B phn qun tr nhân s trong doanh nghip:
Bn hay Thù? (Phn Mt)
Khi nói chuyn vi các chuyên gia nhân s, các nhà tư vn hay các hc gi,
nhng người có chuyên môn v lĩnh vc này, bn s thy được hai quan đim khác
nhau v vn đề nhân s.
Theo phía các nhà ch trích thì nhng phòng qun tr nhân s có th là người
phá ri, quan liêu vô ích, ch thích tham gia vào “nơi an nhàn” ch toàn là các mu
biu và gii trình v phúc li công ty, cũng như được gn vi các quyn li qun lý
quá cht ch nhưng li thiếu kiến thc kinh doanh để tr thành nhng đối tác chiến
lược hiu qu. Và vic khc phc nhng kiu phòng qun tr nhân s như vy thì
“dường như phi cn ti nha sĩ”, đó là theo li ca David Sirota – tác gi ca cun
The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What
They Want do trường Wharton xut bn. Và khi nhng người được yêu cu đánh
giá cht lượng v nhng b phn chc năng khác nhau trong chính công ty h thì
David Sirota đã nhn xét thêm: “công ngh thông tin và qun tr nhân s liên tc là
nhng phòng b đánh giá thp nht”.
Còn vi quan đim tích cc v qun tr nhân s thì đó là phòng làm trc tiếp
vi vic qun lý cao cp, cung cp đầu vào ch yếu cho các giao dch kinh doanh
quan trng chng hn như liên kết và thương tho hay tái t chc cơ cu. Và theo xu
hướng này thì các phòng qun tr nhân s va mi thoát ra khi vai trò ca nhng
nhà qun lý hành chính truyn thng – bi nhiu trách nhim v trí đó hin nay đã
thuê làm được bên ngoài – để có mt s tp trung sáng to hơn vào vai trò chính
ca h, đó chính là vic tuyn dng nhân tài, thúc đẩy s năng động, phát trin s
nghip và nâng cao được hiu qu t chc. Chng thế mà tng giám đốc nhân s ca
The Vanguard Group đã phát biu rng: “Tôi s không chn qun tr nhân s như
mt s nghip nếu chúng ta không th là mt đối tác chiến lược cùng vi doanh
nghip. Và như thế qun tr nhân s tht may mn được báo cáo vi giám đốc điu
hành ca Vanguard .... Còn nếu chúng tôi không làm thế thì có nghĩa nhng ưu tiên
ca qun tr nhân s đang được thiết lp khác hoàn toàn.”
Peter Cappelli, giám đốc trung tâm qun tr nhân s ca trường Wharton mi
đây đã hướng mt cuc hi tho ti trung tâm tp trung vào câu hi: “Vai trò ca
qun tr nhân s ngày nay là gì?”. Và theo li ca Cappelli thì t nhng năm 1920,
qun tr nhân s đã được xem như mt cách để bin h và bo v cho nhng người
lao động – mt s định hướng đã tr thành “mt s tương đối rõ ràng vào nhng năm
1950 và hơn na đã tr thành mt phn không th thiếu ca mt s n lc v qun lý
nhm ngăn chn vic t chc công đoàn”. Nhưng ti gn đây hơn và đặc bit hơn
mt thp k qua, mi đe da ca vic t chc công đoàn ít lan rng hơn nhiu mc
dù các tiến b công ngh đã giúp cho nhng người lao động ngày càng hiu biết hơn.
“Mi liên h xã hi” gia người làm thuê vi người thuê lao động – mà đó các
công ty đã đưa ra vòng đời lao động cho nhng người lao động ca mình nhm có
được s trung thành và li cam kết ca h đối vi các mc đích ca công ty – đến
nay đã kết thúc.
