Luận án Tiến sĩ: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ---------------------------------

LÊ THỊ HOÀI THU

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ SẴN SÀNG CỦA CÁ NHÂN

ĐỐI VỚI THAY ĐỔI TỔ CHỨC Chuyên ngành: Khoa học quản lý

Mã số: 9310110

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. BÙI ĐỨC THỌ

HÀ NỘI – NĂM 2021

LỜI CAM KẾT

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi

cam kết bằng danh dự cá nhân rằng luận án này do tôi tự thực hiện và không vi phạm

yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Hà Nội, ngày tháng năm 2021

Tác giả luận án

Lê Thị Hoài Thu

LỜI CẢM ƠN

Nghiên cứu này được hoàn thành với sự giúp đỡ của rất nhiều người như: thầy

cô, bạn bè, đồng nghiệp, người thân.

Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới PGS. TS Bùi Đức Thọ, người

hướng dẫn khoa học của luận án. Thầy là người đã tận tình hướng dẫn, hỗ trợ giúp đỡ, đồng hành cùng tôi suốt thời gian thực hiện luận án này.

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô giáo trong Khoa Khoa học quản lý

trường Đại học Kinh tế quốc dân. Đây là nơi tôi được tiếp cận với các tri thức về kinh

tế xã hội và quản lý. Các Thầy Cô đã luôn tận tình chỉ bảo, đồng hành và góp ý cho tôi

từ những ngày đầu tiên tìm hiểu và nghiên cứu về khoa học quản lý cho đến khi luận án được hoàn thành.

Tiếp theo, tôi xin gửi lới cảm ơn chân thành tới Viện đào tạo SĐH, trường Đại học Kinh tế quốc dân, đặc biệt là bộ phận phụ trách NCS đã luôn nhiệt tình giúp đỡ,

giải đáp và tháo gỡ kịp thời các khó khăn tôi gặp phải trong suốt chặng đường làm

luận án.

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của đồng nghiệp và bạn bè, đã

tạo điều kiện cho tôi có thời gian hoàn thành luận án và hỗ trợ tôi rất nhiều trong việc

thu thập dữ liệu cho luận án này.

Cuối cùng, cho tôi được gửi lời tri ân sâu sắc đến những người thân yêu trong

gia đình đã luôn kề cận, động viên, tạo điều kiện về vật chất và thời gian để tôi hoàn

thành nghiên cứu của mình.

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2021

Nghiên cứu sinh

Lê Thị Hoài Thu

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM KẾT ..............................................................................................................i

MỤC LỤC .................................................................................................................. iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU .......................................................................................... v

DANH MỤC HÌNH ................................................................................................... vii

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ SỰ SẴN SÀNG CỦA CÁ NHÂN

ĐỐI VỚI THAY ĐỔI TỔ CHỨC ................................................................................ 9

1.1. Tổng quan nghiên cứu về thay đổi tổ chức ............................................................ 9

1.1.1. Các xu hướng nghiên cứu về thay đổi tổ chức ............................................. 10

1.1.2. Quan điểm tiếp cận thay đổi tổ chức thành công ......................................... 15

1.2. Tổng quan nghiên cứu về sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức............... 18

1.2.1. Tổng quan về khung lý thuyết nghiên cứu về sẵn sàng của cá nhân đối với

thay đổi tổ chức ...................................................................................................... 18

1.2.2. Tổng quan nghiên cứu về sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức ...... 21

1.2.3. Tổng quan nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân

đối với thay đổi tổ chức .......................................................................................... 25

1.2.4. Khoảng trống nghiên cứu ............................................................................. 28

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÂN

TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ SẴN SÀNG CỦA CÁ NHÂN ĐỐI VỚI THAY ĐỔI TỔ

CHỨC ......................................................................................................................... 32

2.1. Khái niệm sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức .............................. 32

2.2. Khung nghiên cứu về sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức ................. 36

2.3. Các thành tố phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức ........... 38

2.3.1. Khía cạnh nhận thức trong sự sẵn sàng đối với thay đổi của cá nhân .......... 38

2.3.2. Khía cạnh cảm xúc trong sự sẵn sàng đối với thay đổi của cá nhân ............ 39

2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức ........... 41

2.4.1. Các nhân tố thuộc về đặc điểm cá nhân ....................................................... 41

2.4.2. Các nhân tố thuộc về bối cảnh thay đổi – niềm tin quản lý, môi trường giao

tiếp và công bằng tổ chức ....................................................................................... 46

2.5. Đề xuất mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá

nhân đối với thay đổi tổ chức ...................................................................................... 55

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................ 59

3.1. Thiết kế nghiên cứu tổng thể ............................................................................... 59

3.2. Nghiên cứu định tính ........................................................................................... 61

3.2.1. Mục tiêu của nghiên cứu định tính: .............................................................. 62

3.2.2. Phương pháp nghiên cứu định tính ............................................................... 62

3.2.3. Đối tượng nghiên cứu định tính ................................................................... 62

3.2.4. Kết quả nghiên cứu định tính ....................................................................... 63

3.3. Nghiên cứu định lượng ........................................................................................ 67

3.3.1. Thang đo ....................................................................................................... 67

3.3.2. Nghiên cứu định lượng sơ bộ ....................................................................... 75

3.3.3. Nghiên cứu định lượng chính thức ............................................................... 80

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................... 92

4.1. Khái quát về cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam .................. 92

4.2. Thực trạng mức độ sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức tại các doanh

nghiệp nhà nước cổ phần hóa ở Việt Nam .................................................................. 97

4.2.1. Cảm xúc của cá nhân với thay đổi tổ chức ................................................... 97

4.3 2. Nhận thức về sự phù hợp của thay đổi với tổ chức ...................................... 98

4.2.3. Nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi tổ chức ......................... 99

4.2.4. Nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi tổ chức của cá nhân ................ 100

4.2.5. Nhận thức về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân khi có thay đổi tổ chức ... 101

4.3. Kiểm định phân tích nhân tố khám phá EFA..................................................... 103

4.3.1. Kiểm định phân tích nhân tố khám phá của các biến quan sát thuộc thang đo

phản ánh sự sẵn sàng đối với thay đổi của cá nhân .............................................. 103

4.3.2. Kiểm định phân tích nhân tố khám phá của các biến quan sát thuộc thang đo

các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức .......... 107

4.4. Kiểm định phân tích nhân tố khẳng định CFA của các biến quan sát ............... 108

4.4.1. Kiểm định phân tích nhân tố khẳng định thang đo sự sẵn sàng của cá nhân

cho thay đổi tổ chức .............................................................................................. 108

4.4.2. Kiểm định phân tích nhân tố khẳng định tất cả các thang đo ..................... 112

4.4.3. Kiểm định độ tin cậy, phân biệt và hội tụ của các thang đo bằng CFA ..... 115

4.5. Kiểm định sự tương quan các biến trong mô hình nghiên cứu .......................... 117

4.6. Kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu ....................................... 119

4.7. Kiểm định ước lượng mô hình bằng Bootstrap ................................................. 127

CHƯƠNG 5: BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ HƯỚNG ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TĂNG

CƯỜNG SỰ SẴN SÀNG CỦA CÁ NHÂN ĐỐI VỚI THAY ĐỔI TỔ CHỨC ........ 134

5.1. Bàn luận kết quả nghiên cứu .............................................................................. 134

5.1.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu về các nhân tố phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân

cho thay đổi tổ chức .............................................................................................. 134

5.1.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của

cá nhân cho thay đổi tổ chức ................................................................................ 135

5.2. Đề xuất hướng giải pháp và kiến nghị từ kết quả nghiên cứu ........................... 143

5.2.1. Một số giải pháp cho các nhà quản lý tổ chức ........................................... 144

5.2.2. Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước .................................. 147

5.3. Một số đóng góp của nghiên cứu ....................................................................... 148

5.3.1. Về mặt học thuật ......................................................................................... 148

5.3.2. Về mặt thực tiễn ......................................................................................... 149

5.4. Hạn chế của nghiên cứu và các hướng nghiên cứu tiếp theo ............................. 149

5.4.1. Hạn chế của nghiên cứu.............................................................................. 149

5.4.2. Xu hướng nghiên cứu trong tương lai ........................................................ 150

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 153

DANH MỤC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ ...................................................... 155

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Các giả thuyết nghiên cứu ..................................................................... 57

Bảng 3.1. Thông tin đối tượng điều tra phỏng vấn ................................................ 66

Bảng 3.2. Thang đo các nhân tố phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi

tổ chức .................................................................................................. 70

Bảng 3.3. Thang đo đặc điểm tính cách cá nhân ................................................... 72

Bảng 3.4. Thang đo môi trường giao tiếp (bầu không khí giap tiếp) của tổ chức 73

Bảng 3.5. Thang đo niềm tin quản lý .................................................................... 74

Bảng 3.6. Thang đo công bằng tổ chức ................................................................. 75

Bảng 3.7. Giá trị Cronbach’s alpha của các thành tố trong thang đo về sự sẵn sàng

của cá nhân cho thay đổi tổ chức .......................................................... 78

Bảng 3.8: Kết quả thu thập và xử lí phiếu khảo sát ............................................... 83

Bảng 3.9. Thống kê mô tả đặc điểm cá nhân của mẫu nghiên cứu ....................... 84

Bảng 3.10. Giải thích giá trị hệ số Cronbach’s Alpha ............................................ 85

Bảng 4.1. Thống kê mô tả các biến của thang đo cảm xúc với thay đổi ............... 98

Bảng 4.2. Thống kê mô tả các biến của thang đo nhận thức về sự phù hợp của thay

đổi tổ chức ............................................................................................. 99

Bảng 4.3. Thống kê mô tả các biến của thang đo nhận thức về sự ủng hộ của lãnh

đạo với thay đổi tổ chức ....................................................................... 99

Bảng 4.4. Thống kê mô tả các biến của thang đo nhận thức về khả năng thực hiện

thay đổi tổ chức của cá nhân ............................................................... 101

Bảng 4.5. Thống kê mô tả các biến của thang đo nhận thức về lợi ích phải đánh đổi

do thay đổi tổ chức .............................................................................. 102

Bảng 4.6. Giá trị trung bình các thành tố thể hiện sự sẵn sàng của cá nhân cho thay

đổi tổ chức ........................................................................................... 103

Bảng 4.7. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ................................................... 104

Bảng 4.8. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ................................................... 105

Bảng 4.9. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ................................................... 106

Bảng 4.10. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ................................................... 106

Bảng 4.11. Kết quả phân tích nhân tố khám phá các quan sát thuộc thang đo biến

độc lập ................................................................................................. 110

Bảng 4.12. Chỉ báo độ phù hợp của mô hình các nhân tố cấu thành sự sẵn sàng của

cá nhân cho thay đổi tổ chức ............................................................... 109

Bảng 4.13. Kết quả độ tin cậy và phương sai trích của thang đo sẵn sàng cho thay đổi .. 111

Bảng 4.14a. Chỉ báo độ phù hợp của mô hình các nhân tố cấu thành sự sẵn sàng của

cá nhân cho thay đổi tổ chức ............................................................... 111

Bảng 4.14b. Kết quả độ tin cậy và phương sai trích của thang đo sẵn sàng cho thay

đổi sau điều chỉnh................................................................................ 112

Bảng 4.15. Chỉ báo độ phù hợp của mô hình tất cả các nhân tố ........................... 114

Bảng 4. 16. Kết quả tính độ tin cậy tổng hợp và phương sai trung bình được trích ..... 116

Bảng 4. 17. Ma trận các hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình ............... 118

Bảng 4.18. Chỉ báo độ phù hợp của mô hình cấu trúc SEM cho tất cả các nhân tố .... 119

Bảng 4.19. Kết quả ước lượng mô hình SEM ban đầu .......................................... 120

Bảng 4.20. Kết quả ước lượng tác động của các biến kiểm soát ........................... 122

Bảng 4.21. Kết quả ước lượng tác động của các biến đặc điểm của tổ chức ........ 123

Bảng 4.22. Kết quả ước lượng mô hình hồi quy với với từng biến phụ thuộc ...... 125

Bảng 4.23. Kết quả ước lượng lại mô hình hồi quy bằng Bootstrap ..................... 127

Bảng 5.1. Thống kê mô tả thang đo tính cách hướng ngoại ................................ 137

Bảng 5.2 Thực trạng năng lực của quản lý tại các DNNN cổ phần hóa ............ 144

vii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa nội dung, bối cảnh, qui trình và các đặc điểm của cá nhân

với sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức (Holt và cộng sự, 2007) .. 21

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu về sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức của

Holt và cộng sự (2007) .......................................................................... 37

Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất.................................................................. 56

Hình 3.1. Khái quát hóa quy trình nghiên cứu ...................................................... 59

Hình 4.1. Giá trị trung bình của từng thành tố phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân

cho thay đổi tổ chức ............................................................................ 102

Hình 4.2. Kết quả kiển định CFA của các nhóm nhân tố thể hiện sự sẵn sàng cho

thay đổi ................................................................................................ 109

Hình 4.3 Mô hình ước lượng chuẩn hóa (CFA) ................................................. 115

Hình 4.4. Mô hình SEM với tất cả các biến độc lập và biến kiểm soát .............. 124

viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DNNN : Doanh nghiệp nhà nước

CPH : Cổ phần hóa

CBTC : Công bằng tổ chức

: Công bằng CB

: Công bằng quy trình CBQT

: Công bằng phân phối CBPP

DGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc

: Mô hình phương trình cấu trúc SEM

: Phân tích nhân tố khám phá EFA

: Phân tích nhân tố khẳng định CFA

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài

Đối với các tổ chức, thay đổi là không thể tránh khỏi do các nguyên nhân như

thay đổi công nghệ, xu hướng truyền thông mới, các quy định mới hoặc thay đổi các khía cạnh môi trường và xã hội. Thay đổi có thể diễn ra ở phạm vi rộng hay hẹp, thay

đổi cũng có thể là các nội dung rất đơn giản như thay đổi nhân sự thông qua đề bạt

hoặc tuyển dụng. Xem xét thực tế các nỗ lực thay đổi tại nhiều công ty ở các qui mô

khác nhau đã cho thấy chỉ có một số ít các nỗ lực thay đổi này đã và đang rất thành công. Một số trong đó hoàn toàn thất bại. Hầu hết các nỗ lực thay đổi đều nằm về nửa

mức thấp của thang đo thành công và rất nhiều công ty thất bại ở ngay giai đoạn đầu

tiên (Kotter, 1985). Để giải thích cho sự thất bại này, có thể hiểu là, khi một tổ chức

tiến hành thay đổi, sự thay đổi này có thể kéo theo việc tạo ra các tình huống mới và

gây ra sự mất ổn định, sự lo lắng và căng thẳng cho tổ chức cũng như chính các thành

viên của nó. Về mặt tâm lý, lo sợ, nghi ngờ về những điều chưa biết, sự bấp bênh trong

công việc cũng như tâm lý thích sự ổn định, bám chặt vào những điều mình đã biết hơn là những điều không quen thuộc là những lý do chính khiến các thành viên khó có

thể tiếp nhận sự thay đổi một cách dễ dàng. Trong nhiều trường hợp thậm chí xuất hiện

việc kháng cự lại thay đổi, đặc biệt là nếu các cá nhân không được biết trước về các

thay đổi và mức độ tác động có thể của các thay đổi tới họ (Vakola và cộng sự, 2005).

Những phản ứng tiêu cực này cũng có thể dẫn đến ý định rời bỏ tổ chức và tìm kiếm

công việc mới (Morrell, 2004). Khi đó tổ chức có thể phải đối mặt với tình trạng thiếu

hụt nhân sự và sự bất ổn trong toàn bộ các hoạt động của mình. Ngược lại sự tin tưởng,

sự ủng hộ đối với tổ chức và uy tín của người lãnh đạo thay đổi sẽ dẫn đến thái độ

chấp nhận sự thay đổi một cách dễ dàng và tích cực.

Các lý do trên đã cho thấy vai trò của các cá nhân trong bối cảnh thay đổi tổ

chức là rất quan trọng. Sự ủng hộ thay đổi của cá nhân sẽ có tác động đến tiến trình thực hiện thành công thay đổi của tổ chức. Do vậy, trong thực hành thay đổi tại tổ chức nói chung, cần thiết phải có những giải pháp thích hợp, có thể giúp cho nhà quản lí vượt qua và dẫn dắt tổ chức thay đổi thành công.

Trong lịch sử nghiên cứu đến nay, đã có nhiều tranh luận giữa các nhà thực hành và các nhà nghiên cứu về các phương pháp để phát triển thái độ và hành vi của cá nhân nhằm tiếp nhận sự thay đổi của tổ chức (Bernerth, 2004, Rafferty and Simons,

2006, Holt và cộng sự, 2007, Elias, 2009). Điều này càng chứng tỏ đây là một lĩnh vực đáng quan tâm tìm hiểu để nhận biết được cách thức thay đổi thành công, vì thực tế

các tổ chức không thể kiểm soát được hết các quyết định của cá nhân trong tổ chức

của mình (Neves, 2009). Và do vậy, việc nghiên cứu tìm hiểu thêm về các yếu tố dự đoán có thể hỗ trợ phát triển thái độ, niềm tin và hành vi tích cực của nhân viên, để tăng khả năng thành công khi có thay đổi tổ chức là cần thiết.

Các nghiên cứu trước đã cho thấy, góp phần vào hiệu quả của những thay đổi

mà tổ chức đã thực hiện có nhiều yếu tố. Một trong số đó đã được nghiên cứu là sự

sẵn sàng cho thay đổi (readiness for change). Theo Armenakis (1993) và Holt và

cộng sự (2007), sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức là một trong những yếu tố quan trọng nhất liên quan đến sự ủng hộ ban đầu của thành viên trong tổ chức đối

với các sáng kiến thay đổi. Nhiều nghiên cứu về sau đã chứng minh được vai trò của

sự sẵn sàng của cá nhân cho những thay đổi của tổ chức, ví dụ như làm giảm sự

kháng cự đối với những thay đổi (McKay và cộng sự, 2013, Renae và cộng sự, 2005).

Có thể thấy, tạo ra sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi chính là cách thức được các

chuyên gia đề xuất để dẫn dắt thay đổi thành công. Điều này cũng đồng thời mở ra

xu hướng nghiên cứu về các nhân tố có thể thúc đẩy sự sẵn sàng của cá nhân cho

thay đổi tổ chức, như là cách thức để tìm ra giải pháp ứng dụng trong quản trị thay đổi

để thành công.

Tại Việt Nam hiện nay, sự thay đổi diễn ra ở rất nhiều các tổ chức, cả ở khu

vực công và khu vực tư. Trong khối các doanh nghiệp, áp lực thay đổi đến từ cả yếu

tố bên trong và yếu tố bên ngoài, và đang dần trở thành nhu cầu tất yếu, đặc biệt với

nhóm các doanh nghiệp nhà nước (DNNN). Số liệu của cục thống kê năm 2019 cho

thấy, tính đến hết năm 2018, khu vực kinh tế nhà nước có 2.486 doanh nghiệp nhà nước đang hoạt động có kết quả sản xuất kinh doanh, trong số này 1.204 doanh nghiệp

là do Nhà nước sở hữu 100% vốn (chiếm 48,43%). Xét về quy mô vốn và lao động,

các DNNN đều cao hơn rất nhiều so với doanh nghiệp tư nhân hay các doanh nghiệp

FDI. Vì thế kết quả hoạt động của khối DNNN ảnh hưởng rất lớn tới nền kinh tế và

đời sống xã hội chung. Tuy nhiên, những năm gần đây hiệu quả hoạt động của các DNNN thì không tương xứng với quy mô. Chỉ số doanh thu/vốn của doanh nghiệp nhà nước là 0,33, chỉ bằng một nửa chỉ số tương ứng của doanh nghiệp ngoài nhà nước và một phần ba của doanh nghiệp FDI (Báo cáo của Tổng cục thống kê, 2019). Thay đổi

để cải thiện hiệu quả hoạt động không còn là bài toán của từng DNNN mà đã trở thành mục tiêu điều hành kinh tế của Chính phủ. Tình trạng này không phải bây giờ mới

được đề cập đến. Năm 2001, theo đánh giá của Quỹ tiền tệ quốc tế IMF có tới một nửa trong số tất cả các doanh nghiệp nhà nước được chứng minh là bị suy giảm lợi nhuận hoặc lợi nhuận không đáng kể (IMF, 2001). Một giải pháp quan trọng đã được Chính

phủ thực hiện để thúc đẩy thay đổi, thông qua đó nâng cao nâng suất và hiệu quả hoạt

động của các DNNN là cổ phần hóa các doanh nghiệp này. Mặc dù vậy, quá trình cổ phần hóa tại việt nam được đánh giá là chậm, khá mơ hồ và thiếu cam kết (Fredrik Sjöholm, 2006). Việc cổ phần hóa diễn ra ở mức nhỏ lẻ, tỷ lệ sở hữu của cổ đông ngoài nhà nước chỉ chiếm khoảng 30% trong DN, tốc độ thực hiện cổ phần hóa tại các DNNN

cũng rất chậm chạp. Rất nhiều DNNN sau cổ phần hóa không đạt được sự tăng trưởng

như kì vọng. Do đó trong những năm gần, chủ trương của Chính phủ là đẩy mạnh cổ

phần hóa, rút dần sự chi phối của nhà nước tại các tổ chức này từ đó thay đổi kết quả hoạt động của các tổ chức này theo hướng tích cực hơn (Chỉ thị số 04/CT-TTg ngày

02/02/2017). Thực tế là, việc cổ phần hóa thường kéo theo những thay đổi mạnh mẽ

về định hướng chiến lược, cơ cấu tổ chức (đặc biệt là lãnh đạo cấp cao) hoặc về chính

sách đãi ngộ, hay áp dụng các tiêu chuẩn quản lý hiện đại, … Chính điều này đã tạo ra

một bối cảnh thay đổi vừa có điểm tương đồng với thay đổi tại các tổ chức khác trên

thế giới, vừa mang nét đặc trưng riêng chỉ có tại các DNNN Việt Nam. Xét từ góc độ

cá nhân, thay đổi tại các DNNN trong điều kiện cổ phần hóa sẽ có tác động mạnh đến

cảm nhận của các thành viên theo cả xu hướng tích cực và tiêu cực. Mỗi một sự ủng

hộ hay chống đối của các thành viên tổ chức đều có thể tác động đến thành công của

quá trình chuyển đổi này. Do vậy việc xem xét mức độ đáp ứng của cá nhân, cụ thể là

sự sẵn sàng cho thay đổi tại các DNNN cổ phần hóa xét cả về phương diện thực tiễn

và phương diện lý luận đều là rất cần thiết.

Về mặt lý luận, trong bối cảnh thể chế và nền kinh tế có nhiều biến đổi như vậy,

các nghiên cứu về thay đổi của tổ chức tại Việt Nam cũng đã được xem xét đến. Đã có những tác giả nghiên cứu về các chủ đề liên quan, như vai trò của chủ thể quản lí sự

thay đổi (Nguyễn Bích Đào, 2009); thái độ của nhân viên đối với thay đổi tổ chức

(Huỳnh T.T. Thanh và Cao Hào Thi, 2013). Tuy nhiên nghiên cứu trực tiếp về sự sẵn

sàng cho thay đổi của cá nhân đối với thay đổi của tổ chức thì rất hiếm, đặc biệt nghiên

cứu trong bối cảnh các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa thì hoàn toàn không có.

Như vậy, đối với một chủ đề rộng và có mức độ ảnh hưởng như sự sẵn sàng cho thay đổi rất cần có thêm nhiều nghiên cứu để làm sáng tỏ thêm các yếu tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng này cũng như vai trò của nó đối với các nỗ lực thay đổi của tổ

chức. Vấn đề nghiên cứu này càng có ý nghĩa trong bối cảnh Việt Nam gần đây, khi để thúc đẩy tăng trưởng kinh tế trong nước, chính phủ đã cam kết cải cách mạnh mẽ

đặc biệt là khu vực công trong đó có khối các doanh nghiệp nhà nước (Pricewaterhouse Coopers Vietnam, 2008).

Chính bởi các lí do trên, đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của

cá nhân đối với thay đổi tổ chức” được lựa chọn cho nghiên cứu này. 2. Mục tiêu, nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu của luận án 2.1. Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích của nghiên cứu này là thông qua việc tìm hiểu về sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi của tổ chức tại các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) thực hiện cổ

phần hóa tại Việt Nam là có thể:

Thứ nhất, đề xuất và kiểm định được mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh

hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức tại các DNNN thực hiện cổ phần hóa ở Việt Nam, dựa trên cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu.

Thứ hai, làm rõ thực trạng về mức độ sẵn sàng cho thay đổi tổ chức của các cá

nhân tại các DNNN thực hiện cổ phần hóa ở Việt Nam. Đồng thời tìm hiểu xem sự sẵn

sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức được phản ánh thông qua những khía cạnh nào?

Thứ ba, tìm hiểu xem đối với người lao động và quản lý tại các DNNN thực

hiện cổ phần hóa ở Việt Nam có những nhân tố nào tác động tới sự sẵn sàng cho thay

đổi tổ chức của họ. Đồng thời tìm hiểu về mức độ và chiều tác động của các nhân tố

này đối với sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức đó. 2.2. Câu hỏi nghiên cứu

Để hoàn thành được mục tiêu nghiên cứu trên, những câu hỏi mà nghiên cứu

cần trả lời là:

1. Sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức là gì và sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức được phản ánh thông qua các thành tố nào? 2. Các nhân tố quan trọng nào ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với

thay đổi tổ chức? Chiều hướng ảnh hưởng của các nhân tố này?

3. Các đặc điểm cá nhân (bao gồm đặc điểm nhân khẩu học và tính cách cá nhân) ảnh hưởng như thế nào đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức?

4. Các đặc điểm về tổ chức (bao gồm lĩnh vực hoạt động, tỷ lệ sở hữu vốn của nhà nước, năng lực của người lãnh đạo, bầu không khí giao tiếp trong tổ chức, công bằng tổ chức) có ảnh hưởng như thế nào đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi của chính tổ chức đó?

2.3. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu và trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu trên,

luận án cần thực hiện các nhiệm vụ sau:

Thứ nhất, tổng quan các công trình nghiên cứu về sự sẵn sàng của cá nhân đối

với thay đổi tổ chức ở Việt Nam và trên Thế giới (đặc biệt chú ý đến những quốc gia

có bối cảnh kinh tế tương đồng với Việt Nam). Dựa trên kết quả tổng quan xác định khung lý thuyết, đề xuất mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức.

Thứ hai, tiến hành nghiên cứu để kiểm định mô hình và các giả thuyết, cụ thể

là: Xác định được mức độ sẵn sàng cho thay đổi của các cá nhân là thành viên tại các

DNNN thực hiện cổ phần hóa); Xác định và đo lường mức độ và chiều hướng ảnh

hưởng của các nhân tố tác động tới sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức đã được đề xuất trong mô hình nghiên cứu. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận án là các nhân tố có tác động tới tới sự sẵn sàng

của cá nhân đối với thay đổi tổ chức. 3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhà nước thực hiện cổ

phần hóa. Nghiên cứu về thay đổi của tổ chức nói chung và nghiên cứu về sự sẵn sàng

của cá nhân cho thay đổi tổ chức thường có tính thời điểm (thời điểm bắt đầu thực hiện

kế hoạch thay đổi) vì vậy, phạm vi không gian nghiên cứu của luận án là các DNNN

vừa mới cổ phần hóa tập trung trong giai đoạn 2018 – 2019.

- Phạm vi nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự

sẵn sàng của cá nhân (bao gồm quản lý cấp trung trở xuống và nhân viên) đối với thay

đổi tại các doanh nghiệp nhà nước thực hiện cổ phần hóa.

- Phạm vi thời gian: Các số liệu thứ cấp đươc thu thập trong thời gian 3 năm

liên tục. Số liệu sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 2018 - 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Thiết kế tổng thể Luận án tiến hành sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Nghiên cứu định tính nhằm thăm dò, phát hiện và tìm hiểu về khái niệm sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức, các yếu tố cấu thành nên sự sẵn sàng đối với thay

đổi và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi này tại các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa ở Việt Nam. Nghiên cứu định lượng nhằm

phản ánh được thực trạng sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân trong các DNNN tại Việt nam, đồng thời kiểm định các tác động (cả mức độ và chiều hướng tác động) của nhóm tiền tố cho sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

4.2. Mẫu nghiên cứu

Nghiên cứu định tính được thực hiện với mẫu lựa chọn là một số chuyên gia

trong lĩnh vực quản lý sự thay đổi, quản lý nhân sự hoặc/và một số nhà nghiên cứu có

uy tín tại các Trường đào tạo, Viện nghiên cứu về các lĩnh vực trên. Một số nhà quản

lý cấp cao thuộc doanh nghiệp đã có nhiều kinh nghiệm thực hiện các thay đổi tổ chức cũng được phỏng vấn. Đối tượng phỏng vấn được mở rộng tới các cá nhân đang làm

việc trong các tổ chức có thực hiện thay đổi (bao gồm cả quản lý và nhân viên).

Nghiên cứu định lượng với 2 lần tiến hành, bao gồm: Nghiên cứu định lượng

sơ bộ nhằm hoàn chỉnh thang đo và mô hình nghiên cứu; Nghiên cứu định lượng chính thức thông qua bảng hỏi khảo sát nhằm thu thập dữ liệu để kiểm định các giả thuyết

đã được đề xuất trong mô hình nghiên cứu 4.3. Phương pháp thu thập dữ liệu

Luận án thu thập cả dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. - Thu thập dữ liệu thứ cấp: Các tài liệu có liên quan đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi như sách,

báo, tạp chí có uy tín trong nước và quốc tế, các luận án tiến sĩ và đề tài nghiên cứu

khoa học đã thực hiện. Thu thập thông tin thông qua thư viện quốc gia, website, cơ sở

dữ liệu của Trường ĐH Kinh tế quốc dân. Thông tin về doanh nghiệp, tổ chức được

lấy thông qua các thống kê dữ liệu của cục thống kê và báo cáo thường niên của các

cơ quan nhà nước.

- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Nghiên cứu định lượng với phương pháp thu thập dữ liệu chủ yếu là điều tra

khảo sát thông qua phiếu điều tra với bảng hỏi. Phiếu khảo sát đề nghị người trả lời

theo quan điểm của mình về các nội dung. Ngoài ra bảng hỏi sẽ thu thập thông tin về

cá nhân tổ chức tham giai trả lời câu hỏi. Một mẫu thử được thực hiện để điều chỉnh

nội dung bảng hỏi để đảm bảo phù hợp và dễ hiểu. Bảng hỏi được gửi trực tiếp thông

qua bộ phận hỗ trợ tác giả tại các tổ chức hoặc qua email, đường bưu điện. 5. Những đóng góp mới của đề tài 5.1. Đóng góp về mặt lý luận

Thứ nhất, đề tài luận án đã khẳng định được bốn nhân tố cấu thành nên sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức về khía cạnh nhận thức là: nhận thức về sự phù hợp của thay đổi với tổ chức, nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi tổ chức, nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi tổ chức của cá nhân và nhận thức về

lợi ích phải đánh đổi của cá nhân khi tổ chức có thay đổi.

Thứ hai, luận án đã mở rộng thang đo sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ

chức bằng cách phát triển thêm một nhân tố mới phản ánh khía cạnh cảm xúc trong sự

sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức là nhân tố cảm xúc của cá nhân với thay đổi tổ chức. Thông qua đó khái niệm về sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức được hiểu biết một cách đầy đủ hơn, đồng thời hoàn thiện hơn thang đo đo lường sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Từ đó kết luận được, sự sẵn sàng của cá

nhân cho thay đổi tổ chức được phản ánh thông qua năm nhân tố thành phần.

Thứ ba, khẳng định được các nhân tố ảnh hưởng tới sự sẵn sàng của cá nhân

đối với thay đổi tổ chức gồm đặc điểm tính cách cá nhân và đặc điểm bối cảnh tổ chức. Ngoài ra luận án cũng xác định được mức độ và chiều hướng tác động khác

nhau của mỗi nhân tố thuộc 2 nhóm trên đối với từng nhân tố thành phần của sự sẵn

sàng cá nhân cho thay đổi tổ chức. Cụ thể là khẳng định được tác động tích cực của

tính ổn định cảm xúc, niềm tin quản lý, không khí giao tiếp trong tổ chức, công bằng

trong quy trình và công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc với từng

khía cạnh phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức là cảm xúc với

thay đổi, nhận thức về sự phù hợp của thay đổi, nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo

với thay đổi, nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi của cá nhân và nhận thức về

lợi ích phải đánh đổi khi có thay đổi diễn ra. Xác định được tác động của một trong

các đặc điểm của tổ chức (là tỷ lệ sở hữu vốn của nhà nước) đối với sự sẵn sàng của

các nhân cho thay đổi tổ chức. 5.2. Đóng góp về mặt thực tiễn Luận án đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng tới sự sẵn sàng cho thay đổi của tổ chức

từ góc độ cá nhân trong bối cảnh doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa tại Việt Nam.

Điều này đã gợi ý giúp cho những doanh nghiệp này trong bối cảnh thay đổi có thể có

những chiến lược về xây dựng môi trường tổ chức nhằm tăng cường sự sẵn sàng cho

thay đổi của các thành viên, từ đó giúp cho việc thay đổi của tổ chức thành công. 6. Kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án gồm có 5 chương: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Chương này tập trung vào tổng quan các nghiên cứu trong nước và quốc

tế liên quan đến thay đổi tổ chức, sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức ở góc độ cá nhân và các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Trên cơ sở đó chỉ ra khoảng trống của các nghiên cứu đã thực hiện, từ đó làm căn cứ để thực hiện đề tài này.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức. Chương 2 chủ yếu phân tích các

lý thuyết cơ bản và phân tích các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng

của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Trên cơ sở đó đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương này tập trung vào thiết kế nghiên cứu, gồm các nội dung về quy trình nghiên cứu, các bước thiết kế khảo sát, xây dựng

thang đo các nhân tố phản ánh sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức và thang đo nhân tố ảnh

hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức, phân tích số liệu khảo sát.

Chương 4: Phân tích các nhân tố tác động đến mức độ sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức trong các DNNN cổ phần hóa. Chương 4 tập trung vào phân tích thực

trạng mức độ sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức và đo lường các nhân tố ảnh

hưởng đến sự sẵn sàng cho thay đổi này tại các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa

của Việt Nam. Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát cho thấy một số giả thuyết được chấp

nhận, một số giả thuyết chưa được chấp nhận.

Chương 5: Bàn luận về kết quả nghiên cứu và hướng đề xuất giải pháp tăng

cường sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức tại các doanh nghiệp nhà nước cổ

phần hóa.

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ SỰ SẴN SÀNG CỦA

CÁ NHÂN ĐỐI VỚI THAY ĐỔI TỔ CHỨC

1.1. Tổng quan nghiên cứu về thay đổi tổ chức

Trong thế giới ngày nay, từ “thay đổi” được sử dụng rất nhiều đến mức ý nghĩa

của nó đã bị lẫn lộn và suy giảm. Bất cứ điều gì mới và có vẻ tân thời xuất hiện đều được dán nhãn là thay đổi. Hiểu một cách đơn giản, sự thay đổi là một dạng chuyển

đổi trong một số điều kiện hoặc tình huống từ trạng thái hiện tại sang một trạng thái

mới và khác biệt (French, Wendell and Bell, 1999). Phạm vi của thay đổi có thể dao

động từ những thay đổi nhỏ trong các thủ tục hoặc công nghệ cho đến một sự thay đổi mang tính cách mạng về các vai trò trong một xã hội. Từ xa xưa, con người đã luôn

sống với sự thay đổi, ngay cả khi con người chưa nhận biết mình cần phải thay đổi thì

chúng ta đã thực hiện sự thay đổi một cách tự nhiên. Trong xã hội hiện đại, với mỗi cá

nhân, cơ hội có được từ sự thay đổi sẽ làm phong phú con đường sự nghiệp và cuộc

sống của bản thân.

Trong khi nghiên cứu về quản lý sự thay đổi, Kenneth W. Johnson (1998,1999)

cho rằng cuộc sống có rất nhiều áp lực, chúng đến từ các cơ hội cũng như thách thức,

từ cả nhu cầu và sự thúc ép. Thật vậy, các tổ chức, dù được thành lập và hoạt động

trong bất kỳ thời kỳ nào, xã hội nào thì đều luôn chịu những tác động của môi trường

quanh nó và chính bản thân nó. Những tác động này thường xuyên gây nên những áp

lực cạnh tranh và là thách thức đối với sự phát triển của tổ chức. Nhưng đồng thời, với

sự thay đổi chủ yếu ở nhiều cấp về chính sách và cách thức hoạt động, các tổ chức

ngày càng trưởng thành và phát triển.

Trong khi khái niệm về “thay đổi” nói chung được định nghĩa một cách dễ dàng thì khái niệm “thay đổi tổ chức” hay viết đầy đủ là “thay đổi của tổ chức” khó định nghĩa hơn. Để hiểu rõ hơn, cách tiếp cận dễ nhất là không cố gắng định nghĩa cụm từ này nhưng nên so sánh nó dưới các dạng thay đổi. Bản thân thuật ngữ “thay đổi tổ

chức” đã giải thích rằng chúng ta đang nói tới một dạng hoạt động của tổ chức là chủ thể phải thay đổi. Bằng cách so sánh các sáng kiến “cải tiến hàng ngày” với “thay đổi

tổ chức”, điều đầu tiên cần chú ý đến là thực tế khái niệm trước chỉ đề cập đến các cá nhân, với vai trò và giá trị của họ, trong khi trường hợp thứ hai bao gồm một lĩnh vực lớn hơn nhiều, đó là tất cả các quy trình hoạt động - phục vụ khách hàng, sản xuất, hậu

cần (Salminen, 2000). Bên cạnh đó, theo Davenport và Short (1990), thay đổi tổ chức

cũng bao gồm các thay đổi xuất hiện trong các quy trình làm việc, và trong các hệ thống con có liên quan tới chúng.

Hơn thế nữa, thay đổi tổ chức cũng được định nghĩa như là “một trạng thái chuyển đổi giữa hiện tại và tương lai, theo đó tổ chức có thể chuyển hướng phát triển.

(Cummings và cộng sự, 1985). Mặc dù định nghĩa này khá gần với định nghĩa về thay

đổi nói chung, nhưng vẫn có điểm khác biệt nhất định, dù rất nhỏ. Ngoài vấn đề về qui

trình như đã nêu trên, “thay đổi tổ chức” còn đề cập đến các vấn đề về nội dung thay đổi và bối cảnh thay đổi, nghĩa là để thực hiện một nội dung thay đổi thì cần xem xét

nó trong bối cảnh mà nội dung thay đổi đó sẽ được thực hiện và qui trình thực hiện

thay đổi đó (Pettigrew, 1985).

Theo các tác giả Nord và Tucker (1987) thay đổi tổ chức cũng được so sánh với

đổi mới, hoặc đôi khi được xem như đổi mới. Sự đổi mới được định nghĩa như là một

công nghệ, một sản phẩm hay một qui trình lần đầu được các thành viên trong tổ chức

sử dụng hay áp dụng cho dù có thể nó đã được sử dụng ở một nơi khác trước đó.

Như vậy, “thay đổi tổ chức” ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một

cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho tổ chức, từ việc áp dụng

công nghệ mới, đến những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây

chuyền sản xuất, liên kết hay hợp nhất với tổ chức khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh

doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn.

1.1.1. Các xu hướng nghiên cứu về thay đổi tổ chức

1.1.1.1. Nghiên cứu về thay đổi tổ chức theo cấp độ thay đổi

Những thay đổi trong tổ chức là rất đa dạng, có 3 khía cạnh thường được dùng

làm căn cứ để xác định thay đổi tổ chức là: nguồn gốc, kết quả và quá trình thay đổi.

Nguồn gốc của thay đổi theo Nadler và Tushman (1989) là nói về cách thức mà từ đó sự thay đổi xuất hiện trong tổ chức, nó có thể đến từ môi trường bên ngoài mà

tổ chức đang hoạt động hoặc từ các sáng kiến thay đổi bên trong tổ chức. Kết quả thay đổi thì gắn liền với các vấn đề về qui mô hay mức độ thay đổi đạt được. Tuy

nhiên, khi đề cập đến mức độ thay đổi tổ chức dựa thường dựa trên qui mô và kết quả mà thay đổi đạt được. Theo đó, nhiều nghiên cứu trong giai đoạn 1980 – 1990 như của tác giả Miller và Friesen, (1984), Dunphy và Stace (1988); Nadler và Tushman (1989); Gersick (1991), … đã cho rằng có 2 mức độ thay đổi phổ biến diễn ra ở các tổ chức là:

Thay đổi phát triển (gradual change = evolution): là sự tiến hóa được gia tăng

và diễn ra dần dần theo thời gian, các phương pháp, các quá trình, các bước kỹ năng được hoàn thiện từng chút một giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Dạng thay đổi này có thể được xem như những sự điều chỉnh nhỏ được thực hiện thường xuyên và những thay đổi này giúp tăng năng suất lao động của cá nhân, giảm các xung đột,

hoàn thiện thông tin, loại trừ những lãng phí, hoặc tất cả những điều có thể góp phần

vào nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Với cách thức thay đổi này, tổ chức

không ngay lập tức tạo cái mới mà phát triển dựa vào hoàn thiện những cái đang có.

Thay đổi chuyển đổi hay thay đổi căn bản về chất (Transformational

(revolutionary) change). Từ góc độ tổ chức, đây là dạng thay đổi lớn nhất, căn bản

nhất, là sự thay đổi mang tính cách mạng định hình lại và thiết lập lại các mục tiêu

chiến lược và thường dẫn đến những đột phá triệt để trong niềm tin hoặc hành vi. Dạng

thay đổi này cũng thường gắn liền với thay đổi phương thức hoạt động. tạo ra những

dạng mới của hành vi hoặc những cách thức mới trong nhìn nhận thế giới. Thay đổi

phương thức hoạt động luôn là kết quả từ những giả định mới, những cách thức mới

trong tổ chức các sự việc, những phương pháp suy nghĩ mới về các vấn đề và những

phát minh công nhệ mới mà những phát minh này làm cho công nghệ cũ trở nên lỗi

thời.

“Đối với một nền kinh tế năng động như Việt Nam” và với các tổ chức đang

trong quá trình hoàn thiện phát triển, những thay đổi mang tính chuyển đổi là rất nhiều.

Kết quả của những thay đổi này có thể tác động nhiều mặt tới tổ chức và các thành

1.1.1.2. Nghiên cứu về thay đổi tổ chức theo nội dung thay đổi

viên của tổ chức

Công trình của Armenakis và Bedeian (1999), khi xem xét các lí thuyết về thay

đổi tổ chức trong suốt thập kỉ 90 của thế kỉ trước, các tác giả cũng nhận ra rằng các

nghiên cứu về phát triển tổ chức hay thay đổi của tổ chức thường đề cập đến bốn khía cạnh là: (1) các vấn đề về nội dung thay đổi, tập trung chủ yếu vào bản chất của thay đổi tổ chức hiện đại; (2) các vấn đề về bối cảnh thay đổi, tập trung chủ yếu vào các lực

lượng hoặc điều kiện hiện có trong môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức; (3) Các vấn đề về quy trình thay đổi, nghĩa là các hành động được thực hiện trong quá trình thực hiện những thay đổi dự kiến; và (4) các vấn đề về tiêu chuẩn, đề cập đến các kết quả được đánh giá thường xuyên trong những nỗ lực thay đổi tổ chức.

Đầu tiên cần thấy rằng hầu hết các thay đổi của tổ chức đều được lên kế hoạch,

thay đổi là có chủ ý, vì nhiều lý do khác nhau (do phải phản ứng đáp lại với áp lực nội

bộ hoặc môi trường, hay thay đổi về chiến lược, … miễn là để phát triển tổ chức). Thứ hai, các thay đổi về tổ chức có thể dễ dàng nhận thấy, khi chúng được tiến hành theo trật tự hơn, cấu trúc tốt hơn và phạm vi không gian nhỏ hơn đáng kể so với các thay đổi xã hội. Dưới quan điểm của quản lí, thay đổi tổ chức được đề cập như là việc xác

định một phương thức hiệu quả để giới thiệu và thực hiện các thay đổi mà đã được lên

kế hoạch trước đó.

Để thay đổi tổ chức cần tác động vào các thành tố nội dung của thay đổi mà sẽ tạo nên sự phát triển tổ chức. Trong quá khứ, có nhiều tác giả đã tìm hiểu về thay đổi theo

khía cạnh nội dung, tuy nhiên, công trình có kết quả đầy đủ và được biết đến nhiều nhất

cho tới hiện tại là công trình của Leavitt (1965). Theo Leavitt (1965), các thành tố này

có vai trò và mối quan hệ chặt chẽ với nhau, cụ thể có 4 thành tố (hay còn gọi là 4 biến)

phản ánh nội dung thay đổi là: mục tiêu, cơ cấu, nhân sự và công nghệ. Bốn yếu tố này

tác động lẫn nhau và có hiệu ứng tổng hợp và dây chuyền. Một yếu tố mạnh (hoặc suy

yếu) sẽ thúc đẩy (hoặc kéo lùi) các yếu tố khác. Vì vậy cần thường xuyên cải tiến đồng

bộ bốn yếu tố này và đây là những yếu tố nội bộ, do doanh nghiệp chủ động hoạch định,

liên tục cải tiến nhờ liên tục khảo sát các chỉ số đo hiện trạng đối sánh với các chỉ tiêu

(mục đích) đề ra. Trong thời đại hiện này với sự ra đời và phát triển rất nhanh chóng

của lĩnh vực công nghệ thông tin, một lĩnh vực mà có thể tác động đến hầu hết mọi

hoạt động trong tổ chức, và ngày càng giữ vai trò quyết định trong sự phát triển của tổ

1.1.1.3. Nghiên cứu về thay đổi tổ chức theo quá trình thay đổi

chức, thì yếu tố công nghệ cũng rất được đề cao.

Ra đời trong giai đoạn 1940 -1950, các nhà nghiên cứu về thay đổi tổ chức đã

khá quen thuộc với mô hình 3 giai đoạn thay đổi của Lewin (1947). Đây là mô hình

được tác giả tiếp cận theo quá trình thay đổi. Giai đoạn đầu tiên của quá trình thay

đổi ông gọi là “rã đông” nghĩa là phá vỡ sự cứng nhắc của hiện trạng. Nó liên quan đến việc khắc phục sự trì trệ và tháo dỡ các "ký ức" hiện có. Cơ chế bảo vệ phải được bỏ qua trong giai đoạn thứ hai khi thay đổi xảy ra. Điều này thường dẫn đến một vài tình huống nhầm lẫn hay khó khăn khi chuyển đổi. Các thành viên biết rằng cách

thức cũ đang bị thách thức nhưng chúng ta cũng không thể định hình một cách rõ ràng những gì chúng ta đang thay thế chúng. Giai đoạn thứ ba và cuối cùng mà ông

gọi là đóng băng hay tái đông cứng sau khi đã thay đổi. Những suy nghĩ mới lại kết tinh lại và mức độ thoải mái của con người (hay tổ chức) được trở về như mức trước đó hay tạo lập một trạng thái mới cho những giá trị mới đã được thiết lập tồn tại trong

đó (Lewin K (1947).

Nếu công trình của Leawit (1965) tập trung các nội dung tạo nên thay đổi và vai

trò kết hợp của chúng thì nghiên cứu về 3 giai đoạn thay đổi của Lewin (1947) được đề

xuất dựa trên nền tảng là sự biến đổi về mặt tâm lí của cá nhân, nhóm hay tổ chức trước một thay đổi, thể hiện cách thức làm thế nào để dẫn dắt thay đổi thành công qua việc tác

động vào những người tham gia thực hiện thay đổi. Với nền tảng chuyên môn là nghiên

cứu về tâm lý ứng dụng, trong 3 giai đoạn thay đổi này, Lewin rất nhấn mạnh giai đoạn

đầu. Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng là quá trình người lao động trong tổ chức nhận

thấy nhu cầu thay đổi tổ chức. Điều chủ yếu trong giai đoạn này là làm cho mọi người

hiểu được tầm quan trọng của sự thay đổi và ảnh hưởng của sự thay đổi này đến công

việc của họ. Sự thay đổi có thể là việc trang bị thêm những máy móc, thay đổi cơ cấu tổ

chức, thực hiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc mới… Cũng trong giai

đoạn này, tổ chức cần có những nỗ lực thay đổi nhằm khắc phục các áp lực cản trở sự

thay đổi của cá nhân và nhóm. Tức là những nỗ lực nhằm phá vỡ sự đông cứng của hiện

trạng. Rất nhiều nghiên cứu trên thế giới về sau đã tập trung tìm hiểu và đóng góp tri

thức đáng kể trong lĩnh vực thay đổi tổ chức dựa trên lí thuyết của Lewin. Chẳng hạn,

Schein và H. Edgar (1987) đã phát triển mô hình thay đổi cá nhân từ mô hình của Lewin

bằng cách thêm các cơ chế tâm lý tương ứng với mỗi giai đoạn.

Giai đoạn 1. Unfreezing: Tạo động lực và nhu cầu thay đổi

a. Không xác nhận hoặc thiếu xác nhận về thông tin (nhu cầu) thay đổi

b. Tạo cảm giác tội lỗi hoặc lo lắng

c. Cung cấp cảm giác an toàn về tâm lý

Giai đoạn 2. Thay đổi thông qua thiết lập lại nhận thức:

Hỗ trợ chủ thể thay đổi trong việc hoàn thành, đánh giá, cảm nhận và phản ứng với những thứ khác nhau dựa trên một quan điểm mới đạt được bởi

a. Nhận diện với mô hình/hình mẫu mới hoặc tác nhân thay đổi mới

b. Tìm kiếm thông tin liên quan mới trong môi trường

Giai đoạn 3. Refreezing: Hỗ trợ cho người chịu thay đổi trong việc tích hợp quan điểm mới trong việc

a. Tích hợp hành vi mới trong tính cách cá nhân, cũng như lòng tự trọng của họ

b. Kiểm định nhận thức mới trong mối quan hệ xã hội quan trong của người trải nghiệm thay đổi.

Mặc dù Schein và H. Edgar (1987) chỉ đề cập đến cấp độ cá nhân trong nghiên

cứu của mình, tuy nhiên, có rất nhiều điểm tương đồng cũng có thể xảy ra nếu một tổ

chức thực hiện sự thay đổi. Điểm khác biệt hơn cả so với nghiên cứu của Lewin (1947)

đó là ở giai đoạn thứ hai, khi tổ chức thực hiện sự thay đổi thì sẽ phải sử dụng thêm nhiều kĩ thuật khác về nội dung và sự phức tạp hơn là chỉ tái lập lại nhận thức. Một

phiên bản khác quy trình thay đổi do Lewin (1947) khởi xướng cũng được Ronald Lippitt và cộng sự (1958) đề xuất gồm 7 giai đoạn:

1. Sự xuất hiện và phát triển của một nhu cầu thay đổi. (Giai đoạn này tương

ứng với giai đoạn unfreezing trong mô hình Lewin)

2. Thiết lập một khung các mối quan hệ kết nối với thay đổi. Trong giai đoạn này, mối quan hệ giữa hệ thống nội tại và tác nhân thay đổi từ bên ngoài tổ

chức được thiết lập.

3. Thực hiện chẩn đoán các vấn đề hệ thống nội tại.

4. Kiểm định các cách thức và mục tiêu thay thế; đặt ra mục tiêu và ý định cho

kế hoạch hành động.

5. Biến ý định thành những nỗ lực thực sự để thay đổi. (Các giai đoạn 3, 4 và

5 tương ứng với giai đoạn thực hiện thay đổi trong mô hình Lewin).

6. Tổng quan và ổn định sự thay đổi. (Giai đoạn này tương ứng với giai đoạn

tái lập trong mô hình Lewin)

7. Xác định mối quan hệ cuối cùng, hoặc nói cách khác là, kết luận mối quan

hệ hệ thống nội tại mới được thiết lập.

Ngoài ra, dựa trên công trình ban đầu này của Lewin các nghiên cứu của Kotter (1995), Galpin (1996), và Armenakis và cộng sự (1999) cũng đã mô tả các mô hình đa giai đoạn cho các tác nhân thay đổi tuân theo khi thực hiện các thay đổi.

Nghiên cứu về thay đổi tổ chức của Lewin (1947) theo hướng tiếp cận quá trình

thay đổi đã cho thấy có nhiều điểm phù hợp với các bối cảnh hay nội dung thay đổi khác nhau (cả cấp độ tổ chức và cấp độ cá nhân). Vấn đề quan trọng là thực hiện sự thay đổi đó như thế nào? Đặc biệt trong giai đoạn đầu tiên của thay đổi, như Schein

(1996) đã giải thích: nếu cá nhân cảm thấy khó chịu khi phải bỏ lại hành vi cũ của mình và cố gắng "đạt được" một cái mới, sự thay đổi sẽ không xảy ra được. Cá nhân

phải đạt được trạng thái thoải mái về tâm lý với ý tưởng thay đổi, thì mới có thể thay

thế các mẫu hành vi cũ bằng một số mẫu hành vi mới. Bằng cách tập trung vào giai đoạn đầu tiên của quá trình thay đổi theo cách tiếp cận của Lewin (1947), Armenakis (1993) đã xây dựng khái niệm về sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi và chỉ ra các thành tố cấu thành nên phạm trù này. Từ đó mở ra xu hướng nghiên cứu riêng, chuyên

sâu về sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Sự sẵn sàng của cá nhân đối với

thay đổi tổ chức cũng là chủ đề nghiên cứu của luận án này.

1.1.2. Quan điểm tiếp cận thay đổi tổ chức thành công

Hơn hết, cuối cùng sự thay đổi tổ chức là để thành công, nghĩa là nó phải đem lại phương thức kết hợp mới tốt hơn giữa tổ chức và môi trường, trong đó tổ chức hoạt động phù hợp và hiệu quả hơn. Các nhà nghiên cứu cũng đã đề xuất những tiêu chí để xác định sự thành công của một thay đổi. Cụ thể theo Salminen, (2000) các tiêu chí thành công của thay đổi tổ chức:

(1) Đạt được mục tiêu mà nó đã được triển khai.

(2) Không vượt quá thời hạn hoặc ngân sách đặt cho nó.

(3) Dẫn đến kết quả về kinh tế và về hoạt động một cách tích cực hơn trong một khoảng thời gian hợp lý, mà kết quả này không vượt quá chi phí thực hiện.

(4) Sự thành công phải được nhận thức bởi các bên liên quan của tổ chức, cả

bên trong lẫn bên ngoài.

Từ các tiêu chí này, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về phương thức để thực

hiện thay đổi hay rộng hơn là để quản lí sự thay đổi thành công.

Quan điểm tiếp cận theo xu hướng quyền lực, áp đặt đề cao động lực thay đổi khác nhau của các lực lượng trong tổ chức. Theo đó, mỗi nhóm quyền lực khác nhau tùy theo lợi ích tiềm tàng mà sự thay đổi mang lại cho họ sẽ có các thái độ khác nhau đối với thay đổi. Nhóm ít quyền lực sẽ phải chịu sự chi phối của nhóm có quyền lực mạnh hơn trong quá trình thay đổi. Theo quan điểm này, trong quản lý thay đổi sẽ chú trọng đến xác định nội dung thay đổi và thiết lập quy trình thay đổi mà theo đó các bên liên quan chỉ việc tuân theo. Tuy nhiên, điều này sẽ dễ dẫn đến các phản ứng chống đối hay thờ ơ với thay đổi của các thành viên tổ chức và do đó có thể khiến cho quá trình thay đổi gặp khó khăn ngay khi bắt đầu.

Nhóm các nhà nghiên cứu đi theo quan điểm phân tích nhấn mạnh tới khả năng phân tích logic, hoạch định kế hoạch và thực hiện quá trình thay đổi. Theo trường phái này, quản lý sự thay đổi là quá trình phân tích môi trường và nội bộ tổ chức, xây dựng

mục tiêu tương lai và kế hoạch thay đổi cụ thể, và thực hiện kế hoạch đó. Quản lý quá trình thay đổi là sự kết hợp giữa tư duy chiến lược, kỹ năng hoạch định và thực thi kế hoạch. Điều này mặc định coi quản lí sự thay đổi mang tính chủ đích trước rất cao, trong khi có rất nhiều tình huống thay đổi là để thích nghi. Do vậy, khả năng thích ứng của tổ chức trong trường hợp này thường không được chú trọng.

Mặt khác, theo quan điểm phân tích, khi nhà quản lý nhận thức được sự thay đổi

và xây dựng được tầm nhìn về trạng thái tương lai, họ tin rằng quá trình thay đổi sẽ diễn

ra suôn xẻ vì việc truyền đạt tầm nhìn và kế hoạch thay đổi không khó. Ngoài ra, quá

trình nhận thức của mọi người về sự thay đổi diễn ra chủ yếu ở khía cạnh tư duy.

Tuy nhiên trên thực tế, việc chia sẻ tri thức và tầm nhìn cho toàn tổ chức thực

sự là một thách thức lớn, đặc biệt trong bối cảnh quản lý sự thay đổi. Ngoài ra, sự thay

đổi thực sự chỉ diễn ra khi mọi người trong tổ chức thay đổi nhận thức, hành vi, và

cảm xúc để thích ứng với trạng thái mới của môi trường và tổ chức.

Đây là nguyên nhân để xuất hiện quan điểm thứ ba, quan điểm học tập, chú

trọng vào hai khía cạnh vừa đề cập ở trên.

Quan điểm thứ hai này coi quản lý sự thay đổi là một quá trình học tập của từng

cá nhân cũng như toàn tổ chức về trạng thái tương lai. Quá trình học tập này không chỉ

liên quan tới năng lực tư duy (nhận thức và cách suy nghĩ), mà còn liên quan tới năng

lực hành vi (có kỹ năng và hành vi phù hợp) và năng lực cảm xúc (niềm tin, tiêu chuẩn giá trị, và động lực mới). Có thể tóm tắt ba khía cạnh học tập để đổi mới là: hiểu được

yêu cầu mới (tư duy) – làm được theo yêu cầu mới (hành vi) – và tin vào yêu cầu mới

(chân giá trị). Một quá trình thay đổi chỉ thực sự hoàn chỉnh khi có được cả ba khía

cạnh trên. Nếu như quan điểm phân tích dành nhiều hơn cho việc phát hiện và định

hướng sự thay đổi thì quan điểm học tập thực sự hữu ích trong việc truyền đạt và tổ

chức thực hiện quá trình thay đổi đó. Trong khi quan điểm thứ nhất thường đề cao vai

trò của người lãnh đạo – người khởi xướng sự thay đổi – thì quan điểm học tập coi trọng vai trò chia sẻ tri thức và phát triển năng lực trong toàn tổ chức, nghĩa là đề cập đến vai trò của các cá nhân khác nhau trong sự thành công của thay đổi.

Armenakis và cộng sự (1999) khi tổng quan các nghiên cứu về thay đổi tổ chức trong giai đoạn 1990 đến 1999 đã khẳng định: có rất nhiều công trình nghiên cứu về thay đổi tổ chức đã đi theo hướng tiếp cận về quản lí sự thay đổi theo quan điểm học

tập. Theo các tác giả, các nghiên cứu này đã cho thấy rằng, sự tích lũy dần dần các kĩ

năng và tri thức về thay đổi như thế này làm gia tăng tối đa cảm giác tự tin và làm giảm tối thiểu các áp lực trong bối cảnh tổ chức có thay đổi. Kết quả là sẽ hạn chế thiết

lập các phản ứng một cách bộc phát không mong muốn đối với thay đổi. Đồng thời

việc không định hướng trước được kết quả thay đổi cũng được giảm thiểu hơn.

