GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước, là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó
I
HỆ THỐNG LÝ THUYẾT CĂN BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
I. CƠ CẤU GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ:
Giáo trình gồm 6 chương có liên quan chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau tạo thành một cơ cấu hoàn chỉnh.
- Chương đầu: Trình bày khái niệm và hệ thống lý thuyết căn bản của quản trị nhân sự. Hệ thống lý thuyết này làm nền tảng cho việc nghiên cứu hành vi của người lao động để từ đó giúp cho các nhà quản trị nhân sự sử dụng các tác nhân thích hợp nhằm tạo ra động cơ thúc đẩy nhân viên, hoàn thành mục tiêu.
- Chương thứ hai: phân tích công việc. Chương này nhằm xác định cách thức chi tiết các chức năng, nhiệm vụ chính chủ yếu của công việc, làm cơ sở cho việc tuyển chọn nhân viên.
- Chương thứ ba: tuyển dụng nhân viên. Đây là công việc giữ vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Việc tuyển dụng nhân viên là yêu cầu quan trọng quyết định cho hoạt động của doanh nghiệp lâu dài.
- Chương thứ tư: Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật. Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả.
- Chương thứ năm: Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Chơng này cung cấp cho nhà quản trị những cách thức để sử dụng lao động có năng suất, chất lợng và hiệu quả cao.
- Chương thứ sáu: Một số vấn đề sử dụng lao động của các công ty đầu tư ở nước ngoài. Chương này có liên quan đến lĩnh vực kinh tế quốc tế trong việc sử dụng lao động. Các nhà quản trị nhân sự cần phải biết được cung cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng lao động và các chính sách tiền lương của các công ty nớc ngoài đầu tư vào nước ta; Đây cũng là những vấn đề cần thiết giúp cho các nhà doanh nghiệp của nước ta nghiên cứu khi đầu tư ra nước ngoài.
Tóm tắt.
Quản trị nguồn tài nguyên nhân sự là thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, và có vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các nhân tố làm thoả mãn những cảm giác về thành tích, sự trưởng thành nghề nghiệp và thừa nhận rằng ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc tuỳ theo mức độ khó khăn và phạm vi đều được coi
như các động cơ thúc đẩy, các động cơ nhu cầu của một cá nhân được hướng tới những mục đích là những khát vọng trong môi trường đó. Sự tồn tại của các mục đích trong môi trường đó có thể ảnh hởng tới sức mạnh nhất định của động cơ. Một số lý thuyết căn bản của quản trị nhân sự, giúp cho các nhà quản trị nghiên cứu có hệ thống và ứng dụng tốt trong quản trị và điều hành nhân viên.
II. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ:
2.1. Khái niệm về quản trị nhân sự:
Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật t phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.
Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm:
- Chức năng hoạch định
- Chức năng tổ chức
- Chức năng lãnh đạo
- Chức năng kiểm tra
Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợp thành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào. Khi luận giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril nói: "Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trưởng phòng, đốc công, giám thị, trởng khoa, giám mục và những người đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc. Với tư cách nhà quản trị tất cả những người này phần nào đều tiến hành theo công việc đợc hoàn thành cùng với con ngời và thông qua con người. Với tư cách nhà quản trị, mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải thực hiện những nhiệm vụ đặc trưng của những nhà quản trị". Thậm chí một quản trị gia được việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng này cũng được sử dụng theo trực giác.
Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó được hoàn thành
như thế nào. Khi kế hoạch đã được hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng. Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con ngời, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn lực.
Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản. Chức năng của tổ chức chính là quản trị tài nguyên nhân sự, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:
1. Phân tích công việc
2. Tuyển dụng nhân viên
3. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên
4. Nâng cao hiệu quả sử dung lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
Như vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức.
Vì vậy việc quản trị nhân sự là quản trị tài nguyên nhân sự cùng với việc phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức (Xem hình 1.1)
Hình 1.1. Quan hệ giữa chức năng tổ chức và quản trị nhân sự
Sơ đồ trên mô tả nội dung của quản trị nhân sự chính là thực hiện chức năng tổ chức. Đối với mọi loại hình của doanh nghiệp đều phải quản trị tài nguyên nhân sự, nhng mức độ phức tạp của các nội dung phụ thuộc vào tính chất và qui mô của từng loại hình kinh doanh.
2.2. Vai trò của quản trị nhân sự:
2.2.1. Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự doanh nghiệp.
Bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nớc qui định được thực hiện đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chính sách nhân sự được thực hiện thông qua việc cố vấn cho người đứng đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con người trong doanh nghiệp.
2.2.2. Tư vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp:
Một bộ phận nào đó trong doanh nghiệp có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp... Trong tất cả các vấn đề trên, người phục trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm vững chính sách nhân sự của Nhà nước và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể và tư vấn cho người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề phức tạp. Như vậy bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò tư vấn cho các nhà quản trị.
2.2.3. Cung cấp các dịch vụ:
Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác của quản trị nhân sự. Chẳng hạn như quản trị nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Do tính chất chuyên môn hoá, nên quản trị nhân sự thực hiện hay tư vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm. Thường không mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nhân sự, các bộ phận khác cũng nhờ bộ phân quản trị nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên. Quyết định việc tuyển chọn nhân viên trong điều kiện cơ chế thị trờng là do các bộ phận chuyên môn quyết định, nh- ng để có đầy đủ các thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự cung cấp.
Ngoài ra, các chương trình đào tạo đều đợc bộ phận nhân viên sắp đặt kế hoạch và tổ chức và thờng được các bộ phận khác tham khảo ý kiến.
Bộ phận quản trị nhân sự cũng quản lý các chơng trình lương hưu, lương bổng, an toàn lao động. Lu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả, giúp cho các bộ phận khác đánh giá chính xác việc hoàn thành công việc của nhân viên.
2.2.4. Kiểm tra nhân viên:
Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận chức năng kiểm tra quan trọng bằng cách giám sát, các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không.
Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không, hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó hay không.
Kiểm tra thông qua việc đo lờng, đánh giá, phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra các bộ phận quản trị nhân sự phải đợc thực hiện bằng văn bản thông báo cho các bộ phận đợc kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp.
III. MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ:
3.1. Thuyết hạ tiện của Elton Mayo:
Trong công trình nghiên cứu ban đầu ở Hawthorne Mỹ, các chuyên viên giám định đã giả định rằng việc tăng cờng chiếu sáng sẽ làm tăng sản lợng. Ngời ta lấy ra hai nhóm công nhân để nghiên cứu là: Nhóm thực nghiệm làm việc với các mức chiếu sáng thay đổi và nhóm kiểm tra làm việc dới điều kiện ánh sáng bình thờng trong nhà máy. Khi cường độ ánh sáng tăng lên, sản lượng của nhóm thực nghiệm tăng lên đúng như dự đoán. Song, thật không ngờ sản lượng của nhóm kiểm tra cũng tăng lên mà không hề tăng ánh sáng.
Nhằm giải thích các vấn đề này và các kết quả trắc nghiệm lạ lùng khác, các chuyên viên giám định quyết định đi sâu nghiên cứu thêm. Họ thấy rằng, ngoài những thay đổi về kỹ thuật và vật chất cần nghiên cứu thêm một số vấn đề về hành vi, vì vậy Mayo và các đồng nghiệp của ông được mời đến cộng tác.
Mayo bắt đầu thực nghiệm với một nhóm phụ nữ làm việc lắp ráp các rele điện thoại. Sau hơn 1 năm rưỡi tiến hành thực nghiệm các nhà nghiên cứu của Mayo đã cải thiện điều kiện làm việc của nữ công nhân, như qui định chính thức cho các kỳ nghỉ, các buổi ăn trưa tại nhà máy và tuần làm việc ngắn hơn. Kết quả cho thấy sản lượng của nhóm này tăng lên. Trước kết quả thu được nhóm nghiên cứu quay lại huỷ bỏ những qui định, quay trở lại điều kiện làm việc như trước lúc thực nghiệm. Sự thay đổi này dự kiến ảnh hưởng đến tiêu cực và làm giảm sản lượng. Thế nhưng sản lượng của họ lại tăng lên rất cao.
Để giải thích vấn đề này không thể xem xét các khía cạnh sản xuất thực nghiệm mà phải xem xét yếu tố con ngời. Do nhóm thực nghiệm tập trung chú ý nhiều đến khía cạnh con người nên các nữ công nhân cảm thấy mình là bộ phận quan trọng trong công ty. Họ không còn tự coi mình là những cá nhân riêng lẽ làm việc chỉ với ý nghĩa là gần gủi về thể xác. Thay vào đó họ buộc phải trở thành các thành viên tích cực của nhóm làm việc ăn ý và gắn bó với nhau. Những mối quan hệ vừa phát triển đã tăng thêm cảm giác về sự gắn bó, năng lực và thành công. Những nhu cầu hiện nay chưa được thoả mãn nơi làm việc, nay được thực hiện, làm cho họ làm việc hăng hái hơn và có hiệu quả hơn trớc.
Nhóm nghiên cứu của Mayo mở rộng việc nghiên cứu này bằng cách phỏng vấn 20 ngàn công nhân. Cách phỏng vấn bằng các câu hỏi sắp xếp, không có hiệu quả vì gây phiền phức cho họ. Việc chuyển qua đề công nhân tự nói chuyện thoải mái có tác dụng nhất định.
1- Công nhân có cơ hội nói những gì họ muốn nói. Khi nhiều kiến nghị của họ được thực hiện, công nhân bắt đầu cảm thấy nhà quản trị đã coi trọng họ với tư cách cá nhân và tư cách nhóm. Lúc đó họ sẽ tham gia tích cực vào hoạt động của nhà máy và không thực hiện những việc làm không chính đáng.
2- Chú ý nghiên cứu mối quan hệ giữa con người với con người. Qua việc nghiên cứu người ta nhận thấy nhân tố có ý nghĩa nhất ảnh hởng đến năng suất của tổ chức chính thức và mối quan hệ lên nhân cách đợc phát triển trên cơ sở công việc. Khi nhóm không chính thức trở nên không đồng nhất với bộ máy quản trị thông qua chương trình phỏng vấn thì năng suất tăng lên. Khi mục đích riêng của công nhân đối lập với mục tiêu quản trị, như công nhân bị giám sát gắt gao, kiểm tra những việc không chính đáng thì năng suất đạt thấp và giảm xuống.
Quan điểm cho rằng con người bị thống trị bởi các nhu cầu sinh lý và an toàn, cho nên chỉ muốn làm giả ăn thật càng nhiều càng tốt. Do đó giới quản trị đã tổ chức công việc dựa trên quan điểm coi công nhân nói chung là một đám hạ tiện. Mayo cho rằng bệnh độc đoán, định kiến, bổn phận do thuyết hạ tiện sinh ra.
3.2. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor:
Thuyết hạ tiện của Mayo có tác dụng mở đờng cho Douglas Mc.Gregor phát triển "thuyết X và thuyết Y" cổ điển. Douglas Mc.Gregor cho rằng tổ chức truyền thống với t cách ra quyết định tập trung hoá, hình tháp quản trị người trên kẻ dới của nó, và sự kiểm soát từ bên ngoài, dựa trên những định kiến bản chất và động cơ thúc đẩy con người. Những định kiến này tơng tự như "Thuyết hạ tiện" của Mayo.
Thuyết X cho rằng hầu hết mọi người vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn gánh vác nhiệm vụ và muốn được an phận là trên hết. Cùng với triết lý này là niềm tin tưởng rằng con ngời bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe doạ trừng phạt.
Những nhà quản trị chấp nhận quan điểm của thuyết X đã thử cơ cấu, kiểm tra và giám sát chặt chẽ nhân viên của họ. Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi làm việc với những ngời cha đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chín chắn.
Sau khi mô tả thuyết X, Douglas Mc.Gregor băn khoăn, liệu quan điểm đó về bản chất con người có đúng không và thực tiễn quản trị dựa trên quan điểm đó có thích hợp trong nhiều tình huống ngày nay không? Trong xã hội dân chủ với trình độ giáo dục và mức sống ngày càng tăng, thì càng có nhiều hành vi chín chắn không? Khi nghiên cứu kỹ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, Douglas Mc.Gregor kết luận rằng những quan điểm của thuyết X nếu mang ứng dụng rộng rãi thì thờng không chính xác và phơng pháp quản trị phát triển thì những quan điểm này có thể bị thiệt hại trong việc tạo ra hệ động cơ của
nhiều người cùng làm việc vì mục đích tổ chức. Theo Douglas Mc.Gregor, cách quản trị bằng chỉ đạo và kiểm tra có thể không thành công vì đó là phơng pháp còn mờ mịt đối với việc tạo động cơ cho những ngời có nhu cầu sinh lý và an toàn đợc thoả mãn đúng mức và các nhu cầu xã hội đợc tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm ưu thế.
Douglas Mc.Gregor thấy rằng quản trị cần những thực tế trên sự hiểu biết chính xác hơn về động cơ thúc đẩy con người, ông đã phát triển lý thuyết có tính chất tình thế về hành vi con người gọi là thuyết Y. Thuyết này cho rằng con ngời về bản chất không lời biếng và đáng ngờ vực. Con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy hợp lý. Do đó nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị là khơi dậy tiềm năng này ở con người. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt đợc mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. (xem bảng 1.2)
Bảng 1.2. Những giả thuyết về bản chất con người làm cơ sở cho thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor
Thuyết X Thuyết Y
1. Công việc mang tính chất tự nhiên như trò chơi nếu điều kiện làm việc tốt. 1. Công việc không có gì thích thú đối với phần lớn mọi người.
2. Việc tự kiểm soát thường tuyệt đối không cần thiết khi phấn đấu đạt các mục đích tổ chức. 2. Hầu như mọi người không có khát vọng, ít mong muốn trách nhiệm và thích được chỉ bảo.
3. Nhiều ngời có khả năng sáng tạo, khi giải quyết các vấn đề tổ chức.
3. Hầu hết mọi người ít có khả năng sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề tổ chức.
4. Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp sinh lý và an toàn. 4. Động cơ thúc đẩy phát sinh ở các cấp nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình cũng như ở các cấp nhu cầu sinh lý và an toàn.
5. Hầu hết mọi người phải đợc kiểm soát chặt chẽ và thường bị buộc phải đạt những mục tiêu tổ chức. 5. Mọi người có thể tự định hướng cho mình và có tính sáng tạo trong công việc nếu đợc thúc đẩy tốt.
Chris Argyris thừa nhận rằng sự khác nhau giữa thái độ và hành vi A và B để bổ sung cho thuyết X và Y. Thể thức A biểu đạt hành vi phù hợp với thuyết X; thể thức B biểu đạt hành vi phù hợp với thuyết Y. Hành vi của thể thức A đợc đặc trưng bằng sự giám sát chặt chẽ và trình độ cấu trúc cao. Hành vi thể thức B là cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở, thực hiện thí nghiệm và giúp đỡ những ngời khác thực hiện hành vi này. XA và YB th- ờng xuyên kết hợp với nhau trong cuộc sống hàng ngày, nhng chúng không nhất thiết
phải luôn luôn làm nh vậy. Trong điều kiện nhất định hành vi thể thức A có thể đi với thuyết Y, hoặc thể thức B đi với thuyết X. Do đó, XA và YB thờng hay đi với nhau, nhng trong từng trờng hợp cụ thể có thể là XB và YA. Khi sử dụng thể thức hành vi A nhà quản trị phải cố tạo ra và làm chuyển hoá XA thành YB.
3.3. Thuyết nhóm ngời của George C.Homans:
Nhà quản trị thờng có thái độ ngờ vực các nhóm ngời không chính thức có thế lực do chúng có sức ảnh hởng đến tiềm tàng đến việc kiểm soát hành vi của các thành viên và cả năng suất lao động. Nhóm ngời này có sức mạnh từ đầu để chi phối hành vi? Theo George C.Homans mô hình các hệ thống xã hội có thể có ích đối với các nhà quản trị. Ba yếu tố trong một hệ thống xã hội là:
1- Hoạt động: là những nhiệm vụ mà con ngời thực hiện
2- Tác động qua lại: là các hành vi diễn ra giữa mọi ngời trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ ấy.
3- Tình cảm: là những thái độ phát sinh giữa các cá nhân và bên trong các nhóm. Homans lập luận rằng, mặc dù những khái niệm này là tách biệt nhau nhng chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau. Sự thay đổi bất kỳ một yếu tố này sẽ dẫn đến sự thay đổi của hai yếu tố kia. (xem hình 1.3)
Hình 1.3. Sự phụ thuộc lẫn nhau của hoạt động tác động qua lại và tình cảm.
Trong tổ chức hoạt động, tác động qua lại và tình cảm nhất định là tất yếu hoặc đòi hỏi phải có ở những thành viên của nó để nó tồn tại đợc. Các công việc (hoạt động) đợc bố trí đòi hỏi mọi ngời phải làm việc cùng với nhau (tác động qua lại). Những công việc này phải thoả mãn đầy đủ (tình cảm) để mọi ngời tiếp tục thực hiện chúng. Khi mọi ngời tác động qua lại trong công việc của mình, họ phát triển tình cảm đối với nhau. Khi ngời ta tăng cờng tác động qua lại với ngời khác, những tình cảm tích cực sẽ phát triển. Tình cảm tích cực càng có nhiều ngời hớng đến tác động qua lại với ngời khác. Tình cảm có thể trở thành một quá trình tăng dần cho đến khi đạt đợc sự cân bằng. Khi quá trình tăng dần này tiếp tục xuất hiện xu thế khiến cho các thành viên của nhóm trở nên giống nhau hơn trong các hoạt động của những tình cảm, công việc đã làm của họ. Nhóm hớng vào những hoạt động mong muốn và chuẩn mực chỉ rõ mọi ngời trong nhóm phải hớng đến cách xử sự nh thế nào trong hoàn cảnh đặc thù.
Nhóm có thể có sức ép gây ảnh hởng khi nó đạt đợc sự nhất trí trong nhận thức và hành vi của mọi ngời là hết sức rõ ràng. Nhóm ngời lao động không chính thức có ảnh hởng mạnh không phải là điều tai hại đối với các tổ chức. Theo Mayo, các nhóm này có thể thành những động lực mạnh mẽ trong việc thực hiện các mục đích tổ chức nên họ thấy mục tiêu riêng của mình đợc thoả mã chỉ khi biết làm việc vì mục tiêu của tổ chức.
3.4. Tăng cờng năng lực lên nhân cách:
Thuyết X có lẽ không còn thích hợp lâu nữa, nhng thực tế nó vẫn còn tồn tại là một thực tế phổ biến. Khi phân tích tình huống Chris Argyris đã so sánh các giá trị thuộc về bộ máy quan liêu hình tháp, bộ phận tổ chức phản ánh những quan điểm của thuyết X về con ngời, với hệ thống dân chủ phản ánh quan điểm của thuyết Y về con ngời. (xem hình 1.4)
Hình 1.4. Hai hệ thống quan điểm của Argyris
Hệ thống giá trị quan luệu hình tháp Hệ thống giá trị nhân văn dân chủ
1. Các mối quan hệ ngời quan trọng các quan hệ chủ yếu là những quan hệ có liên quan tới việc đạt đợc các mục tiêu của tổ chức, nghĩa là công việc phải đợc thực hiện.
1. Các quan hệ ngời quan trọng là những quan hệ không những liên quan đến việc đạt đợc các mục tiêu của tổ chức mà còn là những quan hệ liên quan tới việc duy trì hệ thống bên trong của tổ chức cũng nh giúp nó thích ứng với môi trờng.
2. Hiệu quả trong các quan hệ ngời tăng lên khi hành vi trở nên hợp lý hơn, logic hơn, có tính giao tiếp rõ ràng hơn, hiệu quả sẽ giảm xuống khi hành vi trở nên đa cảm hơn. 2. Các quan hệ ngời tăng lên hiệu quả khi tất cả hành vi thích hợp trở nên rõ ràng có thể thảo luận và có thể kiểm soát đợc.
3. Ngoài sự chỉ đạo kiểm tra và các chế độ thởng phạt, các quan hệ ngời dễ đợc gây ảnh hởng một cách hiệu quả nhất qua các mối quan hệ xác thực, gắn bó nội bộ, thành công về tâm lý và quá trình củng cố. 3. Các quan hệ ngời có động cơ mạnh mẽ nhất khi hoạch định cẩn thận sự chỉ đạo, quyền lực và chế độ kiểm tra, cũng nh các chế độ thởng, phạt thích đáng để biểu dơng hành vi hợp lý và thành tích đạt đợc mục tiêu.
3.4.1. Thuyết cha trởng thành - Trởng thành:
Theo Argyris, thực tế các nhà quản trị quan liêu hình tháp vẫn còn thống trị hầu hết ở các tổ chức đã đề ra rất nhiều vấn đề quản trị nhân sự. Nếu theo thời gian con ngời phát triển thành những ngời trởng thành, có bảy sự thay đổi diễn ra trong nhân cách con ngời.
1 - Các cá nhân vận động từ trạng thái thụ động nh trẻ con tới trạng thái hoạt động tăng lên nh ngời lớn.
2 - Các cá nhân phát triển từ trạng thái phụ thuộc vào ngời khác khi là trẻ con đến trạng thái độc lập về mặt quan hệ khi là ngời lớn.
3 - Các cá nhân xử sự theo một vài cung cách khi là trẻ con, nhng với t cách ngời lớn, họ có thể xử sự theo nhiều cách.
4 - Các cá nhân có những ý thích thất thờng, bất chợt và nông nổi khi là trẻ con, nhng khi là ngời lớn họ phát triển những ý thức sâu sắc hơn và mạnh hơn.
5 - Triển vọng về thời gian phía trớc của trẻ em rất ngắn, chỉ gồm có hiện tại, nhng khi chúng đến độ trởng thành, triển vọng thời gian tăng lên, bao gồm cả quá khứ và tơng lai.
6 - Các cá nhân với t cách trẻ con thì thuộc quyền mọi ngời, nhng khi họ chuyển lên những cơng vi ngang bằng hoặc cao hơn so với những ngời khác khi họ là ngời lớn.
7 - Với t cách trẻ con các cá nhân thiếu hiểu biết về "cái tôi", nhng với t cách ngời lớn họ không chỉ nhận thức đợc "cái tôi" mà còn kiểm soát đợc "cái tôi".
Argyris đa ra ý kiến cho rằng, những thay đổi này có tính chất liên tục, một nhân cách lành mạnh phát triển theo thời gian liên tục từ cha trởng thành đến trởng thành. (xem bảng 1.5)
Bảng 1.5. Diễn biến từ cha trởng thành đến trởng thành.
Cha trởng thành Trởng thành
- Thụ động - Tích cực
- Phụ thuộc - Độc lập
- Xử sự theo vài cách - Có khả năng xử sự theo nhiều cách
- Những ý thích nông nổi bất thờng - Những ý thích sâu sắc và mạnh mẽ hơn
- Nhìn ngắn hạn - Nhìn dài hạn (quá khứ và tơng lai)
- Cơng vị phụ thuộc - Cơng vị ngang tầm hoặc bề trên
- Thiếu hiểu biết về bản thân - Tự nhận thức và kiểm soát bản thân.
Những thay đổi này chỉ là những xu thế chung, nhng chúng cũng phần nào làm sáng tỏ nội dung của sự trởng thành. Vì vậy kìm hãm những ngời thiếu sự chính chắn là công việc thờng xuyên của tổ chức chính thức.
3.4.2. Thuyết chuyển thành thực tiễn:
Theo Argyris các lý thuyết quản trị cổ điển dựa trên các quan điểm thuyết X, thờng chiếm u thế, giới quản trị thờng tạo ra các vai trò kiểu trẻ con cho những ngời làm công, gây tổn hại đến sự phát triển tự nhiên. Công việc thờng đợc thiết kế ở trình độ thấp nh thế nào đợc minh hoạ rất rõ qua trờng hợp sử dụng thành công những ngời thợ chậm phát triển trí tuệ vào những công việc trình độ thấp. Trong quá trình quản trị việc khó khăn là tạo ra đợc bầu không khí làm việc trong đó mọi ngời có cơ hội phát triển và trởng thành với t cách cá nhân, các thành viên của nhóm, bằng cách thoả mãn những nhu cầu của họ, trong khi vẫn làm việc vì sự thành công của tổ chức. Phải tin rằng về cơ bản con ngời có thể định hớng và sáng tạo trong công việc, nếu đợc thúc đẩy bởi động cơ hợp lý, và do đó, việc quản trị dựa trên cơ sở quan điểm thuyết Y sẽ có lợi hơn cho cá nhân và tổ chức.
Qua nhiều lần thực nghiệm ngời ta đã phát hiện ra việc mở rộng trách nhiệm cá nhân là có lợi cho cả công nhân và doanh nghiệp. Điều đó đem lại cho ngời có cơ hội phát triển và trởng thành, và trên thực tế, giúp họ thoả mãn nhiều hơn chính những nhu cầu sinh lý và an toàn, và đến lợt chúng các nhu cầu lại thúc đẩy họ và cho phép họ huy động nhiều hơn nữa tiềm năng của mình vào công việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
3.5. Thuyết hệ động cơ - Môi trờng Frederich Herzberg:
Những nhu cầu nh tôn trọng, tự khẳng định mình dờng nh trở nên quan trọng hơn khi con ngời trởng thành, Herzberg đã tập trung nghiên cứu lĩnh vực này. Nhờ những nghiên cứu này, đã phát triển thuyết kích thích động cơ làm việc, gợi lên nhiều vấn đề cho nhà quản trị và những cố gắng của họ nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực.
Phân tích dữ liệu thu thập đợc từ các cuộc phỏng vấn, Herzberg kết luận rằng, con ngời có hai loại nhu cầu cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hởng tới hành vi theo những cách khác nhau. Ông cho rằng, khi con ngời cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình họ rất lo lắng về môi trờng họ đang làm việc. Mặt khác, khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con ngời lại quan tâm đến chính công việc. Herzberg đã gọi loại nhu cầu đầu tiên là môi trờng hoặc các nhân tố bảo trì. Môi trờng vì chúng mô tả môi trờng con ngời hoặc bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản công việc, bảo trì vì chúng không bao giờ đợc thoả mãn hoàn toàn, chúng phái đợc tiếp tục duy trì. Ông gọi là loại nhu cầu thứ hai là động cơ thúc đẩy vì dờng nh nó có hiệu quả trong việc kích thích con ngời thực hiện công việc tốt hơn.
- Các nhân tố môi trờng: Các chính sách của doanh nghiệp và công tác quản trị, giám sát các điều kiện làm việc, các quan hệ lên nhân cách, vị thế và sự an toàn có thể coi là các nhân tố bảo trì. Các nhân tố môi trờng này chúng liên quan đến các điều kiện nhằm thực hiện công việc. Ông cho rằng, các yếu tố môi trờng không tạo ra sự tăng trởng khả năng sản xuất của công nhân, chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi công nhân vận hành công việc.
- Các động cơ thúc đẩy: Các nhân tố làm thoả mãn những cảm giác về thành tích, sự tr- ởng thành nghề nghiệp và sự thừa nhận rằng ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc và tuỳ theo mức độ khó khăn và phạm vi đều đợc coi nh các động cơ thúc đẩy. Gọi
là thúc đẩy vì những yếu tố này có khả năng gây ảnh hởng tích cực đến sự thoả mãn nghề nghiệp, thờng dẫn đến nâng cao tổng sản phẩm đầu ra của ngời đó (xem bảng 1.6)
Bảng 1.6. Động cơ thúc đẩy và các nhân tố môi trờng
Động cơ thúc đẩy Các nhân tố môi trờng
Bản thân công việc Môi trờng làm việc
- Thành tích - Chính sách và quản trị
- Sự thừa nhận thành tích đạt đợc - Giám sát
- Công việc có tính chất thử thách - Điều kiện làm việc
- Trách nhiệm cao - Quan hệ liên nhân cách
- Tăng trởng và phát triển - Tiền, vị thế, sự an toàn
IV. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ HÀNH VI:
Nghiên cứu động cơ thúc đẩy và hành vi là vấn đề hết sức cần thiết để hiểu bản chất con ngời nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Nhận thức đợc tầm quan trọng của yếu tố con ngời trong các tổ chức, chúng ta cần phải tìm hiểu về một lý thuyết có thể giúp các nhà quản trị nhân sự có thể hiểu đợc hành vi của con ngời, nhằm hiểu đợc nguyên nhân dẫn đến hành vi mà còn dự đoán những thay đổi và khống chế hành vi tác động xấu đến hoạt động của doanh nghiệp.
4.1. Hành vi:
Hành vi về cơ bản là hoạt động có hớng đích. Hành vi của chúng ta nói chung là là do mong muốn đạt đợc một mục đích nào đó thúc đẩy. Mỗi cá nhân không phải lúc nào cũng hiểu biết một cách có ý thức mục đích. Tất cả chúng ta đã nhiều lần tự hỏi "Tại sao mình lại làm nh thế?" lý do là hành vi của chúng ta không phải lúc nào cũng rõ ràng trong trí óc. Những động cơ thúc đẩy những kiểu hành vi cá nhân bản năng "cá tính" là hớng tới một tiềm thức với mức độ đáng kể và vì vậy không thể dễ dàng kiểm tra, đánh giá.
Không phải lúc nào con ngời cũng nhận thức đợc mọi điều họ muốn, do đó nhiều hành động của con ngời chịu ảnh hởng của các động cơ tiềm thức hoặc các nhu cầu. Động cơ của hầu hết mọi ngời và kết cấu phức tạp, nhiều lớp và lớn lao. Một phần quan trọng của động cơ của con ngời ẩn dới vẻ bề ngoài, nghĩa là không phải luôn luôn rõ ràng. Nhiều
khi chỉ một phần nhỏ của động cơ của một ngời là có thể thấy rõ đợc hoặc chính ngời đó nhận thức đợc. Điều đó có thể là do cá nhân thiếu sự nhận thức nội tâm của mình.
Đơn vị cơ sở của hành vi là hoạt động. Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động. Là con ngời chúng ta luôn có sự hoạt động nh đi bộ, nói chuyện, ăn, ngủ, làm việc... Trong nhiều trờng hợp cụ thể chúng ta thờng thực hiện nhiều hành động cùng một lúc nh nói chuyện trong khi đi bộ hoặc lái xe đến nơi làm việc. Bất cứ lúc nào chúng ta cũng có thể thay đổi hành động hoặc tổ hợp hành động và bắt đầu làm việc khác. Điều này dẫn đến một vài câu hỏi quan trọng là: Tại sao chúng ta làm việc này, chứ không làm việc khác? Tại sao họ lại thay đổi hành động. Với t cách nhà quản trị chúng ta làm thế nào để có thể dự đoán và thậm chí kiểm soát đợc hành động hoặc biết đợc những hành động gì mà một ngời có thể thực hiện vào lúc nào đó. Để dự đoán hành vi, các nhà quản trị phải biết động cơ hoặc nhu cầu nào sẽ dẫn đến một hành động nhất định tại một thời điểm nhất định.
4.1.1. Động cơ thúc đẩy:
con ngời không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi đợc xác định nh là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy của cá nhân. Động cơ hớng tới mục đích, cái mục đích có thể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức.
Động cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định h- ớng hành vi chung của cá nhân. Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động. Động cơ và nhu cầu có thể thay thế nhau. Nhu cầu trong trờng hợp này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó. Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hành động.
4.1.2. Mục đích:
Mục đích là trạng thái mong muốn đạt đợc là những cái bên ngoài cá nhân. Đôi khi mục đích ngụ ý nh là hy vọng đạt đợc phần thởng mà các động cơ hớng tới. Những mục đích này đợc các nhà quản trị gọi là các tác nhân kích thích. Các nhà quản trị thờng có những thành công trong việc khuyến khích nhân viên, thờng tạo ra một môi trờng có những mục đích thích hợp (tác nhân kích thích) để thoả mãn nhu cầu. Mục đích là một trạng thại mong muốn của cá nhân hay tổ chức hớng tới nhằm đạt đợc.
Hình 1.7: Các động cơ hớng tới mục đích
4.1.3. Sức mạnh của động cơ:
Động cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. Mọi cá nhân đều có rất nhiều nhu cầu. Tất cả các nhu cầu này cạnh tranh với hành vi của họ. Vậy cái gì quyết định động cơ nào trong số các động cơ của một ngời nhằm cố gắng thoả mãn thông qua hành động. Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động.
Hình 1.8. Động cơ mạnh nhất quyết định hành vi.
4.1.4. Thay đổi sức mạnh động cơ:
Một động cơ có xu hớng yếu đi nếu nó đã đợc thoả mãn hoặc bị hạn chế sự thoả mãn.
1 - Sự thoả mãn nhu cầu: Theo Maslow khi một nhu cầu đợc thoả mãn, thì nó không còn là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa. Các nhu cầu mạnh đã đợc đáp ứng coi nh đã đợc thoả mãn, nhu cầu cạnh tranh khác lúc đó lại trở nên mạnh hơn. Nếu một nhu cầu mạnh là khát nớc, thì việc uống nớc sẽ giảm mức cấp thiết của nhu cầu này, và lúc đó các nhu cầu khác lại trở nên quan trọng hơn.
2 - Cản trở việc thoả mãn nhu cầu: Việc thoả mãn một nhu cầu có thể bị cản trở lại. Đôi lúc nhu cầu có thể trở nên yếu, xong không phải lúc nào điều đó cũng xảy ra ngay từ đầu mà có thể có xu hớng con ngời lặp lại hành vi. Đây là một cố gắng để vợt qua trở ngại thông qua việc quyết định vấn đề bằng cách thử và sửa sai. Ngời ta có thể thử hành vi khác nhau để tìm ra hành vi có thể thoả mãn mục tiêu hoặc làm giảm sức ép qua trở ngại (xem hình 1.9). Ngời ta có thể thử theo một hớng trớc khi sang hớng 2 và 3, tại đó đã đạt đợc mục tiêu mà phần nào đã thành công. Nếu vì một lý do nào đó không thành công, họ có thể thay đổi mục tiêu, miễn sao mục tiêu đó đảm bảo thoả mãn nhu cầu. Ví dụ, một học sinh tốt nghiệp tú tài họ có thể thi vào trờng đại học chính qui, nếu không đậu họ có thể thi vào đại học mở rộng hoặc trung cấp.
Hình 1.9. Lặp lại hành vi khi có sự cản trở trong quá trình cố gắng đạt mục đích nào đó
3 - Sự bất hoà có nhận thức. Những động cơ bị cản trở và thất bại liên tục trong việc lặp lại hành vi có thể dẫn đến việc lặp lại hành vi một cách bất hợp lý. Leon Festinger đã phân tích hiện tợng này. Lý thuyết về sự bất hoà có nhận thức đầu tiên liên quan đến các mối quan hệ tồn tại giữa các nhận thức con ngời về chính mình và môi trờng mình đang sống. Khi nhận thức cá nhân không có gì chung, chúng đợc coi là không liên quan với nhau. Nếu sự nhận thức cá nhân này có liên quan đến nhận thức cá nhân khác chúng đợc coi là có mối quan hệ hoà hợp. Sự bất hoà xảy ra khi có sự xung đột giữa hai nhận thức liên quan với nhau. Điều gây ra căng thẳng không thuận lợi về tâm lý và làm cho cá nhân đó phải cố gắng thay đổi một trong những hành vi không phù hợp để giảm căng thẳng hoặc sự bất hoà. Thực chất ngời đó lặp lại hành vi để lấy lại tình trạng hoà hợp hoặc cân bằng.
4 - Sự vỡ mộng. Ngăn chặn hoặc cản trở việc đạt mục tiêu đợc coi là sự tạo ra sự vỡ mộng. Hiện tợng này đợc xác định về mặt điều kiện cá nhân chứ không vì môi trờng bên ngoài. Một ngời có thể bị vỡ mộng do một vật cản tởng tợng và có thể không bị vỡ mộng bởi một vật cản thật.
Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc hình thành mục tiêu thay đổi hoặc giảm sức mạnh của nhu cầu. Hành vi phi lý có thể xảy ra dới một vài hình thức khi bị cản trở việc đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra và sự vỡ mộng tăng lên. Sự vỡ mộng có thể tăng lên tới mức cá nhân đó có thể làm một hành vi ngổ ngợc.
- Sự ngổ ngợc có thể dẫn tới hành vi phá huỷ nh gây ra sự đập phá. Ngời công nhân tức giận có thể xúc phạm tới ngời quản trị, có thể làm tổn hại tới công việc hoặc thanh danh của ngời quản trị, qua hành động của họ.
- Sự lý giải duy lý là đa ra lý do bào chữa.
- Thoái lui là không chống lại.
- Tính cố hữu xảy ra khi một ngời liên tục thực hiện những hành vi tơng tự lặp lại mặc dù kinh nghiệm cho thấy điều đó sẽ không đạt đợc mục đích gì.
- Sự cam chịu hoặc sự hờ hững xảy ra sau khi vỡ mộng kéo dài, ngời ta mất đi hết hy vọng đạt đợc mục đích trong một hoàn cảnh đặc biệt và rút lui khỏi sự thật và nguồn gốc gây cho họ sự vỡ mộng.
Một nhà quản trị nên nhớ rằng sự ngổ ngợc, sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu và sự cam chịu đều là những triệu chứng vỡ mộng, là dấu hiệu tồn tại tình trạng vỡ mộng.
5 - Tăng cờng sức mạnh của động cơ: Hành vi có thể bị thay đổi nếu một nhu cầu hiện tại trở nên mạnh tới mức giờ đây trở thành động lực mạnh. Một nhu cầu có xu hớng mạnh lên hoặc yếu đi theo chu kỳ. Ngời ta có thể tăng hoặc trì hoãn tốc độ của mô hình chu kỳ này bằng cách tác động đến môi trờng. Ví dụ, nhu cầu thức ăn của một ngời không thể rất mạnh, trừ khi môi trờng hiện thời thay đổi đến mức ngời ta nhìn và ngửi thấy mùi thơm của món ăn hấp dẫn.
Con ngời có một loạt nhu cầu ở bất cứ thời điểm nào, họ có thể đói, khát và mệt mỏi, nh- ng nhu cầu mạnh nhất sẽ quyết định họ phải làm gì.
4.2. Hành động:
Các hành động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có thể phân chia làm hai loại: Hành động h- ớng đích và hành động thực hiện mục đích. Những khái niệm này rất quan trọng đối với nhà quản trị nhân sự vì nó ảnh hởng đến việc nghiên cứu hành vi của con ngời.
4.2.1. Hành động hớng đích: là hành vi đợc hớng vào việc đạt tới mục đích. Nếu nhu cầu có cờng độ mạnh nhất tại một thời điểm là đói, các hành động nh tìm chỗ để ăn, mua thức ăn, hay chuẩn bị đồ ăn sẽ đợc coi là hành động hớng đích.
4.2.2. Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn ra vì chính mục đích đó. Trong trờng hợp đói, thức ăn là mục đích, do đó ăn là hành động của mục đích. Trong trờng hợp đói, thức ăn là mục đích, ăn là hành động của mục đích (xem hình 1.10)
Hình 1.10. Nhu cầu đa dạng
Hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích có sự khác biệt quan trọng ảnh h- ởng tới cờng độ nhu cầu. Trong hành động hớng đích, cờng độ nhu cầu có xu hớng tăng khi có một hành động cho tới khi hành vi mục đích đạt đợc hoặc tan vỡ. Sự vỡ mộng tăng khi việc phấn đấu đạt mục đích liên tục bị cản trở. Nếu sự vỡ mộng đủ mạnh, cờng độ của nhu cầu đối với mục đích đó có thể giảm cho tới khi không đủ sức để gây ảnh hởng tới hành vi nữa, lúc đó ngời ta sẽ từ bỏ nhu cầu đó.