Ngày nay, nhng người lao động đều lo b đui vic bi th trường lao động
khc nghit cũng như ít khi dám phàn nàn v khi lượng công vic phi làm ngày
càng gia tăng ch vì lo s b sa thi. Chính thế mà Cappelli đã nói rng: “Các công ty
đang đẩy dn ngày càng nhiu công vic cho nhng người lao động và các phòng
qun tr nhân s cũng đang hình thành cơ chế trong vic thc hin điu đó. Mà như
thế thì ý kiến cho rng nhng người làm qun tr nhân s đó phi đại din cho
nhng người lao động – hoc ít nht cũng phi có được s tha thun khách quan v
nhng quan tâm lo lng ca người lao động – thì đều được tán thành rt nhiu.” Bên
cnh đó, vi nhng công ty vn còn đang tiếp tc ct b nhng phúc li lao động
chng hn như chăm sóc sc khe hay tr cp lương hưu, thì các phòng qun tr nhân
s phi t h thy rng “vic gia tăng thuê làm công nht là thông tin xu đối vi
nhng người lao động”.
Trong khi đó, các vn đề phát sinh v qun tr nhân s li rt nhiu và tr
thành mt phn không th thiếu đối vi toàn b công vic kinh doanh v sc ép công
vic. Chng thế mà theo thông cáo gn đây ca hãng Hewlett-Packard thì s sa thi
14.500 nhân viên (bao gm c mt s v trí qun tr nhân s) hoc vic thương lượng
tht bi gia ch tch ca Citigroup – Sandy Weill vi y ban ca Citigroup xoay
quanh chuyn quyn li ông được hưởng khi v hưu theo hp đồng. Weill, người
hoàn toàn ng h chuyn thành lp qu đầu tư c phn tư nhân, trước đó cam kết
đảm nhim cương v ch tch ti tn tháng tư năm 2006.
Qun tr nhân s định hướng chiến lược: tính xác thc hoc mc tiêu?
Nếu bn nhìn vào quá trình hot động ca qun tr nhân s, theo James
Walker, mt nhà tư vn v chiến lược qun tr nhân s La Jolla, Ca., cho rng các
xu hướng trong qun tr nhân s – chng hn như thuê làm bên ngoài, thiết lp các
trung tâm đin thoi và các trung tâm dch v, hay vic hòa nhp v nhng vn đề
cân bng gia công vic và cuc sng – thường để làm được cũng phi mt gn mười
năm.
Theo ví d mà Walker đưa ra thì: “hu hết chúng ta dường như đều thy qun
tr nhân s đã được chuyn đổi mt cách nhanh chóng hơn thành mt đối tác hot
động kinh doanh mà không còn nhn mnh v các chc năng hành chính, nhng
công vic này gi có th được thuê làm bên ngoài. Nhưng để đạt được điu đó, thc
s cn phi giúp cho nhng cá nhân qun tr nhân s nòng ct theo kp s phát trin
v các k năng hot động kinh doanh ca h. Tôi nghĩ thc tế nhiu công ty đang
làm như vy nhưng vn chưa được nhanh như điu tôi nói. Bi vn còn mt lc hp
dn khng khiếp trong chính qun tr nhân s khi cho rng đó là vùng an nhàn ca
các loi mi quan h h tr dch v theo chc năng và truyn thng nhiu hơn.”
Theo phm vi công vic c đin thì nhng nhà qun tr nhân s có th đưa ra
đầu vào chiến lược là “lường trước mt s sáp nhp”. Và vn theo Walker: “mt lot
các cơ hi hay nhng kinh nghim hết sc rõ ràng đã xut hin, k c s h tr trong
vic đánh giá s sáp nhp, phát trin kế hoch hi nhp, giao thip vi nhng người
lao động, tìm nhân tài phù hp, tóm li là tt c. Thế nên mt s công ty, các phòng
qun tr nhân s đóng mt vai trò hết sc quan trng, nhưng nhng nơi khác, chúng
vn ch là nhng nhà quan sát biết dn sch nhng b bn phía sau công vic cho các
b phn khác. Còn nhng nhà qun tr nhân s được xem như nhng đối tác công
vic kinh doanh thì đều tham gia vào nhng t chc định hướng chiến lược nhiu
hơn, chng hn như các hãng dch v chuyên nghip, các hãng dch v tài chính, các
công ty công ngh cao và đôi khi là c mt s hãng dược phm m rng – bao gm
vic m thêm mt lot các công ty và các nhà sn xut chuyên v lĩnh vc chăm sóc
sc khe. Vì thế mà phn ln các nhà lãnh đạo có tài qun tr nhân s đều có xu
hướng làm vic thành các nhóm trong mt doanh nghip. Và h đã thiết lp được mt
mi quan h tích cc vi người qun lý khách hàng ca mình để có th nói chuyn và
cùng đóng góp ý kiến được vi nhau.”
