Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại khối sản xuất của Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương 25

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH --------o0o---------

NGUYỄN VŨ NHẬT KHOA MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

TẠI KHỐI SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG 25

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH --------o0o---------

NGUYỄN VŨ NHẬT KHOA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

TẠI KHỐI SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG 25

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh-Hướng nghề nghiệp

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN ĐÌNH HÒA

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh

giá kết quả thực hiện công việc tại khối sản xuất của Công ty Cổ phần Dƣợc

phẩm Trung ƣơng 25” là kết quả làm việc của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn

khoa học của TS. Nguyễn Đình Hòa. Các số liệu được nêu trong bài là trung thực

và chưa được các tác giả công bố trong bất kì công trình nào. Tôi hoàn toàn chịu

trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này.

TP. Hồ Chí Minh, tháng 5 năm 2015

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Vũ Nhật Khoa

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 3

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................ 3

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ........................................................................................ 4

6. Bố cục của luận văn ................................................................................................... 4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC ................................................................................................................. 5

1.1. Khái niệm, mục đích và yêu cầu của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên .......................................................................................................... 5

1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ................ 5

1.1.2. Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ...................... 5

1.2. Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ........................... 6

1.2.1. Xác định các tiêu chuẩn đánh giá ................................................................... 6

1.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp .................................................... 8

1.2.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện

công việc ................................................................................................................... 8

1.2.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá .............................. 9

1.2.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho

nhân viên ................................................................................................................. 10

1.3. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ............... 10

1.3.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên ............................................................... 10

1.3.2. Phương pháp so sánh cặp ............................................................................. 10

1.3.3. Phương pháp bảng điểm ............................................................................... 11

1.3.4. Phương pháp lưu giữ .................................................................................... 11

1.3.5. Phương pháp quan sát hành vi ..................................................................... 11

1.3.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO.................................................. 12

1.3.7 Phương pháp phân tích định lượng................................................................ 13 1.3.8. Phương pháp đánh giá năng lực thông tin phản hồi 360o ............................. 14

1.4. Các lỗi thường gặp trong đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................... 15

1.5. Đề xuất các tiêu chí phân tích hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc .... 16

Tóm tắt chương 1 ......................................................................................................... 17

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHỐI SẢN XUẤT CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM TRUNG ƢƠNG 25. ................................................ 18

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty ............................................................................ 18

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty................................................ 18

2.1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh ................................................................................... 18

2.1.3. Hoạt động chính............................................................................................ 19

2.1.4. Sản phẩm của công ty ................................................................................... 19

2.1.5. Cơ cấu tổ chức của công ty........................................................................... 19

2.1.6. Chức năng, nhiệm vụ của của khối sản xuất, các xưởng và các tổ .............. 21

2.1.7. Một số kết quả hoạt động của công ty từ năm 2011- 2014 .......................... 22

2.2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên tại khối sản xuất công ty ....................................................................................... 24

2.2.1 Phân tích khái quát về tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc ........ 24

2.2.2. Phân tích quy trình đánh giá ......................................................................... 26

2.2.3. Phân tích tiêu chuẩn đánh giá ....................................................................... 31

2.2.4. Phân tích hoạt động trao đổi thông tin trong quá trình đánh giá .................. 36

2.2.5. Phân tích phương pháp đánh giá .................................................................. 41

2.2.6. Phân tích kỹ năng của người đánh giá .......................................................... 44

2.2.7. Phân tích việc phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên .............................. 48

2.2.8. Phân tích việc sử dụng kết quả đánh giá ...................................................... 51

2.3. Tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện

công việc của công ty ................................................................................................... 55

2.3.1. Những điểm mạnh ........................................................................................ 55

2.3.2. Những điểm yếu ........................................................................................... 56

Tóm tắt chương 2 ......................................................................................................... 57

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI KHỐI SẢN XUẤT CÔNG TY CỔ

PHẦN DƢỢC PHẨM TRUNG ƢƠNG 25 TỪ NAY ĐẾN NĂM 2019 ................. 58

3.1. Các mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn tới ....................................... 58

3.1.1. Các mục tiêu phát triển của công ty ............................................................. 58

3.1.2. Các mục tiêu phát triển của khối sản xuất .................................................... 59

3.2. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

của khối sản xuất công ty ............................................................................................. 60

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá..................................................... 61

3.2.2. Giải pháp về trao đổi thông tin ..................................................................... 68

3.2.3. Giải pháp về phương pháp đánh giá ............................................................. 72

3.2.4. Giải pháp về sử dụng kết quả đánh giá ......................................................... 73

Tóm tắt chương 3 ......................................................................................................... 75

KẾT LUẬN ................................................................................................................. 76

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

Balance Score Card

Ký hiệu Giải thích từ ngữ

Key Performance Indicator

KPI

BSC

CDTW25 Cổ phần Dược phẩm Trung ương 25

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Các tổ trong khối sản xuất và số nhân viên mỗi tổ ..................................... 24

Bảng 3.1: Bảng liệt kê các tiêu chí cần đề xuất giải pháp ........................................... 60

Bảng 3.2: Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc dành cho đồng nghiệp ............ 73

Bảng 3.3: Bảng nhân viên tự đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................... 73

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu ................................................................. 13

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty ................................................................................ 20

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức khối sản xuất ...................................................................... 20

Hình 2.3: Biểu đồ tổng doanh thu và lợi nhuận của công ty giai đoạn 2011-2014 .... 23

Hình 2.4: Biểu đồ số lượng nhân viên khối sản xuất năm 2012-2014 ........................ 24

Hình 2.5: Biểu đồ kết quả đánh giá của khối sản xuất năm 2012-2014...................... 25

Hình 2.6: Quy trình đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên ................................... 27

Hình 2.7: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 1 về quy trình đánh giá ....................... 28

Hình 2.8: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 2 về quy trình đánh giá ....................... 28

Hình 2.9: Sơ đồ đối tượng và phạm vi đánh giá của nhân viên khối sản xuất ............ 29

Hình 2.10: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 3 về quy trình đánh giá ..................... 30

Hình 2.11: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 4 về quy trình đánh giá ..................... 31

Hình 2.12: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 5 về tiêu chuẩn đánh giá ................... 33

Hình 2.13: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 6 về tiêu chuẩn đánh giá ................... 34

Hình 2.14: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 7 về tiêu chuẩn đánh giá ................... 34

Hình 2.15: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 8 về tiêu chuẩn đánh giá ................... 35

Hình 2.16: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 9 về tiêu chuẩn đánh giá ................... 36

Hình 2.17: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 10 về trao đổi thông tin ..................... 37

Hình 2.18: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 11 về trao đổi thông tin ..................... 38

Hình 2.19: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 12 về trao đổi thông tin ..................... 39

Hình 2.20: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 13 về trao đổi thông tin ..................... 39

Hình 2.21: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 14 về trao đổi thông tin ..................... 40

Hình 2.22: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 15 về phương pháp đánh giá ............. 42

Hình 2.23: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 16-19 về phương pháp đánh giá ....... 44

Hình 2.24: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 20 về kỹ năng đánh giá ..................... 45

Hình 2.25: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 21 về kỹ năng đánh giá ..................... 46

Hình 2.26: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 22 về kỹ năng đánh giá ..................... 47

Hình 2.27: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 23 về kỹ năng đánh giá ..................... 47

Hình 2.28: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 24 về phản hồi kết quả đánh giá ....... 48

Hình 2.29: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 25 về phản hồi kết quả đánh giá ....... 49

Hình 2.30: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 26 về phản hồi kết quả đánh giá ....... 50

Hình 2.31: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 27 về phản hồi kết quả đánh giá ....... 50

Hình 2.32: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 28 về phản hồi kết quả đánh giá ....... 51

Hình 2.33: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 29 về sử dụng kết quả đánh giá ......... 52

Hình 2.34: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 30 về sử dụng kết quả đánh giá ......... 53

Hình 2.35: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 31 về sử dụng kết quả đánh giá ......... 53

Hình 2.36: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 32 về sử dụng kết quả đánh giá ......... 54

Hình 2.37: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 33 về sử dụng kết quả đánh giá ......... 55

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong năm 2014 vừa qua, ngành dƣợc phẩm châu Á có độ tăng trƣởng mạnh

mẽ, đặc biệt là đối với các nƣớc trong Hiệp hội Quốc gia Đông Nam Á (ASEAN).

Theo số liệu tổng hợp của Cục Quản lý dƣợc (Bộ Y tế), trị giá thuốc sản xuất trong

nƣớc tuy tăng mạnh nhƣng thuốc nhập ngoại vẫn chiếm lĩnh thị phần. Hiện đã có

10.861 thuốc đăng ký nƣớc ngoài với gần 1.000 hoạt chất, trong khi ngành dƣợc

trong nƣớc mới chỉ sản xuất đƣợc khoảng 500 hoạt chất.

Là một trong những doanh nghiệp sản xuất thuốc hàng đầu tại Việt Nam,

Công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng 25 đang vấp phải sự cạnh tranh khốc liệt

không chỉ với thuốc nhập khẩu, mà còn ngay chính với các doanh nghiệp dƣợc

trong nƣớc, do ảnh hƣởng của Thông tƣ liên tịch số 01/2012/TTLT-BYT-BTC và

36/2013/TTLT-BYT-BTC về quy chế đấu thầu mua thuốc trong các cơ sở y tế.

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện tại thì việc cải thiện hiệu quả hoạt

động sản xuất kinh doanh, việc sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực hiện có đang

trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Khi các nguồn lực khác biến động, khó khống chế

thì việc phát huy sức mạnh của nguồn nhân lực luôn đƣợc ban lãnh đạo đặt lên

hàng đầu. Tuy nhiên, theo nội dung cuộc họp tổng kết báo cáo hoạt động cuối năm

2014, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty, đặc biệt là công tác đánh giá kết

quả thực hiện công việc chƣa thực sự hiệu quả.

Hiện nay công ty có một lực lƣợng nhân sự tƣơng đối lớn với số nhân viên

thuộc khối sản xuất là 122 ngƣời. Mỗi năm khối sản xuất đều có tổ chức đánh giá

kết quả thực hiện công việc của nhân viên cả phòng ban. Mặc dù những vấn đề về

nâng cao chất lƣợng sản phẩm, năng lực sản suất đƣợc ban lãnh đạo nhiều lần đề

cập trong các cuộc hợp do chƣa đạt đƣợc hiệu quả, tuy nhiên kết quả đánh giá lại

cho thấy đại đa số nhân viên của phòng đƣợc xếp loại tốt (loại A), ngoại trừ một số

ít trƣờng hợp vi phạm kỷ luật nghiêm trọng mới bị xếp loại thấp hơn. Việc kết quả

đánh giá thiếu chính xác nói trên làm cho đội ngũ quản lý khó có thể đƣa ra những

2

quyết định đúng đắn và kịp thời giúp cải thiện năng suất sản xuất, nâng cao chất

lƣợng sản phẩm. Đồng thời kết quả đánh giá thiếu chính xác này còn dẫn đến việc

khen thƣởng không hợp lý giữa những nhân viên thật sự làm tốt và nhân viên chƣa

đạt. Điều này chẳng những không tạo điều kiện khuyến khích nhân viên phát huy

hết năng lực của mình mà còn dẫn đến tình trạng nhân viên lƣời đóng góp ý tƣởng,

sáng kiến, thậm chí làm việc một cách đối phó. Xuất hiện nguy cơ những nhân viên

giỏi sẽ bất mãn chuyển công tác đến các công ty đối thủ, làm suy giảm nguồn nhân

lực chất lƣợng cao, lộ thông tin nội bộ, giảm năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng.

Nhận thấy điều đó, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn

thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại khối sản xuất của Công

ty Cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng 25” với mong muốn sẽ góp phần hỗ trợ công

ty hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên một cách khoa học, giúp công ty có thể

đánh giá và sử dụng hiệu quả hơn nguồn nhân lực, tăng vị thế cạnh tranh trên

thƣơng trƣờng.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên tại khối sản xuất của Công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng 25” thực hiện

các mục tiêu nghiên cứu nhƣ sau:

Thứ nhất, phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên, tổng kết những điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở đề xuất các giải

pháp.

Thứ hai, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên tại khối sản xuất của Công ty Cổ phần Dƣợc

phẩm Trung ƣơng 25 (CDTW25).

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên.

- Đối tƣợng khảo sát: các nhân viên tại khối sản xuất của công ty.

3

- Phạm vi nghiên cứu: đề tài đƣợc thực hiện tại khối sản xuất của Công ty

CDTW25. Nghiên cứu đƣợc thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 5 năm 2014

đến tháng 9 năm 2014.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính và phƣơng pháp

nghiên cứu định lƣợng nhƣ sau:

- Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính đƣợc sử dụng nhằm xác định các tiêu chí và thang đo

để phân tích hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Tác giả

dựa trên lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên để đề xuất

các tiêu chí để phân tích hoạt động đó. Sau đó, tác giả tiến hành phỏng vấn với 05

chuyên gia quản lý nguồn nhân lực đang làm việc tại các công ty ở TP.HCM để bổ

sung và hiệu chỉnh các tiêu chí và thang đo cho phù hợp với công tác đánh giá kết

quả thực hiện công việc của doanh nghiệp.

- Nghiên cứu định lƣợng

Nghiên cứu định lƣợng đƣợc sử dụng nhằm phân tích thực trạng hoạt động

đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Dữ liệu phục vụ cho nghiên

cứu định lƣợng dựa trên khảo sát tất cả 122 nhân viên trong khối sản xuất. Công cụ

thu thập số liệu là bảng câu hỏi đƣợc soạn sẵn với các tiêu chí đánh giá hoạt động

đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên với thang đo Likert 5 bậc (trong

đó 1 là hoàn toàn không đồng ý, 5 là hoàn toàn đồng ý). Việc tổ chức khảo sát đƣợc

tác giả thực hiện bằng việc phát phiếu khảo sát trực tiếp. Các phƣơng pháp thống kê

sử dụng trong nghiên cứu định lƣợng gồm phân tích tần số, trung bình. Ngoài ra, dữ

liệu phục vụ cho nghiên cứu định lƣợng còn dựa vào các số liệu thứ cấp đƣợc thu

thập từ các báo cáo của công ty.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn cho những nhà quản trị của Công ty CDTW25.

Đề tài giúp các nhà quản trị công ty nắm đƣợc thực trạng công tác đánh giá kết quả

4

công việc hiện tại, tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và từ đó đề xuất các giải pháp

hữu ích góp phần hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả công việc tại công ty.

6. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của luận văn đƣợc chia thành 3

chƣơng nhƣ sau:

- Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc. Đề xuất

các tiêu chí và thang đo phân tích công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.

- Chƣơng 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại khối sản xuất của Công ty CDTW25. Tổng hợp những điểm mạnh,

điểm yếu về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của khối sản xuất công

ty.

- Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên khối sản xuất công ty từ năm 2016 đến năm 2020.

5

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC

1.1. Khái niệm, mục đích và yêu cầu của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên

1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện nay

có rất nhiều cách gọi khác nhau nhƣ đánh giá năng lực làm việc của nhân viên,

đánh giá thành tích, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc. Đây chính là một hoạt

động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định,

tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự.

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình

hình thực hiện công việc của ngƣời nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu

chuẩn đã đƣợc xây dựng theo định kỳ và có sự thỏa thuận về sự đánh giá đó với

ngƣời nhân viên (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).

1.1.2. Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc đƣợc sử dụng trong nhiều mục đích

khác nhau nhƣ:

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ thực hiện công việc

của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân

viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.

- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá,

ghi nhận và hỗ trợ.

- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực. Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho

các vấn đề đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ

cấu tổ chức.

6

- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định ngƣời nhân viên

nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và

đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.

- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên

và cấp dƣới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tƣơng tác và quá trình

phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời phát

triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề

nghiệp.

- Tuân thủ quy định pháp luật, là cơ sở khách quan, công bằng cho việc

thăng cấp, khen thƣởng và kỷ luật.

- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các

thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp

doanh nghiệp kiểm tra lại chất lƣợng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

khác nhƣ tuyển chọn, định hƣớng và hƣớng dẫn công việc, đào tạo, trả công (Trần

Kim Dung, 2011).

1.2. Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Các doanh nghiệp áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần

lớn các doanh nghiệp thƣờng thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

1.2.1. Xác định các tiêu chuẩn đánh giá

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá năng lực dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công

việc, bảng mô tả công việc. Trƣớc tiên, nhà quản trị cần xác định các lĩnh vực, kỹ

năng, kết quả nào cần đánh giá, các yếu tố này có liên hệ với mục tiêu của doanh

nghiệp nhƣ thế nào, các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần tuân theo

nguyên tắc SMART:

- Cụ thể, chi tiết (S): các tiêu chí phải phản ánh đƣợc sự khác biệt giữa ngƣời

thực hiện công việc tốt và ngƣời thực hiện công việc không tốt (S)

- Đo lường được (M): các tiêu chí phải đo lƣờng đƣợc và không quá khó khăn

trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán(M).

7

- Phù hợp thực tiễn (A): các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực

tế, khả thi, hợp lý (A).

- Có thể tin cậy được (R): các tiêu chí đo lƣờng thực hiện công việc phải nhất

quán, đáng tin cậy. Những ngƣời đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực

hiện công việc của một nhân viên thì phải có kết luận không quá khác nhau về kết

quả thực hiện của nhân viên đó (R).

- Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc (T): tiêu chí đánh giá cần xem

xét kết quả hoàn thành công việc tƣơng ứng với thời gian quy định (T) (Trần Kim

Dung, 2011).

Theo quan điểm hiện đại, tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt

còn phải kết nối đƣợc và hỗ trợ cho việc thực hiện sứ mạng và chiến lƣợc của công

ty. Để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc theo quan điểm này,

hệ thống đánh giá thẻ cân bằng bảng điểm BSC (Balance Score Card) là một hệ

thống quản lý và lập kế hoạch chiến lƣợc mang đến cho các nhà quản lý một cái

nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức thông qua 4 chỉ tiêu (tài chính,

khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển) (Robert

Kaplan, 2000). BSC chính là phƣơng pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lƣợc thành

mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể và chỉ số đo lƣờng kết quả công việc

KPI (Key Performance Indicator ) là một công cụ đắc lực hỗ trợ cho việc đánh giá

mục tiêu này.

KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đo lƣờng kết quả công việc hay là

chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Thông thƣờng mỗi chức danh sẽ có bảng mô tả

công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Dựa trên bảng mô tả công việc này

mà các mục tiêu công việc đƣợc giao, cùng với đó là các chỉ tiêu. Những

nhiệm vụ quan trọng trong bảng mô tả công việc đƣợc xem là những yếu tố

thành công chính và đƣợc gắn vào đó các chỉ số KPI để đánh giá hiệu quả làm việc,

có chế độ thƣởng, phạt cho mỗi cá nhân.

Chỉ số đo lƣờng kế quả công việc KPI là một công cụ quản lý mục tiêu nên

KPI cũng phải đáp ứng đƣợc 5 tiêu chuẩn SMART nêu trên.

8

Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu đƣợc chọn lọc từ những chỉ số hiệu

suất thông thƣờng dựa theo mức độ ảnh hƣởng của các chỉ số này với sự thành công

trong hoạt động của tổ chức. Chỉ số KPI là các chỉ số hiện tại hoặc tƣơng lai và phải

đƣợc theo dõi thƣờng xuyên. Các chỉ số KPI sẽ cho bạn biết đƣợc cần phải làm

những gì để đạt đƣợc hiệu quả cao trong công việc, giúp gắn kết hoạt động của từng

nhân viên với thành công chung của tổ chức (David Parmenter, 2009).

1.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

khác nhau và không có phƣơng pháp nào đƣợc cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ

chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phƣơng pháp

khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên

thuộc các chức năng khác nhau nhƣ bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính. Doanh

nghiệp có thể cân nhắc lựa chon các phƣơng pháp sau: phƣơng pháp xếp hạng luân

phiên, phƣơng pháp so sánh cặp, phƣơng pháp bảng điểm, phƣơng pháp lƣu giữ,

phƣơng pháp quan sát hành vi, phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu MBO, phƣơng pháp phân tích định lƣợng, phƣơng pháp đánh giá năng lực thông tin phản hồi 360o

(Trần Kim Dung, 2011). Trong đó phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu MBO,

phƣơng pháp “thông tin phản hồi 360“ là những phƣơng pháp tiên tiến, hiệu quả,

đƣợc nhiều doanh nghiệp hiện nay quan tâm.

1.2.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện

công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thƣờng đƣợc thực hiện

giữa ngƣời quản lý trực tiếp và cấp dƣới. Tuy nhiên để công tác đánh giá đƣợc

khách quan hơn, có thể thu hút các đối tƣợng khác tham gia đánh giá nhƣ sau:

- Cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên 1 bậc) và cán bộ quản lý cấp trên 2 bậc

đánh giá: ngƣời cán bộ quản lý trực tiếp là ngƣời quan sát đƣợc các nhân viên của

mình lảm việc hằng ngày nên có thể đƣa ra các thông tin phản hồi đánh giá kết quả

thực hiện công việc. Hai cán bộ đánh giá sẽ giúp tránh đƣợc sự thiên vị từ phía một

9

cán bộ quản lý và tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm đƣợc áp lực cho

cán bộ quản lý khi có quá nhiều nhân viên trong phòng.

- Đồng nghiệp đánh giá: những đồng nghiệp cùng làm chung công việc trong

một tổ/đội hoặc đồng nghiệp ngang chức vụ có liên lạc trong công việc sẽ tham gia

đánh giá về mức độ hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc.

- Cấp dưới đánh giá: nhân viên cấp dƣới của ngƣời đƣợc đánh giá sẽ tham gia

đánh giá về uy tín của lãnh đạo và sự phân công, hỗ trợ cấp dƣới hoàn thành nhiệm

vụ.

- Khách hàng đánh giá: khách hàng tham gia đánh giá về năng lực và thái độ

phục vụ đối với khách hàng, áp dụng trong trƣờng hợp đánh giá đối với công việc

có giao tiếp nhiều với khách hàng nhƣ nhân viên kinh doanh, tiếp thị.

