Bài thuyết trình Quản trị hệ thống thông tin

Chương 4: IT và thiết kế công việc

BÀI THUYẾT TRÌNH QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN

DANH SÁCH NHÓM THUYẾT TRÌNH:

Lưu Thị Thùy Trang K064061098

Lương Thị Hồng Ngân K064061039

Nguyễn Văn Tuyên K064061109

Vũ Thị Thùy Dương K064060982

Trương Huy Tùng K064061106

Nguyễn Khánh Hòa K064061002

Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh K064061066

Lê Ngọc Trúc Huỳnh K064061010

Hồ Ái Nhân K064061047

Lương Thị Thùy Dương K064060981

Trang 1

Vũ Thúy Hằng K064060994

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Mục lục

Chương 4: CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC .......................... 1

KHUNG THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ................................................................................... 3

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN THAY ĐỔI BẢN CHẤT CÔNG VIỆC NHƯ THẾ NÀO?

........................................................................................................................................... 4

Thay đổi phương pháp làm việc ................................................................................ 6

Thay đổi chuẩn mực liên lạc ...................................................................................... 8

Thay đổi cách ra quyết định của tổ chức và việc xử lý thông tin ........................... 8

Thay đổi sự cộng tác ................................................................................................. 10

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐÃ THAY ĐỔI NƠI LÀM VIỆC NHƯ THẾ NÀO? ..... 14

Bài 1: Thanh toán di động – Một xu hướng mới ............................................................ 29

Bài 2: Intel tăng cường khả năng cá nhân hóa và di động hóa Internet .................. 34

Bài 3: Làm việc từ xa .................................................................................................... 38

Bài 4: Nên hay không nên cho nhân viên làm việc tại nhà...??? Khi một nhân viên

đặt ra câu hỏi:“Tôi có thể làm việc tại nhà được không?”, liệu công ty của bạn đã có quy

định sẵn để trả lời cho câu hỏi chưa? Làm việc tại nhà còn là một vấn đề khá mới mẻ

hiện nay. .......................................................................................................................... 39

Bài 5: Bảy nguyên tắc quản lý các nhân viên làm việc từ xa ................................... 42

Bài 6: Làm việc từ xa ở thời xăng tăng giá: Hiệu quả! ............................................. 47

Bài 7: Hạn chế rủi ro khi làm việc từ xa ................................................................... 48

Bài 8: Cisco cải thiện chức năng làm việc từ xa ...................................................... 51

Bài 9: Top các thiết bị làm việc từ xa ........................................................................ 52

Bài 10: Giải pháp cơ động .......................................................................................... 55

Bài 11: Quản lý sự thay đổi thế nào cho hiệu quả?-CHANGE MANAGEMENT ........ 57

Bài 12: Tái tổ chức doanh nghiệp và thách thức ............................................................. 61

Bài 13: Giữ chân nhân viên CNTT thời khan hiếm nhân lực ......................................... 63

Bài 14: Khó khăn nhân sự: Mọi lúc, mọi nơi trong mọi hoàn cảnh ......................... 69

Bài 15: Teleworking - một xu hướng nghề nghiệp tất yếu Cập nhật: 03/01/2008 . 79

Bài 16: E-work - xu hướng nghề nghiệp tất yếu ......................................................... 82

Bài 17: Những nét mới trong đào tạo và thu hút nhân lực công nghệ cao của Ấn Độ

Trang 2

......................................................................................................................................... 88

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Chương 4: CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ THIẾT

KẾ CÔNG VIỆC

(Lưu Thị Thùy Trang_K064061098)

Trong quyển In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power,

Shoshana Zuboff đã nghiên cứu những ảnh hưởng đến dữ liệu của một hệ thống máy

tính mới với sự bảo hiểm tự động đòi hỏi quá trình xử lý. Trước đó, việc xử lý của

những thư kí đòi hỏi phải làm bằng tay sử dụng giấy, viết, và sổ cái. Sau khi áp dụng hệ

thống công nghệ thông tin thì những người thư kí chỉ sử dụng bàn phím máy tính, điện

thoại khi họ cần liên lạc với khách hàng để xác nhận thông tin.

Hệ thống công nghệ thông tin mới đã tạo ra sự rối loạn và các nhân viên cảm

thấy xa lạ với quy trình xử lý công việc này. Những thư kí không hiểu một cách đầy đủ

dữ liệu trên màn hình xuất phát từ đâu hoặc những thông tin đó có nghĩa là gì. Cảm giác

thỏa mãn đạt được từ việc quản lý giấy tờ và viết trên sổ cái bị bỏ qua. Những thông tin

mà những người thư kí phải xử lí trở thành con số không hơn là những dòng dữ liệu,

thiếu ý nghĩa và tầm quan trọng. Zubuff đã nhận ra rằng các thư ký đã bị vô hiệu hóa

chính bởi sự thiếu hụt về tính cụ thể, điều mang đến cho họ cảm giác về sự chắc chắn và

khả năng điều khiển. Vì những lợi ích mà nhà phân tích đã giải thích, “ Giờ đây chúng

ta có những con số không tên, không sổ sách, không ghi chú, không giấy tờ. Một sự thật

duy nhất chúng ta đã bỏ qua là khi chúng ta trao đổi với khách hàng”.

Những thư kí đã thực sự đánh mất các kĩ năng. Một người quản lí miêu tả một hệ

thống mới như một nhu cầu: “ Ít suy nghĩ, phán đoán và sự can thiệp bằng tay hơn hệ

thống cũ mà nó thay thế”. Ý kiến đó đã được đáp lại bằng những lợi ích mà nhà phân

tích – người đã rất tự hào về những kiến thức, thông qua việc ghi nhớ và trải nghiệm, sự

đa dạng của những hạn chế đòi hỏi mà công việc của nhà phân tích yêu cầu ông ta phải

biết. Sau khi thực thi hệ thống, ông ta đã ghi chú : “Hệ thống máy tính được yêu cầu để

biết tất cả các hạn chế - điều đó thật tuyệt vì tôi không còn biết đến chúng nữa. Tôi đã

từng, nhưng hiện tại tôi không cần biết đến một nữa công việc mà tôi đã từng làm. Tôi

cảm thấy rằng tôi đã bỏ lỡ nó – một máy tính hiểu biết nhiều hơn”. Những thư kí mới

được tuyển dụng bởi khả năng sử dụng vi tính chứ không phải khả năng thấu hiểu các

Trang 1

quá trình kinh doanh.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Tự bản thân công việc trở nên thông thường và máy móc hơn. Nó được tự động

hóa, điều đó có nghĩa là công nghệ đã thay thế sức lao động của con người. Nhưng để

hoạt động được hệ thống đó phải được trang bị những thông tin cần thiết để khi các

nhân viên được trang bị đầy đủ thì việc truy cập hàng loạt những thông tin cho phép họ

đi xa hơn yêu cầu của công việc, có được cái nhìn bao quát hơn và hiểu được những

khái niệm trừu tượng hơn. Một nhà phân tích đã chia nhỏ miêu tả công việc của ông để

pushing button. Những nhân viên khác thấy rằng họ đã từng làm việc với những người

giám sát nhưng hiện tại họ chủ yếu làm việc trên máy. Sự suy giảm về khả năng tương

tác của con người gây rắc rối cho nhiều nhân viên, một vài người đã đăng kí thay đổi

những áp đặt lên họ.

Mặc dù việc tự động hóa trong công việc có thể làm tăng năng suất và cắt giảm

chi phí nhưng nó cũng làm suy giảm đạo đức và sự hài lòng về công việc, nó cũng là

nguyên nhân làm các nhân viên đánh mất đi một số kĩ năng xử lý công việc. Những hạn

chế này có thể chính là nguyên nhân gây ra những rắc rối thêm vào, như là việc gia tăng

tốc độ thay thế nhân viên hay việc vắng mặt không có lí do chính đáng, cuối cùng có thể

dẫn đến giảm năng suất.

Tam giác chiến lược hệ thống thông tin, đã đề cập ở chương một và chương ba

đã đưa ra giả thuyết rằng việc chuyển đổi hệ thống thông tin là kết quả của việc thay đối

những đặc trưng của một tổ chức. Công việc văn phòng ở ví dụ trên đã minh họa cho

cách mà nó diễn ra. Mặc dù việc triển khai hệ thống thông tin được thực hiện vì lý do

công việc nhưng một số hậu quả trong tổ chức là không thể dự đoán được. Kĩ năng của

các nhân viên không được sử dung đúng mức, và các nhân viên cũng không được đào

tạo sử dụng hệ thống thông tin. Họ không thể hoàn thành tốt công việc. Thay vào đó họ

thích những phương pháp thủ công hơn. Những người quản lý quá trình thực thi không

tạo nên một sự thay đổi thích đáng trong chiến lược tổ chức để hỗ trợ cho những thay

đổi trong hệ thống thông tin.

Chương 3 đã khảo sát việc công nghệ thông tin tác động đến các tổ chức thực và

ảo như thế nào. Ở chương này chúng ta sẽ nghiên cứu tác động của công nghệ thông tin

lên khía cạnh nguồn nhân lực trong thời đại thông tin. Nó nghiên cứu những vấn đề có

liên quan đến sự thay đổi bản chất công việc, ảnh hưởng của công nghệ thông tin đến

từng loại nhân viên, sự phát triển của môi trường công việc mới. Chương này xem xét

bằng cách nào công nghệ thông tin có thể giúp công việc được tiến hành dễ dàng. Nó

nghiên cứu công việc được thay đổi như thế nào, công việc được thực hiện ở đâu, và

Trang 2

công việc được quản lý như thế nào. Thuật ngữ hệ thống thông tin ( IS ) và công nghệ

Chương 4: IT và thiết kế công việc

thông tin ( IT ) đựơc dùng thay thế cho nhau trong chương này và chỉ những yếu tố cơ

bản được cung cấp về công nghệ được sử dụng. Mục đích của chương này là nghiên cứu

ảnh hưởng của hệ thống thông tin lên lên quá trình tiến hành công việc của từng cá

nhân. Chương này sẽ giúp các nhà quản lí hiểu được những khó khăn trong việc thiết kế

kĩ thuật – công việc chuyên môn và phát triển khả năng phán đoán, xác định những khó

khăn và vượt qua rào cản về công nghệ thông tin.

KHUNG THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

(Lương Thị Hồng Ngân_K064061039)

Một khung đơn giản có thể được dùng đánh giá những công nghệ đang xuất hiện

có thể ảnh hưởng thế nào đến công việc. Như được gợi ý bởi những Hệ Thống Thông

Tin Hình Tam Giác Chiến Lược (Chương 1), khung này liên kết chiến lược tổ chức với

những quyết định của hệ thống thông tin. Khung này hữu ích trong việc thiết kế những

đặc trưng chính yếu của những công việc bằng việc hỏi những câu hỏi chính yếu và giúp

nhận dạng nơi mà hệ thống thông tin có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện, những hiệu

quả, và mức độ hài lòng của người công nhân. Xem xét những câu hỏi dưới đây:

 Những công việc gì sẽ thực hiện? Hiểu được những công việc gì cần hoàn thành

trong quá trình làm việc của người công nhân yêu cầu một sự định giá kết quả

chính xác mà họ cần, những đầu vào, và sự biến đổi cần thiết để đưa đầu vào ra

kết quả.

 Công việc được thực hiện như thế nào? Một số việc được làm tốt nhất bởi con

người và một vài việc khác thì được làm tốt nhất bởi máy vi tính. Chẳng hạn

như, giao dịch trực tiếp với những khách hàng thì được thực hiện tốt nhất bởi

con người, bởi vì tính không thể dự báo được của việc tương tác có thể đòi hỏi

một loạt công việc phức tạp mà không thể làm tự động được. Hơn nữa, hầu hết

mọi người đều muốn giao dịch trực tiếp với những người khác. Mặt khác, những

máy tính tốt hơn nhiều hơn tại viêc theo dõi kiểm kê, tính toán sự bồi thường, và

nhiều công việc được lặp đi lặp lại khác, là những việc cho con người thường

xuyên gặp lỗi.

 Ai sẽ làm công việc? Nếu một người sẽ làm công việc này, sự đánh giá này quyết

định ai có thể làm. Cần những kĩ năng gì? Bộ phận nào của tổ chức sẽ làm công

việc này và ai ở trong nhóm đó? Có phải toàn bộ nhóm sẽ làm việc này hay

Trang 3

không?

Chương 4: IT và thiết kế công việc

 Công việc sẽ thực hiện ở đâu? Với việc mạng và Internet ngày càng phổ biến,

ngày nay những nhà quản lý có thể thiết kế công việc cho những người công

nhân mà không cần tiếp xúc với họ. Công việc sẽ được thực hiện cục bộ? Từ xa?

Hay bởi nhóm làm việc phân tán về mặt địa lý?

 Hệ thống thông tin có thể tăng việc thực hiện,mức độ hài lòng, và hiệu quả cho

người công nhân đang làm việc như thế nào? Một khi những nhiệm vụ công

việc và những cá nhân làm công việc được xác định, sự sáng tạo bắt đầu. Hệ

thống thông tin có thể phối hợp với người làm công việc như thế nào? Đâu là sự

sắp xếp tốt nhất cho việc sử dụng hệ thống thông tin để hỗ trợ cho công việc của

con người? Điều gì có thể làm tăng sự chấp nhận những thay đổi do công nghệ

thông tin đem lại.

Hình vẽ minh họa 4.1 chỉ ra những câu hỏi có thể sử dụng trong một khung để

kết hợp chặt chẽ hệ thống thông tin vào thiết kế công việc. Mặc dù nó nằm ngoài phạm

vi nghiên cứu hiện tại vào thiết kế công việc của chương này, nhưng khuyến khích

người đọc có thêm tài liệu mẫu và học cách thiết kế công việc nói chung.

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN THAY ĐỔI BẢN CHẤT CÔNG

VIỆC NHƯ THẾ NÀO?

Sự tiến bộ của công nghệ thông tin cung cấp một bộ mở rộng của những công cụ

mà làm cá nhân những công nhân năng suất hơn và mở rộng những năng lực tiềm tàng

của họ. Họ thay đổi cách mà công việc được thực hiện và bản chất chính của công việc

đó. Mục này khảo sát 3 phương pháp mà công nghệ thông tin mới thay đổi cuộc sống

người làm thuê: bằng việc sáng tạo ra những thể loại công việc mới, bằng việc sáng tạo

ra những phương pháp mới cho cách làm việc truyền thống, và bằng việc giới thiệu

những thách thức mới trong quản lý nguồn nhân lực mang lại do việc sử dụng công

Trang 4

nghệ thông tin.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Công việc gì cần thực hiện?

Cách tốt nhất để hoàn thành những công việc này là gì?

Được làm bởi 1 người. Được làm bởi máy.

Ai là người sẽ làm những công việc đó? Tự động hóa những công việc

Người đó ở đâu khi đang làm việc?

Công nghệ thông tin có thể tăng cường tính hiệu quả và mực độ hài lòng của những người công nhân đang làm những công việc đó như thế nào?

Hình vẽ 4.1 Khung cho những tác động đến thiết kế công việc.

Tạo ra những thể loại công việc mới

Công nghệ thông tin thường dẫn đến việc tạo ra những công việc mới hay định

Trang 5

nghĩa lại công việc hiện tại. Lĩnh vực sản suất theo công nghệ cao xuất hiện trọn vẹn

Chương 4: IT và thiết kế công việc

hơn 40 năm qua. Theo một nguồn đánh giá rằng vào năm 1988, hơn 3,8 triệu người trên

khắp thế giới làm việc trong những vị trí trực tiếp trong lĩnh vực công nghệ thông tin,

như là những người viết chương trình, những nhà phân tích, người quản trị công nghệ

thông tin, lắp ráp phần cứng, thiết kế website, nhân viên bán phần mềm, tư vấn công

nghệ thông tin. Rất nhiều những công việc này đơn giản không tồn tại thậm chí vài năm

trước đây.

Mới đây hơn, một nghiên cứu bởi Hiệp Hội Công Nghệ Thông Tin của Mỹ xác

định số lượng công nhân công nghệ thông tin ở Mỹ là 9,9 triệu người đầu năm năm

2002. Hầu hết những người công nhân công nghệ thông tin đó làm việc cho những công

ty không chuyên về công nghệ thông tin. Thậm chí bên trong những tổ chức không

chuyên về công nghệ thông tin truyền thống, việc sử dụng hệ thống thông tin tạo ra

những thể loại công việc mới, như là những giám đốc tri thức những người mà quản lý

những hệ thống tri thức của công ty (xem Chương 9 để biết thêm về kiến thức quản lý).

Những phòng ban hệ thống thông tin cũng thuê những cá nhân người mà giúp tạo ra và

quản lý những công nghệ, như những phân tích viên hệ thống và những người quản trị

mạng và cơ sở dữ liệu. Internet đã mang lại nhiều công việc, như là những người quản

lý web và những người thiết kế trang web. Hầu hết mỗi bộ phận trong mỗi doanh nghiệp

có người nào đó “ biết máy tính” như một phần công việc của họ.

Phương pháp mới để làm các công việc truyền thống

(Nguyễn Văn Tuyên_ K064061109)

Thay đổi phương pháp làm việc

Công nghệ thông tin đã thay đổi phương pháp làm việc. Hiện nay nhiều công

việc truyền thống được làm bằng máy vi tính. Chẳng hạn như là việc máy vi tính kiểm

tra chính tả của tài liệu, văn bản, công việc mà lẽ ra theo truyền thống thì người biên tập

hoặc người viết phải làm. Một công việc được làm cần có kĩ năng và nghệ thuật thì gần

như đã bị thay đổi bởi sự ứng dụng công nghệ thông tin, giống như công việc ở đầu

chương 4 này. Công nhân làm một công việc thì không những phải biết làm cái gì mà

còn phải biết làm như thế nào. Ngày nay, các công việc chính thì gần như chắc chắn

được làm bằng máy vi tính, bởi vì máy vi tính phân công công việc cho từng người.

Ngày xưa, khi công nhân làm một việc thì cần hợp tác với những người khác trong tổ

Trang 6

chức của họ, bởi vì họ phải cùng nhau hoàn thành công việc được giao; bây giờ có lẽ họ

Chương 4: IT và thiết kế công việc

sẽ không bao giờ biết được những đồng nghiệp đó bởi vì máy tính sẽ phân chia công

việc cho từng người. Xét một cách tổng thể, việc ứng dụng công nghệ thông tin vào tổ

chức đã thật sự làm thay đổi các công việc hằng ngày của công nhân trong tổ chức.

Zuboff miêu tả về một nhà máy sản xuất giấy. Công việc ở đấy đã căn bản thay

đổi từ khi ứng dụng hệ thống thông tin. Trước khi áp dụng công nghệ thông tin, thì có

một bể pha chế hỗn hợp giấy và cố gắng biết được khi nào giấy thật sự có mùi, có độ

chắc chắn và các thông số khác tượng trưng cho hỗn hợp.Ví dụ: một công nhân phải

nắm được tổng số khí Clo trong hỗn hợp bằng cách ngửi và ép vào cục bột nhão. Dĩ

nhiên là họ thông thạo về cách làm ra giấy, nhưng họ không thể diễn tả các cách thức

làm ra giấy cho bất cứ ai khác một cách chính xác được. Sau khi công ty cài đặt một hệ

thống thông tin và điều khiển nhằm mục đích tăng năng suất trong sản xuất thì thay vì

công nhân trực tiếp nhìn và kiểm tra bể chứa thì hệ thống sẽ làm thay bằng cách liên tục

kiểm tra các thông số và đưa ra kết quả trên một bảng đặt tại phòng điều khiển. Giấy

được đưa ra tại phòng điều khiển, đọc các thông số và ra các quyết định trên việc làm ra

giấy như thế nào. Thật sự dễ dàng hơn khi ta muốn tạo ra các loại giấy có cùng chất

lượng khi ta nhìn vào bảng điều khiển thay vì dựa vào cảm tính của con người như ngửi,

nếm và nhìn vào bể. Các kết quả khác nhau trong việc tạo ra giấy cho thấy sự cần thiết

ứng dụng hệ thống thông tin. Tuy nhiên, quy trình xử lí và đưa ra kết quả là các số liệu

điện tử mang tính trừu tượng, vì vậy nó đòi hỏi kĩ năng hiểu các số đo, trạng thái và dữ

liệu đưa ra bởi hệ thống máy tính.

Một ví dụ khác : nhân viên bán hàng có thiết bị liên lạc vào máy tính xách tay

không chỉ giúp họ cập nhập thông tin kho hàng, mà còn giúp họ trong chức năng bán

hàng. Trước khi có hệ thống thông tin, người bán phải xử lí dữ liệu bằng tay để theo dõi

bảng kiểm kê trong quá trình trao đổi của họ. Khi gặp khách hàng nó chỉ có thể nói được

cái gì thiếu trên ngăn và điền vào bất cứ kho mà họ muốn. Với công nghệ thông tin,

nhân viên bán hàng trở thành người marketing và tư vấn bán hàng, giúp đỡ khách hàng

với số hiệu và dữ liệu, cách bố trí của người bán trước kia, và bổ sung cũng như dự

đoán nhu cầu cơ bản dựa trên việc phân tích dữ liệu lúc trước của cửa hàng trong hệ

thống thông tin. Kĩ năng cần phải có của người bán là có sức thuyết phục nhiều hơn. Họ

cần phải biết phân tích dữ liệu và lên kế hoạch, ngoài việc biết sử dụng máy tính. Những

kĩ năng đó của nhân viên bán hàng đã thay đổi đáng kể từ khi ứng dụng công nghệ

thông tin .

Mạng internet cũng đã cho phép thay đổi nhiều công việc. Ví dụ, trong vòng vài

Trang 7

phút, người phân tích tài chính có thể tải về (download) một bản báo cáo hàng năm trên

Chương 4: IT và thiết kế công việc

trang web của công ty và kiểm tra những gì thể hiện triển vọng phát triển của công ty.

Người quản lí thư viện có thể kiểm tra tài sản của các thư viện trực tuyến (online) khác

và yêu cầu số lượng riêng biệt cho khách hàng của họ hoặc tải về bài báo cáo về con số

phát triển của cơ sở dữ liệu. Người marketing chuyên nghiệp có thể nghiên cứu sản

phẩm và dịch vụ của đối thủ ở trên trang web mà không cần phải lo sợ sự cảnh giác của

công ty về sự tò mò của họ. Công việc bán hàng cũng đã cơ bản thay đổi từ khi được bổ

sung các hệ thống trực tuyến. Kĩ thuật giúp cho người đại diện chuẩn đoán và giải

quyết vấn đề từ Motive Communications. Giá và thời gian để truy cập web đòi hỏi phải

giảm xuống, năng suất cá nhân tăng lên và tạo cho người làm những công cụ mới.

Thay đổi chuẩn mực liên lạc

Công nghệ thông tin có thể thay đổi chuẩn mực liên lạc của người làm việc,

những người ngồi giao tiếp với máy vi tính đưa ra số lượng ngày công. Ví dụ: người thư

kí ngân hàng ngồi trước máy tính để xứ lí việc cho vay tiền có ít lí do để liên lạc với

đồng nghiệp, những người làm những việc giống như người thư kí đó. Trước khi ngồi

vào máy tính của mình, người thư kí có thể chuyển giấy tờ cá nhân để xử lí và nhân đó

nói chuyện với dồng nghiệp.

Công nhân sử dụng máy tính xách tay trên công trường thì tiếp thu được những

kinh nghiệm khác biệt so với những người không sử dụng. Ví dụ: công nhân sửa chữa,

khôi phục dữ liệu cho máy tính xách tay, bằng cách kết nối bằng sóng radio đến mạng

của công ty. Họ có thể gửi và nhận các bức thư ngắn, hoặc là kết nốt vào cơ sở dữ liệu

của công ty để lấy thông tin về khách hàng hiện tại. Bằng cách đó thì trước khi gặp

khách hàng họ sẽ nhìn vào những lần dao dịch trước đó để có một sự chuẩn bị tốt hơn

khi thu xếp hoặc sửa chữa các vấn đề hiện có.

Thay đổi cách ra quyết định của tổ chức và việc xử lý thông tin

(Vũ Thị Thùy Dương_K064060982)

Công nghệ thông tin không chỉ thay đổi các quá trình ra quyết định của tổ chức,

mà còn thay đổi thông tin được sử dụng trong việc ra quyết định. Dữ liệu được xử lý để

tạo ra thông tin chính xác và kịp thời hơn, được nắm bắt sớm hơn trong việc xử lý. Xem

những người bán hàng là những người sử dụng những thiết bị đầu cuối di động. Khi họ

hoàn thành cuộc gọi dịch vụ, họ nhập thông tin vào những thiết bị đầu cuối chứa dữ liệu,

việc đó giúp cơ sở dữ liệu càng có tính hiện thời và thay đổi công việc của họ từ một

trong những dịch vụ đơn giản đến một việc bao gồm cả số lượng nhỏ các dữ liệu nhập

Trang 8

vào. Hiển nhiên, hàng tá nhân viên nhập liệu, những người mà công việc của họ là đọc

Chương 4: IT và thiết kế công việc

các bảng dữ liệu và nhập thông tin vào máy tính không cần thiết nữa. Công việc của thư

ký nhập liệu bị loại bỏ với sự ra đời của những thiết bị đầu cuối hỗ trợ trường dữ liệu.

Công nghệ thông tin có thể thay đổi số lượng và kiểu thông tin có thể có cho

những người làm việc. Như được mô tả ở trước, sự tác động mạnh mẽ của dịch vụ có

khả năng truy cập những mẫu tin của công ty từ những thiết bị đầu cuối di động. Việc

truy cập những thông tin này trong khi ngoài phạm vi tạo cho họ càng nhiều thông tin có

tính hiện thời hơn trước đó. Trước khi có những thiết bị đầu cuối chứa dữ liệu, họ chỉ

phải truy cập vào cái gì họ mang theo. Công nghệ thông tin cung cấp cho họ sự truy cập

thời gian thực đến toàn bộ cơ sở dữ liệu. Hơn nữa, tổ chức bây giờ duy trì những cơ sở

dữ liệu kinh tế mang tính lịch sử lớn, được gọi là những kho dữ liệu, nó có thể được

khai thác bằng cách sử dụng công cụ để phân tích các kiểu dáng, các khuynh hướng, và

các mối quan hệ trong kho dữ liệu. Ví dụ, Fingherhut, một doanh nghiệp bưu điện trị giá

2 tỉ đô duy trì một kho dữ liệu đã được tạo ra từ các giao dịch mua bán từ 50 năm qua.

Sử dụng những kỹ thuật khai thác dữ liệu, đội marketing của Fingerhut gần đây đã phát

hiện ra những khách hàng mà chuyển nơi cư trú gấp 3 lần sự mua sắm của họ trong

vòng 12 tuần sau sự di cư của họ, với sự mua sắm nhiều nhất vào 4 tuần đầu. Họ mua

vật dụng gia đình, thiết bị truyền thông, đồ trang trí, nhưng lại tránh mua sắm trang sức

và đồ điện gia dụng. Những người làm về tiếp thị ở Fingerhut bây giờ đề nghị một danh

sách của người yêu cầu đã được tinh chỉnh cho người yêu cầu, và không gửi bất kỳ danh

sách nào khác trong suốt khung 12 tuần đó. Bởi vậy, công việc của các nhân viên tiếp

thị ở Fingerhut đã thay đổi để phản ánh lượng thông tin lớn hơn sẵn sàng cho họ.

Công nghệ thông tin không chỉ có thể tạo ra thông tin then chốt có tính sẵn sàng

sử dụng hơn cho người ra quyết định, mà nó cũng yêu cầu họ những công cụ như là

những hệ thống hỗ trợ quyết định, những hệ thống thông tin thực thi giúp phát triển quá

trình ra quyết định của họ. Ví dụ, bộ phận sản xuất bán dẫn của Motorola đã vận hành

một hệ thống thông tin thực thi trên mạng Intranet của họ, cho phép những người quản

lý truy cập một cách nhanh chóng và phân tích thông tin trong kho dữ liệu từ những máy

tính bàn. Trong vòng khoảng 5 phút, người sử dụng có thể xác định khách hàng đang

mua gì, những lược sử đặt hàng của họ, và tình trạng của đơn đặt hàng hiện tại.

Trong bài báo cũ năm 1958, “Havard Business Review”, Leavitt và Whisler đã

Trang 9

dự báo chắc rằng Công nghệ thông tin sẽ làm ngắn lại giới hạn của việc quản lý trung

Chương 4: IT và thiết kế công việc

gian vào những năm 80. Nhờ vào Công nghệ thông tin, những công việc thực thi ở cấp

cao có thể phải truy cập vào thông tin, mô hình, công cụ ra quyết định mà có thể cho

phép chúng thừa nhận những công việc đã thi hành trước đó bởi các quản lý trung gian.

Những nhiệm vụ khác rõ ràng hơn trong những mô tả công việc cụ thể của các quản lý

trung gian vào thời điểm có thể trở nên như một thủ tục quen thuộc hay hình thức được

lập trình sẵn. Nhờ vào Công nghệ thông tin , chúng có thể được thực thi bởi các quản lý

cấp thấp hơn. Như Leavitt và Whisler đã tiên đoán, những năm 80 đã chứng kiến một sự

rút ngắn lại của những quản lý trung gian. Xu hướng này phần nào đó có thể quy cho sự

giảm biên chế lan rộng của các đoàn thể. Tuy nhiên, nó cũng có thể quy cho những sự

thay đổi trong việc ra quyết định được đưa ra bởi Công nghệ thông tin. Kể từ thập niên

80, Công nghệ thông tin đã trở thành một công cụ tuyển dụng thậm chí phổ biến hơn

của những người ra quyết định thực thi. Công nghệ thông tin đã nâng cao lượng thông

tin cho những người ra quyết định này, và cung cấp những công cụ cho việc lọc và phân

tích thông tin.

Thay đổi sự cộng tác

Công nghệ thông tin góp phần làm cho công việc trở nên hướng đồng đội hơn.

Các nhân viên có thể gửi các tài liệu một cách dễ dàng hơn thông qua mạng máy tính

cho những người khác, và họ có thể hỏi những câu hỏi một cách dễ dàng hơn thông qua

email. Internet tăng cường mạnh mẽ sự hợp tác. Những công nghệ khác, chẳng hạn như

hội nghị truyền thông dùng hình ảnh và những hệ thống xuất bản, cung cấp những ứng

dụng mang tính cộng tác. Những hệ thống này làm tăng tốc chuyển đổi thông tin theo

cách hiệu quả về chi phí. Những thay đổi trong công việc phác thảo cùng với thay đổi

kỹ thuật này. Tuy nhiên, Những quản lý thường thiết kế lại các công việc để lấy được

lợi ích từ những hoạt động giao tiếp nhóm. Ví dụ, một hãng cung cấp giải pháp thường

dùng Lotus Notes, một chương trình làm nhóm, như là điều cơ bản cho quản lý dự án và

thực thi nhiệm vụ. Những người tư vấn sử dụng phần mềm làm nhóm để lưu trữ và phân

tích dữ liệu, để soạn và hiệu chỉnh các tài liệu, và để nghiên cứu, chuyển giao kiến thức

giữa các dự án. Tóm lại, toàn bộ quá trình công việc được xây dựng quanh những ứng

dụng của hệ thống phần mềm làm nhóm, trong khi trước đó, công việc được hoàn thành

một cách độc lập với hệ thống thông tin.

Những ví dụ trước chỉ ra rằng làm thế nào một hệ thống thông tin là một thành

phần chủ chốt trong việc thiết kế của công việc hoàn thành bởi các công nhân. Công

Trang 10

nghệ thông tin có thể thay đổi một cách mạnh mẽ các công việc hằng ngày, điều mà lần

Chương 4: IT và thiết kế công việc

lượt thay đổi những kỹ năng cần thiết của các công nhân. Những ví dụ cho thấy rằng

việc mở rộng hệ thống thông tin cho môi trường làm việc thay đổi hiệu quả công việc.

Những Thách Thức Mới Trong Quản Lý Nhân Sự

(Trương Huy Tùng_K064061106)

Sự sắp xếp công việc mới tạo nên nhiều thách thức trong việc giám sát, đánh giá,

bồi dưỡng, và thuê mướn nhân viên. Khi hầu hết công việc được thực hiện bởi các cá

nhân ở những vị trí trung tâm trong công ty, thì sự giám sát và đánh giá đươc thực hiện

tương đối dễ dàng. Một nhà quản lý có thể giám nhân viên bán hàng những người mà

làm việc cả ngày trong văn phòng. Khá đơn giản để xác định những nhân viên có mặt và

sản xuất không.

Những tổ chức hiện đại, đặc biệt là những tổ chức ảo, thường phải đối mặt với

những thách thức trong việc quản lý lực lượng lao động trên một diện rộng khắp thế

giới, những công việc độc lập với sự giám sát trực tiếp, hay làm nhiều công việc hơn

trong đội. Như được giới thiệu ở chương trước, các đội ảo sử dụng IT để làm cho các

hoạt động truyền thông được thực hiện dễ dàng nhằm hoàn thành công việc được giao.

Khá hơn so với những công việc ở trung tâm văn phòng, nhiều nhân viên bán hàng làm

việc dựa vào máy tính xách tay, điện thoại, văn bản nhằm đưa chúng đến khách hàng,

đồng nghiệp của họ. Những sản phẩm có công nghệ phức tạp, như là những chương

trình phần mềm, là điều cần thiết của một đội nhằm để dựa vào công việc bán hàng

nhằm kết hợp những năng lực của nhiều nhân viên lại với nhau. Có thể là một sự khó

khăn để nói cá nhân nào đã kết thúc công việc bán hàng, hay trong việc chia từng phần

thưởng cho các cá nhân.

Một công nghệ giải các quyết vấn đề, trưởng bộ phận nhân viên điện tử, thay thế

giám sát trực tiếp một cách tự động hóa các tiến trình hoạt động của công việc, như là số

lượng các cuộc gọi diện thoại, các email đã gửi, hay số lần lướt Web. Sự đánh giá trực

tiếp nhân viên có thể được thay thế, một phần, bằng việc trả cho sự thực hiện các chiến

lược đền bù là bồi dưỡng cho người công nhân trong việc phân phối sản phẩm hoặc đáp

ứng được những mục tiêu trong công việc.

Có công nghệ thông tin việc tuyển dụng cũng có sự khác biệt, với hai lý do. Thứ

nhất, những công ty sử dụng công nghệ thông tin thì yêu cầu nhân viên phải có kiến

Trang 11

thức sử dụng công nghệ để hổ trợ cho công việc hay họ có thể được huấn luyện các kỹ

Chương 4: IT và thiết kế công việc

năng cần thiết mà công việc yêu cầu. Các thủ tục tuyển dụng liên kết các hoạt động

nhằm xác định các kỹ năng của ứng cử viên. Một ví dụ, công ty có thể yêu cầu ứng cử

viên ngồi trước một máy vi tính để trả lời những câu hỏi căn bản mà người phỏng vấn

nêu ra hay lướt Web nhằm để đánh giá trình độ kỷ năng của các ứng cử viên. Hoặc là

công ty có thể chỉ chấp nhận những đơn xin việc được đệ trình trên Web site; Lý do thứ

hai là, việc sử dụng công nghệ thông tin ảnh hưởng đến cách bố trí các kỹ năng không

mang tính công nghệ trong tổ chức. Những chức năng trong công việc văn phòng, có thể

được thực hiện bằng tay thì nhanh chống hơn, vì vậy một số công nhân tài giỏi ở những

kỹ năng này thì thường được tuyển dụng. Những công ty sử dụng IT có thể phân loại

được những nhân viên giỏi trong lĩnh vực văn phòng từ những ứng cử viên được tuyển

dụng.

Tiếp cận theo cách Tiếp cận theo cách

truyền thống: giám sát chủ mới: đánh giá khách quan

quan

Điện tử hay sự đánh Sự giám sát Cá nhân và không

giá qua sản phẩm theo những nghi

thức.Người quản lý thường

có mặt hay dựa vào những

người khác để bảo đảm

nhân viên có mặt và sản

xuất

Tập trung vào đầu Sự đánh giá Tập trung giám sát

ra của sản phẩm(như báo trực tiếp.Nhà quản lý xem

cáo sản xuất trong 1 ngày cách thức nhân viên thể

cụ thể).hoặc là dựa vào các hiện trong công việc.Yếu tố

mục tiêu (ví dụ như đáp chủ quan(con người) là rất

ứng việc buôn bán hạng quan trọng.

ngạch).Miễn là những hàng

hóa này được sản xuất hay

đạt được các mục tiêu đề

Trang 12

ra,thì người nhân viên sẻ

Chương 4: IT và thiết kế công việc

đạt được năng suất công

việc như mong đợi.Trong

trường hợp này, yếu tố chủ

quan ít quan trọng và khó

đạt được

Sự đền bù và bồi Thường là những cá Thường là một đội

dưỡng nhân hay những hợp đồng đã

được qui định.

