zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Doanh Marketing

» Quản trị kinh doanh

Biện pháp tạo động lực cho người lao động

Chia sẻ: Trang Vui Ve | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:19

Báo xấu

127
lượt xem 16
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tài liệu "Biện pháp tạo động lực cho người lao động" gồm các nội dung chính được trình bày như sau: Khái niệm, các biện pháp kích thích nhằm nâng cao hiệu quả lao động,...Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Biện pháp tạo động lực cho người lao động

Nhóm 2 2015 TRÌNH BÀY CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG A. PHẦN LÝ THUYẾT I. Khái niệm 1. Động lực Theo từ điển Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển. Theo Mitchell: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.  Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. 2. Tạo động lực Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó. 3. Tình hình chung 1
Nhóm 2 2015 Nhu cầu là biểu hiện của xu hướng về mặt nguyện vọng của cá nhân cần được thoả mãn. Nhu cầu là thuộc tính tâm lý phản ánh trạng thiếu thốn một cái gì đó (đòi hỏi) cần được thỏa mãn.  Nhu cầu là cái tất yếu, là sự đòi hỏi tất yếu của con người để tồn tại và phát triển.  Những cá nhân khác nhau có nhu cầu khác nhau.  Nhu cầu của con người rất phong phú và thay đổi theo sự phát triển của xã hội.  Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu là những yếu tố bên trong đối với hoạt động của con người, là nguồn gốc của tính tích cực hoạt động của nhân cách. Nhu cầu tạo nên động cơ thúc đẩy hoạt động.  Lãnh đạo con người phải nhìn rõ nhu cầu của họ, có biện pháp giáo dục và tác động việc hình thành những nhu cầu hợp lý, phù hợp với nhu cầu xã hội, tập thể. Trong nền kinh tế thị trường, để có thể cạnh tranh được các Công ty phải tìm mọi cách giảm chi phí đầu vào đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào người lao động, cho nên tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề, chuyên môn cũng như sự hăng say trong lao động của người lao động. Để khai thác được nguồn lực vô giá ấy, người lãnh đạo phải có cách thức quản trị nhân lực thực sự hiệu quả. Như vậy, công tác quản trị nhân lực nói chung, tạo động lực lao động nói riêng có vai trò rất quan trọng. Điều quan trọng là làm cách nào để duy trì, khuyến khích và động viên người lao động làm việc hết mình và làm việc một cách hứng thú. II. Các biện pháp kích thích nhằm nâng cao hiệu quả lao động 2
Nhóm 2 2015 1. Kích thích vật chất Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác. a. Kích thích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm Áp dụng hệ thống trả lương theo sản phẩm là một hình thức kích thích vật chất có từ lâu đã được sử dụng rộng rãi, có hiệu quả cao. Nó gắn thu nhập của nhân viên với kết quả sản xuất, lao động trực tiếp của họ. Nhân viên ra sức học tập văn hoá, nâng cao trình độ lành nghề, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật... tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Trả lương theo sản phẩm góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, thúc đẩy phong trào thi đua hăng hái sản xuất giữa các nhân viên trong xí nghiệp, công ty. Trả lương theo sản phẩm có thể được thực hiện theo nhiều dạng khác nhau. Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân. Được áp đụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, trong điều kiện quá trình lao động của họ mang tính chất tương đối độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt, áp dụng định mức lao động để có tiêu chuẩn và đơn giá tiền lương phù hợp. Trả lương theo sản phẩm của nhóm. Áp dụng đối với những công việc cần một nhóm người phối hợp cùng thực hiện như lắp ráp thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây chuyền, sửa chữa cơ khí... trường hợp công việc đa dạng và ít lặp lại về nguyên tắc có thể tiến hành định mức lao động trên cơ sở khoa học nhưng trong thực tế thường dựa trên cơ sở kinh nghiệm để xác định đơn giá tiền lương cho cả nhóm. 3