Bên cạnh đó, cũng theo tổng hợp của Armenaski và cộng sự (1999), các nghiên cứu về thay đổi tổ chức trong giai đoạn những năm 1990 cũng có đề cập đến việc làm gia tăng khả năng xuất hiện hành vi cá nhân mà cần thiết để thay đổi thành công. Công

trình của Dirks và cộng sự (1996) đề cập đến tầm quan trọng của trạng thái tâm lí của

các chủ thể khi đối diện với thay đổi. Các tác giả cho rằng việc cá nhân có một trạng

thái tâm lí tích cực đối với thay đổi có thể dẫn tới thay đổi thành công.

Như vậy tiếp cận thay đổi tổ chức dựa trên quan điểm học tập mở ra một xu

hướng nghiên cứu mới trong thay đổi tổ chức, đó là nghiên cứu về các phản ứng khác

nhau của cá nhân trước mỗi thay đổi tổ chức được khởi xướng. Thông qua đó tìm

kiếm các cách thức để cá nhân chấp nhận thay đổi tổ chức theo hướng tích cực và

chủ động. Đây cũng là tiền đề cho những nghiên cứu về sự sẵn sàng của cá nhân cho

thay đổi tổ chức.

Như vậy, có thể thấy thay đổi tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu rộng lớn và

luôn có tính thời sự, vì thay đổi luôn diễn ra liên tục. Vấn đề của các nhà quản lí tổ

chức luôn phải đối mặt là làm thế nào để tổ chức có thể thực hiện được các thay đổi

thành công, mà thông qua đó tổ chức ngày càng lớn mạnh. Tổng quan nghiên cứu đã

cho thấy sự đa dạng trong các xu hướng nghiên cứu về thay đổi tổ chức. Tuy nhiên dù

đi theo xu hướng nghiên cứu nào thì mục tiêu cuối cùng cũng là để tìm ra cách thức

để các thay đổi của tổ chức thành công. Mặt khác, dù tiếp cận theo quan điểm nào thì

cũng có thể thấy, sự ủng hộ của cá nhân có vai trò rất quan trọng đối với thay đổi tổ chức. Sự ủng hộ này nhìn từ quan điểm quyền lực có thể làm giảm sự chống đối thay

đổi (Self, 2008), từ góc độ phân tích có thể giúp quá trình truyền tải tầm nhìn và các

kế hoạch thay đổi hiệu quả hơn (Kotter và Schlesinger, 1989). Về mặt học thuật, song

song với việc nghiên cứu về các nội dung thay đổi cấp tiến, các qui trình hay phương thức thay đổi hiệu quả đối với tổ chức thì việc tìm ra cách thức xây dựng tổ chức thành một đơn vị luôn ở trong trạng thái dễ dàng tiếp nhận thay đổi hay cao hơn là sự sẵn sàng với thay đổi cũng là một xu hướng được các nhà nghiên cứu rất quan tâm. Sự sẵn

sàng này bao gồm các cấp độ khác nhau, từ cấp độ cá nhân, cấp độ tập thể (nhóm làm việc) đến cao nhất là sự sẵn sàng của tổ chức cho thay đổi (Armenakis, 1993; Weiner, 2009; Rafferty và cộng sự, 2013). Tuy nhiên theo đánh giá của Harvard Business

Essentials (2003) sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức phải được xem xét từ cấp độ thấp nhất là bản thân mỗi nhân viên đều thấy có động lực thay đổi.

Trong khuôn khổ của đề tài luận án NCS tập trung tìm hiểu, nghiên cứu về sự

sẵn sàng cho thay đổi tổ chức ở cấp độ cá nhân. Chính vì thế trong các phần sau thuật ngữ “sẵn sàng cho thay đổi” trong luận án sẽ được hiểu là sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi của tổ chức.

1.2. Tổng quan nghiên cứu về sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức

1.2.1. Tổng quan về khung lý thuyết nghiên cứu về sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức

Theo các nghiên cứu đề cập đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức,

có thể thấy không chỉ có một mô hình lý thuyết được sử dụng để phân tích trạng thái

tâm lí này.

Dựa vào các nghiên cứu về thay đổi một hành vi cụ thể (ví dụ các nghiên cứu

về thay đổi hành vi sức khỏe), các nghiên cứu của Prochaska và DiClemente (1982),

Morean và cộng sự (1998) sử dụng mô hình lý thuyết chuyển đổi TTM (hay còn gọi

là mô hình xuyên lý thuyết - Transtheorical model) để nói về sự sẵn sàng cho thay đổi.

Mô hình giai đoạn này được thiết kế để đo lường mức độ sẵn sàng của cá nhân, chấp

nhận các ý tưởng liên quan đến thay đổi các loại hành vi sức khỏe từ tiêu cực sang tích

cực như cai thuốc lá, kiểm soát cân nặng, hay từ bỏ rượu và giúp cá nhân tiến gần hơn

đến hành động mong muốn. Cụ thể, để thay đổi hành vi, cá nhân sẽ trải qua các giai

đoạn thay đổi bao gồm: (1) Tiền dự định – không nghĩ đến việc thay đổi hành vi; (2)

Dự định – nghĩ đến việc thay đổi hành vi (3) Chuẩn bị - chuẩn bị thay đổi hành vi; (4)

Hành động – thực sự thay đổi hành vi; (5) Duy trì – duy trì hành vi thay đổi. Mô hình

này dự đoán rằng các cá nhân thể hiện sự sẵn sàng cho thay đổi hành vi sức khỏe trên

cơ sở những gì họ cho là cân bằng giữa chi phí - lợi ích của việc duy trì hành vi và chi

phí - lợi ích của thay đổi. Như vậy, thông qua việc tìm hiểu cá nhân đang ở giai đoạn

nào của quá trình thay đổi mà biết được mức độ sẵn sàng của họ đối với việc thay đổi hành vi, từ đó có thể có được giải pháp tác động để cá nhân tiếp tục chuyển qua các giai đoạn khác của mô hình. Mức độ sẵn sàng thay đổi cao nhất của cá nhân thể hiện ở dự định thực hiện hành vi và từ đó thực hiện hành vi thay đổi như là kết quả của việc sẵn sàng ở mức cao nhất. Từ nghiên cứu này cũng cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến thay đổi hành vi bao gồm: cân bằng quyết định (cân nhắc giữa chi phí – lợi ích), sự tự chủ, sự lôi cuốn (mức độ thúc đẩy khuyến khích để duy trì hành vi).

Cũng dựa trên các dự định thay đổi hành vi, nhưng nghiên cứu của Metselaar (1997) đề cập đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức lại dựa trên lý thuyết

về hành vi có kế hoạch (TPB). Theo đó, sự sẵn sàng cho thay đổi thể hiện thông qua ý

định hành vi ủng hộ thay đổi như là việc thuyết phục đồng nghiệp ủng hộ thay đổi, nỗ lực đạt được mục tiêu của thay đổi, sắp xếp thời gian thực hiện thay đổi … Theo kết quả nghiên cứu của Metselaar (1997) và Metselaar và cộng sự (1996) thì mô hình hành vi có kế hoach (TPB) của hai tác giả Ajzen và Fishbein (1975) là có sự phù hợp để

đánh giá sự sẵn sàng của các nhà quản lý cấp trung cho thay đổi tổ chức. Đi theo cách

tiếp cận này sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức được phản ánh thông qua ý

định ủng hộ thay đổi của cá nhân đó.

So với mô hình TTM, mô hình TPB được sử dụng trong nghiên cứu của

Metselaar (1997) đã có những điều chỉnh hoàn thiện hơn như là bắt đầu đề cập đến

thay đổi tổ chức thay vì là thay đổi hành vi cụ thể. Cùng với việc coi ý định ủng hộ

thay đổi là thể hiện mức độ sẵn sàng cho thay đổi tổ chức của cá nhân thì với mô

hình TPB nghiên cứu cũng chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng tới sự sẵn sàng của cá nhân

cho thay đổi tổ chức gồm: thái độ đối với thay đổi, chuẩn chủ quan và nhận thức

kiểm soát hành vi.

Như đã phân tích trong mục 3.2 thay đổi tổ chức là khác biệt so với thay đổi

hành vi cụ thể. Thay đổi tổ chức liên quan tới những lĩnh vực rộng và có ảnh hưởng

toàn diện tới tất cả các thành viên trong tổ chức. Một cá nhân có thể phải thay đổi hệ

thống nhiều hành vi cụ thể của mình để đáp ứng được một thay đổi tổ chức. Ngoài ra,

theo Armenakis (1993) thì sẵn sàng cho thay đổi tổ chức là một trạng thái tâm lý của

cá nhân, một dạng thái độ của cá nhân đối với thay đổi, sự sẵn sàng là tiền đề dẫn tới

sự ủng hộ hay chống đối lại thay đổi của cá nhân. Do vậy, chỉ sử dụng lý thuyết TPB trong nghiên cứu về sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức là chưa thỏa đáng.

Khi đề cập đến thay đổi tổ chức, từ các nghiên cứu cổ điển của Lewin (1947),

Coch và French (1948) cũng đã đề cập đến các trạng thái chuẩn bị của cá nhân cho

thay đổi và xem nó như thể hiện cho mức độ sẵn sàng cho thay đổi tổ chức của họ. Trong giai đoạn đầu của tình huống thay đổi tổ chức, để hiểu được môi trường mới và đưa ra kết luận về kết quả có thể xảy ra, các cá nhân tìm kiếm thông tin, qui kết và đưa ra các giả định về quá trình thay đổi. Kết quả là, các cá nhân hình thành các giả định,

kỳ vọng và ấn tượng về sự thay đổi, trong đó bao gồm sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi của tổ chức. Nhưng rõ ràng là chỉ đến các nghiên cứu của Armenakis và cộng sự (1993, 1999) thì sự sẵn sàng cho thay đổi mới được định nghĩa và được phân tích

như là một trạng thái tâm lý độc lập so với các dạng thái độ với thay đổi khác đã được nghiên cứu trước đó.

Theo đánh giá của Armenakis (1993) và các cộng sự Holt, Harris, & Field

(1999, 2003), các tác giả này nhận thấy rằng, sự sẵn sàng đã được đo lường thông

qua các mô hình trước đây có nhiều điểm không nhất quán, mỗi mô hình đi theo một

quan điểm tiếp cận về thay đổi tổ chức khác nhau. Cụ thể: quan điểm thay đổi theo

quá trình thì đề cập đến các bước lần lượt cần tuân theo trong quá trình thực hiện

thay đổi. Trong đó nhấn mạnh việc cho phép cá nhân tham gia vào quá trình thay

đổi. Quan điểm về nội dung thay đổi đề cập đến sáng kiến cụ thể đang được giới

thiệu và đặc điểm nội dung chi tiết của nó. Các nội dung này thường là thay đổi về

quản trị, thủ tục, công nghệ hoặc cơ cấu của tổ chức. Quan điểm thứ ba là bối cảnh

tổ chức. Bối cảnh bao gồm các điều kiện và môi trường trong đó cá nhân hoạt động.

Ví dụ, một tổ chức học tập là một tổ chức trong đó cá nhân có khả năng chấp nhận

thay đổi liên tục. Quan điểm thứ tư và cuối cùng là các đặc điểm riêng của cá nhân.

Do sự khác biệt giữa các cá nhân, một số nhân viên có xu hướng ủng hộ thay đổi tổ

chức hơn những người khác.

Do vậy, Armenakis và cộng sự (2002) đã đề xuất việc xem xét sự sẵn sàng cho

thay đổi như là một trạng thái tâm lý độc lập thể hiện niềm tin của cá nhân đối với thay

đổi tổ chức. Niềm tin vào thay đổi (hay sự sẵn sàng cho thay) đổi nên được đo lường

đánh giá chung trong một mô hình kết hợp cùng với 4 nhóm nhân tố ảnh hưởng là nội

dung thay đổi (nghĩa là thay đổi này là thay đổi cái gì?), quá trình thay đổi (các bước

phải tuân theo khi thực hiện thay đổi), bối cảnh thay đổi (nghĩa là hoàn cảnh trong đó

các thay đổi này diễn ra) và các cá nhân có liên quan (nghĩa là các đặc điểm cá nhân

của những người được yêu cầu thay đổi). Khung tiếp cận này đã được Holt và cộng sự

(2007) hoàn chỉnh (xem Hình 1.1).

Khi sử dụng mô hình TPB để nghiên cứu về sự sẵn sàng của cá nhân cho thay

đổi, các tác giả đã đề cập đến nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng cho thay đổi là thái

độ, chuẩn chủ quan và nhận thức kiểm soát hành vi. Rõ ràng các nhân tố này đã được

khẳng định liên quan mật thiết đến dự định hành vi của cá nhân. Tuy nhiên trong tình

huống thay đổi tổ chức, cho dù là cùng một nội dung thay đổi, mỗi tổ chức sẽ có các

đặc điểm khác nhau tại thời điểm thay đổi đặc biệt, là các đặc điểm liên quan đến bối

cảnh tổ chức như lãnh đạo, văn hóa tổ chức, môi trường tổ chức (Choi1 và Ruona,

2010). Như thế, các nghiên cứu theo TBP cho thấy hạn chế trong việc phản ánh đầy

đủ các yếu tố có thể tác động đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức, đặc

biệt là nhóm yếu tố liên quan đến tổ chức có thay đổi. Do vậy, theo Holt và cộng sự

(2007) sự sẵn sàng cho thay đổi chịu tác động của 4 nhóm nhân tố là: các đặc điểm

cá nhân, các đặc điểm về bối cảnh thay đổi, các yếu tố thuộc về nội dung thay đổi ,

và quá trình thay đổi.

Nội dung TĐ Các đặc điểm nội dung của thay đổi đang được thực hiện

Bối cảnh TĐ Các đặc điểm của môi

Hành

Niềm tin = Sự sẵn sàng

vi

Các đặc điểm cá nhân

Qui trình TĐ Các bước để thực hiện

Đặc điểm của cá

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa nội dung, bối cảnh, qui trình và các đặc điểm của cá

nhân với sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức (Holt và cộng sự, 2007)

Như vậy, so với các mô hình lý thuyết được sử dụng để nghiên cứu thì mô hình

của Armenakis (1993) và sau này được hoàn chỉnh bởi Holt và cộng sự (2007) là tỏ ra có ý nghĩa và đầy đủ hơn cả khi đề cập đến các nhân tố ảnh hưởng tới sự sẵn sàng của

cá nhân đối với thay đổi tổ chức và cả kết quả đầu ra của trạng thái này. Vì vậy trong

luận án của mình NCS quyết định sử dụng khung nghiên cứu này làm nền tảng lý

thuyết đến xây dựng các giả thuyết và mô hình nghiên cứu của đề tài luận án.

1.2.2. Tổng quan nghiên cứu về sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức

Như phần trên đã phân tích, rõ ràng việc nghiên cứu về sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức của các cá nhân không còn là chủ đề mới trên thế giới. Các nhà nghiên cứu từ trước tới nay đã tập trung làm rõ nhiều vấn đề có liên quan. Có thể tóm lược thành

3 hướng nghiên cứu lớn, bao gồm:

(1) Nghiên cứu tập trung làm rõ khái niệm về sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức

của cá nhân và các thành tố cấu thành nên khái niệm này.

(2) Nghiên cứu các yếu tố nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối

với thay đổi tổ chức

(3) Nghiên cứu các nhân tố là kết quả tác động của sự sẵn sàng cho thay đổi tổ

chức của cá nhân.

Với hướng nghiên cứu thứ nhất, ngoài hai tác giả được phân tích ở mục 3.2 là Armenakis và Holt, còn có rất nhiều các công trình nghiên cứu khác bàn về khái niệm sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức.

Nghiên cứu của Eby, Adams, Rusell và Gaby (2000) định nghĩa sự sẵn sàng

cho thay đổi như là một dạng nhận thức của cá nhân về một vấn đề cụ thể tại môi

trường làm việc của họ - đó là mức độ mà tổ chức được coi là sẵn sàng thực hiện thay đổi trên quy mô lớn…. Sự sẵn sàng cho thay đổi của tổ chức phản ánh sự đáp ứng thực

tế của một cá nhân trong tổ chức.

Cuningham và cộng sự (2002), thì cho rằng ở cấp độ cá nhân, sự sẵn sàng cho

thay đổi liên quan đến một nhu cầu rõ ràng về thay đổi, một cảm giác về năng lực của

cá nhân để hoàn thành thay đổi một cách thành công (liên quan đến sự tự tin) và một

cơ hội để tham gia vào quá trình thay đổi.

Nghiên cứu của Jimmieson và cộng sự (2005) về sự sẵn sàng thay đổi ở cấp độ

nhân viên cho thấy, khái niệm sẵn sàng thay đổi có thể được định nghĩa là mức độ mà

nhân viên nắm bắt những quan điểm tích cực về nhu cầu thay đổi tổ chức (nghĩa là

chấp nhận thay đổi), cũng như mức độ mà nhân viên tin rằng những thay đổi đó có thể

có ý nghĩa tích cực đối với bản thân mình và rộng hơn là cho tổ chức. Có thể thấy,

những nghiên cứu này đều dựa trên quan điểm của Armenakis coi sự sẵn sàng thay đổi

của cá nhân như là một phản hồi cảm xúc cũng như nhận thức của cá nhân đối với thay

đổi tổ chức. Các nghiên cứu cũng đề cập đến khái niệm sẵn sàng cho thay đổi tổ chức ở các cấp độ khác nhau từ cá nhân, nhóm làm việc và cấp tổ chức.

Khi làm rõ khái niệm sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức thì các nghiên

cứu cũng đồng thời làm rõ các yếu tố cấu thành nên trạng thái này. Theo nghiên cứu

của Armenakis (1993), Cuningham và cộng sự (2002), Griffiths và cộng sự (2005), Holt và cộng sự (2007, … thì sự sẵn sàng phản ánh niềm tin nhận thức của cá nhân về thay đổi là cần thiết và khả năng thực hiện thay đổi thành công. Tuy nhiên, theo đánh

giá của Rafferty và cộng sự (2013), khi đề cập đến sự sẵn sàng của cá nhân như là một thái độ của cá nhân đó đối với thay đổi của tổ chức, thì niềm tin của cá nhân mới chỉ biểu hiện thành phần nhận thức (cognitive) của thái độ. Khi đối diện với thay đổi, cá nhân còn thể hiện các phản ứng tình cảm, cảm xúc (affective) của mình như yêu thích, ghét, lo lắng, hồi hộp, ... Điều này có nghĩa là ngoài khía cạnh nhận thức (cognitive)

như là các định nghĩa đã đề cập ở trên, sự sẵn sàng thay đổi còn thể hiện ở yếu tố cảm

xúc (affective).

Nói thêm về thái độ của cá nhân, nhiều nhà nghiên cứu cho rằng thái độ là sự tổ hợp của nhận thức, cảm xúc và hành vi. Ba yếu tố này của thái độ có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được mô tả cụ thể bởi Reid (2006) như sau:

(1) Yếu tố nhận thức chính là kiến thức, sự tin tưởng và ý tưởng về một đối

tượng nào đó

(2) Yếu tố cảm xúc chính là sự yêu thích hay không thích một điều gì đó

(3) Yếu tố hành vi chính là xu hướng hành động hướng đến một đối tượng

nào đó.

Như vậy, thái độ có thể được xem như là những đánh giá về mặt cảm xúc của

một người đối với một đối tượng cụ thể. Những đánh giá này được củng cố bằng các

kiến thức, sự tin tưởng và ý tưởng về đối tượng đó. Sự kết hợp của yếu tố nhận thức

và cảm xúc có thể dẫn đến việc người đó có khuynh hướng thự hiện hành động và điều

này tạo nên yếu tố hành vi của thái độ. Cần phải chú ý rằng thái độ luôn hướng tới một

đối tượng cụ thể.

So sánh với khái niệm về sự sẵn sàng cho thay đổi, cả hai yếu tố tình cảm/cảm

xúc và hành vi đều là những tiền đề hoặc nguyên nhân khác nhau đưa đến phán đoán

đánh giá một cách tổng thể về thay đổi tổ chức. Mặc dù cả Armenakis (1993) và Holt

(2007) đều có đề cập đến thành phần cảm xúc trong định nghĩa về sự sẵn sàng cho thay

đổi, tuy nhiên theo Rafferty và cộng sự (2013), việc xác định rõ các thành phần này

này cho đến nay vẫn thiếu các nghiên cứu được thực hiện.

Với hướng nghiên cứu thứ hai, theo đánh giá của Rafferty và cộng sự (2013)

thì mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến những thái độ cá

nhân có liên quan đến thay đổi, nhưng những nghiên cứu tập trung trong lĩnh vực sẵn sàng cho thay đổi tổ chức lại không nhiều. Trong khi đó những nghiên cứu này, theo Rafferty (2013), đã sử dụng nhiều thang đo khác nhau về sẵn sàng cho thay đổi. Một

số tác giả đã sử dụng các thang đo tập trung vào một hoặc nhiều khía cạnh niềm tin nhận thức về sự thay đổi được Armenakis và các đồng nghiệp vạch ra. Trong khi các nhà nghiên cứu khác lại áp dụng các mô hình thực hành về sự sẵn sàng thay đổi cho cấp độ tổ chức. Các nghiên cứu theo xu hướng này sẽ được NCS tổng quan chi tiết

hơn ở mục tiếp theo.

Với hướng nghiên cứu thứ ba, tổng quan nghiên cứu cho thấy, sự sẵn sàng cho

thay đổi của cá nhân thường dẫn đến một số hệ quả, nhiều nhất là làm giảm sự kháng

cự đối với thay đổi. Tác động này đã được rất nhiều nghiên cứu kiểm chứng (Selt,

2008, Kwahk và Lee, 2015). Theo Self (2008), các nghiên cứu thay vì chỉ tập trung tới

sự sẵn sàng cho thay đổi như là một yếu tố làm giảm sự kháng cự đối với thay đổi thì

cần phân biệt sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân như là một trạng thái tâm lý khác

biệt so với sự kháng cự lại thay đổi và nó có thể dẫn đến các kết quả trực tiếp khác.

Công trình nghiên cứu về mô hình và xây dựng thang đo sự sẵn sàng của cá nhân cho

thay đổi tổ chức, Holt và cộng sự (2007) đã kiểm định mối quan hệ của sẵn sàng của

cá nhân cho thay đổi với ý định nghỉ việc và cam kết gắn bó với tổ chức. Kết quả là sự

sẵn sàng cho thay đổi tổ chức của cá nhân có tác động tích cực đến cam kết gắn bó tổ

chức và sự hài lòng với công việc của họ.

Ngoài ra, có một số hệ quả khác theo Rafferty và cộng sự (2013) đánh giá là có

thể bị tác động bởi sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức như là thái độ cởi mở,

cam kết với thay đổi, kết quả thực hiện công việc, hay sự hài lòng với công việc. Hành

vi ủng hộ thay đổi (change-supportive behaviors) cũng có thể được xem như là một

trong những đầu ra kết quả của sự sẵn sàng cho thay đổi theo Kim và Rousseau (2011).

Đề cập đến sự sẵn sàng thay đổi ở cấp độ tổ chức nhưng Week (2004) trong nghiên

cứu về mối quan hệ giữa sẵn sàng cho thay đổi với kết quả thực hiện công việc của các

quản lí bán hàng (sales manager) đã chứng minh rằng, cá nhân (cụ thể là sales manager)

có sự sẵn sàng đối với thay đổi của tổ chức cao hơn có kết quả thực hiện công việc của

cá nhân đó tốt hơn so với đồng nghiệp cùng cấp quản lí khác. Adils (2016) cũng xác

nhận tác động của sự sẵn sàng thay đổi và cam kết thực hiện thay đổi và hành vi tương

ứng. Kwahk và Lee (2015) khi xem xét các công ty trong bối cảnh vừa thực hiện triển

khai hệ thống ERP cũng khẳng định về tác động tích của sẵn sàng thay đổi đối với

nhận thức về lợi ích và tính dễ dàng sử dụng của hệ thống, từ đó gián tiếp tác động đến

ý định sử dụng hệ thống. Các nghiên cứu trên đã cho thấy, dù các kết quả là thứ ít được

lí thuyết hóa nhất và là khía cạnh ít được nghiên cứu nhất trong nghiên cứu về thay đổi

tổ chức (theo Weiner, 2009), nhưng tổng quan nghiên cứu vẫn tìm được các nghiên

cứu theo xu hướng này, trong đó hành vi ủng hộ thay đổi tổ chức được xem là kết quả

rõ nhất của sự sẵn sàng cho thay đổi. Điều này một lần nữa cho thấy sự hợp lý của mô

hình nghiên cứu về sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức đã được Armenakis (1993) và

Holt & cộng sự (2007) đề xuất.

Như vậy, các nghiên cứu theo xu hướng thứ ba đã khẳng định rất rõ ràng về tầm

quan trọng của việc tạo ta sự sẵn sàng cho thay đổi trong mỗi cá nhân khi tổ chức có

thay đổi. Điều này không chỉ có ý nghĩa trong thực hành quản lý thay đổi tại các tổ chức mà còn cho thấy ý nghĩa về mặt lý luận của các nghiên cứu trong lĩnh vực này.

1.2.3. Tổng quan nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức

Theo đánh giá của Rafferty và cộng sự (2013), khó có một thống kê chắc chắn

về các yếu tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng cho thay đổi (nhân tố tiền tố) nếu chỉ xem

xét một mình các nghiên cứu riêng về sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân. Chính vì vậy, để tổng quan về vấn đề này Rafferty và cộng sự (2013) đã tìm hiểu cả các nghiên

cứu về những thái độ cá nhân khác mà có liên quan đến thay đổi. Một số nhân tố ảnh

hưởng đã được nghiên cứu có thể chia ra thành các nhóm: nhân tố đặc điểm cá nhân,

nhân tố thuộc về bối cảnh tổ chức và nhân tố bên ngoài. Trong đó, nhóm yếu tố bên

ngoài được cho thấy là có rất ít nghiên cứu và ở cấp độ cá nhân thì sự ảnh hưởng là

1.2.3.1. Tổng quan các nghiên cứu về mối quan hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức

không đáng kể (Rafferty, 2013).

Sự sẵn sàng của cá nhân cho bất kỳ một hoạt động hay một sự việc nói chung

đều là thể hiện thái độ của cá nhân đó đối với hoạt động hay sự việc. Do vậy, sự sẵn sàng của cá nhân có liên quan mật thiết với các đặc điểm riêng của chính cá nhân. Sự

sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức cũng không ngoại lệ. Như đã đề cập trước,

vì các nghiên cứu trực tiếp về sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức không nhiều

nên NCS đã xem xét cả các nghiên cứu có liên quan tới thái độ của cá nhân với thay đổi

tổ chức. Xuất phát từ thái độ đối với thay đổi tổ chức, các nghiên cứu đã chỉ ra những

đặc điểm cá nhân về nhân khẩu học, tính tự tin, nguồn gốc văn hóa, trí thông minh (IQ),

trí tuệ cảm xúc (EQ), … là những yếu tố có ảnh hưởng đến thái độ đối với thay đổi tổ chức của cá nhân. Theo Vakola và cộng sự (2004), Cordery và cộng sự (1991) thì tuổi, giới tính, số năm công tác không có tác động đến thái độ với thay đổi tổ chức của cá nhân. Điều này cũng được Shan (2011) kiểm chứng trong nghiên cứu của mình về sự

sẵn sàng của cá nhân (2011). Khi nói về các đặc điểm cá nhân khác, nhiều tác giả còn đề cập đến tác động của sự tự tin như là Eby và cộng sự (2000), Vakola và cộng sự

(2004), El‐Farra và cộng sự (2012); hoặc vai trò trí thông minh (IQ) và trí tuệ cảm xúc

(EQ) đối với thái độ với thay đổi tổ chức (Vakola và cộng sự, 2004)

Sau này, khi các tác giả bắt đầu tập trung nghiên cứu về trạng thái sẵn sàng cho

thay đổi tổ chức nhiều hơn thì các nhân tố kể trên cũng được kiểm định lại trong mối

quan hệ cụ thể với sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Ngoài các nghiên cứu của Amernakis và cộng sự (2000), Cunningham và cộng sự (2002) thì Vakola (2014) một lần nữa khẳng định tính tự tin của cá nhân có tác động tích cực đối với sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức của họ. Một đặc điểm nữa về tính cách cá nhân, là tính định hướng

kiểm soát nội lực và ngoại lực của cá nhân (locus of control), cũng được Holt và cộng

sự (2007) đưa vào mô hình để kiểm định tác động tới sự sẵn sàng của cá nhân cho thay

đổi tổ chức, dựa trên kết quả tác động trước đó của nhân tố này tới thái độ với thay đổi của cá nhân trong nghiên cứu của Dunham và cộng sự (1989). Kết qủa là, người có

khuynh hướng kiểm soát nội lực cho rằng kết quả hành động của họ phụ thuộc các yếu

tố chủ quan, bên trong (kiểm soát nội lực) có sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức cao hơn

so với nhóm còn lại (Holt và cộng sự, 2007). Như vậy có thể thấy, ngoài các đặc điểm

về nhân khẩu học, tính cách cá nhân của mỗi người cũng ảnh hưởng đến sự sẵn sàng

của họ với thay đổi tổ chức.

Tuy nhiên, tính cách của một cá nhân không chỉ có một khía cạnh là khuynh

hướng kiểm soát nội – ngoại lực. Theo mô hình Big Five (FFM), một mô hình khá phổ

biến về tính cách cá nhân, con người thường có 5 loại tính cách gồm: Hướng ngoại

(extraversion), Tận tâm (conscientiousness), Dễ đồng thuận (agreeableness), Cầu thị

(openness to experience), Tâm lý bất ổn (neuroticism) hoặc cân bằng cảm xúc. Nghiên

cứu của Vakola và cộng sự (2004) về tác động của tính cách cá nhân đối với thái độ

với thay đổi tổ chức cũng đã tiến hành đo lường tác động của các khía cạnh tính cách

khác nhau (theo mô hình 5 tính cách) và đã thu được các kết quả có ý nghĩa. Không những thế, trước đó, Judge và cộng sự (1999) cũng đã xác định được 7 đặc điểm tính

cách có liên quan đến thái độ đối với sự thay đổi, và kết quả nghiên cứu của họ chỉ ra

rằng những đặc điểm này có thể thu lại xuống thành hai yếu tố chính là: Tính tích cực

bản thân và khả năng chịu rủi ro.

1.2.3.2. Tổng quan các nghiên cứu về mối quan hệ giữa bối cảnh tổ chức và sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức

Như vậy có thể nhận thấy, vẫn có sự thiếu hụt các nghiên cứu kiểm định về các khía cạnh khác nhau trong tính cách của cá nhân với sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức của cá nhân đó. Đây là điều các nghiên cứu về sau cần phải tìm hiểu và lấp đầy.

Dù giai đoạn sau năm 2000, các nghiên cứu về sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức

xuất hiện nhiều hơn, nhưng trước đó nghiên cứu của Armenakis (1993) đã khẳng định,

ngoài các đặc điểm về cá nhân, một nỗ lực thay đổi sẽ thành công nếu tổ chức có được

nhiều yếu tố về bối cảnh (hay môi trường tổ chức) hỗ trợ mạnh mẽ cho thay đổi. Cụ thể, một số nhân tố như năng lực quản lí, văn hóa tổ chức, hay sự tham gia của cá nhân trong quyết định tổ chức, sự trao quyền cho thuộc cấp, …cũng là những nhân tố có ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức (theo Hanpachern và

cộng sự., 1998; Eby et al., 2000 Cunningham và cộng sự, 2002, Madsen và cộng sự,

2005, Rafferty và Simons, 2006, Bernerth và cộng sự, 2007). Các nghiên cứu trên cũng

đã chỉ ra rằng, một tổ chức có khả năng hỗ trợ cho sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi thì cũng sẽ có thể đi đến được thành công khi thực hiện thay đổi. Một số nhân tố

có thể dự đoán về khả năng sẵn sàng của cá nhân như vai trò của tác nhân thay đổi, sự

phù hợp của quá trình, sự tham gia của nhân viên, niềm tin với quản lý, môi trường

giao tiếp, đã được chứng minh là có liên quan đến sự sẵn sàng của nhân viên. Ngoài

ra yếu tố về vai trò của lãnh đạo (Shah, 2009), văn hóa tổ chức (Haffar, và cộng sự,

2012), đa văn hóa cá nhân (Caliskan và Isik, 2016), … cũng được khẳng định là có tác

động tới sự sẵn sàng thay đổi. Cameron và Quinn (1999), còn chỉ ra một quy trình

quản lí để đi tới thành công cho những thay đổi của tổ chức. Bao gồm: tạo ra tính cấp

thiết của thay đổi, thiết lập tầm nhìn và truyền thông về tầm nhìn thay đổi, khuyến

khích sự tham gia của các thành viên tổ chức, tạo ra những thắng lợi nhỏ và biến những

thay đổi thành văn hóa tổ chức.

Có thể thấy, rất nhiều các nhân tố thuộc nhóm này đã được khẳng định là có tác

động đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Tuy nhiên, theo đánh giá của

Rafferty và cộng sự (2013), dù các nghiên cứu đã tập trung vào vai trò của người lãnh đạo thay đổi, của môi trường giao tiếp trong tổ chức, hay qui trình thực hiện thay đổi,

… thì vẫn cần thêm nhiều nghiên cứu khám phá các ảnh hưởng của nhân tố khác thuộc

nhóm này. Trong một vài công trình gần đây, các nhà nghiên cứu đã đo lường được

mối quan hệ giữa công bằng tổ chức với sự kháng cự lại thay đổi của cá nhân (Brockner và cộng sự, 1994; Daly và Geyer, 1994; Paterson và cộng sự., 2002; Foster, 2010) và cam kết với tổ chức ((Bernerth và cộng sự 2007). Sự kháng cự lại thay đổi hay cam kết với tổ chức đều là những trạng thái tâm lý của cá nhân có liên quan chặt chẽ với

thay đổi tổ chức. Từ đó, có thể thấy tầm ảnh hưởng của công bằng tổ chức tới thái độ đối với thay đổi của cá nhân. Đặc biệt là trong bối cảnh tổ chức thực hiện thay đổi có gắn với quyền lợi, lợi ích nhận được của các thành viên. Theo đánh giá của Shah (2011), dù các nghiên cứu gần đây đã chú ý khám phá vai trò của công bằng tổ chức

trong bối cảnh tổ chức có thay đổi, nhưng rất nhiều nghiên cứu đã thất bại trong việc đo lường mối quan hệ trực tiếp giữa công bằng tổ chức và sự sẵn sàng của cá nhân cho

thay đổi tổ chức. Theo Greenberg (1987), công bằng tổ chức là sự nhận thức của nhân

viên về sự công bằng tại nơi họ làm việc, điều đó có nghĩa công bằng tổ chức là cách thức mà nhân viên đó cảm thấy rằng họ có được đối xử công bằng trong công việc mà họ nhận được hay không, và điều đó có ảnh hưởng đến hành vi của họ trong tổ chức. Công bằng tổ chức cũng là chủ đề đang được quan tâm nghiên cứu ở Việt Nam hiện

nay. Nghiên cứu của Bùi Thị Thanh (2014), của Lê Nguyễn Thanh Dong và Nguyễn

Ngọc Duy Phương (2018) đều cho thấy công bằng tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến

sự hài lòng đối với công việc. Trong bối cảnh có nhiều thay đổi quan trọng tại tổ chức, khi mà lợi ích của các cá nhân sau thay đổi có thể khác nhau, không tránh khỏi người

lao động sẽ băn khoăn về vấn đề công bằng trong tổ chức. Vì thế, khám phá mối quan

hệ giữa công bằng tổ chức và sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân vẫn nên phải được

thực hiện để làm rõ hơn.

1.2.4. Khoảng trống nghiên cứu

Như đã phân tích, nghiên cứu về sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi của

tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu rất thú vị và còn nhiều điều để khám phá. Sự sẵn

sàng cho thay đổi được xem như một trạng thái tâm lí tiền đề cho những phản ứng của

cá nhân khi đối diện với thay đổi của tổ chức. Vì vậy các nghiên cứu về trạng thái tâm

lý này luôn luôn có một ý nghĩa đáng kể cả về học thuật và thực hành quản lý.

Bên cạnh đó, khi xem xét trong bối cảnh thay đổi tổ chức tại Việt Nam và các

nghiên cứu liên quan trong lĩnh vực này, nghiên cứu về sự sẵn sàng cho thay đổi hầu

như thiếu vắng. Thực tế dù đã có những tác giả nghiên cứu về các chủ đề liên quan

đến thay đổi, như đặc điểm của chủ thể quản lí sự thay đổi và nội dung thay đổi

(Nguyễn Bích Đào, 2009); các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối khi tổ

chức có thay đổi (Huỳnh T.T. Thanh và Cao Hào Thi, 2013) hay các nghiên cứu về

cam kết gắn bó với tổ chức. Tuy nhiên số lượng các nghiên cứu này không nhiều và nghiên cứu trực tiếp về sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi của tổ chức thì rất hiếm. Trong khi đó, Việt Nam là được đánh giá là một nền kinh tế đang chuyển đổi rất mạnh, các tổ chức tại Việt Nam hiện nay đang phải chịu sức ép thay đổi rất lớn. Điều này không chỉ diễn ra trong khu vực tư nhân mà càng trở nên cấp bách tại các tổ chức

thuộc khu vực công, trong đó đi đầu là các DNNN.

Từ năm 1992, cổ phần hóa DNNN đã được Chính phủ Việt Nam xem như là cách thức tốt để nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của DNNN. Do đó, chủ trương của Chính phủ là rút dần sự chi phối của nhà nước tại các tổ chức này từ đó thay đổi kết quả hoạt động của các tổ chức này theo hướng tích cực hơn (Chỉ thị số

04/CT-TTg ngày 02/02/2017). Trên thực tế, để cải thiện kết quả hoạt động của doanh

nghiệp, việc cổ phần hóa thường kéo theo những thay đổi mạnh mẽ về định hướng chiến lược, cơ cấu tổ chức, ban lãnh đạo, chính sách đãi ngộ (Phuc Nguyen & Lin Crase, 2011). Khi đó, các thành viên của tổ chức sẽ phải đối mặt với nhiều sự xáo trộn, cảm nhận của họ về thay đổi và những tác động của thay đổi là những nội dung đáng

để quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên các nghiên cứu về thay đổi của DNNN trong giai

đoạn cổ phần hóa thường rất hạn chế, nghiên cứu về sự sẵn sàng cho thay đổi với bối

cảnh của các doanh nghiệp này lại càng hiếm có.

Chính vì vậy, thông qua tổng quan các tài liệu nghiên cứu đã có, trong bối cảnh

cảnh cổ phần hóa DNNN chỉ có ở Viêt Nam rất đặc thù, NCS xác nhận được các

khoảng trống nghiên cứu sau:

Theo xu hướng nghiên cứu khám phá khái niệm sự sẵn sàng của cá nhân đối

với thay đổi tổ chức, bản thân khái niệm về sự sẵn sàng cho thay đổi vẫn cần được làm

rõ về các yếu tố nội hàm, cấu thành nên khái niệm này. Dù các nghiên cứu trước đây

đã tập trung làm rõ được khía cạnh nhận thức của khái niệm, nhưng khía cạnh cảm xúc

của sự sẵn sàng cho thay đổi vẫn cần được nghiên cứu bổ sung thêm.

Theo xu hướng nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá

nhân đối với thay đổi tổ chức, để gia tăng sự sẵn sàng cho thay đổi ở cá nhân, rất nhiều

các nhân tố tác động đã được xem xét đến trong đó nhóm nhân tố thuộc về bối cảnh tổ

chức tỏ ra có ý nghĩa lớn về thực tiễn quản lý tổ chức. Rất nhiều các nhân tố thuộc

nhóm này đã được khẳng định là có tác động đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi

tổ chức. Tuy vậy, vẫn có một vài nhân tố còn thiếu các bằng chứng thuyết phục để kết luận về mức độ ảnh hưởng, cụ thể là công bằng tổ chức. Đây có thể là nhân tố có nhiều

tác động tiềm ẩn đối với sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân. Đặc biệt là khi nghiên

cứu về ảnh hưởng chi tiết của công bằng tổ chức đến từng khía cạnh phản ánh khác

nhau của sự sẵn sàng cho thay đổi.

Ngoài ra, bối cảnh DNNN cổ phần hóa tại Việt Nam là một tình huống khá đặc thù, khó có các quan sát tại các khu vực khác trên thế giới. Vì vậy, đây cũng là một

khía cạnh mới mẻ để đề tài luận án khai thác với hi vọng tìm kiếm được tri thức mới trong lĩnh vực này.

Về ảnh hưởng của đặc điểm cá nhân, mỗi dạng tính cách của cá nhân cũng đã được khẳng định là có tác động khác nhau đến kết quả làm việc của họ. Trong bối cảnh tổ chức thay đổi, tính cách cá nhân của mỗi người có thể tác động đến thái độ của họ

đối với thay đổi (theo Church và cộng sự, 2015). Tuy nhiên, mới chỉ có tính định

hướng kiểm soát nội – ngoại lực được nghiên cứu và kiểm chứng nhiều. Các khía cạnh khác về tính cách cá nhân (như là tính hướng ngoại, cầu thị, ổn định cảm xúc, …) có thể có tác động đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức thì vẫn còn thiếu vắng nghiên cứu có ý nghĩa. Do vậy, NCS cho rằng nghiên cứu về vai trò của tính cách

cá nhân và các nhân tố thuộc về bối cảnh tổ chức (trong đó có công bằng tổ chức) trong

mối quan hệ với sẵn sàng cho thay đổi nên được thực hiện để tìm ra tri thức mới. Đây

cũng là hướng nghiên cứu sẽ tập trung làm rõ của đề tài luận án.

Đối với các nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức, đây cũng là một

khoảng trống thiếu vắng các bằng chứng khoa học, dù Raferty (2013) đã gợi ý rằng có

thể các nhân tố này không ảnh hưởng đến sự sẵn sàng cho thay đổi ở cấp độ cá nhân

tuy nhiên với quan điểm sẵn sàng cho thay đổi là một dạng thái độ của cá nhân thì vẫn

có thể chịu ảnh hưởng nhất định bởi một số yếu tố bên ngoài cộng đồng xã hội. Vì thế

nhóm yếu tố này vẫn cần có bằng chứng để khẳng định, làm sáng tỏ thêm. Đây cũng

là một khoảng trống nghiên cứu được xác định từ tổng quan nghiên cứu.

Theo xu hướng nghiên cứu thứ ba, về kết quả của sự sẵn sàng cho thay đổi. Tác

động lớn nhất khi tạo ra sự sẵn sàng thay đổi trong các thành viên tổ chức là tổ chức

sẽ vượt qua các kháng cự và đạt được thay đổi thành công (Self, 2008). Tuy nhiên thay

đổi tổ chức là một quá trình mất nhiều thời gian, vì thế kết quả của sự sẵn sàng thay

đổi có thể là chính những biểu hiện hành vi của cá nhân khi thực hiện thay đổi. Như

đã phân tích trong ở phần tổng quan, trong các nghiên cứu trước các tác giả từng xem

ý định hành vi như là một biểu hiện của sẵn sàng thay đổi, còn Raferty (2013) lại gợi ý về hành vi như là kết quả của sự sẵn sàng cho thay đổi. Nghiên cứu của Holt (2007)

cũng coi hành vi như là kết quả của sự sẵn sàng thay đổi và tác giả này kiểm định tác

động sẵn sàng thay đổi với ý định nghỉ việc của cá nhân và cam kết gắn bó với tổ chức.

Tuy nhiên đây không phải là trọng tâm của nghiên cứu của đề tài luận án.

Tóm lại, với việc thiếu vắng các bằng chứng nghiên cứu về sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức tại Việt Nam, nội dung đề tài luận án sẽ tập trung vào làm rõ về khái niệm sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi (các thành tố cấu thành

khái niệm) và các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng cho thay đổi này (bao gồm các nhân tố đặc điểm cá nhân và các nhân tố thuộc về tổ chức) trong bối cảnh các DNNN cổ phần hóa. Kết quả nghiên cứu hi vọng sẽ cung cấp các tri thức mới giải

quyết một phần các khoảng trống nghiên cứu đã nêu trên.

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1 này, NCS trình bày một số nội dung tổng quan: (i) các nghiên

cứu về thay đổi tổ chức, (ii) các nghiên cứu về sẵn sàng cho thay đổi tổ chức và (iii)

các nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng tới sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức.

Về thay đổi tổ chức, mục tiêu của các nghiên về thay đổi tổ chức dù theo khía

cạnh nội dung, cấp độ hay quá trình thay đổi thì đều hướng tới thay đổi thành công.

Tổng quan các nghiên cứu đã cho thấy để thay đổi thành công và bền vững các tổ chức

cần xây dựng tổ chức của mình thành một hệ thống luôn sự sẵn sàng đối với thay đổi

chính. Sự sẵn sàng này phải được tạo ra từ cấp độ thấp nhất là từ mỗi thành viên của tổ chức.

Về sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức, tổng quan nghiên cứu đã chỉ ra 3 xu hướng nghiên cứu về sẵn sàng cho thay đổi, trong đó nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến

sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức là có ý nghĩa và được quan tâm hơn cả.

Theo đó, dù các nghiên cứu đã chỉ ra nhóm các đặc điểm cá nhân và bối cảnh tổ chức

là hai nhóm nhân tố quan trọng có ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay

đổi tổ chức, nhưng các nghiên cứu mới chỉ tập trung vào một vài đặc điểm phổ biến

về cá nhân mà chưa có các nghiên cứu sâu hơn về ảnh hưởng của các dạng tính cách

cá nhân khác nhau đến thái độ sẵn sàng cho thay đổi. Tương tự như vậy đối với nhóm

các nhân tố về tổ chức. Với bối cảnh thay đổi tổ chức thường liên quan đến với lợi ích

cá nhân, thường dẫn đến các suy nghĩ về công bằng tổ chức. Tuy nhiên, mối quan hệ

giữa công bằng tổ chức và sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân lại chưa có nhiều nghiên

cứu được thực hiện để kiểm chứng. Ngoài ra, bối cảnh thay đổi tổ chức tại Việt Nam,

đặc biệt là tại các DNNN đang chuyển đổi cũng là một bối cảnh đặc thù hi vọng có thể

tìm ra các tri thức mới trong lĩnh vực này.

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ SẴN SÀNG CỦA CÁ NHÂN ĐỐI VỚI THAY ĐỔI TỔ CHỨC

2.1. Khái niệm sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức

Về thuật ngữ “sẵn sàng đối với thay đổi tổ chức” (readiness for change), khái niệm này xuất hiện sau khi các nghiên cứu về thay đổi tổ chức trở nên phổ biến cả

trong học thuật và trong thực hành quản lý thay đổi. Tổng quan nghiên cứu về lĩnh vực

này đã cho thấy “sự sẵn sàng đối với thay đổi tổ chức” hay “sự sẵn sàng cho thay đổi

tổ chức” được các tác giả đề cập với có ba mức độ là cấp cá nhân, cấp tập thể và cấp

tổ chức (Wein, 2009, Rafferty, 2013). Trong đó, sự sẵn sàng đối với thay đổi tổ chức ở cấp độ cá nhân đã sớm được định nghĩa rõ ràng từ nghiên cứu của Armenakis và

cộng sự (1993). Trước đó dù việc tạo ra sự sẵn sàng trong các thành viên tổ chức được

xem như là một cách thức để đương đầu với sự kháng cự lại thay đổi, nhưng hầu như

chưa có nghiên cứu nào thực hiện khái niệm hóa thuật ngữ này (Armenakis, 1993).

Theo Kotter và Schlesinger (1989), trong các chiến lược được xây dựng để làm

giảm sự kháng cự, tạo ra sự sẵn sàng cần phải được xem trọng bằng cách cho cá nhân

tham gia vào các giai đoạn thay đổi đặc biệt là những giai đoạn đầu tiên khi thay đổi

bắt đầu được lên ý tưởng và lập kế hoạch. Theo cách tiếp cận này, nếu thay đổi tổ chức là các thay đổi đã được lên kế hoạch trước thì sự tham gia của cá nhân vào các giai

đoạn sẽ làm xuất hiện ý định hành vi hoặc các hành vi ủng hộ thay đổi. Kết hợp lý

thuyết hành vi có kế hoạch của Ajzen & Fishbein (1975), rất nhiều nghiên cứu đề cập

đến ý định ủng hộ thay đổi như là thể hiện của sự sẵn sàng cho thay đổi, mà theo đó

các cá nhân trong tổ chức sẽ sẵn sàng bỏ thời gian và nỗ lực để theo đuổi thay đổi

(Metselaar, 1997).

Một vài nghiên cứu khác cũng có đề cập đến “sự sẵn sàng cho thay đổi” dưới góc độ sẵn sàng thay đổi hành vi cụ thể. Ví dụ nghiên cứu của Fleury (1994) đề cập đến các chỉ báo của sự sẵn sàng cho thay đổi hành vi về sức khỏe thông qua việc cá

nhân nhận ra những yếu tố làm thúc đẩy ý định hành vi nâng cao sức khỏe hay ý định đăng ký các chương trình cai nghiện thuốc lá (Morera và cộng sự, 1998) hoặc sau này

là nghiên cứu về hành vi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ, hoặc một công nghệ mới (ví dụ nghiên cứu về ý định sử dụng hệ thống ERP, của Kee-Young Kwahk và Jae-Nam Lee (2015)). Trước đấy nữa, trong các nghiên cứu về thay đổi hành vi sức khỏe, mô

hình xuyên lý thuyết TTM (transtheorical model) được phát triển bởi Prochaska và

DiClemente (1982) đã được xem như mô hình đo lường sự sẵn sàng dựa theo các giai đoạn của thay đổi hành vi (stage of change model).

Dù vậy, trong tất cả các nghiên cứu trên, các tác giả đều chưa đưa ra được khái niệm về sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức một cách trực tiếp rõ ràng. Fleury

(1994) thì đề cập đến chỉ số sẵn sàng (index of readiness) với một bộ các biến quan sát

được thẩm định theo chuẩn của Imle and Atwood (1988). Morean và cộng sự (1998)

thì sử dụng mô hình TTM để khẳng định rằng, cá nhân có mức độ sẵn sàng cao thì càng tiến xa hơn trong các giai đoạn thay đổi hành vi sức khỏe. Còn Metselaar (1997)

cũng sử dụng khái niệm “ý định ủng hộ thay đổi” như là biểu hiện của sự sẵn sàng cho

thay đổi.

Khi tổ chức có thay đổi, mọi sáng kiến thay đổi đều có thể làm nảy sinh hai

trạng thái đối ngược nhau của các thành viên tổ chức: một đi theo hướng thay đổi, một

thì tìm cách kháng cự lại thay đổi. Sự chống đối có thể đến từ các nguyên nhân khác

nhau như bị thay đổi về lợi ích cá nhân, việc phải điều chỉnh các thói quen ứng xử hay

sự không thông hiểu và thiếu độ tin cậy giữa các cá nhân và những người dẫn dắt sự

thay đổi. Đôi khi sự kháng cự cũng đến từ việc nhận thức khác nhau đối với hậu quả

và kết quả của thay đổi. Như vậy, vấn đề là làm thế nào giảm thiểu những sự chống

đối này và tạo ra một tổ chức luôn ở trong trạng thái sẵn sàng với thay đổi. Điều này

đã được Armenaski (1993) lập luận trong nghiên cứu của mình, ông cho rằng tăng

cường sự sẵn sàng đã được nhắc nhiều nhất như là một phương cách để làm giảm sự

phản kháng.

Tuy nhiên Armenakis (1993) cho rằng, sự sẵn sàng cho thay đổi không đơn

thuần là một cách thức để làm giảm thiểu các kháng cự lại thay đổi. Sự sẵn sàng cho

thay đổi là một trạng thái tâm lý riêng biệt với kháng cự lại thay đổi. Chính trong

nghiên cứu này của Armenakis đã xác nhận rằng, sự sẵn sàng cho thay đổi là một phạm trù độc lập, được phản ánh thông qua niềm tin nhận thức của cá nhân về sự cần thiết phải thay đổi và thay đổi có thể được thực hiện thành công.

Tuy nhiên, cũng theo Armenakis (1999), các nghiên cứu về thay đổi tổ chức trong giai đoạn trước đó dù không đưa ra khái niệm về sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức, nhưng cũng có đề cập đến việc làm gia tăng khả năng xuất hiện những hành vi cá nhân cần thiết để thay đổi thành công. Chẳng hạn như, công trình của Dirks

và cộng sự (1996) đề cập đến tầm quan trọng của trạng thái tâm lí của các chủ thể khi đối diện với thay đổi. Các tác giả cho rằng việc cá nhân có một trạng thái tâm lí tích

cực đối với thay đổi có thể dẫn tới thay đổi thành công.

Đồng thời khi tổng quan các nghiên cứu về thay đổi tổ chức đã được công bố vào những năm 1990, Armenaski (1999) đã kết luận rằng: (i) Quá trình thay đổi thường diễn ra trong nhiều bước đòi hỏi phải trải qua một khoảng thời gian đáng kể và những nỗ lực bỏ qua các bước hiếm khi mang lại kết quả khả quan và (ii) sai sót

trong bất kỳ bước nào cũng có thể làm chậm quá trình thực hiện, cũng như tác động

tiêu cực đến kết quả đạt được của sự thay đổi. Trong công trình nghiên cứu tổng quan

này, Armenaski cũng cho rằng trong giai đoạn đầu của tiến trình thay đổi này, thay vì đo lường kết quả, hay cố gắng dự báo các thay đổi, các nhà quản lí nên tìm kiếm

cách thức thay thế động lực cho thay đổi của các lực lượng trong tổ chức. Kết luận

này có sự tương đồng với lập luận trước đó của Lewin (1947), khi tác giả này cũng

cho rằng, ở giai đoạn đầu của sự thay đổi, nhà quản lí phải đưa ra các bằng chứng để

chứng minh cách thức hiện tại của tổ chức không chấp nhận được hoặc có còn phù

hợp không khi tổ chức hiện vẫn thành công hoặc phải giành lại thành công. Đây

chính là tiền đề để xuất hiện thái độ tiếp nhận thay đổi một cách dễ dàng. Sau này

Armenaski (1993) gọi thái độ mà các nhà quản lý cần tìm kiếm trong tổ chức trước

thay đổi này là “sự sẵn sàng đối với thay đổi” (redianess for change). Khái niệm này

đã thực sự được biết đến rộng rãi qua việc công bố một loạt các công trình của của

Armenakis và cộng sự trong các năm sau đó (1993, 1999, 2003). Điều này càng

khẳng định, một trong các yếu tố dẫn đến thành công của các nỗ lực thay đổi tổ chức

chính là sự sẵn sàng thay đổi. Quan điểm này về sau cũng đã được củng cố và được

nghiên cứu sâu hơn bởi rất nhiều tác giả như Self (2007), Weiner (2009), Self và Schraeder (2009), Vakola (2014), …

Như vậy, ở góc độ cá nhân đối với thay đổi tổ chức, sự sẵn sàng được cho là

một trong những yếu tố quan trọng nhất liên quan đến sự ủng hộ ban đầu của các thành

viên cho các sáng kiến thay đổi của tổ chức.

Trong nghiên cứu công bố năm 1993, Armenaski cho rằng, sự sẵn sàng là nhận thức tiền đề dẫn tới các hành vi, cả kháng cự và ủng hộ của các thành viên tổ chức với một nỗ lực thay đổi một cách chủ động và cả bị động. Trong khái niệm “sẵn sàng cho

thay đổi” của Armenakis và cộng sự (1993: 168), tác giả đã định nghĩa phạm trù này như là “niềm tin, thái độ, ý định của cá nhân về mức độ cần thiết của thay đổi và khả năng của tổ chức để thực hiện thành công những thay đổi đó”. Đây có thể xem như

định nghĩa đầu tiên về sự sẵn sàng cho thay đổi với ý nghĩa là một phạm trù tâm lý.

Trước Armenakis hầu như chưa có ai đưa ra định nghĩa nào về phạm trù này.

Tuy vậy, ý tưởng về việc thiết lập một trạng thái đáp ứng tốt hơn của cá nhân đối với

thay đổi tổ chức thì đã được rất nhiều nghiên cứu trước ấy đề cập đến. Bắt đầu từ nghiên cứu về 3 giai đoạn thay đổi của Lewin (1947) trong đó có giai đoạn đầu tiên phá vỡ trạng thái đông cứng, chính là giai đoạn chuẩn bị cho thay đổi. Các bước của giai đoạn này cũng đã được Jacobson (1957) cụ thể hóa hơn trong nghiên cứu của mình. Tuy

vậy, nền tảng của khái niệm sự sẵn sàng cho thay đổi, là được xem như một phạm trù

riêng biệt độc đáo, thì cũng đã được lồng ghép vào trong một số mô hình lý thuyết để

khám phá quá trình thực thi sự thay đổi trước đấy. Tiếp theo, công trình nghiên cứu của Van de Ven và Poole (1995) cũng khẳng định, các nhà lãnh đạo tổ chức thường đưa ra

những thay đổi có mục đích và có tính rộng khắp toàn hệ thống dựa trên một nỗ lực hiện

thực hóa các mục tiêu cụ. Tuy nhiên, khi những thay đổi có chủ đích này được đưa ra,

sự khác biệt và xung đột giữa các nhà lãnh đạo tổ chức và các thành viên khác có thể

làm xuất hiện trạng thái đối đầu. Để thay đổi xảy ra theo hướng mà lãnh đạo mong muốn,

các xung đột phải được giải quyết sao cho các thành viên tổ chức có niềm tin và nhận

thức phù hợp với những người lãnh đạo về các thay đổi sẽ xuất hiện. Lúc này một trạng

thái sẵn sàng cần thiết phải được tạo ra trong tổ chức.

Trước đấy nữa, trong một nghiên cứu cổ điển của Coch và French (1948) bằng

kinh nghiệm làm giảm sự kháng cự, đã chứng minh rằng, sự tham gia của các thành

viên tổ chức vào các nỗ thực thay đổi sẽ có thể làm giảm sự kháng cự với thay đổi.

Như thế, các tác giả này cho rằng sự sẵn sàng được thể hiện thông qua sự tham gia của

các thành viên vào nỗ lực thay đổi. Đồng quan điểm này, Dunham và cộng sự (1989)

trong nghiên cứu của mình cũng đề cập đến thái độ với thay đổi tổ chức như là một khái niệm đại diện cho sự tích cực của cá nhân trong thay đổi tổ chức.

Rõ ràng nếu so với định nghĩa của Armenakis (1993) các cách tiếp cận trên mới

chỉ xem sẵn sàng cho thay đổi như một sự thể hiện khuynh hướng tham gia vào thay đổi

(dạng khuynh hướng thể hiện hành vi) của các cá nhân mà chưa đề cập đến khía cạnh nhận thức (niềm tin) và cảm xúc của trạng thái tâm lý này. Do vậy, có thể thấy rằng trước Armenakis (1993) chưa có một tác giả nào đưa ra một khái niệm rõ ràng về sự sẵn sàng cho thay đổi, ở cấp độ cá nhân. Khái niệm sẵn sàng cho thay đổi của Armenakis (1993)

được phát triển dưới góc độ cá nhân, là sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

Trong số các nghiên cứu về sau này đi theo quan điểm của Armenakis (1993), nghiên cứu của Holt và cộng sự (2007) được đánh giá là đã làm sáng tỏ và hoàn thiện

hơn phạm trù sẵn sàng cho thay đổi (theo đánh giá của Self (2007) và Choi1 và Wendy (2010). Theo đó, sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức được định nghĩa như là

“Mức độ mà một cá nhân hoặc các cá nhân có khả năng nhận thức và thể hiện cảm

xúc theo khuynh hướng chấp nhận, nắm lấy và áp dụng một kế hoạch cụ thể nhằm mục đích thay đổi hiện trạng”. Trong định nghĩa này, Holt đã kế thừa định nghĩa của Armenakis (1993) khi đề cập đến sự sẵn sàng cho thay đổi như là nhận thức (niềm tin) và cảm xúc của cá nhân đối với thay đổi. Đồng thời với việc đề cập đến khuynh hướng

của các cá nhân áp dụng kế hoạch thay đổi hiện trạng, định nghĩa này cũng hàm ý về

khuynh hướng hành vi của cá nhân tham gia vào thay đổi tổ chức. Như vậy để, biết

một cá nhân có sẵn sàng với sự thay đổi của tổ chức hay không cần phải xem xét xem cá nhân đó nhận định về thay đổi như thế nào? Có cảm xúc gì với thay đổi hay không?