Tuyển dụng Các cá nhân với một Dựa vào điện

vài kỹ năng vi tính,thường tử,thông qua Web site để

là các kỹ năng trong công tuyển dụng

việc văn phòng

Thiết kế công việc là một hoạt động kết hợp các kỹ năng nhằm phục vụ cho các

tiến trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy một tổ chức mà vận dụng

công nghệ một cách hiệu quả cộng với một lực lượng lao động với trình độ cao về IT sẽ

tạo nên một tổ chức vững mạnh. Những công ty sử dụng IT đòi hỏi sự phối hợp các kỹ

năng phải tốt hơn việc sử dụng chính công nghệ đó. Điều đó sẽ đòi hỏi một vài các kỹ

năng về văn phòng và ngay cả những kỹ năng quản lý bị tác động bởi công nghệ. Điều

đó có thể cũng triển khai thêm những kỷ năng khác. Như công ty bánh của bà Field, nơi

mà sử dụng IT không chỉ cho điều hành mà còn giúp cho các nhà quản lý nhà kho biết

được sự cần thiết phải cho thêm bánh vào lò vào các ngày nào hay dựa vào những đều

kiện thời tiết nào. Trong trường hợp công ty của bà Field, thì những kỹ năng IT ở trung

tâm của công ty nhưng lại ít cần thiết hơn trong các nhà kho, khi ấy kỹ năng bán hàng

hiện giờ là tiêu điểm cho việc tuyển dụng nhân viên mới. Thêm vào đó, các qui trình

thiết kế công việc thường là có sự khác biệt ở các công ty về IT, bởi vì quá trình này cần

phải phản hồi được các chiến lược của công ty nhằm tối ưu hóa các kỹ năng cũng như

những yêu cầu về môi trường sản xuất. Những công việc có thể được đều hành bởi bộ

phận trung tâm nhưng với sự hợp tác của những đối tác khác. Tóm lại, Bà Field sử dụng

những phản hồi từ những nhà quản lý nhà kho vào việc thiết kế công việc cho các bộ

phận nhân viên, và những nhà quản lý kho sử dụng những công vụ tuyển dụng đã làm

cho việc tách các kho một cách phù hợp hơn.

Hệ thống thông tin mới, cũng thách thức những kỹ năng của nhân viên. Những

Trang 13

nhân viên mà không thể giữ được nhịp độ tăng trưởng của công việc thì dễ bị thất

Chương 4: IT và thiết kế công việc

nghiệp hơn. Khi những dịch vụ mà có trình độ thấp hay các công việc văn phòng thì trở

nên được tự động hóa một phần. Chỉ có những người công nhân có khả năng học được

những công nghệ mới, và thích nghi được với những sự thay đổi của công việc thì có thể

dự đoán được sự ổn định lâu dài trong những hợp đồng thuê mướn của mình. Những

công ty này mở những khóa đào tạo về chuyên môn một cách sâu rộng để đảm bảo cho

công nhân của mình sử dụng IT một cách thành thạo hơn.

Tóm lại ở hình 4.3.cho thấy nhờ có IT mà công việc được thay đổi một cách ấn

tượng. Nhờ IT mà nhiều công việc mới được tạo ra. Khi các công ty giảm qui mô của

mình xuống và sử dụng công nghệ thay thế cho con người, thì ông William Bridges đã

có những tranh cải, ông William đã cho rằng, các doanh nghiệp đã xa rời cấu trúc tổ

chức được xây dựng chuyên cho các công việc mang tính chất đặc thù, mà ở đó người

công nhân được cho có thể là làm vịêc tốt hơn các công nghệ. Ở nhiều doanh nghiệp

hiện nay việc mà người công nhân gắn liền với những chức năng không còn phù hợp

nữa. Tuy nhiên khi những đặc thù của công việc không còn nữa thì IT có thể cho phép

những người công nhân có thể làm việc hiệu quả hơn trong môi trường làm việc tương

lai. Hiệu quả là IT có thể giúp những người công nhân làm việc và phối hợp với nhau để

hoàn thành công việc một cách tốt nhất xung quanh những nhiệm vụ cần được làm.

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐÃ THAY ĐỔI NƠI LÀM

VIỆC NHƯ THẾ NÀO?

(Nguyễn Khánh Hòa_K064061002)

Phần này sẽ cho một ví dụ về tác động quan trọng khác của IT trong công việc:

Trang 14

khả năng làm việc tại bất cứ nơi đâu, bất cứ thời gian nào của nhiều nhân viên.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Công việc Công nghệ thông tin (IT) tạo ra hàng triệu việc làm

mới, chủ yếu là trong các ngành công nghiệp mới.

Dàn xếp công Công nghệ thông tin thay đổi cách thức làm việc, mô

việc hình liên lạc, hình thành cách giải quyết, và sự hợp tác. Có

ngày càng nhiều hơn những công việc đòi hỏi làm việc

nhóm, khả năng này có được là nhờ thông tin liên lạc và hợp

tác kĩ thuật. Các ràng buộc về mặt địa lý của nhiều ngành

nghề đã bị loại bỏ, nên đã có thể liên lạc từ xa và có các đội

nhóm ảo.

Nguồn lực con Nhiều chiến lược mới đòi hỏi phải thuê mướn, giám

người sát, đánh giá và phải có rất ít khả năng xảy ra bồi thường,

đòi hỏi phải làm việc nhóm. Công nghệ thông tin yêu cầu

Hình 4.3 Tóm tắt tác động của công nghệ thông tin trong đời sống nhân viên

những kĩ năng mới mà nhiều nhân viên còn thiếu.

Liên lạc từ xa (telecommuting) và nhân viên lưu động (mobile worker) thường

dùng để miêu tả một cách dàn xếp công việc. Liên lạc từ xa (telecommuting) thỉnh

thoảng còn được gọi là làm việc từ xa (teleworking), nghĩa là các nhân viên thỏa thuận

với ông chủ cho phép họ làm việc tại nhà hay tại các địa điểm thuận tiện khác thay vì

phải đến công ty. Liên lạc từ xa (telecommuting) là sự kết hợp giữa viễn thông

(telecommunication) và việc đi lại thường xuyên (commuting), theo đó những nhân viên

này sử dụng viễn thông thay cho việc thường xuyên đến sở làm. Nhân viên lưu động

(mobile worker) có thể làm việc tại bất cứ nơi nào họ muốn. Họ được trang bị đầy đủ

các phương tiện kĩ thuật cần thiết để kết nối với các đồng nghiệp, truy cập vào hệ thống

máy tính của công ty, mạng nội bộ, và các nguồn thông tin khác. Họ có khả năng lưu

động và vẫn đảm bảo công việc.

Liên lạc từ xa đã xuất hiện từ những năm 1970 nhưng đến cuối những năm 1990

mới trở nên phổ biến. Các công ty nhận thấy rằng xây dựng khả năng liên lạc từ xa có

thể là một công cụ quan trọng để thu hút và giữ chân nhân viên, gia tăng năng suất làm

việc của họ, cung cấp sự linh hoạt cho những cá nhân phải làm việc quá sức, giảm

không gian làm việc do đó cắt giảm chi phí, và tuân theo luật Không Khí Sạch (Clean

Trang 15

Air Act). Chẳng hạn các hệ thống Cisco có đến 2/3 nhân viên của công ty làm việc tại

Chương 4: IT và thiết kế công việc

nhà. Sau khi qui định này được áp dụng, năng suất đã nhảy vọt lên 25% và công ty tiết

kiệm được một triệu đô la chi phí quản lý. Liên lạc từ xa cũng mang lại lợi ích cho hãng

hàng không mới – Jet Blue Airway. Toàn bộ 550 đại lý đặt vé của Jet Blue làm việc tại

nhà, khoản tiết kiệm kiếm được đã giúp cho hãng này báo cáo lợi nhuận sáu tháng đầu

năm kể từ chuyến bay đầu tiên.

Liên lạc từ xa cũng hứa hẹn mang đến cho nhân viên những lợi ích tiềm ẩn: lịch

làm việc linh hoạt, sự cân đối tốt hơn giữa công việc và gia đình, giảm áp lực, giảm thời

gian và chi phí cho việc đi lại thường xuyên, linh loạt hơn về mặt địa lý. Nhân viên của

Cisco cho biết rằng “họ thích thiết lập lịch làm việc cho riêng mình, tránh được giờ cao

điểm, dành nhiều thời gian hơn cho con cái, và ít ra còn được làm việc bán thời gian

trong một môi trường thoải mái”. Thành quả này không chỉ đến với Cisco. Gần 75%

những người làm việc từ xa trong cuộc khảo sát AT&T đã trả lời rằng họ thỏa mãn với

cuộc sống của bản thân và gia đình hơn trước khi họ bắt đầu được làm việc tại nhà.

Các nhân tố tạo nên xu hướng liên lạc từ xa và làm việc lưu động

Công nghệ thông tin ngày nay cho phép các nhân viên làm việc tại nhà, ở vị trí

của một khách hàng, hay trong khi đang di chuyển. Vào năm 2001, theo khóa học hàng

năm của Mỹ về làm việc từ xa (Telework America study) được tài trợ bởi AT&T, có

hơn 28 triệu người Mỹ làm việc từ xa trong ngành thời trang, và con số này tiếp tục gia

tăng. Nhiều chuyên gia dự đoán rằng trong mười đến mười lăm năm tới, 50% số công

việc sẽ được thực hiện từ xa. Các nhân tố chỉ rõ khuynh hướng này được thể hiện ở hình

4.4.

Đầu tiên, công việc là kiến thức nền tảng gia tăng. Kinh tế Mỹ tiếp tục dịch

chuyển cơ cấu từ công nghiệp sang dịch vụ. Được trang bị với công nghệ thích hợp, một

nhân viên có thể tạo ra, chuyển hóa, và đóng góp kiến thức hiệu quả tại nhà cũng như tại

công ty. Sự chuyển đổi đến loại công việc chỉ dựa trên nền tảng kiến thức đã tạo ra

khuynh hướng tối thiểu nhu cầu cần có một địa điểm cụ thể để làm việc.

Nhân tố định hướng Tác động

Hướng đến công việc Loại trừ những công việc đòi hỏi phải làm

dựa trên nền tảng kiến thức việc tại những nơi nhất định.

Trang 16

Việc thay đổi về nhân Cung cấp cho nhân viên sự linh hoạt về mặt

Chương 4: IT và thiết kế công việc

khẩu học và lối sống địa lý và thời gian.

Những công nghệ mới Tạo nên những công việc thiết thực và hiệu

Hình 4.4 Những nhân tố định hướng làm việc từ xa

quả về chi phí được thực hiện từ xa .

Thứ hai, người làm việc từ xa có thể thay đổi thường xuyên giờ làm việc của họ

cho phù hợp với lối sống riêng. Do đó, các bậc cha mẹ có thể sắp xếp lịch làm việc của

họ để dành thời gian đưa con đến trường cũng như tham gia các hoạt động ngoại khóa

khác. Liên lạc từ xa sẽ cung cấp một sự thay thế hấp dẫn cho các bậc cha mẹ để chăm

sóc con cái mà không phải vắng mặt tại sở làm. Liên lạc từ xa có thể sử dụng cho những

người không thể ra khỏi nhà do ốm đau, tàn tật, thiếu phương tiện đi lại.

Liên lạc từ xa có thể cung cấp cho người lao động sự thuận tiện vô cùng to lớn

về mặt địa lý. Người lao động có thể tự do sống bất cư nơi nào mình muốn, thậm chí là

cách xa công ty, nâng cao tinh thần và sự thỏa mãn công việc của họ. Chính sách về nơi

làm việc cũng có thể duy trì và phát triển số lượng nhân viên. Nhiều nhân viên có thể

làm việc tại nhà hiệu quả hơn so với cũng thời gian đó nếu họ làm việc ở công ty. Hơn

thế, những trở ngại như tắc nghẽn giao thông, chuyến bay bị hủy, thời tiết xấu và cảm

nhẹ sẽ làm giảm đáng kể đến năng suất làm việc. Các công ty cũng sẽ hài lòng với lợi

ích này. Những công ty mà xây dựng làm việc từ xa như tiêu chuẩn làm việc của họ thì

có thể thuê được nhiều nhân tài từ những vùng đất rộng lớn hơn là những công ty lúc

nào cũng đòi hỏi nhân viên phải có mặt.

Thứ ba, nhân tố dẫn đầu cho làm việc từ xa là kĩ thuật mới, giúp cho nó có tính

khả thi, ngày càng tốt và rẻ hơn. Ví dụ: Giá của máy tính cá nhân không ngừng giảm,

gần như là gấp đôi cứ sau mỗi mười tám tháng. Sự phát triển mạnh mẽ của kĩ thuật di

động đã làm cho làm việc lưu động hiệu quả và năng suất hơn. Tốc độ của thông tin liên

lạc nhờ vào bộ điều giải (modem) và các kĩ thuật tinh vi như ADSL, ISDN, cáp modem

và vệ tinh liên lạc đã tăng theo cấp lũy thừa trong khi chi phí thì tụt xuống. Web mà

cung cấp giao diện dễ sử dụng đến các trình ứng dụng tinh vi được các công ty lớn sử

dụng, chẳng hạn trang vận hành trên các máy tính cỡ lớn (mainframe).

Công nghệ mới hỗ trợ việc liên lạc từ xa và công việc lưu động

Trang 17

(Nguyễn Thị Ngọc Quỳnh – K06406 1066)

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Các hệ thống phần mềm mới đang thay đổi từng chút cách mà công việc được

thực hiện. Ví dụ, những nhân viên bán hàng Hewlett-Packard đã sử dụng máy tính xách

tay được trang bị phần mềm bán hàng tự động từ Trilogy. Phần mềm này cho phép họ

định dạng và trích dẫn các khách hàng đặt hàng tại điểm bán hàng, bảo đảm chính xác.

Sự đổi mới này đã cải tiến mạnh mẽ mức độ hài lòng của khách hàng, và cắt bớt giá

thành. Công nghệ đã làm cho đội ngũ nhân viên bán hàng càng năng suất và càng biến

đổi nhanh. Phần mềm của Trilogy, doanh số biểu hiện rằng không còn phải phối hợp

giữa quá trình bán hàng với những người khác điều khiển cập nhật cấu hình và đánh giá

thông tin nữa.

Sản phẩm tạo nên cuộc cách mạng về loại sản phẩm di chuyển được là máy vi

tính xách tay. Hiệu quả của máy tính xách tay là nhân viên có thể đem theo cả văn

phòng bên mình. Một số công việc mang tính truyền thống phải thực hiện trên màn hình

máy vi tính thì bây giờ có thể thực hiện trên đường đi. Hiện tại, việc rớt giá và nhảy giá

trong việc thực hiện khiến cho máy tính xách tay thành một sự lựa chọn trong rất nhiều

máy tính. Những máy tính xách tay trước đây thiếu khả năng xử lý, không gian ổ cứng,

và khả năng đa truyền thông. Người dùng phải sử dụng màn hình nhỏ và giải quyết kém,

điều này đã làm kéo dài những công việc khó khăn. Nó kéo theo những hệ thống nặng

nề và cồng kềnh. Máy tính xách tay nhỏ gọn ngày nay mang đến màn hình gần giống

với kích cỡ của màn hình máy tính để bàn, bộ vi xử lý mạnh, kết nối không dây, thẻ nhớ

rộng, ổ đĩa cứng có dung lượng lớn và khả năng đa phương tiện phạm vi rộng. Những

máy tính xách tay tiên tiến này trở thành công cụ làm việc ảo đầu tiên.

Máy tính xách tay đã trở thành thứ không thể thiếu trong những lĩnh vực chuyên

môn, như là tư vấn, các nhân viên thường đi công tác và cần xử lý ngay lúc đó những

tập tin của mình và bằng giao tiếp điện tử. Ví dụ, tư vấn viên của PeopleSoft, đại lý

cung cấp phần mềm hoạch định nguồn lực kinh doanh, có thế nhập máy tính của họ tại

những công ty trên toàn thế giới và xử lý ngay bằng mạng lưới công ty mà không cần

cấu hình. Sự ràng buộc kỹ thuật của việc đi lại giữa các phòng ban đã được loại ra.

Máy tính xách tay đã cách mạng hóa công việc cũng như trong việc sử dụng

không chuyên nghiệp. Ví dụ, sinh viên thường mang máy tính xách tay từ nhà đến lớp

học hay thư viện. Sinh viên cũng có thể gửi và nhận email, làm việc trong các nhóm dự

án và làm các bài kiểm tra tại nhà.

Máy tính di động ra đời sớm hơn đó là thiết bị số hỗ trợ cá nhân (PDA), mang

đến sự lựa chọn hiệu quả cho những chức năng nào đó. PDA cũng phổ biến như

Trang 18

PalmPilot, đem đến sự quản lý giao tiếp, kế hoạch, ghi chú và email. Bởi vì PalmPilot

Chương 4: IT và thiết kế công việc

có thể được lập trình một cách đơn giản nhưng đòi hỏi ngôn ngữ phải tốt, ứng dụng

khách hàng phải được lập trình cho nó. Một PDA tiểu biểu giá chỉ 10% đến 40% của giá

một chiếc máy tính xách tay. Nó phú hợp với túi tiền và nhanh hơn, dễ hơn để sử dụng

một chức năng nào đó.

Loại khác của máy tính di động, máy xách tay đời cuối, đó là dạng tiểu biểu cho

một chức năng riêng biệt. Mặc dù giới hạn sử dụng của nó làm cho giá cả khá vừa phải,

nó được lập trình một cách tốt nhất cho việc thực hiện công việc. Máy xách tay đời cuối

là phổ biến nhất mang đến bằng nhân viên vận chuyển và kỹ sư sửa chữa. Ví dụ, Dịch

vụ bưu phẩm hợp nhất (United Parcel Service (UPS)) nhân viên vận chuyển mang

chúng đến bộ dữ liệu khi nào và ở đâu một gói hàng được chuyển đi, người nhận nhận

trực tiếp món hàng hay không, và thanh toán như thế nào được làm trên đơn đặt hàng

COD. Hệ thống cũng chứa chữ ký của người nhận. Ngoài ra, thiết bị sử dụng giống như

một công cụ truyền thông, gửi thông tin giữa người vận chuyển và văn phòng UPS qua

một sóng vô tuyến hai chiều cài đặt trong xe giao hàng.Cuối cùng đặt thông tin quan

trọng vào bộ phận điều khiển UPS, trao nó lại để quản lý chính việc vận chuyển của họ

bằng người gửi đi đường vòng và giảm bớt sự cần thiết trong đăng ký.

Thợ sửa chữa máy cho Otis Elevetor sử dụng Dữ liệu khóa cuối nhỏ và nhẹ để

gửi tin nhắn văn bản theo đường sóng vô tuyến tới cá nhân và các nhóm. Trước đây, các

thợ máy được thông báo về dịch vụ cuộc gọi bằng máy nhắn tin. Vì máy nhắn tin không

cho phép giao tiếp hai chiều, và bởi vì thợ máy không có điện thoại di động, họ quay lại

dịch vụ cuộc gọi tới hệ thống trung tâm gửi đi, bằng điện thoại tự động. Thợ máy mất

nhiều thời gian để tìm điện thoại tự động, thêm nhiều khả năng, điện thoại tự động sẽ

cho phép họ quay lại cuộc gọi từ trung tâm gửi đi. Ngược lại, KDT gửi và nhận tin nhắn

ở bất cứ đâu, ngay cả những thợ máy khác trong cùng bộ phận, những người có thể giúp

dự đoán và giải quyết những vấn đề thuộc về máy móc. Thiết bị cuối cho phép các thợ

máy quản lý chính công việc của anh ta hoặc cô ta một cách hiệu quả hơn, cũng như

truy cập kiến thức của những thợ máy khác.

Lực lượng lao động ở nơi mà nhân viên đã được di động hoàn toàn và có thể làm

việc ở bất cứ đâu trên thế giới, một cấp độ mới của công nghệ truyền thông là rất cần

thiết. Các tổ chức phải bảo đảm rằng cơ sở hạ tầng truyền thông, với cơ cấu bảo vệ thích

hợp, là nơi để tiếp xúc với những nhu cầu của lực lượng lao động di động. Để kết thúc,

Motorola đã đề xuất kế hoạch Iridium, một kế hoạch có nhiều tham vọng để tung ra 66

vệ tinh vào quỹ đạo để cung cấp vùng thông tin liên lạc cho toàn bộ hành tinh. Được

Trang 19

trang bị điện thoại vệ tinh di động, bất cứ ai, bất cứ nơi đâu đều có thể với tới một trình

Chương 4: IT và thiết kế công việc

độ cao rõ ràng. Quá dễ để nói sự cải tiến này có thể thay đổi cách thực hiện công việc

như thế nào. Chúng ta có thể tưởng tượng, ví dụ, làm thế nào có thể tác động đến một kỹ

sư để nhà sản xuất thiết bị khoan dầu ở Texas tại nơi làm việc với một khác hàng ở Sa

mạc Trung Ả Rập. Nếu anh ta hoặc cô ta cần hỏi một kỹ sư khác trong công ty một câu

hỏi về kỹ thuật, anh ta hoặc cô ta chỉ cần quay số điện thoại vệ tinh. Những kỹ sư khác

có thể ở bất cứ đâu, trên thuyền, trên máy bay, trên dàn khoan dầu, trên một sa mạc khác

hoặc ở Texas. Những công nghệ khóa( bảo mật) như điện thoại di động có trong sơ đồ

4.5

Những khuyết điểm của liên lạc từ xa và công việc lưu động

(Lê Ngọc Trúc Huỳnh_K064061010)

Viễn thông cũng có một vài khuyết điểm. Lao động từ xa thách thức người quản

lý trong việc ước lượng (định giá) và đền bù sự thực hiện địa chỉ. Người quản lý của

người lao động từ xa thường ước lượng việc thực hiện (năng lực) người lao động trong

thời gian thử việc bằng các kết quả hoặc thực hiện cam kết hơn là tiến trình sử dụng để

sáng tạo những tài sản đó. Những văn phòng ảo làm khó khăn hơn cho người quản lý để

hiểu những kỹ năng của người báo cáo cho họ, nó lại làm cho việc ước lượng thực hiện

khó khăn hơn. Nhiều nhiệm vụ liên lạc từ xa không giới thiệu rành mạch việc thực hiện

cam kết hoặc kết quả, hoặc những nơi thuộc người quản lý điều hành điển hình chứng tỏ

không đầy đủ, người quản lý phải tin một cách mạnh mẽ vào khả năng tự giác của người

lao động từ xa. Như một kết quả, nhiều quản lý có thể cảm thấy họ mất kiểm soát đối

với nhân viên của họ, thật vậy và một vài nhân viên liên lạc từ xa tỏ ý định lạm dụng

vào đặc ân của họ. Nhiều quản lý đã làm quen với các mô hình làm việc truyền thống có

thể liên lạc từ xa lần thứ hai tốt hơn trong đó họ cũng có thể áp dụng cách quản lý dễ

dàng hơn. Thật vậy, nhiều quản lý thường là những chứng ngại vật lớn để thực hiện đầy

đủ chương trình liên lạc từ xa.

Các công nhân làm việc từ nhà phải cực kỳ kỷ luật tự giác. Các công nhân đi đến

một văn phòng hoặc phải xuất hiện với tư cách khách hàng có một mô hình để đưa nó

lên và ngoài nhà họ. Người liên lạc từ nhà, bằng cách khác, phải tạo ra một mức độ của

quy tắc để đảm bảo họ được chuyển giao công việc. Công việc từ nhà, đặc biệt, là sự

đầy đủ của sự giải trí như các cuộc gọi cá nhân, những vị khách và những bất tiện sự

Trang 20

phá vỡ gia đình. Một người làm việc ở xa phải cẩn thận điều chỉnh môi trường làm việc

Chương 4: IT và thiết kế công việc

ở nhà và phát triến những chiến lược để kích hoạt thời gian chất lượng cho nhiệm vụ

công việc.

Người làm việc từ xa thường chọn công việc tăng tính co giãn, linh hoạt trong

giờ làm việc mà công việc từ xa đưa ra. Chúng được bẫy bởi những lời hứa có thể làm

việc quanh những bản kế hoạch của con cái họ hoặc những thành viên khác trong gia

đình. Như một nghịch lý, bởi vì hoàn cảnh co giãn công việc của họ thường khó khăn

cho họ để phân chia công việc từ cuộc sống ở nhà. Vì vậy cho nên họ có thể làm việc

nhiều giờ hơn tiêu chuẩn, công việc của 9 người được thực hiện với 5 người hoặc trãi

nghiệm áp lực của việc cố gắng tách biệt công việc với giải trí.

Làm việc từ xa có thể tách một nhân viên với văn hóa công ty của cô ấy hoặc

anh ấy. Tình cờ sự bắt gặp mặt đối mặt diễn ra trong công sở truyền rộng rãi văn hóa,

chính trị, và những thông tin tổ chức khác. Những bắt gặp này bị mất đối với một nhân

viên ít khi, nếu từ trước đến giờ làm việc tại công sở. Ngoài ra, nhân viên bị tách có thể

cảm thấy đơn độc khi đang làm việc trong một môi trường đơn độc xa cách người cộng

sự và những trò giải trí khác.

Làm việc ảo cũng làm tăng nỗi ám ảnh của việc di cư điện tử, hoặc nguồn nhân

lực nước ngoài của việc phát triển phần mềm và dịch vụ máy tính. Đôi khi một công ty

xây dựng một cơ sở hạ tầng cho việc làm từ xa, công việc thường có thể được thực hiện

ở nước ngoài dễ dàng như ở nhà. Luật di cư Mỹ giới hạn số lượng người nước ngoài có

thể làm việc tại Mỹ. Kể từ khi những kẻ khủng bố tấn công vào thành phố New York và

thủ đô Washington vào 11/09/2001, những giới hạn này trở nên hạn chế hơn, và luật

pháp được cân nhắc để ngăn cản những quốc gia nước ngoài, thậm chí những hợp đồng

của các công ty xuyên quốc gia bị rút lại, từ đại diện bộ phận của hệ thống bảo vệ máy

tính. Tuy nhiên không có nhiều giới hạn thực thi trên công việc được thực hiện bên

ngoài quốc gia này bởi nhiều công nhân sau khi chuyển giao công việc của họ cho điện

tử Mỹ. Vì công việc không là đối tượng để kiểm soát tiền lương tối thiểu, nhiều công ty

có thể có một khoản tiền thưởng kinh tế lớn để làm việc ở nước ngoài. Nhiều quốc gia

và khu vực phổ biến về việc di cư điện tử như Ấn Độ, Nga, các nước Đông Âu, Nam

Phi, Ireland và các nước Đông Á. Như Ấn Độ, một nhóm chính của di cư điện tử trở nên

“quá đắc giá”, những công việc cơ bản được nhập vào bởi những người Ấn Độ từ các

nơi như Ghana. Nhiều công ty tìm kiếm đặc biệt dễ dàng để dùng nguồn lực bên ngoài

Trang 21

thực hiện công việc văn phòng được liên hệ với các sản phẩm điện tử, như cách tiến

Chương 4: IT và thiết kế công việc

hành dữ liệu và chương trình máy tính. Ví dụ, hãng ArgusSoft Nga thuê 120 lập trình

viên hợp đồng với hãng Western qua Internet.

Khả năng để thu hút nguồn nhân lực rẻ nhất và có chuyên môn là điều có thể xảy

ra nhất để có thể tạo ra một chiến lược tài sản có giới hạn. Không ngạc nhiên lắm, một

vài công đoàn lao động, những chuyên gia di cư, và những chính trị gia, giữa những

người khác, lo lắng về hình thức này của “sự di cư” có thể thay thế các công việc Mỹ.

Các hãng đặt trụ sở tại những quốc gia kém phát triển cũng như tìm kiếm những tiềm

năng kinh tế trong việc duy trì nguồn công nhân nước ngoài, cạnh tranh với nhu cầu và

lương bổng của Mỹ dành cho các chuyên gia IT. Ích lợi và hạn chế của việc liên lạc từ

xa được tóm lược trong hình 4.6.

Ưu điểm Vấn đề tiềm năng

Giảm căng thẳng đồng thời làm Tăng căng thẳng từ sự bất lực tới

tăng khả năng gặp những bản danh mục và việc phân chia giữa cuộc sống công việc

giảm quan hệ công việc-giải trí và cuộc sống ở nhà.

Tinh thần cao hơn, việc vắng mặt ít Khó đánh giá hiệu suất

hơn

Co giãn địa lý Nhân viên có thể trở nên bị tách

khỏi văn hóa công ty

Hiệu suất cá nhân cao hơn Người liên lạc từ xa dễ bị thay thể

hơn bởi dân nhập cư điện tử

Những cá nhân ở nhà cũng có thể Không thích hợp cho tất cả các

tham gia vào lực lượng công nhân công việc hoặc nhân viên

Các vấn đề quản lý liên lạc từ xa và công việc di động

Trang 22

(Hồ Ái Nhân_K064061047)

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Liên lạc từ xa yêu cầu những giám đốc để đặt kế hoạch làm việc đặc biệt, bố trí

cán bộ, và giám sát những hoạt động. Dưới dạng việc lập kế hoạch, doanh nghiệp và

công tác hỗ trợ phải được thiết kế lại để hỗ trợ những nhân viên di động và từ xa.

Những công việc hàng ngày của doanh nghiệp như việc họp báo cáo chi phí của mỗi

nhân viên (như thường thì một chữ ký nguyên bản được cần trên mẫu) và tham dự các

cuộc họp hàng ngày không thích hợp nếu hầu hết nhân viên làm việc từ xa. Những công

việc hỗ trợ như việc cố định những máy tính bằng việc gửi đi người nào đó từ bộ phận

trung tâm IS có thể không khả thi nếu nhân viên tại một khách sạn trong một thành phố

từ xa. Việc kinh doanh và những quá trình hỗ trợ cơ bản phải được thiết kế với cả hai

công nhân từ xa và nhân viên tại văn phòng phải được chú ý. Vì những người làm việc

từ xa có thể không có khả năng giải quyết các vấn đề yêu cầu sự tiếp xúc mặt đối mặt,

những người không làm việc từ xa tìm kiếm họ để hỏi về giả thiết những nhiệm vụ bổ

sung. Sự huấn luyện cần phải được đề xuất tới những người làm việc từ xa và những

gười không làm việc từ xa giống nhau vì vậy mà họ có thể đoán trước và hiểu môi

trường công việc mới.

Không phải tất cả các công việc đều thích hợp cho liên lạc từ xa, một số công

việc có thể đòi hỏi nhân viên phải đến một nơi nhất định để làm việc. Về cơ bản chỉ

những khía cạnh đó của những công việc mà có thể được thực hiện độc lập tại vị trí từ

xa thì thích hợp cho sự làm việc từ xa. Xa hơn nữa, những người làm việc được lựa

chọn để bố trí cán bộ những công việc làm việc từ xa phải là self_starter. Họ phải chịu

trách nhiệm về những nhiệm vụ công việc cạnh tranh không có việc trong văn phòng tập

đoàn. Những người làm thuê mới mà cần được xã hội hóa vào trong những thực hành và

văn hóa của tổ chức là không phải ứng cử viên tốt cho công việc di động hay từ xa.

Những người quản lý phải tìm thấy những cách mới để ước lượng và giám sát những

người làm thuê đó khi không nhìn thấy họ từng ngày trong văn phòng. Họ cũng phải

làm việc để kết hợp những chương trình, bảo đảm truyền thông thích hợp trong một số

công việc, và giúp đỡ những tổ chức của họ làm thích nghi bởi việc xây dựng những qui

trình nghiệp vụ để hỗ trợ di động và từ xa những công nhân.

NHỮNG HỆ THỐNG THÔNG CHO PHÉP LÀM VIỆC NHÓM

NHIỀU HƠN

Trang 23

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Sự hợp tác là một nhiệm vụ chìa khóa trong nhiều quá trình công việc, và IS làm

sao để nhiều sự hợp tác những thay đổi được làm. Sự hợp tác trung tâm đối với nhiều

kiểu nhiệm vụ, đặc biệt cái mà được lợi từ sự trao đổi của những ý tưởng và lời phê

bình, như sản phẩm thiết kế, chẩn đoán y học, và sự phát triển truyện. Những công cụ

phần mềm cho nhóm, như Lotus Notes and Microsoft Outlook, và những công nghệ,

như hội nghị từ xa video, làm cho nó trở nên đơn giản có hiệu suất phí tổn cho những

người trên khắp thế giới tạo ra, soạn thảo, và chia sẻ những tài liệu, những quá trình

trong những khuôn dạng điện tử. Kinh nghiệm những nhiệm vụ thiết kế sản phẩm phi

thường thay đổi với sự sử dụng của IS. Xem xét trường hợp của sự sản xuất trang thiết

bị, Whirlpool. Quản lý dữ liệu sản phẩm của công ty( PDM), đơn vị thiết kế hệ thống

điện tử thông qua kho dữ liệu trung tâm lưu trữ mỗi chi tiết của quá trình thiết kế - việc

tạo ra một bản vẽ CAD bằng cách sắp xếp các lệnh. Những kỹ sư ở Whirlpool ở Brasil

Châu Âu, Ấn Độ, Mêxicô, và Mỹ có thể cộng tác trực tuyến để tạo ra vài thiết kế cơ bản

cho một trang thiết bị, mỗi vùng địa lý rồi tùy biến thiết kế bản mẫu với những tùy chọn

mà thị trường tại chỗ của nó yêu cầu. PDM làm giảm thời gian thiết kế sản phẩm và tiết

kiệm một nửa chi phí cho Whirlpool. Những công nghệ hợp tác cũng có thể cách mạng

hóa thiết kế sản phẩm trong công nghiệp tự động. Bây giờ, công ty Ford phát triển xe

hơi cho thị trường thế giới bởi thiết kế bắc cầu điện tử và những trung tâm kỹ thuật ở

Mỹ và Châu Âu sử dụng hội nghị từ xa video và Intranets. Việc truyền thông hiệu quả

hơn, nhanh hơn này cho phép Ford đưa thiết kế đến việc sản xuất xe hơi trong thời gian

ngắn hơn. Những công nghệ hội nghị từ xa video tiên tiến cho ra đời những lĩnh vực

được biết đến như " telemedicine ". Telemedicine cho phép những bác sỹ làm việc với

một hội đồng chẩn đoán ảo trao đổi với những đồng nghiệp xa, chia sẻ dữ liệu và khám

bệnh nhân ở vị trí từ xa không mất thời gian và tiền bạc đi lại. Chẳng hạn, một nhà sản

xuất thiết bị tạo ảnh điện tử giúp đỡ những người làm việc có thể hỏi ý kiến y học những

nhà chuyên môn trong vòng 2500 dặm. Họ chụp X quang, quét CAT và những công

nghệ X quang khác ghi chú để phân tích bởi chuyên gia tại trung tâm Y học UCLA.

Những công ty tài chính dự báo rằng chương trình sẽ tiết kiệm 2 triệu đôla trong một

năm thay vì bảy năm trong khi đó việc các chuyên gia có thể chữa bệnh cho bệnh nhân

mà việc đó không thể ở địa phương. Những công nghệ cộng tác có thể ảnh hưởng đến

những công việc sáng tạo nữa.

Trên tạp chí CIO, những người viết chủ đề về ý tưởng cho những bài báo trong

cơ sở dữ liệu thảo luận Lotus Notes. Họ viết vào những ý tưởng của mình, rồi những

Trang 24

người khác bình luận, tranh luận với họ và gợi ý những nguồn, những ý tưởng được

Chương 4: IT và thiết kế công việc

phát triển nhanh hơn bởi vì những người viết không phải đợi cuộc gặp mặt đối mặt để

có sự phản hồi.

Những lợi thế và những sự bất lợi của sự làm việc từ xa

Thuận lợi Bất lợi

Giảm bớt sự căng thẳng vì tăng khả Sự căng thẳng đang gia tăng từ sự

năng đáp ứng những chương trình và ít xao không thể tách biệt cuộc sống công việc và

lãng công việc liên quan. cuộc sống gia đình.

Giảm bớt sự căng thẳng vì tăng khả Khó đo lường kết quả hơn

năng đáp ứng những chương trình và ít xao

lãng công việc liên quan.

Tinh thẩn làm vệc cao hơn, sự vắng Người làm việc có thể bị tách biệt

mặt không lý do thấp hơn. với văn hoá công ty

Tính linh hoạt của nơi làm việc. Những người làm việc từ xa dễ dàng

bị thay thế bởi những người nhập cư điện tử

Ở nhà cũng có thể tham gia vào lực Không thích hợp cho tất cả những

lượng sản xuất. công việc hay tất cả những người làm việc.