Nhóm 2 2015 Trường hợp sản phẩm cố định nên tiến hành định mức lao động để xác định tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lương cho cả nhóm. Trả lương theo sản phẩm gián tiếp. Áp dụng trả lương cho công nhân phụ. Công việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng lương theo sản phẩm như công nhân sửa chữa, phục vụ máy dệt; công nhân điều chỉnh trong nhà máy cơ khí.  Tiền lương của công nhân phụ tính bằng cách lấy mức độ hoàn thành tiêu chuẩn sản phẩm của công nhân chính nhân với mức tiền lương của công nhân phụ. b. Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Kích thích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng chung cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp. Hình thức này giúp cho mỗi nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân với kết quả chung của doanh nghiệp. Hệ thống kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm các loại sau: thưởng theo năng suất, chất lượng; chia lời; bán cổ phần cho nhân viên;… Các hình thức thưởng theo năng suất và chất lượng: Thưởng theo năng suất và chất lượng chú trọng đến các đóng góp của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ thể trong khoảng thời gian ngắn. Cách làm này áp dụng theo mô hình của Scanlon, mô hình của Rucker và mô hình tiết kiệm thời gian.  Mô hình của Scanlon : Mô hình này được áp dụng tại công ty Rocky Mountain Data Systems. Sau 5 tháng áp dụng, lợi nhuận công ty tăng 22%, doanh thu tăng 11%, thu nhập của nhân viên tăng 14% và mối quan hệ trong lao động được cải thiện rất nhiều so với trước. Mô hình của Scanlon kích 4
Nhóm 2 2015 thích nhân viên giảm chi phí lao động trên tổng doanh thu.Theo mô hình này, trước hết cần xác định Hệ số chi phí lao động chuẩn trong điều kiện sản xuất bình thường. Hàng tháng đối chiếu kết quả thực hiện thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn. Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định trong phần tiết kiệm được để dự phòng cho các tháng sau, phần còn lại sẽ được chia theo tỷ lệ nhất định cho doanh nghiệp và thưởng cho nhân viên. Tỷ lệ giữa phần để lại cho doanh nghiệp và phần thưởng cho nhân viên có thể là 1:2 1:3……tuỳ theo từng doanh nghiệp. Cuối năm số dự phòng không sử dụng hết sẽ được chia lại cho nhân viên dưới dạng thưởng.  Mô hình Rucker: Mô hình này tương tự như mô hình Scanlon, nhưng thay thế yếu tố doanh thu bằng Giá trị gia tăng. Công thức của Rucker là:  Mô hình này kích thích nhân viên giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu, và tiết kiệm các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất kinh doanh.  Mô hình thưởng do tiết kiệm thời gian: Xuất phát từ quan điểm cho rằng mọi nhân viên trực tiếp và gián tiếp đều tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm, do đó họ đều cần được 5
Nhóm 2 2015 khuyến khích, khen thưởng khi kết quả cuối cùng của doanh nghiệp là tốt. Mô hình này có điểm tương tự như cách trả lương theo sản phẩm, nhưng hệ thống tiêu chuẩn và khen thưởng được áp dụng chung cho mọi nhân viên trong doanh nghiệp. Trên cơ sở tính toán giờ chuẩn để thực hiện công việc, lợi ích đem lại do tiết kiệm thời gian thực hiện công việc sẽ được chia đều cho một bên là toàn bộ nhân viên, một bên là doanh nghiệp.  Theo đánh giá của tổ chức US General Accounting Office, có hơn 1000 doanh nghiệp ở Mỹ áp dụng mô hình này. 2. Kích thích tinh thần Các thuyết tạo động lực cho người lao động a. Thuyết hai nhân tố của Frederick HERZBERG Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy khác là thuyết hai nhân tố. Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều nhân tố. Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên. Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau: Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 1. Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức cảu công 2. Hệ thống phân phối thu việc thập 2. Công việc tạo các cơ hội 3. Quan hệ với đồng thăng tiến nghiệp 3. Công việc có ý nghĩa và 4. Chính sách của doanh có giá trị cao được mọi người trân nghiệp trọng thành tích 5. Điều kiện việc làm 4. Ý nghĩa của các trách nghiệm Ảnh hưởng của các nhân tố đó thể hiện như sau: 6
Nhóm 2 2015 Các nhân Các nhân tố động viên tố duy trì Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không động Ảnh hưởng Động viên Không có sự viên tiêu cực được tăng biểu hiện tiêu cường cực Làm việc bình Làm việc Làm việc tích Làm việc bình thường tiêu cực cực thường Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng đã chỉ ra những vấn đề rất quan trọng đối với nhà quản lý như sau:  Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gay ra sự bất mãn.  Việc quản lý nhân viên có thể hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thảo đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm. b. Thuyết công bằng của J.Stacy Adam Sau nhiều năm nghiên cứu, năm 1963, J.Stacy Adam đã đưa ra khái niệm công bằng trong tổ chức bằng cách so sánh tỷ số của các kết quả đầu ra và các yếu tố đầu vào của người lao động trong các doanh nghiệp và các tổ chức. Ông đưa ra 3 kết luận:  Nếu người lao động cho rằng bị đối xử không công bằng, phần thưởng và đãi ngộ tương xứng với công sức họ đã bỏ ra thì gọ sẽ bất mãn, làm việc không hết khả năng, thạm chí bỏ việc.  Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trig mức năng suất như cũ.  Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong đợi thì họ sẽ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. 7
Nhóm 2 2015  Với học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp. c. Thuyết động cơ thúc đẩy của Victor VROOM Con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt được mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó và họ có thể thấy được rằng những việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Chỉ khi con người được đào tạo và có trách nhiệm với chính mình và trước cộng đồng thì họ mới phát huy hết tiềm năng. Lúc đó mọi nhân viên trong doanh nghiệp sẽ: dám nhận công việc, dám nhận trách nhiệm giải quyết vấn đề, tích cực tìm kiếm các cơ hội để cải tiến, nâng cao hiểu biết và kinh nghiệm cũng như truyền đạt chúng trong tổ đội hay nhóm công tác; đổi mới và sang tạo để nâng cao hơn nữa các mục tiêu của doanh nghiệp. 8
Nhóm 2 2015 B. PHẦN THỰC HÀNH 1. Liên hệ thực tế Cách thức quản trị nhân lực của Tập đoàn FPT. Nhận thấy được tầm quan trọng của nguồn nhân lực cũng như quản trị nhân lực trong hoạt động kinh doanh hiện nay, nhiều Doanh nghiệp đã sử dụng “Bí quyết dụng người” và đạt được nhiều thành công nhất định. Nổi bật nhất có thể kể đến là tập đoàn FPTmột trong năm công ty hấp dẫn người lao động nhất Việt Nam. a. Nhân sự Tập đoàn FPT Trong suốt chặng đường hơn 25 năm, FPT luôn chú trọng thu hút nhân tài, phát triển tiềm năng và tinh thần hợp tác của mọi thành viên. Tính đến hết ngày 31/12/2013, tổng số CBNV là 17.419 người, trong đó có 6.500 kỹ sư, lập trình viên, chuyên gia công nghệ theo tiêu chuẩn quốc tế. FPT tự hào là công ty tập trung đông đảo cán bộ CNTT nhất Việt Nam. FPT nỗ lực làm chủ công nghệ trên mọi lĩnh vực hoạt động và đã đạt được hàng nghìn chứng chỉ công nghệ quốc tế quan trọng của các tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới. đây là nền tảng vững chắc giúp FPT không ngừng tạo nên những giá trị gia tăng hiệu quả cho khách hàng Đánh giá chung hoạt động nhân sự 9
