước tình hình như vậy, ông Thanh là giám đốc công ty đã gọi anh Hùng, trưởng bộ phận tiếp thị của công ty lên và nói: “Tôi thấy sản phẩm bóng đèn mới bán quá chậm. Chúng ta cần phải tìm cách giới thi ệu những tính năng ưu việt của loại bóng đèn này với khách hàng. Tôi thấy các công ty khác hay tổ chức họp báo và sự kiện để giới thiệu sản phẩm mới. Cậu nghiên cứu và làm theo họ đi.” Sau một tuần nghiên cứu cách thức tổ chức họp báo và tham gia một số sự kiện giới thiệu sản phẩm của các công ty khác, anh Hùng đã tổ chức cuộc họp báo vào thứ hai và tổ chức buổi lễ giới thiệu sản phẩm bóng đèn mới vào thứ bảy tuần vừa rồi. Khách mời của cuộc họp báo, ngoài một số phóng viên kinh tế còn có các phóng viên chuyên trách về văn hóa văn nghệ và tài chính. Đây là những phóng viên mà công ty có quen biết từ trước. Cơ cấu chủ toạ của cuộc họp báo bao gồm giám đốc công ty, trưởng bộ phận tiếp thị, tài chính, sản xuất, nhân sự và nhân viên phụ trách quảng cáo, khuyến mãi. Cuộc họp báo bắt đầu bằng bài phát biểu của ông giám đốc nói về hướng phát chiển chung cũng như chiến lược phát triển của công ty trong năm tới. Trưởng bộ phận sản xuất thì đề cập đến chứng chỉ ISO mà công ty vừa được cấp còn trưởng bộ phận tiếp thị thì thuyết trình về thách thức mới cho công ty nói riêng và thị trường đồ điện gia dụng nói chung khi gia nhập WTO. Cuối cùng là nhân viên quảng cáo khuyến mãi mới đề cập rất gắn gọn về những tính năng ưu việt của loại bòng đèn mới. Ngày hôm sau, chỉ có sáu tin ngắn đăng trên báo trong khi công ty mong đợi tất cả các báo đều đưa tin. Trong sáu tin này hết ba tin đề cập đến việc các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thiết bị điện của Việt Nam sẽ gặp khó khăn khi gia nhập WTO. Trong lễ giới thiệu sản phẩm mới, công ty đã mời 200 khách, chủ yếu bao gồm các đại lý và các cửa hàng bán lẻ. Chủ đề của buổi lễ là “LỄ GIỚI THIỆU SẢN PHẨM BÓNG ĐÈN MỚI CỦA CÔNG TY ÁNH SÁNG” và được treo lên phông sân khấu. Buổi lễ cũng được mở đầu bằng bài phát biểu của ông giám đốc công ty và ông trưởng bộ phận tiếp thị về những khó khăn mà công ty gặp phải khi Việt Nam gia nhập WTO. Tiếp theo là bộ phận biểu diễn ca nhạc do một ca sĩ nhạc nhẹ nổi tiếng trình diễn cùng với múa phụ họa của vũ đoàn ba-lê thành phố. Vì có một số đại lý miền Tây tham dự, nên công ty đã mời một số nghệ sĩ cải lương hát xen kẽ vào chương trình ca nhạc. Cuối cùng là tiệc chiêu đãi. Khi buổi tiệc kết thúc mọi người vui vẻ ra về nhưng sau đó một tháng số lượng đơn đặt hàng vẫn không tăng. Câu hỏi thảo luận: 1. Theo bạn, các hoạt động quan hệ công chúng của công ty Ánh Sáng nhắm đến đối tượng nào và mục tiêu gì? 2. Qua những lời lẽ mà ông Thanh bạn thấy quan điểm của ông Thanh đối với quan hệ công chúng như thế nào? 3. Rõ ràng cuộc họp báo đã thất bại. Bạn hãy suy nghĩ tại sao lại như vậy? Nếu bạn là anh Hùng, bạn sẽ tổ chức họp báo như thế nào để đạt hiệu quả như mong muốn? 4. Tương tự lễ giới thiệu không đạt mục tiêu đề ra. Theo bạn vì sao như vậy? Bạn hãy nêu đề xuất của bạn về chủ đề và các hoạt động của buổi lễ sao cho gây ấn tượng cho người tham dự về những tính năng ưu việt của sản phẩm bóng đèn mới. Tình huống này nói chung cũng thuộc dạng đơn giản mà hong đơn giản à nha. Mới đọc sơ qua ta có thể thấy được nguyên nhân của việc doanh thu không tăng. Tuy nhiên để giải quyết nó đúng là một vấn đề không phải dể. Trong tình huống này chủ yếu tập trung nhiều vào vấn đề PR. Tuy nhiên, công ty Ánh Sáng lại không xác định được đúng đối tượng mà mình cần phải PR, dẫn đến nhưng kết quả không như mọng đợi. Ta biết thì mặt hàng Bóng đèn, là một mặt hàng thuộc về điện tử, mà bóng đèn, khi hư người ta mới thay chứ không phải muốn thay lúc nào cũng được. Do đó, nếu như công ty muốn khách hàng biết đến, ngoài quảng cáo
qua báo, công ty nên xây dựng một chương trình quảng cáo qua tivi, vì tivi là kênh quảng cáo đồ gia dụng hiệu quả nhất. 1. Qua phân tích trên ta thấy được, mặt hàng bóng đèn của công ty Ánh Sáng nên chọn đối tượng tham gia cuộc họp báo là các nhà báo thuộc về các báo có liên quan đến lĩnh vực nội thất hay hơn là các nhà báo thuộc lĩnh vực kinh tế. Và mục tiêu của cuộc họp báo của công ty Ánh Sáng không là giới thiệu sản phẩm mới mà là nói về hướng phát triển của công ty trong tương lai khi Việt Nam đã gia nhập WTO. 2. Quan hệ công chúng đối với ông Thanh có vẻ như là sự giao lưu giữa công ty với các nhà báo hơn là quan hệ với các phương tiện truyền thông. 3. cuộc họp báo cần nêu rõ mục đích và nêu bật chủ đề mà công ty muốn nói đến: giới thiệu sản phẩm bóng đèn mới, tuổi thọ cáo gấp 1,5 lần và tiết kiệm điện 30% so với bóng đèn thường. 4. Trong lễ giới thiệu sản phẩm mới, ngoài các tiết mục và giới thiệu công ty ra, chẳng thấy giới thiệu sản phẩm mới đâu ngoài tấm phông treo trên sân khấu. Nên giới thiệu đến khách hàng các mặt hàng bóng đèn mà công ty vừa mới sản xuất ra để trưng bày và giới thiệu đến với khách hàng và khuyến khích họ sử dụng, bán, sản phẩm của công ty bằng các chính sách ưu đãi của công ty. BÀI TẬP 2: Cũng như mọi cty luyện kim khac, cty thép BT cũng gặp khó khăn trong những năm cuối thập kỷ 90. Trong một cuộc họp giao ban Ban giám đốc, mọi người đều nêu vấn đề lương bổng, họ cho rằng vì lương bổng quá thấp nên không tạo ra tinh thần làm việc trong công nhân. Nhưng GĐ cty trả lời ông không quan tâm đến vấn đề đó, ông cũng nhấn mạnh rằng vấn đề đó là nhiệm vụ của phó GĐ phụ trách nhân sự. Các cán bộ quản lý sau cuộc họp đều chưng hửng và có những ý kiến bất mãn. Được biết vị GĐ cty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, HĐQT giao chức vụ GĐ cho ông với hy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp cho cty vượt qua giai đoạn khó khăn tài chính trầm trọng. Ban đầu thì mọi việc cũng có tiến triển, ông đã dùng các ký thuật tài chính để giải quyết đc những món nợ của cty, nhưng vấn đề sâu xa thì ông vẫn k giải quyết được. Là một chuyên viên tài chính cho nên ông thường bối rối khi phải tiếp xúc đối mặt với mọi người, vì vậy ông thường dùng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh chỉ thị hơn là tiếp xúc trực tiếp với mọi người. Ông cũng là người phó mặc những vấn đề về kế hoạch và nhân sự cho các cấp phó của mình vì ông quan niệm tài chính là quan trọng nhất. Mọi cố gắng cải tổ của cty đều có nguy cơ phá sản. Các quản trị viên cấp giữa ít hợp tác, các quan trị viên cao cấp thì không thống nhất. Câu hỏi thảo luận : 1. Theo bạn tại sao HĐQT lại bổ nhiệm vị GĐ mới đó ? Bạn có ý kiến gì về việc này ? 2. Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động quản trị trong công ty ? 3. Giám đốc cty đã làm tốt chức năng nào chưa làm tốt chức năng nào ? 4. Nếu bạn ở cương vị GĐ cty BT bạn sẽ làm gì để phát triển cty ? BÀI TẬP 3: Khi Joe khởi đầu gầy dựng Pronto Markets ở Miền Nam California năm 1958, loại hình cửa hàng tiện dụng còn tương đối mới mẻ. Quy mô của Pronto Markets còn khá khiêm tốn, nhưng Cty vẫn đứng vững doanh thu tương đối ổn định. Năm 1967, trong một chuyến công tác đến Dallas, khi tình cờ nhìn thấy một cửa hàng 7- Eleven, Joe cảm nhận ngay mối nguy hiểm trước mắt. Không chỉ vì cửa hàng 7-Eleven tạo ấn tương tốt hơn do có nhiều hàng hóa với giá hạ, mà Southland Copration, chủ nhân của 7-Eleven, con có tiềm lực tài chính rất
