Báo cáo bài tập lớn Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của Shopee

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

------------------

BÁO CÁO BÀI TẬP LỚN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đề tài:

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SHOPEE

Giảng viên :Ths.Nguyễn Quang Chương

Nhóm:04

Sinh viên:

Phạm Thị Dung

20192275

Phí Thị Ngọc Anh

20192270

Đàm Thị Thu Trang

20192308

Chu Thị Thúy Hạnh

20192277

Thân Thị Kim Yến

20192312

HÀ NỘI-2021

1

Mục lục

PHẦN I: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................. 3

1.1:Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh .................................................... 3

1.2:Nội dung của chiến lược kinh doanh .................................................................. 3

1.3:Xây dựng và lựa chọn chiến lược ..................................................................... 10

1.4:Đánh giá chiến lược .......................................................................................... 13

PHẦN II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SHOPEE ....... 17

2.1 KHÁI QUÁT VỀ SHOPEE .......................................................................... 17

2.2:PHÂN TÍCH SWOT CỦA SHOPEE ................................................................ 17

- Điểm mạnh (Strengths) ..................................................................................... 17

- Điểm yếu (Weaknesses) .................................................................................... 18

- Cơ hội (Opportunities) ..................................................................................... 18

- Thách thức (Threats) ........................................................................................ 19

2.3:CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SHOPEE .......................................... 19

2.3.1:Lợi thế cạnh tranh của Shopee ................................................................... 19

2.3.2: Chiến lược marketing của Shopee ............................................................ 24

PHẦN III: KẾT LUẬN ......................................................................................... 31

2

PHẦN I: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1:Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh

-Khái niệm

Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

-Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông

qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.

- Giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình. - Giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ và cả các nguy cơ

đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các

nguồn lực nhân sự, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp.

- Tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp . - Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.

1.2:Nội dung của chiến lược kinh doanh Cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh gồm:

1.2.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của doang nghiệp

-Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp là một trong những nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược. Nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược doanh nghiệp.

-Tầm nhìn là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo niềm

tin vào tương lai của doanh nghiệp

-Mục tiêu chiến lược : chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà doanh

nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn

3

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược. Để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn , phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. 1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình xem xét và đánh giá các lĩnh vực môi trường bên ngoài doanh nghiệp để xác định các xu hướng tích cực ( cơ hội ) hay tiêu cực (thách thức ) có thể tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

a) Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài tới doanh nghiệp. Mức độ tác động và tính chất tác động của môi trường khác nhau theo từng ngành, theo từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau trong từng hoạt động của từng doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường vĩ mô có tác động làm thay đổi cục diện của môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ

Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế, chính

trị, xã hội, văn hóa, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ.  Môi trường kinh tế :

Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô luôn chứa đựng những cơ hội và thách thức khác nhau với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp -Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân ( GDP và GNP) cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu người , từ đó cho phép doanh nghiệp dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp.

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của tiết kiệm , tiêu dùng và đầu tư, do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, nhu cầu tiêu dùng của người dân sẽ giảm xuống do họ gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn.

- Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định có ảnh hưởng

đến môi trường kinh tế nói chung

- Xu hướng của tỷ giá hối đoái : sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và thách thức khác nhau đối với các doanh nghiệp.

4

Tỷ giá VND/USD ổn định sẽ khiến các nhà đầu tư nước ngoài dễ dàng hơn trong việc đầu tư vào sản xuất hàng hóa, tăng hỗ trợ việc cung cấp hàng cho các thương mại điện tử như Shopee.

- Mức độ lạm phát : lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế . Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

Chỉ số lạm phát của Việt Nam năm 2019 là 2.73% thấp nhất trong 3 năm gần đây

với 2018 là 3.54% và 2017 là 3.53%.

Lạm phát thấp có tác động tích cực thông qua kênh tiết kiệm và đầu tư. Lạm phát mức này sẽ giúp các nhà sẵn xuất ra được nguyên liệu và sử dụng lao động với mức giá thấp hơn. Ngoài ra chúng giúp thị trường tiền tệ ổn định. Lạm phát thấp hỗ trợ nhà đầu tư đầu tư và thương mại điện tử.

- Các biến động trên thị trường chứng khoán : tạo ra những cơ hội, rủi ro đối với

các hoạt động tài chính của doanh nghiệp.

 Môi trường chính trị và pháp luật

Sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp :

-Luật pháp : đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ.

Theo luật Số 38/2012/QH14, hệ thống chính sách và quản lý thuế của Việt Nam ngày càng được hoàn thiện đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế.

Theo nghị định 52/2013/NĐ-CP về thương mại điện tử. Pháp luật về thương mại điện tử có sự kết hợp các quy phạm truyền thống với quy phạm hiện đại. Pháp luật về thương mại điện tử có sự giao thoa của các quy phạm pháp luật ở nhiều ngành luật. Pháp luật về thương mại điện tử có độ trễ nhất định nhưng nhanh chống lạc hậu. Pháp luật về thương mại điện tử có đối tượng điều chỉnh bao gồm vật thể và phi vật thể Pháp luật về thương mại điện tử được thực thi chủ yếu trên môi trường mạng

- Chính phủ : trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là

người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng với doanh nghiệp và sau cùng là vai trò một nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp.

- Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến đổi phức tạp trong môi trường chính trị pháp luật sẽ tạo những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp.