Cờng độ của nhu cầu có xu hớng ngày càng tăng khi ngời ta thực hiện hành động hớng đích. Hành động thực hiện mục đích bắt đầu, cờng độ nhu cầu giảm xuống khi ngời ta thực hiện hành động đó. Ví dụ, khi một ngời ăn ngày càng nhiều, cờng độ nhu cầu thức ăn sẽ giảm xuống trong thời gian cụ thể đó. Tại điểm này khi nhu cầu khác trở nên mạnh hơn nhu cầu hiện tại, hành vi sẽ thay đổi. Ví dụ, để chuẩn bị buổi ăn tra, thức ăn phải đợc chuẩn bị từ buổi sáng (hành động hớng đích), nhu cầu ăn tăng lên đến mức hầu nh không để đợi tới khi bữa ăn đợc dọn lên bàn. Khi chúng ta bắt đầu ăn (hành động thực hiện mục đích), cờng độ nhu cầu này giảm bớt tới mức nhu cầu khác trở nên quan trọng hơn. Khi chúng ta rời khỏi bàn, nhu cầu ăn đã hoàn toàn đợc thoả mãn. Hành động của chúng ta chuyển sang nhu cầu khác nh uống nớc, ngủ tra hay nghe một bản nhạc trớc khi đi ngủ. Nên nhớ rằng chúng ta không bao giờ thoả mãn hoàn toàn một nhu cầu, chúng ta chỉ thoả mãn nhu cầu đó trong một thời gian nhất định.
4.3. Tình huống thúc đẩy:
Tình huống thúc đẩy trong đó các động cơ của một cá nhân hớng tới việc đạt đợc mục đích. Động cơ cao nhất đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc là hành động hớng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích. Vì không thể nào đạt đợc tất cả các mục đích, các cá nhân không phải lúc nào cũng đạt tới hành động thực hiện mục đích, dù có động cơ mạnh. Mối quan hệ giữa động cơ, mục đích và hành động đợc thể hiện trong sơ đồ 1.11.
Hình 1.11. Tình huống thúc đẩy
Các nhà quản trị nhân sự luôn nhớ rằng, nếu muốn gây ảnh hởng đến hành vi của một ng- ời khác, trớc hết phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì là quan trọng nhất đối với ngời đó vào lúc đó. Một mục đích có hiệu lực phải phù hợp với cấu trúc nhu cầu mà ngời đó có liên quan. Vấn đề cần quan tâm là nên thực hiện hành động hớng đích hay hành động
thực hiện mục đích. Nếu ngời ta có các hành động hớng đích quá lâu, sự vỡ mộng sẽ xuất hiện tới mức ngời đó có thể từ bỏ hoặc có những hành động vô lý khác. Mặt khác, nếu một ngời chỉ có hành động thực hiện mục đích và mục đích đó không thay đổi thì sự thích thú sẽ mất đi và tính lạnh nhạt sẽ tăng lên cùng với xu hớng giảm động cơ thúc đẩy. Một kiểu hành vi thích hợp và có kết quả hơn có thể là thực hiện tuần hoàn liên tục hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích. Một mục đích thích hợp cho một công nhân mới đợc làm việc và không có ý nghĩa đối cới ngời công nhân đã làm việc đợc 1 năm và lâu năm.
Quá trình diễn ra giữa hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích theo một chu kỳ và sự thách đố liên tục đối với nhà quản trị. Khi ngời công nhân tăng đợc khả năng để đạt đợc mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại và tạo môi trờng cho phép thay đổi các mục đích và tạo ra các cơ hội tăng trởng và phát triển. Quá trình nhận biết và phát triển, nhà quản tri không phải luôn luôn tạo ra mục đích cho công nhân mà quan trọng là tạo ra môi trờng thuận lợi cho cấp dới có thể thiết lập đợc mục đích riêng của họ. Khi con ngời tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó với công việc hơn và cố gắng nhiều hơn để thực hiện hành động hớng đích.
4.4. Triển vọng và khả năng sẵn có:
Hai yếu tố ảnh hởng đến sức mạnh của nhu cầu là triển vọng và khả năng sẵn có. Triển vọng có xu hớng ảnh hởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng sẵn có ảnh hởng nhiều tới việc lĩnh hội các mục đích.
Triển vọng đợc hiểu là khả năng thoả mãn một nhu cầu nhất định của một cá nhân dựa trên kinh nghiệm cũ. Kinh nghiệm ở đây có thể thực có hoặc ngời khác truyền cho. Kinh nghiệm do truyền lại có từ nhiều nguồn, nh từ bố mẹ, từ nhóm ngời cùng địa vị xã hội, từ các thầy cô giáo, từ sách vở. Ví dụ, cha của một cậu bé là một thợ gò hàn rất giỏi, cậu ta muốn theo chân bố. Nh vậy triển vọng của cậu con trai có thể trở thành thợ gò hàn tơng đối cao, bởi vậy sức mạnh nhu cầu là cao. Nhng nếu trong quá trình học nghề lúc đầu cậu ta tạo ra sản phẩm không có gì là đẹp. Sự thất bại nhỏ không đủ làm nhụt chí con ngời mà đôi khi nó còn làm tăng thêm hành động. Nhng nếu các sản phẩm về sau của cậu ta cứ tiếp tục không đạt yêu cầu kỹ thuật, và cuối cùng động cơ này sẽ không còn đủ mạnh hay không đợc dành quyền u tiên cao nữa. Thực tế là, sau khi đã đủ những kinh nghiệm mà không thành đạt ngời ta có thể từ bỏ mục đích.
Khả năng sẵn có phản ánh những giới hạn môi trờng đã đạt đợc nhận thức. Nó đợc xác định bởi một động cơ cá nhân nhận thức nh thế nào để có thể tiếp cận những mục đích có thể thoả mãn một nhu cầu nhất định. Ví dụ, nếu mất điện trong một cơn lốc lớn ngời ta không thể xem truyền hình hay đọc sách. Những hành động thực hiện mục đích này không thể có đợc nữa do hạn chế của môi trờng. Một ngời có thể rất muốn đọc nhng nếu không có gì thắp sáng thì ngời đó sẽ mau chóng chán nản không muốn cố gắng tìm cách thoả mãn mong muốn này và sẽ làm việc khác.
Các động cơ, nhu cầu của một cá nhân đợc hớng tới những mục đích là những khát vọng trong môi trờng đó. Những mục đích này đợc cá nhân đó hiểu là có thể tồn tại hoặc
không tồn tại, điều này ảnh hởng đến triển vọng. Nếu triển vọng cao, sức mạnh động cơ sẽ tăng. Kinh nghiệm có thể ảnh hởng tới cách nhận biết cảm giác của ta về khả năng sẵn có. Sự tồn tại các mục đích trong môi trờng đó có thể ảnh hởng tới sức mạnh nhất định của động có.
4.5. Phát triển tính cách:
Trong quá trình trởng thành, con ngời có thói quen hoặc phản ứng có điều kiện đối với các tác nhân kích thích khác nhau. Toàn bộ những thói quen này quyết định tính cách của họ.
Thói quen a, thói quen b, thói quen c... thói quen n = tính cách. Khi cá nhân bắt đầu hành động theo cách tơng tự với những điều kiện tơng tự, thì đó chính là tính cách của họ. Dựa vào nó ta có thể dự đoán những hành vi nhất định của ngời này. Tính cách thờng dễ thay đổi khi tuổi còn nhỏ, càng trở nên khó thay đổi khi con ngời nhiều tuổi.
Khi một cá nhân xử sự trong một tình huống thúc đẩy, hành vi đó trở thành một chất liệu mới đợc ngời ta tiếp nhận trở thành kinh nghiệm quá khứ của ngời đó. Chất liệu đó đợc dựa vào càng sớm thì ảnh hởng của nó đối với hành vi sau này càng lớn. Bởi vì trong tổng số những kinh nghiệm đã qua của một thanh niên, vào quãng đầu cuộc đời, những hành vi đó chiếm tỷ trọng lớn hơn là những hành vi giống nh vậy diễn ra sau này. Hành vi càng đợc củng cố lâu thì càng đậm nét và khó thay đổi. Điều này cho ta một bài học là đào tạo những ngời trẻ tuổi không chỉ ít tốn kém hơn mà khả năng sử dụng lao động dài hơn so với việc đào tạo ngời lớn.
V. CÔNG NHÂN MUỐN GÌ TỪ CÔNG VIỆC CỦA HỌ.
Do nhu cầu phát triển ngày càng cao của nên kinh tế xã hội, nhà quản trị cần phải có đội ngũ công nhân có trình độ chuyên môn cao, có phẩm chất đạo đức tốt, trung thành với chế độ xã hội và nhà quản trị. Nhng mặt khác ngời công nhân cũng cần đòi hỏi những gì ở công việc của họ. Con ngời có rất nhiều nhu cầu luôn luôn cạnh tranh, đòi hỏi đối với hành vi của họ. Có một số ngời cần ở nhu cầu vật chất, nhng một số ngời khác cần sự an ninh và an toàn... Trong khi chúng ta phải nhận ra sự khác nhau giữa các cá nhân, điều này có nghĩa là nhà quản trị phải biết đợc ngời công nhân muốn gì ở họ. Nhà quản trị tự đặt chính mình vào hoàn cảnh của ngời công nhân để tìm hiểu thực sự xem ngời công nhân cần gì ở công việc của họ. (xem bảng 1.12).
Kết quả đợc đa ra 1 là cao nhất, 10 là thấp nhất
Bảng 1.12. Công nhân muốn gì từ công việc của họ.
Giám sát viên Công nhân
Điều kiện làm việc tốt. 4 9
Cảm giác làm chủ sự vật. 10 2
Rèn luyện kỷ luật. 7 10
Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm. 8 1
Sự trung thành về quản lý đối với công nhân. 6 8
Lơng cao. 1 5
Triển vọng và sự phát triển công ty. 3 7
Sự đồng cảm đối với những vấn đề cá nhân. 9 3
Đảm bảo công việc. 2 4
Công việc thú vị. 5 6
Kết quả cho thấy, các giám sát viên nói chung cho rằng lơng cao, đảm bảo công việc, triển vọng và điều kiện làm việc tốt là những điều mà công nhân muốn nhất từ công việc của họ. Còn công nhân cảm thấy cái họ muốn hầu hết là sự đánh giá đầy đủ những cái họ đã làm, cảm giác làm chủ sự vật và sự đồng cảm với vấn đề cá nhân, tất cả mọi sự khích lệ dờng nh liên quan tới sự hội nhập và nhận biết. Dờng nh giám sát viên nghĩ rằng những tác nhân kích thích nhằm thoả mãn động cơ sinh lý và an toàn có xu hớng là quan trọng nhất đối với công nhân. Thực ra công nhân muốn gì từ công việc của họ còn phụ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của một quốc gia (Bảng 1.11) không thể sử dụng chung cho tất cả.
Có thể khái quát rằng, các cá nhân hành động trên cơ sở thực tế. Chúng ta đa nhận thức của mình gần với thực tế bao nhiêu thì khả năng ảnh hởng đến thực tế càng cao bấy nhiêu. Do đó làm cho nhận thức càng gần với thực tế, các nhà quản trị càng có thể tăng đ- ợc hiệu quả của họ trong quá trình làm việc với công nhân. Chất lợng giao tiếp mà nhà quản trị nhận đợc từ công nhân, phải dựa trên quan hệ thiết lập sự gần gũi và thân thiện một thời gian dài.
oOo
II
PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sơ cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng ngời vào đúng vào một việc nếu không biết phân tích công việc.
Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hớng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những ngời nh thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
I. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:
1.1. Khái niệm:
- Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.
- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt đợc trong quá trình thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích... của ngời thực hiện công việc.
Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đợc sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động.
1.2. Thông tin để thực hiện phân tích công việc:
Để thực hiện phân tích công việc đợc chích xác cần phải sử dụng các loại thông tin dới đây:
1. Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin đợc thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, nh phơng pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc.
2. Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc nh học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân.
3. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lợng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ đợc sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.
4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lợng, chất lợng của sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.
5. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc nh sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ lơng bổng, quần áo đồng phục...
1.3. Trình tự thực hiện phân tích công việc:
Bớc 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bớc 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bớc 3: Chọn lựa các vị trí đặc trng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tơng tự nh nhau.
Bớc 4: áp dụng các phơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phơng pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bớc 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bớc 4 cần đợc kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bớc 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
II. CÁC PHƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN ĐỂ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:
Việc thu thập thông tin để phân tích công việc thờng do các chuyên gia về nhân sự, công nhân, nhân viên trực tiếp thực hiện công việc và các giám viên trực tiếp tiến hành.
2.1. Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc:
2.1.1. Các hình thức phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc:
- Phỏng vấn cá nhân với từng công nhân viên.
- Phỏng vấn với nhóm công nhân, nhân viên thực hiện cùng một loại công việc.
- Phỏng vấn các giám thị và những ngời có hiểu biết sâu sắc về công việc.
* Nên phỏng vấn các nội dung sau:
- Nhiệm vụ của công việc
- Quyền hạn thực hiện
- Đặc điểm của công việc
2.1.2. Ưu điểm chủ yếu của phỏng vấn:
1. Ưu điểm:
- Phát hiện đợc nhiều thông tin về các hoạt động, các quan hệ quan trọng trong công việc mà các phơng pháp khác không thể tìm ra đợc.
- Cho ta cơ hội để giải quyết các yêu cầu và chức năng của phân tích công việc
- Nhanh chóng và đơn giản khi thực hiện.
2. Nhợc điểm:
- Sự bóp méo thông tin: Những ngời đợc phỏng vấn thờng ngụ ý rằng việc phân tích công việc là nhằm thay đổi tiền lơng, nâng cao định mức, giảm bớt số lợng lao động, do đó họ thờng có xu hớng đề cao trách nhiệm và những khó khăn của mình và giảm bớt mức độ trách nhiệm và khó khăn của ngời khác.
2.1.3. Những câu hỏi điển hình trong phỏng vấn phân tích công việc:
- Công việc đợc thực hiện nh thế nào?
- Các nhiệm vụ, quyền hạn chính trong công việc là gì?
- Những bộ phận hay vị trí khác nhau trong cơ thể trực tiếp tham gia vào quá trình thực hiện công việc?
- Trình độ văn hoá, kinh nghiệm, các văn bản chứng chỉ tốt nghiệp cần có theo yêu cầu thực hiện công việc?
- Những cơ sở tính toán và các tiêu chuẩn trong đánh giá thực hiện công việc?
- Yêu cầu về tinh thần và thể lực của nhân viên khi thực hiện công việc?
- Có sự may rủi hay yếu tố bất thờng trong thực hiện công việc?
2.1.4. Các chỉ dẫn phỏng vấn phân tích công việc:
Để phỏng vấn công việc có hiệu quả cần chú ý các chỉ dẫn sau:
- Trớc hết cần xác định ngời thực hiện công việc giỏi nhất và ngời có khả năng mô tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thực hiện công việc giỏi nhất.
- Nhanh chóng thiết lập quan hệ với ngời bị phỏng vấn, sơ bộ nhắc lại mục đích phỏng vấn và giải thích vì sao lại chọn họ để phỏng vấn.
- Thực hiện phỏng vấn theo hớng dẫn của các bảng chỉ dẫn, xem lại các câu hỏi cần thiết. Lu ý hớng dẫn nhân viên trả lời theo yêu cầu và bổ sung thêm những điều bị bỏ sót.
- Đề nghị nhân viên liệt kê các nhiệm vụ mà họ phải thực hiện không theo qui định thông thờng về tầm quan trọng và mức độ thờng xuyên xảy ra.
- Xem xét và kiểm tra lại các thông tin thu thập đợc với viên giám thị hoặc với chính ngời đợc phỏng vấn.
2.2. Bảng câu hỏi:
Để cho công nhân, nhân viên điền vào các bảng câu hỏi trong đó có mô tả các quyền hạn, trách nhiệm và các vấn đề có liên quan đến công việc là một phơng pháp rất tốt để có đợc các thông tin phân tích công việc.
Yêu cầu của phơng pháp này là cần xác định đợc:
- Nên dựa vào bảng câu hỏi, những câu hỏi nh thế nào?
- Cơ cấu của câu hỏi đó ra sao?
Thông thơng trong thực tế có hai thái cực trái ngợc nhau về vấn đề câu hỏi là:
- Ngoài chức năng, nhiệm vụ chính, còn yêu cầu nhân viên quá nhiều các chức năng, nhiệm vụ khác nhau.
- Yêu cầu nhân viên quá sơ sài, đơn giản các chức năng nhiệm vụ chính của công việc.
Một bảng câu hỏi tốt thờng khắc phục đợc nhợc điểm của hai thái cực trên.
Ưu điểm của phơng pháp câu hỏi:
- Chi phí thấp hơn so với phơng pháp phỏng vấn.
- Nhanh chóng thu thập đợc thông tin từ nhóm đông.
Nhợc điểm: Hạn chế t duy của ngời đợc hỏi do bị khống chế về nội dung trong bảng câu hỏi.
2.3. Quan sát:
Phơng pháp quan sát trực tiếp có nhiều hữu ích khi cần thu thập thông tin để phân tích công việcchủ yếu đợc thực hiện chủ yếu bằng tay, hoặc chủ yếu do sự cố gắng về thể lực của công nhân viên sản xuất thực hiện. Phơng pháp này không áp dụng đợc đối với các công việc có tính chất tình huống nh công việc của y tá trong phòng cấp cứu hay công việc của ngời lao động trí óc.
Nên thực hiện quan sát theo chu kỳ công việc hoàn chỉnh. Chu kỳ công việc là thời gian cần thiết cho việc hoàn thành, thực hiện trọn vẹn công việc.
Sau khi thu thập thông tin cần phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều cha hiểu trong quá trình quan sát và bổ sung thêm các thông tin và ngời quan sát bị bỏ sót.
Có thể tiến hành quan sát vừa phỏng vấn, cách làm này nhân viên thực hiện công việc dễ bị hồi hộp hoặc bị phá vỡ nhịp điệu làm việc bình thờng, làm cho kết quả quan sát khó chính xác.
Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện và chi phí thấp.
Nhợc điểm: Không mô tả đợc đầy đủ, sâu sắc công việc.
2.4. Bấm giờ:
Bấm giờ là một phơng pháp quan sát đặc biệt có sử dụng đồng hồ bấm giây để nghiên cứu thời gian hao phí khi thực hiện các bớc công việc hoặc các thao tác, động tác lặp đi lặp lại nhiều lần.
2.4.1. Trong phân tích công việc, bấm giờ đợc thực hiện nhằm mục đích:
- Xác định chính xác hao phí thời gian khi thực hiện các yếu tố thành phần của công việc (bớc công việc, thao tác, động tác, cử động).
- Cung cấp các tài liệu cơ sở để xây dựng định mức lao động.
- Nghiên cứu loại bỏ các lãng phí không nhìn thấy, cải tiến phơng pháp lao động, nâng cao hiệu suất làm việc.
2.4.2. Các hình thức bấm giờ:
Có hai hình thức bấm giờ chủ yếu:
- Một là, bấm giờ liên tục nhằm nghiên cứu hao phí thời gian thực hiện toàm bộ bớc công việc theo đúng trình tự của các yếu tố hợp thành bớc công việc. Bấm giờ khi bắt đầu từ lúc thực hiện công việc cho tới khi kết thúc công việc.
- Hai là, Bấm giờ lựa chọn nhằm nghiên cứu hao phí thời gian thực hiện một số yếu tố hay bộ phận hợp thành của các bớc công việc.
2.4.3. Các bớc tiến hành:
1. Chuẩn bị khảo sát:
- Xác định mục đích bấm giờ, lựa chọn đối tợng đợc khảo sát, giải thích cho nhân viên hiểu rõ mục đích bấm giờ.
- chuẩn bị sẵn mọi dụng cụ cần thiết nh: đồng hồ bấm giây, dụng cụ ghi chép, kiểu mẫu, lựa chọn vị trí quan sát thích hợp.
- Xác định số lần bấm giờ để đảm bảo mức độ chính xác cần thiết. Số lần bấm giờ phụ thuộc vào loại hình sản xuất, độ dài thời gian thực hiện bớc công việc.
2. Tiến hành bấm giờ:
Ngời quan sát ghi vào phiếu bấm giờ thời gian bắt đầu và kết thúc của mỗi bộ phận thành phần của bớc công việc. Cần phải phân biệt ranh giới các bộ phận hợp thành bớc công việc, những lần gián đoạn và những lần đo hỏng phải ghi đầy đủ.
3. Tổng hợp kết quả:
- Xác định thời gian thực hiện các bộ phận hợp thành của bớc công việc.
- Kiểm tra mức độ ổn định của dãy số bấm giờ.
- Xác định thời gian trung bình để hoàn thành các yếu tố hay bộ phận hợp thành của bớc công việc.
2.5. Chụp ảnh:
Chụp ảnh thời gian làm việc là phơng pháp khảo sát tất cả các loại hao phí thời gian làm việc trong ngày, hoặc các hao phí thời gian khi thực hiện một khối lợng công việc nhất định.
2.5.1. Mục đích:
- Nghiên cứu tình hình sử dụng thời gian làm việc, phát hiện các nguyên nhân gây lãng phí thời gian và đề ra biện pháp khắc phục.
- Nghiên cứu các kinh nghiệm tiên tiến để phổ biến trong công nhân.
- Thu thập các số liệu để phục vụ cho công việc xây dựng định mức lao động, phân tích kết cấu các loại chi phí thời gian lao động trong công nhân, cải tiến tổ chức lao động và sản xuất.
- Cung cấp nhiều thông tin nhất để phân tích công việc.
2.5.2. Các giai đoạn tiến hành chụp ảnh:
1. Giai đoạn chuẩn bị:
- Xác định cụ thể, lựa chọn đối tợng đợc chụp ảnh, giải thích cho nhân viên rõ mục đích của việc chụp ảnh.
- Nắm vững tình hình tổ chức sản xuất, xác định nội dung, tính chất, đặc điểm của công việc, đặc điểm của ngời lao động, điều kiện tổ chức kỹ thuật thực hiện công việc.
- Phân loại các hao phí thời gian, đơn vị đo lờng, nắm vững nội dung ghi chép biểu mẫu.
- Chuẩn bị các phơng tiện, dụng cụ cần thiết để chụp ảnh.
- Chọn vị trí quan sát thích hợp.
2. Giai đoạn tiến hành chụp ảnh:
Ghi đầy đủ liên tục quá trình hao phí thời gian từ lúc bắt đầu công việc đến lúc kết thúc ca làm việc (hoặc giai đoạn cần nghiên cứu) theo trình tự thực hiện công việc của công nhân.
3. Tổng hợp kết quả khảo sát:
- Kiểm tra số liệu đã ghi chép, xác đinh độ dài thời gian hao phí của từng loại công việc.
- Phân loại hao phí thời gian và đánh giá tính chất thích hợp của mỗi loại hao phí thời gian trong toàn bộ giai đoạn nghiên cứu.
- Tổng hợp hao phí thời gian cùng loại bằng cách cộng các hao phí thời gian cùng loại trong suốt giai đoạn nghiên cứu.
- Đánh giá chung về tình hình sử dụng thời gian làm việc, xác định nguyên nhân gây ra lãng phí và đề ra các biện pháp khắc phục.
4. Các hình thức chụp ảnh:
+ Chụp ảnh từng cá nhân: Nghiên cứu toàn bộ việc sử dụng thời gian làm việc của một nhân viên tại nơi làm việc trong suốt ca làm việc hoặc giai đoạn nghiên cứu một cách chi tiết.
+ Chụp ảnh thời gian làm việc của một nhóm công nhân viên:
- Cách thực hiện: cứ sau một chu kỳ thời gian làm việc nhất định, ngời chụp ảnh ghi lại các hoạt động của từng công nhân vào thời điểm đợc quan sát.
- Khi tổng hợp căn cứ vào ký hiệu phân loại hao phí thời gian để tổng hợp số lần hao phí thời gian của mỗi loại.
Chụp ảnh thời gian của nhóm, không cho kết quả chính xác bằng chụp ảnh cá nhân nhng có thể cùng một lúc khảo sát thời gian làm việc của nhiều ngời.
+ Tự chụp ảnh ngày làm việc:
Do mỗi công nhân ghi lại tình hình sử dụng thời gian làm việc của mình. Cách thức chụp ảnh nh cá nhân ngày làm việc. Tự chụp ảnh ngày làm việc không bảo đảm tính khách quan và mức độ chính xác cao, nhng lại thu hút đợc nhiều ngời tham gia, có tác động tăng cờng kỹ thuật lao động. Số liệu của tự chụp ảnh ngày làm việc cho phép phân tích ra các nguyên nhân gây lãng phí thời gian đồng loạt, làm cơ sở để cải tiến lao động sản xuất.
III. CÁC PHƠNG PHÁP PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:
3.1. Phơng pháp phân tích công việc trên cơ sở của việc đánh giá thực hiện các chức năng.
- Phơng pháp này đợc dựa trên ba yếu tố chủ yếu là: dữ liệu, con ngời và vật dụng. Mỗi loại yếu tố dữ liệu, mỗi nhân viên phải thực hiện các chức năng sau:
+ Những chức năng cơ bản của quá trình thực hiện công việc của một nhân viên (xem hình 2.1)
Bảng 2.1. Những chức năng cơ bản trong quá trình thực hiện công việc của một nhân viên.
Dữ liệu Con ngời Vật dụng
1. Cố vấn 1. Xếp đặt, bố trí
1. Tổng hợp 2. Đàm phán 2. Làm việc chính xác
2. Phối hợp 3. Chỉ dẫn 3. Thao tác kiểm tra
3. Phân tích 4. Thanh tra, giám sát 4. Điều khiển
4. Su tập, biên soạn 5. Tiêu khiển, giải trí
5. Thực hiện thao tác bằng tay 5. Tính toán 6. Thuyết phục
6. Chăm nom, giữ gìn 6. Sao chép 7. Nói ra hiệu
7. Nuối nấng 7. So sánh 8. Phục vụ
8. Giao nhận 9. Giúp đỡ theo chỉ dẫn
- Các số thứ tự chỉ mức độ khó khăn phức tạp và tầm quan trọng của các chức năng khi thực hiện công việc.
3.2. Phơng pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ:
Phơng pháp này nhằm mục đích thu thập các thông tin định lợng, đánh giá mức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau. Ngời phân tích công việc phải xác định mỗi vấn đề có vai trò gì đối với công việc và nếu có thì ở phạm vi, mức độ áp dụng thế nào theo cách phân loại.
1 - Rất ít áp dụng
2 - Thỉnh thoảng
3 - Bình thờng
4 - Đáng kể
5 - Thờng xuyên
Tất cả công việc đều đợc đánh giá điểm trên cơ sở xác định xem công việc đợc đánh giá nh thế nào theo 5 nhóm.
1 - Ra quyết định, giao dịch và trách nhiệm xã hội
2 - Thực hiện các công việc mang tính chất hành nghề, đòi hỏi kỹ năng cao.
3 - Công việc đòi hỏi sự cố gắng về thể lực.
4 - Công việc đòi hỏi phải điều khiển máy móc thiết bị
5 - Xử lý thông tin
Sử dụng kết quả bảng đánh giá câu hỏi phân tích chức vụ, để so sánh công việc này với công việc khác và làm cơ sở để trả lơng cho nhân viên.
3.3. Phơng pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật:
áp dụng để phân tích các công việc do công nhân thực hiện nhằm xác định cấp bậc hay mức độ phức tạp của công việc.
1 - Xác định những chức năng chủ yếu trong thực hiện công việc thông thờng, có thể phân loại đợc
2 - Tính điểm các chức năng: So sánh các chức năng trên cơ sở các yêu cầu, đặc điểm khi thực hiện công việc, từ đó xác định quan hệ tỷ lệ giữa các chức năng. Chức năng thực hiện công việc đợc đánh giá là quan trọng nhất, chiếm tỷ trọng cao nhất so với tất cả các chức năng khác trong thực hiện công việc.
Mỗi chức năng lại chia thành bốn mức độ phức tạp, ứng với mỗi mức độ phức tạp đó ng- ời ta cho điểm tối thiểu đến tối đa.
3 - Xác định số điểm của mỗi công việc: Số điểm của mỗi công việc đợc tính bằng tổng số diểm cho tất cả các chức năng của công việc.
4 - Chuyển từ điểm sang bậc: Căn cứ vào tổng số điểm của mỗi công việc để chuyển từ điểm sang bậc. Mỗi công việc có mức độ phức tạp và tầm quan trong khác nhau sẽ đợc xếp vào một cấp bậc kỹ thuật nhất định, công việc càng phức tạp, tinh thần trách nhiệm càng cao thì cấp bậc kỹ thuật cũng càng cao.
* Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật do Nhà nớc thống nhất quản lý trong phạm vi toàn quốc. Các doanh nghiệp không có quyền ban hành các tiêu chuẩn kỹ thuật.
* Số lợng bậc của các công việc trong cùng một nghề bao giờ cũng tơng ứng với số bậc l- ơng của công nhân nghề đó.
* Khoảng cách về điểm giữa các bậc của các công việc trong cùng một nghề đợc xác định tơng ứng với hệ số lơng của công nhân nghề đó.
IV. NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC.
4.1. Bảng mô tả công việc:
4.1.1. Nhận diện công việc:
Nhận diện công việc bao gồm những thông tin chủ yếu: tên công việc, mã số của công việc, ngời thực hiện công việc, ngời có trách nhiệm đã ký duyệt.
4.1.2. Tóm tắt công việc:
Tóm tắt công việc là mô tả những tính chất, chức năng hoặc những hoạt động cơ bản của công việc.
4.1.3. Mối quan hệ trong công việc:
Cần ghi rõ mối quan hệ chủ yếu giữa ngời thực hiện công việc với những ngời khác ở trong và ngoài doanh nghiệp.
Trởng phòng nhân sự của doanh nghiệp sẽ có mối quan hệ chủ yếu trong doanh nghiệp:
- Thực hiện báo cáo thờng kỳ với phó giám đốc phụ trách nhân sự
- Làm việc với tất cả uỷ viên trong hội đồng quản trị doanh nghiệp và lãnh đạo các phòng ban.
- Thực hiện lãnh đạo, giám sát việc thực hiện công việc của phòng nhân sự.
- Quan hệ với các tổ chức bên ngoài xí nghiệp: văn phòng dịch vụ lao động, nghiệp đoàn lao động, sở lao động...
4.1.4. Trách nhiệm trong công việc:
Liệt kê từng chức năng, trách nhiệm chính, sau đó cần phải giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ chính đó.
Ví dụ: Một trong số các nhiệm vụ chủ yếu của viên trởng phòng nhân sự là: "chọn lựa, đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên cấp dới" thể hiện nh sau:
- Phát triển tinh thần hợp tác làm việc và hiểu biết trong công việc
- Đảm bảo cho nhân viên cấp dới có đợc sự đào tạo đặc biệt theo yêu cầu cần thiết của công việc.
- Chỉ đạo việc đào tạo, bao gồm việc giảng dạy, hớng dẫn, giải thích và cố vấn cho nhân viên cấp dới.
4.1.5. Quyền hạn của ngời thực hiện công việc:
Cần xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành của ngời thực hiện công việc bao gồm:
- Giới hạn của các quyết định về mặt tài chính, thời gian...
- Giới hạn trong chỉ đạo giám sát nhân viên dới quyền, khen thởng, kỷ luật.
4.1.6. Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá ngời thực hiện:
- Chỉ rõ ngời thực hiện công việc cần đạt đợc các tiêu chuẩn gì về số lợng sản phẩm hay khối lợng công việc thực hiện trong ngày, mức tiêu hao nguyên vật liệu, doanh số bán hàng...
4.1.7. Điều kiện làm việc:
Liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt nh phải làm ca đêm, làm thêm giờ, mức độ tiếng ồn, ô nhiễm, sự may rủi trong công việc.
4.2. Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc:
Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú. Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là:
- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.
- Các môn học chủ yếu của các khoá đợc đào tạo, kết quả thi các môn học chủ yếu và tốt nghiệp.
- Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết.
- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt đợc.
- Tuổi đời
- Sức khoẻ
- Ngoại hình
- Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt nh ghi tốc ký, đánh máy.
- Hoàn cảnh gia đình
- Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.
Khi cần tuyển chọn nhân viên đã đợc đào tạo, điều này có thể xác định đợc thông qua việc nghiên cứu hồ sơ nhân viên, các cuộc điều tra, trắc nghiệm và phỏng vấn.
Tuy nhiên vấn đề sẽ trở nên phức tạp hơn khi cần tuyển chọn nhân viên để đào tạo họ tr- ớc khi họ chính thức đợc giao thực hiện công việc. Tuyển chọn nhân viên để đào tạo căn cứ vào:
1 - Thực hiện phân tích công việc và xác định nên đánh giá thực hiện công việc nh thế nào? (Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá)
2 - Xác định những yêu cầu, đặc điểm chính xác của cá nhân mà ta dự đoán sẽ làm công việc đợc thực hiện tốt nhất nh: bàn tay khéo léo, trí thông minh, mức độ nhạy cảm của tâm lý...
3 - Chọn lựa các ứng viên theo yêu cầu của doanh nghiệp.
4 - Yêu cầu ứng viên làm việc và đánh giá việc thực hiện công việc của ứng viên.
5 - Phân tích mối quan hệ giữa những nét yêu cầu ở mục 2 và việc thực hiện công việc của từng ứng viên. Từ đó rút ra kết luận cần thiết về yêu cầu đối với ứng viên.
V. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC THEO YẾU TỐ THÀNH PHẦN:
5.1. Khái niệm:
Phân tích công việc là nhằm loại bỏ đợc các động tác, chuyển động thừa và tìm ra đợc phơng pháp lao động khoa học để thực hiện công việc.
Phân tích công việc theo yếu tố thành phần gồm: bớc công việc, thao tác, động tác, chuyển động. Nhằm loại bỏ các động tác chuyển động thừa và tìm ra cách thức phối hợp thực hiện các yếu tố thành phần nhanh nhất, tiết kiệm thời gian và sức lực nhất. Nhữm biết đợc phân tích công việc theo yếu tố thành phần là căn cứ để định mức lao động, nhằm xác định khối lợng công việc cho mỗi cá nhân.
Phân tích công việc đối với từng loại đối tợng lao động khác nhau, có nội dung khác nhau. Đối với công việc của nhà quản trị và tham mu, phân tích công việc chú trọng đến
vấn đề ra quyết định. Đối với nhân viên, phân tích công việc chú trọng đến trách nhiệm và quan hệ giao dịch trong công việc. Đối với công nhân sản xuất phân tích công việc lại chú trọng đến khả năng sử dụng máy móc, thiết bị, sự cố gắng về thể lực, điều kiện làm việc, số lợng sản phẩm sản xuất. Việc phân tích quá trình thực hiện công việc theo các yếu tố thành phần và định mức lao động đối với công việc của ngời công nhân sản xuất thờng mang lại kết quả rõ rệt, để đo lờng mức độ chi tiết cao hơn.
5.2. Các yếu tố thành phần của công việc:
Các yếu tố thành phần của công việc gồm có các bớc công việc, thao tác, động tác, chuyển động (cử động). Các yếu tố thành phần của công việc xác định đặc điểm số lợng của công việc và phản ánh cấu trúc thành phần của công việc. Cách thức, trình tự phối hợp thực hiện các yếu tố thành phần và phơng pháp lao động. Phơng pháp lao động quyết định lợi ích và tính chất hợp lý của việc thực hiện các động tác, thao tác, các bớc công việc.
5.2.1. Bớc công việc:
Bớc công việc là bộ phận chủ yếu của công việc, đợc thực hiện bởi một hoặc một nhóm công nhân ở cùng một nơi làm việc, với một đối tợng lao động không đổi. Sự cố định về đối tợng lao động, ngời công nhân và nơi làm việc là đặc trng cơ bản của bớc công việc. Do đó dấu hiệu đặc trng để phân tích bớc công việc này với bớc công việc khác là sự thay đổi một tron ba yếu tố: nơi làm việc, ngời công nhân và đối tợng lao động.
Bớc công việc là chu trình kết thúc trong hoạt động của ngời công nhân, nhằm biến đối t- ợng lao động thành bán thành phẩm hoặc thành phẩm bằng cách tạo cho nó những hình dáng, kích thớc, tính chất, sự phù hợp cần thiết.
5.2.2. thao tác:
Thao tác là một bộ phận của bớc công việc, là tập hợp các động tác lao động thực hiện liên tục với một loại dụng cụ, cơ cấu thiết bị, đối tợng lao động nhất định, liên hệ với nhau bằng mục đích chung, với công cụ cá biệt.
Thời gian thực hiện thao tác phụ thuộc vào các yếu tố:
+ Thời gian thực hiện các yếu tố thành phần của thao tác (động tác, cử động) và cách thức phối hợp thực hiện các yếu tố thành phần của thao tác.
+ Dạng cơ cấu thiết bị, dụng cụ, đối tợng lao động và trình độ chuyên môn hoá tại nơi làm việc.
5.2.3. Động tác:
Động tác lao động là nhóm tổng hợp các chuyển động (cử động) thực hiện một cách liên tục, có công dụng chung và thể hiện sự thay đổi của các yếu tố vật chất trong suốt thời gian thực hiện.
Các yếu tố vật chất không thay đổi là dấu hiệu chủ yếu để xác định giới hạn của động tác lao động. Nét đặc trng của động tác là tính chất phổ biến, tính chất không đổi của các thành phần, sự phối hợp các chuyển động trong mỗi động tác, công sức lao động ổn định và tính chất lặp đi lặp lại.
Thời gian hoàn thành động tác phụ thuộc vào các yếu tố:
1) Cấu trúc thành phần động tác.
Ví dụ, động tác giơ tay cầm một đối tợng có thể có các loại thành phần sau:
- Giơ tay, cầm (2 cử động)
- Xoay ngời, giơ tay, cầm (3 cử động)
- Cúi xuống, giơ tay cầm (3 cử động)
- Xoay ngời, cuỳi xuống, giơ tay, cầm (4 cử động)
Động tác giơ tay cầm một đối tợng tiết kiệm sức nhất ở phơng án 1. Ngợc lại, tốn thêm lực phụ và kéo dài thời gian thực hiện là ở phơng án 4.
2) Cách thức phối hợp các cử động thành phần:
Các cử động trong một động tác không phải lúc nào cũng tiến hành theo một trình tự chặt chẽ, có khi cử động 1 cha hết, cử động 2 đã bắt đầu,hoặc có thể thực hiện 2 cử động song song với nhau. Khi hai động tác có cùng cấu trúc thành phần thì động tác nào có số cử động thực hiện song song nhiều hơn sẽ có thời gian nhỏ hơn.
3) Điều kiện tổ chức kỹ thuật thực hiện động tác:
Điều kiện tổ chức kỹ thuật để thực hiện động tác bao gồm: Nơi đặt đối tợng cần phải lấy, hình dáng, kích thớc, trọng lợng, tính chất của đối tợng.
Ví dụ, khi cầm đối tợng thuộc loại trơn, bẩn, dễ vỡ thờng thực hiện lâu hơn do đòi hỏi có sự tập trung chú ý cao hơn của ngời công nhân.
5.2.4. Cử động:
Cử động là yếu tố sơ đẳng nhất trong hoạt động của con ngời. Cử động là sự di chuyển một lần một bộ phận nào đó trong cơ thể con ngời và không thể chia nhỏ hơn đợc.
Nét đặc trng của cử động là mỗi cử động không có yếu tố để hợp lý hoá một cách trực tiếp. Chỉ khi nào có sự phối hợp các cử động mới có thể nghiên cứu, tìm ra cách thức phối hợp thực hiện tốt.
Các cử động phổ biến là giơ tay, dịch chuyển, cầm.
Thời gian thực hiện cử động phụ thuộc vào các yếu tố:
- Đặc điểm về số lợng và chất lợng của chuyển động. Hai vật có cùng một quỹ đạo chuyển động, vật nào có kích thớc lớn hơn và trọng lợng lớn hơn thờng có thời gian thực hiện lâu hơn.
- Điều kiện thực hiện sự chuyển động.
Khi chuyển động về một đối tợng nằm giữa những đối tợng khác thì thời gian thực hiện có thể tăng 1,5 lần so với khi đối tợng nằm riêng một chỗ cố định.