- Tự đánh giá: ngƣời nhân viên tự đánh giá với các tiêu chí theo qui định.

Ngƣời tham gia đánh giá cần ý thức đƣợc tầm quan trọng của việc đánh giá

và ngƣời làm công tác đánh giá cần đƣợc huấn luyện về quan điểm, nhận thức và

kỹ năng đánh giá để việc đánh giá đƣợc công bằng và chính xác vì nếu nhận thức

sai lệch, sử dụng phƣơng pháp đánh giá không phù hợp, tiêu chuẩn và điểm đánh

giá không chính xác sẽ dẫn đến kết quả đánh giá sai lệch.

- Thông tin phản hồi 360 độ: đánh giá năng lực của cán bộ quản lý từ nhiều

khía cạnh: cán bộ quản lý tự đánh giá, cấp trên, đồng nghiệp, cấp dƣới và đôi khi cả

khách hàng (Trần Kim Dung, 2011).

1.2.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Khi giao việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết

về tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện công việc. Tuy nhiên, trƣớc

khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho

nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá nhƣ thế nào

và tầm quan trọn của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. (Trần

Kim Dung, 2011).

10

1.2.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho

nhân viên

Khi thực hiện đánh giá kết quả công việc, cán bộ quản lý cần so sánh kết quả

thực hiện công việc của nhân viên so với tiêu chí đƣợc giao. Quá trình thực hiện

này cần khách quan, công bằng tránh để tình cảm, ấn tƣợng của nhà lãnh đạo ảnh

hƣởng đến kết quả đánh giá, để có đƣợc kết quả chính xác. Cán bộ quản lý nên thảo

luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều

chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần

khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. Điều quan trọng

trong đánh giá kết quả công việc là cần vạch ra các phƣơng hƣớng, cách thức cải

tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo tính khả

thi của các chỉ tiêu này, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần đƣợc

những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chƣơng trình hành động cụ

thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Thời gian dành cho trao đổi mục

tiêu, cách thức, chƣơng trình hành động, kế hoạch mới nên nhiều hơn thời gian

đánh giá kết quả công việc đã thực hiện (Trần Kim Dung, 2011).

1.3. Các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.3.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phƣơng pháp đánh giá nhân viên đơn giản và đƣợc áp dụng trong các

doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiêp đƣợc sắp xếp theo thứ

tự tăng dần từ ngƣời có kết quả làm việc yếu nhất đến ngƣời có kết quả giỏi nhất

hoặc ngƣợc lại từ ngƣời giỏi nhất đến ngƣời yếu nhất về những điểm chính nhƣ kết

quả thực hiện công việc, thái độ làm việc. Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là

ngƣời thực hiện tốt nhất, dần dần đến ngƣời thực hiện công việc yếu nhất. Tuy

nhiên, phƣơng pháp này khó áp dụng cho doanh nghiệp quy mô nhân viên lớn,

công việc đa dạng (Trần Kim Dung, 2011).

1.3.2. Phương pháp so sánh cặp

Phƣơng pháp so sánh cặp cũng tƣơng tự nhƣ phƣơng pháp xếp hạng luân

phiên nhƣng mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên

11

lần lƣợt đƣợc đem so sánh về những yêu cầu chính, ngƣời đƣợc đánh giá tốt hơn

hẳn sẽ đƣợc cho 4 điểm, ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn hẳn sẽ đƣợc cho 0 điểm

ngƣời đƣợc đánh giá tốt hơn sẽ đƣợc cho 3 điểm, , ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn sẽ

đƣợc cho 1 điểm, nếu hai ngƣời đƣợc đánh giá ngang nhau sẽ đƣợc cho 2 điểm

trong bảng so sánh. Khi tổng hợp sẽ lần lƣợt chọn ra ngƣời có số điểm từ cao nhất

đến thấp nhất (Trần Kim Dung, 2011).

1.3.3. Phương pháp bảng điểm

Đây là phƣơng pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên căn cứ theo

những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lƣợng, chất lƣợng, tác phong, hành

vi, v.v... trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ

yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành. Mỗi nhân

viên sẽ đƣợc đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá

chung về kết quả công việc của nhân viên đó (Trần Kim Dung, 2011).

1.3.4. Phương pháp lưu giữ

Nhà quản lý ghi lại những kết quả rất tốt hay những sai lầm, trục trặc lớn

trong quá trình làm việc của nhân viên, những kết quả bình thƣờng sẽ không đƣợc

ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ đƣợc

đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, nhà quản lý sẽ lƣu

ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục đƣợc chƣa. Phƣơng pháp này sẽ nhắc

nhở cho nhà quản lý về những điểm yếu và sai sót của cấp dƣới và có biện pháp

giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh sai sót trong thực hiện công việc. (Trần Kim

Dung, 2011).

1.3.5. Phương pháp quan sát hành vi

Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi làm việc

của nhân viên, căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của hành vi,

ngƣời quản lý sẽ đánh giá đƣợc tình hình thực hiện công việc của nhân viên. (Trần

Kim Dung, 2011).

12

1.3.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO

Quản lý theo mục tiêu đƣợc P. Drucker đƣa ra từ những năm 1954,

trong đó P. Drucker nói về việc tránh “những cái bẫy hoạt động”, tránh việc tập

trung quá mức vào các hoạt động thƣờng ngày mà quên đi các mục tiêu (Peter

Drucker, 1954). Theo Peter Drucker, quản lý theo mục tiêu là quản lý thông qua

việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó so sánh và hƣớng hoạt động

của họ vào việc thực hiện và đạt đuợc các mục tiêu đã đƣợc thiết lập. Mục đích của

quản lý theo mục tiêu là gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt đƣợc

các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn bộ tổ

chức tiêu (Peter Drucker, 1954). Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề:

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho

nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.

- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt đƣợc.

- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.

Trong phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thƣờng chú

trọng đến các mục tiêu đƣợc lƣợng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu

chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lƣợng.

13

Xác định mục tiêu của tổ chức

Xác định mục tiêu của bộ phận

Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân

Phát triển kế hoạch hành động

Thực hiện

Phân tích, điều chỉnh mục tiêu

Đánh giá kết quả

Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011)

1.3.7 Phương pháp phân tích định lượng

Đây là phƣơng pháp đƣợc phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phƣơng pháp

bảng điểm. Trình tự thực hiện nhƣ sau:

- Bƣớc 1: Xác định đƣợc các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.

- Bƣớc 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc, mỗi

yêu cầu thƣờng đƣợc phân làm 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém.

- Bƣớc 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với

hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.

14

- Bƣớc 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

n

theo công thức sau:

1

KixGi Gi Gt/b =

Trong đó:

 Gt/b : điểm tổng hợp cuối cùng đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên.

 n: số lƣợng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc

 Ki: điểm chỉ số tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.

 Gi: điểm số đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo yêu

cầu i.

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực việc làm việc của một nhân viên dựa

theo nguyên tắc sau:

- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ớ bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị

đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.

- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân

viên sẽ đƣợc đánh giá nhƣ sau:

8,5: nhân viên đƣợc đánh giá là xuất sắc. Nếu Gt/b

Nếu 7 Gt/b < 8,5: nhân viên đƣợc đánh giá là khá.

Nếu 5,5 Gt/b < 7: nhân viên đƣợc đánh giá là đạt yêu cầu.

Nếu Gt/b <5,5: nhân viên đƣợc đánh giá là yếu.

(Trần Kim Dung, 2011).

1.3.8. Phương pháp đánh giá năng lực thông tin phản hồi 360o

Là phƣơng pháp đánh giá năng lực của cán bộ quản lý từ nhiều khía cạnh:

cán bộ quản lý tự đánh giá, cấp trên, đồng nghiệp, cấp dƣới và đôi khi cả khách

hàng. Các nội dung đánh giá thƣờng quan tâm đến các năng lực về:

- Đƣơng đầu với những thách thức trong công việc.

- Chỉ huy nhân viên.

15

- Giao tiếp.

Việc so sánh kết quả giữa các đối tƣơng tham gia đánh giá sẽ giúp cho các

cán bộ quản lý hiểu đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân một cách rõ

ràng, khách quan. Từ đó, thực hiện tiếp các chƣơng trình tƣ vấn, trao đổi để giúp

cán bộ quản lý phát triển kế hoạch tự hoàn thiện bản thân (Trần Kim Dung, 2011).

1.4. Các lỗi thƣờng gặp trong đánh giá kết quả thực hiện công việc

Quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên phải tuân thủ

các nguyên tắc cơ bản nhƣ tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng; phƣơng thức, quy trình

đánh giá phải đơn giản, đƣợc phổ biến công khai và ngƣời thực hiện đánh giá phải

công bằng, khách quan, trung thực. Trong thực tế, khi đánh giá năng lực thực hiện

công việc của nhân viên, các sai lầm thƣờng mắc phải bao gồm :

- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Đôi khi cả ngƣời đánh giá và nhân viên đều

không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại. Khi tiêu chuẩn không rõ ràng

và cụ thể sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc nhƣng nhân viên ở

bộ phận này đƣợc đánh giá là xuất xắc, còn ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình

hoặc các thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một

nhân viên.

- Lỗi thiên kiến: Nhiều lãnh đạo có xu hƣớng đánh giá kết quả của nhân viên

chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên.

- Xu hƣớng thái quá: Một số lãnh đạo có xu hƣớng đánh giá tất cả nhân viên

đều theo một xu hƣớng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc

tất cả đều rất tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với

mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.

- Xu hƣớng trung bình chủ nghĩa: Đây là cách đánh giá kết quả của tất cả

nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi ngƣời

đều nhƣ nhau. Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dƣỡng khả năng

thăng tiến cho nhân viên, không động viên đƣợc những cá nhân thực sự có năng lực

giỏi.

16

- Lỗi định kiến: Xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác biệt giữa

các cá nhân nhƣ tuổi tác, quê quán, giới tính (Trần Kim Dung, 2011).

1.5. Đề xuất các tiêu chí phân tích hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công

việc

Dựa trên lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, tác

giả đã đề xuất các tiêu chí để phân tích hoạt động đó, sau đó tiến hành phỏng vấn

chuyên sâu với 05 chuyên gia quản lý nguồn nhân lực đang làm việc tại các công ty

ở TP.HCM và xác định đƣợc các tiêu chí sau đây để phân tích hoạt động đánh giá

kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

- Quy trình đánh giá: để công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc đƣợc

hiệu quả, công ty cần phải có quy trình đánh giá rõ ràng và phải đƣợc phổ biến cho

nhân viên. Quy trình đánh giá cần phải có các bƣớc hợp lý và phải dễ thực hiện.

- Tiêu chuẩn đánh giá: Các tiêu chuẩn đánh giá cần phải đƣợc xây dựng phù

hợp với nhiệm vụ trong bảng bảng mô tả công việc, đồng thời cũng phải phù hợp

với các mục tiêu đề ra ở đầu kỳ. Ngoài việc chú trọng đánh giá kết quả thực hiện

công việc còn phải chú trọng đến đánh giá phƣơng pháp và kỹ năng làm việc của

nhân viên. Đồng thời các tiêu chuẩn đánh giá phải tuân theo các nguyên tắc

SMART.

- Trao đổi thông tin trong quá trình đánh giá: là hoạt động quan trọng để

công tác đánh giá kết quả đạt đƣợc hiệu quả. Cấp quản lý cần phải thƣờng xuyên

trao đổi với nhân viên về tiêu chuẩn đánh giá, phải thu thập đƣợc đầy đủ thông tin

về kết quả làm việc của nhân viên. Ngoài việc đào tạo, hƣớng dẫn nhân viên thực

hiện các kế hoạch đề ra ở đầu kỳ để đảm bảo đạt tiêu chuẩn đánh giá, cấp quản lý

còn phải biết quan tâm hỗ trợ, chỉ dẫn nhân viên giải quyết vấn đề trong quá trình

làm việc và còn cần phải thƣờng xuyên phản hồi sau quá trình làm việc.

- Phương pháp đánh giá: Dựa trên phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu MBO và phƣơng pháp thông tin phản hồi 360o, phƣơng pháp đánh giá cần phải quan tâm

đánh giá mức độ hoành thành các mục tiêu đã đề ra ở đầu kỳ. Bên cạnh đó để kết

quả đánh giá đƣợc khách quan, phƣơng pháp đánh giá nên đƣợc dựa trên nhiều khía

17

cạnh bao gồm cấp trên, đồng nghiệp và chính ngƣời nhân viên tự đánh giá bản thân

mình.

- Kỹ năng của người đánh giá: kỹ năng của ngƣời đánh giá ảnh hƣởng quan

trọng đến hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Cấp quản

lý ngoài việc có đủ trình độ chuyên môn, còn phải thu thập đủ thông tin để việc

đánh giá đƣợc chính xác. Bên cạnh đó cấp quản lý cần tránh phải những lỗi thƣờng

gặp trong đánh giá nhƣ định kiến, thành kiến, thiên kiến... và biết cách đƣa ra những

phản hồi mang tính xây dựng.

- Phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên: việc phản hồi không chỉ đơn

thuần là thông báo kết quả lại cho nhân viên, ghi nhận những thắc mắc của nhân

viên mà còn phải khuyến khích và lắng nghe ngƣời nhân viên trình bày những khó

khăn của mình, trên cơ sở đó chỉ ra những hạn chế trong công việc và đề xuất, giúp

đỡ nhân viên tìm ra hƣớng cải thiện.

- Sử dụng kết quả đánh giá: kết quả đánh giá cần đƣợc sử dụng cho nhiều

mục đích khác nhau: để đánh giá, xét lƣơng, thƣởng, để đề bạt, thăng tiến hoặc xây

dựng các chƣơng trình đạo tạo phù hợp để nhân viên nâng cao tay nghề, trình độ

chuyên môn. Ngoài ra kết quả đánh giá còn dùng để phân công lại công việc cho

nhân viên.

Tóm tắt chƣơng 1

Trong chƣơng 1, tác giả đã hệ thống lại cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả

thực hiện công việc để làm nền tảng thực hiện luận văn của mình. trong đó đƣa ra

một số khái niệm, mục đích của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc trong

doanh nghiệp. tác giả đã khái quát lại trình tự đánh giá kết quả công việc, các tiêu

chí đánh giá, các phƣơng pháp đánh giá, xác định ngƣời đánh giá cũng nhƣ một số

lỗi thƣờng gặp trong quá trình thực hiện đánh giá. từ đó tác giả đề xuất các tiêu chí

phân tích hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc trong doanh nghiệp làm cơ

sở để định hƣớng phân tích hoạt động này trong chƣơng 2.

18

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHỐI SẢN XUẤT CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM TRUNG ƢƠNG 25.

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

- Tên công ty: Công ty Cổ phần Dƣợc phẩm trung ƣơng 25

- Tên tiếng Anh: CENTRAL PHARMACEUTICAL JOINT STOCK

COMPANY No.25

- Tên viết tắt: UPHACE

- Địa chỉ: 448B Nguyễn Tất Thành - quận 4 - TP.HCM

- Điện thoại: (84-8) 9414 967

- Email: duocphamtw25@hcm.vnn.vn

- Fax: (84-8) 9414 975

- Website: www.uphace.com.vn

Công ty Cổ phần Dƣợc phẩm TW25 (UPHACE) là đơn vị thành viên độc lập

trực thuộc Tổng Công ty dƣợc Việt Nam đƣợc thành lập theo giấy đăng ký kinh

doanh số 4103007041 do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày

19/06/2007, đăng ký thay đổi lần thứ 10 ngày 10/3/2014 . Trƣớc khi Cổ phần hóa,

tiền thân là sự sát nhập giữa Xí nghiệp Dƣợc phẩm TW21 và Xí nghiệp Dƣợc phẩm

TW25. Hoạt động theo cơ chế cổ phần từ ngày 01/7/2007.

2.1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh

Công ty đƣợc thành lập để huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc

phát triển sản xuất, kinh doanh theo chức năng và ngành nghề kinh doanh đƣợc cấp

giấy phép, nhằm đạt đƣợc mục tiêu: thu tối đa lợi nhuận, tạo công ăn việc làm và

nâng cao thu nhập cho ngƣời nhân viên, tăng lợi tức cho các cổ đông, thực hiện đầy

đủ nghĩa vụ với Nhà nƣớc. Vì trách nhiệm cộng đồng và xã hội, không ngừng đầu

tƣ phát triển công ty ngày càng lớn mạnh.

19

2.1.3. Hoạt động chính

Công ty có thế mạnh về sản xuất dƣợc phẩm phục vụ cho thị trƣờng trong

nƣớc cũng nhƣ xuất khẩu. Hoạt động chính của công ty là sản xuất kinh doanh

dƣợc phẩm, sản xuất và mua bán mỹ phẩm và các hoạt động khác nhƣ cho thuê

máy móc, thiết bị và đồ dung hữu hình khác, kinh doanh bất động sản, quảng cáo…

Thời gian hoạt động của Công ty: Vô thời hạn kể từ ngày đƣợc cấp Giấy

chứng nhận đăng ký kinh doanh (19/06/2007).

2.1.4. Sản phẩm của công ty

Sản phẩm chính của UPHACE là sản phẩm Tây Y và Đông Y với chất lƣợng

là một trong những sản phẩm hàng đầu đƣợc thị trƣờng tiêu thụ với khối lƣợng

ngày càng gia tăng.

Về hình thức Công ty sản xuất 04 nhóm thuốc chính là: nhóm thuốc viên,

nhóm Thuốc Tiêm -Thuốc Nƣớc, nhóm Thuốc Cốm - Bột - Viên, nhóm Dầu Thoa -

Kiện Khớp và nhóm Thuốc khác.

Về tính năng điều trị các loại thuốc do Công ty sản xuất chủ yếu là các loại

thuốc kháng sinh, các loại thuốc hạ sốt và kháng viêm, các loại thuốc đặc trị và các

loại thuốc bổ.

2.1.5. Cơ cấu tổ chức của công ty

Hiện tại Công ty CDTW25 có cơ cấu tổ chức dạng chức năng, bao gồm 3

khối đƣợc chia làm 9 phòng ban chức năng và 1 khối sản xuất. Các phòng ban chức

năng của công ty bao gồm: phòng kế hoạch, phòng kinh doanh, phòng nghiên cứu

phát triển, phòng nghiên cứu thị trƣờng, phòng kế toán tài chính, phòng tổ chức

hành chánh, phòng đảm bảo chất lƣợng, phòng kiểm nghiệm, phòng cơ điện.

20

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty

(Nguồn: Văn phòng công ty)

Trong đó khối sản xuất hiện nay có 4 xƣởng, gồm 3 xƣởng sản xuất đƣợc

chia làm 9 tổ và 1 xƣởng cơ điện.

Khối sản xuất

Xƣởng Beta-Lactam Xƣởng Nonbeta Xƣởng Tiêm-Dƣợc liệu Xƣởng Cơ điện

Phòng máy Tổ pha chế Tổ chuẩn bị-pha chế

Phòng trình bày Tổ dập viên Tổ soi-trình bày

Tổ dƣợc liệu Tổ bao viên

Tổ trình bày

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức khối sản xuất

(Nguồn: Văn phòng công ty)

21

2.1.6. Chức năng, nhiệm vụ của của khối sản xuất, các xưởng và các tổ

Khối sản xuất:

Đảm bảo tiến độ và chất lƣợng việc sản xuất tất cả các loại thuốc theo kế hoạch đề

ra bao gồm 3 nhóm thuốc chính: nhóm thuốc Beta-lactam, nhóm thuốc Nonbeta và

nhóm thuốc Tiêm.

I. Xƣởng Beta-Lactam:

Sản xuất tất cả các loại thuốc kháng sinh thuộc nhóm Beta-Lactam, bao gồm

thuốc bột, thuốc dạng viên nén và thuốc dạng viên nhộng.

1. Tổ phòng máy:

Vận hành máy để sản xuất các loại thuốc kháng sinh thuộc nhóm Beta-

Lactam.

2. Tổ trình bày:

Thực hiện việc đóng gói, tức cho các vỉ thuốc đã đƣợc ép bên tổ phòng máy

vào hộp với số lƣợng theo quy định, cùng với toa thuốc hoặc các giấy tờ kèm

theo, sau đó đóng vào các thùng carton để chuyển vào kho lƣu trữ.

II. Xƣởng Nonbeta:

Sản xuất tất cả các loại thuốc kháng sinh thuộc nhóm Nonbeta.

3. Tổ pha chế:

Thực hiện việc pha chế các loại thuốc theo công thức có sẵn từ các nguyên

liệu đầu vào, thuốc sau khi pha chế thƣờng có dạng bột và chuyển sang các

tổ khác.

4. Tổ dập viên:

Thực thiện việc sản xuất thuốc dạng viên nén từ bột thuốc nhận của tổ pha

chế.

5. Tổ bao viên:

Thực thiện việc sản xuất thuốc con nhộng từ bột thuốc, đóng gói thuốc bột từ

tổ pha chế.

6. Tổ trình bày:

22

Thực hiện việc đóng gói sau cùng, tức cho các thuốc con nhộng, thuốc viên

từ các tổ khác vào hộp với số lƣợng theo quy định, cùng với toa thuốc hoặc

các giấy tờ kèm theo, sau đó đóng vào các thùng carton để chuyển vào kho

lƣu trữ.

III. Xƣởng Tiêm:

Thực hiện việc sản xuất các loại thuốc nƣớc, thuốc uống hoặc tiêm vào cơ thể

7. Tổ chuẩn bị - pha chế:

Thực hiện việc pha chế các loại thuốc nƣớc, thuốc uống hoặc tiêm vào cơ

thể. Sau đó tiến hành đóng chai trong môi trƣờng vô trùng.

8. Tổ dƣợc liệu:

Thực hiện việc sản xuất các sản phẩm có nguồn gốc thảo dƣợc đông y.