TIẾN TỚI SỰ CHẤP NHẬN CHO NHỮNG THAY ĐỔI MANG

TÍNH THUYẾT PHỤC CỦA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

(Lương Thị Thùy Dương_K064060981)

Những sự thay đổi được mô tả trong chương này không còn nghi ngờ gì nữa sẽ

làm thay đổi cấu trúc liên quan đến những nhân công có tổ chức và có thể trở thành mối

quan tâm chính của họ. Nhân công có thể sẽ phản đối những thay đổi nếu họ nhìn nhận

rằng chúng sẽ tác động tiêu cực đến họ. Trong trường hợp một hệ thống thông tin mà họ

không hoàn toàn hiểu rõ hoặc chưa sẵn sàng để vận hành, họ có thể phản đối bằng nhiều

cách:

 Họ có thể phản bác việc hệ thống đã được lập và vận hành.

 Họ có thể phá hủy hệ thống bằng cách làm méo mó hoặc thay đổi đầu vào.

 Họ sẽ thuyết phục bản thân và người xung quanh rằng hệ thống sẽ không thể

Trang 25

thay đổi tình trạng hiện tại.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

 Họ có thể từ chối sử dụng hệ thống khi việc sử dụng nó là tự giác.

Để tránh các hậu quả tiêu cực của việc phản đối các thay đổi, những người quản

trị và vận hành hệ thống phải quản lý quá trình thay đổi một cách tích cực và giành lấy

sự chấp thuận cho hệ thống thông tin mới. Nói về việc làm thế nào để đạt được sự chấp

thuận đối với kỹ thuật mới, giáo sư Fred Davis và đồng sự của ông đã phát triển

Technology Acceptance Model (TAM). Có rất nhiều biến thể của TAM, nhưng dạng cơ

bản nhất của nó được thể hiện trong hình 4.7. TAM giả sử rằng người quản lý không thể

bắt buộc nhân công sử dụng hệ thống mới cho tới khi họ muốn. Để thuyết phục nhân

công sử dụng hệ thống, người quản lý phải làm thay đổi thái độ của họ đối với hệ thống.

Thái độ của nhân công có thể thay đổi nếu họ tin rằng hệ thống có thể giúp họ làm nhiều

việc và tốt hơn trong cùng một khoảng thời gian (hiệu quả nhận thức), và hệ thống dễ

dùng. Huấn luyện, văn bản, và việc hỗ trợ người dùng là các yếu tố bên ngoài phục vụ

cho việc giải thích hiệu quả của hệ thống và làm cho nó dễ dùng hơn.

Ý định sử dụng mang tính hành vi

Sử dụng hệ thống thật sự

Nhận thức được sự hữu ích

Trang 26

Nhận thức được việc dễ sử dụng

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Hình 4.7

TAM cho rằng kỹ thuật mới sẽ được chấp nhận nếu thái độ và niềm tin của

người dùng hỗ trợ khả năng sử dụng của nó. Một cách để chắc rằng thái độ và niềm tin

của người dùng tán thành hệ thống là để họ tham gia vào quá trình thiết kế và vận hành

hệ thống. Khi người dùng tham gia vào quá trình thiết kế và vận hành, họ có thể dễ dàng

cho người thiết kế biết họ cần gì ở hệ thống. Tham gia vào quá trình phát triển hệ thống

cũng giúp họ hiểu được các thỏa thuận không thể tránh khỏi trong quá trình vận hành hệ

thống. Họ có thể sẵn sàng chấp nhận hậu quả của quá trình thỏa thuận. Cuối cùng, tham

gia vào quá trình thiết kế và vận hành của hệ thống sẽ cho phép người dùng hiểu rõ cơ

chế hoạt động của hệ thống, và vì vậy sẽ dễ dàng hơn cho họ trong quá trình sử dụng.

TAM và các biến thể của chúng cho rằng việc sử dụng hệ thống được đặt dưới

sự kiểm soát của cá nhân. Khi người được đảm nhận việc sử dụng hệ thống, họ sử dụng

chúng trong khoảng thời gian ngắn, nhưng về lâu dài, những hậu quả tiêu cực của việc

phản đối có thể xảy ra. Vì vậy, để đạt được sự chấp thuận đối với hệ thống rất quan

trọng ngay cả trong những tình huống mà việc sử dụng được ủy nhiệm.

ĐIỀU ĐÁNG SUY NGHĨ: NĂNG SUẤT ĐẢO NGƯỢC

(Vũ Thúy Hằng_K064060994)

Tiến hành một hệ thống thông tin có thể khiến người lao động làm việc hiệu quả

hơn? Nhiều nhà nghiên cứu tranh luận rằng năng suất của người lao động không hoàn

toàn tăng khi có IS, mặc dù phải chi trả một khoản tiền khổng lồ cho những sản phẩm và

dịch vụ IS. Những đề nghị khác cho rằng có nhiều bằng chứng cho thấy năng suất lao

động cuối cùng sẽ tăng lên khi có IS. Vấn đề này đã được cân nhắc công khai và mở

rộng như là “năng suất đảo ngược”. Năng suất đảo ngược này được định nghĩa như là sự

thất bại của đầu tư quy mô lớn vào công nghệ thông tin để đẩy mạnh sự tăng trưởng

Trang 27

năng suất.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Tại sao IT không thể cải tiến, hoặc thậm chí còn giảm đi, năng suất của người

lao động? Nhiều người tranh cãi rằng mặc dù IS dường như khiến cho người lao động

làm việc hiệu quả hơn, nhưng chi phí cho những máy vi tính còn nhiều hơn sự bù đắp

cho những gì đạt được từ việc tăng năng suất. Những người khác cho rằng cần phải có

sự nâng cấp thường xuyên khiến cho IS kém hiệu quả hơn. Một nhà nghiên cứu so sánh

những chiếc laptop với điện thoại. “Laptop có thể là những chiếc điện thoại của thập kỉ

90-tiêu chuẩn đưa ra cho mọi thông tin và kiến thức của người lao động-nhưng chúng ta

không thể thay thế điện thoại cứ mỗi hai năm. Sau sự bùng nổ đầu tiên của vi tính hóa,

nhiều sự phát triển tiếp theo đó, nhiều sự thoát khỏi mới, và nhiều chức năng được thêm

vào đang làm đóng băng kinh tế”. Vẫn còn nhiều người khác tin tưởng rằng hầu hết việc

chi trả cho IT dành cho cơ sở hạ tầng nói chung, hơn là ứng dụng có giá trị cài đặt cao.

Một nhà nghiên cứu khác nhấn mạnh toàn thể năng suất sẽ tăng lên trong hầu hết

nhân tố năng suất bên ngoài khu vực máy tính do chu kì của nền kinh tế. Anh tranh luận

rằng sau khi bỏ qua khoảng thời gian sản xuất hàng hóa cùng với những chiếc máy tính,

hoàn toàn không có sự tăng lên năng suất lao động đã diễn ra trong 88% phần còn lại,

sau khi điều chỉnh một vòng tuần hoàn.

Một số khác bàn cãi năng suất tăng lên đòi hỏi sự quay trở lại của việc đầu tư

máy tính tương đương với đầu tư những thiết bị không có IT. Một cuộc nghiên cứu trên

367 công ty từ năm 1988 đến 1992 đã phát hiện ra đầu tư IT mang lại trung bình là 45%

hoàn vốn sau sự mất giá trị cả về hai khu vực sản xuất hay không sản xuất. Một số tranh

cãi rằng cách tính toán năng suất này không chính xác. Thước đo năng suất của nhà kinh

tế học là sản lượng vật lí trên một đơn vị sản lượng. Thống kê trên năng suất, tuy nhiên,

58% của dịch vụ người lao động là không có giá trị. Trong số 42% còn lại, dành cho con

số những nhà công nghiệp đáng kể - đáng chú ý là ngân hàng, dịch vọ bảo hiểm, giáo

dục, chăm sóc sức khỏe, và chính phủ - sản lượng được tính toán duy nhất dựa trên đầu

vào cơ bản.

Những đề xướng cho việc tăng năng suất tranh cãi rằng thời kì sau này xảy ra

trước tác động ảnh hưởng của kĩ thuật trên năng suất có thể được trải qua. Lấy một ví dụ

khoảng thời gian dài trước khi cả hai loại năng lượng hơi và điện chiếm vị thế về mặt

năng suất. Paul David, một nhà kinh tế của trường đại học Oxford, đề nghị rằng sự tăng

trưởng năng suất đã không tăng nhanh hơn cho đến 40 năm sau đó có sự xuất hiện của

điện năng trong những năm 1880 khi mà tối thiểu một nửa máy móc công nghiệp của

Mĩ trở nên họat động có hiệu quả hơn bởi dòng điện, và khi những nhà máy tính tóan

Trang 28

làm thế nào tổ chức lại nhà máy của họ dựa vào sức mạnh của điện để thu được lợi ích

Chương 4: IT và thiết kế công việc

một cách hiệu quả. David cho rằng một kĩ thuật khi bắt đầu có một ảnh hưởng đáng kể

trên năng suất chỉ khi nào nó đạt đến tỉ lệ là 50%. Người sử dụng máy tính ở Mĩ đã đạt

con số 50% chỉ dạo gần đây, và nhiều ngành công nghiệp đang đi theo sau. Điều đó có

nghĩa IT ngày nay đã đạt được thành tựu như điện năng đã làm được trong năm 1920.

Theo dự báo, sự phát triển của năng suất lao động trong khu vực công nghiệp Mĩ đã cho

thấy sự tăng trưởng.

Chúng ta cần có một thước đo mới. Những thước đo hiện tại của năng suất chỉ

đo lường được sản lượng của công nhân có công việc được thiết kế lại sao cho có gắn

kết với IT. Chúng ta không thể đo lường chính xác đầu vào lao động cần thiết để sinh ra

sản lượng của những công nhân đó. Tóm lại, thước đo của chúng ta chỉ đo lường công

việc trên người công nhân, nhưng không thể đo công việc trên người công nhân trên một

đơn vị thời gian. “Đạt được lợi nhuận từ kĩ thuật là một bài tóan bị động. Con người

không có nhận thức về thước đo của sự chuyển động, bởi vì họ còn có quan điểm coi kĩ

thuật như là tự thu hoạch. Thước đo chung tiếp theo sẽ có thể cho phép những tổ chức

giữ quyền kiểm soát tỉ lệ xoay vòng.”

Những kết quả khi sử dụng thước đo hiện tại đang dần xóa bỏ. Năng suất lao

động trong công nghiệp nước Mĩ tăng bình quân 2.9%, bắt đầu năm 1996, từ tỉ lệ là

1.4% trong năm 1975-1995. Trong 3 tháng năm 2000, năng suất được đẩy lên thêm

5.2%. Sự tăng trưởng này tạo nên sự tin tưởng trong việc đầu tư lớn IT và sự tăng

trưởng năng suất nhanh hơn trong ngành công nghiệp máy tính.

.

Tài liệu thêm: (tất cả thành viên nhóm)

Bài 1: Thanh toán di động – Một xu hướng mới

Các công ty thẻ tín dụng, các công ty điện thoại di động và cả những người kinh

doanh bán lẻ đang có chung mục tiêu tạo ra một loại thẻ có thể sử dụng bất kỳ lúc nào,

bất kỳ đâu và để thanh toán cho bất kỳ thứ gì, kể cả trả tiền mua một chai nước ngọt.

Trang 29

Điều này sẽ đem lại sự tiện lợi cho cả khách hàng và công ty bán hàng, cũng như thu hút

Chương 4: IT và thiết kế công việc

ngày càng nhiều người vào một phong cách sống phụ thuộc hơn vào điện thoại và thẻ tín

dụng.

Một số hãng xúc tiến chế tạo và thử nghiệm loại điện thoại di động có thể phát ra

một tia hồng ngoại chiếu thẳng vào máy tính tiền. Một số hãng khác lại gắn vào điện

thoại một con chíp đặc biệt mà người sử dụng có thể đưa qua một máy quét. Việc các

hãng theo đuổi các giải pháp khác nhau chứng tỏ việc đi tìm một giải pháp cuối cùng

vẫn chưa ngã ngũ. Mark Burbidge, Phó chủ tịch cao cấp phụ trách bộ phận thương mại

điện tử của Visa International, nhận xét: "Giống như khi chơi một ván bài, người ta bao

giờ cũng muốn đặt tiền vào nhiều cửa".

Mặc dầu vậy, những kết quả tiềm tàng mà các ngân hàng cũng như các công ty

viễn thông có thể thu được là rất lớn. Bằng cách chuyển thẻ tín dụng từ trong ví sang

điện thoại, các ngân hàng và các công ty tin tưởng rằng họ có thể thu hút được một thế

hệ người tiêu dùng mới sử dụng thẻ tín dụng để thanh toán cho những khoản chi tiêu

nhỏ hàng ngày, những khoản mà hiện nay đang được trả bằng tiền lẻ. Trong khi đó, các

nhà cung cấp điện thoại di động lại thấy đây không chỉ là cơ hội để tăng lưu lượng sử

dụng trên mạng của họ mà còn là một cách để đặt chiếc điện thoại di động ở vị trí trung

tâm hơn trong cuộc sống hàng ngày của con người. "Tôi thấy rằng những chiếc điện

thoại như vậy có thể thay thế hoàn toàn thẻ nhựa," ông Ryusuke Narukawa, Giám đốc

phụ trách hoạch định và phát triển dịch vụ mới của Nippon Shinpan Co, công ty thẻ tín

dụng của Nhật Bản hiện có 15,3 triệu khách hàng, nhận định.

Các thị trường như Nhật Bản và Hàn Quốc, nơi có nhiều mạng di động tinh vi

nhất thế giới, đã và đang đi đầu trong xu hướng này. Hãng Nippon Shinpan đã kết nối

với tập đoàn cung cấp dịch vụ mạng di động khổng lồ của Nhật Bản NTT DoCoMo để

thử nghiệm một trong những giải pháp đầy tham vọng. Hai công ty này đang thử

nghiệm một hệ thống trong đó khách hàng có thể sử dụng máy điện thoại di động do

NTT DoCoMo cung cấp để thanh toán. Máy điện thoại di động sẽ phát một tia hồng

ngoại mang dữ liệu thanh toán tới đầu đọc đặc biệt trên máy thu tiền .

Tại một cửa hàng nhỏ bán băng đĩa nhạc ở gần văn phòng, ông Narukawa mở

chức năng thẻ tín dụng trong chiếc điện thoại của mình và chĩa vào một thiết bị đầu cuối

tia hồng ngoại. Chỉ trong vòng 2 giây, dữ liệu thẻ tín dụng của Narukawa đã được

chuyển sang máy tính tiền. Chiếc máy này phát ra âm thanh quen thuộc và in ra một tờ

Trang 30

hoá đơn thanh toán cho đĩa CD nhạc jazz mà ông Narukawa vừa mua. "Hơi chậm một

Chương 4: IT và thiết kế công việc

chút," ông Narukawa nhận xét và cho biết thêm: "Tốc độ giao dịch phải đạt được mức

từ 1,8 giây trở xuống."

Người chủ cửa hàng, ông Hideo Nomura, 63 tuổi, là một trong số khoảng 100

người bán lẻ tham gia vào chương trình thử nghiệm hệ thống này trước khi đem ra triển

khai trên toàn quốc dự kiến vào tháng 4/2004. Thiết bị đầu cuối có tia hồng ngoại

dùng để gắn vào máy tính tiền giá chỉ có khoảng 90 USD. "Thật là đơn giản," ông

Nomura nói. "Và ở Nhật Bản thì tất cả mọi người đều có điện thoại di động, trừ tôi."

Trong khi có thể dễ dàng khuyến khích người ta nói chuyện với nhau bằng điện

thoại thì việc khuyến khích mọi người tiêu tiền trong thẻ tín dụng lại không hề đơn giản.

Các công ty thẻ tín dụng đang hy vọng rằng điện thoại di động có thể giúp họ cải thiện

được tình hình sử dụng thẻ tín dụng ít ỏi hiện nay. Tỷ lệ sử dụng điện thoại di động ở

Nhật Bản là 78% nhưng tỷ lệ sử dụng thẻ tín dụng lại rất thấp. Người Nhật sử dụng thẻ

tín dụng và thẻ ghi nợ thanh toán khoảng 5,6% chi tiêu cá nhân so với mức 31% ở Mỹ.

Đặc biệt, những người có tuổi coi việc sử dụng thẻ tín dụng như là cái gì đó giống như

việc "mắc nợ lần." Òng Narukawa cho biết: "Người Nhật thích sử dụng tiền mặt."

Nhưng người Nhật còn thích điện thoại di động hơn. Daisuke Watanabe, 23 tuổi,

mỗi ngày sử dụng điện thoại iMode của DoCoMo vài giờ để trao đổi tin nhắn với bạn bè

và vào các phòng tán gẫu và mỗi tháng anh thanh toán tiền điện thoại ít nhất là 200

USD. Mặc dù có thẻ tín dụng nhưng anh chỉ rút thẻ tín dụng ra thanh toán cho những

khoản từ 100 USD trở lên. Watanabe cho rằng ý tưởng đưa thẻ tín dụng vào máy điện

thoại vốn đã được tích hợp nhiều tính năng là hoàn toàn bình thường. Và các công ty

thẻ tín dụng hy vọng rằng khi các thiết bị đầu cuối tia hồng ngoại được lắp đặt tại

vị trí thuận tiện ở các cửa hàng và các máy bán hàng thì mọi người sẽ sử dụng tính

năng thẻ tín dụng trong điện thoại để mua 1 chai Cocacola hay một cuốn tạp chí.

Kenichi Bando, Phụ trách phòng thương mại điện tử của KDDI, tập đoàn viễn

thông di động số 2 của Nhật Bản, cho rằng "từ khi một doanh nhân thức dậy vào buổi

sáng cho tới khi anh ta đi ngủ, chúng tôi muốn rằng tất cả các tính năng quan trọng

trong đời sống hàng ngày - thẻ tín dụng, đồng hồ và thẻ giao thông - phải có sẵn trong

điện thoại của anh ta." KDDI hiện đang thử nghiệm một chương trình giống như của

DoMoCo.

Tuy nhiên, đó không phải là lợi thế duy nhất mà các công ty hy vọng gặt hái

được từ công nghệ mới. Điện thoại di động cho phép dữ liệu thẻ tín dụng trở nên tương

tác hơn, có nghĩa là người sở hữu thẻ có thể tra cứu danh sách các lần mua sắm gần đây

Trang 31

trên điện thoại của họ. Các cửa hàng cũng có thể gửi thẳng phiếu giảm giá tới điện thoại

Chương 4: IT và thiết kế công việc

của khách hàng và phiếu giảm giá này sẽ được sử dụng khi khách hàng mua hàng lần

tới. Trong suốt quãng thời gian thử nghiệm của KDDI, hãng này đã gửi các phiếu điều

tra khách hàng tới điện thoại di động của những người tham gia chương trình thử

nghiệm để khảo sát hiệu quả của chương trình. "Việc này cho phép chúng tôi có cơ hội

để lắng nghe ý kiến trực tiếp của những người sử dụng thẻ," Shojiro Mizushima, Giám

đốc phát triển kinh doanh IT của UC Card, công ty hợp tác với KDDI trong chương

trình thử nghiệm, nhận xét.

Tuy nhiên, việc triển khai nhân rộng một dự án như vậy tại Nhật Bản thì dễ dàng

hơn nhiều so với ở các nước khác. Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động như

DoCoMo và KDDI có quan hệ chặt chẽ với các hãng sản xuất điện thoại di động và có

thể đặt hàng sản xuất những điện thoại theo các thông số của họ đưa ra. Tất cả các dòng

máy điện thoại mới của DoCoMo, với hơn 47 triệu thuê bao, hiện đều có khả năng cài

đặt tính năng thẻ tín dụng. KDDI hy vọng tất cả các dòng máy điện thoại mới của tập

đoàn sẽ sẵn sàng sử dụng được tính năng thẻ tín dụng trong vòng năm sau. Trong vòng

1 năm, KDDI bán ra được 10 triệu máy điện thoại cầm tay. Mặc dù cả DoCoMo và

KDDI đều chưa đặt được mục tiêu về số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ mới nhưng

hệ thống thanh toán bằng thẻ tín dụng qua điện thoại di động đã sẵn sàng cho hàng triệu

người Nhật vào cuối năm tới.

Chỉ một số rất ít thị trường có được cơ sở hạ tầng thống nhất như ở Nhật Bản.

Tại Singapore, Cơ quan Quản lý Viễn thông Infocomm Development Authority (IDA)

đã triển khai một số dự án thử nghiệm nhằm đảm bảo rằng không có công ty điện thoại

di động nào thống trị thị trường các phương thức thanh toán mới. IDA muốn người tiêu

dùng có thể sử dụng bất kỳ hệ thống thanh toán di động nào, không phụ thuộc vào công

ty họ đang sử dụng dịch vụ điện thoại di động.

Điển hình là Visa đã cũng Nokia hợp tác với một công ty công nghệ có quan hệ

chặt chẽ với chính phủ Singapore, và một nhà hát để đưa vào điện thoại di động một con

chíp có chứa tất cả các thông tin về thẻ tín dụng. Người sử dụng có thể mua vé bằng

cách dùng máy điện thoại truy cập vào trang web của nhà hát thông qua giao thức WAP

(Giao thức truy cập không dây). Sau đó họ kích hoạt chức năng thẻ tín dụng trên điện

thoại của họ sau khi nhập vào mã số bảo mật.

Một dự án khác của Singapore do MasterCard, Citibank, ABN Amro, Maybank

và Blink, một công ty công nghệ cao của Singapore triển khai lại tận dụng hệ thống

nhắn tin và hệ thống dịch vụ ngân hàng qua điện thoại để thực hiện giao dịch. Trong

Trang 32

thời gian đợi ở quầy thanh toán, khách hàng gọi điện tới dịch vụ thanh toán qua điện

Chương 4: IT và thiết kế công việc

thoại của một trong các ngân hàng tham gia dự án và yêu cầu một mã số xác thực. Họ

cũng có thể yêu cầu hệ thống trừ thẳng vào tài khoản hoặc trừ vào thẻ MasterCard. Mấy

giây sau, khách hàng này nhận được một tin nhắn có chứa một mã số xác thực có giá trị

trong 10 phút. Họ sẽ đưa mã số chấp nhận thanh toán này cho người thu ngân để nhập

vào một thiết bị thanh toán đầu cuối thông thường và hoàn tất giao dịch.

Tại Philippines, MasterCard đang hượp tác với công ty viễn thông Smart

Communications trong một dự án kéo dài 2 năm cho phép những người có thẻ

MasterCard nạp thêm tiền vào tài khoản điện thoại trả trước bằng cách gửi một tin nhắn

tới công ty điện thoại. Dự án này thuộc vào loại đơn giản nhất nhưng lại là một trong

những dự án thu hút được nhiều khách hàng nhất. Hiện có khoảng 300.000 người

Philippines sử dụng dịch vụ này.

Các công ty cung cấp dịch vụ thanh toán cho biết sự phong phú của các dự án

đang được triển khai cho thấy không thể có giải pháp chúng áp dụng được ở tất cả các

nước. Do c mức độ hiện đại về công nghệ và mức độ cũng như hành vi sử dụng thẻ tín

dụng khác nhau nên các công ty cung cấp dịch vụ thanh toán cần phải đầu tư vào một

loại các dự án thử nghiệm để có thể tìm ra giải pháp phù hợp. Và theo lời Mark

Burbidge, Phó chủ tịch cao cấp phụ trách bộ phận thương mại điện tử của Visa

International thì "Mỗi thị trường khác nhau đòi hỏi các công nghệ khác nhau."

Đối với các nước có tỷ lệ kết nối mạng cao như Nhật Bản và Hàn Quốc thì việc

đưa tính năng thẻ tín dụng vào điện thoại di động gần như là một quá trình hoàn toàn tự

nhiên. Nhưng tại các nước đang phát triển như ấn Độ và các nước Đông Nam á, nơi thẻ

tín dụng mới đang bắt đầu được sử dụng, thì công nghệ di động cơ bản lại đem đến cơ

hội đi tắt đón đầu.

Mark Burbidge, Phó chủ tịch cao cấp phụ trách bộ phận thương mại điện tử của

Visa International, nhận xét: "Một trong những cơ hội lớn nhất cho dịch vụ thanh toán

di động đang ở tại các thị trường đang phát triển. Chúng ta có thể sử dụng công nghệ để

tạo ra một hạ tầng kỹ thuật chấp nhận thanh toán với chi phí rất thấp."

Một trong những trở ngại lớn nhất mà các công ty dịch vụ thanh toán đang vấp

phải không phải là thu hút khách hàng sử dụng thẻ nhựa mà là tìm ra nơi để khách hàng

sử dụng thẻ này. Một phần của vấn đề là tỷ lệ cửa hàng chấp nhận thanh toán thẻ rất

thấp. Khu vực bán lẻ thì rất manh mún và có rất ít các tổ hợp hay chuỗi cửa hàng lớn.

Hơn nữa, đối với các cửa hàng nhỏ như vậy thì chi phí lắp đặt một thiết bị đầu cuối chấp

Trang 33

nhận thanh toán thẻ tín dụng truyền thống vẫn còn quá cao.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Hiện nay Visa đang mong muốn thử nghiệm một công nghệ cho phép biến một

chiếc điện thoại di động thành một máy chấp nhận thanh toán thẻ tín dụng để các chủ

cửa hàng ở các vùng hẻo lánh cũng có thể kết nối được. Các công ty thanh toán đã nắm

trong tay công nghệ này và đang tìm nơi để thử nghiệm. Cách thứ nhất: Một chiếc điện

thoại với một khe quẹt thẻ ở phía sau cho phép khách hàng quẹt thẻ tín dụng truyền

thống qua đó để thanh toán. Cách khác: Khách hàng có sử dụng điện thoại di động gửi

một tin nhắn đến ngân hàng và yêu cầu thanh toán bằng thẻ tín dụng tại một cửa hàng

nào đó có đăng ký. Cửa hàng này sẽ nhận được một tin nhắn báo là khoản thanh toán đã

được thực hiện. Hiện nay Visa đang tìm kiếm đối tác ở Ấn Độ và Đông Nam để thử

nghiệm công nghệ loại đầu tại các cửa hàng bán lẻ và họ hy vọng sẽ thực hiện trong

vòng năm tới.

Chìa khoá thành công của dự án chính là chi phí của công nghệ di động và máy

điện thoại cầm tay thấp. "Cách đây 10 năm khi người dân ấn Độ mới bắt đầu làm quen

với thẻ tín dụng, chi phí để lắp đặt thiết bị đầu cuối chấp nhận thanh toán thẻ là quá cao

với hầu hết các cửa hàng và người chủ cửa hàng thường phải cho vào tủ và khoá lại. Thế

rồi khi thiết bị này trở nên phổ biến thì chính là lúc chi phí thiết bị đã hạ." T.V.

Sheshadri, Giám đốc phụ trách công nghệ và hoạt động của MasterCard International tại

Đông Nam á cho biết. Câu chuyện tương tự cũng xẩy ra với điện thoại di động,

Sheshadri nói. "Mới đầu, điện thoại di động cũng rất đắt đỏ và sau đó chi phí điện thoại

di động đã giảm mạnh. Do vậy mà giờ đây điện thoại di động đã được sử dụng khắp

nơi."

Visa có 9.9 triệu thẻ ghi nợ, thẻ trả trước và thẻ tín dụng ở Ấn Độ. MasterCard

có 8,6 triệu thẻ.

Hiện tại, Visa đang đàm phán với một loạt các tập đoàn lớn của ấn Độ là chủ sở

hữu của các ngân hàng và các công ty điện thoại di động, hai đối tác then chốt để có thể

triển khai thử nghiệm dự án. Visa hy vọng có thể tận dụng được mảng thị trường gồm

những "cửa hàng tiền mặt" - các cửa hàng bán lẻ và chỉ nhận thanh toán tiền mưặt. Các

công ty giao hàng tại nhà và các cửa hàng nhỏ cũng là những đối tượng đầu tiên sử dụng

công nghệ này.

Bài 2: Intel tăng cường khả năng cá nhân hóa và di động hóa

Internet

Trang 34

Cá nhân hóa internet trên màn hình lớn

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Thế hệ tiếp theo của công nghệ di động Intel Centrino, tên mã là Santa Rosa và

những chi tiết lần đầu tiên được công bố trong bài phát biểu của ông Maloney, được

thiết kế nhằm mang lại cho người sử dụng hiệu suất hoạt động tổng thể và khả năng xử

lý đồ họa tốt hơn, tăng cường khả năng kết nối không dây và nâng cao tính bảo mật

cũng như khả năng quản lý.

Santa Rosa dự kiến sẽ gồm một bộ vi xử lý di động mạnh mẽ hơn, một chipset

đồ họa được tăng cường, tên mã là Crestline, một bộ điều hợp Wi-Fi theo chuẩn IEEE

802.11n, tên mã là Kedron, và các giải pháp bảo mật và quản lý tiên tiến được Intel tối

ưu hóa.

Nền tảng này cũng sẽ được tích hợp tính năng tăng tốc nền tảng sử dụng bộ nhớ

flash NAND của Intel, tên mã là Robson, cho phép tăng tốc độ khởi động hệ thống

mạnh mẽ và tiết kiệm điện năng.

Santa Rosa, dự định sẽ được cung cấp rộng rãi vào nửa đầu năm 2007, sẽ sử

dụng bộ vi xử lý di động lõi kép thế hệ tiếp theo của Intel, tên mã là Merom, được phát

triển trên nền tảng vi kiến trúc Core™ của Intel, nền tảng mới của Intel giúp mang lại

hiệu suất hoạt động tiết kiệm điện năng hơn nhiều.

Một phiên bản mở đầu của Merom cũng sẽ được công bố rộng rãi trong nền tảng

Intel Centrino Duo hiện tại nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm trong kỳ nghỉ của năm 2006

và sẽ tương thích về chân cắm với phiên bản hiện tại của các bộ vi xử lý Intel® Core™

Duo.

Ông Maloney cũng trình diễn 2 hệ thống máy tính ý tưởng mới của Intel, tạo ra

nhiều mô hình vận hành khác nhau nhằm nâng cao khả năng ứng dụng của những hệ

thống này.

Những thiết bị này mang lại kích thước thiết kế đột phá, những cấu hình nền

tảng và những tính năng vượt trội giúp tạo ra những ý tưởng thiết kế mới cho các nhà

cung cấp thiết bị chính gốc OEM.

Những hệ thống máy tính ý tưởng này được tích hợp công nghệ kết nối WAN

không dây và WiMAX, khả năng back-up ổ cứng và khả năng xem TV kỹ thuật số.

Cá nhân hóa internet trên màn hình nhỏ

Họ các bộ vi xử lý ứng dụng thế hệ tiếp theo của Intel dành cho các thiết bị cầm

tay, tên mã là Monahans, hiện đang được cung cấp thử nghiệm cho các khách hàng.

Được phát triển trên nền thế hệ thứ ba của công nghệ Intel® XScale®, họ nền

Trang 35

tảng Monahans sẽ tạo ra một loạt các cấp độ về hiệu suất hoạt động, sức mạnh xử lý và

Chương 4: IT và thiết kế công việc

khả năng tích hợp được thiết kế nhằm đáp ứng những nhu cầu về thiết bị cầm tay và các

thiết vị điện tử tiêu dùng.

Ông Maloney cũng công bố các công nghệ trong Monahans bao gồm: Wireless

Intel SpeedStep® với công nghệ MusicMax, Intel® Wireless MMX™2 và công nghệ

Intel VideoMax, giúp tăng cường hiệu suất hoạt động và tiết kiệm điện năng mạnh mẽ

trong các thiết bị cầm tay dùng để nghe nhạc và xem video.

Ông Maloney cũng đề cập tới những hệ thống máy tính cực kỳ di động UMPC,

một loại hình mới về các thiết bị di động có thiết kế nhỏ gọn. Ông Maloney đã cung cấp

những chi tiết mới về những gì Intel đang làm trong dự án UMPC, nêu bật những mối

quan hệ hợp tác đang ngày càng phát triển trong ngành công nghiệp mà Intel đang có

nhằm tạo ra những ứng dụng và dịch vụ đúng theo yều cầu.

Các thiết bị UMPC đầu tiên chạy trên công nghệ silicon của Intel dự định sẽ

được công bố từ các nhà sản xuất thiết bị chính gốc OEM lớn trong quý này.

Cá nhân hóa băng thông rộng

Ông Maloney đã thực hiện những cuộc trình diễn công khai đầu tiên về thiết bị

điều hợp mạng LAN không dây Kedron và công nghệ WiMAX di động được tích hợp

theo chuẩn 802.16e của Intel.

Ông còn tiết lộ Intel sẽ cung cấp một hệ thống WiMAX di động theo chuẩn

PCMCIA trong nửa cuối của năm 2006, cho phép sử dụng công nghệ WiMAX trên các

hệ thống máy tính xách tay.

Ngoài ra, ông Maloney còn trình diễn thiết bị chip đơn lẻ đầu tiên bắt sóng radio

Wi-Fi/WiMAX đa băng tần, tên mã là Ofer, cho phép người sử dụng kết nối tới các hệ

thống mạng Wi-Fi hoặc WiMAX trên toàn thế giới bằng máy tính xách tay.

Cá nhân hóa internet trên màn hình lớn

Thế hệ tiếp theo của công nghệ di động Intel Centrino, tên mã là Santa Rosa và

những chi tiết lần đầu tiên được công bố trong bài phát biểu của ông Maloney, được

thiết kế nhằm mang lại cho người sử dụng hiệu suất hoạt động tổng thể và khả năng xử

lý đồ họa tốt hơn, tăng cường khả năng kết nối không dây và nâng cao tính bảo mật

cũng như khả năng quản lý.

Santa Rosa dự kiến sẽ gồm một bộ vi xử lý di động mạnh mẽ hơn, một chipset

đồ họa được tăng cường, tên mã là Crestline, một bộ điều hợp Wi-Fi theo chuẩn IEEE

802.11n, tên mã là Kedron, và các giải pháp bảo mật và quản lý tiên tiến được Intel tối

Trang 36

ưu hóa.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Nền tảng này cũng sẽ được tích hợp tính năng tăng tốc nền tảng sử dụng bộ nhớ

flash NAND của Intel, tên mã là Robson, cho phép tăng tốc độ khởi động hệ thống

mạnh mẽ và tiết kiệm điện năng.

Santa Rosa, dự định sẽ được cung cấp rộng rãi vào nửa đầu năm 2007, sẽ sử

dụng bộ vi xử lý di động lõi kép thế hệ tiếp theo của Intel, tên mã là Merom, được phát

triển trên nền tảng vi kiến trúc Core™ của Intel, nền tảng mới của Intel giúp mang lại

hiệu suất hoạt động tiết kiệm điện năng hơn nhiều.

Một phiên bản mở đầu của Merom cũng sẽ được công bố rộng rãi trong nền tảng

Intel Centrino Duo hiện tại nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm trong kỳ nghỉ của năm 2006

và sẽ tương thích về chân cắm với phiên bản hiện tại của các bộ vi xử lý Intel® Core™

Duo.

Ông Maloney cũng trình diễn 2 hệ thống máy tính ý tưởng mới của Intel, tạo ra

nhiều mô hình vận hành khác nhau nhằm nâng cao khả năng ứng dụng của những hệ

thống này.

Những thiết bị này mang lại kích thước thiết kế đột phá, những cấu hình nền

tảng và những tính năng vượt trội giúp tạo ra những ý tưởng thiết kế mới cho các nhà

cung cấp thiết bị chính gốc OEM.

Những hệ thống máy tính ý tưởng này được tích hợp công nghệ kết nối WAN

không dây và WiMAX, khả năng back-up ổ cứng và khả năng xem TV kỹ thuật số.

Cá nhân hóa internet trên màn hình nhỏ

Họ các bộ vi xử lý ứng dụng thế hệ tiếp theo của Intel dành cho các thiết bị cầm

tay, tên mã là Monahans, hiện đang được cung cấp thử nghiệm cho các khách hàng.

Được phát triển trên nền thế hệ thứ ba của công nghệ Intel® XScale®, họ nền

tảng Monahans sẽ tạo ra một loạt các cấp độ về hiệu suất hoạt động, sức mạnh xử lý và

khả năng tích hợp được thiết kế nhằm đáp ứng những nhu cầu về thiết bị cầm tay và các

thiết vị điện tử tiêu dùng.

Ông Maloney cũng công bố các công nghệ trong Monahans bao gồm: Wireless

Intel SpeedStep® với công nghệ MusicMax, Intel® Wireless MMX™2 và công nghệ

Intel VideoMax, giúp tăng cường hiệu suất hoạt động và tiết kiệm điện năng mạnh mẽ

trong các thiết bị cầm tay dùng để nghe nhạc và xem video.