- Cách thức thực hiện chuyển động:
Các chuyển động theo nhịp điệu, có tính chất đối xứng, hợp lý... sẽ thực hiện nhanh hơn.
VI. ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG.
6.1. Khái niệm và vai trò của định mức lao động:
6.1.1. Khái niệm định mức lao động:
Định mức lao động là xác định mức độ hao phí thời gian lao động cần thiết để hoàn thành một đơn vị sản phẩm (hoặc một khối lợng công việc) đúng tiêu chuẩn chất lợng, trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật nhất định.
Mức lao động có 2 loại chủ yêu là mức thời gian và mức sản phẩm:
- Mức thời gian: là lợng thời gian cần thiết để xác định để một ngời hoặc một nhóm ngời lao động hoàn thanh một đơn vị sản phẩm (hoặc một khối lợng công việc nhất định) theo đúng yêu cầu kỹ thuật, phù hợp với nghề nghiệp, trình độ lành nghề trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định.
Mức đơn vị thời gian đo bằng các đơn vị thời gian trên một đơn vị sản phẩm (hoặc khối l- ợng công việc) nh giây, phút, ngày công trên một đơn vị sản phẩm hoặc khối lợng công việc.
- Mức sản phẩm hay mức sản lợng: là số lợng đơn vị sản phẩm (hoặc khối lợng công việc) theo đúng yêu cầu kỹ thuật đợc qui định cho một hoặc một nhóm ngời lao động có nghề nghiệp và trình độ lành nghề tơng ứng phải thực hiện trong một đơn vị thời gian và trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định.
Mức sản phẩm đợc tính bằng số đơn vị sản phẩm (cái, tấn, m3, m2, lít...) trên một đơn vị thời gian nhất định.
6.1.2. Vai trò của định mức lao động:
Định mức lao động là cơ sở chủ yếu cho phép:
- Xác định chính xác nhu cầu lao động ở các bộ phận, phân xởng, phòng ban của doanh nghiệp.
- Thực hiện việc phân công quyền hạn trách nhiệm của mỗi ngời trong tổ chức.
- Đánh giá một cách khách quan và chính xác thái độ, ý thức trách nhiệm của mỗi ngời trong việc thực hiện công việc.
- Đánh giá trình độ lành nghề của ngời lao động, mức độ đóng góp của mỗi thành viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức, từ đó có các biện pháp kịp thời kích thích ngời lao động về vật chất và tinh thần.
Để tiến hành định mức lao động trên cơ sở khoa học, cần tiến hành khảo sát thời gian làm việc, trên cơ sở các phơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc, phân loại hao phí thời gian làm việc và tìm cách loại bỏ tất cả các lãnh phí thời gian.
6.2. Phân loại hao phí thời gian làm việc:
Việc phân loại hao phí thời gian làm việc của các chuyên gia, quản trị gia, nhân viên hành chánh... thờng ít đòi hỏi chi tiết, tỉ mỉ hơn so với công nhân sản xuất. Nguyên tắc và cách thức phân loại hao phí thời gian làm việc của tất cả mọi công việc không có sự thay đổi.
Quỹ thời gian làm việc theo chế độ dài ngày làm việc theo qui định, ngời lao động có trách nhiệm phải sử dụng tiết kiệm và hợp lý để thực hiện nhiệm vụ đợc giao. Tuy nhiên trong thực tế quỹ thời gian làm việc thờng bao gồm hai bộ phận: Thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất và thời gian lãng phí.
6.2.1. Thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất:
1. Thời gian chuẩn kết: là thời gian mà ngời lao động sử dụng để chuẩn bị phơng tiện sản xuất nhằm thực hiện công việc đợc giao và tiến hành mọi hoạt động có liên quan đến việc hoàn thành công việc đó.
Ví dụ, giao nhận ca, nhận dụng cụ, giao nhận bản vẽ, tìm hiểu bản vẽ, điều chỉnh máy.
Đặc điểm của thời gian chuẩn kết là thờng chỉ có lúc đầu ca và cuối ca làm việc, chỉ hao phí một lần cho cả loạt sản phẩm. Thời gian chuẩn kết phụ thuộc vào qui trình công nghệ sản xuất, loại hình sản xuất, đặc điểm của máy móc thiết bị và cách thức tổ chức trong phân xởng, nhà máy.
2. Thời gian tác nghiệp: là thời gian trực tiếp hoàn thành các bớc công việc, đợc lặp đi lặp lại qua từng đơn vị sản phẩm.
Thời gian tác nghiệp gồm:
- Thời gia tác nghiệp chính
- Thời gian tác nghiệp phụ
Thời gian tác nghiệp chính: là thời gian đợc sử dụng trực tiếp biến đổi đối tợng lao động về hình dáng, kích thớc, tính chất...
Ví dụ, thời gian tiện máy, may quần áo, dệt vãi...
Thời gian tác nghiệp phụ: là thời gian đợc sử dụng để thực hiện các công việc cần thiết, tạo khả năng làm thay đổi đối tợng lao động.
Ví dụ, thời gian lắp các chi tiết trên máy.
3. Thời gian phục vụ:
Thời gian phục vụ là thời gian phục vụ máy móc thiết bị và bảo đảm cho nơi làm việc có đầy đủ mọi thứ cần thiết để tiến hành công việc liên tục.
Thời gian phục phụ bao gồm:
- Thời gian phục vụ tổ chức: là thời gian đợc sử dụng để thực hiện các công việc mang tính chất tổ chức nh tra dầu, bôi trơn máy móc thiết bị, di chuyển phế liệu, thành phẩm trong phạm vi nơi làm việc (xem bảng 2.2).
Bảng 2.2. Phân loại hao phí thời gian làm việc.
- Thời gian phục vụ kỹ thuật: là thời gian đợc sử dụng để phục vụ có tính chất kỹ thuật nh thay dụng cụ mòn, điều chỉnh máy móc thiết bị, tháo lắp dụng cụ giữa ca.
4. Thời gian nghỉ theo qui định:
Thời gian nghĩ theo qui định bao gồm:
- Thời gian nghĩ ngơi, vệ sinh cá nhân... Thông thờng thời gian này đợc qui định thống nhất trong toàn phân xởng nhà máy.
- Thời gian nghỉ do nhu cầu công việc.
Ví dụ, thời gian nghỉ chờ máy chạy tự động, máy đa sản phẩm ra.
6.2.2. Thời gian lãng phí không đợc qui định trong định mức:
1. Thời gian thực hiện các việc không đợc qui định trong nhiệm vụ sản xuất.
Ví dụ, thời gian sửa các sản phẩm hỏng do thực hiện không đúng qui trình kỹ thuật.
2. Thời gian lãng phí tổ chức: nh chờ việc, chờ nguyên vật liệu, cúp điện... Do điều kiện tổ chức cha tốt làm công việc không đợc thực hiện liên tục.
3. Thời gian lãng phí kỹ thuật: nh do hỏng máy, gãy dụng cụ... công việc bất ngờ bị gián đoạn.
4. Thời gian lãng phí do ngời lao động: do ngời lao động vi phạm kỷ luật lao động về thời gian nh đi trễ về sớm, nói chuyện riêng, đọc sách báo và làm việc riêng trong giờ làm việc.
* Ngoài các loại lãng phí trên, trong định mức lao động cần loại bỏ các lãng phí không nhìn thất do việc tổ chức lao động và sản xuất không hợp lý và do ngời lao động có ph- ơng pháp làm việc lạc hậu, chậm chạp, không sử dụng đầy đủ công suất máy móc thiết bị.
6.3. Kết cấu mức thời gian làm việc cho một đơn vị sản phẩm:
Kết cấu mức thời gian làm việc cho một đơn vị sản xuất bao gồm:
Trong đó:
n: số sản phẩm cho cả loạt hoạt động
Mtg: mức thời gian
Tck: thời gian chuẩn kết
Ttn: thời gian tác nghiệp
Tpv: thời gian phục vụ
Tnq: thời gian nghĩ theo qui định
Nếu tính thời gian phục vụ và nghỉ theo qui định bằng tỉ lệ phần trăm so với thời gian tác nghiệp ta có:
Trong đó:
Apv: tỷ lệ % thời gian phục vụ so với thời gian tác nghiệp
Anq: tỷ lệ % thời gian nghĩ theo qui định so với thời gian tác nghiệp.
Tóm tắt: Phân tích công việc mở đầu cho việc tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Phân tích công việc là cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của công việc. Nhằm xác định tuyển chọn hay bố trí ngời cụ thể vào một công việc thích hợp nhất nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.
o O o
III
TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN
Sau khi phân tích công việc, hiểu đợc các yêu cầu, đặc điểm của công việc, các tiêu chuẩn công việc, việc quan trọng tiếp theo của một nhà quản trị gia trong quá trình quản trị nhân sự là tuyển dụng nhân viên.
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp. Những nhân viên không có đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh h- ởng xấu trực tiếp đến hiệu quả quản trị và chất lợng thực hiện công việc. Nó còn làm ảnh hởng xấu đến bầu không khí của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân viên không phù hợp, sau đó sa thải họ, không những gây tổn thất cho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý làm xáo trộn tinh thần các nhân viên khác và ảnh hởng đến các chính sách xã hội.
I. DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN VIÊN:
1.1. Các yếu tố dự báo nhu cầu nhân viên:
Nhu cầu nhân viên trong các doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào:
1. Quy trình sản xuất: đợc quyết định phần lớn bởi khả năng tiêu thụ hàng hoá của đơn vị đó trên thị trờng.
2. Năng suất lao động: chịu tác động và quyết định bới các yếu tố: trình độ trang bị kỹ thuật, quy trình công nghệ, trình độ lành nghề của nhân viên, khả năng tổ chức, tài lãnh đạo của các nhà quản trị.
Do đó trong dự báo nhu cầu nhân viên của doanh nghiệp phải chú trọng đến các yếu tố cơ bản sau:
- Khả năng phát triển sản xuất kinh doanh (tăng khối lợng sản phẩm dịch vụ)
- Khả năng nâng cao chất lợng sản phẩm hay dịch vụ hoặc tham gia vào thị trờng mới.
- Sự thay đổi về công nghệ kỹ thuật và tổ chức hành chánh làm tăng năng suất lao động.
- Sự thay đổi về chất lợng nhân viên.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp
- Tỷ lệ thuyên chuyển trong nhân viên:
1.2. Phơng pháp dự báo nhu cầu nhân viên:
1.2.1. Phơng pháp phân tích xu hớng: là sự nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên cho những năm tơng lai. Phơng pháp này mang tính chất định hớng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hớng phát triển chung. Phơng pháp này thờng đợc áp dụng ở những nơi tình hình sản xuất và kinh doanh tơng đối ổn định.
1.2.2. Phơng pháp phân tích hệ số:
Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lợng về qui mô sản xuất kinh doanh một khối lợng sản phẩm, khối lợng hàng bán ra, khối lợng dịch vụ... và số l- ợng nhân viên cần thiết tơng xứng.
1.2.3. Phơng pháp phân tích tơng quan:
Xác định mối quan hệ thống kê giữa 2 đại lợng có thể so sánh nh số lợng nhân viên và một đại lợng về qui mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó có thể dự báo đợc nhu cầu nhân viên theo qui mô sản xuất kinh doanh tơng ứng.
1.2.4. Phơng pháp sử dụng máy tính:
Trên cơ sở dự báo về khối lợng sản phẩm và dịch vụ, thời gian cần thiết cho một đơn vị sản phẩm, hệ số tăng giảm thời gian lao động... Các dự án bán hàng tối thiểu và tối đa, theo hệ số chơng trình lập sẵn, công ty có thể mau chóng xác nhận đợc nhu cầu nhân viên tơng ứng, cần thiết trong tơng lai.
1.2.5. Phơng pháp theo đánh giá của chuyên gia:
Phơng pháp này đợc sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên. Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hởng của các yếu tố môi trờng thay đổi đến hoạt động của doanh nghiệp để từ đó dự báo nhu cầu nhân viên.
1.3. Dự báo các nguồn cung ứng từ bên trong doanh nghiệp:
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc trống của doanh nghiệp nh: Nguồn tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp; Nguồn tuyển ngời theo hình thức quảng cáo, nguồn tuyển dụng thông qua các cơ quan dịch vụ lao động. Trong các hình thức tuyển dụng nhân viên nêu trên thì phơng án tuyển dụng nhân viên trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp th- ờng có nhiều thuận lợi. Bởi vì:
1. Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình hơn, tận tâm hơn đối với công việc.
2. Nhân viên đã quen biết, hiểu đợc mục tiêu của doanh nghiệp và dễ dàng tìm ra cách đạt đợc mục tiêu đó.
3. Nhân viên của doanh nghiệp là những ngời đã đợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm.
Tuy nhiên việc tuyển dụng nhân viên trực tiếp từ các doanh nghiệp cũng có một số mặt nhợc điểm nhất định.
1. Việc tuyển dụng nhân viên vào một chức vụ trống theo kiểu thăng chức có thể sinh ra t tởng chủ quan đối với các công việc đã làm thờng ngày, dẫn đến các công việc giải quyết có thể thiếu tính sáng tạo.
2. Trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm. Đối với những ngời không đợc đề bạt mâu thuẫn với ngời đợc đề bạt và mâu thuẫn với lãnh đạo cấp trên hình thành nên các nhóm trong doanh nghiệp.
Để có thể xác định có bao nhiêu ứng viên trong công ty cần có những thông tin cần thiết về chất lợng và các đặc điểm chính của các nhân viên trong doanh nghiệp thông qua việc thu thập và xây dựng các "Hồ sơ nhân viên", "Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên", "Phiếu thăng chức"...
Trong hồ sơ nhân viên: Cần có các thông tin về tuổi tác, sức khoẻ, thời gian có thể làm việc, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo đặc biệt do công ty tổ chức đã tham dự, ngoại ngữ, các khả năng đặc biệt, nguyện vọng, thời gian công tác. Các thông tin này cần đợc lu trữ và xử lý trên máy tính hoặc bằng tay, nhằm theo dõi để so sánh với các công việc làm dễ dàng cho việc tuyển chọn vào các vị trí công tác mới.
Trong "Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên" thờng chỉ ghi rõ các yếu tố: đánh giá về khả năng thực hiện công việc va khả năng thăng tiến của nhân viên cho các chức vụ quan trọng.
Bảng 3.1. Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên
"Phiếu thăng chức" là phiếu chuẩn bị cho từng chức vụ quan trọng còn trống trong doanh nghiệp, trong đó chỉ rõ chất lợng và đặc điểm của tất cả các ứng viên vào một chức vụ nhất định, khả năng tăng tiến, yêu cầu cần đào tạo thêm để đợc thăng chức của từng ứng viên.
1.4. Dự báo nguồn cung ứng nhân viên từ bên ngoài doanh nghiệp:
Dự báo nguồn cung ứng từ bên ngoài doanh nghiệp phải dựa trên cơ sở tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trờng địa phơng và điều kiện thị trờng nghề nghiệp nói riêng.
Trớc hết phải dự báo đợc tình hình phát triển kinh tế nói chung và tỷ lệ lao động thất nghiệp.
Thông thờng tỷ lệ lao động thất nghiệp càng thấp thì nguồn cung ứng nhân viên càng hạn chế và càng khó tuyển nhân viên.
Dự báo điều kiện thị trờng sức lao động địa phơng rất quan trọng. Việc làm có thể tăng thêm hay giảm đi trong một thành phố hoặc một vùng nào đó do kết quả phát triển hoặc đóng cửa một vài doanh nghiệp lớn.
Cuối cùng cần phải dự báo về khả năng cung cấp ứng viên của một số nghề đặc biệt (những loại lao động phức tạp), căn cứ vào việc thống kê và kế hoạch đào tạo của các tr- ờng chuyên nghiệp.
Các hình thức chủ yếu cung cấp ứng viên từ bên ngoài.
1.4.1. Quảng cáo:
Quảng cáo là một hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu. Để nâng cao chất lợng quảng cáo cần chú ý một số vấn đề sau:
Một là, Mức quảng cáo: Số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện quảng cáo và quảng cáo theo hình thức nào. Phải căn cứ vào số lợng ứng viên cần tuyển, chức vụ và loại công việc yêu cầu cần tuyển thêm nhân viên.
Hai là, Nội dung quảng cáo: Nội dung quảng cáo cần nhấn mạnh vào các vấn đề, nội dung then chốt của công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công việc và khả năng có thể thoả mãn các yêu cầu của ứng viên nh cấp học bổng cho đào tạo tiếp, đợc đi du lịch, nghỉ mát, cấp nhà ở... Cuối cùng trong quảng cáo nên có những câu khuyến khích ngời xem hoặc ngời nghe mau chóng có hành động liên lạc với doanh nghiệp bằng điện thoại hoặc bằng th tín.
1.4.2. Thông qua văn phòng dịch vụ lao động:
Sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có ích lợi là giảm đợc thời gian tìm kiếm, phỏng vấn, chọn lựa ứng viên và thờng áp dụng trong các trờng hợp:
- Doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng do đó gặp khó khăn trong quá trình tuyển dụng nhân viên mới.
- Doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc không có hiệu quả trong việc tuyển chọn nhân viên do khó đánh giá, phân loại ứng viên, hoặc có những yêu cầu bất thờng đối với ứng viên.
- Cần tuyển gấp nhân viên, nhất là khi cần tuyển số lợng đông lao động là phụ nữ hoặc lao động vị thành niên.
- Khi muốn thu hút một số lợng lao động đang làm việc cho các doanh nghiệp là dối thủ cạnh tranh trên thị trờng.
II. TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN:
2.1. Nội dung trình tự của công tác tuyển dụng nhân viên.
Các công tác tuyển dụng thờng trải qua 6 bớc:
2.1.1. Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng:
Bớc chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định đợc:
- Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo.
- Số lợng nhân viên cần tuyển.
- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.
- Số lợng, thành phần hội đồng tuyển dụng.
- Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.
2.1.2. Thông báo tuyển dụng:
Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
- Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình.
- Niêm yết trớc cổng doanh nghiệp.
Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ.
Càng có nhiều ứng viên cho một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp.
2.1.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ:
1. Thu nhận hồ sơ:
Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết cho tiện sử dụng sau này. Nên lập hồ sơ cho từng ứng viên. Mỗi hồ sơ gồm có:
- Đơn xin việc: (Theo mẫu của doanh nghiệp - xem phần phụ lục) ứng viên tự điền vào. Đơn xin việc là bớc đầu tiên trong quá trình đánh giá các ứng viên. Biểu mẫu xin việc làm cung cấp các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích đã đạt đợc trớc đây, những điểm mạnh và những điểm yếu của từng ứng viên. Trong thực tế các công ty thờng sử dụng nhiều biểu mẫu xin việc làm khác nhau đối với từng đối tợng nh: các chức vụ quản trị, chuyên gia kỹ thuật, lao động chuyên môn... Đối với các biểu mẫu xin việc làm, yêu cầu trả lời các câu hỏi chi tiết về trình độ học vấn, giáo dục... Đối với các công nhân làm
việc theo giờ, biểu mẫu xin việc làm lại tập trung vào các vấn đề: trang bị dụng cụ mà ứng viên có thể sử dụng, và mức độ thành thạo, kinh nghiệm làm việc thực tế. Tham khảo biểu mẫu xin việc làm đối với các ứng viên vào các chức vụ quản trị, cán bộ kỹ thuật, chuyên môn.
- Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp.
- Sơ yếu lý lịch cá nhân: Tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình.
Ngoài ra sau khi kiểm tra phỏng vấn và khám bệnh sẽ bổ sung thêm vào hồ sơ bảng kết quả phỏng vấn, tìm hiểu về tính tình, sở thích, năng khiếu, tri thức.... và kết quả khám bệnh của ứng viên.
2. Nghiên cứu hồ sơ:
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên báo gồm:
- Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác.
- Khả năng tri thức, mức độ tinh thần.
- Sức khoẻ.
- Trình độ tay nghề.
- Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng.
Trong giai đoạn này có thể loại bớt một số ứng viên không thích hợp với công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng.
2.1.4. Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên:
Đây là bớc khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra các ứng viên phù hợp nhất. áp dụng hình thức kiểm tra, sát hạch để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành hay trình độ lành nghề... dới dạng bài thi, bài tập thực hành, làm thử một mẫu công việc nh đánh máy, sử dụng máy vi tính, th ký...
áp dụng hình thức trắc nghiệm để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt nh: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay.
Phỏng vấn để đánh giá ứng viên về phơng diện cá nhân nh các đặc điểm về tính cách, khí chất, diện mạo.
2.1.5. Kiểm tra sức khoẻ:
Sức khỏe là yếu tố rất quan trọng đối với tất cả các loại lao động, cho nên trớc khi tuyển dụng cần thiết phải kiểm tra sức khoẻ. Kiểm tra sức khoẻ là nhằm xác định đợc sức khoẻ của ngời dự tuyển, mà còn có thể phát hiện ra bệnh tật bẩm sinh của họ làm tiền đề việc quyết định tuyển dụng.
2.1.6. Quyết định tuyển dụng:
Trởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động (xem phần phụ lục). Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lơng bổng, thời gian thử việc, khế ớc.
Các nhân viên mới đợc doanh nghiệp phổ biến về lịch sử hình thành và phát triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội qui chung, các yếu tố về điều kiện làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, các chế độ khen thởng, kỷ luật, an toàn lao động.
Nhân viên mới đợc giới thiệu với ngời phụ trách, ban lãnh đạo cơ sở và những ngời có quan hệ công tác sau này.
- Bớc đầu của một nhân viên mới nhận việc thờng có cảm giác lo lắng, hồi hộp, ngại ngần không muốn tham gia thảo luận các vấn đề với viên giám thị và các đồng nghiệp là do:
1. Công việc mới kéo theo sự thay đổi quan hệ con ngời, máy móc, thiết bị, giờ gấc, thói quen sinh hoạt. Càng nhiều sự thay đổi thì nhân viên càng khó quen với công việc mới.
2. Một số nhân viên mới thờng có những mong muốn không thực tế, mong muốn của họ thờng cao hơn so với những điểm thuận lợi của công việc mới, dẫn đến có khoảng cách giữa những vấn đề lý thuyết và thực tế.
3. Ngạc nhiên thắc mắc gây ra những lo lắng, hồi hộp. Sự ngạc nhiên, thắc mắc thờng đ- ợc tích tụ lại khi những mong đợi về một ngời nào đó, một sự kiện nào đó.
Nhằm giảm bớt sự căng thẳng, hồi hộp của nhân viên mới, làm cho họ tin vào hành động, tác phong của mình, điều chỉnh mình phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp. Làm cho nhân viên mới yên tâm làm việc, doanh nghiệp thờng tổ chức "Chơng trình định h- ớng đối với nhân viên mới". Chơng trình định hớng là chơng trình đặc biệt dành riêng để hớng dẫn nhân viên mới, trong đó tóm tắt các chính sách, điều luật, nội qui và quyền hạn của nhân viên.
Thông thờng doanh nghiệp trao cho nhân viên mới đến cuốn sổ tay "Đón mừng bạn mới đến" và thực hiện các nội dung hớng dẫn trong cuốn sổ tay đó với nhân viên mới.
III. TUYỂN CHỌN CÁC NHÀ QUẢN TRỊ:
3.1. Yêu cầu chung đối với các nhà quản trị:
Nhà quản trị là trung tâm của các hoạt động có tổ chức, là một trong những yếu tố quan trọng và quyết định nhất sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Yêu cầu đối với nhà quản trị nh sau:
1. Phẩm chất chính trị:
Nhà quản trị phải là ngời có phẩm chất chính trị vững vàng, chấp hành đúng đờng lối, chính sách và pháp luật. Đề ra mục tiêu của doanh nghiệp phải phù hợp với mục tiêu kinh tế - xã hội của đất nớc, tích cực góp phần làm cho dân giàu nớc mạnh, xã hội công bằng và văn minh.
2. Phẩm chất cá nhân:
Nhà quản trị phải là những ngời trung thực, công bằng, nhiệt tình đối với công việc, có cuộc sống lành mạnh và trong sáng, biết hoà đồng với tập thể, biết quan tâm đến tình cảm và cuộc sống của ngời khác. Nhà quản trị phải luôn luôn nâng cao uy tín cá nhân bằng tài năng và đạo đức của mình trớc tập thể, để từ đó khẳng định chỗ đứng cho bản thân mình.
3. Năng lực tổ chức và trình độ chuyên môn:
Nhà quản trị phải là ngời toàn diện, ngoài các yêu cầu về phẩm chất chính trị, phẩm chất đạo đức, nhà quản trị phải là ngời giỏi về tổ chức và có trình độ chuyên môn nhất định. Đối với các cấp quản trị khác nhau yêu cầu về kỹ năng khác nhau.
3.2. Tuyển chọn nhà quản trị điều hành và cấp trung:
ứùng viên vào chức vụ quản trị điều hành và cấp trung thờng là những ngời đã có kinh nghiệm quản trị, đã có những thành tích nhất định trong công tác hoặc là những học viên xuất sắc đợc đào tạo ở các trờng quản trị kinh doanh, quá trình tuyển chọn đợc tiến hành cẩn thận, kỹ lỡng và chính xác.
Các ứng viên vào chức vụ quản trị đợc yêu cầu ra quyết định trong các tình huống giống nh trong thực tế. Họ thực hiện các nhiệm vụ quản trị dới sự giám sát của hội đồng tuyển chọn. Các quyết định của các ứng viên phải đợc hội đồng tuyển chọn đánh giá và cho điểm.
Các ứng viên thờng phải làm các bài tập thực hành kiểm tra các dạng sau đây.
1. Bài tập tổng hợp:
Bài tập tổng hợp đòi hỏi các ứng viên đợc giao trách nhiệm tìm cách tiếp cận, giải quyết các bảng báo cáo, các bảng ghi nhớ, các loại th tín điện thoại, tổ chức hội họp và rất nhiều vấn đề khác đợc thu thập nh trong thực tế nhà quản trị phải điều hành hàng ngày.
2. Hội thảo nhóm không có ngời đứng đầu:
Các ứng viên vào chức vụ quản trị đợc tổ chức thành nhóm, nhóm này không có ngời đứng đầu và phụ trách. Hội đồng tuyển chọn giao cho nhóm một số câu hỏi yêu cầu thảo luận. Các thành viên trong nhóm phải thảo luận và ra quyết định chung của cả nhóm. Hội đồng tuyển chọn phải đánh giá khả năng giao tiếp, khả năng đợc nhóm chấp hành, khả năng lãnh đạo và ảnh hởng cá nhân của các thành viên trong nhóm.
3. Trò chơi quản trị:
Trong trò chơi quản trị, các thành viên phải tham gia vào việc giải quyết các vấn đề mang tính chất thực tiễn. Họ thờng phải đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của hai hay nhiều công ty cạnh tranh trên thơng trờng. Họ cần phải ra quyết định về các vấn đề nh cần phải sản xuất ra sao, quảng cáo nh thế nào, cần kiểm soát đợc bao nhiêu cổ phần... Loại bài tập này các ứng viên đợc đánh giá về khả năng tổ chức, kế hoạch, khả năng giao tiếp và khả năng giữ vai trò thủ lĩnh.
4. Trình diễn cá nhân:
Trình diễn cá nhân yêu cầu các ứng viên phải thuyết trình hay phát biểu một vấn đề nhất định. Thông qua thuyết trình hội đồng tuyển chọn đánh giá về khả năng xuất hiện của họ trớc tập thể và cách trình bày rõ ràng mạch lạc hay không.
5. Trắc nghiệm có mục đích:
Trắc nghiệm có mục đích là bao gồm tất cả các loại kiểm tra, trắc nghiệm về cá nhân, về khả năng phản xạ của thần kinh, về sở thích, hứng thú của ứng viên.
6. Phỏng vấn kết luận:
Phỏng vấn lần cuối yêu cầu các ứng viên phải trải qua kỳ phỏng vấn trớc hội đồng tuyển chọn để tìm hiểu kỹ hơn về sở thích, các kiến thức cơ bản công việc làm trớc đây và động cơ của họ. Sau lần phỏng vấn này, hội đồng có thể cho biết kết quả của từng ứng viên và công bố quyết định những ngời đợc tuyển chọn.
3.3. Tuyển chọn nhà quản trị cấp dới:
ứùng viên vào chức vụ quản trị cấp dới thờng là những ngời cha có qua công việc quản trị. Nguồn cung cấp ứng viên chủ yếu là những nhân viên xuất sắc, có khả năng đợc đề bạt, và có thể có một số ứng viên ở các trờng quản trị kinh doanh. Quá trình tuyển chọn nhà quản trị cấp dới không đòi hỏi phải chi tiết và yêu cầu cao nh đối với việc tuyển chọn quản trị gia cấp trung và cấp điều hành.
Yêu cầu khi tuyển chọn nhà quản trị cấp dới:
1. Tham vọng quản trị:
Nhà quản trị cấp dới phải là ngời ham thích, say mê công việc quản trị. Đây là yếu tố tiên quyết để nhà quản trị có thể thành công trong bớc đầu tạo tiền đề cho sự thành đạt sau này. Hội đồng tuyển chọn nên hỏi ứng viên về các vấn đề quản trị và những nguyên nhân khiến ứng viên ham muốn nghề này.
2. Thông minh:
Tiêu chuẩn này thông qua hồ sơ của ứng viên và kết hợp với sự nhận xét của những ngời xung quanh về ứng viên. Khi cần có thể sử dụng thêm một số trắc nghiệm để kiểm tra, đánh giá mức độ thông minh của ứng viên.
3. Khả năng phân tích và giao tiếp:
Đánh giá khả năng phân tích và giao tiếp của ứng viên thông qua bản phúc trình, th từ, các cuộc thảo luận, các đề nghị mới về một sự thay đổi chính sách hoặc thể thức, một ch- ơng trình hành động. Lu ý cách diễn đạt một vấn đề của ứng viên.
4. Cá tính:
Đánh giá cá tính thông qua bài kiểm tra, trắc nghiệm và quan sát sinh hoạt của ngời đó. Trong môi trờng làm việc, có thể xét đoán t cách cá nhân thông qua cách sử dụng thời gian làm việc, các báo cáo chi phí, các giao thiệp với bạn bè đồng nghiệp, cách giải quyết các công việc đợc giao phó, sự chân thật trong công việc, đợc tín nhiệm trớc tập thể.
Ngoài ra các ứng viên có thể còn đợc kiểm tra thêm về tinh thần công tác, khả năng lãnh đạo, diện mạo.
IV. PHƠNG PHÁP KIỂM TRA TRẮC NGHIỆM TRONG TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN.
4.1. Quá trình xây dựng các bài kiểm tra trắc nghiệm:
4.1.1. Yêu cầu của kiểm tra trắc nghiệm:
Các bài kiểm tra trắc nghiệm phải đáp ứng đợc hai yêu cầu cơ bản là: giá trị và tin cậy.
1. Yêu cầu về giá trị:
Yêu cầu về giá trị của bài kiểm tra trắc nghiệm là trả lời câu hỏi: Bài kiểm tra trắc nghiệm này đo lờng đánh giá cái gì? Kết quả của một bài kiểm tra trắc nghiệm có giá trị cho phép dự đoán về khả năng, mức độ thực hiện công việc sau này của một nhân viên.
Trong kiểm tra trắc nghiệm nhân viên có hai cách thể hiện tính giá trị của bài kiểm tra trắc nghiệm là giá trị tiêu chuẩn và giá trị nội dung.
- Giá trị tiêu chuẩn: thể hiện ở cơ sở có thể chứng minh rằng kết quả điểm số thực hiện bài kiểm tra trắc nghiệm liên hệ chặt chẽ với khả năng thực hiện công việc.
- Giá trị về nội dung: Các bài kiểm tra có giá trị nội dung là các bài kiểm tra, thực chất là một đoạn mẫu trong nhiệm vụ hay kỹ năng thực hành công việc cần thiết của nhân viên. Ví dụ bài kiểm tra đánh máy áp dụng đối với nhân viên đánh máy.
2. Yêu cầu về tính tin cậy:
Bài kiểm tra trắc nghiệm đợc gọi là có tính tin cậy, xác thực khi ngời thực hiện có xu h- ớng đạt đợc cùng một số điểm khi thực hiện lại một bài kiểm tra trắc nghiệm tơng đơng.
4.1.2. Quá trình xây dựng các bài kiểm tra trắc nghiệm:
Để các bài kiểm tra trắc nghiệm có giá trị tin cậy cần có các bảng mô tả công việc rõ ràng, các tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá thực hiện công việc và sự phối hợp nghiên cứu thực hiện của các chuyên gia tâm lý quản lý.
Quá trình thực hiện các bài kiểm tra trắc nghiệm đợc thực hiện theo các bớc sau:
1. Phân tích công việc:
Bớc đầu tiên là phân tích công việc để làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn nghề nghiệp. Cần xác định tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá thực hiện công việc là gì, và dự đoán những đặc điểm chính mà nhân viên cần có để thực hiện công việc gì.
2. Chọn bài kiểm tra trắc nghiệm:
Lựa chọn các bài kiểm tra trắc nghiệm có các nội dung yêu cầu đánh giá nhân viên theo dự đoán và phù hợp nhất với công việc. Việc lựa chọn này phải dựa trên cơ sở các kinh nghiệm, các nghiên cứu đã thực hiện và những dự đoán tốt nhất. Thông thờng ngời ta không thực hiện từng bài kiểm trắc nghiệm riêng lẻ mà thực hiện thành một bài tổng hợp nhằm đánh giá nhân viên một cách trọn vẹn về nhiều mặt theo yêu cầu của công việc.
3. Thực hiện bài kiểm tra trắc nghiệm:
Có thể áp dụng bài kiểm trắc nghiệm theo hai cách:
Một là, áp dụng đối với các nhân viên đang làm việc và đối chiếu kết quả thực hiện bài kiểm tra trắc nghiệm với kết quả thực hiện công việc hàng ngày. Hình thức này rất dễ thực hiện nhng kết quả có thể không chính xác do các nhân viên đang làm việc có thể không đặc trng cho các ứng viên mới vì nhân viên đang làm việc đã đợc đào tạo thêm
một thời gian ở nơi làm việc, và thích ứng với điều kiện làm việc và đã đợc chọn lọc, đánh giá theo cách chọn lọc này.
Hai là, áp dụng đối với các ứng viên trớc khi tuyển dụng chính thức. Sau khi thực hiện bài kiểm tra trắc nghiệm đạt yêu cầu, ứng viên sẽ làm việc thử một thời gian, so sánh kết quả thực hiện kiểm tra, trắc nghiệm với việc thực hiện công việc thực tế của họ.
4. Đối chiếu kết quả thực hiện bài kiểm tra trắc nghiệm với tiêu chuẩn thực hiện công việc:
áp dụng phơng pháp này phân tích tơng quan thể hiện mối quan hệ thống kê để đối chiếu kết quả thực hiện công việc (xem biểu đồ 3.2)
Biểu đồ 3.2: Mối quan hệ giữa kết quả kiểm tra trắc nghiệm với kết quả thực hiện công việc
5. Thử lại:
Trớc khi đa bài kiểm tra, trắc nghiệm vào sử dụng cần kiểm tra thử lại bằng cách thực hiện lại bớc 3 và bớc 4 đối với nhân viên.
4.2. Các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân viên:
4.2.1. Kiểm tra trắc nghiệm tìm hiểu tri thức:
Loại này gồm có các bài kiểm tra trắc nghiệm tìm hiểu về trí thông minh của ứng viên và khả năng hiểu biết đặc biệt khác.
1. Tìm hiểu trí thông minh của nhân viên bằng cách yêu cầu ứng viên phải trả lời các vấn đề thuộc về nhiều lĩnh vực của xã hội và tự nhiên.
2. Tìm hiểu khả năng hiểu biết đặc biệt khác nh khả năng qui nạp, khả năng phân tích, khả năng hùng biện, trí nhớ và khả năng tính toán.
4.2.2. Kiểm tra trắc nghiệm sự khéo léo và thể lực:
Một là, xác định sự khéo léo của bàn tay, gồm sự khéo léo của các ngón tay, tốc độ và sự thuần thục mềm mại của chuyển động, khả năng phản xạ và sự phối hợp hoạt động của các bộ phận cơ thể con ngời.
Hai là, đánh giá khả năng thể lực của ứng viên thông qua các yếu tố về khả năng chịu đựng, mức độ dẻo dai, trọng lợng tối đa có thể dịch chuyển, mang vác.
4.2.3. Kiểm tra trắc nghiệm về cá nhân và sở thích:
Khả năng về thể lực và thần kinh thờng cha đủ để giải thích khả năng thực hiện công việc vì có nhiều nhiều yếu tố khác tác động mạnh mẽ đến con ngời nh ý chí, sở thích, nguyện vọng cá nhân, động lực khuyến khích cá nhân.
Các trắc nghiệm cá nhân dùng để nghiên cứu đánh giá các yếu tố tâm lý cá nhân của từng ứng viên nh khí chất, tính cách, sở thích, nguyện vọng.
4.2.4. Kiểm tra thành tích:
Đây là loại kiểm tra áp dụng để đánh giá con ngời đã học hỏi, tiếp thu đợc gì sau một thời gian đào tạo. Thờng đợc sử dụng trong nhà trờng để khảo sát kiến thức của học viên trong các lĩnh vực khác nhau nh: kinh tế, tiếp thu, nhân sự.
4.2.5. Kiểm tra khả năng thực hành và kinh nghiệm sẵn có:
Với loại bài kiểm tra này, ngời ta giao cho ứng viên làm thử một số công việc nhất định, hoặc đặt ứng viên vào một số hoàn cảnh cụ thể, yêu cầu ứng viên giải quyết.
Loại kiểm tra này khác với các bài kiểm tra trắc nghiệm khác ở chỗ nó đánh giá trực tiếp khả năng thực hiện công việc của một nhân viên và đây là cách tốt nhất để lựa chọn ứng viên, khó có thể giả mạo trong câu trả lời và bài tập thực hành.
V. PHƠNG PHÁP PHỎNG VẤN TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN:
Phỏng vấn là một trong những vấn đề quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng nhân viên. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứng viên về phơng diện cá nhân mà các hồ sơ lý lịch, chứng chỉ tốt nghiệp và các bài kiểm tra khác không thể thực hiện đợc hoặc không thể hiện rõ ràng đợc nh tớng mạo, cách c xử...
Nghiên cứu chơng trình này nhằm làm quen với các hình thức phỏng vấn khác nhau và cách thức chuẩn bị, tiến hành một cuộc phỏng vấn đối với cả phỏng vấn viên lẫn ngời bị phỏng vấn có hiệu quả.
5.1. Các hình thức phỏng vấn trong tuyển chọn nhân viên:
5.1.1 Phỏng vấn không chỉ dẫn:
Đây là hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện không có chỉ dẫn sẵn, ngời phỏng vần đặt ra câu hỏi xuất hiện trong đầu theo sở thích, không có sự chuẩn bị trớc, không có biểu mẫu kèm theo. Nội dung của phỏng vấn có thể xa hơn theo nhiều chiếu hớng khác nhau. Ngời phỏng vấn có thể có sẵn bản tiêu chuẩn công việc mà họ có thể đặt những câu hỏi hoặc giống nhau hoặc tơng tự hoặc chẳng có gì giống nhau đối với ứng viên khác nhau. Thông thờng các cuộc phỏng vấn có khởi đầu giống nhau nhng do tính chất không chỉ dẫn nên cuộc phỏng vấn có thể đi vào nhiều lĩnh vực khác nhau. Khi hỏi, ngời phỏng vấn thờng dựa vào câu hỏi cuối cùng của ứng viên, điều này cho phép các ứng viên dễ bộc lộ bản chất hơn là các câu hỏi theo mẫu sẵn.
Ngời phỏng vấn phải hiểu sâu về lý thuyết phỏng vấn, phải nghiên cứu sâu về đặc điểm công việc, hồ sơ cá nhân, biết cách nghe và biết cách làm cho ngời bị phỏng vấn kể chuyện về mình một cách tự nhiên.