9. Tổ trình bày:

Thực hiện việc đóng gói, tức cho các thuốc tiêm, thuốc chai từ các tổ khác

vào hộp với số lƣợng theo quy định, cùng với toa thuốc hoặc các giấy tờ kèm

theo, sau đó đóng vào các thùng carton để chuyển vào kho lƣu trữ.

IV. Xƣởng cơ điện:

Thực hiện công việc bảo trì, sửa chữa máy móc, tiến hành công việc thay đổi

thiết bị khi sản xuất các mặt hàng khác nhau.

2.1.7. Một số kết quả hoạt động của công ty từ năm 2011- 2014

Tình hình doanh thu và lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty trong 4 năm vừa qua từ 2011 đến 2014 đƣợc thể hiện trong biểu đồ sau.

23

200 167.5 173 150.4

131.9 150

100

5.2

7.5

16.6

8.5

50

0

2011 2013 2014

Doanh thu 2012 Lợi nhuận Đơn vị: tỷ VNĐ

Hình 2.3: Biểu đồ tổng doanh thu và lợi nhuận của công ty giai đoạn 2011-2014

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh)

Biểu đồ cho thấy trong giai đoạn 2011-2012, do ảnh hƣởng chung của tình

hình kinh tế thế giới, ngành dƣợc gặp nhiều khó khăn, không tránh khỏi tác động

đó, doanh thu và lợi nhuận của công ty có sự sụt giảm đáng kể. Tuy nhiên, từ năm

2012 trở đi, doanh thu và lợi nhuận đã tăng trở lại. Về doanh thu bán hàng và cung

cấp dịch vụ trong năm 2014 đạt 173 tỷ đồng, vƣợt 4.8% so với kế hoạch đề ra và

vƣợt 15% so với năm 2013. Về lợi nhuận trƣớc thuế năm 2014 đạt hơn 8,5 tỷ đồng,

vƣợt 0.5% so với kế hoạch đề ra và vƣợt 13.8% so với năm 2013.

Trong bối cảnh các khó khăn, bất cập vẫn tồn tại và thách thức gây áp lực

cho hoạt động sản xuất kinh doanh nhƣ hàng tồn kho cao, sức mua yếu, nhiều loại

chi phí đầu vào tăng. Doanh thu và lợi nhuận tăng trƣởng trở lại trong những năm

gần đây chứng tỏ rằng công ty đã kinh doanh hiệu quả và phát triển đúng hƣớng.

Tuy nhiên khi so sánh với thời kì đỉnh cao năm 2011, dù doanh thu năm 2014 đã

tăng trở lại, 173 tỷ so với 167.5 tỷ năm 2011, nhƣng lợi nhuận năm 2014 chỉ đạt 8.5

tỷ đồng, chỉ bằng khoảng một nửa so với mức lợi nhuận 16.6 tỷ năm 2011. Điều

này cho thấy mặc dù tăng trƣởng nhƣng tình hình sản xuất kinh doanh vẫn chƣa

thật sự hiệu quả, chi phí sản xuất còn cao, các nguồn lực chƣa đƣợc sử dụng tối ƣu.

24

2.2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại khối sản xuất công ty

2.2.1 Phân tích khái quát về tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc

Trong vòng 3 năm kể từ năm 2012 đến năm 2014, số lƣợng nhân viên tăng

trƣởng bình quân 6%. Tính đến tháng 6 năm 2014, số lƣợng nhân viên trong khối

sản xuất đã đạt 122 ngƣời.

125 122

118 120

115

109 110

105

100

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Hình 2.4: Biểu đồ số lƣợng nhân viên khối sản xuất năm 2012-2014

(Nguồn: Văn phòng công ty)

Số lƣợng nhân viên cụ thể trong từng tổ đƣợc thể hiện nhƣ bảng 2.1

Bảng 2.1: Các tổ trong khối sản xuất và số nhân viên mỗi tổ.

XƢỞNG BETA-LACTAM Số NV

Tổ 1. Tổ phòng máy 16

2. Tổ trình bày 8

XƢỞNG NONBETA

Tổ 3. Tổ pha chế 12

4. Tổ dập viên 11

5. Tổ bao viên 6

6. Tổ trình bày 15

XƢỞNG TIÊM-DƢỢC LIỆU

25

Tổ 7. Tổ chuẩn bị - pha chế 13

8. Tổ dƣợc liệu 15

9. Tổ trình bày 6

XƢỞNG CƠ ĐIỆN 20

(Nguồn: Văn phòng công ty)

Kết quả đánh giá nhân viên khối sản xuất trong 3 năm qua đƣợc thể hiện

trong hình 2.4. Nhìn chung, hầu hết các nhân viên khối sản xuất đều đƣợc đánh giá

xếp loại tốt với hơn 90% nhân viên loại A, các nhân viên loại B và C chỉ chiếm số

ít. Ngoài ra, mức dao động tỷ trọng các loại đánh giá A, B, C qua các năm không có

nhiều chuyển biến.

Năm 2014 92.62% 5.74% 1.64%

Năm 2013 92.35% 5.72% 1.93%

Năm 2012 91.84% 5.87% 2.29%

LOẠI A LOẠI B LOẠI C

Hình 2.5: Biểu đồ kết quả đánh giá của khối sản xuất năm 2012-2014

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh)

Trong đó, cụ thể năm 2014, kết quả đánh giá của nhân viên từng tổ trong

khối sản xuất cho thấy số nhân viên đƣợc đánh giá xếp loại A chiếm đại đa số

92.62% trong khi loại B chiếm 5.74% và đặc biệt là chỉ có 2 nhân viên xếp loại C

chiếm khoảng 1.64% (xem phụ lục 6). Tất cả các tổ đều đƣợc xếp loại tiên tiến trở

lên, trong đó có 2 tổ đƣợc xếp loại xuất sắc với 100% nhân viên trong tổ đạt loại A.

Điều này cho thấy kết quả đánh giá chƣa thật sự chính xác khi đánh đồng đa số

nhân viên theo xu hƣớng lệch về phía tốt. Đồng thời kết quả chỉ thể hiện đƣợc số

lƣợng nhân viên đạt hay chƣa đạt trong từng tổ mà chƣa chỉ ra sự khác biệt giữa

92.62% những nhân viên đƣợc đánh giá xếp loại A, chƣa chỉ ra đƣợc đâu là những

26

nhân viên thật sự xuất sắc trong từng tổ. Do đó cấp quản lý khó có đủ thông tin để

đƣa ra những quyết định quan trọng nhằm sử dụng hiệu quả hơn nguồn nhân lực.

Dựa trên lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc và các tiêu chí đã

đề xuất ở Chƣơng 1, để khảo sát hiện trạng công tác này ở khối sản xuất công ty

CDTW25, tác giả tiến hành phân tích theo 7 nội dung: quy trình đánh giá, tiêu

chuẩn đánh giá, trao đổi thông tin trong quá trình đánh giá, phƣơng pháp đánh giá,

kỹ năng của ngƣời đánh giá, phản hồi kết quả đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá.

2.2.2. Phân tích quy trình đánh giá

Ngay từ thời kỳ đầu hình thành và phát triển, Công ty CDTW25 đã hoạch

định về chƣơng trình đánh giá nhân viên và đƣợc điều chỉnh hoàn thiện dựa trên

tình hình kinh doanh và phát triển của công ty theo từng năm.

Từ thời điểm thành lập đến năm 2010, công ty CDTW 25 có quy trình đánh

giá đơn giản chỉ với 7 bƣớc:

- Bƣớc 1: Hoạch định chƣơng trình đánh giá nhân viên.

- Bƣớc 2: Phê duyệt chƣơng trình đánh giá nhân viên.

- Bƣớc 3: Chuẩn bị đánh giá.

- Bƣớc 4: Tiến hành đánh giá.

- Bƣớc 5: Báo cáo kết quả đánh giá.

- Bƣớc 6: Thông báo kết quả đánh giá.

- Bƣớc 7: Lƣu hồ sơ.

Năm 2011, nhận thấy những hạn chế về quy trình đánh giá nhƣ: thiếu hoạt

động phổ biến chƣơng trình đánh giá nhân viên và hoạt động kiểm tra, xác nhận

báo cáo kết quả đánh giá, công ty TW25 đã cải tiến quy trình và áp dụng cho đến

thời điểm này. Quy trình bao gồm 9 bƣớc nhƣ sau:

27

cv

BƢỚC 1: Hoạch định chƣơng trình đánh giá nhân viên

vc

BƢỚC 2: Phê duyệt chƣơng trình đánh giá nhân viên

cv

BƢỚC 3: Thông báo đến toàn thể các phòng ban và nhân viên

cv

BƢỚC 4: Chuẩn bị đánh giá

cv

BƢỚC 5: Tiến hành đánh giá

cv

BƢỚC 6: Báo cáo kết quả đánh giá

cv

BƢỚC 7: Kiểm tra và xác nhận

cv

BƢỚC 8: Thông báo kết quả đến các phòng ban có liên quan

BƢỚC 9: Lƣu hồ sơ

Hình 2.6: Quy trình đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên

(Nguồn: Văn phòng công ty)

Quy trình đánh giá của công ty đƣợc ban hành bằng văn bản cụ thể và áp

dụng cho tất cả các phòng ban, trong đó có khối sản xuất.

Kết quả khảo sát thực tế cũng cho thấy hầu hết nhân viên đồng ý rằng khối

sản xuất đã quy trình đánh giá kết quả rõ ràng với số điểm trung bình cao 3.78

điểm.

28

Khối sản xuất có quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc rõ ràng.

23

52

30

9

0

Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thƣờng Không đồng ý Hoàn toàn không đồng ý

0

10

20

30

40

50

60

Trung bình: 3.78 Độ lệch chuẩn: 0.86

Hình 2.7: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 1 về quy trình đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Có thể nhận thấy các bƣớc của quy trình quản lý tuân theo 4 chức năng của

bất kỳ một hoạt động quản trị nào. Đó là Hoạch định-Lãnh đạo-Tổ chức-Kiểm tra,

đảm bảo các bƣớc đƣợc thực hiện một cách hợp lý. Trong đó, Bƣớc 1 thuộc về

chức năng “Hoạch định”. Bƣớc 2, 3 thuộc về chức năng “Lãnh đạo”, Bƣớc, 4,5,6

thuộc về chức năng “Tổ chức”, và Bƣớc 7,8,9 thuộc chức năng “Kiểm tra”. Với

việc thực hiện đầy đủ 4 chức năng của quản trị, quy trình đánh giá của công ty

CDTW25 đƣợc đánh giá là hợp lý.

Thực tế khảo sát cũng cho thấy các bƣớc của quy trình đánh giá đƣợc nhân

viên đánh giá mức độ hợp lý cao, có tới 75 ngƣời đồng ý với phát biểu này.

Quy trình đánh giá kết quả làm việc của bộ phận sản xuất có các bƣớc hợp lý.

Trung bình: 3.74 Độ lệch chuẩn: 0.80

Hình 2.8: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 2 về quy trình đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

29

Quy trình đánh giá đƣợc ban hành và phổ biến rộng rãi cho nhân viên ngay

khi nhân viên mới đƣợc bổ nhiệm vị trí hay phân công lại công việc. Bất kỳ sự thay

đổi nào cũng đƣợc bộ phận nhân sự thông báo bằng email cho các phòng ban liên

quan. Đối với khối sản xuất, quy trình đƣợc ban lãnh đạo phổ biến cho các quản

đốc xƣởng. Quản đốc xƣởng phổ biến xuống từng tổ trƣởng và các nhân viên trong

tổ của mình. Bên cạnh đó, khối sản xuất còn có sơ đồ chỉ rõ cho nhân viên biết đâu

là đối tƣợng đƣợc đánh giá và đâu là ngƣời chịu trách nhiệm đánh giá, phạm vi và

Quản đốc

Báo cáo

Tổ trƣởng

Nhân viên

Phản hồi

xƣởng

Quản đốc

Tổ trƣởng

Nhân viên

Ban lãnh đạo khối sản xuất

xƣởng

Kết quả

Quản đốc

Tổ trƣởng

Nhân viên

xƣởng

Đánh giá hàng tuần

Đánh giá hàng tháng, năm

kỳ hạn đánh giá.

Hình 2.9. Sơ đồ đối tƣợng và phạm vi đánh giá của nhân viên khối sản xuất

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014)

Đối với đánh giá hàng tuần, đối tƣợng đƣợc đánh giá là tổ trƣởng và nhân

viên các tổ sản xuất trong phân xƣởng. Ngƣời chịu trách nhiệm đánh giá là quản

đốc xƣởng. Đối với đánh giá hàng tháng, đối tƣợng đƣợc đánh giá là các quản đốc

xƣởng và nhân viên từng xƣởng của khối sản xuất. Ngƣời chịu trách nhiệm đánh

giá là ban lãnh đạo khối sản xuất và các quản đốc xƣởng. Đối với đánh giá hàng

năm, đối tƣợng đƣợc đánh giá là tất cả nhân viên của khối sản xuất.

30

Thực tế khảo sát cũng cho thấy đa số các nhân viên đồng ý rằng mình đã

đƣợc khối sản xuất phổ biến về quy trình đánh giá, số điểm trung bình cho yếu tố

này cũng nằm ở mức cao với 4.46 điểm.

Khối sản xuất có phổ biến quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc cho

anh/chị biết.

13

51

38

12

0

Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thƣờng Không đồng ý Hoàn toàn không đồng ý

0

10

20

30

40

50

60

Trung bình: 3.57 Độ lệch chuẩn: 0.83

Hình 2.10: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 3 về quy trình đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Chƣơng trình đánh giá kết quả thực hiện công việc có thời gian đánh giá

định kỳ theo tuần, tháng, và năm. Điều này giúp các cấp quản lý đánh giá đƣợc

năng lực nhân viên chặt chẽ và xuyên suốt quá trình làm việc.

Đánh giá hàng tuần đƣợc thực hiện theo cấp xƣởng sản xuất. Mục tiêu

đánh giá chú trọng vào kết quả tình hình hoạt động sản xuất hàng tuần. Giúp các

quản đốc nắm bắt đƣợc kịp thời các vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động sản

xuất của các tổ trong xƣởng.

Đánh giá hàng tháng đƣợc thực hiện theo cấp khối sản xuất. Mục tiêu đánh

giá chú trọng vào kết quả hoạt động của các xƣởng trong tháng vừa qua. Làm cơ sở

đề xuất chỉ tiêu, phƣơng hƣớng hoạt động trong thời gian tiếp theo và xét lƣơng

hiệu quả cho nhân viên.

Đánh giá hàng năm đƣợc thực hiện theo cấp khối sản xuất. Mục tiêu đánh

giá chú trọng vào tổng kết hoạt động của khối sản xuất trong năm vừa qua, xét chức

danh thi đua cho các tổ và mức lƣơng, thƣởng cuối năm cho nhân viên.

31

Đại đa số nhân viên đƣợc khảo sát cũng đồng ý rằng quy trình đánh giá kết

quả thực hiện công việc của phòng đƣợc thực hiện định kỳ.

22

61

29

2

0

Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thƣờng Không đồng ý Hoàn toàn không đồng ý

0

10

20

30

40

50

60

70

Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của khối sản xuất đƣợc thực hiện định kỳ Trung bình: 3.9 Độ lệch chuẩn: 0.72

Hình 2.11: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 4 về quy trình đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Nhận xét chung:

Nhìn chung, quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện tại đƣợc

nhân viên đánh giá là rõ ràng, hợp lý, đƣợc ban hành và phổ biến rộng rãi cũng nhƣ

thời gian đánh giá đƣợc thực hiện định kỳ một cách đều đặn. Điều này cho thấy sự

chú trọng của ban lãnh đạo khối sản xuất đến công tác đánh giá và xem đó là công

việc quan trọng cần thực hiện thƣờng xuyên.

Theo kết quả khảo sát cho thấy mức điểm trung bình đánh giá cho các yếu tố

thuộc hạng mục quy trình đánh giá khá cao, từ 3.5 đến 3.9. Nhƣ vậy, những cải tiến

của quy trình đánh giá đến hiện nay đƣợc nhân viên đánh giá tốt và cần tiếp tục duy

trì các ƣu điểm của quy trình đánh giá này.

Tuy nhiên, do trải qua nhiều bƣớc và có mức tƣơng tác cao giữa các bộ

phận, giữa các cấp quản lý và nhân viên xƣởng nên năng lực quản lý của bộ phận

nhân sự cần nâng cao để đƣa ra báo cáo kết quả báo cáo đúng thời gian, kịp thời

khắc phục những hạn chế nếu có trong quá trình làm việc.

2.2.3. Phân tích tiêu chuẩn đánh giá

Đầu mỗi kì sản xuất, dựa trên nhu cầu đặt hàng, dự báo nguyên vật liệu và

năng lực sản xuất hiện tại, ban lãnh đạo phòng sẽ đề ra mục tiêu và kế hoạch sản

32

xuất. Kế hoạch sản xuất sẽ đƣợc chia thành các lô hàng với nội dung và thời hạn

hoàn thành cụ thể. Ứng với mỗi lô hàng sẽ có hồ sơ lô (xem phụ lục 4) trong đó ghi

chi tiết các thông số về sản phẩm, số lô, định mức. Hồ sơ lô này sau đó đƣợc giao

cho các tổ sản xuất để ghi chép báo cáo. Mỗi ngày, các thông số về khối lƣợng

nguyên liệu đã sử dụng đầu vào, khối lƣợng thuốc để lại và khối lƣợng hoàn tất

đƣợc tổ viên ghi chép lại vào sổ theo dõi. Tổ trƣởng có trách nhiệm kiểm tra và tính

ra mức tiêu hao nguyên liệu đã sử dụng để điền vào hồ sơ lô, đồng thời giải thích và

đính kèm phiếu báo cáo sự cố nếu có. Cuối mỗi tuần quản đốc sẽ tập hợp các hồ sơ

lô này để đánh giá kết quả thực hiện công việc của xƣởng, đồng thời gửi báo cáo

(xem phụ lục 5) cho thƣ ký tổng giám đốc, sau đó thƣ ký sẽ tổng hợp thành một bản

báo cáo chung và trình cho ban lãnh đạo. Vào đầu mỗi tháng ban lãnh đạo sẽ họp

cùng với quản đốc các phân xƣởng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của

khối sản xuất. Theo đó nhân viên các tổ trong xƣởng Beta-Lactam, Nonbeta, Tiêm-

Dƣợc liệu sẽ đƣợc đánh giá dựa trên tiêu chuẩn sau:

- Tiến độ sản xuất.

- Tỷ lệ sử dụng nguyên vật liệu tiêu hao so với định mức.

- Mức độ sai phạm phát sinh.

Riêng đối với xƣởng Cơ điện, do không sản xuất trực tiếp, nhân viên chỉ

đƣợc đánh giá dựa trên tiêu chí: mức độ sai phạm phát sinh.

Hiện tại ứng với nhiệm vụ công việc khác nhau của từng tổ vẫn chƣa có

bảng mô tả công việc cụ thể cho nhân viên, mà các nhân viên mới vào, chƣa có

kinh nghiệm sẽ chủ yếu đƣợc hƣớng dẫn trực tiếp từ tổ trƣởng và các nhân viên có

kinh nghiệm lâu năm. Đồng thời, với các tiêu chuẩn hiện tại đang đƣợc áp dụng, có

thể thấy khối sản xuất chỉ mới sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá chung cho từng tổ,

chỉ dựa trên các thông số cơ bản mà chƣa có các tiêu chuẩn riêng để đánh giá đƣợc

đầy đủ, phù hợp hơn với nhiệm vụ công việc của nhân viên trong từng tổ khác

nhau. Ví dụ ở tổ dập viên, bao viên các tiêu chuẩn chƣa thấy đo lƣờng đƣợc năng

suất cho từng sản phẩm; còn đối với tổ pha chế, các thông số pha chế đã đƣợc quy

định theo công thức với thời gian cụ thể, cho nên vấn đề năng suất không quan

33

trọng bằng vấn đề làm lại, tiêu hao nguyên vật liệu. Đối với xƣởng cơ điện còn cần

thêm các tiêu chuẩn đo lƣờng các yếu tố khác nhƣ chi phí phát sinh khi có sai

phạm.

Kết quả khảo sát thực tế cũng cho thấy số lƣợng nhân viên đồng ý về tính

phù hợp giữa tiêu chuẩn đánh giá với các nhiệm vụ trong bảng mô tả công việc chỉ

dừng lại ở 12 ngƣời, 38 ngƣời có thái độ trung lập và có đến 64 ngƣời (chiếm

56.14%) không đồng ý về phát biểu này. Điểm trung bình cho phát biểu này là 2.4.

Điều này cho thấy các tiêu chuẩn hiện tại mà khối sản xuất xây dựng chƣa phù hợp,

Tiêu chuẩn đánh giá đƣợc xây dựng phù hợp với các nhiệm vụ trong bảng mô tả công

việc.

Trung bình: 2.38

Độ lệch chuẩn: 0.89

0

12

38

45

19

Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thƣờng Không đồng ý Hoàn toàn không đồng ý

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

gắn kết đƣợc với các nhiệm vụ khác nhau cho từng tổ.

Hình 2.12: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 5 về tiêu chuẩn đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Trong những năm qua, ban lãnh đạo khối sản xuất thƣờng xuyên đề cập

trong các cuộc họp về mục tiêu mà ban lãnh đạo chú trọng là đảm bảo chất lƣợng

sản phẩm, nâng cao năng lực sản xuất và đồng thời giảm chi phí sản xuất. Tuy

nhiên có thể thấy các tiêu chuẩn đánh giá hiện tại chƣa phù hợp với mục tiêu của

khối sản xuất mà ban lãnh đạo đề ra. Các tiêu chuẩn này chỉ mới dựa trên một số

thông số chính nhƣ tiến độ sản xuất, tỷ lệ sử dụng nguyên vật liệu tiêu hao và mức

độ sai phạm phát sinh, mà chƣa đi vào đo lƣờng các mục tiêu mấu chốt nhƣ chất

lƣợng sản phẩm, năng suất cho từng sản phẩm, các vấn đề phát sinh chi phí nhƣ số

lần làm lại, thời gian cho việc gián đoạn sửa chữa, tai nạn lao động chƣa đƣợc chú

trọng và đề ra. Thực tế khảo sát cũng cho thấy chỉ có 24 nhân viên đồng ý, và có

34

đến 46 nhân viên cho rằng các tiêu chuẩn đánh giá không đo lƣờng đƣợc mục tiêu

của khối sản xuất ở đầu kỳ. Các mức độ đồng ý cũng dao động lớn khi những nhân

viên ở tổ này hoàn toàn đồng ý (mức độ 5) với phát biểu và ngƣợc lại (mức độ 1).