mạnh. Pronto Markets chắc chắn sẽ gặp khốn khó một khi 7-Eleven đặt chân đến California. Và việc này sẽ xảy ra, không sớm thì muộn. Trong khi đó Joe nhận ra có 2 xu hướng hội tụ. Trước thế chiến thứ 2 chỉ có 1% dân số Mỹ tốt nghiệp đại học, với chính sách hổ trợ cựu chiến binh nên có nhiều người tốt nghiệp ĐH, nên số dân có trình độ học thức ngày càng cao. Xu hướng thứ 2 là sự phát triển của ngành hàng không, có nghĩa là giờ đây có nhiểu người có thể đến những nơi mà thế hệ trước đây chỉ có mơ ước, ớ đó họ có thể tiếp cận được những nền văn hóa mới,cuộc sống mới, và cả những món ăn mới. Trong tình hình như vậy nếu bạn là Joe bạn sẽ làm thế nào trước nguy cơ 7-Eleven sẽ đến không sớm thì muộn, làm thế nào để Cty của bạn đứng vững và phát triển mạnh khi 7-Eleven vào California? Joe đã có những quyết định rất hay và đã lái con tàu Pronto Markets đứng ững và phát triển rất mạnh. Còn bạn thì sao? BÀI THẢO LUẬN QUẢN TRỊ HỌC CHƯƠNG III – MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC I – CÂU HỎI CHO TÌNH HUỐNG Ở CHƯƠNG III 1. Có những nhân tố môi trường vĩ mô và vi mô nào đã ảnh hưởng đến công ty Xerox? Hãy phân tích nhân tố nào ảnh hưởng thuận lợi và nhân tố nào ảnh hưởng là bất lợi. 2. Xerox đã đưa ra những biện pháp gì để quản trị những ảnh hưởng do môi trường vĩ mô và vi mô. 3. So sánh và đối chiếu 2 phong cách quản trị của 2 nhóm. Các nhà quản trị cấp cao và các chuyên gia trong thời Mc-Colough và Kearns II – PHẦN SINH VIÊN THẢO LUẬN *Câu 1. Để trả lời câu hỏi này , trước hết chúng ta cần biết Môi trường vĩ mô và Môi trường vi mô là gì , trong các môi trường đó thì chúng bao gồm những yếu tố nào có ảnh hưởng đến công ty Xerox ? Trước tiên, chúng ta hãy xét ở Môi trường vi mô : Môi trường vi mô tác động trên một bình diện hẹp . ảnh hưởng đến một ngành kinh doanh hay một lĩnh vực hoạt động , thường có ảnh hưởng chi phối trực tiếp đến các tổi chức như các yếu tố sau : 1. Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh trực tiếp : là những tổ chức cung ứng cùng 1 loại sản phẩm và dịch vụ và cũng hoạt động trên một thị trường . Và cũng như trong tình huống quản trị ở chương này thì các đối thủ cạnh tranh này là các công ty photo khác như : Canon , Fuji-Xerox, …Họ là các công ty đang tồn tại trên thị trường và cũng là các công ty có thị phần lớn trong việc kinh doanh máy photo. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn : Là các công ty hiện tại họ chưa tham gia cạnh tranh với công ty Xerox nhưng trong tương lai họ có thể gia nhập ngành , nguy cơ giảm lợi nhuận sẽ đến với công ty Xerox và có thể các công ty thuộc dạng tiềm ẩn này sau khi gia nhập ngành thì họ sẽ có những biện pháp đưa các năng lực sản xuất m ới , họ giành lấy thị phần của Xerox và các nguồn lực cần thiết khác. Các công ty thuộc dạng tiềm ẩn mà trong bài tình huống cuối chương có nhắc đến là : Kodax và IBM . Sản phẩm và dịch vụ thay thế : đó là những sản phẩm không cùng chủng loại với sản phẩm & dịch vụ của công ty Xerox nhưng nó có thể thỏa mãn nhu cầu nào đó của khách hàng . Sản phẩm thay thế thường có tính năng vượt trội và rẽ hơn hay đôi khi có thể nó sẽ đắt hơn đôi chút nhưng nó có thể đáp ứng được nhiều nhu cầu của khách hàng hay cũng chính là tính thỏa dụng , gọn đẹp hơn , mẫu mã tốt hơn …Trong tình huống này , sản phẩm thay thế cho máy photo của Xerox có thể là máy in kỹ thuật cao. Nó có thể cho in ra hàng loạt với tốc độ nhanh không kém gì máy photo và lại có tính chính xác cao, rõ nét hơn và còn có thể in màu , với các tích hợp đi kèm theo máy in có thể làm cho người tiêu dùng thấy tính gọn nhẹ , lại nhiều tính năng của máy in. Từ đó có thể làm cho người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm thay thế hơn là sản phẩm họ cần mua , và đó cũng chính là cách thay đổi thương hiệu sử dụng. IBM & Kodax là các công ty thuộc tuýp những thương hiệu có uy tín trên thị
trường máy tính , máy in chuyên dụng. 2. Nhà cung ứng Là các công ty chuyên cung cấp sản phẩm đầu vào cho Xerox . Tuy nhiên cung ứng ở đây không chỉ có các công ty cung ứng nguyên vật liệu để sản xuất máy photo mà có thể là các công ty khác như : Ngân hàng , Bảo Hiểm , Các công ty tài chính khác … Những công ty này cung cấp tài chính, vốn và cả vấn đề bảo hiểm cho sản phẩm mà Xerox bán ra . Đó chính là mấu chốt mà công tuy Xerox đã lưu ý . Nên họ đã giữ lại cho mình 350 nhà cung ứng có quan hệ tốt nhất . Chính do Xerox đã đặt ra được mối quan hệ tốt với các công ty này nên thuận lợi đã đến với họ nhiều hơn , họ đã có những chiến lược tốt trong quan hệ hợp tác . Những yếu tố này đã thực hiện được yêu cầu của Xerox , và với phương cách tiếp cận các nhà cung ứng như thế , Xerox đã giảm tỉ lệ những sản phẩm máy photo có chất lượng kém của mình và đồng thời đó nâng dần tỉ lệ máy photo bảm đảm chất lượng . Xerox đã đạt huy chương vàng cho chất lượng sản phẩm của mình vào năm 1989. 