5.1.2. Phỏng vấn theo mẫu:
Phỏng vấn theo mẫu là loại phỏng vấn đợc hoạch định tỉ mỉ và chính xác về các câu hỏi và các câu trả lời của ứng viên.
Trong mẫu phỏng vấn, các câu hỏi và các câu trả lời đợc in sẵn, ngời phỏng vấn chỉ việc hỏi và đánh dấu vào các câu trả lời của ứng viên.
Hình thức phỏng vấn này nhằm làm sáng tỏ các yếu tố về năng lực kỹ thuật cá nhân, khuynh hớng, quan diểm, và động cơ làm việc của từng ứng viên.
Để thực hiện đợc hình thức này ngời phỏng vấn phải đợc huấn luyện kỹ càng.
5.1.3. Phỏng vấn tình huống:
Phỏng vấn tình huống là hình thức phỏng vấn trong đó có hàng loạt các câu hỏi và câu trả lời liên quan đến công việc.
Các câu hỏi phỏng vấn đợc thiết kế dựa trên cơ sở của bản liệt kê trách nhiệm và quyền hạn trong công việc. Các quyền hạn, trách nhiệm càng nhiều thì số câu hỏi càng nhiều. Phỏng vấn tình huống có nhiều dạng câu hỏi.
- Câu hỏi dựa vào tình huống giả thuyết.
- Câu hỏi về kiến thức liên quan đến công việc mà nhân viên cần biết thờng liên quan đến phơng diện kỹ thuật của công việc.
- Câu hỏi tìm hiểu về yêu cầu, nguyện vọng của ứng viên đối với công việc nh: động cơ làm việc, ớc muốn du lịch, thay đổi chỗ ở.
Đối với mỗi câu hỏi, cần có một mẫu câu trả lời chuẩn bị để đánh giá chất lợng câu hỏi của các ứng viên.
Điểm đánh giá của các thành viên trong hội đồng phỏng vấn đợc ghi rõ ràng về mức độ phù hợp của câu trả lời so với câu trả lời mẫu.
5.1.4. Phỏng vấn liên tục:
Phỏng vấn liên tục là hình thức phỏng vấn trong đó ứng viên bị nhiều phỏng vấn viên hỏi liên tục và riêng biệt trớc khi đi đến kết luận cuối cùng. Các quá trình phỏng vấn diễn ra riêng biệt, không có chỉ dẫn và không có chính thức. Mỗi một phỏng vấn viên nhìn nhận, đánh giá ứng viên theo quan điểm riêng của mình, thông thờng họ chú trọng đến những kỹ năng thực hiện và đặc điểm cá nhân cần thiết theo yêu cầu của công việc.
Hình thức phỏng vấn này có kết quả đáng tin cậy hơn so với hình thức phỏng vấn thuần tuý không chỉ dẫn.
5.1.5. Phỏng vấn nhóm:
Phỏng vấn nhóm là hình thức phỏng vấn trong đó có một nhóm hội đồng phỏng vấn cùng hội ứng viên, hình thức này giống nh một cuộc họp báo.
Hình thức phỏng vấn này có một số u điểm. Quá trình phỏng vấn thờng lôi cuốn ứng viên phải trả lời nhiều câu hỏi về những vấn đề cơ bản với những phỏng vấn viên, do đó các phỏng vấn viên có điều kiện đánh giá ứng viên một cách chính xác hơn. Nhóm phỏng vấn viên có thể có nhiều quan điểm khác nhau, khi cùng hỏi ứng viên, nhấn mạnh về chiều sâu và ý nghĩa nội dung của các câu hỏi hơn so với cách tiến hành phỏng vấn tiến hành riêng biệt, thực hiện lần lợt từng ngời một. Tuy nhiên hình thức phỏng vấn nhóm thờng gây nên sự căng thẳng về tâm lý đối với các ứng viên. Để làm giảm bớt sự căng thẳng này, ngời ta thờng áp dụng hình thức phỏng vấn tập thể. Nhóm phỏng vấn viên cung lúc phỏng vấn nhóm ứng viên, sau đó nhóm phỏng vấn viên sẽ xem xét, đánh giá lại từng ứng viên thông qua nội dung các câu trả lời và vai trò dẫn dắt nhóm hình thành các câu trả lời.
5.1.6. Phỏng vấn căng thẳng:
Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn làm cho ứng viên cảm thấy không thoải mái, bị căng thẳng tâm lý vì những câu hỏi có tính chất nặng nề, thô bạo. Loại phỏng vấn này thực hiện nhằm mục đích đánh giá mức độ nhạy cảm tâm lý, lòng độ lợng khoan dung, cách thức phản ứng của ứng cử viên đối với sự căng thẳng trong công việc. Các
phỏng vấn viên thờng điều tra những điểm yếu trong kiến thức và quá trình đào tạo của ứng viên. Khi hỏi vào những điểm yếu thờng làm cho ứng viên có tâm lý bối rối, lo lắng, mất bình tĩnh.
5.1.7. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc:
Phỏng vấn đánh giá thực hiện công viên thờng thực hiện sau khi ứng viên hay nhân viên thực hiện công việc nhằm mục đích đánh giá chính xác hơn về kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. Phỏng vấn viên thờng là các giám thị sẽ thảo luận với ứng viên về kết quả điểm số thực hiên công việc và hành động sửa chữa, điều chỉnh của nhân viên, để thực hiện công việc tốt hơn.
5.2. Kỹ thuật phỏng vấn:
5.2.1. Các yếu tố kỹ thuật phỏng vấn:
Hiệu quả phỏng vấn phụ thuộc vào các yếu tố kỹ thuật phỏng vấn và cách thức tiến hành thực hiện phỏng vấn.
Những yếu tố kỹ thuật phỏng vấn bao gồm: lời nói, giác quan, điều kiện vật chất kỹ thuật để tiến hành phỏng vấn.
1. Lời nói:
Lời nói gồm tiếng nói, giọng nói và ý nghĩa của câu nói.
Lời nói chỉ biểu diễn t tởng, ý kiến, tình cảm chứ không phải là t tởng, tình cảm, ý kiến. Cần phải biết chọn lời nói để trình bày sao cho ngời nghe thấy rõ ràng, dễ hiểu. Nếu tỏ ra bình tĩnh nhẹ nhàng trong câu nói, tránh lối hỏi gây phản ứng cho ngời nghe hoặc để cho họ chỉ trả lời "có" hoặc "không".
2. Giác quan:
Thị giác và thính giác cần tập trung để nhận ra mô thức động thái của ngời bị phỏng vấn có các cử động tiêu biểu gì? Cách ăn mặc, đầu tóc, tác phong của ngời bị phỏng vấn.
Tập rèn luyện cách nghe. Nghe chăm chú thành thật, tỏ ra mình rất quan tâm đến vấn đề, tránh cãi lý, ngắt lời, để tìm hiểu ứng viên về kiến thức chuyên môn, kỹ thuật, khả năng quản trị, các đặc điểm cá nhân khác.
3. Điều kiện vật chất, kỹ thuật để thực hiện phỏng vấn:
Phòng phỏng vấn phải yêu tĩnh, tránh tiếp xúc với nhiều ngời, không nên thực hiên phỏng vấn ngay trong phòng làm việc của cán bộ lãnh đạo để cho ứng viên cảm thấy đỡ lo lắng hồi hộp. Trong những trờng hợp cần thiết có thể đặt máy ghi âm hoặc ghi thu băng video để phân tích lại mô thức động thái, giọng nói của ứng viên.
5.2.2. Các bớc trong phỏng vấn:
Quá trình phỏng vấn thực hiện theo năm bớc:
1. Hoạch định phỏng vấn:
- Nghiên cứu hồ sơ cá nhân, xem xét các đơn xin làm việc, các bảng tóm tắt về cá nhân ứng cử viên, các bản nhận xét về mọi lĩnh vực có liên quan đến việc thực hiện công công việc của ứng viên, từ đó tìm ra mặt mạnh, mặt yếu của ứng viên.
- Nghiên cứu lại bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn nghề nghiệp để ngời phỏng vấn hiểu đợc những đặc điểm, yêu cầu chính của công việc và mẫu ngời nhân viên lý tởng đối với việc thực hiện công việc.
- Tìm đợc điểm phỏng vấn thích hợp.
2. Thiết lập quan hệ với ứng cử viên:
Để giúp cho ứng viên bớt căng thẳng và có thể trả lời bình tĩnh, phỏng vấn viên có thể b- ớc đầu làm quen với ứng viên thông qua những câu hỏi thân mật.
Việc thiết lập quan hệ tốt với ứng viên có thể làm cho phỏng vấn viên và ứng viên đều cảm thấy thoải mái dù cho ứng viên có đợc chấp nhận vào đợc làm việc hay không.
3. Đặt câu hỏi:
Có nhiều cách đặt câu hỏi theo nhiều nội dung khác nhau.
Khi đặt câu hỏi nên chú ý:
- Tránh đặt các câu hỏi để trả lời có hoặc không.
- Không nên đặt câu hỏi mớm trả lời cho ứng viên.
- Không biểu lộ sự hài lòng, mỉm cời, gật đầu, khi ứng viên có câu trả lời đúng.
- Không tra hỏi, chất vấn ứng viên.
- Không kéo dài phỏng vấn bằng các câu chuyện dong dài về cá nhân mình, cũng nh không nên để ứng viên kể chuyện lạc với nội dung phỏng vấn.
- Hỏi từ đầu đến cuối mọi câu hỏi, chăm chú lắng nghe và khuyến khích ứng viên trả lời mạnh dạn.
4. Chấm dứt phỏng vấn:
Trớc khi chấm dứt phỏng vấn, cần dành thời gian để trả lời các câu hỏi của ứng viên, và nếu có thể nên quảng cáo công việc của doanh nghiệp đối với ứng viên. Cố gắng chấm dứt phỏng vấn bằng một nhận xét hết sức khéo léo xã giao.
5. Xem xét lại phỏng vấn:
Sau khi ứng cử viên ra đi, ngời phỏng vấn cần xem xét lại nhận xét của mình về ứng viên, điền vào mẫu điều tra cho đủ. Thận trọng xem xét lại cuộc phỏng vấn sau khi đã có đủ mọi thông tin và sau khi ứng viên bớc ra khỏi phòng phỏng vấn, cần xem xét lại những lỗi xảy ra trong quá trình phỏng vấn.
5.3. Các lỗi thờng mắc phải trong phỏng vấn:
5.3.1. Đánh giá vội vã:
Phỏng vấn viên thờng có quyết định sơ bộ về ứng viên trong mấy phút đầu tiên của phỏng vấn. Thời gian sau đó thờng chỉ làm thay đổi đôi chút để phỏng vấn viên đi đến kết luận cuối cùng. Quyết định của phỏng vấn viên sau đó thờng chỉ dựa trên cơ sở cách xuất hiện, diện mạo, hình thức cá nhân của ứng viên.
5.3.2. Chú trọng khía cạnh không tốt của ứng viên:
Các phỏng vấn viên thờng chịu tác động của các thông tin không tốt về ứng cử viên nhiều hơn các thông tin tốt về họ. Bản thân các phỏng vấn viên cũng có xu hớng muốn tìm kiếm những thông tin xấu về ứng viên.
Kết hợp lỗi chú trọng khía cạnh không tốt của ứng viên, với cách đánh giá vội vả lúc đầu phỏng vấn, ta sẽ thấy phần lớn các cuộc phỏng vấn có xu hớng chống lại các ứng viên. Những ứng cử viên bị ấn tợng xấu ban đầu sẽ rất khó trong việc cố gắng làm mất đi ấn t- ợng xấu đó trong phỏng vấn.
5.3.3. Không hiểu về công việc:
Các phỏng vấn viên không biết rõ về công việc và không biết loại ứng cử viên nào cần thiết cho công việc sẽ không đa ra quyết định chính xác khó có thể thực hiện đợc tuyển đúng ngời đúng việc. Quyết định của phỏng vấn viên khi đó thờng chỉ dựa trên cảm tính và kinh nghiệm cá nhân.
5.3.4. Do trình độ phỏng vấn:
Thứ tự tiếp nhận phỏng vấn cũng ảnh hởng đến nhận xét của phỏng vấn viên. Các nghiên cứu cho thấy sau một loạt ứng cử viên yếu kém, một số ứng cử viên loại trung bình sẽ đ- ợc đánh giá là khá, và sau một loạt ứng cử viên khá, đến ứng cử viên trung bình sẽ đợc đánh giá là yếu. Khi đó cách đánh giá về ứng viên không dựa vào khả năng thực tế của ứng viên mà lại dựa vào tác động cảm xúc của ứng viên trớc đó gây ra.
5.3.5. Đánh giá theo động thái:
Lỗi của phỏng vấn viên là họ thờng chú trọng vào cách nhìn, diện bộ, ngữ điệu của ứng cử viên hơn là nghe xem thực tế ứng viên đã trả lời gì.
Ngoài ra phỏng vấn viên cũng chịu tác động của các xúc cảm về ảnh hởng giới tính của ứng viên đối với yêu cầu tuyển dụng nhân viên nam hay nữ sẽ phù hợp hơn.
5.4. Yêu cầu đối với phỏng vấn viên:
5.4.1. Các qui tắc chủ yếu trong phỏng vấn:
1. Tôn trọng quyền lợi và nhân cách của ngời bị phỏng vấn không đợc có thái độ ban ơn, ông chủ.
2. Xác định trớc mục đích phỏng vấn.
3. Làm cho ngời bị phỏng vấn tự nhiên, không tỏ ra vội vả.
4. Khuyến khích ngời bị phỏng vấn nói nhiều.
5. Chú trọng đến ý nghĩa của lời nói. Nói rõ ràng, dễ hiểu, dễ nghe.
6. Không tiết lộ quan điểm riêng của mình trớc khi cần phải tiết lộ.
7. Khung cảnh phỏng vấn phải yêu tĩnh, thuận lợi.
8. Không vội vã ra quyết định, cố gắng bình tĩnh, xem xét lại kỹ lỡng trớc khi ra quyết định.
9. Tập trung vào những nét chính để đánh giá về ứng cử viên nh mức độ thông minh, khả năng hoà hợp với ngời khác, động cơ làm việc.
5.4.2. Yêu cầu đối với phỏng vấn viên:
Để nâng cao trình độ phỏng vấn, các phỏng vấn viên phải đợc hớng dẫn về tâm lý học, phải hiểu đợc yêu cầu và đặc điểm của công việc. Trong quá trình phỏng vấn phải:
1. Bình tĩnh, chín chắn trong lời nói và hành động.
2. Biết đánh giá ngời thông qua mô thức động thái.
3. Giỏi phán xét, biết nhìn ra vấn đề cốt lõi.
4. Biết thông cảm với ngời khác.
5. Biết lắng nghe.
5.5. Chỉ dẫn đối với ngời bị phỏng vấn:
Khi bị phỏng vấn, điều đầu tiên là bạn cần xác định đợc mục đích của phỏng vấn. Doanh nghiệp cần có các thông tin liên quan đến bạn về: năng lực cá nhân của bạn, động cơ của bạn, khả năng hoà đồng với những ngời khác của bạn.
Những ngời đợc phỏng vấn cần biết:
5.5.1. Chuẩn bị kỹ lỡng.
Trớc khi đến phỏng vấn, bạn cần tìm hiểu về mọi điều cần thiết liên quan đến công việc, về công ty và những ngời phỏng vấn. Nghiên cứu sách báo, tìm hiểu phạm vi hoạt động của công ty, phát hiện ra những vấn đề khó khăn của công ty và giải thích bạn có thể làm gì trong việc giải quyết vấn đề đó.
5.5.2. Tìm hiểu nhu cầu thực sự của ngời phỏng vấn:
Cố gắng giành thời gian cần thiết để trả lời các câu hỏi ban đầu của ngời phỏng vấn. Ng- ợc lại nên tranh thủ yêu cầu phỏng vấn viên nói rõ hơn nhu cầu của họ. Họ muốn tìm kiếm ngời nh thế nào.
5.5.3. Liên hệ nhu cầu của bạn với nhu cầu của ngời phỏng vấn.
Sau khi tìm hiểu đợc yêu cầu về ngời mà phỏng vấn viên đang tìm kiếm, bạn nên cố gắng mô tả kỹ lỡng những khả năng của bạn trong việc thực hiện những công việc cần thiết theo yêu cầu của ngời phỏng vấn. Sau đó trình bày cách mô tả giải quyết vấn đề và kết quả đạt đợc.
5.5.4. Suy nghĩ trớc khi trả lời.
Bình tĩnh, suy nghĩ trớc khi trả lời. Lu ý mỗi câu trả lời cần qua 3 giai đoạn:
Chú ý, suy nghĩ, nói. Chú ý là để bạn hiểu ngời phỏng vấn hỏi gì?
Suy nghĩ: cần trả lời nh thế nào? trả lời cái gì? Cấu trúc logic diễn đạt ra sao? Trong câu hỏi trả lời nên chú trọng nhấn mạnh vào những điểm mà bạn có thể giúp ngời phỏng vấn giải quyết đợc vấn đề của họ.
Nói: rõ ràng đủ nghe.
5.5.5. Thể hiện lịch sự, nhiệt tình đối với công việc.
Trang phục gọn gàng, lịch sự, tác phong đàng hoàng, tự tin, đúng mực, luôn tỏ ra hào hứng đối với công việc và chăm chú lắng nghe phỏng vấn viên nói.
5.5.6. Gây ấn tợng tốt từ ngay lúc bắt đầu phỏng vấn.
ấn tợng tốt ban đầu có thể biến xấu thành tốt trong qui trình phỏng vấn nhng điều này ít có thể xảy ra. Ngợc lại những ấn tợng xấu ban đầu sẽ làm cho các ứng viên khó vợt qua.
Có thể tạo ra ấn tợng tốt hơn ban đầu bằng cách lu ý đến các điểm nh sau:
- Đầu tóc và trang phục lịch sự.
- Chào hỏi thân thiết.
- Bắt tay thân thiện.
- Tỏ ra nhiệt tình, bình tĩnh, chín chắn.
- Có óc khôi hài và luôn mĩm cời.
- Bày tỏ sự thú vị đối với hoạt động của công ty và lắng nghe phỏng vấn viên nói.
- Hãnh diện về công việc cũ.
- Hiểu mục đích của công ty và bày tỏ nguyện vọng muốn phục vụ.
- Trình bày các suy nghĩ, ý tởng lành mạnh.
5.5.7. T cách tác phong gây ấn tợng mạnh hơn là lời nói.
Trong thời gian phỏng vấn nên chú ý đến cái nhìn của mắt, giọng nói nhiệt tình, mạch lạc, rõ ràng. Đi đứng, hành động phải đàng hoàng, tự tin nhng khiêm tốn.
Những lời khuyên trên đây giúp bạn chiếm đợc cảm tình của phỏng vấn viên. Ngoài ra có thể xem thêm mẫu câu hỏi của ngời đã đợc phỏng vấn để tự đặt ra trả lời cho tốt hơn.
VI. MỘT SỐ QUI ĐỊNH MỚI VỀ CÔNG CHỨC - VIÊN CHỨC Ở NỚC TA:
6.1. Tuyển dụng mới công chức viên chức:
Thực hiện công văn số 99/TCCP-VC ngày 13/04/1994 của Ban tổ chức Chính phủ về việc tổ chức tuyển dụng công chức Nhà nớc. Theo nội dung của công văn này thì điều kiện để tuyển dụng công chức - viên chức nhất thiết phải xuất phát từ nhu cầu công việc, vị trí làm việc và tuyển dụng đúng với tiếu chuẩn nghiệp vụ của ngạch tuyển vào. Khi cơ
quan sử dụng công chức đề nghị Hội đồng tuyển dụng công chức xét tuyển dụng trong phạm vi chỉ tiêu biên chế.
6.1.1. Điều kiện xin tuyển dụng:
- Là công dân nớc Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt nam.
- Tuổi từ 18 trở lên, không nằm trong thời gian truy cứu trách nhiệm hình sự hoặc đang thi hành án dân sự, hoặc không thực hiện Luật nghĩa vụ quân sự.
6.1.2. Thủ tục xin tuyển dụng gồm:
- 01 đơn xin việc làm (có ý kiến của cơ quan tiếp nhận công chức).
- 02 sơ yếu lý lịch có xác nhận của công an địa phơng nơi có hộ khẩu thờng trú hoặc hồ sơ học sinh nếu là học sinh đã tốt nghiệp các trờng đại học, trung học chuyên nghiệp.
- 01 phiếu khám sức khoẻ do Hội đồng giám định y khoa cấp.
- 01 bản sao văn bằng (nếu có)
- 04 hình 3 x 4cm
- 03 bản hợp đồng theo mẫu qui định (xem phụ lục). Nếu là học sinh chuyên nghiệp phải có quyết định ra trờng.
- 02 Bản công văn của cơ quan đơn vị, nói rõ số lợng biên chế theo chỉ tiêu giao, ngời đ- ợc nhận về bố trí chức danh gì, mã số lơng, hệ số lơng...
6.2. Xét hết thời gian thử việc - Hết tập sự:
6.2.1. Xét hết thời gian thử việc hoặc hết thời gian hợp đồng tuyển dụng chính thức:
Kể từ ngày nhận việc tại cơ quan theo thông báo của hội đồng tuyển dụng công chức, đủ 06 tháng cơ quan xét và đề nghị bổ nhiệm chính thức vào một chức danh, ngạch bậc công việc đang bố trí. Nếu trờng hợp sau 06 tháng còn thiếu sót thì đóng góp với viên chức sửa chữa, và thử việc thêm 06 tháng nữa nếu đã sửa chữa tốt thì đề nghị cấp trên của tổ chức tuyển dụng ra quyết định. Nếu sau 06 tháng mà cơ quan sử dụng lao động xét thấy không đạt yêu cầu thì cắt hợp đồng (không giải quyết chính sách).
Riêng trờng hợp lái xe, tạp vụ, bảo vệ, nếu cơ quan còn chỉ tiêu biên chế giao mà cha đủ ngời thì làm thủ tục tuyển dụng ở dạng hợp đồng dài hạn, không tuyển dụng chính thức, đợc đa vào bảng lơng (quỹ lơng ngân sách nhà nớc).
6.2.2. Thủ tục gồm có:
- 01 bản lý lịch (không phải sơ yếu lý lịch) có xác nhận của cơ quan địa phơng, để làm bản lý lịch gốc ở cơ quan lu trữ.
- 01 giấy khám sức khoẻ của Hội đồng y khoa.
- 01 bản các văn bằng và giấy chứng nhận tốt nghiệp (nếu có).
- 01 bản tự kiểm, có ý kiến ghi cụ thể của cơ quan sử dụng công chức sau thời gian thử việc (ghi sau tên họ là số hiệu công chức).
- 01 bản sao chụp quyết định phân công công tác (nếu hết tập sự)
- 01 công văn đề nghị hết tập sự của cơ quan sử dụng công chức, trong đó ghi rõ bố trí chức danh, ngạch bậc, hệ số lợng, nếu có thay đổi mã số thì ghi rõ mã số cũ và mã số đề nghị mới.
6.2.3. Xét hết thời gian tập sự:
Theo qui định của Bộ giáo dục và Đào tạo, riêng đối với ngành văn hoá - nghệ thuật không có thời gian tập sự. Đại học y khoa và các ngành khác thời gian tập sự là 12 tháng.
Về thủ tục xét hết tập sự nh xét hết thời gian thử việc.
Sau thời gian tập sự thì xét hết tập sự, nếu trong thời gian đó mà còn thiết sót thì cơ quan quản lý công chức đóng góp cho đơng sự và cho thêm một thời gian tập sự tối đa 1/2 thời gian tập sự đã qui định. Các trờng hợp xin công nhận hết thời gian tập sự trễ hạn, cá nhân và tổ chức quản lý chịu trách nhiệm.
6.3. Chuyển công tác:
- Nếu là công chức thì hồ sơ thủ tục do tổ chức chính quyền ra quyết định chuyển nhng phải nằm trong chỉ tiêu biên chế.
- Nếu là viên chức sản xuất kinh doanh chuyển sang hành chính sự nghiệp thì thực hiện theo công văn số 99/TCCP-VC phải thông qua hội đồng tuyển dụng công chức để xét sắp xếp lại chức danh công chức cho phù hợp với công việc đợc phân công. Theo công văn số 1183/TCCP-VC ngày 09/12/1993 của Tổ chức cán bộ chính phủ về việc tổ chức thực hiện tuyển dụng mới công chức - viên chức khu vực hành chánh sự nghiệp và công văn số 128 ngày 20/04/1994 của Ban Tổ chức cán bộ Chính phủ về việc sắp xếp lơng đối với công chức điều động, thuyên chuyển công tác.
Hồ sơ chuyển công tác gồm:
- 01 đơn xin chuyển công tác có nơi nhận thông qua, ghi rõ chức danh, số hiệu công chức. Nơi cho chuyển đi ghi cụ thể ý kiến đồng ý hay không đồng ý.
- 01 bản tự kiểm, có xác nhận của cơ quan.
- 01 lý lịch gốc có xác nhận không quá 06 tháng
- 01 bản sao văn bằng.
- 01 quyết định lơng
- 01 giấy khám sức khoẻ của Hội đồng giám định y khoa có giá trị sử dụng 06 tháng.
- Công văn nơi nhận, ghi rõ bố trí chức danh gì, mã số lơng, bậc, chỉ tiêu biên chế giao, biên chế hiện có.
- 04 ảnh màu 3 x 4 cm
Trên đây là một số qui định mới của Nhà nớc đối với công chức, viên chức ở nớc ta.
(Xem phần phụ lục về mẫu: hợp đồng lao động, sổ lao động, đơn xin việc)
Tóm tắt, Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp. Chất lợng của nhân viên có ảnh hởng trực tiếp đến hiệu quả của ngời quản trị và việc thực hiện công việc. Quá trình tuyển dụng nhân viên đợc tiến hành bằng các qui trình tuyển chọn. Nhà quản trị phải nắm đợc các nội dung và các bớc tiến hành tuyển chọn.
Kiểm tra trắc nghiệm là một khâu quan trọng trong quá trình tuyển chọn nhân viên, nó cung cấp cho nhà quản trị những kiến thức cơ bản về nội dung và yêu cầu, hình thức kiểm tra trắc nghiệm khác nhau. Kiểm tra trắc nghiệm là một phơng pháp hữu hiệu nhằm giúp cho các nhà quản trị chọn đợc đúng ngời đúng việc.
o O o
IV
ĐÀO TAO NÂNG CAO NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN KỸ THUẬT
Lao động có chuyên môn kỹ thuật là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại trong quá trình cạnh tranh trên thị trờng. Đầu t vào con ngời là đầu t mang ý nghĩa chiến lợc, nó hơn hẵn so với việc đầu t vào việc đổi mới công nghệ và thiết bị trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn nhằm trang bị những kiến thức nghề nghiệp cho mỗi cá nhân và các phơng pháp đào tạo, nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho các nhà quản trị, cho công nhân và nhân viên.
I. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP TRONG CUỘC ĐỜI CON NGỜI.
Định hớng nghề nghiệp giúp cho các cá nhân hiểu đầy đủ về tiềm lực của mình và hình thành các mục đích nghề nghiệp phù hợp.
Đối với các doanh nghiệp nghiên cứu định hớng nghề nghiệp nhằm tránh các lãng phí trong đào tạo và tuyển dụng nhân viên.
1.1 Chu kỳ nghề nghiệp.
Chu kỳ nghề nghiệp là các giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp của con ngời.
Hiểu đợc bản chất của chu kỳ nghề nghiệp là điều rất cần thiết và quan trọng nhằm giúp cho việc hoạch định về nghề nghiệp của bản thân và biết cách tiếp xúc, xử lý với tình huống chọn lựa nghề nghiệp khó khăn và ngay cả khi rơi vào tình trạng khủng hoảng nghề nghiệp; giúp đỡ những ngời khác tự tìm hiểu bản thân họ để có định hớng nghề nghiệp tốt hơn.
Các giai đoạn chính của chu kỳ nghề nghiệp gồm có: giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò, giai đoạn thiết lập, giai đoạn duy trì và giai đoạn suy tàn.
1.2 Giai đoạn phát triển.
Giai đoạn này bắt đầu từ lúc mới sinh thờng kéo dài đến năm 14 tuổi. Đây là giai đoạn phát triển con ngời tự khẳng định, có chịu ảnh hởng qua lại của gia đình, trờng học và môi trờng xã hội.
Trong thời kỳ đầu của giai đoạn này, trò chơi giữ vai trò quan trọng đối với các việc phát triển nhận thức của trẻ em. Trẻ em thể hiện nhiều hình thức hoạt động khác nhau, những điều đó giúp trẻ dần dần hình thành cách suy nghĩ và ấn tợng đối với việc con ngời cần phản ứng nh thế nào với các tác nhân bên ngoài, đồng thời trẻ em cũng phát triển quá trình tự khẳng định mình.
Vào cuối giai đoạn này, trẻ em đã phát triển những ý tởng về sở thích và khả năng của chúng, có thể bắt đầu có một số suy nghĩ thực tế về nghề nghiệp tơng lai.
1.3 Giai đoạn thăm dò.
Giai đoạn này kéo dài khoảng từ năm 15 tuổi đến năm 24 tuổi. Trong thời gian này con ngời thực sự có rất nhiều sự lựa chọn nghề nghiệp khác nhau, thông thờng con ngời hớng sự lựa chọn và những nghề đã đợc nghe, chỉ dẫn hoặc giảng giải hoặc những nghề mà họ
cho là phù hợp nhất với khả năng và nguyện vọng của họ. Điều quan trọng nhất trong giai đoạn này là con ngời cần phát triển sự hiểu biết thực tế và khả năng nghề nghiệp của họ. Con ngời cần khám phá và phát triển đợc giá trị, động cơ, tham vọng trong nghề nghiệp và đề ra các quyết định và vấn đề tiếp tục đào tạo trên cơ sở các nguồn thông tin về lựa chọn nghề nghiệp.
1.4 Giai đoạn thiết lập.
Giai đoạn này kéo dài khoảng từ 25 đến 44 tuổi. Đây là giai đoạn trung tâm trong nghề nghiệp của con ngời.
Vào đầu giai đoạn có một số ngời đã tìm đợc một số nghề thích hợp và hoạt động nghề nghiệp giúp cho họ có một chỗ đứng lâu dài, cố định trong nghề. Thông thờng con ngời thờng theo đuổi nghề nghiệp mà họ lựa chọn lúc ban đầu, nhng có ngời thì giai đoạn này chỉ là tiếp tục kiểm tra năng lực và mức độ cầu tiến về nghề nghiệp của mình.
Giai đoạn thiết lập gồm 3 thời kỳ:
1. Thời kỳ thử thách: Kéo dài từ năm 25 tuổi đến khoảng năm 30 tuổi. Trong giai đoạn này, chủ yếu là con ngời xác định nghề nghiệp đã lựa chọn có phù hợp hay không ? Nếu nghề lựa chọn ban đầu không phù hợp, con ngời thờng thay đổi nghề vào giai đoạn này.
2. Thời kỳ ổn định: Thờng kéo dài từ 30 đến 40 tuổi. Trong thời kỳ này con ngời có mục tiêu nghề nghiệp và họ thờng đa ra các kế hoạch nghề nghiệp rõ ràng nhằm xác định cần phải tiếp tục làm gì để đạt đợc các tham vọng nghề nghiệp. Có hai khuynh hớng, tiếp tục theo đuổi nghề này hay sẽ chuyển sang nghề khác.
3. Thời kỳ khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời. Thời kỳ này thờng kéo dài từ giữa năm 30 tuổi đến giữa năm 40 tuổi. Trong giai đoạn này con ngời thờng so sánh những gì họ đã ra sức cố gắng theo đuổi những khó khăn vất vả trong nghề nghiệp mà họ đã trải qua, những gì mà họ đã phải hy sinh hoặc chịu thiệt thòi để theo đuổi nghề nghiệp và so sánh những tham vọng mục tiêu nghề nghiệp với những gì mà họ đã đạt đợc trong nghề nghiệp nh công danh, địa vị, lơng bổng... Nhiều ngời đã nhận thấy họ đã không làm đợc những gì họ mong muốn, những ớc mơ của họ đã không thành sự thật, sự cố gắng và hy sinh vì nghề nghiệp của họ đã không đợc đánh giá đền bù xứng đáng, do đó họ khát vọng về nghề nghiệp. Một số ngời khác, ngay trong lúc đầu của giai đoạn này đã cảm thấy rất khó khăn khi phải đối đầu với những quyết định chọn lựa những gì thực tế có thể đạt đợc và nh vậy họ sẽ thoả mãn mong muốn đợc bao nhiêu ?
Cung trong giai đoạn này, con ngời thờng lần đầu tiên nhận ra những diểm mấu chốt trong nghề nghiệp, con ngời sẽ cố gắng duy trì, theo đuổi nó cho đến suốt đời.
1.5 Giai đoạn duy trì.
Giai đoạn này thờng kéo dài từ 45 đến 60 tuổi. Nhiều ngời chuyển thẳng từ giai đoạn ổn định sang giai đoạn duy trì, không phải trải qua những khó khăn thất vọng trong giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời.
Trong giai đoạn duy trì, con ngời tạo cho mình một chỗ đứng ổn định, vững vàng trong công việc. Phần lớn những cố gắng trong nghề nghiệp của họ lúc này đều nhằm mục đích củng cố chỗ đứng chắc chắn của mình trong nghề nghiệp.
1.6 Giai đoạn suy tàn.
Giai đoạn suy tàn là cuối cùng khi tuổi đời của con ngời đã cao, sức khoẻ giảm sút, trí nhớ kém. Trong giai đoạn này ý thức trách nhiệm đối với công việc giảm sút và họ phải chấp nhận vai trò của lớp trẻ.
II. TÌM HIỂU VỀ BẢN THÂN.
Buổi đầu tiên trong việc hoạch định nghề nghiệp của bất cứ ngời nào là tìm hiểu về bản thân ngời đó nh sự hứng thú, quan điểm, năng lực.... Vì rằng con ngời tìm kiếm những công việc, nghề nghiệp làm cho họ thích thú, say mê và họ có năng lực phù hợp.
2.1 Xác định hớng nghề nghiệp cá nhân.
Có 6 loại định hớng nghề nghiệp cơ bản.
1. Định hớng thực tế.
Định hớng thực tế bị thu hút bởi những nghề đòi hỏi có sức khoẻ tốt, làm việc ngoài trời hoặc những công việc đòi hỏi khả năng cơ khí, thích làm việc với loại máy móc, trang bị kỹ thuật.
Những nghề không thích hợp với những ngời có định hớng thực tế nh: Nhà báo, nghệ sĩ, phóng viên, ngân hàng, giáo viên...
2. Định hớng nghiên cứu, khám phá.
Những ngời có định hớng nghiên cứu, khám phá thờng bị thu hút bởi những công việc đòi hỏi quan sát, học hỏi, phân tích, đánh giá và nghiên cứu, giải quyết vấn đề. Thờng không thích công việc mà hoạt động thiên về tình cảm, xúc động.
Những nghề phù hợp với định hớng nghiên cứu khám phá là hoá học, vật lý, toán học, sinh học, địa chất, thiên văn và giảng viên khoa học và xã hội...
Những nghề không thích hợp với định hớng nghiên cứu, khám phá là ngân hàng và các ngành trong lĩnh vực kinh doanh.
3. Định hớng xã hội.
Những ngời có định hớng xã hội thờng say mê với những công việc tiếp xúc nhiều ngời, thích giúp đỡ, cố vấn ngời khác, có sự đồng cảm sâu sắc đối với những ngời gặp khó khăn. Những nghề phù hợp với định hớng xã hội là giáo viên khoa học xã hội, ngời hớng dẫn viên giải trí, quản lý trờng học, công tác xã hội ...
Những ngời có định hớng xã hội không thích hợp với những công việc đòi hỏi sự cố gắng về thể lực hay yêu cầu tính toán chính xác cao. Những nghề nên tránh đối với những ngời có định hớng xã hội là kiến trúc, kỹ s, toán học, vật lý, hoá học, sinh học...
4. Định hớng kinh doanh.
Những ngời có định hớng kinh doanh là những ngời thích làm việc với ngời khác ở cơng vị thủ lĩnh, hay cán bộ lãnh đạo, có khả năng ảnh hởng thuyết phục ngời khác, lôi kéo h- ớng dẫn ngời khác nhằm đạt mục đích kinh tế hay mục đích của tổ chức.
Những công việc nghề nghiệp phù hợp với định hớng kinh doanh là ngành quản trị kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau, giảng viên quản trị kinh doanh, tài chính kế toán, thanh tra, luật s...
Những nghề không phù hợp với định hớng kinh doanh nh nghệ sĩ, toán học, vật lý, hoá học, địa chất, sinh học...
5. Định hớng nghệ thuật.
Những ngời có định hớng nghệ thuật là những ngời có xu hớng muốn đợc bày tỏ những tình cảm cá nhân, lao động sáng tạo, nghệ thuật và tự do trong hoạt động nghề nghiệp. Hoạt động nghệ thuật tác động mạnh mẽ của tình cảm, xúc động cá nhân. Những công việc mà nghề nghiệp phù hợp với định hớng nghệ thuật là nghệ sĩ, giáo viên nghệ thuật, nhiếp ảnh,bình luận viên, giáo viên ngoại ngữ, quảng cáo, trang trí nội thất...
Những nghề không phù hợp với định hớng nghệ thuật là kế toán, lái xe, lãnh vực nông nghiệp, sĩ quan quân đội...
6. Định hớng các nghề thông thờng.
Những ngời có định hớng với các nghề thông thờng là những ngời thích làm việc với các số liệu, dữ kiện, có khả năng th ký hoặc tính toán giải quyết các sự kiện một cách tỉ mỉ và thừa hành thực hiện nhiệm vụ của ngời khác.
Những nghề phù hợp với định hớng các nghề thông thờng là th ký, kế toán, lái xe, nhân viên ngân hàng...
Những nghề không phù hợp với định hớng các nghề thông thờng là đòi hỏi sự sáng tạo và tự do cao trong công việc nh: nghệ sĩ, nhạc sĩ, hàng không, nhiếp ảnh, tâm lý học...
Trên đây là những định hớng cỏ bản của nghề nghiệp cá nhân, trên thực tế một ngời có nhiều định hớng nghề nghiệp. Nhng các định hớng này càng gần với nhau thì càng dễ chọn lựa cho mình một nghề phù hợp. (Xem hình 4.1)
Hình 4.1: Chọn lựa định hớng nghề nghiệp.
Sơ đồ này của Holland trong việc chọn lựa, định hớng nghề nghiệp. Theo sơ đồ này những định hớng bên cạnh nhau là những nghề gần nhau, những nghề đợc bố trí đối diện nhau là những nghề hoàn toàn khác biệt và có tính chất đối lập nhau. Nếu định hớng của một ngời rơi vào hai nhóm định hớng liền nhau, ngời đó sẽ dễ xác định nghề nghiệp phù hợp, sẽ đa ngời đó đến nhiều dạng công việc và nghề nghiệp khác nhau.
2.2 Xác định khả năng cá nhân.
Xác định khả năng cá nhân để chọn nghề phù hợp phải căn cứ trên hai yếu tố: khả năng nghề nghiệp và những năng khiếu đặc biệt.
1. Khả năng nghề nghiệp.
Là những khả năng cần thiết để hoạt động thành công trong những nghề nghiệp khác nhau. Khả năng này chia làm ba nhóm phụ thuộc vào vấn đề yếu tố nào đợc sử dụng và chú trọng nhất khi làm việc với những dữ liệu, con ngời và vật dụng.
Khi làm việc với các dữ liệu, yêu cầu kỹ năng nghề nghiệp đợc nâng cao dần từ: So sánh D Sao chép D Biện soạn D Tính toán D Phân tích D Đổi mới và phân tích D Tổng hợp. Kỹ năng tổng hợp các loại dữ liệu là kỹ năng đòi hỏi mức độ thuần thục cao nhất khi làm việc với dữ liệu.