Ổn định chính trị là độ bền vững và tính toàn vẹn của một chế độ chính quyền

5

hiện hành dưới sự lãnh đạo của đảng chính trị.

Theo thống kê của Tạp chí điện tử tải chính cho thấy, Việt Nam nằm trong số 78% các quốc gia trên thế giới cổ giao dịch điện tử và nằm trong số 38% quốc gia cổ chính sách bảo vệ người tiêu dùng, 45% quốc gia có chính sách bảo vệ dữ liệu cá nhân và trong số 75% quốc gia có Luật An ninh mạng.

 Môi trường văn hóa- xã hội

Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục tập quán, truyền thống văn hóa; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…

Những hiểu biết về mặt văn hóa – xã hội là những cơ sở rất quan trọng cho nhà quản trị trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp.

 Môi trường dân số

Những thay đổi của môi trường dân số sẽ có tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, phân phối, quảng cáo, nhân lực…

 Môi trường tự nhiên

Các điều kiện tự nhiên luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống con người, là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như : nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng , du lịch, vận tải… Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố quan trọng hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

 Môi trường công nghệ

6

Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp bao gồm: xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh;… Những cơ hội đến từ môi trường côn g nghệ có thể kể đến là: có điều kiện tiếp cận với công nghệ mới để sản xuất sản phẩm với chất lượng cao hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tạo những thị trường mới cho doanh nghiệp; tạo điều kiện tiếp cận nhanh với thông tin nhanh hơn; … •Tốc độ chuyển đổi công nghệ Chính phủ xác định công nghệ thông tin – truyền thông là ngành chính đóng góp cho sự phát triển của đất nước, đưa ra kế hoạch tổng thể về công nghệ thông tin mục

tiêu đến năm 2020 nhằm biến Việt Nam thành một quốc gia CNTT tiên tiến. Chính phủ đã cam kết đầu tư khoảng 415 triệu đô la Mỹ từ Ngân sách Nhà nước trong lĩnh vực CNTT-TT vào năm 2020. Tuy nhiên, các hạ tầng cho kinh tế số, như hạ tầng thanh toán điện tử, hạ tầng phân phối điện tử hạ tầng nhân lực TMĐT và CNTT, hạ tầng an toàn an ninh thông tin còn nhiều hạn chế.

b) Môi trường vi mô

Môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là môi trường ngành, gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp.

Michael Porter – giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard (Mỹ), đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành. Đó là: đe dọa của những người nhập nhành; sức đàm phán của người cung cấp; sức đàm phán của người mua; đe dọa của sản phẩm thay thế; cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

 Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp có khả năng gia nhập vào ngành, đem dến công suất sản xuất mới cho ngnahf, mong muốn có được thị phần. Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm năng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của ngành và rào cản xâm nhập ngành.

- Mức độ hấp dẫn của ngành: phụ thuộc vào mức tăng trưởng thị trường, mức

độ cạnh tranh hiện tại, hiệu quả kinh doanh của ngành…

- Sáu nguồn rào cản xâm nhập ngành chính theo Michael Porter là :

+ Lợi thế kinh tế theo quy mô + Sự khác biệt về sản phẩm + Các đòi hỏi về vốn + Chi phí chuyển đổi + Khả năng tiếp cận với kênh phân phối + Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

- Các rào cản có thể thay đổi nếu các điều kiện thực tế thay đổi.

 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

7

Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp, đe dọa đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Tính chất và cường độ của cuộc cạnh ranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Cấu trúc cạnh tranh: số lượng doanh nghiệp và mức độ chi phối thị trường

của doanh nghiệp ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu

- Điều kiện về cầu/ tốc độ tăng trưởng của ngành : tăng giảm cầu về sản phẩm ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh hiện tai; nhành có tốc độ tăng trưởng chậm sẽ biến cuộc cạnh tranh của accs doanh nghiệp thành cuộc chiến dữ, giành giật và mở rộng thị phần, trong khi ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì việc cạnh tranh là không căng thẳng , các doanh nghiệp có nhiều cơ hội trong tăng trưởng để đáp ứng nhu cầu tăng lên rất nhanh.

- Rào cản ra khỏi nhành: càng cao thì cạnh tranh càng gay gắt, phụ thuộc các

yếu tố :

+ Chi phí cố định khi ra khỏi ngành + Năng lực dư thừa + Tính đa dạng của ngành + Các mối liên hệ tương quan chiến lược + Các rào cản tinh thần/ các yếu tố tình cảm + Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội

 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doang nghiệp ở ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành. Các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế bao gồm : - Sự sẵn có của sản phẩm/ dịch vụ thay thế - Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang sản phẩm thay thế thấp - Người cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh và hướng sang cạnh

tranh sản phẩm của ngành

- Người mua không đạt được lợi ích từ sản phẩm của ngành và chỉ số “ giá trị -

giá cả” của sản phẩm thay thế cao.

 Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía người mua chủ yếu có 2 dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để

có chất lượng phục vụ tốt hơn, xuất phát từ những điều kiện sau: - Số lượng người mua nhỏ và là những khách hàng lớn - Mua khối lượng lớn và chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người

bán

- Sản phẩm bán cho khách hàng không có sự khác biệt cơ bản - Khách hàng có nhiều lựa chọn, có thể mua cùng một lúc sản phẩm của nhiều

8

doanh nghiệp

- Người mua có đủ thông tin về nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, giá

thành của bên cung ứng…

 Áp lực của người cung ứng

Những yếu tố tạo thế mặc cả của người cung cấp bao gồm :

- Số lượng nhà cung cấp ít -

Ít sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng với phía doanh nghiệp mua

- Người mua không phải khách hàng lớn - Sản phẩm khác biệt và chi phí cao nếu người mua chuyển sang nguồn

khác

- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước: kiểm soát phía đầu

ra của họ thông qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt người mua

- Doanh nghiệp không có khả năng nhẩy vào ngành kinh doanh của người

cung cấp

1.2.3. Phân tích môi trường bên trong

Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình. Để xây dựng chiến lược kinh doanh được thành công, doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, thông tin,…

 Nguồn nhân lực :

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và nhân viên trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên trong doanh nghiệp, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đã đề ra  Sản xuất, thi công:

Sản xuất, thi công là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố như: khả năng sản xuất thi công, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất, thi công giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.

9

 Tài chính:

Phân tích đánh giá các hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh, giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp, xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý .

 Marketing:

Hoạt động marketing trong doanh nghiệp : nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

 Nghiên cứu và phát triển :

Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản suất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản suất, giảm bớt chi phí.

 Hệ thống thông tin:

Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở để xây dựng chiến lược đúng đắn.

 Chuỗi giá trị

Để hiểu rõ hơn về các hoạt động của doanh nghiệp nhắm phát triển lợi thế cạnh tranh và tạo ra giá trị gia tăng. Một công cụ hữu ích để phân cách doanh nghiệp trong một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được gọi là chuỗi giá trị.

 Năng lực cốt lõi

Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc chiến lược điều chỉnh. Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay kỹ năng doanh nghiệp trong lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao.

Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt chước,

không có khả năng thay thế.

1.3 :Xây dựng và lựa chọn chiến lược 1.3.2 Các công cụ để xây dựng chiến lược

Các công cụ để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận sau:

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

10

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tác động

của môi trường bên ngoài đến công ty. Ma trận EFE thực hiện theo 5 bước: B1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp. B2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng),

tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0.

B3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng

nhiều nhất).

B4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm

xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

B5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng

của ma trận cho doanh nghiệp.

Tổng số điểm của ma trận [1;4]. Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài.  Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố. Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm của ma trận.

 Ma Trận SWOT

Ma trận này kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được đánh

11

giá từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình thành chiến lược theo các bước sau:

- Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W - Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T - Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/ T

Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT

NHỮNG CƠ HỘI NHỮNG NGUY CƠ (T) Liệt

(O) kê những nguy cơ

NHỮNG

ĐIỂM MẠNH (S) Liệt kê những điểm mạnh CÁC CHIẾN LƯỢCS/T Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng những điểm mạnh

NHỮNG ĐIỂM YẾU (W) Liệt kê những điểm yếu CÁC CHIẾN LƯỢC W/T Tối thiểu hoá những điểm yếu để tránh khỏi các mối đe dọa

Liệt kê những cơ hội CÁC CHIẾN LƯỢC S/O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội CÁC CHIẾN LƯỢC W/0 Hạn chế các mặt yếu để tận dụng các cơ hội

S : Strengths = Những mặt mạnh. W : Weaknesses = Các mặt yếu. O : Opportunities = Các cơ hội. T : Threats = Các nguy cơ. + Các chiến lược S/O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài.

+ Các chiến lược W/O: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng Công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.

+ Các chiến lược S/T: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để vượt

qua những mối đe doạ từ bên ngoài.

+ Các chiến lược W/T: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên ngoài. Trong thực tế một công ty như vậy thường đấu tranh để được tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ.  Ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất gồm 6 bước:

12

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm

mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE. Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi CL. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước

2) với số điểm hấp dẫn (bước 4).

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao,

chiến lược càng hấp dẫn

2.3.2 Lựa chọn chiến lược

Doanh nghiệp sau khi thực hiện phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp mình, từ đó làm cơ sở để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp mình. Các chiến lược sẽ được sắp xếp và lựa chọn theo thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp để từ đó doanh nghiệp quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp, tốt nhất cho doanh nghiệp.

1.4:Đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược kinh doanh phải nhằm trả lời các câu hỏi chủ yếu là: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trường kinh doanh không? Nếu phải điều chỉnh thì phải điều chỉnh toàn bộ chiến lược kinh doanh hay chỉ cần điều chỉnh các chiến lược kinh doanh bộ phận? Nếu không điều chỉnh thì hình ảnh cạnh tranh mới của doanh nghiệp sẽ như thế nào?

13

Để trả lời câu hỏi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trường kinh doanh không? cũng có thể có nhiều phương pháp khác nhau. Một trong phương pháp có thể sử dụng là phương pháp đánh giá chiến lược kinh doanh bằng ma trận. Theo phương pháp đánh giá ma trận, trước hết phải đặt ra và trả lời các câu hỏi liên quan đến các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường kinh doanh (môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ) tác động đến chiến lược kinh doanh . Từ các câu trả lời đối với từng loại câu hỏi có thể tập hợp lại thành một ma trận đánh giá chiến lược kinh doanh bao quát như trình bày ở bảng dưới đây:

14

Cách đánh giá chiến lược kinh doanh bằng phương pháp ma trận như trên là

phương pháp hết sức khái quát và mang tính chất định tính.