3. Khách hàng Là những cá nhân , tổ chức tiêu thụ sản phẩm máy photo của Xerox . Đó có thể là các hộ gia đình cá nhân hay chính các công ty lớn hoạt động không cùng ngành kinh doanh với họ . Bởi thế , khách hàng của Xerox là đa tầng lớp , nên nói chung Cty Xerox phải biết xác định khách hàng hiện tại của mình là ai , những ai sẽ là khách hàng tiềm năng trong tương lai. Khi phân loại được khách hàng , theo nghề nghiệp , thu nhập . Và khách hàng cũng là người có sức mạnh thương lượng khi họ là một trong các tổ chức lớn, cần đặt hàng với số lượng lớn. 4. Chính phủ Vai trò của chính phủ là vừa thúc đẩy vừa hạn chế việc kinh doanh . Các tổ chức như cơ quan kiểm định chất lượng, cơ quan thuế … Họ đưa ra được những quyết định có thể làm cho Xerox phát triển tốt hơn , bằng những cách có thể chấp nhận được nhưng không vi phạm pháp luật. 5. Các nhóm áp lực Trong trường hợp này, các nhà quản trị của Xerox cũng nên đặt ra những câu hỏi rằng hiện tại những yếu tố nào có tính bất lợi cho sự hoạt động của công ty . Có thể đó là các yếu tố cạnh tranh của các công ty , tăng chất lượng sản phẩm , giảm giá thành sản phẩm , khuyến mãi kèm theo khi mua hàng cũng chính là những phương pháp cạnh tranh của các nhà quản trị với nhau . Mục đích của họ như vậy nhằm thu hút phần lớn khách hàng về phía công ty của họ. Chẳng hạn các công ty ở Nhật , các đối thủ cạnh tranh này họ có mức phí sản xuất chỉ bằng 40%-50% so với Xerox nên họ dễ dàng đặt giá thấp hơn Xerox. Tóm lại , trên đây là những nhân tố thuộc môi trường vi mô có ảnh hưởng đến công ty Xerox . Một số yếu tố đã nêu thì bản thân nó có những bất lợi và có lợi cho công ty Xerox. Chúng ta có thể nhắc lại đơn giản về các yếu tố thuộc phạm vi môi trường vi mô và nêu lên ảnh hưởng có lợi lẫn bất lợi của nó . 1. Yếu tố đối thủ cạnh tranh - Hiện tại , Canon & Fuji-Xerox là những công ty thuộc tuýp các công ty cạnh tranh trực tiếp . Những công ty này là những yếu tố bất lọi cho công ty Xerox ,vì họ là những tổ chức tham gia vào thị trường sản xuất máy photo . Và khi đã là thành viên trong sự cạnh tranh trên những mặt hàng cùng loại với nhau , ắt hẳn các công ty cũng có những phương pháp chiến lượt cho riêng mình . Từ đó các công ty này sẽ có mức độ tăng trưởng của ngành , sự thay đổi lượng cầu và mức độ khác biệt của sản phẩm cùng loại là những nhân tố chi phối đến mức độ cạnh tranh mạnh hay yếu giữa các tổ chức trong cùng ngành . - IBM & Kodax hiện tuy chưa phải là các công ty tham gia vào sản xuất máy photo . Nhưng có thể các công ty này sẽ thâm nhập vào thị trường máy photo . Bằng chứng là sau này , công ty Kodax đã mua lại thị phần sản xuất máy photo của IBM và nó đang cố gắng chiếm giữ thị phần to lớn trên thị trường máy photo có tốc độ cao 2. Yếu tố nhà cung ứng - Các nhà cung ứng có thể là các công ty chuyên cung cấp nguyên vật liệu cho Xerox sản xuất máy photo . Hay
cũng là các công ty tài chính khác như chúng ta đã nói ở trên . Các nhà cung ứng có thể mang lại sự bất lợi cho Xerox . Vì Xerox phải phụ thuộc vào họ khi Xerox tập trung thu mua nguyên vật liệu nói chung từ số ít các nhà cung ứng . Từ đó các nhà cung ứng có thể nâng giá sản phẩm mà công ty của họ muốn bán cho Xerox , đôi khi họ còn giảm cả chất lượng sản phẩm để có được mức lợi nhuận cao hơn . Và như thế tất cả sẽ gây bất lợi cho Xerox vì giá nguyên liệu đầu vào tăng, chất lượng lại không tốt như trước khiến cho Xerox giảm đi một số lượng lợi nhuận lớn và kèm theo đó gây ra những sai xót trong kỹ thuật của máy photo dẫn đến chất lượng máy photo kém hơn , ít cạnh tranh được với các công ty khác trong cùng lĩnh vực . - Nhưng mặt khác , khi tập trung thu mua sản phẩm đầu vào từ số ít công ty cung cấp thì khi đó Xerox trở thành khách hàng quan trọng , vì Xerox đã tập trung mua số lượng lớn của họ . Khi đó họ sẽ cố gắng không buông lỡ một hợp đồng lớn như thế này . Và khi trở thành khách hàng quan trọng đối với các công ty cung cấp nguyên liệu đầu vào thì khi ấy Xerox sẽ có thể đầu tư tăng quyền sở hữu hoặc nắm quyền kiểm soát các nhà cung cấp yếu tố đầu vào cho chính tổ chức . Chiến lược này giúp cho Xerox chi phối được giá cả và cả chất lượng đầu vào cũng như bảo đảm được thời gian giao các yếu tố đầu vào . Chúng ta có thể thấy trong trường hợp này , Xerox đã giảm một số lượng cực lớn các công ty , nhà cung ứng là từ 5000 nhà cung ứng xuống chỉ còn 350 nhà cung ứng , giảm tỉ lệ sản phẩm kém chất lượng xuống hơn 50% và chất lượng sản phẩm của Xerox đã gần bằng với các đối thủ Nhật . 3. Yếu tố khách hàng - Khách hàng là yếu tố có 2 mặt có lợi và bất lợi, tất cả chỉ phụ thuộc vào khả năng quản trị cũng như cách chiêu dụ khách hàng bằng cách chương trình khuyến mãi , phương pháp tiếp thị cũng như chất lượng sản phẩm . Nếu có được lòng tin của khách hàng, đó chính là tài sản vô giá của các nhà quản trị có được . Khi có được lòng tin vào sản phẩm, lòng tin dùng sản phẩm của công ty thì khi đó yếu tố khách hàng rất quan trọng bởi dựa vào mối quan hệ của khách hàng , thì công ty cũng đỡ tốn kém vào việc quảng cáo . Bởi chính khách hàng là một phương tiện quảng cáo hữu hiệu . Khách hàng sẽ là nhân tố quyết định sự thành công đi lên của công ty . Nếu Xerox đáp ứng được sự thỏa mãn tiêu dùng của khách hàng thì xem như họ đã thành công vượt bậc trong việc chiếm lĩnh thị trường . Bởi yếu tố khách hàng có thể cho downline của họ một thông tin mà chúng ta có thể nhìn thấy từ một người khách hàng có thể có thể công ty sẽ có thêm được một lượng khách hàng lớn hơn rất nhiều .Trong tình huống này Xerox đã cố gắng nâng cao chất lượng của sản phẩm và họ đã có dần lại được thị phần trên thương trường và họ cũng đã đạt huy chương vàng về chất lượng , và cũng đã trở thành người dẫn đầu về chất lượng . - Nếu sản phẩm của công ty Xerox không thỏa mãn được thị hiếu tiêu dùng của khách hàng và khi đó khách hàng sẽ lựa chọn cho mình nơi cung cấp cho họ những sản phẩm vừa lòng hơn. Và với quan hệ của khách hàng , công ty Xerox sẽ mất dần đi lòng tin của khách hàng và cũng sẽ dần mất đi lượng khách hàng đáng kể . Ta thấy khi các đối thủ cạnh tranh của Nhật bán sản phẩm chỉ với giá rẽ , chi phí sản xuất của họ chỉ bằng 50% chi phí sản xuất của Xerox vì thế khách hàng ưu tiên dùng sản phẩm có lợi , có giá trị thấp nhưng tính năng cao . Mà điều này ở thời Mc.Colough không thể hiện được . Vì thế khi Kearns lên vị trí chủ chốt , ông đã nhận thấy thu nhập ròng rã của Xerox đã giảm gần 50% sau khi công ty bị chiếm mất thị phần . 4. Yếu tố chính phủ - Chính phủ cũng là yếu tố quyết định 2 mặt . Nếu chính phủ đưa ra các chính sách thì công ty Xerox cũng sẽ phải theo quyết định đó và cũng phải tìm cách để giải quyết vấn đề cho sản phẩm của họ có một lợi thế hơn . Chính phủ có thể đưa ra các quyết định mà các công ty không thể nào không làm theo được , trong đó có cả Xerox . Các quyết định về thế quan , hạn ngạch của chính là nỗi đáng ngại cho việc nhập khẩu các hàng nguyên liệu từ các nhà cung ứng khác ngoài nước , hay khi xuất khẩu hàng ra các nước ngoài , yếu tố thuế , hạn ngạch mà chính phủ của nước đó đặt ra cũng chính là sự bất lợi lẫn có lợi cho Xerox, từ đó chúng ta có thể khẳng định chính phủ cũng có 2 mặt ảnh hưởng đến lợi thế kinh doanh của Xerox .