Tiêu chuẩn đánh giá đo lƣờng đƣợc mục tiêu của khối sản xuất ở đầu kỳ.

8

16

44

37

9

Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thƣờng Không đồng ý Hoàn toàn không đồng ý

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Trung bình: 2.80 Độ lệch chuẩn: 1.01

Hình 2.13: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 6 về tiêu chuẩn đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Các tiêu chuẩn hiện tại nhìn chung có chú trọng đánh giá đƣợc kết quả thực

hiện công việc. Tuy nhiên thông tin về kết quả chƣa thực sự đầy đủ. Cụ thể dựa vào

các thông số báo cáo, cấp quản lý chỉ mới biết đƣợc lô sản xuất đạt hay chƣa so với

định mức, có theo đúng tiến độ không, mà chƣa thấy đƣợc các thông số khác nhƣ

chất lƣợng sản phẩm, năng suất cho từng sản phẩm. Dựa trên kết quả khảo sát thực

tế, số điểm trung bình của việc tiêu chuẩn đánh giá chú trọng đến kết quả thực hiện

Tiêu chuẩn đánh giá có chú trọng đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Trung bình: 3.2

Độ lệch chuẩn: 0.9

5

41

44

20

4

Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thƣờng Không đồng ý Hoàn toàn không đồng ý

5

0

10

15

20

25

30

35

40

45

50

công việc nằm ở mức trung bình 3.2 điểm trong đó có 46 ngƣời đồng tình.

Hình 2.14: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 7 về tiêu chuẩn đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

35

Theo công tác đánh giá hiện tại, kỹ năng và phƣơng pháp làm việc của ngƣời

nhân viên chƣa đƣợc chú trọng đánh giá. Các tiêu chuẩn hiện tại không thể hiện

đƣợc sự khác nhau giữa phƣơng pháp và kỹ năng ứng với từng nhân viên khác

nhau, chƣa chỉ rõ ra đƣợc đâu là nhân viên nhiệt huyết và thiếu trách nhiệm, đâu là

nhân viên có kỹ năng cao, đâu là một nhân viên nào có phƣơng pháp làm việc hiệu

quả. Đối với tiêu chuẩn Mức độ sai phạm phát sinh, chỉ tới khi phát sinh sự cố, sai

phạm nghiêm trọng ảnh hƣởng đến tiến độ sản xuất mới đƣợc ghi chép vào báo cáo.

Mỗi khi phát sinh sự cố, ngƣời nhân viên trình bày lý do và cấp quản lý dựa theo đó

để nhận xét. Do đó kết quả báo cáo phụ thuộc nhiều vào nhận định của từng nhà

quản lý về mức độ nghiêm trọng của sai phạm và mối quan hệ với ngƣời nhân viên

đó.

Kết quả khảo sát cũng phản ánh phần nào thực trạng ấy khi số điểm trung

bình cho yếu tố tiêu chuẩn đánh giá chú trọng và phƣơng pháp và kỹ năng thực hiện

công việc chỉ ở mức 1.79. Độ lệch chuẩn 0.77 cho thấy mức thống nhất ý kiến giữa

các nhân viên khá cao.

Tiêu chuẩn đánh giá có chú trọng đánh giá phƣơng pháp và kỹ năng làm việc

Trung bình: 1.79

Độ lệch chuẩn: 0.77

0

3

15

51

45

Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thƣờng Không đồng ý Hoàn toàn không đồng ý

0

10

20

30

40

50

60

của anh/chị.

Hình 2.15: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 8 về tiêu chuẩn đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Nhìn chung ngoại trừ tiêu chuẩn về sai phạm phát sinh chƣa có thông số đo

lƣờng cụ thể, chủ yếu dựa vào các báo cáo ghi chép và nhận định của nhà quản lý

nhƣ tác giả đã phân tích ở trên nên còn mơ hồ, chƣa dễ dàng đo lƣờng chính xác

36

đƣợc. Các tiêu chuẩn đánh giá còn lại đều có thể đo lƣờng dựa trên các con số cụ

thể là khối lƣợng nguyên liệu đầu vào và đầu ra, thời gian. Do đó các tiêu chuẩn

này thỏa đƣợc tiêu chí SMART. Kết quả khảo sát cho thấy các nhân viên cũng

đồng tình với ý kiến này với điểm trung bình 3.78 điểm.

Tiêu chuẩn đánh giá dễ dàng đo lƣờng đƣợc.

15

65

28

6

0

Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thƣờng Không đồng ý Hoàn toàn không đồng ý

0

10

20

30

40

50

60

70

Trung bình: 3.78 Độ lệch chuẩn: 0.74

Hình 2.16: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 9 về tiêu chuẩn đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Nhận xét chung:

Các tiêu chuẩn đánh giá chƣa thực sự phản ánh đúng kết quả thực hiện của

nhân viên gắn với mục tiêu của khối sản xuất ở đầu kỳ cũng nhƣ trong bảng mô tả

công việc. Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn đánh giá đƣợc xây dựng trên 3 chỉ tiêu

chính là: Chỉ số về tiến độ sản xuất, Tỷ lệ sử dụng nguyên vật liệu tiêu hao so với

định mức, Mức độ sai phạm phát sinh cho thấy có đề cập đến cả về phƣơng pháp,

kỹ năng thực hiện công việc và kết quả công việc, nhƣng chƣa thực sự chú trọng và

đánh giá chi tiết. Nhìn chung, việc xây dựng lại các tiêu chuẩn đánh giá công việc

là một trong những vấn đề cấp bách cần phải giải quyết trong khuôn khổ đề tài này.

2.2.4. Phân tích hoạt động trao đổi thông tin trong quá trình đánh giá

Vào mỗi đầu kì, cấp quản lý sẽ phổ biến cho nhân viên cấp dƣới về kế hoạch

sản xuất trong kì và các tiêu chuẩn đánh giá: thời gian cần hoàn thành lô hàng, mức

tiêu hao nguyên vật liệu cho phép và các yêu cầu khác ứng với các lô hàng đặc biệt

nếu có. Tuy nhiên việc phổ biến đƣợc thực hiện tƣơng đối đơn giản và một chiều,

quản đốc xƣởng phổ biến cho các tổ trƣởng, các tổ trƣởng phổ biến lại cho nhân

viên trong tổ. Nhân viên sẽ dựa vào hồ sơ lô sản xuất mà tiến hành. Chỉ khi lô hàng

37

sản xuất có sự cố gì quan trọng, tổ trƣởng mới phải họp lại và trao đổi với nhân

viên trong tổ của mình, còn bình thƣờng ngƣời nhân viên cứ mặc định theo nhiệm

vụ đƣợc giao mà tiến hành. Tổ trƣởng không trao đổi gì thêm với nhân viên và

ngƣời nhân viên cũng không trình bày thắc mắc nếu có.

Kết quả khảo sát tại cho thấy chỉ có 21.9% nhân viên đồng ý, 49% có thái độ

trung lập và 29.1% nhân viên không đồng ý trong việc trao đổi thông tin thƣờng

xuyên về tiêu chuẩn đánh giá giữa các cấp quản lý và nhân viên.

Nhƣ vậy, việc trao đổi thông tin chỉ dừng lại ở mức chấp nhận đƣợc với

điểm trung bình 2.92 và độ lệch chuẩn tƣơng đối cao ở mức 1.01. Điều này còn cho

thấy hoạt động trao đổi tiêu chuẩn đánh giá đƣợc thực hiện không đồng đều giữa

các tổ, có những nhân viên ở tổ này hoàn toàn đồng ý rằng cấp quản lý thƣờng

xuyên trao đổi với họ và những nhân viên ở tổ khác thì ngƣợc lại.

Cấp quản lý thƣờng xuyên trao đổi với anh/chị về tiêu chuẩn đánh giá.

Hoàn toàn đồng ý

9

Đồng ý

16

Bình thƣờng

56

Không đồng ý

23

Hoàn toàn không đồng ý

10

60

0

10

20

30

40

50

Trung bình: 2.92 Độ lệch chuẩn: 1.01

Hình 2.17: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 10 về trao đổi thông tin

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Quá trình thu thập thông tin phục vụ cho việc đánh giá đƣợc thực hiện nhƣ

sau: mỗi ca, nhân viên chạy máy điền khối lƣợng bán thành phẩm nhận vào, cuối ca

đem cân và điền khối lƣợng thành phẩm và nguyên liệu đã sử dụng vào sổ theo dõi.

Sau khi sản xuất xong một lô hàng, tổ trƣởng có trách nhiệm kiểm tra và điền vào

hồ sơ lô các thông tin về khối lƣợng thành phẩm, bán thành phẩm cũng nhƣ nguyên

vật liệu đã sử dụng để sản xuất lô hàng đó. Quản đốc xƣởng theo dõi tiến độ hàng

tuần, khi phát sinh sai sót sẽ truy trong các hồ sơ này để xác định các đối tƣợng có

38

trách nhiệm. Theo quan điểm của tác giả nội dung của báo cáo trong hồ sơ lô chƣa

cung cấp đƣợc đủ thông tin để cấp quản lý đánh giá khi chỉ đƣợc ghi chép các

thông số về mức tiêu hao nguyên vật liệu sản xuất. Thông tin cũng không đƣợc thu

thập kịp thời vì đến cuối lô hàng, cấp quản lý mới kiểm tra và điền vào hồ sơ lô.

Cấp quản lý cũng không ghi nhận những điểm nổi bật của nhân viên trong quá trình

làm việc.

Nhận định này đƣợc thể hiện rõ hơn qua kết quả khảo sát, phần lớn nhân

viên không đồng ý với việc cấp quản lý có thu thập đầy đủ thông tin để đánh giá kết

quả thực hiện công việc của mình.

Cấp quản lý thu thập đƣợc đấy đủ thông tin để đánh giá kết quả làm việc của

anh/chị.

3

Hoàn toàn đồng ý

15

Đồng ý

46

Bình thƣờng

38

Không đồng ý

12

Hoàn toàn không đồng ý

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Trung bình: 2.64 Độ lệch chuẩn: 0.93

Hình 2.18: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 11 về trao đổi thông tin

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Ứng với mỗi lô hàng, quản đốc xƣởng sẽ phân chia khối lƣợng công việc

cho các tổ dựa trên kinh nghiệm về năng suất sản suất của các tổ trƣớc đó và nguồn

lực hiện tại của các tổ. Các tổ trƣởng sẽ phân bổ và đốc thúc nhân viên trong tổ của

mình để kịp tiến độ lô hàng, hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao. Tuy nhiên hoạt động

này chỉ dừng lại ở mức phân bổ thời gian, nguồn lực cho từng ca sản xuất mà chƣa

có sự đào tạo, hƣớng dẫn ngƣời nhân viên làm thế nào để có thể thực hiện một cách

tốt nhất các kế hoạch đề ra. Kết quả khảo sát cũng cho thấy phần lớn nhân viên

không đồng ý với việc cấp quản lý có đào tạo, hƣớng dẫn mình thực hiện các kế

hoạch đề ra ở đầu kỳ với điểm số trung bình chỉ đạt 2.36 điểm.

39

Cấp quản lý có đào tạo, hƣớng dẫn anh/chị thực hiện các kế hoạch đề ra ở đầu

kỳ để đảm bảo đạt tiêu chuẩn đánh giá.

Hoàn toàn đồng ý

0

Đồng ý

9

Bình thƣờng

38

Không đồng ý

52

Hoàn toàn không đồng ý

15

0

10

20

30

40

50

60

Trung bình: 2.36 Độ lệch chuẩn: 0.81

Hình 2.19: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 12 về trao đổi thông tin

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Theo quan sát của tác giả, trong quá trình làm việc cấp quản lý chƣa thƣờng

xuyên quan sát nhân viên làm việc, chỉ khi sai sót hay sự cố đã phát sinh tổ trƣởng

mới ghi vào hồ sơ, và sau đó quản đốc xƣởng mới truy ngƣợc lại hồ sơ này. Cấp

quản lý cũng không thƣờng xuyên hỗ trợ, đƣa ra những chỉ dẫn nhân viên trong quá

trình làm việc giúp nhân viên tránh những sai sót có thể xảy ra. Kết quả khảo sát

cũng cho thấy phần lớn nhân viên không cho rằng cấp quản lý chƣa thực sự hỗ trợ,

chỉ dẫn mình giải quyết những vấn đề trong quá trình làm việc với điểm số trung

bình thấp 2.33 và độ lệch chuẩn 0.86.

làm việc.

Cấp quản lý có hỗ trợ, chỉ dẫn anh/chị giải quyết những vấn đề trong quá trình

0

11

34

51

Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thƣờng Không đồng ý Hoàn toàn không đồng ý

18

0

10

30

40

50

60

20

Trung bình: 2.33 Độ lệch chuẩn: 0.86

Hình 2.20: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 13 về trao đổi thông tin

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

40

Cuối mỗi ca sản xuất, tổ trƣởng kiểm tra sổ theo dõi và điền vào hồ sơ lô.

Cuối mỗi tuần, quản đốc xƣởng sẽ kiểm tra. Thông thƣờng khi lô sản xuất đạt tiêu

chuẩn, cấp quản lý không đƣa ra phản hồi gì. Chỉ khi có sự cố phát sinh mới truy

ngƣợc lại nguyên nhân và phản hồi cho nhân viên. Việc phản hồi cũng chỉ dừng ở

mức thông báo ghi nhận sai phạm nếu có, mà chƣa đƣa ra những phƣơng hƣớng chỉ

dẫn để tránh phát sinh sai phạm, sự cố trong những ca sản xuất sau. Ngoài ra cấp

quản lý cũng chƣa có những phản hồi tích cực khi nhân viên hoàn thành tốt nhiệm

vụ đƣợc giao. Thực tế khảo sát cũng cho thấy phần lớn nhân viên cho rằng cấp

quản lý chƣa thƣờng xuyên phản hồi sau quá trình thực hiện công việc với 45 ngƣời

có ý kiến trung lập và 50 ngƣời không đồng tình.

Cấp quản lý thƣờng xuyên phản hồi sau quá trình làm việc.

Trung bình: 2.63 Độ lệch chuẩn: 0.88

Hình 2.21: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 14 về trao đổi thông tin

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Nhận xét chung:

Hoạt động trao đổi thông tin trong quá trình đánh giá đƣợc đánh giá chƣa

hiệu quả. Ngay cả trƣớc khi đánh giá, trong khi đánh giá và sau khi đánh giá, các

thông tin chỉ mang tính chất trao đổi cơ bản và chƣa thực sự tƣơng tác và đem lại

lợi ích cao cho quá trình đánh giá. Một khi thông tin chƣa đầy đủ, chính xác và kịp

thời, mọi kết quả đánh giá sẽ có độ tin cậy không cao. Do đó, công ty CDTW25 cần

cải thiện hoạt động trao đổi thông tin tích cực hơn.

41

2.2.5. Phân tích phương pháp đánh giá

Để công tác đánh giá đánh giá đƣợc hiệu quả, cấp quản lý cần phải áp dụng

đƣợc những ƣu điểm của phƣơng pháp đánh giá theo mục tiêu MBO và phƣơng

pháp đánh giá “thông tin phản hồi 360 độ“.

Hiện tại khối sản xuất sử dụng đánh giá theo phƣơng pháp bảng điểm, dựa

trên các tiêu chuẩn đã đề ra và việc ghi chép, báo cáo hàng kỳ để phân loại. Ngƣời

đánh giá là cấp trên trực tiếp của nhân viên. Thang điểm đƣợc sử dụng cho việc

đánh giá là thang điểm A,B,C. Nhân viên sẽ đƣợc phân loại vào cuối kỳ đánh giá

tháng, và căn cứ vào đó để xếp loại A,B,C cho kỳ đánh giá năm:

- Loại A: Quản lý đánh giá hoàn thành tốt công việc đƣợc giao.

- Loại B: Quản lý nhận thấy chƣa hoàn thành tốt công việc, mắc sai phạm

trong công việc.

- Loại C: tƣơng tự loại B nhƣng sai phạm nghiêm trọng hơn.

Nếu suốt 12 tháng đều đƣợc xếp loại A thì cuối năm sẽ đƣợc xếp loại A. Nếu

trong năm có 1 tháng loại B thì trong buổi họp sẽ xem xét sai phạm của nhân viên,

nếu đánh giá nặng sẽ hạ B toàn năm, nếu sai phạm nhẹ thì vẫn cho A. Nếu nhân

viên có hơn 2 tháng B hay có tháng C thì sẽ bị hạ toàn năm xuống B hoặc C tùy

theo nhận định của cấp quản lý.

Đối với các tổ đƣợc xét đạt yêu cầu khi hoàn thành đủ chỉ tiêu, không có sai

phạm trong hoạt động, xét không đạt cho trƣờng hợp ngƣợc lại. Tổ hoàn thành tốt

công việc trong suốt 12 tháng, có thành tích mà ban lãnh đạo đánh giá là nổi trội sẽ

đƣợc bầu làm tổ lao động xuất sắc. Các tổ còn lại là tổ lao động tiên tiến.

Phƣơng pháp đánh giá hiện tại của khối sản xuất có dựa trên các tiêu chuẩn

đề ra ở đầu kì, tuy nhiên do các tiêu chuẩn này chƣa đo lƣờng đƣợc đầy đủ mục tiêu

của phòng theo phân tích và khảo sát ở phần trên của tác giả, cho nên phƣơng pháp

đánh giá hiện tại cũng chƣa cho thấy đƣợc phối hợp của lãnh đạo và nhân viên để

hoàn thành mục tiêu đề ra. Cuối kì đánh giá, cấp quản lý cũng chỉ thảo luận với

nhân viên về các sai phạm ảnh hƣởng đến việc xếp loại A,B,C mà chƣa thảo luận

sâu về mục tiêu đã giao ở đầu kì và xem xét các tiến bộ đã đạt đƣợc. Nhân định này

42

đƣợc thể hiện rõ hơn qua kết quả khảo sát, phần lớn nhân viên không cho rằng cấp

phƣơng pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đánh giá mức độ hoàn thành

mục tiêu ở đầu kỳ với điểm số trung bình thấp 2.68 và độ lệch chuẩn cao 1.01 cho

thấy có sự khác nhau trong ý kiến của các nhân viên ở các tổ khác nhau.

Phƣơng pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đánh giá mức độ hoàn

thành mục tiêu ở đầu kỳ.

6

14

45

36

Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thƣờng Không đồng ý Hoàn toàn không đồng ý

13

0

10

20

30

40

50

Trung bình: 2.68 Độ lệch chuẩn: 1.01

Hình 2.22: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 15 về phƣơng pháp đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Đối với phƣơng pháp hiện tại đang áp dụng ở khối sản xuất, cấp trên trực

tiếp sẽ là ngƣời đánh giá nhân viên. Ngƣời nhân viên chỉ điền vào sổ theo dõi cho

cấp trên kiểm tra chứ chƣa đƣợc quyền tự đánh giá, đồng thời ngƣời nhân viên cũng

chƣa đƣợc quyền đánh giá các đồng nghiệp hoặc để đồng nghiệp đánh giá mình. Do

đặc thù khối sản xuất công ty dƣợc, nhân viên không tiếp xúc trực tiếp với khách

hàng nên phòng cũng chƣa lấy ý kiến đánh giá từ khách hàng. Từ đó tác giả nhận

thấy khối sản xuất chƣa áp dụng đƣợc phƣơng pháp đánh giá “thông tin phản hồi 360o“ chỉ mới đánh giá 1 phía từ cấp quản lý mà chƣa để các bên khác bao gồm

đồng nghiệp, khách hàng và chính bản thân ngƣời nhân viên đánh giá. Điều này

đƣợc thể hiện rõ qua kết quả tác giả khảo sát ở hình 2.19, đại đa số nhân viên đồng

ý rằng phƣơng pháp đánh giá hiện tại chủ yếu dựa trên đánh giá của cấp quản lý với

điểm trung bình 4.09 điểm. Đa số nhân viên không đồng tình với các phát biểu còn

lại nhƣ phƣơng pháp đánh giá công ty áp dụng có để nhân viên tự đánh giá, đồng

nghiệp đánh giá và khách hàng đánh giá với số điểm đồng ý rất thấp.

43

Phƣơng pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đến việc cấp quản lý trực

tiêp tham gia đánh giá.

Hoàn toàn đồng ý

31

Đồng ý

62

Bình thƣờng

21

Không đồng ý

0

Hoàn toàn không đồng ý

0

0

10

20

30

40

50

60

70

Trung bình: 4.09 Độ lệch chuẩn: 0.67

Phƣơng pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đến việc anh/chị tự đánh

giá.

Hoàn toàn đồng ý

0

Đồng ý

2

Bình thƣờng

23

Không đồng ý

58

Hoàn toàn không đồng ý

31

0

10

20

30

40

50

60

70

Trung bình: 1.96 Độ lệch chuẩn: 0.74

tham gia đánh giá.

Phƣơng pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đến việc đồng nghiệp

Hoàn toàn đồng ý

0

Đồng ý

5

Bình thƣờng

20

Không đồng ý

61

Hoàn toàn không đồng ý

28

0

10

20

30

40

50

60

70

Trung bình: 1.82 Độ lệch chuẩn: 0.76

44

Tiêu chí: Phƣơng pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đến việc khách

hàng tham gia đánh giá

Hoàn toàn đồng ý

0

Đồng ý

0

Bình thƣờng

12

Không đồng ý

64

Hoàn toàn không đồng ý

38

0

10

20

30

40

50

60

70

Trung bình: 1.77 Độ lệch chuẩn: 0.62

Hình 2.23: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 16- 19 về phƣơng pháp đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Nhận xét chung:

Phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện nay

chƣa toàn diện khi chƣa thực sự quản lý theo mục tiêu MBO và đối tƣợng đánh giá

chỉ dừng lại ở cấp quản lý. Các đối tƣợng đánh giá khác nhƣ bản thân nhân viên tự

đánh giá, đồng nghiệp đánh giá chƣa thực sự đƣợc quan tâm. Một số khía cạnh

trong quá trình làm việc chỉ có thể đƣợc đánh giá tốt khi có đƣợc thông tin đánh giá

của các nhân viên trong công ty nhƣ chỉ số quan hệ làm việc. Đó cũng chính là lý

do để công ty CDTW 25 cần cải thiện các phƣơng pháp đánh giá hiện nay.