Khi làm việc với con ngời, yêu cầu kỹ năng nghề nghiệp tăng dần theo chiều hớng: Phục vụ D Chỉ dẫn, giúp đỡ thay đổi thông tin D Kem cặp, thuyết phục, giải trí D Cố vấn, hớng dẫn, điều đình D Thanh tra, giám sát D Cố vấn đặc biệt giàu kinh nghiệm.
Khi làm việc với các loại vật dụng và gia cầm, gia súc, yêu cầu kỹ năng nghề nghiệp thể hiện tăng dần theo mức: Bảo quản, trông nom D Nuôi ăn D Điều khiển D Kiểm tra, tác nghiệp D Thực hiện công việc đòi hỏi mức độ chính xác đặc biệt.
2. Năng khiếu đặc biệt.
Năng khiếu đặc biệt của một ngời thờng thể hiện qua trí thông minh sắc sảo, sự khéo léo tay chân đặc biệt là năng khiếu hoặc năng khiếu trong một số lĩnh vực nhất định.
Năng khiếu đặc biệt giữ vai trò rất quan trọng trong việc lựa chọn nghề nghiệp vì khi có năng khiếu trong một lĩnh vực nào đó, con ngời thờng say mê hoạt động và dễ đạt đợc những kết quả đặc biệt xuất sắc trong lĩnh vực đó. T chất cá nhân, sự giáo dục của gia đình giữ vai trò quyết định trong việc hình thành, phát triển các năng khiếu đặc biệt.
2.3 Xác định những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp.
Những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp là những điểm lợi ích hay giá trị đặc biệt mà con ngời không bao giờ chịu từ bỏ một khi đã có sự lựa chọn.
Nghề nghiệp là một quá trình liên tục khám phá. Khi con ngời càng hiểu rõ hơn về mình, họ sẽ thấy những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp một cách rõ ràng hơn.
Những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp nh tên gọi của nó nhấn mạnh, là những điểm then chốt mà hoạt động nghề nghiệp của con ngời giao động xung quanh. Những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp rất khó xác định trớc thời gian bởi vì nó tiến triển và là sản phẩm của quá trình khám phá về chính bản thân con ngời nh năng khiếu, động cơ, nhu cầu, thái độ.
Trong thực tế, có nhiều ngời cha bao giờ nghĩ đến những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp của mình cho đến khi họ cần có một sự lựa chọn lớn.
Những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp.
1. Kỹ thuật hoặc chức năng.
Những ngời có điểm mấu chốt nghề nghiệp là kỹ thuật hoặc chức năng là những ngời thích làm các công việc với máy móc trang bị kỹ thuật hoặc đơn thuần là một số chức năng trong công việc. Họ chú trọng khía cạnh chuyên môn kỹ thuật của nghề nghiệp. Họ có xu hớng lựa chọn nghề nghiệp dựa trên cơ sở nội dung kỹ thuật hoặc chức năng nh kỹ s hoặc phân tích tài chánh và thờng duy trì ở cơng vị của một kỹ s hay kế toán... Họ không muốn trở thành các quản trị gia ngay cả khi họ có cơ hội rất thuận tiện.
2. Quản trị.
Một số ngời có kinh nghiệm nghề nghiệp và động lực mạnh mẽ để trở thành nhà quản trị, Họ tin tởng họ có đủ năng lực và những giá trị cần thiết để trở thành nhà quản trị vì họ cho rằng họ có năng lực trên ba lĩnh vực:
Một làì: Có khả năng phân tích xác định và giải quyết các vấn đề trong các điều kiện nhất định.
Hai là: Có khả năng quan hệ, có thể ảnh hởng, giám sát, dẫn dắt, lôi kéo mọi ngời, có khả năng điều khiển đợc nhân viên.
Ba là: Có khả năng kiềm chế đợc tình cảm của mình, có khả năng nhận trách nhiệm cao.
Hiện nay ngày càng có nhiều ngời trẻ tuổi, tài năng có tham vọng trở thành nhà quản trị. Nhiều ngời cho rằng trở thành nhà quản trị điều hành là con đờng ngắn nhất để đạt tới tham vọng và danh tiếng, địa vị, tiền tài, đối với những ngời trẻ tài năng.
3. Sáng tạo.
Sáng tạo đợc coi là một điểm mấu chốt quan trọng hàng đầu trong nghề nghiệp đối với những ngời có khát vọng phải sáng tạo ra một sản phẩm hay là một tác phẩm nghệ thuật của riêng họ. Một sản phẩm mới, một quy trình công nghệ mới, đợc mang tên họ hoặc tên công ty họ, họ cảm thấy hãnh diện.
4. Tự do, độc lập.
Những ngời coi tự do độc lập là điểm mấu chốt trong nghề nghiệp thờng là những ngời thích làm việc đơn lẻ, tự chủ, không muốn phụ thuộc và ngời khác. Điều cơ bản nhất đối với họ là làm việc độc lập, tuỳ theo sở thích của họ về thời gian, địa điểm làm việc và hứng thú thích làm việc. Nhiều ngời trong số họ có định hớng kỹ thuật, chuyên môn giỏi họ muốn làm cố vấn hơn là làm trong hội đồng quản trị.
5. ổn định và an toàn.
Nhiều ngời tốt nghiệp các trờng đại học kỹ thuật và một số nhân viên thờng chọn những nghề nghiệp hoặc công việc có tính ổn định và an toàn lâu dài. Nhiều ngời còn rất trẻ đã mong muốn duy trì mãi một công việc ổn định về thu nhập và hu trí sau này, mặc dù lơng hiện nay trả thấp hơn, kém hấp dẫn hơn, ít cơ hội tăng tiến so với công việc và nghề nghiệp khác.
Tự đánh giá về mình:
Để giúp cho bạn xác định đợc những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp của bạn, bạn hãy lấy một tờ giấy và ghi lại những câu hỏi dới đây:
1. Lĩnh vực chính thu hút sự chú ý của bạn (nếu có) ở trờng phổ thông trung học là gì ? Tại sao bạn chọn lĩnh vực đó ? Bạn cảm nhận gì về lĩnh vực đó ?
2. Tơng tự câu hỏi 1 áp dụng ở trờng đại học.
3. Công việc đầu tiên của bạn sau khi tốt nghiệp phổ thông là gì ? (kể cả trong quân ngũ, nếu có). Ban mong muốn, tìm kiếm gì ở công việc đó.
4. Tham vọng - hay mục đích lâu dài khi bắt đầu nghề nghiệp của bạn là gì ? Những điểm đó có thay đổi không ? Bao giờ và tại sao ?
5. sự thay đổi lần đầu tiên trong công việc (hay công ty) của bạn là gì ? Ban đã tiếp tục tìm kiếm công việc sau nh thế nào ?
6. Sự thay đổi công việc lớn tiếp theo đó của bạn là gì ? Tại sao bạn chấp nhận sự thay đổi đó ? Ban chờ đợi gì khi đó ?
7. Nhìn lại thời gian đã qua trong nghề nghiệp, hãy xác định thời gian làm việc của bạn đặc biệt vui thích. Cái gì làm cho bạn thích ? và ngợc lại, với những cái gì làm bạn không thích ?
8. Đã có bao giờ bạn từ chối một sự thăng tiến trong nghề nghiệp cha ? Tại sao ?
9. Xem xét lại tất cả các câu hỏi, trả lời lại một cách thận trọng nh khi mô tả các điểm mấu chốt trong nghề nghiệp. Dựa trên cơ sở các câu hỏi, cho điểm mỗi loại mấu chốt trong nghề nghiệp từ 1 đến 10, trong đó 10 là mức độ quan trọng nhất, 1 là mức độ quan trọng ít nhất.
- Kỹ thuật (chức năng)
- Quản trị
- Tự do, độc lập
- Sáng tạo
- An toàn, ổn định.
Bạn muốn làm gì ?
Nếu bạn có thể bắt đầu lại hãy bất cứ loại nghề nghiệp gì, lúc đó bạn sẽ chọn công việc hoặc nghề nghiệp ? (lu ý bạn đừng lo lắng bạn có thể làm đợc hay không, chỉ đơn giản là bạn muốn gì thôi).
III. ĐÀO TẠO VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC KỸ THUẬT.
Vấn đề đào tạo và nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị là rất cần thiết và ngày càng có tầm quan trọng đối với tất cả các ngành sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp đều cần thiết đào tạo nâng cao năng lục chuyên môn cho đơn vị mình và có rất nhiều ph- ơng pháp đào tạo và nâng cao năng lực kỹ thuật khác nhau.
Sự phát triển trong nội bộ doanh nghiệp là nguồn chủ yếu cung cấp các nhà quản trị tài năng. Các nhà quản trị giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Mỗi cấp quản trị khác nhau yêu cầu đối với kỹ năng cần có ở mỗi nhà quản trị khác nhau và có các phơng pháp đào tạo khác nhau nhằm đáp ứng cho nhu cầu cấp thiết ở mỗi cấp.
3.1 Khái niệm, vai trò và nội dung của đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật.
3.1.1 Khái niệm.
- Lao động lành nghề bao gồm hai bộ phận: Công nhân, nhân viên kỹ thuật và nhà quản trị, chuyên gia, các cán bộ chuyên môn khác.
Trình độ lành nghề của một ngời lao động thể hiện ở sự hiểu biết lý thuyết kỹ thuật sản xuất, kỹ năng thực hành để hoàn thành những công việc có mức độ phức tạp nhất định thuộc một nghề, một chuyên môn nào đó. So với lao động giản đơn, lao động lành nghề đòi hỏi có chất lợng lao động cao hơn, thực hiện các công việc có mức độ chính xác, tinh vi, khéo léo hơn và do đó, tạo ra một giá trị lớn hơn trong cùng một đơn vị thời gian làm việc.
Trình độ lành nghề của công nhân, nhân viên kỹ thuật thể hiện ở tiêu chuẩn, cấp bậc kỹ thuật. Đối với các nhà quản trị, chuyên gia và cán bộ chuyên môn khác, nó thể hiện ở các tiểu chuẩn và trình độ học vấn và trình độ chính trị, khả năng tổ chức và quản lý thực hiện các nhiệm vụ đợc giao.
Đào tạo và nâng cao năng lực kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng cao cho ngời lao động những kỹ năng cơ bản, cần thiết để thực hiện công việc.
Đào tạo kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc hớng dẫn cho nhân viên đứng máy cơ khí, cách vận hành, sử dụng máy, hớng dẫn cho nhân viên bán hàng cách bán các sản phẩm của công ty, hoặc hớng dẫn cho viên thanh tra, giám thị cách phỏng vấn đánh giá nhân viên mới.
3.1.2 Vai trò của đào tạo kỹ thuật.
Đào tạo kỹ thuật là một trong số những biện pháp quan trọng nhất để nâng cao trình độ lành nghề cho nhân viên nhằm đạt đợc hiệu quả sản xuất cao nhất.
Vai trò của đào tạo kỹ thuật ngày càng nâng cao do các nguyên nhân sau đây:
- Việc áp dụng các trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật mới vào trong quá trình sản xuất làm cho lao động thủ công dần dần đợc thay thế bằng lao động máy móc. Ngời công nhân cần phải có kiến thức kỹ thuật mới có thể điều khiển sử dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, đa ra các kiến nghị cải tiến kỹ thuật, nâng cao các thông số kỹ thuật của máy móc nhằm làm cho nó phù hợp hơn với đặc điểm tâm lý của con ngời.
- Việc áp dụng máy móc kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất làm cho tỉ trọng thời gian máy làm việc tăng lên trong quỹ thời gian ca. Điều này dẫn đến khả năng mở rộng phạm vi và các chức năng hoạt động của nhân viên, xuất hiện yêu cầu nhân viên phải biết kiêm nhiệm nghề, ngoài nghề chính phải biết một số nghề khác. Nhân viên phải đợc đào tạo ở diện rộng, có thể thực hiện nhiều nghề, nhiều chức năng khác nhau trong quá trình sản xuất.
- Sự phát triển của nền sản xuất xã hội..... tính chất phức tạp của sản xuất ngày càng tăng, nhiều mặt hàng, sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu khách hàng, cũng làm tăng thêm nhu cầu đào tạo kỹ thuật.
- Trong quá trình lao động nhân viên đã tích luỹ đợc những thói quen và kinh nghiệm sản xuất nhng quá trình tự đào tạo này diễn ra rất lâu với số lợng ít; chỉ có thực hiện đào tạo kỹ thuật mới có thể nhanh chóng cung cấp một số lợng đông nhân viên kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất.
Đào tạo kỹ thuật cho nhân viên là một yêu cầu tất yếu khách quan của quá trình phát triển sản xuất.
3.1.3 Nội dung quá trình đào tạo kỹ thuật.
Quá trình đào tạo bao gồm 4 giai đoạn chủ yếu. mục đích của việc định giá là để xác định xem có phải công việc thực hiện kém hiệu quả và có thể khắc phục đợc điều đó thông qua đào tạo không. Nếu những điểm kém hiệu quả và có thể khắc phục thông qua đào tạo thì bớc tiếp theo là cần xác định các mục tiêu đào tạo. ở đây cần chú ý những vấn đề có thể quan sát đợc, đo lờng đợc trong việc thực hiện công việc của nhân viên sẽ đạt đợc sau khi đào tạo.
Trong bớc đào tạo cần lựa chọn và tiến hành các kỹ năng đào tạo phù hợp với thực tế.
Cuối cùng cần đánh gía chất lợng của chơng trình đào tạo, so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên trớc và sau khi đào tạo.
3.2 Xác định sự cần thiết đào tạo kỹ thuật.
Muốn đào tạo kỹ thuật có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu và khả năng đào tạo, đặc điểm, cơ cấu và tính chất ngành nghề, yêu cầu kỹ thuật của ngành nghề, từ đó tổ chức các hình thức đào tạo phù hợp.
Đào tạo kỹ thuật áp dụng đối với các đối tợng sau đây:
- Nhân viên mới: Bao gồm những ngời cha tham gia lao động sản xuất và những ngời đã tham gia lao động sản xuất nhng cha từng làm công việc đó bao giờ. Đó là công việc mới đối với nhân viên.
- Nhân viên đang thực hiện công việc nhng cha đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ đợc giao. Việc xác định số nhân viên đang thực hiện công việc này rất phúc tạp vì việc đánh gía tiêu chuẩn mẫu của họ không rõ ràng và không chính xác.
1.2.1 Cơ sở xác định sự cần thiết của đào tạo.
Hai yếu tố cơ bản để xác định sự cần thiết của đào tạo.
3.2.1.1 Phân tích nhiệm vụ.
Phân tích nhiệm vụ là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm xác định các kỹ năng cần thiết khi thực hiện công việc từ dó tiến hành chơng trình đào tạo phù hợp.
Phân tích nhiệm vụ để xác định sự cần thiết đào tạo nhân viên mới là dựa vào bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Thông thờng ngời ta sử dụng biểu mẫu phân tích công việc, trong đó có chứa 6 loại thông tin chủ yếu:
- Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính.
- Xác định mức độ thờng xuyên thực hiện các nhiệm vụ công việc.
- Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc.
- Điều kiện thực hiện công việc.
- Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên.
- Nhiệm vụ sẽ đợc học ở trong hay ở ngoài doanh nghiệp.
3.2.1.2 Phân tích thực hiện công việc.
- Phân tích thực hiện công việc là nghiên cứu kỹ lỡng việc thực hiện công việc và sau đó điều chỉnh chúng cho phù hợp với các trang thiết bị kỹ thuật mới, nhân viên mới, hoặc chơng trình đào tạo hay một vài sự điều chỉnh khác.
- Phân tích công việc để xác định sự cần thiết đào tạo nhân viên đang làm việc, quá trình thực hiện gồm 10 bớc:
1. Đánh giá thực hiện công việc: Xác định, đánh giá sự khác biệt trong việc thực hiện công việc của nhân viên trong thực tế và so sánh với yêu cầu của bạn đặt ra đối với nhân viên.
2. Phân tích chi phí xác đinh việc điều chỉnh lại vấn đề có đánh giá so với những cố gắng về thời gian và chi phí mà một ngời nào đó thực hiện.
3. Xác định vấn đề cha biết làm và vấn đề không muốn làm, đây là vấn đề trung tâm nhất trong phân tích thực hiện công việc. Ơ đây cần trả lời 3 câu hỏi:
- Nhân viên có biết cần làm gì, và ta mong đợi ở họ những gì ?
- Họ có làm đợc công việc nếu họ muốn không ?
- Nhân viên có muốn làm và thờng xuyên thực hiện công việc tốt không ?
4. Đặt ra các tiêu chuẩn mẫu. Khi nhân viên không thực hiện đợc công việc ở mức trung bình chỉ đơn giản là họ cha biết mức trung bình là nh thế nào, vì họ nghĩ đơn giản rằng họ đã thực hiện đợc nh tiêu chuẩn mẫu và tìm hiểu xem nhân viên đã biết các tiêu chuẩn mẫu cha.
5. Loại bỏ các trở ngại khi thực hiện. Trong nhiều trờng hợp nhân viên hoàn thành không tốt công việc không phải do lỗi của nhân viên mà do sai sót trong tổ chức , kỹ thuật nh thiếu thông tin, thiếu nguyên liệu...
6. Thực hành. Có trờng hợp nhân viên mất đi kỹ năng hay kiến thức mà họ đã có vì họ không có điều kiện thực hành lại.
7. Đào tạo. Cần lu ý là không phải đào tạo bao giờ cũng là giải pháp tốt nhất đối với nhân viên cha biết làm. Nên dự tính các chi phí đào tạo và hiệu quả mang lại trong đào tạo trớc khi thực hiện đào tạo.
8. Thay đổi công việc. Trong một số trờng hợp, cách tốt nhất để hoàn thiện thực hiện công việc là thay đổi lại phân công thực hiện công việc cho phù hợp với sở trờng của nhân viên.
9. Thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. Cuối cùng nếu tất cả các cố gắng của nhân viên nhng không thực hiện đợc công việc thì phải thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc.
10. Khen thởng và kỷ luật. Nhân viên có thể làm công việc tốt nếu họ muốn. Trong trờng hợp họ làm tốt có thể áp dụng phơng pháp thởng, còn họ làm không tốt có thể áp dụng phơng pháp phạt.
3.2.2 Phơng pháp xác định nhu cầu đào tạo kỹ thuật về mặt định lợng.
- Xác định nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có theo các phơng pháp sau:
a. Phơng pháp tính toán căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tơng ứng.
Ti
KTi = ----------
Qi.Hi
KTi: Nhu cầu nhân viên kỹ thuật thuộc loại nghề chuyên môn i
Ti : Tổng thời gian hao phí lao động kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i cần
thiết để sản xuất.
Qi : Quỹ thời gian lao động của một nhân viên kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i.
Hi : Khả năng hoàn thành vợt mức ở kỳ triển vọng của nhân viên kỹ thuật
thuộc nghề chuyên môn i.
b. Phơng pháp tính toán, căn cứ vào số lợng máy móc, trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.
SM.HCa
KT = ---------
n
KT : Nhu cầu nhân viên kỹ thuật
SM : Số lợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị
n : Số lợng máy móc, trang bị cho một nhân viên kỹ thuật phụ trách.
c. Phơng pháp chỉ số.
Dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng xuất lao động ở kỳ kế hoạch.
ISF. IT
IKT = ---------
Iw
IKT : Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật
ISF : Chỉ số tăng sản phẩm
It : Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên
Iw : Chỉ số tăng năng xuất lao động
Phơng pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính 2 phơng pháp trên, thờng dùng để dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật cho các công ty lớn trong các kế hoạch dài hạn.
d. Phơng pháp trực tiếp.
Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lợng nhân viên kỹ thuật từng loại.
Phơng pháp này tơng đối phức tạp, lâu nhng chính xác - xác định nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần đợc đào tạo:
Sau khi xác định đợc nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ triển vọng, cần xác định nhu cầu bổ sung nhân viên kỹ thuật bao gồm:
1. Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có.
2. Nhu cầu thay thế cho những ngời mất sức lao động, nghỉ hu, thuyên chuyển... Nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ thuật.
Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo.
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn ( hoặc tối thiểu là bằng ) nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lợng rơi rớt trong đào tạo và đợc xác định theo công thức:
Nhu cầu đào tạo
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = ---------------------------------
1 - % rơi rớt trong đào tạo
3.3 Đào tạo và các phơng pháp đào tạo kỹ thuật.
3.3.1 Đào tạo.
Quá trình đào tạo là quá trình giảng dạy và học tập. Các nguyên tắc cơ bản trong đào tạo là:
1. Khi bắt đầu đào tạo phải cung cấp cho học viên kiến thức chung về vấn đề đã học. Điều này giúp cho học viên hiểu đợc các bớc trong đào tạo và tích cực tham gia vào quá trình đào tạo.
2. Sử dụng nhiều ví dụ tơng tự để minh hoạ khi cung cấp cho học viên các t liệu, kiến thức mới.
3. Phân chia khối lợng học tập thành từng phần trọn vẹn và học trong những khoảng thời gian nhất định, chỉ nên cung cấp cho học viên một khối lợng thông tin vừa đủ đối với khả năng tiếp thu của học viên.
4. Cố gắng sử dụng các vấn đề và khái niệm quen thuộc đối với học viên.
5. Cố gắng tối đa các tình huống trong đào tạo giống với thực tế.
6. Xác định những nét đặc biệt quan trọng trong nhiệm vụ, công việc cho học viên.
7. Học viên tiếp thu kiến thức bằng cách thực hành sẽ mau nhớ, lâu quên. Cố gắng cho họ thực tập trên các ví dụ thực tế càng nhiều, càng tốt. Thực hành và ôn luyện là phơng pháp quan trọng để học đợc kỹ năng mới.
8. Thờng xuyên khuyến khích và yêu cầu học viên củng cố các kiến thức đã học đợc.
9. Học viên tiếp thu đợc nhiều nhất khi họ học theo tốc độ và phơng pháp cách thức của riêng họ.
10. Có biện pháp kịp thời khuyến khích, khen thởng học viên đạt kết quả tốt.
3.3.2 Các hình thức đào tạo nhân viên kỹ thuật chủ yếu:
3.3.2.1 Đào tạo nơi làm việc.
Đào tạo nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc.
Thông thờng tất cả mọi ngời, từ nhân viên th ký hành chánh đến giám đốc doanh nghiệp đều ít nhiều nhận đợc sự đào tạo tại nơi làm việc khi họ tham gia thực hiện công việc của doanh nghiệp. Nhiều chuyên gia cho rằng đó là hình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi nhất và thiết thực nhất để đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết cho việc thực hiện công việc.
Việc đào tạo thờng xuyên do các nhân viên lành nghề và các viên giám thị hớng dẫn thực hiện.
Các dạng đào tạo nơi làm việc.
a. Kèm cặp hớng dẫn tại chỗ: Đây là hình thức phổ biến nhất. Cách thức tổ chức đơn giản nhất để cho học viên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo ngời giám thị viên. Thờng đ- ợc áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng hoặc đào tạo các trợ lý giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp.
b. Luân phiên thay đổi công việc.
Các học viên thờng là các thực tập viên về quản trị, họ đợc luân phiên chuyển từ công việc của phòng ban này sang công việc của phòng ban khác.
Đào tạo nơi làm việc có nhiều u điểm:
- Đơn giản, có thể đào tạo nhiều ngời cùng một lúc.
- ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn. Học viên trong quá trình học tập tạo ra sản phẩm, không cần các phơng tiện học tập chuyên biệt nh phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng.
- Học viên học đợc ngay cách giải quyết các vấn đề thực tiễn và mau chóng có các thông tin phản hồi về kết quả học tập, thực hiện công việc của học viên.
Nhợc điểm của hình thức đào tạo này:
Ngời hớng dẫn có thể cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với vấn đề công ăn việc làm của họ và phần trách nhiệm thêm về mặt đào tạo có thể sẽ là bất lợi đối với họ. Ngoài ra do ngời hớng dẫn thờng ít có kinh nghiệm sự phạm nên sự hớng dẫn của họ có thể không theo trình tự, dễ đến khó, không theo quy trình công nghệ. học viên tiếp thu hạn chế về mặt lý luận và đôi khi còn học đợc cả thói quen xấu trong việc thực hiện của ngời hớng dẫn.
Trình tự thực hiện quá trình đào tạo :
Bớc 1: Chuẩn bị.
- Làm cho học viên thấy thoải mái, tránh hồi hộp xúc động.
- Giải thích cho học viên hiểu vì sao họ đợc chọn để đào tạo.
- Phát triển hình thức, đặt các câu hỏi khuyến khích, cố gắng tìm xem những gì ngời học đã biết có liên quan đến công việc.
- Giải thích toàn bộ công việc và liên hệ với những gì học viên đã biết.
- Cố gắng ở mức cao nhất đa học viên vào điều kiện làm việc bình thờng.
- Cho học viên làm quen với các trang bị dụng cụ, kỹ thuật ... nơi làm việc.
Bớc 2: Thao tác mẫu.
- Giải thích cho học viên các yêu cầu về số lợng và chất lợng công việc.
- Thực hiện mẫu công việc ở tốc độ bình thờng.
- Thực công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích từng bớc thực hiện.
- Giải thích các phần khó và những chỗ dễ mắc lỗi trong khi thực hiện công việc.
- Thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích kỹ những điều chủ yếu.
- Yêu cầu học viên giải thích từng bớc khi bạn thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm.
Bớc 3: Làm thử.
- Yêu cầu học viên thực hiện công việc vài lần ở tốc độ chậm, vừa làm vừa giải thích từng bớc thực hiện. Sửa lỗi cho học viên khi cần thiết, hoặc bổ sung uốn nắn một số công việc, thao tác khi học viên thực hiện công việc trong những lần đầu tiên.
- Thực hiện công việc lại ở tốc độ bình thờng.
- Yêu cầu học viên thực hiện công việc, dần dần tăng tốc độ và kỹ năng thực hiện.
- Để cho học viên phát huy cao khả năng độc lập trong khi thực hiện công việc, nhng phải luôn quan sát họ làm việc.
Bớc 4: Tự thực hiện.
- Chỉ định ngời giúp đỡ học viên khi học viên cần có sự giúp đỡ trong quá trình thực hiện công việc.
- Dần dần giảm bớt sự giám sát kiểm tra việc thực hiện công việc.
- Chỉ cho học viên phơng pháp làm việc tốt nhất và sửa cho họ những sai sót. Tránh để cho các sai sót này trở thành thói quen.
- Khen ngợi, khi học viên làm tốt.
- Khuyến khích học viên cho đến khi họ đạt đợc các tiêu chuẩn mẫu về số lợng và chất l- ợng công việc.
3.3.2.2 Đào tạo chỉ dẫn.
Đào tạo chỉ dẫn là liệt kê ở mỗi công việc những nhân viên, những bớc chính cùng với những điểm then chốt trong thực hiện nhằm hớng dẫn nhân viên cách làm theo từng bớc. Trong mỗi bớc cần chỉ rõ cần phải làm gì với những điểm then chốt, cách thức thực hiện thế nào và tại sao.
3.3.2.3 Đào tạo bài giảng.
Đào tạo theo phơng pháp bài giảng là học sinh đợc nghe lý thuyết trớc khi thực hiện các bớc thực hành.
- Ưu điểm của phơng pháp này là nhanh chóng và đơn giản khi cung cấp kiến thức cho một nhóm lớn học viên.
Các tài liệu in ấn nh sách vở, sổ tay thờng đợc sử dụng trong phơng pháp đào tạo này gây ra sự tốn kém. Phơng pháp đào tạo theo bài giảng đợc sử dụng nh một phần trong chơng trình đào tạo và thờng đợc phối hợp với phần yêu cầu thực hành các kỹ năng mới.
Phơng pháp đào tạo theo bài giảng thờng đợc áp dụng trong các hình thức đào tạo ở các trờng đào tạo chính quy, thờng đợc áp dụng đối với việc đào tạo nghề tơng đối phức tạp và thời gian đào tạo lâu.
3.3.2.4 Đào tạo nghe nhìn.
Đào tạo theo phơng pháp nghe nhìn là cung cấp thông tin cho học viên bằng các kỹ thuật nghe nhìn nh phim băng hình... Phơng pháp đào tạo này rất có hiệu quả và đợc áp dụng rộng rãi nhất trong các trờng hợp sau đây:
- Khi cần thiết phải minh hoạ về cách thức thực hiện các phần công việc khác nhau không phụ thuộc vào trình tự thời gian.
- Khi cần phải minh hoạ cho các sự việc hiện tợng khó diễn tả đơn thuần bằng lời nói trong bài giảng.
- Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho việc chuyển học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác.
3.3.2.5 Đào tạo theo chuyên đề.
Phơng pháp đào tạo theo chuyên đề là phơng pháp giảng dạy một cách có hệ thống các kỹ năng thực hiện công việc bao gồm:
- Đa ra câu hỏi, sự kiện, vấn đề cho học viên.
- Yêu cầu học viên trả lời.
- Cho biết thông tin nhận xét về mức độ chuẩn xác trong câu trả lời của học viên.
Ưu điểm của phơng pháp này: Làm giảm thời gian đào tạo và thuận lợi cho học viên cho phép học viên đợc học theo tốc độ nhanh, cung cấp ngay các thông tin phản hồi và làm giảm các lỗi hoặc các trục trặc trong quá trình học tập.
Nhợc điểm của phơng pháp này: Tốn kém và thiếu kiến thức tổng hợp.
3.3.2.6 Đào tạo mô phỏng.
Phơng pháp đào tạo mô phỏng là cho học viên thực hành trên những trang thiết bị kỹ thuật ngoài nơi làm việc.
Ưu điểm của phơng pháp này là: Đào tạo tại nơi làm việc mà không cần đặt học viên vào nơi làm việc thực tế, đặc biệt trong các trờng hợp công việc đào tạo đòi hỏi chi phí lớn hoặc quá nguy hiểm nh đào tạo phi công.
Phơng pháp này thờng đợc thực hành trong phòng thực nghiệm có các trang thiết bị kỹ thuật giống hoặc mô phỏng nh nơi làm việc thực tế.
3.3.2.7 Đào tạo có máy tính hỗ trợ.
Hiện nay nhiều doanh nghiệp sử dụng máy tính để tạo thuận lợi cho quá trình đào tạo.
Ưu điểm của phơng pháp này là: Cung cấp các thông tin chỉ dẫn cho các cá nhân học tập theo tốc độ của cá nhân. Học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng, thuận lợi. học viên có thể sử dụng máy tính bất cứ lúc nào họ muốn và nhận đợc ngay các thông tin phản hồi đối với các dữ kiện mới đa vào.
Phơng pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ cung cấp các số liệu tính toán đánh giá thực hiện các bài kiểm tra trắc nghiệm dựa vào đó ngời hớng dẫn có thể biết đợc điểm yếu và ph- ơng pháp khắc phục cho từng học viên trong quá trình đào tạo. Phơng pháp đào tạo này dễ dàng hỗ trợ cho việc tiếp thu, thực hành các kỹ thuật, công nghệ mới cần thiết cho học viên.
3.4. Đánh giá kết quả đào tạo.
Sau khi học viên học xong một phần chơng trình đào tạo, chơng trình đào tạo cần đợc đánh giá để xem lại mục tiêu đặt ra của chơng trình đã đạt đợc đến mức độ nào. Đánh giá kết quả đào tạo cần đợc thực hiện theo 3 bớc cơ bản:
3.4.1 Thí nghiệm kiểm tra.
Đó là phơng pháp kiểm tra kết quả của chơng trình đào tạo áp dụng đối với hai nhóm:
- Nhóm đợc đào tạo
- Nhóm kiểm tra (không đợc đào tạo)
Hai nhóm này đợc đánh giá, so sánh theo số liệu thích hợp nh số lợng sản phẩm, chất l- ợng công việc. Đối với nhóm đợc đào tạo, lúc trớc và sau giai đoạn làm việc tơng ứng với thời gian đào tạo. Theo cách này có thể đánh giá đợc phạm vi, mức độ ảnh hởng của quá trình đào tạo đối với thực hiện công việc.
3.4.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo.
Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản:
1. Phản ứng: Trớc hết đánh gía phản ứng của học viên đối với chơng trình đào tạo. họ có thích chơng trình không ?
2. Học thuộc: Bạn có thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học.
3. T cách: T cách của học viên có thay đổi do kết quả của chơng trình đào tạo.
4. Kết quả: Đây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt đợc mục tiêu đào tạo không ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lợng phàn nàn của khách hàng có giảm không ?
3.4.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lợng.
Để có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lợng, cần xác định đợc tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm.
Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu:
- Chi phí cho các phơng tiện vật chất kỹ thuật cơ bản nh: Xây dựng trờng sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.
- Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trờng, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên hớng dẫn và học bổng cho học viên (nếu có).
- Tổng chi phí đợc quy về chi phí đồng thời trong đào tạo.
- Thời gian thu hồi vốn đào tạo đợc xác định theo công thức:
K
T = -----
P
T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo
K: Chi phí đồng thời trong đào tạo
P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trớc và sau đào tạo.
IV. PHƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ.
4.1 Khái niệm và quá trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị.
4.1.1 Khái niệm.
- Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị.
- Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị bao gồm các chơng trình hay khoá học đào tạo các kiến thức chuyên môn. Các khoá thực tập kèm cặp tai nơi làm việc, luôn phiên thay đổi công việc, các cuộc hội thảo chuyên đề.
4.1.2 Quá trình thực hiện.
Quá trình thực hiện nâng cao năng lực quản trị điển hình có các bớc sau:
1. Xây dựng thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo các phòng ban dựa trên các yếu tố cơ bản nh các hợp đồng kinh tế, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh.
2. Phòng nhân sự xem xét lại các bản hồ sơ tóm tắt năng lực cá nhân để xác định kỹ năng của mỗi nhân viên. Các bản tóm tắt này có thể thu thập dựa trên các dữ liệu về các vấn đề nh trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, giấy bảo lãnh, các kết quả đánh giá thực hiện công việc.
3. Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển.
Xác định tiềm năng phát triển cho các chức vụ quản trị cũng nh nhu cầu đợc tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trị của các nhân viên, các nhà quản trị cấp dới và cấp trên. (xem hình 4.2)
Hình 4.2. Nhu cầu phát triển của các ứng viên vào chức vụ giám đốc công ty
4.1.3 Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở cấp quản trị khác nhau.
1. Phân loại các cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp.
+ Cấp 1: Cấp thực hành: Gồm các nhà quản trị hàng đầu phụ trách công tác chỉ đạo đờng lối chiến lợc, điều hành tổng quát hoạt động của toàn bộ tổ chức.
+ Cấp 2: Cấp trung: Gồm những nhà quản trị trung gian chỉ đạo việc thực hành đờng lối do nhà quản trị cấp điều hành đề ra cho một ngành chuyên môn của tổ chức. Chỉ đạo các hoạt động chính trong một ngành chuyên môn nhất định. Quản trị cấp trung gọi là nhà quản trị chấp hành.
+ Cấp 3: Cấp thấp: Bao gồm các quản trị gia chỉ đạo thực hiện các công tác cụ thể, còn gọi là quản trị gia thực hiện.
2. Yêu cầu về năng lực quản trị ở các cấp quản trị khác nhau.
Các cấp quản trị khác nhau có các yêu cầu phát triển năng lực khác nhau. Ơ cấp dới và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹ thuật. Ơ cấp điều hành cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung. (Xem bảng 4.3)
Bảng 4.3: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau.
Cấp điều hành Cấp trung Cấp thấp
1. Quản trị thời gian 1. Khích lệ nhân viên 1. Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên 2. Họach định, tổ chức 2. Khích lệ ngời khác 2. Đánh gía việc thực hiện công việc của nhân viên 3. Đánh giá việc thực hiện 3. Khả năng thủ lĩnh 3. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự u tiên 4. Giải quyết những khó khăn 4. Khả năng giao tiếp miệng 4. Giao tiếp (miệng và viết) 5. Hiểu tính cách con ngời 5. Hiểu đợc tính cách con ngời 5. Họach định và tổ chức 6. Tự phân tích
6. Phát triển và đào tạo cộng sự 6. Hiểu tính cách con ngời 7. Khích lệ ngời khác
7. Quản trị thời gian 8. Quản trị tài chánh 7. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự - u tiên 8. Xây dựng đội ngũ 9. Dự thảo ngân sách 8. Kỷ luật
9. Họach định và tổ chức 9. Thực hiện các cuộc họp có hiệu quả 10. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự u tiên
10. Quản trị thời gian 10. Phát triển và đào tạo công sự 11. Triệu tập và điều hành các cuộc họp 11. Kèm cặp nhân viên 11. Chọn lựa nhân viên 12. Giao tiếp miệng và viết 12. Chọn lựa nhân viên 12. Khả năng ra quyết định. 13. Quan hệ quản trị 13. Ra quyết định. 14. Chiến lợc và chính sách
Ghi chú: Số thứ tự của các kỹ năng thể hiện vai trò khác nhau.
4.2 Các phơng pháp đào tạo nhà quản trị tại nơi làm việc.
4.2.1 Luân phiên thay đổi công việc.
Luân phiên thay đổi công việc là một phơng pháp đào tạo nhà quản trị bằng cách chuyển các thực tập viên từ phòng ban này sang phòng ban khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc và xác định những điểm mạnh yếu của họ.
Thực tập viên quản trị là những ngời sắp tốt nghiệp đại học, có thể lu giữ lại một thời gian ở mỗi phòng ban của doanh nghiệp. Họ sẽ học đợc phơng pháp kinh doanh, phơng pháp thực hiện công việc của mỗi phòng ban bằng cách trực tiếp.
Phơng pháp này có các u điểm:
- Giúp cho thực tập viên tránh đợc tình trạng trì trệ do thờng xuyên đợc giới thiệu về những điểm mới, những cách nhìn khác nhau của mỗi phòng ban.
- Sự thay đổi công việc theo chu kỳ góp phần phát triển quan hệ hợp tác giữa các phòng ban.
Để nâng cao hiệu quả của phơng pháp đào tạo luân phiên thay đổi công việc cần lu ý:
- Chơng trình đào tạo không phải là mẫu chuẩn để áp dụng thống nhất cho tất cả mọi ng- ời, nên thay đổi chơng trình thực tập cho phù hợp với khả năng của từng thực tập viên.
- Thời gian thực tập phụ thuộc vào yếu tố chủ yếu là thực tập viên nắm vững đợc các vấn đề, biết cách giải quyết các vấn đề nhanh hay chậm.
Các nhà quản trị đợc giao trách nhiệm phụ trách các thực tập viên cần đợc huấn luyện đặc biệt để có thể thu nhận đợc các thông tin phản hồi từ thực tập viên và hớng dẫn thực tập viên một cách hứng thú dễ hiểu.
4.2.2 Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc.
Thực tập viên làm việc trực tiếp với ngời mà họ sẽ thay thế. Ngời này có trách nhiệm h- ớng dẫn thực tập viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp các nhà quản trị bớt đợc một số trách nhiệm. Còn thực tập viên học đợc cách giải quyết thực tế. Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi vắng mặt trong những trờng hợp nhất định. Phơng pháp này thờng đợc áp dụng để đào tạo các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp.
4.2.3 Đào tạo giám đốc trẻ.
Đào tạo giám đốc trẻ là phơng pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công ty bằng cách mời họ vào vị trí của các giám đốc trẻ và đa ra đờng lối chính sách của doanh nghiệp.
Mục đích của phơng pháp này giúp các thực tập viên nắm đợc kinh nghiệm ra quyết định, lập chính sách và phân tích các vấn đề của doanh nghiệp ở cơng vị các giám đốc điều hành của doanh nghiệp.
4.2.4 Học tập qua hành động.
Đây là phơng pháp đào tạo quản trị, trong đó các thực tập viên đợc phép giành toàn bộ thời gian cho việc phân tích và giải quyết các vấn đề trong các phòng ban khác hoặc doanh nghiệp khác.
Các thực tập viên sinh hoạt theo nhón đề tài khoảng từ 4 đến 5 ngời, họ gặp nhau sau một khoảng thời gian nhất định để thảo luận, đánh giá các kết quả đã đạt đợc.
