intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

ĐỀ TÀI: TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

Chia sẻ: Trần Quốc Vũ | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:50

Thêm vào BST
Báo xấu
136
lượt xem 34
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Lãnh đạo luôn được xem là vấn đề quan trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp dù quy mô của doanh nghiệp đó lớn hay nhỏ. Vì người lãnh đạo ví như một thuyền trưởng, họ sẽ chính là người chèo lái con thuyền công ty vượt trùng dương để đến những vùng đất hứa. Trong lĩnh vực kinh doanh ngày nay, chúng ta thấy có nhiều nhà tỉ phú với tài sản lên đến hàng tỷ đô, hầu hết trong số họ là những nhà lãnh đạo tài ba của những công ty, tập đoàn lớn với hàng ngàn nhân viên dưới quyền...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: ĐỀ TÀI: TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

  1. BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  Môn học: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO ĐỀ TÀI: TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN NHÓM 11 LỚP HP: 210704701 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 02 NĂM 2013
  2. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành bài tiểu luận này, chúng em xin chân thành cảm ơn Trường Đại Học Công Nghiệp Thành Phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện cho chúng em họp nhóm, trao đổi, cung cấp tài liệu,… để chúng em có thể hoàn thành tốt đề tài. Đặc biệt, chúng em chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Minh Tuấn đã tận tình hướng dẫn đ ể chúng em hoàn thành tốt bài tiểu luận này. Mặc dù cố gắng hết sức nhưng với trình độ c ủa một sinh viên thì không thể tránh khỏi những sai xót, chúng em rất mong sự đóng góp ý kiến của thầy để bài làm của chúng em được hoàn chỉnh. Chúng em xin chân thành cảm ơn! DANH SÁCH NHÓM STT Họ và Tên MSSV 1 Phan Phạm Phương Uyên 11311631 2 Nguyễn Thanh Thư Uyển 10033551 3 Võ Ngọc Thu Vân 11030161 4 Huỳnh Quốc Việt 10048471 5 Trần Quốc Vũ (nhóm trưởng) 10056291 6 Trần Thị Nhã Yến 10059501 NHÓM 11 Trang 2
  3. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU NHẬN XÉT ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... NHÓM 11 Trang 3
  4. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU NHÓM 11 Trang 4
  5. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU I) MỞ ĐẦU 1. Lí do chọn đề tài Lãnh đạo luôn được xem là vấn đề quan trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp dù quy mô của doanh nghiệp đó lớn hay nhỏ. Vì người lãnh đạo ví như một thuyền trưởng, họ sẽ chính là người chèo lái con thuyền công ty vượt trùng dương đ ể đ ến những vùng đất hứa. Trong lĩnh vực kinh doanh ngày nay, chúng ta thấy có nhiều nhà t ỉ phú với tài sản lên đến hàng tỷ đô, hầu hết trong số họ là những nhà lãnh đạo tài ba của những công ty, tập đoàn lớn với hàng ngàn nhân viên dưới quyền mình. Tuy nhiên tâm lý con người là rất phức tạp không ai giống ai, mỗi người sẽ có ý thức, tính tình và phong cách riêng… Vậy để lãnh đạo công ty với hàng ngàn người, hàng ngàn cá tính, tâm tư, tình cảm, sở thích,… thành một khối thống nhất phát huy sức mạnh để đưa công ty phát triển nhà lãnh đạo cần phải nỗ lực và phấn đấu không ngừng. Việt Nam đã gia nhập WTO đây vừa là cơ hội vừa là thách thức cho các nhà lãnh đạo của nước ta nhất là trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì nhà lãnh đạo cần phải thể hiện rõ vai trò của mình. Vậy làm thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi và thành công trong nền kinh t ế thời hội nhập hiện nay? Đây là một câu hỏi hóc búa nhưng một trong nững yếu tố không thể thiếu đó chính là kỹ năng giải quyết các tình huống khi kinh doanh xuất, nhập khẩu. Đó chính là lý do thôi thúc nhóm chúng em chọn đề tài: “Tình huống xuất nhập khẩu”. Thông qua đề tài này nhóm chúng em hy vọng sẽ phần nào cung cấp kiến thức về nghệ thuật xử lý tình huống xuất nhập khẩu của nhà lãnh đạo. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của chúng em là một tình huống rủi ro trong khi nhập khẩu hàng hóa từ nước ngoài vào Việt Nam. Xem xét những nguyên nhân chủ yếu gây ra những rủi ro cho Doanh nghiệp của chúng ta để từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho bản thân. 3. Đối tượng nghiên cứu Ở bài tiểu luận này, đối tượng nghiên cứu của chúng em là một tình huống rủi ro trong khâu nhập khẩu sắt từ nước ngoài vào Việt Nam. NHÓM 11 Trang 5