Ông Maloney cũng đề cập tới những hệ thống máy tính cực kỳ di động UMPC,

một loại hình mới về các thiết bị di động có thiết kế nhỏ gọn. Ông Maloney đã cung cấp

Trang 37

những chi tiết mới về những gì Intel đang làm trong dự án UMPC, nêu bật những mối

Chương 4: IT và thiết kế công việc

quan hệ hợp tác đang ngày càng phát triển trong ngành công nghiệp mà Intel đang có

nhằm tạo ra những ứng dụng và dịch vụ đúng theo yều cầu.

Các thiết bị UMPC đầu tiên chạy trên công nghệ silicon của Intel dự định sẽ

được công bố từ các nhà sản xuất thiết bị chính gốc OEM lớn trong quý này.

Cá nhân hóa băng thông rộng

Ông Maloney đã thực hiện những cuộc trình diễn công khai đầu tiên về thiết bị

điều hợp mạng LAN không dây Kedron và công nghệ WiMAX di động được tích hợp

theo chuẩn 802.16e của Intel.

Ông còn tiết lộ Intel sẽ cung cấp một hệ thống WiMAX di động theo chuẩn

PCMCIA trong nửa cuối của năm 2006, cho phép sử dụng công nghệ WiMAX trên các

hệ thống máy tính xách tay.

Ngoài ra, ông Maloney còn trình diễn thiết bị chip đơn lẻ đầu tiên bắt sóng radio

Wi-Fi/WiMAX đa băng tần, tên mã là Ofer, cho phép người sử dụng kết nối tới các hệ

thống mạng Wi-Fi hoặc WiMAX trên toàn thế giới bằng máy tính xách tay.

Bài 3: Làm việc từ xa

Nhiều công ty nhận thấy rằng làm việc từ xa là một biện pháp hiệu quả để tạo sự

cân bằng giữa cuộc sống và công việc. Đây là hình thức nhân viên làm việc ở những nơi

khác thay vì ngồi tại công sở, được tăng cường nhờ các phương tiện liên lạc viễn thông

và hệ thống mạng toàn cầu Internet.

Những người ủng hộ hình thức làm việc từ xa nêu ra các khoản tiết kiệm từ việc

cắt giảm chi phí bất động sản và trang thiết bị văn phòng cũng như khoản tăng lợi nhuận

đáng kể do việc tăng năng suất làm việc, tăng lòng trung thành và sự hài lòng trong công

việc của nhân viên, đồng thời giảm đáng kể lượng nhân viên xin thôi việc. Còn bản thân

những người làm việc từ xa khẳng định rằng hình thức này giúp họ giữ được cân bằng

giữa công việc và các trách nhiệm riêng tư.

Năm 2000, AT&T - một công ty đã áp dụng triệt để hình thức làm việc từ xa

những năm đầu thập niên 1990, đã tiến hành một cuộc điều tra ngẫu nhiên 1.238 nhà

quản lý và đã phát hiện rằng nhân viên làm việc từ xa đầu tư nhiều thời gian hơn.

Những người tham gia cuộc điều tra cho biết trung bình họ làm việc nhiều hơn 1

tiếng mỗi ngày, làm việc năng suất cao hơn, trung thành hơn, và hài lòng hơn với công

việc của mình. 2/3 số nhà quản lý báo cáo rằng chính sách làm việc từ xa của công ty

Trang 38

giúp cho công việc duy trì và thu hút nhân viên của họ trở nên dễ dàng hơn đáng kể.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

AT&T còn cho biết họ tiết kiệm được 25 triệu USD hàng năm về chi phí bất

động sản thông qua các nhân viên làm việc từ xa toàn thời gian.

Những kết quả quan trọng này không chỉ ở AT&T mới có. Nhưng trước khi bạn

chủ trương và xúc tiến một chương trình làm việc từ xa, công ty hay phòng ban của bạn

nên suy nghĩ một số câu hỏi sau:

1. Những công việc nào phù hợp với hình thức làm việc từ xa?

2. Có những vấn đề gì liên quan đến luật pháp, quy định, bảo hiểm và kỹ thuật?

3. Giám sát các nhân viên làm việc từ xa như thế nào để đảm bảo trách nhiệm?

4. Liệu nhân viên có lo ngại rằng làm việc từ xa sẽ ảnh hưởng không tốt đến các

cơ hội thăng tiến và các hình thức khen thưởng khác không?

Cho dù có nhiều lợi điểm, làm việc từ xa không thể phù hợp cho tất cả các tổ

chức và cá nhân. Các chương trình như làm việc từ xa thích hợp nhất khi các công ty:

1. Cam kết thực hiện các phương thức hoạt động mới.

2. Hoạt động trong lĩnh vực thông tin chứ không phải công nghiệp.

3. Năng động, không phân chia cấp bậc, có công nghệ hiện đại.

4. Không phải chạy theo yêu cầu.

5. Sẵn sàng đầu tư vào thiết bị và đào tạo.

Làm việc từ xa cũng yêu cầu có sự thích nghi từ phía các nhà quản lý và giám

sát. Xét cho cùng, nếu các nhân viên không nằm trong tầm kiểm soát thì làm sao kiểm

tra được họ có đang chuyên tâm làm việc không.

Theo hầu hết các chuyên gia thì giải pháp là các nhà quản lý nên chú trọng đến

kết quả thay vì hoạt động. Điều này có nghĩa là đề ra các mục tiêu rõ ràng cho từng cá

nhân làm việc từ xa, đảm bảo rằng họ hiểu các mục tiêu đó và thiết lập một hệ thống

giám sát tiến độ theo từng giai đoạn ngắn. Các nhà quản lý cũng phải tìm cách để đưa

những người làm việc từ xa vào các nhóm lớn hơn, nếu không họ có thể bị cô lập, không

giao tiếp với bên ngoài.

Rõ ràng làm việc từ xa đem lại cho các nhà quản lý một số khó khăn, song ích

lợi, đặc biệt là trong việc cân bằng cuộc sống và công việc, duy trì nhân viên là không

nhỏ.

(Theo HRVietnam - Harvard Business Essentials)

Bài 4: Nên hay không nên cho nhân viên làm việc tại nhà...???

Trang 39

Khi một nhân viên đặt ra câu hỏi:“Tôi có thể làm việc tại nhà được không?”, liệu công

Chương 4: IT và thiết kế công việc

ty của bạn đã có quy định sẵn để trả lời cho câu hỏi chưa? Làm việc tại nhà còn là một

vấn đề khá mới mẻ hiện nay.

Tình huống giả định: công ty bạn có 7 nhân viên, tất cả họ đều làm việc duy nhất

tại văn phòng công ty. Tình huống phát sinh khi một trong số các nhân viên có khúc

mắc công việc. Có thể cô ta mới có em bé, chồng hay con phải điều trị bệnh nghiêm

trọng, hoặc chồng được cử đi công tác ở nơi khác trong một thời gian và cô ta muốn đi

cùng chồng và trở về khi chuyến công tác kết thúc

Mặc dù có những khúc mắc như vậy, nhân viên này vẫn mong muốn tiếp tục làm

việc cho công ty và đề xuất được làm việc tại nhà. Cô ta là một trong những nhân viên

tốt nhất của công ty và bạn không muốn đánh mất cô ấy.

Đây đúng là một tính huống khó xử, nhưng là một nhà sử dụng lao động, bạn

cần chuẩn bị sẵn sàng để đối phó với tình huống này. Trước khi quyết định xem có nên

cho phép một hay vài nhân viên làm việc từ xa, bạn hãy cân nhắc tất cả các khía cạnh

tích cực và tiêu cực của cả hai lựa chọn.

Tại sao lại tốt nhất là tất cả các nhân viên làm việc cùng một nơi:

Tất cả chúng ta đều là những động vật của thói quen; hầu hết chúng ta đều đã và

đang làm việc tại một văn phòng. Kết quả là việc để mọi người làm việc cùng nhau trở

thành truyền thống và thích hợp. Các nhà quản lý thường thích nhìn thấy và giao tiếp

với mọi nhân viên, đặc biệt khi một trường hợp đột xuất nào đó phát sinh trong công ty.

Điều này là đặc biệt đúng khi bạn cần lên thời gian biểu cho cuộc họp với các

nhân viên. Khi mọi người làm việc tại một nơi duy nhất, bạn sẽ không phải nỗ lực quá

nhiều cả về thời gian và công sức để xác định thời điểm thuận tiện nhất cho mọi người

gặp gỡ nhau.

Và hơn nữa một số nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn dưới sự giám sát chặt chẽ. Việc

kiểm soát các hoạt động cũng dễ dàng hơn khi mọi người cùng làm việc tại một nơi.

Tại sao không cần thiết để tất cả nhân viên làm việc tại cùng một nơi:

Nhiều công ty có thể có các văn phòng làm việc tại nhiều địa điểm khác nhau,

thành phố hay thậm chí là quốc gia. Trong văn phòng làm việc hiện đại ngày nay, mọi

người có thể nhanh chóng giao tiếp với nhau qua máy tính, email, fax, điện thoại hay

hội thảo video.

Với những công nghệ hiện đại, việc kết nối các nhân viên có thể rất dễ dàng – hay khó

khăn – cho dù họ ở cùng một văn phòng hay tại những địa điểm khác biệt. Ví dụ, chắc

chắn chỉ mất cùng một khoảng thời gian để gọi điện cho ai đó ở văn phòng bên cạnh hay

Trang 40

ở thành phố khác.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Nhiều nhân viên được công ty cho phép làm việc tại nhà sẽ cống hiến và làm

việc hiệu suất hơn bởi vì họ trân trọng những cơ hội công ty đưa ra giúp họ đáp ứng cả

các nhu cầu công việc và cá nhân.

Các lựa chọn của bạn

Sau khi bạn cân nhắc kỹ lưỡng các ưu điểm và nhược điểm của việc cho phép

những nhân viên có năng lực được làm việc tại nhà, bạn có thể muốn xây dựng một

chính sách hoàn chỉnh nhằm bảo vệ công ty. Không quan tâm tới quyết định của bạn,

vấn đề rất có thể sẽ được nêu ra lần nữa.

Nếu bạn để một nhân viên làm việc tại nhà, những nhân viên khác có thể không

bằng lòng với ưu ái bạn dành cho người đó và không tạo cơ hội hay không cho phép các

nhân viên khác làm việc tại nhà hoặc làm việc tại các địa điểm khác nhau.

Trường hợp đội ngũ nhân viên ghen tỵ, họ có thể chỉ trích bạn về việc đem lại

cho một nhân viên khác những đối xử đặc biệt. Tinh thần làm việc, sự thoả mãn của các

nhân viên và hiệu suất công việc có thể bắt đầu sụt giảm. Sự thoả mãn của khách hàng

và doanh thu từ đó cũng sẽ giảm theo.

Có một vài lựa chọn cho bạn:

1. Yêu cầu rằng tất cả nhân viên đều phải làm việc duy nhất tại một địa điểm.

Trong trường hợp

này, rất có thể bạn sẽ kết thúc với việc đánh mất một vài nhân viên tốt nhất.

2. Xây dựng một chính sách làm việc tập trung tại một địa điểm, nhưng cho phép

các trường hợp ngoại lệ tuỳ thuộc vào các hoàn cảnh riêng biệt được bạn chấp thuận

theo các nguyên tắc cơ bản nhất định. Nếu thực thi chính sách này, bạn sẽ cần xây dựng

trong một vài chế độ bảo vệ.

Hãy rõ ràng với nhân viên về các tiêu chuẩn và nghĩa vụ để có được sự cho phép

làm việc từ xa và khi nào việc này bị từ chối. Đây nên là một chính sách được cân nhắc

kỹ lưỡng dựa trên sự hiểu biết thấu đáo về vấn đề.

Bên cạnh đó, bạn cần chuẩn bị xây dựng các quy trình cho phép những nhân

viên làm việc tại nhà liên lạc với các nhân viên làm việc tại công ty. Việc này có thể

được thực hiện qua máy tính, email, fax, điện thoại hay hội thảo video.

Để duy trì giao tiếp tốt giữa các nhân viên làm việc tại nhà và các nhân viên làm

việc tại công ty, bạn sẽ cần thiết lập một phương thức cho hai nhóm nhân viên này có

thể liên lạc trực tiếp với nhau.

Sự linh hoạt về thời gian cũng giúp các nhân viên cảm thấy tự do hơn để thực thi

Trang 41

các trách nhiệm khác. Sự tự do này là rất cần thiết với nhiều nhân viên.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Mỗi một nhân viên làm việc tại nhà phải hiểu rõ về tất cả các hạn định thời gian

của công việc và cách thức hoàn thành chúng. Khi các nhân viên “không còn nhìn thấy

ánh sáng”, họ rất có thể quên mất các nhiệm vụ và trách nhiệm của họ. Nói cách khác,

bạn cần giám sát họ để đảm bảo rằng các công việc không bị chậm trễ gây ra ảnh hưởng

tiêu cực.

3. Cho phép các nhân viên khác cũng được làm việc từ xa. Trước hết, những sự

bảo vệ như trên cần được thực thi đầy đủ.

Cuối cùng, bất cứ lựa chọn nào bạn quyết định, việc duy trì mối liên lạc thường

xuyên với các nhân viên làm việc tại nhà là quan trọng nhất; còn bằng không họ có thể

sớm cảm thấy mất mọi tiếp xúc với công ty. Và việc này thường dẫn tới những kết quả

công việc chất lượng thấp và cảm giác không còn được đánh giá cao nữa.

Theo Minh An (Dịch từ Entrepreneur)

Bài 5: Bảy nguyên tắc quản lý các nhân viên làm việc từ xa

Đã 10 giờ sáng, bạn có biết các nhân viên của mình đang ở đâu và làm gì không?

Là lãnh đạo, bạn luôn mong muốn nhân viên của mình làm việc chăm chỉ, đúng giờ và

hiệu quả cao. Nhưng để quản lý một đội ngũ nhân viên, nhất là khi họ lại không bị bó

buộc và nhất thiết phải có mặt tại văn phòng làm việc là một điều không hề đơn giản.

Vậy làm thế nào để quản lý những nhân viên này một cách có hiệu quả nhất? Đây đều là

một câu hỏi không dễ có câu trả lời.

Ngày nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của Internet không dây là các thiết bị

di động hiện đại, website, hộp thư cá nhân ,mạng nội bộ (LAN),... Do vậy số lượng các

nhân viên lưu động và làm việc từ xa đang ngày càng có xu hướng tăng cao. Theo thống

kê của hãng Nemertes Research, tại châu Âu và Mỹ cứ 10 nhân viên thì có đến 9 nhân

viên thường xuyên làm việc tại các địa điểm ngoài trụ sở chính của công ty. Ngoài ra, có

từ 40% đến 70% các nhân viên làm việc tại các địa điểm chịu sự giám sát từ xa của các

nhà quản lý.

Song vấn đề này không phải là mối quan tâm lớn của nhiều người. Việc tuyển

dung các nhân viên lưu động có thể đem lại những lợi ích nhất định cho công ty. “Nhà

tuyển dụng có thể cắt giảm chi phí văn phòng cũng như tuyển dụng được nhiều tài năng

hơn”, Manny Avramidis, Phó chủ tịch cấp cao của Hãng nhân sự toàn cầu American

Management Association (AMA), cho biết như vậy.

Việc cho phép các nhân viên làm việc từ xa dường như làm tăng năng suất làm

Trang 42

việc, củng cố lòng trung thành và tạo sự hài lòng trong công việc của nhân viên, đồng

Chương 4: IT và thiết kế công việc

thời giảm đáng kể lượng nhân viên xin thôi việc. Ngoài ra, bản thân những nhân viên

làm việc từ xa cũng khẳng định rằng hình thức này giúp họ giữ được cân bằng giữa công

việc và các trách nhiệm riêng tư.

Tuy nhiên, việc quản lý, giám sát đội ngũ nhân viên được “tháo dây trói” này

cũng phát sinh không ít các thách thức gai góc. Bạn giám sát công việc của họ thế nào?

Bạn giữ mối liên lạc với họ ra sao? Còn về vấn đề đào tạo và mối quan hệ gắn bó giữa

họ với công ty nữa?

Với quá nhiều thông tin xung quanh vấn đề này như vậy, bạn sẽ làm gì để bảo đảm

quyền sở hữu trí tuệ? Thực tế cho thấy, số lượng nhân viên làm việc từ xa ngày càng

đông và hệ quả tất yếu là vấn đề bảo mật thông tin trở nên nóng bỏng hơn bao giờ hết.

Để giải quyết triệt để bài toán khó nói trên, đòi hỏi ở bạn rất nhiều nỗ lực và sự

đầu tư cả về công nghệ và con người. Tuy nhiên, bù lại bạn có thể sớm có được sự

tưởng thưởng xứng đáng.

Hãy bắt đầu bằng việc phác thảo các chính sách cho các hoạt động từ xa. Hãy

đặt ra các chính sách tập trung vào đội ngũ nhân viên làm việc trong môi trường này,

theo đó cần có các quy định cụ thể về hoạt động đào tạo, các quy tắc truyền văn bản

(file), gửi thư điện tử (email) và sàng lọc thông tin.

Ví dụ như, các nhân viên lưu động của bạn có lưu giữ các dữ liệu cạnh tranh của

Công ty trên máy tính của họ? Việc sao lưu dữ liệu được thực hiện như thế nào? Bạn có

quyền tiếp cận vào lúc mà nhân viên của bạn rời máy tính không? Liệu có thoả thuận

nào bằng văn bản chỉ định rõ các quyền của công ty được tiếp cận laptop hay thiết bị

cầm tay khác của nhân viên làm việc từ xa?

Có một điều rất quan trọng, đó là bạn cần phải có biện pháp hữu hiệu để giám sát

mọi hoạt động kể trên.

Hãy xem xét lại khả năng công nghệ của bạn. Nếu bạn vẫn chưa sử dụng các

máy chủ có độ tin cậy và có cấu hình thích hợp, chẳng hạn như Microsoft Windows

Small Business Server 2003, để đảm bảo các giao tiếp mạng nhanh chóng nhất, việc tìm

kiếm và giám sát hoạt động của đội ngũ nhân viên lưu động sẽ trở nên khó khăn hơn rất

nhiều.

Dưới đây là 7 nguyên tắc sẽ giúp bạn duy trì các mối quan tâm, bảo vệ các lợi

ích kinh doanh của Công ty, đồng thời giúp động viên đội ngũ nhân viên lưu động làm

việc hiệu quả nhất:

Trang 43

1.Đổi mới phong cách quản lý.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Các nhà quản lý thường thiếu sự tin cậy hoặc không mấy hài lòng với các nhân

viên làm việc từ xa - những người thường rất dễ bị bỏ qua và không được thông tin một

cách đầy đủ.

Phong cách giám sát và mệnh lệnh như vậy giờ đây không còn thích hợp với các nhân

viên làm việc từ xa vốn rất năng động. “Khi các mối quan hệ thất bại, nguyên nhân đa

phần đó là do nhà quản lý hơn là lỗi của nhân viên”, Avramidis cho biết như vậy.

Có một giải pháp được nêu ra đó là hãy yêu cầu mọi nhân viên trong công ty đều

có một khoảng thời gian làm việc từ xa, kể cả bạn. Bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy việc làm

này giúp nhanh chóng thay đổi thái độ của bạn ra sao.

2. Hãy đặt mọi người trong cùng một khung chính sách.

Nếu không có những hướng dẫn nhất quán, mỗi nhân viên làm từ xa sẽ tự đặt ra

một danh sách các ưu tiên cá nhân. Trong trường hợp này, nếu may mắn sẽ tạo sự đồng

thuận, nâng cao hiệu quả giải quyết công việc, còn không sẽ ảnh hưởng, thậm chí đánh

mất tính hiệu quả trong công việc.

Hãy đảm bảo và tạo cho đội ngũ nhân viên làm việc từ xa đều có cùng nhận thức

và cách làm đáp ứng những mục tiêu kinh doanh của Công ty. Các giải pháp công nghệ

ngày nay sẽ giúp bạn thực hiện việc này trở nên dễ dàng hơn.

Ví dụ, phần mềm Microsoft Share Point Services có thể được sử dụng để xây

dựng một trang web bảo mật dùng riêng cho các nhân viên và nhà quản lý. Khi cần đối

chiếu hoặc chia sẻ các thông báo, những vấn đề cần quan tâm,... mỗi thành viên có thể

truy cập từ bất cứ địa điểm nào để tìm kiếm thông tin, tìm hiểu quy trình và đánh giá

tiến độ, lịch trình cùng các mục tiêu.

Ngoài ra, các công cụ trực tuyến khác được thiết kế cho việc giám sát nhân viên

định kỳ cũng rất sẵn có trên thị trường. Hãng Success Factors đã cung cấp một sản phẩm

theo yêu cầu của khách hàng theo đó giúp cho việc kết nối hoạt động của nhân viên với

các mục tiêu của công ty được dễ dàng.

Như vây, các nhân viên và nhà quản lý sẽ biết và có điều kiện để truy cập vào

một trang web trực tuyến được định sẵn để cập nhập những mục tiêu và nhiệm vụ

thường xuyên của Công ty. Điều này, theo Andy Cohen, Giám đốc Sucess Factors, cho

biết: “Nó sẽ giúp mọi người trong công ty biết rõ nhiệm vụ chung”.

3. Giới hạn quyền tiếp cận thông tin.

Không có lý do thích hợp nào có thể giải thích tại sao mọi nhân viên có quyền

tiếp cận tất cả các thông tin và dữ liệu của công ty. Theo ông Harprit Singh, CEO của

Trang 44

Intellicomm, Hãng dịch vụ viễn thông toàn cầu có trụ sở tại Philadelphia - Mỹ thì

Chương 4: IT và thiết kế công việc

“Quyền tiếp cận cần được thiết kế từ bối cảnh thực tế của công ty”. Ông còn nhấn mạnh:

“Bộ phận IT cần đặt câu hỏi về những ai cần tiếp cận những gì và khi nào, sau đó đặt ra

các mức tiếp cận khác nhau. Bạn cũng có thể giới hạn dữ liệu với các hoạt động tiếp cận

từ xa và mở rộng hơn đối với các hoạt động tiếp cận tại văn phòng”.

4. Thường xuyên giữ mối liên lạc.

Việc giao tiếp và theo sát các nhân viên lưu động đòi hỏi ở bạn (nhà quản lý)

một nỗ lực đặc biệt. Đối với các nhân viên làm việc tại công sở, họ có thể trực tiếp nhìn

vào mặt sếp và biết được bầu không khí trong công ty. Còn đối với các nhân viên làm

việc từ xa, việc trông cậy vào các email, tin nhắn hay văn bản sẽ không thể giúp họ

nhiều về vấn đề này. Do vậy, bạn cần thường xuyên trò chuyện qua điện thoại với các

nhân viên lưu động. Hãy mang lại cho các nhân viên này những thông tin cập nhập định

kỳ để duy trì mối quan hệ với các nhân viên khác trong công ty.

5. Tạo ra sự phối hợp giữa quản lý nhân sự (HR) với quản lý công nghệ thông

tin(IT)

Chuyện gì xảy ra khi một nhân viên làm việc từ xa gọi điện báo ốm? Bạn có tin chuyện

đó không? Và làm thế nào để các nhân viên này được hưởng tất cả các trợ cấp hay

những chương trình đào tạo? Các điều kiện HR, trợ cấp và chính sách lương thưởng với

các nhân viên làm việc từ xa phải không có gì khác biệt so với các nhân viên làm việc

tại công sở.

Có một cách thức để giải quyết vấn đề này đó là hãy yêu cầu có sự phối hợp hiệu

quả giữa nhà quản lý nhân sự với nhà quản lý công nghệ thông tin . Họ cần đưa ra các

giải pháp, chính sách đã được thống nhất thông qua trao đổi, thảo luận để tạo điều kiện

thuận lợi nhất cho công việc của các nhân viên lưu động. Làm được điều này, chắc hẳn

bạn sẽ rất ngạc nhiên khi có được không ít các chính sách tuyệt vời.

6. Luôn kết nối công nghệ.

Một trong những thách thức thực sự đối với việc quản lý đội ngũ nhân viên làm

việc từ xa đó là khả năng kết nối với các thiết bị mà những nhân viên này sử dụng. Bạn

thường xuyên cập nhập thông tin đến các nhân viên này ra sao? Bạn tích hợp các thiết bị

công nghệ cầm tay cá nhân của họ như điện thoại di động, mạng LAN, website cá nhân

với các firewall của công ty ra sao? Thế còn về những giao tiếp nội bộ thì như thế nào?

Theo một cách thức tự nhiên, khi đội ngũ nhân viên làm việc từ xa tăng lên,

những đòi hỏi về quản lý theo đó cũng tăng theo. Chủ tịch Doug Young của hãng Live

Cargo, thành lập vào năm 2003, đã áp dụng nhiều dạng công cụ trực tuyến theo yêu cầu

Trang 45

của khách hàng để kết nối hiệu quả giữa công ty và các nhân viên ở mọi nơi, mọi lúc.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Các phần mềm này được thiết kế để truyền tải file dữ liệu, chẳng hạn như đính kèm file

gửi qua email, thực hiện lưu trữ từ xa và tăng cường năng lực cộng tác, qua đó đảm bảo

dữ liệu của các nhân viên luôn được đưa vào hệ thống dữ liệu chung của Công ty.

Các giải pháp của LiveCargo đồng nghĩa với việc bạn sẽ không phải tải

(download) hàng chục bản copy các file dữ liệu từ đĩa cứng của các nhân viên, thay vào

đó tất cả đã được lưu trữ tại một nguồn duy nhất.

7. Đánh giá hiệu suất chứ không phải hoạt động

“Nếu bạn vạch ra các yêu cầu rõ ràng cùng những mục tiêu hành động, và các

nhân viên không cần ở trong văn phòng hay không cần giao tiếp bằng lời nói với mọi

người, điều này sẽ không thành vấn đề gì lớn khi mà 8 giờ làm việc của nhân viên là từ

giữa đêm cho đến 8 giờ sáng”, Roberta Matuson, một nhà tư vấn nhân sự, cho biết.

Ngoài ra, các nhân viên làm việc từ xa thường gặp nhiều khó khăn hơn các nhân

viên khác trong việc chứng tỏ bản thân, điều này có nghĩa rằng họ có thể không được

thăng tiến hay được chia thưởng như nhiều đồng nghiệp có các mối quan hệ mặt đối mặt

với nhà quản lý.

Do vậy, bạn cần có chính sách đánh giá chuẩn xác nhất hiệu quả công việc của

các nhân viên làm việc từ xa, chứ không phải là họ chăm chỉ ra sao, chấp hành đúng giớ

giấc làm việc như thế nào,....

Tóm lại: Các chính sách cho phép nhân viên làm việc từ xa hoàn toàn có thể tạo

ra một chất lượng và hiệu quả công việc to lớn, nhưng điều này chỉ có được khi bạn

thực thi những bước đi hiệu quả để sử dụng đúng sức mạnh của phương thức làm việc

này.

Có thể thấy làm việc từ xa đòi hỏi có sự thích nghi từ phía các nhà quản lý cùng

một hoạt động giám sát thích hợp. Bởi nếu các nhân viên làm việc từ xa không nằm

trong tầm kiểm soát thì làm sao họ kiểm tra được liệu các nhân viên đó có đang chuyên

tâm làm việc hay không.

Giải pháp đặt ra là các nhà quản lý nên chú trọng đến kết quả thay vì các hoạt

động cụ thể. Điều này có nghĩa là phải đề ra được các mục tiêu rõ ràng cho từng nhân

viên làm việc từ xa, đảm bảo rằng các nhân viên hiểu rõ mục tiêu đề ra. Trên cơ sở đó,

các nhà quản lý xây dựng một kế hoạch giám sát theo từng tiến độ công việc.

Một điều quan trọng nữa là các nhà quản lý cũng phải tìm cách để dần đưa

những nhân viên làm việc từ xa gia nhập các tập thể lớn hơn nhằm đảm bảo họ không bị

cô lập với thế giới bên ngoài.

Trang 46

(Theo Bwportal)

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Bài 6: Làm việc từ xa ở thời xăng tăng giá: Hiệu quả!

Có đúng là làm việc từ xa ít thăng tiến hơn so với người làm việc trực tiếp tại

văn phòng? Câu trả lời là Không. Sự phát triển của CNTT và tình hình thực tế như giá

xăng dầu tăng đã chứng minh điều này.

Gần đây tôi (tác giả bài viết) đã tình cờ đọc được bài công báo của Korn/Fery

International với tiêu đề “61% nhà quản lý cấp cao được khảo sát cho rằng những

người làm việc từ xa ít thăng tiến hơn so với những người làm trong các hệ thống văn

phòng truyền thống”. Có đúng như vậy hay không?

Jeff Hocking, Giám đốc quản lý Korn/Ferry cho biết mặc dù bản nghiên cứu

được thực hiện vào năm 2007, và “ngày càng có nhiều người làm việc từ xa, tôi không

tin rằng nhìn nhận chung về vấn đề này đã thay đổi nhiều trong suốt thời gian từ năm

2007 đến nay”. “Rất nhiều nhà quản lý coi công việc như một trò chơi giao tiếp”.Điều

này thật nực cười trong thời buổi giá nhiên liệu tăng chóng mặt, quá nhiều nhân viên

đang phải dốc một phần lớn thu nhập của họ vào những thùng xăng. Nhiều người trong

số họ sợ rằng họ không thể tiếp tục trang trải được những chi phí đó. Mà một khi đã lo

lắng thì người ta khó có thể tập trung vào công việc.Tuy vậy, thật khó có thể tin được là

một số lượng lớn nhà quản lý cứ khư khư cho rằng một nhân viên ngoài tầm quan sát dù

sao cũng không đáng tin cậy bằng một nhân viên lúc nào cũng có mặt ở văn phòng. Đã

đến lúc những vị quản lý này phải cho cái tư tưởng quản lý lạc hậu của họ vào dĩ vãng.

Kurt Reymers, nhà xã hội học của trường đại học Morrisville, SUNY nói: “Người quản

lý lo sợ sẽ mất quyền kiểm soát nhân viên và tôi không cho rằng điều đó là chính

đáng”.Ông đã chỉ ra rất nhiều nghiên cứu về vấn đề này, trong đó có một nghiên cứu

đăng trên tờ Applied psychology (Ứng dụng tâm lý học) chỉ ra rằng những người làm

việc từ xa thì làm việc năng suất hơn và ít bị căng thẳng hơn. Phải thừa nhận rằng ở

những nơi như nhà máy và cửa hàng bán lẻ thì việc có mặt là bắt buộc. Nhưng với

những người làm việc trí óc có thể hoạt động độc lập và đáng tin cậy, thì giái pháp làm

việc từ xa hoàn toàn có hiệu quả. Theo như hai nhà nghiên cứu Kate Lister và Tom

Harnish, thì số những người ở Mỹ có thể làm việc tại nhà lên tới 33 triệu người. Nếu

điều đó trở thành sự thật thì có thể tiết kiệm được tổng cộng là 25 triệu USD chi tiêu cho

Trang 47

xăng xe, chưa kể đến lượng thời gian giao tiếp không cần thiết sẽ được loại bỏ và thay

Chương 4: IT và thiết kế công việc

vào đó là cống hiến cho cho công việc. Các nhà quản lý cần phải làm mọi việc để

khuyến khích nhân viên làm việc từ xa. Họ có thể bắt đầu từ:

Đánh giá hiệu quả làm việc chứ không phải thời gian làm việc. Đây là một vấn

đề rất cũ nhưng cũng vẫn cần phải được nhắc lại. Nếu những người làm việc trí óc làm

việc có hiệu quả thì chẳng có vấn đề gì khi họ làm việc ở đâu và vào lúc nào.

Đầu tư vào những trung tâm văn phòng tách biệt. Rất nhiều người thích môi

trường xã hội và sự thú vị của nơi làm việc hơn làm việc tại nhà hoặc những nơi công

cộng.

Bằng việc thuê những không gian riêng trong một khu trung tâm văn phòng tách

biệt, cần thiết là một khu văn phòng riêng cho nhân viên của các công ty khác nhau, sở

hữu và quản lý bởi công ty kinh doanh bất động sản và được trang bị Internet, các công

ty có thể cho những nhân viên ở xa một lựa chọn một biện pháp thay thế hoàn hảo.

Đầu tư vào công nghệ cho hội họp. Những người làm việc từ xa cần phải được

nói chuyện trực tiếp với ông chủ hoặc đồng nghiệp hoặc những người cần phải tham dự

các cuộc họp giờ đây có những lựa chọn mới vượt trội.

Skype cho phép người sử dụng có thể họp trực tuyến miễn phí. Và do đó rất

nhiều công ty bao gồm Cisco Systems, Hewlett Packard, Teliris và Polycom đã tung ra

cái gọi là hiện diện trực tuyến- một công nghệ họp trực tuyến đời mới. Trong một cuộc

họp hiện diện trực tuyến mà tôi tham dự với John Chambers, giám đốc điều hành Cisco,

tôi đã nhận thấy một điều khác biệt nổi bật giữa họp trực tuyến và họp trực tiếp là tôi

không thể biết được mùi thuốc cạo râu của ông ấy (Nhấn mạnh rằng với những người

đang sử dụng công nghệ này để tiết kiệm “hàng triệu đô la và vô số thời gian đi lại buồn

(Bài viết của Bronwyn Fryer trong mục HBR Editors" Blog trên trang Harvard

Business Online)

chán cho nhân viên của họ” - theo thời báo New York).

Bài 7: Hạn chế rủi ro khi làm việc từ xa

Cùng với sự phát triển của các kết nối Internet băng thông rộng và máy tính/thiết

bị cá nhân, người ta có thể làm việc tại bất cứ đâu như: ở nhà, khách sạn, sân bay, quán

cafe Internet, trên đường đi công tác... vào bất cứ thời gian nào. Phương thức làm việc

mới có thể giúp tăng hiệu suất làm việc của nhân viên, giảm chi phí, nhưng các tổ chức

và DN lại phải đối đầu với nguy cơ thất thoát thông tin cũng như mất an toàn của hệ

Trang 48

thống. Vậy làm thế nào để giải quyết vấn đề này? Các rủi ro đối với người dùng từ xa và

Chương 4: IT và thiết kế công việc

hệ thống mạng của DN. Đối lập với các lợi ích mà phương thức làm việc từ xa mang lại,

tổ chức/DN cũng phải đối mặt với không ít các rủi ro, các rủi ro thường gặp nhất là:

• Cấu hình không chuẩn và việc thiếu các bản vá lỗi làm tăng các mối nguy hiểm

Các máy tính (MT) ở nhà do thiếu sự giám sát của các chuyên gia CNTT nên thường có

cấu hình không phù hợp trong việc chia sẻ file hay in ấn, gây nên những nguy cơ như lộ

thông tin quan trọng đối với bạn cùng phòng, vợ con. Những người làm việc từ xa

thường không sử dụng hệ điều hành và các ứng dụng không được cập nhật mới nhất,

ngay cả các PM diệt virus cũng không được cập nhật. Vì vậy các MT ở nhà thường dễ bị

nhiễm virus và các chương trình phá hoại hơn các MT ở trong công ty. Việc phát hiện,

làm sạch các MT này thường mất nhiều thời gian hơn. Do đó, MT của những người làm

việc từ xa là một nguyên nhân tiềm tàng gây mất an toàn cho cả hệ thống mạng khi truy

cập từ xa vào hệ thống.

• Mạng không dây (Wireless) không an toàn với cấu hình mặc định.

Một mối nguy hiểm đối với môi trường MT tại nhà chính là Wireless. Ngày

nay, nhiều MT ở nhà được nối bằng mạng Wireless. Đa số các thiết bị Wireless thường

được cấu hình mặc định và tính năng kiểm soát WEP (phương thức để mã hóa và xác

thực trong kết nối Wireless) ở chế độ tắt, những người dùng thông thường thường quên

hoặc không biết cách bật tính năng này lên. Chính vì vậy những người dùng khác có thể

sử dụng như là một phương tiện để xâm nhập vào hệ thống bên trong, truy cập vào mục

chia sẻ file. Nguy hiểm hơn nữa là những kẻ tấn công giỏi vẫn có thể dễ dàng vượt qua

rào cản WEP.

• Nguy cơ bị tấn công MT ở nhà

Với các kết nối băng thông rộng, các kẻ tấn công có thể tiết kiệm thời gian để

xâm nhập vào máy người dùng ở nhà. Trừ khi có các sản phẩm như tường lửa cá nhân

được triển khai hợp lý, còn không thì các hoạt động dò đường, tìm cách xâm nhập của

hacker sẽ không bị phát hiện trong thời gian dài. Những hacker này có thể khai thác các

cổng được mở trên MT để ăn cắp tài nguyên hoặc phá hoại các hệ thống không được

bảo vệ kết nối khác.

