28
CON ĐƯỜNG NÀO CHO DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM?
ThS. Nguyễn Phi Hoàng
2015 sẽ mở đầu cho năm mà các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài được
phép thành lập công ty 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Điều này chắc chắn
sẽ đẩy ngành bán lẻ Việt Nam vào một cuộc cạnh tranh khốc liệt hơn rất nhiều.
Trong thời gian ngắn, tin tức dồn dập về việc Nguyễn Kim bán 49% cổ phần cho
Tập đoàn Central Group của Thái Lan và ngay sau đó Nguyễn Kim tuyên bố sẽ
tăng số lượng cửa hàng từ 21 lên 50 vào năm 2019; Metro Việt Nam được bán
cho công ty Berli Jucker (BJC) cũng của Thái Lan và tiếp đến là Lotte (Hàn
Quốc) công bố sở hữu 70% TTTM Diamond Plaza đã ít nhiều thể hiện được
mức đô hấp dẫn cũng như tính cạnh tranh quyết liệt trong thị trường bán lẻ Việt
Nam.
Viễn cảnh các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam sẽ phải gồng mình chống
chọi lại sự bành trướng của các thương hiệu tên tuổi trên thế giới đã như câu
chuyện sẽ xảy ra nay mai ngay trên chính quê hương mình. Đối đầu với các tập
đoàn hùng mạnh của thế giới liệu có khả thi khi mà đối thủ mạnh hơn về tài
chính, kinh nghiệm hơn, ứng dụng công nghệ tốt hơn, quản trị hiệu quả hơn?
Câu hỏi này hiện đang treo lơ lửng trong sự lo lắng, bất an của các doanh nghiệp
bán lẻ Việt Nam. Từ câu hỏi này, một câu hỏi khác được đặt ra: Liêu doanh
nghiệp bán lẻ Việt có thể song song tồn tại và phát triển bên cạnh các ông không
lồ như Walmart, Carefour, Lotte, Aeon, Big C,…như cái cách mà ngày xưa
Lotte và K Mart đã từng làm và đã thành công?
Đi tìm câu trả lời cho câu hỏi trên là một việc làm không hề đơn giản
nhưng không phải là không có cơ sở để hy vọng. Sự thành công của Lotte,
Kmart, Fairprice, Zappos,… là một sự khích lệ lớn trên con đường đi tìm cơ hội
cho sự tồn tại của các thương hiệu bán lẻ Việt. Để đi tìm câu trả lời cho câu hỏi
đầy thách thức trên, các nhà bán lẻ Việt Nam phải cố gắng trả lới chính xác 3
câu hỏi quan trọng sau:
Câu hỏi thứ nhất: Người tiêu dùng Việt Nam cần gì từ các nhà bán lẻ?
Câu hỏi này gợi nhớ đến bài học căn bản của quản trị và marketing nhưng không
phải lúc nào cũng được trả lời một cách chính xác và đầy đủ. Câu chuyện về việc
Nokia từ bỏ việc sản xuất điện thoại di động với bàn phím ảo và sau đó là sự lên
ngôi của Apple và Samsung có thể được xem là một ví dụ điển hình.
Câu hỏi thứ hai: Doanh nghiệp bán lẻ có thể làm gì để đáp ứng các nhu
cầu của người tiêu dùng? “Hãy bán cái mà người ta cần chứ không nên bán cái
mình đang có” có thể được xem là một phương châm trong giải quyết câu hỏi
thứ hai này. Sự thất bại của bia tươi đóng chai Laser (THP) hay sự lên ngôi của
McDonalds là một thí dụ.
29
Câu hỏi cuối cùng: Chúng ta có thể làm tốt hơn cái cách mà đối thủ của
chúng ta đang làm hay không? Câu hỏi này là khó trả lời nhất vì liên quan nhiều
đến các khía cạnh tài chính, công nghệ, khả năng quản trị, con người,…Câu hỏi
này gợi mở cho các doanh nghiệp một hướng tư duy mới: hãy làm cái gì mà
mình có thể làm tốt hơn đối thủ hoặc phải tái cấu trúc bản thân doanh nghiệp
mình để có thể trở nên hiệu quả hơn đối thủ.
Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trên thực tế chưa trả lời một cách xác
đáng 3 câu hỏi trên và từ đó chưa đưa ra được các giải pháp hoàn chỉnh nhằm
định hướng tốt cho doanh nghiệp của mình. Nhiều doanh nhân khi được hỏi về
cơ hội cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam so với các thương hiệu
nước ngoài thường đưa ra điểm mạnh của doanh nghiệp Việt là “khả năng am
hiểu người tiêu dùng Việt”, xem đó như là một điểm then chốt giúp doanh
nghiệp bán lẻ Việt có thể cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ nước ngoài. Tuy
nhiên, cũng nên nhớ rằng, doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài cũng không hề tệ
trong việc điều nghiên và nắm bắt thị hiếu tiêu dùng của người tiêu dùng Việt.
Trong nhiều trường hợp, khả năng này của các doanh nghiệp nước ngoài tỏ ra
hiệu quả hơn hẳn doanh nghiệp Việt. Cứ nhìn cách mà Co Opmart, Maximark
không hề có sự thay đổi nào trong một khoảng thời gian rất dài trong khi các đối
thủ cùng ngành như AEON, Big C, Lotte ngày càng cung cấp nhiều tiện ích cho
người mua sắm để có thể thấy sự trì trệ trong nắm bắt và đáp ứng các nhu cầu
ngày càng tăng lên của người tiêu dùng từ phía các doanh nghiệpViệt.