Trong các yếu tố thuộc môi trường vi mô trên chúng ta đã thấy rõ những yếu tố nào có ảnh hưởng tốt , ảnh hưởng xấu cho việc kinh doanh của công ty Xerox . Và trong phần luận bên dưới chúng ta sẽ thấy được những ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô . Môi trường vĩ mô : thì có ảnh hưởng rất to lớn , ảnh hưởng của nó không chỉ gói gọn trong 1 bình diện hẹp mà nó còn ảnh hưởng chung đến toàn bộ nên kinh tế , trong đó có cả ngành kinh doanh máy photo . Tuy nhiên nó không ảnh hưởng trực tiếp đến các công ty mà nó chỉ ảnh hưởng gián tiếp . Nó ảnh hưởng đến các ngành kinh doanh lẫn phi kinh doanh . 1. Về yếu tố kinh tế Tăng trưởng & Suy thoái : - Trong bất cứ thời đại phát triển nào , cũng có sự phát triển hay giảm sút trong nền kinh tế , biểu hiện qua 2 trạng thái Tăng Trưởng & Suy Thoái . Khi nên kinh tế phát triển cao , thu nhập của người dân cũng tăng cao , lượng cầu thay đổi rõ rệt , và yêu cầu về sản phẩm của họ ngày càng cao . Chính vì thế muốn đáp ứng được yêu cầu của họ các công ty nói chung và công ty sản xuất máy photo nói riêng , trong đó có cả Xerox phải cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm của họ bằng nhiều phương pháp . Chính đó là những yếu tố quan trọng để họ có thể nắm giữ được thị trường . Cũng như công ty Xerox phải nâng cao năng suất photo của họ hơn , kèm theo đó họ có thể nâng cao cả chất lượng sản phẩm photo dùng chính máy của họ . Nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng và phản ứng được sự thay đổi nhanh chóng của thị trường giúp Xerox có thể đứng vững lâu hơn và ngày càng mạnh hơn trong lĩnh vực phát triển và sản xuất máy photo của họ . - Suy thoái thì ngược lại tất cả những điều trên , khi thu nhập của họ bị giảm xuống thì khả năng chi tiêu cho nhu cầu của họ cũng bị giảm xuống . Khiến lượng hàng máy photo bán ra cũng bị giảm số lượng lớn . Đó cũng chính là điểm bất lợi cho chính công ty này . Lạm phát & Giảm phát : - Tác động tiêu cực đến Xerox hơn là có lợi , vì thời gian lạm phát thì giá cả hàng hóa tăng cao, vi ệc này cũng khiến cho hàng nguyên liệu đầu vào của Xerox tăng cao , khiến lợi nhuận của công ty của giảm xuống. Mà muốn lợi nhuận của mình ổn định hơn, thì khi đó người tiêu dùng sẽ không mua sản phẩm nhiều nữa, vì với họ giá đó khá cao. Dẫn đến lượng hàng hóa bán ra cũng ít đi . - Tác động tiêu cực của giảm phát cũng thấy rõ, khi giá cả trên thị trường cứ giảm, thì người tiêu dùng cũng chỉ đợi khi nó hạ giá thấy để mua, như thế có lợi hơn, sự chậm trễ trong việc mua sản phẩm của họ cũng khiến hàng hóa chậm bán ra được. Lãi suất ngân hàng : Lãi suất ngân hàng quá cao cũng khiến việc vay vốn đầu tư vào việc phát triển công nghệ mới ở sản phẩm máy photo của Xerox giảm . Điều đó ảnh hưởng không nhỏ đến việc cạnh tranh cùng các công ty hay nói đúng hơn là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp . Sản phẩm của Xerox cũng sẽ không có nhiều tính năng hơn các đối thủ của mình, từ đó thị hiếu của người tiêu dùng của giảm trên chính sản phẩm của họ . Hãy khi lãi suất huy động vốn cao , tiền của người dân gửi tiết kiệm nhiều , dẫn đến thiếu tiền để chi cho việc mua sản phẩm , cũng hạn chế việc bán sản phẩm của Xerox . Cán cân thanh toán : Khi tỉ giá hối đoái giữa các nước trên thế giới tăng , Xerox phải chịu một lượng $ chi trả cho việc nhập khẩu các nguyên liệu từ những nhà cung ứng trên thế giới , và khi xuất khẩu máy photo sang các nước khác . Thì tỉ giá hối đoái cũng làm thay đổi lợi nhuận của Xerox , và Xerox cũng phải chi trả một số $ cho việc nhập khẩu nguyên liệu . Từ đó cũng cho thấy lợi nhuận của Xerox không cao . Ảnh hưởng của xu thế hội nhập quốc tế hay tổ chức kinh tế thế giới cũng làm ảnh hưởng đến sản phẩm của Xerox , khi đó các sản phẩm thay thế hay sản phẩm cùng loại tràn vào thị trường của Xerox , làm giảm sức cạnh tranh của hàng hóa . Ngoài việc đó , khi xu thế hội nhập kinh tế quốc tế , các công ty lớn ở trên thế giới hay các công ty đa quốc gia cũng thi nhau tìm kiếm thị trường , hay có thể các công ty đã quốc gia vào tham gia
sản xuất tại nơi Xerox đóng đô , dĩ nhiên khi đó nhân công lao động cũng sẽ tìm cho mình một chỗ có lương cao ( do việc chênh lệch đồng tiền ) khiến nhân lực của Xerox cũng có thể giảm xuống ,qui trình sản xuất của công ty có thể giảm , lượng sản phẩm ít lại , lợi nhuận kém đi , bất lợi của Xerox đã rõ . Tuy nhiên chúng ta cũng thấy điều có lợi cho Xerox khi hội nhập nền kinh tế thế giới , là Xerox có thể bán sản phẩm ở các nước khác có giá cả cao hơn ở những nơi Xerox đã đặt chân , từ đó lợi nhuận của Xerox cũng tăng đáng kể , và những điều khi các công ty đa quốc gia thâm nhập vào thị trường trong nước nơi của Xerox tọa lạc thì Xerox cũng có thể làm được điều đó nếu như tài chính của công ty mạnh . KH-KT cũng góp phần quan trọng trong việc quyết định được đầu ra cho sản phẩm . Nếu Xerox không theo kịp trình độ KH-KT thì sẽ bị chậm tiến so với các đối thủ cạnh tranh của mình vì hiện tại việc mua bán bản quyền sản xuất trở nên dễ hơn . Tất cả các yếu tố trên được phân tích theo cách khái quát nhất , tuy có những điều trong tình huống không có , nhưng chúng ta có thể luận ra trong bất cứ thời điểm nào , những mốc thời gian nào cũng xảy ra những yếu tố đó , yếu tố quyết định cho sản phẩm của Xerox có phát triển hay không . Tình huống cũng chỉ nêu lên một số mốc thời gian hoạt động nỗi bật của Xerox . Vì thế khi phân tích những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô hay môi trường vi mô có ảnh hưởng thế nào chúng ta phải không bỏ xót bất cứ trường hợp nào có thể xảy ra . Vì nếu đứng ở góc nhìn ta là người chủ chốt của Xerox ta cũng sẽ phải tính toán để cho công ty của mình luôn đạt được lợi nhuận cao nhất . Đó chính là mục tiêu của các nhà quản trị . *Câu 2 : Theo tình huống đã nêu ra , chúng ta có thể thấy được ban quản trị của Xerox đã đưa ra các biện pháp để quản trị những ảnh hưởng do môi trường vĩ mô , môi trường vi mô , hay chính là những ảnh hưởng của công ty trong từng thời kì . Những hoạch định của người quản trị không lúc nào không muốn công ty mình đi lên . Nhưng có thể họ làm sai , trong kinh doanh thì không lúc nào chúng ta có thể đúng . Bất cứ việc gì cũng có 2 mặt tốt và xấu của nó . Chỉ có điều chúng ta hay những người quản trị của Xerox phải làm thế nào để hạn chế mặt xấu của nó xuống một mức thấp nhất có thể . Đối với những ảnh hưởng từ môi trường vi mô . Xerox đã cố gắng phát triển sản phẩm của công ty mình , sao cho nó vượt trội hơn , tung ra các sản phẩm có chất lượng cao để cạnh tranh với các công ty đối thủ . Muốn thực hiện được việc phát triển của sản phẩm , trước tiên Xerox đã thay đổi phong cách quản trị của mình , phân quyền quản trị lại như trước đây, đó là thời của ông Joseph Willson . Thực thi chiến lượt “ chiến lượt là sống còn ” , quan tâm đến chất lượng sản phẩm và hiểu phải luôn làm thỏa mãn khách hàng thì công ty mới có