Ngoài ra, không thể không kể đến mối nguy hại từ những PM phá hoại (các loại

virus, sâu MT) làm chậm hệ thống của người dùng, phá hoại file và các ứng dụng, làm

tiêu tốn băng thông. Các loại sâu MT thường cài đặt một cửa hậu trên MT bị lây nhiễm

để sau này những kẻ gửi thư rác thông qua đó gửi các email quảng cáo hoặc ăn trộm

thông tin. Nguy hại hơn phải kể đến các PM gián điệp thường được đính kèm trong các

Trang 49

PM chia sẻ, các bức ảnh hay file nhạc. Nếu không có các giải pháp bảo mật (BM) thích

Chương 4: IT và thiết kế công việc

hợp, những kẻ tấn công có thể dùng loại PM này để truy cập đến các tài nguyên trong hệ

thống thông qua các mạng riêng ảo (VPN) không được bảo vệ.

Giải pháp hạn chế rủi ro khi làm việc từ xa

Để hạn chế các rủi ro khi làm việc từ xa, có thể áp dụng công nghệ mã hóa

đường truyền (tạo đường hầm) theo chuẩn IPSec hoặc SSL (Secure Sockets Layer) từ

người dùng tới tài nguyên của DN/tổ chức. Mỗi một chuẩn mã hóa có ưu nhược điểm

khác nhau, chuẩn mã hóa IPSec độ ổn định cao, hỗ trợ các ứng dụng tốt nhưng đòi hỏi

phải cài đặt và cấu hình rất phức tạp cho các máy trạm này trước khi kết nối. Trong khi

đó mạng riêng ảo sử dụng công nghệ mã hóa SSL (gọi tắt là SSLVPN) cho phép kết nối

từ bất cứ đâu có kết nối mạng và một trình duyệt web thông dụng, mà không cần cấu

hình trên máy trạm khi kết nối tới tài nguyên của DN/tổ chức.

Hiện nay trên thị trường Aventail là một trong những hãng được đánh giá có giải

pháp SSL VPN dễ dàng triển khai và tối ưu về công nghệ. Các công nghệ nổi bật của

Aventail là:

• Bảo vệ tài nguyên hệ thống

Aventail được xây dựng như một cổng truy cập các tài nguyên, nó hạn chế tối đa

các truy cập trực tiếp vào hệ thống, che giấu toàn bộ mô hình mạng (Topology) đối với

mạng bên ngoài, qua đó các hacker từ xa không có khả năng truy cập trực tiếp vào các

tài nguyên, cũng như không có khả năng tấn công từ chối dịch vụ vào các tài nguyên

của hệ thống. Aventail cũng hạn chế tối đa việc lợi dụng đường truyền để phát tán thư

rác, các mã độc hại vào trong hệ thống mạng cũng như lợi dụng các tài nguyên này để

tấn công các hệ thống khác.

• Xác thực mạnh các người dùng từ xa

Nhằm đảm bảo chỉ có người dùng hợp pháp mới có khả năng kết nối tới các tài

nguyên của hệ thống, ngoài phương thức xác thực của mình, Aventail hỗ trợ các phương

thức xác thực người dùng khác như SecurID, Certificate, Radius, AD... và các phương

thức xác thực mạnh khác có khả năng tạo thành hệ thống xác thực qua N yếu tố, tùy

thuộc vào lựa chọn của khách hàng, sẽ giúp cho khách hàng đảm bảo đúng người có

quyền mới có thể khai thác tài nguyên của hệ thống.

• Mã hóa dữ liệu trên đường truyền với công nghệ SSLVPN

Công nghệ SSL VPN với các thuật toán mã hóa mạnh của Aventail cung cấp

một phương thức kết nối mà các người dùng từ xa không cần cài đặt chương trình đặc

Trang 50

biệt nào khi kết nối đến tài nguyên của tổ chức/DN. Điểm đặc biệt trong công nghệ SSL

Chương 4: IT và thiết kế công việc

VPN của Aventail so với một số sản phẩm SSL VPN cùng loại là Aventail hỗ trợ mọi

ứng dụng, tài nguyên trên giao thức chuẩn TCP.

• Chính sách điều khiển truy cập tới các tài nguyên

Aventail cho phép áp dụng các chính sách khác nhau đối với từng tài nguyên,

đối với từng người dùng, thậm chí cho phép áp dụng chính sách theo cả độ an toàn của

thiết bị/MT mà người dùng từ xa sử dụng để truy cập đến tài nguyên.

• Kiểm soát an ninh đối với thiết bị/MT của người dùng từ xa

Một trong những rủi ro đối với phương thức làm việc từ xa là các MT của người

dùng không được đảm bảo an toàn. Giải pháp bảo vệ máy trạm (End Point Control) của

Aventail có khả năng thiết lập chính sách an toàn cho các máy trạm bằng cách tích hợp

chặt chẽ với tường lửa cá nhân và PM chống virus, đảm bảo chỉ những thiết bị người

dùng cuối đã được bảo vệ đúng đắn mới được phép kết nối đến tài nguyên của hệ thống.

Riêng đối với các máy PDA và MT công cộng ở quán Café Internet, Aventail

giới hạn quyền truy cập đối với một số tài nguyên. Ví dụ, khi người dùng từ xa truy cập

đến tài nguyên từ MT công cộng(không đảm bảo an toàn) sẽ chỉ được truy cập email,

một số ứng dụng Web và không cho phép truy cập file hoặc dữ liệu nhạy cảm của DN.

Ngoài ra, giải pháp của Aventail cung cấp nhiều tính năng BM cao hơn, ví dụ các máy

từ xa sẽ được quét dọn để xóa các dữ liệu nhạy cảm đã tạo ra trong quá trình kết nối

hoặc dữ liệu tải về sẽ được đưa vào một "kho mã hóa" tạm thời và chúng sẽ bị xóa khi

phiên làm việc kết thúc.

Bài 8: Cisco cải thiện chức năng làm việc từ xa

Cisco Virtual Office dấu đi sự phức tạp của mạng riêng ảo (VPN), cho phép

nhân viên từ xa dễ dàng thiết lập công việc tại gia giống như tại một văn phòng thông

thường.

Cisco Systems có kế hoạch giúp đơn giản hóa cho nhân viên thường làm việc từ

xa: chỉ việc cắm bộ định tuyến (router) vào kết nối băng rộng và khởi động PC lên. Sản

phẩm Cisco Virtual Office (CVO) xuất hiện trên thị trường ngày 9/9/2008, là sự phối

hợp giữa nhiều sản phẩm hiện có với phần mềm quản lý, dấu đi tính phức tạp của VPN

và nhiều công nghệ khác. Nhân viên không cần rành về công nghệ vẫn có thể làm việc

Trang 51

từ xa dễ dàng với CVO.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

CVO được thiết lập cho tư gia và các văn phòng ở xa nhờ sử dụng router Cisco

881w Series ISR (Integrated Services Router). Sau khi kết nối router với kết nối băng

rộng tại địa điểm ở xa, router có thể gọi đến văn phòng chính, lấy về cấu hình đúng rồi

tự cấu hình. Sau đó, nhân viên từ xa có thể cắm MTXT vào và bắt đầu làm việc giống

như đang ngồi tại văn phòng mà không cần trình duyệt đặc biệt hoặc các công cụ thẩm

định quyền (authentication).

VoIP (Voice over Internet Protocol) cũng là một phần của CVO, do đó các nhân

viên có thể cắm chiếc điện thoại IP Cisco 7970G và sử dụng ngay. Nếu nhân viên có có

điện thoại cả ở văn phòng chính và văn phòng tại gia, cả 2 sẽ dùng chung số điện thoại.

Các cuộc gọi đi đều như là gọi đi từ văn phòng còn khi có cuộc gọi đến, điện thoại ở cả

2 nơi sẽ cùng đổ chuông.

Theo lý thuyết, 7970G có thể thay thế bằng bất kỳ điện thoại IP sử dụng giao

thức SIP (Session Initiation Protocol) nào. Router 881w Series có thể dùng với Wi-Fi ở

tư gia còn router Cisco 7200 Series có thể dùng ở văn phòng chính chạy VPN. CVO sử

dụng Cisco Dynamic Multipoint Virtual Private Networking để trao đổi dữ liệu an toàn.

Độ an toàn còn được đảm bảo qua SSL (Secure Sockets Layer), L2TP (Layer 2

Tunneling Protocol) over IPsec (IP Security) VPN.

Hiện CVO đang có bán với giá khởi điểm 700 USD.

(Theo PCWorldVN)

Bài 9: Top các thiết bị làm việc từ xa

XHTTOnline: “Dế”, PDA

Tiêu chuẩn: Có thể truy cập tức thời vào các ứng dụng cơ bản như gọi điện,

SMS, email, quản lý quỹ thời gian như lịch làm việc, lịch hẹn... Và một yêu cầu quan

trọng là tất cả các dữ liệu phải được linh hoạt đồng bộ với máy tính qua nhiều phương

thức kết nối.

Có thể trang bị bàn phím phụ kiện Bluetooth nếu muốn việc thao tác thoải mái hơn.

“Dế” hay PDA cho công việc nên có khả năng duyệt và sửa các tệp tin văn bản Office.

Ngoài ra bạn cần quan tâm đến khả năng hỗ trợ mạng dữ liệu 3G và kết nối Bluetooth

để sử dụng chúng như một modem laptop không dây.

Nokia E90 Communicator: Mang theo Nokia E90 Communicator, bạn có cảm

Trang 52

giác mình đang mang theo cả một văn phòng cỡ nhỏ! Bạn có thể xem video ở chế độ

Chương 4: IT và thiết kế công việc

toàn màn hình, hơn thế nữa, bạn có thể nhập văn bản hay duyệt web rất thoài mái. Hỗ

trợ đầy đủ các kiểu kết nối, đáng kể và rất tiện dụng là chuẩn USB 2.0.

Đây là một thiết bị hấp dẫn về kiểu dáng với vỏ kim loại sáng, bàn phím Qwerty giống

các thiết bị BlackBerry mà kích thước lại nhỏ và nhẹ hơn. E61 chạy hệ điều hành

Symbian 9.1, nền serie 60 phiên bản thứ 3, đồng thời hỗ trợ xem văn bản Word, Excel

và PowerPoint. Điện thoại thông minh này đọc được cả file Adobe và file zip...Bộ nhớ

trong 75 MB hơi nhỏ nhưng thẻ nhớ miniSD đi cùng nên bạn sẽ không lo về khả năng

lưu trữ. Giá tham khảo: E 61: 6.000.000 – 6.500.000 đồng, E61i: 7.500.000 đồng.

HTC Touch :HTC Touch là thiết bị đầu tiên ứng dụng công nghệ TouchFLO,

người dùng chỉ cần lướt ngón tay nhẹ nhàng trên màn hình để mở ra một giao diện 3D

hấp dẫn.

Bộ nhớ trong 128MB và hỗ trợ thẻ nhớ ngoài lên đến 2GB; Ram 64MB; HĐH Windows

Mobile 6.0 với chức năng hỗ trợ Outlook mail cũng như những ứng dụng Microsoft

Office phổ biến nhất; Kết nối không dây Bluetooth và Wifi 802.11 b/g; Thời gian thoại

5 giờ và thời gian chờ lên đến 200 giờ… Giá tham khảo: 8.500.000 đồng.

HP iPAQ hw6515

Đa băng tần (GSM 850 / GSM 900 / GSM 1800 / GSM 1900), HP iPAQ

hw6515 tích hợp bàn phím Qwerty tiện dụng; kết nối Bluetooth, hồng ngoại, cổng USB

và cả Wifi. sử dụng hệ điều hành Microsoft Windows Mobile 2005, thiết bị hỗ trợ các

ứng dụng văn phòng bao gồm Word, Excel và Outlook; khả năng gừi, nhận email và

nhắn tin tức thì (IM). HP iPAQ còn có khả năng định vị vệ tinh toàn cầu (GPS). Giá

tham khảo: 9.900.000 đồng.

XDA Flame là chiếc PDA đầu tiên tích hợp card đồ hoạ Nvidia GoForce GPU, bộ nhớ

trong đạt 2 GB - gấp đôi dung lượng của Atom Life. O2 Xda Flame hỗ trợ đầy đủ các

tiện ích như duyệt web, gừi-nhận email, Pocket Office; kết nối Wifi, Bluetooth, cổng

miniUSB…Với cổng TV-out, người dùng có thể chia sẻ những hình ảnh, thông tin thu

lượng được với bạn bè qua màn hình TV, laptop. Giá tham khảo: 15.300.000 đồng .

Laptop, Ultraportable

Tiêu chuẩn: Để hỗ trợ tốt khả năng làm việc từ xa, laptop của bạn cần cho phép

truy nhập Internet ở mọi nơi có thể, mỏng – nhẹ, cấu hình đủ mạnh để “chạy” các tác vụ

cần thiết và có khả năng bảo mật – đặc biệt trong quá trình bạn làm việc thông qua các

mạng công cộng.

Thinkpad X60

Trang 53

Đây là một trong số ít các máy tính xách tay 12 inch được trang bị chip lõi kép đời mới

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Core 2 Duo nên giá bán "không hề thân thiện". Bên cạnh tính cơ động (laptop siêu nhẹ),

người dùng sẽ nhận được cấu hình mạnh ngang ngừa các laptop tầm đại trà 14, 15 inch

(Core 2 Duo T7200 2 GHz; HDD 80 GB; RAM 1 GB, màn hình 12,1”; ổ quang DVD-

RW cắm qua cổng USB)). Laptop hiệu Lenovo-IBM này có bàn phím khá tiện dụng,

chức năng bảo mật bằng vân tay, nối mạng diện rộng không dây (WWAN); ít tốn pin.

Giá tham khảo: 38.000.000 đồng.

HP Compaq nx6320

HP nx6320 bao gồm các chức năng bảo mật bằng dấu vân tay, và chip TPM,

công nghệ chống sốc 3D đảm bảo an toàn dữ liệu trong ổ cứng trước những va chạm.

Ngoài ra, với vỏ chống xước và giá thành phải chăng, nx6320 là sự đầu tư kinh tế và

hiệu quả. Cấu hình: CPU Intel Core 2 Duo 2 Ghz, RAM 512 MB, ổ cứng 80 GB, DVD-

RW, màn hình 15 inch, Bluetooth và trọng lượng 2,8 kg. Giá tham khảo:

23.300.000đồng

Fujitsu LifeBook P7230

Fujitsu P7230 là bản nâng cấp của model P7120 từng được ca ngợi nhiều trong

năm ngoái về ngoại hình cực nhẹ (laptop 12 inch), pin lâu và bộ tính năng phong phú.

Tính năng mới nhất ở model cải tiến P7230 là nó thay thế chip Pentium M bằng nền

tảng Centrino Core mới hứa hẹn hiệu năng cao hơn.

Cấu hình: Core Solo ULV 1,2 GHz, RAM 1 GB; ổ cứng 60 GB; ổ quang DVD-RW, cài

sẵn hệ điều hành Windows Vista Business, trọng lượng tổng 1,3 kg. Giá tham khảo:

28.000.000 đồng.

Sony VAIO VGN-TX2 XP

Là phiên bản nhỏ nhất, nhẹ nhất trong dòng Sony VAIO, VGN-TX2 XP nặng

1,24 kg. Máy được trang bị ổ ghi hai lớp DVD+/-RW, màn hình 11,1 inch. Tuổi thọ của

pin cho phép sử dụng liên tục 7,5 tiếng. VAIO VGN-TX2 XP có ổ cứng 80 GB, công

nghệ Bluetooth, Wi-Fi, và được mạ ngoài bằng sợi carbon chống xước. Giá tham khảo:

46.800.000 đồng.

ASUS S6F

Asus S6F là mẫu máy tính xách tay đầu tiên sử dụng chất liệu da thuộc. Nó có

ngoại hình siêu nhỏ nhẹ, bàn phím thiết kế hoàn hảo, màn hình chất lượng cao và hỗ trợ

phương án kết nối không dây. Các linh kiện tiên tiến biến nó trở thành một trong các PC

Trang 54

nhanh nhất hiện nay: CPU Core Duo L2400 1,66 GHz, RAM tối đa 1 GB DDR2, HDD

Chương 4: IT và thiết kế công việc

100 GB Sata, Card đồ hoạ Intel Graphics Media Accelerator 950 … Giá tham khảo:

38.700.000 đồng.

(Sưu tầm:Việt Minh)

Bài 10: Giải pháp cơ động

Trong bộ cài đặt cấu hình «1C:KẾ TOÁN 8» có cơ chế mới là “Giải pháp cơ

động”, được dùng để tự động hóa trao đổi dữ liệu giữa các nút cơ sở dữ liệu phân tán

cùng với việc sử dụng các kênh truyền thông tin khác nhau và cung cấp cho người sử

dụng giao diện trao đổi giản lược. Cơ chế “Giải pháp cơ động” được tạo ra trong khuôn

khổ dự án chung thuộc Hãng “1C” và Tập đoàn Intel. Để trao đổi dữ liệu giữa các nút

cơ sở dữ liệu phân tán, có sử dụng tệp mà trong đó có chứa tất cả những thay đổi của cơ

sở dữ liệu từ lần trao đổi cuối cùng. Quy trình trao đổi có những thao tác sau:

Đọc tệp chứa các thay đổi từ nút trao đổi;

Nhập các thay đổi tương ứng vào cơ sở dữ liệu;

Ghi tệp chứa các thay đổi diễn ra ở nút hiện tại cho tất cả các nút trao đổi chủ và

khách.

Cơ chế trợ giúp cách thức trao đổi tệp với dữ liệu thay đổi sau:

Trao đổi dưới dạng tệp (qua đĩa máy tính, đĩa mạng, đĩa rời);

Trao đổi tệp qua nguồn FTP (có nghĩa là qua Internet).

Trong cả hai phương án đều sử dụng tệp theo định dạng XML.

Cơ chế “Giải pháp cơ động” có công cụ để tùy chỉnh trao đổi dữ liệu. Trong quá

trình tùy chỉnh phải chọn cách trao đổi, cũng như thiết lập các sự kiện khi bắt đầu trao

đổi. Việc trao đổi sẽ được thực hiện tự động. Ví dụ, có thể thiết lập trao đổi theo lịch

biểu: theo ngày được ấn định trong tuần và theo thời gian đã được ấn định. Hoặc trao

đổi sẽ thực hiện ngay khi thẻ nhớ Flash được cài vào máy tính (nghĩa là ngay khi máy

tính nhìn thấy thư mục ấn định). Việc tùy chỉnh khởi động tự động không cản trở quá

trình trao đổi vào thời gian tự chọn theo ý muốn của người sử dụng. Cơ chế “Giải pháp

cơ động” sử dụng đối tượng ứng dụng là sơ đồ trao đổi. Cơ chế có thể làm việc với một

vài sơ đồ trao đổi được thiết lập bằng ký hiệu “DIB” (cơ sở dữ liệu phân tán) và những

sơ đồ trao đổi không cần ký hiệu này. Không những có thể truyền dữ liệu kế toán từ nút

vào nút cơ sở dữ liệu phân tán mà còn có thể truyền các thay đổi của phần mềm từ nút

trung tâm đến nút địa phương. Khi có những thay đổi này, cần phải lưu ý là trong cơ sở

Trang 55

dữ liệu phân tán của «1C:KẾ TOÁN 8» luôn tuân thủ các quy tắc sau: tất cả những thay

Chương 4: IT và thiết kế công việc

đổi cấu hình chỉ có thể diễn ra tại một nơi, đó là nút trung tâm. Từ đó, các thay đổi được

truyền vào tất cả những nút còn lại của cơ sở dữ liệu phân tán. Cơ chế “Giải pháp cơ

động” trợ giúp tự động hóa quá trình này và giảm bớt tối đa các thao tác cho người sử

dụng thông thường.

Trao đổi dữ liệu khi làm việc tại nhà và văn phòng

Nhân viên kế toán của doanh nghiệp có thể xử lý dữ liệu thuộc cơ sở dữ liệu của

«1C:KẾ TOÁN 8» ở nhà bằng máy tính cá nhân được cài đặt phần mềm «1C:KẾ TOÁN

8». Để chuyển dữ liệu của cơ sở dữ liệu từ máy tính vào máy tính, thường sử dụng cơ

chế kết xuất và kết nhập cơ sở dữ liệu đang năng XML mà có trong tất cả phần mềm của

Hãng “1C”. Cơ sở dữ liệu có thể kết xuất vào tệp dành cho thẻ nhớ Flash hoặc thiết bị

điện tử khác. Sau đó, tại máy tính khác, cơ sở dữ liệu được kết nhập từ tệp. Nhưng cơ

chế này có khuyết điểm sau: mỗi lần kết nhập từ tệp sẽ làm thay đổi hoàn toàn cơ sở dữ

liệu. Vì vậy, nếu có nhiều người sử dụng phần mềm thì người sử dụng không được phép

nhập dữ liệu đồng thời vào các phiên bản khác nhau của cơ sở dữ liệu. Để giải quyết vấn

đề này cũng như để giảm bớt tối đa khối lượng chuyển dữ liệu, hợp lý nhất là sử dụng

cơ chế mới “Giải pháp cơ động”. Cơ chế “Giải pháp cơ động” giảm bớt quá trình trao

đổi dữ liệu của cơ sở dữ liệu giữa nút trung tâm được bố trí ở doanh nghiệp và nút từ xa

của mạng nội bộ và được bố trí ở máy tính của nhân viên. Có thể chọn phương thức trao

đổi thông qua tài nguyên tệp.

Trước tiên, khi sử dụng đối tượng ứng dụng sơ đồ trao đổi, cần phải tạo ra cơ sở

dữ liệu phân tán với 2 nút: nút trung tâm là cơ sở dữ liệu của doanh nghiệp và nút ở xa

là máy tính của kế toán viên. Sau đó thiết lập quy tắc trao đổi trong tất cả các nút cơ sở

dữ liệu phân tán để trao đổi giữa nút mẹ và nút con. Khi tùy chỉnh có chỉ rõ ra thủ tục

trao đổi sẽ khởi động tự động ngay sau khi người sử dụng đặt thẻ Flash vào khe máy

tính (nghĩa là ngay khi máy tính nhìn thấy danh mục ấn định). Ngoài ra, phải thiết lập bổ

sung nút cơ sở dữ liệu của máy tính gia đình cho trường hợp khi từ nút trung ương của

cơ sở dữ liệu có xuất hiện các thay đổi trong cấu hình. Sau khi tất cả đã được thiết lập ở

cả 2 máy tính, việc trao đổi dữ liệu giữa “nhà riêng” và cơ sở dữ liệu trung ương được

thực hiện đơn giản. Hết ngày làm việc ở doanh nghiệp, nhân viên kế toán cài thẻ nhớ

Flash vào khe của máy tính ở nơi làm việc. Để đáp lại, «1C:KẾ TOÁN 8» khởi động

quá trình trao đổi và tự động ghi tệp trao đổi vào thẻ nhớ Flash. Về nhà, nhân viên kế

toán mở máy, khởi động «1C:KẾ TOÁN 8» và cài thẻ nhớ Flash vào khe của máy tính ở

Trang 56

nhà. «1C:KẾ TOÁN 8» đọc dữ liệu từ thẻ nhớ Flash và nhập những thay đổi cần thiết

Chương 4: IT và thiết kế công việc

vào cơ sở dữ liệu của máy tính ở nhà. Sau khi làm việc ở nhà, nhân viên kế toán chuyển

dữ liệu ngược lại bằng cách tương tự.

Trao đổi dữ liệu với người sử dụng lưu động

Cơ chế “Giải pháp cơ động” giảm bớt trao đổi dữ liệu với nút lưu động của cơ sở

dữ liệu được cài đặt trong máy tính xách tay.

Nhờ sử dụng đối tượng ứng dụng là sơ đồ trao đổi, khối lượng thông tin được

truyền có thể giảm đến mức tối thiểu, đối với Internet có thể sử dụng kênh thông tin với

khả năng truyền dẫn thấp (ví dụ: kết nối bằng điện thoại di động hoặc kết nối Dial-

up). Để kết hợp tốt nhất khối lượng thông tin được truyền và truy cập các kênh thông

tin, có thể kết hợp các phương pháp trao đổi dữ liệu khác nhau. Ví dụ, có thể thiết lập

quy trình, trong đó nhân viên lưu động sẽ nhận được khối lượng dữ liệu chính ở văn

phòng và kết nối máy xách tay vào mạng nội bộ. Trong giờ làm việc dữ liệu sẽ được

trao đổi với nhau với khối lượng dữ liệu không lớn theo kênh thông tin.

Bài 11: Quản lý sự thay đổi thế nào cho hiệu quả?-CHANGE

MANAGEMENT

Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ

một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc

áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại

dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ

phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn… Sẽ thật sai lầm

nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với

việc bạn đang từng bước dấn sâu vào con đường dẫn tới sự sụp đổ.

Giai đoạn khó khăn này là một thử thách thực sự đối với doanh nghiệp. Đây chính là lúc

nhà lãnh đạo cần phải hành động linh hoạt và khéo léo để làm cho quá trình thay đổi

được diễn ra thuận lợi, hiệu quả và không gây ra tác động tiêu cực làm ảnh hưởng hay

gián đoạn hoạt động kinh doanh.

Tuân theo 6 bước dưới đây, bạn sẽ hạn chế được những biến động xấu nói chung trong

thời gian diễn ra một thay đổi nào đó tại công ty mình, đồng thời đảm bảo việc thay đổi

Trang 57

đạt được kết quả tốt nhất:

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Bước 1: Thiết lập các mục tiêu cụ thể:

Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục

tiêu mà bạn muốn vươn tới. Các mục tiêu này nên được trình bày trong bối cảnh tình

hình thực tế và liên quan với mục đích chung của công ty. Điều này yêu cầu hoạt động

thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm bảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đều

chắc chắn rằng tập thể của bạn đang đi đúng hướng, đồng thời các mục tiêu lớn của

công ty không mâu thuẫn với nhu cầu của nhân viên.

Bước 2: Tổ chức và Lên kế hoạch:

Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi, bạn cần có khả năng và những nguồn lực (tài

lực và nhân lực) nhằm phát triển cũng như truyền tải một cách hiệu quả các kế hoạch

thiết kế/tái thiết kế và lịch trình diễn ra trên thực tế, trong khi vẫn duy trì sự cân bằng

giữa một tầm nhìn bao quát và các hoạt động kinh doanh thường nhật.

Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh hưởng quyết

định đến thành công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh phần lớn năng lực

lãnh đạo của bạn, giúp bạn uỷ thác trách nhiệm trong khi vẫn tiếp tục giám sát và kiểm

soát các kết quả. Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ diễn ra trong giai đoạn quá

độ, nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng trong cả quá trình và thường được xem như

một thách thức trong bầu không khí của sự thay đổi.

Bước 3: Giao tiếp:

Những giao tiếp hiệu quả, cung cấp được lượng thông tin đầy đủ và kịp thời về các nội

dung khác nhau luôn rất cần thiết trong giai đoạn thay đổi. Bạn cần đảm bảo rằng toàn

bộ nhân viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà bạn muốn truyền tải đến

họ. Các kênh thông tin càng đa dạng, thì nguồn thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn,

thông tin càng có độ tin cậy cao hơn và mau chóng dẫn đến hành động hơn. Bằng các

phương tiện giao tiếp rõ ràng, một quy trình hành động trong thời gian diễn ra sự thay

đổi sẽ được xác định, những thông tin thích hợp sẽ được cung cấp và các mục tiêu sẽ

Trang 58

được đáp ứng.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Bước 4: Động viên:

Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động. Đây là khái niệm khá phức tạp

và thường có nhiều dạng thức, tùy thuộc vào mỗi cá nhân, tập thể, nhà quản lý, và vào

sản phẩm/dịch vụ mà công ty cung cấp. Các chuyên gia nhân sự cho rằng mức độ tình

cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo – người “tiếp nhiên liệu” cho động

cơ làm việc của họ - sẽ xác định công suất làm việc của cá nhân hay tập thể đó. Mọi thứ

sẽ càng trở nên lý tưởng hơn, nếu có sự hợp tác trọn vẹn của tất cả những cá nhân hay

tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy trình thay đổi, giúp cho các nhà lãnh đạo có một

nhận thức sâu rộng và mối quan hệ tốt đẹp với các tập thể và nhân viên trong công ty.

Bất kỳ sự thay đổi nào cũng sẽ làm xáo trộn hiện trạng đang tồn tại trong công ty và

luôn kéo theo một sức phản kháng nào đó. Việc để các nhân viên chủ chốt tham gia vào

quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi - đặc biệt khi nó liên quan đến sự thay đổi lớn

trong cấu trúc – sẽ giúp bạn giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý sự thay đổi.

Bước 5: Phát triển nhân viên:

Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty. Việc phát triển

đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò thiết thực

hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo

của chương trình cải cách cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ

hội cho nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyến khích mọi người tự thân phát

triển.

Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan trọng

trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những người góp

phần vào thành công chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm luôn hiểu

rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí công tác là cơ sở của

tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự thiếu quan tâm hay thiếu hiểu

biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian và tiền bạc trong suốt thời gian

diễn ra sự thay đổi.

Trang 59

Bước 6: Đánh giá và Phân tích:

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả các quy

trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty. Mỗi nhân

viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong công việc hiện tại của họ, đồng thời họ

cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi các công việc, nhiệm vụ mới. Ngoài ra,

nhân viên của bạn cũng phải được tạo điều kiện và thời gian để điều chỉnh các mục tiêu

cá nhân, cải thiện hoạt động và thích nghi với vị trí mới của họ. Các tiêu chí đánh giá và

phân tích nên được thiết kế với mục tiêu phản ánh viễn cảnh của công ty, trong khi vẫn

động viên và khơi mở tính tự giác trong công việc của mỗi nhân viên.

Bạn cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc thời gian quan trọng của cả quá trình,

khi giai đoạn phát triển kết thúc và những hành động bắt đầu. Sự phát triển, khác với sự

thay đổi, là một quy trình được thực thi trong hoàn cảnh tương đối ổn định. Sự thay đổi

tự thân đã bao hàm ý nghĩa bất ổn, nhưng đây lại là quãng thời tạo ra nhiều tài năng, đặc

biệt trong thời kỳ quá độ, các nhân viên “ngôi sao” sẽ bắt đầu toả sáng.

Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính, có hai kỹ năng

mà bạn không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân,

trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan trọng hơn. Các nhà

lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối xử công bằng, đồng

thời xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp độ. Một nhà lãnh đạo

lớn cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của toàn bộ công ty, thân thiện với

nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái, lạc quan trong quá trình

thực thi công việc.

Sau cùng, cho dù sự thay đổi ở công ty bạn có bắt nguồn từ nguyên nhân nào chăng nữa

và bất kể biểu hiện của nó là gì, thì vẫn tồn tại một chi tiết mang tính quy luật: lãnh đạo

càng dành nhiều thời gian để nhận định, phân tích và lựa chọn quyết định, thì những sự

lựa chọn đó sẽ càng ít đi và công ty càng tiến gần đến tình trạng khủng hoảng. Vậy thì

với 6 bước trên đây, bạn còn chần chừ gì nữa mà không bắt tay vào công cuộc cải tổ

Trang 60

doanh nghiệp mình?

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Bài 12: Tái tổ chức doanh nghiệp và thách thức

Các công ty trên toàn thế giới đều cần thay đổi đường lối hoạt động. Kotter và

Schlesinger đã nêu lên những cách thức thực tế và đã được kiểm nghiệm để suy xét về

việc kiểm soát sự thay đổi đó.

“Phải thừa nhận thực tế rằng không có gì khó khăn hơn, khó có khả năng thành công

hơn hay mang tính rủi ro nhiều hơn việc phải tạo lập một trật tự mới”.

Năm 1973, Ủy ban trao đổi quan điểm (the conference board) đã yêu cầu 13 cơ quan

hữu trách nổi bật dự đoán về những vấn đề và sự kiện liên quan đến hoạt động quản lý

có thể nổi lên trong vòng 20 năm tiếp theo.

Một trong những chủ đề lớn nhất xuyên suốt báo cáo của các cơ quan hữu trách là mối

lo ngại về khả năng của các tổ chức nhằm đối phó với sự thay đổi môi trường. Một tác

giả đã viết:

“Theo cùng với tốc độ thay đổi ngày càng nhanh sẽ dẫn tới nhu cầu tái tổ chức ngày

càng cao. Việc tái tổ chức luôn gây khiếp sợ vì nó đồng nghĩa với việc phá bỏ thế

nguyên trạng và là mối đe dọa đối với lợi ích cố hữu của mọi người trong công việc, đảo

lộn mọi cách thức làm việc đã định hình. Vì những lý do này, hoạt động tái cơ cấu cần

có luôn bị trì hoãn, với hệ quả là những tổn thất về hiệu quả và chi phí tăng cao”.

Những diễn biến sau đó đã khẳng định tầm quan trọng của mối lo ngại về sự thay đổi tổ

chức trên. Ngày nay, các nhà quản lý phải giải quyết ngày càng nhiều vấn đề như các

quy định mới của chính phủ, xây dựng sản phẩm mới, vấn đề tăng trưởng, cạnh tranh

gia tăng, phát triển công nghệ và lực lượng sản xuất thay đổi.

Để đáp ứng, hầu hết các công ty hoặc đơn vị thành viên của các tập đoàn lớn đều nhận

thấy họ phải tiến hành những thay đổi về tổ chức ở mức độ vừa phải, ít nhất là một năm

một lần, và những thay đổi lớn khoảng 4 đến 5 năm một lần.

Trong số những nỗ lực đổi mới này, số bị thất bại là rất ít, nhưng số hoàn toàn thành

Trang 61

công cũng không nhiều. Phần lớn đều gặp vấn đề; thường kéo dài hơn trông đợi, đôi lúc

Chương 4: IT và thiết kế công việc

là làm suy kiệt tinh thần và thường là gây mất thời gian của ban quản trị hoặc thay đổi

hẳn về tâm lý.

Không ít các tổ chức thậm chí đã không thử thực hiện những thay đổi cần thiết vì những

nhà quản lý liên quan lo ngại rằng họ không đủ khả năng thực hiện thành công.

Trong bài báo này, đầu tiên chúng tôi nêu lên một loại nguyên nhân dẫn tới quyết định

từ chối thay đổi và sau đó chỉ ra biện pháp khoa học giúp lựa chọn một chiến lược và hệ

thống những cách tiếp cận cụ thể nhằm thực hiện những thay đổi về tổ chức. Các

phương pháp được nêu đều dựa trên những phân tích của chúng tôi liên quan đến hàng

chục thay đổi về tổ chức cả thành công lẫn thất bại.

Lường trước những phản kháng

Các nỗ lực thay đổi về tổ chức thường gây nên một số hình thức phản kháng của đội ngũ

nhân viên. Dù những người quản lý có kinh nghiệm luôn thừa cảnh giác trước thực tế

này, nhưng đáng ngạc nhiên là rất ít người chịu bỏ thời gian để xác định một cách có hệ

thống những ai phản đối thay đổi và tại sao lại phản đối trước khi tiến hành những thay

đổi về tổ chức.

Thay vào đó, theo kinh nghiệm cũ, các nhà quản lý có xu hướng tin vào những điều giản

đơn như “các kỹ sư có thể chống lại những thay đổi do họ có vai trò độc lập và thiếu tin

tưởng vào lãnh đạo cấp cao”.

Kiểu tiếp cận hạn hẹp này có thể gây ra những rắc rối nghiêm trọng. Bởi vì để đánh giá

đúng về cách thức phản ứng của các cá nhân và tập thể trước những thay đổi đòi hỏi

phải có sự suy xét thấu đáo, chứ không thể chỉ phán đoán bằng trực giác.

Tất nhiên, những ai chịu tác động của việc thay đổi đều trải qua một vài xáo trộn về tinh

thần. Thậm chí nhiều thay đổi mang tính “tích cực” hoặc “triệt để” còn làm nảy sinh

những thiệt hại hoặc bất ổn.

Tuy nhiên, vì những lý do khác nhau mà các cá nhân hoặc tập thể có thể phản ứng rất

Trang 62

khác nhau trước các thay đổi, từ thụ động phản kháng đến quyết liệt chống lại cho đến

Chương 4: IT và thiết kế công việc

thực tâm chấp nhận thay đổi.

Để dự đoán về hình thức phản kháng có thể xảy ra, các nhà quản lý cần nhận thức được

về 4 nguyên nhân khiến con người chống lại những thay đổi: Đó là do mong muốn

không đánh mất một chút giá trị, do hiểu sai về sự thay đổi và hàm ý nó, do tin tưởng

rằng sự thay đổi không có ý nghĩa gì với tổ chức và do sức chịu đựng kém trước những

thay đổi.

Bài viết của John P. Kotter và Leonard A. Schlesinger đăng trên tạp chí Harvard

Business Review - Kiên Cường dịch

Bài 13: Giữ chân nhân viên CNTT thời khan hiếm nhân lực

(TBVTSG) - Ai làm quản lý cũng khó tránh khỏi có một vài lần bức xúc trước cảnh

nhân viên giỏi việc “dứt áo ra đi”... vì “cơm áo, gạo tiền”.