Như li ca J. Steele Alphin, giám đốc điu hành nhân s toàn cu ti ngân
hàng Bank of America thì: “khong hơn 10 đến 15 năm na, qun tr nhân s s bt
đầu có nh hưởng ln hơn nhiu đến vic điu hành mt công ty như thế nào. Và để
được điu này trong tương lai, ti Bank of America, chúng tôi va đầu t mt
khon chi phí không có lãi ti 28 t đô la. Và tt nhiên là 15 t đô la trong s đó có
liên quan ti nhân s, mi th t lương, nhng kế hoch khích l và c nhng ph
cp ngoài đối vi các chương trình gi được nhân tài cũng như các chiến lược qun
lý ri ro. Bi nếu bn có th qun lý hiu qu nhng đồng đô la thì cũng hãy c gng
hết sc đểđược khon lãi cao hơn vào vic đầu tư, ri sau đó bn s có cơ hi tiếp
cn vi rt nhiu cái khác na.”
Để hoàn thành được nhim v làm tăng thu nhp, gia tăng năng sut và phát
trin được vic lãnh đạo trong công ty ca mình, Alphin đã báo cáo trc tiếp lên giám
đốc điu hành Ken Lewis đồng thi thành lp mt đội qun tr nhân s bao gm các
nhà qun lý có bng tt nghip v kinh doanh, nhân s, tâm lý hc và c k sư. Và
theo như li ông là: “Đội ca chúng tôi nhìn cũng ging y như bt c đội qun lý cp
cao nào khác ti Bank of America. Vì vy mà khi qun tr nhân so ngi hp vi
nhng phòng ban khác thì chúng tôi không bàn v qun tr nhân s, chúng tôi ch bàn
v công vic kinh doanh.”
Và theo Lewi thì: “Trông lúc đó tt c chúng tôi đều như nhng nhà lãnh đạo
kinh doanh, nhng đối tác kinh doanh. Mi người ngi bàn lúc đó luôn đưa ra
nhng bác b có cơ s lp lun ti mc không ai khác phn bác được. Và Alphin,
người đã mười ln báo cáo trc tiếp vi tôi thì đều mun chng minh rng hu như
c mười người trong nhóm ca anh ta đều có th thay được vào các lĩnh vc khác ca
công ty. Mà mt trong nhng mc đích ca chúng tôi chính là tr thành mt mng
lưới cung cp nhân tài cho Bank of America. Chúng tôi đã có đưc nhng nhà qun
tr nhân s năng động hiu biết v bt động sn, thương hiu và sn sàng chuyn đổi
v trí khi được yêu cu. “
Còn theo Mark Bieler, mt tư vn qun tr nhân s, người đã tng là phó ch
tch qun tr nhân s ti Bankers Trust t năm 1985 ti năm 1999 thì: “ngoài mi
ràng buc trc tiếp ti chiến lược còn thc s không có môi trường cho công vic
qun tr nhân s. Bn phi tp trung hoàn toàn vào vic điu chnh công vic, các
chính sách và các th tc v qun tr nhân s có liên quan ti chiến lược tng th v
t chc.” Vào gia nhng thp niên 1980, khi Bieler còn Bankers Trust, ch tch
Charles Sanford đã ci t công ty t mt ngân hàng thương mi thành mt ngân hàng
đầu tư, đối vi vic này Bieler cho biết: “chính thế mà mt s chuyn đổi văn hóa
quyết định là điu hoàn toàn có th thy được. Vai trò ca tôi lúc đó là phi tiếp nhn
mt lot nhng công vic qun tr nhân s mà tôi va mi kế tha và phi đảm bo
được rng chúng thc s phù hp vi môi trường làm vic mà chúng tôi đang c
gng tiếp nhn hãng. mc độ đơn gin nht, điu đó có nghĩa rng phi thiết kế
li các h thng thanh toán, không ch thanh toán vi nhng người nhiu tin – mc
dù các ngân hàng đầu tư đều có xu hướng làm vic đó nhiu hơn – mà còn phi tái cơ