Nhóm 2 2015 10
Nhóm 2 2015 b. Chế độ chính sách cho người lao động Chính sách đãi ngộ FPT rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ và thăng quan tâm đến đời sống của CBNV với phương châm cho CBNV có một cuộc sống “đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần”. Chính sách này được xây dựng căn 11
Nhóm 2 2015 cứ trên các tiêu chí: tương xứng với kết quả công việc, đóng góp cho FPT; cạnh tranh theo thị trường; khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc; công bằng và minh bạch. Năm 2013, FPT đã ban hành chính sách đãi ngộ mới đảm bảo 100% CBNV biết kế hoạch thu nhập năm của mình từ đầu năm nhằm tạo động lực, khuyến khích trực tiếp đến từng cá nhân. Hệ thống đãi ngộ FPT được phân thành 4 loại gồm:  Lương: Lương sản xuất kinh doanh (12 tháng); lương tháng thứ 13 được thưởng vào dịp thành lập Tập đoàn và Tết âm lịch;  Phụ cấp: đi lại, cước điện thoại di động, kiêm nhiệm,...  Thưởng theo hiệu quả kinh doanh và theo thành thực hiện dự án/công việc;  Phúc lợi xã hội: bảo hiểm xã hội/y tế/thất nghiệp, khám sức khỏe/bảo hiểm FPT Care, chế độ nghỉ mát, ... Kết quả khảo sát độ gắn kết (Employee Engagement Survey) của CBNV FPT từ năm 2008 đến nay cho thấy, điểm gắn kết của CBNV với FPT năm sau luôn cao hơn năm trước, có được điều đó một phần là do FPT đã chú trọng tới các chính sách quan tâm đến con người, luôn coi con người là Trung tâm của sự phát triển của FPT. 12
Nhóm 2 2015 FPT có hệ thống chính sách đãi ngộ cho mọi đối tượng CBNV. Chính sách thăng tiến FPT luôn có các chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trường và chế độ cho các CBNV tiềm năng. Một loạt chính sách phục vụ cho việc thăng tiến của CBNV tiềm năng được ban hành như: chính sách quy hoạch cán bộ nguồn (cán bộ cốt cán); chính sách giảm, tiến tới bỏ hẳn sự kiêm nhiệm nhiều vị trí của cán bộ lãnh đạo, tạo cơ hội cho các cán bộ lớp dưới; chính sách luân chuyển cán bộ lãnh đạo; chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và minh bạch. Bên cạnh đó, FPT luôn có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng. CBNV được tham gia nhiều khóa đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ. Chính sách đào tạo 13
Nhóm 2 2015 FPT khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi CBNV phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức. điều này được thể hiện qua việc FPT liên tục tổ chức các chương trình đào tạo thuê ngoài và tự đào tạo. CBNV khi tham gia đào tạo được FPT tài trợ một phần hoặc toàn bộ học phí. Năm 2013, FPT đã đầu tư 28,57 tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo trong đó có việc tổ chức 1.876 khóa học với sự tham gia của 47.308 lượt CBNV. Chương trình đào tạo được FPT gồm các chương trình chính như:  Đào tạo tân binh : Mọi nhân viên mới của FPT đều được tham gia khóa học đào tạo định hướng. Khóa học này bao gồm giới thiệu tổng quan về FPT, về Đơn vị, về chế độ chính sách đãi ngộ, hướng dẫn sử dụng các cộng cụ, phương tiện hỗ trợ công việc; quy trình làm việc theo chuyên môn, nội quy lao động; văn hóa và con người FPT.  Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn : định kỳ hàng năm, nhân viên được đào tạo nâng cao về kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu công việc. Chương trình được xây dựng tương ứng với từng chức danh hoặc một nhóm chức danh công việc.  Đào tạo lực lượng cán bộ kế cận: FPT luôn ưu tiên nguồn lực để để cán bộ nòng cốt được đào tạo nhằm trở thành lực lượng quản lý, lãnh đạo kế cận, phục vụ nhu cầu dài hạn của Công ty. Ngoài việc đào tạo nội bộ tập trung trong Tập đoàn theo chương trình và kế hoạch tuyển sinh của Học viện Lãnh đạo FPT, FPT có thể cử đi học bên ngoài/nước ngoài theo yêu cầu riêng của Công ty.  Đào tạo cấp quản lý, Lãnh đạo: FPT xây dựng các chương trình đào tạo riêng, tập trung phát triển cả về chuyên môn và năng lực quản lý, như: Chương trình Leadership Building – cung cấp các kỹ năng mềm; chương trình MiniMBA; các khóa đào tạo Coaching Skills for Executive , Financial 14