Và xa hơn là có chấp thuận tuân theo các kế hoạch thay đổi hay không? Định nghĩa

này của Holt và cộng sự (2007) không những cụ thể hóa định nghĩa của Armenakis

(1993) mà còn là một gợi ý cho việc đo lường mức độ sẵn sàng cho thay đổi tổ chức

của mỗi cá nhân.

Trong luận án của mình nghiên cứu sinh (NCS) định nghĩa sự sẵn sàng của cá

nhân đối với thay đổi tổ chức theo quan điểm của Holt và cộng sự (2007), nghĩa là sự

sẵn sàng cho thay đổi tổ chức của cá nhân thể hiện mức độ nhận thức và cảm xúc của

cá nhân theo khuynh hướng chấp nhận, nắm bắt và tuân theo kế hoạch của sự thay đổi

tổ chức này.

2.2. Khung nghiên cứu về sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức

Như đã phân tích trong phần tổng quan nghiên cứu, khung phân tích của

Armenakis (1993) và được hoàn thiện bởi Holt và cộng sự (2007) đã cho thấy là một cách

tiếp cận toàn diện trong nghiên cứu về sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Theo đó, sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức được nghiên cứu trong mối quan hệ

với 4 nhóm nhân tố là: Nội dung thay đổi; Bối cảnh thay đổi; Quá trình thay đổi và Đặc

điểm của cá nhân (Hình 1.1).

Dựa trên cách tiếp cận này công trình nghiên cứu của Holt và cộng sự (2007) cũng đã thiết kế một một mô hình nghiên cứu định lượng để xem xét sự sẵn sàng cho thay đổi của các thành viên tổ chức trong bối cảnh thay đổi cụ thể là tái cấu trúc tại

một tổ chức lớn.

Trong nghiên cứu này, Holt và cộng sự (2007) đã tiến hành kết hợp nghiên cứu

cắt ngang và nghiên cứu theo thời gian, với 2 bộ dữ liệu (thời điểm tuyên bố thay đổi và thời diểm tiến hành thay đổi được 7 tháng). Vì vậy với mô hình này, các tác giả đã kiểm định được tác động của bối cảnh thay đổi và đặc điểm cá nhân đối với sự sẵn

sàng thay đổi, đồng thời, nghiên cứu này cũng đã chỉ ra vai trò của sẵn sàng thay đổi

đối với việc tăng cường gắn bó với tổ chức.

Đặc điểm cá nhân Khuynh hướng kiểm soát nội – ngoại lực Cảm xúc tiêu cực Tính dễ nổi loạn Thái độ với thay đổi nói chung

Hành vi Cam kết với tổ chức Ý định nghỉ việc

Sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức Nhận thức về sự phù hợp Nhận thức về sự ủng hộ Nhận thức về khả năng thực hiện Nhận thức về lợi ích đánh đổi

Bối cảnh tổ chức có thay đổi Niềm tin quản lý Môi trường giao tiếp

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu về sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức của

Holt và cộng sự (2007)

Cụ thể là, nhóm các đặc điểm cá nhân các tác giả lựa chọn các nhân tố phản ánh

là Cảm xúc tiêu cực, Tính dễ nổi loạn, Khuynh hướng kiểm soát nội/ngoại lực và thái

độ với thay đổi nói chung. Nhóm bối cảnh tổ chức có thay đổi gồm nhân tố Niềm tin

quản lý và môi trường giao tiếp. Về tiến trình thay đổi nghiên cứu này lựa chọn 2 nhóm

đối tượng khảo sát để so sánh là nhóm vừa tham gia vào việc lập kế hoạch thay đổi

vừa thực hiện thay đổi và một nhóm chỉ tiếp nhận kế hoạch để thực hiện thay đổi.

Như đã phân tích về các ưu điểm của cách tiếp cận 4 nhóm nhân tố ảnh hưởng

tới sự sẵn sàng cho thay đổi của Armenakis và cộng sự (2002) cũng như của Holt và

cộng sự (2007) ở chương 1 (như Hình 1.1), NCS lựa chọn kế thừa khung phân tích

này để thực hiện nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức tại Việt Nam. Đồng thời để tập trung vào chủ đề các nhân tố ảnh hưởng tới sự sẵn sàng của cá nhân, phần xem xét tác động của sự sẵn sàng cho thay đổi với hành vi cá nhân sẽ là các mục tiêu nghiên cứu trong tương lai. Ngoài ra, với một nghiên cứu cắt ngang bị hạn chế về thời gian, phần đánh giá tác động của quy trình thay đổi đối với sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức cũng không được

đề cập đến trong luận án này.

2.3. Các thành tố phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức

Mô hình định lượng của Hotl và cộng sự (2007) (hình 2.1) đã cho thấy quan

điểm tiếp cận toàn diện về sự sẵn sàng cho thay đổi bao gồm cả các tiền tố và hậu tố.

Hơn thế nữa, các tác giả còn làm rõ hơn bản chất khái niệm “sẵn sàng cho thay đổi” thông qua việc xác định các thành tố phản ánh sự sẵn sàng thay đổi và qua đó cung

cấp một công cụ đo lường mức độ sẵn sàng thay đổi của cá nhân.

2.3.1. Khía cạnh nhận thức trong sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức

Về các thành tố cấu thành sự sẵn sàng cho thay đổi, nếu như trong định nghĩa

ban đầu của Armenakis (1993) chỉ đề cập đến niềm tin, cảm xúc về sự cần thiết thay

đổi và khả năng thực hiện thì trong công trình về sau Armenaski và Haris (2002), đã

làm rõ khái niệm này và đề cập đến 5 thành tố thể hiện sự sẵn sàng thay đổi của cá

nhân dựa theo góc độ niềm tin.

Đầu tiên, các tác giả lập luận rằng một thay đổi khi được truyền thông tới các

thành viên trong tổ chức phải tạo ra cảm giác khác biệt (discrepancy) của tổ chức sau

thay đổi so với hiện tại, thông thường là tổ chức sẽ có lợi hoặc kết quả hoạt động sẽ

được cải thiện khi thực hiện thay đổi. Các cá nhân phải tin rằng một đề xuất thay đổi

là thích hợp (appropriate) đối với trạng thái hiện tại của tổ chức. Cả hai khía cạnh

nhận thức này theo Holt và cộng sự (2007) có thể quy về một điểm thống nhất là cá

nhân phải nhận thức được “sự cần thiết phải thay đổi” của tổ chức.

Tiếp đó, các tác giả này cũng lập luận rằng một thông điệp thay đổi khi được phổ

biến tới các thành viên trong tổ chức, phải tạo ra cảm giác tự tin, cảm giác có thể đạt

được (efficacy) ở trong họ. Nghĩa là trạng thái sẵn sàng cho thay đổi đề cập đến niềm tin

của cá nhân về khả năng thực hiện được sáng kiến thay đổi đó của cá nhân. Mọi cá nhân

trong tổ chức thực hiện được cũng có nghĩa tổ chức sẽ thực hiện được thay đổi (Holt và

cộng sự, 2007). Đây là một dạng mở rộng khái niệm từ sự tự tin hay cảm giác tự tin mà đặc biệt chỉ liên quan đến thay đổi. (Oreg, Vakola, & Armenakis, 2011).

Khía cạnh thứ tư trong khái niệm về sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức đề cập đến các lực lượng ủng hộ chính đối với thay đổi (principal support) – cụ thể là nhận

thức về sự ủng hộ thay đổi của những quản lí cấp cao trong tổ chức. Nhận thức của các cá nhân về sự ủng hộ của các nhà quản lí cấp cao có được thông qua việc thấy được sự hỗ trợ hữu hình, cụ thể của họ với thay đổi như là các ủng hộ về nguồn lực và thông tin trao đổi. Nhận thức được sự ủng hộ này sẽ tạo nên một cảm giác tin tưởng vào sự theo đuổi thực hiện và khả năng thành công của thay đổi tổ chức.

Khía cạnh cuối cùng trong khái niệm về sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức là về

giá trị cá nhân (valence) có nghĩa là nhận thức của cá nhân về lợi ích mà họ phải đánh đổi nếu thay đổi diễn ra. Nếu cá nhân không tin rằng thay đổi là có lợi cho họ hoặc những lợi ích mà họ phải đánh đổi là không đáng giá thì có khả năng là họ sẽ không có được những đánh giá tổng thể tích cực về sự sẵn sàng thay đổi của mình.

Như vậy, sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức thể hiện niềm tin của cá

nhân về:

1. Sự cần thiết phải thay đổi, thay đổi là phù hợp với tổ chức

2. Sự ủng hộ của lãnh đạo đối với thay đổi tổ chức

3. Khả năng thực hiện thay đổi thành công của cá nhân

4. Giá trị lợi ích của cá nhân bị ảnh hưởng khi thay đổi diễn ra.

Nhiều nghiên cứu về sau đã tiến hành làm rõ hơn về các yếu tố cấu thành nên

sự sẵn sàng thay đổi cá nhân như Miller và cộng sự (2006); Rafferty và Simons (2006);

Holt và cộng sự (2007); Erturk (2008). Các nghiên cứu đều xác nhận rằng, sự sẵn sàng

của cá nhân cho thay đổi tổ chức được phản ánh bởi niềm tin của các cá nhân về khả

năng thực hiện được thay đổi của bản thân, sự cần thiết của thay đổi với tổ chức, sự

ủng hộ của quản lý cấp cao và giá trị cá nhân phải đánh đổi khi tổ chức thực hiện thay

đổi. Trong công trình của Holt và cộng sự (2007) đã thêm một lần nữa khẳng định lại

các yếu tố cấu thành nên sự sẵn sàng cho thay đổi giống như kết luận của Armenakis

(1993). Theo đó, khi cá nhân đã có nhận thức đầy đủ về 4 khía cạnh này của thay đổi

tổ chức, họ sẽ xuất hiện niềm tin về thay đổi của tổ chức là cần thiết và có thể được

thực hiện thành công. Cùng với có niềm tin về thay đổi của tổ chức thì cũng có nghĩa là cá nhân có được sự sẵn sàng cho thay đổi đó… Như vậy, về bản chất, sự sẵn sàng

của cá nhân cho thay đổi tổ chức được phản ánh thông qua nhận thức của họ về thay

đổi của tổ chức theo 4 thành phần trên.

2.3.2. Khía cạnh cảm xúc trong sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức

Mặc dù Armenakis (1993) và Holt và cộng sự (2007) đều đề cập đến sự sẵn

sàng cho thay đổi như là một phạm trù đa hướng bao gồm cả niềm tin nhận thức, cảm xúc và hành vi. Nhưng các đo lường về mức độ sẵn sàng cho thay đổi tổ chức mà các tác giả này xây dựng lại vẫn tập trung chủ yếu vào khía cạnh nhận thức của cá nhân. Trên thực tế, khi so sánh các yếu tố cấu thành với định nghĩa sự sẵn sàng cho thay đổi, cả hai yếu tố tình cảm/cảm xúc và hành vi đều là những tiền đề hoặc nguyên nhân khác nhau đưa đến phán đoán đánh giá một cách tổng thể về thay đổi tổ chức.

Mặc dù cả Armenakis (1993) và Holt & cộng sự (2007) đều có đề cập đến thành tố

cảm xúc trong định nghĩa về sự sẵn sàng cho thay đổi, tuy nhiên theo Rafferty và cộng sự (2013), quan điểm sẵn sàng dựa trên cảm xúc này cho đến nay vẫn rất ít nghiên cứu được thực hiện để làm rõ. Mặc dù thế, ý tưởng về việc xem xét khái niệm “sẵn sàng cho thay đổi” ở cả hai khía cạnh nhận thức và tình cảm cũng đã được chỉ

dẫn từ những nghiên cứu có liên quan trước đó. Trong một nghiên cứu cổ điển về

thái độ với thay đổi (Attitude toward change), Dunham và cộng sự (1989) đã định

nghĩa đồng thời xác lập các khía cạnh của thái độ đối với thay đổi bao gồm nhận thức của cá nhân về thay đổi, các phản ứng tình cảm và xu hướng thể hiện hành vi với

thay đổi đó. Một nghiên cứu khác về thái độ cởi mở với thay đổi (openness to

change), trong đó Miller và cộng sự (1994) cũng xác định rằng, sự cởi mở đối với

thay đổi bao hàm cả yếu tố cảm xúc tích cực về những kết quả tốt sẽ có được nhờ

thay đổi. Nghiên cứu của Wanberg và Banas (2000) cũng nhận định có hai khía cạnh

của sự cởi mở đối với thay đổi, một trong số đó là cảm xúc tích cực về những kết quả

tiềm tàng của thay đổi. Một ví dụ khác, Herscovitch và Meyer’s (2002), trong công

trình của mình về cam kết với thay đổi cũng đã kết luận rằng, khái niệm cam kết thay

đổi được xây dựng bởi 3 khía cạnh – cảm xúc, sự tính toán và chuẩn mực (affective,

continuance, normative). Ngoài ra, trước đó trong một nghiên cứu được thừa nhận

rộng rãi về sự kháng cự lại thay đổi (resitance to change), Oreg (2006) đã xem xét

sự kháng cự được cấu thành từ 3 thành tố là: nhận thức, cảm xúc, và hành vi

(cognitive, affective, behavior). Chính vì vậy, nếu sẵn sàng cho thay đổi tổ chức được

xem như là một tiền tố của sự kháng cự (McKay và cộng sự, 2013, Renae A. Jones và cộng sự, 2005), và là một phạm trù khác biệt với sự kháng cự, hay rộng hơn, như

là một dạng thái độ của cá nhân với thay đổi, thì cần có cách tiếp cận khái niệm sự

sẵn sàng theo một quan điểm đầy đủ hơn, cụ thể là nên xem xét cả góc độ nhận thức

và góc độ cảm xúc của sự sẵn sàng.

Không chỉ Armenakis (1993) đã bỏ qua khía cạnh cảm xúc khi và hành vi đo lường sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức, mà một số các nghiên cứu về sau dường như cũng đã bỏ qua hai khía cạnh còn lại này trong định nghĩa. Nghiên cứu của Holt và

cộng sự (2007) phát triển một thang đo cho “sự sẵn sàng đối với thay đổi” nhưng các tác giả chỉ đo lường khía cạnh nhận thức trong sự sẵn sàng cho thay đổi. Nhưng Holt cũng lại cho rằng “sự sẵn sàng cho thay đổi” được xem như là “Mức độ mà một cá nhân hoặc các cá nhân có khả năng nhận thức và thể hiện cảm xúc theo khuynh hướng

chấp nhận, nắm lấy và áp dụng một kế hoạch cụ thể nhằm thay đổi mục đích hiện trạng”. Như thế, rõ ràng là sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức phải được

biểu hiện qua cảm xúc của họ đối với chính thay đổi cụ thể đó. Theo đánh giá của

Rafferty (2013), sẵn sàng cho thay đổi cần đề cập đến cả hai góc độ nhận thức và cảm xúc của cá nhân với thay đổi sẽ diễn ra. Trong đó, cảm xúc với thay đổi đổi chính là những tình cảm yêu thích, hào hứng hay ghét, hồi hộp, lo sợ của cá nhân đối với thay đổi của tổ chức.

Như vậy có thể thấy sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức cần phải được

thể hiện thông qua cả khía cạnh về cảm xúc với thay đổi, cụ thể là gồm các thành tố:

1. Cảm xúc với thay đổi (tình cảm/cảm xúc của cá nhân với thay đổi tổ

chức sẽ được thực hiện)

2. Nhận thức về sự phù hợp của thay đổi tổ chức (nghĩa là cá nhân nhận

thức rằng sự thay đổi là phù hợp với tổ chức, với đặc điểm của nó).

3. Nhận thức về sự ủng hộ của quản lý cấp cao (nghĩa là cá nhân cảm nhận

rằng các nhà quản lý đang ủng hộ và cam kết với sự thay đổi)

4. Nhận thức về khả năng thực hiện (cá nhân nhận thức rằng họ có những

kỹ năng và năng lực để đối phó thành công với sự thay đổi)

5. Nhận thức về lợi ích phải đánh đổi (cá nhân tin rằng lợi ích hiện tại của

mình không bị ảnh hưởng bởi thay đổi).

2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức

Vận dụng quan điểm tiếp cận của Holt và cộng sự (2007), sự sẵn sàng của cá

nhân đối với thay đổi tổ chức chịu ảnh hưởng của các nhóm nhân tố nội dung thay đổi,

bối cảnh thay đổi, quy trình thay đổi, và đặc điểm riêng của mỗi cá nhân. Trong giới

hạn phạm vi đề tài luận án, NCS lựa chọn bối cảnh là thay đổi tại các DNNN đang

thực hiện cổ phần hóa. Đây là một sự thay đổi theo chủ trương chung của Nhà nước,

về qui trình là khá giống nhau giữa các DNNN. Vì vậy, khi kế thừa mô hình nghiên cứu Holt (2007) về các yếu tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức, đề tài luận án chỉ xem xét tác động của các nhóm nhân tố thuộc về bối cảnh thay đổi và đặc điểm cá nhân.

2.4.1. Các nhân tố thuộc về đặc điểm cá nhân

2.4.1.1. Tính cách cá nhân

Tính cách cá nhân là khái niệm thường dùng để đề cập đến các đặc điểm vận động nội tâm của con người mà có ảnh hưởng đến đánh giá của người đó đối với các

hoạt động trong môi trường xung quanh (Allport, 1937). Theo đó, một người có thể có

nhiều tính cách và nhiều người cũng có thể có cùng một tính cách. Năm khía cạnh về phân loại tính cánh cá nhân được Norman (1963) giới thiệu lần đầu, sau đó được Digman (1990) hoàn chỉnh và đã trở nên rất phổ biến trong các nghiên cứu về tính cách cá nhân hiện nay. Theo đó thì các cá nhân có khuynh hướng thể hiện các mặt tính

cách như hướng ngoại (extraversion), cầu thị cởi mở (openness to experience), tận tâm

(conscientiousness), dễ đồng thuận (agreeableness), tâm lý bất ổn (emotional

stability). Tính cách về tâm lý bất ổn (hay cân bằng cảm xúc về sau thường được thay thế bằng tính định hướng kiểm soát nội/ngoại lực – locus of control). Vì tính cách cá

nhân quyết định đến cách thức cá nhân nhận định đối với môi trường xung quanh nên

nghiên cứu về tác động của tính cách cá nhân là chủ đề được khám phá từ khá lâu và

đã thu được kết quả rất phong phú. Nhiều nhất có thể thấy là các nghiên cứu về ảnh

hưởng của tính cách cá nhân đối với vấn đề học tập (Wong và Csikszentmihalyi, 1993).

Trong lĩnh vực quản trị, các kết quả nghiên cứu cũng khá phong phú. Lin và cộng sự

(2013) cho rằng mỗi loại tính cách cá nhân có ảnh hưởng khác nhau đến kết quả công

việc, và sự hài lòng với công việc. Các nghiên cứu của Zhou và Lu (2011), Turkyilmaz

và cộng sự (2015), Youn & Faber (2000) cung cấp bằng chứng về vai trò của tính cách

cá nhân trong hành vi mua sắm, tiêu dùng. Erdheim và cộng sự (2006) và Syed và

cộng sự (2015) chỉ ra bằng chứng về tính cách cá nhân khác nhau ảnh hưởng khác

nhau đến cam kết gắn bó với tổ chức. Tại Việt Nam nghiên cứu của Lê Phước Luông

và cộng sự (2015) cho thấy mối quan hệ giữa tính cách cá nhân với kết quả công việc

và ý định nghỉ việc của các nhân viên làm trực tổng đài điện thoại.

Khi nghiên cứu về sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức, nhiều tác giả đã chỉ ra rằng,

các cá nhân có khuynh hướng phản ứng khác nhau khi họ đối mặt với những thay đổi

của tổ chức (Vakola và cộng sự, 2013, Oreg và cộng sự, 2011. Herold và cộng sự,

2007). Một số người phản ứng tích cực, xem đây như là cơ hội để hưởng lợi và cải

thiện tình trạng hiện tại, trong khi có những người khác lại e ngại thay đổi, xem nó như một mối đe dọa đối với công việc hiện tại và thể hiện một thái độ tiêu cực (Judge và cộng sự, 1999). Điều này đã được giải thích trong các nghiên cứu của Oreg và cộng sự (2011), Vakola và cộng sự (2004), Cunningham và cộng sự, (2002); Judge và cộng

sự, (1999) là bởi sự phụ thuộc vào các đặc điểm tính cách, cách ứng phó, nhu cầu động lực thay đổi và đặc điểm nhân khẩu học của mỗi cá nhân khi tiếp nhận thay đổi.

Một số đặc điểm cá nhân đã được chứng minh là có ảnh hưởng đến những cảm nhận của cá nhân trong bối cảnh thay đổi. Ví dụ, sự tự tin về khả năng thích ứng với thay đổi cũng được chứng minh là có tác động trực tiếp (Vakola và cộng sự,

2014, Oreg và cộng sự, 2011; Armenakis và cộng sự, 1993). Nghiên cứu của Vakola

(2014) cũng khẳng định khả năng tự đánh giá giá trị bản thân (Core self-evaluation) bao gồm: lòng tự trọng, tự khái quát, tính hiệu quả, vị trí kiểm soát và sự ổn định về cảm xúc) tác động trực tiếp, còn niềm tin vào nhà quản lí và thái độ hài lòng với công việc tác động gián tiếp đến đến sự sẵn sàng cá nhân đối với thay đổi. Nhận thức về

năng lực cá nhân cũng được Kwahk và Lee (2015) chứng minh là có tác động tích

cực đối với sự sẵn sàng thay đổi. Có thể thấy từ góc độ tâm lí, đặc điểm tính cách

của mỗi cá nhân có thể quyết định đến khả năng thích ứng của cá nhân đó đối với thay đổi trong tổ chức.

Cũng theo đánh giá của Vakola và cộng sự (2003) đối với thay đổi tổ chức, xu

hướng tính cách cá nhân cũng có thể được sử dụng như là một khung phân tích thích

hợp để nghiên cứu những khác biệt cá nhân và thái độ đối với thay đổi tổ chức. Thực

tế là trong công trình của mình, Vakola và cộng sự đã khẳng định được mối quan hệ

tích cực giữa yếu tố tính cách cá nhân và thái độ đối với thay đổi. Các tổ chức cần phải

xem xét thực tế là họ không cần những người sẵn sàng chấp nhận bất kỳ thay đổi nào

mà không đặt câu hỏi về cách thức thực hiện và kết quả của nó.

Tuy nhiên, như phần trình bày tổng quan nghiên cứu đã đề cập, ngoại trừ đặc

điểm về tính định hướng kiểm soát nội – ngoại lực (locus of control) đã được một số

nghiên cứu đề cập đến (Holt và cộng sự, 2007; Choi, 2011; Elias, 2009), cho tới hiện

nay các nghiên cứu về ảnh hưởng khác nhau của các khía cạnh tính cách cá nhân đến

sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức là còn rất hạn chế. Trong khi các khía cạnh tính cách

này lại có quyết định đến cảm xúc, nhận thức và hành vi đối với mọi hoạt động trong môi trường sống của cá nhân.

Ví dụ theo Eysenck (1991), cảm giác lo lắng làm xuất hiện các ý nghĩ hay thái

độ tiêu cực, đôi khi bị cường điệu hóa lên, rất hay gặp ở những người có tâm lý bất ổn,

khó cân bằng được cảm xúc. Ở chiều ngược lại có những người ổn định về mặt cảm

xúc, bình tĩnh, cân bằng và có khả năng tự kiểm soát cao. Theo nghiên cứu của Holt

và cộng sự (2007), những người có xu hướng kiểm soát nội lực (cá nhân có đặc điểm

này tin rằng kết quả mà cá nhân đạt được là do nội lực bên trong của bản thân chứ

không phải từ môi trường bên ngoài) thường luôn cố gắng vận động đáp ứng thay đổi,

kết quả là thể hiện một mức độ sẵn sàng cao hơn. Ngược lại cá nhân có định hướng

kiểm soát ngoại lực thường thụ động trước những thay đổi của môi trường bên ngoài

và họ tin rằng thành quả thường là kết quả của sự may mắn hoặc do số mệnh. Do vậy

họ ít cố gắng hơn, thường thờ ơ và sự sẵn sàng cho thay đổi cũng ko cao.

Mặc dù có 5 khía cạnh tính cách cá nhân hay được nhắc tới như trên nhưng theo

Eysenck (1991) về cơ bản con người thường thể hiện ba xu hướng tính cách theo cặp

đối xứng là những người hướng ngoại – hướng nội, nhiễu tâm trí (hồi hộp, lo lắng,

buồn rầu) - ổn định cảm xúc (bình tĩnh, cảm xúc cân bằng) và hướng thứ 3 là những

người loạn tâm trí. Cũng theo Eysenck (1991) các cá nhân có xu hướng phát triển hành

vi hướng ngoại thường thể hiện sự nhiệt tình, nhanh nhẹn, là tâm điểm của các câu

chuyện, có khả năng thu hút và thuyết phục. Đây cũng là những người rất tự tin, dễ

cởi mở với những thứ mới. Vakola (2005) cho rằng những người tự tin thường có thái

độ tích cực hơn đối với thay đổi so với những người khác. Ngược lại những người

hướng nội thường rụt rè, lạnh lùng, khép kín. Trong các nghiên cứu về con người và

quản lý tổ chức, xu hướng thứ ba (về loạn tâm trí) thường không phù hợp để tìm hiểu

còn hai xu hướng tính cách là hướng ngoại hoặc cân bằng cảm xúc thì được rất nhiều

các nghiên cứu tìm hiểu, đặc biệt là trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Như vậy, để xem

xét tác động của tính cách cá nhân có thể quy về 2 khuynh hướng cơ bản là tính hướng

ngoại – hướng nội và tính ổn định cảm xúc – nhiễu tâm trí.

Đồng thời từ các phân tích trên, các giả thuyết sau được đề xuất về mối quan hệ

giữa tính cách cá nhân và sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức.

H1: Tính hướng ngoại của cá nhân có ảnh hưởng tích cực đến sự sẵn sàng

của cá nhân cho thay đổi tổ chức

H1a: Tính hướng ngoại của cá nhân có ảnh hưởng tích cực đến cảm xúc của

cá nhân với thay đổi tổ chức

H1b: Tính hướng ngoại của cá nhân có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức

của cá nhân về sự phù hợp của thay đổi với tổ chức.

H1c: Tính hướng ngoại của cá nhân có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về

sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi tổ chức

H1d: Tính hướng ngoại của cá nhân có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức

về khả năng thực hiện thay đổi tổ chức của cá nhân.

H1e: Tính hướng ngoại của cá nhân có ảnh hưởng tiêu cực đến nhận thức về

lợi ích phải đánh đổi của cá nhân khi có thay đổi tổ chức.

H2: Tính ổn định cảm xúc của cá nhân có ảnh hưởng tích cực đến sự sẵn

sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức

H2a: Tính ổn định cảm xúc của cá nhân có ảnh hưởng tích cực đến cảm xúc

của cá nhân với thay đổi tổ chức.

H2b: Tính ổn định cảm xúc của cá nhân có ảnh hưởng tích cực đến nhận

thức của cá nhân về sự phù hợp của thay đổi với tổ chức.

H2c: Tính ổn định cảm xúc của cá nhân có ảnh hưởng tích cực đến nhận

thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi tổ chức

H2d: Tính ổn định cảm xúc của cá nhân có ảnh hưởng tích cực đến nhận

thức về khả năng thực hiện thay đổi tổ chức của cá nhân.

H2e: Tính ổn định cảm xúc của cá nhân có ảnh hưởng tiêu cực đến nhận

2.3.1.2. Đặc điểm nhân khẩu học của cá nhân

thức về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân khi có thay đổi tổ chức.

Các đặc điểm nhân khẩu học bao gồm tuổi, giới tính, trình độ học vấn, chức vụ,

thời gian làm việc, … Mặc dù các nghiên cứu trực tiếp về sự sẵn sàng cho thay đổi

không có nhiều, nhưng mối quan hệ giữa các đặc điểm nhân khẩu học với sự sẵn sàng

cho thay đổi cũng đã được các nghiên cứu tìm hiểu và khẳng định. Hanpacéc (1997)

phát hiện ra rằng sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức có liên quan đáng kể đến vị trí và

thời gian làm việc, nhưng không liên quan đến tuổi tác, giới tính, giáo dục hoặc tình

trạng hôn nhân.

Cunningham và cộng sự (2002) không tìm thấy mối quan hệ giữa sự sẵn sàng

cho thay đổi của cá nhân với giới tính và tình trạng hôn nhân của họ. Weber và Weber

(2001), Madsen (2005) cũng không tìm thấy mối quan hệ nào giữa sự sẵn sàng cho

thay đổi và tuổi kinh nghiệm làm việc và trình độ học vấn. Shah (2011) cũng thấy rằng

tuổi, giới tính và tình trạng hôn nhân không có tác động đối với sự sẵn sàng cho thay

đổi trong bối cảnh thay đổi giáo dục ở Pakistan. Kết luận tương tự về các nhân tố tuổi,

giới tính, tình trạng hôn nhân cũng được tìm thấy trong nghiên cứu của Aryee và

Tan1(1992), và Vakola (2014). Như vậy, việc xem xét các đặc điểm nhân khẩu học đã

được các nghiên cứu trước đây chú ý và thu được các kết quả đồng nhất. Vì thế trong

luận án của mình, NCS đưa các biến nhân khẩu học vào mô hình nghiên cứu như là

các biến kiểm soát. Cụ thể các biến kiểm soát trong mô hình là tuổi, giới tính, vị trí

công việc.

2.4.2. Các nhân tố thuộc về bối cảnh thay đổi – niềm tin quản lý, môi trường giao tiếp và công bằng tổ chức

Theo Armenakis (1999) bối cảnh thay đổi đề cập đến các lực lượng hoặc các

điều kiện thuộc về môi trường bên ngoài hoặc môi trường bên trong của tổ chức có

thay đổi. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức thường là các qui định

của chính phủ, các tiến bộ công nghệ hoặc các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Các nhân tố thuộc về bên ngoài tổ chức này theo đánh giá của Rafferty và cộng sự

(2013) thường có ảnh hưởng đến sự sẵn sàng cho thay đổi ở cấp độ tổ chức, ở cấp

độ cá nhân ảnh hưởng của các nhân tố này cho đến nay không có nhiều bằng chứng

chứng thực.

Các nhân tố về môi trường bên trong tổ chức rất đa dạng. Theo đánh giá của

Armenakis (1999) các nghiên cứu về thay đổi tổ chức trước kia khi đề cập đến bối

cảnh thay đổi thường xem xét các đặc điểm chung của tổ chức như quy mô, lĩnh vực

chuyên môn, số năm thành lập tổ chức. Ví dụ, Gopalakrishnan và Damanpour (2000)

nhận thấy các nhân tố ngữ cảnh nhất định như quy mô và lĩnh vực sản xuất ảnh hưởng

đến tốc độ áp dụng các thay đổi. Trong khi đó, các nghiên cứu gần đây về thay đổi nói

chung và thái độ của cá nhân với thay đổi thường đề cập đến môi trường làm việc trong

tổ chức (đôi khi là văn hóa tổ chức) trong đó có mối quan hệ xã hội giữa các cá nhân

trong tổ chức (bao gồm cả giữa các đồng nghiệp với nhau và với lãnh đạo). Theo đánh

giá của Rafferty và cộng sự (2013), sự trao, đổi giữa các đồng nghiệp trong tổ chức sẽ

cho thấy môi trường làm việc của tổ chức đó như thế nào. Dựa trên các phân tích này,

nhân tố về môi trường giao tiếp trong tổ chức đã được nhiều nghiên cứu về sự đáp ứng

của cá nhân với thay đổi tổ chức lựa chọn để kiểm định. Các nghiên cứu của Holt và

cộng sự (2007), Vakola (2014) cũng là những minh chứng rõ nét.

Cụ thể là, khi nghiên cứu về sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức, Holt và cộng sự (2007) thiết lập mô hình nghiên cứu định lượng (Hình 2.1) đã xem môi trường giao tiếp và niềm tin quản lý là hai nhân tố đại diện cho nhóm các nhân tố thuộc về bối cảnh thay đổi. Môi trường giao tiếp là nhân tố đại diện cho mối quan hệ xã hội

giữa các đồng nghiệp với nhau trong tổ chức. Niềm tin quản lý là nhân tố đại diện cho mối quan hệ giữa cá nhân với các nhà quản lý. Nhưng như đã phân tích trong phần tổng quan nghiên cứu, bối cảnh tổ chức còn được phản ánh thông qua sự công bằng

trong tổ chức. Các mục dưới đây sẽ trình bày chi tiết hơn về các nhân tố này trong mối quan hệ với sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức của cá nhân.

2.4.2.1. Niềm tin vào quản lý (Trust in management)

Theo đánh giá của Burke và cộng sự (2007), khái niệm về Niềm tin (Trust)

được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, định nghĩa được chấp nhận phổ biến nhất là định nghĩa được xây dựng bởi Rousseau và cộng sự (1998) “Niềm tin là một trạng thái tâm lý bao gồm các ý định chấp nhận tổn thương dựa trên những kỳ vọng tích cực đối với những ý định hay hành vi của người khác”. Trong khi đó, định nghĩa được xây

dựng bởi Mayer và cộng sự (1995) thì các tác giả lại xem lòng tin là sự chấp nhận ý

định hoặc hành vi tích cực của ai đó (Sreih, 2012). Trong một số nghiên cứu khác,

lòng tin được hiểu theo nghĩa rộng là kỳ vọng hay tin tưởng rằng một người có thể dựa vào hành động và lời nói hoặc ý định tốt của người khác đối với mình (Dirks và Ferrin,

2001). Như thế, lòng tin được hiểu như là sự nhận định (đánh giá) của một người về

cách ứng xử của một ai đó là đúng đắn và họ có thể dựa vào sự đánh giá này. Niềm tin trong tổ chức có liên quan đến nhận thức của một người về một số yếu tố, đặc biệt là

về cách mà họ được đối xử ở trong tổ chức, từ phía quản lý và các đồng nghiệp với

nhau. Niềm tin này của cá nhân cũng gắn liền với sự tin cậy của họ đối với quản

lý/đồng nghiệp trong việc thực hiện các lời hứa hoặc đáp ứng những nhu cầu của chính

cá nhân trong tương lai (Guest và Conway, 2001; Fuchs, 2003; Iris và Rob, 2010). Các

nghiên cứu trước cũng cho thấy, có bốn yếu tố quan trọng của nhận thức niềm tin ở tổ

chức là: kỳ vọng về phần thưởng (reward expectations), ưu điểm của quản lý

(management values); ủng hộ về mặt tâm lý (psychological support) và lòng tin ở lãnh

đạo (trust in management). Trong đó nhân tố lòng tin ở lãnh đạo (hay còn gọi là niềm

tin quản lý) có vai trò quan trọng và được nhắc đến nhiều nhất.

Niềm tin ở quản lý được xem như là đại diện cho lòng tin ở tổ chức bởi, trong

một tổ chức vai trò của người lãnh đạo là rất lớn. Hầu như mọi hoạt động của tổ chức

đều chịu sự chi phối bởi lãnh đạo, nhân viên sẽ đánh giá liệu rằng lãnh đạo của họ có

thực sự có năng lực, đáng tin cậy và chính trực để họ theo đuổi và cam kết lâu dài với

tổ chức (Ng và Chua, 2006).

Trong bối cảnh tổ chức có thay đổi, lãnh đạo là người cổ vũ, xúc tác, kích thích sự thay đổi; là người liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi; là người duy trì sự ổn định

trong tổ chức (Nguyễn Thị Bích Đào, 2009). Họ cũng là người chịu trách nhiệm quản lý sự thay đổi trong tổ chức, dẫn dắt thay đổi đi đến thành công. Niềm tin quản lý đã

được Dunham (1989) chứng mình là tạo ra thái độ tích cực hơn đối với thay đổi tổ chức. Miller và cộng sự (1994) cũng mô tả niềm tin quản lý có tác động tích cực gián tiếp đến thái độ cởi mở với thay đổi. Niềm tin quản lý cũng được Vakola (2014) xác

thực là có tác động tích cực đối với nhận thức về các hệ quả của thay đổi thông qua đó

tác động tích cực đến sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức của cá nhân. Nghiên cứu của Holt và cộng sự (2007) thì kết luận rằng, niềm tin vào quản lý là gia tăng mức độ sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức thông qua việc làm tăng nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi thành công. Khi tin tưởng vào năng lực của quản lý, một cá nhân có

thể cảm thấy sẵn sàng hơn cho thay đổi nếu thay đổi đó được những quản lý này ủng

hộ, dẫn dắt và ngược lại.

Điều này gợi ý cho việc yếu tố niềm tin vào lãnh đạo nên được đưa vào mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay

đổi tổ chức.

H3: Niềm tin vào quản lý có ảnh hưởng tích cực đến sự sẵn sàng của cá nhân

cho thay đổi tổ chức

H3a: Niềm tin vào quản lý có ảnh hưởng tích cực đến cảm xúc của cá nhân

với thay đổi tổ chức.

H3b: Niềm tin vào quản lý có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức của cá nhân

về sự phù hợp của thay đổi với tổ chức.

H3c: Niềm tin vào quản lý có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về sự ủng hộ

của lãnh đạo với thay đổi tổ chức

H3d: Niềm tin vào quản lý có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về khả năng

thực hiện thay đổi tổ chức của cá nhân.

H3e: Niềm tin vào quản lý có ảnh hưởng tiêu cực đến nhận thức về lợi ích

2.4.2.2. Môi trường giao tiếp trong tổ chức (Communication climate)

phải đánh đổi của cá nhân khi có thay đổi tổ chức.

Giao tiếp là phản ánh khía cạnh xã hội của một mối quan hệ hay nói khác đi là

cách mà mọi người tương tác xã hội với nhau trong các mối quan hệ của họ. Cách thức mọi người trong một tổ chức giao tiếp với nhau tạo ra bầu không khí giao tiếp của tổ chức đó. Vì thế, cũng giống như văn hóa tổ chức, mỗi tổ chức đều có một không khí

giao tiếp riêng. Đồng thời, không khí giao tiếp trong tổ chức góp phần tạo nên văn hóa tổ chức. Một không khí giao tiếp tích cực sẽ tạo ra môi trường giao tiếp tích cực trong đó những người tham gia đều cảm thấy mình có giá trị.

Theo Putnam và Cheney (1985) bầu không khí giao tiếp (communication climate) hay không khí giao tiếp trong một tổ chức có liên quan đến cách thức các

hành vi giao tiếp được chấp nhận. Theo Crino và White (1981) điểm chính yếu khi đề

cập đến không khí giao tiếp trong một tổ chức là phải bao gồm cách thức các luồng thông tin trao đổi trong tổ chức (cả theo chiều dọc lẫn chiều ngang), tính cởi mở và độ tin cậy của thông tin. Chính các yếu tố này sẽ quyết định xem bầu không khí giao tiếp trong tổ chức là tích cực hay bảo thủ. Một không khí giao tiếp tích cực thì sẽ được biểu

hiện thông qua việc thông tin được chia sẻ cởi mở, mọi thành viên trong tổ chức đều

dễ dàng tiếp cận được và xác thực (Larsen và Folgero, 1993). Đồng quan điểm này,

Miller và cộng sự (1994) cũng cho rằng, với bầu không khí giao tiếp tốt thì ngoài việc có được đầy đủ các thông tin chính thức (theo chiều dọc) thì các thành viên trong tổ

chức có thể nhận được thông tin lặp lại lần thứ hai từ các nguồn không chính thức

(theo chiều ngang). Các thông tin không chính thức này sẽ củng cố thêm tính đầy đủ

và tin cậy của các thông tin về thay đổi mà tổ chức đang hướng tới.

Hơn thế nữa, theo các quan điểm của Blazer và cộng sự (1997), Dabke và cộng

sự (2008) môi trường làm việc là nơi mà nhân viên có thể đưa ra những chính kiến và

phán xét của mình, nơi mà họ được trang bị đầy đủ những công cụ tiện nghi để làm

việc, nơi mà họ được làm việc trong một môi trường trong lành và độc lập. Đây cũng

chính là những điều kiện làm việc để từ đó giúp họ thuận tiện trong thực thi công việc

và sẽ làm việc hiệu quả hơn, có động lực và gắn bó với tổ chức hơn.

Có thể thấy được, môi trường làm việc nói chung và môi trường giao tiếp và

không khí giao tiếp nói riêng có vai trò quan trọng đối với mỗi thành viên trong tổ

chức. Trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của tổ chức, môi trường giao tiếp thể hiện

mức độ tin tưởng của các cá nhân rằng, họ nhận được tất cả các thông tin cần thiết liên

quan đến các vấn đề như tầm nhìn, chiến lược, chính sách, kế hoạch, thủ tục, …ở thời

điểm đó. Trong bối cảnh tổ chức có thay đổi, điều này sẽ củng cố thêm các nhận thức

của cá nhân về thay đổi đang được thực hiện. Sự thiếu hụt các thông tin có thể làm gia

tăng các cảm xúc tiêu cực và nhận thức bi quan về tác động thay đổi (Vakola, 2014)

và qua đó có thể tác động đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi.

Trong nghiên cứu về thay đổi tổ chức, văn hóa tổ chức đã được công nhận là

một trong những yếu tố quan trọng nhất có thể thúc đẩy hoặc giảm mức độ sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức (Armenakis và cộng sự, 1993; Weiner, 2009; Mohamed Haffar và cộng sự 2014). Đồng thời, không khí giao tiếp trong tổ chức đều

được các nghiên cứu này xem như là nhân tố đại diện cho văn hóa tổ chức. Về mối quan hệ giữa bầu không khí giao tiếp trong tổ chức với sự sẵn sàng của cá nhân cho

thay đổi đã được nghiên cứu của Holt và cộng sự (2007) chứng minh là có tác động

ý nghĩa.

Các lập luận trên đưa đến một đề nghị về việc kiểm định mối quan hệ giữa môi trường giao tiếp trong tổ chức và sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức trong bối cảnh nghiên cứu của luận án này.

Nhóm giả thuyết H4: Môi trường giao tiếp có tác động tích cực đến sự sẵn

sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức

H4a: Môi trường giao tiếp có tác động tích cực đến cảm xúc của cá nhân với

thay đổi tổ chức.

H4b: Môi trường giao tiếp có tác động tích cực đến nhận thức của cá nhân về

sự phù hợp của thay đổi tổ chức.

H4c: Môi trường giao tiếp có tác động tích cực đến nhận thức của cá nhân về

sự ủng hộ của lãnh đạo đối với thay đổi tổ chức.

H4d: Môi trường giao tiếp có tác động tích cực đến nhận thức của cá nhân về

khả năng thực hiện thay đổi tổ chức của cá nhân.

H4e: Môi trường giao tiếp có tác động tiêu cực đến nhận thức của cá nhân về

• 2.4.2.3. Công bằng tổ chức (Organizational justice)

lợi ích phải đánh đổi của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

Khái niệm công bằng xã hội vốn được đề cập nhiều trong các nghiên cứu tâm

lý xã hội học. Lý thuyết công bằng (CB) được áp dụng nhiều trong lĩnh vực quản lý tổ

chức vào những năm 1960, 1970. Trước đây, khái niệm này được hiểu là sự phân bổ

hợp lý, bình đẳng mức lương và mức thưởng trong tổ chức. Ngày nay, khái niệm CB

được hiểu rộng hơn là tất cả những gì tại nơi làm việc được thể hiện thông qua những

quyết định quản lý hợp lý, bình đẳng, rõ ràng, không thiên vị.

Theo Adam (1965), công bằng trong tổ chức (CBTC) đề cập tới nhận thức của cá nhân về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Adams cho rằng

con người đều “muốn được đối xử công bằng”. Mọi người thường mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, sự ổn định và an toàn trong công việc, sự thăng tiến) tương xứng với những đóng góp hay công sức về thời gian, nỗ lực, giáo dục hay kinh nghiệm mà họ bỏ ra. Bởi vậy họ thường so sánh tỷ lệ giữa sự đóng góp và các quyền lợi mà họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác. Khi tiến hành so sánh, họ sẽ nhận thức là đã có hay không sự công bằng. Gần đây, các nhà

nghiên cứu lĩnh vực tâm lý tổ chức tìm hiểu sự công bằng trong tổ chức theo nhận thức

của người lao động (Greenberg, 1987, 1990b). Thuật ngữ sự công bằng và cảm nhận về sự công bằng thường được sử dụng thay thế cho nhau (Greenberg, 1987). Theo Colquit và cộng sự (2001), công bằng tổ chức được biểu thị bởi bốn khía cạnh: (1) sự công bằng trong phân phối - là thái độ của cá nhân đối với cách phân bổ nguồn lực

(kết quả) trong tổ chức, phổ biến nhất là phân bổ thu nhập; (2) sự công bằng trong thủ

tục, quy trình - là sự hiểu biết của cá nhân về tính nghiêm túc trong quy trình để đạt

được kết quả; (3) Công bằng trong thái độ đối xử - liên quan đến việc đối xử của người quản lý đối với nhân viên của mình trong việc thực hiện các chính sách và quy trình

của tổ chức; (4) công bằng về thông tin. Trong số này, công bằng trong phân phối và

công bằng trong quy trình là 2 khía cạnh được nhiều nghiên cứu đề cập đến hơn cả.

Đối với mỗi tổ chức, sự công bằng tạo ra một khung pháp lý để quản lý. Nếu tổ

chức thực hiện sự công bằng về các vấn đề có liên quan sẽ làm giảm nguy cơ có các

hành vi gian lận, tăng sự tin tưởng vào quản lý, giảm nỗi sợ bị lạm dụng và khuyến

khích việc hợp tác (Colquitt và cộng sự, 2001). Có rất nhiều nghiên cứu đã xem xét

vai trò của nhân tố công bằng tổ chức tới các kết quả chính của tổ chức ví dụ cách ứng

xử của nhân viên trong tổ chức (Moorman, 1991), sự cam kết với tổ chức, sự hài lòng

với công việc (Alexander và Ruderman, 1987; Folger và Konovsky, 1989), hay cách

thức làm việc, cách đánh giá của người quản lý (Colquitt và các cộng sự, 2001).

Khi nghiên cứu về thay đổi tổ chức, theo Bernerth và cộng sự (2007), các

thay đổi dù lớn hay nhỏ đều có thể dẫn đến tình trạng là các nguồn lực tổ chức sẽ

được phân phối lại. Càng những tổ chức lớn, sự thay đổi là triệt để thì sự phân phối lại này càng rõ. Điều này một cách tự nhiên gợi cho các thành viên của tổ chức

cũng như các nhà nghiên cứu về thay đổi suy nghĩ về công bằng tổ chức (Bernerth

và cộng sự, 2007).

Công bằng trong bối cảnh thay đổi tổ chức lần đầu tiên được giới thiệu bởi Coch và French (1948). Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự tin tưởng và công bằng trong phân phối có ảnh hưởng tích cực đến kết quả đầu ra của thay đổi. Các nỗ lực nghiên cứu về sau trong lĩnh vực này cũng đã khẳng định vai trò tích cực của nhân tố công

bằng tổ chức. Cụ thể, các nghiên cứu của Daly (1995), Daly & Geyer (1994) đã khẳng định công bằng trong phân phối có tác động đến các cảm nhận của các thành viên tổ chức về nỗ lực thay đổi. Nghiên cứu của Kirkman và Shapiro (1999) cũng xác nhận,

thông qua việc xem xét công bằng trong qui trình và những bất công trong phân phối cũng có thể dự đoán được cả sự kháng cự và cam kết với thay đổi của cá nhân.

Như vậy, khi tổ chức có thay đổi, đặc biệt những thay đổi có gắn liền với lợi

ích mà các cá nhân nhận được sau đó thì yếu tố công bằng tổ chức được xem là có tác

động nhất định đến phản ứng của cá nhân đối với thay đổi, trong đó bao gồm cả sự sẵn

sàng của cá nhân với thay đổi tổ chức. Công trình của Shah (2011) khi nghiên cứu về

tái cấu trúc trong các cơ sở giáo dục công lập tại Pakistan đã nhận thấy sự công bằng

có vai trò rất quan trọng, có thể làm nảy sinh những thái độ và hành vi tích cực. Cụ

thể, Shah (2011) đã kiểm định và kết luận được tác động tích cực của công bằng phân

phối và công bằng từ qui trình đối với việc tạo ra sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân.

Tuy nhiên, để xem xét cụ thể tác động của công bằng tổ chức đối với từng khía cạnh

khác nhau trong sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân (theo khái niệm về sự sẵn sàng

cho thay đổi của Holt và cộng sự, 2007) thì rất cần có những nghiên cứu sâu hơn.

Ở góc độ khác, khi đề cập đến nội dung quản trị tổ chức, với phần đông các

thành viên trong tổ chức, đánh giá việc thực hiện công việc là nội dung được quan tâm

hàng đầu. Theo Bohlander và cộng sự (2007) đánh giá thực hiện công việc có liên quan

đến rất nhiều các quyết định quản trị khác nhau đối với cá nhân cũng như tổ chức. Kết

quả của việc đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho các quyết định về nhân sự như

thăng tiến, thuyên chuyển và phân công công việc, kéo dài thời hạn hay chấm dứt hợp

đồng lao động hoặc sa thải, các quy hoạch nhân sự cốt yếu, khen thưởng và thù lao lao

động. Do tính mục đích rất quan trọng của việc đánh giá thực hiện công việc, nên dù

công bằng tổ chức có thể được phản ánh ở nhiều nội dung quản trị khác nhau, nhưng

công bằng trong đánh giá thực hiện công việc là chủ đề được nghiên cứu khá tích cực

và có ý nghĩa thực tiễn cao. Từ khía cạnh quản lý, việc đánh giá thực hiện công việc

sẽ không còn hiệu quả nếu những người liên quan đến nó cho rằng không có sự công

bằng (Murphy và Cleveland, 1991). Từ khía cạnh người lao động, nếu họ cảm thấy

rằng đánh giá thực hiện công việc có sự thiên vị, mang tính chính trị hoặc không liên

quan đến công việc của họ thì quá trình đánh giá thực hiện công việc có thể trở thành

nguốn gốc của sự bất mãn cao độ (Skarlicki và Folger, 1997). Hơn nữa nếu các cá

nhân cảm thấy họ không được đối xử công bằng thì họ sẽ phản ứng bằng cách thay đổi

thái độ trong công việc. Đây là điều mà không tổ chức nào mong muốn. Như vậy có

thể thấy công bằng trong đánh giá thực hiện công việc là rất quan trọng, có liên quan

tới cam kết gắn bó với tổ chức cũng như thái độ làm việc của các cá nhân trong tổ

chức. Trong bối cảnh thay đổi tổ chức, đây có thể là chỉ báo cho sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi.

Những phân tích về tác động công bằng tổ chức nói chung và công bằng trong

đánh giá thực hiện công việc nói riêng, đặc biệt trong bối cảnh tổ chức có thay đổi, gợi

ý cho NCS về việc đưa nhân tố công bằng tổ chức, bao gồm hai thành tố là công bằng

trong phân phối và công bằng qui trình, vào mô hình đề xuất để kiểm định mức độ ảnh

hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức. Trong đó, công bằng

trong phân phối phản ánh cảm nhận của cá nhân về mức độ công bằng của các kết quả

đánh giá thực hiện công việc mà họ nhận được (Coquit và cộng sự, 2001), công bằng

quy trình phản ánh cảm nhận của cá nhân về mức độ công bằng của các quy trình, thủ

tục được sử dụng để đánh giá thực hiện công việc (Coquit và cộng sự, 2001).

Nhóm giả thuyết H5: Công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công

việc có tác động thuận chiều đối với sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi

tổ chức.

H5a: Công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc có tác động

thuận chiều với cảm xúc của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

H5b: Công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc có tác động

thuận chiều với nhận thức về sự phù hợp của thay đổi tổ chức.

H5c: Công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc có tác động

thuận chiều với nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo đối với thay đổi tổ chức.

H5d: Công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận

chiều với nhận thức về khả năng thực hiện của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

H5e: Công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc có tác động

ngược chiều với nhận thức về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân khi tổ chức có

thay đổi.

Nhóm giả thuyết H6: Công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận chiều đối với sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

H6a: Công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận

chiều với cảm xúc của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

H6b: Công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận

chiều với nhận thức về sự phù hợp của thay đổi tổ chức.

H6c: Công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận

chiều với nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo đối với thay đổi tổ chức.

H6d: Công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận

chiều với nhận thức về khả năng thực hiện của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

H6e: Công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc có tác động ngược

2.3.2.4. Các đặc điểm của tổ chức thực hiện thay đổi

chiều với nhận thức về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân khi tổ chức có thay đổi.

Vai trò của đặc điểm tổ chức như lĩnh vực hoạt động, quy mô, … đối với sự sẵn

sàng thay đổi tổ chức đã được các nhà nghiên cứu quan tâm từ rất sớm. Tại các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực năng động như như dịch vụ hoặc các ngành công nghệ mới, sự

tiếp cận với các áp lực thay đổi từ môi trường bên ngoài là rất lớn. Điều này có thể có

chút khác biệt về mức độ sẵn sàng cho thay đổi so với các doanh nghiệp sản xuất truyền

thống. Ngoài ra, theo Bouckenooghe và Devos (2007), có sự khác nhau về mức độ sẵn sàng cho thay đổi các doanh nghiệp thuộc khu vực công và khu vực tư nhân. Trong đó,

khu vực công với các ràng buộc về cơ chế quản lý ít có các thay đổi đột phá, do vậy,

từ khía cạnh nhân viên, thái độ tích cực với thay đổi cũng ít được thể hiện. Điều này

gợi cho NCS liên hệ về sự thay đổi trong các DNNN cổ phần hóa mà nhà nước vẫn

giữ cổ phần chi phối và những DNNN thoái toàn bộ vốn nhà nước. Trong giai đoạn

2000-2010 rất nhiều DNNN đã thực hiện cổ phần hóa tuy nhiên trong cấu trúc vốn sở

hữu, nhà nước vẫn nắm giữ cổ phần chi phối (hơn 50%). Dù sau cổ phần hóa các

DNNN này đã có những thay đổi và bước tăng trưởng mới, nhưng theo đánh giá của

các chuyên gia, nhận thức tư duy và trình độ quản lý của người đứng đầu DN ít thay

đổi khi chuyển sang hoạt động theo hình thức công ty cổ phần, dẫn đến vẫn có sự chây

ỳ, thụ động gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất, kinh doanh (Ngô Minh

Kiểm, 2020). Xét ở góc độ nội dung thay đổi của tổ chức, cổ phần hóa là cơ hội cho

DNNN tiến hành đổi mới, đặc biệt là thay đổi về chiến lược sản xuất, kinh doanh …

Với sự góp mặt của các nhà đầu tư bên ngoài, các chiến lược sản xuất kinh doanh cho giai đoạn sau cổ phần hóa thường có mục tiêu tăng doanh số, tăng lợi nhuận, mở rộng sản xuất, mua thêm máy móc thiết bị đổi mới dây chuyền sản xuất, nâng cao tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm và tiêu chuẩn lao động nghề nghiệp. Có thể thấy về nội dung chiến lược phát triển sau cổ phần hóa của 2 nhóm doanh nghiệp này là khá giống nhau,

khi các chỉ tiêu về kết quả sản xuất kinh doanh đều được đặt ra cao hơn, khối lượng công đều được yêu cầu nhiều hơn. Nhưng ở khía cạnh cơ cấu tổ chức, tại các DNNN thoái vốn toàn bộ thường có sự thay đổi về bộ máy quản lý với sự tham gia điều hành công việc của các nhà đầu tư mới ở các vị trí quản lý cấp trung hoặc cấp cao. Chính điều này sẽ tạo ra phương thức quản trị khác so với tại các doanh nghiệp mà nhà nước

giữ cổ phần chi phối, cũng là nơi mà cơ cấu tổ chức gần như được giữ nguyên, không

có thay đổi gì đáng kể, công tác điều hành, quản lý hoạt động sản xuất, kinh doanh tại một số doanh nghiệp trực thuộc nhà nước vẫn theo tư duy cũ, nặng tính bao cấp, hành chính. Do đó, xét từ góc độ cảm nhận của cá nhân, là thành viên trong mỗi loại hình doanh nghiệp này, sẽ có cảm nhận khác nhau đối với sự thay đổi của tổ chức của mình.

Đồng thời xét về mô hình nghiên cứu, tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước tại các DNNN vừa

thể hiện sự khác nhau về đặc điểm tổ chức của các DNNN vừa thể hiện sự khác nhau

về nội dung và mức độ thay đổi tại các tổ chức này.

Chính vì lí do này, NCS xem tỷ lệ sở hữu nhà nước và lĩnh vực hoạt động của tổ

chức như là các biến thể hiện đặc điểm của tổ chức và đưa vào trong mô hình nghiên

cứu đề xuất để kiểm định trong mối quan hệ với sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức của cá

nhân. Trong đó, lĩnh vực hoạt động được chia làm hai nhóm là sản xuất và dịch vụ, tỷ

lệ sở hữu được chia làm hai nhóm là DNNN cổ phần hóa lần đầu (tỷ lệ sở hữu hơn 50%)

và DNNN thoái vốn toàn bộ.

Giả thuyết H7: Lĩnh vực hoạt động của tổ chức có tác động đến sự sẵn sàng

của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

Giả thuyết H8: Tỷ lệ sở hữu nhà nước trong các DNNN có tác động đến sự

sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức

2.5. Đề xuất mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức

Từ tổng quan các công trình nghiên cứu trên thế giới về sẵn sàng cá nhân cho

thay đổi tổ chức và dựa trên quan điểm tiếp cận lý thuyết về sẵn sàng cho thay đổi của

Armenakis (1993) và kế thừa mô hình định lượng của Holt và cộng sự (2007), luận án

đề xuất xây dựng mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của

cá nhân đối với thay đổi tổ chức như sau:

H1+ H2 +

Tính cách cá nhân Hướng ngoại Ổn định cảm xúc

H3+ H4+ H5+ H6+

Sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức Cảm xúc với thay đổi Nhận thức về sự phù hợp Nhận thức về sự ủng hộ Nhận thức về khả năng thực hiện Nhận thức về lợi ích đánh đổi

H7 H8

Bối cảnh thay đổi Niềm tin quản lý Môi trường giao tiếp Công bằng tổ chức

Đặc điểm tổ chức Lĩnh vực hoạt động Tỷ lệ sở hữu nhà nước

Các biến kiểm soát Tuổi Giới tính Vị trí công việc

Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Đối với các nhân tố phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức, 4

nhân tố phản ánh nhận thức của cá nhân được kế thừa từ mô hình của Holt và cộng sự

(2007), nhân tố phản ánh cảm xúc của cá nhân với thay đổi được NCS tổng quan và

đề xuất thêm mới vào mô hình.

Đối với nhóm các nhân tố ảnh hưởng tới sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi

tổ chức, tính hướng ngoại và tính ổn định cảm xúc là 2 nhân tố được đề xuất mới đưa

vào mô hình của Holt và cộng sự (2007) để kiểm định đại diện cho nhóm nhân tố tính

cách cá nhân. Trong nhóm nhân tố đại diện cho bối cảnh thay đổi, niềm tin quản lý và

môi trường giao tiếp (hay bầu không khí giao tiếp) trong tổ chức là các nhân tố kế thừa

từ mô hình của Holt và cộng sự (2007), nhân tố công bằng tổ chức là nhân tố được đề xuất kiểm định mới. Hai nhân tố lĩnh vực hoạt động động và tỷ lệ sở hữu là nhân tố đề xuất kiểm định mới xuất phát từ bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam.

