Các lỗi trong thiết kế kênh
phân phối
Nhiệm vụ lớn nhất của giám đốc kinh doanh là giải quyết thực trạng "đầy
kho nhưng rỗng túi" của chủ doanh nghiệp. Giải bài toán này từ đâu?
Trong quá trình tư vấn cho các chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa, tôi thường
xuyên nhận được câu hỏi: Là giám đốc kinh doanh thì công việc quan trọng
nhất của tôi là gì? Cần làm công việc đầu tiên? Câu trả lời của tôi luôn là:
cần thiết kế kênh phân phối.
Kiểm soát doanh số và dòng chảy hàng hóa
Một công ty kinh doanh trong ngành điện gia dụng nọ đã có thương hiệu hơn
10 năm trên thị trường. Kênh phân phối của doanh nghiệp này chủ yếu dựa
vào sự phát triển khách hàng theo hướng hàng tự chảy qua nhiều năm và các
mối hàng quen biết. Hiện doanh nghiệp này đã có khách hàng ở hầu hết các
tỉnh, mỗi tỉnh 1-2 đại lý. Tuy nhiên, do không có sự ràng buộc, nên các đại
lý đặt hàng theo khả năng bán ra của mình, doanh nghiệp không quản lý và
kiểm soát được dòng chảy hàng hóa và doanh số. Vì vậy, phương pháp
thường xuyên và duy nhất để đạt doanh số theo yêu cầu từ phía nhà máy là
"khuyến mại, khuyến mại và... khuyến mại". Khi khuyến mại được đưa ra,
các đại lý sẽ có thêm "ngân sách" nên họ sẽ giảm giá bán để nhanh chóng
thu hồi vốn. Bài toán doanh số được chuyển thành bài toán "phá giá". Các
đại lý chỉ có cách duy nhất là giảm giá để tăng doanh số, điều đó dẫn tới việc
doanh số thì tăng, lợi nhuận của đại lý lại giảm. Sau một thời gian kinh
doanh, đại lý không thấy có lợi nhuận, sự nhiệt tình của đại lý giảm đi và
không mong muốn bán hàng của công ty nữa. Điệp khúc đưa ra là "bán
nhiều mà không có lợi nhuận thì bán làm gì""
Câu chuyện mà tôi đưa ra ở trên cho thấy bài toán cạnh tranh giá đưa đến bài
toán khó hơn là bài toán về sự hợp tác giữa doanh nghiệp và đại lý. Như vậy,
để thiết kế một kênh phân phối tốt trước hết cần phải đảm bảo lợi nhuận cho
các thành viên trong kênh phân phối, doanh nghiệp phải kiểm soát được giá
giữa các kênh trung gian và kiểm soát được doanh số và dòng hàng chảy
giữa các cấp của kênh phân phối.
Bài toán ở mọi thời điểm
Một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm mà tôi trực tiếp tư
vấn có dây chuyền sản xuất thuộc loại hiện đại bậc nhất hiện nay. Doanh
nghiệp đã hoạt động trên 6 năm trong lĩnh vực thực phẩm và đã thu được
những thành công nhất định. Doanh nghiệp bán hàng chủ yếu thông qua hệ
thống đại lý tại các tỉnh. Chủ doanh nghiệp cùng 1 quản lý kinh doanh trực
tiếp mở hệ thống đại lý này. Các đại lý mua hàng theo giá bán từ nhà sản
xuất và hưởng chiết khấu theo doanh số. Có nhiều mức chiết khấu tương
ứng với các mức doanh số mà doanh nghiệp đạt được. Giá bán ra do đại lý
tự quyết định trong địa bàn của họ.
Năm 2011, công ty tiến hành hiện đại hóa, nâng công suất nhà máy. Vì vậy,
doanh nghiệp quyết định chuyên nghiệp hóa hệ thống phân phối của mình.
Chiến lược và phương pháp triển khai của chủ doanh nghiệp là tuyển dụng
một số nhân sự cấp trung của một doanh nghiệp nước ngoài trong ngành
thực phẩm về làm giám đốc kinh doanh cho doanh nghiệp với mong muốn
áp dụng được mô hình quản trị kênh phân phối chuyên nghiệp của doanh
nghiệp nước ngoài. Chỉ 1 tuần, vị tân giám đốc kinh doanh trình bày một mô
hình phân phối mới tại miền Bắc, bằng việc thiết kế thành ba khu vực phân
phối, mỗi khu vực có 1 quản lý vùng. Mỗi tỉnh sẽ có một nhà phân phối,
phân phối độc quyền sản phẩm của doanh nghiệp trong tỉnh đó. Mỗi tỉnh sẽ
tuyển từ 3-5 nhân viên bán hàng tùy theo doanh số từng tỉnh. Đồng thời
tuyển 1 giám sát bán hàng để giám sát hoạt động bán hàng. Mọi việc diễn ra
khá thuận lợi trong tháng đầu tiên. Bằng kinh nghiệm đã có và các mối quan
hệ, vị giám đốc kinh doanh và ba quản lý vùng nhanh chóng tìm kiếm được
các nhà phân phối và đẩy doanh số nhập vào ở mức rất cao. Vấn đề đặt ra là
ở việc tuyển dụng nhân viên bán hàng và giám sát bán hàng. Với mô hình
mới, nhân sự kinh doanh tăng từ 8 người trước đây (chủ yếu bán hàng qua
điện thoại) thành gần 100 người, chi phí lương mỗi tháng trên 500 triệu
đồng. Bên cạnh đó, việc tuyển dụng giám sát bán hàng và nhân viên bán
hàng tỏ ra rất khó khăn. Kết quả là: tốc độ tăng chi phí bán hàng cao hơn
nhiều so với tốc độ tăng doanh số. Chỉ sau vài tháng chi phí bán hàng đã ở
con số vài tỷ đồng, trong khi đó lượng hàng bán ra của các nhà phân phối thì
thấp hơn rất nhiều so với kỳ vọng ban đầu.
Lúc này, chủ doanh nghiệp phải đối mặt với bài toán mới: thay vì lệ thuộc
vào hệ thống đại lý như trước kia thì nay lại lệ thuộc vào đội ngũ bán hàng,
từ vị trí giám đốc bán hàng đến giám sát ở các tỉnh. Điều doanh nghiệp cần
phải làm là tái cấu trúc lại kênh phân phối để mô hình phân phối thực sự phù
hợp với doanh nghiệp. Đồng thời, quản lý và kiểm soát được kênh phân phối
bằng cách áp dụng một mô hình bài bản và chuyên nghiệp. Việc làm này sẽ
đẩy chi phí tăng nhanh trong một thời gian ngắn, đòi hỏi doanh nghiệp phải
có kế hoạch ngân sách chi tiết. Thực tế cho thấy, việc tuyển dụng và lựa
chọn nhân viên bán hàng, giám sát bán hàng là một bài toán lớn, cần phải
được thiết kế và chuẩn bị kỹ lưỡng. Nhân sự bán hàng là một bài toán cần
tính tới ngay từ khâu hoạch định kênh phân phối.
Với sản phẩm đang có thì phải tăng khách hàng mới có thể tăng doanh số.
Với sản phẩm mới thì doanh nghiệp cũng phải có khách hàng mục tiêu mới.
Như vậy bài toán thiết kế kênh phân phối để có khách hàng mới và tăng
doanh số là bài toán của mọi doanh nghiệp, ở mọi thời điểm.