Ưu điểm của phơng pháp này là:
- Giúp cho các học viên có các kinh nghiệm trong việc giải quyết các vấn đề thực tế, góp phần phát triển năng lực tổ chức, hoạch định và phân tích các vấn đề.
- Có thể tạo nên sự hợp tác tốt đẹp giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.
Nhợc điểm của phơng pháp này là giải phóng thực tập viên, cho phép họ làm việc với các đề án bên ngoài doanh nghiệp, do đó các nhà quản trị thờng phải tốn nhiều thời gian làm các công việc mà lẽ ra các thực tập viên có thể giúp họ thực hiện đồng thời, các thực tập viên thờng cảm thấy khó khăn khi trở về cơng vị công tác cũ của họ.
4.3 Các phơng pháp đào tạo nâng cao trình độ nhà quản trị ngoài nơi làm việc.
4.3.1 Nghiên cứu tình huống.
Phơng pháp nghiên cứu tình huống là các thực tập viên đợc trao đổi các bản mô tả các vấn đề tổ chức và mỗi ngời tự phân tích các tình huống, dự đoán vấn đề và trình bày các giải pháp của mình trong cuộc thảo luận nhóm với các thực tập viên khác. Phơng pháp nghiên cứu tình huống nhàm cung cấp cho các thực tập viên những kinh nghiệm thực tế trong việc xác định và phân tích các vấn đề tổng hợp với sự giúp đỡ của những ngời hớng dẫn thảo luận để đợc đào tạo. Thông qua thảo luận nghiên cứu tình huống, các thực tập viên biết đợc rằng có nhiều cách tiếp cận, giải quyết các vấn đề phức tạp của doanh nghiệp và quyết định của mỗi ngời bao giờ cũng chịu ảnh hởng bởi yếu tố nhu cầu hay tiêu chuẩn riêng của họ.
Ưu điểm của phơng pháp này:
- Sử dụng chính các vấn đề doanh nghiệp
- Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi ngời tham gia phát triển các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định.
- Thực tập viên có thể đợc lôi kéo và cảm thấy nghiên cứu tình huống rất hấp dẫn trên cơ sở của việc sáng tạo ra các mức độ, tiêu thức...khác nhau khi tiếp cận nội dung của tình huống.
Để nâng cao hiệu quả đào tạo của phơng pháp nghiên cứu tình huống, cần phải:
- Đa ra các tình huống thật, từ hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho học viên hiểu đợc cơ sở, bản chất của tình huống và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm để giải quyết công việc.
- Ngời hớng dẫn phải chuẩn bị tình huống kỹ lỡng, đa ra thảo luận ở nhóm trớc khi đa vấn đề ra thảo luận ở lớp.
4.3.2 Trò chơi quản trị.
Trong các trò chơi quản trị sử dụng máy tính, các thành viên đợc chia về một số công ty, mỗi công ty có từ 4 đến 6 học viên. Các nhóm này phải cạnh tranh với thị trờng khác trong thị trờng mô phỏng giống nh trong thực tế. Mối công ty xác định mục tiêu chủ yếu của mình và có thể lựa chọn một số quyết định khác nhau. Ví dụ công ty đợc phép quyết định cần chi phí bao nhiêu cho quảng cáo, cho sản xuất,... Thông thờng các dữ kiện trong 2 hay 3 năm đợc cô đọng trong trò chơi vài ngày. Điều giống nh trong thực tế là mỗi công ty không đợc biết về quyết định của các công ty khác mặc dù các quyết định đó ảnh hởng đến hoạt động của công ty.
Ưu điểm của phơng pháp trò chơi quản trị.
- Con ngời học đợc nhiều nhất bằng cách phán đoán những gì ảnh hởng tới hoạt động của công ty từ thơng trờng. Trò chơi rất hữu ích cho thực tập viên trong việc phải đơng đầu với rắc rối trong kinh doanh.
- Trò chơi rất thú vị, hấp dẫn đối với thực tập viên vì tính sinh động hiện thực và tính cạnh tranh của nó.
- Giúp các thực tập viên phát triển khả năng giải quyết các vấn đề cũng nh phải tập trung đến yêu cầu đề ra chiến lợc, hoạch định chính sách hơn là đơn giản đa ra các quyết định.
- Trò chơi rất hữu ích trong việc phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác làm việc tập thể.
Nhợc điểm của phơng pháp trò chơi quản trị là các giải pháp mà học viên đa ra còn đơn điệu và rập khuôn, nó không thể phong phú bằng thực tế trên thơng trờng.
4.3.3 Hội thảo bên ngoài.
Các cuộc hội thảo đợc tổ chức nhằm nâng cao trình độ đánh giá nhân viên, khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng khuyến khích thúc đẩy ngời khác và khả năng ra quyết định.
Các cuộc hội thảo thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau nh: Quản trị đại cơng; Quản trị nguồn nhân lực; Bán hàng và tiếp thị;Quản trị đối ngoại; Quản trị tài chánh; Quản trị sản xuất. dịch vụ nói chung; Quản trị và nghiên cứu Marketing...
Các khoá hội thảo đợc tổ chức nhiều hình thức khác nhau để giải quyết một hoặc một số vấn đề trong kinh doanh.
4.3.4 Chơng trình liên kết với trờng đại học.
Hệ thống các trờng đại học thực hiện ba hình thức chủ yếu để nâng cao trình độ quản trị.
- Chơng trình đào tạo tiếp tục về khả năng thủ lĩnh, khả năng giám sát... kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.
- Các khoá riêng đào tạo trong các lĩnh vực quản trị kinh doanh, mà mỗi nhà quản trị cần lĩnh hội để làm đầy đủ, phong phú hơn các kiến thức cơ sở của họ.
- Các chơng trình đào tạo cấp chứng chỉ, nh chứng chỉ cho học viên quản trị thờng đợc áp dụng theo dạng ngắn hạn.
4.3.5 Phơng pháp nhập vai.
Phơng pháp này thờng đợc áp dụng để nâng cao khả năng thủ lĩnh, kỹ năng phỏng vấn, bán hàng và một số kỹ năng khác. Ngời ta sáng tạo ra các tình huống thực tế và yêu cầu các thực tập viên nhập vai một nhân vật quản trị gia nào dó trong tình huống. Việc tham gia nhập vai nh vậy thờng dẫn đến các cuộc thảo luận, tranh cải giữa các thành viên tham gia. Đây là một phơng pháp rất thú vị và không tốn kém để phát triển nhiều kỹ năng mới.
Để thực tập hoàn chỉnh một bài tập này cần khoảng một giờ hoặc hơn một giờ. Để cho thực tập viên không cảm thấy làm phí thời gian, ngời hớng dẫn cần chuẩn bị kỹ lỡng các lời giải thích và hớng dẫn đối với ngời thực hiện.
4.3.6 Phơng pháp huấn luyện theo mô hình mẫu.
Đây là một phơng pháp đào tạo mới, bao gồm các bớc nh sau:
1. Trình bày cho thực tập viên về mô hình mẫu hay cách đúng đắn nhất để thực hiện một công việc gì đó.
2. Cho thực tập viên thực hành theo mẫu vừa hớng dẫn.
3. Cho thực tập viên biết các lời nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc của họ.
Phơng pháp này đợc áp dụng để :
- Đào tạo các nhà quản trị cấp thấp làm tốt hơn các công việc liên quan đến việc giám sát nhân viên.
- Huấn luyện các nhà quản trị cấp trung để thực hiện tốt hơn các tình huống trong giao dịch nh thảo luận các vấn đề thực hiện công việc, thảo luận về các thói quen không tốt trong công việc, phỏng vấn, đánh gía thực hiện công việc, thảo luận về vấn đề tiền lơng.
- Huấn luyện nhân viên tham gia vào việc phê bình, các yêu cầu và sự giúp đỡ, bày tỏ lòng trung thực và kính trọng.
4.4 Đào tạo khả năng thủ lĩnh theo phơng pháp Vroom và Yetten.
4.4.1 Mức độ tham gia vào việc ra quyết định của các cộng sự.
Đây là một phơng pháp đặc biệt phát triển khả năng thủ lĩnh của các nhà quản trị.
Phơng pháp này tập trung xác định mức độ tham gia của cộng sự vào việc ra quyết định.
Theo Vroom và Yetten xác định, có 5 mức độ tham gia của cộng sự vào việc ra quyết định của nhà quản trị. (Xem hình 4.4)
Hình 4.4. Năm mức độ tham gia của cộng sự vào việc ra quyết định quản trị.
Mức độ 1: Không có sự tham gia của cộng sự
Quản trị gia sử dụng các thông tin có thể có vào một thời điểm nhất định và tự ra quyết định.
Mức độ 2: Tham gia tối thiểu của cộng sự.
Nhà quản trị thu thập các thông tin cần thiết từ các cộng sự, sau đó tự ra quyết định. Nhà quản trị có thể nói hoặc không nói cho cộng sự biết về mục đích thu thập thông tin. Vai trò của cộng sự trong việc ra quyết định, công sự chỉ là ngời cung cấp thông tin chứ không phải đa ra một giải pháp có gia trị.
Mức độ 3: Có sự tham gia nhiều hơn của cộng sự.
Nhà quản trị chia rẻ các vấn đề cần giải quyết với cộng sự một cách riêng lẻ, thu nhận các ý kiến, nhận xét của họ một cách riêng lẻ. Sau đó nhà quản trị tự ra quyết định. Quyết định này có thể chịu ảnh hởng hoặc hoàn toàn không chịu ảnh hởng các ý kiến của cộng sự.
Mức độ 4: Cộng sự tham gia vào việc ra quyết định của nhà quản trị ở mức độ cao hơn.
Nhà quản trị họp nhóm các cộng sự lại, chia sẻ với họ các vấn đề mà cần quan tâm. nhóm cộng sự cung cấp các thông tin, trình bày các kiến nghị, phơng án giải quyết. Nhà quản trị thu thập ý kiến đóng góp của họ, sau đó tự ra quyết định. Quyết định này có thể chịu ảnh hởng của các ý kiến của các cộng sự.
Mức độ 5: Công sự tham gia tập thể vào việc ra quyết định.
Nhà quản trị họp nhóm cộng sự, chia sẻ với họ những vấn đề cần quan tâm. Nhà quản trị giữ vai trò chủ toạ, thu nhận và đánh giá các cố gắng để đạt đợc sự nhất trí chung có hiệu quả cao. Nhà quản trị cố gắng không dùng một ảnh hởng cá nhân để lôi kéo cả nhóm theo quyết định của mình.
4.4.2 Biến tình huống trong công tác lãnh đạo của Vroom - Yetten.
Các biến tình huống tác động qua lại với những thuộc tính hoặc đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo thờng dẫn tới hành vi lãnh đạo có thể tác động đến tính hiệu quả của tổ chức. (Xem hình 4.5)
Hình 4.5: Những biến tình huống
- Tình huống 1A, cấp dới, thời gian và những yêu cầu công việc đang tác động qua lại với những thuộc tính cá nhân.
- Tình huống 2: Thuộc về cá tính của hành vi lãnh đạo nh kinh nghiệm, kỹ năng giao tiếp.
- Tình huống 3: Thuộc về phong cách lãnh đạo, chỉ đạo để gây ảnh hởng đến hiệu quả tổ chức.
- Tình huống 1B: Những biến tình huống khác, nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo, ví dụ nh tình hình kinh tế thế giới, hoạt động của các dối thủ cạnh tranh, luật pháp của chính phủ.
4.4.3 Mô hình cây quyết định của Vroom và Yetten.
Vroom và Yetten cho rằng xác định mức độ tham gia hợp lý của các cộng sự vào việc ra quyết định phải căn cứ vào 7 vấn đề đặc trng cho các tình huống và các câu hỏi dự đoán tơng ứng với từng vấn đề đặc trng.
Mô hình quyết định làm bản hớng dẫn, bằng việc lần lợt đặt các câu hỏi từ A đến F. (Xem bảng 4.6)
Bảng 4.6. Những thuộc tính có vấn đề đợc sử dụng trong mô hình.
Những thuộc tính đặc trng Câu hỏi dự đoán
A. Tầm quan trọng của chất lợng quyết định. - Yêu cầu chất lợng có phải là một giải pháp hợp lý nhất không?
- Tôi đã có đầy đủ các thông tin hữu ích để ra quyết định có hiệu quả cao cha? B. Phạm vi trong đó nhà quản trị nắm đợc các thông tin hữu ích để tự ra quyết định có chất lợng cao. - Vấn đề có phức tạp không?
C. Phạm vi vấn đề đề cập tới và mức độ phức tạp của vấn đề. - Có cần cộng sự để thực hiện công việc ra quyết định có hiệu quả không?
D. Phạm vi tiếp nhận hoặc đợc giao phó trong phần việc của cộng sự có phù hợp với việc ra quyết định không? - Nếu bạn phải tự ra quyết định, quyết định đó có đợc cộng sự chấp nhận không?
E. Aính hởng của quyết định đến các cộng sự. - Các cộng sự có thực sự chia sẽ, quan tâm đến các mục tiêu của tổ chức khi giải quyết các vấn đề?
F. Phạm vi, giới hạn trong đó các cộng sự đợc khuyến khích, cố gắng đạt đợc mục đích, mục tiêu của tổ chức. - Thờng có các xung đột giữa các cộng sự khi ra quyết định không?
G. Phạm vi lĩnh vực dễ gây nên các va chạm xung đột của cộng sự khi ra quyết định.
Vroom và Yetten đa ra sơ đồ cây quyết định, trình bày mức độ tham gia của các cộng sự vào việc ra quyết định. Các thực tập viên đợc hớng dẫn để học cách làm việc từ trái sang phải nh sau:
- Trớc hết xác định chất lợng quyết định có quan trọng hay không ?
- Quản trị gia có đủ thông tin để ra quyết định không ?
Bắt đầu từ trái sang phải, bằng cách trả lời câu hỏi "có hay không", ngời thực tập có thể xác định đợc mức độ tham gia của các cộng sự vào việc ra quyết định thông qua "cây quyết định".
Dựa trên phơng pháp của Vroom và Yetten, thực tập viên đợc học những kiến thức cơ sở về cách tiếp cận giải quyết vấn đề nh tìm hiểu các phong cách lãnh đạo khác nhau và các câu hỏi cần thiết để tìm hiểu bản chất của vấn đề.
Mô hình này là ngẫu nhiên bởi vì những hành vi có thể có của ngời lãnh đạo tuỳ thuộc vào sự tác động qua lại giữa những khúc mắc và sự đánh giá của ngời lãnh đạo đối với tình huống khi giải đáp vào câu hỏi. Những câu hỏi đợc đặt ra để trả lời trớc khi quyết định. (Xem hình 4.7)
Hình 4.7: Mô hình quyết định
Vấn đề có đợc cấu trúc không?
Liệu mình có đủ thông tin để ra một quyết định có chất lợng cao không? Xung đột giữa cấp d- ới có phải cần đến những giải pháp u tiên không? Liệu có một yêu cầu chất lợng nào khiến cho giải pháp này đúng đắn hơn giải pháp kia không? Liệu sự chấp nhận quyết định của cấp dới có ảnh h- ởng tiêu cực đến hiệu quả thực hiện không? Liệu cấp dới có chia sẻ những mục đích tổ chức cần phải đạt đợc khi giải quyết vấn đề này không?
B C D E F A
A1: Bạn tự giải quyết vấn đề hoặc tự quyết định nhờ bạn sử dụng thông tin bạn có tại thời điểm đó.
AII: Bạn có những thông tin cần thiết từ cấp dới, rồi tự quyết định giải pháp của vấn đề. Bạn có thể hoặc không cần thông báo cho cấp dới biết cụ thể vấn đề gì khi bạn thu thập thông tin từ phía họ. Vai trò của cấp dới trong việc ra quyết định là cung cấp thông tin cần thiết cho bạn hơn là đề xuất hay đánh gía những giải pháp tình thế khác nhau.
C1: Ban chia sẻ vấn đề với từng ngời trong số những cấp dới tin cậy, thăm dò ý tởng và lời khuyên của họ mà không nên tập hợp họ vào một nhóm. Sau đó bạn đa ra quyết định có thể hoặc không phản ánh ảnh hởng của cấp dới.
CII: Bạn chia sẻ vấn đề với cả nhóm cấp dới, thu thập những ý tởng và lời khuyên của họ. Sau đó bạn đa ra quyết định có thể hoặc không phản ánh ảnh hởng của cấp dới.
GII: Bạn chia sẻ vấn đề với cả nhóm cấp dới. Cùng đa ra và đánh giá những khả năng rồi tìm cách đạt đợc sự nhất trí về giải pháp. Vai trò của bạn nh là một chủ toạ. Bạn không tìm cách gây ảnh hởng để nhón phải thừa nhận giải pháp của bạn và bạn sẵn sàng chấp nhận và thực hiện bất cứ giải pháp nào đợc cả nhóm ủng hộ.
Phơng pháp tiếp cận của Vroom - Yetten là quan trọng do nhiều lý do. Một trong những lý do là nó đợc những nhà nghiên cứu hành vi đánh giá cao. Một lý do khác là các tác giả tin rằng những ngời lãnh đạo có khả năng thay đổi các phong cách của mình để thích ứng với tình huống. Đây là điểm mấu chốt để thừa nhận phơng pháp tiếp cận theo tình huống đối với lãnh đạo. Lý do thứ ba là họ tin tởng rằng con ngời có thể phát triển thành những nhà lãnh đạo có hiệu quả cao.
Tóm tắt: Vấn đề lãnh đạo và nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị là rất cần thiết và ngày nay có tầm quan trọng đối với tất cả các ngành sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp đều cần thiết phải đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật theo đơn vị mình. Sự phát triển trong nội bộ doanh nghiệp là nguồn chủ yếu cung cấp các nhà quản trị tài năng. Các nhà quản trị giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các nhà doanh nghiệp.
Bảng: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp.
Cấp trung Cấp thấp Cấp điều hành
1. Quản trị thời gian 1. Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên 1. Khích lệ nhân viên 2. Họach định, tổ chức 2. Khích lệ ngời khác 3. Đánh giá việc thực hiện
2. Đánh gía việc thực hiện công việc của nhân viên 3. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự u tiên 4. Giải quyết những khó khăn 3. Khả năng thủ 4. Giao tiếp (miệng và viết)
5. Hiểu tính cách con ngời 5. Họach định và tổ chức lĩnh
6. Tự phân tích 6. Hiểu tính cách con ngời 4. Khả năng giao tiếp miệng 7. Khích lệ ngời khác 7. Quản trị thời gian
5. Hiểu đợc tính cách con ngời 8. Quản trị tài chánh 8. Xây dựng đội ngũ
9. Dự thảo ngân sách 6. Phát triển và đào tạo cộng sự 9. Thực hiện các cuộc họp có hiệu quả
10. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự u tiên 10. Phát triển và đào tạo công sự
7. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự u tiên 11. Chọn lựa nhân viên 11. Triệu tập và điều hành các cuộc họp 8. Kỷ luật 12. Khả năng ra quyết định. 12. Giao tiếp miệng và viết
9. Họach định và tổ chức 13. Quan hệ quản trị
14. Chiến lợc và chính sách 10. Quản trị thôừi gian
11. Kèm cặp nhân viên
12. Chọn lựa nhân viên
13. Ra quyết định.
o O o
V
NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG
Tuyển chọn những nhân viên có năng lực, đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho họ mới chỉ là những yếu tố quan trọng ban đầu, là điều kiện cần thiết nhng cha đủ để bộ máy quản trị của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Nhân viên có năng lực không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt. từng cá nhân tốt không có nghĩa là hoạt động của tập thể doanh nghiệp chắc chắn làm tốt. Làm thế nào để phát huy đợc các khă năng tiềm tàng trong mỗi
nhân viên và tạo thành sức mạnh tập thể của doanh nghiệp để đạt đợc năng xuất, chất l- ợng và hiệu quả cao hơn. Vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là khoa học và nghệ thuật của quản trị nhân sự.
I. HỆ THỐNG TIỀN LƠNG.
Toàn bộ tiền lơng của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lơng là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh trong xã hội. Ơ một mức độ nhất dịnh, tiền lơng là một bằng chứng thể hiện gía trị, địa vị uy tín của một ngời lao động đối với gia dình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền lơng còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với ngời lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lơng của mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lơng không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền lơng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
1.1 Yêu cầu cơ bản và các hình thức tiền lơng.
1.1.1 Yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lơng.
- Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngời đều hiểu và kiểm tra đợc tiền lơng của mình.
- Trong cơ cấu tiền lơng nên có phần ổn định và phần linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động.
- Hệ thống tiền lơng của doanh nghiệp phải tuân thủ theo yêu cầu của pháp luật và phải thể hiện tính công bằng trong trả lơng giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề sản xuất kinh doanh.
- Trả lơng cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của nhân viên đối với hoạt động phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2 Các hình thức tiền lơng chủ yếu.
1. Trả lơng theo sản phẩm: là phơng pháp trả lơng căn cứ vào đơn giá hoàn thành một đơn vị sản phẩm hay công việc và số lợng đơn vị hay công việc đã đợc thực hiện. Đây là hình thức trả lơng mang tính chất kích thích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đợc sử dụng phổ biến đối với các doanh nghiệp.
2. Trả lơng theo thời gian. áp dụng đối với nhân viên thực hiện các công việc không thể tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất của sản xuất hạn chế, nếu thực hiện trả lơng theo sản phẩm sẽ không đảm bảo đợc chất lợng sản phẩm không đem lại hiệu quả thiết thực. Tiền lơng đợc tính trên cơ sở số lợng thời gian làm việc và đơn giá tiền lơng trong một đơn vị thời gian.
- Tiền lơng trả cho nhân viên dới hình thức tiền tệ là tiền lơng danh nghĩa. Cùng một số tiền nh nhau nhng ở các thời điểm khác nhau hoặc ở các vùng khác nhau sẽ mua đợc khối lợng hàng hoá và dịch vụ khác nhau do giá cả hàng hoá và dịch vụ thay đổi.
Khái niệm tiền lơng thực tế đợc sử dụng để xác định số lợng hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ mà ngời lao động nhận đợc thông qua tiền lơng danh nghĩa. Tiền lơng thực tế phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản: Tổng số tiền lơng danh nghĩa nhận đợc và chỉ số giá cả hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ. Mối liên hệ giữa tiền lơng thực tế và tiền lơng danh nghĩa thể hiện trong công thức:
WR : Tiền lơng thực tế
Wm : Tiền lơng danh nghĩa
CPI : Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ.
Muốn cho thu nhập thực tế của ngời lao động tăng lên thì chỉ số tiền lơng danh nghĩa phải tăng nhanh hơn chỉ số giá cả hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ.
1.2 Xác định mức lơng.
1.2.1 Nghiên cứu tiền lơng.
Nghiên cứu tiền lơng nhằm xác định mức lơng thịnh hành đối với các công việc nhất định trong khu vực. Nghiên cứu, khảo sát tiền lơng sẽ cung cấp các thông tin về những mức l- ơng đặc biệt cho các công việc đặc biệt.
Thông thờng nghiên cứu tiền lơng theo các bản câu hỏi in sẵn là dễ hiểu và đơn giản nhất, tuy nhiên, các cuộc khảo sát, nghiên cứu qua điện thoại, qua quảng cáo trên thông tin đại chúng cũng là nguồn thông tin rất tốt.
Sau khi nghiên cứu mức tiền lơng của các công ty khác, mỗi công ty sẽ quyết định chính sách tiền lơng của mình cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
Trờng hợp công ty muốn áp dụng mức trả lơng giống nh các công ty khác mức lơng thấp nhất và mức lơng của một số công việc chuẩn trong công ty đợc áp dụng theo giá thị tr- ờng khu vực.
Công ty ấn định mức lơng cao hơn giá thị trờng khi công ty có nhu cầu cần tuyển hoặc thu hút đợc số lao động có trình độ lành nghề cao để mở rộng sản xuất kinh doanh, tạo uy tín cạnh tranh cho công ty, hoặc khi hoạt động của công ty đạt mức ổng định và hiệu quả kinh tế cao.
Công ty ấn định mức lơng thấp hơn giá thị trờng trong trờng hợp công ty có các khoản phúc lợi và thu nhập thêm cho nhân viên, bảm đảm cho tổng thu nhập của nhân viên không thấp hơn so với công ty khác; hoặc khi công ty tạo cho nhân viên công việc làm ổn định lâu dài hay công ty có khả năng tạo cho nhân viên những cơ hội tăng tiến trong nghề nghiệp.
áp dụng nghiên cứu tiền lơng theo ba cách:
1. Khoảng trên 20% các chức vụ đợc định giá thực theo giá thị trờng khu vực. Cách này dựa vào việc nghiên cứu tiền lơng thực tế trên thị trờng khu vực.
2. Dữ liệu nghiên cứu đợc sử dụng để đánh giá các công việc chuẩn, từ đó có thể định giá cho các công việc khác trên cơ sở mối liên hệ của các công việc khác đối với công việc chuẩn.
3. Các nghiên cứu thu thập các dữ liệu về các khoản phúc lợi và các khoản thu nhập thêm khác nh bảo hiểm, nghỉ ốm, thời gian nghỉ phép... làm căn cứ cơ bản cho các quyết định của doanh nghiệp liên quan đến phúc lợi của nhân viên.
1.2.2 Đánh giá công việc:
Đánh giá công việc nhằm xác định giá trị của công việc. Khi tiến hành định giá công việc là tiến hành sự so sánh một cách hệ thống và chính thức các công việc để xác định giá trị của mỗi công việc trong mối liên hệ với các công việc khác, từ đó định lợng cho phù hợp. Quá trình định giá công việc chủ yếu là so sánh nội dung của các công việc khác nhau về các mặt sự cố gắng khi thực hiện công việc, trách nhiệm, kỷ năng điều kiện làm việc.
Các yếu tố so sanh trong định giá công việc: Có 2 cách tiếp cận khi so sánh các công việc khác nhau.
- Cách thứ nhất, mang tính chất trực cảm. Ví dụ ban có thể quyết định rằng công việc này quan trọng hơn công việc khác mà không cần tìm kiếm câu trả lời tại sao các yếu tố liên quan dặc biệt đến công việc.
- Cách thứ hai, tập trung so sánh một số yếu tố chung nhất của các công việc.
Các doanh nghiệp khác nhau thờng đa ra các yếu tố so sánh khác nhau trong định giá công việc. Thờng trả lơng công bằng tập trung vào 4 yếu tố chủ yếu là kỷ năng, sự cố gắng, trách nhiệm và điều kiện làm việc. Theo phơng pháp định giá công việc hay tập trung so sánh 3 yếu tố: Biết thế nào, khả năng giải quyết vấn đề và khả năng tính toán.
việc chọn lựa các yếu tố so sánh chủ yếu phụ thuộc vào bản chất của công việc và phơng pháp định giá công việc sẽ đợc sử dụng. Khi so sánh các công việc quản trị, có thể sử dụng yếu tố chủ yếu để so sánh là ra quyết định.
Các phơng pháp định gía công việc.
1. Phơng pháp sắp xếp.
Đây là phơng pháp định giá công việc đơn giản nhất, thực hiện bằng cách sắp xếp thứ tự của mỗi công việc trong mối liên hệ với các công việc khác trên cơ sở đánh giá chung về mức độ phức tạp của công việc. Trình tự thực hiện:
a. Thu thập thông báo
b. Chọn các công việc và cách sắp xếp hạng các công việc cần đánh giá.
c. Chọn các yếu tố so sánh.
d. Sắp xếp thứ tự các công việc.
e. Tổng hợp kết quả.
2. Phơng pháp phân nhóm hoặc xếp hạng công việc.
Đây là phơng pháp đơn giản và đợc sử dụng rất rộng rãi, trong đó các công việc đợc phân chia thành các nhóm. Có hai loại nhóm:
- Nhóm các công việc tơng tự nhau.
- Nhóm các công việc rất khác nhau về tính chất, cách thực hiện nhng lại tơng tự về mức độ khó khăn chung. Trong trờng hợp này thờng gọi là xếp hạng hoặc là theo ngạch các công việc.
3. Phơng pháp cho điểm.
Đây là phơng pháp đánh giá công việc về mặt định lợng, trong đó số lợng các yếu tố so sánh đợc xác định và cho điểm mỗi yếu tố so sánh đó khi đợc thực hiện công việc.
Cách thực hiện:
- Xác định các yếu tố so sánh nh kỷ năng, trách nhiệm, sự cố gắng và điều kiện thực hiện công việc.
- Phân loại mức độ của từng yếu tố.
- Cho điểm các yếu tố tơng ứng với từng loại theo mức độ.
- Tổng hợp số điểm của mỗi công việc theo các yếu tố.
- So sánh các công việc theo điểm, làm cơ sở của việc định lợng.
4. Phơng pháp so sánh các yếu tố.
Đây là phơng pháp định giá công việc bằng định lợng đợc hoàn thiện từ phơng pháp sắp xếp. Ơ phơng pháp sắp xếp, công việc đợc định giá theo cách xếp thứ tự các công việc theo một yếu tố, chung nhất là sự khó khăn chung của công việc. Ơ phơng pháp so sánh các yếu tố mỗi công việc đợc sắp xếp thứ tự theo nhiều lần, mỗi lần theo một yếu tố cần so sánh trong định giá công việc nh kỷ năng, yêu cầu về thể lực... Sau đó tổng hợp tất cả các lần sắp xếp thứ tự và xác định đợc điểm cho mỗi công việc.
1.2.3 Nhóm các công việc tơng tự vào một ngạch lơng.
Mỗi ngạch lơng bao gồm nhiều công việc có thể khác nhau về cách thực hiện nhng đều có một mức độ khó khăn hoặc tầm quan trọng có thể xắp xỉ nh nhau.
Về mặt nguyên tắc, sau khi định giá công việc có thể xác định mức lơng cho từng loại công việc. Tuy nhiên, cách làm nh vậy rất phức tạp và khó quản lý, nhất là ở loại doanh nghiệp có rất nhiều công việc. Thông thờng các công ty đều có xu hớng làm đơn giản tối đa cơ cấu tiền lơng, vì vậy các công việc tơng tự về mức độ khó khăn hay tầm quan trọng đợc xếp vào một hạng và hởng chung vào một ngạch lơng. Nh vậy thay vì phải có rất nhiều mức lơng riêng biệt trong mỗi doanh nghiệp thờng chỉ có từ 10 đến 12 ngạch lơng.
Cách nhóm các công việc vào một ngạch lơng đợc thực hiện nh sau:
- Nếu sử dụng phơng pháp cho điểm hay so sánh các yếu tố khi định giá công việc, các công việc có số điểm rơi vào trong một khoảng nhất định sẽ đợc xếp chung một ngạch l- ơng.
- Nếu sử dụng phơng pháp sắp xếp thứ tự trong định giá công việc, mỗi ngạch lơng sẽ bao gồm tất cả những công việc trong hai hoặc ba hạng.
- Nếu sử dụng phơng pháp phân nhóm hoặc xếp hạng trong định giá công việc, các công việc đã đợc xếp sẵn vào một ngạch lơng nhất định.
1.2.4 Định giá mỗi ngạch lơng.
ấn định mức lơng cho mỗi ngạch lơng đợc thực hiện theo đờng biểu diễn tiền lơng. Đờng biểu diễn tiền lơng mô tả bằng đồ thị các mức lơng hiện hành trả cho các công việc trong mỗi ngạch lơng trong mối liên hệ với số điểm hay thứ tự sắp xếp của các công việc.
Nếu mức lơng trung bình trong ngạch lơng không phù hợp với mức lơng thịnh hành trên thị trờng khu vực, cần phải xác định các công việc chuẩn trong mỗi ngạch lơng và định
giá lại theo các nghiên cứu tiền lơng. Nh vậy mức lơng mới trên cơ sở giá thị trờng sẽ phù hợp với mức lơng ấn định trong đờng biểu diễn lơng.
1.2.5 Phát triển trật lơng.
Mỗi ngạch lơng thờng có 9 đến 10 trật lơng. Các trật lơng tạo thành các mức hoặc các b- ớc trong một ngạch lơng, thờng đợc ấn định trên cơ sở thâm niên phục vụ, trình độ lành nghề...
Phát triển trật lơng có u điểm là doanh nghiệp có thể trả lơng linh hoạt phù hợp với thi tr- ờng sức lao động, có thể dễ dàng thu hút những nhân viên giàu kinh nghiệm có trình độ chuyên môn cao.
Doanh nghiệp có mức lơng linh hoạt trong cùng một ngạch để khuyến khích nhân viên làm việc tốt, cố gắng nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề và trung thành với công ty. Những nhân viên có thâm niên cao, giàu kinh nghiệm có thể còn nhận đợc mức lơng cao hơn những nhân viên mới tuyển dụng ở bậc trên.
Thờng các trật lơng đợc ấn định ở khoảng trên hoặc dới đờng biểu diến tiền lơng chút ít. Trật lơng cao nhất và trật lơng thấp nhất thờng ấn định vào khoảng 15% mức trên hoặc d- ới đờng biểu diễn tiền lơng. Hiện nay nhiều doanh nghiệp có xu hớng mở rộng khoảng cách giữa các trật lơng thấp nhất và cao nhất nhằm tăng tính linh hoạt và kích thích của tiền lơng.
1.3 Trả lơng cho các nhà quản trị và các chuyên gia.
Việc trả lơng cho các nhà quản trị và các chuyên gia rất phức tạp, khó tính toán chính xác và khó hợp lý. Việc định giá công việc của các nhà quản trị và các chuyên gia chỉ có thể cung cấp một phần câu trả lời:"Cần trả lơng cho các nhà quản trị và các chuyên gia nh thế nào ?" Vì các nguyên nhân sau đây:
- Công việc của các nhà quản trị và các chuyên gia không giống công việc của các nhân viên khác ở chỗ nó có khuynh hớng nhấn mạnh các yếu tố không xác định đợc về mặt số lợng nh khả năng đánh giá, giải quyết vấn đề, khả năng ra quyết định.
- Hiện nay trên thế giới có khuynh hớng trả lơng cho các nhà quản trị và các chuyên gia rất cao, và căn cứ vào khả năng hoàn thành công việc của họ hơn là dựa trên các yêu cầu điều kiện làm việc.
1.3.1 Trả lơng cho các nhà quản trị.
Thu nhập của các nhà quản trị bao gồm: Tiền lơng tháng (hoặc năm). Phúc lợi thởng ngắn hạn và các đặc quyền đặc lợi từ chức vụ. Mặc dù tiền lơng chỉ chiếm một phần trong tổng số thu nhập từ việc làm của các nhà quản trị nhng tiền lơng hiện nay lại là yếu tố cơ bản nhất trong trả công lao động cho các nhà quản trị vì các thu nhập khác thờng đều đợc tính theo hệ số tỷ lệ với tiền lơng .
- Cách tính lơng cho các nhà quản trị cấp thấp tơng đối đơn giản. Mức lơng trung bình của họ cao hơn 10 - 25% so với công nhân đợc trả lơng cao nhất trong nhóm do họ phụ trách.
- Đối với công việc xác định mức lơng cho cấp điều hành lại là công việc đặc biệt khó khăn và gây nhiều tranh cải. Mặc dù các chuyên gia đều thống nhất ý kiến cho rằng cần phải trả lơng cao để thu hút các nhà quản trị giỏi; nhng cũng có nhiều ý kiến cho rằng l- ơng và thu nhập của các nhà quản trị cấp điều hành trong các doanh nghiệp lớn hiện nay là quá cao, bất hợp lý là không gắn với hiệu quả của sản xuất kinh doanh.
Nhìn chung cách tính lơng cơ bản và các thu nhập khác từ chức vụ của giám đốc điều hành là cực kỳ phức tạp, rắc rối và thờng xuyên thay đổi. Sau đây sẽ giới thiệu một số quan điểm lớn trả lơng cho cấp điều hành.
- Các chuyên gia theo trờng phái cổ điển cho rằng trả lơng cho các nhà quản trị cấp điều hành trên cơ sở mối liên hệ chặt chẽ với quy mô của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu tiền lơng 148 giám đốc điều hành đợc trả lơng cao nhất tại Mỹ cho thấy yếu tố quan trọng nhất để ấn định tiền lơng cho họ là lĩnh vực ngành nghề mà doanh nghiệp hoạt động.
- Một phân tích thống kê cho thấy giám đốc điều hành của 129 công ty của Mỹ đợc trả l- ơng theo 2 yếu tố: trách nhiệm (giá trị công việc) và mức độ hoàn thành công việc.
- Có một số ý kiến cho rằng có thể sử dụng các phơng pháp định giá công việc quản trị theo các yếu tố cơ bản khi so sánh với các công việc khác là: quyền hạn chức vụ, mức độ phức tạp, sự khó khăn và yêu cầu sáng tạo của công việc, khả năng ra quyết định.
Nh vậy việc trả lơng cấp điều hành nh thế nào cho hợp lý, hiện nay vẫn còn là vấn đề cha đợc kết luận.
1.3.2 Trả lơng cho các chuyên gia.
Chuyên gia là những ngời lao động đã đợc đào tạo hệ thống, có trình độ cao về chuyên môn. họ là các nhà khoa học, luật s, bác sĩ... chức năng chủ yếu của họ là chuẩn bị các phơng án cho các nhà quản trị ra quyết định. Các yếu tố chủ yếu trong công việc của họ rất khó so sánh và đánh giá đợc bằng định lợng. Sự cố gắng và kết quả hoạt động của họ thờng chỉ tác động đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp một cách gián tiếp và khó đánh giá đo lờng chính xác. Thành công trong phát minh của một kỹ s phụ thuộc vào nhiều yếu tố nh công ty tiến hành việc tiếp thị có tốt không, có tiến hành sản xuất sản phẩm kịp thời không ?
Khi tiến hành định giá công việc của các chuyên gia có xu hớng tập trung vào các yếu tố giải quyết vấn đề, khả năng sáng tạo, phạm vi công việc, kiến thức kỹ thuật và mức độ thành thạo trong công việc.
Các phơng pháp đánh giá công việc đợc sử dụng gồm: phơng pháp cho điểm, phơng pháp so sánh các yếu tố và phơng pháp phân loại, trong đó, phơng pháp phân loại đợc sử dụng rộng rãi nhất.
Thông thờng các doanh nghiệp có hàng loạt các bản mô tả công việc trong từng hạng ngạch cho các chuyên gia, căn cứ vào đó chức vụ thực tế của các chuyên gia sẽ đợc đa vào hạng phù hợp. Tuy nhiên, các ấn định tiền lơng trên cơ sở định giá công việc và xếp hạng công việc cho chuyên gia còn không chính xác. Trong thực tế các doanh nghiệp th- ờng sử dụng các nghiên cứu tiền lơng trong thị trờng khu vực đối với các công việc của chuyên gia, từ đó xây dựng sơ đồ cơ cấu tiền lơng cho chuyên gia của doanh nghiệp mình. ứng với mỗi chuyên ngành thờng có 6 hạng (ngạch), mỗi hạng lại có nhiều trật l- ơng. Điều này giúp cho các doanh nghiệp có thể dễ dàng thu hút các chuyên gia có tài năng.
1.4 Chế độ tiền lơng mới ở Việt Nam hiện nay.
Cùng với việc đổi mới cơ chế kinh tế ở nớc ta, từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của Nhà nớc. Hệ thống tiền lơng cũ đã không còn phù hợp với cơ chế kinh tế mới, vì đã không phản ánh đúng chất lợng và số lợng lao động, làm cho ngời lao động thiếu quan tâm đến công việc của mình, hậu quả là năng suất lao động giảm sút. Năm 1993 Nhà nớc ta đã ban hành một số văn bản pháp quy, quy định chế độ tiền lơng mới ở nớc ta nhằm khai thác tốt nhất nguồn nhân lực dồi dào phục vụ cho công cuộc xây dựng và bảo vệ đất nớc. Chế độ tiền lơng mới ở nớc ta đợc thể hiện trong một số văn bản pháp quy sau đây:
1.4.1 Nghị quyết số 35/NQ/UBTVQH K9, ngày 17/5/1993 của ủy Ban Thờng vụ Quốc hội phê chuẩn bảng lơng chức vụ dân cử, bảng lơng chuyên môn nghiệp vụ ngành Toà án, Kiểm sát.