Trên cơ sở mô hình nghiên cứu đề xuất, các giả thuyết nghiên cứu dưới đây được

đề xuất nghiên cứu để góp phần làm sáng tỏ các câu hỏi nghiên cứu ban đầu đặt ra, các mối quan hệ cần kiểm định trong bối cảnh thay đổi ở Việt Nam. Nội dung các phát biểu về mối quan hệ và sự tác động giưa các biến ttrong mô hình nghiên cứu được tập hợp dưới đây trong Bảng 2.1.

Bảng 2.1. Các giả thuyết nghiên cứu

Thứ tự H1

H3:

H4:

Nội dung Giả thuyết 1: Tính cách hướng ngoại của cá nhân có ảnh hưởng tích cực đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức thông qua 4 thành phần (a) cảm xúc với thay đổi; (b)Nhận thức về sự phù hợp; (c) Nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo; (d) Nhận thức về khả năng thực hiện và có ảnh hưởng âm đối với (e) Nhận thức về lợi ích phải đánh đổi Giả thuyết 2: Tính cách ổn định cảm xúc có ảnh hưởng dương đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức thông qua 4 thành phần (a) cảm xúc với thay đổi; (b)Nhận thức về sự phù hợp; (c) Nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo; (d) Nhận thức về khả năng thực hiện và có ảnh hưởng âm đối với (e) Nhận thức về lợi ích phải đánh đổi Giả thuyết 3: Niềm tin vào quản lý có ảnh hưởng tích cực đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức thông qua 4 thành phần (a) cảm xúc với thay đổi; (b)Nhận thức về sự phù hợp; (c) Nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo; (d) Nhận thức về khả năng thực hiện và có ảnh hưởng tiêu cực đối với (e) Nhận thức về lợi ích phải đánh đổi Giả thuyết 4: Môi trường giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức thông qua 4 thành phần (a) cảm xúc với thay đổi; (b)Nhận thức về sự phù hợp; (c) Nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo; (d) Nhận thức về khả năng thực hiện và có ảnh hưởng tiêu cực đối với (e) Nhận thức về lợi ích phải đánh đổi Giả thuyết 5: Công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận chiều đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức thông qua 4 thành phần (a) cảm xúc với thay đổi; (b)Nhận thức về sự phù hợp; (c) Nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo; (d) Nhận thức về khả năng thực hiện và có tác động ngược chiều đối với (e) Nhận thức về lợi ích phải đánh đổi Giả thuyết 6: Công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc có tác động thuận chiều đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức thông qua 4 thành phần (a) cảm xúc với thay đổi; (b)Nhận thức về sự phù hợp; (c) Nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo; (d) Nhận thức về khả năng thực hiện và có tác động ngược chiều đối với (e) Nhận thức về lợi ích phải đánh đổi Giả thuyết H7: Lĩnh vực hoạt động của tổ chức có tác động đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức. Giả thuyết H8: Tỷ lệ sở hữu nhà nước có tác động đến sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

Nguồn: NCS tổng hợp

Tóm tắt chương 2

Ở chương 2, tác giả đã phân tích mô hình nghiên cứu có liên quan đến sẵn sàng cho thay đổi và các yếu tố ảnh hưởng tới sẵn sàng cho thay đổi. Trên cơ sở đó đề xuất mô hình nghiên cứu, các giả thuyết và thang đo cho nghiên cứu của mình. Các yếu tố ảnh hưởng được đưa vào mô hình bao gồm 2 xu hướng tính cách cá nhân (tính

hướng ngoại và tính ổn định cảm xúc), môi trường giao tiếp, công bằng tổ chức, niềm

tin quản lý và một số đặc điểm của tổ chức (cụ thể là lĩnh vực hoạt động và tỷ lệ sở

hữu nhà nước).

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

•

3.1. Thiết kế nghiên cứu tổng thể

Trọng tâm của nghiên cứu là nghiên cứu định lượng với mục đích kiểm định

mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. Tuy nhiên, trước khi thực hiện nghiên cứu định lượng chính thức NCS đã thực hiện nghiên cứu định tính để lựa chọn và phát triển mô hình nghiên cứu cũng như xây dựng các thang đo. Quy trình nghiên cứu cụ thể của luận án được trình bày ở Hình 3.1.

Câu hỏi nghiên cứu

Các khái niệm và mối quan hệ

Xác định vấn đề nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu Và các thang đo

Cơ sở lý thuyết về sẵn sàng thay đổi và tổng quan các nghiên cứu trước

Nghiên cứu sơ bộ - Nghiên cứu định tính (phỏng vấn sâu). - Nghiên cứu định lượng thử nghiệm

Đánh giá độ tin cậy của các thang đo, kiểm định giả thuyết và sự phù hợp của mô hình

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng chính thức

Nguồn: NCS xây dựng dựa theo Nguyễn Đình Thọ (2011)

Hình 3.1. Khái quát hóa quy trình nghiên cứu

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), một nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh

mới sẽ phải nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Đây là lý do NCS lựa chọn

nghiên cứu sơ bộ trước khi nghiên cứu chính thức bởi vì nghiên cứu về sẵn sàng cho thay đổi là lĩnh vực khá mới mới mẻ tại Việt Nam đặc biệt trong bối cảnh cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước là hoàn toàn chưa có trước đó. Quy trình nghiên cứu của luận án được NCS thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Xuất phát từ thực tế là các tổ chức ngày càng năng động và thường

xuyên phải thay đổi. Thực tế tại Việt Nam, để đáp ứng các yêu cầu mới các DNNN

phải tiến hành cổ phần hóa để phục vụ phát triển. Đây là một sự thay đổi lớn, đặc biệt tiến trình cổ phần hóa đã chuyển sang giai đoạn quyết liệt là chuyển toàn bộ phần

vốn góp của nhà nước cho các tổ chức và nhà đầu tư chiến lược. Điều này sẽ dẫn đến

một loạt các thay đổi toàn diện về phương thức quản lý, nguồn lực và cơ cấu. Làm

thế nào để quá trình chuyển đổi này thành công, các nội dung thay đổi đi kèm không

tác động tiêu cực đến sự phát triển tổ chức nói chung và người lao động nói riêng, là

câu hỏi không chỉ dành cho các cấp quản lý bên trong và bên ngoài tổ chức mà ngay

cả đối với từng cá nhân trong tổ chức cũng phải suy nghĩ. Từ câu hỏi này, NCS nhận

thấy rằng, để đi tới thành công của quá trình chuyển đổi phải có quá trình chuẩn bị

kĩ lưỡng từ khi bắt đầu có ý tưởng về thay đổi. Dưới cả góc độ cá nhân và tổ chức,

chuẩn bị một trạng thái sẵn sàng cho thay đổi có thể là chìa khóa để tiếp cận thay đổi

một cách có lợi nhất đồng thời tạo ra sự phát triển cho tổ chức và tất cả các thành

viên của nó. Từ đó, một câu hỏi tiếp được đặt ra là làm thế nào để tạo ra trạng thái

sẵn sàng cho thay đổi, các yếu tố ảnh hưởng tới sẵn sàng cho thay đổi tổ chức là gì?

Mức độ ảnh hưởng và chiều hướng ảnh hưởng của các yếu tố này đến sự sẵn sàng cho thay đổi như thế nào?

Bước 2: Từ các câu hỏi đặt ra ở bước 1, NCS đã thực hiện nghiên cứu tại bàn

với các thông tin thứ cấp từ các công trình nghiên cứu đã có về thay đổi tổ chức và sẵn

sàng cho thay đổi tổ chức với mục tiêu là tổng hợp và xác định lý thuyết có liên quan đến vấn đề nghiên cứu của luận án, đồng thời tìm ra được “khoảng trống” nghiên cứu trong lĩnh vực này. Sau khi xác định được khoảng trống nghiên cứu, NCS bắt đầu tìm hiểu các khái niệm và các mối quan hệ của cá khái niệm của vấn đề nghiên cứu.

Bước 3: Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng cả hai phương pháp là nghiên cứu định

tính và nghiên cứu định lượng qui mô mẫu nhỏ.

Nghiên cứu định tính:

Mục tiêu của nghiên cứu định tính là để kiểm tra, sàng lọc và xác định mối quan

hệ giữa các biến số đã được tìm thấy trong mô hình lý thuyết được xác định ở bước 2,

từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu của luận án. Ngoài ra, nghiên cứu định tính cũng

nhằm hiệu chỉnh và phát triển các thang đo kế thừa từ các nghiên cứu trước đây. Đặc

biệt khi bối cảnh nghiên cứu là lần đầu tiên tại Việt Nam thì các thang đo này càng cần

thiết phải hoàn chỉnh cho phù hợp với trình độ, đặc điểm ngôn ngữ và văn hóa của

người Việt Nam. Dựa trên tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý thuyết có liên quan đến

sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức, phần nghiên cứu định tính cũng giúp

NCS đề xuất và hoàn chỉnh các biến quan sát đối với một nhân tố mới đưa vào, phản

ánh sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân, đó là nhân tố cảm xúc với thay đổi.

Nghiên cứu định lượng sơ bộ:

Nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện bằng việc phỏng vấn trực tiếp

bằng bảng hỏi chi tiết với mẫu nghiên cứu nhỏ hơn được lấy ngẫu nhiên. (120 người).

Mục đích của việc này là chuẩn hóa các thuật ngữ và chỉnh sửa các câu hỏi trong phiếu

điều tra để đảm bảo người được hỏi không hiểu sai ý nghĩa các câu hỏi trước khi khảo

sát chính thức. Về cơ bản phiếu khảo sát được chấp nhận, chỉ phải điều chỉnh một số

vấn đề liên quan đến ngữ nghĩa và thay đổi thiết kế để thuận tiện cho người trả lời.

Bước 4: Nghiên cứu định lượng chính thức

Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính, NCS đã lựa chọn được mô hình nghiên

cứu và các thang đo. Bảng hỏi chi tiết các biến quan sát đều được hiệu chỉnh nhờ

nghiên cứu định lượng sơ bộ. Nghiên cứu định lượng chính thức được thực hiện với

mẫu nghiên cứu được lựa chon thông qua điều tra bằng bảng hỏi. Các dữ liệu thu thập

được từ nghiên cứu định lượng chính thực được sử dụng để đánh giá thàng đo, kiểm

định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. Nghiên cứu định lượng chính thức được

thực hiện từ tháng 3 năm 2019 đến tháng 10 năm 2019.

Bước 5: Kết quả nghiên cứu

Các thông tin được thu thập từ nghiên cứu định lượng chính thức được xử lý

bằng phần mềm SPSS20 và AMOS20 để đánh giá trị, độ tin cậy của thang đo, kiểm

định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết, từ đó rút ra các kết luận của nghiên cứu.

Các kiến nghị đề xuất về giải pháp được đưa ra dựa trên kết luận của nghiên cứu.

3.2. Nghiên cứu định tính

3.2.1. Mục tiêu của nghiên cứu định tính:

Có hai mục tiêu khi nghiên cứu định tính. Thứ nhất, kiểm tra, sàng lọc và xác

định mối quan hệ giữa các biến số đã được tìm thấy trong mô hình lý thuyết được xác

định ở bước 2, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu của luận án. Thứ hai, hiệu chỉnh và

phát triển các thang đo kế thừa từ các nghiên cứu trước đây. Với mục tiêu thứ hai này

nghiên cứu định tính còn có một nhiệm vụ là phát hiện, xây dựng và các biến quan sát

cho thang đo nhân tố mới được đề xuất trong mô hình nghiên cứu là nhân tố cảm xúc

với thay đổi.

3.2.2. Phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng là phương pháp phỏng vấn

sâu. Đây là phương pháp được thường xuyên sử dụng khi các nhà nghiên cứu muốn

thăm dò xem đối tượng được quan tâm đang làm, suy nghĩ hay cảm nhận như thế nào

về một vấn đề nào đó.

Đối với hai mục tiêu của nghiên cứu định tính, NCS tiến hành theo hai giai đoạn:

(1) Giai đoạn 1: tiến hành phỏng vấn sâu 10 đối tượng cá nhân là những người

mà tổ chức của họ đang trải qua hoặc chuẩn bị cho một thay đổi lớn. Nghiên

cứu định tính ở giai đoạn này nhằm tìm hiểu hiểu biết của người trả lời về

thay đổi đang diễn ra ở tổ chức của họ, họ có cảm nhận, thái độ thế nào đối

với thay đổi tổ chức này, tại sao họ có thái độ như vậy, yếu tố nào có thể tác

động đến cảm nhận, thái độ của họ với thay đổi tổ chức.

(2) Giai đoạn 2: Nghiên cứu định tính phỏng vấn sâu 1 chuyên gia về quản trị

tổ chức (lãnh đạo DNNN đang thực hiện cổ phần hóa) và 2 chuyên gia về

giảng dạy quản lý tổ chức và quản lý nguồn nhân lực. Lấy ý kiến chuyên

gia về bảng hỏi với các thang đo được hiệu chỉnh, bổ sung cho phù hợp với

bối cảnh nghiên cứu.

3.2.3. Đối tượng nghiên cứu định tính

10 đối tượng thực hiện phỏng vấn sâu là những người mà tổ chức của họ đang

trải qua hoặc chuẩn bị trải qua các thay đổi lớn. Trong đó có những người khi thay đổi

diễn ra tiếp tục gắn bó với tổ chức và có những người đã chuyển chỗ làm việc. Đối tượng

phỏng vấn được lựa chọn kĩ càng để đảm bảo tính đại diện theo các tiêu chí: độ tuổi,

giới tính, số năm kinh nghiệm, vị trí công tác, trình độ học vấn, tình trạng hôn nhân, số

người phải nuôi dưỡng. Các đối tượng phỏng vấn có đặc điểm đa dạng sẽ cung cấp các

thông tin đa chiều và đầy đủ, đảm bảo đạt được các mục tiêu nghiên cứu đặt ra.

Đặc điểm của các đối tượng phỏng vấn được tổng hợp trong bảng 3.1. Cụ thể:

- Tuổi: là người đi làm trong độ tuổi từ 28 đến 42 tuổi

- Trình độ học vấn: trung cấp, cao đẳng, đại học và sau đại học

- Vị trí công việc: có quản lý cấp trung, nhân viên trực tiếp và nhân viên gián tiếp.

- Kinh nghiệm làm việc từ 2 năm đến 10 năm.

- Số người phụ thuộc từ 0 đến 3 người

- Người phỏng vấn đến từ công ty dịch vu và công ty sản xuất, 6 trong số này

là làm việc tại DNNN đang cổ phần hóa.

- Giới tính: 4 nam, 6 nữ

Các cuộc phỏng vấn được thực hiện trực tiếp (mặt đối mặt) hoặc gián tiếp qua

video call. Để thu thập được đầy đủ các thông tin NCS đã xây dựng bảng hướng dẫn

câu hỏi phỏng vấn. Nội dung câu hỏi tập trung vào các vấn đề:

(1) Khi thay đổi được đề xướng cảm nhận của các anh/chị đối với thay đổi đó

như thế nào? Anh/chị có định ủng hộ thay đổi này không?

(2) Những nhân tố nào ảnh hưởng đến cảm nhận của anh/chị về thay đổi như

thế? (Tại sao anh chị lại có những cảm nhận như thế? Tại sao lại ủng hộ/không ủng hộ

thay đổi này?)

Nội dung bảng hướng dẫn phỏng vấn sâu được trình bày tại Phụ lục số 3.1

3.2.4. Kết quả nghiên cứu định tính

Sau khi thu thập thông tin NCS tiến hành phân tích và xử lý các dữ liệu này.

Kết quả cho thấy các phản hồi của người được phỏng vấn về cảm nhận và đối với thay

đổi có thể chia làm 2 loại (i) nhóm cảm xúc: thích thay đổi, mong chờ thay đổi, thấy

lo lắng, cảm thấy không thoải mái; (ii) nhóm nhận thức: thấy thay đổi là đúng, hợp lý,

thấy có lợi trong thay đổi này, thấy công việc bị ảnh hưởng, không biết có theo được

thay đổi này hay không, tiêu chuẩn có vẻ khó, không biết có đủ khả năng để làm không,

thấy các lãnh đạo đều ủng hộ.

Đối với câu hỏi “tại sao anh chị lại có cảm nhận đó?”

Những người được hỏi cho rằng, khi lãnh đạo công ty giỏi, có năng lực thì họ

cũng thấy yên tâm về thay đổi, họ tin lãnh đạo nên chọn đi theo thay đổi. Điều trùng hợp

là cả 10 đối tượng phỏng vấn đều cho rằng, họ thấy yên tâm hơn khi nhìn thấy người

lãnh đạo mình trước đó mình khâm phục ủng hộ thay đổi này. Đối với thay đổi tại DNNN

cổ phần hóa, họ yên tâm với thay đổi này khi giám đốc cũ, người mà họ kính trọng vẫn

là thành viên ban lãnh đạo mới. Ngay cả trường hợp đối tượng phỏng vấn đã lựa chọn

nghỉ việc khi thay đổi diễn ra, cũng nói về việc lãnh đạo cũ của họ là người thiếu năng

lực, không có kinh nghiệm, nên khi nghe về kế hoạch tái cấu trúc doanh nghiệp nhưng

vẫn giữ nguyên lãnh đạo cũ, người này đã đã có ý định thôi việc, và thực tế hiện tại đã

nghỉ việc tại công ty cũ.

Ngoài ra, các đối tượng phỏng vấn thấy rằng, khi công ty của họ cổ phần hóa,

các kế hoạch sản xuất kinh doanh trong giai đoạn mới là thay đổi đầu tiên. Trong đó

khối lượng công việc tăng lên, máy móc được trang bị mới nhiều hơn, họ được yêu

cầu phải sử dụng nhiều máy móc hiện đại hơn, yêu cầu về chất lượng chặt hơn, phương

thức giám sát công việc chặt chẽ hơn. Dù đến đại hội cổ đông mới biểu quyết thông

qua nhưng dự thảo chiến lược thì đều được đưa trước đó, “tuyên truyền” suốt trong

công ty, “ai cũng nói”. Tuy nhiên dù có người thích, có người không thoải mái nhưng

ai cũng thấy cổ phần hóa là điều cần thiết, kế hoạch sản xuất kinh doanh mới nếu được

triển khai là có lợi cho công ty.

Các cá nhân được phỏng vấn cũng đồng tình rằng, mỗi người với tính cách khác

nhau sẽ cảm thấy khác nhau đối với thay đổi của tổ chức. Ví dụ, đối tượng phỏng vấn

số 3 cho rằng “bản thân mình là người xông xáo, sôi nổi, thích thử thách” nên mình

“thích thay đổi này”. Trong khi một vài trường hợp khác cho rằng, dù mình là người

“người trầm tính, không cảm thấy hào hứng với thay đổi này lắm, nhưng thay đổi này

là cần thiết cho công ty” và họ “được lợi” nên họ cũng ủng hộ thay đổi này.

Một số được phỏng vấn cho rằng thay đổi là rất có ích cho công ty, nhưng lợi

ích giành cho họ không được như cho vài người khác. Với kế hoạch sản xuất mới này,

họ băn khoăn công việc của họ được yêu cầu cao hơn nhưng lương của họ thì như thế

nào? Có được tương xứng không? Một số người cho rằng, thay đổi này có thể làm tăng

lợi nhuận, tăng uy tín cho công ty, nhưng mức lương của họ nhận được vẫn thế thì đối

với họ cũng không thấy hào hứng lắm. Ngược lại có người cho rằng, thay đổi này của

công ty tạo điều kiện cho cá nhân phát hết huy năng lực của mình, mà với cách đánh

giá công việc là coi trọng năng lực cá nhân và kết quả công việc như công ty đang làm

hiện giờ thì họ thấy rất hứng thú, tin rằng sẽ có lợi cho bản thân, hoàn toàn tự tin về

năng lực hiện tại của mình.

Điều này cho thấy, trong bối cảnh thay đổi của các tổ chức ở Việt Nam, sự so

sánh về mức lương nhận được khác nhau trong cùng 1 tổ chức gợi ý về việc nhân tố

công bằng có thể có tác động nào đó tới cảm nhận của cá nhân với thay đổi và có thể

tác động tới mức độ sẵn sàng cho thay đổi. Đặc biệt là công bằng trong đánh giá thực

hiện công việc, vì nó có liên quan đến lương, thưởng và phúc lợi của cá nhân. Do vậy,

yếu tố này nên được bổ sung vào mô hình để xem xét về tác động đối với sự sẵn sàng

của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Ngoài ra, có sự đồng thuận trong nhận định về lương

ở DNNN có tỷ lệ sở hữu vốn của nhà nước hơn 50% đó là ai cũng giống ai, không thể

hiện được sự khác biệt về năng lực. Khi đề cập đến lương hay thu nhập của người được

hỏi, NCS cũng nhận thấy yếu tố này thường có gắn với với lợi ích của họ khi thay đổi

diễn ra. Vì gắn với lợi ích như vậy nên có thể có sự khác biệt về mức độ sẵn sàng cho

thay đổi tại các doanh nghiệp này so với các doanh nghiệp thoái vốn toàn bộ.

Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu định tính cũng cho thấy, khi nói về cảm nhận

của cá nhân đối với thay đổi của tổ chức, cảm xúc của cá nhân đối với thay đổi là nhân

tố hay được đề cập tới. Các cảm giác như “thích”, “lo lắng”, “hào hứng” cho thấy phần

nào thái độ của cá nhân với thay đổi, từ đó có thể phản ánh phần nào sự ủng hộ hay

không ủng hộ đối với thay đổi tổ chức. Điều này xác nhận việc đưa thêm nhân tố cảm

xúc để phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức là hoàn toàn phù hợp.

Bảng 3.1. Thông tin đối tượng điều tra phỏng vấn

Đặc điểm ĐTPV1 ĐTPV2 ĐTPV3 ĐTPV4 ĐTPV5 ĐTPV6 ĐTPV7 ĐTPV8 ĐTPV9 ĐTPV10

Giới tính Nam Nữ Nữ Nữ Nữ Nam Nam Nữ Nữ Nam

Tuổi 42 39 30 40 28 36 32 30 37 38

Trình độ Đại học Đại học Đại học Đại học Đại học Đại học Trung cấp Sau Đại học Sau Đại học Trung cấp

Nhân Nhân Quản lý Quản lý Nhân viên Nhân viên Nhân Nhân Quản lý Vị trí viên trực viên trực Quản lý bộ phận phòng bộ phận trực tiếp gián tiếp viên viên bộ phận tiếp tiếp

3 2 1 2 3 0 2 1 1 2 Số người phụ thuộc

Kinh nghiệm 10 8 5 8 10 6 2 5 3 8

Nguồn: tác giả điều tra

3.3. Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện làm hai giai đoạn là nghiên cứu định

lượng sơ bộ và nghiên cứu định lượng chính thức.

3.3.1. Thang đo

Dựa trên tổng quan các nghiên cứu về sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi

tổ chức, NCS lựa chọn và kế thừa các thang đo mà các nhà nghiên cứu trước đây đã

phát triển và được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu, ngoại trừ nhân tố cảm xúc với thay đổi. Đối với nhân tố này, các thang đo lường sự sẵn sàng của cá nhân cho thay

đổi tổ chức đã được các tác giả xây dựng trước đó chưa đề cập đến nên chưa có các

biến quan sát để đo lường.

(1) Thang đo cảm xúc với thay đổi của tổ chức

Cảm xúc với thay đổi của tổ chức đã được lập luận là phù hợp để đưa vào phản

ánh sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức, nên phần này NCS sẽ làm rõ khái

niệm và phát triển các biến quan sát để đo lường cho nhân tố này.

Theo Crites và cộng sự (1994) cảm xúc bao gồm những trạng thái riêng biệt, khác

nhau, thể hiện tâm trạng một cách cảm tính như yêu, ghét, thích thú, buồn, hạnh phúc,

khó chịu, bình tĩnh, phấn khích, buồn chán, thư giãn, tức giận, chấp nhận, ghê tởm, vui

vẻ và buồn bã. Vì các thang đo sẵn có trong nghiên cứu về sự sẵn sàng đối với thay đổi

tổ chức không có thành phần cảm xúc với thay đổi, nên để xác định các quan sát cho

thang đo này, NCS dựa vào nghiên cứu định tính và các thang đo nhân tố cảm xúc của

các khái niệm có liên quan đến thái độ của cá nhân đối với thay đổi. Cụ thể là:

Dunham và cộng sự (1989) khi nghiên cứu về thái độ của cá nhân với thay đổi

cho rằng, thái độ đối với thay đổi nói chung bao gồm nhận thức của một người về thay

đổi, các phản ứng cảm xúc để thay đổi và xu hướng hành vi đối với sự thay đổi. Thái

độ đối với một thay đổi cụ thể bao gồm nhận thức của một người về thay đổi đó, phản ứng tình cảm với thay đổi đó và xu hướng hành vi đối với thay đổi đó.

Để đo lường thái độ đối với thay đổi, Dunham và cộng sự (1989) đã tập hợp 52

biến quan sát có liên quan và từ đó bằng các nghiên cứu có chứng thực đã xác lập được một bộ thang do 18 biến quan sát tương ứng với các khía cạnh nhận thức, cảm xúc và hành vi tương ứng với giá trị độ tin cậy (Coefficient anpha) tương ứng 0.81, 0.79, và

0.82. Hệ số này khá tương đồng trong các mẫu nghiên cứu khác nhau của cùng một

thang đo này. Trong đó, thang đo cảm xúc với thay đổi gồm có 5 biến quan sát. Theo

đó, thái độ với thay đổi của tổ chức được thể hiện qua cảm xúc “mong chờ”, “kích

thích”, “dễ chịu”, hoặc “yêu thích” của cá nhân với thay đổi. Ba biến quan sát được Dunham và cộng sự (1989) phát triển để đo lường về cảm xúc trong thái độ với thay đổi có độ tin cậy cao là “Tôi mong chờ để thay đổi trong công việc”, “Tôi không thích thay đổi” và “Tôi thấy các thay đổi đều dễ chịu”.

Nghiên cứu của Miller và cộng sự (1994) về thái độ cởi mở/cầu thị với thay đổi

(openness to change) cũng có quan sát về cảm xúc đối với thay đổi thể hiện thông qua

cảm giác “mong chờ” đối với thay đổi (“Tôi mong chờ những thay đổi trong nhiệm vụ của tôi được đưa ra bởi việc thực hiện thay đổi của nhóm làm việc”).

Một nghiên cứu nữa cũng được NCS xem xét khi xây dựng các biến quan sát

cho nhân tố cảm xúc với thay đổi là nghiên cứu về sự kháng cự lại thay đổi (resitance

to change) của Oreg (2003). Theo đánh giá của Self (2008) sự sẵn sàng cho thay đổi

đã được nghiên cứu với ý nghĩa như là một cách thức để vượt qua những kháng cự đối

với thay đổi tổ chức. Vì vậy xét ở khía cạnh tác động của cá nhân đối với sự thành

công của thay đổi ở tổ chức thì hai phạm trù này có liên quan mật thiết với nhau trong

trong phương pháp đo lường. Kết quả kiểm định của Oreg (2003) đã cho thấy các quan

sát thể hiện phản ứng cảm xúc, hay sự cứng nhắc trong cảm xúc có độ tin cậy cao trong

việc phản ánh sự kháng cự của cá nhân đối với thay đổi. Các biến quan sát được đề

xuất là: “Tôi lo lắng về những gì xảy ra sau thay đổi”; “Tôi bị choáng ngợp bởi tất cả

những thứ phải hoàn thành vì thay đổi”; “Tôi cố gắng không nghĩ đến việc thay đổi vì

nghĩ đến tôi sẽ bị áp lực”; “Tôi thấy phấn khích về sự thay đổi này”; “Tôi thấy buồn

về sự thay đổi này”; “Toàn bộ việc này kiến tôi tức giận”.

Tập trung xem xét các biến quan sát phản ánh yếu tố cảm xúc nghiên cứu sinh

nhận thấy có những điểm tương đồng với về nội dung câu hỏi về phản ứng cảm xúc

của cá nhân đối với thay đổi của tổ chức ở cả góc độ tích cực (như thái độ với thay

đổi, cởi mở với thay đổi) hay ở góc độ tiêu cực như sự kháng cự lại thay đổi. Kết hợp với các kết quả phát hiện từ nghiên cứu định tính, nghiên cứu sinh đề xuất một bộ 5 quan sát về phản ứng cảm xúc của cá nhân thể hiện sự sẵn sàng thay đổi nhằm bổ sung hoàn thiện thang đo sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức

1. Tôi mong chờ những thay đổi này của tổ chức

2. Tôi thấy hào hứng về sự thay đổi này của tổ chức

3. Thay đổi này khiến tôi lo lắng và bị áp lực

4. Tôi thích sự thay đổi này của tổ chức

5. Tôi thấy mọi thay đổi đều dễ chịu

Bộ 5 quan sát về nhân tố cảm xúc với thay đổi và các thang đo được tác giả kế thừa từ các nghiên cứu trước đây, sau khi dịch từ ngôn ngữ gốc sang tiếng Việt, đều được NCS tham khảo ý kiến của các chuyên (một quản lý doanh nghiệp và 2 giảng viên chuyên ngành). Theo đánh giá của chuyên gia quan sát thứ 5 có vẻ đề cập đến

cảm giác thay đổi nói chung và có thể không đồng nhất với 4 quan sát còn lại khi các

quan sát này đề cập đến một thay đổi cụ thể. Vì là nghiên cứu lần đầu tại bối cảnh Việt

Nam nên NCS quyết định sẽ tiếp tục cân nhắc sau khi có kết quả nghiên cứu sơ bộ.

(2) Thang đo nhận thức với thay đổi của tổ chức

Theo Armenakis (1993), sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức thể

hiện niềm tin của các nhân về thay đổi tổ chức. Để có được niềm tin này, cá nhân phải

hiểu được, nhận thức được thay đổi là cần thiết cho tổ chức và tổ chức có khả năng

thực hiện thay đổi này. Như vậy để đo lường được sự sẵn sàng của cá nhân cho thay

đổi của tổ chức thì thang đo được thiết lập phải đo lường được hai khía cạnh này.

Theo tổng quan nghiên cứu, thang đo của Holt và cộng sự (2007) đã được kiểm

chứng là có độ tin cậy tốt (đánh giá của Shan, 2015, Self, 2008). Holt và cộng sự không

chỉ đề cập đến hai khía cạnh về nhận thức với thay đổi như Armenakis (1993) đã nêu

mà còn xây dựng được các quan sát đo lường về sự ủng hộ của lãnh đạo và lợi ích phải

đánh đổi của cá nhân khi tổ chức có thay đổi. Vì thế thang đo của Holt và cộng sự

(2007) được sử dụng trong luận án để xác định mức độ sẵn sàng từ khía cạnh nhận

thức của cá nhân đối với thay đổi. Holt và cộng sự (2007) đã đề xuất đo lường mức độ

sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi theo 4 nhân tố phản ánh nhận thức của cá nhân về thay đổi của tổ chức là:

a) Nhận thức về sự phù hợp của thay đổi đối với tổ chức.

b) Nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo tổ chức đối với thay đổi

c) Nhận thức về năng lực thực hiện của bản thân đối với thay đổi tổ chức

d) Nhận thức về lợi ích mà cá nhân phải đánh đổi do thay đổi tổ chức.

Phỏng vấn sâu cũng giúp NCS khẳng định rằng thang đo 7 cấp độ như trong nghiên cứu gốc của Holt và cộng sự (2007) gây bối rối cho những người được hỏi, do đó NCS đã quyết định sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đơn giản hơn.

Bảng 3.2. Thang đo các nhân tố phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức

Kí hiệu Nội dung Nguồn gốc

Cảm xúc với thay đổi - AFF

AFF_IR1 Tôi rất mong chờ sự thay đổi này của tổ chức

AFF_IR2 Tôi thấy hào hứng về sự thay đổi này

AFF_IR3 Thay đổi này khiến tôi lo lắng và bị áp lực

AFF_IR4 Tôi thích sự thay đổi này NCS tự phát triển dựa trên kết quả của nghiên cứu định tính

AFF_IR5 Tôi thấy hầu hết những thay đổi đều dễ chịu

Nhận thức về sự phù hợp của thay đổi - CAP

CAP_IR1 Tôi nghĩ rằng tổ chức sẽ có lợi từ sự thay đổi này

CAP_IR2 Tôi không có cảm hứng để bắt đầu cho thay đổi này

CAP_IR3 Kế thừa thang đo của Holt và cộng sự (2007)

CAP_IR4 Thay đổi này sẽ cải thiện hiệu lực (kết quả) tổng thể của tổ chức chúng tôi. Có nhiều lí do theo qui định pháp luật để chúng tôi thực hiện thay đổi này

CAP_IR5 Sự thay đổi này làm công việc của tôi dễ dàng hơn

CAP_IR6 Tôi thấy sẽ có giá trị với mình nếu tổ chức đi theo thay đổi này

CAP_IR7 Có một số lý do hợp lí để thay đổi này được thực hiện

CAP_IR8

CAP_IR9

CAP_IR10 Khi sự thay đổi này diễn ra tôi không tin có lí do để tôi phải chống lại. Thời gian tôi tiêu tốn vào việc thay đổi này sẽ được dùng vào việc khác Sự thay đổi này phù hợp với các ưu tiên của tổ chức chúng tôi

Nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo - CMS

CMS_IR1 Các lãnh đạo cấp cao khuyến khích nắm lấy thay đổi này

CMS_IR2 Kế thừa thang đo của Holt và Những lãnh đạo cao nhất đặt tất cả sự ủng hộ vào nỗ lực thay đổi này.

Nội dung Kí hiệu Nguồn gốc

CMS_IR3 cộng sự (2007

CMS_IR4

CMS_IR5 Mỗi quản lí cấp cao đều bị áp lực về tầm quan trọng của thay đổi này Hầu hết lãnh đạo cấp cao của tổ chức cam kết thực hiện thay đổi này Tôi nghĩ chúng tôi tiêu tốn rất nhiều thời gian cho thay đổi này trong khi lãnh đạo không muốn nó diễn ra.

CMS_IR6 Các nhà quản lí đã gửi đi một tín hiệu rõ ràng là tổ chức sẽ phải thay đổi

CEF_IR1

CEF_IR2 Nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi - CEF Tôi không đoán được bất kỳ khó khăn nào về việc điều chỉnh công việc của mình khi thay đổi này được thông qua. Có 1 số nhiệm vụ khi thay đổi diễn ra mà tôi không nghĩ tôi có thể làm tốt.

Kế thừa thang đo của Holt và cộng sự (2007 CEF_IR3 Khi thưc hiện thay đổi này, tôi thấy thực hiện nó rất dễ.

CEF_IR4 Tôi có các kĩ năng cần thiết để thực hiện thay đổi này

CEF_IR5

CEF_IR6 Tôi có thể học mọi thứ sẽ được yêu cầu khi thay đổi này diễn ra Kinh nghiệm của tôi chứng minh tôi có thể thành công sau thay đổi này

Nhận thức về lợi ích đánh đổi - CVA

CVA_IR2

Nguồn: Holt và cộng sự (2007), tự tổng hợp xây dựng của tác giả

CVA_IR1 Tôi lo lắng sẽ mất một số quyền lợi khi thay đổi này diễn ra. Kế thừa thang đo của Holt và cộng sự (2007 CVA_IR3 Thay đổi này sẽ phá vỡ nhiều mối quan hệ cá nhân mà tôi đã phát triển. Tương lai công việc của tôi sẽ bị hạn chế bởi sự thay đổi này

(2) Thang đo đặc điểm tính cách cá nhân

Như đã phân tích, mỗi cá nhân thường thể hiện 2 xu hướng đặc điểm tính cách và được dự báo là có ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức là tính hướng ngoại và tính ổn định cảm xúc.

Tính hướng ngoại thể hiện tính cách mạnh mẽ, thích xã giao, nhiệt tình. Tính ổn định cảm xúc thể hiện sự bình tĩnh, biết cách thư giãn, trạng thái cân bằng. Cả 2

tính cách này đều được lập luận là có tác động tới cảm nhận của cá nhân đối với thay

đổi tổ chức. Thang đo tính cách cá nhân được sử dụng phổ biến trong các nghiên cứu là của Golderg (1999). Thang đo này cũng đã được sử dụng và khẳng định được độ tin cậy trong các nghiên cứu về mối quan hệ giữa tính cách cá nhân và kết quả thực hiện công việc của Skyrme (2005); Tett và cộng sự (1991). Trên cơ sở thích nghi thang đo

này với các bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam tác giả đề xuất thang đo về tính cách cá

nhân gồm các biến quan sát theo bảng tổng hợp sau (Bảng 3.3.)

Bảng 3.3. Thang đo đặc điểm tính cách cá nhân

Kí hiệu Biến quan sát

Tính hướng ngoại - EXP

Tôi thường là người dẫn dắt trong mọi việc EXP1

Tôi có sức thuyết phục người khác EXP2

Tôi thường tự động hoàn thành mà không cần áp lực từ người khác EXP3

Tôi tràn đầy năng lượng EXP4

Tôi chủ động mở đầu cuộc trò chuyện EXP5

Tính ổn định cảm xúc - ESP

Tôi xử lý tốt áp lực ESP1

Tôi ít khi cảm thấy buồn chán, tẻ nhạt ESP2

Tôi dễ dàng vượt qua những thất bại ESP3

Tôi giữ bình tĩnh trong mọi tình huống xảy ra ESP4

Nguồn: Golderg (1999)

(3) Thang đo môi trường giao tiếp của tổ chức – bầu không khí giao tiếp

Bầu không khí giao tiếp trong tổ chức thể hiện cách thức mà thông tin trao đổi trong tổ chức được chấp nhận. Bầu không khí giao tiếp trong tổ chức cũng thể hiện mối quan hệ tương tác giữa các thành viên trong tổ chức, và do vậy là biểu hiện của môi trường giao tiếp trong tổ chức là tích cực hay không tích cực. Trong nghiên cứu của Miller và cộng sự (1994) về sự cởi mở/cầu thị với thay đổi, bầu không khí giao

tiếp trong tổ chức được nhóm tác giả xác định thông qua gồm 4 biến quan sát. Các

biến quan sát này đã được Miller và cộng sự (1994) phát triển dựa trên thang đo

NETMA của Peters và Waterman (1982) và đã chứng minh có độ tin cậy cao (hệ số tin cậy >0.5). Bằng cách sử dụng thang đo này, Miller và cộng sự đã chứng minh được

bầu không khí giao tiếp trong tổ chức có tác động gián tiếp đến sự cởi mở/ cầu thị với

thay đổi thông qua sự hữu ích của thông tin. Bên cạnh đó, bằng việc sử dụng thang đo này, Holt và cộng sự (2007) cũng chứng minh môi trường giao tiếp trong tổ chức có tác động tích cực đến nhận thức của cá nhân về thay đổi tổ chức do đó làm tăng sự sẵn sàng đối với thay đổi của họ. Do vậy, NCS đề xuất sử dụng thang đo về bầu không khí

giao tiếp trong tổ chức mà Miller và cộng sự (1994) đã sử dụng để đo lường về ảnh

hưởng của môi trường giao tiếp đối với sẵn sàng cho thay đổi.

Bảng 3.4. Thang đo môi trường giao tiếp (bầu không khí giao tiếp) của tổ chức

Kí hiệu Biến quan sát

OC1 Tôi thấy như chả có đồng nghiệp nào từng nói với mình về thay đổi này

OC2 Tôi hoàn toàn hài lòng với thông tin nhận được về thay đổi

OC3 Kết quả làm việc của tôi/nhóm tôi sẽ được cải thiện nếu nhận được nhiều thông tin hơn về thay đổi đang diễn ra

Những người biết nhiều về thay đổi này không chia sẻ đủ thông tin cho OC4 tôi

Nguồn: Miller và cộng sự (1994)

(4) Thang đo niềm tin vào quản lý

Theo Mayer & Davis (1999), nhận thức về khả năng của lãnh đạo (tức là, các

kỹ năng, năng lực và đặc điểm tính cách của quản lý cấp cao) có thể gây ra cả ảnh

hưởng chính thức và không chính thức trong lĩnh vực mình quản lý. Khi các quyết

định của quản lý cấp cao thể hiện năng lực mạnh mẽ, nhận thức của nhân viên về năng

lực của lãnh đạo sẽ là ảnh hưởng tích cực. Khi quản lý thể hiện kỹ năng hiểu và giải

quyết các vấn đề quan trọng đối với nhân viên, nhận thức của nhân viên về khả năng

quản lý cũng sẽ tăng lên. Với nhận định này Mayer và Davis (1999) đã xây dựng thang đo năng lực của lãnh đạo thông qua niềm tin của cá nhân vào quản lý gồm 6 biến quan sát. Thang đo này đã được rất nhiều nghiên cứu sử dụng trong các lĩnh vực khác nhau để đo lường về năng lực của quản lý. Nghiên cứu của Holt và cộng sự (2007) cũng sử

dụng thang đo này để đo lường tác động của niềm tin quản lý đối với sự sẵn sàng của

cá nhân cho thay đổi tổ chức. Do vậy, 6 biến quan sát của thang đo do Mayer & Davis (1999) phát triển cũng được NCS đề xuất để đo lường năng lực của quản lý trong luận án của mình.

Bảng 3.5. Thang đo niềm tin quản lý

Kí hiệu Biến quan sát

TM1 Những quản lý cao nhất rất có năng lực thực hiện công việc của mình

TM2 Những quản lý cao nhất được biết đến bởi những thành công trước đó

TM3 Những quản lý cao nhất có nhiều kiến thức về các công việc phải thực hiện

TM4 Tôi thấy rất tự tin về các kỹ năng của các nhà quản lý cấp cao

TM5 Những quản lý cấp cao có khả năng chuyên môn để tăng cường kết quả thực hiện công việc của chúng tôi

TM6 Các quản lý cấp cao có trình độ giỏi

Nguồn: Mayer & Davis (1999)

(5) Thang đo công bằng tổ chức

Công bằng tổ chức được đo lường thông qua hai nhân tố là công bằng từ quy

trình và công bằng trong phân phối. Công bằng phân phối được đo lường bằng thang

đo bốn quan sát từ Leventhal (1976) và Colquitt (2001). Nó phản ánh cảm nhận của

cá nhân về kết quả nhận được của họ có phản ánh đúng nỗ lực đã bỏ ra, hay những

cống hiến của cá nhân cho tổ chức hay không. Thang đo công bằng trong quy trình

gồm 7 quan sát cũng được phát triển bởi Colquitt (2001) dựa trên nghiên cứu của

Leventhal (1976). Nội dung các quan sát đo lường về các qui trình đánh giá trong tổ

chức đối với hoạt động của cá nhân: có tuân theo đạo đức không, có bị thiên vị không,

cá nhân có được kháng nghị về kết quả hay không, … Xem xét bối cảnh thay đổi mà

luận án hướng tới, cũng như để phù hợp và quen thuộc với tất cả mọi người trong tổ

chức, tác giả lựa chọn đo lường cảm nhận công bằng về đánh giá thực hiện công việc

của cá nhân trong tổ chức. Cụ thể là công bằng trong qui trình đánh giá thực hiện công

việc và công bằng trong phân phối là cảm nhận về công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc (ghi nhận, đãi ngộ, …). Quá trình cổ phẩn hóa thường kéo theo thay đổi trong cách thức giám sát đánh giá công việc của tổ chức, như thế tập trung

vào khía cạnh này sẽ giúp người trả lời có được cảm nhận một cách rõ ràng và nhất quán hơn. Từ các phân tích đó, NCS đề xuất thang đo công bằng tổ chức dựa theo nghiên cứu của Colquitt (2001) với cách đặt vấn đề tập trung vào hai khía cạnh công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc của các nhân và công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc.

Bảng 3.6. Thang đo công bằng tổ chức

Kí hiệu

Biến quan sát Công bằng quy trình - PJ

PJ1

PJ2

PJ3 PJ4 PJ5 PJ6

PJ7

Tôi có thể nói lên quan điểm /cảm giác của mình trong suốt qui trình thực hiện đánh giá công việc. Trong khi đang thực hiện đánh giá, tôi có thể tác động đến kết quả đánh giá bằng lập luận (lý lẽ) phản biện của mình Qui trình đánh giá được ứng dụng nhất quán trong tổ chức Tôi thấy các qui trình đó không có sự thiên vị Các qui trình đó dựa trên việc thu thập thông tin chính xác Tôi có thể kháng nghị (nếu không đồng ý) các kết quả nhận được do qui trình đánh giá này Các qui trình đó tuân theo các qui chuẩn về đạo đức và tình người Công bằng phân phối - DJ DJ1 Kết quả đánh giá tôi nhận được phản ánh những nỗ lực tôi đã bỏ ra cho công

việc

DJ2 Kết quả đánh giá tôi nhận được được phù hợp với tính chất công việc mà tôi

đã hoàn thành

DJ3 Kết quả đánh giá tôi nhận được phản ánh những gì tôi đóng góp cho tổ chức DJ4 Kết quả tôi có được là hợp lí (đúng) với quá trình thực hiện thực tế của tôi

Nguồn: Colquitt (2001)

Tất cả các thang đo sau khi được dịch từ ngôn ngữ gốc sang tiếng Việt đều được

NCS tham vấn ý kiến chuyên gia về mức độ ngữ nghĩa và phù hợp với bối cảnh nghiên

cứu của luận án. Các thang đo sau đó đều được thống nhất đo lường theo thang Likert

5 mức độ (từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý).

3.3.2. Nghiên cứu định lượng sơ bộ

3.3.2.1. Mục tiêu của nghiên cứu định lượng sơ bộ

Mục tiêu của nghiên cứu định lượng sơ bộ là nhằm kiểm định độ tin cậy của

3.3.2.2. Thực hiện nghiên cứu định lượng sơ bộ

Tác giả điều tra bảng hỏi 120 đối tượng hiện đang làm việc cho các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn Hà Nội. Các đối tượng này cũng là những người đã trải

các thang đo, loại bỏ các biến không phù hợp, đặc biệt là kiểm tra độ tin cậy của những thang đo mới được phát triển thêm.

qua hoặc đang chứng kiến tiến trình cổ phần hóa tại các doanh nghiệp của mình. Bộ

dữ liệu thu được dùng để kiểm tra thử độ tin cậy của các nhân tố phản ánh sự sẵn sàng thay đổi và các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua giá trị Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên được coi là chấp nhận được, tuy ở mức yếu. Với những thang đo mới được phát

triển, giá trị Cronbach’s Alpha từ 0,6 vẫn có thể coi là được. Các thang đo có giá trị

Cronbach’s Alpha từ 0,7 – 0,8 được coi là được. Thang đo có giá trị Cronbach’s Alpha

3.3.2.3. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ

từ 0,8 đến gần 1 được coi là tốt. Hệ số tương quan biến tổng cho biết quan hệ của biến quan sát với trung bình các biến trong thang đo. Hệ số tương quan biến tổng <0.3 thì được coi là biến rác và cần phải loại bỏ khỏi thang đo (Hair và cộng sự, 2010).

Trong 120 phiếu hỏi được phát ra, sau khi thu về có 28 phiếu không đạt yêu

cầu, do trả lời thiếu nhiều câu hỏi điều tra hoặc các câu trả lời giống hệt nhau. NCS

quyết định loại bỏ các phiếu này và còn lại 92 phiếu để dùng cho kiểm định độ tin cậy

của thang đo.

Kết quả tính toán hệ số Cronbach’s alpha cho từng nhóm nhân tố cho thấy, đối với

nhóm các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức hệ số tin

cậy đều đạt ở mức tốt từ 0,7 – dưới 0,9. Tuy nhiên với thang đo các nhân tố phản ánh sự

sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức thì có một số vấn đề cần hiệu chỉnh. Cụ thể là:

Nhân tố cảm xúc với thay đổi: Chứa 5 mục quan sát mới đưa thêm vào thang

đo về sẵn sàng cho thay đổi tổ chức. Các trạng thái cảm xúc như mong chờ, phấn

khích, thích, hồi hộp lo lắng, dễ chịu là những trạng thái được đưa ra để đánh giá. Giá trị Cronbach's Alpha lớn hơn 0.8 chứng tỏ chất lượng của thang đo nhân tố cảm xúc

đối với thay đổi. “Giá trị Anpha nếu loại biến” cho thấy nếu loại mục hỏi AFF5 “Tôi

thấy hầu hết những thay đổi đều dễ chịu” thì Cronbach anpha của nhóm cảm xúc sẽ tăng thêm được 0.878. Quan sát này cũng có tương quan biến tổng khá thấp (0.383). Ngoài ra, theo nhận xét của chuyên gia trong phần nghiên cứu định tính trước đó, nội dung câu hỏi có vẻ hỏi về cảm giác chung với thay đổi hơn là thay đổi thực tế đang

diễn ra nên tác giả quyết định sẽ loại mục này ra khỏi thang đo. Điều này cũng cho thấy các quan sát còn lại được đưa vào thang đo đang phản ánh cùng yếu tố cảm xúc của người được hỏi đối với thay đổi.

Nhân tố nhận thức về sự phù hợp của thay đổi tổ chức: chứa 10 mục quan sát thể hiện đánh giá của người được hỏi về thay đổi tổ chức là phù hợp. Các nhận định

về thay đổi là hợp pháp, phù hợp với ưu tiên tổ chức, có lợi cho tổ chức, …. Các giá trị Cronbach's Alpha đều khá tốt (>0.6) và tương quan so biến tổng Corrected Item- Total Correlation đều lớn hơn 0.3. Độ tin cậy của nhóm thang đo sự phù hợp của thay đổi 0.814 cho thấy chất lượng của thang đo này.

Nhân tố nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo: chứa 6 mục quan sát thể hiện đánh giá của người trả lời về sự ủng hộ các nhà quản lí cấp cao đối với việc thực hiện thay đổi trong tổ chức. Sự ủng hộ này được thể hiện qua cam kết của lãnh đạo với thay đổi, khuyến khích cá nhân nắm lấy sự thay đổi, các nhà quản lí cao cấp cũng truyền đi một tín hiệu rõ ràng rằng tổ chức phải thay đổi. Giá trị độ tin cậy 0.718 trong đó cả 6 mục quan sát đều có giá trị tải >0.6. Hệ số tương quan biến tổng của biến CMS3 nhỏ hơn 0.3, có thể được lí giải bởi đây là câu hỏi nghịch so với các biến quan sát còn lại trong thang đo. Vì hệ số tin cậy của nhân tố là 0,718 (>0,6) nên tác giả quyết định vẫn giữ biến quan sát này trong thang đo để nghiên cứu định lượng chính thức và sẽ lưu ý trong quá trình nghiên cứu định lượng chính thức.

Nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi tổ chức: khía cạnh này chứa 6 mục thể hiện sự tự tin của bản thân có thể thực hiện được thay đổi này của tổ chức. Nhân tố này được phản ánh thông qua mức độ nhận định của cá nhân về cảm nhận về việc thực hiện thay đổi, các kĩ năng hiện có để thực hiện thay đổi, khả năng học tập kĩ năng mới để thực hiện thay đổi, kinh nghiệm về những thay đổi đã trải qua và việc lường trước những khó khăn đối trong công việc khi thay đổi diễn ra. Mục này có giá trị Cronbach’s alpha khá thấp nhỏ hơn 0.6 trong đó có 2 mục mà nếu bị loại bỏ sẽ làm tăng giá trị độ tin cậy thang đo lên là (CEF1) khả năng lường trước các khó khăn trong công việc khi thay đổi và (CEF6) là kinh nghiệm trong quá khứ về thay đổi có thể khiến thực hiện thay đổi thành công. Sau khi loại bỏ 2 mục này thì giá trị Cronbach’s alpha tăng lên 0.655, đồng thời hệ số tương quan biến tổng cũng tăng lên thỏa mãn >0,3. Do vậy, NCS quyết định sẽ loại 2 biến quan sát này khỏi thang đo nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi. Trong nghiên cứu của Holt và cộng sự (2007) biến quan sát về kinh nghiệm cũng có giá trị cronbach anpha thấp (< 0.6). Biến quan sát CEF2 cũng có hệ số tương quan biến tổng thấp, có thể do đây là một quan sát nghịch nên dẫn đến giá trị thấp. Vì vậy, NCS quyết định giữ lại biến quan sát này và sẽ chú ý trong nghiên cứu định lượng chính thức về sau.

Nhận thức về lợi ích phải đánh đổi: gồm có 3 mục quan sát về đánh giá của người trả lời về lợi ích của họ bị ảnh hưởng do thay đổi. Cả 3 biến quan sát là câu hỏi ngược. Gồm: lo lắng về mất một số quyền lợi, thay đổi có thể phá vỡ một số mối quan hệ đang có hoặc công việc bị hạn chế. 3 mục quan sát này cũng có chỉ số Cronbach

alpha khá tốt lơn hơn 0.8. Thang đo lường nhân tố này là rất tốt.

Bảng 3.7. Giá trị Cronbach’s alpha của các thành tố trong thang đo sẵn sàng

của cá nhân cho thay đổi tổ chức

Thành phần cảm xúc Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến

AFF1 Tôi rất mong chờ sự thay đổi này của tổ chức AFF2 Tôi thấy hào hứng về sự thay đổi này AFF3 Thay đổi này khiến tôi lo lắng và bị áp lực AFF4 Tôi thích sự thay đổi này AFF5 Tôi thấy hầu hết những thay đổi đều dễ chịu Anpha = .804 .670 .605 .822 .383 .768 .807 .826 .764 .878 0.844

Nhận thức về sự phù hợp của thay đổi Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

.625 .782

CAP2 .454 .803

CAP3 .652 .780

CAP4 .483 .799 CAP1 Tôi nghĩ rằng tổ chức sẽ có lợi từ sự thay đổi này Việc này không mang đến nhiều cảm hứng để tôi bắt đầu thay đổi này Thay đổi này sẽ cải thiện hiệu lực (kết quả) tổng thể của tổ chức chúng tôi. Có nhiều lí do theo qui định pháp luật để chúng tôi thực hiện thay đổi này

CAP5 Sự thay đổi này làm công việc của tôi dễ dàng hơn .544 .792

CAP6 .490 .798

CAP7 .421 .805

CAP8 .418 .805

CAP9 .381 .813

.520 .795 Tôi thấy rằng sẽ có giá trị với tôi nếu tổ chức đi theo thay đổi này Có một số lý do hợp lí để thay đổi này được thực hiện Khi sự thay đổi này diễn ra tôi không tin có cái gì đó để tôi phải chống lại. Thời gian tôi tiêu tốn vào việc thay đổi này sẽ được dùng vào việc khác Sự thay đổi này phù hợp với các ưu tiên của tổ chức chúng tôi

Anpha= CAP1 0 0.814

Nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo

Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

CMS1 .461 .676

CMS2 .690 .603 Các lãnh đạo cấp cao khuyến khích nắm lấy thay đổi này Những người có quyền quyết định cao nhất đặt tất cả sự ủng hộ vào nỗ lực thay đổi này.

Thành phần cảm xúc Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến

CMS3 .137 .779

CMS4 .691 .605

CMS5 .369 .706

CMS6 .485 .675 Mỗi quản lí cấp cao đều bị áp lực về tầm quan trọng của thay đổi này Hầu hết lãnh đạo cấp cao của tổ chức cam kết thực hiện thay đổi này Tôi nghĩ chúng tôi tiêu tốn rất nhiều thời gian cho thay đổi này trong khi những nhà quản lí cấp cao không cả muốn nó diễn ra. Các nhà quản lí đã gửi đi một tín hiệu rõ ràng là tổ chức sẽ phải thay đổi

Anpha= 0.718

Nhận thức về năng lực thực hiện thay đổi của cá nhân Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

.084 .577 CEF1

CEF2 .213 .494

CEF3 .355 .421

CEF4 .598 .323

CEF5 .387 .413

CEF6 .120 .536 Tôi không đoán được bất kỳ khó khăn nào trong về điều chỉnh công việc của mình khi thay đổi này được thông qua. Có 1 số nhiệm vụ khi thay đổi mà tôi không nghĩ tôi có thể làm tốt. Khi thưc hiện thay đổi này, tôi thấy thực hiện nó rất dễ. Tôi có các kĩ năng cần thiết để thực hiện thay đổi này Tôi có thể học mọi thứ sẽ được yêu cầu khi thay đổi này diễn ra Kinh nghiệm của tôi chứng minh tôi có thể thành công sau thay đổi này

Anpha = 0.511

Nhận thức về lợi ích cá nhân Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

CVA1 .689 815

CVA2 .744 760

CVA3 .722 787 Tôi lo lắng sẽ mất một số quyền lợi khi thay đổi này diễn ra. Thay đổi này sẽ phá vỡ nhiều mối quan hệ cá nhân mà tôi đã phát triển. Tương lai công việc của tôi sẽ bị hạn chế bởi sự thay đổi này

0.848 Anpha =

Nguồn: Kết quả nghiên cứu sơ bộ

Như vậy thông qua việc kiểm định độ tin cậy của thang đo tác giả đã xác nhận mức độ phù hợp của nhóm nhân tố cảm xúc với việc phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức trong bối cảnh thay đổi tại DNNN cổ phần hóa. Các thang đo đã được hiệu chỉnh cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu. Cuối cùng, NCS thu được một danh sách gồm 27 biến quan sát. Bộ thang đo này sẽ được sử dụng để đo lường về mức độ sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức trong nghiên cứu chính thức về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức.

3.3.3. Nghiên cứu định lượng chính thức

3.3.3.1. Mục tiêu của nghiên cứu định lượng chính thức

Mục tiêu của nghiên cứu định lượng là kiểm tra mức độ phù hợp của các giả thuyết thông quan kiểm định bằng phương trình cấu trúc. Để kiểm định được các mối quan hệ này, nghiên cứu định lượng cũng phải kiểm định độ tin cậy, độ phân biệt và hội tụ của các thang đo. Ngoài ra nghiên cứu định lượng cũng phải kiểm tra được sự phù hợp của mô hình khi có thêm nhân tố cảm xúc với thay đổi với các quan sát mới được phát triển thêm.

3.3.3.2. Xác định mẫu nghiên cứu

Kích thước mẫu

Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào kỳ vọng về độ tin cậy, phương pháp phân tích dữ liệu liệu, phương pháp ước lượng được sử dụng. Theo Tabacknich và Fidell (2006) để tiến hành phân tích hồi qui, kích thước mẫu tối thiểu là N > 8.m + 50 trong đó m là số biến độc lập trong mô hình. Để phục vụ cho kiểm định thang đo, các nghiên cứu đều không đưa ra con số cụ thể mà chỉ đề xuất mối quan hệ giưa số quan sát và số tham số cần kiểm định. Đối với phân tích nhân tố, kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào số lượng biến được đưa vào phân tích nhân tố, theo Hair và cộng sự (2010) số quan sát cần thiết tối thiểu gấp 5 lần so với số lượng biến quan sát. Trong khi đó theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), số biến quan sát tối thiểu phải bẳng 4 đến 5 lần số biến trong phân tích nhân tố. Luận án này lượng biến đưa vào phân tích nhân tố là 56 biến, vì vậy kích thước mẫu cần thiết là 5x56 = 280 quan sát.

Để đảm bảo độ tin cậy của kết quả nghiên cứu, luận án sử dụng 364 phiếu khảo sát để đưa vào xử lý dữ liệu, với số lượng quan sát này vừa đáp ứng được yêu cầu về kích cỡ mẫu theo Hair và cộng sự (2010) là 300 quan sát, vừa tương đồng với một số nghiên cứu tương tự về sẵn sàng cho thay đổi tổ chức, như nghiên cứu của Holt và cộng sự (2007) (284 quan sát).