Để đánh giá chiến lược kinh doanh một cách đầy đủ, phải dựa trên cơ sở đánh giá sự tác động của từng nhân tố môi trường kinh doanh và đánh giá các mục tiêu chiến lược kinh doanh .

Theo S. Tiles có sáu câu hỏi về chất lượng có ích cho đánh giá chiến lược kinh

doanh là:

- Chiến lược kinh doanh có nhất quán với bên trong không?

15

- Chiến lược kinh doanh có nhất quán với môi trường không?

- Chiến lược kinh doanh có phù hợp với điều kiện nguồn lực sẵn có không?

- Chiến lược kinh doanh có gắn với mức rủi ro cho phép không?

- Chiến lược kinh doanh có lịch thời gian phù hợp không?

- Chiến lược kinh doanh có thể hoạt động không?

Những câu hỏi trên tuy rất quan trọng và không thể thiếu được song lại khá khái quát và mang tính chất định tính cao độ. Nếu đánh giá chiến lược kinh doanh chỉ dựa trên cơ sở các câu hỏi đó dễ dẫn tới kết luận đánh giá hàm chứa nhiều yếu tố chủ quan. Vì thế F. R. Davis đưa ra một số câu hỏi bổ sung:

- Cân đối về đầu tư giữa những dự án có rủi ro cao và rủi ro thấp như thế nào?

- Cân đối về đầu tư của doanh nghiệp giữa những dự án dài hạn và ngắn hạn ra sao?

- Cân đối đầu tư của doanh nghiệp giữa thị trường phát triển nhanh và thị trường

phát triển chậm ra sao?

- Cân đối đầu tư của doanh nghiệp giữa các khu vực phát triển khác nhau ra sao?

- Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội ở chừng mực

nào?

- Mối quan hệ giữa các yếu tố chiến lược kinh doanh chủ yếu bên trong và bên ngoài

là gì?

- Các đối thủ chính có kì vọng ra sao để phản ứng với những chiến lược kinh doanh

cụ thể?

16

Những hoạt động đánh giá chiến lược có thể khơi lại sự tự tin trong chiến lược thương mại hiện tại hoặc trong một thời điểm hành động cần thiết để sửa lại những yếu điểm như là sự bào mòn tính ưu việt sản phẩm hoặc khuyết điểm kỹ thuật. Trong nhiều trường hợp, lợi ích của đánh giá chiến lược là việc tiến xa hơn nữa đối với kết quả của quá trình có thể là một chiến lược mới cơ bản mà sẽ dẫn đầu, ngay cả trong công ty có lợi nhuận kha khá rồi để gia tăng số lời đáng kể. Đây là một khả năng để minh chứng đánh giá chiến lược cho ta kết qủa có thể rất lớn.

PHẦN II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SHOPEE

2.1 KHÁI QUÁT VỀ SHOPEE

Shopee là ứng dụng mua sắm trực tuyến (Shopee Live), và sàn giao dịch thương mại điện tử có trụ sở đặt tại Singapore, thuộc sở hữu của Sea Ltd (trước đây là Garena), được thành lập vào năm 2009 bởi Forrest Li Shopee được giới thiệu lần đầu tại Singapore vào năm 2015, và hiện đã có mặt tại các quốc gia: Singapore; Malaysia; Thái Lan; Đài Loan; Indonesia; Việt Nam, Philippines và Brazil. Vào năm 2015, Shopee được ra mắt tại Singapore với định hướng là sàn thương mại điện tử phát triển chủ yếu trên thiết bị di động, hoạt động như một mạng xã hội phục vụ nhu cầu mua bán mọi lúc, mọi nơi cho người dùng. Tích hợp hệ thống vận hành, giao nhận và hỗ trợ về khâu thanh toán, Shopee là bên trung gian giúp việc mua sắm trực tuyến dễ dàng và an toàn hơn cho cả bên mua lẫn bên bán.

Tại Việt Nam, mô hình ban đầu của Shopee Việt Nam là C2C Marketplace – Trung gian trong quy trình mua bán giữa các cá nhân với nhau. Tuy nhiên, hiện nay Shopee Việt Nam đã trở thành mô hình lai khi có cả B2C (doanh nghiệp đến người tiêu dùng). Shopee đã tính phí của người bán / hoa hồng và phí đăng bán sản phẩm.

Kể từ khi ra mắt, Shopee đã đạt được sự tăng trưởng theo cấp số nhân. Nền tảng này hiện có hơn 160 triệu danh sách đang hoạt động với khoảng 6 triệu người bán, bao gồm hơn 7.000 thương hiệu (Brand) và nhà phân phối hàng đầu. Hiện nay, nền tảng TMĐT này đã có mặt tại hầu hết các nước Đông Nam Á như Singapore Malaysia, Thái Lan, Indonesia, Việt Nam

2.2:PHÂN TÍCH SWOT CỦA SHOPEE

- Điểm mạnh (Strengths)

 Bắt trend nhanh: Mặc dù “sinh sau đẻ muộn” so với Tiki, Lazada, Sendo

Về điểm mạnh, Shopee sở hữu một số những điểm mạnh như sau:

 Chiếm thị phần cao trong thị trường thương mại điện tử: Trong năm 2020, Shopee đứng thứ nhất toàn quốc về cả lượt tải về lẫn sử dụng ứng dụng.