1. Bảng lơng chức vụ dân cử:
Bảng lơng này căn cứ vào Nghị Quyết 35/NQ/UBTVQH K9. Theo tinh thần của Nghị quyết 35 này thì có hai căn cứ để xác định mức lơng: 1 là chức danh, 2 là hệ số mức l- ơng.Hệ số mức lơng đợc xác định dựa trên cơ sở chức danh. Ví dụ: Chủ tịch UBND thành phố Hà nội và thành phố Hồ chí Minh hệ số 8,2. Mức lơng đợc hởng là: 8,2 x 120.000 = 984.000đ. 120.000đ là mức lơng tối thiểu đợc quy định tại điểm 1, Nghị định số 25/CP ngày 25/5/1993.
2. Bảng lơng chuyên môn nghiệp vụ ngành Toà án, kiểm soát.
Bảng lơng này căn cứ vào Nghị quyết 35/NQ/UBTVQH K9 ngày 15/5/1993 của Uy Ban Thờng vụ Quốc hội.
Bảng lơng này gồm có ngạch lơng đợc xác định theo chức danh và bậc lơng đợc xác định theo bậc, từ bậc 1 đến bậc 16. Mỗi chức danh đợc xác định theo hệ số tính theo bậc. Ví
dụ: Mức lơng của Thẩm phám Toà án Nhân dân tỉnh, thành phố bậc 1, hệ số 3,62 x 120.000đ = 434.000đ
1.4.2 Nghị định số 25/CP, ngày 23/5/1993 của Chính phủ.
Nghị định này quy định một số điểm cụ thể nh mức lơng tối thiêu là 120.000đ/tháng. Mức lơng này là căn cứ để tính mức lơng khác theo hệ số bậc lơng, mức phụ cấp lơng.
Chế độ tiền lơng mới phải đảm bảo những nguyên tắc sau:
- Làm công việc gì thì hởng lơng theo công việc đó; làm việc ở ngạch công chức, viên chức nào thì xếp lơng ở ngạch công chức viên chức đó.
- Khi thôi giũ chức vụ bầu cử thì đợc giữ nguyên lơng trong 6 tháng, sau đó làm công việc gì thì xếp lơng theo công việc đó.
- Việc xếp lơng mới phải gắn với sắp xếp lại bộ máy tổ chức, biên chế của các cơ quan hành chánh sự nghiệp; phải đánh giá lại năng lực của công chức, viên chức theo tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ, những ngời không đảm nhiệm đợc công việc chuyên môn đang giữ thì phải xuống ngạch, xuống bậc hoặc giải quyết bằng chính sách khác.
- Đảm bảo đoàn kết nội bộ, công nhân viên chức phấn khởi, nâng cao hiệu quả công tác.
- Giao quỹ tiền lơng tơng xứng với biên chế đợc duyệt để tiến tới thực hiện khoán quỹ l- ơng trong các cơ quan hành chánh sự nghiệp.
1. Hệ thống Bảng lơng Hành chánh sự nghiệp.
Bảng lơng này căn cứ vào Nghị định số 25/CP ngày 23 tháng 5 năm 1993 của Chính phủ. Bảng lơng này gồm các ngạch lơng đợc xác định theo chức danh và bậc lơng từ bậc 1 đến bậc 16. Mỗi chức danh đợc xác định theo hệ số của bậc. Ví dụ kỹ thuật viên đánh máy bậc 4, hệ số 2,06. mức lơng đợc hởng bằng 2,06 x 120.000đ = 247.000đ.
2. Bảng phụ cấp lơng. (Tại điều 4 của Nghị định số 25/CP ngày 23 tháng 5 năm 1993).
1. Phụ cấp khu vực: áp dụng đối với nơi xa xôi, hẻo lánh có nhiều khó khăn và khí hậu xấu.
Phụ cấp gồm 7 mức: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,7; 0,9 so với mức lơng tối thiểu.
2. Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: áp dụng đối với nghề hoặc công việc có điều kiện lao động độc hại, nguy hiểm cha đợc xác định trong mức lơng.
Phụ cấp gồm 4 mức: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4 so với mức lơng tối thiểu.
3. Phụ cấp trách nhiệm: áp dụng đối với nghề hoặc công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hoặc phải kiêm nhiệm công tác quản lý không thuộc chức vụ lãnh đạo.
Phụ cấp gồm 3 mức: 0,1; 0,2; 0,3 so với mức lơng tối thiểu.
4. Phụ cấp làm đêm: áp dụng đối với công chức, viên chức làm việc từ 22 giờ đêm đến 6 giờ sáng.
Phụ cấp gồm 2 mức:
- 30% tiền lơng cấp bậc hoặc chức vụ đối với công việc không thờng xuyên làm việc ban đêm.
- 40% tiền lơng cấp bậc hoặc chức vụ đối với công việc thờng xuyên làm việc theo ca (chế độ làm việc 3 ca) hoặc chuyên làm việc ban đêm.
5. Phụ cấp thu hút: áp dụng đối với công chức, viên chức đến làm việc ở những vùng kinh tế mới, cơ sở kinh tế và đảo xa đất liền có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn do cha có cơ sở hạ tầng.
Phụ cấp gồm 4 mức: 20%; 30%; 50% và 70% mức lơng cấp bậc hoặc chức vụ. Thời gian hởng từ 3 đến 5 năm.
6. Phụ cấp đắt đỏ: áp dụng đối với những nơi có chỉ số giá sinh hoạt (lơng thực, thực phẩm, dịch vụ) cao hon chỉ số giá sinh hoạt bình quân chung của cả nớc từ 10% trở lên. Phụ cấp gồm 5 mức: 0,1; 0,15; 0,2; 0,25 và 0,3 so với mức lơng tối thiểu.
7. Phụ cấp lu động: áp dụng đối với công chức, viên chức một số nghề hoặc công việc phải thờng xuyên thay đổi địa điểm làm việc và nơi ở.
Phụ cấp có 3 mức: 0,2; 0,4 và 0,6 so với mức lơng tối thiểu.
1.4.3 Nghị định 26/CP, ngày 23 tháng năm 1993 của Chính phủ.
Nghị định này quy định một số điểm cụ thể nh mức lơng tối thiểu là 120.000đ/tháng. Mức lơng này là căn cứ để tính mức lơng khác theo hệ số bậc lơng, mức lơng phụ cấp.
Ban hành theo Nghị định này các hệ thống thang lơng, bảng lơng đợc áp dụng trong các doanh nghiệp nh sau:
1. Hệ thống thang lơng công nhân.
2. Hệ thống thang lơng công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh và phục vụ.
3. Bảng lơng viên chức chuyên môn nghiệp vụ và phụ cấp chức vụ lãnh đạo.
4. Bảng lơng chức vụ quản lý doanh nghiệp.
Nghị định này quy định những nguyên tắc sau:
- Làm công việc gì hởng lơng theo công việc đó, chức vụ đó thông qua hợp đồng lao động và thoả ớc lao động tập thể.
- Đối với công nhân và nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh, cơ sở để xếp lơng là tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật; đối với viên chức là tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn; đối với chức vụ quản lý doanh nghiệp là tiêu chuẩn xếp hạng doanh nghiệp theo độ phức tạp về quản lý và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Việc trả lơng phải theo kết quả sản xuất kinh doanh và doanh nghiệp phải bảo đảm các nghĩa vụ đối với Nhà nớc không đợc thấp hơn mực quy định hiện hành. Nhà nớc không hỗ trợ ngân sách để thực hiện chế độ tiền lơng mới.
1. Hệ thống thang lơng công nhân sản xuất. (Ban hành kèm theo Nghị định 26/CP, ngày 23 tháng 5 năm 1993 của Chính phủ).
Bảng lơng này gồm có Nhóm mức lơng và bậc lơng. Nhóm mức lơng này quy định từ nhóm I đến nhóm IV tuỳ theo tính chất của ngành nghề. Bậc lơng đợc quy định từ bậc I đến bậc VII, tuỳ theo ngành nghề kinh doanh. Gắn liền với Nhóm lơng và Bậc lơng là hệ số lơng.
Ta lấy ngành xây dựng cơ bản làm ví dụ1: (Xem bảng 5.1)
Bảng 5.1. Hệ thống thang lơng công nhân sản xuất.
(Ban hành kèm theo Nghị định số 26CP, ngày 23/05/1993 của Chính phủ)
Đơn vị tính: 1000đ
Nhóm mức lơng
Bậc
III
IV
VI
VII
I
II
V
Nhóm I
1,35
1,47
1,62
1,78
2,18
2,67
3,28
- Hệ số
Mức lơng đợc hởng
162
176,4
194,4
213,6
261,6
320,4
393,6
Nhóm II
- Hệ số
1,40
1,55
1,72
1,92
2,33
2,84
3,45
Mức lơng đợc hởng
168
186
206,4
203,4
279,6
340
414
Nhóm III
- Hệ số
1,47
1,64
1,83
2,04
2,49
3,05
3,73
Mức lơng đợc hởng
176,4
196,8
219,6
244,8
298,8
366
447,6
Nhóm IV
- Hệ số
1,57
1,75
1,95
2,17
2,65
3,23
3,94
Mức lơng đợc hởng
188,4
210
234
260,4
318
387,6
472,8
Đối tờng áp dụng:
Nhóm I : - Mộc, nề, sắt.
- Lắp ghép cấu kiện, thí nghiệm hiện trờng.
- Sơn vôi và lắp kính.
- Bê tông.
- Duy tu bão dỡng đờng băng sân bay.
- Sửa chữa cơ khí tại hiện trờng.
- Công việc thủ công khác
Nhóm II: - Vận hành các loại máy xây dựng
- Khảo sát đo đạc bản đồ
- Lắp đặt máy móc, thiết bị, đờng ống
- Bão dỡng máy thi công
- Xây dựng đờng giao thông
- Lắp đặt tua bin có công suất < 25 M.W
- Duy tu bão dỡng đờng bộ, đờng sắt
Nhóm III : - Xây lắp đờng dây điện cao thế
- Xây lắp thiệt bị trạm biến áp
- Xây lắp cầu
- Xây lắp công trình thuỷ
- Xây dựng đờng băng sân bay
- Công nhân địa vật lý
- Lắp đặt tua bin có công suất > = 25 M.W
Nhóm IV : - Xây dựng công trình ngầm
- Xây dựng công trình ngoài biển
- Xây lắp đờng dây điện cao thế 500 KV
Hệ thống bảng lơng công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh và dịch vụ.
Ban hành kèm theo Nghị định 26/CP, ngày 23 tháng 5 năm 1993 của Chính phủ.
Bảng lơng này đợc xác định theo chức danh, căn cứ vào chức danh để xác định hệ số l- ơng và mức lơng theo nhóm. Có 5 nhóm gồm Nhóm I; II; III; IV; V.
Ví dụ 2: Bảng lơng công nhân, viên chức Bu chính viễn thông (Xem bảng 5.2)
Bảng 5.2. Bảng lơng công nhân, viên chức Bu chính viễn thông
Đơn vị tính: 1000đ.
Chức danh Hệ số, mức lơng
I II III IV v
1. Vận chuyển bu chính
- Hệ số 1,28 1,53 1,82 2,16 2,56
- Mức lơng đợc hởng 153,6 183,6 218,4 259,2 307,2
2, Khai thác bu chính và phát hành báo chí
- Hệ số 1,40 1,65 1,95 2,36 2,92
- Mức lơng đợc hởng 168 198 234 283,2 350,4
Ví dụ 3: Bảng lơng chức vụ quản lý doanh nghiệp.
Ban hành kèm theo Nghị định số 26/CP, ngày 23 tháng 5 năm 1993 của Chính phủ.
Bảng 5.3. Bảng lơng chức vụ quản lý doanh nghiệp
Đơn vị tính: 1000đ.
Chức danh
Đặc biệt
I
II
III
IV
1. Giám đốc
- Hệ số
6,72-7,06
5,72-6,03
4,98-5,26
4,32-4,60
3,66-3,94
- Mức lơng hởng
518,4-552
806,4- 847,2
686,4- 723,6
597,6- 631,2
439,2- 472,8
2. Phó Giám đốc và kế toán tr- ởng
- Hệ số
6,03-6,34
4,98 - 5,26
4,32 - 4,60
3,66 - 3,94
3,04 - 3,28
- Mức lơng hởng
518,4-552
723,6- 760,8
597,6- 631,2
439,2- 472,8
364,8- 393,6
Hạng doanh nghiệp Hệ số, mức lơng
Ví dụ 4: Bảng phụ cấp chức vụ lãnh đạo doanh nghiệp.
Theo phân hạng doanh nghiệp.
Bảng 5.4. Bảng phụ cấp chức vụ lãnh đạo doanh nghiệp
Hệ số, mực phụ cấp
Đặc biệt
I
II
III
IV
1. Trởng phòng và tơng đơng
- Hệ số
0,60
0,40
0,30
0,20
0,15
Đơn vị tính: 1000đ.
- Mức phụ cấp hởng
72
48
36
24
18
2. Phó trởng phòng và tơng đơng
- Hệ số
0,50
0,30
0,20
0,15
0,10
- Mức phụ cấp hởng
60
36
24
18
12
Ví dụ 5: Bảng lơng viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ ở các doanh nghiệp (Xem bảng 5.5)
Ban hành kèm theo Nghị định số 26/CP, ngày 23 tháng 5 năm 1993 của Chính phủ.
Đối tợng áp dụng:
- Chuyên viên cao cấp, kinh tế viên cao cấp, kỹ s cao cấp chỉ sử dụng ở doanh nghiệp hạng đặc biệt và đợc sự thoả thuận của Bộ Lao động - Thơng binh và Xã hội.
- Chuyên viên chính, kinh tế viên chính, kỹ s chính chỉ sử dụng ở doanh nghiệp từ hạng đặc biệt đến hạng II.
- Các chức danh còn lại sử dụng ở tất cả các doanh nghiệp.
Bảng 5.5. Bảng lơng viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ ở các doanh nghiệp
Đơn vị tính: 1.000đ
Hệ số, mức lơng Chứ c danh
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1.Chuyên viên cao cấp, kinh tế viên cao cấp, kỹ s cao cấp
4.57 4.86 5.15 5.44 - Hệ số:
576 618 548. 4 652. 8 - Mức lơng
2.Chuyên viên chính, kinh tế viên chính, kỹ s chính
3.62 3.54 3.82 4.10 4.38 4.66 - Hệ số:
492 450 434. 4 424. 8 458. 4 559. 2 - Mức lơng
3.Chuyên viên, kinh tế viên, kỹ s
1.78 2.02 2.26 2.50 2.74 2.98 3.23 3.48 - Hệ số:
300 213. 6 242. 4 271. 2 328. 8 357. 6 387. 6 417. 6 - Mức lơng
4. Cán sự, kỹ thuật viên
1.46 1.58 1.70 1.82 1.94 2.06 2.18 2.30 2.42 2.55 2.68 2.81 - Hệ số:
204 276 306 175. 2 189. 6 218. 4 232. 8 247. 2 261. 6 290. 4 321. 6 337. 2 - Mức lơng
5.Nhân viên văn th
1.22 1.31 1.40 1.49 1.58 1.67 1.76 1.85 1.94 2.03 2.12 2.21 - Hệ số:
168 222 146. 4 157. 2 178. 8 189. 6 200. 4 211. 2 232. 8 243. 6 254. 4 265. 2 - Mức lơng
6.Nhân viên phục vụ
1.00 1.09 1.18 1.27 1.36 1.45 1.54 1.63 1.72 1.81 1.90 1.99 - Hệ số:
120 174 228 130. 8 141. 6 152. 4 163. 2 184. 8 195. 6 206. 4 217. 2 238. 8
- Mức lơng hởng
* Các khoản phụ cấp:
Điều 4 của Nghị định số 26/CP, ngày 23 tháng 5 năm 1993 của Chính phủ.
1. Phụ cấp khu vực: áp dụng đối với những nơi xa xôi, hẻo lánh có nhiều khó khăn và khí hậu xấu.
Phụ cấp gồm 7 mức: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,7 và 1,0 so với mức lơng tối thiểu.
2. Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: áp dụng đối với những nghề hoặc công việc có điều kiện lao động độc hại, nguy hiểm cha đợc xác định trong mức lơng.
Phụ cấp gồm 4 mức: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; so với mức lơng tối. thiểu.
3. Phụ cấp trách nhiệm: áp dụng đối với một số nghề hoặc công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hoặc phải kiêm nhiệm công tác quản lý không thuộc chức vụ lãnh đạo.
Phụ cấp gồm 3 mức: 0,1; 0,2 và 0,3 so với mức lơng tối thiểu.
4. Phụ cấp làm đêm: áp dụng đối với công nhân, viên chức làm việc từ 22 giờ đêm đến 6 giờ sáng.
Phụ cấp gồm 2 mức:
- 30% tiền lơng cấp bậc hoặc chức vụ đối với công việc thờng xuyên làm việc ban đêm.
- 40% tiền lơng cấp bậc hoặc chức vụ đối với công việc thờng xuyên làm việc theo ca (chế độ làm việc 3 ca) hoặc chuyên làm việc ban đêm.
5. Phụ cấp thu hút: áp dụng đối với công nhân, viên chức đến làm việc ở những vùng kinh tế mới, cơ sở kinh tế và đảo xa đất liền có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn do cha có cơ sở hạ tầng.
Phụ cấp gồm 4 mức: 20%; 30%; 50% và 70% mức lơng cấp bậc hoặc chức vụ.
Thời gian hởng từ 3 đến 5 năm.
6. Phụ cấp đắt đỏ: áp dụng đối với những nơi có chỉ số giá sinh hoạt (lơng thực, thực phẩm, dịch vụ) cao hơn chỉ số giá sinh hoạt bình quân chung của cả nớc từ 10% trở lên.
Phụ cấp gồm 5 mức: 0,1; 0,15; 0,2; 0,25; và 0,3 so với mức lơng tối thiểu.
7. Phụ cấp lu động: áp dụng đối với một số nghề hoặc công việc phải thờng xuyên thay đổi địa điểm làm việc và nơi ở.
Phụ cấp gồm 3 mức: 0,1; 0,4 và 0,6 so với mức lơng tối thiểu.
II. KÍCH THÍCH VẬT CHẤT.
Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác. Kích thích vật chất rất đa dạng và phong phú.
2.1 Kích thích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm.
áp dụng hệ thống trả lơng theo sản phẩm là một hình thức kích thích vật chất có từ lâu đã đợc sử dụng rộng rãi, có hiệu quả cao. Nó gắn thu nhập của nhân viên với kết quả sản xuất, lao động trực tiếp của họ. Nhân viên ra sức học tập văn hoá, nâng cao trình độ lành nghề, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật... tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Trả lơng theo sản phẩm góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, thúc đẩy phong trào thi đua hăng hái sản xuất giữa các nhân viên trong xí nghiệp, công ty.
Trả lơng theo sản phẩm có thể đợc thực hiện theo nhiều dạng khác nhau.
2.1.1 Trả lơng theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.
Đợc áp đụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, trong điều kiện quá trinh lao động của họ mang tính chất tơng đối độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt.
áp dụng định mức lao động để có tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lơng phù hợp.
2.1.2 Trả lơng tính theo sản phẩm của nhóm.
áp dụng đối với những công việc cần một nhóm ngời phối hợp cùng thực hiện nh lắp ráp thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây chuyền, sửa chữa cơ khí... trờng hợp công việc đa dạng và ít lặp lại về nguyên tắc có thể tiến hành định mức lao động trên cơ sở khoa học nhng trong thực tế thờng dựa trên cơ sở kinh nghiệm để xác định đơn giá tiền lơng cho cả nhóm.
Trờng hợp sản phẩm cố định nên tiến hành định mức lao động để xác định tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lơng cho cả nhóm.
2.1.3 Trả lơng theo sản phẩm gián tiếp.
áp dụng trả lơng cho công nhân phụ. Công việc của họ có ảnh hởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hởng lơng theo sản phẩm nh công nhân sửa chữa, phục vụ máy dệt; công nhân điều chỉnh trong nhà máy cơ khí.
Tiền lơng của công nhân phụ tính bằng cách lấy mức độ hoàn thành tiêu chuẩn sản phẩm của công nhân chính nhân với mức tiền lơng của công nhân phụ.
Cách trả lơng này kích thích công nhân phục vụ tốt cho công nhân chính, tạo điều kiện cho công nhân viên chính nâng cao khối lợng sản phẩm.
2.1.4 Trả lơng nhóm.
áp dụng đối với những công việc mà nên giao từng chi tiết bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lợng công việc cho nhóm công việc hoàn thành trong một thời gian nhất định. Cách trả lơng này áp dụng rộng rãi trong xây dựng cơ bản, trong nông nghiệp và sửa chữa cơ khí...
Giống nh hình thức trả lơng theo sản phẩm, sau khi nhận đợc tiền lơng hoàn thành công việc, việc chia tiền lơng cho các thành viên trong nhóm thờng căn cứ vào mức lơng của từng thành viên và mức độ tham gia đóng góp của ngời đó đối với việc hoàn thành công việc chung của nhóm.
Cách trả lơng này kích thích các nhân viên không chỉ nổ lực tích cực bản thân làm việc mà còn quan tâm nhắc nhở nhân viên khác cùng làm tốt và quan tâm đến hiệu quả (hay kết quả) cuối cùng của toàn bộ công việc.
2.1.5 Trả lơng theo giờ chuẩn.
Hình thức trả lơng này tơng tự nh trả lơng theo sản phẩm.
Công nhân đợc thởng theo tỷ lệ phần trăn của họ thực hiện vợt mức tiêu chuẩn. Ví dụ: Theo quy định một công nhân mỗi giờ phải hoàn thành một sản phẩm, một ngày làm việc 8 giờ phải hoàn thành 8 sản phẩm. Nếu công nhân X đợc 10 sản phẩm, nhu vậy tơng tự với công nhân X đã thực hiện 10 giờ làm việc theo tiêu chuẩn. Công nhân X đã hoàn thành công việc vợt mức 25%. Vậy tiền lơng của công nhân X sẽ đợc tăng 25% so với quy định.
Ưu điểm của cách trả lơng này là kích thích nhân viên làm việc rút ngắn thời gian, dễ hiểu, không cần biết đến đơn giá của một sản phẩm.
2.1.6 Kích thích nhân viên đảm bảo ngày công.
Để khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ, nhiều công ty tuy có kế hoạch thởng cho các nhân viên thờng xuyên bảo đảm chế độ ngày công, giờ công; cho phép chuyển những ngày "nghỉ ốm" vào kỳ nghỉ cuối năm hoặc qua năm sau, hoặc đợc lãnh bù bằng tiền.
2.1.7 Trả lơng theo sản phẩm hoặc trả lơng theo sản phẩm luỹ tiến.
áp dụng trong các trờng hợp công ty cần hoàn thành gấp một số công việc trong một thời gian nhất định. Ví dụ: Để kịp giao sản phẩm cho khách hàng theo hợp đồng. Thực chất đây là hình thức trả lơng sản phẩm kết hợp với hình thức tiền thởng (hoặc đơn giá tiền l- ơng luỹ tiến) theo một tỷ lệ nhất định đối với các sản phẩm đợc thực hiện trên định mức.
Với cách trả lơng này, tốc độ tăng tiền lơng vợt lên trên tốc độ tăng sản phẩm, nó có tác dụng kích thích nhân viên tích cực làm việc rất mạnh.
2.2 Kích thích đối với các nhà quản trị.
Các nhà quản trị, đặc biệt là giám đốc điều hành giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, do đó các công ty thờng giành cho họ những phần tiền thởng lớn dới dạng tiền thởng ngắn hạn và tiền thởng dài hạn và nhiều đặc quyền đặc lợi từ chức vụ.
2.2.1 Thởng ngắn hạn (thởng hàng năm).
Thởng ngắn hạn khuyến khích các hoạt động có hiệu quả trong thời gian ngắn hạn của các nhà quản trị, mức độ tiền thởng quan hệ chặt chẽ với lợi nhuận của công ty.
Nói chung không có một công thức riêng biệt để tính tỷ lệ tiền thởng cho các quản trị gia và giám đốc điều hành mỗi công ty áp dụng cho mình một lối tính riêng, với khoảng 10 - 12% của 95% thu nhập ròng của công ty.
Nhà quản trị cấp cao thì mức thởng càng cao. Ví dụ một giám đốc điều hành có tiền lơng 150.000 USD/năm, có thể nhận tiền thởng khoảng 85% tiền lơng, trong khi đó nhà quản trị nhận tiền lơng 80.000 USD cùng ở trong công ty đó thì chỉ nhận đợc tiền thởng ở mức độ 30% tiền lơng, còn tiền thởng cho nhà quản trị cấp thấp chỉ bằng khoảng 15% tiền l- ơng.
Lu ý rằng đối với các nhà quản trị giỏi thì bao giờ cũng có khoản tiền xứng đáng đối với họ, còn đối với quản trị gia yếu thì không nên thởng gì cả.
2.2.2 Thởng dài hạn.
Thởng dài hạn dùng để khuyến khích các nhà quản trị về sự cộng tác phát triển công ty trong thời gian dài. Nếu chỉ sử dụng các khoản thởng ngắn hạn, các nhà quản trị có thể tăng lợi nhuận của công ty trong suốt thời gian ngắn và bỏ qua các cơ hội đầu t dài hạn có lợi cho công ty về sau.
Ngoài ra thởng dài hạn còn khuyến khích nhà quản trị giỏi gắn bó lâu dài với công ty. Hình thức thởng là công ty tặng cho họ một số cổ phần nhất định (điều này có thể làm cho thu nhập của các quản trị gia tăng hơn lơng cơ bản nhiều lần. Cách tính rất phức tạp và linh động.
2.3 Kích thích đối với nhân viên bán hàng.
Tiền hoa hồng là hình thức kích thích mạnh nhất đối với nhân viên bán hàng, mặc dù tỷ lệ hoa hồng thay đổi khác nhau ở công ty. Thông thờng khi bán đợc một khối lợng hàng hoá hoặc thực hiện đợc doanh số bán thì ngời bán sẽ nhận đợc hoa hồng tính theo tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán.
Khi ấn định tỷ lệ hoa hồng, cần lu ý đến các đặc điểm về giá trị hàng hoá, đặc điểm hàng hoá, phơng thức thực hiện, đặc điểm kinh doanh, vị trí của quầy hàng trong cửa hàng, khả năng tiêu thụ loại hàng hoá, sản phẩm đó nói chung trên thị trờng nào tuỳ thuộc vào thời điểm nhất định.
Các nghiên cứu cho thấy, hiện nay vẫn song song tồn tại ba cách thức trả lơng cho nhân viên bán hàng: Trả lơng tháng, tiền hoa hồng và phối hợp thực hiện cả hai hình thức. Theo cách thức về tỷ lệ giữa lơng tháng và tiền hoa hồng có thể là 8/2 hoặc 7/3 hoặc 6/4.
Đối với những nhân viên xuất sắc đặc biệt, công ty còn áp dụng hình thức thởng dựa trên kết quả hoàn thành công việc dới nhiều hình thức khác nhau nh tặng cho họ một chuyến đi du lịch; tặng ti vi; hoặc món quà có giá trị cao.
2.4 Kích thích đối với chuyên gia.
Nh trên đã trình bày chuyên gia là ngời có trình độ chuyên môn sâu về một lãnh vực nào đó nh kỹ s, các nhà toán học, vật lý học, tâm lý học... Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của họ là chuẩn bị những phơng án cho các quản trị gia ra quyết định. Các chuyên gia thờng đều phải trải qua một quá trình học tập nghiên cứu lâu dài để có thể đạt đợc cơng vị chuyên gia.
Các quyết định về tiền lơng, tiền thởng đối với các chuyên gia cần kéo theo nhiều vấn đề không thống nhất. Một nguyên nhân quan trọng là đối với các chuyên gia vấn đề tiền bạc không quan trọng và bức thiết nh đối với các nhân viên khác. Một phần do các chuyên gia đều có xu hớng đợc trả lơng cao, phần khác họ có xu hớng muốn đợc tự do sáng tạo, làm việc và muốn đợc sự thừa nhận của các đồng nghiệp khác. Điều họ thiết tha mong muốn nhất khi đi làm là có tiền lơng hợp lý và có các phơng tiện dụng cụ điều kiện thuận tiện cần thiết cho họ có thể làm việc sáng tạo.
Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là các chuyên gia không cần các kích thích vật chất, các loại tiền thởng, các nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm thờng nhận đợc tiền th- ởng vì kết quả hoạt động của họ thờng có mối quan hệ tỷ lệ nhất định giữa tiền thởng và tiền lơng. Chu kỳ để phát triền thởng thờng kéo dài độ 1 năm, phù hợp với một chu kỳ thiết kế, phát triển, tiếp thị sản phẩm mới. Điều lu ý quan trọng đối với việc kích thích các chuyên gia mặc dù có thể không có tỷ lệ tiền thởng cố định và cao, nhng phải luôn bảo đảm cho các chuyên gia những điều kiện làm việc tốt nhất, tạo điều kiện cho họ tiếp tục các quá trình đào tạo và có tiền thởng cho các phát minh, sáng kiến.
2.5 Kích thích chung.
Kích thích chung áp dụng đối với tất cả mọi nhân viên trong công ty, không kể ngời đó là quản trị gia, chuyên gia, nhân viên thừa hành do vai trò, công lao của ngời đó đã làm cho công ty phát triển, thành công. Thông thờng đó là các phát sinh đổi mới trong hoạt động của công ty làm cho công ty thắng lợi trên thơng trờng. Các công ty thờng áp dụng nhiều hình thức thởng khác nhau: Tiền mặt, cổ phần, quà tặng đặc biệt, tiền thởng không bằng tiền mặt...
Ngoài ra hình thức kích thích chung còn áp dụng trong các trờng hợp sau đây:
- Thởng chung cho các nhân viên nhân dịp Tết, lễ lớn.
- Thởng cho những ngời tận tình, trung thành với công ty.
- Thởng cho ngời thờng xuyên thực hiện tốt công việc đợc giao.
- Bán cổ phần giá hạ cho nhân viên của công ty.
- Bán sản phẩm giá hạ cho tất cả mọi nhân viên.
III. TRỢ CẤP VÀ CÁC KHOẢN THU NHẬP THÊM KHÁC.
Trợ cấp và các khỏn thu nhập thêm khác có thể bao gồm rất nhiều loại nh: Trả lơng trong thời gian nghỉ phép, lễ, trợ cấp ốm đau, thai sản, mất sức lao động, nghỉ hu, trợ cấp y tế, trợ cấp hoàn cảnh gia đình khó khăn... ở một mức độ nhất định, đó là những quy định bắt buộc, đồng thời nó cũng tác dụng làm cho nhân viên gắn bó với doanh nghiệp và làm việc tốt hơn.
Nói chung, tổng số giá trị các khoản trợ cấp và thu nhập thêm so với quỹ lơng cơ bản th- ờng thay đổi khác nhau ở các doanh nghiệp và ở các thời điểm khác nhau ở một số nớc trên thế giới, ngoài một số quy định chung thống nhất thực hiện trong cả nớc nh: số ngày nghỉ lễ trong năm, một số khoản trợ cấp bảo hiểm và thu nhập thêm chỉ quy định tên khoản mục cần có, các công ty thờng áp dụng rất nhiều khoản trợ cấp và thu nhập thêm cho nhân viên khác nhau, tỷ lệ hay giá trị của các khoản trợ cấp thu nhập thêm cũng khác nhau tuỳ thuộc vào chính sách nhân sự và khả năng tài chính của doanh nghiệp. ở nớc ta các chế độ chính sách đối với viên chức Nhà nớc rất nhiều và quy định rất chi tiết. Ví dụ chỉ riêng về chế độ trợ cấp thai sản đối với nữ công nhân viên chức đã bao gồm rất nhiều các khoản mục khác nhau: Thời gian nghỉ sinh con, trợ cấp nuôi dỡng sinh con và mua vật dụng cho con, trợ cấp nuôi con nhỏ, trợ cấp sẩy thai, nạo thai... Thực hiện chế độ khác nhau đối với những ngời có số lợng con khác nhau. Giá trị của các khoản trợ cấp đó thờng xuyên thay đổi. Khi chuyển sang cơ chế thị trờng, số lợng viên chức Nhà nớc trên tổng số ngời lao động chỉ chiếm một tỷ trọng không lớn. Do đó trong phần trợ cấp và các khoản thu nhập thêm tối thiểu và bắt buộc mà bất cứ ngời lao động Việt nam nào khi làm việc trên đất nớc Việt Nam cũng đều đợc hởng.
Các khoản trợ cấp và thu nhập thêm đợc chia thành các nhóm sau:
3.1 Trả lơng đối với thời gian không làm việc.
Bao gồm các khoản: Trả lơng trong thời gian nghỉ phép, lễ, trợ cấp tạm ngng làm việc và ốm đau.
+ 1. Trả lơng trong thời gian nghỉ lễ, nghỉ phép.
Ngời lao động đợc hởng nguyên lơng vào các ngày lễ sau:
- Tết dơng lịch: 1 ngày (1/1)
- Tết nguyên đán: 3 ngày (ngày tất niên, và ngày 1 và 2 tháng giêng âm lịch).
- Ngày Quốc tế lao động: 1.5 (chiều 30/4 và ngày 1/5)
- Ngày Quốc khánh nớc Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt nam: 2 ngày (2-9 và 3-9)
- Ngời lao động đã làm việc liên tục đủ 11 tháng thì đợc nghỉ phép năm hởng nguyên tiền lơng.
Cụ thể:
- Làm việc trong điều kiện bình thờng đợc nghỉ 10 ngày.
- Làm việc trong điều kiện nặng nhọc độc hại, nguy hiểm đợc nghỉ 12 ngày.
- Khi ngày nghỉ năm trúng với ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày nghỉ lễ thì những ngày đó không đợc tính trừ vào ngày nghỉ phép năm.
Khi ngời lao động có cha, mẹ (cả bên vợ hoặc bên chồng) vợ, chồng, con chết thì đợc nghỉ từ 1 đến 3 ngày hởng nguyên lơng.
+ 2. Trợ cấp tạm nghỉ việc.
Trờng hợp ngời lao động phải tạm thời ngng việc không phải vì lý do cá nhân ngời lao động sẽ đợc hởng trợ cấp do hai bên chủ thợ thoả thuận nhng không đợc ít hơn 70% mức tiền lơng đã ký kết trong hợp đồng lao động.
+ 3. Trợ cấp ốm đau.
Ngời lao động bị ốm đau đợc đi khám bệnh và điều trị tại các cơ sở y tế, bệnh viện, trợ cấp ốm đau và chi phí khám bệnh, thuốc men, điều trị, thời gian và mức trợ cấp do ngời chủ và ngời lao động thoả thuận, nhng mức trợ cấp ốm đau không thấp hơn 70% mức tiền lơng và thời gian trợ cấp không quá 12 tháng.
3.2 Trợ cấp khi ngời lao động bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, bị chết và bảo hiểm xã hội vì mất sức lao động, thôi việc, hu trí.
Ngời lao động bị tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp đợc điều trị tại các cơ sở y tế và bệnh viện Nhà nớc., đợc trợ cấp bằng 100% lơng và mọi khoản chi phí trong thời gian điều trị cho đến khi khỏi bệnh. Tai nạn lao động hoặc nghề nghiệp gây thơng tật thì đợc hội đồng giám định y khoa xếp hạng thơng tật và đợc trợ cấp mất sức lao động do thơng tật gây nên. Mức trợ cấp phụ thuộc vào hạng thơng tật và đợc trợ cấp thơng tật một lần theo quy định nh sau: (Xem bảng 5.6)
Không hạng
4
3
2
1
Bảng 5.6. Mức trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp.
- Tỷ lệ % mất sức lao động
21 - 40
41 - 60
61 - 80
> 80
5 - 20
- Số tháng trợ cấp tính theo tiền lơng
3 - 5
6 - 8
9 - 10
12
1 - 2
Hạng thơng tật
- Khi ngời lao động chết thì thân nhân đợc trợ cấp tiền chi phí về chôn cất và trợ cấp mất ngời nuôi dỡng.
- Mức trợ cấp chi phí chôn cất do công đoàn hoặc đại diện của tập thể lao động và ngời chủ thoả thuận nhng không đợc thấp hơn quy định của Nhà nớc đối với công nhân viên chức.
- Mức trợ cấp vì mất ngời nuôi dỡng không thấp hơn 15 tháng tiền lơng nếu chết do tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp và không thấp hơn 6 tháng tiền lơng nếu chết do ốm đau hoặc các tai nạn rủi ro khác.
- Mức bảo hiểm xã hội cho các trờng hợp hu trí, nghỉ vì mất sức lao động, thôi việc (chấm dứt hợp đồng lao động) là 10% tiền lơng theo hợp đồng lao động. Ngời chủ có trách nhiệm hàng tháng giữ lại mức bảo hiểm này tại ngân hàng cho ngời lao động hoặc phải nộp vào quỹ bảo hiểm xã hội, để sau đó chi trả cho ngời lao động khi họ hu trí, mất sức lao động giống nh đối với công nhân viên chức Nhà nớc, nếu ngời lao động cha đủ điều kiện để nghỉ hu và mất sức lao động nh công nhân viên chức Nhà nớc thì họ sẽ đợc trả trợ cấp thôi việc theo quy định hiện hành.
Đối với những ngời lao động hợp đồng theo một công việc nhất định, theo mùa vụ, mức BHXH 10% tiền lơng, có thể đợc trả trực tiếp hàng tháng cùng tiền lơng.
3.3 Trợ cấp thai sản đối với lao động nữ.
Lao động nữ có thai thì đợc nghỉ đi khám thai, sinh đẻ lần 1 và lần thứ 2 đợc nghỉ làm việc và đợc trợ cấp thai sản bằng 100% tiền lơng, đợc bồi dỡng sinh con mua sắm vật dụng cho con (nếu sinh đôi, sinh ba) lần thứ nhất, hoặc đã có một con mà sinh đôi, sinh ba lần thứ hai thì đợc trợ cấp bồi dỡng và mua vật dụng theo số con tăng gấp 2, gấp 3 mức quy định, đợc nghỉ cho con bú một giờ/ngày khi con từ 12 tháng tuổi trở xuống.
Ngoài các khoản trợ cấp và thu nhập thêm kể trên, công nhân viên chức Nhà nớc còn đợc hởng nhiều quyền lợi u đãi khác nh trợ cấp gia đình khó khăn, nử công nhân viên chức đ- ợc trợ cấp chăm sóc con ốm.
Trong thực tế nhiều doanh nghiệp t nhân và cả quốc doanh còn áp dụng một số chế độ trợ cấp, tạo thêm thu nhập cho nhân viên, theo chơng trình nâng cao phúc lợi cho nhân viên rất phong phú đa dạng, vừa có ý nghĩa kích thích vật chất, vừa có ý nghĩa kích thích tinh thần đối với nhân viên. Phần lớn công nhân viên trong các doanh nghiệp lớn đều hài lòng với các hình thức thu nhập thêm so với số tiền đó dùng để trả thay vào tiền lơng cho nhân viên.
IV. KÍCH THÍCH TINH THẦN.
Lơng bổng và các khoản thu nhập khác giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong kích thích nhân viên làm việc. Tuy nhiên các kích thích tinh thần cũng giữ vai trò rất quan trọng nhằm thoả mãn các nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của nhân viên. Mọi ngời cần có niềm vui trong công việc, đợc kính trọng, danh tiếng địa và các mối quan hệ. Kinh tế càng phát triển thì các nhu cầu tinh thần càng đợc nâng cao. kích thích tinh thần có tác dụng nhằm nâng cao tính tự giác và sáng tạo trong mọi hoạt động của sản xuất kinh doanh.
Dới đây là một số chơng trình kích thích tinh thần nhằm nâng cao hiệu quả quản trị ở một số nớc trên thế giới.