Đối tượng điều tra

Đối tượng khảo sát của luận án là người lao động (bao gồm cả quản lý và nhân

viên) tại các doanh nghiệp nhà nước đang thực hiện tái cấu trúc thông quan bán vốn

nhà nước cho các tổ chức và nhà đầu tư chiến lược. Do vậy, có thể nói bối cảnh thay

đổi được lựa chọn cho chủ đề nghiên cứu của luận án là cổ phần hóa các DNNN. Tuy

nhiên, quá trình cổ phần hóa ở Việt Nam diễn ra rất thận trọng và rất chậm. Bắt đầu

bằng Quyết định 202-CT ngày 08/6/1992, đến nay CPH đã triển khai được gần 25

năm. Theo Báo cáo của Ban Chỉ đạo Đổi mới và Phát triển DN (2016), việc thực hiện

sắp xếp và cổ phần hóa DNNN còn chậm. Trong thời gian 4 năm, từ 2011 đến 2014

mới có 260 DN CPH, đạt quá nửa (60%) kế hoạch CPH giai đoạn 5 năm 2011-2015

theo đề án tái cơ cấu DNNN của Quyết định 929/QĐ- TTg. Chỉ tính riêng năm 2018,

trong số 136 doanh nghiệp và tổng công ty phải thực hiện cổ phần hóa, chỉ có 22

doanh nghiệp hoàn thành đúng tiến độ, còn lại 111 doanh nghiệp chưa thực hiện đúng

tiến độ, tỷ lệ hoàn thành chưa đến 16,7% kế hoạch. Phần lớn trong số này mới chỉ ở

giai đoạn phê duyệt đề án cổ phần hóa. Mặt khác theo nhiều nghiên cứu, với doanh

nghiệp cổ phần hóa lần đầu, nhà nước vẫn chiếm tỷ lệ cổ phần chi phối, những kỳ

vọng về thay đổi chiến lược phát triển, phương thức quản lý, cơ cấu tổ chức, … cần

có độ trễ thời gian rất lâu mới quan sát thấy hiệu quả. Về phía người lao động, với

tiến trình kéo dài chậm chạp, những cảm nhận cá nhân của họ về thay đổi tại các

doanh nghiệp lần đầu cổ phần hóa, đặc biệt ở giai đoạn khởi xướng hầu như không

rõ rệt. Trong khi đó, với thay đổi có tính chất chuyển đổi hoàn toàn tại các doanh

nghiệp đang thực hiện thoái toàn bộ phần vốn nhà nước, thì cảm nhận về thay đổi là

khá rõ rệt. Việc xuất hiện các nhà đầu tư, chủ sở hữu tư nhân mới, có quyền ra quyết

định, ngay lập tức có thể khởi xướng cùng lúc với việc cổ phần hóa, các nội dung

thay đổi một cách triệt để và rõ ràng, có ảnh hưởng toàn diện đến tất cả các thành

viên trong tổ chức.

Để thấy được sự khác nhau về đặc điểm tổ chức giữa DNNN cổ phần hóa lần

đầu và DNNN thoái toàn bộ vốn nhà nước, NCS lựa chọn mẫu nghiên cứu có người

trả lời đến từ cả hai loại hình doanh nghiệp này. Do tỷ lệ hoàn thành cổ phần hóa tại

các DNNN là khá thấp, ngay cả tỷ lệ DNNN hoàn thành phê duyệt đề án CPH cũng

khá thấp, chỉ khoảng 20% trên tổng số theo kế hoạch, nên việc lựa chọn các DNNN

để thực hiện khảo sát là khá khó khăn. Mẫu nghiên cứu được lấy theo phương pháp

lấy mẫu thuận tiện. Các DNNN được lựa chọn đều là các DNNN đã xong giai đoạn

chuyển đổi vốn sở hữu, thời điểm để gửi phiếu khảo sát là thời gian đại hội cổ đông

lần đầu sau cổ phần hóa (thoái vốn toàn bộ). Tổng thời gian từ hoàn thành chuyển

đổi vốn đến đại hội đổng cổ đông lần đầu thường kéo dài 3 – 6 tháng. Đây là khoảng

thời gian vừa đủ để các cảm nhận cá nhân về cổ phần hóa không bị phai nhạt, không

những thế, thời điểm này dự thảo chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cho giai

đoạn mới được công bố, bao gồm các mục tiêu về sản xuất, kinh doanh và lợi nhuận.

Đồng thời ở giai đoạn này, người lao động trong doanh nghiệp cũng đã biết rõ ban

lãnh đạo doanh nghiệp là những ai (biết được có sự thay đổi lãnh đạo hay không).

Điều này, sẽ giúp cho các cảm nhận của mỗi thành viên về thay đổi của tổ chức sẽ rõ

ràng và đầy đủ hơn.

Có tất cả 15 DNNN được NCS đề nghị khảo sát lấy dữ liệu. Tuy nhiên chỉ có 6

doanh nghiệp đồng ý tham gia trả lời khảo sát, trong đó có 4 DNNN thực hiện thoái

toàn bộ vốn nhà nước và 2 DNNN thực hiện cổ phần hóa nhưng nhà nước vẫn nắm

giữ cổ phần quyết định (hơn 50%). Trong 6 DNNN được khảo sát, có 1 DNNN thuộc

lĩnh vực dịch vụ và 5 DNNN thuộc lĩnh vực sản xuất.

Thu thập dữ liệu

Dữ liệu thu thập chủ yếu bằng phương pháp phát bảng hỏi trực tiếp đến tay

người lao động. Sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, kết hợp với người đại diện

cho tác giả tại các doanh nghiệp. Số lượng bảng hỏi phát ra trực tiếp là 500 bảng hỏi,

số lượng bảng hỏi thu về là 428 bảng đạt tỷ lệ 85,6%. Tuy nhiên trong số 428 bảng thu

về có 137 bảng hỏi không đạt yêu cầu, do không trả lời các thông tin cần thiết, thiếu

hợp tác, trả lời các câu hỏi giống nhau (trong đó có cả những câu hỏi phủ định). NCS

quyết định loại bỏ 137 bảng hỏi này. Do vậy có 291 bảng hỏi thu được từ phương pháp

điều tra trực tiếp.

Ngoài ra, bảng hỏi cũng được thiết kế bằng công cụ của Google (google form)

được gửi tới người được hỏi thông qua các phượng tiện internet và mạng xã hội như

email, messenger, zalo, … Phương pháp này chủ yếu được gửi tới các đối tượng có

khả năng tiếp cận và sử dụng internet tốt (một số là quản lý cấp cơ sở tại doanh nghiệp).

Bằng phương pháp này, tác giả thu được 73 phiếu trả lời hợp lệ. Kết hợp cùng 291

phiếu trả lời thu trực tiếp, cuối cùng có 364 bảng hỏi được đưa vào xử lý dữ liệu để

kiểm định mô hình và các giả thuyết.

Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Quá trình thu thập dữ liệu được mô tả ở phần thiết kế nghiên cứu. Kết quả thu

được 428 bảng hỏi bằng cách trực tiếp và 73 bảng hỏi qua internet. Sau khi kiểm tra

và loại bỏ các phiếu trả lời không hợp lệ, cuối cùng tổng số 364 bảng hỏi được đưa

vào phân tích dữ liệu.

Đối tượng khảo sát là người lao động (gồm cả quản lý và nhân viên) thuộc các

DNNN đang thực hiện cổ phần hóa (bao gồm cả DNNN cổ phần hóa lần đầu nhà nước

vẫn giữ trên 50% cổ phần chi phối và DNNN thoái vốn toàn bộ hoặc giảm tỷ lệ sở hữu

xuống dưới 30%). Phần lớn doanh nghiệp được khảo sát là doanh nghiệp sản xuất, quy

mô tổ chức chủ yếu khoảng 500 - 700 lao động. Tuy nhiên trình độ của người lao động

trực tiếp chủ yếu là cao đẳng, trung cấp nghề, một số là lao động phổ thông. Phần lớn

các lao động trực tiếp làm việc theo ca. Vì vậy, để thuận tiện cho việc lấy dữ liệu, NCS

tập trung nhiều vào đội ngũ lao động gián tiếp có trình độ nhận thức tốt hơn. Cụ thể,

phần lớn người được hỏi có trình độ đại học (chiếm 78,98%), thường là các lao động

gián tiếp. 100% đội ngũ quản lý từ cấp cơ sở trở lên có trình độ đại học và sau đai học.

Phần lớn người lao động thường gắn bó với tổ chức từ hơn 5 năm đến 10 năm, số

người đã gắn bó với công ty hơn 10 năm chiếm 35,44%. Điều này cũng phù hợp với

độ tuổi trung bình của mẫu nghiên cứu là 37,6. Tỷ lệ nam và nữ tham gia khảo sát khá

cân đối.

Hình thức

Tổng số

Đối tượng khảo

Chiếm

phát phiếu

phiếu phát

phiếu

phiếu sử

sát

tỷ lệ

khảo sát

thu về

dụng được

Người lao động tại

Gửi

email,

100

73%

DN đang cổ phần

Online

hóa

(thoái vồn

88%

364

72,65%

500

428

Bản giấy

NN)

Bảng 3.8: Kết quả thu thập và xử lí phiếu khảo sát

Nguồn: Kết quả khảo sát

Bảng 3.9. Thống kê mô tả đặc điểm cá nhân của mẫu nghiên cứu

Số người TL

Tỷ lệ (%)

Đặc điểm

Giới tính

Nam

172

47,3

Nữ

192

52,7

Tuổi

25 – 45

364

100

Lao động phổ thông

8,8

Trình độ học vấn

Trung cấp, cao đẳng

26,4

Đại học

218

59,9

Sau ĐH

4,9

Vị trí công tác

Nhân viên

296

81,3

Quản lí cấp phòng

18,7

Số năm công tác

>10 năm

133

36,5

Từ 5 năm – 10 năm

200

54,9

< 5 năm

8.6

5,5

Số người phụ thuộc

25,0

215

59,1

10,4

Sản xuất

303

83,2

Lĩnh vực hoạt động của tổ chức đang làm việc

Dịch vụ

16,8

Hơn 50%

232

63,7

Tỷ lệ sở hữu vốn của nhà nước

Dưới 50%

132

36,3

Nguồn: Kết quả khảo sát

3.3.3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu

Các bảng trả lời hợp hệ được mã hóa, làm sạch, nhập liệu và xuất dữ liệu

xử lý qua chương trình SPSS 20 và AMOS 20. Quy trình phân tích gồm các bước

sau đây:

- Phân tích thống kê mô tả:

Phân tích thống kê mô tả đề cập đến việc chuyển dữ liệu thành dạng dễ hiểu và

dễ giải thích (Zikmund và cộng sự, 2010). Phương pháp này để dự đoán sự phân bổ

trung bình, tần suất và tỉ lệ phần trăm của thông tin nhân khẩu học (tuổi, giới tính, vị

trí công việc, trình độ, số người nuôi dưỡng)

- Kiểm tra độ tin cậy của thang đo

Phần mềm SPSS phiên bản 20 được sử dụng để tiến hành kiểm tra độ tin cậy

của thang đo. Độ tin cậy được xác định thông quan việc giải thích hệ số Cronbach’s

Alpha. Một hệ số tin cậy chỉ ra mức tương quan tích cực giữa những câu hỏi trong bộ

phiếu điều tra. Tiêu chí đánh giá độ tin cậy của thang đo theo như bảng dưới đây:

Bảng 3.10. Giải thích giá trị hệ số Cronbach’s Alpha

Khoảng giá trị hệ số Alpha Mức tương quan

< 0,6 Yếu

0,6 đến < 0,7 Trung bình

0,7 đến < 0,8 Khá

0,8 đến < 0,9 Tốt

0,9 Rất tốt

Nguồn: Zikmund và cộng sự (2010)

Ngoài giá trị Cronbach alpha, độ tin cậy của thang đo được kiểm chứng thông

qua giá trị tương quan biến tổng. Các biến quan sát được xem là tốt nếu hệ số tương quan biến tổng > 0,3.

- Kiểm định ANOVA

Phân tích ANOVA được sử dụng để kiểm tra một giả thuyết cho rằng thang điểm của một số biến theo khoảng tỷ lệ (m) sẽ rất chênh lệch giữa nhiều mẫu hoặc

nhóm độc lập. Trong nghiên cứu này, phân tích ANOVA được tiến hành để kiểm tra

liệu đặc điểm về nhân khẩu học (giới tính, tuổi, vị trí công việc), về lĩnh vực hoạt động của tổ chức và tỷ lệ sở hữu có ảnh hưởng như thế nào đến mức độ sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Phân tích ANOVA được tiến hành để khẳng định thêm các kết quả của phân tích hồi quy.

- Phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA

Đối với phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ

thuộc lẫn nhau, nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau. Phân tích nhân tố là một kỹ thuật phân tích nhằm

thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu, rất có ích cho việc xác định các tập hợp nhóm biến.

EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F

nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn này là dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân

tố với các biến nguyên thủy (biến quan sát). Quan hệ của các nhóm biến có liên hệ qua

lại lẫn nhau được xem xét dưới dạng một số các nhân tố cơ bản. Mỗi biến quan sát sẽ

được tính một tỷ số gọi là hệ số tải nhân tố (Factor Loading), hệ số này cho biết mỗi

biến đo lường sẽ thuộc về nhân tố nào.

Theo J. F. Hair và cộng sự (1998) với mẫu lớn hơn 350, hệ số tải nhân tố

hay trọng số nhân tố (Factor loading) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết

thực của EFA:

• Factor loading > 0.3 được xem là là đạt giá trị hội tụ

• Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng

• Factor loading > 0.5 được xem là mức có ý nghĩa thực tiễn

Ngoài ra, hệ số tải của nhân tố này lớn hơn hệ số tải của nhân tố khác cho thấy

tính đảm bảo độ giá trị phân biệt. Đối với trọng số nhân tố, các các biến có trọng số nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ có thể loại bỏ. Tuy nhiên quyết định bỏ biến quan sát hay không còn tuỳ thuộc vào giá trị nội dung của biến.

Giá trị hệ số KMO (Kaiser-Meyer- Olkin) thỏa mãn 0.5 ≤ KMO ≤ 1. Đây là chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn có ý

nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp.

Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05): Đây là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan sát có mối tương

quan với nhau trong tổng thể.

Phần trăm phương sai toàn bộ (Percentage of variance) > 50%: Thể hiện phần trăm biến thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trị này cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %.

Có nhiều phép trích nhân tố EFA, nhưng có hai phép trích được sử dụng phổ

biến là: Phép trích PCA với phép quay vuông góc Varimax và PAF với phép quay

không vuông góc Promax là thường được sử dụng hơn cả (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Phép quay vuông góc dễ diễn giải kết quả để báo cáo nhưng đòi hỏi phải giả định các biến đo lường là không tương quan, trong khi đó phép quay không vuông góc không

đòi hỏi giả định trên mặc dù khó diễn giải kết quả hơn (Tabachnick và Fidell, 2001;

Trích Jullie Palland, 2005). Tuy nhiên, kết quả của hai phép trích nhân tố là tương

đương nhau (Jullie Palland, 2005).

NCS sử dụng PAF với phép quay không vuông góc Promax trong phân tích

nhân tố khám phá EFA cho từng khái niệm đa biến trong mô hình nghiên cứu dự kiến.

Trong quá trình phân tích EFA để dễ dàng theo dõi trọng số nhân tố các biến, bảng

trọng số nhân tố chỉ hiển thị các giá trị lớn hơn 0.3.

Giá trị Eigenvalues, tổng phương sai trích và trọng số nhân tố được kiểm tra để

kết luận về giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của bộ thang đo lường. Giá trị Eigenvalues

tối thiểu bằng 1 ở số lượng nhân tố dừng. Tổng phương sai trích (TVE) thể hiện các

nhân tố trích được bao nhiêu phần trăm của các biến đo lƣờng. Mô hình EFA phù hợp

về mặt thống kê khi TVE ≥50% (Gerbing và Anderson, 1988).

- Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Sau khi phân tích EFA, các thang đo tiếp tục được đánh giá lại độ tin cậy thông

qua hệ số tin cậy Cronbach Alpha và hệ số tương quan biến tổng (item – total

correclation).

Kiểm định bộ thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA và hệ số tin cậy tổng hợp

CFA là bước tiếp theo của EFA nhằm kiểm định xem có một mô hình lý thuyết có trước làm nền tảng cho một tập hợp các quan sát không. Mục tiêu của phân tích CFA là xem xét sự phù hợp của mô hình đã có sẵn với số liệu nghiên cứu, khẳng định sự phù hợp của mô hình lý thuyết có sẵn đối với số liệu khảo sát.

Mô hình lý thuyết được xây dựng với nhiều khái niệm nghiên cứu đa hướng. Mỗi

khái niệm được đo lường bởi các biến quan sát. Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố

khẳng định CFA có thể kiểm định được cấu trúc các bộ thang đo và mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu mà không bị lệch do sai số đo lường (Steenkamp và Van Trijp, 1991; Trích Nguyễn Đình Thọ, 2008). Hơn nữa khi kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của bộ thang đo, sử dụng phương pháp CFA đơn giản hơn so với các phương pháp

khác như EFA hay phân tích đa phương pháp - đa khái niệm (MTMM).

CFA có thể đánh giá cục bộ cho từng khái niệm hoặc tốt nhất là đánh giá từng

cặp khái niệm hoặc đánh giá cùng lúc tất cả các khái niệm trong mô hình tới hạn, là mô hình trong đó tất cả các khái niệm nghiên cứu có mối quan hệ tự do với nhau,

không định sẵn là biến độc lập hay biến phụ thuộc. Sử dụng mô hình tới hạn không

những kiểm định bộ thang đo từng khái niệm nghiên cứu mà còn kiểm định được giá

trị phân biệt giữa các khái niệm.

- Phân tích mô hình cấu trúc SEM

Mô hình SEM đã được sử dụng rộng rãi trong các lĩnh vực nghiên cứu như tâm lý học (Anderson và Gerbring, 1998; Hansell và White, 1991), xã hội học (Lavee, 1988; Lorence và Mortimer, 1985) và trong lĩnh vực quản lý (Thareou, Latimer và Conroy, 1994). Mô hình này được coi là một trong những kỹ thuật phức hợp và linh hoạt nhất sử dụng để phân tích mối quan hệ phức tạp trong mô hình nhân quả. SEM có thể cho một mô hình phức hợp phù hợp với dữ liệu như các bộ dữ liệu dạng dài, có cấu trúc sai số tự tương quan, hoặc dữ liệu với biến số không chuẩn, …Đặc biêt, SEM được sử dụng để ước lượng mô hình đo lường (Mesurement Model) và mô hình cấu trúc (Structure Model) của bài toán lý thuyết đa biến.

Mô hình đo lường chỉ rõ quan hệ giữa các biến tiềm ẩn (Latent Variables) và các biến quan sát (Observed variables). Mô hình này cung cấp thông tin về thuộc tính đo lường của biến quan sát (độ tin cậy, giá trị hội tụ). Ngoài ra với kỹ thuật phân tích CFA mô hình SEM cho phép linh động tìm kiếm mô hình phù hợp nhấ trong các mô hình đề nghị. Với những lợi thế như vậy, NCS lựa chọn mô hình SEM thay cho việc sử dụng mô hình phân tích hồi qui thông thường. Mô hình cấu trúc sẽ chỉ rõ mối quan hệ giữa các biến số và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất.

Sự phù hợp của toàn bộ mô hình được đánh giá thông qua các tiêu chí về mức

độ phù hợp như sau:

(i) Tiêu chí đánh giá mức độ phù hợp với dữ liệu thực tế.

Kiểm định Chi – square (2) - Chi-bình phương có giá trị P- value = 5%.

(Joserkog và Sorbom, 1989). Tuy nhiên vì Chi-square có nhược điểm là phụ thuộc nhiều vào kích thước mẫu. Kích thước mẫu càng lớn thì Chi-bình phương càng lớn, điều này làm giảm mức độ thích hợp của mô hình. Các chỉ tiêu khác thay thế Chi – bình phương để đánh giá mức độ phù hợp của dữ liệu với thực tế là: Chi bình phương điều chỉnh theo bậc tự do (2/df) hay CMIN/df;

Một mô hình được xem là phù hợp hay tương thích với thực tế khi: CMIN/DF có giá trị nhỏ hơn 3 (Carmines và McIver, 1981). Ngoài ra, một số nghiên cứu thực tế phân biệt ra hai trường hợp: χ2/df < 5 (với mẫu N > 200); hay <3 (khi mẫu N < 200) thì mô hình được xem là phù hợp tốt (Kettingger và Lee, 1995);

Một số chỉ số liên quan khác – RMSEA, TLI, CFI

RMSEA (Root Mean Square Error Approximation): RMSEA có giá trị nhỏ hơn

.08 (Steiger, 1990);

TLI (Tucker và Lewis Index) và CFI (Comparative Fit Index): Giá trị TLI và CFI từ 0.9 đến 1 (Bentler và Bonett, 1980). Tuy nhiên, giá trị của TLI và CFI ở mức 0.8 đến 0.9 cũng được chấp nhận (Gerbring và Anderson, 1988).

(ii) Tiêu chí đánh giá giá trị hội tụ của bộ thang đo

Bộ thang đo đạt giá trị hội tụ khi các biến quan sát của bộ thang đo một khái niệm

nghiên cứu phải tương quan cao hay các trọng số chuẩn hoá λ cao (≥0.5) và đạt mức ý

nghĩa thống kê (P <0.05) (Gerbring và Anderson, 1988).

(iii) Tiêu chí đánh giá giá trị phân biệt

Bộ thang đo đạt giá trị phân biệt khi hệ số tương quan trong giữa các khái niệm

thành phần của một khái niệm nghiên cứu và hệ số tương quan ngoài giữa các khái

niệm nghiên cứu khác 1.

(iv) Tiêu chí kiểm tra tính đơn hướng của bộ thang đo

Bộ thang đo đạt tính đơn hướng khi không có mối tương quan giữa sai số các

biến quan sát (Steenkamp và Van Trijp, 1991).

(v) Tiêu chí đánh giá độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích

Độ tin cậy tổng hợp ρc phản ánh lượng biến thiên chung của các biến quan sát được tính toán bởi biến tiềm ẩn. Tổng phương sai trích ρvc. Bộ thang đo đạt độ tin cậy khi cả độ tin cậy tổng hợp ρc và tổng phƣơng sai trích ρvc đều có giá trị >0.5.

Ngoài ra, các quan hệ riêng lẻ cũng được đánh giá tốt dựa trên các mức ý nghĩa

thống kê. Tác động của các biến ngoại sinh lên các biến nội sinh và tác động của các

biến nội sinh lên các biến nội sinh được đánh giá qua các hệ số hồi quy. Mối quan hệ giữa các biến được biểu thị bằng mũi trên trên mô hình. Chiều mũi tên biểu diễn chiều tác động của biến này lên biến kia. Trong các nghiên cứu thuộc lĩnh vực khoa học xã hôi, tất cả các mối quan hệ nhân quả đề nghị có độ tin cậy ở mức 95% (p = 0.05)

(Cohen, 1988).

Như vậy, với các lợi thế trên, mô hình cấu trúc SEM được lựa chọn để thay thế

cho việc phân tích hồi quy tuyến tính thông thường. Mô hình cấu trúc sẽ chỉ rõ mối quan hệ giữa các biến số và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố trong mô hình đề xuất.

Trong quá trình xây dựng mô hình cấu trúc, từ kết quả phân tích CFA, NCS cũng tiến

hành loại bỏ các biến không đủ điều kiện về ý nghĩa thống kê, từ đó điều chỉnh mô

hình nghiên cứu phù hợp hơn với dữ liệu thực tế.

Bên cạnh đó, mô hình SEM cũng được sử dụng để phân tích cấu trúc đa nhóm

nhằm tìm ra mô hình phù hợp theo các đặc điểm giới tính, tuổi, vị trí công việc, lĩnh

vực của công ty và tỷ lệ sở hữu nhà nước.

Tóm tắt chương 3

Trong chương 3, tác giả đã làm rõ các nội dung cơ bản về phương pháp nghiên

cứu đó, mô tả các phương pháp nghiên cứu trong quá trình thực hiện luận án. Luận

án đã tuân thủ quy trình nghiên cứu được xây dựng từ đầu, vận dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng nhằm đạt được mục đích

nghiên cứu là khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay

đổi tổ chức.

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Thực trạng thay đổi trong doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa tại Việt Nam

Giảm tỷ lệ sở hữu vốn trong DNNN là chủ trương lớn của Chính phủ, là một

biện pháp có ý nghĩa trong việc tái sắp xếp, đổi mới và cải thiện hiệu quả hoạt động

của các doanh nghiệp nhà nước (DNNN). Đến nay, cổ phần hóa đang được thúc đẩy tiến hành tới các doanh nghiệp trong các lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế, là doanh nghiệp có vốn lớn, nhiều lao động, có khả năng thu lợi nhuận cao như các tổ chức tín

dụng, hàng không bảo hiểm, dầu khí, hàng hải, viễn thông, ... Cổ phần hóa với sự tham gia sở hữu và quản lí của các cổ đông tư nhân và nước ngoài thường kéo theo các thay

đổi lớn trong các doanh nghiệp nhà nước. Các thay đổi này đến lượt nó lại tác động đến các hoạt động trong tổ chức nói chung và người lao động nói riêng.

Quá trình cổ phần hóa DNNN ở Việt Nam diễn ra rất thận trọng và rất chậm.

Bắt đầu bằng Quyết định 202-CT ngày 08/6/1992, đến nay CPH đã triển khai được

gần 25 năm. Tuy nhiên, việc thực hiện sắp xếp và CPH DNNN còn chậm. Trong thời

gian 4 năm, từ 2011 đến 2014 mới có 260 DN CPH, đạt quá nửa (60%) kế hoạch CPH

giai đoạn 5 năm 2011-2015 theo đề án tái cơ cấu DNNN của Quyết định 929/QĐ- TTg.

Còn lại 271 DN, chiếm gần một nửa (40) số DN phải hoàn thành CPH trong năm 2015.

Giai đoạn 2011 - 2015, CPH 499 DN và bộ phận DN (đạt 96,3% kế hoạch). Qua sắp

xếp, tính đến 31/12/2016, cả nước còn 718 DNNN (Ban Chỉ đạo Đổi mới và Phát triển

DN, 2016).

Chỉ tính riêng năm 2018, trong số 136 doanh nghiệp và tổng công ty phải thực

hiện cổ phần hóa, chỉ có 22 doanh nghiệp hoàn thành đúng tiến độ (chiếm 17%), còn

lại 111 doanh nghiệp chưa thực hiện đúng tiến độ. Phần lớn trong số này mới chỉ ở giai đoạn phê duyệt đề án cổ phần hóa.

Đối với các doanh nghiệp, ngoài việc phải hoàn thành tiến độ và kế hoạch CPH, và phải đảm bảo chất lượng CPH, còn chịu tác động của nhân tố mới từ bên ngoài là

nhân tố nhà đầu tư - cổ đông chiến lược. Sự tham gia mới này về nguyên tắc là sẽ tạo ra động lực mới nhờ đổi mới quản trị DN và sự đột phá trong phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên trên thực tế, rất khó có những thay đổi mạnh nếu vai trò của các nhân tố mới không được phát huy. Thậm chí trong nhiều tình huống cổ phần hóa với tỷ lệ cổ đông nhà nước vẫn nắm giữ cổ phần chi phối thì các chuyên gia cho rằng đó chỉ là

thay đổi cơ chế huy động vốn chứ chưa phải là CPH thực sự; thậm chí có người còn

nói CPH như là “bình mới - rượu cũ”.

Tỷ lệ hoàn thành cổ phần hóa năm 2018

17%

83%

chưa hoàn thành

đã hoàn thành

Nguồn: NCS tự tổng hợp từ các báo cáo

Do vậy, tiếp cận thay đổi tại các doanh nghiệp nhà nước trong bối cảnh cổ

phần hóa, tác giả cho rằng cần xem xét phạm vi nghiên cứu tại cả các doanh nghiệp

có sự chuyển đổi rõ rệt do cổ phần hóa (chẳng hạn như những doanh nghiệp với phần

góp vốn của cổ đông bên ngoài cao, hoặc đang thực hiện thoái toàn bộ vốn nhà nước

hiện có).

Những thay đổi của DNNN trong bối cảnh cổ phần hóa có thể nhận ra là:

Thứ nhất, bộ máy quản lí cấp cao và điều hành các hoạt động của công ty cũng

có thể bị thay đổi do tác động của các cổ đông hiện hữu. Trong tình huống cổ phần

hóa DNNN mà các cổ đông tư nhân hoặc nước ngoài sở hữu số cổ phần chi phối thì

việc thay đổi về các chiến lược phát triển, bộ máy quản lí, … là những thay đổi rất dễ

có khả năng xảy.

Thứ hai, việc hoạt động theo mô hình công ty cổ phần làm cho qui mô sản xuất

được mở rộng một cách nhanh chóng. Một khoản đầu tư vốn riêng lẻ ban đầu khó có

thể đáp ứng để xây dựng một DN lớn trong một thời gian ngắn, bởi lẽ việc tích tụ dựa

vào tích lũy của mỗi cá nhân diễn ra rất chậm. Trong khi đó, việc tập trung vốn của

CTCP thông qua phát hành cổ phiếu để huy động vốn xã hội lại diễn ra rất nhanh

chóng. Sau khi cổ phần hóa, khả năng huy động vốn của doanh nghiệp đã thay đổi rõ

rệt theo nhiều kênh nhờ quản trị có sự đổi mới, tình hình tài chính, kết quả kinh doanh

khả quan. Đó là một trong những động lực làm cho doanh nghiệp có quy mô lớn hơn.

Việc mở rộng qui mô này làm gia tăng số lượng lao động, khối lượng công việc mà

người lao động sẽ phải đảm nhận

Thứ ba, do một thời gian dài vận hành theo cơ chế tập trung, bộ máy quản lí

doanh nghiệp nói chung và cá nhân người lao động thường không năng động sáng tạo

vì các doanh nghiệp chỉ thụ động trong sản xuất, mọi quyền quyết định đều thuộc quản

lí cấp trên. Lợi nhuận có được cũng thuộc về nhà nước, các doanh nghiệp chỉ được

hưởng mức lương ấn định. Vì vậy sau cổ phần hóa với sự hỗ trợ của các nhà đầu tư

mới, lãnh đạo doanh nghiệp có xu hướng nâng cấp các tiêu chuẩn nghề nghiệp đối với

toàn bộ nhân sự trong tổ chức của mình, áp dụng các tiêu chuẩn và phương thức quản

trị hiện đại. Điều này vừa nhằm đạt được mục tiêu nâng cấp chất lượng sản phẩm dịch

vụ vừa tạo ra được cơ sở để đánh giá lại năng lực cũng như mức độ đóng góp của mỗi

thành viên tổ chức trong giai đoạn mới. Rất nhiều doanh nghiệp sau cổ phần hóa đẩy

mạnh việc áp dụng các bộ tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế như về quản lí chất lượng

(ISO), quản lí môi trường (ISO14000), chuẩn đánh giá năng lực làm việc (KPI), …

Tìm hiểu sự thay đổi tại một số DNNN ngay sau khi đã thực hiện xong thoái

vốn nhà nước trong Danh mục các doanh nghiệp có vốn nhà nước cần thoái vốn giai

đoạn 2017 – 2020 (Thủ tướng chính phủ, 2017) và một số DNNN cổ phần hóa trước

đó, tác giả nhận thấy rằng khi tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước có xu hướng giảm dần, thì sự

thay đổi đi kèm tại các doanh nghiệp này càng có mức độ tăng dần về cấp độ và các

nội dung thay đổi. So sánh giữa các DNNN sau cổ phần hóa (thoái vốn) nhà nước vẫn

giữ cổ phần chi phối và DNNN thoái vốn toàn bộ, kế hoạch SXKD giai đoạn mới

không đề ra nhiều chỉ tiêu tăng cao, bộ máy quản trị ít thay đổi, thậm chí giữ nguyên.

Các kế hoạch về ứng dụng công nghệ sản xuất mới, hoặc công nghệ quản trị mới ít

được đề cập. Điểm đáng lưu ý là hầu hết các DNNN khi cổ phần hóa (thoái vốn) đều

có xu hướng áp dụng tiêu chuẩn quản trị nhân sự mới, đánh giá thực hiện công việc

thông qua KPI hoặc chế độ khoán lương linh hoạt.

Như vậy, có thể thấy sự thay đổi tại các DNNN cổ phần hóa là khác nhau nếu

xét ở góc độ nội dung và mức độ ảnh hưởng (hay kết quả của thay đổi) có thể thấy

thay đổi tại các DNNN có tỷ lệ sở hữu vốn của nhà nước thấp hoặc không còn sở hữu

nhà nước đều là thay đổi mang tính chuyển đổi có tác động lớn đến sự phát triển của

tổ chức cũng như của tất cả các thành viên trong tổ chức.

Bảng 4.29. Thay đổi tổ chức tại một số doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa

STT Công ty Năm CPH Thay đổi của tổ chức ngay sau thoái vốn nhà nước (được HĐCĐ phê duyệt) Tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước sau CPH

2015 1

Công ty cổ phần phẩm Dược TƯ3 25,71% (NN giữ CP chi phối)

Kế hoạch Tăng DT, lợi nhuận Kế hoạch ứng dụng CNTT trong quản lý hành chính. Áp dụng chính sách tiền lương theo KPI, khoán mức tiền lương Bộ máy lãnh đạo không thay đổi

2017 51% 2

Kế hoạch tăng doanh thu so với trước CPH Bộ máy lãnh đạo không thay đổi Công ty cổ phần máy động lực và máy nông nghiệp VEAM

ty Cổ 3 2017 36% Công phần Sabeco

4 2018 51% Tổng công ty phát điện 3

2018 5

Tổng công ty xây dựng Bạch đằng Thoái vốn toàn bộ

Thay đổi thành viên Hội đồng quản trị. Thay đổi bổ sung (loại bỏ) 1 số ngành nghề kinh doanh. Thay đổi cơ cấu quản trị, thành lập Bộ phận mới. Sửa đổi bổ sung điều lệ hoạt động của Công ty. Kế hoạch tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Áp dụng chính sách tiền lương theo KPI, chính sách luân chuyển cán bộ. Bộ máy lãnh đạo không thay đổi. Thay đổi lãnh đạo cấp cao Bổ sung ngành nghề kinh doanh Thay đổi phương thức quản trị hiện đại (ứng dụng CNTT trong quản lý hành chính)

2019 bộ 6 Tổng Công ty Mía đường 2 Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận Thay đổi bộ máy lãnh đạo cấp cao

2020 7 Tổng công ty xây dựng số 1 Thay đổi lãnh đạo cấp cao, chuyển đổi mô hình quản trị Thoái toàn vốn NN Thoái vốn toàn bộ

8 2018

Tổng Công ty Pisico Bình Định Thay đổi lãnh đạo cấp cao, chuyển đổi mô hình quản trị, Bổ sung ngành nghề kinh doanh mới. Thoái toàn bộ vốn nhà nước

9 2018 Công ty cổ phần nhựa Hà Nội

Thoái bộ toàn vốn nhà nước

10 2018

Công ty cổ phần điện cơ thống nhất Thoái toàn bộ vốn nhà nước Thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh. Mở rộng quy mô công ty. Thay đổi lãnh đạo điểu hành doanh nghiệp Thay đổi nhân sự cấp cao Kế hoạch tăng doanh thu, tăng lợi nhuận (tăng 128% so với 2017). Thay đổi chính sách đãi ngộ với người lao động (tăng lương 1,5 lần).

Nguồn: NCS tổng hợp dựa vào tài liệu của Đại hội cổ đông của các tổ chức

Dựa trên danh mục doanh nghiệp có vốn nhà nước thực hiện thoái vốn giai đoạn

2017 – 2020 (Thủ tướng chính phủ, 2017), tác giả lựa chọn ngẫu nhiên 10 doanh

nghiệp và tìm hiểu về các nội dung thay đổi tại các tổ chức này sau khi tiến hành thoái

vốn nhà nước. Kết quả thu thập thông tin từ các tài liệu Đại hội cổ đông tại thời điểm

sau cổ phần hóa/ thoái vốn (Bảng 4.29) đã cho thấy, tại tất cả các tổ chức đều có sự

thay đổi về kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn sau cổ phần hóa/ thoái vốn. Các

nội dung có tính ảnh hưởng lớn như thay đổi cơ cấu quản trị, thay đổi lãnh đạo cấp

cao, mở rộng quy mô tổ chức đều là các thay đổi có ảnh hưởng lớn đến các hoạt động

trong nội bộ công ty. Xu hướng cũng cho thấy các DNNN thoái toàn bộ vốn nhà nước

(tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước sau cổ phần hóa rất thấp hoặc 0%) hầu như đều có thay đổi

ảnh hưởng ở mức độ lớn (như thay đổi lãnh đạo cấp cao) do sự xuất hiện của các nhà

đầu tư mới là cổ đông chiến lược. Dưới góc độ người lao động, những nội dung thay

đổi như thay đổi nhân sự cấp cao, thay đổi phương thức quản trị, thay đổi chiến lược

sản xuất kinh doanh sẽ tác động mạnh đến thái độ với thay đổi, cụ thể là sự sẵn sàng

của người lao động đối với thay đổi. Thực tế từ dữ liệu phân tích của đề tài cũng cho

thấy có sự khác biệt về mức độ sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân tại các DNNN thực

hiện cổ phần hóa có tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước khác nhau và tỷ lệ sở hữu vồn nhà nước

là có ảnh hưởng tới sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức. Trong số 6

DNNN là đối tương khảo sát có 2 DNNN thuộc nhóm tỷ lệ sở hữu vồn nhà nước lớn

hơn 51% và 4 DNNN thoái vốn toàn bộ. Kết quả chi tiết được trình bày ở các mục 4.6

và 4.8

4.2. Thực trạng mức độ sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức tại các

doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa ở Việt Nam

Đối với nghiên cứu về sự sẵn sàng cho thay đổi tại Việt Nam là rất hiếm, nghiên

cứu trong bối cảnh thay đổi tại các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa là hoàn toàn

không có. Do vậy, các dữ liệu thứ cấp đối với chủ đề này trước đó là không có sẵn.

NCS phân tích thực trạng về mức độ sẵn sàng cho thay đổi dựa trên các dữ liệu sơ cấp

có được từ khảo sát tại các doanh nghiệp nhà nước của Việt nam.

Như đã biết, sự sẵn sàng cho thay đổi được phản ánh thông qua cảm xúc và

nhận thức của cá nhân của cá nhân về thay đổi đó. 5 thành phần phản ánh sự sẵn sàng

của cá nhân là (a) Cảm xúc với thay đổi ; (b) Nhận thức về sự phù hợp của thay đổi;

hiện thay đổi của cá nhân và (e) Nhận thức về lợi ích phải đánh đổi. Để tìm hiểu thực

trạng mức độ sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức NCS tiến hành phân tích thống

kê mô tả từng thành phần trong thang đo về sự sẵn sàng của cá nhân.

4.2.1. Cảm xúc của cá nhân với thay đổi tổ chức

Trong 4 nhận định có liên quan đến cảm xúc với thay đổi tổ chức, nhận định

AFF3, “Toàn bộ việc này khiến tôi lo lắng và áp lực” có giá trị trung bình thấp hơn cả

là 3.20, mức giao động của giá trị này cũng cao nhất (0.851) so với các nhận định còn

lại. Trong nghiên cứu định lượng sơ bộ đã chỉ ra sự logic của quan sát này đối với

thang đo nói chung nên tác giả vẫn giữ lại cho khảo sát chính thức. Đây là một quan

sát nghịch với các quan sát còn lại, để thuận tiện trong các bước phân tích sau, khi

nhập dữ liệu, NCS đã thực hiện mã hóa lại bằng cách đổi lại mức điểm đánh giá đối

với các lựa chọn. AFF3 là biến đã được mã hóa lại. 3 quan sát còn lại AFF1, AFF2,

AFF4 đều có mức giá trị trung bình lớn hơn 3. Các lựa chọn trả lời trải đều từ 1 – 5,

cả 3 đều thể hiện cảm xúc tích cực với thay đổi. Cảm xúc của cá nhân đối với thay đổi

đều ở mức trên trung bình, cho thấy, người lao động tại các DNNN đang thực hiện cổ

phần hóa có cảm giác thích, mong chờ và hào hứng đối với thay đổi này. Sự thay đổi

tại đây làm cho họ có thấy lo lắng, hồi hộp.

Bảng 4.1. Thống kê mô tả các biến của thang đo cảm xúc với thay đổi

Kí Biến quan sát Số quan Giá trị Độ

hiệu sát TB lệch

chuẩn

0.818 364 3.79 AFF1 Tôi rất mong chờ sự thay đổi này

0.801 364 3.51 AFF2 Tôi thấy hào hứng về sự thay đổi này

0.851 3.20 AFF3 Thay đổi này khiến tôi lo lắng và bị áp lực 364

Nguồn: Kết quả khảo sát của đề tài

0.728 364 3.54 AFF4 Tôi thích sự thay đổi này

4.2.2. Nhận thức về sự phù hợp của thay đổi với tổ chức

Cả 10 biến quan sát, từ CAP1 đến CAP10, dù đều ghi nhận các phương án trả

lời khác nhau, tuy nhiên hầu hết các cá nhân đều chon ở mức 4 và mức trung bình của

các phương án trả lời đều quanh mức trung bình. Cao nhất ở nhận định “Thay đổi là

hợp pháp/ theo đúng quy định của pháp luật”, và thấp hơn một chút ở các nhận định

CAP7; CAP8; CAP9. Cả 3 nhận định này đều hỏi về sự phù hợp của thay đổi đối với

tổ chức nhưng thiên về khía cạnh thay đổi phù hợp với cả lợi ích của cá nhân. Theo lý

giải của Holt và cộng sự (2007), các cân có xu hướng nghĩ rằng có lợi cho cá nhân

nghĩa là có lợi cho tổ chức và ngược lại. Đối với nhận định CAP4, rõ ràng thay đổi

trong bối cảnh cổ phần hóa là một xu hướng tất yếu, thậm chí các DNNN còn chịu áp

lực thúc đẩy cổ phần hóa nhanh của Chính phủ nên nhận định được tất cả các trả lời

cho là đúng, độ lệch chuẩn của câu trả lời rất thấp, tức là các câu trả lời khá giống nhau

mức độ dao động khá thấp. Các nhận định còn lại gồm CAP1, CAP2; CAP3; CAP5,

CAP6; CAP10 có mức trung tương đồng nhau và gần với mức điểm 4 (mức đồng ý). Các nhận định này nội dung đề cập trực tiếp về sự phù hợp của thay đổi cổ phần hóa

với tổ chức. Điều này cho thấy mức độ nhận thức khá tốt ở người lao động tại các DNNN. Có thể xu hướng cổ phần hóa hay thoái vốn toàn bộ tại DNNN là tất yếu và

thực tế thay đổi tại một số DNNN trước đó đã cho thấy một sự đồng tình về việc các

DNNN cần thiết phải chuyển đổi.

Bảng 4.2. Thống kê mô tả các biến của thang đo nhận thức về sự phù hợp của thay đổi tổ chức

Biến quan sát

Kí hiệu

Số quan sát Giá trị TB Độ lệch chuẩn

CAP1 Tôi nghĩ rằng tổ chức sẽ có lợi từ sự thay đổi này 364 3.76 0.805

CAP2 364 3.80 0.755

Tôi không có cảm hứng để bắt đầu cho thay đổi này

CAP3 Thay đổi này sẽ cải thiện hiệu lực (kết quả) tổng 364 3.62 0.846

thể của tổ chức chúng tôi.

CAP4 Có nhiều lí do theo qui định pháp luật để chúng 364 4.16 0.371

tôi thực hiện thay đổi này

CAP5 Sự thay đổi này làm công việc của tôi dễ dàng 364 3.56 0.696

hơn

CAP6 Tôi thấy sẽ có giá trị với mình nếu tổ chức đi 364 3.60 0.811

theo thay đổi này

CAP7 Có một số lý do hợp lí để thay đổi này được thực 364 3.32 0.864

hiện

CAP8 Khi sự thay đổi này diễn ra tôi không tin có lí do 364 3.25 0.881

để tôi phải chống lại.

CAP9 Thời gian tôi tiêu tốn vào việc thay đổi này sẽ 364 3.43 0.819

được dùng vào việc khác

CAP10 Sự thay đổi này phù hợp với các ưu tiên của tổ 364 3.64 0.735

chức chúng tôi

Nguồn: Kết quả khảo sát của đề tài

4.2.3. Nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi tổ chức

Trong số 6 quan sát đo lường mức độ ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi tổ chức có nhận định CMS3 (Mỗi quản lí cấp cao đều bị áp lực về tầm quan trọng của thay đổi

này) nhận giá trị thấp hơn mức trung bình (2,45). Kết quả này có thể giải thích được vì đây là một quan sát ngược so với các nhận định còn lại. Các quan sát còn lại nếu có mức đánh giá cao (từ 3.37 đến 3.65). Điều này cũng đồng nghĩa với việc lãnh đạo tại các DNNN được khảo sát đều thể hiện sự ủng hộ đối với thay đổi đang diễn ra. Cá nhân nhận thức được sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi tổ chức cũng cho thấy mức

100

độ sẵn sàng của họ với thay đổi.

Bảng 4.3. Thống kê mô tả các biến của thang đo nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi tổ chức

Biến quan sát Kí Số Giá Độ

hiệu quan trị TB lệch

sát chuẩn

CMS1 Các lãnh đạo cấp cao khuyến khích nắm lấy 364 3.62 0.786

thay đổi này

CMS2 Những lãnh đạo cao nhất đặt tất cả sự ủng hộ 364 3.52 0.821

vào nỗ lực thay đổi này.

CMS3 Mỗi quản lí cấp cao đều bị áp lực về tầm quan 364 2.45 0.742

trọng của thay đổi này

CMS4 Hầu hết lãnh đạo cấp cao của tổ chức cam kết 364 3.65 0.762

thực hiện thay đổi này

CMS5 Tôi nghĩ chúng tôi tiêu tốn rất nhiều thời gian 364 3.37 0.885

cho thay đổi này trong khi lãnh đạo không

muốn nó diễn ra.

CMS6 Các nhà quản lí đã gửi đi một tín hiệu rõ ràng 364 3.57 0.751

là tổ chức sẽ phải thay đổi

Nguồn: Kết quả khảo sát của đề tài

4.2.4. Nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi của cá nhân

Thang đo nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi phản ánh mức độ tự tin của

các cá nhân về việc mình có thể thực hiện thay đổi thành công. Thang đo gốc của Holt

và cộng sự (2007) có 6 quan sát, phân tích định lượng sơ bộ đã loại đi 2 quan sát CEF1

và CEF6. Với 4 nhận định từ CEF2 đến CEF5, các giá trị trung bình lần lượt là 3.07, 3.13, 3.37, 3.46. Mức điểm được lựa chọn nhiều nhất đối với cả 3 nhận định đều là 3 điểm. Điều này thể hiện một sự phân vân về năng lực bản thân đứng trước thay đổi tổ

chức. Nhận định CEF5 đề cập đến việc “có thể học mọi thứ mà sẽ được yêu cầu khi thay đổi diễn ra” có mức đồng tình cao nhất (3.45), nhận định CEF3 cho rằng “thực hiện thay đổi này rất dễ dàng” có mức đồng tình thấp nhất (3.07). Điều này có thể suy

luận rằng, người lao động tại các DNNN chưa có kinh nghiệm về thay đổi cổ phần hóa

trước đó nên họ có chút phân vân, không tự tin về khả năng của mình. Hoặc, một cách giải thích thứ 2 là khi nhìn từ các doanh nghiệp tư nhân bên ngoài nhà nước, với

101

phương thức quản lý chặt chẽ, yêu cầu tiêu chuẩn công việc có thể cao hơn nhiều so

với các DNNN, người lao động có thể cảm thấy chưa được tự tin, mà bối cảnh nghiên cứu này có khảo sát tại các DNNN đang thực hiện bán phần vốn góp của Nhà Nước, nghĩa là việc chuyển đổi thành mô hình công ty cổ phần với cổ đông cá nhân chiếm tỷ lệ sở hữu lớn là điều chắc chắn sẽ diễn ra.

Bảng 4.4. Thống kê mô tả các biến của thang đo nhận thức về khả năng thực

hiện thay đổi tổ chức của cá nhân

Biến quan sát

Kí hiệu Số quan Giá trị TB Độ lệch

sát chuẩn

CEF2 Có 1 số nhiệm vụ khi thay đổi diễn ra mà tôi 364 3.13 0.81

không nghĩ tôi có thể làm tốt.

CEF3 Khi thưc hiện thay đổi này, tôi thấy thực hiện 364 3.07 0.794

nó rất dễ.

CEF4 Tôi có các kĩ năng cần thiết để thực hiện thay 364 3.37 0.743

đổi này

CEF5 Tôi có thể học mọi thứ sẽ được yêu cầu khi 364 3.45 0.720

thay đổi này diễn ra

Nguồn: Kết quả khảo sát của đề tài

4.2.5. Nhận thức về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân khi có thay đổi tổ chức

Thang đo nhận thức về lợi ích cá nhân phải đánh đổi khi thay đổi diễn ra gồm

có 3 nhận định lần lượt nhận các giá trị trung bình là 2.73 đối với nhận định “Tôi lo

lắng sẽ mất một số quyền lợi của mình trong tổ chức khi thay đổi này diễn ra”, 2.56

đối với nhận định “Thay đổi này sẽ phá vỡ nhiều mối quan hệ cá nhân mà tôi đã phát

triển” và 2.56 đối với nhận định “Tương lai công việc của tôi sẽ bị hạn chế bởi thay đổi này”. Đây là thang đo mà tất cả các quan sát đều là câu hỏi phủ định, ngược chiều đối với sự sẵn sàng cho thay đổi. Holt và cộng sự (2007) cho rằng, khi nhận thức về

lợi ích phải đánh đổi ít hơn thì cá nhân sẽ thể hiện sự sẵn sàng cho thay đổi cao hơn.

Vì thế giá trị trung bình lần lượt của các nhận định này đều nhỏ hơn mức bình thường nhưng lại thể hiện logic với các nhận định về các thành phần phía trên đã phân tích. Điều này cho thấy nhìn chung tại các DNNN đang cổ phần hóa, hầu hết người lao động đều nhận thức được về thay đổi và có xu hướng đồng tình với thay đổi khi hầu hết các nhận định đều có giá trị trung bình cao hơn mức bình thường.

102

Bảng 4.5. Thống kê mô tả các biến của thang đo nhận thức về lợi ích phải đánh

đổi do thay đổi tổ chức

Biến quan sát Kí Số Giá Độ

hiệu quan trị TB lệch

sát chuẩn

364 2.73 0.802 CVA1 Tôi lo lắng sẽ mất một số quyền lợi khi thay đổi này diễn ra.

Thay đổi này sẽ phá vỡ nhiều mối quan hệ cá 364 2.56 0.819 CVA2 nhân mà tôi đã phát triển.

364 2.6 0.842 CVA3 Tương lai công việc của tôi sẽ bị hạn chế bởi sự thay đổi này

Nguồn: Kết quả khảo sát của đề tài

Hình 4.1 dưới đây NCS tính toán giá trị trung bình chung của từng thành tố thể

hiện sự sẵn sàng cho thay đổi đã phản ánh xu hướng ủng hộ thay đổi của người lao

3.5

2.5

1.5

0.5

Cảm xúc với thay đổi

Sự phù hợp của thay đổi

Sự ủng hộ của lãnh đạo

Khả năng thực hiện thay đổi

Lợi ích phải đánh đổi

động tại các DNNN cổ phần hóa (giá trị trung bình các câu trả lời đều > 3)

Hình 4.1. Giá trị trung bình của từng thành tố phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức

Nguồn: Kết quả khảo sát của đề tài

103

Bảng 4.6. Giá trị trung bình các thành tố thể hiện sự sẵn sàng của cá nhân cho

thay đổi tổ chức

Thành tố Giá trị trung bình

Cảm xúc với thay đổi 3.513

Sự phù hợp của thay đổi 3.616

Sự ủng hộ của lãnh đạo 3.378

Khả năng thực hiện thay đổi 3.265

Lợi ích phải đánh đổi 2.660

Nguồn: Kết quả khảo sát của đề tài

4.3. Kiểm định phân tích nhân tố khám phá EFA

4.3.1. Kiểm định phân tích nhân tố khám phá của các biến quan sát thuộc thang đo phản ánh sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân

Sự sẵn sàng cho thay đổi của tổ chức là một nghiên cứu khá mới mẻ tại Việt

Nam, đặc biệt trong bối cảnh thay đổi là cổ phần hóa các DNNN thì là lần đầu tiên

được thực hiện. Theo nghiên cứu của Holt và cộng sự (2007) sự sẵn sàng cho thay

đổi được phản ánh thông qua 4 thành phần nhận thức về thay đổi là: sự phù hợp của

thay đổi với tổ chức, sự ủng hộ của lãnh đạo, khả năng thực hiện thay đổi và lợi ích

phải đánh đổi của cá nhân. Những nghiên cứu về tổng quan và các gợi ý hướng

nghiên cứu trong tương lai đã giúp NCS xác định được một trong các khoảng trống

nghiên cứu là bổ sung thành phần cảm xúc với thay đổi vào thang đo sẵn sàng thay

đổi. Một tập hợp quan sát về cảm xúc với thay đổi đã được NCS phát triển dựa trên

việc xem xét thành phần cảm xúc của các khái niệm liên quan đến thay đổi, kết hợp

với phỏng vấn sâu và nghiên cứu định lượng sơ bộ đã cho thấy độ tin cậy của thang

đo 4 quan sát về yếu tố cảm xúc với thay đổi đã được đề xuất. Theo đó, sự sẵn sàng

của cá nhân cho thay đổi tổ chức được thể hiện thông quan 5 thành tố. Trong phần

nghiên cứu định lượng chính thức NCS tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố khám

phá EFA đối với thang đo sẵn sàng cho thay đổi để khẳng định về mức độ hội tụ và

phân biệt của 5 thành tố này.

Thang đo sẵn sàng cho thay đổi dựa theo công trình gốc của Holt và cộng sự

(2007) gồm 25 quan sát, cộng thêm 5 quan sát về cảm xúc với thay đổi mới được phát

104

triển thêm. Sau phân tích định lượng sơ bộ có 3 quan sát AFF5, CEF1 và CEF6 bị loại.

Như vậy còn tổng cộng 27 quan sát được đưa vào phân tích nhân tố.

4.3.1.1. Kết quả phân tích EFA lần thứ nhất

Theo Hair và cộng sự (2010), trong phân tích EFA, tập hợp các biến quan sát có thể rút trích thành tập nhỏ hơn các nhân tố đại diện. Chỉ số Factor Loading có giá trị lớn hơn 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu, lớn hơn 0.4 được xem là quan trọng và lớn hơn 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Hệ số KMO trong khoảng từ 0.5 đến 1 thì phân tích được xem là phù hợp. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) kiểm định Bartlet xem xét giả thuyết các biến không có tương quan tổng thể, nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (sig <0.05) thì các quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.

Bảng 4.7 thể hiện kết quả phân tích EFA lần thứ nhất theo các tiêu chí vừa đề xuất. Do thang đo lường sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức là lần đầu được thực hiện tại Việt Nam nên phép phân tích nhân tố được thực hiện với phép trích Principle Axis Factor, sử dụng phép quay Promax, sử dụng phương pháp kiểm định KMO (Kaiser -Meyer -Olkin) và Bartlet để đo lường sự tương thích của mẫu khảo sát. Hệ số tải được kỳ vọng ở ngưỡng 0.5.

Bảng 4.7. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

Yếu tố cần đánh giá Kết quả

So sánh 0.5<0.837<1 Hệ số KMO 0.837

3875,007 0.000<0.05 Kết quả kiểm định Bartlett's

Phương sai trích Giá trị Eigenvalues Approx. Chi- Square df Sig. 351 0.000 63.306% 1.146 63.306% > 50% 1.146 > 1

Dựa vào các kết quả thu được từ phân tích EFA ở trên, chúng ta có thể nhận thấy dữ

liệu khảo sát là hoàn toàn phù hợp để phân tích nhân tố khám phá. Cụ thể:

Nguồn: Kết quả khảo sát của đề tài

- KMO =0.837 nên phân tích nhân tố là phù hợp

- Sig (Bartlett’s test = 0.000 chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với

nhau trong tổng thể.

- Eigenvalues = 1.146 > 1 đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi

105

mỗi nhân tố.

- Tổng phương sai trích (Cumulative %) = 63.306% chứng tỏ 63,306% biến

thiên của dữ liệu được giải thích bởi biến thiên của các nhân tố.

- Về hệ số tải nhân tố, có 2 nhân tố là CAP9 và CEF2 không thỏa mãn lớn

hơn 0.5

Các biến quan sát CVA1, CVA2, CVA3 đều đo lường các quan sát có t dụng

nghịch đối với sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân. Từ đây NCS quyết định mã hóa

lại thang đo này để tất cả các quan sát đều phản ánh cùng chiều đối với sự sẵn sàng cho thay đổi.

Tổng số số 27 quan sát hội tụ vào 8 nhân tố, trong đó biến quan sát CMS3 tải

lên với hệ số tải âm. Đây là biến đã được gợi ý bỏ đi trong phần kiểm định độ tin cậy.

Hai biến CAP2 và CAP4 cũng hội tụ riêng một nhân tố. Biến CAP7 hội tụ cùng nhóm

với các nhân tố CEF không giống với cơ sở lý thuyết. Do vậy, NCS quyết định loại bỏ

4.3.1.2. Kết quả phân tích EFA lần thứ hai

biến CMS3 và CEF2 chạy lại EFA lần thứ hai.

Bảng 4.8. thể hiện các điều kiện phân tích EFA lần thứ hai, dữ liệu khảo sát là

phù hợp với phân tích nhân tố.

Bảng 4.8. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

Yếu tố cần đánh giá

Hệ số KMO

Kết quả 0.847 3714.085 Approx. Chi-Square

So sánh 0.5<0.847<1 0.000<0.05 Bartlett's Test

Phương sai trích Giá trị Eigenvalues df Sig. 300 .000 62,651% 1.331 62,651% > 50% 1.331> 1

Nguồn: Kết quả khảo sát của đề tài

4.3.1.3. Kết quả phân tích EFA lần thứ ba

Trong lần phân tích EFA thứ hai sau khi loại bỏ CMS3 và CFF2, 25 biến quan sát được hội tụ vào 7 nhân tố (Xem Phụ lục 4.2). Hai biến CAP2 và CAP4 vẫn tách riêng ra 1 nhân tố. Thêm nữa hai biến CAP10 không thỏa mãn lớn hơn 0.5. CAP7 vẫn nhập vào cùng nhóm CEF. Loại biến CAP10 và tiến hành EFA lần thứ ba.

106

Bảng 4.9. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

So sánh Yếu tố cần đánh giá Kết quả

0.5<0.838<1 Hệ số KMO 0.838

3516,494 Approx. Chi-Square

0.000<0.05 Bartlett's Test

Phương sai trích Giá trị Eigenvalues df Sig. 276 .000 63.412% 1.317 63.412% > 50% 1.317 > 1

Nguồn: Kết quả khảo sát của đề tài

4.4.1.4. Kết quả phân tích EFA lần thứ tư

Các thông số điều kiện vẫn cho thấy dữ liệu là phù hợp với phân tích nhân tố. Xem xét bảng ma trận xoay nhân tố, thấy 2 biến CAP2 và CAP4 vẫn hội tụ riêng một nhân tố. Đánh giá lại nội dung câu hỏi cho 2 quan sát này, NCS chỉ nhận thấy có điểm chung là đây đều là các nhận định ngược, khó tìm ra điểm chung mà cả 2 này cùng biểu thị. Do vậy NCS quyết định loại cả 2 biến này khỏi thang đo và tiến hành EFA lần thứ tư

Ở lần phân tích thứ tư này, các điều kiện phân tích nhân tố vẫn tiếp tục được thỏa mãn. Sau khi loại 2 biến CAP2 và CAP4, các quan sát còn lại hội tụ vào 5 nhân tố. Trong đó CAP7 vẫn hội tụ cùng nhóm CEF. Mặc dù khi xem lại nội dung nhận định của các biến CAP7, tác giả chưa thấy có sự đồng nhất về mục tiêu tìm hiểu của 2 nhóm CEF và CMS. Tuy nhiên các hệ số tải đều có giá trị lớn hơn 0.5 và các điều kiện phân tích nhân tố đều thỏa mãn (xem Phụ lục 4.4) nên tác giả quyết định giữ nguyên thang đo này cho các phân tích tiếp theo để tiếp tục kiểm định cùng với các nhân tố thuộc nhóm biến độc lập.