thể tồn tại . Và nếu muốn sản phẩm của mình đạt chất lượng tốt thì nguyên liệu từ những nhà cung ứng phải tốt và đúng hẹn cho qui trình sản xuất của công ty . Muốn vậy , Xerox đã giảm số lượng nhà cung ứng xuống từ con số 5000 còn 350. Tập trung thu mua nguyên liệu của ít nhà cung ứng hơn , như thế sẽ được đăng kí quyền sở hữu nguyên liệu và quyền kiểm soát nguyên liệu của các nhà cung ứng về chất lượng nguyên liệu , giá thành nguyên liệu ,cũng như chất lượng nguyên liệu hay thời gian giao dịch nguyên liệu, chính khi đó Xerox đã trở thành khách hàng quan trọng của các công ty cung ứng . Một điều có lợi cho việc nắm độc quyền sản phẩm nguyên liệu . Chính từ những mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng mà Xerox đã giảm được số lượng sản phẩm kém chất lượng của mình xuống hơn 50% . Chính từ đó cũng sẽ nâng con số máy đạt chất lượng của Xerox lên một tỉ lệ cao hơn . Và với số cấp quản trị ít hơn , quyền hạn được giao nhiều hơn cho các cấp thấp hơn , công nhân được tham gia nhiều vào tiến trình làm quyết định và các hoạt động quan trọng – giúp cho những sáng kiến của các người thợ lành nghề được phát huy , từ đó sản phẩm sẽ được cải tiến vượt trội hơn bằng chính kinh nghiệm của người làm ra nó . Với những cố gắng nâng cao như thế thì Xerox đã nâng được chất lượng sản phẩm lên ngang hàng với các đối thủ Nhật và cũng giảm được chi phí sản xuất xuống một mức thấp hơn rất nhiều . Từ đó sản phẩm có được sức cạnh tranh trên thị trường trong nước hay ngoài nước , lòng tin tiêu dùng của khách hàng đã có lại , chính vì thế Kearns đã nắm giữ được vị trí độc quyền sản phẩm có tốc độ cao trong một thời gian dài . Đối với những ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô : Xerox đã cho thành lập các công ty phi sản xuất , các công ty này hoạt động thành công và đã trở thành nguồn cung cấp tài chính của Xerox , với việc dồi dào tài chính
bằng chính đồng tiền của mình thì Xerox đã có vốn cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm của công ty nhiều tính năng hơn . Nhờ điều này , Xerox sẵn sàng đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ Nhật trong thị trường máy tốc độ trung bình và cao . Nếu không hoạch định để tránh những biến động trong môi trường vĩ mô , có lẽ Xerox đã phải chịu những khó khăn từ việc thiếu nguồn vốn để hoạt động hiệu quả . Với tăng trưởng kinh tế , giá thành sản phẩm nguyên liệu cao, nếu không có nguồn vốn của các công ty phi sản xuất hỗ trợ chắc Xerox đã gặp khó khăn về tài chính , nhờ các công ty đó , Xerox đã mạnh dạn phát triển công nghệ của mình bằng chính vốn từ các công ty phi sản xuất kiếm được , có điều kiện cạnh tranh cùng các công ty đối thủ khác . Đối với yếu tố lãi suất ngân hàng , Xerox đã hạn chế được việc vay vốn từ đó. Giảm đi lãi phải trả cho ngân hàng cũng chính là lợi nhuận của công ty được tăng lên , và việc áp dụng KH-KT của công ty cũng phát triển mạnh , nhờ yếu tố cho công nhân tham gia vào các hoạt động , tiến trình làm kế hoạch … cũng chính thúc đẩy óc sáng tạo của những người công nhân lành nghề, một cải tiến mới trong sản xuất không phải mua bằng sáng chế với giá tranh chấp với các công ty khác cũng góp phần đẩy lợi nhuận của công ty nâng cao . *Câu 3 : So sánh phong cách qtrị của các nhà qtrị cấp cao và các chuyên gia thời Mc Colough và thời của Kearns Mc Colough Thiết lập hệ thống kiểm soát và các qui định của công ty. Tăng gấp đôi số cấp quản trị. Đưa ra chính sách thâu tóm các công ty kỹ thuật cao.( đặt biệt trong ngành máy tính điện tử ) Hệ thống quản trị quan liêu ,chia bè phái dẫn đến xung đột và tê liệt tổ chức Kearns Phong cách quản trị tự do và phân quyền quản trị giống thời trước đây. Số cấp quản trị của công ty ít hơn, quyền hạn được giao nhiều hơn cho cấp thấp hơn. Thực thi chương trình Chất lượng là sống còn , luôn làm thỏa mãn khách hàng , giảm thiểu sản phẩm kém chất lượng. Tạo điều kiện cho công nhân được tham gia nhiều hơn vào tiến trình làm quyết định quan trọng và các hoạt động, công việc của công ty Kết quả đạt được từ phong cách quản trị của công ty đưa công ty đến chỗ quan liêu trì trệ chưa đạt được nhiều thành công đặc biệt . Kết quả đưa công ty phát triển vượt bậc của Kearns đạt huy chương vàng chất lượng sản phẩm , từ sự giám sát trong tiến trình sản xuất làm giảm số lượng sản phẩm kém chất lượng xuống hơn 50% , thành lập được nguồn cung cấp vốn cho việc nghiên cứu và phát triển ( Sự ra đời công ty phi sản xuất , công ty dịch vụ & tài chính ) sẵn sàng đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt với các công ty đối thủ . BÀI TẬP 4: Angelo Marcus học được cách kinh doanh sau khi làm thuê tại một tiệm bán thuốc lá lẻ hai năm. Anh phát hiện ra rằng, nếu có ai phát động một chiến dịch tiếp thị trong nước để xúc tiến bán bán không chỉ những điếu xì gà có nhãn hiệu nổi tiếng mà còn chọn xì gà nhập cho những khách hàng sành điệu, quan tâm đến chất lượng, đến cách pha trộn và hương vị hơn là giá cả, thì sẽ kiếm được rất nhiều tiền. Mặc dù Angelo chỉ có chút ít vốn, anh vẫn cho rằng đã đến lúc khởi đầu dự án của mình. Anh mua được một tiệm bán lẻ thuốc lá nhỏ ở Omaha, bang Nebraska, giá 15000 đô la. Tiệm này trước đây không phát đạt lắm, nhưng Angelo cho rằng nếu anh có thể làm một catalô đặc biệt, gồm những loại xì gà tên tuổi và những loại xì gà làm bằng tay nhập từ Mehico, Honduras, Nicaragua, Jamaica và một số nước Châu Mỹ Latinh khác, thì anh có thể giới thiệu cho những người thích xì gà (luôn muốn loại xì gà được chọn lọc tốt nhất trong khả năng có thể) những sản phẩm rất đa dạng nhưng cũng rất chọn lọc.
Ngay khi có thể, Angelo liên hệ với những nhà sản xuất xì gà có tên tuổi ở Mỹ, cho họ biết ý định thực hiện một cuốn catalô, quảng cáo trên toàn quốc và phân phối xì gà của họ cũng như vài loại xì gà nhập khẩu khác. Dường như họ rất thích ý tưởng này nên hầu hết đều đề nghị giảm cho Angelo 20% so với giá bán buôn thông thường và bán cho anh một số lượng lớn. Sau đó Angelo đi những nước có sản phẩm mà anh định tung ra thị trường. Các nhà sản xuất nước ngoài đều rất hoan nghênh anh; ngoài những nhãn hiệu của họ, họ còn đề nghị sản xuất cho Angelo một nhãn hiệu riêng như “Suave””Hombre”. Với nhãn hiệu riêng của mình, Angelo sẽ có lãi 100%. Sau khi thu xếp với các nhà sản xuất xì gà xong, Angelo đặt in một catalo xì gà gồm bốn trang khổ nhỏ. Những loại xì gà chất lượng cao được mô tả đặc biệt trong catalô, bìa sau dành cho danh sách hơn 500 loại xì gà khác nhau gồm cả giá. 15000 cuốn catalô in đen trắng hết 7.500đô la. Nhằm tìm kiến khách hàng hút xì gà, đặc biệt là những người quan tâm đến chất lượng xì gà chọn lọc hơn là giá cả, Angelo quảng cáo trên những tạp chí được lưu hành trên toàn liên bang có độc giả chủ yếu là các doanh nhân. Anh chi 12.000 đôla cho ba mẩu qcáo nhỏ in đen trắng. Kết quả nỗ lực của Angelo vượt ngoài mong đợi của anh – anh nhận được 3.000 đơn đặt hàng. Vì