2.2.6. Phân tích kỹ năng của người đánh giá

Hiện tại ngƣời chịu trách nhiệm đánh giá là các tổ trƣởng, quản đốc xƣởng,

đây là những ngƣời có trình độ chuyên môn cao và có thâm niên lâu năm. Tuy

nhiên đa phần cấp quản lý xuất thân từ lĩnh vực kỹ thuật, chƣa qua đào tạo bài bản

về quản trị mà tích lũy từ kinh nghiệm thực tế. Do đó phần nào chƣa đánh giá theo

góc nhìn của nhà quản trị, thiên về các thông số quá trình hơn là mục tiêu . Bên

cạnh đó, khối sản xuất cũng chƣa có chƣơng trình đào tạo về kỹ năng đánh giá cho

cấp quản lý, chƣa có các khóa học về quản trị mục tiêu, quản trị rủi ro… cho các vị

trí quản lý tƣơng ứng. Kết quả khảo sát cũng cho thấy mức độ đồng ý của nhân viên

45

khá khác nhau về việc cấp quản lý đƣợc đào tạo về kỹ năng đánh giá và có tới 58

nhân viên không đồng ý về phát biểu này.

Cấp quản lý đƣợc đào tạo về kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc.

4

14

38

43

Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thƣờng Không đồng ý Hoàn toàn không đồng ý

15

0

10

20

30

40

50

Trung bình: 2.55 Độ lệch chuẩn: 0.98

Hình 2.24: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 20 về kỹ năng đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Khi đánh giá, cấp quản lý dựa trên các báo cáo nhƣ sổ theo dõi và hồ sơ lô.

Sổ theo dõi đƣợc nhân viên ghi chép hằng ngày, tổ trƣởng sẽ kiểm tra và điền vào

hồ sơ lô. Điều này cho thấy việc thu thập thông tin của cấp quản lý tƣơng đối

thƣờng xuyên và có lƣu tài liệu cụ thể để truy ngƣợc lại khi cần thiết. Tuy nhiên

nhƣ tác giả đã phân tích ở phần trên, với các tiêu chí hiện tại phòng đang áp dụng

chƣa cung cấp thông tin đầy đủ và toàn diện để cấp quản lý có thể đánh giá đƣợc

chính xác hơn nhân viên của mình. Đồng thời khi nhân viên mắc sai phạm, cấp

quản lý lại truy ngƣợc hồ sơ và chủ yếu dựa trên giải thích lại của ngƣời nhân viên

này dễn đến việc thông tin thu thập thiếu chính xác và kịp thời, và bị chi phối bởi

cảm tính, mối quan hệ giữa cấp quản lý và ngƣời nhân viên. Thực tế khảo sát cho

thấy tuy điểm trung bình đạt 3.34 nhƣng mức độ đồng ý của nhân viên khá khác

nhau trong phát biểu này và có 47 nhân viên giữ ý kiến trung lập. Điều này cho

thấy những thông tin mà cấp quản lý đang thu thập là chƣa đủ cho việc đánh giá.

46

Cấp quản lý không có đủ thông tin cần thiết để đánh giá kết quả thực hiện

công việc của anh/chị.

Hoàn toàn đồng ý

12

Đồng ý

37

Bình thƣờng

47

Không đồng ý

14

Hoàn toàn không đồng ý

4

0

10

20

30

40

50

Trung bình: 3.34 Độ lệch chuẩn: 0.95

Hình 2.25: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 21 về kỹ năng đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Công tác đánh giá hiện tại dựa trên các tiêu chuẩn đã đề ra và đƣợc đo đạc

ghi chép bằng con số cụ để so sánh với định mức nên có tính khách quan. Ngoại trừ

tiêu chuẩn về Mức độ sai phạm phát sinh, các tiêu chuẩn đang sử dụng dễ dàng đo

lƣờng bằng các chỉ số sản xuất, ít chịu sự cảm tính về đánh giá, do đó làm cho việc

đánh giá của cấp quản lý khi dựa trên các thông số cụ thể này mang tính khách

quan. Thực tế khảo sát cho thấy phần lớn nhân viên cho rằng cấp quản lý không

mắc các lỗi khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình. Chỉ có 4 nhân viên

cho rằng cấp quản lý của họ có mắc các lỗi trong quá trình đánh giá. Số điểm trung

bình đạt 3.63 điểm. Điều này cho thấy nhân viên có sự tin tƣởng cao về kết quả.

Tuy nhiên cũng cần phải bàn đến việc có đến 92% nhân viên đƣợc đánh giá loại A.

Nhƣ vậy, với kết quả tích cực và thỏa mãn đƣợc hầu hết mong muốn của nhân viên

nên các nhân viên đồng ý rằng cấp quản lý không mắc lỗi khi đánh giá. Ngoài ra

trong 92% nhân viên loại A này có thực sự đƣợc phản ánh đúng và phân loại tốt

hay chƣa cũng là điểm cần phải xem xét lại.

47

Cấp quản lý không mắc các lỗi trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện công

việc của anh/chị.

Hoàn toàn đồng ý

11

Đồng ý

54

Bình thƣờng

45

Không đồng ý

4

Hoàn toàn không đồng ý

0

0

10

20

30

40

50

60

Trung bình: 3.63 Độ lệch chuẩn: 0.71

Hình 2.26: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 22 về kỹ năng đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Nhƣ tác giả đã phân tích ở phần trên, thông thƣờng cấp quản lý sẽ phân loại

A cho nhân viên, trừ khi sai phạm nghiêm trọng mới phân loại thấp hơn. Đồng thời

khi nhân viên mắc sai phạm, cấp quản lý lại phản hồi dựa trên giải thích lại của

ngƣời nhân viên này. Điều này cho thấy hoạt động phản hồi tuy có tính tích cực

nhƣng khá dễ dãi, các kết quả chỉ mang tính báo cáo giải thích hơn là mang tính

xây dựng, cải thiện. Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên đánh giá việc cấp quản lý

phản hồi về kết quả có tính xây dựng ở mức điểm trung bình 3.54 điểm.

Cấp quản lý phản hồi về kết quả đánh giá có tính xây dựng.

Trung bình: 3.54 .Độ lệch chuẩn: 0.95

Hình 2.27: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 23 về kỹ năng đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

48

Nhận xét chung

Nhìn chung, kỹ năng đánh giá của cấp quản lý đƣợc đánh giá ở mức chấp

nhận đƣợc. Từ trình độ chuyên môn, hoạt động thu thập thông tin, những sai sót

trong quá trình đánh giá đến những phản hồi mang tính chất xây dựng sau khi đánh

giá đều đƣợc các nhân viên ghi nhận. Tuy mức điểm trung bình không cao nhƣng

cũng cho thấy đƣợc khả năng nhất định về kỹ năng đánh giá của cấp quản lý.

2.2.7. Phân tích việc phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên

Cuối kỳ, để đánh giá hoạt động sản xuất của các phòng ban, trƣởng phòng tổ

chức hành chính sẽ đọc báo cáo về hoàn thành công việc của nhân viên các tổ, nêu

rõ các trƣờng hợp không đƣợc loại A cũng nhƣ các nguyên nhân khiến nhân viên bị

hạ bậc. Ban lãnh đạo xem xét các trƣờng hợp bị hạ bậc, đánh giá lại mức độ nghiêm

trọng của sai phạm để ra quyết định giữ nguyên hay thay đổi kết quả đánh giá nhân

viên. Sau khi có kết quả đánh giá, cấp quản lý sẽ công bố kết quả đánh giá cho nhân

viên. Kết quả khảo sát cũng cho thấy phần lớn nhân viên đồng tình rằng cấp quản lý

có thông báo và giải thích kết quả đánh giá cho mình với điểm trung bình cao 4.01

và độ lệch chuẩn 0.64.

Cấp quản lý có thông báo và giải thích kết quả đánh giá cho anh/chị.

Trung bình: 4.10 Độ lệch chuẩn: 0.64

Hình 2.28: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 24 về phản hồi kết quả đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Sau khi công bố cấp quản lý sẽ công bố kết quả đánh giá. Ngƣời nhân viên

nếu có thắc mắc sẽ trình bày và đƣợc cấp quản lý giải đáp. Nhƣ tác giả phân tích ở

phần trên, thông thƣờng đại đa số nhân viên đều đƣợc đánh giá xếp loại A, 1 số ít

nhân viên đƣợc xếp loại thấp hơn đã trao đổi với cấp quản lý trƣớc đó về các sai

49

phạm nên phần lớn nhân viên không có thắc mắc gì. Kết quả khảo sát cho thấy

phần lớn nhân viên đồng ý rằng họ đƣợc thắc mắc sau khi nhận đƣợc kết quả đánh

giá với điểm số trung bình cao 3.74 điểm.

Anh/chị đƣợc thắc mắc sau khi nhận đƣợc kết quả đánh giá.

18

51

42

3

Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thƣờng Không đồng ý Hoàn toàn không đồng ý

0

0

10

20

30

40

50

60

Trung bình: 3.74 Độ lệch chuẩn: 0.75

Hình 2.29: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 25 về phản hồi kết quả đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Khi truy cứu sai phạm phát sinh, cấp quản lý sẽ lắng nghe ngƣời nhân viên

trình bày lí do của mình và từ đó đối chiếu ghi vào báo cáo. Nhƣ tác giả phân tích ở

trên, vì kết quả đánh giá tƣơng đối dễ dãi nên đa phần nhân viên không có thắc mắc

gì. Điều này làm cho cấp quản lý không khuyến khích ngƣời nhân viên trình bày

các khó khăn trong công việc của mình vì đa phần đều đƣợc xếp loại tốt, còn những

nhân viên sai phạm đã trình bày vấn đề trƣớc đó. Các nhân viên có thể trình bày các

khó khăn nếu có ngay tại vị trí làm việc hoặc trình bày riêng với cấp quản lý trong

phòng họp. Thực tế khảo sát cho thấy chỉ có 16 nhân viên cho rằng các cấp quản lý

có khuyến khích và lắng nghe các nhân viên trình bày những khó khăn trong công

việc. Phần lớn giữ thái độ trung lập và 19 ngƣời tỏ thái độ không đồng ý về yếu tố

này. Với điểm số trung bình 3.01, hoạt động này chƣa thực sự tốt nhƣng cũng

không quá yếu. Nhƣ vậy, các cấp quản lý cần tăng cƣờng hoạt động lắng nghe, chia

sẻ khó khăn trong công việc để hƣớng dẫn nhân viên vƣợt qua khó khăn.

50

Cấp quản lý khuyến khích và lắng nghe anh/chị trình bày các khó khăn trong công việc. Trung bình: 3.01 Độ lệch chuẩn: 0.64

Hình 2.30: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 26 về phản hồi kết quả đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Sau khi thông báo và giải thích kết quả đánh giá đến nhân viên. Quản đốc

xƣởng sẽ nhắc nhở những tổ thƣờng xuyên để trễ tiến độ hoặc để xảy ra sai sót. Tuy

nhiên chỉ dừng lại ở mức nhắc nhở chứ chƣa chỉ ra đƣợc những mặt tốt cần phát

huy, những hạn chế cần khắc phục của nhân viên trong tổ. Điều này cũng thể lí giải

là do ảnh hƣởng của kết quả đánh giá đa phần đều đạt loại tốt, dẫn đến việc cấp

quản lý không thấy đƣợc những điểm hạn chế để chỉ cho nhân viên hƣớng khắc

phục. Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên cũng giữ ý kiến trung lập trong việc

quản lý có có chỉ ra các hạn chế trong công việc của mình với điểm số trung bình

3.18 điểm và độ lệch chuẩn 0.74.

Trung bình: 3.18

Độ lệch chuẩn: 0.74

Cấp quản lý có chỉ ra các hạn chế trong công việc của anh/chị.

Hình 2.31: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 27 về phản hồi kết quả đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

51

Về việc đề xuất hƣớng cải thiện cho nhân viên sau khi đánh giá. Cũng nhƣ

tác giả đã phân tích ở trên, nhìn chung đa phần kết quả đánh giá đều đạt nên cấp

quản lý chƣa thấy có đề xuất hay tƣ vấn các khóa đào tạo, bồi dƣỡng để cải thiện và

thực hiện phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Đa phần sự cố phát sinh đƣợc thể

hiện trong báo cáo là do trang thiết bị sản xuất, nếu thiết bị khó sửa chữa và sự cố

ảnh hƣởng nghiêm trọng đến tiến độ sản xuất, cấp quản lý sẽ đề xuất với ban lãnh

đạo phòng đầu tƣ trang thiết bị mới để cải thiện năng suất làm việc cho nhân viên.

Thực tế khảo sát cho thấy nhân viên giữ ý kiến trung lập trong việc quản lý có đề

xuất hƣớng cải thiện cho mình với điểm số trung bình 3.04 điểm.

Cấp quản lý có đề xuất hƣớng cải thiện cho anh/chị sau khi đánh giá.

Trung bình: 3.04 Độ lệch chuẩn: 0.91

Hình 2.32: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 28 về phản hồi kết quả đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Nhận xét chung:

Cấp quản lý tuy có trao đổi và thống nhất với nhân viên về kết quả đánh giá

khi phản hồi nhƣng chƣa ghi nhận những mặt tích cực trong công việc của nhân

viên và đề nghị họ phát huy. Do kết quả đánh giá phần đông là tốt nên việc khuyến

khích và lắng nghe nhân viên trình bày các khó khăn trong công việc, chỉ ra các hạn

chế cũng nhƣ đề xuất hƣớng cải thiện tuy có nhƣng chƣa thực sự hiệu quả.

2.2.8. Phân tích việc sử dụng kết quả đánh giá

Hiện nay khối sản xuất sử dụng kết quả đánh giá để đánh giá các hoạt động

của phòng, đề xuất chỉ tiêu, phƣơng hƣớng hoạt động trong thời gian tiếp theo, xếp

52

loại nhân viên và bầu chọn chiến sĩ thi đua. Từ đó xét lƣơng, thƣởng và các hoạt

động hỗ trợ khác

Về tiêu chí: kết quả đánh giá làm căn cứ để xét lƣơng của nhân viên:

Ngoài mức lƣơng cố định, hàng tháng các nhân viên đƣợc xét lƣơng hiệu

quả dựa trên xếp loại đánh giá tháng của mình: loại A: hƣởng 100% lƣơng, loại B:

90% lƣơng, loại C: 80% lƣơng. Kết quả khảo sát tại cũng cho thấy phần lớn nhân

viên đồng ý rằng kết quả đánh giá đƣợc sử dụng làm căn cứ để xét lƣơng cho mình

với 106 ngƣời đồng tình.

Kết quả đánh giá làm căn cứ để xét lƣơng hiệu quả của anh/chị.

Trung bình: 4.21 Độ lệch chuẩn: 0.56

Hình 2.33: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 29 về sử dụng kết quả đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện).

Hàng năm nhân viên đƣợc xét thƣởng dựa trên xếp loại đánh giá cả năm của

mình: nhân viên loại A đƣợc 100% thƣởng cuối năm, loại B đƣợc 90%, loại C đƣợc

80%.

Đối với cả phòng ban, phòng ban hoàn thành tốt công việc trong suốt 12

tháng, có thành tích mà ban lãnh đạo đánh giá là nổi trội sẽ đƣợc bầu làm tổ lao

động xuất sắc. Các phòng ban còn lại là tổ lao động tiên tiến.

Phòng ban đƣợc lao động xuất sắc, mỗi nhân viên đƣợc thƣởng thêm 1 triệu

đồng, phòng ban đƣợc lao động tiên tiến thì nhân viên đƣợc thêm 750 nghìn đồng.

Đối với danh hiệu chiến sĩ thi đua, mỗi phòng ban bầu ra ứng viên có kết quả

đánh giá tốt, tổng giám đốc và các phó giám đốc sẽ lần lƣợt cho ý kiến về từng ứng

viên, sau đó thống nhất chọn chiến sĩ thi đua.

53

Chiến sĩ thi đua đƣợc thƣởng thêm 1 triệu đồng.

Thực tế khảo sát cũng cho thấy phần lớn nhân viên đồng ý rằng kết quả đánh

giá đƣợc sử dụng làm căn cứ để xét thƣởng cho mình với 90% ngƣời đồng tình.

Kết quả đánh giá làm căn cứ để xét thƣởng cho anh/chị.

Trung bình: 4.20 Độ lệch chuẩn: 0.61

Hình 2.34: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 30 về sử dụng kết quả đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Cấp quản lý sẽ dựa trên nhận định bản thân và kết quả đánh giá của nhân

viên để lựa chọn và đề bạt với ban lãnh đạo, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.

Thực tế cho thấy vì đa phần nhân viên đều đƣợc đánh giá kết quả tốt nên việc lựa

chọn nhân viên để đề bạt phụ thuộc chủ yếu vào nhận định chủ quan của cấp quản

lý. Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên có đồng ý rằng kết quả đánh giá đƣợc sử

dụng làm căn cứ để đề bạt cho mình nhƣng mức độ đồng ý chƣa cao và khá khác

nhau khi có nhân viên này hoàn toàn đồng ý và nhân viên khác thì ngƣợc lại.

Kết quả đánh giá làm cơ sở để đề bạt, thăng tiến cho anh/chị.

Trung bình: 3.14 Độ lệch chuẩn: 0.91

Hình 2.35: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 31 về sử dụng kết quả đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

54

Về việc xây dựng chƣơng trình đào tạo cho nhân viên, theo nhƣ phân tích ở

phần trên của tác giả vì đa phần nhân viên đều đƣợc đánh giá kết quả tốt nên việc

sử dụng kết quả đánh giá làm căn cứ để xây dựng chƣơng trình đào tạo cho nhân

viên chƣa thiết thực. Hiện tại khối sản xuất đã có xây dựng các chƣơng trình đào

tạo riêng biệt cho nhân viên ứng với các tổ sản xuất khác nhau. Tuy nhiên đa phần

các chƣơng trình này chủ yếu dành cho nhân viên mới vào, chƣa có kinh nghiệm,

hoặc tay nghề thấp. Chƣa có các chƣơng trình đào tạo chuyên nghiệp cho những

nhân viên trình độ cao. Kết quả khảo sát cũng cho thấy nhân viên chƣa đồng ý rằng

kết quả đánh giá làm căn cứ để xây dựng chƣơng trình đào tạo cho mình với 55

ngƣời không đồng tình.

Kết quả đánh giá làm căn cứ để xây dựng chƣơng trình đào tạo cho anh/chị.

0

14

45

36

Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thƣờng Không đồng ý Hoàn toàn không đồng ý

19

20

0

10

30

40

50

Trung bình: 2.47 Độ lệch chuẩn: 0.91

Hình 2.36: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 32 về sử dụng kết quả đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Về việc sử dụng kết quả đánh giá làm căn cứ để phân công lại công việc cho

nhân viên. Hiện tại khối sản xuất chỉ sử dụng kết quả đánh giá để xét lƣơng, thƣởng

mà chƣa làm căn cứ để phân công lại công việc cho nhân viên, giúp nhân viên định

hƣớng nghề nghiệp phù hợp với sở trƣờng của mình. Khối sản xuất cũng chƣa có

quy định hay hƣớng dẫn về việc sử dụng kết quả đánh giá làm cơ sở để quy hoạch

phát triển cán bộ. Điều này cũng có thể lý giải do các tiêu chuẩn chƣa đầy đủ, đánh

giá đa phần đều đƣợc xếp loại tốt khiến cho cán bộ quản lý chƣa nhận ra điểm

mạnh, yếu thực sự của nhân viên để phân công lại công việc. Thực tế khảo sát cũng

cho thấy phần lớn nhân viên cho rằng kết quả đánh giá chƣa đƣợc sử dụng làm căn

55

cứ để để phân công lại công việc cho mình khi có tới 59 nhân viên không đồng ý

với phát biểu này.

Kết quả đánh giá làm căn cứ để phân công lại công việc của anh/chị.

Hoàn toàn đồng ý

0

Đồng ý

13

Bình thƣờng

42

Không đồng ý

34

Hoàn toàn không đồng ý

25

0

10

20

30

40

50

Trung bình: 2.24 Độ lệch chuẩn: 0..97

Hình 2.37: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 33 về sử dụng kết quả đánh giá

(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)

Nhận xét chung:

Kết quả đánh giá đã kết nối với hệ thống trả lƣơng đƣợc sử dụng làm cơ sở

để trả lƣơng hiệu quả cho nhân viên, đồng thời làm căn cứ xét danh hiệu thi đua

cũng nhƣ đề bạt nhân viên. Tuy nhiên kết quả đánh giá chƣa đƣợc chú trọng trong

việc làm căn cứ để xây dựng chƣơng trình đào tạo hay phân công lại công việc cho

nhân viên, góp phần sử dụng hiệu quả hơn nguồn nhân lực, cải thiện năng suất sản

xuất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm.

2.3. Tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu về hệ thống đánh giá kết quả thực

hiện công việc của công ty

2.3.1. Những điểm mạnh

- Về quy trình đánh giá: Công ty đã xây dựng đƣợc quy trình đánh giá năng

lực bằng văn bản với tƣơng đối đầy đủ các bƣớc cần thiết và phổ biến rộng rãi cho

nhân viên. Cấp quản lý đã thực hiện định kỳ việc đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên.

- Về tiêu chuẩn đánh giá: Tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc có

đƣợc xây dựng dựa trên mục tiêu sản xuất, có chú trọng đo lƣờng kết quả thực hiện

56

công việc của nhân viên. Các tiêu chuẩn đánh giá công ty đƣa ra nhìn chung cụ thể

và đo lƣờng đƣợc.