17

nhưng khi Shopee xuất hiện với những chiến dịch quảng cáo rầm rộ, ưu đãi cực hot, mã giảm giá cho đến miễn phí vận chuyển đã thu hút người tiêu dùng Việt.

 Có nguồn tài chính lớn, rót vốn liên tục: Trong 6 tháng đầu năm 2018, cũng được công ty mẹ là Tập đoàn SEA (Singapore) bổ sung thêm hơn 1.200 tỷ đồng vốn điều lệ…

 Mạng lưới phân phối rộng lớn, nhanh chóng

 Chính sách bảo vệ người mua hàng cũng như người bán hàng trên Shopee

 Các sản phẩm được bán giá rất ưu đãi, thường xuyên có những chương trình

rất tốt.

khuyến mãi hấp dẫn.

- Điểm yếu (Weaknesses)

 Một số những điểm yếu chính trong mô hình SWOT của Shopee có thể được

Bên cạnh những điểm mạnh, Shopee cũng có những điểm yếu cần phải khắc phục.

 Đổi hàng thì bên mua phải chịu mất thêm phí ship.

 Shopee rất khó có thể kiểm soát nguồn hàng của người bán trên nền tảng của

kể đến như sau:

 Hệ thống đánh giá mua hàng không toàn diện với việc quản lý kém. Người bán có thể dễ dàng xóa nhận xét hoặc đánh giá xấu từ người dùng (hoặc họ có thể trả tiền và thuê người đánh giá nhận xét tích cực).

mình.

- Cơ hội (Opportunities)

 Thời lượng sử dụng Internet của người Việt Nam cao: Trung bình 1 ngày, người Việt sử dụng Internet lên đến 4 tiếng. Đây là một cơ hội lớn để phát triển kinh doanh online.

 Xu hướng mua hàng online đang tăng mạnh: Với sự phát triển vũ bão của

Để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, Shopee có thể nắm bắt một số những cơ hội có lợi để phát triển thương hiệu và tăng doanh số bán hàng như sau:

18

kinh doanh online, người tiêu dùng đang có xu hướng mua hàng online ngày càng nhiều, đây là một cơ hội lớn để phát triển của Shopee nói riêng và các sàn thương mại điện tử nói chung.

 Thuộc top các ngành nghề được chính phủ khuyến khích và ưu tiên phát

triển

- Thách thức (Threats)

 Đối thủ cạnh tranh mạnh: Đối với sự phát triển như vũ bão của thị trường

Bên cạnh cơ hội thì Shopee cũng cần đối mặt với một số những thách thức. Các thách thức chính trong phân tích SWOT của Shopee có thể được liệt kê như sau:

 Hình thức kinh doanh online: Tuy việc mua hàng online đang phát triển

thương mại điện tử hiện nay, Shopee có nhiều đối thủ cạnh tranh đáng để lo lắng như Lazada, Tiki, Sendo

 Chi phí bán hàng cao: Thương mại điện tử là hình thức bán hàng còn khá mới ở Việt Nam, do đó chi phí để duy trì trang, các kho và hỗ trợ khách hàng là rất cao

mạnh, song song đó trước nhiều sự việc mua hàng fake, lừa đảo, đã tạo nên xu hướng dè chừng khi không được kiểm hàng.

2.3:CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SHOPEE

2.3.1:Lợi thế cạnh tranh của Shopee

-Phân tích khách hàng

19

Trước hết, vì Shopee là một ứng dụng được thành lập tại quốc gia thuộc Đông Nam Á, hơn thế nữa hãng cũng hoạt động mạnh mẽ tại nơi đây nên khách hàng mục tiêu của hãng là các thị trường như: Singapore, Myanmar, Thailand, Indonesia, Malaysia, Vietnam, Philippines. Đây cũng là một thị trường mà khách hàng có nhu cầu cao về mua sắm Online, ngành TMĐT cũng được cho là có mức tăng theo hàng năm vượt trội. Nếu để so sánh thì tiềm năng, doanh thu từ ngành này tạo ra cao hơn tất cả những ngành khác khi tiếp cận được 20 triệu lượt Download

Việc xác định được hành vi khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp xác định được đối tượng mua hàng. Cụ thể, có rất nhiều cách để khách hàng tiếp cận sản phẩm trên sàn và được chia vào 2 nhóm chính: Nhóm đối tượng khách hàng tìm kiếm và Nhóm đối tượng khách hàng thấy.

Ví dụ như quảng cáo trên Google và Facebook. Trên Google – khách hàng đã định hình nhu cầu và chủ động tìm kiếm sản phẩm. Còn trên Facebook – khách hàng lướt Facebook hằng ngày, vô tình thấy quảng cáo, thấy nội dung của sản phẩm đó hấp dẫn và phát sinh nhu cầu mua. Hai nhóm đối tượng khách hàng tiếp cận sản phẩm để đi đến hành vi mua hàng cũng vậy.

 Nhóm đối tượng khách hàng “tìm kiếm”

Khách hàng “tìm kiếm” là những khách hàng chủ động tìm kiếm sản phẩm, có nhu

cầu mua sản phẩm từ trước.

 Nhóm đối tượng khách hàng “thấy”

Đây là nhóm đối tượng khách hàng bị động.