  6. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU 4. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu chúng em chỉ giới hạn trong giáo trình Nghệ Thuật Lãnh Đạo của TS. Nguyễn Hữu Lam và những kiến thức liên quan đến xuất, nhập khẩu. Chúng em tập trung xoay quanh việc giải quyết tình huống là chính. 5. Phương pháp nghiên cứu Ở đây chúng em sử dụng kết hợp hai phương pháp diễn dịch và quy nạp, đồng thời kết hợp việc so sánh, đánh giá, suy luận,… để hoàn thành bài tiểu luận. 6. Kết cấu: gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lí luận nghệ thuật lãnh đạo Chương 2: Xây dựng tình huống xuất nhập khẩu Chương 3: Bài học kinh nghiệm NHÓM 11 Trang 6
  7. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU II) NỘI DUNG Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO 1.1 Định nghĩa về lãnh đạo Lãnh đạo là một chủ đề đã xuất hiện từ lâu và được rất nhiều người quan tâm. Thông thường, khi nhắc tới lãnh đạo người ta thường hiểu là một hình ảnh gắn với sự oai vệ và quyền lực, là người đứng đầu một quốc gia, bộ tộc, tôn giáo. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của xã hội loài người, hình ảnh các nhà lãnh đạo không chỉ dừng lại ở góc độ là những người oai phong, quyền lực mà đã chuyển sang góc độ tích cực hơn- đấy là những người có tầm nhìn chiến lược, năng động, sáng tạo và có khả năng gây ảnh hưởng đến mọi người, có khả năng tập hợp lực lượng đông đảo. Có nhiều định nghĩa nói về lãnh đạo: − Là hành vi của một người nào đó nhằm chỉ đạo hoạt động của một nhóm đ ể thực hiện mục tiêu chung (Hamphill & Coons, 1957). − Là sự tác động nhằm ảnh hưởng đối với cấp dưới thông qua các chỉ đạo, chỉ thịcủa tổ chức (D.Katz & Kahn, 1978). − Là quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của tố chức nhằm hướng tới mục tiêu chung (Rauch & Behling,1984). − Là quá trình làm cho mọi người trong tổ chức cảm nhận được những gì họ đang làm nhờ đó mọi người thấu hiểu và cam kết những gì họ sẽ làm. Tóm lại lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội, nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm mục đích thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức. 1.2 Vai trò của nhà lãnh đạo 1.2.1. Các vai trò tương tác Vai trò người đại diện Như là kết quả của quyền hạn chính thức, người lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức, có nghĩa vụ phải thực hiện một số nhiệm vụ mmang tính biểu tượng, xã hội hay pháp lý. Những nhệm vụ này bao gồm việc ký các giấy tờ (hóa đơn, hợp đồng), chủ trì, NHÓM 11 Trang 7
  8. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU điều khiển những cuộc họp hoặc các nghi lễ, tham gia các hoạt động có tính nghi l ễ, đón tiếp khách tham quan hoặc quan hệ với các tổ chức. Vai trò lãnh đạo Các nhà quản trị có nghĩa vụ làm cho hoạt động của đơn vị mình hội nhập và hoạt động ăn khớp với hoạt động của tổ chức để đạt tới những mục tiêu chung. Họ phải đưa ra các chỉ dẫn cho những người dưới quyền, động viên những người dưới quyền, tạo những điều kiện thuận lợi để người dưới quyền thực hiện tốt công việc của họ. Vai trò liên lạc Vai trò liên lạc bao gồm các hoạt động trong việc thiết lập và duy trì những quan hệ với môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức để đạt tới các thông tin cần thiết. Phát triển những liên hệ và quan hệ là một trong những nghĩa vụ quan trọng của người lãnh đạo trong việc gắn tổ chức với môi trường của nó. Các hoạt động thể hiện vai trò liên lạc có thể là chú ý tới các sự kiện xã hội, tham gia các hội đồng, các ủy ban, các câu lạc bộ, các hiệp hội ngành nghề,… 2.1.2. Các vai trò thông tin Vai trò giám sát Tất cả các nhà quản trị đều theo đuổi liên tục việc thu thập các thông tin t ừ r ất nhiều nguồn khác nhau như đọc báo cáo, tham dự các cuộc họp, thực hiện các cuộc thăm viếng. Các thông tin thu thập được phân tích xử lý để xác định những cơ hội hoặc những vấn đề cần giải quyết. Vai trò cung cấp thông tin Các nhà quản trị có khả năng tiếp thu cận được những nguồn thông tin khác nhau mà những người dưới quyền không có được. Một số các thông tin này có thể được cung cấp cho những người dưới quyền để họ có thể thực hiện nhiệm vụ của họ. Vai trò phát ngôn Các nhà quản trị có nghĩa vụ phải trình bày những thông tin với những nhân vật có liên quan bên ngoài tổ chức. Khi trình bày các thông tin, các nhà quản trị hành đ ộng như những người tạo ra sự ủng hộ của các nhân vật có lên quan đối với tổ chức của NHÓM 11 Trang 8