Nhưng kết quả từ các cuộc khảo sát của Tạp chí Computerworld cho thấy ngay cả khi

một công ty có quỹ lương hạn hẹp, họ vẫn có thể giữ chân nhân viên. Thông thường,

nhân viên dứt áo ra đi là vì hai lý do chính. Thứ nhất, họ đã “đủ lông đủ cánh” và muốn

đi tìm “vùng trời” mới. Thứ hai, khả năng dùng và giữ người của doanh nghiệp còn quá

kém, lạc hậu hoặc chưa thể phát huy hiệu quả đến mức cao nhất trong bối cảnh thị

trường lao động CNTT toàn cầu đang lâm vào cuộc khủng hoảng. Kết quả từ đợt khảo

sát gần đây nhất của Computerworld cho thấy có quá nhiều điều bất ổn xoay quanh

chuyện “nhảy việc” của nhân viên CNTT

Những lỗ hổng trong quản lý nhân sự

Phải làm gì khi nhân viên trong công ty bạn lần lượt ra đi? Về lâu về dài, bạn cần

phải có những nhìn nhận đầy đủ hơn những hạn chế về việc quản lý nhân sự của công ty

mình để giữ chân người tài ở lại.

Chưa thuyết phục được nhân viên

Nguyên nhân dẫn đến tình trạng nhân sự nghỉ việc hàng loạt có thể là do có

những thay đổi trong nội bộ công ty, nhân viên bị giáng cấp hay do công ty bị sáp nhập

bởi một công ty lớn hơn…

Mặc dù đã có một vài nỗ lực từ một số các chuyên gia quản lý nhân sự như tạo

Trang 63

điều kiện về thời gian và công tác phí cho nhân viên khi bị chuyển chỗ làm hay đưa ra

Chương 4: IT và thiết kế công việc

những mức lương và cơ hội thăng tiến hấp dẫn hơn nhưng vẫn chưa thể thực sự giải

quyết được thực trạng này bởi phần lớn các nhà quản lý chưa thực sự thuyết phục được

nhân viên.

Theo ông Gurnek Bains - giám đốc điều hành của YSC, một công ty tư vấn tinh

thần doanh nghiệp ở Luân Đôn - cho biết “Tâm lý chung của hầu hết các nhà quản lý là

phủ nhận những đóng góp cũng như tài năng của những người đã nghỉ việc trước những

người còn ở lại.” Chính điều này đã khiến cho tinh thần của các đồng nghiệp của những

người đã nghỉ việc bị lung lay theo.

Một nguyên nhân cũng khá quan trọng khiến nhân viên nghỉ việc hàng loạt là do

tác động của những đồng nghiệp với nhau. “Nếu những người bạn của họ đã ra đi, họ

cũng không muốn ở lại nhất là khi họ không cảm thấy thỏa mãn với các cấp quản lý

hiện tại.” Jim Harter thuộc tổ chức The Gallup cho biết thêm.

Để tránh hiện tượng tài năng bị chảy máu, các cấp quản lý nên ngồi lại phân tích

cặn kẽ nguyên nhân đang xảy ra hơn là phủ nhận thực trạng đáng buồn này. Carl Bass -

CEO của công ty phát triển phần mềm Autodesk - nhận thấy nguyên nhân khiến nhân

viên nhảy việc là do họ tìm thấy cơ hội làm việc thách thức hơn và hầu hết đều không

hòa thuận với người quản lý trực tiếp của mình.

Chính vì vậy, ông cố gắng tìm hiểu những nhu cầu và ước muốn của nhân viên

mình trước khi các công ty đối thủ tìm đến để chiêu dụ họ. Theo thống kê của Autodesk

thì hàng năm số nhân viên không thỏa mãn với công việc tại công ty chỉ đếm trên đầu

ngón tay và chỉ phân nửa trong số đó là những nhân viên kỹ thuật.

Thấu hiểu và tạo điều kiện

Larry McClure - phó tổng giám đốc công ty phát triển nguồn nhân lực lâu năm

của Mỹ, Liz Claiborne - đã linh hoạt tạo ra những công việc mới nhằm phát huy hết

tiềm năng của nhân viên thay vì chờ đợi những thay đổi từ phía tổ chức điều hành. Ông

đã chủ động giao những công việc mới cho những nhân viên giỏi nhất và thúc đẩy nhân

viên cao cấp của mình hướng đến những thử thách mới và phát triển công việc trên

những phạm vi khác nhau.

Ông khuyến khích các giám đốc bán hàng của mình phải trực tiếp tham gia vào

quá trình hoạt động như phát hành, phân phối và những vấn đề liên quan đến kỹ thuật

khác, giúp cải thiện kinh nghiệm cho các giám đốc của mình trên mọi lĩnh vực có liên

quan.

Bản thân McClure cũng đã nhiều lần nhảy việc, do đó, ông hiểu được tâm lý của

Trang 64

những giám đốc có nhiều tham vọng khi không có cơ hội được thể hiện.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Phân tích xem những ai đang có ý định nghỉ việc và tìm hiểu cặn kẽ nguyên

nhân tại sao cũng là một giải pháp cứu vãn tình hình. Đa số các công ty lớn ngày nay

như: United Parcel Service, Lehman Bros, Deloitte Touche đã lao vào tìm kiếm những

công ty cố vấn về quản lý nhân sự và đưa nhân viên tham gia các khóa huấn luyện về

quản lý cao cấp để ngăn chặn ý định nhảy việc của nhân viên.

Thấu hiểu mong ước và tạo điều kiện thăng tiến phù hợp là chìa khóa để lưu giữ

nhân viên ở lại và trung thành với tổ chức.

Mười thách thức lớn nhất đối với năng lực của người quản lý có thể tóm lược như

sau :

1. Học, không học và tự học

Học ở đây được hiểu là phải có bằng cấp. Không ai tự hào mình không được học và

cũng rất khó để nói rằng tôi giỏi lĩnh vực này nhưng không có bằng cấp. Muốn làm quản

lý phải được đào tạo (tức là phải đến lớp). Điều đó không sai nhưng sẽ không đúng ở

chỗ nếu người ta kỳ vọng quá nhiều vào những việc đào tạo như vậy. Điều cốt yếu nhất

phải là sự tự học. Tự học không theo nghĩa là tự đọc hay tự nghiên cứu, mà kể cả khi

đến trường lớp, nếu bản thân không chủ động tìm hiểu, tư duy thì chuyện được đào tạo

cũng khó mà đạt được hiệu quả. Người quản lý không tự học tất sẽ thất bại trong một xã

hội, trong một nền công nghiệp và môi trường kinh doanh như hiện nay. Công nghệ đem

đến nhiều thay đổi tốt đẹp hơn trong cuộc sống và công việc nhưng nó tạo áp lực ghê

gớm về sự tự học lên con người, nhất là những người quản lý. Ngày xưa, giữa người tự

học tốt và chưa tốt không có khoảng cách lớn, nhưng ngày nay khoảng cách đó sẽ là vô

tận.

2. Tìm một “binh pháp” riêng

Cách lý tưởng nhất là nên xây dựng một “binh pháp” riêng cho doanh nghiệp mình. Nói

nôm na là cần một “cẩm nang quản lý”, bao gồm những nguyên tắc, phương pháp luận

quản lý quan trọng và đặc trưng của doanh nghiệp. Tất nhiên, không có nghĩa là ai đọc

“binh pháp” xong cũng trở thành “chiến tướng”, nhưng điều quan trọng là cần đúc kết

kinh nghiệm của các thế hệ quản lý để định hướng và tạo nên bản sắc quản trị của doanh

nghiệp. Đặc biệt, những doanh nghiệp mà sự tồn tại và phát triển đã tính bằng chục năm

thì phong cách và bản sắc quản trị của doanh nghiệp đã có hình hài. Chuyện gửi nhân sự

đi đào tạo bên ngoài chỉ là một phần, việc “truyền nghề” mới là phần quan trọng để sự

Trang 65

kế thừa trong doanh nghiệp đúng hướng và mạnh mẽ hơn.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

3. Năng lực giải quyết những mặt đối lập

Công việc của người quản lý chắc chắn đối đầu với rất nhiều cặp phạm trù đối lập. Nhận

diện được chúng và giải quyết hài hòa các mặt thật là khó. Ví dụ, làm sao giải quyết các

đối lập giữa cái “vĩ mô” và “vi mô” (chi tiết), “tình cảm” và “công việc”, “hiệu quả” và

“mạo hiểm”, “chặt chẽ” và “linh động”, “trách nhiệm” và “quyền lực”, “danh” và “lợi”,

“thương hiệu” và “thực chất”, “hợp tác” và “cạnh tranh”, “thật” và “giả”… Không thể

tách rời các cặp này ra khỏi công việc thường ngày, do đó chỉ có thể dùng phương cách

“ưu tiên” tại một thời điểm cho một mặt, tập trung giải quyết nó thì ổn hơn. Tất nhiên,

theo kiểu lý luận “con gà và cái trứng” thì việc xác định “cái nào là ưu tiên” tại một thời

điểm cũng là vấn đề cần phải giải quyết.

4. Thể hiện sự bao dung và nghiêm khắc

Xét trong thực tế, đúng là người quản lý cần phải nghiêm khắc, phải độc đoán mới làm

nên…chuyện lớn. Nhưng trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam, đa số đi lên từ con

số không, nhất là doanh nghiệp trong lĩnh vực CNTT, nếu nghiêm khắc và độc tài như

Tần Thủy Hoàng chắc cũng khó có thể thành công. Tôi có hai kinh nghiệm nhỏ về

chuyện này. Thứ nhất, đa số doanh nghiệp đều hình thành và phát triển từ những điều

kiện khiêm tốn nên tình cảm thường bộc lộ nhiều ở giai đoạn đầu, nhưng khi gắn bó với

nhau rồi buộc phải nghiêm khắc nhiều hơn mới có thể duy trì được đà phát triển. Thứ

hai, người quản lý phải biết tạo cho nhân viên tinh thần chịu trách nhiệm về công việc

được giao nhưng cũng làm sao để họ nhận thức được rằng khi khó khăn và đã làm hết

sức mình thì họ vẫn có một “chỗ dựa”. Nếu mất cân đối một phía, bỏ mặc nhân viên hay

làm cho họ ỷ lại, tất cả đều hỏng.

5. Nắm bắt công nghệ

Khi làm quản lý, người ta thường bắt đầu có lý do (và thấy là hợp lý) để cho rằng nếu

mình không biết nhiều về kỹ thuật, công nghệ thì cũng là chuyện…bình thường vì đó là

việc của chuyên gia. Nhưng trên thực tế chưa hẳn là hợp lý. Trong lĩnh vực kinh doanh

CNTT và công nghệ cao nói chung, người quản lý nhất thiết phải hiểu biết về công

nghệ. Hiểu và nắm bắt công nghệ không phải để làm công tác chuyên môn như tư vấn

hay triển khai mà để…định hướng. Ít nhất họ phải có kiến thức và hiểu biết rộng về

công nghệ, đặc biệt là xu hướng công nghệ. Trong tình hình các doanh nghiệp CNTT

Trang 66

của Việt Nam chưa có sản phẩm công nghệ riêng thì việc quyết định chọn lựa đối tác,

Chương 4: IT và thiết kế công việc

hướng đến dịch vụ, xây dựng các phần mềm, tìm kiếm thị trường phù hợp… không thể

không cần những hiểu biết như đã nói. Trong thời đại công nghệ thay đổi nhanh chóng,

ai nắm bắt công nghệ tốt hơn sẽ dễ dàng chiến thắng. Hơn nữa, nắm bắt công nghệ

không chỉ nhằm định hướng cho doanh nghiệp mà còn tạo cho khách hàng những lợi ích

thật sự, đó cũng là vũ khí để cạnh tranh.

6. Nghệ thuật quan hệ

Việc xử lý và giải quyết các mối quan hệ sẽ là công việc thường ngày và đóng vai trò

quyết định đến sự thành công hay thất bại của người quản lý. Nghệ thuật quan hệ không

phải để “được lòng mọi người” mà là tạo niềm tin ổn định ở người khác. Trong thực tế,

có những mối quan hệ rất quan trọng mà người quản lý phải đối mặt và xử lý : quan hệ

với cấp trên, cấp dưới, khách hàng, đối tác, doanh nghiệp bạn, quan hệ quốc tế..., chưa

kể những mối quan hệ “đời thường” khác. Một thành công hay thất bại đôi khi chỉ từ

một yếu tố tốt hay không tốt trong quan hệ. Nói như thế không có nghĩa là chỉ quan hệ

tốt mà không cần đến năng lực nhưng trong văn hóa Việt Nam chắc là còn lâu lắm việc

ứng xử trong kinh doanh và quản lý chỉ thuần túy dựa trên công việc. Nói là nghệ thuật

vì nó khó thật, nhiều lúc không biết làm thế nào cho phải. Ví dụ như ứng xử thế nào để

vừa khẳng định được mình (vì mình là người quản lý) vừa không làm người khác phật

lòng; hay trong quan hệ với khách hàng làm sao để thành công đến từ việc khách hàng

“thích” mình (có yếu tố cá nhân) nhưng tin rằng phía sau mình là cả một tổ chức tốt (có

yếu tố tập thể).

7. Ra quyết định

“Bệnh” đáng sợ nhất trong một doanh nghiệp là “bệnh” sợ trách nhiệm. Người ta không

dám quyết định những việc ngoài nguyên tắc và chưa có tiền lệ. Đối với người quản lý,

dám ra quyết định (đúng) là cả một vấn đề lớn. Vì thế, hai điều khó nhất khi ra quyết

định là : thứ nhất, làm sao để cấp dưới biết cách tự quyết định nhằm tránh dồn việc cho

mình, tránh làm nảy sinh bệnh sợ trách nhiệm và mang tiếng “độc đoán” nhưng vẫn

kiểm soát được công việc; thứ hai, làm sao để mình phải biết tự đưa ra quyết định (và

chịu trách nhiệm) khi cấp dưới… bế tắc. Một nguyên tắc cơ bản trong quản lý là “dân

chủ nhưng tập trung” cũng là cách nói ngắn gọn về năng lực ra quyết định của người

quản lý.

Trang 67

8. Lưng tựa vào núi

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Cách đào tạo thuyền trưởng thật đáng suy ngẫm. Không biết họ được truyền đạt những

gì mà nếu tàu có sự cố, thuyền trưởng không bao giờ rời tàu hoặc là người rời tàu sau

cùng. Nếu xem doanh nghiệp là một con tàu, thuyền trưởng là người quản lý thì khi con

tàu sắp đắm người ta… thay thuyền trưởng hoặc thuyền trưởng sẽ… tự nhảy khỏi tàu

trước khi bị đắm. Như vậy làm quản lý doanh nghiệp “sướng” hơn làm thuyền trưởng

chăng ? Chúng tôi thường trao đổi với các nhà quản lý trong công ty rằng: các bạn là

“tướng” và không bao giờ được phép lùi bước trước mọi khó khăn. Thà cố hết sức nhảy

qua vực nếu lỡ rớt xuống vực cũng được “an ủi” hơn là… quay đầu tháo chạy. Nói một

cách hình tượng, người quản lý phải luôn nghĩ rằng mình đang đi trên con đường mà sau

lưng (chứ không phải trước mặt như mọi người thường ví von) là vách núi, nghĩa là

không có đường lui. Vì trọng trách của người quản lý là không chỉ làm việc cho mình

mà việc mình làm còn ảnh hưởng đến nhiều người khác. Đó cũng là vinh dự và hạnh

phúc.

9. Hùng biện và phong cách

Chắc không (hoặc ít) có người lãnh đạo nào mà không hùng biện. Không thể lãnh đạo

thành công nếu không truyền đạt được suy nghĩ và mong muốn của mình cho cấp dưới.

Không thể lãnh đạo thành công nếu không thu phục được nhân tâm. Không thể tạo được

niềm tin nếu không biết cách nói về mình. Năng lực hùng biện là sức mạnh của lời nói.

Người quản lý lại càng phải là người diễn đạt rõ ràng và dứt khoát về yêu cầu, ý muốn,

nhận xét của mình với nhân viên ; mạch lạc và khôn khéo với đối tác ; thuyết phục và

thu hút khách hàng. Ông Reuben Mark, Chủ tịch và Tổng giám đốc điều hành tập đoàn

Colgate-Palmolive, đã từng nói : “Công việc của một người lãnh đạo là làm rõ và làm

cho đơn giản để mọi người có thể hiểu được điều gì thật sự quan trọng. Diễn đạt ý tưởng

của bạn bằng những từ ngữ mà mọi người có thể hiểu rõ. Không ai có thể đi theo một

bản đồ chỉ đường mà họ không thể hiểu”. Tất nhiên, hùng biện, ngoài từ ngữ còn phải đi

kèm với phong cách phù hợp, cách thức diễn đạt tương xứng với nội dung. Phong cách

theo nghĩa rộng hơn không chỉ là cách thức diễn đạt mà còn thể hiện nói chung trong tư

thế, trong cách ứng xử hàng ngày. Phong cách cần phải được điều chỉnh và “nâng cấp”

phù hợp với công việc, vị trí và đối tượng mà mình làm việc.

10. Tầm nhìn

Tầm nhìn hiểu theo cách đơn giản nhất là chỉ ra cơ hội tiếp theo của doanh nghiệp là gì.

Trang 68

Nhưng đây là thách thức quan trọng và khó khăn nhất. Tầm nhìn của người quản lý

Chương 4: IT và thiết kế công việc

không chỉ là chỉ ra cơ hội đó là gì mà điều cực kỳ quan trọng và quyết định sống còn là

cách nắm bắt và thực hiện cơ hội đó như thế nào. Nếu không, cơ hội cũng sẽ vẫn chỉ là

lý thuyết hoặc khẩu hiệu.

(Đinh Hà Duy Linh)

Bài 14: Khó khăn nhân sự: Mọi lúc, mọi nơi trong mọi hoàn

cảnh

Có lẽ chưa bao giờ vấn đề nhân sự quản lý trung cấp và cao cấp lại trở nên phức

tạp và khó giải quyết như hiện nay tại Việt Nam... Điều đó có khác ở nơi khác, điều

khiện khác?

Thực sự ngày càng nhiều chuyên gia hơn, nhiều tình huống đã được nghiên cứu

và mối quan tâm lớn hơn. Việc tìm nhân sự cao cấp khó ngang với việc tìm chuyên gia

"hạng sao" vậy, đôi lúc còn khó khăn hơn. Chuyên gia tới rồi đi. Nhân sự ở lại với

doanh nghiệp, nắm những thông tin và cấu trúc tối mật của doanh nghiệp. Tin nhau đã

khó, chuyển biến từ niềm tin trở thành hiệu suất công việc và hiệu quả kinh doanh thì

hỡi ôi chặng đường còn dài lắm.

Vậy có phải chỉ ở Việt Nam, hay các vùng đất đang phát triển từ mức xuất phát

thấp đây mới là vấn đề? Xin trả lời ngay, không phải đâu. Ngày hôm qua và những ngày

tới, tôi có một lịch trình làm việc tại Hoa Kỳ, gặp gỡ một giám đốc tổ hợp đào tạo về

kinh tế-quản trị kinh doanh của Idaho, gặp giám đốc Trung tâm nghiên cứu-tư vấn quản

trị ISBDC mà trước kia tôi có làm việc thực tập một thời gian quãng 10 năm trước, gặp

lại cả những người trước kia đã liên quan rất nhiều tới việc điều hành doanh nghiệp ở

Hoa Kỳ với vị trí cao cấp bậc nhất, cũng như đã đào tạo ra nhiều vị trí quản trị hàng đầu

như GS. Napier.

Tại sao các cuộc gặp ấy quan trọng? Vì chúng đều chỉ xoay quanh một vấn đề

khó khăn, thách thức và chẳng bao giờ hết nóng hổi: Con người quản lý. Việc phát triển

đội ngũ quản lý và nhân sự cao cấp xem ra thật sự khó khăn ở mọi nơi, mọi lúc và

không kể hoàn cảnh nào.

Các khóa E-MBA (MBA bán thời gian dành cho các quản trị viên doanh nghiệp)

ngày càng thịnh vượng. Ngày nay ở Mỹ và Châu Âu, cả Trung Quốc và Việt Nam nữa,

người ta buộc phải may đo các khóa học cho vừa cái quỹ thời gian của các sếp. Tại vì

Trang 69

các sếp ít thời gian quá. Tại vì việc đi học và đọc lại lý thuyết cũng mất nhiều thời gian,

Chương 4: IT và thiết kế công việc

công sức quá. Cũng tại vì các nhu cầu tìm kiếm những con người tài năng cho các công

việc quản trị tăng cao không ngừng.

Việc tìm kiếm con người trong bối cảnh nở rộ các khóa học, các phương tiện tốt

đẹp và công cụ truyền thông mạnh mẽ tại sao vẫn khó? Tôi xin bật mí với các bạn sự

thật, mà sự thật luôn giản dị đến bất ngờ: Tại người tài luôn luôn ít. Một vài kỹ năng,

một số "biểu hiện" của phẩm chất chưa phải là kết luận chắc nịch về tài năng. Để đi một

quãng đường dài, nhà khoa học như Michael Faraday làm tới trên 16.000 thí nghiệm

khoa học vật lý mà tôi ước tính ra người chăm chỉ với vốn liếng khoa học vững vàng

cũng cần khoảng 50 năm không ăn, không ngủ để làm. Tài năng quản trị ngày nay

không hẳn là so như thế, nhưng rõ ràng là không nhiều. Điều tệ hại là không thể đào tạo

ra các nhà quản trị tài năng. Đào tạo giống như trường dạy bóng đá, không thể đào tạo

ra các cầu thủ, chỉ có thể cung cấp các kỹ năng, sức ép và môi trường để tài phát triển

mạnh mẽ. Nói ngắn gọn, trường học không biến được một người không có khả năng

thành tài năng quản trị. Có những cái không thể sẽ vĩnh viễn là không thể!

Tôi nhớ nhất Giáo sư André Farber khi được phỏng vấn về chương trình MBA

danh tiếng bậc nhất Châu Âu của Solvay Business School (ĐHTH Bruxelles) về cách

thức chương trình đã làm biến đổi những con người chứa đầy năng lực quản lý, ông trả

lời rất hóm hỉnh: "Chúng tôi (giáo sư) và chương trình có làm gì đâu. Họ tự thay đổi và

làm cho đồng nghiệp cùng thay đổi." Điều này khiến ta liên tưởng nhiều tới hình ảnh

đào tạo quản trị viên tài năng giống như việc cắt gọt kim cương. Độ lớn, phẩm chất và

đặc tính đã có, việc cắt gọt làm tăng giá trị gia tăng lên mức cao nhất chứ không giúp

tạo ra kim cương từ carbon được.

Nancy K. Napier bảo tôi. Idaho phát triển mạnh. 10 năm qua, dân số tăng từ 1

triệu lên 1.4 triệu người. Idaho và vùng thủ phủ Boise được xem là khu vực đô thị tăng

trưởng kinh doanh nhanh bậc nhất của Mỹ ngày nay. Nhưng kinh doanh tăng trưởng kéo

theo sức ép đào tạo đối với quản trị tăng theo nhanh chóng. Ngày nay Boise State

University liên tục phá vỡ các kỷ lục về học sinh nhập học các cấp. Trường kinh doanh

của Boise State cũng liên tục phát triển. Các sếp về quản trị của chính trường cũng liên

tục thăng hạng lên các vị trí quản trị cao cấp hơn. Các bạn thấy cái vòng xoáy chưa.

Nhưng người viết sách và nghiên cứu xuất sắc như Nancy Napier thì lại không ở vị trí

quản trị cao cấp. Không ai có thể từ chối tài năng tuyệt vời của GS Napier về học thuật,

nhưng cũng có những lý do để bà không tiến lên các vị trí quản trị cao cấp. Có thể trong

Trang 70

đó có phần lý do tôi vừa nêu.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Napier cũng cho biết tập đoàn công nghệ lừng danh Micro Tech cũng mới tài trợ

20 triệu USD để tăng cường năng lực đào tạo của Boise State và phát triển nguồn nhân

lực tương lai. Ông chủ cung cấp khoai tây cho hệ thống McDonald toàn cầu Simplot

cũng không quên công việc này, Hoàng đế Khoai tây cũng hết sức hào hứng với các

chương trình phát triển nguồn nhân lực quản trị cấp cao.

Tôi thực sự băn khoăn về việc phát triển các đội ngũ nhân sự quản trị cấp cao ở

doanh nghiệp Việt Nam. Nói không ngoa thì có lẽ chính họ sẽ đảm bảo tính cạnh tranh

kinh tế của một quốc gia, chứ không phải các nghị sỹ hay các chính khách thuộc bộ máy

chính phủ đâu. Tôi đã nhiều lần ước tính và cho rằng trung bình mỗi năm Việt Nam cần

tiêu thụ chừng 40-50.000 MBA thực thụ. Điều này có thể giúp đảm bảo nền kinh doanh

vận hành tốt, cạnh tranh cao và có khả năng tiếp tục đà phát triển hiện nay. Không có

cũng không sao, nhưng sức cạnh tranh ngày càng yếu và nền kinh tế sẽ trôi đi đâu đó

theo sự sụt giảm khả năng sáng tạo doanh nghiệp và năng lực quản trị đường dài. Có

nhiều câu hỏi của tôi các trung tâm đang đào tạo và quảng cáo ầm ĩ trên báo chí hoàn

toàn không trả lời được. Càng nhiều câu hỏi không được trả lời, càng nhiều mối lo.

Còn nhiều câu hỏi liên quan, các bạn thử nghĩ cùng tôi xem có đúng như vậy

không, và còn gì nữa để băn khoăn về chủ đề này. Tôi vẫn đang nghĩ tiếp để đi dần tới

những kết luận của cuốn sách đang viết dở.

Thực trạng và thách thức quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp Việt

nam.

a) Các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản trị nhân sự ở các công ty vừa và

nhỏ Việt nam.

• Các nhân tố môi trường bên ngoài

- Sự thay đổi nhanh chóng của bên ngoài.- Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế.

- Tính cạnh tranh ngày càng gay gắt.

- Các yếu tố văn hóa Việt nam cũng như giá trị công việc của người Việt Nam.

- Tỉ lệ thất nghiệp trong các vùng.

- Sự quan tâm và ủng hộ của Chính phủ Việt Nam cho các DNNVV.

- Phong cách quản trị nhân sự trong các công ty nhà nước và công ty lớn.

• Các nhân tố thuộc về tổ chức.

- Qui mô của doanh nghiệp cũng như số lượng công nhân trong các doanh

nghiệp.

- Loại hình kinh doanh.

Trang 71

- Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

- Nguồn gốc hình thành doanh nghiệp: chủ yếu xuất phát từ kinh doanh hộ gia

đình và sử dụng các hình thức quản lý truyền thống của kinh tế gia đình.

- Các yêu cầu của công việc.

• Các nhân tố thuộc về người lao động và các lãnh đạo.

- Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công ty cũng

như mối quan hệ quản trị nhân lực với các chức năng quản lý khác trong công ty của cán

bộ quản lý và chủ doanh nghiệp.

- Sự nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty. Thiên về khía cạnh

là nguồn lực hay yếu tố con người trong quản trị sản xuất kinh doanh.

- Công nhân làm việc là năng động sáng tạo hay thụ động.

- Công nhân làm việc chỉ vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa.

- Kỹ năng, tay nghề của các công nhân là cao hay thấp.

- Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay chỉ chú ý đến từng giai

đoạn ngắn.

b) Xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong các DNNVV Việt nam.

- Sự cần thiết phải quản trị nhân sự cũng như các hoạt động quản lý khác trong

các công ty một cách bài bản hơn, có khoa học hơn, giảm tính tự phát trong quản lý

hoặc quản lý theo thói quen.

- Thiên hướng quản lý theo “quá trình”.

- Sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo.

- Sự thay đổi mục đích làm việc của công nhân và cán bộ trong công ty từ ngắn

hạn sang dài hạn.- Quá trình tuyển dụng sẽ ngày càng trở nên khó khăn hơn do sự thay

đổi của nguồn lao động cũng như do sự xuất hiện của nhiều khu công nghiệp lớn.

- Nhu cầu về lao động có kỹ thuật và chuyên môn hóa cao ngày càng lớn.

- Sự cần thiết phải có kế hoạch và xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho công

ty.

- Nhu cầu đào tạo về phát triển nguồn nhân lực ngày càng cao.

- Các chính sách quản trị nhân sự càng phải rõ và chi tiết hơn.

- Vai trò quan trọng của việc chỉ rõ chức trách nhiệm vụ cụ thể cho từng vị trí

công việc cũng như hệ thống thông tin về nhân lực trong công ty ngày càng được coi

trọng.

- Các công ty sẽ ngày càng nhận rõ sự cần thiết phải có một cán bộ chuyên môn

Trang 72

phụ trách các vấn đề quản trị nhân lực trong công ty của mình.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

c) Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải đối

mặt liên quan đến chức năng quản trị nhân sự

Dấu hiệu Nguyên nhân

• Gặp khó khăn trong • Thiếu cơ sở về việc đánh giá các kinh nghiệm, trình độ đào

việc xác định lương tạo và các công việc trước đây cũng như sự phát triển kỹ năng

đúng, đủ cho người lao của từng cán bộ nhân viên

động • Thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ năng thực tế đang

sẵn có trong công ty • Thường xuyên gặp

• Thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các mức lương những sự phàn nàn về

cho người lao động chính sách lương

• Thiếu căn cứ trong việc định ra định mức đánh giá kết quả

hoạt động

• Không đủ căn cứ xác đáng cho việc chỉ ra những yêu cầu cần

thiết cho từng công việc

• Không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị

công việc

• Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền lương

Đôi khi dư thừa nguồn • Không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và các loại kỹ năng

nhân lực hoặc có sự cần thiết cho việc tuyển dụng, sắp xếp lại nhân viên hoặc đề bạt

thiếu hụt nhân lực phát triển nhân viên

• Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển dụng bởi vì

thiếu các căn cứ và các thông tin về nguồn lao động có thể

tuyển dụng trong vùng.

• Không biết hoặc không có các căn cứ về những yêu cầu tối

thiểu cơ bản đối với lao động trong một tương lai

• Không biết hay không có đủ các cơ sở cần thiết về các điều

kiện đào tạo

• Không biết và không có các căn cứ chính xác cho việc xác • Không kiểm soát nổi

chi phí lao động hoặc định tỉ lệ lương, lợi ích và chi phí của người lao động cũng như

các chi phí quản lý thời gian nghỉ phép và thái độ làm việc của người lao động.

• Để cho chi phí lao • Không biết và chưa có một căn cứ hợp lý cho việc xác định

Trang 73

động tăng hoặc giảm chi phí đào tạo người lao động

Chương 4: IT và thiết kế công việc

một cách không bình • Không biết hoặc thiếu cơ sở xác định liệu công ty có thể trang

thường trong một thời trải các chi phí lao động hay không?

gian ngắn • Không xác định rõ nguyên tắc, chính sách cũng như các ưu

• Tỉ lệ luân chuyển lao tiên khi quản trị nhân sự

động cao • Người lao động không biết, không hiểu hay không đồng ý với

những nguyên tắc quản lý, chính sách hay các ưu tiên trong

quản lý nhân lực.

• Tuyển dụng và thuê những lao động không tốt

• Người lao động thực hiện những công việc giống nhau vì có

sự không rõ ràng và trùng lắp trong phân công trách nhiệm và

quyền hạn cho họ

• Không công bằng, không chính xác hay không nhất quán

trong việc trả lương

• Chọn các chương trình đào tạo không đúng, thiếu hợp lý dẫn

đến chất lựơng và năng suất lao động của ngừơi lao động thấp

• Cấu trúc của lương là không nhất quán

• Các mức lương là thiếu sự linh hoạt

• Thiếu các căn cứ cơ bản cho việc xác định số lượng và loại kỹ • Gặp khó khăn trong

năng cần thiết để tuyển dụng, thuyên chuyển và đề bạt lao động việc xác định quĩ đào

tạo và các quĩ khác • Không có các thông tin cần thiết cho việc xác định số lượng

cho các hoạt động và các loại các chương trình đào tạo cần thiết cho từng công

quản trị nhân sự. nhân trong công ty

• Chi tiêu quá nhiều • Không đủ các thông tin và cơ sở cần thiết cho việc xác định

cho các hoạt động một cách chi tiết các chi phí đào tạo

quản trị nhân sự • Không biết hay không có đủ các thông tin cơ bản cho các hoạt

động đào tạo và phát triển của công ty

• Không có hệ thống để kiểm soát chi phí và duy trì vị thế cạnh

tranh của công ty

• Có các dấu hiệu • Công nhân không biết, không hiểu hay không đồng ý với các

nghiêm trọng về việc chính sách nhân sự của công ty

trì hoãn sản xuất, phải • Công nhân có nhiều phàn nàn, và có đề nghị đang chờ được

làm lại sản phẩm hay giải quyết

Trang 74

sự từ chối và phàn nàn • Công nhân rất khó có thể đưa ra các lời chất vấn hay than

Chương 4: IT và thiết kế công việc

của khách hàng phiền trên các khía cạnh khác nhau.

• Công nhân có tinh thần làm việc chưa tốt

• Công nhân có năng suất lao động thấp

• Thiếu căn cứ để đưa ra tiêu chuẩn về kết quả công việc cho

nhân viên

• Không có căn cứ để chỉ ra sự cần thiết phải xác định rõ chức

năng cho từng công việc

• Không có đủ các thông tin cho việc cất nhắc, sắp xếp lại lao

động hay thuê thêm lao động.

• Công nhân thường làm các công việc giống nhau do sự không

rõ ràng trong việc phân công trách nhiệm và quyền hạn của họ.

• Công nhân thường hay tranh cãi và có nhiều mâu thuẫn và

thường hay nhầm lẫn về vai trò và chức năng của từng người

trong công việc.

• Công nhân được đào tạo không đúng và không tốt dẫn đến

chất lượng làm việc tồi và năng suất lao động

• Thiếu các thông tin để so sánh kết quả hoạt động thực tế với

tiêu chuẩn đã đề ra

• Năng suất lao động • Thiếu cơ sở để so sánh thực tế với tiêu chuẩn kết quả công

của công nhân thấp việc Không biết hay không có đủ thông tin về các loại và các

mức độ kỹ năng cần thiết của người lao động

• Không có đủ các thông tin về sự phát triển nguồn nhân lực cần

thiết cuả công ty

• Thiếu sự nhất quán trong cấu trúc lương của công ty

• Tỉ lệ tai nạn lao động • Không biết hay không có đủ thông tin về yêu cầu nguồn lao

cao động

• Tỉ lệ nghỉ việc và đi • Không có đủ thông tin về các loại và các mức độ kỹ năng cần

làm muộn cao thiết

• Tỉ lệ người xin • Công nhân không biết, không hiểu hay không đồng ý với các

chuyển công tác cao chính sách nhân lực của công ty

• Tỉ lệ luân chuyển lao • Công nhân có những phàn nàn, chất vấn chưa được giải quyết

động cao • Công nhân rất khó đưa ra các lời chất vấn và phàn nàn trên

Trang 75

các khía cạnh khác nhau

Chương 4: IT và thiết kế công việc

• Công nhân có đạo đức chưa tốt lắm

• Thuê và tuyển chọn công nhân không bảo đảm chất lượng

• Công nhân luôn thắc mắc về những sự trùng lặp trong việc

phân định trách nhiệm và quyền hạn

• Công nhân thường xuyên tranh cãi, có mâu thuẫn và hiểu

nhầm về trách nhiệm của các cán bộ phụ trách

• Trả lương không công bằng và không chính xác

• Có các khoá đào tạo không đúng hay kém chất lượng làm

giảm năng suất lao động trong công ty

• Gặp khó khăn trong • Thiếu các thông tin về số lượng thực tế và các loại kỹ năng lao

việc bắt đầu hay thiết động cần thiết để làm cơ sở cho việc tuyển dụng, cất nhắc hay

kế lại chương trình xắp xếp lại nhân viên

• Thiếu các thông tin về số lượng cũng như loại kỹ năng sẵn có phát triển nghề nghiệp

trong công ty cho cán bộ công nhân

• Thiếu các thông tin cơ bản về số lượng thực tế cũng như các viên của công ty • Khó

loại chương trình đào tạo cần có cho từng nhân viên của công ty khăn trong việc tuyển

dụng, cất nhắc và xắp

xếp lại lao động

• Không có đủ các tài liệu cơ bản để xác định phạm vi và mức • Khó khăn trong việc

độ vi phạm hay làm thiệt hại cho công ty xác định các hình thức

phạt hay buộc phải

điều chỉnh hoạt động

do vi phạm nội qui của

công ty hay làm thiệt

hại đến công ty

• Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ • Gặp khó khăn trong

việc xác định một công năng, trí lực và tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng

việc là thành công hay công việc

thất bại • Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những

• Gặp khó khăn trong người có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ

việc bảo vệ các quyết thể của công ty

Trang 76

định trong quá trình • Chưa có một hệ thống chuẩn để có thể xác định được liệu

Chương 4: IT và thiết kế công việc

tuyển dụng người xin việc là thực sự có kiến thức và các kỹ năng như họ

nói, đặc biệt là đối với các loại kỹ năng khó xác định.

• Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ

năng, trí lực, tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng công

việc

• Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những

người có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ

thể của công ty

So sánh các phong cách quản trị nhân sự ở các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á:

Theo kiểu Trung Quốc Các khía cạnh Theo kiểu Nhật Theo kiểu

cơ bản Bản Phương Tây Truyền thống Hiện đại

Nhấn mạnh lòng Ông chủ quản Con người là Khái quát Chính thống, cụ

lý quán xuyến nhân tố số 1; chung những thể, chi tiết; trung thành;

mọi việc; Nhấn Quan hệ chủ thợ điểm nổi bật Nhấn mạnh vào Quan hệ; áp

mạnh lòng kiểu “trong nhà”; kết quả; Nhấn dụng linh hoạt

trung thành; Nhấn mạnh yếu mạnh tính cá qui trình quản lý

Nhấn mạnh tố tập thể; Nhấn nhân chính thống

quan hệ; Không mạnh thâm niên

áp dụng qui và sự ổn định của

trình quản lý công việc

chính thống

Qui định rõ ràng Không rõ ràng; Qui định rõ Thiết kế, bố trí Chung, rộng và

chức trách nhiệm Linh hoạt; bố chức trách công việc linh hoạt; Luân

vụ, chi tiết cụ trí người theo nhiệm vụ đối chuyển công

thể; Nhấn mạnh độ tin cậy với công việc việc; Nhấn mạnh

sự “làm giàu” nhưng vẫn bảo trình tự phát triển

đảm sự linh công việc.

hoạt;

Thu hút, tuyển Nhấn mạnh tư Nhấn mạnh yếu Nhấn mạnh yếu Dựa vào khả

chọn chất; Ưu tiên tố quan hệ; Thu tố khả năng; Có năng; Dựa vào sự

người mới rời hút từ các tính đến yếu tố phù hợp với văn

Trang 77

ghế nhà trường; nguồn người quan hệ; Mở hoá công ty; Bài

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Tuyển “đồng quen, bạn bè; rộng các nguồn bản trong tuyển

đội”; Nhấn mạnh Không có qui thu hút nhân chọn; Thu hút từ

các nguồn bên định, chính viên khác ngoài nhiều nguồn

trong. sách chung về nguồn từ người

quá trình thu quen.

hút tuyển chọn

Đánh giá kết Khả năng hợp Lòng trung Nhấn mạnh hơn Đánh giá theo kết

quả tác; Đánh giá thành; Đánh giá vào kết quả cuối quả; Phương

theo hành vi; theo hành vi; cùng, song vẫn pháp đánh giá rõ

Đánh giá để phát Nhấn mạnh tính đến yếu tố ràng

triển phương pháp hành vi.

thực hiện

Trả lương theo Xác định cụ thể, Thanh toán Dựa nhiều vào Không xác định

rõ ràng; Có tính yếu tố thâm niên cụ thể rõ ràng; công việc và kết

đến yếu tố trung làm việc tại công Dựa nhiều vào quả công việc;

thành song cũng ty; sự trung thành

trên cơ sở kết và quan hệ;

quả công việc; Nhấn mạnh yếu

Yếu tố thâm tố thâm niên;

niên cũng được Vai trò công

tính đến; Công đoàn ít

đoàn có vai trò

nhất định

Công ty có vai Nhấn mạnh đào Xem xét đào Đào tạo và phát Đào tạo kỹ năng

tạo trên cơ sở tạo trên cơ sở: triển cụ thể cho công trò chủ động. Cá

nhu cầu công ty. “Có ảnh hưởng ty; Đào tạo suốt nhân cũng có kế

Cá nhân đóng đến lòng trung đời bằng nhiều hoạch phát triển

vai trò chủ thành không?” cách; Đào tạo cá nhân mình.

động; Công ty qua công việc Nhu cầu cá nhân

tạo điều kiện và yêu cầu của

ủng hộ công ty luôn

Trang 78

được xem xét cân

Chương 4: IT và thiết kế công việc

(Nguồn: http://nqcenter.wordpress.com)

đối

Bài 15: Teleworking - một xu hướng nghề nghiệp tất yếu Cập nhật: 03/01/2008

Bạn đã quá mệt mỏi với việc ngày nào cũng phải có mặt tại công ty đúng giờ,

nhất là trong thời buổi hiện nay, giao thông đi lại rất phức tạp và đôi khi còn là phiền

toái. Vậy bạn đã bao giờ từng nghĩ tới việc bạn vẫn có thể làm việc, kiếm tiền mà

không còn phải đúng giờ tại cơ quan. Rất có thể điều đó sẽ thành sự thật trong tương

lai.

Theo ước tính, sẽ có đến 5 triệu lao động từ xa làm việc toàn thời gian tại

Vương quốc Anh vào năm 2007. Cuối cùng thì cuộc đại cách mạng trong lĩnh vực

công nghệ thông tin - viễn thông của Vương quốc Anh cũng đã hiện thực hóa thành

công giấc mơ làm việc từ nhà cho hàng triệu lao động tại xứ sở sương mù này. Lao

động từ xa (teleworking) (LĐTX) - một khái niệm vốn bị chìm sâu trong quá khứ - giờ

bỗng trở thành một sự lựa chọn rất thực tế dành cho những ai muốn tiết kiệm được

thời gian nhằm mưu cầu sự hài hòa giữa công việc và cuộc sống. Tuy nhiên, chưa đầy

một năm kể từ thời điểm Chính phủ Anh quốc áp dụng những quy định mới về lao

động linh hoạt (flexible working), LĐTX mới thật sự bắt đầu "đơm hoa, kết trái" và

góp phần không nhỏ trong việc giải quyết các chính sách về việc làm cho người lao

động, đặc biệt là ở những khu vực ngoài đô thị…

Theo kết quả bản khảo sát vừa được Tổng cục Thống kê Vương quốc Anh (ONS) công

bố nhân Tuần lễ quốc gia về LĐTX, hiện đã có trên 2,1 triệu người làm việc từ nhà

theo "thể thức" toàn thời gian (full-time job) và khoảng 8 triệu nhân viên đã sử dụng

Trang 79

một phần số giờ làm quy định tại văn phòng để LĐTX, tăng gấp đôi so với giai đoạn

Chương 4: IT và thiết kế công việc

nó được chính thức du nhập vào Vương quốc Anh trong năm 1997. Đâu là bí quyết đã

giúp loại hình nghề nghiệp này chóng khởi sắc và được dự báo sẽ trở thành một xu

hướng tất yếu trong tương lai?

Nguyên nhân đầu tiên ắt phải kể đến chính là sự ra đời của loại hình kết nối Internet

băng thông rộng. Loại bỏ được sự chậm chạp và lạc hậu của kết nối dial-up truyền

thống, các dịch vụ về băng rộng đã tăng tốc ngoài sức tưởng tượng trong việc truyền

nhận dữ liệu từ máy tính "tại gia" đến hệ thống mạng của công ty nơi bạn đang công

tác. Nhưng trên hết, giá cước của loại hình truy cập Internet băng thông rộng được coi

là rất hợp lý đối với mọi gia đình. Ông Alan Denbigh, Chủ tịch Hiệp hội LĐTX

Vương quốc Anh, nhận định: "Với băng thông rộng, mọi người sẽ có thể sử dụng

Internet để kiểm thư và gởi văn bản các loại cũng giống như thể họ đang ở tại cơ quan.

Vậy thì tại sao nhất thiết phải buộc họ ngồi trong văn phòng của công ty thì mới làm

việc được? Hơn 6 năm trôi qua, mọi thứ giờ đã thay đổi theo chiều hướng tích cực.

Bức tranh LĐTX cũng được trả lại giá trị đích thực của nó. Luật pháp Anh quốc vẫn

luôn theo kịp với sự vận động không ngừng của xã hội. Tôi tin tưởng và lạc quan rằng

trong tương lai sẽ có rất nhiều người đến với loại hình LĐTX".

Đối với những người sinh sống ở rất xa nơi làm việc, LĐTX quả thật đã giúp họ tiết

kiệm được rất nhiều thời gian và tiền bạc. Theo ước tính, họ đã phải mất ít nhất là 3

giờ/ngày, 15 giờ/tuần và gần 2 ngày công lao động chỉ để đi đi về về bằng xe điện

ngầm. Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến mức thu nhập trung bình từ đồng lương

cơ bản của họ. Ngoài ra, họ còn tránh được các nhóm yếu tố gây stress như ùn tắc giao

thông, ô nhiễm không khí và tiếng ồn.

Lao động từ xa sẽ giúp bạn hài hòa giữa công việc và gia đình?

Theo thống kê của Hiệp hội LĐTX Vương quốc Anh, hiện nay đối tượng chủ yếu

tham gia vào thị trường việc làm này là những nhân viên thuộc các lĩnh vực kinh

doanh-tiếp thị và chăm sóc-tư vấn khách hàng. Ngoài ra, còn có các chức danh khác

liên quan đến lĩnh vực quản trị và công nghệ thông tin. Tại Mỹ, ngay cả Richard

Wagoner - Tổng giám đốc Tập đoàn General Motors - cũng rất thích LĐTX. Và trên

Trang 80

thực tế, ông đã điều hành rất tốt mọi công việc ngay từ nhà thông qua một máy tính

Chương 4: IT và thiết kế công việc

xách tay có sử dụng kết nối Internet không dây Wi-Fi.

Sẽ là một sai lầm nếu như bạn chọn LĐTX chỉ vì nó là một loại hình nghề nghiệp

"nhàn nhã" và khá được "tự do". Giới chủ sẽ không quản lý năng suất lao động của

bạn dựa trên số giờ làm việc quy định mà là dựa vào khối lượng công việc được hoàn

thành. Chỉ khi nào chúng được thực hiện sớm và tốt, bạn mới có được đôi chút thời

gian rảnh rỗi để lo cho gia đình. Ngoài ra, LĐTX có thể sẽ gây áp lực không ít đối với

các nữ nhân viên đang phải vừa đi làm vừa nuôi dạy con trẻ.

Tuy nhiên, trong tương lai, về tổng thể, LĐTX là một xu hướng nghề nghiệp đầy triển

vọng, nó giúp Chính phủ năng động hóa và giải quyết triệt để tình trạng khủng hoảng

lao động ảo. Về phía các doanh nghiệp, LĐTX sẽ giúp họ cắt giảm được rất nhiều

khoản chi phí lớn như xây dựng phòng ốc và cung cấp trang thiết bị lao động cho nhân

viên. Còn đối với người lao động, tuy không phải là một tùy chọn kiểu "thảnh thơi",

song LĐTX vẫn sẽ là một hướng đi mới để giúp họ tự vượt khỏi hố sâu tuyệt vọng của

tình trạng thất nghiệp đang ngày một gia tăng trên quy mô toàn cầu.

(Bwportal)

Năm 2009 thế giới sẽ có 850 triệu nhân viên ‘di động’

Nghiên cứu mới nhất của hãng khảo sát IDC về xu hướng làm việc dự báo tổng

số người lao động trên thế giới sử dụng các thiết bị kết nối từ xa sẽ tăng từ 650 triệu

năm 2004 lên tương đương 1/4 tổng nhân lực toàn cầu.

Khu vực châu Á - Thái Bình Dương (trừ Nhật bản) sẽ chiếm tỷ lệ “ di động hóa”

lớn nhất, tiếp theo là Mỹ và Tây Âu. Năm 2004, Mỹ có số nhân viên làm việc cơ động

cao nhất thế giới tính trên tổng lực lượng lao động của họ và dự kiến tỷ lệ này sẽ đạt

trên 70% vào cuối giai đoạn 4 năm tới. Do đó, nước này sẽ trở thành quốc gia có tỷ lệ

người lao động làm việc qua các thiết bị kết nối cao nhất trong số 5 khu vực thế giới mà

khảo sát của IDC tìm hiểu.

Theo Stephen Drake, Giám đốc chương trình dịch vụ phần mềm di động của

IDC, các cơ quan, tổ chức đang áp dụng những giải pháp di động cũng như các nhà

cung cấp nên chú trọng vào một số khu vực có sức phát triển mạnh, nơi các ứng dụng

Trang 81

liên lạc di động đang cất cánh, đặc biệt là những vùng mà việc triển khai công nghệ di

Chương 4: IT và thiết kế công việc

động có thể tạo nhiều lợi thế cho doanh nghiệp so với công nghệ hữu tuyến truyền

thống.

Cuộc khảo sát nói trên của IDC chia lực lượng lao động từ xa thành 3 nhóm

chính: nhân viên dùng thiết bị di động tại văn phòng, nhân viên dùng thiết bị di động

làm việc ngoài văn phòng và những người dùng thiết bị di động làm việc ở nhà.

P.K. (theo VNUNet)

Bài 16: E-work - xu hướng nghề nghiệp tất yếu

Nguyễn Tuyết Mai

Lao động điện tử, E-work, đã xuất hiện ở châu Âu cách đây hàng chục năm và ngày

càng trở nên phổ biến trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay. Số lượng người sử

dụng hình thức làm việc từ xa hay còn gọi là lao động điện tử đang tăng mạnh trên toàn

thế giới. Ework phản ánh sự tiến bộ của nền kinh tế mạng (Net-Economics) và sự phát

triển của xã hội thông tin.

Những người làm việc từ xa đã và đang sử dụng tích cực thành tựu của công nghệ thông

tin và truyền thông. E-work là sự biểu hiện của một trong những khía cạnh tiến bộ trong

lao động. Số người làm việc từ xa ngày càng tăng và chịu tác động của hai yếu tố: yếu

tố thứ nhất là sự phát triển của kỹ thuật, làm thay đổi trang thiết bị và các thủ tục trong

các văn phòng. Yếu tố thứ hai, liên quan đến bản chất lao động, đó là sự thay đổi thích

ứng với nền kinh tế số (tính sáng tạo và đổi mới ngày càng trở nên quan trọng hơn trong

sản xuất).

*) E-work – đối tượng và mô hình ứng dụng

Hiện nay, tại châu Âu, những người làm việc từ xa được chia thành 4 nhóm:

1/ Người làm việc từ xa hưởng lương, làm việc tại nhà riêng của mình:

2/ Người làm việc từ xa độc lập;

Trang 82

3/ Người làm việc từ xa di chuyển (dưới 10h trong tuần, ở ngoài nhà riêng và/hoặc trụ

Chương 4: IT và thiết kế công việc

sở làm việc chính);

4/ Làm việc từ xa bổ trợ, làm việc tại nhà nhiều nhất là 1 ngày trong tuần, những giờ

còn lại làm việc tại cơ quan hay công ty. Loại công việc này chủ yếu liên quan đến các

cán bộ quản lý, họ dành một phần thời gian làm việc tại nhà.

Trên thực tế, E-work được áp dụng cho các văn phòng đại lý của doanh nghiệp hoặc các

văn phòng cơ quan, nằm ở các khu vực khác nhau. Một Dự án Thương mại điện tử và

Lao động từ xa (ECTT) đã được một tập đoàn gồm 10 công ty ở châu Âu thực hiện. Có

hai loại phiếu thăm dò: một liên quan đến doanh nghiệp, phiếu thứ hai liên quan đến cá

nhân được gửi đến 4158 doanh nghiệp của 10 nước châu Âu (Đức, Đan Mạch, Tây Ban

Nha, Phần Lan, Pháp, Irceland, Italia, Hà Lan, Anh và Thuỵ Sỹ). Có 500 doanh nghiệp

ở các nước đông dân và 300 doanh nghiệp ở các nước ít dân , 700 cá nhân ở các nước

lớn (từ 15 tuổi trở lên) và 500 cá nhân ở các nước nhỏ đã trả lời 70 câu hỏi nêu trong

phiếu điều tra.

Phân tích kết quả, các nhà nghiên cứu đã rút ra được 8 điểm chính, nổi bật về lao động

từ xa ở châu Âu như sau:

1/ Lao động từ xa đang phát triển mạnh ở châu Âu. Trong năm 2000, tại châu Âu đã có

khoảng 10 triệu người thuộc diện làm việc từ xa. Lao động từ xa đã thâm nhập vào

nhiều lĩnh vực rất khác nhau và ở nhiều nước;

2/ Trong số người làm việc từ xa, nam giới chiếm tỷ trọng 3/4, ngược lại họ cho rằng

làm việc từ xa thích hợp với nữ giới, vì phụ nữ gắn nhiều với cuộc sống gia đình hơn so

với nam giới;

3/ Những người làm việc từ xa, phần lớn là công nhân bậc cao, cán bộ và chuyên gia,

chiếm tới 60% số người hưởng lương;

4/ Tuổi của những người làm việc từ xa ở châu Âu thường cao: 63% ở lứa tuổi từ 30 đến

49, tuổi bình quân là 39;

Trang 83

5/ Những người làm việc từ xa có thâm niên công tác cao hơn so với những người làm

Chương 4: IT và thiết kế công việc

việc tại chỗ;

6/ Trong các doanh nghiệp lớn ở châu Âu, làm việc từ xa đã trở thành công việc bình

thường dưới dạng này hoặc dạng khác. Làm việc từ xa thường được các doanh nghiệp

có từ 500 lao động trở lên áp dụng. Ngoài ra, còn có tới 12% doanh nghiệp nhỏ cũng đã

tổ chức làm việc từ xa;

7/ Làm việc từ xa đã được hầu hết các nước Tây Âu chấp nhận. Tại Đức, cách đây 2

năm, 54% số doanh nghiệp của nước này đã vận dụng hình thức làm việc từ xa; tại

Italia, từ năm 1999 đã có khoảng 40% doanh nghiệp cho cán bộ làm việc từ xa; còn ở

Phần Lan, đã từ 5 năm nay, có trên 50% cơ quan sử dụng hình thức làm việc từ xa;

8/ Làm việc từ xa mang lại nhiều lợi ích cho người làm công, còn lợi ích của những

người lãnh đạo thì không kể xiết. Thuỵ Sĩ là nước đứng đầu về làm việc từ xa với 90%

dân số ở tuổi lao động đang làm việc hoặc mong muốn được làm việc từ xa.

*) Những cản trở đối với làm việc từ xa

Uỷ ban châu Âu EC đã tiến hành phỏng vấn các cơ quan, doanh nghiệp và cá nhân về

những cản trở đối với làm việc từ xa và đã rút ra một số cản trở đặc trưng nhất:

1/ Những vấn đề liên quan đến an toàn dữ liệu (thông tin) của cơ quan/doanh nghiệp

(62% cơ quan/doanh nghiệp cho rằng đây là điểm quan trọng hoặc rất quan trọng)

2/ Năng suất và chất lượng công việc;

3/ Không hiểu biết về quản lý từ xa;

4/ Những khó khăn về tổ chức quản lý làm việc từ xa;

5/ Sức ỳ (không muốn) thay đổi;

6/ Giá cả;

7/ Những khó khăn về tổ chức liên lạc nội bộ trong doanh nghiệp;

8/ Những vấn đề về pháp lý, về bảo vệ cán bộ;

9/ Lợi ích của cán bộ chưa đầy đủ;

Trang 84

10/ Sự phản đối của các tổ chức công đoàn.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Theo phân tích và dự báo của Văn phòng Empirika của Đức dựa trên kết quả điều tra

của Dự án ECTT, đến năm 2005, tại 6 trong số 10 nước châu Âu tham gia cuộc thăm dò

này sẽ có ít nhất là 10% dân số hay 25% lực lượng lao động sẽ làm việc theo chế độ từ

xa.

Không còn nghi ngờ gì nữa, bất chấp những khó khăn, thách thức vốn có, xu hướng làm

việc từ xa với những ưu thế không thể phủ nhận sẽ là một xu hướng làm việc tất yếu

trong tương lai.

(Tổng hợp từ Nihon Keizai)

Nhật: 1/5 lực lượng lao động sẽ làm việc tại nhà vào năm 2010

Nhật Bản vừa bắt đầu thực hiện thí điểm một chương trình Internet nhằm mục

đích có được 1/5 lực lượng lao động của nước này làm việc tại nhà vào năm 2010 nhằm

giảm stress và nguy cơ tan vỡ hạnh phúc gia đình do công việc cơ quan.

Hiện nay 4 triệu người Nhật, hoặc chiếm 6% lực lượng lao động toàn quốc, sử dụng

công nghệ để làm việc ngoài cơ quan. Theo ông Taketo Deguchi, một quan chức của Bộ

Nội vụ và Truyền thông Nhật, cho biết từ tháng này 6 nhân viên của bộ sẽ làm việc ít

nhất 1 ngày ngoài cơ quan, tức làm việc tại nhà, trường đại học hay thư viện, sử dụng

các dịch vụ Internet kỹ thuật cao. Sẽ có 20% trong tổng số 2.500 nhân viên sẽ làm việc

tại nhà vào năm 2006, nếu bộ này xét thấy chương trình thí điểm tỏ ra có hiệu quả.

Dự án nói trên, trong đó các nhân viên có thể gặp gỡ thông qua các phòng chat Internet

và hội nghị qua mạng, được kỳ vọng sẽ giúp cải thiện hiệu quả làm việc công sở. Làm

việc từ xa sẽ giúp các nhân viên có nhiều thời gian hơn với gia đình và cho phép những

“lao động chính” làm được nhiều việc nhà hơn. Ngoài ra, làm việc từ xa cũng giúp hạn

chế sự ách tắc giao thông, giảm khí thải từ việc lái xe đến cơ quan và tránh tạo ra tình

trạng quá tải trên các xe điện giờ cao điểm.

Theo ông Deguchi, mục tiêu của dự án là nâng tỉ lệ lao động từ xa lên đến 10% trong

Trang 85

năm nay và 20% vào năm 2010 bằng cách khuyến khích sự chuyển giao công nghệ làm

Chương 4: IT và thiết kế công việc

việc từ xa sang cho khu vực tư nhân. “Hiện nay khi chúng ta có thể truy cập Internet tại

bất cứ đâu, chúng ta nên khuyến khích các công nhân viên tận dụng các ưu thế của công

nghệ trong việc làm và đời sống” – ông khẳng định.

(Theo New Paper)

Cuộc sống ảo xâm nhập đời thựci thựchực

Khi thế giới ảo (virtual world) phát triển, người ta có thể ngồi ở nhà mình, đăng

nhập thế giới ảo để bàn bạc với đồng nghiệp ở Trung Quốc, gặp gỡ đối tác ở Mỹ, làm

việc nhóm với các lao động ở Nam Phi... Và mỗi người có thể sống 2 hoặc nhiều cuộc

đời.

Excavator, bang chủ *V.I.P* thuộc server Châu Giang trong game Võ Lâm Truyền Kỳ

đã trả 251 triệu đồng Việt Nam để mua Toàn Thạch Giới Chỉ - một chiếc nhẫn ảo. Chiếc

nhẫn có tác dụng tăng tất cả các kỹ năng võ công đang có lên 2 cấp và khả năng kháng

băng (chống các đòn đánh băng giá đông cứng) 23%. “Sự quý giá của nó” - Excavator

nói - “phải chơi mới hiểu”. Một số người khác cho rằng chiếc nhẫn có khả năng giúp

người sở hữu nó lên ngôi minh chủ (trong Võ Lâm Truyền Kỳ).

Thế mà khi ngồi trong buổi đấu giá do ban quản trị website Market4Gamer.net tổ chức,

tôi cứ nghĩ không khéo chiếc nhẫn ảo được rao giá khởi điểm 100 triệu đồng này không

có người mua. Bỏ ra 100 triệu để mua một cái nhẫn trong game, điều đó vượt quá sức

tưởng tượng của nhiều người. Khi vụ mua bán đã ngã ngũ, một đồng nghiệp lớn tuổi của

tôi cứ nghĩ cái giá chót 251 triệu là tính theo tiền ảo.

Không chỉ có Excavator, còn có những bạn khác, trẻ măng, đua nhau trả cái nhẫn đến

giá hơn 200 triệu đồng. Thì ra dân chơi game có nhiều người rất mạnh về kinh tế. Một

game thủ nói trong buổi đấu giá hầu hết những người thành đạt trong game là công

chức, người làm kinh doanh, có thu nhập cao và khá thành đạt. Thời game online chỉ có

học sinh cấp 2, cấp 3 chơi đã qua rồi.

Ngoài Toàn Thạch Giới Chỉ, còn nhiều món đồ ảo khác được bán với giá không hề thấp.

Trang 86

Một cặp song đao được mua với giá 51 triệu đồng, một chiếc bao tay bán được 2.700

Chương 4: IT và thiết kế công việc

USD, một chiếc “đại phong đao” bán được 12 triệu đồng...

Sự “lên hương” của những món đồ ảo này khiến chúng ta không thể không tự hỏi: Phải

chăng đó là một sự phi lý? Điều gì đang xảy ra với những thanh niên này? Liệu thế giới

ảo sẽ có những tác động như thế nào nữa? Đây là một vài cảm nhận và tìm hiểu ban đầu

của tôi:

Thế giới trong các game nhập vai trực tuyến đối với nhiều người Việt Nam, nhất là lớp

trẻ, đã trở thành một phần quan trọng của cuộc sống. Mặc dù chưa có những chức năng

như “Second Life”, “SimCity”, hay “Multiverse” – những thế giới ảo nổi tiếng trên

mạng – nhưng một vài game ở Việt Nam cũng đã tiến dần đến mức trở thành “cuộc

sống thứ 2”. Một khi đã trở thành cuộc sống thì nó không còn là ảo nữa. Những giá trị

trong đó sẽ là những giá trị thật, và tuân theo những quy luật của thị trường.

Thế giới ảo phát triển, ai cũng có thể sống 2 hoặc nhiều cuộc đời. Không phải là diễn

(như trên phim), mà là sống. Chẳng hạn, cuộc đời này là anh công chức tẻ nhạt, còn

cuộc đời kia là minh chủ võ lâm, quyền sinh quyền sát, oai trấn giang hồ.

Khi thế giới ảo đã là một phần tất yếu của cuộc sống, tất sẽ sinh ra cộng đồng những

người chơi chuyên nghiệp, những dịch vụ chuyên nghiệp phục vụ người chơi, mà

Market4Gamer.net là một ví dụ. Nhưng đáng nói hơn thế là một không gian mới mở ra

cho rất nhiều hoạt động khác. Chuyện đầu tư mua bất động sản như trong Second Life

cũng đã xưa rồi. Ngày nay, Thụy Điển và Maldives đã xây dựng những đại sứ quán ảo

trong Second Life với những mục đích rất nghiêm túc là phổ biến văn hóa, cung cấp

thông tin, hướng dẫn làm thủ tục cấp visa... Estonia cũng dự định sẽ mở đại sứ quán

trong “Second Life” vào tháng 11 tới.

Hạ tầng Internet phát triển và những chức năng ngày càng hoàn thiện hơn trong thế giới

ảo, như chức năng giọng nói, hình đại diện (avatar) 3D sinh động... sẽ hỗ trợ rất tốt cho

một phương thức làm việc hiện đại – lao động từ xa (teleworking), tiết kiệm thời gian và

chi phí đi lại. Thay vì đến công sở, hay thay vì phải bay sang nước khác để làm việc,

người ta có thể ngồi ở phòng ngủ nhà mình truy cập Second Life để bàn bạc với đồng

nghiệp ở Trung Quốc, gặp gỡ đối tác ở Mỹ, làm việc nhóm với các lao động ở Nam

Trang 87

Phi.... Tiên phong trong việc sử dụng Second Life theo hướng này là tập đoàn IBM.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Hiện nay IBM đã dùng Second Life để gặp gỡ lực lượng lao động từ xa của họ ở các

nước khác nhau, phổ biến văn hóa tập đoàn và giáo dục ý thức cộng đồng giữa những

nhân viên chưa bao giờ gặp nhau ngoài đời thực. Trong tương lai, IBM sẽ mở rộng các

hoạt động trong Second Life, như tạo ra những khu vực riêng cho những cuộc thảo luận

riêng, gặp gỡ đối tác, đào tạo nhân lực...

Có lẽ nhận ra tiềm năng trong lĩnh vực này, gần đây Trung Quốc cũng đã ký hợp đồng

với hãng Entropia Universe để xây dựng thế giới ảo riêng, phục vụ nhu cầu học tập, kết

giao, làm việc từ xa của người dân. Trung Quốc còn hi vọng thế giới ảo sẽ góp phần

giúp họ giảm nạn kẹt xe và ô nhiễm môi trường – những vấn nạn đang khiến họ đau

đầu.

Từ chơi, đến sống, đến học hành, làm việc trong thế giới ảo là một xu hướng không thể

xem thường. Tất nhiên thế giới ảo cũng sẽ mang đến nhiều ảnh hưởng tiêu cực, nhưng

chúng ta không nên quá bị khía cạnh này thu hút tâm trí đến mức bỏ quên những lợi ích

to lớn mà nó có thể mang lại.

(Theo PCWVN)

Bài 17: Những nét mới trong đào tạo và thu hút nhân lực công

nghệ cao của Ấn Độ

Nội dung:

Những nét mới trong đào tạo và thu hút nhân lực công nghệ cao của Ấn Độ

Ấn Độ là một trong số rất ít nước đang phát triển có nền giáo dục đại học và các viện

công nghệ nổi tiếng được các nước đang phát triển đánh giá rất cao. Trên thực tế hàng

năm Ấn Độ đào tạo hàng trăm ngàn kỹ sư tin học, trong số đó 1/2 sang Mỹ hoặc châu

Âu, một số khác sang Nhật Bản và Hàn Quốc làm việc. Theo một báo cáo của Chương

trình phát triển con người của Liên Hợp Quốc, năm 2001, số lượng chuyên gia công

nghệ thông tin của Ấn Độ sang Mỹ đã làm cho nước này mất đi 2 tỷ USD/năm. Mỗi

năm có tới hơn 60. 000 người tài của Ấn Độ ra nước ngoài làm việc, chủ yếu là đến Mỹ,

đặc biệt là đến Silicon Velley. Để đào tạo một sinh viên tin học thành tài, Ấn Độ phải

Trang 88

chi khoảng 20.000 USD. Năm 2000, chỉ có 1.500 chuyên gia giỏi về tin học quay lại Ấn

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Độ. Một bộ phận chuyên gia làm việc từ xa, tuy họ sống tại Ấn Độ nhưng lại làm việc

cho một số doanh nghiệp ở nước ngoài. Kiểu lao động từ xa này loại bỏ được sự ra đi về

thể xác của các chuyên gia tin học, song họ vẫn đầu tư sức lực cho doanh nghiệp ở nước

khác, về thực chất đây vẫn là sự mất mát chất xám đối với sự phát triển của Ấn Độ.

Ấn Độ và nhiều quốc gia đang thử áp dụng biện pháp phải “hoàn lại tiền đào tạo”, nếu

sinh viên không về nước. Xem ra biện pháp này cũng thành công nếu được áp dụng

khéo léo. “Chất xám Ấn Độ được hồi hương” là do Chính phủ nước này có những nỗ

lực rất đáng kể để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thông qua việc cơ cấu lại

nền kinh tế. Những chính sách khuyến khích, biện pháp ưu đãi của Chính phủ Ấn Độ đã

tạo ra những cơ hội thuận lợi cho các trung tâm công nghệ cao ra đời. Sự quan tâm của

Chính phủ Ấn Độ dành cho người di cư có trình độ rất khác nhau theo từng khu vực và

theo thời gian, phản ánh những sự cân nhắc về vấn đề chảy máu chất xám lẫn phục hồi

chất xám. Sự tiếp cận chuyên biệt theo khu vực này được thể hiện rõ ở các lĩnh vực

công nghệ thông tin.

Nhận thức được tầm quan trọng của khu vực công nghệ thông tin trong việc tạo ra công

ăn việc làm, thu nhập từ xuất khẩu và vai trò quan trọng của việc lưu chuyển xuyên biên

giới các chuyên gia công nghệ thông tin, Chính phủ Ấn Độ đã nỗ lực tạo điều kiện thuận

lợi cho việc di cư tạm thời của nhân công công nghệ thông tin Ấn Độ tới những thị

trường lớn trên thế giới. Việc di cư tự do của các lao động tri thức trong khu vực này

cũng là một trong những minh chứng cho những ưu đãi mà nước này dành cho việc xuất

khẩu phần mềm thông qua các khoản miễn thuế, thành lập các khu chế xuất và các công

viên công nghệ phần mềm với giấy phép một cửa duy nhất để thông qua đầu tư. Việc

thành lập Lực lượng Đặc nhiệm công nghệ thông tin Quốc gia và Bộ Công nghệ Thông

tin gần đây đã thúc đẩy mức tăng trưởng của khu vực công nghệ thông tin và xuất khẩu

phần mềm, bao gồm cả những dịch vụ khách hàng và phản ánh sự hỗ trợ chung cho xuất

khẩu dựa trên nhân lực của Chính phủ trong khu vực này. Chính phủ cũng rất tích cực

hỗ trợ cho công tác vận động hành lang để tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận các thị trường lớn

hơn cho các chuyên gia phần mềm của Ấn Độ thông qua các cuộc đàm phán song

phương với các nước quan trọng như Mỹ và ở các cuộc đàm phán đa phương như các

cuộc thảo luận về tiếp cận thị trường theo phương thức Mode 4 (đề cập tới sự lưu động

của nhân lực) theo Hiệp định chung về Thương mại Dịch vụ.

Trong những năm gần đây, Chính phủ cũng đã bắt đầu tiến hành những nỗ lực tuy còn

Trang 89

hạn chế nhằm giữ lại những người tài giỏi trong lĩnh vực công nghệ thông tin ở trong

Chương 4: IT và thiết kế công việc

nước, chủ yếu thông qua hệ thống giáo dục hợp tác với các hiệp hội công nghiệp. Ví dụ,

một kế hoạch đầu tư vào người Ấn Độ ở nước ngoài đang được Hiệp hội Các công ty

Dịch vụ Phần mềm Quốc gia (NASSCOM) thực hiện kết hợp với các trường đại học Ấn

Độ. Theo kế hoạch này, sinh viên tốt nghiệp (đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông

tin và kỹ thuật) được khuyến khích ở lại và phát triển những kỹ năng của họ ở Ấn Độ

chứ không rời tới những nước khác. Kế hoạch này nhằm vào các sinh viên tốt nghiệp

chuyên ngành công nghệ thông tin có khuynh hướng kinh doanh, những người được

khuyến khích khởi đầu công việc kinh doanh của họ ở Ấn Độ. Vì vậy, khu vực giáo dục

đang được sử dụng với vai trò là một công cụ để giữ lại người tài, với sự hỗ trợ của

NASSCOM, trong việc thành lập các khóa học và các trường Đại học tập trung vào lĩnh

vực công nghệ thông tin để tạo điều kiện phát triển kỹ năng và đáp ứng nhu cầu ngày

càng tăng đối với nhân lực công nghệ thông tin ở Ấn Độ.

Các Viện Công nghệ Thông tin Ấn Độ đã được thành lập ở một số thành phố ở Ấn Độ,

hoặc với vai trò là các sáng kiến chung giữa Chính phủ và ngành công nghiệp công nghệ

thông tin hoặc với vai trò là các sáng kiến riêng của Chính phủ. Các Viện Công nghệ

Thông tin Ấn Độ cấp bằng kỹ thuật phần mềm máy tính và đồng thời tổ chức các khóa

học ngắn hạn. ở nhiều địa phương, đặc biệt là ở miền nam, chính quyền các bang đã hỗ

trợ cho việc thành lập các cơ quan đào tạo tư thục thông qua việc cung cấp các cơ sở vật

chất. Sự hỗ trợ của Chính phủ trong việc thúc đẩy giáo dục và đào tạo ở lĩnh vực công

nghệ thông tin phần lớn là nhằm đáp ứng với nhu cầu về một lực lượng nhân công công

nghệ thông tin chi phí thấp có chất lượng cao của đất nước vì nước này vẫn đặt ra mục

tiêu cạnh tranh về chi phí trong việc cung cấp các dịch vụ chuyên nghiệp trong và ngoài

nước.

Nhân lực giỏi trong lĩnh vực công nghệ thông tin và kỹ thuật cũng đang được duy trì và

thu hút bởi việc ngày càng có nhiều các trung tâm phát triển ở nước ngoài và sự chuyển

dịch từ việc cung cấp các dịch vụ ở trong nước sang cung cấp các dịch vụ ở nước ngoài.