20

Nhóm đối tượng khách hàng “thấy” là những khách hàng chưa có nhu cầu cụ thể về một sản phẩm nào đó. Họ tìm đến các sàn thương mại điện tử với mục đích lướt xem, giải trí,…hoặc đơn giản là săn sale. Khi đó, khách hàng tiếp cận với sản phẩm của bạn bằng hành vi “nhìn thấy”, tức là từ việc vô tình thấy được những hình ảnh, tên, thông

tin,… về sản phẩm của bạn mà nảy sinh ra nhu cầu mua hàng khi không có ý định từ trước.

Khách hàng trong nhóm đối tượng này thường “thấy” các sản phẩm qua các quảng

cáo trên sàn như Banner, Flash sale, Deal 1k, Game, Shopee live, Feed,…

Nhóm đối tượng khách hàng này chiếm đa số trên các sàn thương mại điện tử, không

chỉ riêng Shopee.

-Đối thủ cạnh tranh

Shopee hiện đang có mặt ở 7 quốc gia phục vụ hàng trăm triệu khách hàng tại những quốc gia đó, chính vì thế Đông Nam Á là một nơi cực kỳ tốt để các thương hiệu rót vốn vào đầu tư. Có thể thấy đối thủ cạnh tranh hàng đầu mà hãng luôn đem ra làm trọng tâm chính là: Lazada, một thương hiệu con được Alibaba rót vốn đầu tư. Thêm vào đó, tại nhiều thị trường thì hãng có đối thủ cạnh tranh nội địa riêng cạnh tranh trực tiếp tới thị phần của hãng. Ví dụ như tại Việt Nam có: Tiki, Sendo, Adayroi! hay tại Indonesia có: Tokopedia, Bukalapak,; Philippines có: Zalora; Singapore có: Qoo 10 Singapore.

Bản đồ thương mại điện tử quí II/2020 của iPrice chỉ ra rằng tại Việt Nam, Shoppe hiện đang là sàn thương mại điện tử có lượng truy cập web lớn nhất với khoảng 52,5 triệu lượt/tháng. Theo sau là Tiki (21,1 triệu lượt/tháng) và Lazada (18,5 triệu lượt/tháng).

Dẫu đang dẫn đầu thị trường, và thậm chí còn gia tăng cách biệt trong giai đoạn dịch bệnh (quí II/2020), nhưng rõ ràng nói chưa thể nói rằng Shopee đang một mình một ngựa trên thị trường đầy khốc liệt, nhất là khi các đối thủ xếp sau đang có những động thái quyết liệt để cạnh tranh.

Cụ thể nhất phải kể đến nỗ lực sáp nhập của Tiki và Sendo trong hè 2020. Dẫu việc sáp nhập sau đó đã không thành công, nhưng cũng cho thấy việc các sàn nội địa đang không chịu thua trong cuộc đua giành thị phần với các sàn ngoại (Shopee và Lazada).

Báo cáo thương mại điện tử mới đây của Qandme chỉ ra rằng, Shopee đang chiếm ưu thế về giá cũng như đa dạng mặt hàng nếu xét trong các sàn thương mại điện tử tại Việt Nam. Trong khi đó, Tiki lại được đánh giá cao về độ tin cậy của khách hàng.

21

Cụ thể, điểm đa dạng sản phẩm (53%); giá tốt (44%); giao hàng tốt (39%) và thông tin hữu ích (42%) của Shopee đều áp đảo hai đối thủ xếp dưới là Tiki và Lazada. Lợi thế của Tiki đến từ điểm hàng cao cấp, độc đáo (33%) và đáng tin cậy (33%).

Còn lại, dường như Lazada đang đi theo hướng "trung dung" giữa Tiki và Shopee. Trong các tiêu chí mà Qandme khảo sát, Lazada hầu như không nổi bật lên ở điểm nào. Tuy nhiên ở hầu hết các chỉ số đánh giá, Lazada đều ở mức trung bình. Hai điểm nhấn của Lazada được đánh giá cao nhất là sản phẩm dành cho người lớn (27%) và đa dạng sản phẩm (27%).

Bản đồ thương mại điện tử quí II/2020 của iPrice chỉ ra rằng tại Việt Nam, Shoppe hiện đang là sàn thương mại điện tử có lượng truy cập web lớn nhất với khoảng 52,5 triệu lượt/tháng. Theo sau là Tiki (21,1 triệu lượt/tháng) và Lazada (18,5 triệu lượt/tháng).

Bản đồ thương mại điện tử quí II/2020 của iPrice

Mỗi tiêu chí sẽ đem đến cho từng sàn thương mại điện tử những lợi thế riêng khi cạnh tranh với đối thủ.

22

Với khảo sát "đâu là điểm khiến khách hàng thỏa mãn nhất khi mua hàng trên sàn thương mại điện tử, giá cả (59%) và đa dạng sản phẩm (50%) đang là hai yếu tố được đề cao nhất. Rất trùng hợp đây là hai tiêu chí mà Shopee đang gây dựng tương đối tốt, nếu nhìn vào phản hồi của người tiêu dùng như đã trình bày phía trên.

Ở chiều ngược lại, các yếu tố khiến người tiêu dùng "mất điểm" nhất với một sàn thương mại điện tử chính là chất lượng sản phẩm (50%). Yếu tố này cũng vượt xa tiêu chí tiêu cực xếp ngay sau là chăm sóc khách hàng (22%).