  9. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU mình. Để làm được điều đó thì các nhà quản trị cần phải có một sự hiểu biết về môi trường bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức. 2.1.3. Các vai trò quyết định Vai trò người khởi sướng Người lãnh đạo của một tổ chức hoạt đông như một người khởi xướng và thiết kế các hoạt động của tổ chức để khai thác những cơ hội, hoàn thiện và phát triển những tổ chức hiện hữu. Những sự thay đổi có kế hoạch được thực hiện dưới dạng các dự án hoàn thiện như phát triển sản phẩm mới, mua sắm những máy móc thiết bị mới,… Vai trò giữ trật tự Trong vai trò giữ trật tự, các nhà quản trị giải quyết với những khủng hoảng đột biến, những tình huống bất ngờ mà không thể lờ đi. Những khủng hoảng của tổ chức có thể được gây ra từ những sự kiện không thấy trước, không thể dự đoán như hỏa hoạn, đình công,… Thông thường, các nhà quản trị cho vai trò này một ưu tiên cao hơn so với tất cả các vai trò khác. Vai trò phân bổ nhân lực Các nhà quản trị sử dụng quyền hạn của họ trong việc phân bổ các nguồn lực như nhân lực, tài chính,… Việc phân bổ nguồn lực được thực hiện trong các quyết định của người lãnh đạo về những việc phải làm, trong việc phân quyền cho những người lãnh đạo cấp dưới, trong việc lập ngân sách hoặc trong việc lên kế hoạch công tác của người lãnh đạo. Vai trò thương thảo Các nhà quản trị luôn phải thực hiện vai trò thương thuyết, họ có thể tham gia quá trình đàm phán như những người phát ngôn của tổ chức, người đại diện của tổ chức để đảm bảo độ tin cậy của các cuộc đàm phán. Trong quá trình đàm phán, hoạt động của nhà quản trị có thể là người phân bổ nguồn lực, người phát ngôn, người đ ại diện, và nhà thương thuyết. 1.3 Các phẩm chất và kỹ năng của một nhà lãnh đạo thành công Tổng kết của Stogdill năm 1974 NHÓM 11 Trang 9
  10. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU Tổng kết năm 1948 của Stogdill với kết luận là các phẩm chất cá nhân không phải là điều kiện cần và điều kiện đủ để đảo bảo sự thành công của người lãnh đạo đã làm nản lòng các nhà nghiên cứu tiếp cận theo phẩm chất. Tuy nhiên, vào sau chiến tranh thế giới thứ hai toàn thế giới lao vào việc phục hồi các nền kinh tế sau chiến tranh và quá trình công nghiệp hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới đã đòi h ỏi phải tuy ển lựa, bố trí và đào tạo cho các xí nghiệp công nghiệp đang phát triển nhanh chóng trên toàn thế giới. Hơn nữa, do sự tiến bộ trong khoa học tâm lý trong việc phát triển các kỹ thật nghiên cứu nên các nhà tâm lý học công nghiệp đã tiếp tục đi theo tiếp c ận phẩm chất nhằm đáp ứng cho nhu cầu của việc tuyển lựa và đào tạo những người lãnh đạo. Do việc quan tâm tới sự thành công của lãnh đạo nên các nhà nghiên cứu trong thời kỳ này đã không chỉ tiếp tục nghiên cứu về các phẩm chất mà còn khám phá những kỹ năng kỹ thuật và quản lý, những khía cạnh cụ thể của việc động viên có liên quan tới thực hiện vai trò của người lãnh đạo. Tổng kết lần thứ 2 của Stogdill vào năm 1974, trên cơ sở nghiên cứu của 163 đề tài về phẩm chất vá kỹ năng của người lãnh đạo trong thời kỳ 1949 – 1970. Do các phương pháp nghiên cứu trong thời kỳ này là tốt hơn và các nhà nghiên cứu lại sử dụng nhiều phương pháp khác nhau nên kết quả thu được là phù hợp hơn. Phần lớn các phẩm chất được chỉ ra trong những nghiên cứu trước đây được lặp lại và một số các phẩm chất và kỹ năng khác được tìm thấy. Cac phẩm chất và kỹ năng này được thể hiện qua bảng sau: PHẨM CHẤT KỸ NĂNG • Thích ứng. • Tài giỏi, thông minh. • Am hiểu môi trường xã hội. • Nhận thức. • Tham vọng và định hướng thành tựu. • Sáng tạo. • Quyết đoán. • Ngoại giao và lịch thiệp. • Có tinh thần hợp tác. • Diễn đạt thông tin. • Kiên quyết. • Có khả năng hiểu biết về nhiệm • Đáng tin cậy. vụ của nhóm. • Thống trị (có nhu cầu cao trong việc ảnh • Kỹ năng tổ chức. hưởng và kiểm soát người khác). • Kỹ năng thuyết phục. • Xông xáo. • Kỹ năng xã hội. • Kiên trì. NHÓM 11 Trang 10