thiếu đường dây gọi miễn phí, một số người gọi qua đường dây phải trả tiền, Anh còn sắp xếp để được thanh toán thẻ tín dụng đối với những người do dự khi phải trả tiền mặt cho một nơi họ chưa quen. Trong bất kỳ tình huống nào Angelo cũng thu xếp được. Anh đã có 3.000 khách hàng mua thường xuyên. Khi lợi nhuận đổ vào tới tấp, Angelo quyết định đầu tư thêm vào quảng cáo trên báo. Anh vẫn chọn tờ tạp chí trước, nhưng lần này đặt nguyên trang quảng cáo bốn màu, đồng thời quảng cáo trên vài tờ tạp chí địa phương, tổng cộng chi phí hết 40/000 đô la. Tiền chi quảng cáo vượt quá số tiền mặt thu được từ doanh số bán cho 3.000 người. Lần này kết quả thật đáng kinh ngạc, danh sách của Angelo lên đến 15.000người, công cuộc kinh doanh của anh rất phát đạt. Anh ước tính, với nhịp độ đó, doanh số năm của anh sẽ đạt đến mức 500.000 đô la. Việc điều hành kinh doanh rất đơn giản, mọi thứ đều dựa trên cơ sở tiền mặt, hoặc thanh toán bằng thẻ tín dụng, mà số tiền thanh toán cũng tương đương trừ một tỉ lệ phí nhỏ. Một người chịu trách nhiệm lo những việc đó cho tất cả được trôi chảy, Angelo chỉ việc đặt hàng (được bán chịu) và giao hàng cho khách. Nhưng sau đó mọi việc không còn êm xuôi nữa, cùng một lúc, tất cả các nhà cung cấp đều đòi Angelo tiền xì gà anh đã mua. Thực ra, v phải có tiền, vì việc kinh doanh của anh dựa trên thanh toán tiền mặt, mà chi phí lại rất nhỏ. Thế nhưng, anh đã chi một khoản tiền lớn cho quảng cáo, làm những catalô mới hơn, đẹp hơn. Trong suy nghĩ của anh, những chi phí này có giá trị của nó. Anh cho rằng, nếu tăng được gấp đôi doanh số, anh sẽ thu được gấp đôi lợi tức. Chỉ có một cách để đạt được điều đó là hoãn trả tiền cho chủ hàng và quảng cáo tiếp tục trên những tờ tạp chí trước. Vậy lf Angelo đã chọn cái mà anh cho là “mạo hiểm có tính toán”, anh chi 50.000 đo la nữa cho quảng cáo – lần này, kết quả thật không ngờ. Anh chỉ tăng thêm được 600 khách hàng, và anh biết, anh đang gặp rắc rối lớn. Thiếu tiền mặt, Angelo bắt đầu đối mặt với sự phá sản. Angelo quyết định khai thác 15000 khách hàng đã có. Anh đi gặp tất cả các nhà cung cấp, giải thích cho họ biết tình hình. Anh nói với họ. nếu anh phá sản thì tất cả những gì họ thu lại được chỉ là một tiệm thuốc nhỏ, nhưng nếu họ cho anh thời gian, anh sẽ trả lại 100% nợ cho từng người trong số họ. Tất cả đều chấp nhận đề nghị của anh, vì họ cũng không còn sự chọn lựa nào khác, thậm chí họ còn đồng ý bán tiếp hàng cho anh như trước, nhưng phải trả tiền ngay khi giao hàng. Thật đáng ngạc nhiên, Angelo một người có lòng tự trọng đã thanh toán toàn bộ cho các chủ nợ trong vòng hai năm. Bây giờ anh đã chiếm được lòng tin của họ và công việc kinh doanh của anh cũng phục hồi trở lại. Mặc dù khách hàng của anh giảm xuống chỉ còn 10000 người, anh vẫn hy vọng những khách hàng cũ sẽ quay lại. Tuy nhiên, anh không biết chắc là anh đã mắc sai lầm chỗ nào trong kinh doanh, nguyên nhân những thất bại ban đầu của anh. Anh muốn biết, làm cách nào tăng doanh số, do đó anh đã đến gặp bạn, một chuyên viên trong kinh doanh xin ý kiến để đảm bảo thành công trong tương lai. Câu hỏi: 1. Angelo đã mắc lỗi gì khi mới bắt đầu kinh doanh? Mô tả rõ những lỗi đó. 2. Làm thế nào để tránh những lỗi đó? 3. Theo bạn, một kế hoặch kinh doanh có giúp Angelo tránh khỏi những lỗi đã mắc không? Nếu có hãy phác
thảo những nét chính của kế hoặch kinh doanh. 4. Bạn khuyên Angelo điều gì để anh ta tăng được doanh thu và lợi nhuận? 5. Bạn rút ra được những bài học gì khác từ trường hợp này? Sai lầm: [*]Đầu tư quá lớn cho việc quảng cáo khi tiềm lực tài chính còn chưa đủ mạnh, không biết thị trường khách hàng đang ở giai đoạn nào. [*]Không kiểm soát được vấn đề doanh thu và chi phí. [*]Quá chủ quan về các khoản nợ đối với nhà cung cấp, không có chính sách dự phòng [*]Không lường trước được rủi ro của hoạt động đầu tư [*]Chính sách chăm sóc khách hàng chưa tốt Cơ hội: 1. TT KH rộng tiềm năng 2. Số lượng nhà cung cấp lớn ổn định 3. Nhà cung cấp có chính sách bán hàng đa dạng 4. Được cung cấp sản phẩm có chất lượng cao Nguy cơ: 1. Khả năng các nhà cung cấp quay mặt với doanh nghiệp cùng lúc. 2. Sự không hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm 3. Đối thủ cạnh tranh manh 4. Sự không hài lòng với chính sách chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp. Điểm mạnh: 1. Đã xác định được khách hàng mục tiêu 2. Định vị được SP trên TT khách hàng mục tiêu 3. Quảng cáo trên các phương tiện tiếp cận với KH mục tiêu. 4. Ý tưởng kinh doanh có tính thuyết phục các nhà cung cấp 5. Có mối quan hệ tốt đối với các nhà cung cấp Sản phẩm có chất lượng tốt Điểm yếu: 1. Hoạt động TC lỏng lẻo 2. Công tác nhân sự chưa được chú trọng 3. Kinh nghiệm quản lý chưa nhiều 4. Không chú trọng tìm hiểu thị trường đã bão hoà hay chưa. 5. Chưa có kế hoạch chi tiết 6. Ngân sách hạn chế 7. Chưa dự trù được đầy đủ các tình huống có thể xảy ra 8. Chính sách chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng =>CÁC BẠN CÓ THỂ SỬ DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỂ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO TÌNH HU ỐNG NÀY! Bài học kinh nghiệm Xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể, Chú trọng xây dựng bộ máy hoạt động của công ty Quản lý chặt chẽ hoạt động tài chính Cần nắm bắt thị trường khách hàng đang ở giai đoạn nào để có chính sách đầu tư đúng mức, tiết kiệm được chi phí. Có chính sách dự phòng rủi ro có thể xảy ra. BÀI TẬP 5:
Wilson là một ứng viên xuất sắc đối với nhièu công ty. cô ta là một sinh viên giỏi về marketing với ngành phụ là khoa học thông tin. dự kiến cô sẽ tốt nghiệp vào tháng 5 khi kết thúc khoa học. Cô đã được mọi công ty máy tính lớn trong nước và một vài công ty nhỏ phỏng vấn và mời đi làm. cô thu hẹp danh sách để chọn lựa xuống còn ba công ty và tin rằng đã được cung cấp cơ hội tốt nhất để học hỏi và tiến thân. Các công ty thứ hai và ba được cô chọn đưa ra đề nghị ngày 1 tháng 2 và yêu cầu trả lời cho đến ngày 15 tháng 2 nhưng công ty mà cô thích hơn nói rằng đề nghị làm việc tùy thuộc vào sự chấp thuận ngân sách của một bộ phận hoạt động mới. Vào ngày 15 tháng 2 cô từ chối lời đề nghị từ công ty thứ ba và yêu cầu công ty thứ hai gia hạn thêm. Họ đồng ý gia hạn đến ngày 1 tháng 3 nhưng không được trễ hơn nữa. Vào ngày 1 tháng 3 cô chấp nhận lời đề nghị của họ vì công ty thứ nhất vẵn còn chưa xác nhận. Vào ngày 15 tháng 3 công ty mới của cô đưa cô đến trụ sở chính để tham dự một khó huấn luyện ngắn với những nhân viên tập sự khác. Vào ngày 2 tháng 4, công ty thứ nhất gọi điện và nói rằng một đề nghị làm việc được gửi đến cho cô nhưng họ cần được trả lời cho đến ngày 18 tháng 4. Về mặt tài chính đề nghị này gần tương tự như công ty thứ hai nhưng cô vẫn tin rằng về mặt chuyên môn thì công ty thứ nhất mang lại cơ hội dài hạn tốt hơn. Tuy nhiên cô cũng rất thích các bạn đồng nghiệp tập sự. Câu hỏi: 1. Những vấn đề thực tiễn và đạo đức nào được đưa ra thử thách? 