Nhóm 2 2015 Strategy Workshop for Executive hoặc các chuyến đi thực tế tại các Tập đoàn nước ngoài…. Đặc biệt, FPT đã xây dựng chương trình đào tạo Lãnh đạo đặc biệt, được thiết kế riêng cho FPT, đó là chương trình MiniMBA, do Học viện Lãnh đạo FPT (FLI) thực hiện, với mục tiêu xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao, có kiến thức toàn diện về quản trị kinh doanh và những kỹ năng cần thiết của một người lãnh đạo. MiniMBA cung cấp những kiến thức và kỹ năng tổng hợp, cập nhật và cần thiết nhất về quản trị kinh doanh thế giới cũng như đúc kết những tình huống thành công và thất bại của FPT, đem lại những kiến thức thực tiễn cho lãnh đạo FPT. Kết quả học tập tại MiniMBA cũng trở thành một căn cứ để đánh giá năng lực lãnh đạo, tìm kiếm, phát hiện những tiềm năng lãnh đạo, cũng như công tác bổ nhiệm, quy hoạch đội ngũ lãnh đạo của Tập đoàn. MiniMBA tương đương với khoảng 35% số tín chỉ của một chương trình MBA quốc tế. CBNV tham gia MiniMBA được Công ty hỗ trợ đến 90% kinh phí đào tạo. Chính sách cho người khuyết tật  Hiểu được giá trị cốt lõi của con người trong sự thành công của một doanh nghiệp, FPT tập trung phát triển một cách hài hòa giữa lợi ích của CBNV và của doanh nghiệp. Đồng thời, FPT cũng luôn đề cao yếu tố công bằng trong các chính sách của mình.  Không phân biệt đối xử là tiêu chí mà FPT chú trọng hướng tới. Điều này được thể hiện rõ nét qua các chính sách dành cho người khuyết tật. FPT luôn tạo điều kiện và môi trường tốt nhất để các bạn có thể phát huy năng lực, khẳng định giá trị của bản thân, qua đó tự nuôi sống mình.  Các chính sách đãi ngộ cho người khuyết tật ở FPT được thể hiện bình đẳng như tất cả các cán bộ nhân viên khác trong Công ty như ký hợp đồng 15
Nhóm 2 2015 lao động; đóng BHXH, FPT Care cho cá nhân và gia đình; hưởng các chế độ phúc lợi như nghỉ phép, nghỉ mát…  Một số trường hợp người khuyết tật được bổ nhiệm giữ các chức danh như Quản trị dự án hoặc Quản lý một bộ phận kinh doanh trong Công ty. Hiện tại, Tập đoàn FPT đang có hơn 10 CBNV là những người khuyết tật. Lương mềm (LM) và thưởng kinh doanh (TKD)  Thưởng LM chủ yếu dành cho CBNV cấp 4 trở xuống, với mục đích khuyến khích năng suất làm việc. Phụ thuộc kết quả đánh giá hoạt động cá nhân, LM sẽ không quá 6 tháng lương cứng trong một năm làm việc liên tục. Tổng quỹ LM của đơn vị được quy định tối đa là 30% lương cứng.  Ngoài LM, FPT còn có chính sách TKD hàng năm. TKD có thể được trả bằng tiền mặt hoặc CP. Đối với các đơn vị KD, TKD chủ yếu dành cho CBNV từ cấp 4 trở lên, phụ thuộc vào kết quả KD của đơn vị. Nguồn thưởng được trích từ lợi nhuận sau thuế và quỹ CP phát hành cho mục đích thưởng. Theo dự thảo thì số tiền quy đổi của CP được thưởng tính theo thị giá vào thời điểm do HĐQT FPT quyết định. Số tiền thưởng không bao gồm mệnh giá của CP được thưởng.  Theo dự thảo, số tiền thưởng được gắn liền với hiệu quả công việc và thành tích quản trị thể hiện qua chỉ số quản trị do Hội đồng chia thưởng đánh giá. Quyền mua cổ phiếu (QMCP)  Một trong những vấn đề rất được các FPTers quan tâm là QMCP với giá ưu đãi. Theo dự thảo, chính sách QMCP ưu đãi theo mệnh giá chỉ áp dụng cho những CBNV FPT có đủ thâm niên 2 năm công tác liên lục trở lên và chưa được mua CP lần nào. QMCP cũng được áp dụng theo từng cấp. Cấp 1 được mua 100 CP; cấp 2: 300 CP; cấp 3: 700 CP; cấp 4: 1,500 CP; 16