  11. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU • Tự tin. • Chịu được sự căng thẳng. • Sẵn lòng nhận trách nhiệm. Tổng kết của Stogdill đã cho chúng ta thấy những phẩm chất và kỹ năng nhất đ ịnh sẽ làm tăng khả năng của sự thành công song chúng không đảm bảo sự thành công và tầm quan trọng của các phẩm chất phụ thuộc vào tình huống lãnh đạo cụ thể. Ba kỹ năng quản trị và tầm quan trọng của chúng Cho đến nay, bất cứ nhà quản lý nào cũng đều biết rằng, một công ty thì cần đến tất cả các các cán bộ quản lý cho các cấp công việc khác nhau. Những phẩm chất cần thiết cho một giám sát viên ở cửa hàng sẽ hoàn toàn trái ngược với những phẩm chất cần cho một trưởng phòng phụ trách sản xuất. Tuy nhiên, chỉ nhìn vào những nhà quản lý thành đạt ở bất cứ công ty nào cũng có thể thấy được những phẩm chất của họ khác biệt thật là xa so với bất cứ một danh sách những đức hạnh lý tưởng nào của nhà quản lý. Người ta có thể sử dụng một phương pháp hữu dụng hơn trong việc lựa chọn và phát triển các nhà quản lý. Phương pháp này không phải dựa trên cách đánh giá người quản lý giỏi là người như thế nào (những đặc điểm nổi bật và tính cách bẩm sinh c ủa anh ta), mà dựa trên cách đánh giá những cái họ làm (các loại kỹ năng họ trình diễn khi tiến hành công việc một cách có hiệu quả). Kỹ năng ở đây có nghĩa là những khả năng có thể phát triển chứ không nhất thiết là những khả năng bẩm sinh và những gì được biểu lộ ra trong khi thực hiện công việc chứ không chỉ đơn thuần là tiềm năng. Vì vậy, nên coi tiêu chuẩn có tính nguyên tắc của kỹ năng cao phải là: hành động có hiệu quả trong những điều kiện khác nhau. Giả định rằng, nhà quản lý là người: (a) Định hướng các hoạt động của những người khác và (b) chịu trách nhiệm đạt những mục tiêu nhất định thông qua những cố gắng đó. Với giả định đó, nhà quản lý thành đạt phải dựa trên ba kỹ năng cơ bản, đó là: kỹ thuật, con người và nhận thức. Tầm quan trọng tương đối của ba kỹ năng này sẽ thay đổi theo mức độ trách nhiệm điều hành và từ đó người ta có thể ứng dụng vào việc NHÓM 11 Trang 11
  12. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU lựa chọn, đào tạo và đề bạt các cán bộ quản lý, đồng thời đề xuất những phương pháp phát triển các kỹ năng đó. a. Kỹ năng kỹ thuật Bao hàm sự hiểu biết và thành thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là loại hình hoạt động có liên quan đến các phương pháp, các chu trình, các thủ tục hay các kỹ thuật. Chúng ta có thể mường tượng tương đối dễ dàng những kỹ năng kỹ thuật của nhà phẫu thuật, nhạc sỹ, nhân viên kế toán hay kỹ sư khi mỗi người trong số họ thực hiện những chức năng riêng biệt của họ. Trong số ba kỹ năng được mô tả, kỹ năng kỹ thuật là cái quen thuộc nhất bởi vì nó cụ thể nhất và vì thế, trong thời đ ại chuyên môn hoá ngày nay, kỹ năng này là kỹ năng mà số người đòi hỏi đông nhất. Hầu hết các chương trình hướng nghiệp và đào tạo vừa học vừa làm chủ yếu quan tâm đến việc phát triển kỹ năng chuyên môn này. b. Kỹ năng con người Kỹ năng con người là khả năng của người quản lý trong việc lao động một cách có hiệu quả với tư cách là một thành viên của nhóm và động viên cố gắng hợp tác trong nhóm mà ông ta lãnh đạo. Nếu như kỹ năng kỹ thuật trước hết đề cập đến chuyện làm việc với “các đồ vật” (các chu trình hay các đối tượng vật chất) thì kỹ năng con người trước hết đề cập đến chuyện làm việc với mọi người. Kỹ năng này được trình diễn thông qua cách thức một cá nhân nhận thức các cấp trên của nhà quản lý anh ta, nhận thức được những người ngang cấp với anh ta và những người cấp dưới của anh ta, cũng như trong cách mà anh ta hành động sau đó. Người có kỹ năng con người phát triển cao là người có đủ nhạy cảm đối với những nhu cầu và động cơ của những người khác trong tổ chức đến mức anh ta có thể đánh giá những phản ứng có thể và những hậu quả của những cách hành động khác nhau mà anh ta có thể làm. Với sự nhạy cảm như vậy, anh ta có khả năng và mong muốn hành động theo cách nào đó nhưng luôn tính đến nhận thức và thái độ của những người khác. NHÓM 11 Trang 12