Bảng 4.10. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

So sánh Yếu tố cần đánh giá Kết quả

0.5<0.844<1 Hệ số KMO 0.844

0.000<0.05 Bartlett's Test

Phương sai trích Giá trị Eigenvalues Approx. Chi- Square df Sig. 3364.159 231 .000 61.958% 1.338 61.951% > 50% 1.338 > 1

Nguồn: Kết quả khảo sát của đề tài

107

Như vậy, kết quả phân tích nhân tố khám phá đối với thang đo sẵn sàng cho thay đổi đã cho thấy từ 30 biến quan sát ban đầu loại bỏ 7 biến không phù hợp còn lại 20 biến rút trích về 5 nhân tố. Kiểm định lại độ tin cậy của mỗi thang đo, NCS nhận thấy nếu CAP7 loại khỏi nhóm đo lường về khả năng thực hiện thay đổi thì giá trị độ tin cậy Cronbach anpha tăng từ 0,735 lên 0,750. Hai biến quan sát CAP8 và CAP9 nếu loại đi cũng sẽ làm cải thiện giá trị độ tin cậy của thang đo.

Kết quả này cũng cho thấy việc đưa thêm yếu tố cảm xúc cá nhân với thay đổi vào thang đo lường sự sẵn sàng cho thay đổi là phù hợp. Các giá trị Cronbach anpha đều lớn hơn 0.6

4.3.2. Kiểm định phân tích nhân tố khám phá của các biến quan sát thuộc thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng cho thay đổi đóng vai trò là biến độc lập trong mô hình nghiên cứu đề xuất. Các yếu tố này bao gồm: tính cách cá nhân (cụ thể là tính cách hướng ngoại, tính dễ đồng thuận và tính ổn định cảm xúc) và bối cảnh thay đổi (cụ thể là niềm tin quản lý, môi trường giao tiếp và công bằng tổ chức). Đây đều là các nhân tố đã được nhiều nghiên cứu tìm hiểu tại Việt Nam. Thang đo của các nhân tố này cũng đã được kiểm định cho kết quả tin cậy cao. Nghiên cứu định lượng sơ bộ cũng cho kết quả khả quan về các thang đo này. Vì vậy, NCS tiến hành phân tích nhân tố khám phá đối với tất cả quan sát này trong cùng một lần phân tích thứ nhất.

Tác giả sử dụng phân tích EFA đối với các biến số độc lập với phép trích

Principle Component, sử dụng phép quay Varimax, sử dụng phương pháp kiểm định

KMO (Kaiser -Meyer -Olkin) và Bartlet để đo lường sự tương thích của mẫu khảo sát.

Hệ số tải được kỳ vọng ở ngưỡng 0.5. Ngưỡng giá trị đặc trưng của ma trận (Eigen

value =1) và hệ số tải (factor loading) = 1. Kết quả phân tích EFA lần thứ nhất cho

thấy 8 nhân tố được trích tại Eigen value = 1,151, hệ số KMO là 0,881 và tổng phương

sai trích của 8 nhóm nhân tố giải thích được 67,696% sự biến thiên của dữ liệu. Không

có biến quan sát nào có hệ số tải nhỏ hơn 0,05. Tuy nhiên có 2 quan sát đo lường về công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc là PJ1 và PJ2 hội tụ riêng vào nhân tố thứ 8. Nhìn lại nội dung nhận định PJ1, PJ2 và nội dung của các nhận định từ PJ3 đến PJ7 tác giả nhận thấy nhân tố công bằng trong quy trình đánh giá được phản

ánh trong các quan sát từ PJ3-J7 là khá phổ biến đối với bối cảnh ở Việt Nam. Đối với nhận định PJ1 “Tôi có thể nói lên quan điểm/cảm nhận của mình trong quá trình đánh giá công việc” và PJ2 “Tôi có thể tác động đến kết quả đánh giá bằng lập luận của

mình ngay khi đang thực hiện đánh giá” đây là hai cảm nhận mà đối với người lao động Việt Nam là ít khi xảy ra trong tổ chức. Thông thường cá nhân có thể kháng nghị

108

các kết quả đánh giá công việc, nhưng nói lên quan điểm và bảo vệ quan điểm của

mình bằng các lập luận trong quá trình đánh giá, từ đó có thể tạo ra kết quả đánh giá về mình tốt hơn thì rất ít thấy trong môi trường làm việc ở Việt Nam đặc biệt tại các doanh nghiệp sản xuất mà có nhiều lao động trực tiếp. Tại các DNNN thì điều này càng ít xảy ra. Vì vậy, tác giả quyết định loại cả 2 biến này ra khỏi thang đo về công

bằng trong quy trình đành giá thực hiện công việc.

Kết quả phân tích EFA sau khi loại 2 biến PJ1 và PJ2 đều đảm bảo các điều

kiện của phân tích nhân tố. Các quan sát hội tụ về 6 nhân tố đúng như kỳ vọng của mô hình nghiên cứu đề xuất. Kiểm định độ tin cậy của thang đo được thực hiện lại để củng

cố về sự phù hợp của các thang đo đối với nghiên cứu. Kết quả kiểm định thang đo

các quan sát là biến độc lập cho thấy độ tin cậy của tất cả các thang đo đều ở mức tốt

(>0,6). Hệ số tương quan với biến tổng đều lớn hơn 0,3. (Xem phụ tục 4.5 và phụ lục

4.6). Như vậy việc phân tích nhân tố khám phá EFA đã xác định được tất cả 11 nhân

tố. Trong đó sự sẵn sàng cho thay đổi thể hiện qua 5 nhân tố cấu thành, có 6 nhân tố

thể hiện các yếu tố ảnh hưởng đến sẵn sàng cho thay đổi. Tất cả các nhân tố này được

tiếp tục đưa vào phân tích nhân tích nhân tố khẳng định CFA và cuối cùng là ước lượng

bằng mô hình cấu trúc SEM.

4.4. Phân tích nhân tố khẳng định CFA của các biến quan sát

4.4.1. Kiểm định nhân tố khẳng định thang đo sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức

Kết quả phân tích EFA đã sử dụng phương pháp trích nhân tố là Principal Axis Factoring với phép xoay Promax, điều kiện hệ số tải nhân tố là 0,5. Phép xoay Promax là một trong các phương pháp xoay xiên, được coi là tốt hơn phương pháp xoay trực giao Varimax (Anderson và Gerbing, 1988). Kết quả phân tích nhân tố cho thấy các chỉ số KMO = 0,845 thỏa mãn điều kiện, kiểm định Bartlet có Sig rất nhỏ.

Kết quả phân tích EFA lần 2, tất cả các hệ số tải đều lớn hơn 0,5. Các chỉ sô kiểm định đều đạt yêu cầu (KMO =0,844) thỏa mãn, Sig của kiểm định Bartlet rất nhỏ) Các biến quan sát hội tụ vào 5 nhân tố. Tổng phương sai trích 61.958% và trị số Eigen value 1,338. Để đảm bảo lần nữa, NCS tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo các nhân tố phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Đối với thang đo về khả năng thực hiện thay đổi, độ tin cậy của thang đo (giá trị Cronbach anpha) sẽ tăng lên nếu xóa biến CAP8 và CAP9. Tuy nhiên đây vẫy là 2 quan sát thuộc nhóm phản ánh nhận thức về sự phù hợp của thay đổi theo Holt và cộng sự (2007) nên tác giaer vẫn quyết định giữ lại. Kết hợp với việc CAP7 ban đầu là biến quan sát của thang

109

đo sự phù hợp của thay đổi vì thế NCS quyết định loại biến CAP7.

Bảng ma trận xoay nhân tố được đưa vào phần mềm AMOS đề kiểm đinh CFA.

Bảng 14 thể hiện các chỉ số độ phù hợp của thang đo. Hầu hết giá trị đều thỏa mãn,

RMSEA = 0,055 mặc dù lớn hơn 0,05 nhưng vẫn thỏa mãn <0,08 nên vẫn chấp nhận

được. Mô hình sẵn sàng thay đổi đo bằng 5 nhân tố là phù hợp với dữ liệu.

Bảng 4.12. Chỉ báo độ phù hợp của mô hình các nhân tố cấu thành sự sẵn sàng

của cá nhân cho thay đổi tổ chức

Chỉ báo Giá trị So sánh

Chi-square/df < 3 2,491

CFI > 0,9 0,914

GFI > 0,8 0,891

TLI >0,9 0,900

RMSEA < 0,08 0,064

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của đề tài

Hình 4.2. Kết quả kiển định CFA của các nhóm nhân tố thể hiện sự sẵn sàng cho thay đổi

Nguồn: Kết quả phân tích của đề tài

Tiếp tục kiểm tra độ tin cậy tổng hợp của nhân tố trong thang đo sẵn sàng cho

110

thay đổi tác giả có kết quả ở bảng 4.13

Bảng 4.11. Kết quả phân tích nhân tố khám phá các quan sát thuộc thang đo biến độc lập

Hệ số Cronbach alpha

Biến quan sát

Hệ số tương quan với biến tổng

Niềm tin quản lý NTQL

Tính ổn định cảm xúc OĐCX

Môi trường giao tiếp MTGT

Công bằng qui trình CBQT

Tính cách hướng ngoại TCHN

Nhân tố trích Công bằng trong phân phối CBPP

.830 .824 .814 .794 .765 .761

.788 .748 .722 .691 .658

.791 .784 .771 .770

.734 .691 .663 .662 .640

.847 .819 .727 .694

.763 .737 .777 .782 .784 .694 .672 .681 .663 .645 .637 .758 .748 .798 .770 .561 .622 .452 .416 .522 .659 .747 .724 .507 .651 .610 .602 .662

0,913 0,850 0,895 0,744 0,829 0,813

.789 .775 .761 .747

TM_4 TM_5 TM_1 TM_3 TM_2 TM_6 PJ4 PJ5 PJ7 PJ3 PJ6 DJ3 DJ4 DJ2 DJ1 EXP2 EXP3 EXP5 EXP1 EXP4 ESP2 ESP3 ESP1 ESP4 OC3 OC1 OC4 OC2 KMO = 0,895 Eigen value = 1,272 Tổng phương sai trích = 66,275

Nguồn: Kết quả khảo sát của đề tài

111

Bảng 4.13. Kết quả độ tin cậy và phương sai trích của thang đo sẵn sàng cho thay

đổi tổ chức

CR AVE MSV MaxR(H) SPH SUH SSCX LIDD KNTH

SPH 0.801 0.474 0.421 0.872 0.689

SUH 0.792 0.434 0.421 0.799 0.649 0.659

SSCX 0.823 0.550 0.160 0.871 0.400 0.306 0.741

LIDD 0.882 0.714 0.202 0.895 0.329 0.343 0.188 0.845

KNTH 0.758 0.516 0.383 0.785 0.521 0.619 0.186 0.449 0.718

Nguồn: Kết quả phân tích của đề tài

Kết quả tính độ tin cậy tổng hợp của các nhân tố phản ánh sự sẵn sàng cho thay

đổi cho thấy, thang đo nhân tố sự ủng hộ của lãnh đao (SUH) và thang đo sự phù hợp của thay đổi (SPH) có phương sai trích thấp (< 0,5). Đồng thời hệ số ước lượng của

thang đo sự phù hợp có biến CAP8 và CAP9 có hệ số rất thấp (0,247 và 0,367) và

thang đo SUH lại có biến CMS5 có hệ số ước lượng nhỏ hơn 0.5.

Bảng các chỉ số độ phù hợp của mô hình chuẩn hóa thu được rất tốt. Các chỉ số

đều đạt yêu cầu. Kết quả tính độ tin cậy và phương sai trích của các thang đo cũng

được cải thiện tốt hơn lên.

Bảng 4.14. Chỉ báo độ phù hợp của mô hình các nhân tố cấu thành sự sẵn sàng

của cá nhân cho thay đổi tổ chức

Chỉ báo Giá trị So sánh

Chi-square/df 1,868 < 3

CFI 0,962 > 0,9

GFI 0,934 > 0,8

TLI 0,953 >0,9

RMSEA 0,049 < 0,05

Nguồn: Kết quả phân tích của đề tài

Tính toán lại lần nữa độ tin cậy tổng hợp đối với thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức có được kết quả ở Bảng 4.14b. Các trị số đã được cải thiện.

112

Bảng 4.14b. Kết quả độ tin cậy và phương sai trích của thang đo sẵn sàng cho thay đổi sau

điều chỉnh

CR

AVE MSV MaxR(H) LIDD SSCX SPH

SUH KNTH

LIDD

0.884 0.718 0.221

0.895 0.847

SSCX

0.823 0.550 0.176

0.874 0.181

0.742 SPH

0.846 0.584 0.398

0.880 0.349

0.419 0.764

SUH

0.762 0.446 0.398

0.768 0.342

0.320 0.631 0.668

KNTH 0.757 0.513 0.378

0.781 0.470

0.200 0.554 0.615

0.716

Nguồn: Kết quả phân tích của đề tài

Kết quả này một lần nữa khẳng định tính phù hợp và tin cậy của thang đo do

Holt và cộng sự (2007) xây dựng. Việc phát triển thêm yếu tố cảm xúc với thay đổi để

đo lường sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân cho thấy có sự phù hợp nhất định.

4.4.2. Kiểm định phân tích nhân tố khẳng định tất cả các thang đo

Tập biến quan sát các thành tố của thang đo sẵn sàng cho thay đổi được vào

cùng tập biến quan sát của thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sẵn sàng thay đổi để

thực hiện bước phân tích EFA trước khi thực hiện thủ tục CFA. Phương pháp trích

nhân tố được sử dụng là Principal Axis Factoring với phép xoay Promax, hệ số tải

nhân tố là 0,5. Phép xoay Promax là một trong các phương pháp xoay xiên, được coi

là tốt hơn phương pháp xoay trực giao Varimax (Anderson và Gerbing, 1988). Phương

pháp xoay xiên cũng được coi là linh hoạt hơn, giúp phân nhóm nhân tố cho các biến

chính xác hơn (Hair và cộng sự, 2014).

Kết quả phân tích EFA lần đầu cho thấy, biến quan sát CAP8, CAP9, AFF3 và

CMS2, có hệ số tải nhỏ hơn 0,5. Nhân tố CAP8 và CAP9 trong phần phân tích CFA

các nhân tố phản ánh sự sẵn sàng cho thay đổi đã được khẳng định là có hệ số hồi quy

khá thấp được loại ra khỏi mô hình khi thực hiện CFA các nhân tố phản ánh sự sẵn

sàng cho thay đổi. Tác giả quyết định loại biến CAP8, CAP9 khỏi thang đo và thực

hiện lại phân tích EFA. Kết quả EFA vẫn cho thấy nhân tố CMS5, CMS2 có hệ số tải

nhỏ hơn 0.5. Kết hợp với kết quả phân tích CFA ở mục 4.4.1 NCS quyết định loại

quan sát CMS5 ra khỏi thang đo về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi và tiến hành

EFA lại. Kết quả quan sát CMS2 vẫn có hệ số tải nhỏ hơn 0,5. Từ đây, tác giả loại tiếp

biến CMS2 ra khỏi thang đo sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi.

113

Kết quả cuối cùng cho thấy các biến quan sát hội tụ về 11 nhân tố, tât cả các

quan sát đều có hệ số tải (factor loading) lớn hơn 0,5 có ý nghĩa thống kê thực tế (xem

Phụ lục 4.7). Các điều kiện phân tích nhân tố đều được thỏa mãn, hệ số KMO = 0,906

giá trị Sig của kiểm định Barlett rất nhỏ cho thấy các biến quan sát tương quan với

nhau có ý nghĩa thống kê. Tổng phương sai trích có giá trị bằng 68,906%, tương ứng

với hệ số Eigen value = 1,040. Như vậy tập biến nghiên cứu trong mô hình nghiên cứu

các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng cho thay đổi còn lại 45 biến quan sát hội tụ về

11 nhân tố. Các nhân tố này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khẳng định CFA trước

khi đưa vào mô hình hồi quy để ước lượng tác động.

Cụ thể, các nhân tố này là

- Sự sẵn sàng cho thay đổi gồm 5 thành tố:

(1) Cảm xúc với thay đổi (kí hiệu SSCX) đo lường bởi 4 biến quan sát từ AFF1

đến AFF4, hệ số tải cao nhất là AFF1 (0,856) và thấp nhất là AFF3 (0,555).

(2) Nhận thức về sự phù hợp (SPH) đo lường bởi 4 biến quan sát

(3) Nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo (SUH) đo lường bởi 3 biến quan sát

(4) Nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi (KNTH) đo lường bởi 3 biến

quan sát

(5) Nhận thức về lợi ích phải đánh đổi (LIĐĐ) đo lường bởi 3 biến quan sát.

- Các yếu tố thuộc về đặc điểm tính cách cá nhân gồm 3 tính cách:

(6) Tính cách hướng ngoại (TCHN) đo lường bởi 5 biến quan sát.

(7) Tính ổn định cảm xúc (OĐCX) đo lường bởi 4 biến quan sát.

- Các yếu tố thuộc về bối cảnh thay đổi là:

(8) Niềm tin vào năng lực quản lý (NTQL) đo lường bởi 6 biến quan sát

(9) Môi trường giao tiếp (MTGT) đo lường bởi 4 biến quan sát.

(10) Công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc (CBQT) đo bằng

5 biến quan sát.

(11) Công bằng trong phân phối (CBPP) đo lường bởi 4 biến quan sát

Bảng các nhân tố đã xoay được trình bày ở Phụ lục 4.7. Tất cả các nhân tố trên

được đưa vào cho bước kiểm định tiếp theo là phân tích nhân tố khẳng định CFA.

114

Kết quả phân tích CFA cho thấy các chỉ số của mô hình đều rất tốt, nhưng khi

xem bảng trọng số hồi quy chuẩn hóa, có một biến AFF3 và EX4 có trọng số ước lượng khá thấp là 0,466 và 0,472 đều nhỏ hơn 0,5 nên được loại bỏ khỏi thang đo và tiến hành lại CFA.

Kết quả Model Fit trong phân tích CFA lần cuối cho thấy, chỉ số CMIN/DF =

1,552 < 3, các chỉ số CFI bằng 0,947 >0,9 và TLI = 0,941 > 0,9 như vậy mô hình là

phù hợp, GFI = 0,869 nhỏ hơn mức khuyến nghị của Hair và cộng sự (1998), tuy nhiên

Hair và cộng sự cũng lưu ý rằng hệ số GFI bị ảnh hưởng nhiều bởi qui mô mẫu, do đó chỉ số này có nhiều hạn chế, chỉ số này vẫn nằm trong khoảng từ 0,8 đến 0,9, như vậy

là chấp nhận được (Floza và Filippini, 1998). Giá trị RMSEA = 0,037 < 0,05. Pclose

đạt yêu cầu > 0,05. Do vậy mô hình đề xuất là đáng tin cậy, phù hợp với dữ liệu khảo

sát (Hair và cộng sự, 2010).

Bảng 4.15. Chỉ báo độ phù hợp của mô hình tất cả các nhân tố

Chỉ báo Giá trị So sánh

Chi-square/df 1,473 < 3

CFI 0,954 > 0,9

GFI 0,876 > 0,8

TLI 0,940 >0,9

RMSEA 0,035 < 0,05

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của đề tài

Kết quả phân tích cho thấy các trọng số đã chuẩn hóa đều cao hơn 0,5 đồng thời

các trọng số chuẩn hóa đều cao hơn 0,5 đồng thời các hệ số chưa chuẩn hóa đều có ý

nghĩa thống kê nên các thang đo khái niệm đạt giá trị hội tụ. Kết quả ở các bảng hiệp

phương sai, hệ số tương quan giữa các biên và phương sai của các biên cho thấy các

giá trị đều đảm bảo P-value rất thấp, hệ số tương quan của từng cặp khái niệm khá thấp, do đó các khái niệm đạt được giá trị phân biệt (Phụ lục 4.11)

115

Nguồn: Kết quả phân tích CFA từ dữ liệu của đề tài

Hình 4.3 Mô hình ước lượng chuẩn hóa (CFA)

4.4.3. Kiểm định độ tin cậy, phân biệt và hội tụ của các thang đo bằng CFA

Ở mục trước, tác giả đã kiểm định độ tin cậy thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha. Các giá trị thu được đều cho thấy các thang đo trước khi đưa vào phân tích CFA đều đạt ngưỡng tin cậy (từ 0,6 đến 0,7).

Với phân tích CFA, kiểm định độ tin cậy, giá trị phân biệt và hội tụ của các

thang đo phải thỏa mãn các điều kiện sau theo Hair và cộng sự (2010):

Độ tin cậy (Reliability)

- Hệ số ước lượng hồi quy chuẩn hóa (Standardized Loading Estimates) > =

0,5 (tốt nhất là >=0,7)

- Hệ số tin cậy (Composite Reliability (CR) >=0,7

Tính hội tụ (Convergent)

- Average Variance Extracted (AVE) >= 0,5

Tính phân biệt (Discriminant)

- Maximum Share Variance (MSV) < Average Variance Extracted (AVE)

116

- Square Root of AVE (SQRTAVE) > Inter Construct Corrlations

Kết quả tính các giá trị được thể hiện trong Phụ lục 4.12. Kết quả tính lần một cho các nhân tố cóa độ tin cậy tổng hợp đều lớn hơn 7. Có 3 nhân tố có phương sai trích nhỏ hơn 0,5 ở ngưỡng chấp nhận được. Để cải thiện các chỉ số này, tác giả xóa

bớt nhân tố có hệ số ước lượng hồi quy nhỏ nhất là EXP3 (= 0,512). Kết quả rút gọn được trình bầy ở Bảng 4.18.

Kết quả tính toán Độ tin cậy tổng hợp và Phương sai trung bình được trích ở

Bảng 4.16 cho thấy: Các thang đo đều có độ tin cậy tổng hợp từ 0,738 đến 0,912 (lớn

hơn 0,7) đạt ngưỡng tin cậy, đa số các thang đo có phương sai trung bình được trích lớn hơn 0,5. Các giá trị AEV đều lớn hơn MSV tương ứng (xem Phụ lục 4.10). Do đó

về cơ bản các thang đo đã đạt giá trị phân biệt.

Như vậy việc kiểm định mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu thông qua các

chỉ số và các kiểm định về độ tin cậy của thang đo, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt

cho phép khẳng định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu với các dữ liệu điều tra.

Đồng thời, các khái niệm có thể sử dụng tốt trong mô hình cấu trúc (SEM) ở phần sau.

Bảng 4. 16. Kết quả tính độ tin cậy tổng hợp và phương sai trung bình được trích

CR AVE MSV

0.722 0.465 0.386 SUH

0.913 0.638 0.345 NTQL

0.833 0.500 0.469 CBQT

0.890 0.670 0.468 CBPP

0.813 0.522 0.256 MTGT

0.854 0.661 0.177 SSCX

0.836 0.567 0.348 ODCX

0.884 0.719 0.268 LIDD

0.738 0.488 0.348 TCHN

0.846 0.583 0.469 SPH

0.759 0.515 0.411 KNTH

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của đề tài

117

4.5. Kiểm định sự tương quan các biến trong mô hình nghiên cứu

Kết quả kiểm định chỉ ra rằng các nhân tố phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân

cho thay đổi tổ chức các tương quan với nhau (giá trị trung bình tổng cả 5 nhân tố =

3,51, p< 0.05). Giá trị trung bình về mức độ của sự sẵn sàng đối với thay đổi của cá

nhân từ 3,3, đến 3,63. Sự tương quan này cũng cho thấy sự hội tụ tương đối của các biến này khi các nhân tố này đều cùng phản ánh sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức của

cá nhân. Đúng như kỳ vọng các nhân tố thuộc về bối cảnh tổ chức có thay đổi đều có

liên quan theo hướng tích cực đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức

(p<0,05). Nhân tố tính ổn định cảm xúc liên quan đến cả 5 thành phần của sự sẵn sàng cho thay đổi (p<0.01). trong khi tính hướng ngoại chỉ có tương quan với 3 thành tố.

Trong khi đó, các biến về đặc điểm cá nhân cho thấy sự không đồng nhất trong tương

quan với các thành phần của sự sẵn sàng cho thay đổi. Tuổi, vị trí công việc không có liên quan đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi. Lĩnh vực hoạt động của công ty

cũng thế. Sự sở hữu của nhà nước có liên quan sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi

tổ chức theo cả 4 khía cạnh ngoại trừ nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay

đổi. Sự liên quan của các nhân tố trong mô hình sẽ được kiểm định đầy đủ và rõ rang

hơn trong mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.

118

Bảng 4. 17. Ma trận các hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình

Mean SD 14 16

0.47 37.56 0.17 0.30 0.63 0.50 6.31 0.37 0.46 0.48

3.08 3.37 3.69 3.31 3.63 3.49 0.55 0.50 0.61 0.53 0.58 0.60

** p < 0.01; * p < 0.05

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu đề tài

1. Gioitinh 2. tuoi 3. VitriCV 4. SohuuNN 5. Linhvuc 6. Tính hướng ngoại 7. Tính ổn định cảm xúc 8. Niềm tin quản lý 9. Môi trường giao tiếp 10. CB trong quy trình 11. CB trong phân phối 12. Cảm xúc với TĐ 13. Sự phù hợp 14. Sự ủng hộ 15. Khả năng thực hiện 16. Lợi ích đánh đổi 3.61 3.63 3.62 3.30 3.38 0.69 0.65 0.61 0.61 0.74 12 .191** -.023 -.007 .113* -.108* -.024 .147** .313** .177** .320** .307** 13 .163** -.024 .037 .209** -.133* .100 .192** .514** .388** .564** .500** .379** .021 -.004 -.018 -.042 -.139** .112* .252** .485** .364** .421** .386** .257** .484** 15 .169** -.054 .074 .208** .014 .300** .374** .407** .403** .499** .531** .140** .419** .449** .024 -.117* .054 .120* -.136** .139** .189** .373** .348** .437** .389** .141** .294** .276** .393**

119

4.6. Kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Khi sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính để ước lược về mối quan hệ giữa các

nhân tố, theo Hair và cộng sự (2014) có một số chỉ số bắt buộc phải báo cáo và các chỉ

số này thường xuyên cung cấp thông tin đầy đủ để đánh giá mô hình gồm: chỉ số chi-

square, bậc tự do (df), CFI hoặc TLI và RMSEA. Cũng theo các tác giả này chỉ số Chi- square và bậc tự do được đánh giá chung bẳng chỉ số Chi-square/df, chỉ số này nhỏ hơn

3 là tốt. Các yêu cầu này là tương đồng với yêu cầu trong phân tích nhân tố khẳng định.

Mô hình nghiên cứu có 11 nhân tố trong đó 6 nhân tố là biến độc lập là: niềm

tin vào quản lý( (NTQL), môi trường giao tiếp (bầu không khí giao tiếp MTGT), công

bằng trong quy trình về đánh giá thực hiện công việc(CBQT), công bằng về phân phối (kết quả) trong đánh giá thực hiện công việc (CBPP), tính cách hướng ngoại (TCHN)

của cá nhân và tính ổn định cảm xúc (ODCX) của cá nhân; và có 5 nhân tố là biến phụ thuộc là: cảm xúc với thay đổi (SSCX); sự phù hợp của thay đổi (SPH); sự ủng hộ của

lãnh đạo với thay đổi (SUH); khả năng thực hiện thay đổi của cá nhân (KNTH) và lợi

ích phải đánh đổi của cá nhân khi có thay đổi (LIDD). Ngoài ra có 2 biến định tính

được xem như biến độc lập đại diện cho đặc điểm của tổ chức là lĩnh vực hoạt động

(Linhvuc) và tỷ lệ sở hữu vốn của nhà nước (SohuuNN). Cuối cùng có 3 biến nhân

khẩu học đóng vai trò là biến kiểm soát là tuổi, giới tính và vị trí công việc. Mô hình

tổng hợp cuối cùng của nghiên cứu gồm 16 nhân tố. Nội dung từng quan sát củ các

thang đo 11 nhân tố được trình bày tại Phụ lục 4.17b.

Bảng 4.18. Chỉ báo độ phù hợp của mô hình cấu trúc SEM cho tất cả các nhân tố

Chỉ báo Giá trị So sánh

Chi-square/df 1,710 < 3

CFI 0,916 < 0,9

GFI 0,840 > 0,8

TLI 0,907 <0,9

RMSEA 0,044 < 0,05

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của đề tài

Các tham số đánh giá của mô hình được trình bày ở Bảng 4.18 đã cho thấy, các chỉ số Model Fit đều đạt được như kỳ vọng. Cụ thể CMIN/DF = 1,710 < 3 đã thỏa

mãn; CFI = 0,916 > 0,9. TLI = 0,907 và chỉ số GFI = 0,840 đều nhỏ hơn 0,9 nhưng

theo Hair và cộng sự (2010) chỉ số này phụ thuộc rất nhiều vào cỡ mẫu nên chỉ cần lớn hơn 0,8 là coi như đạt yêu cầu; RMSEA = 0,044 < 0,05 thỏa mãn điều kiện.

120

Vì thang đo sự sẵn sàng cho thay đổi cá nhân theo Holt và công sự (2007) là

một thang đo đa hướng. Khái niệm sẵn sàng thay đổi được đo lường theo 5 nhân tố thành phần, nên số lượng các giả thuyết khá nhiều. Tuy nhiên, đây khái niệm lần đầu được phân tích tại Việt Nam và lần đầu được thực hiện với phạm vi không gian là các DNNN cổ phần hóa nên cũng có nhiều giả thuyết không được chấp thuận. Do các biến

quan sát để đo lường về lợi ích đánh đổi đều được mã hóa lại nên các giả thuyết cần

kiểm định đều là các tác động tích cực (+). Các giả thuyết bị bác bỏ là các giả thuyết

không có ý nghĩa thống kê (P-value >0,05) và các giả thuyết có P_value thỏa mãn nhưng lại có hệ số ước lượng âm, nghĩa là thể hiện tác động tiêu cực, không như đề

xuất ban đầu.

Nhìn vào kết quả ở Bảng 4.18, các giả thuyết về tác động nhóm nhân tố thể hiện

tính cách cá nhân với sự sẵn sàng thay đổi có rất ít giả thuyết được chấp nhận. Cụ thể là:

Nhóm giả thuyết nhóm H1 là tác động của TCHN (tính cách hướng ngoại) với

các thành tố của sẵn sàng cho thay đổi SSCX, SPH, SUH, KNTH, LIĐĐ cả 5 giả thuyết

H1a, H1b, H1c, H1d, H1e đều bị bác bỏ.

Nhóm giả thuyết H2 là ODCX (tính ổn định cảm xúc) với các thành tố của sẵn

sàng cho thay đổi SSCX, SPH, SUH, KNTH, LIĐĐ. Các giả thuyết được chấp nhận

là H2a, H2b, H2c, H2d. Giả thuyết H2e không được chấp nhận.

Nhóm giả thuyết H3 thể hiện mối quan hệ giữa NTQL (niềm tin quản lý) và sự

sẵn sàng cho thay đổi thông qua 5 thành phần SSCX, SPH, SUH, KNTH, LIĐĐ. Tất

cả 5 giả thuyết H3a, H3b, H3c, H3d, H3e đều được ủng hộ.

Nhóm giả thuyết H4 thể hiện mối quan hệ giữa môi trường giao tiếp (MTGT) và sẵn sàng cho thay đổi thông qua các nhân tố SSCX, SPH, SUH, KNTH, LIĐĐ, có

4 giả thuyết được ủng hộ là H4b, H4c, H4d, H4e. Giả thuyết H4a về tác động của môi

trường giao tiếp với SSCX bị bác bỏ.

Nhóm giả thuyết H5 về mối quan hệ giữa CBQT với sự sẵn sàng cho thay đổi thông qua các nhân tố SSCX, SPH, SUH, KNTH, LIĐĐ, có 5 giả thuyết đều được chấp thuận.

Nhóm giả thuyết H6 về mối quan hệ giữa CBPP với sự sẵn sàng cho thay đổi thông qua các nhân tố SSCX, SPH, SUH, KNTH, LIĐĐ, có 2 giả thuyết được ủng hộ là H5b và H5d.

121

Bảng 4.19. Kết quả ước lượng mô hình SEM ban đầu

Quan hệ giữa các biến P_value Hệ số HQ chuẩn hóa Kết quả kiểm định GT Nhóm GT

0.157 0.151 0.236 0.162 0.336 0.213 0.237 0.375 0.186 0.232 0.113 0.12 0.157 0.266 0.13 -0.02 0.195 0.186 0.265 0.172 0.204 0.3 0.141 0.062 0.212 -0.083 0.021 -0.209 -0.006 -0.342 <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- NTQL NTQL NTQL NTQL NTQL CBQT CBQT CBQT CBQT CBQT CBPP CBPP CBPP CBPP CBPP MTGT MTGT MTGT MTGT MTGT ODCX ODCX ODCX ODCX ODCX TCHN TCHN TCHN TCHN TCHN 0.021 0.023 *** 0.014 *** 0.022 0.009 *** 0.039 0.015 0.181 0.142 0.026 0.001 0.129 0.764 0.003 0.001 *** 0.013 0.009 *** 0.025 0.394 0.006 0.296 0.779 0.002 0.934 *** Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Bác bỏ Bác bỏ Chấp nhận Chấp nhận Bác bỏ Bác bỏ Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Bác bỏ Chấp nhận Bác bỏ Bác bỏ Bác bỏ Bác bỏ Bác bỏ SSCX LIDD SPH KNTH SUH SSCX LIDD SPH KNTH SUH SSCX LIDD SPH KNTH SUH SSCX LIDD SPH KNTH SUH SUH KNTH SPH LIDD SSCX SUH KNTH SPH LIDD SSCX

Nguồn: Kết quả kiểm định mô hình SEM với dữ liệu của đề tài

122

Như vậy, kết quả kiểm định các giả thuyết cho thấy yếu tố tính cách hướng ngoại

cũng không có tác động đối với sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi trên cả 5 phương diện là cảm xúc với thay đổi, nhận thức về sự phù hợp của thay đổi, nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi, nhận thức về khả năng thực hiện và lợi ích phải đánh đổi của cá nhân cho thay đổi. Với cùng tác động tới một thành tố của sẵn sàng thay đổi thì

tác động của công bằng trong quy trình là cao hơn so với công bằng trong phân phối.

Các biến kiểm soát cũng được đưa vào mô hình nghiên cứu. Kết quả cho thấy

biến vị trí công việc, giới tính và tuổi hầu như không có tác động đối với sự sẵn sàng thay đổi. Giới tính có tác động đến thành phần cảm xúc của cá nhân với thay đổi. Vị

trí công việc có ảnh hưởng đến nhận thức của cá nhân về sự ủng hộ của lãnh đạo với

thay đổi. Các tác động của biến giới tính đối với SSCX cũng không ảnh hưởng đến

quan hệ của các các nhân tố là biến độc lập đã được kiểm định trước đó. Số liệu kết

quả chi tiết tình bày tại Phụ lục 4.12.

Bảng 4.20. Kết quả ước lượng tác động của các biến kiểm soát

Quan hệ giữa các biến Hệ số HQ chuẩn hóa P_value

<--- gioitinh -0.083 0.105 SUH

<--- gioitinh 0.016 0.746 KNTH

<--- gioitinh 0.033 0.424 SPH

<--- gioitinh -0.079 0.103 LIDD

<--- gioitinh 0.173 *** SSCX

<--- tuoi 0.033 0.517 SUH

<--- tuoi 0.006 0.896 KNTH

<--- tuoi 0.035 0.395 SPH

<--- tuoi -0.077 0.116 LIDD

<--- tuoi -0.016 0.745 SSCX

<--- vitriCV -0.102 0.046 SUH

<--- vitriCV -0.012 0.807 KNTH

<--- vitriCV -0.008 0.856 SPH

<--- vitriCV 0.008 0.872 LIDD

<--- vitriCV -0.035 0.482 SSCX

Nguồn: Kết quả kiểm định tác động của biến kiếm soát với dữ liệu của đề tài

Kết quả kiểm định các giả thuyết H7 và H8 về tác động của biến lĩnh vực hoạt động và sở hữu vốn nhà nước đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức tại các được trình bày thu gọn ở Bảng 4.21. Kết quả cho thấy, các giả thuyết nhóm H8 về tác

123

động của sự sở hữu vốn nhà nước đối với sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức

thì ngoại trừ với nhân tố cảm xúc với thay đổi không có ý nghĩa thì các thành tố còn lại đều được chấp nhận. Tác động của lĩnh vực hoạt động của tổ chức với sự sẵn sàng cho thay đổi của tổ chức (nhóm giả thuyết H7) chỉ có ý nghĩa thông qua nhận thức về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân. Các tác động với thành phần khác đều không có ý

nghĩa thống kê. Kết quả đầy đủ được trình bày tại phụ lục 4.12

Bảng 4.21. Kết quả ước lượng tác động của các biến đặc điểm của tổ chức

Quan hệ giữa các biến Hệ số HQ chuẩn hóa P_value Kết quả kiểm định

SUH <--- Linhvuc -0.125 0.015 Chấp nhận

KNTH <--- Linhvuc -0.054 0.27 Bác bỏ

SPH <--- Linhvuc -0.044 0.288 Bác bỏ

LIDD <--- Linhvuc -0.029 0.547 Bác bỏ

SSCX <--- Linhvuc -0.019 0.702 Bác bỏ

SPH <--- SohuuNN 0.098 0.019 Chấp nhận

KNTH <--- SohuuNN 0.144 0.003 Chấp nhận

SUH <--- SohuuNN -0.1 0.05 Chấp nhận

LIDD <--- SohuuNN 0.057 0.242 Bác bỏ

SSCX <--- SohuuNN 0.016 0.756 Bác bỏ

Nguồn: Kết quả kiểm định tác động của biến đặc điểm tổ chức với dữ liệu của đề tài

Kết quả trên cho thấy, ở DNNN thực hiện cổ phần hóa, tỷ lệ sở hữu phần vốn nhà nước có ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi của tổ chức theo 3 khía cạnh thể hiện nhận thức của cá nhân với thay đổi là, nhận thức về sự phù hợp, nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo và khả năng thực hiện thay đổi. Lĩnh vực hoạt động của tổ chức chỉ ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi thông qua nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo.

124

Hình 4.4. Mô hình SEM với tất cả các biến độc lập và biến kiểm soát

Nguồn: Kết quả kiểm định mô hình SEM với dữ liệu của đề tài

Nếu theo từng biến phụ thuộc thể hiện sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi

tổ chức thì kết quả được trình bày theo Bảng 4.22. Theo đó, nhận thức về sự phù hợp của thay đổi với tổ chức có giá trị R2 cao nhất (0,571) có nghĩa là 57,1% nhận thức về sự phù hợp của thay đổi đối với tổ chức được giải thích bởi các yếu tố trong mô hình

nghiên cứu. Nhân tố mạnh ảnh hưởng tới nhận thức về sự phù hợp của thay đổi tổ chức

là công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc và niềm tin với quản lý (=

0,376 và β=0,235). Cảm xúc với thay đổi của tổ chức là thành phần có mức độ giải thích bởi các nhân tố trong mô hình là thấp nhất (R2 = 0,269). Trong đó các nhân tố ảnh hưởng tích cực là niềm tin vào quản lý, công bằng trong quy trình đánh giá và tính

ổn định cảm xúc của cá nhân.

125

Bảng 4.22. Kết quả ước lượng mô hình hồi quy với với từng biến phụ thuộc

P_value

Hệ số ước lượng (β) chuẩn hóa Kết quả kiểm định GT Sự tác động Biến phụ thuộc Biến độc lập

0.021 Chấp nhận

***

0.269 0.157 -0.342 0.212 -0.02 0.113 0.213 0.016 -0.018 -0.033 -0.016 0.173 0.006 Chấp nhận 0.764 0.181 0.022 Chấp nhận 0.751 0.722 0.515 0.745 *** Chấp nhận SSCX SSCX SSCX SSCX SSCX SSCX SSCX SSCX SSCX SSCX SSCX

0.571

0.236 -0.209 0.141 0.186 0.157 0.375 0.098 -0.044 -0.011 0.035 0.033 *** Chấp nhận 0.002 0.025 Chấp nhận 0.001 Chấp nhận 0.026 Chấp nhận *** Chấp nhận 0.018 Chấp nhận 0.293 0.782 0.395 0.424 NTQL TCHN ODCX MTGT CBPP CBQT SohuuNN Linhvuc vitriCV tuoi gioitinh SPH SPH SPH SPH SPH SPH SPH SPH SPH SPH SPH

0.505

0.336 -0.083 0.204 0.172 *** Chấp nhận 0.296 0.009 Chấp nhận 0.013 Chấp nhận R2 của cảm xúc với thay đổi NTQL <--- TCHN <--- ODCX <--- MTGT <--- CBPP <--- CBQT <--- SohuuNN <--- Linhvuc <--- vitriCV <--- tuoi <--- gioitinh <--- R2 của nhận thức về sự phù hợp của thay đổi <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- R2 của nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo <--- <--- <--- <--- NTQL TCHN ODCX MTGT SUH SUH SUH SUH

126

P_value

Hệ số ước lượng (β) chuẩn hóa Kết quả kiểm định GT

0.13 0.232 -0.106 -0.122 -0.054 -0.083 0.033 0.129 0.015 Chấp nhận 0.04 0.018 Chấp nhận 0.291 0.105 0.517 SUH SUH SUH SUH SUH SUH SUH CBPP CBQT SohuuNN Linhvuc vitriCV gioitinh tuoi

0.536

0.014 Chấp nhận 0.779 *** Chấp nhận *** Chấp nhận 0.001 Chấp nhận 0.039 Chấp nhận 0.004 Chấp nhận 0.274 0.946 0.746 0.896 NTQL TCHN ODCX MTGT CBPP CBQT SohuuNN Linhvuc vitriCV gioitinh tuoi

0.162 0.021 0.3 0.265 0.266 0.186 0.143 -0.053 -0.003 0.016 0.006 0.287 0.151 -0.006 0.062 0.195 0.12 0.237 0.055 -0.03 0.021 -0.077 -0.079 0.023 Chấp nhận 0.934 0.394 0.003 Chấp nhận 0.142 0.009 Chấp nhận 0.261 0.538 0.661 0.116 0.103 Sự tác động <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- R2 của nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi <--- KNTH <--- KNTH <--- KNTH <--- KNTH <--- KNTH <--- KNTH <--- KNTH <--- KNTH <--- KNTH <--- KNTH KNTH <--- R2 Nhận thức về lợi ích phải đánh đổi <--- LIDD <--- LIDD <--- LIDD <--- LIDD <--- LIDD <--- LIDD <--- LIDD <--- LIDD <--- LIDD <--- LIDD <--- LIDD NTQL TCHN ODCX MTGT CBPP CBQT SohuuNN Linhvuc vitriCV tuoi gioitinh

Nguồn: Kết quả kiểm định mô hình SEM với dữ liệu của đề tài

127

4.7. Kiểm định ước lượng mô hình bằng Bootstrap

Với mô hình nghiên cứu đã được kiểm định ở trên, phương pháp Bootstrap sẽ

được sử dụng để ước lượng lại các tham số mô hình để kiểm tra độ tin cậy của cá ước

lượng. Boostrap là phương pháp lấy mẫu lặp lại có thay thế, trong đó mẫu ban đầu

đóng vai trò là đám đông. Kiểm định Boostrap trong nghiên cứu này sử dụng với số lượng mẫu lặp lại là N= 500 lần. Giả thuyết H0: Bias =0 và H1: Bias ≠ 0

Kết quả ước lượng từ 500 mẫu được tính trung bình kèm theo độ chệch được

trình bày trong Bảng 4.23. Trị tuyệt đối của giá trị quan trọng (CR) hầu hết nhỏ hơn 2

nên ta có thể nói độ chệch là rất nhỏ, không có ý nghĩa thống kê ở độ tin cậy 95%. Như vậy, ta có thể kết luận là các ước lượng trong mô hình có thể tin cậy được.

• Bảng 4.23. Kết quả ước lượng lại mô hình hồi quy bằng Bootstrap

Giá

trị UL

SE-

Mối quan hệ

SE

Mean

Bias

chuẩn

SE

Bias

hóa

CR

SSCX

<- NTQL

0.163

0.085

0.003

0.164

0.004

LIDD

<- NTQL

0.139

0.079

0.002

0.142

0.003

0.004

0.75

SPH

<- NTQL

0.231

0.057

0.002

0.233

0.003

KNTH

<- NTQL

0.15

0.069

0.002

0.153

0.004

0.003 1.333333

SUH

<- NTQL

0.35

0.077

0.002

0.349

0.003

SUH

<- TCHN

-0.144

0.114

0.004

-0.149

-0.006

0.005

-1.2

KNTH

<- TCHN

0.059

0.091

0.003

0.06

0.002

0.004

0.5

SPH

<- TCHN

-0.167

0.079

0.003

-0.169

-0.002

0.004

-0.5

LIDD

<- TCHN

-0.007

0.095

0.003

-0.004

0.003

0.004

0.75

SSCX

<- TCHN

-0.307

0.084

0.003

-0.312

-0.005

0.004

-1.25

SUH

<- ODCX

0.225

0.125

0.004

0.227

0.002

0.006 0.333333

KNTH

<- ODCX

0.259

0.092

0.003

0.262

0.003

0.004

0.75

SPH

<- ODCX

0.118

0.08

0.003

0.122

0.004

LIDD

<- ODCX

0.045

0.085

0.003

0.039

-0.006

0.004

-1.5

SSCX

<- ODCX

0.213

0.089

0.003

0.215

0.001

0.004

0.25

128

Giá

trị UL

SE-

Mối quan hệ

SE

Mean

Bias

SE

chuẩn

Bias

hóa

CR

SSCX

<- MTGT

-0.014

0.075

0.002

-0.015

0.003

LIDD

<- MTGT

0.18

0.075

0.002

0.179

-0.001

0.003

-0.33333

SPH

<- MTGT

0.168

0.064

0.002

0.166

-0.002

0.003

-0.66667

KNTH

<- MTGT

0.234

0.073

0.002

0.229

-0.005

0.003

-1.66667

-2

SUH

<- MTGT

0.18

0.077

0.002

0.174

-0.006

0.003

0.25

SSCX

<- CBPP

0.122

0.097

0.003

0.123

0.001

0.004

-1.5

LIDD

<- CBPP

0.125

0.09

0.003

0.119

-0.006

0.004

SPH

<- CBPP

0.149

0.072

0.002

0.147

-0.002

0.003

-0.66667

-1.4

KNTH

<- CBPP

0.259

0.104

0.003

0.253

-0.007

0.005

-0.5

SUH

<- CBPP

0.066

0.094

0.003

0.064

-0.002

0.004

-0.2

SSCX

<- CBQT

0.233

0.116

0.004

0.231

-0.001

0.005

LIDD

<- CBQT

0.256

0.099

0.003

0.257

0.001

0.004

0.25

SPH

<- CBQT

0.396

0.078

0.002

0.395

-0.001

0.003

-0.33333

KNTH

<- CBQT

0.228

0.106

0.003

0.229

0.005

1.2

SUH

<- CBQT

0.236

0.106

0.003

0.242

0.006

0.005

Nguồn: Kết quả kiểm định Bootstrap với dữ liệu của đề tài

4.8. Kiểm định sự khác biệt trung bình giữa các nhóm - phân tích ANOVA

Phân tích ANOVA được thực hiện nhằm củng cố cho các kết quả phân tích hồi quy tác động của các biến định tính (biến nhân khẩu học, biến lĩnh vực hoạt động và viến tỷ lệ sở hữu nhà nước) với các biến phụ thuộc. Kết quả phân tích ANOVA sẽ cho thấy sự khác biệt giữa các nhóm quan sát có đặc điểm khác nhau.

Theo kết quả phân tích hồi quy, biến tuối không có tác động đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi của tổ chức nên NCS không thực hiện phân tích ANOVA cho nhóm quan sát về tuổi. Các đặc điểm về giới tính, vị trí công việc, lĩnh vực hoạt

động của tổ chức và tỷ lệ sở hữu sẽ được tiến hành kiểm định bằng phân tích ANOVA.

129

4.8.1. Sự khác biệt về mức độ sẵn sàng cho thay đổi giữa nhóm quan sát có vị trí công việc khác nhau

• Bảng 4.24. Kết quả kiểm định Levene và kiểm định Welch

df1 df2

Levene Statistic .697 .448 8.545 .283 6.724 SSCX SPH SUH KNTH LIDD 1 1 1 1 1 362 362 362 362 362 Welch Statistica df1 1 .179 1 .045 1 1.122 1 .481 1 .113 Sig. .404 .504 .004 .595 .010 df2 95.571 93.678 84.516 103.006 89.251 Sig. .673 .833 .292 .490 .737

Nguồn: Kết quả phân tích ANOVA với dữ liệu của đề tài

Trong số này, giá trị sig của kiểm định Levene của thành phần nhận thức về sự ủng hộ của thay đổi và nhận thức về lợi ích phải đánh đổi là < 0.05. Đồng thời kết quả kiểm định Welch cho giá trị Sig >0.05. Do đó kết luận không có sự khác biệt trung bình về cảm xúc với thay đổi và nhận thức về lợi ích phải đánh đổi giữa 2 nhóm vị trị công việc là quản lý cấp phòng và nhân viên.

Sum of Squares

Bậc tự do df

Mean Square

Kiểm định F

SPH

Mức ý nghĩaSig. .822

.051

.022

Between Groups Within Groups

154.882

362

.428

Total

154.904

363

SUH Between

.613

1.632

.202

.613

Groups Within Groups

136.037

362

.376

Total

136.650

363

.173

.458

.499

KNT H

Between Groups Within Groups

137.029

362

.379

Total

137.202

363

• Bảng 4.25. Kết quả phân tích ANOVA với biến vị trị công việc

Nguồn: Kết quả phân tích ANOVA với dữ liệu của đề tài

Giá trị sig của Levene của 3 thành phần còn lại là >0.05 có thể sử dụng bảng kết quả phân tích ANOVA. Kết quả phân tích ANOVA cho cả 3 thành phần nhận thức về sự ủng hộ, nhận thức về khả năng thực hiện và nhận thức về sự phù hợp của thay

130

đổi đều có Sig >0.05. Vì thế, có thể kết luận vị trí công việc không có ảnh hưởng tới sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức theo cả 5 cấu phần.

4.8.2. Sự khác biệt về mức độ sẵn sàng cho thay đổi giữa nhóm quan sát tại các tổ chức có lĩnh vực hoạt động khác nhau

• Bảng 4.26. Kết quả kiểm định Levene và kiểm định Welch

df1 df2 Welch Statistica df1 df2

SSCX SPH SUH KNTH LIDD Levene Statistic .262 3.654 2.764 6.328 1.925 Sig. .609 .057 .097 .012 .166 362 362 362 362 362 3.028 8.908 18.868 1.924 2.077 1 91.190 1 97.408 1 95.711 1 75.124 1 81.100 Sig. .085 .004 .000 .169 .153 1 1 1 1 1

Nguồn: Kết quả phân tích ANOVA với dữ liệu của đề tài

Giá trị sig của kiểm định Levene của thành phần nhận thức khả năng thực hiện là < 0.05. Đồng thời kết quả kiểm định Welch cho giá trị Sig >0.05. Do đó kết luận không có sự khác biệt trung bình về khả năng thực hiện thay đổi giữa nhóm quan sát khác nhau về lĩnh vực hoạt động của tổ chức.

Giá trị sig của kiểm định Levene của 4 thành phần còn lại đều là > 0.05, sử

dụng bảng kết quả phân tích ANOVA.

• Bảng 4.27. Kết quả phân tích ANOVA với biến lĩnh vực hoạt động

F Sig. df Mean Square

SSCX Between Groups 1.266 2.695 .102 Sum of Squares 1.266 1

170.079 362 Within Groups .470

Total

SPH Between Groups 2.974 7.086 .008 171.346 2.974 363 1

151.930 362 Within Groups .420

Total

SUH Between Groups 5.591 15.442 .000 154.904 5.591 363 1

131.060 362 Within Groups .362

Total

136.650 1.273 363 1 LIDD Between Groups 1.273 2.363 .125

195.052 362 Within Groups .539

Total 196.326 363

Nguồn: Kết quả phân tích ANOVA với dữ liệu của đề tài

131

Kết quả cho thấy chỉ có thành phần nhận thức về sự phù hợp của thay đổi và

nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi có có ý nghĩa (Sig <0.05). Điều này chứng tỏ các cá nhân thuộc các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ có mức độ nhận thức khác nhau về sự phù hợp của thay đổi và sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi. Trong đó nhận thức về sự phù hợp đối với thay đổi cao hơn ở các DNNN thuộc lĩnh vực dịch

vụ (giá trị Mean lần lượt là 3,83 và 3,59). Kết quả tương tự với nhận thức về sự ủng

hộ (Giá trị mean lần lượt là 3,89 và 3,56). Kết quả này cũng cho thấy sự phù hợp với

kết quả kiểm định từ mô hình SEM tổng hợp khi xác nhận lĩnh vực hoạt động có tác

động tới nhận thức về sự ủng hộ (=-0,125 và p_value <0.05).

4.8.3. Sự khác biệt về mức độ sẵn sàng cho thay đổi giữa nhóm quan sát tại các tổ chức tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước khác nhau

• Bảng 4.28. Kết quả kiểm định Levene và kiểm định Welch

Levene Welch

Statistic df1 df2 Sig. Statistica df1 df2 Sig.

SSCX .006 1 362 .939 1.569 1 269.186 .211

SPH .226 1 362 .635 7.349 1 265.890 .007

SUH .648 1 362 .422 2.056 1 295.970 .153

KNTH 7.514 1 362 .006 17.092 1 315.574 .000

LIDD .133 1 362 .716 3.851 1 264.270 .051

Nguồn: Kết quả phân tích ANOVA với dữ liệu của đề tài

Kết quả kiểm định Levene cho giá trị Sig <0.05 đối với biến nhận thức về khả

năng thực hiện (KNTH) và kiểm định Welch cũng cho giá trị Sig <0.05. Như vậy, có

thể khẳng định có sự khác biệt về giá trị trung bình về nhận thức về khả năng thực hiện

thay đổi giữa hai nhóm quan sát thuộc về tổ chức có tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước là khác nhau. Trong đó, cao hơn ở nhóm thuộc về các DNNN thoái vốn toàn bộ. Điều này cũng trùng hợp với kết quả phân tích hồi quy theo mô hình SEM khi xác nhận tỷ lệ sở

hữu nhà nước có tác động tới nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi (=0.144;

p_value <0.05). Kết quả tương tự cũng được kiểm chứng với tác động của tỷ lệ sở hữu nhà nước và nhận thức về sự phù hợp của thay đổi và nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi (Giá trị Sig của kiểm định anova <0.05).

132

Như vậy tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước có tác động tới sự sẵn sàng của cá nhân

đối với thay đổi tổ chức theo khía cạnh hiểu biết về sự phù hợp, sự ủng hộ và khả năng nhận thức của thay đổi. Tác động này có xu hướng cao hơn ở nhóm các DNNN thoái vốn toàn bộ và thấp hơn ở nhóm có tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước hơn 50%. Nhưng tác động này có xu hướng ngược lại trong trường hợp nhận thức về sự ủng hộ của

lãnh đạo, cao hơn ở nhóm các DNNN có tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước hơn 50% thấp

hơn ở nhóm có tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước hơn 50% (Giá trị trung bình lần lượt là

3,65 và 3,53).

133

Tóm tắt chương 4

Trong chương 4 tác giả đã trình bày các kết quả thống kê mô tả mẫu (N=364), kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng Cronbach’s Alpha, kiểm định giá trị hội tụ và phân biệt các biến quan sát bằng EFA, kiểm định nhân tố khẳng đinh CFA cho các thang đo và cho toàn bộ mô hình, kiểm định các giả thuyết của mô hình và

kiểm định ước lượng lại mô hình bằng Bootraps. Tiếp theo trong chương 5 luận án

thảo luận về các kết quả nghiên cứu này và đề xuất, kiển nghị một số giải pháp cho

doanh nghiệp cũng như cho các cơ quan quản lý nhà nước để thực hiện tiến trình cổ phần hóa và thoái vốn nhà nước được đúng tiến độ và thành công.

134

CHƯƠNG 5 BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ HƯỚNG ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG SỰ SẴN SÀNG CỦA CÁ NHÂN ĐỐI VỚI THAY ĐỔI TỔ CHỨC

5.1. Bàn luận kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu này đã củng cố thêm phần tổng quan về sự sẵn sàng cho

thay đổi tổ chức nói chung và sẵn sàng cho thay đổi tổ chức tại các doanh nghiệp nhà

nước cổ phần hóa ở Việt Nam nói riêng. Cụ thể như sau:

5.1.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu về các nhân tố phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi

Holt và công sự (2007) kế thừa quan điểm của Armenakis (1993) về sẵn sàng

của cá nhân cho thay đổi tổ chức đã xây dựng thang đo về sự sẵn sàng của cá nhân

trong bối cảnh tổ chức có thay đổi gồm có 4 thành phần, phản ánh nhận thức của cá

nhân đối với thay đổi là (i) Nhận thức về sự phù hợp của thay đổi với tổ chức; (ii)

Nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi; (iii) Nhận thức về khả năng thực

hiện thay đổi và (iv) Nhận thức về lợi ích phải đánh đối của cá nhân khi có thay đổi.

Bằng việc tổng quan nghiên cứu và đánh giá xu hướng nghiên cứu của các công trình

liên quan đến thay đổi tổ chức, nghiên cứu này đã đề xuất việc đưa thêm yếu tố cảm

xúc để phản ánh và đo lường sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân. Như thế, phạm trù

sẵn sàng cho thay đổi được phản ánh thông qua 5 thành tố.

Kết quả nghiên cứu định tính, và định lượng đã cho phép tác giả xây dựng được

thang đo về thành tố cảm xúc với thay đổi thông quan 3 biến quan sát (AFF1, AFF2

và AFF4). Bộ thang đo cảm xúc với thay đổi này cũng đã được nghiên cứu chứng minh

là có độ tin cậy và phù hợp để đo lường sự sẵn sàng cho thay đổi. Các phân tích EFA

và CFA với chỉ số độ phù hợp của mô hình (CFI>0,9) và tính phân biệt và hội tụ của

các quan sát đã cho thấy 3 quan sát của thang đo cảm xúc với thay đổi là khác biệt so

với các thang đo về nhận thức theo Holt và công sự (2007). Điều này cho thấy cảm

xúc với thay đổi là một thành phần không thể thiếu phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân

cho các thay đổi tổ chức.

135

Giá trị trung bình của các nhân tố phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân cho thay

đổi tổ chức đều lớn hơn 3. Cao nhất ở nhận thức về sự phù hợp của thay đổi với tổ

Mean = 3,69) và thấp nhất ở mức độ nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi và

lợi ích phải đánh đổi của cá nhân, giá trị Mean lần lượt là 3,31 và 3,3 (Bảng 4.17).

Điều này cho thấy sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi về chiến lược sản xuất

kinh doanh tại các DNNN cổ phần hóa được khảo sát ở mức trung bình, không

cao.Trong nghiên cứu của Holt và cộng sự (2007) về sự sẵn sàng của cá nhân đối

với việc thay đổi áp dụng một hệ thống quản trị thông tin, cho thấy mức sẵn sàng

cao hơn khi giá trị trung bình từ 4,0 đến 4,9. Ngược lại nghiên cứu của Mohamed

Haffar (2014) thì lại cho thấy mức độ sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi khi tổ chức

áp dụng phương thức quản trị sản xuất (TQM) trong các công ty tại Syria thì khá

thấp (từ 2,32 đến 2,42).