Nhóm 2 2015 cấp 5: 3,100 CP; cấp 6: 6,300 CP; cấp 7: 12,700 CP. Khi thăng cấp, CBNV được quyền mua bù số CP gốc theo tiêu chuẩn của cấp bậc mới. Quy định về chế độ nghỉ FPT  Theo quy định, một năm nhân viên FPT được nghỉ 12 ngày phép, cộng với 8 ngày nghỉ Tết, lễ, và được nghỉ thêm ngày nhân ngày thành lập Công ty 13/09 để tham gia vào các hoạt động của công ty. Đặc biệt, “cứ sau 5 năm làm việc liên tục tại Công ty, CBNV sẽ được cộng thêm một ngày nghỉ thường niên. Trước khi nghỉ phép, CBNV cần làm đơn và được sự đồng ý của trưởng Bộ phận. Trường hợp CBNV làm đơn xin phép nhưng không được phê duyệt do yêu cầu công việc, thì số ngày phép đã xin nghỉ mà chưa được phê duyệt năm đó sẽ được chuyển sang năm sau”.  Về thời gian cho phép nghỉ kết hôn, quy định nêu rõ: “CBNV kết hôn được nghỉ 3 ngày. Con CBNV kết hôn được nghỉ 1 ngày”.  Ngoài ra, công ty cho phép CBNV nghỉ không hưởng lương, đối đa là 4 tháng trong quá trình hợp đồng có hiệu lực đối với CBNV có hợp đồng xác định thời hạn từ 1236 tháng hoặc hợp đồng không xác định thời hạn.  Với phụ nữ nghỉ sinh con, sẽ được nghỉ 4 tháng. Nếu sinh đôi hoặc nhiều hơn, cứ thêm mỗi con, nữ CBNV sẽ được nghỉ thêm 30ngày với trợ cấp thai sản 100% 4 tháng lương Công ty.  Con cái ốm đau, nữ CBNV được nghỉ chăm sóc con ốm theo quy định: với con dưới 3 tuổi được nghỉ 20 ngày/năm, con trên 3 tuổi đến 7 tuổi được nghỉ 15 ngày/năm với mức trợ cấp 100% lương Công ty/ngày. Về quy định nghỉ ốm, thời gian nghỉ ốm được hưởng các chế độ BHXH và mức trợ cấp cụ thể như sau: dưới 15 năm được nghỉ 30 ngày/năm; từ 1530 năm được nghỉ 40 ngày/năm; 30 năm trở lên được nghỉ 60 ngày/năm. Tất cả các mức trên đều được trợ cấp 100% lương Công ty. 17
Nhóm 2 2015  Ngoài ra, trong quy định còn nêu rõ về chế độ nghỉ mát, nghỉ sảy thai, nghỉ tang, các quy định cụ thể về các chế độ của Công ty trong thời gian nhân viên nghỉ hưởng chế độ BHXH, BHYT... 2. Nhận xét – Đề xuất giải pháp FPT là một tập đoàn lớn có chính sách đãi ngộ nhân viên rất tốt. Luôn quan tâm đến tâm tư nguyện vọng cũng như nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên, tạo cho họ cảm giác an tâm khi làm việc, thoải mái như ở nhà và quan hệ công việc cũng thân thiết như anh em. Bên cạnh đó, FPT chưa đưa ra được các chính sách nếu nhân viên phải tăng ca, làm việc thêm giờ thì sẽ có chính sách gì. Hay ngoài làm việc thì công ty sẽ có hoạt động gì khác để nhân viên có thể vui chơi và học hỏi lẫn nhau. Vì thế, sau đây là 1 số đề xuất của nhóm dành cho những thiếu sót trên:  Quan tâm, chăm sóc sức khỏe của nhân viên, cung cấp những bữa ăn giàu dinh dưỡng cho nhân viên, nếu như bất kì nhân viên nào ở lại muộn vì làm công việc của công ty thì nên có những bữa ăn miễn phí cho nhân viên đó.  Quan tâm đến người nhà của nhân viên. Đối với những cặp vợ chồng vừa sinh con, thì công ty nên có 1 khoản tiền “lì xì mừng em bé ra đời” hoặc nếu em bé còn nhỏ chưa đi mẫu giáo được thì nên mở thêm dịch vụ chăm sóc em bé tại văn phòng để cha mẹ có thể yên tâm làm việc.  Tổ chức thi đua các hoạt động văn nghệ, thể thao nhằm thắt chặt tình đoàn kết trong công ty và giảm căng thẳng trong công việc.  Thưởng nóng, khen thưởng kịp thời nếu nhân viên có những sáng kiến đột phá và hoàn thành xuất sắc những dự án, kế hoạch lớn. 18
Nhóm 2 2015 C. PHỤ LỤC – TÀI LIỆU THAM KHẢO 2.1. Quy định về chế độ nghỉ FPT: Thêm quyền lợi cho FPTers http://25.fpt.com.vn/tin-tuc/cong-nghe/2007/01/quy-dinh-ve-che-do-nghi- fpt-them-quyen-loi-cho-fpter/ http://vanhoavadoanhnhan.com/fpt-va-cau-chuyen-dai-ngo-nhan- vien_n62922_g937.aspx 2.2. Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” – PGS.TS TRần Kim Dung 19

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CMO.03: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị Marketing Thương Hiệu

385 tài liệu

1278 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.