  13. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU c. Kỹ năng nhận thức Kỹ năng này bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như một tổng thể. Khả năng này bao gồm việc thừa nhận các bộ phận khác nhau của tổ chức phụ thuộc l ẫn nhau như thế nào và những thay đổi trong một bộ phận bất kỳ ảnh hưởng đến tất cả những bộ phận khác ra sao. Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung được mối quan hệ giữa một cá thể với tất cả các ngành công nghiệp, với cả cộng đồng và các lực lượng chính trị, xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách là một tổng thể. Thừa nhận những mối quan hệ này và nhận thức được những yếu tố nổi bật trong bất kỳ tình huống nào, người quản lý khi đó sẽ có thể hành động theo cách nào đó để nâng cao phúc lợi tổng thể của toàn bộ tổ chức. Vì thế sự thành công của bất cứ quy ết đ ịnh nào đ ều phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của những người đưa ra quyết định và những người chuyển quyết định thành hành động. Không chỉ có việc phối hợp một cách có hiệu quả các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp mà toàn bộ đường hướng và sắc thái, toàn bộ tính chất phản ứng của tổ chức và quyết định “bản sắc của công ty” đ ều phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của người quản lý. Trên thực tế, những kỹ năng này có liên quan mật thiết với nhau đến mức khó mà xác định được đâu là điểm một kỹ năng kết thúc và kỹ năng khác bắt đầu. Tất cả ba kỹ năng đều quan trọng tại mỗi cấp quản lý, song tầm quan trọng tương đ ối c ủa kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức của nhà quản lý cũng thay đổi tuỳ theo những cấp trách nhiệm khác nhau. Tại các cấp thấp hơn, kỹ năng kỹ thuật là yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu việt của công nghiệp hiện đại. Tuy nhiên, kỹ năng kỹ thuật có tầm quan trọng lớn nhất là t ại những cấp quản lý bên dưới. Khi nhà quản lý ngày càng tiến lên cao hơn so với hoạt động vật chất thực tế thì nhu cầu về kỹ năng kỹ thuật trở nên ít quan trọng hơn. Đã nhiều năm nay, nhiều người khẳng định rằng, khả năng lãnh đ ạo là vốn có trong một số cá nhân nhất định được lựa chọn. Chúng ta thường nói về “những lãnh tụ bẩm sinh”, “những nhà quản lý doanh nghiệp bẩm sinh”, “những người bán hàng bẩm sinh”. Có một sự thật không cần bàn cãi là một số người có năng khiếu hay kh ả năng tự nhiên hay bẩm sinh lớn hơn về những kỹ năng nhất định. Tuy nhiên, các nghiên NHÓM 11 Trang 13
  14. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU cứu trong ngành tâm lý học và sinh lý học cũng chỉ ra rằng: thứ nhất, những người có năng khiếu hay khả năng mạnh có thể tăng cường, phát triển kỹ năng của họ thông qua thực tiễn và đào tạo; thứ hai, ngay cả những người thiếu khả năng tự nhiên cũng có thể nâng cao hiệu quả và thành tích chung của họ. Phương pháp ba kỹ năng này nhấn mạnh rằng, những nhà quản lý giỏi không nhất thiết phải là bẩm sinh, họ có thể được phát triển mà thành. Tại tất cả các cấp đều đòi hỏi phải có một trình độ nào đó về mỗi kỹ năng trong số ba kỹ năng đã nói trên. Ngay cả các nhà quản lý tại những cấp thấp nhất cũng phải liên t ục sử dụng tất cả các kỹ năng này. Nhận thức rõ ràng về những kỹ năng này và về những phương pháp đo lường trình độ của các nhà quản lý về mỗi loại kỹ năng sẽ là công cụ hiệu quả cho những người quản lý cấp cao nhất, không chỉ để hiểu hành vi điều hành mà còn để chọn lựa, đào tạo và đề bạt các cán bộ quản lý trên tất cả các cấp trong doanh nghiệp. 1.4 Các yếu tố cần có ở một nhà lãnh đạo Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội, nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm mục đích thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức. Do vậy, nhà lãnh đạo cần có các năng lực sau đây: (1) tầm nhìn chiến lược, (2) năng lực phân quyền, ủy quyền, (3) kỹ năng giao tiếp, (4) năng lực ra quyết định, (5) kỹ năng truyền cảm hứng, (6) năng lực khuyến khích, động viên, (7) năng l ực hiểu mình hiểu người. 1.4.1 Tầm nhìn chiến lược Hai học giả hàng đầu về lãnh đạo Warren Bennis & John Maxwell (2002) cho rằng tầm nhìn chiến lược là mục tiêu to lớn và dài hạn của doanh nghiệp.Theo Jim Collins, tầm nhìn là tất cả những triết lý, quan điểm, kế hoạch, mục tiêu có ảnh hưởng hoặc mang tính định hướng dài hạn. Tầm nhìn, cùng với cơ sở nền tảng, có thể được ví như tinh thần của một cá nhân, của một tổ chức hay doanh nghiệp. Nó là sự hiện sinh của mục đích sống, động lực, triết lý sống và nguyên tắc đạo đức. Mỗi thành phần của tầm nhìn có ảnh hưởng và tác động khác nhau đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp hay tổ chức. NHÓM 11 Trang 14