- Về việc trao đổi thông tin giữa cấp quản lý và nhân viên: Cấp quản lý có

phổ biến kế hoạch công việc cho nhân viên ở đầu kỳ, giao cho nhân viên những chỉ

tiêu công việc cụ thể, trao đổi để thống nhất với nhân viên về những chỉ tiêu này.

- Về thu thập thông tin: Cấp quản lý có theo dõi và ghi nhận các kết quả thực

hiện công việc của nhân viên, cho lƣu giữ minh chứng về kết quả làm việc của nhân

viên để phục vụ cho việc đánh giá.

- Về phương pháp và kỹ năng của người đánh giá: Cấp quản lý trực tiếp

đóng vai trò chính trong đánh giá năng lực nhân viên và khuyến khích nhân viên tự

đánh giá.

- Về sử dụng kết quả đánh giá: Kết quả đánh giá đã kết nối với hệ thống trả

lƣơng đƣợc sử dụng làm cơ sở để trả lƣơng hiệu quả và xét thƣởng cho nhân viên.

Đồng thời làm căn cứ xét danh hiệu thi đua cũng nhƣ đề bạt nhân viên.

2.3.2. Những điểm yếu

- Về tiêu chuẩn đánh giá: Tiêu chuẩn đánh giá chƣa gắn kết với các nhiệm vụ

công việc của từng tổ, chƣa chú trọng đo lƣờng hành vi trong công việc bao gồm

phƣơng pháp và kỹ năng của nhân viên, đồng thời cũng chƣa liên kết đƣợc mục tiêu

đề ra.

- Về trao đổi thông tin: Mối quan hệ giữa cấp quản lý và nhân viên chƣa thật

sự chặt chẽ, cấp quản lý chƣa thu thập đầy đủ thông tin để đánh giá cũng nhƣ chƣa

đào tạo, hƣớng dẫn nhân viên thực hiện các kế hoạch đề ra ở đầu kỳ. Ngoài ra cấp

quản lý cũng chƣa thƣờng xuyên đƣa ra những phản hồi chỉ dẫn trong và sau quá

trình làm việc.

- Về phương pháp và kỹ năng của người đánh giá: Phƣơng pháp đánh giá

hiện tại chƣa quan tâm đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu ở đầu kỳ. Cấp quản lý

cũng chƣa thực hiện lấy ý kiến của chính nhân viên, đồng nghiệp và khách hàng để

đánh giá kết quả thực hiện công việc. Ngoài ra công ty cũng chƣa có các chƣơng

trình đào tạo về kỹ năng đánh giá cho cấp quản lý.

57

- Về việc phản hồi kết quả thực hiện công việc:

Cấp quản lý chƣa chỉ ra các hạn chế trong công việc cho nhân viên khi phản

hồi cũng nhƣ chƣa đề xuất hƣớng cải thiện cần thiết giúp ngƣời nhân viên phát triển

bản thân.

Về sử dụng kết quả đánh giá: Kết quả đánh giá chƣa đƣợc sử dụng làm căn

cứ xây dựng các chƣơng trình đào tạo phù hợp. Kết quả đánh giá cũng chƣa đƣợc

sử dụng làm căn cứ để phân công lại công việc cho nhân viên, góp phần sử dụng

hiệu quả hơn nguồn nhân lực, cải thiện năng suất sản xuất, nâng cao chất lƣợng sản

phẩm.

Tóm tắt chƣơng 2

Trong chƣơng 2, tác giả đã trình bày khái quát về công ty, quá trình hình

thành và phát triển cũng nhƣ tình hình hoạt động kinh doanh, tình hình đánh giá kết

quả thực hiện công việc của khối sản xuất công ty trong giai đoạn 2012-2014 để

giúp ngƣời đọc có cái nhìn tổng quan về hoạt động này. Tiếp theo, tác giả đi sâu

phân tích thực trạng của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của khối

sản xuất trong thời gian vừa qua bằng việc thực hiện khảo sát lấy ý kiến của nhân

viên dựa trên các tiêu chí đã đề ra về: quy trình đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, việc

trao đổi thông tin giữa cấp quản lý và nhân viên, phƣơng pháp đánh giá, kỹ năng

của ngƣời đánh giá, việc phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên và sử dụng kết

quả này ra sao. Từ những phân tích này, tác giả đã chỉ ra và hệ thống lại những mặt

mạnh và mặt yếu của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại khối sản

xuất công ty, làm cơ sở để tác giả đƣa ra các giải pháp nhằm phát huy những mặt

mạnh và hoàn thiện những mặt yếu của hoạt động này cho khối sản xuất công ty

trong giai đoạn tiếp theo ở chƣơng 3.

58

CHƢƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI KHỐI SẢN XUẤT

CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM TRUNG ƢƠNG 25

TỪ NAY ĐẾN NĂM 2019

3.1. Các mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn tới

3.1.1. Các mục tiêu phát triển của công ty

Trong bối cảnh còn nhiều khó khăn nhƣ việc đăng ký sản phẩm thực hiện

theo Thông tƣ số44/2014/TT-BYT với việc quy định về quy trình, thủ tục đăng ký

khắt khe, thời gian chờ đƣợc cấp rất lâu; hệ thống nhà xƣởng , máy móc, thiết bị

phục vụ sản xuất của công ty đa số cũ kỹ cần thay thế; các chi phí đầu vào

tăng…Để duy trì tính ổn định bền vững của Công ty, trên cơ sở các nguồn lực sẵn

có và kết quả đạt đƣợc năm 2014. Hội đồng quản trị Công ty Cổ phần Dƣợc phẩm

TW25 xây dựng kế hoạch năm 2015 với những mục tiêu và nhiệm vụ cụ thẻ nhƣ

sau:

Về kinh doanh bán hàng:

Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng, bán hàng linh động, phù hợp

nhằm củng cố và mở rộng thị trƣờng, thị phần; đào tạo và phát triển đội ngũ trình

dƣợc viên chuyên nghiệp, xây dựng và phát triển kênh phân phối qua website…

Tiếp tục tham gia để rút kinh nghiệm và hoàn thiện về cơ chế tham gia đấu

thầu để thích ứng chính sách đấu thầu mới.

Về công tác tài chính:

Tích cực việc thu hồi nợ từ việc hợp tác nhà 41-43 Trần Cao Vân, xử lý nợ

khó đòi của Chi nhánh Hà Nội;

Có chính sách để quản lý tốt hơn về công nợ và bán hàng đối với thị trƣờng

OTC.

Làm tốt công tác phân tích tài chính, phân tích giá thành sản phẩm giúp cho

công tác quản trị nội bộ tốt hơn.

59

Về đầu tư:

Hoàn thành việc đầu tƣ dây chuyền GMP-WHO đông dƣợc vào tháng

12/2015 và lên kế hoạch cho việc tái xét xƣởng tiêm – giọt vào năm 2016;

Đầu tƣ một số máy móc, thiết bị phù hợp nhằm thay thế các thiết bị đã cũ để

đáp ứng cho nhu cầu sản xuất.

Về quản trị Công ty:

Đăng ký chứng khoán Công ty giao dịch trên hệ thóng giao dịch của công ty

đại chúng chƣa niêm yết (Upcom) trong tháng 11/2015

3.1.2. Các mục tiêu phát triển của khối sản xuất

Cải thiện chất lƣợng sản phẩm, đảm bảo đƣợc chất lƣợng của sản phẩm từ

khâu pha chế đầu tiên cho đến khâu đóng gói cuối cùng.

Làm tốt công tác thi đua sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa dây chuyền

sản xuất, nâng cao năng suất. Bố trí lại nhân sự hợp lý hơn giữa các tổ, các xƣởng

nhằm làm tăng hiệu quả hoạt động của bộ máy nhân sự.

Giảm chi phí sản xuất ngày càng thấp để công ty có thêm lợi nhuận.

Đảm bảo việc khen thƣởng, kỷ luật, trả công hiệu quả hơn, đúng ngƣời, đúng

việc nhằm khuyến khích động viên nhân viên, giữ chân ngƣời tài.

Tiếp tục triển khai công tác đăng ký sản phẩm, cơ cấu lại danh mục mặt

hàng các sản phẩm tiêm giọt, Betalactam, các kháng sinh các thế hệ mới, sản phẩm

đòi hỏi công nghệ bào chế phức tạp.

Đầu tƣ cho công tác khoa học kỹ thuật nhằm đáp ứng kịp thời với chiến lƣợc

phát triển của ngành dƣợc cũng nhƣ đáp ứng nhu cầu cho thị trƣờng. Cụ thể là hợp

tác với các đối tác có thế mạnh về kỹ thuật công nghệ nhằm nghiên cứu rút ngắn

quy trình sản xuất một số mặt hàng chủ lực để giảm giá thành. Đồng thời lên kế

hoạch kết hợp nghiên cứu sâu về hợp lý hóa năng lực máy móc, thiết bị, dây chuyền

sản xuất để tiết kiệm về điện nƣớc và công lao động nhằm tăng tính cạnh tranh.

60

3.2. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công

việc của khối sản xuất công ty

Kết quả phân tích hiện trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

cho thấy hệ thống những tiêu chí có điểm trung bình đạt và không đạt yêu cầu. Tác

giả chọn những tiêu chí có điểm trung bình thấp hơn 3.0 điểm làm tiêu chuẩn để

tiếp tục phân tích trong việc đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết

quả thực hiện công việc. Kết quả chọn lựa đƣợc tổng hợp ở Bảng 3.1.

Bảng 3.1: Bảng liệt kê các tiêu chí cần đề xuất giải pháp

TRUNG STT TIÊU CHÍ BÌNH

Tiêu chuẩn đánh giá đo lƣờng đƣợc mục tiêu của khối

sản xuất ở đầu kỳ. 2.80 A

Tiêu chuẩn đánh giá đƣợc xây dựng phù hợp với các

nhiệm vụ trong bảng mô tả công việc. 2.38 B

Tiêu chuẩn đánh giá có chú trọng đánh giá phƣơng pháp

và kỹ năng làm việc của nhân viên. 1.79 C

Cấp quản lý thƣờng xuyên trao đổi với nhân viên về tiêu

chuẩn đánh giá. 2.92 D

Cấp quản lý thu thập đƣợc đấy đủ thông tin để đánh giá

kết quả thực hiện công việc của nhân viên. 2.64 E

Cấp quản lý có đào tạo, hƣớng dẫn nhân viên thực hiện

các kế hoạch đề ra ở đầu kỳ để đảm bảo đạt tiêu chuẩn

đánh giá. 2.36 F

Cấp quản lý có hỗ trợ, chỉ dẫn nhân viên giải quyết

những vấn đề trong quá trình thực hiện công việc. 2.33 G

Cấp quản lý thƣờng xuyên phản hồi sau quá trình thực

hiện công việc. 2.63 H

Phƣơng pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm 2.68 I

61

đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu ở đầu kỳ.

Phƣơng pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đến

việc nhân viên tự đánh giá. 1.96 J

Phƣơng pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đến

việc đồng nghiệp tham gia đánh giá. 2.02 K

Phƣơng pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đến

việc khách hàng tham gia đánh giá. 1.77 L

Kết quả đánh giá làm căn cứ để xây dựng chƣơng trình

đào tạo cho nhân viên. 2.47 M

Kết quả đánh giá làm căn cứ để phân công lại công việc

Căn cứ trên những hạn chế còn tồn tại trong hệ thống đánh giá kết quả thực

của anh/chị. 2.38 N

hiện công việc thời gian qua đã phân tích ở chƣơng 2 và kết hợp phƣơng hƣớng,

mục tiêu phát triển tại công ty thời gian tới (cụ thể là giai đoạn 2015 – 2019). Sau

đây tác giả mạnh dạn đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa hệ

thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của khối sản xuất công ty.

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá

Nội dung giải pháp: Để hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá, khối sản xuất công

ty cần phải xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá mới. Các tiêu chuẩn này ngoài việc

đáp ứng đƣợc nguyên tắc SMART còn phải hoàn thiện hơn các tiêu chuẩn cũ ở

những khía cạnh sau:

- Đo lƣờng đƣợc mục tiêu của khối sản xuất ở đầu kỳ.

- Đƣợc xây dựng phù hợp với các nhiệm vụ trong bảng mô tả công việc.

- Chú trọng đánh giá phƣơng pháp và kỹ năng thực hiện công việc của nhân

viên.

Để xây dựng các tiêu chuẩn mới đáp ứng đƣợc các yêu cầu trên, tác giả dựa

trên việc tổng hợp các chỉ số KPI (các chỉ số đo lƣờng thực hiện công việc cốt yếu)

có liên quan đến bộ phận sản xuất, do đó đảm bảo đƣợc các tiêu chuẩn mới đáp ứng

62

nguyên tác SMART. Sau đó tác giả tiến hành thảo luận với ban lãnh đạo phòng về

các mục tiêu sản xuất mong muốn và các yếu tố mà ban lãnh đạo cho là then chốt

để đạt mục tiêu đó. Bên cạnh đó, tác giả cũng thảo luận với quản đốc xƣởng và các

tổ trƣởng nhằm tìm ra các yếu tố gắn kết với nhiệm vụ công việc hàng ngày của tổ

sản xuất đƣợc cho là quyết định thành công của cả tổ. Từ đó tác giả sàng lọc, lựa

chọn các KPI sao cho các KPI này vừa đo đƣợc các yêu cầu trên đồng thời cũng đo

lƣờng đƣợc phƣơng pháp và kỹ năng làm việc của nhân viên, và từ đó lấy các KPI

này để làm các tiêu chuẩn đánh giá mới. Quá trình trên đƣợc tác giả thực hiện theo

các bƣớc nhƣ sau:

Bước 1: Tổng hợp các chỉ số chỉ số KPI (các chỉ số đo lường thực hiện

công việc trọng yếu) có liên quan tới bộ phận sản xuất.

Dựa vào cơ sở dữ liệu các chỉ số đo lƣờng trọng yếu trong phụ lục giáo trình

KPI – Các chỉ số đo lƣờng thực hiện công việc của David Parmenter (2009), tác giả

tiến hành sàng lọc các chỉ số KPI liên quan đến bộ phận sản xuất. Kết quả sau khi

sàng lọc đƣợc dùng để làm cơ sở cho việc đề xuất các tiêu chuẩn đánh giá cho công

tác của khối sản xuất.

Bước 2: Thảo luận với ban lãnh đạo ph ng về mục tiêu và các yếu tố

thành công then chốt của khối sản xuất.

Thu thập thông tin từ ban lãnh đạo phòng để có cái nhìn chiến lƣợc hơn, toàn

cục hơn về mục tiêu của các xƣởng sản xuất cho việc xác định các tiêu chuẩn.

Kết quả phản hồi của ban lãnh đạo phòng mong muốn phòng sản xuất đạt đƣợc

những mục tiêu sau:

- Đảm bảo đƣợc chất lƣợng của sản phẩm từ khâu pha chế đầu tiên cho đến

khâu đóng gói cuối cùng.

- Chi phí sản xuất ngày càng thấp để công ty có thêm lợi nhuận.

- Năng suất ngày càng phát triển.

- Phòng chấp hành nghiêm chỉnh các quyết định của ban lãnh đạo.

Để đánh giá các phân xƣởng hoạt động tốt, gắn kết với các mục tiêu đã đề ra,

ban lãnh đạo cho rằng cần dựa trên các yếu tố then chốt sau đây:

63

- Dựa vào báo cáo về tình hình chất lƣợng sản phẩm của từng phân xƣởng.

- Chi phí sản xuất.

- Mức độ hoàn thành công việc của từng xƣởng so với chỉ tiêu về năng suất đã

đề ra.

Bước 3: Thảo luận với quản đốc xưởng và các tổ trưởng nhằm tìm ra các

yếu tố gắn kết với nhiệm vụ công việc hàng ngày của tổ sản xuất mà theo quản

đốc và các tổ trưởng là quan trọng, quyết định thành công của cả bộ phận.

Kết quả phản hồi của quản đốc xƣởng, tổ trƣởng mong muốn làm đƣợc trong

nhiệm vụ công việc hàng ngày:

Đối với 3 xưởng sản xuất: Betalactam, Nonbeta, Tiêm:

- Đảm bảo đƣợc chất lƣợng đúng theo tiêu chuẩn do QA qui định.

- Mức độ tiêu hao nguyên vật liệu ở các tổ không vƣợt quá giới hạn cho phép

đƣợc qui định trong hồ sơ lô.

- Đảm bảo đƣợc sản lƣợng theo đúng kế hoạch đƣợc giao.

- Nhân viên dƣới quyền tuân thủ đúng nhiệm vụ đƣợc giao.

- Không có vi phạm kỷ luật, không có các vấn đề gây mất đoàn kết trong nội

bộ.

Đối với xưởng Cơ điện:

- Chất lƣợng sản phẩm không tốt không có nguyên nhân từ máy móc.

- Máy móc sản xuất liên tục, thời gian ngƣng máy do hỏng hóc thấp.

- Chi phí sửa chữa thấp.

- Bảo đảm an toàn lao động.

- Nhân viên thực hiện tốt công việc đƣợc giao.

- Vệ sinh máy móc, thiết bị đƣợc đảm bảo.

Để làm đƣợc điều đó, các tổ trƣởng cho rằng cần dựa trên các yếu tố then

chốt sau đây:

Đối với 3 xưởng sản xuất: Betalactam, Nonbeta, Tiêm:

- Không có phản ánh về chất lƣợng kém trong quá trình sản xuất.

64

- Các khâu sản xuất không để vƣợt quá chỉ tiêu về nguyên vật liệu đƣợc qui

định trong hồ sơ lô.

- Số lƣợng thuốc hƣ phải đem tiêu hủy thấp.

- Năng suất các khâu đều đƣợc đảm bảo và phát triển, riêng đối với tổ pha chế

của 3 xƣởng do các thông số trong thao tác thực hiện đều đã đƣợc qui định trong hồ

sơ lô ví dụ nhƣ tỷ lệ khối lƣợng nguyên vật liệu cho từng mẻ, thời gian trộn từng

mẻ, thời gian sấy… nên việc tăng năng suất là không dễ. Do đó chủ yếu yêu cầu tổ

pha chế đảm bảo theo sát qui trình gia công để theo kịp tiến độ kế hoạch.

- Không phát sinh bất hòa, xích mích trong công việc, quan hệ trong công việc

tốt.

Đối với xưởng cơ điện:

- Đảm bảo thời gian sản xuất không bị gián đoạn.

- Chi phí cho việc bảo trì sửa chữa thấp.

- Giảm thiểu tai nạn lao động xảy ra ở mức thấp nhất.

Bước 4: Sàng lọc, lựa chọn các KPI phù hợp với các yêu cầu trên làm tiêu

chí đánh giá.

Các yếu tố trọng yếu phù hợp với các yêu cầu đã phân tích ở các bƣớc trên

đƣợc tác giả tổng hợp theo bảng 4.1.

Bảng 4.1: Các yếu tố trọng yếu quyết định thành công của tổ

Tên tổ Yếu tố thành công chủ yếu

Beta-Lactam: phòng Đảm bảo chất lƣợng thành phẩm của mỗi công đoạn.

máy Tỷ lệ phế phẩm thấp.

Nonbeta: tổ dập viên Tỷ lệ làm lại thấp.

Tiêm:tổ dƣợc liệu Chi phí tiêu hao nguyên vật liệu thấp.

Duy trì và phát triển năng suất lao động.

Beta-lactam: phòng trình Chất lƣợng sản phẩm khi đóng gói đƣợc bảo đảm.

bày Tỷ lệ làm lại thấp

Nonbeta: tổ trình bày Đảm bảo đúng tiến độ sản xuất.

65

Tiêm:tổ soi-trình bày Duy trì và phát triển năng suất lao động.

Nonbeta: tổ pha chế, tổ Chất lƣợng thành phẩm của mỗi công đoạn pha chế

bao viên đƣợc đảm bảo.

Tiêm: tổ chuẩn bị-pha Tỷ lệ làm lại thấp.

chế Chi phí tiêu hao nguyên vật liệu thấp.

Đảm bảo đúng tiến độ sản xuất.

Thời gian sản xuất không bị gián đoạn.

Phòng cơ điện Chi phí sửa chữa thấp.

Tai nạn lao động thấp.

Để đo lƣờng kỹ năng và phƣơng pháp làm việc của nhân viên, tác giả lựa

chọn thêm các KPI sau:

- Tỷ lệ làm lại của từng nhân viên trong tổ.

- Tỷ lệ năng suất của từng nhân viên.

- Thời gian từ khi phát sinh sự cố đến khi bắt đầu tiến hành các hoạt động giải

quyết.

Sau khi tổng hợp, tác giả lựa chọn các KPI làm tiêu chuẩn đánh giá kết quả

thực hiện công việc cho từng tổ nhƣ sau:

Xưởng Nonbeta – tổ pha chế:

- Số lần không đảm bảo chất lƣợng.

- Tỷ lệ làm lại của cả tổ.

- Tỷ lệ làm lại của từng nhân viên trong tổ.

- Tỷ lệ tiêu hao nguyên vật liệu.

- Tỷ lệ khối lƣợng hoàn thành so với khối lƣợng dự kiến.

Xưởng Nonbeta – tổ dập viên:

- Số lần không đảm bảo chất lƣợng.

- Tỷ lệ làm lại của cả tổ.

- Tỷ lệ làm lại của từng nhân viên trong tổ.

66

- Tỷ lệ tiêu hao nguyên vật liệu.

- Tỷ lệ phế phẩm của tổ.

- Tỷ lệ về năng suất theo từng sản phẩm.

- Tỷ lệ năng suất của từng nhân viên.

Xưởng Nonbeta – tổ bao viên:

- Số lần không đảm bảo chất lƣợng.

- Tỷ lệ làm lại của cả tổ.

- Tỷ lệ làm lại của từng nhân viên trong tổ.

- Tỷ lệ tiêu hao nguyên vật liệu.

- Tỷ lệ khối lƣợng hoàn thành so với khối lƣợng dự kiến.