2. Wilson có nên tìm kiếm lời khuyên từ ai khác hay không? 3. Công ty sẽ nghĩ về Wilson như thế nào nếu cô từ bỏ lời cam kết của mình để chấp nhận lời đề nghị của họ? 4. Cô ta nên làm gì? Xin phép trả lời các câu hỏi của bạn! Thứ nhất, ta có thể thấy Wilson là một người không hề có được một lòng trung thành nhất định với công ty. Một nhân viên tốt, không phải chỉ là một nhân viên có năng lực tốt. Thứ hai, Wilson, Nếu cần một lời khuyên thì cô ấy nên tìm chính trên bản thân của cô ta. Vì không ai có thể đưa ra một lời khuyên đúng cả nếu như cô ta không chấp nhận nó. Thứ ba, nếu như Wilson từ bỏ lời cam kết của cô ta với công ty thứ 2 để chấp nhận lời đề nghị của họ thì họ có thể đánh giá rằng lòng trung thành của cô ta không có. Như vậy thì tương lai, họ sẽ không giao cho cô ta gi ứ vị trí cao cấp của công ty mặc dù cô ta là người có năng lực. Thứ tư, Cô ta nên tập trung vào công việc trước mặt và vượt qua cuộc kiểm tra trước mắt. Lời khuyên của riêng kyouchi: Các bạn nào có tư tưởng như Wilson hãy tránh điều này. Làm việc ở đâu cũng điều có thể phát triển được, nếu như bạn biết nổ lực cho vị trí của mình. Mình xin trả lời thêm câu hỏi đó của bạn: 1. Đây giống như 1 khách hàng đi lựa chọn cho mình 1 sản phẩm trong nhiều loại sản phẩm vậy. Trong thực tế, khi có quá nhiều đối thủ cạnh tranh (nhiều công ty) giành giật cùng khách hàng (wilson) thì phải làm thế nào để thu hút được họ, lôi kéo họ về phía mình. Còn việc về sau khách hàng đó có trung thành với họ không là do cách phục vụ và chính sách của họ mà thôi. Nếu công ty thứ nhất thật sự muốn wilson làm việc cho họ thì họ biết mình phải làm gì trong tình huống đó. Một khi giành được wilson về phía công ty rồi để giử chân wilson thì sao? Điều đó ắt hẵn những nhà phụ trách biết mình phải làm gì nếu thấy rằng khả năng của wilson là xứng đáng. Nếu thấy được khả năng của wilson, lôi kéo được wilson vào làm việc mà để wilson ra đi vì những lý do hạn chế của những người cầm đầu thì không thể trách wilson không trung thành với mình. Bởi mình bất tài không thể giử được người thì người ra đi là điều hiển nhiên và không nên oán trách. Vì khi oán trách cũng chỉ bằng 0, thẩm chí còn bị người (wilson) và người đời (các công ty khác) cười chê là "đĩa mà đòi đeo chân hạt" nữa đó. 2. Có, wilson nên tìm cho mình 1 lời khuyên từ những người hiểu biết sâu rộng về các công ty. Chẳng hạn, cô ta có thể tìm đến những nhân viên của các công ty đó để hỏi về chính sách lương bổng, thái độ tình cảm.... và chế độ mà các công ty đối với nhân viên của minh thế nào rồi mới ra quyết định lựa chọn. Vì sự hiểu biết và nhạy
bén của 1 người chưa biết, chưa có kinh nghiệm thì không thể vượt wa nhiều người đã từng trãi. 3. Lúc này mới thật sự được nói là wilson chạy theo cái lợi trước mắt mà quên đi lối sống tình người. Vì nếu đã cam kết thì không được hủy bỏ, nếu hủy bỏ thì chẳng khác nào "vợ đã cưới mà còn lăn nhăn, chạy theo tiếng gọi lợi danh". Ai mà dám "giao chứng cho ác" bao giờ, bởi "1 lần thất tính là vạn lần không tin" mà. Ai dám chắc được rằng không bị bỏ rơi khi gặp phải người có lòng tham không đáy. Nếu wilson đã từ bỏ lời cam kết của cty thứ 2 để làm cho mình thì ngày sau cô ấy cũng sẽ như vậy để tìm đến cty khác mà thôi. 4. Mới bắt đầu 1 công việc cũng như 1 nàng dâu mới bước về nhà chồng vậy. Đừng vội chán nãn khi gặp phải công việc không thuận lợi và cũng đừng vội đắt ý khi mọi việc xuông xẽ. Hãy cố gắng thích nghi để làm vi ệc tốt hơn, thế mới có cơ hội tiến thân trong tương lai. Vì ai mà bỏ rơi (đào thải) những người đã gắng bó thiết tha với mình bao giờ. Một lời khuyên chân thành: "nếu đã bước đi thì không nên nghoãnh lại nhìn, nếu đã chấp nhận thì không nên hối tiếc". Vì nhìn lại rồi hối tiếc sẽ làm ta thêm phần dị nghị, thêm sự đố kị và thêm lòng ham muốn so đo. Như thế sẽ không làm tốt công việc mà ta đang và sẽ làm sắp tới, nguy cơ bị đào thải và thất nghiệp sẽ cao. Trong cuộc sống hay ở bất cứ lĩnh vực nào cũng thế, cũng có thể bị bỏ rơi nếu như ta không khéo chẳng thật lòng. Bạn Lâm Việt Hùng nè, bạn có suy nghĩ rất hay đó, đem việc làm so sánh với việc đi mua một món hàng. Nhưng tui không đồng ý lắm với sự so sánh của bạn vì: - Thứ nhất: Nhà tuyển dụng họ sẽ tuyển những người không là giỏi nhất tuy nhiên người này phải là người làm tốt nhất công việc được giao. - Thứ hai: Họ có thể đuổi cổ bạn ra khỏi công ty mặc dù bạn là người giỏi nhất cho công việc nhưng lại không là người hiểu biết nhất cho công việc. - Thứ ba: Mọi sự thật trên đời này điều bị bóp méo. Công việc không phải là một món hàng, người đi xin việc không phải là khách hàng. Đây chính là ý kiến của Kyouchi! Thấy hay thì thank cái nha, còn thấy không hay thì cho biết ý kiến nha! BÀI TẬP 6: Công ty A là 1 cty sx mặt hàng tiêu dùng dép xốp từ nguyên liêu PVA. Hiện nay sản phẩm của cty đã chiếm lĩnh phần lớn thị trường nội địa,có uy tín với khách hàng. Trong hoạt động sản xuất, cty đưa ra nhiều mẫu mã đẹp hợp thị hiếu, chất lượng tốt và luôn đảm bảo thời gian giao hàng. Năng lực hiện tại của cty là sx 300.000 đôi/tháng. Trong đó xuất khẩu chiếm 40%. Cty phát triển ngày càng mạnh nên có kế hoạch nhập 1 giàn máy mới để mở rộng sản xuất để đưa sản lượng tăng gấp đôi hiện tại, theo dự kiến dàn máy này sẽ sản xuất thử trong quý 2 năm 2009. Vào quý 1 năm 2009 cty đã đủ hợp đồng sản xuất theo đó sẽ sản xuất 600.000 đôi cho thị trường nội địa và 300.000 đôi cho thị trường châu Âu. Vào đầu 2009 có 1 khách hàng mới ở Đông Âu đến kí hợp đồng sản xuất thử 200.000đôi và giao ngay quý 1/2009, nếu đợt đầu đạt yêu cầu thì sẽ ký kết với số lượng lớn hơn và thươg xuyên. Điều nầy làm cho ban giam đốc cty khó xử. vì theo bộ phận kế hoạch viêc nhận 1 hợp đồng như vậy sẽ rất khó khăn trong viêc chuẩn bị sản xuất, hơn nữa năng lực của cty k đap ừng nổi. bộ phận tiếp thị lưu ý rằng đây là thị trường lớn, nếu đáp ứng nhu cầu này cty có khả năng tạo nguồn ngoại tệ lớn để nhập máy móc thiết bị và tăng năng lực cho cty. Đây lag chiên lược lâu dài là cơ hội tốt không thể bỏ qua. Bộ phận tài vụ sau khi cân đối đã báo cáo rằng, hiện nay cty sx cho thị trường nội địa để tạo nguồn tiền mặt đảm bảo cho việc chi trả lương và các hoạt động khác của cty. Nếu nhận hợp đồng nước ngoài thì phải cắt bớt 1 phần kế hoạch làm hàng nội địa, và phải bồi thường thiệt hại cho bên kí hợp đồng. Số tiền bồi thường bằng số lời mà cty đạt được khi nhận được hợp đồng nước ngoài. Vị phó GĐ kinh doanh sẽ phải giải quyết vấn đề này. Câu hỏi thao luận: 1. Nếu bạn là GĐ thì bạn sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào? 2. Phân tích mọi khía cạnh có thể xảy ra với cty trong cả 2 trường hợp. Nhận ngay hợp đồng với khách hàng