  15. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU Tầm nhìn có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với các quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp, mà còn có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với cá nhân. Giá trị cốt lõi trả lời các câu hỏi quan trọng như doanh nghiệp tin vào điều gì? Điều gì quan trọng và quý giá nhất với doanh nghiệp? Điều gì giúp doanh nghiệp trường tồn? Đây là những yếu tố mang tính nền tảng, làm rõ doanh nghiệp mình là ai. Ví dụ Lý Quang Diệu đưa ra tầm nhìn của Singapore khi ông mới lên làm Thủ tướng là “Biến Singapore thành Thụy Sỹ của châu Á”, Tầm nhìn này đã bao hàm mục tiêu phát triển của Singapore và cách đi đến mục tiêu đó. Bên cạnh là mục tiêu, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp, tầm nhìn còn là nhân tố tạo ra động lực lớn cho sự phát triển. Thật vậy, Boeing - hãng sản xuất máy bay hàng đầu thế giới đã đưa ra tầm nhìn: “ Trở thành nhà sản xuất máy bay hàng đầu thế giới về chất lượng, tăng trưởng, lợi nhuận”. Tất nhiên, để làm được điều này thì không chỉ đòi hỏi cấp lãnh đạo mà còn đì hỏi mọi thành viên trong tổ chức đó phải nỗ lực không ngừng, không mệt mỏi. Tầm nhìn còn tạo ra sự thống nhất, tập trung và kết dính trong doanh nghiệp, tổ chức. Để đạt được mục đích, các bộ phận, cá nhân bắt buộc phải tìm đến nhau, phối hợp cùng nhau, sát cánh và đoàn kết cùng nhau. Tổ chức, doanh nghiệp cần có nh ững nguồn lực đủ mạnh để hoàn thành những kế hoạch lớn. Những nguồn lực này phải được huy động trước hết từ bên trong doanh nghiệp và bằng sự tập trung cao độ. Tầm nhìn cũng giúp doanh nghiệp duy trì được sự ổn định và phát triển trường tồn. Giá trị cốt lõi được ví dụ như bộ gen của doanh nghiệp. Mỗi cá nhân c ủa t ổ ch ức sẽ được truyền lại từ bộ gen đó, từ đó mang trong mình những đặc điểm riêng có c ủa doanh nghiệp. Bộ gen đó duy trì qua nhiều thế hệ, và sẽ luôn ổn định cho dù có sự thay đổi về nhân sự. Không những thế, một tầm nhìn đúng đắn có giá trị giáo dục cao. Nó định hướng những thành viên của doanh nghiệp phải biết rèn giũa, phấn đấu để ngày càng tốt hơn và để thực hiện những lý tưởng của doanh nghiệp, tổ chức. Một tầm nhìn được coi là phù hợp phải đáp ứng được các yêu cầu như xứng tầm thời đại, phù hợp với xu thế thời đại, cụ thể, khả thi, thực tiễn, thách thức và hợp lý với khoảng thời gian đã định. Trong thực tế, phần phát biểu của các doanh nghiệp NHÓM 11 Trang 15
  16. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU thường ngắn gọn và có thể không thể hiện hết các yếu tố đó. Tuy nhiên, trong phần diễn đạt chi tiết và trong ý niệm của lãnh đạo doanh nghiệp, các yếu tố này đ ược bao hàm. Xây dựng và lựa chọn tầm nhìn chiến lược. Nhận thức rõ bản chất của tầm nhìn, thấy rõ yêu cầu đối với tầm nhìn, thấy rõ cơ sở để xác định tầm nhìn là những vấn đề cơ bản, chính yếu mà các nhà lãnh đạo phải thấy rõ. Tuy nhiên, chỉ dừng l ại ở nhận thức bản chất, thấy rõ yêu cầu và cơ sở của tầm nhìn là chưa đủ. Để có tầm nhìn thực thụ, các nhà lãnh đạo phải lựa chọ phương pháp xây dựng tầm nhìn phù hợp. Có nhiều phương pháp để xây dựng tầm nhìn như phương pháp hồi quy tuyến tính, phương pháp nội suy, phương pháp chuyên gia,… Việc lựa chọn phương pháp, cách thức xây dựng tầm nhìn phụ thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp, tổ chức. Truyền đạt tầm nhìn. Truyền đạt tầm nhìn hướng tới mọi thành viên trong tổ chức và làm cho các thông điệp của tầm nhìn ăn sâu vào tâm khảm của mỗi người là một yêu cầu cấp thiết đối với bất kì nhà lãnh đạo nào. Chỉ khi nào thấm nhuần giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh, phương châm hành động thì mọi người mới có thể đồng tâm hiệp lực nỗ lực hết mình. Vì vậy, cân nhắc nội dung truyền đạt có ý nghĩa rất lớn trong việc làm cho mọi người thấu hiểu, thấm nhuần tầm nhìn của lãnh đạo, tổ chức, doanh nghiệp. Vì thế, tầm nhìn chiến lược là một yêu cầu về năng lực vô cùng quan trọng đối với bất cứ lãnh đạo nào. Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, doanh nghiệp sẽ không có tương lai. Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, doanh nghiệp sẽ không có hướng đi. Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, doanh nghiệp sẽ không có sự thống nhất về hành động. Nghiên cứu về lãnh đạo hiệu quả cho chúng ta thấy rằng một tầm nhìn rõ ràng và có tính thuyết phục sẽ định hướng mọi nỗ lực cho tổ chức. Trước khi chấp nhận và ủng hộ một chủ trương thay đổi lớn, mọi người cần có một tầm nhìn về một tương lai tốt đẹp hơn, và nhờ đó người lãnh đạo mới có đủ sức thuyết phục họ vượt qua khó khăn. NHÓM 11 Trang 16