5.1.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi

Như mô hình nghiên cứu được tác giả giả đề xuất trong chương 2, các yếu

tố được đề xuất ảnh hưởng tới sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân là (1) các đặc

điểm cá nhân bao gồm tính cách hướng ngoại và ổn định cảm xúc và (2) là các

yếu tố thuộc về bối cảnh tổ chức có thay đổi bao gồm niềm tin quản lý, môi trường

giao tiếp và công bằng tổ chức. Việc kiểm định mô hình nghiên cứu đã cho các

kết quả rất khác nhau về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với sự sẵn sàng

cho thay đổi.

Tính cách cá nhân

Trong hai đặc điểm tính cách cá nhân được đề xuất nghiên cứu có tác động

tới sự sẵn sàng cho thay đổi thì đặc điểm tính cách hướng ngoại (nhân tố TCHN)

hoàn toàn không có tác động đến sự sẵn sàng cho thay đổi. 4 trong 5 giả thuyết về

tác động của tính ổn định cảm xúc được chấp nhận. Cá nhân có tính cách ổn đinh

cảm xúc không có ảnh hưởng gì đến nhận thức về lợi ích bị ảnh hưởng khi có thay

đổi, giả thuyết H2e bị bác bỏ. Các tác động của tính ổn định cảm xúc đối với mỗi

thành phần của sự sẵn sàng cho thay đổi có giá trị hệ số tác động được ước lượng

đạt từ 0,062 (đối với LIDD) đến 0,212 (đối với SSCX). Tất cả các tác động đều là

ảnh hưởng tích cực

136

Giả thuyết Nội dung Kết quả

Quan hệ giữa tính cách hướng ngoại và sự sẵn sàng cho thay đổi

Bác bỏ

Giả thuyết H1a Tính cách hướng ngoại có ảnh hưởng tích cực đến cảm xúc với thay đổi tổ chức của cá nhân Giả thuyết H1b Tính cách hướng ngoại có ảnh hưởng tích cực đến nhận Bác bỏ thức về sự phù hợp của thay đổi với tổ chức

Giả thuyết H1c Tính cách hướng ngoại có ảnh hưởng tích cực đến nhận Bác bỏ thức về sự ủng hộ của lãnh đạo đối với thay đổi

Giả thuyết H1d Tính cách hướng ngoại có ảnh hưởng tích cực đến nhận Bác bỏ thức về khả năng thực hiện thay đổi của cá nhân

Giả thuyết H1e Tính cách hướng ngoại có ảnh hưởng âm đến nhận thức Bác bỏ về lợi ích phải đánh đổi

Quan hệ giữa tính ổn định cảm xúc và sự sẵn sàng cho thay đổi

Giả thuyết H2a Tính ổn định cảm xúc có ảnh hưởng tích cực đến cảm xúc với thay đôi của cá nhân

Giả thuyết H2b Tính ổn định cảm xúc có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về sự phù hợpcuar thay đổi với tổ chức

Giả thuyết H2c Tính ổn định cảm xúc có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi

Giả thuyết H2d Tính ổn định cảm xúc có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi Giả thuyết H2e Tính ổn định cảm xúc có ảnh hưởng tiêu cực đến nhận Chấp thuận Chấp thuận Chấp thuận Chấp thuận Bác bỏ thức về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân

Kết quả này có thể được giải thích là những người có xu hướng tính cách ổn định cảm xúc hay cân bằng cảm xúc thường bình tĩnh, ổn định về tâm lý, họ sẽ ít bị nhiễu tâm, lo âu, áp lực bởi công việc nói chung cũng như sự thay đổi cụ thể lần này. Khi tổ chức có thay đổi, họ sẽ bình tĩnh để xem xét và ủng hộ thay đổi thay đổi. Eysenck (1991) trong mô hình nhận dạng tính cách cá nhân có cho rằng những người hướng ngoại thường là người sôi nổi, vượt lên trước, hòa đồng trong khi ngược lại là điểm tĩnh, cẩn thận. Với kết quả khảo sát người lao động (gồm cả quản quản lý và nhân viên) tại các DNNN thì xu hướng tính cách được thể hiện nhiều là không phải tính hướng ngoại mà ngược lại thể hiện tính hướng nội. Giá trị trung bình về nhận định EX1 “tôi thường là người dẫn dắt trong mọi hoạt động” còn thấp hơn mức bình thường (2,95). Điều này cũng lý giải tại sao trong kết quả kiểm định tác động của tính cách hướng ngoại đến sự sẵn sàng cho thay đổi lại có một số kết quả thu được TCHN tác động âm (trái với giả thuyết ban đầu) đến sẵn sàng cho thay đổi (TCHN→SSCX, = -

0,342, p= 0,000 và TCHN→SPH, = - 0,209, p= 0,002). Nếu xem xét như vậy, các nhận định được đánh giá ở thang đo về tính cách cá nhân cũng khá phù hợp với các

137

kết quả nhận định của người trả lời đối với thang đo về tính ổn định cảm xúc. Giá trị trung bình điểm số của các lựa chọn cho thang đo về tính cách ổn định cảm xúc đều lớn hơn mức bình thường (>3) điều này chứng tỏ những người trả lời có khuynh hướng thể hiện là người bình tĩnh, ít bị các cảm xúc tiêu cực, lo âu buồn rầu. Kết quả này khá tương đồng với kết quả của Holt và cộng sự (2007) khi các tác giả kết luận các cá nhân có cảm xúc tiêu cực cũng có tác động tiêu cực đến sẵn sàng cho thay đổi. Một vài nghiên cứu khác về các trạng thái tâm lý với thay đổi cũng cho kết quả tương đồng. Ví dụ Erdheim và cộng sự (2006) và Syed và cộng sự (2015) đã xác nhận rằng tính hướng ngoại và mất ổn định cảm xúc có tác động tiêu cực đến cam kết gắn bó với tổ chức ở các khía cạnh khác nhau. Như vậy với kết quả này, có thể xác nhận những cá nhân có xu hướng tính cách ổn định cảm xúc sẽ sẵn sàng đối với thay đổi cao hơn. Với tính cách hướng ngoại, rõ ràng số người được hỏi không thể hiện rõ rệt về khuynh hướng tích cách hướng ngoại mà lại có xu hướng cân bằng ở giữa, thậm chí còn thiên về hướng nội. Do vậy, chưa có đủ bằng chứng để kết luận cho điều về tác động tích cực của tính hướng ngoại với sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân.

Valid Missing

Mean Mode Std. Deviation Skewness Std. Error of Skewness Kurtosis Std. Error of Kurtosis Minimum Maximum

EXP1 364 0 2.95 3 .805 .217 .128 -.617 .255 1 5

EXP2 364 0 3.10 3 .663 .063 .128 1.082 .255 1 5

EXP3 364 0 3.43 3 .671 .325 .128 .248 .255 1 5

EXP4 364 0 3.49 3 .690 -.026 .128 .077 .255 1 5

EXP5 364 0 3.21 3 .544 1.019 .128 1.890 .255 2 5

Bảng 5.1. Thống kê mô tả thang đo tính cách hướng ngoại

Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu của đề tài

Đối với các biến nhân khẩu

Kết quả của nghiên cứu chỉ ra rằng các đặc điểm về giới tính, tuổi và vị trí công việc hầu như không ảnh hưởng đến nhận thức về thay đổi thông qua các khía cạnh như sự phù hợp, sự ủng hộ, khả năng thay đổi, hay lợi ích đánh đổi. Điều này là khá phù hợp với các nghiên cứu khác trên thế giới. Việc xác định được tuổi và giới tính không ảnh hưởng tới sự sẵn sàng thay đổi cũng khá phù hợp với các nghiên cứu trước đấy của (Cunningham, 2002). Tuy nhiên, theo các nghiên cứu trước, vị trí công việc có tác động đến sự sẵn sàng cho thay đổi, trong đó quản lý thì có xu hướng ủng hộ thay đổi

138

cao hơn so với nhân viên. Tuy nhiên kết quả của luận án thì không đủ bằng chứng chứng minh điều này. Có thể giải thích một phần lí do là: các doanh nghiệp được khảo sát có số quản lý ít hơn nhân viên rất nhiều (khoảng 10 -20% trên tổng số nhân viên) là những người có trình độ, chuyên môn tốt. Các quản lý này cũng chủ yếu là cấp cơ sở, sự trao quyền chủ động đối với họ là rất ít trong các doanh nghiệp. Trong mẫu nghiên cứu của luận án số lượng các nhà quản lý là 61 so với số lượng nhân viên được khảo sát là 303 người thì khó tránh được kết quả không đủ bằng chứng để chứng minh.

Bối cảnh tổ chức có thay đổi – Niềm tin vào quản lý

Đúng như kỳ vọng, nhân tố niềm tin vào quản lý có tác động tích cực đến sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân ở cả 5 khía cạnh gồm cảm xúc và nhận thức về thay đổi. Tất cả các giả thuyết nhóm H3 đều được chấp thuận. Trong đó niềm tin quản lý

tác động mạnh nhất đến nhận thức về sự phù hợp của thay đổi (=0,31) và nhận thức

về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi (=0,325). Vai trò của nhà quản lý, đặc biệt là quản lý cấp cao trong các tổ chức là không thể phủ nhận. Năng lực tốt của nhà quản lý sẽ tạo ra niềm tin trong các thành viên tổ chức về thay đổi này là cần thiết, có lợi và sẽ thành công. Kết quả này hoàn toàn trùng khợp với các nghiên cứu của Armenakis và cộng sự (2002), Holt và cộng sự (2007), Vakola (2005) và một số nghiên cứu khác.

Kết quả phỏng vấn định tính trước đó của nghiên cứu cũng cho thấy, có một số trường hợp cá nhân đã nghỉ việc ngay sau khi có thông báo về thay đổi. Giải thích về quyết định này họ cho rằng, họ quyết định tìm nơi làm việc khác vì nhìn thấy trong kế hoạch thay đổi của tổ chức người chịu trách nhiệm dẫn dắt thay đổi là người mà họ thấy không tin tưởng vào năng lực.

Bối cảnh tổ chức có thay đổi - Môi trường giao tiếp

Môi trường giao tiếp trong tổ chức thể hiện mức độ trao đổi thông tin giữa các cá nhân trong tổ chức. Thông tin có thể truyền đi theo các kênh chính thức và phi chính thức. Mối trường giao tiếp được đo lường thông qua nhân tố bầu không khí giao tiếp trong tổ chức. Nghĩa là đo lường về sự trao đổi thông tin không chính thức, giữa các đồng nghiệp với nhau thông tin về thay đổi có được nhắc lại nhiều lần không, có được nhiều người nhắc lại với cá nhân hay không. Kết quả phân tích cho thấy trong 5 giả thuyết thuộc nhóm H4 có 4 giả thuyết được ủng hộ. Giả thuyết về tác động của môi trường giao tiếp đến cảm xúc với thay đổi của cá nhân không được ủng hộ (p=0,764 >0,05). Điều này có thể được giải thích rằng, việc trao đổi thông tin trong tổ chức có thể làm cá nhân hiểu hơn về thay đổi này của tổ chức từ đó có nhận thức đúng đắn hơn và sẵn sàng cho thay đổi hơn. Tuy nhiên cảm xúc có thể là một trạng thái tâm lý khác biệt không giống như nhận thức. Đây có thể là cảm giác của cá nhân ngay khi có thông

139

tin về thay đổi của tổ chức, theo thời gian qua đi cùng với tiến trình thực hiện thay đổi, nhận thức về thay đổi có thể được cải thiện tốt hơn nhờ trao đổi thông tin nhưng cảm xúc về thay đổi như là “thích”, hào hứng”, “mong chờ” thì có thể không thay đổi. Vì đây là một yếu tố mới được đưa thêm vào thang đo lường sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi nên vẫn cần thêm các nghiên cứu chuyên sâu để khẳng định. Mặc dù thế, xét ở khía cạnh nhận thức về thay đổi thì nghiên cứu đã có kết quả trùng lặp với các nghiên cứu trước đây về sẵn sàng cho thay đổi như Hol và cộng sự (2007), Vakola (2014), …

Giả thuyết Nội dung Kết quả

Quan hệ giữa Niềm tin quản lý và Sự sẵn sàng cho thay đổi

Giả thuyết H3a Niềm tin quản lý ảnh hưởng tích cực đến cảm xúc với Chấp thuận

thay đổi tổ chức

Giả thuyết H3b Niềm tin quản lý ảnh hưởng tích cực đến nhận thức Chấp thuận

về sự phù hợp của thay đổi tổ chức

Giả thuyết H3c Niềm tin quản lý ảnh hưởng tích cực đến nhận thức Chấp thuận

về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi tổ chức

Giả thuyết H3d Niềm tin quản lý ảnh hưởng tích cực đến nhận thức Chấp thuận

về khả năng thực hiện thay đổi tổ chức của cá nhân

Giả thuyết H3e Niềm tin quản lý ảnh hưởng tiêu cực đến nhận thức Chấp thuận

về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân

Quan hệ giữa Môi trường giao tiếp và sự sẵn sàng cho thay đổi

Giả thuyết H4a Môi trường giao tiếp có tác động thuận chiều đến cảm Bác bỏ

xúc với thay đổi tổ chức

Giả thuyết H4b Môi trường giao tiếp có tác động thuận chiều đến Chấp thuận

Nhận thức về sự phù hợp của thay đổi tổ chức

Giả thuyết H4c Môi trường giao tiếp có tác động thuận chiều đến Chấp thuận

nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo

Giả thuyết H4d Môi trường giao tiếp có tác động thuận chiều đến khả Chấp thuận

năng thực hiện thay đổi của cá nhân

Giả thuyết H4e Môi trường giao tiếp có tác động nghịch đến nhận Chấp thuận

thức về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân

140

Bối cảnh tổ chức có thay đổi – Công bằng tổ chức

Công bằng tổ chức được thể hiện thông qua cảm nhận của cá nhân về công bằng trong đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc là nội dung quản trị mà ở doanh nghiệp nào cũng tiến hành, kết quả đánh giá thực hiện công việc có thể sẽ là câu trả lời cho việc cá nhân có nhận được những gì xứng đáng cho công việc họ đã hoàn thành

hay không? Trong các tổ chức, kết quả đánh giá thực hiện công việc là căn cứ để có đãi

ngộ dành cho người lao động như lương, thưởng, …Công bằng trong đánh giá thực hiện

công việc được đo lường thông qua hai khía cạnh: công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc (CBQT) và công bằng trong kết quả thực hiện công việc (CBPP). Kết

quả nghiên cứu cho thấy, CBQT có tác động tích cực đến sự sẵn sàng cho thay đổi cả góc

độ nhận thức và góc độ cảm xúc. Trong đó tác động mạnh nhất là đối với nhận thức về sự

phù hợp của thay đổi với tổ chức (β=0,564) và thấp nhất trong tác động tới nhận thức về

khả năng thực hiện thay đổi của cá nhân (β=0,204).

Giả thuyết Nội dung Kết quả

Quan hệ giữa Công bằng trong quy trình và sự sẵn sàng cho thay đổi

Giả thuyết H5a Công bằng về quy trình có tác động thuận chiều đến Chấp thuận cảm xúc với thay đổi

Giả thuyết H5b Công bằng về quy trình có tác động thuận chiều đến Chấp thuận Nhận thức về sự phù hợp của thay đổi

Chấp thuận Giả thuyết H5c Công bằng về quy trình có tác động thuận chiều đến nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo

Giả thuyết H5d Công bằng về quy trình có tác động thuận chiều đến Chấp thuận khả năng thực hiện thay đổi của cá nhân

Giả thuyết H5e Công bằng về quy trình có tác động nghịch đến nhận Chấp thuận thức về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân

Quan hệ giữa Công bằng trong phân phối và sự sẵn sàng cho thay đổi

Giả thuyết H6a Công bằng trong phân phối có tác động thuận chiều Bác bỏ đến cảm xúc với thay đổi

Giả thuyết H6b Công bằng trong phân phối có tác động thuận chiều Chấp thuận đến Nhận thức về sự phù hợp của thay đổi

Giả thuyết H6c Công bằng trong phân phối có tác động thuận chiều Bác bỏ đến nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo

Giả thuyết H6d Công bằng trong phân phối có tác động thuận chiều Chấp thuận đến khả năng thực hiện thay đổi của cá nhân

Giả thuyết H6e Công bằng trong phân phối có tác động nghịch đến Bác bỏ nhận thức về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân

141

Trong khi đó, công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc chỉ tác

động có ý nghĩa lên 2 nhân tố là sự phù hợp và khả năng thực hiện thay đổi, hệ số ước

lượng tác động tương ứng là = 0,157 và = 0,266 (xem Bảng 4.19). Có thể bởi công

bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc thường gắn với lợi ích (đãi ngộ, lương,

thưởng) mà cá nhân sẽ đạt được khi thực hiện công việc nên cảm nhận về công bằng kết quả có thể không đồng nhất giữa các cá nhân trong cùng một tổ chức hơn so với

công bằng trong quy trình, vì cá nhân có thiên hướng nghĩ về lợi ích của mình hơn so

với các thành tố khác. Theo kết quả nghiên cứu định tính ban đầu, đối tượng phỏng

vấn số 2 đã cho biết:” Tôi nhận thấy trong cách đánh giá kết quả làm việc như hiện

nay mức tính lương của chúng tôi hiện nay khá thấp so với bên ngoài, nên là thấy cách

làm thì không có thiên vị ai với ai, nhưng ai cũng đều đang nhận thức lương thấp hơn

so với bên ngoài thì lại thấy không thỏa đáng”. Và ý kiến của đối tượng 6: ” Tôi thấy

đầu tiên cứ thay đổi cách tính lương đi đã, chứ tính lương như hiện nay thì dù lãnh

đạo có kế hoạch thay đổi cái gì cũng khó mà ủng hộ được. Như hiện nay lương của tôi

làm việc trực tiếp cũng giống bên văn phòng mà tôi vất vả hơn nhiều”. Rõ ràng là việc

sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để tính lương trong một số công ty cần

được cải thiện. Thực trạng về công bằng trong các DNNN thuộc mẫu nghiên cứu cũng

không trong tình trạng tốt. Giá trị trung bình cảm nhận công bằng trong phân phối (kết

quả đánh giá thực hiện công việc) cũng ở mức trung bình thấp (Mean = 3,49). Công

bằng trong đánh giá thực hiện công việc cần được cải thiện cho dù phần đông cá nhân

vẫn ủng hộ thay đổi của tổ chức.

Kết quả này có vài điểm không đồng thuận với nghiên cứu của Shan (2011) về

tác động của công bằng tổ chức với sự sẵn sàng cho thay đổi. Theo đó, khi nghiên cứu

bối cảnh tái cấu trúc ngành giáo dục tại Pakistan, Shan (2011) thấy rằng công bằng tổ

chức theo hai khía cạnh là công bằng quy trình và công bằng trong phân phối đều có tác động tích cực tới sự sẵn sàng cho thay đổi. Tuy nhiên, phương pháp nghiên cứu của Shan (2011) là sử dụng đánh giá tương quan Pearson và phân tích hồi quy đa biến kể kết luận về mối quan hệ này. Ngoài ra, sự sẵn sàng cho thay đổi trong nghiên cứu của Shan (2011) được đo lường theo thang đo của Madsen và công sự (2005) là một

thang đo đơn hướng, tập trung vào khía cạnh hành vi dự định, không thể phân tích được đầy đủ tác động của công bằng tổ chức với từng khía cạnh của sẵn sàng cho thay đổi như thang đo đa hướng của Holt và cộng sự (2007). Chính vì thế đây vẫn là một phát hiện của đề tài trong việc khẳng định tác động tích cực của công bằng tổ chức và

sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân. Đặc biệt là khẳng định công bằng phân phối có tác

142

động tích cực đến nhận thức của cá nhân về sự phù hợp của thay đổi (β=0,181) và khả

năng thực hiện thay đổi của cá nhân (β= 0,233).

Các đặc điểm của tổ chức – lĩnh vực hoạt động và tỷ lệ sở hữu nhà nước

Như kết quả phân tích hồi quy và phân tích khác biệt trung bình ANOVA, sự sẵn sàng cho thay đổi của tổ chức chịu tác động của nhân tố lĩnh vực hoạt động và tỷ

lệ sở hữu nhà nước. Lĩnh vực hoạt động của tổ chức đã được một số nghiên cứu trước

đây nhận định là có tác động đến sự sẵn sàng của cá nhân (Cunningham, 2002). Tuy

nhiên, các kết quả phân tích cho thấy lĩnh vực hoạt động của tổ chức có tác động đến nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo và nhận thức về sự phù hợp với thay đổi tổ

chức. Cụ thể là nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi cao hơn tại các

DNNN thuộc lĩnh vực sản xuất so với nhóm còn lại là DNNN thuộc nhóm dịch vụ.

Đối với ảnh hưởng của tỷ lệ sở hữu sản xuất, nhân tố này ảnh hưởng đến sự sẵn

sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức thông qua các khía cạnh nhận thức về sự phù

hợp của thay đổi, nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi và nhận thức về

khả năng thực hiện thay đổi. Cụ thể sự sẵn sàng cho thay đổi thể hiện thông qua nhận

thức về sự phù hợp của thay đổi và khả năng thực hiện thay đổi có tác động cao hơn ở

DNNN sở hữu dưới 50% vốn so với các DNNN có tỷ lệ sở hữu trên 50%. Nhận thức

về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi lại chịu ảnh hưởng bởi tỷ lệ sở hữu của nhà

nước theo xu hướng ngược lại, cao hơn ở DNNN cổ phần lần đầu (tỷ lệ sở hữu hơn

50%) so với DNNN có thoái vốn toàn bộ. (Bảng 4.21). Tìm kiếm giải thích cho kết

quả này, tác giả nhận thấy, tại các DNNN thực hiện cổ phần hóa mà nhà nước vẫn giữ

cổ phần chi phối (hơn 51%) thì kế hoạch thay đổi thường không bao gồm thay đổi bộ máy lãnh đạo doanh nghiệp. Trong khi ở các DNNN thoái vốn toàn bộ, sự thay đổi

thường đi liền với thay đổi cơ cấu tổ chức, một số trường hợp còn là thay đổi hầu hết

ban lãnh đạo. Điều này có thể là nguyên nhân dẫn đến tác động không đồng nhất của

tỷ lệ sở hữu nhà nước với nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi (Hệ số ược

lượng  đối với sự ủng hộ lãnh đạo là -0,1, trong khí các giá trị tương ứng với nhận

thức về sự phù hợp và khả năng thực hiện đều mang dấu dương. Điều này là khá trùng

hợp với nhận định của chuyên gia và cơ quan quản lý về chuyển đổi trong DNNN.

Theo báo cáo của Chính phủ gửi quốc hội năm 2019, tại các DNNN mà tỷ lệ sở hữu vốn của nhà nước cao chưa có sự thay đổi về mô hình quản trị, kinh doanh (theo Vietnamnet). Bộ máy quản lý hầu như không thay đổi đặc biệt là lãnh đạo cấp cao. Tình hình ngược lại ở các DNNN thoái toàn bộ vốn nhà nước thì quyền lợi của quản lý cấp cao có thể bị ảnh hưởng do đó rất khó để các nhà lãnh đạo này có thái độ ủng

143

hộ thay đổi tổ chức tiếp theo sau cổ phần hóa. Ngoài ra theo Nguyen V Thang (2003),

trong các DNNN, khi thực hiện thay đổi, có những người tiên phong với thay đổi nhưng cũng có những người không cởi mở với thay đổi, mà những người không cởi mở với thay đổi lại là người nắm giữ các vị trí quyền lực trong tổ chức. Ngoài ra, tỷ lệ sở hữu nhà nước còn là đại diện cho nội dung và mức độ thay đổi tại các DNNN. Nội

dung thay đổi có bao gồm thay đổi bộ máy quản trị tại các DNNN cổ phần hóa sẽ có

tác động cao hơn tới sự sẵn sàng cho thay đổi so với nội dung thay đổi chỉ liên quan

tới mục tiêu sản xuất kinh doanh hay thay đổi công nghệ thông thường.

Về mức độ giải thích của từng mô hình riêng lẻ (giá trị R2)

Về tổng thể, ý nghĩa của mô hình hồi quy thông qua hệ số R2 đối với từng thành

tố của sẵn sàng thay đổi đều thỏa mãn > 0.

Sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức Mức độ giải thích (R2)

Cảm xúc với thay đổi (SSCX) 0,269

Nhận thức về sự phù hợp của thay đổi với tổ chức (SPH) 0.571

Nhận thức về sự ủng hộ thay đổi của lãnh đạo (SUH) 0.505

Nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi (KNTH) 0.536

Nhận thức về lợi ích phải đánh đổi LIDD 0.287

Nhìn vào kết quả này, mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự sẵn

sàng cho thay đổi dựa trên cả 5 khía cạnh thay đổi là cảm xúc, sự phù hợp, sự ủng hộ

của lãnh đạo, khả năng thực hiện của cá nhân và lợi ích đánh đổi, đều có ý nghĩa (R bình

phương lớn hơn 0). Với kết quả này, các yếu tố tính ổn định cảm xúc, niềm tin vào lãnh

đạo, môi trường giao tiếp và công bằng tổ chức giải thích được 57,1% mức độ nhận thức

của cá nhân về sự phù hợp của thay đổi, lần lượt là 53,6% đối với nhận thức về khả năng

thực hiện thay đổi, 50,5% về sự ủng hộ của lãnh đạo, 28,7% nhận thức về lợi ích của cá nhân khi thay đổi và 26,9% cảm xúc của cá nhân với thay đổi. Các yếu tố ảnh hưởng đề xuất trong mô hình giải thích được tốt nhất sự biến thiên của thành tố nhận thức về sự phù hợp của thay đổi này với tổ chức. Kết quả này khi so sánh với các nghiên cứu sử dụng thang đo tương tự như Holt và cộng sự (2007) hay Mohamed Haffar (2014) thì khá tốt. Kết quả của cả 2 nghiên cứu trên đều có R2 trong khoảng 0,2 đến 0,3.

5.2. Đề xuất hướng giải pháp và kiến nghị từ kết quả nghiên cứu

Xuất phát từ kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số giải pháp và kiến nghị cho

các tổ chức đang thực hiện thay đổi nói chung và cổ phần hóa doanh nghiệp nói riêng.

144

5.2.1. Một số giải pháp cho các nhà quản lý tổ chức

5.2.1.1. Nâng cao năng lực của người lãnh đạo

Theo kết quả nghiên cứu, niềm tin và quản lý (tin vào năng lực của lãnh đạo) có tác động tích cực đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức theo cả khía cạnh cảm xúc và các khía cạnh nhận thức. Cảm nhận về năng lực quản lý của người lãnh đạo làm các thành viên trong tổ chức gia tăng niềm tin đối với sự thành công của thay đổi, cảm thấy thay đổi là cần thiết và sẵn sàng cho thay đổi. Cảm nhận về năng lực quản lý thể hiện thông qua sự tin tưởng vào trình độ chuyên môn, khả năng thực hiện, các kinh nghiệm và những thành tích trước đó của lãnh đạo. Điều này có một ý nghĩa rất quan trọng trong việc đề xuất những người lãnh đạo thay đổi. Các cá nhân thông qua người lãnh đạo thay đổi sẽ củng tố niềm tin với thay đổi và tạo ra trạng thái sẵn sàng cho thay đổi. Đồng thời theo các nghiên cứu trên thế giới sự sẵn sàng có tác động làm giảm các hành vi chống đối lại thay đổi, tăng cường các hành vi tích cực. Thât vậy, trong kết quả nghiên cứu định tính, các đối tượng trả lời cũng cho biết, việc biết rõ về năng lực của lãnh đạo làm họ yên tâm với thay đổi này hơn. Vì thế việc tăng cường năng lực lãnh đạo sẽ gián tiếp là gia tăng các hành vi tích cực ủng hộ thay đổi là làm giảm các xu hướng hành vi tiêu cực như quyết định rời bỏ tổ chức. Môi trường giao tiếp có tác động mạnh nhất đến.

Với kết quả từ dữ liệu khảo sát, năng lực của các nhà quản lý được thể hiện thông qua các quan sát về niềm tin quản lý (NTQL). Giá trị trung bình của niềm tin quản lý là 3,69 (Bảng 4.17). Trong đó cụ thể: Nhận định TM1 “Nhà quản lý có năng lực thực hiện công việc” và nhận định TM5 “Quản lý có khả năng chuyên môn để tăng cường kết quả” được đánh giá cao hơn cả (Mean =3,71). Mặc dù vậy với giá trị trung bình nhỏ hơn 4 thì các nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp này vẫn cần tiếp tục nâng cao năng lực của mình.

Bảng 5.2 Thực trạng năng lực của quản lý tại các DNNN cổ phần hóa

TM_1 TM_2 TM_3 TM_4 TM_5 TM_6

Số quan sát 364 364 364 364 364 364

Giá trị trung bình 3.71 3.65 3.68 3.68 3.71 3.70

Độ lệch chuẩn 0.757 0.725 0.734 0.774 0.699 0.726

Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu của đề tài

Các giải pháp cụ thể là:

- Tiếp tục nâng cao trình độ kiến thức chuyên môn, hoàn thiện kỹ năng quản lý

tổ chức cho các nhà quản lý, đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao.

145

- Lựa chọn các nhà quản lý cấp cao có kinh nghiệm và đã từng thành công với

các thay đổi trước đó để dẫn dắt thay đổi. Như đã phân tích ở trên, điều này là rất quan trọng trong quản lý thay đổi, nó tạo ra niềm tin về thay đổi sẽ thành công.

Với quá trình cổ phần hóa tại các DNNN, vai trò của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là rất lớn. Cần lựa chọn được những người quản lý có uy tín có kinh nghiệm

tham gia vào việc xây dựng đề án chuyển đổi, xây dựng các phương án cổ phần có lợi

cho tổ chức và các thành viên tổ chức.

Với những DNNN thực hiện bán toàn bộ vốn sở hữu Nhà nước, nhà đầu tư mới tại các doanh nghiệp này cần lựa chọn được nhà quản lý có năng lực, có chuyên môn

và uy tín với người lao động trong tổ chức tham gia vào tiến trình chuyển đổi. Sự thay

đổi đầu tiên thường thấy ngay sau khi cổ phần hóa, đó là sự thay đổi về bộ máy quản

lý. Ban lãnh đạo cấp cao sẽ bao gồm cả những nhà đầu tư bên ngoài sở hữu lượng cổ

phần lớn. Kiến nghị của trong trường hợp này là chủ sở hữu mới của doanh nghiêp

nên giữ lại trong Ban lãnh đạo mới những nhà quản lý có năng lực và uy tín đối với

công ty trước đó. Nhìn thấy người lãnh đạo mà mình tin tưởng sẽ vẫn là người dẫn dắt

mọi hoạt động trong công ty sẽ giúp cho người lao động tránh được cảm giác lo lắng,

5.2.1.2. Tăng cường hoạt động truyền thông, xây dựng môi trường giao tiếp hiệu quả trong tổ chức.

bất an đối với thay đổi sắp diễn ra, từ đó sẽ sẵn sàng cho thay đổi một cách bền vững.

Kết quả nghiên cứu này đồng nhất với nhiều nghiên cứu khác trên thế giới về vai trò tích cực của môi trường giao tiếp trong tổ chức với sự sẵn sàng cho thay đổi

của cá nhân. Môi trường giao tiếp hiệu quả trong tổ chức thể hiện qua việc thông tin

trong tổ chức được trao đổi theo nhiều kênh khác nhau. Đặc biệt người lao động sẽ

cảm thấy hiểu hơn, tin tưởng hơn vào thay đổi nếu các thông tin về thay đổi mà họ có

được có thể được phản hồi nhiều lần từ các nguồn khác nhau. Sự thiếu hụt thông tin

có thể làm tăng cảm giác mơ hồ đối với thay đổi đang diễn ra. Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát cho thấy, môi trường giao tiếp hay bầu không khí giao tiếp trong các DNNN được khảo sát ở mức trung bình (Mean = 3,31). Để xây dựng môi trường giao

tiếp hiệu quả trong tổ chức cần chú ý tới các khía cạnh như sự đầy đủ của thông tin, nguồn cung cấp thông tin, và ý nghĩa của thông tin đối với các hoạt động trong tổ chức.

Các giải pháp cụ thể là:

- Xây dựng môi trường giao tiếp công khai, minh bạch và đa chiều. Nhờ được cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác, mỗi nhân viên sẽ nắm rõ mục tiêu, nhiệm vụ của

146

mình, mình cần làm gì và chủ động hơn trong công việc của chính mình. thông tin sẽ

được lan tỏa từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên và truyền ngang giữa các bộ phận.

- Thành lập một bộ phận chuyên trách về thông tin và truyền thông trong tổ chức, trong đó có quy định trách nhiệm của người đứng đầu bộ phận về việc cung cấp đầy đủ thông tin tới các thành viên tổ chức. Đây không chỉ là giải pháp dành riêng cho

bối cảnh thay đổi mà trong mọi hoạt động thường xuyên của tổ chức thì vai trò của

thông tin trong tổ chức là rất quan trọng.

- Xây dựng một văn hóa trao đổi thông tin cởi mở, thân thiện trong toàn tổ chức,

từ cấp cao đến người lao động trực tiếp và ngược lại, giữa các cấp bậc với nhau, không

5.2.1.3. Thúc đẩy công bằng trong đánh giá thực hiện công việc từ đó nâng cao

mức độ sẵn sàng của cá nhân khi thay đổi diễn ra

chỉ khi có thực hiện thay đổi.

Công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc và công bằng trong kết

quả công việc đã được chứng minh là có tác động đến sự sẵn sàng cho thay đổi. Trong

đó công bằng trong quy trình đánh giá được xác nhận là có tác động tất cả các thành

tố của sự sẵn sàng cho thay đổi. Thực trạng tìm hiểu về công bằng trong đánh giá công

việc tại các tổ chức khảo sát cho thấy mức độ công bằng trong quy trình đánh giá

(Mean=3,69) cao hơn so với mức độ công bằng trong phân phối (Mean=3,46) có liên

quan tới nhận thức về lợi ích phải đánh đổi khi thay đổi diễn ra. Tuy nhiên, có 2 nhận

định có điểm trả lời thấp nhất trong thang đo về công bằng trong quy trình đánh giá

(giá trị trung bình lần lượt là 3,24 và 2,95). Điều đó cho thấy công bằng trong đánh giá

thực hiện công việc của các tổ chức vẫn cần được cải thiện, đặc biệt là việc trao cho

cá nhân quyền được phản biện trong khi đánh giá thực hiện công việc.

Các đề xuất cụ thể là:

- Việc đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động phải được thực

hiện dựa trên các tiêu chí đánh giá phù hợp với đặc điểm của từng loại công việc, phản

ánh được sự nỗ lực của người lao động khi thực hiện công việc và những đóng góp

của họ cho tổ chức.

- Kết quả đánh giá thường phải gắn với các đãi ngộ mà cá nhân sẽ nhận được

sau thi thực hiện công việc. Do vậy song song với việc hoàn chỉnh các tiêu chí đánh

giá để phản ánh đúng việc thực hiện công việc của người lao động thì cần liên tục điều

chỉnh hoàn thiện các đãi ngộ, phụ cấp dành cho người lao động. Đây vừa là động lực

147

duy trì công việc của họ với công ty vừa là lí do quan trọng để họ tiếp tục gắn bó với

công ty đặc biệt trong bối cảnh thay đổi.

- Quy trình đánh giá thực hiện công việc phải đảm bảo thu thập đầy đủ thông

tin một cách chính xác, công khai minh bạch. Trong quá trình đánh giá, người lao động

nên được trình bày quan điểm phản biện của mình với những vấn đề có liên quan đến

5.2.1.4. Lựa chọn các cá nhân tham gia thực hiện thay đổi, hỗ trợ thúc đẩy các đặc điểm tính cách ủng hộ thay đổi

việc thực hiện công việc của họ.

Mỗi cá nhân là một cá thể riêng biệt về tính cách và cách đối mặt với thay đổi. Nghiên cứu này đã cho thấy, trong bối cảnh thay đổi có nhiều xáo trộn mạnh như cổ

phần hóa, những người có tính cách ổn định cảm xúc, bình tĩnh trong mọi tình huống

là những người có mức độ sẵn sàng cao. Sự bình tĩnh có thể làm họ nhận thức về thay

đổi một cách rõ ràng hơn, và do vậy sẵn sàng ủng hộ hơn. Bên cạnh đó tham gia vào

các giai đoạn của thay đổi sẽ làm tăng sự sẵn sàng cho thay đổi. Lựa chọn những cá

nhân có tố chất phù hợp tham gia vào thay đổi, đặc biệt trong giai đoạn đầu tạo ra

những thành công ban đầu cho thay đổi cũng là cách thức được các nghiên cứu theo

xu hướng quản lý thay đổi theo giai đoạn khuyên các nhà quản trị thực hành.

5.2.2. Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước

Thứ nhất, vai trò của nhà quản lý và môi trường tổ chức là rất quan trọng trong

việc tăng cường sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Các nhà đầu tư sau khi

mua lại cổ phần nhà nước có xu hướng tham gia vào điều hành quản lý công ty. Chính

điều này là thay đổi đầu tiên, doanh nghiệp sẽ gặp phải sau khi cổ phần hóa. Do vậy khi

nghĩ về thay đổi của tổ chức trong bối cảnh cổ phần hóa là đề cập đến thay đổi kéo theo

sau khi chuyển đổi để các cá nhân cân nhắc việc có tiếp tục gắn bó với công ty hay tiếp tục ủng hộ tổ chức không. Thực tế là, với nhà đầu tư có kinh ngiệm hoặc uy tín thì thay đổi sẽ được chào đón. Tuy nhiên, không phải quá trình chuyển đổi nào cũng thành công.

Dưới góc độ doanh nghiệp, họ không thể tự lựa chọn các nhà đầu tư sẽ mua cổ phần công ty mình, việc lựa chọn này lại do một cơ quan nhà nước phụ trách. Do vậy, cơ quan

của Chính phủ cần lựa chọn các nhà đầu tư có uy tín, năng lực và kinh nghiệm để mua lại phần vốn nhà nước tại các doanh nghiệp cổ phần hóa thì quá trình chuyển đổi sẽ thành công và không gây xáo trộn mạnh đến hoạt động của tổ chức, từ đó các thành viên trong tổ chức cũng sẵn sàng ủng hộ cho thay đổi ngay sau cổ phần hóa.

Thứ hai, dù nội dung của nghiên cứu không kiểm định tác động của các yếu tố

148

môi trường bên ngoài nhưng có thể thấy vai trò rất quan trọng của việc truyền đạt

thông tin về thay đổi đến người lao động. Đặc biệt khi cổ phần hóa là một chủ trương của nhà nước ngoài việc xuất phát từ nhu cầu của tổ chức, vì vậy Nhà nước nên tăng cường hoạt động tuyên truyền về ý nghĩa của chủ trương này trên các phương tiện thông tin đại chúng. Chia sẻ các DNNN cổ phần hóa và hoạt đông thành công sau đó

cũng là cách để tác động thêm đến cảm xúc và nhận thức của cá nhân về thay đổi.

Thứ ba, kết quả nghiên cứu đã khẳng định có sự khác biệt về mức độ sẵn sàng

cho thay đổi các nhóm DNNN có tỷ lệ sở hữu nhà nước trên 50% và DNNN thực hiện thoái vốn toàn bộ. Trong đó người lao động tại DNNN thoái vốn toàn bộ có nhận thức

cao hơn về sự phù hợp và khả năng thực hiện được thay đổi. Do đó Chính phủ cần

thúc đẩy quá trình cổ phần hóa theo xu hướng giảm sự chi phối của nhà nước và kết

hợp với lựa chọn nhà đầu tư uy tín.

5.3. Một số đóng góp của nghiên cứu

5.3.1. Về mặt học thuật

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu đã cho thấy, trong bối cảnh thay đổi tại các DNNN

thực hiện cổ phần hóa, lý thuyết về sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức

được khẳng định là có ý nghĩa.

Thứ hai, thông qua việc tổng quan, xây dựng, kiểm định thang đo lường sự sẵn

sàng cho thay đổi, nghiên cứu đã mở rộng thang đo về sự sẵn sàng của cá nhân cho

thay đổi bằng cách phát triển thêm thành tố cảm xúc với thay đổi. Đồng thời kế thừa

các nghiên cứu đó và thông qua nghiên cứu định tính, luận án đã phát triển các quan

sát để đo lường nhân tố này (các quan sát AFF1, AFF2, AFF3, AFF4). Mặc dù, thành

tố này vẫn cần phải có thêm nhiều bằng chứng để chứng minh đóng góp của nó trong

việc đo lường các tác động của sẵn sàng thay đổi. Tuy nhiên, với kết quả này, khái

niệm về sẵn sàng cho thay đổi đã được làm rõ hơn về nội hàm, và thang đo lường khái niệm này được phát triển hoàn chỉnh hơn, đo lường cả khía cạnh nhận thức và khía cạnh cảm xúc cuả cá nhân với thay đổi.

Thứ ba, nghiên cứu cũng kiểm định mối quan hệ của các yếu tố bối cảnh tổ

chức và đặc điểm tính cách cá nhân đối với sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. So với mô hình nghiên cứu ban đầu trước đó của Holt và cộng sự (2007), trong nhóm bối cảnh tổ chức, nhân tố công bằng tổ chức được thêm vào để kiểm định tác động với sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân theo từng khía cạnh phản ánh. Kết quả đã khẳng định tác động của nhân tố này là tích cực. Trong đó công bằng trong quy

149

trình có ảnh hưởng tới tất cả các khía cạnh của sự sẵn sàng cho thay đổi. Về tính cách

cá nhân, trong bối cảnh thay đổi cổ phần hóa ở Việt. Nam những cá nhân có xu hướng thể hiện sự bình tĩnh, ổn định cảm xúc trong mọi việc có ảnh hưởng tích cực đối với nhận thức và cảm xúc về thay đổi của tổ chức từ đó cho thấy sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức tốt hơn. Các kiểm định giả thuyết nghiên cứu cũng cho thấy sự phù hợp của

việc đưa nhân tố cảm xúc với thay đổi để phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân cho thay

đổi, vì cảm xúc với thay đổi cũng chịu sự tác động của các yếu tố về niềm tin quản lý, tính cách ổn định cảm xúc và công bằng tổ chức (R2>0).

Ngoài ra, nghiên cứu cũng phát hiện tác động của nhân tố tỷ lệ sở hữu vốn của nhà nước tại các DNNN đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tại các doanh nghiệp này. Trong đó tại các DNNN cổ phần hóa có tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước thấp hoặc thoái vốn toàn bộ, người lao động có xu hướng nhận thức cao hơn về sự phù hợp của thay đổi cũng như về khả năng thực hiện được thay đổi.

5.3.2. Về mặt thực tiễn

Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, kết quả nghiên cứu định lượng thông qua kiểm định các giả thuyết, luận án đã có một số đóng góp mang tính thực tiễn như:

Thứ nhất, đã chỉ ra những nhân tố ảnh hưởng tới sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức, đồng thời cho thấy sự khác nhau về mức độ sẵn sàng giữa các DNNN có lĩnh tỷ lệ sở hữu vốn của nhà nước khác nhau. Các kết quả nghiên cứu đã gợi ý cho các doanh nghiệp Việt Nam đang thực hiện thay đổi nói chung và cổ phần hóa nói riêng có được các chiến lược thực hiện thay đổi phù hợp và thành công.

Thứ hai, đưa ra những kiến nghị mang tính hàm ý quản lý đổi với các cơ quan Nhà nước chịu trách nhiệm trong lĩnh vực chuyển đổi cổ phần hóa tại các DNNN ở Việt Nam. Từ đó góp phần hỗ trợ cho các doanh nghiệp chuyển đổi thành công.

5.4. Hạn chế của nghiên cứu và các hướng nghiên cứu tiếp theo

5.4.1. Hạn chế của nghiên cứu

Nghiên cứu này mới dừng ở việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Mặc dù sẵn sàng cho thay đổi được xem là yếu tố quan trọng trong việc xuất hiện các trạng thái tích cực đối với thay đổi tổ chức, nhưng vẫn cần bổ sung thêm các nghiên cứu để xác thực về các kết quả của sự sẵn sàng cho thay đổi. Cụ thể, như Holt và cộng sự (2007) hay Rafertty và cộng sự (2013) gợi ý, nên xem xét các hành vi (ý định hành vi) như là kết quả của sự sẵn sàng cho thay đổi. Một trong các nguyên nhân gây khó khăn, đồng thời cũng là hạn chế của

150

nghiên cứu là thay đổi tổ chức nói chung và cổ phần hóa DNNN nói riêng là một quá trình kéo dài. Trạng thái sẵn sàng cho thay đổi thường được tìm kiếm ở các giai đoạn đầu của thay đổi tổ chức và trạng thái này cũng sẽ bị thay đổi nếu cá nhân tham gia càng sâu vào các giai đoạn sau của thay đổi (theo Holt và cộng sự, 2007). Do vậy, các kết quả trực tiếp của sự sẵn sàng cho thay đổi có thể là rất nhiều loại hành vi hoặc trạng thái tâm lý khác nhau tương ứng với mức sẵn sàng cho đó. Việc nghiên cứu cắt ngang ở cùng một thời điểm chính là nhược điểm làm các nghiên cứu về sự sẵn sàng cho thay đổi có thể có sai lệch.

Thành công của các thay đổi, ngoài yếu tố sẵn sàng của cá nhân còn có yếu tố

sẵn sàng cho thay đổi của tổ chức (Weiner, 2009). Do vậy, một nghiên cứu đa cấp độ

sẽ có thể đánh giá được mức độ sẵn sàng cho thay đổi một cách tổng quát hơn. Ngoài

ra, có thể có nhiều nhân tố tác động lên sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân nhưng

tác giả chỉ chọn phân tích tác động của các nhân tố là tính ổn định cảm xúc, tính hướng

ngoại, niềm tin với quản lý, không khí giao tiếp và công bằng tổ chức. Điều này có thể

dẫn đến đã bỏ qua ảnh hưởng của những nhân tố khác.

Việc lấy mẫu thuận tiện và số lượng quan sát 364 cũng là một hạn chế của

nghiên cứu. Một nghiên cứu với mẫu ngẫu nhiên, số lượng lớn hoặc một nghiên cứu

chuyên sâu theo thời gian thực của thay đổi có thể sẽ thu được những kết luận có ý

nghĩa hơn.

Các nghiên cứu trực tiếp về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng cho thay

đổi hiện nay vẫn còn rất ít. Có thể có những yếu tố khác ảnh hưởng tới sự sẵn sàng của

cá nhân cho thay đổi, tuy nhiên nghiên cứu này chỉ lựa chọn các nhân tố thuộc về tính

cách là tính hướng ngoại và ổn định cảm xúc, và các nhân tố thuộc về bối cảnh là niềm

tin quản lý, môi trường giao tiếp và công bằng tổ chức.

5.4.2. Xu hướng nghiên cứu trong tương lai

Thay đổi tổ chức và sẵn sàng cho thay đổi tổ chức luôn là một chủ đề nghiên cứu thú vị, thu hút được sự quan tâm của các nhà quản lý lẫn giới học thuật. Các thay đổi trong thế giới sẽ ngày càng nhiều và đa dạng, đó sẽ là bối cảnh cho các nghiên cứu

về sẵn sàng cho thay đổi được tiếp tục được thực hiện. Từ một số hạn chế của nghiên cứu này, tác giả gợi ý một số hướng nghiên cứu trong tương lai:

Thứ nhất, có thể tăng cường các nghiên cứu đa cấp độ, không chỉ về sự sẵn sàng

của cá nhân mà còn có sựu sẵn sàng của nhóm làm việc (Rafertty và cộng sự 2013) hoặc sự sẵn sàng của tổ chức cho thay đổi. Những nghiên cứu theo hướng này sẽ cho

151

thấy một đánh giá tổng quát hơn về sự sẵn sàng cho thay đổi đồng thời hứa hẹn sẽ

mang đến nhiều gợi ý hơn cho các nhà quản trị thay đổi tổ chức.

Thứ hai, sẵn sàng cho thay đổi được xem là một trạng thái tâm lý độc lập, do vậy nó có thể tạo ra các kết quả trực tiếp. Đi theo hướng này hiện có rất ít các nghiên cứu, và có nhiều tình huống để khám phá.

Thứ ba, bản thân nghiên cứu này còn một số điểm chưa đồng nhất với các

nghiên cứu khác trên thế giới. Một trong những nguyên nhân gây nên các sai biệt này

có thể do khác nhau về văn hóa, thói quen ứng xử, cảm nhận của các cá nhân thuộc các quốc gia khác nhau trên thế giới. Vì vậy nghiên cứu về tác động của đa văn hóa

cá nhân có thể sẽ thư được những phát hiện giá trị trong lĩnh vực này (Caliskan, &

Isik (2016).)

Cuối cùng, tác giả nhận thấy rằng sự sẵn sàng của cá nhân khi thay đổi diễn

ra có vai trò rất quan trong trong quản lý tiến trình thay đổi. Vì vậy, với mục tiêu

tăng cường mức độ sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân tại các doanh nghiệp nhà nước

Việt Nam, cần có thêm nhiều nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến trạng thái này,

từ đó có nhiều hơn hàm ý chính sách cho các nhà quản trị thực tế để dẫn dắt thay đổi

thành công.

152

Tóm tắt chương 5

Chương 5 của luận án đã thảo luận về những kết quả kiểm định trong chương 4. Dựa vào các kết quả kiểm định giả thuyết và thảo luận, tác giả đã đề xuất, kiến nghị một số giải pháp mang tính hàm ý cho các nhà quản lý tại các DNNN đang thực hiện cổ phần hóa nhằm giúp cho tiến trình chuyển đổi này thành công. Trong chương này

tác giả cũng đã nêu rõ các ý nghĩa về mặt lý thuyết và thực tế của nghiên cứu. Các giới

hạn của nghiên cứu cũng được chỉ ra, đồng thời trên cơ sở đó gợi ý các hướng nghiên cứu trong tương lai.

153

KẾT LUẬN

Thay đổi đang diễn ra một cách nhanh chóng trên toàn thế giới. Tại các nước có nền kinh tế năng động và đang chuyển đổi như Việt Nam sự thay đổi diễn ra với

tốc độ nhanh và ngày càng đa dạng. Để có được các chiến lược quản trị thay đổi thành

công, các tổ chức cần sự hỗ trợ rất nhiều từ các chuyên gia nghiên cứu trong lĩnh vực

này. Thay đổi vừa mang tính tất yếu, vừa mang lại lợi ích nhưng đồng thời cũng khiến tổ chức đối mặt với những tác động tiêu cực có thể đến từ bên trong tổ chức. Làm thế

nào để quản lý thay đổi thành công luôn là câu hỏi được các chuyên gia, nhà quản lý

quan tâm theo dõi. Tăng cường sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức đã

được xác nhận là có thể tạo ra các trạng thái tích cực trong bối cảnh tổ chức thực hiện thay đổi. Với mục đích làm rõ khái niệm sẵn sàng cho thay đổi và các yếu tố ảnh hưởng

tới sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi, luận án đã thực hiện theo quy trình 3 bước

gồm nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng sơ bộ và nghiên cứu định lượng

chính thức. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức

được thể hiện thông qua cảm xúc của cá nhân với thay đổi và nhận thức của cá nhân

về các khía cạnh của thay đổi như sự phù hợp, sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi,

khả năng thực hiện thay đổi của cá nhân và nhận thức về lợi ích phải đánh đổi của cá

nhân khi có thay đổi. Bằng việc tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới sự sẵn sàng cho thay

đổi, dựa trên lý thuyết về sẵn sàng cho thay đổi của Armenakis (1993) và kế thừa mô

hình nghiên cứu của Holt và cộng sự (2007), luận án đã xác định được chiều hướng và

cường độ tác động của các nhân tố về tính ổn định cảm xúc, năng lực quản lý, môi

trường (không khí) giao tiếp và công bằng trong đánh giá thực hiện công việc với sự

sẵn sàng cho thay đổi. Đặc biệt, nghiên cứu còn xem xét các tác động này với từng

thành phần của sự sẵn sàng cho thay đổi.

Luận án đã đạt được mục tiêu nghiên cứu khi xác định được tính ổn định cảm

xúc của cá nhân có tác động tích cực đến sự sẵn sàng cho thay đổi. Các yếu tố về tổ chức như năng lực lãnh đạo, môi trường giao tiếp và công bằng tổ chức cũng ảnh hưởng tích cực tới sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân. Trong đó nhân tố niềm tin vào năng lực quản lý và và công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc tác động tích cực đến sẵn sàng cho thay đổi của các nhân dưới cả 5 thành phần phản ánh là cảm xúc với thay đổi, nhận thức về sự phù hợp của thay đổi, nhận thức về sự ủng hộ thay đổi của lãnh đạo, nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi và nhận thức về lợi ích phải đánh đổi khi thay đổi diễn ra của cá nhân.

154

Gắn liền với bối cảnh thay đổi là các DNNN thực hiện cổ phần hóa, nghiên cứu

cũng đã phát hiện ra sự khác nhau về mức độ sẵn sàng cho thay đổi tại DNNN có tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước lớn hơn 50% và DNNN thoái vốn toàn bộ. Điều này gợi ý cho việc thúc đẩy nhanh tiến trình CPH các DNNN thông qua việc giảm tỷ lệ vốn nhà nước trong quá trình cổ phần hóa, càng về mức thấp càng hấp dẫn nhà đầu tư và gia tăng

thái độ tích cực với sự thay đổi này ở các doanh nghiệp này.

Luận án cũng đã tìm hiểu thực trạng mức độ sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi

tổ chức tại các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa. Kết quả nghiên cứu cũng khẳng định vai trò của nhân tố cảm xúc trong việc biểu thị sự sẵn sàng cho thay đổi cùng với

các thành phần nhận thức được biết đến trước đó. Đây chính là một điểm mới của

nghiên cứu. Bằng việc phát hiện thêm các nhân tố khác bên ngoài tổng quan nghiên

cứu có tác động đến sự sẵn sàng cho thay đổi, luận án đã góp phần làm phong phú

thêm số lượng các nhân tố tác động đến sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân. Điều

này không chỉ là một đóng góp về mặt học thuật mà còn thể hiện đóng góp về thực

tiễn của luận án. Các giải pháp hỗ trợ thay đổi thành công, tăng cường hành vi tích

cực, giảm thiểu hành vi tiêu cựu đã được đề xuất dựa trên kết quả nghiên cứu. Điều

này không chỉ ý nghĩa đối với các lãnh đạo doanh nghiệp và người lao động đang đối

mặt với thay đổi mà còn có ý nghĩa với các cơ quan nhà nước trong việc tìm kiếm giải

pháp hỗ trợ chuyển đổi thành công. Cuối cùng luận án cũng chỉ ra các hạn chế và xu

hướng nghiên cứu trong tương lai đối với chủ đề sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi

tổ chức.

155

DANH MỤC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ

1. Lê Thị Hoài Thu, Bùi Đức Thọ (2020) “Các tiền tố và hậu tố của sự sẵn sàng cá

nhân cho thay đổi tổ chức tại các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa”, Tạp chí

Kinh tế và phát triển, Số 278 (II), tháng 8 (2020), 115-122

2. Lê Thị Hoài Thu, Bùi Đức Thọ (2020), 'Proceeding 12th International

Conference on Socio-Economic and Environmental Issues in Development',

Increasing Supportive Behavior for Organizational Change in SOE Equitization:

Role of Individual Readiness for Change', Labours - Social Publishing House,

ISBN 978-604-65-5031-0, 311-319

3. Lê Thị Hoài Thu (2019), “Sự thích ứng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức,

khám phá các yếu tố phản ánh sự sẵn sàng thay đổi của cá nhân”, VNU Journal

of Science: Economics and Business', Vol. 35, No. 3 (2019) 14-21

4. Lê Thị Hoài Thu (2019), “Tăng cường sự thích ứng của người lao động trong

quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước', Tạp chí Quản lý nhà nước. Số

282, tháng 7/ 2019, 64 – 67, ISSN 2354 -0761

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Adams, J.S., 1965, ‘Inequity in social exchange’, In: Berkowitz, L. (Ed.),

Advances in Experimental Social Psychology, vol. 2. Academic Press, New

York, pp. 267–299.

2. Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993), ‘Creating

readiness for organizational change’, Human relations, 46(6), 681-703.

Armenakis, A., Harris, S., & Feild, H. 1999, ‘Paradigms in organizational change: Change agent and change target perspectives’, In R. Golembiewski (Ed.),

Handbook of organizational behavior. New York: Marcel Dekker.

4. Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Feild, H. S. (2000), ‘Making change

permanent a model for institutionalizing change interventions’, In Research in

organizational change and development. Emerald Group Publishing Limited.

5. Adil, M.S. (2014), ‘Impact of leader’s change-promoting behavior on readiness

for change: a mediating role of organizational culture’, Journal of Management

Sciences, Vol. 1 No. 2, pp. 113-150.

6. Ajzen, I., & Fishbein, M. (1975), Belief, attitude, intention, and behavior: An

introduction to theory and research, Boston, USA: Addison - Wesley Press.

7. Ajzen, I. (2001), ‘Nature and operation of attitudes’, Annual Review of

Psychology, 52, 27-58.

8. Bernerth, J. B., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Walker, H. J. (2007), ‘Justice,

cynicism, and commitment: A study of important organizational change

variables’, The Journal of Applied Behavioral Science, 43(3), 303-326.

Bouckenooghe, D. & Devos, G., (2007), ‘Psychological change climate as a crucial catalyst of readiness for change: a dominance analysis’, Vlerick Leuven Gent Management School Working Paper Series 2007-27, Vlerick Leuven Gent Management School.

10. Snell, S., & Bohlander, G. (2007), Training and development: managing human

resources (14th), GEN, Manson, Ohio: South-Western.

11. Caliskan, S., & Isik, I. (2016), ‘Are you ready for the global change? Multicultural personality and readiness for organizational change’, Journal of

Organizational Change Management.

12. Cameron, K.S. and Quinn, R.E (1999), Diagnosing and changing organisational culture: based on the competing values framework, Addison-Wesley Publishing (3rd)

13. Clarke, J., Ellett, C., Bateman, J., & Rugutt, J. 1996,

‘Faculty receptivity/resistance to change, personal and organizational efficacy, decision

deprivation and effectiveness in research I Universities’. Paper presented at the

Twenty-first Annual Meeting of the Association for the Study of Higher

Education, Memphis, TN, October 31-November 3

14. Church, A. H., Rotolo, C. T., Margulies, A., Del Giudice, M. J., Ginther, N. M., Levine, R., ... & Tuller, M. D. (2015), ‘The role of personality in organization

development: A multi-level framework for applying personality to individual,

team, and organizational change”, Research in organizational change and

development. Emerald Group Publishing Limited, Vol 23, 91-166.

15. Coch, L., & French Jr, J. R. (1948), ‘Overcoming resistance to change’, Human

relations, 1(4), 512-532.

16. Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O., & Ng, K. Y. (2001), ‘Justice at the millennium: a meta-analytic review of 25 years of organizational

justice research’, Journal of applied psychology, 86(3), 425.

17. Crites Jr, S. L., Fabrigar, L. R., & Petty, R. E. (1994), ‘Measuring the affective and cognitive properties of attitudes: Conceptual and methodological

issues’ Personality and Social Psychology Bulletin, 20(6), 619-634.

18. Cunningham, C.E., Woodward, C.A., Shannon, H.S., MacIntosh, J., Lendrum, B., Rosenbloom, D. and Brown, J. (2002), ‘Readiness for organizational

change: a longitudinal study of workplace, psychological and behavioural

correlate’, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 75 No. 4, pp. 377-392.

19. Davenport, T. H., & Short, J. E. (1990), ‘The new industrial engineering: information technology and business process redesign’, Sloan Management Review, Vol. 31, No. 4.

20. Chính phủ Việt Nam, (2017), Danh mục doanh nghiệp có vốn nhà nước thực

hiện thoái vốn giai đoạn 2017 -2020, Việt Nam.