- Giao diện đơn giản dễ sử dụng

- Hàng shopee đa dạng phong phú và giá nhìn chung tương đối rẻ hơn các trang

-Lợi thế

- Mã giảm giá dễ săn, dễ sử dụng hơn, nhiều mã giảm giá

- Đánh giá từ phía khách hàng khá khách quan

- Đổi trả hang cũng rất thuận tiện

TMĐT khác

Theo thống kê tính đến quí II/2021 thì tỷ lệ truy cập trực tiếp vào website lên tới

59%, Cao hơn nhiều so với Lazada (42%) và Tiki (39%).

23

Bảng đồ thương mại điện tử Việt Nam

Shopee còn tập trung định hướng cho nền tảng ứng dụng di động, Shopee đang tăng trưởng rất tốt về lượt sử dụng trên thiết bị di động, là sàn TMDT đứng đầu về xếp hạng trên Android và iOS.

Hình thức vận hành là khách hàng tới khách hàng C2C, bên cạnh đó nền tảng trở thành 1 phiên chợ cho phép các nhãn hiệu có thể trực tiếp bán sản phẩm của mình tới tay người tiêu dung. Nhờ vậy những nhà phân phối thường nhận được sự hỗ trợ tốt hơn đặc biệt về thanh toán và logistic đồng thời hưởng lợi từ lượng người dung có sẵn của các nền tảng trên và Shopee thu lợi bằng cách bán quảng cáo và các dịch vụ cho nhà bán hàng bên cạnh đó họ còn thực hiện chiết khấu đơn hàng tại một số thị trường nhất định.

Các nền tảng thương mại điện tử sẽ chú trọng tích hợp nhiều yếu tố tương tác hơn như trò chơi và livestream nhằm gia tăng kết nối với người tiêu dùng. Trong giai đoạn giãn cách xã hội, người tiêu dùng tận dụng tối đa các nền tảng trực tuyến để vừa đáp ứng nhu cầu thiết yếu, vừa phục vụ mục đích giải trí.

Sự tăng trưởng của thương mại điện tử đã thúc đẩy sự phát triển của các phương

thức thanh toán kỹ thuật số.

Các vấn đề liên quan đến dịch vụ hậu cần, thương hiệu và nhà bán hàng cần sử dụng hiệu quả công nghệ để đảm bảo hàng hóa giao nhanh với chi phí tiết kiệm. Nhất là khi nhu cầu mua sắm trực tuyến hàng thiết yếu ngày càng gia tăng, phương thức hiệu quả nhất chính là khai thác mạng lưới rộng lớn và tích hợp của các nền tảng thương mại điện tử.

Với tầm nhìn đó, Shopee dự kiến tiếp tục gia tăng hỗ trợ các doanh nghiệp mở rộng quy mô, tăng trưởng hiệu quả bằng cách theo dõi toàn bộ quá trình từ kiểm duyệt đến giao hàng; bao gồm cả việc liên tục củng cố mạng lưới hậu cần và năng lực kho hàng.

Năm 2020, Shopee Express, dịch vụ chuyển phát nhanh của Shopee, đã mở rộng phạm vi hoạt động để tiếp cận nhiều người dùng hơn, bao gồm khu vực nông thôn. Nhiều doanh nghiệp đã khai thác hiệu quả cơ sở hạ tầng hậu cần này với số lượng mặt hàng vận chuyển từ kho tăng gấp ba lần năm 2020.

2.3.2: Chiến lược marketing của Shopee

Chiến lược marketing Mix của Shopee – Chiến lược 4P của Shopee

Dưới đây sẽ là những phân tích chiến lược 4P của shopee bao gồm: Product (Sản

24

phẩm), Price (giá), Place (Kênh phân phối), Promotion (Quảng bá).

-Chiến lược sản phẩm của Shopee – Product

Shopee thu hút khách hàng của mình bằng cách tối ưu hóa trải nghiệm của người dung trên cả 3 nền tảng: điện thoại,máy tính bảng và máy tính.Bên cạnh đó Shopee còn thu hút khách hàng của mình bằng slogan rất độc đáo: “Thích Shopping Lướt Shopee”.

25

Là một sàn thương mại điện tử do đó sản phẩm chính của shopee là cung cấp dịch vụ nơi để người mua, người bán có thể dễ dàng tìm đến để thực hiện những giao dịch mua bán hàng hóa.

Chiến lược sản phẩm của Shopee – Ảnh: Internet

Shopee thu hút khách hàng của mình bằng cách tập trung phát triển ứng dụng được dành riêng cho từng quốc gia. Đây cũng được coi là một phần trong chiến lược địa phương hóa cho từng thị trường mà shopee đang thực hiện. Bên cạnh đó, việc phát triển và tối ưu trang web với nhiều ngôn ngữ khác nhau, giao diện thiết kế dựa theo thói quen sử dụng của khách hàng giúp việc trải nghiệm của khách hàng được tốt nhất.

Đối tượng khách hàng mục tiêu của shopee là tập trung vào các hoạt động chăm sóc cá nhân như thời trang, mỹ phẩm có thể nói đây là một trang thương mại điện tử phù hợp cho những ai thích làm đẹp

-Chiến lược giá của Shopee

26

Cạnh tranh về giá là một trong những chiến lược marketing của shopee được áp dụng rất hiệu quả. Công ty hiểu rằng với sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt như hiện nay thì ngoài việc cung cấp tới khách hàng nền tảng thông minh, dễ sử dụng, phù hợp với thói quen của họ thì chiến lược cạnh tranh về giá là rất cần thiết.