  17. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU 1.4.2 Năng lực phân quyền và ủy quyền Phân quyền, ủy quyền là các phạm trù quen thuộc đối với bất kỳ xã hội dân chủ nào. Về bản chất, phân quyền, ủy quyền là việc chuyển giao quyền lực t ừ trên xuống dưới. Đó chính là quá trình trao quyền của lãnh đạo xuống cho cấp dưới đ ể cấp d ưới có đủ quyền hạn thực thi thành công nhiệm vụ được giao của mình. Hình 1.7. Cơ sở trao quyền Một nhà lãnh đạo tài ba thường xây dựng lực lượng bằng cách trao quyền hợp lý cho các thuộc cấp của mình. Qua rất nhiều cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng cấp trên càng chia sẻ quyền lực hợp lý bao nhiêu thì sức mạnh của họ ngày càng tăng. Việc trao quyền là phương thức động viên, khuyến khích làm cho cấp dưới cảm thấy tôn trọng và được đánh giá cao. Trao quyền tạo ra cảm giác tin tưởng, được khích l ệ đ ối với cấp dưới, nhờ vậy cấp dưới sẽ nỗ lực hết mình trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Trong các nghiên cứu của mình, các học giả P. Block (1987), Howard (1998), K.W.Thomas & Velthose (1990) đã chỉ ra các lợi ích tiềm tàng sau đây của trao quyền: • Tạo ra sự cam kết cao hơn đối với tổ chức, doanh nghiệp của cấp dưới. • Tạo ra sự khởi đầu nhanh và mạnh khi thực hiện công việc của cấp dưới. • Tạo ra sự kiên trì và nhất quán cao khi gặp phải khó khăn của cấp dưới. • Tạo tinh thần học hỏi và đổi mới cao đối với cấp dưới. • Tiết kiệm thời gian và công sức trong việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp cho cấp trên. NHÓM 11 Trang 17
  18. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU Tuy nhiên để phân quyền đạt được kết quả cao, khi tiến hành trao quyền, các nhà lãnh đạo phải dựa trên những cơ sở trao quyền nhất định. Những cơ sở trao quyền này là nền tảng vững chắc đảm bảo kết quả, hiệu quả của trao quyền. Khi trao quyền, các nhà lãnh đạo phải thấy được năng lực thực sự của cấp dưới (kể cả kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ), tính chất hay mức độ phức tạp của công việc, và các nhân tố tác động thuộc về môi trường bên ngoài. Tuy nhiên, có một s ố nhà lãnh đạo vẫn không thích trao quyền cho cấp dưới. điều đó xuất phát t ừ nhi ều lý do, nhưng để tìm hiểu rõ hơn ta cần phải đi sâu vào từng bộ phận cấu thành của phân quyền và ủy quyền. Phân quyền: theo Gary Yukl (2002), phân quyền là việc trao cho cấp dưới một quyền hạn nhất định nào đó để thực thi một công việc nào đó. Thông thường, khi đã được phân quyền, người được phân quyền đưa ra quyết định trong khuôn khổ quy ền hạn đã được trao. Tuy nhiên, trong một số trường hợp cụ thể, cấp trên vẫn có quy ền can dự vào quyền lực đã được trao cho cấp dưới. Ủy quyền: Bên cạnh phân quyền, ủy quyền cũng là một yếu tố cần thiết đối với các nhà lãnh đạo. Về bản chất, ủy quyền cũng khá giống với phân quy ền. Ủy quy ền cũng chính là việc chuyển giao quyền lực từ cấp trên xuống cho cấp dưới. Tuy nhiên, phân quyền và ủy quyền có những điểm khác nhau cơ bản sau: • Về tính chất, phân quyền thường áp dụng cho các mảng, các mặt, các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp còn ủy quyền thường được áp dụng cho từng vụ việc. • Về thời gian, phân quyền thường có thời hạn theo nhiệm kỳ của lãnh đạo thì thời hạn hiệu lực của ủy quyền thường chỉ theo từng vụ việc cụ thể. • Về mức độ quyền được trao, ủy quyền có ba mức đọ quyền hạn: Ủy quyền toàn bộ, Ủy quyền tưng bước và Ủy quyền có giới hạn. Nhà lãnh đạo sẽ không được khen nếu tự mình làm hết mọi thứ. Biết trao quy ền lực cho cấp dưới phù hợp sẽ giúp nhà lãnh đạo làm việc tốt hơn, mang l ại hiệu quả công việc to lớn cho doanh nghiệp. NHÓM 11 Trang 18