Xưởng Nonbeta – tổ trình bày:

- Số lần không đảm bảo chất lƣợng

- Tỷ lệ làm lại của cả tổ.

- Tỷ lệ làm lại của từng nhân viên trong tổ.

- Tỷ lệ khối lƣợng hoàn thành so với khối lƣợng dự kiến.

- Tỷ lệ về năng suất theo từng sản phẩm

- Tỷ lệ năng suất của từng nhân viên.

Xưởng Tiêm – Tổ chuẩn bị – Pha chế:

- Số lần không đảm bảo chất lƣợng.

- Tỷ lệ làm lại của cả tổ.

- Tỷ lệ làm lại của từng nhân viên trong tổ.

- Tỷ lệ tiêu hao nguyên vật liệu.

- Tỷ lệ khối lƣợng hoàn thành so với khối lƣợng dự kiến.

Xưởng Tiêm – Tổ soi – trình bày:

- Số lần không đảm bảo chất lƣợng.

- Tỷ lệ làm lại của cả tổ.

- Tỷ lệ làm lại của từng nhân viên trong tổ.

67

- Tỷ lệ khối lƣợng hoàn thành so với khối lƣợng dự kiến.

- Tỷ lệ về năng suất theo từng sản phẩm.

- Tỷ lệ năng suất của từng nhân viên.

Xưởng Tiêm – Tổ dược liệu:

- Số lần không đảm bảo chất lƣợng.

- Tỷ lệ làm lại của cả tổ.

- Tỷ lệ làm lại của từng nhân viên trong tổ.

- Tỷ lệ tiêu hao nguyên vật liệu.

- Tỷ lệ phế phẩm của tổ.

- Tỷ lệ năng suất theo từng sản phẩm.

- Tỷ lệ năng suất của từng nhân viên.

Xưởng Beta – actam – Ph ng máy:

Số lần không đảm bảo chất lƣợng

- Tỷ lệ làm lại của cả tổ.

- Tỷ lệ làm lại của từng nhân viên trong tổ.

- Tỷ lệ tiêu hao nguyên vật liệu.

- Tỷ lệ khối lƣợng hoàn thành so với khối lƣợng dự kiến.

- Tỷ lệ năng suất theo từng sản phẩm.

- Tỷ lệ năng suất của từng nhân viên.

Xưởng Beta – actam – Ph ng trình bày:

- Số lần không đảm bảo chất lƣợng

- Tỷ lệ làm lại của cả tổ.

- Tỷ lệ làm lại của từng nhân viên trong tổ.

- Tỷ lệ khối lƣợng hoàn thành so với khối lƣợng dự kiến.

- Tỷ lệ năng suất theo từng sản phẩm

- Tỷ lệ năng suất của từng nhân viên.

Xưởng cơ điện

68

- Thời gian gián đoạn do sự cố máy móc.

- Chi phí sửa chữa, bảo trì.

- Số tai nạn lao động.

- Thời gian từ khi phát sinh sự cố đến khi bắt đầu tiến hành các hoạt động giải

quyết.

Trong đó các tỷ lệ được tính theo công thức sau đây:

Khối lƣợng sản phẩm làm lại

- Tỷ lệ làm lại:

Tổng khối lƣợng của đơn hàng

Tổng tỷ lệ làm lại của các đơn hàng

 Tỷ lệ làm lại =

Số đơn hàng phải làm lại

 Tỷ lệ làm lại trung bình =

Đầu ra lý thuyết - Đầu ra thực tế

- Tỷ lệ tiêu hao nguyên vật liệu

Đầu ra lý thuyết

 Tỷ lệ tiêu hao nguyên vật liệu =

Khối lƣợng đã làm trong ngày

- Tỷ lệ khối lƣợng hoàn thành so với khối lƣợng dự kiến.

Khối lƣợng dự kiến

 Tỷ lệ khối lƣợng hoàn thành =

Khối lƣợng sản phẩm trong ngày - Khối lƣợng định mức

- Tỷ lệ năng suất.

Khối lƣợng định mức

Tổng tỷ lệ năng suất trung bình các ngày làm việc

 Tỷ lệ năng suất =

Tổng số ngày làm việc trong tháng

 Tỷ lệ năng suất trung bình tháng =

Điều kiện thực hiện giải pháp: khối sản xuất của công ty tiếp tục hoàn thiện các

biểu mẫu đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đã đề ra, điều chỉnh nội dung của từng chỉ số

cho phù hợp với hoạt động thực tế của các bộ phận, và phổ biến cho ngƣời chịu trách

nhiệm đánh giá.

3.2.2. Giải pháp về trao đổi thông tin

Nội dung giải pháp: Sau khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá năng lực của

nhân viên, cấp quản lý cần phải quan tâm hoàn thiện vấn đề trao đổi thông tin với

nhân viên trong quá trình làm việc. Việc trao đổi thông tin này giúp cho cấp quản lý

biết đƣợc tiến độ, chất lƣợng làm việc của nhân viên để thu thập thông tin phục vụ

69

cho việc đánh giá. Việc trao đổi thông tin cũng giúp cho cấp quản lý nắm bắt kịp

thời những vấn đề phát sinh trong công việc cùng với nhân viên tháo gỡ những vấn

đề này. Việc trao đổi thông tin cũng giúp cho cấp quản lý nắm đƣợc phƣơng pháp

làm việc của nhân viên đã đạt yêu cầu chƣa để kèm cặp, đỡ đầu hoặc đào tạo cho họ

ở ngay đầu kỳ, giúp họ có những kiến thức kỹ năng thực hiện công việc, đặc biệt là

những công việc mới phát sinh yêu cầu bởi chiến lƣợc và mục tiêu của công ty

trong thời gian tới.

Việc trao đổi thông tin phải cải thiện đƣợc các vấn đề sau:

- Cấp quản lý cần thƣờng xuyên trao đổi với nhân viên về tiêu chuẩn đánh giá,

phổ biến các tiêu chuẩn đánh giá mới cho nhân viên biết. Ngoài ra còn phải chỉ cho

nhân viên thấy đƣợc mục tiêu sản xuất mà ban lãnh đạo phòng cũng nhƣ cấp quản

lý mong muốn ngƣời nhân viên đạt đƣợc ứng với các tiêu chí này. Bên cạnh đó

cũng lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên trong việc áp dụng các tiêu chuẩn

mới này và cùng nhân viên tháo gỡ những khó khăn gặp phải.

- Cấp quản lý cần thu thập đƣợc đấy đủ thông tin để đánh giá kết quả làm việc

của nhân viên.

Để thu thập đầy đủ thông tin theo tiêu chuẩn đã đề ra:

Đối với tiêu chuẩn về: số lần không đảm bảo chất lượng.

Chỉ số này đƣợc ghi nhận từng ngày và tổng kết vào cuối tháng.

Hàng ngày nhân viên QC sẽ tiến hành kiểm tra định kỳ chất lƣợng thành

phẩm của tổ, mỗi khi phát hiện một mẫu không đảm bảo chất lƣợng thì nhân viên

QC sẽ thông báo với tổ trƣởng sau đó ghi nhận lại vào bảng đánh giá hàng ngày của

chỉ số. Ngoài ra, các vấn đề về thành phẩm đƣợc các khâu gia công sau phát hiện

cũng sẽ đƣợc thông báo với tổ trƣởng và ghi nhận lại.

Đối với tiêu chuẩn về: tỷ lệ làm lại.

Chỉ số đƣợc ghi nhân hàng tuần và tổng kết vào cuối tháng.

Tổ trƣởng sẽ tiến hành ghi chú tên ngƣời đứng máy, cân đo khối lƣợng của

những sản phẩm bị lỗi, chuẩn bị đƣợc xử lý lại sau đó áp dụng công thức để tính tỷ

lệ làm lại cho tổ và từng tổ viên, sau đó điền vào biểu mẫu đánh giá.

70

Đối với tiêu chuẩn về: tỷ lệ tiêu hao nguyên vật liệu.

Chỉ số đƣợc ghi nhận hàng ngày.

Vào cuối mỗi ngày, tổ trƣởng sẽ dựa theo các ghi chép của nhân viên về

khối lƣợng nguyên liệu đầu vào của quá trình pha chế và khối lƣợng thành phẩm

đầu ra để tổng hợp và chuyển cho quản đốc phân xƣởng.

Đối với tiêu chuẩn về: tỷ lệ khối lượng hoàn thành so với khối lượng dự

kiến.

Chỉ số đƣợc ghi nhận hàng ngày.

Quản đốc sẽ lên kế hoạch công việc từng ngày cho tổ, theo đó sẽ đề ra khối

lƣợng công việc hoàn thành trong một ngày.

Tổ trƣởng vào cuối ngày sẽ tổng kết, ghi nhận khối lƣợng thành phẩm của

tổ, sau đó áp dụng công thức để tính tỷ lệ khối lƣợng hoàn thành so với khối lƣợng

dự kiến.

Sau mỗi ngày thì khối lƣợng đã làm và khối lƣợng dự kiến sẽ đƣợc cộng dồn

với số liệu hôm trƣớc để khi kết thúc lô sẽ tổng kết đƣợc quá trình sản xuất sớm hay

trễ hơn so với kế hoạch và chênh lệch bao nhiêu %.

Đối với tiêu chuẩn về: tỷ lệ phế phẩm

Chỉ số đƣợc ghi nhận hàng ngày và tổng kết vào cuối tháng.

Tổ trƣởng sẽ tiến hành cân đo khối lƣợng phế phẩm sau đó sử dụng công

thức để tính tỷ lệ phế phẩm của tổ và điền vào biểu mẫu đánh giá.

Để đảm bảo quá trình đánh giá đƣợc thực hiện tốt, quản đốc xƣởng cần phải

xem xét hoạt động của tổ mỗi tuần ít nhất 1 lần.

Đối với tiêu chuẩn về: tỷ lệ năng suất theo từng sản phẩm và từng nhân

viên

Chỉ số đƣợc ghi nhận hàng ngày và tổng kết vào cuối tháng.

Đầu tiên, quản đốc cần ra định mức về năng suất ứng với từng mặt hàng cho tổ dập

viên, đƣợc tính bằng khối lƣợng sản phẩm cần hoàn thành trong ngày.

71

Tổ trƣởng sẽ tiến hành tổng kết khối lƣợng thuốc đã dập trong ngày của mỗi

nhân viên ứng với từng mặt hàng sau đó áp dụng công thức để tính tỷ lệ về năng

suất trong ngày so với định mức đã đƣợc giao trong ngày.

Cuối tháng, quản đốc sẽ tiến hành tổng kết về năng suất.

Đối với tiêu chuẩn về: Thời gian gián đoạn do sự cố máy móc

Chỉ số đƣợc ghi nhận hàng ngày và tổng kết vào cuối tháng.

Hàng ngày tổ trƣởng sẽ ghi nhận những sự cố xảy ra và cuối tháng tổng kết

lại để gửi cho quản đốc xƣởng.

Quản đốc xƣởng vào cuối tháng sẽ họp các tổ trƣởng để đánh giá lại kết quả

hoạt động, xem xét rút kinh nghiệm cho tháng sau.

Đối với tiêu chuẩn về: Chi phí bảo trì sửa chữa

Quản đốc xƣởng cơ điện hằng ngày ghi nhận các công việc bảo trì sửa chửa

và các chi phí phát sinh vào sổ theo dõi. Sau đó cuối tháng tổng hợp lại tính ra chi

phí bảo trì sửa chữa trong tháng.

Đối với tiêu chuẩn về: Số tai nạn lao động

Tổ trƣởng hằng ngày ghi chép lại các tai nạn lao động nếu có: về số lƣợng,

mức độ và nguyên nhân.

Cuối tháng các tổ trƣởng tổng kết lại và báo cáo cho quản đốc xƣởng.

Đối với tiêu chuẩn về: Thời gian từ khi phát sinh sự cố đến khi bắt đầu

tiến hành các hoạt động giải quyết

Chỉ số này đƣợc ghi nhận khi có sự cố phát sinh và tổng kết hàng tuần.

Quản đốc xƣởng ghi lại thời gian từ khi sự cố phát sinh đến khi bắt đầu tiến

hành các hoạt động giải quyết để theo dõi. Sau đó tổng hợp lại số giờ ứng với mỗi

nhân viên trong xƣởng cơ điện.

Bên cạnh việc thu thập thông tin dựa theo các tiêu chuẩn đã đề ra, cấp quản

lý còn cần phải thƣờng xuyên:

- Đào tạo, hƣớng dẫn nhân viên thực hiện các kế hoạch đề ra ở đầu kỳ. Đảm

bảo nhân viên có đủ trình độ và khả năng thực hiện đƣợc kế hoạch đề ra.

72

- Lắng nghe những phản hồi, khó khăn của nhân viên để đƣa ra những hỗ trợ,

chỉ dẫn nhân viên giải quyết những vấn đề trong quá trình thực hiện công việc. Phân

bổ lại nguồn lực nếu nhận thấy nhân viên chƣa đủ khả năng.

- Thƣờng xuyên phản hồi sau quá trình làm việc, chỉ ra những hạn chế của

nhân viên và hƣớng khắc phục cho lần sau, đồng thời khuyến khích nhân viên vƣợt

qua những khó khăn của bản than.

Điều kiện thực hiện giải pháp: cấp quản lý cần tích cực năng động hơn nữa

trong công tác quản lý nhân viên, thắt chặt mối liên hệ giữa cấp trên và cấp dƣới để

vấn đề trao đổi thông tin đƣợc dễ dàng hơn.

3.2.3. Giải pháp về phương pháp đánh giá

Để công tác đánh giá đƣợc hiệu quả, cấp quản lý cần phải áp dụng đƣợc

những ƣu điểm của phƣơng pháp đánh giá theo mục tiêu MBO và phƣơng pháp

đánh giá “thông tin phản hồi 360 độ“.

Từ các tiêu chuẩn đã đề ra dựa trên mục tiêu của khối sản xuất mà tác giả đã

phân tích ở trên. Tác giả đề xuất phƣơng pháp đánh giá theo công thức sau đây:

Kết quả = 70% x KPI (1) + 20% x DN (2) + 10% x NV (3)

Trong đó:

- KPI (1): Điểm số tính từ các tiêu chuẩn đã đề ra ở trên

- DN (2): Điểm số do đồng nghiệp đánh giá

- NV (3): Điểm số do nhân viên tự đánh giá

Theo phƣơng pháp đánh giá mới này, kết quả thực hiện công việc của ngƣời

nhân viên sẽ dựa trên 70% điểm số đƣợc tính từ các tiêu chuẩn tác giả đã lựa chọn

ở phần trên, điểm số này do cấp quản lý dựa vào thông tin thu thập đƣợc mà đánh

giá. Do đó đảm bảo phƣơng pháp này có quan tâm đánh giá mức độ hoàn thành

mục tiêu ở đầu kỳ. Ngoài ra kết quả còn đƣợc tính dựa trên 20% đồng nghiệp đánh

giá và 10% nhân viên tự đánh giá, các tiêu chuẩn đánh giá đƣợc đồng nghiệp và

nhân viên tự cho điểm theo thang điểm từ 1 đến 10 theo bảng 3.2 và 3.3.

73

Bảng 3.2: Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc dành cho đồng nghiệp

Điểm: 1-Thấp nhất Tiêu chuẩn

10-Cao nhất

__/10Đ 1. Chất lƣợng sản phẩm của nhân viên A

__/10Đ 2. Năng suất của nhân viên A

__/10Đ 3. Tinh thần trách nhiệm làm việc của nhân viên A

__/10Đ 4. Tính hòa đồng của nhân viên A

Bảng 3.3: Bảng nhân viên tự đánh giá kết quả thực hiện công việc

Điểm: 1-Thấp nhất Tiêu chuẩn

10-Cao nhất

__/10Đ 1. Tự đánh giá chất lƣợng sản phẩm của anh/chị

__/10Đ 2. Tự đánh giá năng suất của anh/chị

__/10Đ 3. Tự đánh giá tinh thần trách nhiệm làm việc của anh/chị

__/10Đ 4. Anh/chị hài lòng với vị trí công việc hiện tai của mình.

Phƣơng pháp này góp phần làm giảm thiểu các lỗi của cấp quản lý khi đánh

giá vì: Cấp quản lý đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn rõ ràng đƣợc đo bằng các

thông số cụ thể nên tránh đƣợc lỗi xu hƣớng thoái hóa, xu hƣớng trung bình chủ

nghĩa, lỗi thiên kiến khi đánh giá. Hơn nữa, ngoài cấp quản lý, ngƣời nhân viên còn

đƣợc đồng nghiệp đánh giá và tự đánh giá nên kết quả đánh giá sẽ tránh đƣợc các

lỗi nhƣ cảm quan, định kiến.

3.2.4. Giải pháp về sử dụng kết quả đánh giá

Nội dung giải pháp: Cấp quản lý của công ty cần quan tâm đến đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên một cách chính xác vì một hệ thống đánh giá

tốt sẽ bổ trợ cho những hoạt động khác nhƣ trả lƣơng, thƣởng, đào tạo. Hiện tại

công tác sử dụng kết quả đánh giá tại khối sản xuất đƣợc thực hiện khá tốt, liên kết

đƣợc với hệ thống trả lƣơng, thƣởng. Ngoài lƣơng cứng, tùy theo kết quả công việc

mà công ty sẽ trả lƣơng hiệu quả cho nhân viên và những nhân viên vƣợt chỉ tiêu

công việc thì công ty sẽ thƣởng nhằm khuyến khích động viên nhân viên, giữ chân

74

ngƣời tài. Tuy nhiên vì các tiêu chuẩn đánh giá cũ còn nhiều hạn chế nên việc trả

lƣơng thƣởng chƣa xác đáng. Theo nhận định của tác giả sau khi xây dựng các tiêu

chuẩn và phƣơng pháp đánh giá mới, kết quả đánh giá mới sẽ chính xác hơn và thấp

hơn kết quả cũ. Từ đó công tác trả lƣơng thƣởng, kỷ luật sẽ hiệu quả hơn. Kết quả

mới cũng sẽ chỉ ra đƣợc rõ ràng hơn những mặt mạnh cũng nhƣ yếu kém của các tổ

và nhân viên trong tổ. Do đó công tác bố trí lại nhân sự hợp lý hơn giữa các tổ sẽ

cần đƣợc công ty đẩy mạnh chú trọng trong thời gian tới. Kết quả đánh giá là căn

cứ then chốt để phân công lại công việc của nhân viên. Công ty sẽ cân nhắc sử dụng

kết quả đánh giá để đƣa ra những chƣơng trình tƣ vấn định hƣớng nghề nghiệp cho

nhân viên, giúp họ lựa chọn đƣợc hƣớng làm việc phát huy đƣợc năng lực nghề

nghiệp của họ, có đƣợc triển vọng nghề nghiệp tốt hơn.

Cấp quản lý cần phải chú ý sử dụng kết quả đánh giá năng lực nhân viên để

phát hiện ra những nhân viên tiềm năng cho những vị trí công việc trống trong công

ty hoặc quy hoạch lên những vị trí cao hơn.

Sau mỗi kỳ đánh giá tháng, tổ trƣởng sẽ họp với tổ viên, xem xét các điểm

mạnh yếu của từng nhân viên và ghi nhận những nhân viên cần bố trí phân công lại

lao động hoặc có nguyện vọng chuyển sang vị trí khác. Sau 3 kỳ đánh giá tháng,

quản đốc xƣởng họp cùng tổ trƣởng các tổ để xem xét, đánh giá mức độ cần thiết và

cấp thiết và sau cùng đƣa ra báo cáo dánh sách bố trí phân công lại lao động. Báo

cáo này sẽ đƣợc thƣ ký chuyển lên ban lãnh đạo xem xét lại một lần nữa và phê

duyệt. Kết quả sau khi đƣợc phê duyệt sẽ đƣợc phổ biến cho các nhân viên.

Sau cùng, kết quả đánh giá cũng nên đƣợc công ty sử dụng làm cơ sở để

thiết kế những khóa đào tạo hoặc đƣa ra những chƣơng trình cải thiện điều kiện

làm việc cho nhân viên, tạo điều kiện tốt nhất trong khả năng để nhân viên hoàn

thành tốt công việc.

Điều kiện thực hiện giải pháp: công ty cần hiểu đƣợc tầm quan trọng của

kết quả đánh giá để áp dụng kết quả đánh giá vào các hoạt động quản trị của công

ty.

75

Tóm tắt chƣơng 3

Trong chƣơng 3, dựa trên cơ sở lý thuyết ở chƣơng 1 và phân tích thực trạng

công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc ở chƣơng 2, tác giả đã dựa trên cơ sở

mục tiêu phƣơng hƣớng phát triển của khối sản xuất công ty trong giai đoạn tới, kết

hợp với việc phân tích, đánh giá các điểm mạnh và yếu trong công tác đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên để đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện

hoạt động này tại khối sản xuất Công ty cổ phần Dựợc phẩm Trung ƣơng 25.

76

KẾT LUẬN

Ngày nay chất lƣợng nhân viên đã trở thành yếu tố quan trọng mang tính

cạnh tranh của các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp thành công chắc chắn không

thể thiếu sự đóng góp công sức của một tập thể nhân viên giỏi. Do vậy, đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên là hoạt động quan trọng trong công tác quản

trị nguồn nhân lực của bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào. Việc đánh giá chính xác

sẽ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên nhằm cải thiện hiệu năng công việc

và qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. Khi đánh giá nhân

viên, doanh nghiệp sẽ có đủ dữ liệu cần thiết cho biết khả năng thăng tiến và tiềm

năng của nhân viên. Từ đó, doanh nghiệp sẽ lập ra các kế hoạch hoạch xây dựng

đội ngũ kế vị trong hàng ngũ cấp quản trị. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc cũng đồng thời giúp nhà quản trị xác định đƣợc những mặt yếu kém của nhân

viên, từ đó triển khai chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân sự phù hợp với thực

tiễn. Do đó công tác đánh giá đƣợc xem là hoạt động cần đƣợc thực hiện nghiêm

túc và liên tục để bộ máy nhân lực của tổ chức vận hành nhịp nhàng và là yếu tố

quan trọng ảnh hƣởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Với đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc tại khối sản xuất Công ty cổ phần Dựợc phẩm Trung ƣơng 25“, tác giả

xin đóng góp một phần nhỏ nghiên cứu cá nhân về hoạt động đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên tại khối sản xuất công ty nói riêng cũng nhƣ các khối

sản xuất công ty dƣợc khác nói chung. Trên cơ sở vận dụng những lý thuyết nền

tảng về hoạt động đáng giá kết quả thực hiện công việc, tác giả đi sâu phân tích,

đánh giá thực trạng hoạt động này ở khối sản xuất công ty để tìm ra những mặt

mạnh, mặt yếu từ đó làm cơ sở để xây dựng một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt

động này.