Một gợi ý cho các doanh nghiệp bán lẻ trong tình huống này là phải liên
tục thay đổi dựa trên các nghiên cứu về hành vi tiêu dùng, về sự dịch chuyển nhu
cầu của người tiêu dùng. Việc này không hẳn các doanh nghiệp có thể tự thực
hiện được mà nhiều khi phải có sự trợ giúp từ các đối tác bên ngoài. Ngoài ra,
các doanh nghiệp cũng cần lưu ý rằng, ngày nay hiện tượng doanh nghiệp này
cạnh tranh với một doanh nghiệp khác đã nhường chỗ cho hiện tượng chuỗi cung
ứng này cạnh tranh tranh với chuỗi cung ứng khác. Điều này hàm ý rằng, năng
lực canh tranh của doanh nghiệp bị chi phối rất nhiều tử chuỗi cung ứng của
doanh nghiệp đó. Các doanh nghiệp bán lẻ cần lưu ý rằng, tìm kiếm năng lực
cạnh tranh từ các thành viên trong chuỗi cung ứng của mình hiện nay là một xu
hướng không thể cưỡng lại. Các doanh nghiệp bán lẻ Việt hãy từ bỏ thói quen
chèn ép các nhà cung cấp nội địa để chuyển sang một thái cực hoàn toàn ngược
lại: Hợp tác chặc chẽ với các nhà cung cấp này nhằm tìm kiếm cơ hội cho chính
mình. Sự hợp tác này không chỉ đơn thuần là “thuận mua vừa bán” mà là một sự
hợp tác chặc chẽ, sâu rộng bao gồm các các hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp
thu mua đối với các nhà cung cấp về các vấn đề như: tài chính, kỹ thuật, quản
trị,…Phương án này tin rằng doanh nghiệp Việt sẽ có nhiều cơ hội để thực hiện
chiến lược chuỗi cung ứng của mình.
Một gợi ý nữa cho các doanh nghiệp VIệt về phản ứng trước áp lực cạnh
30
tranh từ phía đối thủ nước ngoài đó là nguồn nhân lực. Ngành bán lẻ đang là một
ngành có tốc độ tăng trưởng 2 con số và dự báo sẽ còn nhiều dư địa để tiếp tục
tăng trong thời gian dài sắp tới. Tuy nhiên, nguồn nhân lực phục vụ cho ngành
hàng này đang bị thiếu hụt nghiêm trọng cả về chất lượng và số lượng. Sự liên
kết của các doanh nghiệp bán lẻ với các trường đào tạo là một gợi ý hay nhằm
gỉai quyết bài toán này. Các doanh nghiệp nên chủ động phối hợp với các cơ sở
đào tạo để đưa ra các yêu cầu về nguồn nhân lực cho ngành hàng của mình, phối
hợp đưa thực tập sinh vào làm việc trong hệ thống doanh nghiệp của mình và
phối hợp cùng cơ sở đào tạo xây dựng chương trình đào tạo sát với yêu cầu thực
tế kinh doanh.
Bên cạnh các hướng đi trên, chiến lược “chỉ nên làm cái gì mình có thể
làm tốt hơn đối thủ” là một lựa chọn đáng để suy nghẫm. Việc trực diện cạnh
tranh và cạnh tranh trên mọi lĩnh vực giữa doanh nghiệp bán lẻ trong nước và
các ông “khổng lồ” của ngành bán lẻ thế giới là một một việc làm không khôn
ngoan, nếu so sánh về tương quan các nguồn lực giữa các bên. Chọn lựa cho
mình một con đường đi đặc thù, tập trung toàn bộ sức mạnh để biến lĩnh vực
hoặc ngành hàng của mình trở nên cạnh tranh hơn so với đối thủ cùng ngành. Có
thể xem sự thành công của Thế Giới Di Động là một bài học điển hình. Doanh
nghiệp này đã chọn lựa sản phẩm điện thoại di động là mặt hàng chiến lược và
đã tập trung mọi nguồn lực vào phát triển ngành hàng này với một khái niệm
hoàn toàn mới lúc đấy: xây dựng kênh bán lẻ hiện đại. Chiến lược này đã giúp
biến một doanh nghiệp chỉ có vỏn vẹn 3 cửa hàng tại TPHCM vào năm 2004 trở
thành một công ty chi phối thị trường điện thoại di động tại Việt Nam với giá trị
doanh nghiệp lên đến 253 triệu USD vào năm 2014.
Cạnh tranh và tồn tại tại bên cạnh các doanh nghiệp khổng lồ đến từ các
nền kinh tế hùng mạnh không lúc nào là dễ dàng. Sự thành công chỉ đến khi các
doanh nghiệp biết chọn ra cho mình một con đường phù hợp và biết tận dụng
hiệu quả tất cả các nguồn lực để từ đó tạo ra sức cạnh tranh mới cho bản thân
danh nghiệp mình.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Asare.K. et al, 2013. The relationship between supplier development
and firm performance: the mediating role of marketing process improvement.
Journal of Busnisness & Industrial Marketing, 28(6),523-532.
2. Carr & Kaynak, 2007. Communication Methods: information sharing,
supplier development and performance. International Journal of Operation &
Production Management, 27,346-370.
3. http://thuongxachohan.com.vn/tin-tuc-xem/2536/nganh-ban-le-viet-
nam-3-cau-hoi-cot-loi/
4. http://www.doanhnhansaigon.vn/chuyen-lam-an/ban-le-dien-may-nhin-
tu-the-gioi-di-dong/1080706/