Mặc dù xu hướng này chủ yếu bị chi phối bởi các động lực của thị trường, nhưng Chính

phủ hỗ trợ gián tiếp cho sự chuyển dịch này qua mô hình cung cấp dịch vụ bằng cách

tạo điều kiện thuận lợi cho việc thành lập các trung tâm phát triển nước ngoài ở Ấn Độ

và khuyến khích gia công có giá trị cao hơn, ví dụ như các dịch vụ nghiên cứu, phát

triển và phân tích ở Ấn Độ.

Nhờ chính sách đào tạo và thu hút nhân lực công nghệ thông tin mà những năm gần đây

Trang 90

Ấn Độ đã thu hút được làn sóng đầu tư mới từ các tập đoàn lớn trên thế giới. Tập đoàn

Chương 4: IT và thiết kế công việc

máy tính khổng lồ Dell vừa thông báo kế hoạch nâng gấp đôi số công nhân (lên 20.000

người) tại Ấn Độ trong vòng 3 năm tới. Dell chỉ là một trong số rất nhiều các tập đoàn

phương Tây đang đầu tư mạnh vào Ấn Độ, nơi được cho là có lực lượng công nhân lành

nghề và thông thạo tiếng Anh. Giới sinh viên Ấn Độ sau khi tốt nghiệp đại học ở nước

ngoài hay trong nước đều tìm việc tại đất nước mình. Gaurav Agarwal, một sinh viên tốt

nghiệp Học viện quản lý Ấn Độ ở Bangalore đã tìm được chỗ làm với mức lương

193.000 USD/năm, phá kỷ lục của một sinh viên khác tốt nghiệp trường này đã “thiết

lập” vài ngày trước đó (185.000 USD). Mức này quả là rất cao so với mức lương trung

bình quốc tế mà một sinh viên mới tốt nghiệp có thể nhận là 92.000 USD/năm. Công

nghệ thông tin và quản lý là 2 ngành nghề mũi nhọn của Ấn Độ, cung cấp nhân lực cho

nhiều nơi trên thế giới. Lime Group, một công ty phần mềm có trụ sở tại New York, gần

đây đã tuyển 2 sinh viên năm cuối của Viện công nghệ thông tin Ấn Độ tại Mumbai, với

lương hàng năm của mỗi sinh viên là 80.000 USD cộng với 10.000 USD tiền thưởng.

Đây được xem là mức lương cao nhất đối với các sinh viên công nghệ thông tin.

Số lượng nhân công từ nước ngoài đến đăng ký làm việc tại Ấn Độ đang phải cạnh tranh

gay gắt với sinh viên Ấn Độ mới ra trường, nhất là trong lĩnh vực công nghệ thông tin.

Hiện có 12.000 công nhân đăng ký tìm việc ở Bangalore, phần lớn là trong lĩnh vực

công nghệ thông tin. Cả nước Ấn Độ, hiện có hơn 50.000 người nước ngoài làm việc,

trong số đó không ít những trí thức đến từ châu Âu, Nhật Bản và Mỹ để mong tìm cơ

hội thăng tiến.

Nguồn: COMPETING FOR GLOBAL TALENT (International Institute for Labour

Studies) 2006 và "Brain Drain or Brain Circulation? The Silicon Valley-Asia

Connection", Professor AnnaLee Saxenian.

Không thích công nghệ đàm thoại video vì ngại 'lộ hàng'

Tính năng hội thảo video chưa thể phổ biến, vì có tới gần nửa số nhân viên trong

một khảo sát gần đây từ chối nhận cuộc gọi có hình do họ đang ăn mặc... thiếu đứng

đắn.

Thiết bị liên lạc từ xa đang tạo điều kiện cho con người không nhất thiết phải có

mặt ở công sở trong giờ làm việc hay cần gặp trực tiếp đồng nghiệp để trao đổi thông

tin.

Nghiên cứu do hãng viễn thông Avaya (Mỹ) thực hiện với sự tham gia của hơn

Trang 91

2.200 nhà quản lý và nhân viên cấp cao cho thấy người sử dụng điện thoại thường nhận

Chương 4: IT và thiết kế công việc

cuộc gọi dù đang trong toilet hoặc kiểm tra e-mail, gửi tin nhắn khi tham dự đám cưới,

tang lễ...

51% thậm chí chấp nhận tham gia hội thảo nhóm (conference call) trong khi trên

người chỉ choàng một chiếc khăn tắm. Những người này cũng có xu hướng từ chối các

cuộc gọi video.

"Công nghệ giao tiếp từ xa đang tạo ra sự hỗn độn ảo do mọi người không thể

xác định những thông điệp họ vừa nhận đã được gửi đi từ nơi nào", Ian Groves, Giám

đốc ứng dụng thông tin của Avaya, cho hay. "Người sử dụng điện thoại, nhất là nhân

viên cấp cao, đang tận dụng lợi thế của truyền thông hợp nhất để bảo đảm tiến độ công

việc trong khi vẫn tận hưởng những giây phút thư thái".

Cũng theo nghiên cứu của Avaya, nhà quản lý thường "bê tha" hơn cấp dưới.

17% phó giám đốc ngủ gật khi đang tham gia cuộc họp qua điện thoại trong khi tình

trạng này chỉ xảy ra với 5% nhân viên.

T.N. (theo VNUNet)

Bài 18: Thay đổi phương pháp làm việc

Ngày nay việc học tập sẽ có hiệu quả hơn nếu nó được gắn với thực tiễn sinh

động.Tuy nhiên, điều đó không phải lúc nào cũng thực hiện được. Bằng cách áp dụng

các thành tựu của tin học, ta có thể thiết kế được nhiều thiết bị hỗ trợ cho việc dạy và

học sinh động hơn, gây hứng thú cho người học. Những phần mềm dạy học đã được

thiết kế làm cho người học có thể tự học hoặc cho phép giáo viên có thể sử dụng các

phương pháp giảng dạy thích hợp với từng đối tượng học

Việc học còn có thể thực hiện qua internet. Các hình thức đào tạo từ xa

qua mạng máy tính ngày càng được phổ biến trên quy mô toàn cầu, đồng thời nhờ

internet mà học sinh có thể lựa chọn cho mình một trương học thích hợp nhất, tìm đến

những giáo viên giỏi nhất, giáo trình tốt nhất.

Một ứng dụng của công nghệ thông tin trong y học đó là: trước kia, khi ta

bị bệnh thì ta thường đến bác sĩ khám bệnh. Nhưng hiên nay ở một số quốc gia đã sử

dụng máy tính để khám bệnh. Khi bác sĩ khám bệnh cho bệnh nhân, đôi khi còn có thể

bị nhầm lẫn do vôi vàng sơ suất, do tác đông của ngoại cảnh hoặc bị chi phối bởi yếu tố

tâm lí gây ra ảnh hưởng xấu.Chẳng hạn do gần đây bác sĩ quá bận rộn, người mệt mỏi,

thì những ca bệnh được bác sĩ khám ngày hôm đó rất dễ xảy ra sai sót.Còn hệ thống

Trang 92

chuyên gia y học của máy vi tính thì hoàn toàn loại trừ được các yếu tố gây ảnh hưởng

Chương 4: IT và thiết kế công việc

bất lợi mang tính con người trong quá trình phân tích bệnh tình để đưa ra kết quả chuẩn

đoán, vì rõ ràng là máy không bị mệt mỏi, không bị chi phối bởi tâm lý, hệ thống

chuyên môn y học của nó không bị hạn chế bởi thời gian và không gian, nó luôn luôn

giữ vững được trình độ kỹ thuật và kho tàng kinh nghiệm.

Ta sẽ xét thêm một ví dụ khác, bạn đã bao giờ mua hàng trên mạng chưa? Nếu

chưa, hãy thử một lần rồi bạn sẽ thấy nó hay như thế nào. Ngày nay, hàng mua trên

mạng đã trở thành mốt thời thượng, theo thống kê, kim nghạch giao dịch thực tế trên

mạng năm 1998 là 43 tỷ USD, năm 2002 là 1.300 tỷ USD. Phương pháp mua hàng trên

mạng có khá nhiều đặc điểm. Một là, bạn có điều kiện tìm hiểu sâu hơn mặt hàng mà

mình quan tâm như tên máy, kiểu loại, tính năng tham số kỹ thuật, phương pháp sử

dụng v.v…ngay cả khi vào tận cửa hàng bạn cũng không thể tìm hiểu kỹ đến mức độ

đó, vì nhân viên bán hàng giỏi đến mấy cũng không nắm được tất cả mọi thông tin chi

tiết của từng mặt hàng. Hai là, bạn có điều kiện để cân nhắc so sánh sản phẩm, giá cả

của nhiều cửa hàng. Ba là, đỡ vất vả mệt nhọc tốn kém khi phải tự mình ra chợ, lên cửa

hàng. Bốn là , giá cả tương đối rẻ.

Bài 19: Thay đổi chuẩn mực liên lạc

Ngày xưa, khi bạn viết thư cho ai rồi gửi nó đi, nếu bạn đề tên và địa chỉ người

nhận chính xác, thì lá thư đó sẽ đến được tay người nhận, nếu địa chỉ hoặc tên viết sai,

thì thư sẽ được gửi trả lại. Tuy nhiên cũng có trường hợp xẩy ra sai sót trên đường thư

đi, làm cho thư của bạn bị thất lạc. Tuy nhiên khoảng thời gian để người nhận nhận

được thư hoặc thư bị trả lại hoặc báo rằng thư đã bị thất lạc thì khá lâu, khoảng gần một

tuần. Ngày nay, với email bạn chỉ cần soạn nội dung thư và gửi thư cho người khác, sở

dĩ bạn gửi được thư điện tử cho ai đó, vì bạn đã đăng kí với nhà cung cấp dịch vụ xin

đặt hòm thư điện tử. Việc truyền tải thông tin trên mạng internet được tiến hành một

cách chặt chẽ. Nếu mọi việc gửi ổn thoả thì thư của bạn sẽ đến hòm thư người nhận sau

vài giây hoặc vài phút , nhưng nếu địa chỉ bên nhận bạn viết nhầm, thì thư điện tử đó sẽ

được gửi trả lại cho bạn và bạn sẽ biết ngay tức thì, khác với thư thường là thư điện tử

không bao giờ bị thất lạc.

Công nghệ 3G: 3G, hay 3-G, (viết tắt của third-generation technology) là công nghệ

truyền thông thế hệ thứ ba, cho phép truyền cả dữ liệu thoại và dữ liệu ngoài thoại (tải

Trang 93

dữ liệu, gửi email, tin nhắn nhanh, hình ảnh...).

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Trong số các dịch vụ của 3G, điện thoại video thường được miêu tả như là lá cờ

đầu (ứng dụng hủy diệt). Giá tần số cho công nghệ 3G rất đắt tại nhiều nước, nơi mà các

cuộc bán đầu giá tần số mang lại hàng tỷ euro cho các chính phủ. Bởi vì chi phí cho bản

quyền về các tần số phải trang trải trong nhiều năm trước khi các thu nhập từ mạng 3G

đem lại, nên một khối lượng đầu tư khổng lồ là cần thiết để xây dựng mạng 3G. Nhiều

nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đã rơi vào khó khăn về tài chính và điều này đã làm

chậm trễ việc triển khai mạng 3G tại nhiều nước ngoại trừ Nhật Bản và Hàn Quốc, nơi

yêu cầu về bản quyền tần số được bỏ qua do phát triển hạ tâng cơ sở IT quốc gia được

đặt ưu tiên cao.

Nước đầu tiên đưa 3G vào khai thác thương mại một cách rộng tãi là Nhật Bản.

Năm 2005, khoảng 40% các thuê bao tại Nhật Bản là thuê bao 3G, mạng 2G đang dần

biến mất tại Nhật Bản. Người ta cho rằng, vào năm 2006, việc chuyển đổi từ 2G sang

3G sẽ hoàn tất tại Nhật Bản và việc tiến lên thế hệ tiếp theo 3.5G với tốc độ truyền dữ

liệu lên tới 3 Mbit/s là đang được thực hiện.

Sự thành công của 3G tại Nhật Bản chỉ ra rằng điện thoại video không phải là

"ứng dụng hủy diệt". Trong thực tế sử dụng điện thoại video thời gian thực chỉ chiểm

một phần nhỏ trong số các dịch vụ của 3G. Mặt khác việc tải về tệp âm nhạc được người

dùng sử dụng nhiều nhất.

Thế hệ mạng di động mới (3G) không phải là mạng không dây IEEE 802.11.

Các mạng này được ám chỉ cho các thiết bị cá nhân như PDA và điện thoại tế bào.

Công nghệ 3G được nhắc đến như là một chuẩn IMT-2000 của Tổ chức Viễn

thông Thế giới (ITU). Lúc đầu 3G được dự kiến là một chuẩn thống nhất trên thế giới,

nhưng trên thực tế, thế giới 3G đã bị chia thành 4 phần:

UMTS (W-CDMA)

UMTS (Universal Mobile Telecommunication System), dựa trên công nghệ truy

cập vô tuyến W-CDMA, là giải pháp nói chung thích hợp với các nhà khai thác dịch vụ

di động (Mobile network operator) sử dung GSM, tập trung chủ yếu ở châu Âu và một

phần châu Á (trong đó có Việt Nam). UMTS được tiêu chuẩn hóa bởi tổ chức 3GPP,

cũng là tổ chức chịu trách nhiệm định nghĩa chuẩn cho GSM, GPRS và EDGE.

FOMA, thực hiện bởi công ty viễn thông NTT DoCoMo Nhật Bản năm 2001,

được coi như là một dịch vụ thương mại 3G đầu tiên. Tuy nhiên, tuy là dựa trên công

nghệ W-CDMA, công nghệ này vẫn không tương thích với UMTS (mặc dù có các bước

tiếp hiện thời để thay đổi lại tình thế này).

Trang 94

CDMA 2000

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Một chuẩn 3G quan trọng khác là CDMA2000, là thế hệ kế tiếp của các chuẩn

2G CDMA và IS-95. Các đề xuất của CDMA2000 nằm bên ngoài khuôn khổ GSM tại

Mỹ, Nhật Bản và Hàn Quốc. CDMA2000 được quản lý bởi 3GPP2, là tổ chức độc lập

với 3GPP. Có nhiều công nghệ truyền thông khác nhau được sử dụng trong CDMA2000

bao gồm 1xRTT, CDMA2000-1xEV-DO và 1xEV-DV.

CDMA 2000 cung cấp tốc độ dữ liêu từ 144 kbit/s tới trên 3 Mbit/s. Chuẩn này

đã được chấp nhận bởi ITU.

Người ta cho rằng sự ra đời thành công nhất của mạng CDMA-2000 là tại KDDI

của Nhận Bản, dưới thương hiệu AU với hơn 20 triệu thuê bao 3G. Kể từ năm 2003,

KDDI đã nâng cấp từ mạng CDMA2000-1x lên mạng CDMA2000-1xEV-DO (EV-DO)

với tốc độ dữ liệu tới 2.4 Mbit/s. Năm 2006, AU dự kiến nâng cấp mạng lên tốc độ

Mbit/s. SK Telecom của Hàn Quốc đã đưa ra dịch vụ CDMA2000-1x đầu tiên năm

2000, và sau đó là mạng 1xEV-DO vào tháng 2 năm 2002.

TD-SCDMA

Chuẩn được it biết đến hơn là TD-SCDMA đang được phát triển tại Trung Quốc

bởi các công ty Datang và Siemens. Nó có thể được đưa vào hoạt động năm 2005. Sau

đây là địa chỉ một diễn đàn chính thức của TD-SCDMA [1].Wireless 3G[2].

Wideband CDMA

Hỗ trợ tốc độ giữa 384 kbit/s và 2 Mbit/s. Khi giao thức này được dùng trong

một mạng diện rộng WAN, tốc độ tối đa là 384 kbit/s. Khi nó dùng trong một mạng cục

bộ LAN, tốc độ tối đa là 1,8 Mbit/s. Chuẩn này cũng được công nhận bởi ITU.

Công nghệ 4G: 4G, hay 4-G, viết tắt của fourth-generation, là công nghệ truyền

thông không dây thứ tư, cho phép truyền tải dữ liệu với tốc độ tối đa trong điều kiện lý

tưởng lên tới 1 cho đến 1.5 Gb/giây. Tên gọi 4G do IEEE (Institute of Electrical and

Electronics Engineers) đặt ra để diễn đạt ý nghĩa "3G và hơn nữa"

4G còn được hiểu như là ngôn ngữ sử dụng thứ tư trong công nghệ vi tính.

Công nghệ 4G được hiểu là chuẩn tương lai của các thiết bị không dây. Các

nghiên cứu đầu tiên của NTT DoCoMo cho biết, điện thoại 4G có thể nhận dữ liệu với

tốc độ 100 Megabyte/giây khi di chuyển và tới 1 Gb/giây khi đứng yên, cho phép người

sử dụng có thể tải và truyền lên hình ảnh động chất lượng cao. Mạng điện thoại 3G hiện

tại của DoCoMo có tốc độ tải là 384 kilobyte/giây và truyền dữ liệu lên với tốc độ 129

kilobyte/giây. NTT DoCoMo hy vọng đến năm 2010 sẽ có thể đưa mạng 4G vào kinh

Trang 95

doanh.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Môi trường di động : Với môi trường di động (MTDĐ), lãnh đạo và nhân viên có

thể làm việc di động, kết nối về văn phòng trung tâm như đang có mặt... Môi trường này

đòi hỏi doanh nghiệp (DN) đầu tư căn cơ vào hệ thống thông tin, trang thiết bị cũng như

quy trình, chính sách... Đầu tư cho MTDĐ không nhỏ nhưng cần thiết và hiệu quả với

DN.

Công ty cổ phần CNTT EIS được biết đến trên thị trường với dịch vụ (DV) viễn

thông thế hệ mới One Connection – thoại qua giao thức Internet. EIS cũng là một trong

những doanh nghiệp đi đầu ứng dụng môi trường di động (MTDĐ). Những ứng dụng

chính phục vụ MTDĐ tại EIS như hệ thống email, trang tin nội bộ... đều được đưa lên

cổng thông tin đã được mã hoá của công ty. “Mọi văn bản, quy định, thông báo của

công ty đều được đưa lên đây. NV công ty có thể truy cập từ bất cứ đâu có Internet bằng

tài khoản và mật khẩu của mình. Những thông tin nội bộ, trước kia, muốn đến tay NV

phải được in ra phát cho các phòng, các phòng photocopy phát cho NV. Bây giờ, nhờ có

cổng thông tin, công ty tiết kiệm được thời gian và giấy tờ. Những NV mới vào cũng có

thể hòa nhập nhanh hơn rất nhiều nhờ đọc nội quy, quy trình công việc có sẵn trên cổng

thông tin của công ty”.

Tại các công ty có ứng dụng CNTT hiện nay, tiêu chuẩn trang bị tối thiểu cho

mỗi NV đều phải là 1 máy tính kết nối Internet + 1 điện thoại bàn. Nhiều khi, có MTXT

kết nối Wi-Fi rồi nhưng rời xa điện thoại bàn cũng vẫn là việc khó vì ĐTDĐ không thể

thay thế hoàn toàn điện thoại để bàn. Môi trường làm việc của văn phòng công ty EIS

hiện tại ngoài máy tính để bàn kết nối có dây với hệ thống máy chủ, còn có thể kết nối

từ xa qua VPN (mạng riêng ảo), kết nối không dây ngay tại văn phòng và từ những quán

cà phê, khách sạn, nhà ga có Wi-Fi... Riêng cấp quản lý được cấp một số OC (One

Connection Number – Số thoại một kết nối). Số OC là một số điện thoại bình thường

như mọi số điện thoại khác, nhưng khác ở chỗ việc định tuyến cuộc gọi được thực hiện

qua Internet, giúp NV có thể định tuyến chuyển hướng cuộc gọi đó đến ĐTDĐ hay điện

thoại để bàn bất kỳ.

Trước khi có MTDĐ, khi công ty cần lấy ý kiến về một vấn đề, chẳng hạn về

một chương trình khuyến mãi quan trọng, phải tổ chức những cuộc họp. Nay, nhờ email

được sử dụng như phương tiện trao đổi công việc chính thức, tất cả công việc đều được

trao đổi qua email. Nói chung, các ý kiến cứ theo chủ đề mà được chia sẻ, đúc kết. Mọi

Trang 96

người đều có thể phát biểu với người khác hoặc nhiều người dễ dàng, nhanh chóng,

Chương 4: IT và thiết kế công việc

đúng đích. Môi trường làm việc trở nên rất năng động. “Khách hàng bây giờ không có

gì phải lo ngại về sự thiếu sẵn sàng của chúng tôi. Dù NV đang ở xa nhưng nhận được

yêu cầu của họ, NV đều có thể lập tức tìm tới nơi nào có Internet để kết nối về công ty

và đáp ứng yêu cầu của khách hàng (trả lời email, gửi tài liệu, bảng báo giá...)”.

Cuộc cách mạng WiMax: Đã có thời người ta hết lời ''ca tụng'' kết nối không dây

Wifi. Cũng là truy nhập Internet băng rộng không dây, nhưng xem ra công nghệ ''mới ra

lò'' Wimax đang là tâm điểm chú ý của giới viễn thông. Tại thời điểm này, Wimax được

đánh giá là sự hội tụ đầy đủ của bộ ba mây tính-di động và cố định.

Wimax là từ viết tắt của cụm từ World Interoperability for Microwave Access:

Khả năng khai thác liên mạng trên toàn cầu đối với truy nhập vi ba. Công nghệ Wimax

có ưu điểm về tốc độ và cự ly, tiện lợi, rẻ tiền, dễ bảo mật.

WiMAX đáp ứng được hầu hết các yêu cầu thông tin hiện đại, thích hợp cho

việc tổ chức mạng vô tuyến nội thị (WMAN) hoặc đáp ứng tốt yêu cầu thông tin riêng

của từng ngành nghề (như thương mại, bưu chính - viễn thông, ngân hàng, chính phủ

điện tử, giao dịch, dịch vụ điện tử...

WiMax là dịch vụ truy nhập Internet băng rộng vô tuyến. Đặc biệt, việc truy

nhập này có cả dịch vụ có thoại, nhưng khác với các dịch vụ viễn thông khác, trong

công nghệ Wimax, thoại chỉ là 1 ứng dụng. Băng tần của di động là 800-1.800 MHz còn

băng tần của Wimax cao hơn, là 2.3 - 3.3 GHz, băng tần 3G là 1.900-2.100 và 2.200

GHz.

Ưu điểm của công nghệ này 1 trạm BTS của Wimax có thể phủ sóng từ 10 đến

50km, lại chỉ cần ít trạm phát sóng, nhưng chất lượng dịch vụ vẫn được đảm bảo. Do đó,

việc lắp đặt rất dễ triển khai, thuận lợi cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ.

Với một trạm BTS Wimax, có thể quy định được 10 người ở chế độ ưu tiên,

trong khi vẫn đảm bảo được băng tần. Bên cạnh đó, nhà cung cấp dịch vụ có thể cấp tiếp

cho 50 người khác dùng dịch với với mức độ ưu tiên ít hơn. Do đó, việc phân loại giá

thành, cũng như nhu cầu sử dụng dịch vụ phù hợp với từng đối tượng dịch vụ cũng đa

dạng hơn.

Mức độ phổ cập dịch vụ phụ thuộc thiết bị đầu cuối cá nhân. Thiết bị đầu cuối để

sử dụng Wimax gồm PDA, điện thoại di động, máy tính có chức năng thu vô tuyến. Có

thể dùng Card cắm vào máy tính để truy nhập, nếu nhà ở xa trạm phát (trên 5km) phải

Trang 97

dùng 1 ăng-ten parabol nhỏ để thu tín hiệu.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Chuyển tiền bằng tin nhắn: Trong một tương lai không xa, việc gửi tiền cho một

người bạn hay họ hàng ở xa có thể sẽ không cần đến các thủ tục giấy tờ như hiện nay

mà sẽ được thực hiện chỉ với một tin nhắn từ điện thoại di động. Từ ngày 18/6, Anam,

một công ty có trụ sở tại Dublin (AiLen), chuyên nghiên cứu phát triển các loại hình tin

nhắn kiểu mới cho điện thoại di động, sẽ bắt đầu cung cấp một dịch vụ tin nhắn mà họ

khẳng định là có thể tạo ra một cuộc cách mạng trong ngành dịch vụ chuyển tiền.

Dịch vụ này cho phép người sử dụng chọn một cái tên bất kỳ trong danh bạ điện

thoại di động, rồi soạn tin nhắn "cash" (có nghĩa là "tiền mặt") cùng với số tiền mà họ

định gửi, và cuối cùng là nhấn "send" (gửi) để chuyển tiền từ tài khoản của họ tại ngân

hàng vào tài khoản ngân hàng của bạn bè hoặc người thân.

Một hệ thống tự động sẽ gọi cho người gửi để xác nhận tên người và số tiền sẽ

được gửi đi. Sau khi thông tin đã được xác nhận, một tin nhắn sẽ thông báo cho người

nhận về việc chuyển tiền.

Dịch vụ này có thể rất hữu ích trong trường hợp một người bị thiếu tiền tiền khi

thanh toán tiền tại nhà hàng, nhưng nhóm khách hàng mà công ty Anam thực sự nhắm

đến là những người lao động nhập cư, vì đây là đối tượng thường xuyên có nhu cầu gửi

tiền về nhà.

Dịch vụ chuyển tiền ra nước ngoài có thị trường rất lớn. Theo kết quả nghiên

cứu của Ngân hàng Thế giới, trong năm 2001, người lao động nước ngoài đến từ các

nước đang phát triển đã gửi hơn 72,3 tỷ USD về nước.

Dịch vụ chuyển tiền bằng tin nhắn của điện thoại di động xuất hiện lần đầu tiên

trên thế giới vào khoảng năm 2005 tại Philippines do hai công ty viễn thông Globe

Telecom và Smart Communications cung cấp. Dịch vụ này hiện đặc biệt phát triển tại

Kenya.

Jote Bassi, Giám đốc marketing của công ty Anam cho biết với dịch vụ chuyển

tiền bằng tin nhắn, mọi người không cần phải trực tiếp đến các cơ sở làm dịch vụ

chuyển tiền, đặc biệt là khi với nhiều người, việc đi lại khá xa và bất tiện. "Hệ thống này

đem lại tiện ích lớn," ông nói.

Ứng dụng công nghệ để đơn giản hóa việc chuyển tiền từ lâu đã là niềm mơ ước

của nhiều người, và trở thành một vụ kinh doanh với một số người.

Custom House, một trang web ở Canađa, cũng đã giới thiệu dịch vụ chuyển tiền,

với phí dịch vụ thấp hơn nhiều so với phí của các ngân hàng truyền thống hay Western

Trang 98

Union, vì không phải duy trì hệ thống văn phòng.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Báo điện tử: "Cơn sốt vàng" của thời thông tin trực tuyến bắt đầu từ tháng

10/1993, Khoa báo chí Đại học Florida (Mỹ) tung ra khái niệm về tờ báo điện tử đầu

tiên. Năm sau, phiên bản online của tạp chí Hotwired chạy những banner quảng cáo đầu

tiên và hàng loạt báo khác tại Mỹ ồ ạt mở báo mạng.

Xét về nội dung truyền tải, báo điện tử có những lợi thế riêng. Nếu nói đến tốc

độ của thông tin thì báo điện tử đúng là nhà vô địch. Có thể kể thêm một số đặc điểm

khác của báo điện tử như tính tương tác của báo điện tử rất cao. Báo điện tử cũng cho

phép một tính năng đặc biệt: Tìm kiếm. Tìm lại những bài viết cách đây cả chục năm,

hoặc nhiều bài viết của nhiều nguồn về một vấn đề, cũng là chuyện nhỏ.

Có thể coi báo điện tử hiện nay là sự hội tụ của cả báo giấy (text), báo tiếng

(audio) và báo hình (video). Người lướt web không chỉ được cập nhật tin tức dưới dạng

chữ viết mà còn có thể nghe rất nhiều kênh phát thanh và xem truyền hình ngay trên các

website báo chí.

Công nghệ đã cho phép báo điện tử ra đời và ngược lại, chính báo điện tử cũng

thúc đẩy sự phát triển của các công nghệ mới. Những trình duyệt phiên bản mới liên tục

được cải tiến để có thể tích hợp các tính năng truyền thông đa phương tiện. Điện thoại

và những thiết bị di động hỗ trợ cá nhân như PDA cũng được nâng cấp để có thể truy

cập web tiện lợi hơn và khai thác thông tin trực tuyến.

Sự phát triển của báo chí điện tử cũng là một động lực thúc đẩy hoạt động

thương mại điện tử khi tạo ra một môi trường mới cho ngành công nghiệp quảng cáo

phát huy những phương cách quảng bá thông tin thương mại muôn hình vạn trạng.

Trong sự phát triển của báo điện tử không thể không nhắc tới vai trò to lớn của

các dịch vụ tìm kiếm trực tuyến với những cái tên đã trở thành từ không thể thiếu đối

với những người thường xuyên khai thác thông tin trên mạng, như công cụ của Yahoo,

Google, MSN...

Công nghệ Centrino Duo tăng tính di động cho máy tính : Tập đoàn Intel

vừa công bố nền tảng vi xử lý dành cho thế hệ máy tính xách tay mới, trong đó gồm

chip Intel Core Duo lõi kép và bộ chipset siêu tốc Intel 945.

Bộ vi xử lý lõi kép được sản xuất trên công nghệ 65 nm của Intel có kích cỡ

chỉ tương đương một tem thư cỡ lớn. Nhờ đó, các chương trình giải trí hoặc ứng dụng

công việc đạt hiệu suất hoạt động mạnh hơn 70% nhưng lại tiết kiệm được 28% điện

Trang 99

năng so với các thế hệ trước.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Centrino Duo cũng tích hợp hệ thống kết nối Intel PRO/Wireless 3945ABG,

mạng không dây thế hệ tiếp theo của Intel, nhằm nâng cao hiệu suất kết nối mạng LAN

di động trong các hệ thống sử dụng chuẩn Wi-Fi. Công nghệ này còn giúp nâng cao khả

năng xử lý đồ họa 3 chiều cao gấp hai lần so với các thế hệ trước, hỗ trợ âm thanh vòm

lên tới 8 kênh và công nghệ âm thanh Dolby Digital, khi được kết hợp với Intel High

Definition Audio.

Nền tảng công nghệ di động mới gồm cả tính năng truyền thông thoại và hình

ảnh sử dụng giao thức IP, đồng thời nâng cao thời gian hoạt động của pin. Centrino Duo

còn được hỗ trợ công nghệ quản lý Intel Active Management và công nghệ ảo hóa Intel

Virtualization, nhằm nâng cao khả năng quản lý và tăng cường tính bảo mật.

Intel Centrino 2 : Intel Việt Nam đã cho trình diễn công nghệ vi xử lý di động mới

nhất hiện nay của hãng – Intel Centrino 2. Intel Centrino 2 được kỳ vọng sẽ mang lại

những trải nghiệm nội dung độ nét cao (HD) mới ngay trong khi di động; bổ sung các

tính năng quản lý và bảo mật cao cấp; tăng tốc khả năng xử lý, tiết kiệm pin và nâng cao

phạm vi kết nối không dây.

Intel Centrino 2 được giới thiệu cùng với thời điểm tại Bắc Mỹ và các quốc gia

trong khu vực châu Á – TBD. Bộ xử lý này sẽ dành cho máy tính xách tay nhằm tăng

cường khả năng xử lý đồ họa, đặc biệt là chơi các nội dung HD với thời gian siêu tốc.

Công nghệ vi xử lý Intel Centrino 2 (tên mã trước đây là Montevina) được cho là

sẽ tăng cường tổng thể hiệu suất của máy tính xách tay thông qua bộ vi xử lý và chipset

mới, cộng với công nghệ kết nối không dây 802.11 Draft-N nhanh hơn, và khả năng

quản lý cấp độ doanh nghiệp dễ dàng hơn.

Cũng trong dịp này, Intel đã giới thiệu 5 bộ xử lý Intel Core 2 Duo mới, trong đó

có phiên bản Core 2 Extreme hoạt động ở xung nhịp 3.06GHz, được coi là “đỉnh” nhất

thế giới hiện nay. Đồng thời, Intel còn cho biết sẽ công bố 8 bộ vi xử lý di động mới

khác trong vòng 3 tháng tới. Trong số này sẽ có những sản phẩm chip di động 4 nhân

đầu tiên, và các phiên bản chip di động thế hệ thứ hai dành cho laptop siêu mỏng và siêu

nhẹ.

Công nghệ di động hỗ trợ việc “giữ trẻ” ở Anh Quốc:

Điện thoại di động với các công nghệ mới dường như càng ngày càng khẳng định được

Trang 100

ích lợi của mình đối với người sử dụng. ĐTDĐ không chỉ để nói chuyện, chụp hình, gửi

Chương 4: IT và thiết kế công việc

ảnh, truy cập Internet... mà còn có thể dùng để "giữ trẻ". Thật vậy, các bậc phụ huynh

không yên tâm về con cái của mình khi vắng nhà có thể đăng kí sử dụng dịch vụ di động

mới, ChildLocate.

Thông thường để yên tâm hơn khi không ở bên cạnh con cái, các bậc cha mẹ

thường trang bị ĐTDĐ cho chúng nhằm có thể gọi kiểm tra bất cứ lúc nào. Dù vậy,

những đứa trẻ thường cũng rất khó chịu trong việc cha mẹ thường xuyên kiểm tra mình

và do đó chúng cũng chẳng muốn trả lời điện thoại một chút nào. Vì vậy, vấn đề đặt ra

là làm sao để kiểm tra bọn trẻ mà không cần phải gọi điện thoại cho chúng.

Điều này thúc giục các nhà cung cấp dịch vụ đưa ra đời ChildLocate, vốn vừa

được giới thiệu trong tháng 12 vừa qua tại Vương quốc Anh. Theo đó, ChildLocate sử

dụng công nghệ GSM (Global System for Mobile Communication) của mạng ĐTDĐ

nhằm "theo dõi trẻ" nếu chúng đang ở trong phạm vi phủ sóng của mạng.

Độ chính xác trong việc xác định vị trí chiếc điện thoại nằm trong khoảng 50 tới

500 mét tùy thuộc vào vị trí đặt trạm thu phát sóng cũng như chất lượng của tín hiệu

phát. Các nhà cung cấp cho biết, độ chính xác tốt nhất là khi trẻ vẫn ở trong phạm vi các

thành phố, tuy nhiên, dù ra ngoài phạm vi này, dịch vụ cũng vẫn hoạt động tương đối

tốt.

TETRA - công nghệ bộ đàm thiết yếu cho liên lạc sân bay:

Đây là dạng hệ thống thoại và dữ liệu di động song song, giúp tăng sự an toàn cho hành

khách và nâng cao hiệu quả điều hành, đồng thời cho phép truy cập thông tin nhanh

chóng thời gian thực.

Bộ đàm kỹ thuật số TETRA (Terrestrial Trunked Radio) dựa trên các chuẩn mở

về liên lạc di động, được xây dựng bởi ETSI (Viện Chuẩn viễn thông châu Âu). Các hệ

thống TETRA có thể nâng cấp, cấu trúc linh hoạt cao, cho phép xây dựng trung tâm

mạng ứng phó nhanh chóng khi gặp khủng hoảng như tấn công khủng bố hay sự cố lớn.

Các nhà điều hành sân bay luôn coi liên lạc hiệu quả và chính xác là điều quan

trọng trong việc đảm bảo sự an toàn và an ninh cho hành khách. Nhiều sân bay trên thế

giới đang xúc tiến trang bị những hệ thống bộ đàm kỹ thuật số như TETRA để hỗ trợ

các kênh liên lạc trọng yếu.

Hãng cung cấp giải pháp TETRA hàng đầu thế giới hiện nay là Motorola đã triển

khai thành công nhiều hệ thống trong ngành an ninh công cộng và các hoạt động ở sân

Trang 101

bay như quản lý đội bay, hàng hoá và hậu cần.

Chương 4: IT và thiết kế công việc

Hệ thống chuẩn của hãng này gồm có bộ chuyển tiếp TETRA dựa trên IP, trạm

cơ sở, cung cấp vùng phủ sóng tối ưu, hỗ trợ thoại, tin nhắn và ứng dụng di động chỉ

qua một mạng, bao gồm truy cập từ xa vào cơ sở dữ liệu và truyền tải hình ảnh.

Thiết bị đầu cuối TETRA hoàn thiện của Motorola gồm các máy bộ đàm cầm

tay cũng như máy di động có các tính năng thoại và dữ liệu, gồm bộ tiếp nhận GPS tích

hợp, giúp định vị vị trí người sử dụng để có thể theo dõi. Nhờ công nghệ hiện đại này,

Trang 102

tiếng ồn điển hình ở sân bay không làm ảnh hưởng đến liên lạc.