Chiến lược giá của Shopee – Ảnh: Internet

Thông qua việc kích thích các chủ hộ kinh doanh bằng những hình thức cung cấp mức giá ưu đãi khi chủ shop tham gia đăng ký trở thành thành viên của shopee, việc hỗ trợ tối đa về phí ship, code freeship cũng được hãng thường xuyên triển khai.

-Kênh phân phối của Shopee

Shopee một nền tảng mua sắm trực tuyến lớn tại Việt Nam, công ty đã tập trung phát hành ứng dụng dành riêng cho điện thoại thông minh, máy tính bảng, bên cạnh đó là một trang web chạy trên trình duyệt máy tính. Tất cả những kênh thương mại mà shopee phát hành đều đem lại những tiện lợi và trải nghiệm rất tốt đối với khách hàng, giúp họ có thể truy cập mua hàng ở mọi lúc mọi nơi

-Chiến lược truyền thông của Shopee

27

Một trong những yếu tố giúp tạo sự thành công cho chiến lược marketing của shopee không thể không kể đến đó là đẩy mạnh các kênh truyền thông. Shopee tập trung truyền thông trên các nền tảng lớn và phổ biến ở Việt Nam như Facebook, Google. Cùng với đó là xuất hiện nhiều trên các phương tiện giao thông công cộng, trên TV.

Chiến lược truyền thông của Shopee – Ảnh: Internet

Hình thức Affiliate Marketing cũng được shopee đẩy mạnh nhằm gia tăng lượng khách hàng lớn cho công ty, hình thức này không những giúp các đối tác tiếp thị có thể kiếm thêm hoa hồng từ việc giới thiệu thành công mà còn giúp shopee có thể tiết kiệm được chi phí tiếp thị đáng kể.

Ngoài ra những chiến dịch sale vào những dịp lễ quan trọng, dịp cuối năm cũng

28

được shopee triển khai thường xuyên và đều đặn giúp gia tăng lượng khách hàng.

Chiến lược sử dụng người nổi tiếng của Shopee – Ảnh: Internet

Sử dụng tầm ảnh hưởng của người nổi tiếng để làm đại diện thương hiệu đang là chiến lược marketing được nhiều thương hiệu lớn áp dụng. Shopee cũng không ngoại lệ, họ mời rất nhiều nhân vật nổi tiếng có lượng fan khủng trong giới giải trí như: Sơn tùng MTP, Bảo Anh hay thậm trí là cả BLACKPINK nhóm nhạc nổi tiếng ở Hàn Quốc để làm gương mặt đại diện cho mình trong các chiến dịch quảng bá sản phẩm, thương hiệu

=>>Nhờ chiến lược marketing hiệu quả,tính đến cuối năm 2020 doanh thu của Shopee tăng lên 200%

29

Dưới đây là số liệu báo cáo của Shopee quý I năm 2020 so với năm 2019 đã được tổng hợp lại. Quý I năm 2020 là thời điểm dịch bệnh lần đầu tiên bùng phát tại nước ta và cả nước tiến hành cách ly toàn xã hội.

30

Báo cáo số liệu Shopee quý I năm 2020 so với năm 2019

PHẦN III: KẾT LUẬN

Sau khi tìm hiểu chiến lược kinh doanh của shopee thì để có được sự thành công to lớn, thống lĩnh thị trường thương mại điện tử Việt Nam thì phải có kế hoạch rõ ràng; nghiên cứu, quan sát các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, tạo ấn tượng với khách hàng để họ phân biệt được thương hiệu của mình. Tất cả những điều đó đều nói về chiến lược của Shopee. Từ đó, nhóm rút được kinh nghiệm là chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường.

Shopee đang là 1 trong những sàn thương mại điện tử hàng đầu Việt Nam.Kết quả mà Shopee đã đạt được là việc thưa ra những chính sách và luôn bán sát theo chiến lược mình đề ra và tạo niềm tin lớn đối với khách hàng.Như Shopee đã nói “Điều quan trọng vs chúng tôi là làm thế nào để mang lại trải nghiệm tốt nhất cho nhân viên,đối tác và người dùng

31

Ở Việt Nam chúng ta hiện nay không chỉ có một mà có rất nhiều sàn thương mại điện tử lớn nhỏ cùng tồn tại và phát triển. Đây vừa là cơ hội, vừa là thách thức đối với người mua và người bán. Riêng với Shopee, không thể phủ nhận sàn thương mại này đã và đang có được lòng tin của không ít khách hàng khi chất lượng hàng hóa và dịch vụ không ngừng được nâng lên. Shopee luôn mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tuyệt vời, xứng đáng trở thành sàn Thương mại điện tử hàng đầu.

Danh mục tài liệu tham khảo

[1] https://amis.misa.vn/30796/chien-luoc-kinh-doanh-cua-shopee/

[2] Giáo trình Quản trị chiến lược

[3] https://igenz.net/chien-luoc-marketing-cua-shopee/

[4] https://hbr.edu.vn/marketing/chien-luoc-marketing-cua-shopee.html

[5] https://marketingai.vn/phan-tich-chien-luoc-marketing-cua-shopee/

32

và 1 số tài liệu khác.