nước ngoài kia? 3. Giả sử GĐ nhận hợp đồng mới và cắt hợp đồng nội địa thì cần có biện pháp gì để giảm tối thiểu thiệt hại nếu có? BÀI TẬP 7: Schmitt Meats là một hãng tư nhân đóng gói thịt ở một thành phố miền Trung Tây, Hoa kỳ. Họ thu mua, pha thịt đóng gói và bán lại cho những nhà bán lẻ cũng như một số siêu thị loại nhỏ và vừa. Họ không đủ khả năng sản xuất và phân phối cho những trung tâm, đường dây bán lẻ lớn. Đây lại là một lợi thế cho sản phẩm từ phía khách hàng. Tuy nhiên, sự tín nhiệm này đã gặp phải khó khăn khi những nhà phân phối thịt lớn khắp cả nước sẵn sàng chào hàng với những đơn hàng ưu tiên hoặc có giảm giá. Hiện hay, Schmitt có hai giám đốc quản lý bán hàng, mỗi người quản lý 5 đại diện bán hàng, những đại di ện bán hàng này được trả lương căn bản cộng thêm với hoa hồng bán hàng dựa vào doanh số vượt trội so với số đề ra hàng tháng. Những đại diện bán hàng nào đạt số vượt 10% doanh số đặt ra cho cả năm thì sẽ được thưởng thêm tùy theo lợi nhuận của công ty trong năm ấy. Vì vậy, những đại diện bán hàng được thúc đẩy rất mạnh để xúc tiến quá trình kinh doanh. Tất cả những sản phẩm của Schmitt đều thuộc loại dễ hư hỏng và chỉ có thể được bảo quản trong những hạn định nhất định. Những sản phẩm quá hạn được trả về cho công ty tùy theo doanh số trung bình của điểm bán lẻ. Mới gần đây, Schmitt tổ chức một cuộc cổ động bán hàng đặc biệt: Người bán lẻ có thể được giảm giá đáng kể cùng với một chiếc rađiô có đồng hồ digital nếu họ đặt mua một số lượng tương đối lớn đến mức nào đó. Một trong số những nhà bán lẻ bị những điều kiện của đợt cổ động thúc đẩy, đã đặt mua gấp hai lần doanh số thông thường của họ. Và vào cuối tháng, 30% số hàng trên đã không bán kết. Sản phẩm đã bị quá hạn. Nhà bán lẻ nói trên đang cố gắng buộc đại diện bán hàng của Schmitt nhận lại số hàng chưa bán được. Người đại diện bán hàng trình bày với giám đốc bán hàng và thêm rằng "Đấy là khách hàng tốt nhất của tôi đấy!", rồi hỏi xem vị giám đốc bán hàng có thể giải quyết được gì không. Câu hỏi 1. Vị giám đốc bán hàng phải làm gì? 2. Bà ta (giám đốc bán hàng) phải giải thích như thế nào với người đại diện bán hàng? 3. Giám đốc bán hàng phải làm gì nếu cấp trên của bà biết chuyện? Nếu đối thủ cạnh tranh của Công ty biết được chuyện này? BÀI TẬP 8: Với trò chơi mà bạn Lê Thị Trang tham gia đầu tiên , cộng với những nội dung mà trong sách đưa ra. Ta có thể cho ra một ý kiến chung đó là : Trang là Chủ thể quản trị, trong tay đang giữ một thông tin , cần phải truyền đạt thông tin này xuống cấp nhỏ hơn mình đó là Đối tượng quản trị ( các sv trong lớp ) . Vậy thông tin từ Trang truyền đi có nghĩa theo hình là thông tin thuận. Với trò chơi , các bạn sv không được hỏi Trang bất cứ câu hỏi nào mà chỉ biết lắng nghe thật kỹ lời Trang nói, như vậy chúng ta chỉ có thể tiếp nhận thông tin . Vậy đó là chúng ta chỉ có thông tin thuận , và hoàn toàn không có thông tin phản hồi vì chúng ta không được hỏi lại. Theo SGK, Thông tin phản hồi là thông tin được truyền từ đối tượng quản trị lên chủ thể quản trị , một khi chủ thể quản trị truyền đạt thông tin mà không nhận được thông tin phản hồi thì sẽ mất đi khả năng quản trị. Và theo thực tiễn đối với trò chơi trên lớp thì thông tin đưa xuống của bạn trang đã bị chúng ta hiểu lệch lạc, hoặc bị lệch lạc khi chúng ta hỏi han lẫn nhau trong khi đó mỗi khi truyền đạt lại lời nói của người khác thì chắc chắn phải có một điều là thông tin sẽ càng sai hơn. Và như vậy, khi đó đối tượng quản trị không hoàn thành được điều mà Chủ thể quản trị đưa ra. Thực tế chúng
ta đã không có ít người vẽ đúng hình mà bạn Trang muốn nói. Và khi bạn Việt Quốc lên truyền đạt thông tin với vai trò là chủ thể quản trị. Chúng ta được hỏi lại, có nghĩa là chúng ta đã cung cấp một lượng thông tin phản hồi về lại cho Chủ thể quản trị , Đối tượng quản trị và Chủ thể quản trị có thể liên kết với nhau. Khi truyền đạt thông tin xuống mà cấp dưới không hình dung được đó là gì thì khi nhận được thông tin phản hồi từ cấp dưới, cấp trên sẽ tìm cách để diễn đạt thông tin mình đưa xuống một cách dễ hiểu nhất, rõ ràng nhất bằng cách áp dụng nhưng kiến thức mình có, khả năng tư duy phải tập trung để có thể tìm kiến thức hỗ trợ cho việc truyền đạt thông tin. Và khi Đối tượng quản trị hiểu được điều Chủ thể quản trị cần nói thì chúng ta kết thúc vấn đề. Tóm lại : Trong một hệ thống quản trị luôn luôn phải có hai hình thức truyền đạt thông tin đó là : Thông tin thuận từ Chủ thể quản trị đưa xuống và Thông tin phản hồi từ Đối tượng quản trị đưa lên. Khi đó vấn đề sẽ được hiểu một cách toàn diện nhất. Trong trường hợp không có thông tin phản hồi, thì người Quản trị phải biết vận dụng tư duy, kiến thức của mình để làm rõ vấn đề. Khi đó nếu người chủ thể quản trị truyền đạt thông tin mà Đối tượng quản trị hiểu được chúng ta có thể kết luận người Quản trị đó là người có năng lực thực sự. BÀI TẬP 9: QUÁN CHÁO NGƯỜI HOA Phóng viên (PV): Thưa ông, trước khi bán cháo ông làm gì? Chủ tiệm (CT): Ngộ bưng cháo cho cha ngộ bán. (PV): Vậy cửa hàng này có bao nhiêu năm? (CT): Không có năm, chỉ có đời. Mấy đời lận. Bà cố ngộ bán cháo. Ông nội ngộ bán cháo. Cha ngộ bán cháo. Ngộ bán cháo. Con trai ngộ … (PV): Trời ơi! không có gì khác ư? (CT): Khác chớ, ngày trước có một cửa hàng ở Quảng Châu, bây giờ có hai cái ở Sài Gòn, ba cái ở Hoa Kỳ, bốn cái ở Úc. (PV): Người ta thành công thì sẽ cho con cái làm giám đốc, còn ông? (CT): Ngộ có thành thì cũng cho con làm chủ cửa hàng. (PV): Ông không muốn chúng đi học sao? (CT): Muốn nhiều, con ngộ một đứa có bằng Thạc sĩ kinh doanh cháo, đứa khác vừa bảo vệ luận án Tiến sĩ cơm. (PV): Ở trong bếp à? (CT): Ở Đại học Havard, Mỹ (PV): Học xong chúng nó về đâu? Thành ông gì? (CT): Về nhà này, thành người rửa bát cho “papa” chúng. (PV): Ông gọi khách hàng là Vua hay thượng đế? (CT): Gọi không quan trọng. Quan trọng là đối xử thế nào. (PV): Truyền thuyết kể lại rằng nhiều tỷ phú người Hoa đi lên từ một thùng đậu phộng rang, đúng không? (CT): Không, những ngày đầu tiên làm sao có tới cả thùng, chỉ vài trăm hột thôi. (PV): Có tiền mà ông mặc bộ đồ vải thô thế này? (CT): Dạ, người vô đây chủ yếu là người bình dân. Họ sẽ còn vô nếu thấy chủ tiệm cũng giống như họ. (PV): Lý do gì khiến người Hoa hay chọn kinh doanh ăn uống? (CT): Thưa, đơn giản vì kinh doanh đó phục vụ cái bụng con người. Nếu phục vụ cái đầu sẽ phát sinh nhi ều rắc rối lắm. (PV): Ông bán cháo tim gan mà sao sáng ra nhà ông toàn ăn cháo trắng với củ cải muối? (CT): Dạ, nếu ngộ cứ ăn cao hơn khả năng của ngộ thì thế nào cũng tới lúc ngộ phải nhảy vào nồi cháo. (PV): Chắc là ông ít vay vốn ngân hàng?
(CT): Nhà băng có tiền nhưng không bao giờ có cách nấu cháo để mượn cả. (PV): Bây giờ tôi muốn ăn một tô, nhưng tôi chưa có tiền mai trả được không, thưa ông? (CT): Dạ không phải mai mà hai mươi năm sau cũng được. (PV): Nhưng lúc ấy lãi suất thế nào? (CT): Dạ, lãi là ông luôn nghĩ tới hàng cháo này, đấy mới là lãi to. Tác giả: Lê Thị Liên Hoan Câu hỏi: Bạn có thể nêu ra một số triết lý kinh doanh đã góp phần cho sự thành công nói chung của người Hoa?