21. Dirks, K. T., Cummings, L. L., & Pierce, J. L. (1996), ‘Psychological ownership

in organizations: Conditions under which individuals promote and resist change’,

In Woodman, R.W and Passmore, W.A, (Eds), Research in Organizational change and Development, JAI Press Greenwich, CT, pp 1-23.

22. Dunphy, D. C., & Stace, D. A. (1988), ‘Transformational and coercive strategies for planned organizational change: Beyond the OD model’, Organization

studies, 9(3), 317-334.

23. Eby, L., Adams, D., Russell, J. and Gaby, S. (2000), ‘Perceptions of organizational readiness for change: factors related to employee’s reactions to the implementation of team-based selling’, Human Relations, Vol. 53 No. 3, pp.

419-428.

24. Erdheim, J., Wang, M., & Zickar, M. J. (2006), ‘Linking the Big Five personality individual to organizational commitment’, Personality and constructs

differences, 41(5), 959-970.

‘Employee attitudes toward 25. El‐Farra, M.M. and Badawi, M.B. (2012),

organizational change in the Coastal Municipalities Water Utility in the Gaza

Strip’, EuroMed Journal of Business, Vol. 7 No. 2, pp. 161-184.

26. Fleury, J. (1994), ‘The Index of Readiness: development and psychometric

analysis’, Journal of Nursing Measurement, 2(2), 143-154.

27. Goldberg, L. R. (1999), ‘A broad-bandwidth, public domain, personality five-factor lower-level inventory measuring facets of several the

models’, Personality psychology in Europe, 7(1), 7-28.

28. Gersick, C. J. (1991), ‘Revolutionary change theories: A multilevel exploration of the

punctuated equilibrium paradigm’, Academy of management review, 16(1), 10-36.

29. Greenberg J. (1990), ‘Looking Fair Being Fair: Managing Impressions of

Organizational Justice’, Research in Organizational Behavior, 12 (1), 57-111.

30. Hanpachern, C., Morgan, G. A., & Griego, O. V. (1998), ‘An extension of the theory of margin: A framework for assessing readiness for change’, Human

Resource Development Quarterly, 9(4), 339-350.

31. Hay Sinh & ĐỨC, N. K. D, ‘Tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước dưới góc nhìn của hoạt động thẩm định giá trị doanh nghiệp’, Tạp chí Phát triển và Hội nhập 6(16) 9/2012, 6-15

32. Haque, M. D., TitiAmayah, A., & Liu, L. (2016), ‘The role of vision in organizational readiness for change and growth’, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 37 No. 7, pp. 983-999

33. Haffar, M., Al-Karaghouli, W., & Ghoneim, A. (2014), ‘An empirical investigation of the influence of organizational culture on individual readiness

for change in Syrian manufacturing organizations’, Journal of Organizational

Change Management, Vol. 27 No. 1, pp. 5-22

34. Herscovitch, L., & Meyer, J. P. (2002), ‘Commitment to organizational change: Extension of a three-component model’, Journal of applied psychology, 87(3),

474.

35. Trọng, H., & Ngọc, C. N. M. (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS.

Trường đai học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, NXB Hồng Đức.

36. Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007), ‘Readiness for organizational change: The systematic development of a scale’, The Journal of applied behavioral science, 43(2), 232-255,

37. Huỳnh T.T. Thanh và Cao Hào Thi, 2013, ‘Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên khi tổ chức có thay đổi’, Tạp chí Phát triển kinh tế, số 278, pp13-25.

38.

Imle, M. A., & Atwood, J. R. (1988). ‘Retaining qualitative validity while gaining quantitative reliability and validity: Development of the Transition to Parenthood Concerns Scale’, Advances in Nursing Science, 11(1), 61–75.

39.

Jacobson, E. H. (1957). ‘The effect of changing industrial methods and automation on personnel’ In Symposium on preventive and social psychiatry, Washington, DC, 235-239.

40.

James Q Prochaska, Carlo C. DiClemente, ‘Stages and Processes of Self-Change of Smoking: Toward An Integrative Model of Change’, Journal of Consulting and Clinical Psychology 1983, Vol. 51, No. 3, 390-395

41.

Jimmieson, N. L., Terry, D. J., & Callan, V. J. (2004), ‘A longitudinal study of employee adaptation to organizational change: the role of change-related information and change-related self-efficacy’, Journal of occupational health psychology, 9(1), 11.

42.

Jones, R. A., Jimmieson, N. L., & Griffiths, A. (2005), ‘The impact of organizational culture and reshaping capabilities on change implementation success: The mediating role of readiness for change’, Journal of management studies, 42(2), 361-386.

43.

Judge, T.A., Erez, A., Bono, J.E. and Thoresen, C.J. (2003), ‘The core self- evaluations scale: development of a measure’, Personnel Psychology, Vol. 56 No. 2, pp. 303-331.

44.

Judge, T. A., Thoresen, C. J., Pucik, V., & Welbourne, T. M. (1999), ‘Managerial coping with organizational change: A dispositional perspective’, Journal of applied psychology, 84(1), 107.

45. Kim, T.-G., Hornung, S., & Rousseau, D. M. (2011), ‘Change-supportive behavior: Antecedents and the moderating role of time’, Journal of Management, 37: 1664-1693.

46. Kirkman, B. L., & Shapiro, D. L. (2001), ‘The impact of cultural values on job satisfaction and organizational commitment in self-managing work teams: The mediating role of employee resistance’, Academy of Management journal, 44(3), 557-569.

47. Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (1989), Choosing strategies for change, In Readings in strategic management (pp. 294-306). Palgrave, London.

48. Kwahk, K. Y., & Lee, J. N. (2008), ‘The role of readiness for change in ERP implementation: Theoretical bases and empirical validation’, Information & Management, 45(7), 474-481.

49. Lê Phước Luông, Nguyễn Thị Hồng Yến, Bành Thị Uyên Uyên, ‘Nghiên cứu tác động của yếu tố tính cách lên hiệu quả thực hiện dịch vụ tổng đài và ý định thôi việc của khai thác viên’, Tạp chí khoa học trường đại mở Tp HCM – số 5 (44) 2015

50. Leventhal, G.S. (1976), “Fairness in social relationships”, Contemporary topics

in social psychology, 211-239.

51. Lewin, K. (1947), ‘Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change’, Human Relations, 1(1), 5–41.

52. Lin, S., Lamond, D., Yang, C. L., & Hwang, M. (2014), ‘Personality traits and job job performance and influences between

simultaneous reciprocal satisfaction’, Chinese Management Studies, Vol. 8 No. 1, pp. 6-26.

53. McKay, K., Kuntz, J. R., & Näswall, K. (2013), ‘The effect of affective commitment, communication and participation on resistance to change: The role of change readiness’, New Zealand Journal of Psychology (Online), 42(2), 29.

54. Mayer, R. C., & Davis, J. H. (1999), ‘The effect of the performance appraisal system on trust for management: A field quasi-experiment’, Journal of Applied

Psychology, 84, 123-136.

55. Metselaar, E. E. (1997), Assessing the willingness to change: Construction and

validation of the DINAMO, Amsterdam: Vrije Universiteit, p187.

56. Miller, V.D., Johnson, J.R. and Grau, J. (1994), ‘Antecedents to willingness to in a planned organizational change’, Journal of Applied

participate Communication Research, Vol. 22 No. 1, pp. 59-80.

57. Ming-Chu, Y., & Meng-Hsiu, L. (2015), ‘Unlocking the black box: Exploring the link between perceive organizational support and resistance to change’, Asia Pacific Management Review, 20(3), 177-183.

58. Morrell, K. M., Loan-Clarke, J., & Wilkinson, A. J. (2004), ‘Organisational

change and employee turnover’, Personnel Review, 33(2), 161-173.

59. Murphy, K. R., & Cleveland, J. N. (1991), Performance appraisal: An

organizational perspective, Allyn & Bacon (3rd).

60. Nan, C. W., Birringer, R., Clarke, D. R., & Gleiter, H. (1997), ‘Effective thermal conductivity of particulate composites with interfacial thermal resistance’, Journal of Applied Physics, 81(10), 6692-6699

61. Ngô Minh Kiểm (2020), ‘Cổ phần hóa DNNN – Những vấn đề đặt ra và vai trò của kinh tế nhà nước’, Tạp chí nghiên cứu khoa học kiểm toán. Số 159 (34-39),

truy cập ngày 10/4/2020 https://www.sav.gov.vn/

62. Nguyễn Thị Bích Đào, 2009, ‘Quản lý những thay đổi trong tổ chức’, Tạp chí

Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, 25, 159-166.

63. Nguyen V Thang (2003), ‘Managing change in Vietnamese state-owned enterprises: What is the best strategy’, Human Resource Management Review,

Vol 13, Issue 3, 423-438

64. Nord, W. R., & Tucker, S. (1987), The organizational dynamics of implementing innovation, Implementing Routine and Radical Innovations. Lexington Books, Lexington, MA, 3-39.

65. Nadler, D. A., & Tushman, M. L. (1989), ‘Leadership for organizational

change’, Large-scale organizational change, 100, 119

66. Oreg, S. (2006), ‘Personality, context, and resistance to organizational change’, European journal of work and organizational psychology, 15(1), 73-101.

67. Pettigrew, A. M. (1985), ‘Contextualist research and the study of organizational

change processe’, Research methods in information systems, 1, 53-78.

68. PricewaterhouseCoopers Vietnam (2008), Vietnam: A Guide for Business and

Investment, PricewaterhouseCoopers Vietnam, Hanoi.

69. Pierce, J. L., Gardner, D. G., Cummings, L. L., & Dunham, R. B. (1989), ‘Organization-based self-esteem: Construct definition, measurement, and

validation’, Academy of Management journal, 32(3), 622-648.

70. Prochaska, J. O., & DiClemente, C. C. (1982), ‘Transtheoretical therapy: toward a more integrative model of change’, Psychotherapy: theory, research &

practice, 19(3), 276.

71. Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2006), ‘Perceptions of organizational change:

A stress and coping perspective’, Journal of applied psychology, 91(5), 1154.

72. Rafferty, A. E., Jimmieson, N. L., & Armenakis, A. A. (2013), ‘Change readiness: A multilevel review’, Journal of management, 39(1), 110-135.,

Journal of Management Vol. 39 No. 1, January 2013 110-135.

73. Rees, C. J., Hassard, J., & Yonnedi, E. (2010), ‘Privatization, organizational change and performance: evidence from Indonesia’, Journal of Organizational

Change Management.

74. Reid, N. (2006), ‘Thoughts on attitude measurement’, Research in Science &

Technological, 24 (1), 3-27.

75. Salminen, A. (2000), ‘Implementing organizational and operational change- critical success factors of change management’, Acta Polytechnica Scandinavica. IM, Industrial management and business administration series; No. 7. Finnish

Academy of Technology Epsoo, p 227

76. Shah, N. (2011), ‘A study of the relationship between organisational justice and Information for change’, Journal of Enterprise readiness

employee Management, Vol. 24 No. 3, pp. 224-236.

77. Self, D. R., & Schraeder, M. (2009), ‘Enhancing the success of organizational change’ Leadership & Organization Development Journal, Vol. 30 No. 2, pp. 167-182.

78. Self, D. R. (2007), ‘Organizational change–overcoming resistance by creating

readiness’, Development and learning in organizations: An international

journal, Vol. 21 No. 5, pp. 11-13

79. Skarlicki, D.P., Folger, R. (1997), ‘Retaliation in the workplace: the roles of justice’, Journal of Applied interactional

distributive, procedural, and Psychology, Vol. 82 pp.434-43.

80. Syed, N., Saeed, A., & Farrukh, M. (2015), ‘Organization commitment and five factor model of personality: Theory recapitulation’, Journal of Asian Business

Strategy, 5(8), 183.

81. Tabacknick & Fidell (2007), Using Multivariate statistics, 5th ed. Boston.

Pearson.

82. Van de Ven, A. H., & Poole, M. S. (1995), ‘Explaining development and change

in organizations’, Academy of management review, 20(3), 510-540.

83. Vakola, M. (2014, ‘What's in there for me? Individual readiness to change and the perceived impact of organizational change’, Leadership & Organization

Development Journal.

84. Vakola, M., Tsaousis, I., & Nikolaou, I. (2004), ‘The role of emotional intelligence and personality variables on attitudes toward organisational

change’, Journal of managerial psychology, Vol. 19 No. 2, pp. 88-110.

85. Võ Quốc Hưng & Cao Hào Thi (2005), ‘Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức viên chức nhà nước’, Tạp chí Phát triển KH&CN, 1(13)

86. Weeks, W. A., Roberts, J., Chonko, L. B., & Jones, E. (2004), ‘Organizational readiness for change, individual fear of change, and sales manager performance: investigation’, Journal of Personal Selling & Sales An empirical

Management, 24(1), 7-17.

87. Wanberg, C. R., & Banas, J. T. (2000), ‘Predictors and outcomes of openness to changes in a reorganizing workplace’, Journal of applied psychology, 85(1), 132.

88. Weber, P. S., & Weber, J. E. (2001), ‘Changes in employee perceptions during organizational change’, Leadership and Organization Development Journal, 22 (6), 291–300.

89. Weiner, B. J. (2009), ‘A theory of organizational readiness for

change’, Implementation science, 4(1), 1-9.

90. Wong, M. M., & Csikszentmihalyi, M. (1991), ‘Motivation and academic achievement: The effects of personality traits and the duality of experience’, Journal of Personality, 59(3), 539-574.

91. Zhou, T., & Lu, Y. (2011), ‘The effects of personality traits on user acceptance of Human–Computer commerce’, International. of mobile Journal

Interaction, 27(6), 545-561.

PHỤ LỤC

Mã số:....... Phụ lục 3.2. Bảng hỏi khảo sát

PHIẾU KHẢO SÁT VỀ SỰ SẴN SÀNG CHO THAY ĐỔI Ở TỔ CHỨC

Kính chào quí Anh/Chị

Tôi là NCS của Trường Đại học Kinh tế quốc dân, tôi hiện đang thực hiện một chủ đề nghiên cứu về “Sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi của tổ chức”. Bối cảnh nghiên cứu của tôi có đề cập đến các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) thực hiện cổ phần hóa lần đầu (hoặc thoái toàn bộ vốn nhà nước) và tiến hành các thay đổi tương tự như tình huống đang diễn ra tại công ty của anh/chị. Chúng tôi hi vọng xác định được mức độ sẵn sàng của anh/chị cho sự thay đổi trong các DNNN đang chuyển đổi này và tìm ra được những yếu tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng cho thay đổi. Nghiên cứu sẽ được thực hiện thông qua việc khảo sát, thu thập thông tin của từng cá nhân trong tổ chức bằng các câu hỏi được liệt kê trong bảng hỏi dưới đây.

Tôi cam đoan các thông tin của Anh/Chị cung cấp chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu và được giữ bí mật tối đa. Tôi xin chân thành cảm ơn và kính mong sự hợp tác từ Anh/Chị để có được thông tin chính xác cho nghiên cứu này.

Thang điểm

5

2

1

3

4

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Nội dung Sự sẵn sàng thay đổi của cá nhân: Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/chị đối với các nhận định sau: (5 - hoàn toàn đồng ý; 4 - đồng ý; 3- Bình thường; 2 – không đồng ý; 1 – hoàn toàn không đồng ý) 1. Tôi rất mong chờ những thay đổi này trong công việc 2. Tôi thấy hào hứng về sự thay đổi này. 3. Toàn bộ việc này khiến tôi lo lắng và bị áp lực 4. Tôi thích sự thay đổi này 5.Tôi nghĩ rằng tổ chức sẽ có lợi từ sự thay đổi này 6.Tôi không có cảm hứng để bắt đầu cho thay đổi này 7.Thay đổi này sẽ cải thiện hiệu lực (kết quả) tổng thể của tổ chức chúng tôi. 8. Có nhiều lí do theo qui định pháp luật để chúng tôi thực hiện thay đổi này 9. Sự thay đổi này làm công việc của tôi dễ dàng hơn 1 2 3 4 5 10. Tôi thấy sẽ có giá trị với mình nếu tổ chức đi theo thay đổi này 1 2 3 4 5 11.Có một số lý do hợp lí để thay đổi này được thực hiện 1 2 3 4 5 12. Khi sự thay đổi này diễn ra tôi không tin có lí do để tôi phải chống lại. 13.Thời gian tôi tiêu tốn vào việc thay đổi này sẽ được dùng vào việc khác 14. Sự thay đổi này phù hợp với các ưu tiên của tổ chức chúng tôi 1 2 3 4 5

Thang điểm

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5

1

2

3

4

5 Nội dung Sự sẵn sàng thay đổi của cá nhân: Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/chị đối với các nhận định sau: (5 - hoàn toàn đồng ý; 4 - đồng ý; 3- Bình thường; 2 – không đồng ý; 1 – hoàn toàn không đồng ý) 15. Các lãnh đạo cấp cao khuyến khích nắm lấy thay đổi này 16. Những lãnh đạo cao nhất đặt tất cả sự ủng hộ vào nỗ lực thay đổi này. 17. Mỗi quản lí cấp cao đều bị áp lực về tầm quan trọng của thay đổi này 18. Hầu hết lãnh đạo cấp cao của tổ chức cam kết thực hiện thay đổi này 19. Tôi nghĩ chúng tôi tiêu tốn rất nhiều thời gian cho thay đổi này trong khi lãnh đạo không muốn nó diễn ra. 20. Các lãnh đạo đã gửi đi một tín hiệu rõ ràng rằng tổ chức này sẽ phải thay đổi 21. Có 1 số nhiệm vụ sẽ được yêu cầu khi chúng tôi thay đổi mà tôi không nghĩ tôi có thể làm tốt. 22. Khi chúng tôi thưc hiện thay đổi này, tôi cảm thấy thực hiện nó rất dễ dàng. 23. Tôi có các kĩ năng cần thiết để thực hiện sự thay đổi công việc này. 1 2 3 4 5 24. Khi tôi hình dung về nó, tôi có thể học mọi thứ mà sẽ được yêu cầu khi sự thay đổi này diễn ra. 25. Tôi lo lắng tôi sẽ mất một số quyền lợi của mình trong tổ chức khi thay đổi này diễn ra. 26. Thay đổi này sẽ phá vỡ nhiều mối quan hệ cá nhân mà tôi đã phát triển. 27. Tương lai công việc của tôi sẽ bị hạn chế bởi sự thay đổi này. 1 2 3 4 5 Đặc điểm về tính cách cá nhân: Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng tình của anh/chị đối với các nhận định sau đây về tính cách cá nhân của mình (5- hoàn toàn đồng ý; 4 – đồng ý; 3 – bình thường; 2 – không đồng ý; 1- hoàn toàn không đồng ý) E1: Tôi thường là người dẫn dắt trong hoạt động 1 2 3 4 5 E2: Tôi có sức thuyết phục người khác 1 2 3 4 5 E3: Tôi thường tự động hoàn thành mà không cần áp lực từ người khác 1 2 3 4 5 E4: Tôi tràn đầy năng lượng 1 2 3 4 5 E5: Tôi chủ động mở đầu cuộc trò chuyện 1 2 3 4 5 ES1: Tôi xử lý tốt áp lực 1 2 3 4 5 ES2: Tôi ít khi cảm thấy buồn chán, tẻ nhạt 1 2 3 4 5 ES3: Tôi dễ dàng vượt qua những thất bại 1 2 3 4 5 ES4: Tôi giữ bình tĩnh trong mọi tình huống xảy ra 1 2 3 4 5

Thang điểm

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1

2

3

4

5

1 2 3 4 5

Nội dung Sự sẵn sàng thay đổi của cá nhân: Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/chị đối với các nhận định sau: (5 - hoàn toàn đồng ý; 4 - đồng ý; 3- Bình thường; 2 – không đồng ý; 1 – hoàn toàn không đồng ý) Cảm nhận về công bằng tổ chức: Anh/chị vui lòng cho biết cảm nhận của mình với các nhận định sau về công bằng trong tổ chức thể hiện ở khía cạnh đánh giá thực hiện công việc (sau đây viết tắt là ĐGKQCV) (5- hoàn toàn đồng ý; 4 – đồng ý; 3 – bình thường; 2 – không đồng ý; 1- hoàn toàn không đồng ý) PJ1. Tôi có thể nói lên quan điểm /cảm giác của mình trong suốt qui trình thực hiện PJ2. Trong khi đang thực hiện đánh giá, tôi có thể tác động đến kết quả đánh giá bằng lập luận (lý lẽ) phản biện của mình PJ3. Qui trình đánh giá được ứng dụng nhất quán trong tổ chức PJ4. Tôi thấy các qui trình đó không có sự thiên vị PJ5. Các qui trình đó dựa trên việc thu thập thông tin chính xác PJ6. Tôi có thể kháng nghị (nếu không đồng ý) các kết quả nhận được do qui trình đánh giá này PJ7. Các qui trình đó tuân theo các qui chuẩn về đạo đức và tình người 1 2 3 4 5 DJ1. Kết quả đánh giá tôi nhận được phản ánh những nỗ lực tôi đã bỏ ra cho công việc DJ2. Kết quả đánh giá tôi nhận được được phù hợp với tính chất công việc mà tôi đã hoàn thành DJ2. Kết quả đánh giá tôi nhận được phản ánh những gì tôi đóng góp cho tổ chức DJ4. Kết quả tôi có được là hợp lí (đúng) với quá trình thực hiện thực tế của tôi Niềm tin vào người lãnh đạo: Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng tình của anh/chị đối với các nhận định sau đây về lãnh đạo cao nhất của tổ chức (5- hoàn toàn đồng ý; 4 – đồng ý; 3 – bình thường; 2 – không đồng ý; 1- hoàn toàn không đồng ý) 1. Những quản lý cao nhất rất có năng lực thực hiện công việc của mình 2. Những quản lý cao nhất đã được biết đến bởi sự thành công với những việc họ cố gắng làm trước đó 3. Những quản lý cao nhất có nhiều kiến thức về những công việc cần phải thực hiện 4. Tôi cảm thấy rất tự tin về các kỹ năng của các nhà quản lý cấp cao 1 2 3 4 5 5. Những quản lý cấp cao có các khả năng chuyên môn để có thể tăng cường kết quả thực hiện công việc của chúng tôi 6. Các quản lý cấp cao của tổ chức có trình độ giỏi

1 2 3 4 5

Thang điểm

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1 2 3 4 5

1

2

3

4

5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Nội dung Sự sẵn sàng thay đổi của cá nhân: Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/chị đối với các nhận định sau: (5 - hoàn toàn đồng ý; 4 - đồng ý; 3- Bình thường; 2 – không đồng ý; 1 – hoàn toàn không đồng ý) Môi trường giao tiếp trong tổ chức: Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng tình của anh/chị đối với các nhận định sau đây về môi trường giao tiếp trong tổ chức (5- hoàn toàn đồng ý; 4 – đồng ý; 3 – bình thường; 2 – không đồng ý; 1- hoàn toàn không đồng ý) 1. Tôi thấy như chả có đồng nghiệp nào từng nói với mình về thay đổi này 2. Tôi hoàn toàn hài lòng với thông tin nhận được về thay đổi 3. Kết quả làm việc của tôi/nhóm tôi sẽ được cải thiện nếu nhận được nhiều thông tin hơn về thay đổi đang diễn ra 4. Những người biết nhiều thông tin về thay đổi này không chia sẻ đủ cho tôi Ý định hành vi đối với sự thay đổi: Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng tình của anh/chị đối với các nhận định sau đây về dự định sắp tới của mình (5- hoàn toàn đồng ý;4 – đồng ý;3 – bình thường;2 – không đồng ý;1- hoàn toàn không đồng ý) 1. Tôi dự định cố gắng thuyết phục đồng nghiệp/nhân viên về lợi ích mà sự thay đổi sẽ mang lại 2. Tôi dự định sẽ đặt hết nỗ lực của mình vào việc đạt được các mục tiêu của thay đổi 3. Tôi dự định cố gắng làm giảm sự chống đối giữa các đồng nghiệp/nhân viên trong tổ chức đối với thay đổi này 4. Tôi sẽ cố gắng thu xếp thời gian để thực hiện sự thay đổi này 5. Tôi đã suy nghĩ về việc rời bỏ công việc hiện tại 6. Tôi đã lên kế hoạch tìm kiếm công việc trong vòng 12 tháng tới 7. Trong 1 năm tới, lúc thích hợp, tôi sẽ tìm kiếm 1 công việc khác bên ngoài

 (3) Khác



3. Giới tính:  Nam

 Nữ

II. Thông tin cá nhân Anh/Chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân của mình: 1. Vị trí công việc hiện tại của Anh/chị: (1) Nhân viên  (2) Quản lí cấp phòng, ban, đơn vị chức năng … 2. Tuổi hiện tại: …. …… 4. Số năm làm việc tại tổ chức: ……… 5. Số người phụ thuộc của anh /chị (Số người Anh/chị phải nuôi dưỡng): ………… 6. Trình độ chuyên môn được đào tạo: (1) Lao động phổ thông  (2) Trung cấp nghề, cao đẳng

 (4) Sau Đại học

(3) Đại học



Phụ lục 3.1 Bảng hướng dẫn phỏng vấn sâu

1. Anh chị có thể nói về thay đổi đang diễn ra (chuẩn bị diễn ra) tại đơn vị của mình

2. Cảm nhận của anh chị về thay đổi này của tổ chức? (Gợi ý hỏi về cảm xúc trước: Anh chị có thích/không thích/hào hứng/lo lắng với sự thay đổi này không? Thăm dò xem người trả lời

có cảm xúc thế nào? Nếu họ đã nói ra trạng thái cảm xúc rồi thì không gợi ý cảm xúc khác nữa, nếu không đề cập đến thì gợi ý hoặc lắng nghe toàn cuộc hội thoại có đề cập đến cảm

xúc không)

3. Anh chị nghĩ như thế nào về thay đổi này? Tại sao Anh chị lại có suy nghĩ như thế về thay

đổi lần này

Lắng nghe và có thể Gợi ý nếu người trả lời không đề cập đến, không cần tuân theo

thứ tự, dựa vào mạch suy nghĩ của người trả lời để hỏi thêm làm rõ

- Anh chị có thấy có lợi ích gì khi công ty thực hiện thay đổi này không? Bản thân

anh/chị có được lợi gì không?

- Thay đổi này có cần thiết cho công ty của anh chị hay không?

- Anh chị nghĩ công ty có thể thực hiện được thay đổi này không? Bản thân anh/chị liệu có theo được thay đổi này không? Có người nào (ví dụ đồng nghiệp của anh chị) không

theo được không? Họ có khó khăn gì không?

- Anh chị thấy lãnh đạo đơn vị có ủng hộ thay đổi này không? Có khuyến khích nhân

viên ủng hộ, thực hiện thay đổi không? Lãnh đạo đơn vị là người như thế nào? (năng lực chuyên môn, năng lực quản lý, kinh nghiệm, uy tín).

- Các anh chị có hay thảo luận về chuyện này trong công ty không? Thông tin về kế

hoạch thay đổi có được cung cấp đầy đủ không?

- Anh chị nhận thấy mình là người như thế nào (hướng nội hay hướng ngoại, bình tĩnh

hay dễ xúc động). Liệu tính cách này của anh chị có tác động đến cảm nhận của anh chị về thay đổi này không?

- Thu nhập hiện này của anh chị như thế nào? Thu nhập có ổn không?

4. Theo anh chị đâu là nguyên nhân quan trọng nhất khiến anh chị có suy nghĩ như thế về thay

đổi này của tổ chức?

không? Công ty đang thực hiện thay đổi gì?

Phụ lục 3.3. Tóm tắt kết quả phỏng vấn định tính

Nội dung

ĐTPV1

ĐTPV2

ĐTPV3

ĐTPV4

ĐTPV5

ĐTPV6

ĐTPV7

ĐTPV8

ĐTPV9

ĐTPV10

Nội dung thay đổi

Sáp nhập, mua lại ngân hàng. Chiến lược kinh doanh mới,

Sáp nhập, mua lại ngân hàng Kế hoạch kinh doanh mới

Cổ phần hóa, Nhà nước thoái vốn toàn bộ, công bố chiến lước SXKD giai đoạn mới, có thay đổi về bộ máy lãnh đạo

Sẵn sàng cho thay đổi

Sự cần thiết phải thay đổi

Tổ chức sẽ có lợi, nhân viên cũng được lợi. Thực tế theo quy định nhà nước phải chuyển đổi, nên lãnh đạo quyết tâm thực hiện

Thay đổi là tốt. Quy định nhà nước là công ty tôi phải thực hiện. Thay đổi này sẽ có lợi cho công ty hơn. Cá nhân có lợi thì phải tùy vị trí.

Cổ phần hóa, Tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước hơn 50%, công bố kế hoạch SXKD giai đoạn mới, không có thay đổi bộ máy lãnh đạo Thích thay đổi này. Bản thân sẽ được lợi. Thay đổi này là tất yếu. CPH xong Công ty có thêm vốn để phát triển, mua thêm thiết bị mới, là tốt

Cổ phần hóa, Tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước hơn 50%, công bố kế hoạch SXKD giai đoạn mới, không có thay đổi bộ máy lãnh đạo Hi vọng vào thay đổi này. Công ty sẽ được lợi, thông qua và triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh đang là mục tiêu ưu tiên của Cty.

Dù CPH là bắt buộc nhưng Cty cũng cần thay đổi. Tập đoàn đối tác rất mạnh, thị trường lớn, công ty sẽ được lợi, người lao động có thêm nhiều công ăn việc làm

Doanh nghiệp hiện đang gặp khó khăn, phương thức sản xuất cũ, thay đổi là cần thiết. Thay đổi này sẽ có lợi cho chúng tôi, cải thiện chất lượng sản phẩm

Cổ phần hóa, Tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước hơn 50%, công bố kế hoạch SXKD giai đoạn mới, không có thay đổi bộ máy lãnh đạo Cty hiện đã CPH một phần rồi, nhân viên cũng thấy nhiều cái lợi rồi. Quan trọng là trao quyền thêm cho lãnh đạo công ty tự chủ, chứ tư nhân vào nắm quyền kiểm soát là không có

CPH là tốt, DN nào rồi cũng phải thực hiện. Thực hiện CPH hoàn toàn như Cty này đang làm là chủ trương của nhà nước, ưu tiên hiện nay. Cty sẽ được lợi vì huy động được thêm

Cổ phần hóa, Tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước hơn 50%, công bố kế hoạch SXKD giai đoạn mới, không có thay đổi bộ máy lãnh đạo Tư nhân vào là có lợi nhiều hơn, nhất là đối tác lớn như ở Cty này. Lãnh đạo cấp cao đều cam kết thực hiện chiến lược SXKD mới. Phần lớn nhân viên cũng mong chờ.

Nhà nước bắt buộc nhưng Cty cũng cần phải thay đổi, có điều đối tác tư nhân bên ngoài không biết thế nào, có cam kết với các chiến lược phát triển của công ty không? Kế hoạch kinh doanh mới là có lợi cho công ty, nhân

Nội dung

ĐTPV1

ĐTPV2

ĐTPV3

ĐTPV4

ĐTPV5

ĐTPV6

ĐTPV7

ĐTPV8

ĐTPV9

ĐTPV10

lợi

viên cũng nhiều việc hơn

Khả năng thực hiện thay đổi

Tự tin với năng lực của mình sẽ đáp ứng được yêu cầu mới

Không ngại thay đổi này, thấy hào hứng. Được đào tạo chuyên môn tốt, thiếu kỹ năng gì sẽ học bổ sung cái đó.

vốn, thay đổi cách thức quản lý Có thấy lo lắng một chút. Yêu cầu công việc sau chuyển đổi là cao hơn nhiều, sẽ học được kỹ năng mới

Các tiêu chuẩn quản lý, tiêu chuẩn làm việc cũng áp dụng rồi, không có khó khăn gì đối với người lao động cả

Công ty đã thông báo về yêu cầu kỹ năng mới, có kế hoạch cho tập huấn nên không đáng lo, tin rằng sẽ thành công

Thay đổi này cũng bình thường. Có yêu cầu mới Cty bắt học cũng ko ngại. Công ty sẽ thực hiện được kế hoạch SXKD này

Có thêm đối tác, cơ hội sản phẩm và thị trường tăng lên nhưng yêu cầu chât lượng công việc cũng khắt khe hơn, nhưng Hoàn toàn tự tin với năng lực, kinh nghiệm cá nhân của mình

Tự tin với năng lực của mình. Học gì thêm cũng được. Lãnh đạo cũng thúc giục nhân viên và cấp dưới phải chuẩn bị sẵn các kỹ năng, tiêu chuẩn công việc mới cho sự thay đổi này

Sẽ có các yêu cầu công việc khắt khe hơn, tự tin vào khả năng của bản thân, không thấy khó khăn nào sắp tới. Mấy người có tuổi chắc sẽ vất vả hơn

Lợi ích cá nhân

vài năm gần đây, tiêu chuẩn chất lượng làm việc của nhân viên trong Cty cũng đã nâng lên, không đáng ngại cho thay đổi này. Có thể có vài người làm việc lâu năm, tuổi nhiều sẽ gặp khó khăn với áp lực mới Không thấy ảnh hưởng nhiều,

Vị trí quản lý hiện tại không bị thay thế, các

Bản thân sẽ có ảnh hưởng, có một số người sẽ bị ảnh hưởng nhiều hơn, có thể bị thuyên

Chắc chắn sẽ ảnh hưởng. Tư nhân kiểm soát họ sẽ làm lợi cho họ trước

Có thêm khách hàng mới, Nhiều việc hơn thì lương thưởng sẽ được cải

Có thể cắt giảm bớt người làm gián tiếp, làm trực tiếp có thể được tăng

Có thể mất một số quyền lợi đang có, nhưng về lâu dài là có lợi, khi

Không thấy ảnh hưởng gì. Các vị Quản lý sẽ bị ảnh hưởng nhiều hơn

1 số người sẽ bị thay thế công việc, họ sẽ không ủng hộ thay đổi, mấy người

Có nhiều việc hơn, cơ chế quản lý chặt chẽ hơn nhưng an toàn hơn, chỉ thấy lợi

Nội dung

ĐTPV1

ĐTPV2

ĐTPV3

ĐTPV4

ĐTPV5

ĐTPV6

ĐTPV7

ĐTPV8

ĐTPV9

ĐTPV10

chuyển

có năng lực thực sự

không thấy thiệt hại gì

có tuổi họ cũng ngại thay đổi.

tiên nên không chắc quyền lợi được như hiện tại

thiện. Không bị gò bó bởi cơ chế lương nhà nước

lương. Mấy người làm việc gián tiếp có thể bị ảnh hưởng

Niềm tin quản lý

Đội ngũ lãnh đạo công ty không có gì thay đổi, có nhiều kinh nghiệm

Đơn vị tiếp quản rất có tiếng, đội ngũ quản lý cấp cao có năng lực thực sự

Đội ngũ lãnh đạo ko thay đổi gì, nhà đầu tư mới chắc không có đại diện trong ban lãnh đạo

Không tiếp xúc với lãnh đạo nhiều, họ có nhiều năm, nhiều kinh nghiệm quản lý

GĐ cũ sẽ là PGĐ thường trực cơ cấu mới, rất giỏi chuyên môn và có kinh nghiệm, nhà đầu tư mới cũng là đơn vị uy tín

nhân viên trực tiếp vì có thể rút bớt quản lý và nhân viên gián tiếp Đối tác mới là đơn vị có năng lực, Lãnh đạo cũ dù có kinh nghiệm đấy, nhưng năng lực dẫn dắt vẫn còn hạn chế, thời đại mới rồi nên thay đi,

Lãnh đạo rất quyết tâm thay đổi, họ đều là những người có uy tín. PGĐ còn là người đã từng dẫn dắt thay đổi như thế này thành công ở công ty cũ của anh ấy

Năng lực của ban lãnh đạo cũ đã được khẳng định, thay người vào ban lãnh đạo sau thay đổi không biết có đủ uy tín không, có đồng thuận với các lĩnh vực công ty đang theo đuổi không

Đội ngũ quản lý cũng có người năng lực có hạn, không có được uy tín cao trong công ty. Lãnh đạo mà có chuyên môn có khả năng quản lý đặc biệt đã có thành tích tương tự thì khi lãnh đạo thay đổi cấp dưới mới tuân theo

Môi trường giao tiếp

Từ trước đến nay, thông tin rất đầy đủ

Đơn vị tiếp quản mới chưa biết thế nào. Cũng có kinh nghiệm làm ở mảng công việc này. Lãnh đạo cũ người có năng lực thì không được tham gia xây dựng kế hoạch, không chắc được cơ cấu lại. Năng lực lãnh đạo rất quan trọng đối với thay đổi lần này Thông tin về thay đổi đều được biết, công ty thông báo và nhiều

Xung quanh tôi đều bàn tán về kế hoạch thay

Thông tin về thay đổi đều được biết, công ty thông

Lãnh đạo bên trên cũng giải thích nhiều, ai cũng nói

Thông tin đầy đủ, nếu thêm nhiều thông tin nữa về

Thông tin khá đầy đủ. Các kế hoạch đều được công

Thông tin đầy đủ, nếu thêm nhiều thông tin nữa về

Mọi thông tin về thay đổi đều biết. Mọi người bàn tán nhiều

Thông tin khá đầy đủ, nếu thêm nhiều thông tin nữa về những dự

Nội dung

ĐTPV1

ĐTPV2

ĐTPV3

ĐTPV4

ĐTPV5

ĐTPV6

ĐTPV7

ĐTPV8

ĐTPV9

ĐTPV10

trong tổ chức án sau chuyển

người nói lại cho biết

đổi này. Mọi người nói làm tôi hiểu ra nhiều điều

báo và nhiều anh chị em cũng nói lại cho biết

những dự án sau chuyển đổi thì sẽ rõ hơn

những dự án sau chuyển đổi thì sẽ tốt hơn

Tính cách cá nhân

Là người chin chắn, bình tĩnh, ít sốc nổi

đổi thì sẽ rõ ràng và tránh hoang mang cho người lao động Là người có khả năng dẫn dắt, bình tĩnh trong mọi tình huống,

khai, mục tiêu rõ ràng, mọi người trao đổi thẳng thắn Là người cũng thích thay đổi, thích những cái mới nên thích sự đổi mới lần này của công ty

Là người cẩn thận, bình tĩnh, trong mọi việc. Tôi thường cân nhắc kỹ mọi thứ trước khi quyết định

Dễ hòa đồng, hay nhiệt tình trong mọi việc, giao thiệp rộng, thích thay đổi. Thấy mọi người ủng hộ thay đổi thì tôi cũng ủng hộ

Là người thích yên ổn, cũng ngại phải thay đổi nhiều. Với lần thay đổi này của công ty, tôi ít bị ảnh hưởng xấu nên là hoàn toàn ủng hộ

Tính nhút nhát, Cảm xúc với thay đổi khó tác động mạnh đến sự ủng hộ so với nhận thức về lợi ích hay khả năng thực hiện thay đổi.

Công bằng tổ chức

Thấy hiện tại ổn, cách đánh giá công việc liên quan đến lương thưởng nên sẽ tác động đến ủng hộ thay đổi

Không phải là người xông xáo, là người chỉn chu trong công việc, kiểu chắc chắn. Tôi thấy với đa số cá nhân nếu thay đổi mà có lợi cho mình thì là họ sẽ ủng hộ thôi, tôi cũng vậy Đánh giá thực hiện công việc là rất quan trọng, đánh giá công bằng, kết quả phản ánh đúng thì người lao động họ sẽ ủng hộ mọi

Đánh giá như hiện nay là được. Sự không công bằng có thể tác động đến nhận thức về lợi ích cá nhân. Mà

Thông thường mọi người đều muốn lương được nhận phải tương xứng với công việc. CPH xong rồi, KH mới

Cách tính lương, thưởng hiện tại có lợi cho người làm việc lâu năm bất lợi cho người mới dù có năng lực

Thu nhập rất có ý nghĩa, Cách tính lương mà cào bằng như nhau thì thành ra công việc của ai cũng giống nhau.

Kế hoạch SXKD có mục tiêu mới, tôi nhiều việc hơn nhưng lương mà cũng đúng với công việc thì tốt. Hiện giờ

Cơ chế trả lương hiện tại khá tốt, các quy trình đánh giá trong tổ chức được xem là công bằng, kết quả đãi ngộ cũng

Lương nhận được mà phản ánh đúng công sức thì tốt. Hiện nay, mức cơ bản thấp mà mấy người lâu năm nhưng làm việc ít

Đánh giá thực hiện công việc là rất quan trọng, có tác động đến sự ủng hộ thay đổi. CPH sẽ thay đổi cả cách đánh giá công việc nên tác động rất

Nội dung

ĐTPV1

ĐTPV2

ĐTPV3

ĐTPV4

ĐTPV5

ĐTPV6

ĐTPV7

ĐTPV8

ĐTPV9

ĐTPV10

lại lương cao.

thế. Nhưng mức đãi ngộ thì thấp vì đang gặp khó khăn

mạnh. Lương thưởng, đãi ngộ nhận được sau đánh giá chính là lợi ích của họ

nhiều việc hơn nếu mức lương nhận được mà tương xứng thì còn tốt nữa

lợi ích lại là yếu tố quan trọng cho thấy có sẵn sàng cho thay đổi hay chưa

hơn. Kết quả là lương của đội làm trực tiếp rất vất vả thì lại ít hơn đội văn phòng gián tiếp

lao động trực tiếp mà lương thấp hơn khối văn phòng thì không có động lực để hoàn thành mục tiêu sản xuất mới

thay đổi. Thay đổi mà thay đổi cả cách đánh giá công việc thì tác động rất mạnh. Lương thưởng, đãi ngộ nhận được sau đánh giá chính là lợi ích của họ

Nguồn: kết quả phỏng vấn định tính

Phụ lục 4. Kết quả phân tích thống kê mô tả biến phụ thuộc AFF1

AFF3

AFF2

AFF4

364

Valid

364

Missing

3.51

3.54

3.20

Mean

3.79

Mode

.801

.728

.851

Std. Deviation

.818

.054

-.156

.369

Skewness

-.291

.128

Std. Error of Skewness

.128

.193

.237

-.040

Kurtosis

-.090

.255

Std. Error of Kurtosis

.255

Minimum

Maximum

CAP1 CAP2 CAP3 CAP4 CAP5 CAP6 CAP7 CAP8 CAP9 CAP10

Valid

364

Missing

Mean

3.76

3.80

3.62

4.16

3.56

3.60

3.32

3.25

3.43

3.64

Mode Std. Deviation

4 .805

4 .755

4 .846

4 .371

4 .696

4 .811

3 .864

4 .881

4 .819

4 .735

-.452

-.701

-.334 1.734

-.143

-.403

-.073

-.164

-.256

-.577

.128

.203

.519

-.193 1.585

-.177

.305

-.349

-.573

-.459

1.264

.255

Skewness Std. Error of Skewness Kurtosis Std. Error of Kurtosis Minimum Maximum

1 5

2 5

1 5

3 5

2 5

1 5

CMS1 CMS2 CMS3 CMS4 CMS5 CMS6

364 Valid 364 364 364 364 364 N Missing

0 3.63 4 .786 -.349 0 3.52 4 .821 -.236 0 2.45 2 .742 .485 0 3.65 4 .762 -.445 0 3.37 3 .885 -.210 0 3.57 4 .751 -.372

.128 .128 .128 .128 .128 .128

.472 .098 .273 .339 .075 .232

.255 .255 .255 .255 .255 .255

1 5 Mean Mode Std. Deviation Skewness Std. Error of Skewness Kurtosis Std. Error of Kurtosis Minimum Maximum 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5

CEF2 CEF3 CEF4 CEF5

Valid 364 364 364 364 N Missing 0 0 0 0

Mean 3.13 3.07 3.37 3.45

Mode Std. Deviation 3 .810 3 .794 3 .743 3 .720

Skewness .015 .232 -.016 .053

Std. Error of Skewness .128 .128 .128 .128

Kurtosis .433 -.442 -.144 -.247

Std. Error of Kurtosis .255 .255 .255 .255

Minimum 1 1 1 2

Maximum 5 5 5 5

Phụ lục 4.1. EFA các nhân tố phản ánh sự sẵn sàng cho thay đổi lần 1

Pattern Matrixa

Factor

CAP6

.750

CAP3

.694

CAP5

.680

CAP1

.599

CAP8

.547

CAP9

AFF1

.877

AFF2

.806

AFF4

.778

AFF3

.556

CEF3

.832

CEF4

.663

CEF5

.580

CAP7

.573

CEF2

.848

CVA3_N

.817

CVA2_N

.801

CVA1_N

.687

CMS4

-.632

CMS3

.607

CMS1

.532

CAP10

CMS6

.760

CMS5

.566

CMS2

.785

CAP2

.638

CAP4

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 8 iterations.

Phụ lục 4.2 EFA các nhân tố phản ánh sự sẵn sàng cho thay đổi lần 2

Pattern Matrixa

Factor

CMS1

.747

CMS2

.703

CMS4

.676

CMS5

.554

CMS6

.545

CAP10

AFF1

.882

AFF2

.829

AFF4

.775

AFF3

.528

.716

CAP6

.688

CAP3

.637

CAP5

.601

CAP8

.570

CAP1

.553

CAP9

.755

CEF3

.606

CEF4

.605

CAP7

.563

CEF5

.837

CVA3_N

.826

CVA2_N

.792

CVA1_N

.735

CAP2

.618

CAP4

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 7 iterations.

Phụ lục 4.3. EFA các nhân tố phản ánh sự sẵn sàng cho thay đổi lần 3

Pattern Matrixa

Factor

AFF1

.880

AFF2

.827

AFF4

.773

AFF3

.527

CAP6

.732

CAP3

.693

CAP5

.649

CAP8

.585

CAP1

.577

CAP9

.528

CMS2

.722

CMS1

.690

CMS4

.629

CMS5

.582

CMS6

.546

CVA3_N

.839

CVA2_N

.829

CVA1_N

.791

CEF3

.759

CEF4

.605

CAP7

.587

CEF5

.557

CAP2

.769

CAP4

.636

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Phụ lục 4.4. EFA các nhân tố phản ánh sự sẵn sàng cho thay đổi lần 4

Pattern Matrixa

Factor

AFF1

.876

AFF2

.819

AFF4

.757

AFF3

.522

CAP6

.737

CAP3

.712

CAP5

.654

CAP1

.599

CAP8

.571

CAP9

.520

CMS2

.733

CMS1

.657

CMS4

.595

CMS5

.581

CMS6

.539

.825

CVA3_N

.822

CVA2_N

.776

CVA1_N

.728

CEF3

.642

CEF4

.621

CEF5

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 7 iterations.

Phụ lục 4.5. EFA các nhân tố tác động đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức (biến độc lập)

Rotated Component Matrixa

Component

.831

TM_4

.825

TM_5

.815

TM_1

.796

TM_3

.765

TM_6

.762

TM_2

.763

PJ4

.727

PJ7

.723

PJ5

.677

PJ6

.648

PJ3

.788

DJ2

.785

DJ3

.770

DJ1

.765

DJ4

.848

ESP2

.822

ESP3

.728

ESP1

.691

ESP4

.790

OC3

.777

OC4

.760

OC1

.741

OC2

.724

EXP2

.697

EXP3

.652

EXP4

.651

EXP5

.647

EXP1

.861

PJ1

.816

PJ2

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Phụ lục 4.6 EFA các nhân tố tác động đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức (biến độc lập) lần 2

Rotated Component Matrixa

Component

.830

TM_4

.824

TM_5

.814

TM_1

.794

TM_3

.765

TM_6

.761

TM_2

.788

PJ4

.748

PJ5

.722

PJ7

.691

PJ6

.658

PJ3

.791

DJ3

.784

DJ2

.771

DJ4

.770

DJ1

.847

ESP2

.819

ESP3

.727

ESP1

.694

ESP4

.789

OC3

.775

OC4

.761

OC1

.747

OC2

.734

EXP2

.691

EXP3

.663

EXP5

.662

EXP1

.640

EXP4

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Phụ lục 4.7. Phân tích EFA tất cả các nhân tố

Pattern Matrixa

Factor 6

1 .863 .835 .787 .782 .748 .680

.875 .768 .677 .597 .588

.832 .806 .750 .749

.735 .729 .700 .667

.838 .803 .737 .526

.892 .819 .607 .576

.844 .834 .794

.664 .618 .592 .581 .547

.809 .730 .698 .617

.616 .549 .546

.706 .600 .501

TM_5 TM_4 TM_3 TM_1 TM_6 TM_2 PJ4 PJ5 PJ3 PJ7 PJ6 DJ3 DJ4 DJ1 DJ2 OC3 OC4 OC1 OC2 AFF1 AFF2 AFF4 AFF3 ESP2 ESP3 ESP1 ESP4 CVA3_N CVA2_N CVA1_N EXP2 EXP4 EXP3 EXP1 EXP5 CAP3 CAP5 CAP6 CAP1 CMS1 CMS6 CMS4 CEF4 CEF5 CEF3

Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 8 iterations.

Phụ lục 4.8. Mô hình ước lượng khẳng định các nhân tố

Phụ lục 4.9. Kết quả ước lượng các nhân tố trong phân tích CFA P Label

C.R.

.060 18.692 *** .057 18.467 *** .059 17.849 *** .058 15.600 *** .057 17.142 ***

.070 14.341 *** .089 12.406 *** .089 11.684 *** .092 12.140 ***

.045 20.837 *** .046 17.675 *** .050 17.333 ***

.073 11.679 *** .078 13.421 *** .076 12.486 ***

.055 16.843 *** .050 15.201 ***

.058 17.475 *** .060 15.315 *** .062 10.002 ***

.047 20.747 *** .048 17.594 ***

.081 8.391 *** .104 11.790 *** .066 10.048 ***

.045 12.388 *** .049 16.561 *** .047 17.839 ***

.068 13.543 *** .074 10.737 ***

<--- NTQL TM_5 <--- NTQL TM_4 <--- NTQL TM_3 <--- NTQL TM_1 <--- NTQL TM_6 <--- NTQL TM_2 <--- CBQT PJ4 <--- CBQT PJ5 <--- CBQT PJ3 <--- CBQT PJ7 <--- CBQT PJ6 <--- CBPP DJ3 <--- CBPP DJ4 <--- CBPP DJ1 <--- CBPP DJ2 <--- MTGT OC4 <--- MTGT OC3 <--- MTGT OC1 <--- MTGT OC2 <--- SSCX AFF1 <--- SSCX AFF2 <--- SSCX AFF4 <--- ODCX ESP2 <--- ODCX ESP3 <--- ODCX ESP1 ESP4 <--- ODCX CVA3_N <--- LIDD CVA2_N <--- LIDD CVA1_N <--- LIDD <--- TCHN EXP2 <--- TCHN EXP3 <--- TCHN EXP1 <--- TCHN EXP5 <--- SPH CAP3 <--- SPH CAP5 <--- SPH CAP6 <--- SPH CAP1 <--- KNTH CEF4 <--- KNTH CEF5 <--- KNTH CEF3 <--- SUH CMS1 <--- SUH CMS6 <--- SUH CMS4

Estimate S.E. 1.000 1.117 1.047 1.051 .908 .980 1.000 1.009 1.107 1.034 1.117 1.000 .932 .812 .860 1.000 .852 1.045 .955 1.000 .919 .753 1.000 1.008 .912 .619 1.000 .966 .838 1.000 .680 1.228 .662 1.000 .561 .805 .844 1.000 .928 .793 1.000 .866 .933

.086 10.110 *** .088 10.590 ***

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate .818 .828 .821 .801 .726 .778 .670 .675 .760 .704 .739 .886 .849 .766 .757 .761 .653 .762 .700 .873 .822 .735 .832 .842 .743 .518 .883 .879 .768 .740 .494 .747 .600 .883 .598 .743 .783 .790 .758 .593 .712 .636 .678

Phụ lục 4.10. Kết quả tính độ tin cậy tổng hợp, kiểm định tính hội tụ và phân biệt của các nhân tố trong mô hình

CR

AVE MSV MaxR(H) SUH

NTQL CBQT CBPP MTGT SSCX ODCX LIDD TCHN SPH

KNTH

SUH

0.722

0.465

0.386

0.727

0.682 NTQL

0.913

0.638

0.345

0.916

0.586

0.799 CBQT

0.833

0.500

0.469

0.838

0.550

0.540

0.707 CBPP

0.890

0.670

0.468

0.901

0.466

0.500

0.684

0.818 MTGT

0.813

0.522

0.256

0.818

0.468

0.418

0.437

0.292

0.722 SSCX

0.854

0.661

0.177

0.870

0.309

0.342

0.380

0.337

0.213

0.813 ODCX

0.836

0.567

0.348

0.869

0.319

0.158

0.336

0.258

0.167

0.753 LIDD

0.884

0.719

0.268

0.893

0.345

0.421

0.518

0.432

0.398

0.172

0.226

0.848 TCHN

0.738

0.488

0.348

0.757

0.162

0.136

0.330

0.366

0.150

-0.041

0.590

0.160

0.698 SPH

0.846

0.583

0.469

0.882

0.603

0.587

0.685

0.572

0.493

0.421

0.259

0.346

0.139

0.764 KNTH

0.759

0.515

0.411

0.775

0.621

0.509

0.641

0.619

0.506

0.181

0.494

0.474

0.394

0.552

0.717 Phụ lục 4.11 Kết quả phân tích CFA về các nhân tố trong mô hình

P Label

SSCX <--- NTQL LIĐĐ <--- NTQL <--- NTQL SPH KNTH <--- NTQL SUH <--- NTQL SSCX <--- CBQT LIĐĐ <--- CBQT SPH <--- CBQT KNTH <--- CBQT SUH <--- CBQT SSCX <--- OĐCX LIĐĐ <--- OĐCX SPH <--- OĐCX KNTH <--- OĐCX SUH <--- OĐCX SSCX <--- MTGT LIĐĐ <--- MTGT SPH <--- MTGT KNTH <--- MTGT SUH <--- MTGT SSCX <--- TDĐT LIĐĐ <--- TDĐT SPH <--- TDĐT KNTH <--- TDĐT SUH <--- TDĐT SSCX <--- TCHN LIĐĐ <--- TCHN SPH <--- TCHN KNTH <--- TCHN SUH <--- TCHN SSCX <--- CBPP LIĐĐ <--- CBPP SPH <--- CBPP KNTH <--- CBPP SUH <--- CBPP

Estimate S.E. .067 .243 .062 .248 .056 .418 .051 .231 .056 .363 .081 .288 .075 .323 .074 .576 .063 .302 .064 .299 .073 .209 .067 .090 .059 .137 .057 .350 .056 .143 .083 .001 .079 .320 .069 .307 .063 .210 .064 .191 .079 .019 .073 .121 .063 .049 .058 -.091 .060 .083 .071 -.266 .063 .045 .056 -.146 .051 .045 .053 -.095 .060 .141 .055 .020 .048 .147 .045 .138 .046 .101

C.R. 3.618 4.002 7.426 4.544 6.529 3.564 4.279 7.824 4.825 4.644 2.856 1.338 2.327 6.105 2.559 .007 4.065 4.449 3.339 2.969 .239 1.670 .783 -1.565 1.391 -3.745 .714 -2.595 .881 -1.802 2.348 .369 3.040 3.069 2.219

*** *** *** *** *** *** *** *** *** *** .004 .181 .020 *** .011 .994 *** *** *** .003 .811 .095 .434 .118 .164 *** .475 .009 .378 .072 .019 .712 .002 .002 .027

Phụ lục 4.12. Kết quả ước lượng mô hình SEM cho tất cả các biến

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

P Label

C.R. 2.167 2.015 4.082 2.605 4.709 -1.302 .173 -3.468 -.062 -4.274 2.705 4.040 2.679 1.133 3.022 -.291 2.930 3.435 4.062 2.467 1.286 1.429 1.975 2.985 1.310 2.148 2.479 4.630 2.334 2.711 -.091 1.281 -1.092 -2.746 -1.569 1.429 2.285 3.905 2.553 -2.093 -1.202

.030 .044 *** .009 *** .193 .863 *** .950 *** .007 *** .007 .257 .003 .771 .003 *** *** .014 .199 .153 .048 .003 .190 .032 .013 *** .020 .007 .927 .200 .275 .006 .117 .153 .022 *** .011 .036 .230

SSCX <--- NTQL LIDD <--- NTQL SPH <--- NTQL KNTH <--- NTQL SUH <--- NTQL SUH <--- TCHN KNTH <--- TCHN SPH <--- TCHN LIDD <--- TCHN SSCX <--- TCHN SUH <--- ODCX KNTH <--- ODCX SPH <--- ODCX LIDD <--- ODCX SSCX <--- ODCX SSCX <--- MTGT LIDD <--- MTGT SPH <--- MTGT KNTH <--- MTGT SUH <--- MTGT SSCX <--- CBPP LIDD <--- CBPP <--- CBPP SPH KNTH <--- CBPP SUH <--- CBPP SSCX <--- CBQT LIDD <--- CBQT SPH <--- CBQT KNTH <--- CBQT SUH <--- CBQT SUH <--- Linhvuc KNTH <--- Linhvuc <--- Linhvuc SPH LIDD <--- Linhvuc SSCX <--- Linhvuc SSCX <--- SohuuNN LIDD <--- SohuuNN SPH <--- SohuuNN KNTH <--- SohuuNN SUH <--- SohuuNN SUH <--- vitriCV

Estimate S.E. .089 .193 .085 .171 .075 .305 .063 .165 .071 .334 .089 -.116 .082 .014 .099 -.345 .111 -.007 .124 -.528 .082 .223 .077 .311 .089 .239 .101 .115 .110 .331 .100 -.029 .096 .282 .084 .289 .073 .296 .077 .190 .096 .124 .092 .131 .080 .159 .069 .206 .074 .097 .139 .299 .133 .331 .121 .561 .099 .231 .108 .293 .058 -.005 .054 .069 .062 -.068 .072 -.199 .076 -.119 .080 .114 .076 .174 .066 .258 .057 .145 .061 -.128 .075 -.090

P Label

KNTH <--- vitriCV SPH <--- vitriCV LIDD <--- vitriCV SSCX <--- vitriCV SUH <--- gioitinh KNTH <--- gioitinh SPH <--- gioitinh LIDD <--- gioitinh SSCX <--- gioitinh SUH <--- KNTH <--- <--- SPH LIDD <--- SSCX <---

tuoi tuoi tuoi tuoi tuoi

Estimate S.E. .069 -.008 .081 -.024 .093 .055 .098 -.061 .056 -.077 .052 .008 .060 .006 .070 -.141 .073 .227 .004 .003 .004 .001 .005 .004 .006 -.011 .006 -.003

C.R. -.114 -.304 .588 -.624 -1.370 .161 .103 -2.027 3.100 .683 .305 .934 -1.977 -.441

.909 .761 .557 .533 .171 .872 .918 .043 .002 .494 .760 .350 .048 .659

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate .148 .132 .233 .172 .338 -.103 .013 -.230 -.005 -.355 .209 .299 .169 .082 .236 -.020 .192 .194 .271 .170 .109 .116 .138 .243 .111 .201

LIDD <--- CBQT SPH <--- CBQT KNTH <--- CBQT SUH <--- CBQT SUH <--- Linhvuc KNTH <--- Linhvuc SPH <--- Linhvuc LIDD <--- Linhvuc SSCX <--- Linhvuc SSCX <--- SohuuNN LIDD <--- SohuuNN <--- SohuuNN SPH KNTH <--- SohuuNN SUH <--- SohuuNN SUH <--- vitriCV KNTH <--- vitriCV SPH <--- vitriCV LIDD <--- vitriCV SSCX <--- vitriCV SUH <--- gioitinh KNTH <--- gioitinh <--- gioitinh SPH LIDD <--- gioitinh SSCX <--- gioitinh SUH <--- KNTH <--- SPH <--- LIDD <--- SSCX <---

tuoi tuoi tuoi tuoi tuoi

Estimate .223 .374 .209 .258 -.005 .062 -.045 -.133 -.079 .072 .111 .162 .124 -.107 -.061 -.006 -.013 .029 -.031 -.070 .008 .004 -.098 .157 .035 .015 .039 -.096 -.022