Tuy nhiên do giới hạn khả năng cũng nhƣ thời gian nghiên cứu còn hạn chế,

luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi sai sót về nội dung. Vì vậy, tác giả rất

mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp quý báu từ phía Hội đồng, Quý thầy cô, bạn bè và

độc giả.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT:

1. Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương 25, 2010. Báo cáo kết quả hoạt

động kinh doanh thường niên 2011. Tháng 4 năm 2012

2. Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương 25, 2011. Báo cáo kết quả hoạt

động kinh doanh thường niên 2012. Tháng 4 năm 2013

3. Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương 25, 2012. Báo cáo kết quả hoạt

động kinh doanh thường niên 2013. Tháng 4 năm 2014

4. Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương 25, 2014. Báo cáo kết quả hoạt

động kinh doanh thường niên 2014. Tháng 4 năm 2015

5. David Parmenter, 2009. KPI – Các chỉ số đo lường thực hiện công việc. TP.

HCM: Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.

6. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010. Quản trị nhân lực. Hà Nội:

Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.

7. Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực. Tái bản lần thứ 8. Hồ Chí

Minh: Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.

B. DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG ANH

8. Peter F. Drucker, 1954. The Practice of Management. New York: Harper &

Brothers.

PHỤ LỤC 1

DÀN BÀI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

Kính chào quý anh/chị!

Tôi tên là Nguyễn Vũ Nhật Khoa, học viên Cao học của khoa Quản trị kinh doanh,

Khóa 22, trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Hiện tại tôi đang nghiên cứu đề tài:

“Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại

khối sản xuất của Công ty Cổ phần Dược phẩm Trung ương 25”.

Sau đây, tôi xin thảo luận với anh/chị các nội dung liên quan đến công tác đánh giá

kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Những thông tin anh/chị cung cấp sẽ là

những đóng góp vô cùng quan trọng trong kết quả của đề tài nghiên cứu. Rất mong

nhận được sự giúp đỡ của anh/chị.

NỘI DUNG THẢO LUẬN:

1. Theo anh/chị, các tiêu chí nào cần có để phân tích hoạt động đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên khối sản xuất tại công ty dược?

2. Theo anh/chị, để công tác đánh giá được hiệu quả, quy trình đánh giá cần

phải thỏa các tiêu chí nào?

3. Theo anh/chị, các tiêu chuẩn đánh giá cần phải đạt những yêu cầu gì?

4. Anh/chị có đề nghị bổ sung thêm tiêu chí nào để phân tích các tiêu chuẩn

đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên?

5. Theo anh/chị, cấp quản lý có nên trao đổi thông tin với nhân viên trong quá

trình đánh giá, những thông tin nào nên và không nên trao đổi với nhân viên?

6. Theo anh/chị, phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc nào là phù

hợp cho nhân viên khối sản xuất tại công ty dược? Anh/Chị có đề nghị bổ

sung thêm phương pháp nào không? Vì sao?

7. Theo anh/chị, cấp quản lý cần được trang bị các kĩ năng, kiến thức đánh giá

kết quả thực hiện công việc của nhân viên như thế nào?

8. Theo anh/chị, cách phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên như thế nào để

đạt hiệu quả nhất?

9. Theo anh/chị, nên sử dụng kết quả đánh giá cho những mục đích nào đối với

nhân viên khối sản xuất tại công ty dược?

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ GIÚP ĐỠ NHIỆT TÌNH CỦA ANH/CHỊ!

PHỤ LỤC 2

KẾT QUẢ PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

I. Danh sách chuyên gia phỏng vấn

Stt Họ và tên Chức vụ Đơn vị công tác

1. Nguyễn Ngọc Hoài Trưởng phòng nhân sự Công ty CDTW25

2. Nguyễn Đình Trọng Trưởng phòng nhân sự Công ty TNHH Bayer VN

5. Nguyễn Thu Thảo Trưởng phòng nhân sự Công ty TNHH Kotiti

4. Trương Thị Cẩm Giang Trưởng phòng nhân sự Công ty TNHH OT Phú M

3. Trịnh Thị Như Nguyệt Trưởng phòng nhân sự Công ty TNHH Sharp VN

II. Kết quả phỏng vấn

Tác giả đã phỏng vấn với 05 chuyên gia quản lý nguồn nhân lực đang làm việc

tại các công ty ở TP.HCM. Việc phỏng vấn định tính này cho phép tác giả có thể

định hình các tiêu chí và thang đo của mình để tiến hành khảo sát định lượng, nhằm

phục vụ cho việc phân tích thực trạng.

1. Theo anh/chị, các tiêu chí nào cần có để phân tích hoạt động đánh giá kết

quả thực hiện công của nhân viên khối sản xuất tại công ty dược?

Kết quả: sau khi tổng hợp ý kiến các chuyên gia, các tiêu chí phân tích hoạt

động đánh giá năng lực gồm: quy trình đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, việc trao đổi

thông tin trong quá trình đánh giá, phương pháp đánh giá, k năng của người đánh

giá, phản hồi kết quả đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá.

2. Theo anh/chị, để công tác đánh giá được hiệu quả, quy trình đánh giá cần

phải thỏa các tiêu chí nào?

Kết quả: các chuyên gia cho rằng để công tác đánh giá hiệu quả, cần phải có

quy trình rõ ràng, quy trình phải có các bước hợp lý và được thực hiện định kỳ.

3. Theo anh/chị, các tiêu chuẩn đánh giá cần phải đạt những yêu cầu gì?

Kết quả: các chuyên gia cho rằng tiêu chuẩn đánh giá phải đáp ứng các yêu

cầu như: tiêu chuẩn đánh giá phải có sự liên kết với mục tiêu đã đề ra ở đầu kỳ, phải

được xây dựng phù hợp với bảng mô tả công việc, đồng thời các tiêu chuẩn này

phải dễ dàng đo lường được.

4. Anh/chị có đề nghị bổ sung thêm tiêu chí nào để phân tích các tiêu chuẩn

đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên?

Kết quả: chuyên gia bổ sung thêm tiêu chí cần chú trọng đánh giá không

những chỉ kết quả công việc mà còn chú trọng đến đánh giá phương pháp và k

năng làm việc của nhân viên.

5. Theo anh/chị, cấp quản lý có nên trao đổi thông tin với nhân viên trong quá

trình đánh giá? Nếu có, cấp quản lý cần phải làm gì để việc trao đổi thông tin được

hiệu quả?

Kết quả: tất cả các chuyên gia đều cho rằng cấp quản lý cần tích cực trao đổi

thông tin với nhân viên trong quá trình đánh giá và phải thu thập đầy đủ thông tin

để phục vụ cho việc đánh giá được chính xác. Để việc trao đổi thông itn hiệu quả,

cấp quản lý còn cần phải hướng dẫn nhân viên thực hiện các kế hoạch đề ra ở đầu

kỳ, chỉ dẫn nhân viên trong quá trình thực hiện và thường xuyên phản hồi sau làm

việc.

6. Theo anh/chị, phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc nào là phù

hợp cho nhân viên khối sản xuất tại công ty dược? Anh/Chị có đề nghị bổ sung

thêm phương pháp nào không? Vì sao?

Kết quả: các chuyên gia cho rằng để đánh giá được chính xác, khách quan thì

ngoài việc cấp quản lý đánh giá còn phải để các bên khác tham gia đánh giá như

đồng nghiệp, khách hàng và người nhân viên tự đánh giá. Ngoài ra phương pháp

đánh giá cần quan tâm đến mức độ hoàn thành mục tiêu đề ra ở đầu kỳ.

7. Theo anh/chị, cấp quản lý cần được trang bị các kĩ năng, kiến thức đánh giá

kết quả thực hiện công việc của nhân viên như thế nào?

Kết quả: các chuyên gia cho rằng cấp quản lý cần phải được đạo tạo có k

năng đánh giá phù hợp, cấp quản lý phải thu thập đủ thông tin khi đánh giá, đồng

thời cấp quản lý không được mắc phải các lỗi phổ biến khi đánh giá như định kiến,

thiên kiến... Ngoài ra việc phản hồi kết quả cần có tính xây dựng.

8. Theo anh/chị, cách phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên như thế nào để

đạt hiệu quả nhất?

Kết quả: các chuyên gia cho rằng công tác phản hồi tốt không chỉ là thông

báo kết quả đánh giá cho nhân viên mà còn phải lắng nghe thắc mắc, khuyến khích

nhân viên trình bày khó khăn của mình. Ngoài ra còn phải chỉ ra cho nhân viên thấy

các điểm hạn chế và đề xuất hướng cái thiện cho nhân viên.

9. Theo Anh/chị, nên sử dụng kết quả đánh giá cho những mục đích nào đối với

nhân viên khối sản xuất tại công ty dược?

Kết quả: tất cả các chuyên gia đều cho rằng kết quả đánh giá nên được sử

dụng vào nhiều mục đích như: làm căn cứ để xét lương, thưởng, làm cơ sở đề bạt

thăng tiến, ngoài ra còn dùng làm căn cứ để xây dựng chương trình đào tạo và căn

cứ để phân công lại công việc cho nhân viên.

PHỤ LỤC 3

PHIẾU KHẢO SÁT

Kính chào quý Anh/Chị!

Tôi tên là Nguyễn Vũ Nhật Khoa, học viên Cao học của khoa Quản trị kinh doanh, Khóa 22, trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Hiện tại tôi đang nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại khối sản xuất của Công ty Cổ phần Dược phẩm Trung ương 25”. Rất mong anh/chị hỗ trợ dành thời gian trả lời bảng câu hỏi sau đây. Những thông tin anh/chị cung cấp sẽ giúp ích nâng cao chất lượng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của khối sản xuất.

Tôi đảm bảo mọi thông tin, ý kiến của Anh/Chị sẽ được giữ bí mật tuyệt đối và chỉ

phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu. Rất mong nhận được sự giúp đỡ của Anh/Chị. Hướng dẫn: Anh/chị cho biết mức độ đồng ý của đối với các phát biểu sau đây về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại khối sản xuất bằng cách đánh dấu vào ô thích hợp với quy ước:

3 Trung lập 2 Không đồng ý 4 Đồng ý 5 Hoàn toàn đồng ý

1 Hoàn toàn không đồng ý PHẦN 1: CÁC PHÁT BIỂU LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

TT Các phát biểu (1) (2) (3) (4) (5)

I. Quy trình đánh giá

1. 1 2 3 4 5 Khối sản xuất có quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc rõ ràng.

2. 1 2 3 4 5 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của khối sản xuất có các bước hợp lý.

3. 1 2 3 4 5 Khối sản xuất có phổ biến quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc cho anh/chị biết.

4. 1 2 3 4 5 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của khối sản xuất được thực hiện định kỳ.

TT Các phát biểu (1) (2) (3) (4) (5)

II. Tiêu chuẩn đánh giá

5. 1 2 3 4 5 Tiêu chuẩn đánh giá đo lường được mục tiêu của khối sản xuất ở đầu kỳ.

6. 1 2 3 4 5 Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng phù hợp với các nhiệm vụ trong bảng mô tả công việc.

7. 1 2 3 4 5 Tiêu chuẩn đánh giá có chú trọng đánh giá kết quả thực hiện công việc.

8. 1 2 3 4 5 Tiêu chuẩn đánh giá có chú trọng đánh giá phương pháp và kỹ năng làm việc của anh/chị.

9. Tiêu chuẩn đánh giá dễ dàng đo lường được. 1 2 3 4 5

III. Trao đổi thông tin trong quá trình đánh giá

10. 1 2 3 4 5 Cấp quản lý thường xuyên trao đổi với anh/chị về tiêu chuẩn đánh giá.

11. 1 2 3 4 5 Cấp quản lý thu thập được đấy đủ thông tin để đánh giá kết quả thực hiện công việc của anh/chị.

12. 1 2 3 4 5 Cấp quản lý có đào tạo, hướng dẫn anh/chị thực hiện các kế hoạch đề ra ở đầu kỳ để đảm bảo đạt tiêu chuẩn đánh giá.

13. 1 2 3 4 5 Cấp quản lý có hỗ trợ, chỉ dẫn anh/chị giải quyết những vấn đề trong quá trình thực hiện công việc.

14. 1 2 3 4 5 Cấp quản lý thường xuyên phản hồi sau quá trình thực hiện công việc.

IV. Phương pháp đánh giá

15. 1 2 3 4 5 Phương pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu ở đầu kỳ.

(1) (2) (3) (4) (5) TT

16. 1 2 3 4 5

17. 1 2 3 4 5

18. 1 2 3 4 5

19. 1 2 3 4 5 Các phát biểu Phương pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đến việc cấp quản lý trực tiêp tham gia đánh giá. Phương pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đến việc anh/chị tự đánh giá. Phương pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đến việc đồng nghiệp tham gia đánh giá. Phương pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đến việc khách hàng tham gia đánh giá

V. Kỹ năng của người đánh giá

20. 1 2 3 4 5 Cấp quản lý được đào tạo về kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc.

21. 1 2 3 4 5 Cấp quản lý không có đủ thông tin cần thiết để đánh giá kết quả thực hiện công việc của anh/chị.

22. 1 2 3 4 5 Cấp quản lý không mắc các lỗi trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của anh/chị.

23. 1 2 3 4 5 Cấp quản lý phản hồi về kết quả đánh giá có tính xây dựng.

VI. Phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên

24. 1 2 3 4 5 Cấp quản lý có thông báo kết quả đánh giá cho anh/chị.

25. 1 2 3 4 5 Anh/chị được thắc mắc sau khi nhận được kết quả đánh giá.

26. 1 2 3 4 5 Cấp quản lý khuyến khích và lắng nghe anh/chị trình bày các khó khăn trong công việc.

27. 1 2 3 4 5 Cấp quản lý có chỉ ra các hạn chế trong công việc của anh/chị.

28. 1 2 3 4 5 Cấp quản lý có đề xuất hướng cải thiện cho anh/chị sau khi đánh giá.

TT Các phát biểu (1) (2) (3) (4) (5)

VII. Sử dụng kết quả đánh giá

29. 1 2 3 4 5 Kết quả đánh giá làm căn cứ để xét lương của anh/chị.

30. 1 2 3 4 5 Kết quả đánh giá làm căn cứ để xét thưởng cho anh/chị.

31. 1 2 3 4 5 Kết quả đánh giá làm cơ sở để đề bạt, thăng tiến cho anh/chị.

32. 1 2 3 4 5 Kết quả đánh giá làm căn cứ để xây dựng chương trình đào tạo cho anh/chị.

33. 1 2 3 4 5 Kết quả đánh giá làm căn cứ để phân công lại công việc của anh/chị.

PHẦN 2: THÔNG TIN ĐÁP VIÊN - Tổ công tác của anh/chị:

 Beta-lactam - phòng trình bày  Nonbeta - tổ dập viên  Nonbeta - tổ trình bày  Tiêm - tổ soi - trình bày  Tổ cơ điện  Beta-lactam - phòng máy  Nonbeta - tổ pha chế  Nonbeta - tổ bao viên  Tiêm - tổ chuẩn bị - pha chế  Tiêm - tổ dược liệu - Giới tính:  Nam  Nữ - Trình độ học vấn của anh/chị:

 Trung học  Trung cấp  Cao đẳng  Đại học  Sau đại học  Khác: ……………….

- Độ tuổi:

 Dưới 18 tuổi  18 – 25 tuổi  26 – 35 tuổi  Trên 35 tuổi - Số năm công tác tại công ty của anh/chị:  Dưới 1 năm  Từ 1-3 năm  Trên 3 năm

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ GIÚP ĐỠ NHIỆT TÌNH CỦA ANH/CHỊ!

PHỤ LỤC 4

KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI KHỐI SẢN XUẤT

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG 25

A. ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT

Số năm công tác

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Beta-Lactam – tổ phòng máy 12.3 12.3 12.3 14

Beta-Lactam – tổ trình bày 7.0 7.0 19.3 8

Nonbeta - tổ pha chế 9.6 9.6 28.9 11

Nonbeta - tổ dập viên 8.8 8.8 37.7 10

Nonbeta - tổ bao viên 5.3 5.3 43.0 6

Nonbeta - tổ trình bày Valid 12.3 12.3 55.3 14

Tiêm - tổ chuẩn bị - pha chế 11.4 11.4 66.7 13

Tiêm - tổ dược liệu 5.3 5.3 84.2 6

Tiêm – tổ trình bày 12.3 12.3 78.9 14

Tổ cơ điện 18 15.8 15.8 100.0

Total 114 100.0 100.0

Giới tính đáp viên

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 41.7 100.0

Nam Nữ Total 43 71 114 37.7 62.3 100.0 37.7 62.3 100.0

Độ tuổi đáp viên

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Dưới 18 tuổi 0.0 0.0 0.0 0

Từ 18 đến dưới 24 tuổi 30.7 30.7 30.7 35

Valid Từ 25 đến dưới 34 tuổi 45.6 45.6 76.3 52

Trên 35 tuổi 23.7 23.7 100.0 27

Total 114 100.0 100.0

Số năm công tác

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Dưới 1 năm 24.6 24.6 24.6 28

Từ 1 đến dưới 3 năm 49.1 49.1 73.7 56 Valid Trên 3 năm 26.3 26.3 100.0 30

Total 114 100.0 100.0

B. KẾT QUẢ KHẢO SÁT

Descriptive Statistics

Tiêu chí N Min. Max. Mean Std. Deviation

114 2 5 3.78 .860 Khối sản xuất có quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc rõ ràng.

114 2 5 3.74 .799 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của khối sản xuất có các bước hợp lý.

114 2 5 3.57 .830

Khối sản xuất có phổ biến quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc cho anh/chị biết.

114 2 5 3.90 .716

Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của khối sản xuất được thực hiện định kỳ.

114 1 4 2.38 .886

Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng phù hợp với các nhiệm vụ trong bảng mô tả công việc.

114 1 5 2.80 1.012 Tiêu chuẩn đánh giá đo lường được mục tiêu của khối sản xuất ở đầu kỳ.

114 1 5 3.23 .912 Tiêu chuẩn đánh giá có chú trọng đánh giá kết quả thực hiện công việc.

114 1 4 1.79 .770

Tiêu chuẩn đánh giá có chú trọng đánh giá phương pháp và kỹ năng thực hiện công việc của anh/chị.

114 2 5 3.78 .738 Tiêu chuẩn đánh giá dễ dàng đo lường được.

114 1 5 2.92 1.006 Cấp quản lý thường xuyên trao đổi với anh/chị về tiêu chuẩn đánh giá.

114 1 5 2.64 .932

Cấp quản lý thu thập được đấy đủ thông tin để đánh giá kết quả thực hiện công việc của anh/chị.

114 1 4 2.36 .811

Cấp quản lý có đào tạo, hướng dẫn anh/chị thực hiện các kế hoạch đề ra ở đầu kỳ để đảm bảo đạt tiêu chuẩn đánh giá.

114 1 4 2.33 .859

Cấp quản lý có hỗ trợ, chỉ dẫn anh/chị giải quyết những vấn đề trong quá trình thực hiện công việc.

114 1 4 2.63 .875 Cấp quản lý thường xuyên phản hồi sau quá trình thực hiện công việc.

114 1 5 2.68 1.015 Phương pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu ở đầu kỳ.

114 3 5 4.09 .673 Phương pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đến việc cấp quản lý trực tiêp tham gia đánh giá.

114 1 4 1.96 .740 Phương pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đến việc anh/chị tự đánh giá.

114 1 4 2.02 .776 Phương pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đến việc đồng nghiệp tham gia đánh giá.

114 1 3 1.77 .625 Phương pháp đánh giá công ty áp dụng có quan tâm đến việc khách hàng tham gia đánh giá

114 1 5 2.55 .987 Cấp quản lý được đào tạo về kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc.

114 2 5 3.63 .713

Cấp quản lý không mắc các lỗi trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của anh/chị.

114 1 5 3.54 .951 Cấp quản lý phản hồi về kết quả đánh giá có tính xây dựng.

114 3 5 4.10 .638 Cấp quản lý có thông báo kết quả đánh giá cho anh/chị.

114 2 5 3.74 .753 Anh/chị được thắc mắc sau khi nhận được kết quả đánh giá.

114 2 5 3.01 .645

Cấp quản lý khuyến khích và lắng nghe anh/chị trình bày các khó khăn trong công việc.

114 1 5 3.18 .736 Cấp quản lý có chỉ ra các hạn chế trong công việc của anh/chị.

114 1 5 3.04 .911 Cấp quản lý có đề xuất hướng cải thiện cho anh/chị sau khi đánh giá.

114 3 5 4.21 .556 Kết quả đánh giá làm căn cứ để xét lương của anh/chị.

114 3 5 4.20 .612 Kết quả đánh giá làm căn cứ để xét thưởng cho anh/chị.

114 1 5 3.14 .921 Kết quả đánh giá làm cơ sở để đề bạt, thăng tiến cho anh/chị.

114 1 4 2.47 .914 Kết quả đánh giá làm căn cứ để xây dựng chương trình đào tạo cho anh/chị.

114 1 4 2.38 .954 Kết quả đánh giá làm căn cứ để phân công lại công việc của anh/chị.

114 Valid N

PHỤ LỤC 5

HỒ SƠ LÔ

PHỤ LỤC 6

BÁO CÁO TUẦN

PHỤ LỤC 7

KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CUỐI NĂM 2014