  19. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU 1.4.3 Kỹ năng giao tiếp Theo quan điểm truyền thống, giao tiếp là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên. Tuy nhiên, theo thời gian, các học giả ngày nay tiêu biểu là Baskin & Aronoff (1980) cho rằng giao tiếp là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại giữa các bên. Tương tự như giao tiếp hiện đại, giao tiếp lãnh đạo là quá trình trao đ ổi thông tin nhằm không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại gi ữa cấp trên với cấp dưới. Nhờ nó mà cấp trên và cấp dưới ngày càng hiểu nhau, ngày càng khăng khít góp phần tạo ra thành quả, thành tựu, thành công của tổ chức doanh nghiệp. Giao tiếp hiện đại hết sức đa dạng: có thể bằng lời, bằng văn bản hoặc bằng các ngôn ngữ không lời khác như cử chỉ, điệu bộ, hình ảnh, ngôn ngữ. Trên thực tế, các nhà lãnh đạo thường chọn hình thức giao tiếp bằng lời vì cách thức giao tiếp này mang tính trực diện, đảm bảo nhanh và hiệu quả. Tuy nhiên, đối với những vấn đ ề hệ tr ọng, có tính lâu dài, đối với các vấn đề có phạm vi điều chỉnh rộng lớn, các quy ết đ ịnh nhất thiết phải được thực thi bằng văn bản. Đặc biệt, trong kỷ nguyên công nghệ internet và kỹ thuật số, việc điều hành bằng online, họp bằng teleconferencing đã trở nên phổ biến và quan trọng. Để giao tiếp lãnh đạo có hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần phải nắm rõ quy trình nhận thức cũng như quy trình giao tiếp. Cả hai quy trình nhận thức và quy trình giao tiếp có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với nhau. Hình dưới đây sẽ cho chúng ra thấy rõ bản chất của hai quy trình nhận thức. Hình 1.8. Quy trình nhận thức Theo quy trình nhận thức trên, bình thường khi nghe con người chỉ nghe được 70% thông tin mà người nói nói, hiểu được 50% thông tin thu nhận được, thực hiện/làm 30% những gì cảm nhận được, và chỉ làm đúng 5% những gì đã làm trong 30 phút đ ầu. Vì vậy, trong khi giao tiếp lãnh đạo cần đơn giản hóa những thông tin phức tạp cho cấp dưới hiểu rõ những việc họ cần phải làm đồng thời hướng dẫn một cách tận tình, chi tiết những thắc mắc của cấp dưới. Để hiểu sâu hơn về giao tiếp lãnh đạo, chúng ta sẽ đi sâu nghiên cứu quy trình giao tiếp được trình bày ở hình dưới. NHÓM 11 Trang 19
  20. GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU Hình 1.9. Quy trình giao tiếp (Nguồn: Victor Egan, Business Communication, 6thEdition, McGraw-Hill, 2008) Các nhà tâm lý cũng đã chỉ ra rằng trong 30 phút đầu tiên, hiệu suất nghe là 70%, trong 30 phút tiếp theo hiệu suất nghe giảm xuống còn 50% và trong 30 phút tiếp theo nữa, hiệu suất nghe chỉ còn 30%. Bởi vậy, khi giao tiếp chúng ta phải lưu ý một điều là nếu chúng ta nói càng nhiều, thời gian nói càng dài thì hiệu quả nghe sẽ càng thấp. Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến khả năng nghe của mỗi người. Vì vậy, trong quá trình giao tiếp, trong quá trình trao đổi công việc, phân công giao việc, các nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng cấp dưới của mình đang ở trong điều kiện bình thường đối với tất cả các yếu tố đó. Do đó, trong quá trình giao tiếp lãnh đạo nên chia sẻ những kiến thức, kinh nghiệm của mình đồng thời truyền tải những mục tiêu, kỳ vọng của tổ chức để cấp dưới có thể hiểu rõ. Để làm được điều này, người lãnh đạo cần phải thấu hiểu đặc điểm, tính cách, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của cấp dưới của mình để từ đó có những quyết sách cũng như ứng xử phù hợp. 1.4.4 Năng lực ra quyết định Ra quyết định phù hợp sẽ đảm bảo cho sự thành công không chỉ trước mắt mà còn lâu dài cho tổ chức, doanh nghiệp. Ngược lại, ra quyết định sai lầm, không hợp lý có thể dẫn đến những hậu quả khôn lường. Vì vậy, không ngừng trau dồi kiến thức, kỹ năng trong việc ra quyết định có một ý nghĩa vô cùng to lớn đối với các nhà lãnh đạo. Để có được quyết định phù hợp, ra quyết định phải dựa trên cơ sở, căn cứ, logic nhất định. Nhìn chung, năng lực lãnh đạo được thể hiện qua việc trả l ời các câu h ỏi như: Những gì cần phải làm? Tại sao phải làm những cái đó? Phạm vi ảnh hưởng c ủa quyết định đó đến đâu? Và cần làm những cái đó bằng cách nào? Cụ thể các nhà lãnh đạo cần phải trả lời các câu hỏi như: Ai sẽ làm? Khi nào làm? Làm ở đâu? Điều kiện vât chất để thực hiện là gì? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra và báo cáo như thế nào?,… NHÓM 11 Trang 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.01: Bộ Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh MBA
165 tài liệu
2069 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2