4.1 Nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc.
Nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc là thể hiện mức độ đợc thoả mãn các nhu cầu cá nhân quan trọng do làm việc trong tổ chức của doanh nghiệp. Bao gồm các nội dung:
1. Đợc đối xử bình đẳng, hợp lý, lãnh đạo quan tâm đến nhân viên.
2. Tạo cơ hội cho tất cả mọi nhân viên đợc phát huy tối đa mọi khả năng tiềm tàng trong mỗi ngời.
3. Tạo cơ hội cho tất cả mọi nhân viên tham gia tích cực vào việc ra quyết định quan trọng liên quan đến công việc của họ.
4. Trả lơng tơng xứng, công bằng và hợp lý.
5. Môi trờng làm việc lành mạnh, an toàn.
Quản trị nhân sự có khả năng tác động lên việc nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc về nhiều phơng diện. (Xem bảng 5.7)
Bảng 5.7. Sự tác động của quản trị nhân sự vào chơng trình nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc:
Họat động Tác động lên chơng trình nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc
1. Phân tích công việc
1. Phân tích tìm ra những yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc, lọai bỏ động tác thừa, từ đó có thể bố trí những nhân viên có thái độ và kỹ năng phù hợp với công việc, hớng dẫn họ thực hiện công việc một cách nhanh nhất và thỏa mãn cao nhất đối với công việc.
2. Chọn lựa 2. Đặt đúng ngời vào đúng việc sao cho mỗi nhân viên có đợc sự thỏa mãn tối đa, đợc tởng thởng và có đợc kinh nghiệm trong công việc.
3. Định giá công việc 3. Trả lơng đầy đủ hợp lý công bằng.
4. Các chính sách về an toàn 4. Tạo ra môi trờng làm việc an tòan lao động và sức khỏe lành mạnh.
5. Khen thởng 5. Kích thích về vật chất và tinh thần cho mọi nhân viên.
Để đánh giá một doanh nghiệp đã nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc của nhân viên cần chú ý:
1. Trả lơng: Trả lơng cho tất cả mọi nhân viên nhanh chóng, kịp thời, công bằng, hợp lý, tơng xứng với việc làm của nhân viên.
2. Phúc lợi: mở rộng chơng trình phúc lợi vào nhiều lĩnh vực, quan tâm đến đời sống của nhân viên và gia đình họ dới nhiều hình thức phong phú nh: tặng quà sinh nhật, lễ cới cho nhân viên, giúp đỡ khi gia dình nhân viên gặp khó khăn đột xuất.
3. Quan hệ lãnh đạo và cấp dới: duy trì mối quan hệ thân thiết chân thành, cởi mở giữa lãnh đạo và cấp dới. Cho phép các nhà quản trị trực tuyến đợc sử dụng các quyền khen thởng, phê bình cấp dới. Trích quỹ cho các nhà quản trị gia chi dùng vào các việc làm tăng cờng quan hệ gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp nh thăm hỏi nhân viên khi ốm đau.
4. thực hiện chơng trình bồi dỡng và nâng cao trình độ đặc biệt cho tất cả các nhà quản trị.
5. Thực hiện các nghiên cứu tìm hiểu về quan điểm, nguyện vọng đánh giá của tất cả nhân viên trong công ty về tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
6. Chu kỳ thực hiện đánh giá thực hiện công việc của nhân viên yêu cầu các nhà quản trị cùng ngồi bàn bạc với nhân viên về mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và của cá nhân.
7. Thành lập các nhóm chất lợng trong doanh nghiệp, tạo điều kiện cho tất cả mọi nhân viên có thể tham dự vào các quyết định liên quan đến công việc của họ.
8. Sử dụng hệ thống thời gian làm việc linh động, nh rút ngắn ngày làm việc trong tuần, giờ làm việc trong ngày hoặc thay đổi thời gian biểu làm việc để cho nhân viên có khả năng làm việc phù hợp, thuận tiện và hợp lý nhất.
Chơng trình nâng cao chất lợng cuộc đời làm việc dựa trên hai vấn đề cơ bản là các yếu tố có tính chất kỹ thuật nh thời gian làm việc linh động và dựa trên những tình cảm chân thành hiểu biết, trung thực ở tất cả các cấp của tổ chức.
4.2 Quản trị chơng trình mục tiêu.
4.2.1 Khái niệm.
Quản trị chơng trình mục tiêu bao gồm việc đặt ra các mục tiêu đặc biệt, có thể đo lờng đợc cho mỗi nhân viên và sau đó định kỳ xem xét lại quá trình tiến bộ của nhân viên nhằm đạt đợc mục tiêu đó.
Các nhà quản trị khuyến khích nhân viên tham gia vào chơng trình mục tiêu theo cách thức sau:
1. Đặt mục tiêu của tổ chức công ty: Xây dựng việc hoạch định cho năm sau, gồm các mục tiêu cụ thể.
2. Đặt mục tiêu của các phòng ban: Lãnh đạo của phòng ban và các giám thị nghiên cứu mục tiêu của doanh nghiệp và đặt ra các mục tiêu tơng ứng của phòng ban.
3. Thảo luận mục tiêu của phòng ban thông qua cuộc họp toàn thể nhân viên trong phòng ban và đề nghị tất cả các nhân viên đóng góp ý kiến phát triển, hoàn thiện mục tiêu của phòng ban và mục tiêu tơng ứng của cá nhân.
4. Lãnh đạo phòng ban và các nhân viên đề ra các mục tiêu đề ra các chơng trình hành động ngắn hạn.
5. Xem xét lại việc thực hiện: Lãnh đạo phòng ban so sánh việc thực hiện của các nhân viên với các mục tiêu cần đạt đợc.
6. Cung cấp thông tin phản hồi: Lãnh đạo phòng ban họp, xem xét lại việc thực hiện của nhân viên, đánh giá sự tiến bộ của nhân viên trong quá trình phấn đầu nhằm đạt mục tiêu đề ra, cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
Cách làm nầy tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định liên quan đến công việc của nhân viên và gắn quyền lợi, trách nhiệm cá nhân với quyền lợi trách nhiệm của phòng ban.
Quản trị chơng trình mục tiêu phát triển kinh nghiệm thực tế của các quản trị gia, đồng thời quản trị chơng trình mục tiêu cùng dựa trên ba cơ sở: Xếp đặt mục tiêu, thông tin phản hồi và ngời tham gia.
Khi mục tiêu đợc thông báo rõ ràng, nhân viên thờng làm việc tốt hơn là khi không đợc thông báo về mục tiêu, hơn nữa nó thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn để đợc khen th- ởng.
Có thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc là một điều kiện quan trọng để khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn. Ngời làm tốt sẽ phấn khởi, nhiệt tình trong công việc hơn. Ngoài ra việc cung cấp thông tin phản hồi giúp cho nhân viên hiểu biết rõ hơn về vị trí và trọng trách của họ.
Thu hút tất cả mọi nhân viên tham gia vào việc đặt ra mục tiêu của phòng ban và cho chính mình góp phần làm tăng sự hiểu biết, có trách nhiệm và ý thức thực hiện các mục tiêu của phòng ban.
Ngoài ra quản trị chơng trình mục tiêu còn có thêm một số u điểm nh: Chỉ đạo và phối hợp hoạt động của các nhân viên nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức, góp phần phát triển các cá nhân toàn diện.
4.2.2 Cách thức xếp đặt mục tiêu có hiệu quả.
Các bản xếp đặt các mục tiêu có hiệu quả:
1. Để đặt các mục tiêu phải dựa trên cơ sở kết quả sản phẩm đầu ra, có các số liệu cụ thể, không nên dựa vào quá trình sản xuất kinh doanh chung.
2. Các mục tiêu nên tập trung vào những vấn đề trọng yếu nh: số lợng, chất lợng, kịp thời gian, hay lợi nhuận. Đối với mỗi loại lĩnh vực cần chọn ra một thớc đo và sau đó cần đặt ra các thớc đo cụ thể. Ví dụ:
Lĩnh vực Thớc đo Mục tiêu
- Số lợng - Số lợng hàng bán đợc - 2000 sản phẩm/tháng
- Không -Chất lợng - Số lời phàn nàn của khách hàng
- Kịp thời - % số báo cáo kịp thời - 90% báo cáo bán hàng kịp thời gian - Tiền bạc - % vợt chi ngân sách - Không quá 5%/năm
3. Các mục tiêu phải đặc biệt cụ thể và đo lờng đợc. Đối với các mục tiêu định tính thì phải cụ thể, các mục tiêu định lợng thì phải đo lờng đợc.
4. Thờng xuyên đề ra các mục tiêu có yêu cầu nâng cao nhng những mục tiêu đó phải thực hiện, có khả năng đạt đợc. Nếu mục tiêu đặt ra quá cao, không thể đạt đợc sẽ làm cho các nhân viên thất vọng, bỏ cuộc và thực hiện công việc kém.
5. Chia mục tiêu thành các mục tiêu nhỏ theo từng bớc hay từng giai đoạn trong quá trình phấn đấu đạt đợc mục tiêu. Nên mở rộng khả năng các nhân viên tham gia vào việc xây dựng mục tiêu của tổ chức.
4.3 Chơng trình nâng cao hiệu quả tập thể nhóm.
4.3.1 Khái niệm.
Chơng trình này nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của tập thể nhóm ngời lao động. Ph- ơng pháp này cho phép công nhân thực tế làm việc, có cơ hội hiểu biết về các vấn đề liên quan đến công việc của họ. Họ biết đợc công việc của họ đợc thiết kế nh thế nào, trong quá trình thực hiện ra sao và các yêu cầu về thái độ, tinh thần và kỹ thuật của công việc tốt hơn. Việc tìm ra thao tác hợp lý trong quá trình làm việc theo nhóm nhằm phát huy tinh thần tập thể trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
4.3.2 Nhóm tự quản.
Nhóm tự quản là phơng pháp nhằm nâng cao hiệu quả của nhóm trong doanh nghiệp. Thông thờng nhóm đợc tổ chức dới 20 công nhân. Khi lựa chọn công nhân vào làm việc theo nhóm cần tính toán đến sự tơng đồng về tâm lý và xã hội. Nhóm hoạt động dới sự chỉ đạo của một ngời đợc bầu lên từ những thành viên của nhóm, nhóm có quyền lựa chọn các thành viên mới từ những ngời do phòng nhân sự giới thiệu. Nhóm có mức độ hoạt động độc lập rất cao, thờng đợc giao toàn quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về một giai đoạn nhất định trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp.
Nhóm sẽ tự xác định những phơng pháp làm việc cần thiết, sắp xếp thời gian, bố trí các thành viên thực hiện, trên cơ sở của các mục tiêu, yêu cầu sản xuất kinh doanh đặt ra từ trớc.
Kết quả áp dụng nhóm tự quản rất khả quan, tạo ra bầu không khí tâm lý rất thuận tiện trong sản xuất. Nhóm tự quản đã làm thay đổi mối quan hệ của ngời công nhân với các
chức năng của họ, thực chất mỗi công nhân dờng nh đã đợc trao quyền của nhà quản trị. Chính điều này làm cho họ lao động tích cực chủ động, động viên tốt hơn những tiềm năng sáng tạo của họ. Củng cố tăng cờng sự hợp đồng tập thể làm tăng nhanh năng xuất lao động và chất lợng sản phẩm.
4.3.3 Nhóm chất lợng.
1. Khái niệm nhóm chất lợng: Nhóm chất lợng là nhóm từ 5 đến 10 nhân viên đợc đào tạo đặc biệt, họ sinh hoạt theo chu kỳ (khoảng 1 giờ/tuần) nhàm mục đích xác định và giải quyết các vấn đề khó khăn trong lĩnh vực công việc. Thành viên trong nhóm là những nhân viên làm việc trong một công đoạn sản xuất hay dịch vụ.
2. Các bớc thành lập nhóm chất lợng.
Quá trình hình thành nhóm chất lợng trải qua 4 bớc:
+ Bớc 1: Hoạch định.
Bớc này thờng bắt đầu từ khi ban giám dốc ra quyết định thành lập các nhóm chất lợng và thờng kéo dài độ 1 tháng. Thông thờng sẽ có một nhóm cố vấn để giúp ban giám dốc xác định và chọn lọc các nhóm chất lợng của doanh nghiệp.
Điều quan trọng nhất trong bớc đầu tiên là chọn "hội đồng điều khiển". Hội đồng điều khiển là nhóm trực tiếp chỉ huy hoạt động của nhóm chất lợng trong công ty. Trong hội đồng nên có các thành viên có kiến thức hiểu biết thuộc về nhiều lĩnh vực liên quan đến tất cả các chức năng hoạt động của tất cả mọi công nhân viên nh: sản xuất, nhân sự, kiểm tra chất lợng, đào tạo, Marketing, tài chính...
Hội đồng điều khiển có trách nhiệm xác định các mục tiêu quan trọng cho các nhóm chất lợng. Theo loại hình hoạt động khác nhau các mục tiêu cần xác định cụ thể cho từng nhóm nh: Giảm sai sót, phế phẩm, tăng cờng kích thích vật chất, nâng cao chất lợng sản phẩm, tạo điều kiện môi trờng làm việc tốt hơn.
Hội đồng điều khiển còn xác định thêm một số hoạt động đợc coi là ngoài quy định của nhóm chất lợng nh vấn đề lơng bổng, phúc lợi; những vấn đề cá nhân của nhân viên.
Hội đồng điều khiển chọn ngời có trách nhiện phối hợp hoạt động hàng ngày của các nhóm chất lợng. Nói chung ngời đợc chọn làm nhiệm vụ phối hợp hoạt động của các nhóm chất lợng, đào tạo thủ lĩnh cho các nhóm chất lợng, triệu tập họp và cử các chuyên gia giúp đỡ các nhóm chất lợng khi cần thiết, duy trì yếu tố thúc đẩy hoạt động của nhóm.
+ Bớc 2: Đào tạo.
Nhân viên chuyên trách thủ lĩnh các nhóm chất lợng sẽ đợc đào tạo trong khoảng 4 ngày về nhiều lĩnh vực. Trong ngày đầu học viên sẽ gặp gỡ với các vị cố vấn để thảo luận về bản chất và mục tiêu của các nhóm chất lợng.
+ Bớc 3: Làm lễ ra mắt.
Làm lễ ra mắt thủ lĩnh của nhóm chất lợng. Cách thức tiến hành nh sau:
Lãnh đạo phòng, ban phân xởng triệu tập họp tất cả nhân viên, giới thiệu nhóm chất lợng, thủ lĩnh của nhóm chất lợng và nhân viên chuyên trách về hoạt động của các nhóm chất l- ợng với các nhân viên. Tất cả nhân viên đều đợc phổ biến sẽ liên hệ với nhóm chất lợng về tất cả mọi đề xuất cải tiến hay sáng kiến có liên quan đến công việc của họ không kể họ có tham gia nhóm chất lợng hay không. Thủ lĩnh của nhóm liên hệ với từng nhân viên để xác lập các mối quan hệ cần thiết cho nhóm chất lợng ra điều lệ hoạt động, nhân viên chuyên trách sẽ giải thích cách thức thu thập số liệu và phơng pháp giải quyết các vấn đề cho các thành viên của nhóm chất lợng.
+ Bớc 4: Hoạt động.
Mỗi nhóm chất lợng sẽ đi sâu phân tích và giải quyết các vấn đề thực tiễn của mình theo trình tự:
1. Xác định vấn đề cần giải quyết hay cần cải tiến có thể nêu lên các vấn đề làm thế nào để nâng cao chất lợng sản phẩm, tiết kiệm thời gian, chấp hành kỷ luật lao động...
2. Chọn lọc vấn đề: Các thành viên của nhóm chất lợng nên chọn các vấn đề của họ mong muốn đợc giải quyết. Thành viên của nhóm thờng là những ngời biết rõ các vấn đề của nhóm. Cái gì gây trở ngại, khó khăn nhất cho họ trong công việc và họ ở vị trí rất thuận lợi để lựa chọn các vấn đề cần giải quyết.
3. Phân tích vấn đề: Nhóm chất lợng thu thập và phân tích các dữ kiện về vấn đề cần giải quyết theo cách đã đợc đào tạo, hớng dẫn. Cần lu ý là để cho các thành viên của nhóm chứ không phải là các chuyên gia hay thủ lĩnh giải quyết vấn đề thực tế, mà chính họ đã giải quyết đợc, sẽ khuyến khích, động viện họ rất nhiều.
4. kiến nghị giải quyết: Các quyết định, đề xuất của nhóm sẽ đợc các thành viên của nhóm trình bày miệng với lãnh đạo kèm theo các sơ đồ hệ thống mà họ đã chuẩn bị sẵn.
5. Lãnh đạo xem xét lại các kiến nghị, đề xuất của nhóm chất lợng và ra quyết định. Lãnh đạo phòng, ban, phân xởng sẽ xem xét kỹ lỡng các kiến nghị, đề xuất của nhóm chất l- ợng, khi cần thiết có thể đề nghị một vài nhân viên chức năng giúp đỡ trong việc phân tích các kiến nghị, đề xuất của nhóm chất lợng, sau đó lãnh đạo phòng, ban sẽ ra quyết định. Trong trờng hợp các kiến nghị không đợc chấp thuận, lãnh đạo phải có cách giải thích khéo léo để không làm giảm nhiệt tình của các thành viên trong nhóm chất lợng.
4.4 Các hình thức khuyến khích khác.
4.4.1 áp dụng chế độ thời gian làm việc linh động.
Do các đặc điểm về cá nhân và gia đình khác nhau, việc áp dụng chế độ, thời gian làm việc linh động sẽ làm cho nhân viên cảm thấy rất thoải mái, tự do trong công việc và gắn bó với công ty của mình. Chế độ thời gian làm việc linh động thể hiện qua việc cho phép nhân viên đợc thực hiện chế độ ngày làm việc rút ngắn, lực chọn thời gian bắt đầu ca làm việc khác nhau, hoặc cho phép 2 hay 3 nhân viên thoả thuận để thay phiên nhau thực hiện công việc.
4.4.2 Tổ chức các hội thi, lễ kỷ niệm.
Trong doanh nghiệp nên định kỳ 1 năm một lần tổ chức các cuộc thi hớng tới nâng cao trình độ lành nghề cho nhân viên của mình nh hội thi bàn tay vàng. Thờng xuyên tổ chức các cuộc thi ngắn ngày vào một mục tiêu trọng tâm nào đó trong sản xuất kinh doanh hoặc làm cho công nhân viên gắn bó hơn nữa với doanh nghiệp. Các hình thức nh thi ng- ời hoàn thành khối lợng sản xuất sớm nhất, ngời có sản phẩm đẹp nhất, ngời có tài quảng cáo sản phẩm... Những ngời đoạt giải đợc nhận một giấy khen của doanh nghiệp và nhận đợc tiền thởng.
Nhân dịp kỷ niệm ngày thành lập doanh nghiệp vào dịp lễ, tết nên có phần quà của doanh nghiệp tặng cho tất cả nhân viên, đặc biệt là những ngời có quá trình cống hiến nhiều năm cho doanh nghiệp kể cả ngời đã nghỉ hu.
Ngoài ra nên tổ chức các cuộc giao lu kết nghĩa giữa các phòng, ban, phân xởng hoặc tổ chức các cuộc chiêu đãi cuối năm để gặp mặt thân mật mọi ngời. Thành lập phong truyền thống, sổ vàng của doanh nghiệp để ghi lại những thành tích tốt đẹp mà doanh nghiệp đã đạt đợc.
V. ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC.
5.1 Khái niệm và vai trò của đánh giá thực hiện công việc.
Khái niệm: Đánh giá công việc thực hiện là đo lờng kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra.
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc.
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lơng của nhân viên.
- Giúp cho nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết đợc các nhân xét, đánh giá của ngời chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công
việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.
- Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc đợc tiến hành theo ba bớc.
1. Xác định công việc.
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa nhà quản trị và nhân viên về :
- Nhà quản trị mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.
- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
2. Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bớc này có thể sử dụng nhiều phơng pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau.
3. Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc.
Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tinh hình thực hiện công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thờng sử dụng những phơng pháp cần thiết.
5.2 Các phơng pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc.
5.2.1 Đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị.
Đây là phơng pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc nh chất lợng, số lợng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc. Mỗi nhân viên sẽ đợc cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
5.2.2 Xếp hạng luân phiên.
Một phơng pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ ngời giỏi nhất đến ngời kém nhất, theo một số điểm chính nh: Thái độ làm việc, kết quả công việc ...
Cách thực hiện:
- Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá.
- Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên đợc đánh giá cao nhất, lần lợt đến ngời kém nhất.
5.2.3 So sánh cặp.
Phơng pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phơng pháp sắp xếp, có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính yếu nh số lợng và chất lợng công việc... Mỗi nhân viên sẽ đợc so sánh với một nhân viên khác trong từng cặp.
5.2.4 Phê bình lu giữ.
Theo phơng pháp này nhà quản trị lu giữ lại một số vấn đề rắc rối, trục trặc liên quan đến t cách thực hiện công việc của mỗi nhân viên, sau khoảng thời gian 6 tháng, nhà quản trị gặp nhân viên để bàn về việc thực hiện công việc của nhân viên, nhắc lại các rắc rối hay trục trặc đó, và kiểm tra xem nhân viên có tự giải quyết đợc các rắc rối trục trặc đó cha.
Ưu điểm của phơng pháp này là nó yêu cầu các nhà quản trị phải luôn luôn nhắc nhở đến các rắc rối, các trục trặc trong việc thực hiện công việc của nhân viên và từ đó có biện pháp kiểm tra, nhắc nhở nhân viên, tìm cách loại trừ các sai sót của họ trong thực hiện công việc.
5.2.5 Phơng pháp mẫu tờng thuật.
Nhà quản trị yêu cầu nhân viên dới quyền mô tả, tờng thuật lại việc thực hiện công việc của nhân viên dới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể vợt các tiêu chuẩn mẫu. Trong mẫu tờng thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công việc của nhân viên về các mặt. Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung về thực hiện công việc.
5.2.6 Phơng pháp phối hợp.
Phơng pháp này phối hợp những u điểm của phơng pháp mẫu tờng thuật phe bình và cho điểm. Trình tự thực hiện nh sau:
1. Xác định các điểm mấu chốt và rắc rối trong công việc .
2. Chia các điểm mấu chốt và rắc rối thành nhiều nhóm nhỏ. Mỗi nhóm là một đại lợng.
3. Với mỗi đại lợng cần đợc đánh giá chia theo nhiều mức khác nhau, phân loại từ mức kém nhất đến mức tốt nhất. Ơ mỗi mức có minh hoạ giải thích bằng điểm mấu chốt hoặc rắc rối trong thực hiện công việc.
Ưu điểm của phơng pháp này là:Tiêu chuẩn đánh giá đợc chọn lọc chính xác, rõ ràng, dễ hiểu. Cung cấp thông tin nhận xét, đánh giá về ngời thực hiện công việc nhanh chóng. Các đại lợng đánh giá độc lập với nhau và phù hợp với thực tế.
VI. NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.
6.1 Những lỗi thờng mắc khi thực hiện đánh giá công việc.
1. tiêu chuẩn không rõ ràng. Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì. Làm đợc những việc gì, kỷ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc. Những ngời khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém. Nếu nh không có cách hớng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể đợc đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
2. Thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính nào đó.
3. Xu hớng trung bình: Xu hớng đánh giá nhân viên về mức trung bình, không có ngời xuất sắc, cũng không có ngời quá kém.
4. xu hớng cực đoan: Nhà quản trị có xu hớng đánh giá nhân viên theo cách quá cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên dều đợc đánh giá tốt cả hoặc kém cả.
5. Định kiến:Xu hớng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân nh tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hởng đến đánh giá thực hiện công việc.
6.2. Một số biện pháp cơ bản để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
Làm cho nhân viên tin tởng vào việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và họ tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá là một biện pháp để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc. Để đạt đợc việc đánh giá là khách quan nhà quản trị cần chú ý một số mặt sau đây:
1. tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc thờng xuyên. Nêu ra đợc nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm cha tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ của mình.
2. Nhà quản trị cần thể hiện họ là ngời hiểu biết, quan tâm đến công việc của nhân viên đ- ợc đánh giá. Giữa giám thị và nhân viên cần có sự nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc.
3. Nhà quản trị cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vào việc hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá.
4. Đào tạo, huấn luyện nhà quản trị trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Nhằm loại bỏ những lỗi lầm thờng mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, cần đào tạo huấn luyện nhà quản trị làm công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức khác nhau, ngời hớng dẫn sẽ giải thích các lỗi mà ngời đánh giá vừa mắc phải. Sau đó ngời hớng dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và có minh hoạ thêm về những sai lầm của ngời đánh giá vừa thực hiện.
Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đến mức độ chính xác của việc đánh giá thực hiện công việc nh: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền lơng trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngoài. Do đó việc đào tạo ngời đánh giá có hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh hớng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc.
6.3 Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc.
6.3.1 Mục đích của phỏng vấn.
Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.
Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau.
1. Thoả mãn - thăng tiến.
Việc thực hiện công việc của nhân viên thoả mãn, hay đáp ứng các nhu cầu tiêu chuẩn đặt ra thì nhân viên đó sẽ có khả năng thực hiện thăng tiến. Mục đích của phỏng vấn là thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các kế hoạch hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho nhân viên, tạo cho họ có đủ khả năng để thực hiện những công việc, chức vụ và yêu cầu cao hơn.
2. Thoả mãn không thăng tiến: NHằm duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.
Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với các nhân viên đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở cơng vị hiện nay nhng họ không có cơ hội thăng tiến do các nguyên nhân:
- Nhân viên đã đạt đợc điểm hoặc mức cao nhất trong các cuộc thi.
- Không có chức vụ trống.
- Do hạn chế về trình độ giáo dục đào tạo của nhân viên.
- Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến.
Vì việc thực hiện công việc của nhân viên đã thoả mãn các yêu cầu tiêu chuẩn cho nên ngời phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp tục duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc, thông qua các hình thức khen thởng thích hợp.
3. Không thoả mãn - điều chỉnh:
Loại phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn trong thực hiện công việc. Có hai cách giải quyết:
- Yêu cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai sót của họ trong thực hiện công việc.
- Những nhân viên không có khả năng điều chỉnh lại hoạt động của mình, không thể đạt đợc yêu cầu tiêu chuẩn thì phải chuyển họ sang thực hiện công việc khác, đơn giản nhất hoặc phải cho nghỉ việc.
6.3.2 Chuẩn bị phỏng vấn.
Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng vấn. Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sau đây:
1. Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết.
Nghiên cứu bên mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về các nhận xét, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên lần gần nhứt.
2. Chuẩn bị cho nhân viên:
Thông báo cho họ biết trớc ít nhất là một tuần thời gian hỏng vấn. Phân tích các vấn đề, thu thập các thắc mắc phàn nàn của nhân viên liên quan đến việc thực hiện công việc ng- ời bị phỏng vấn, nên chú ý vào các công việc quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động của ngời bị phỏng vấn.
Khi kết thúc phỏng vấn cần cám ơn nhân viên và tóm tắt những nội dung chủ yếu cho họ biết đợc những điểm chính của họ.
6.3.3 Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn.
Cách duy nhất và rất đơn giản để cho nhân viên có thể thay đổi hoạt động, cách làm việc của họ là để cho họ nói nhiều, sao cho họ có thể nhận ra sự thiếu hụt và chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ. Những việc nên làm để khuyến khích nhân viên nói nhiều.
- Im lặng nghe họ nói một cách chăn chú, không ngắt lời họ.
- Sự dụng các câu hỏi thăm dò nh: Ông (hay bà) ?
- Đặt câu hỏi vào dạng tình huống cần giải quyết : Giả sử ông là lãnh đạo phòng sản xuất, ông có nghĩ là ở đây còn nhiều lãng phí không?
- Sử dụng các câu khuyến khích: Ông cứ nói tiếp đi, rồi sao nữa...
- Sử dụng các câu hỏi lựa chọn: Những vấn đề mà ông không muốn làm cho công ty là gì ?
- Nhắc lại câu trả lời cuối cùng của nhân viên và đặt thành câu hỏi. Ví dụ: Khi nhân viên nói:"Tôi không nghĩ là tôi làm xong công việc ". Phỏng vấn viên có thể hỏi: " Ông không nghĩ là ông có thể làm xong công việc, tại sao thế ?
- Chú ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ thật của nhân viên thông qua những điều mà nhân viên nói. Ví dụ khi nhân viên tỏ ra ngại ngần với khả năng tăng tiến, phỏng vấn viên cần suy nghĩ, đặt vấn đề : Phải chăng họ cho rằng việc đánh giá thực hiện không công bằng.
Những điều cần tránh:
- Nói quá nhiều
- Hỏi các câu hỏi chỉ để nhân viên trả lời "có", "không"
- Khuyên bảo nhân viên ; ví dụ: Ông nên làm... Nếu tôi là ông tôi sẽ.
- Không nên nói ra những câu thô bạo.
- Không nên nhạo báng, bông đùa nhân viên.
- Không nên đi quá xa chủ đề.
6.2.4 Đối xử với tính phòng ngự của nhân viên.
Thờng thờng ai cũng dựng lên cho mình sự phòng ngự, hay tự bênh vực cho những yếu kém của mình. Khi bị phê bình là làm việc kém, nhân viên sẽ phản ứng lại bằng cách:
- Phủ nhận khuyết điểm, tránh trả lời các câu hỏi liên quan.
- Tức giận, phản bác lại một cách quyết liệt.
Vì vậy vấn đề hiểu biết, biết cách tiếp xúc và xử lý với tính phòng ngự của nhân viên là một kỹ năng quan trong trong việc đánh giá thực hiện công việc.
Sau đây là một số chỉ dẫn trong cách xử lý với tính phòng ngự của nhân viên.
- Hãy suy nghĩ rằng tính phòng ngự là rất bình thờng, không có gì đặc biệt và không cần ngạc nhiên về nó.
- Không bao giờ tấn công vào tính phòng ngự của nhân viên cố gắng chỉ phê bình vấn đề, sự kiện, không đề cập đến con ngời.
- Hoãn hành động lại: Đôi khi trong thực tế, điều tốt nhất nên thực hiện là không làm gì cả. Giành một thời gian hiệu quả cho suy nghĩ và tìm ra giải pháp hợp lý.
- Phát hiện ra những hạn chế của chính bạn.
Đừng bao giờ nghĩ rằng bạn sẽ giải quyết đợc tất cả mọi vấn đề, nhất là những vấn đề nhân sự và cũng đừng cố gắng tỏ ra bạn là một nhà tâm lý học đối với nhân viên. Ngẫm nghĩ và tôn trọng ý kiến của nhân viên trớc khi nhận xét, đánh giá về họ.
- Khi cần phê bình nhân viên, cần phải thực hiện theo cách nào sao cho vấn đề nhân viên duy trì đợc lòng tự trọng. Thông thờng nên thực hiện phê bình nhân viên riêng biệt, và phê bình giảm nhẹ mức độ, có ví dụ cụ thể về tình huống phê bình, đồng thời có hớng dẫn sửa chữa, điều chỉnh. Không lấy làm trò cời về những lỗi lầm của ngời khác. Thực hiện phê bình có mục đích, không dựa theo định kiến cá nhân.
6.2.5 Hớng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.
Một nghiên cứu cho thấy, nhân viên có thoả mãn với cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không, thờng phụ thuộc vào 3 vấn đề:
- Không cảm thấy run sợ khi bị phỏng vấn.
- Có cơ hội để chuẩn bị lý tởng, cảm xúc, thuần phục với chơng trình phỏng vấn.
- Gặp một nhà phỏng vấn giỏi.
Tuy nhiên mục đích chính của cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không phải là làm cho nhân viên thấy thoả mãn hay hài lòng với cuộc phỏng vấn, mục đích chính của phỏng vấn là giúp nhân viên tiếp tục nâng cao kỹ năng thực hiện công việc. Do đó trách nhiệm của ngời phỏng vấn là phải:
- Làm sáng tỏ những vấn đề có liên quan đến công việc.
- Xếp đặt các mục tiêu cần đạt đợc và lập thời gian biểu thực hiện, thông qua kế hoạch hành động cụ thể.
- Tìm hiểu nhân viên và tìm ra biện pháp khuyến khích họ thích hợp.
Tóm tắt: Tuyển dụng, đào tạo ra những nhân viên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật cao, có đạo đức tốt là một việc rất cần thiết không thể thiếu đợc trong quản trị nhân sự. Thực tế đã khẳng định rằng những nhân viên đợc tuyển dụng và đào tạo tốt không có nghĩa là họ làm việc tốt và tập thể của họ làm việc tốt. Vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là một khoa học và nghệ thuật nhằm phát huy hết khả năng, trình độ, đạo đức của mỗi nhân viên và tập thể ngời lao động nhằm mục đích đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất.
o O o
VI
MỘT SỐ VẤN ĐỀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CÁC CÔNG TY ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI
Dù các công ty sử dụng các phơng pháp quản trị nhân lực ở nớc ngoài khác nhau, hầu hết đều đồng ý về tầm quan trọng của những nhân viên có năng lực trong việc đạt đợc mục tiêu hoạt động kinh doanh và phát triển ở nớc ngoài.
Nhu cầu về những nhân viên có khả năng cung cấp cho tổ chức kinh doanh và phát triển ở nớc ngoài là rất cần thiết. Bất cứ công ty nào cũng dều xác định nhu cầu nhân sự của mình và thuê mớn nhân viên để đáp ứng nhu cầu này, thúc đẩy họ làm việc tốt hơn, và nâng cao kỹ năng của họ để họ có thể nhận nhiệm vụ khó khăn hơn.
I. NHỮNG NHÂN TỐ HÌNH THÀNH NGUỒN NHÂN LỰC Ở NỚC NGOÀI.
Hiện nay nền kinh tế của nớc ta đi theo cơ chế thị trờng, là nền kinh tế hổn hợp mang màu sắc phù hợp với chế độ chính trị của nớc ta. Việc đầu t của các công ty nớc ngoài vào Việt Nam và các công ty của Việt Nam đã và đang có xu hớng đầu t ra nớc ngoài, đặt ra vấn đề cần thiết phải hiểu đợc thế nào là quản trị nguồn nhân lực quốc tế và quản trị nguồn nhân lực trong nớc.
1.1 Các thị trờng lao động khác nhau.
Mỗi quốc gia có sự kết hợp khác nhau về nhân công và về thị trờng lao động, và các công ty quốc tế có thể nắm đợc lợi thế bằng cách nghiên cứu và so sánh những nguồn lao động khác nhau này. Ví dụ, cơ sở bọc nệm ở Mê-xi-cô của công ty GM thuê mớn những công nhân sản xuất với chi phí thấp và phòng nghiên cứu và phát triển ở Thuỵ sỉ của công ty IBM thuê những nhà vật lý có nhiều kinh nghiệm ở nớc ngoài. Nếu các công ty tìm hiểu các thị trờng hay nguồn nhân lực ở nớc ngoài thì họ có thể sản xuất một sản phẩm nh nhau theo những phơng thức khác nhau, thay thế lao động chân tay bằng lao động máy móc hoặc thay lao động máy móc bằng lao động chân tay.
1.2 Những thay đổi trên thế giới.
Những môi trờng về luật pháp, kinh tế, sức khoẻ, văn hoá, đạo đức, công nghệ - kỹ thuật có thể làm cản trở việc di chuyển công nhân ra nớc ngoài. Nhng các công ty quốc tế sẽ có cơ hội nhờ việc di chuyển này, đặc biệt là khi sự khác nhau trong thị trờng lao động dồn đến sự thiếu hụt những kỹ năng cần thiết cho sự hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong các trờng hợp nh vậy, các công ty thờng phải tuyển dụng, huấn luyện, đền bù, thuyên chuyển đặc biệt.
1.3 Các phong cách và hoạt động quản trị.
Quan điểm về phong cách quản trị khác nhau thờng thay đổi từ nớc này sang nớc khác; các quy tắc trong hoạt động quản trị và mối quan hệ giữa ngời lao động và ban quản trị có sự khác biệt. Nhng những sự khác biệt này có thể làm căng thẳng mối quan hệ giữa nhân viên của các chi nhánh và cơ quan dầu não, có thể làm cho nhà quản trị, quản trị kém hiệu quả hơn khi hoạt động ở nớc ngoài so với trong nớc. Mặt khác, kinh nghiệm hoạt động ở những quốc gia khác nhau cũng tạo một số cơ hội để chuyển dịch những hoạt động thành công từ nớc này sang nớc khác.
1.4 Các định hớng quốc gia.
Dù mục tiêu của một công ty là tính hiệu quả và hoạt động cạnh tranh trên toàn cầu, nhng những nhân viên của công ty, cả ngời lao động và nhà quản trị có thể tập trung vào những lợi ích quốc gia hơn là lợi ích toàn cầu. Những hoạt động quản trị nhân sự nhất định có thể giúp công ty vợt qua những định hớng này, và đôi khi các nhà quản trị cần có những điều chỉnh khác khi các định hớng quốc gia này phổ biến.
1.5 Sự kiểm soát.
Những yếu tố nh khoảng cách và tính đa dạng có thể làm cho việc kiểm soát các hoạt động ở nớc ngoài khó khăn hơn so với ở trong nớc, và các chính sách về nhân sự đôi khi đợc sử dụng để kiểm soát tốt hơn những hoạt động ở nớc ngoài. Đồng thời khoảng cách và tính đa dạng có thể ngăn cản một công ty thực hiện các chính sách về nhân sự khi công ty muốn các hoạt động của mình thay đổi từ quốc gia này sang quốc gia khác.
II. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA VIỆC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở NỚC NGOÀI.
2.1 Sự mở rộng trung tâm đầu não và các vệ tinh (chi nhánh) của các công ty ở nớc ngoài.
Các nhà quản trị trung tâm đầu não của công ty gốc phải luôn luôn tính đến lợi ích quốc gia và lợi ích toàn cầu. Đội ngũ nhân viên quản trị quốc tế có hai cấp:
Thú nhất: Cấp vệ tinh (chi nhánh) phải sử dụng những ai có đủ khả năng quản trị các hoạt động kinh doanh tại các quốc gia mà họ chịu trách nhiệm.
Thú hai: Đội ngũ nhân viên tại cơ quan trung tâm công ty gốc phải có khả năng quản trị, kiểm soát và phối hợp với các chi nhánh ở tại địa phơng khác nhau trên thế giới. Hai đội ngũ nhân viên này có nhiều quan hệ với nhau, đặc biệt là khi nhân viên ở cơ quan đầu não thờng chọn lựa và đánh giá những ai trực tiếp điều khiển các chi nhánh tại các nớc ngoài. Hai đội ngũ nhân viên này cũng có quan hệ với nhau khi nhân viên ở cơ quan trung tâm và chi nhánh phải đợc nhận thức đầy đủ về việc sẵn sáng chấp nhận sự cân đối giữa nhu cầu thích ứng với các khác biệt về môi trờng địa phơng và nhu cầu đạt đợc tính hiệu quả ở nớc ngoài.
Cán cân của sự cân đối này là phức tạp, lệ thuộc và những yếu tố nh: Quan điểm, chính sách hoạt động của công ty; và vào việc các hoạt động tại các nớc khác nhau của công ty có thể đợc lợi ích bao nhiêu từ sự độc lập so với sự hoạt động liên kết đa phơng hoá ở n- ớc ngoài. Các chí nhánh của công ty hoạt động khá độc lập ở nớc ngoài thì công ty ít phải nổ lực nhiều hơn trong việc đa ra các hoạt động tiêu chuẩn, hay những thể chế, những chính sách có tính chất rộng áp dụng ở nhiều nớc. Bất cứ ở một công ty đa quốc gia nào khi tổ chức một hệ thống vệ tinh thì nó cũng có thể gặp phải những khó khăn do kỹ thuật, chính sách và phông cách quản trị mà nó sử dụng ở nơi này nhng sang nơi khác nó chỉ có thể áp dụng đợc một phần. Các nhà quản trị của các công ty đa quốc gia tại nơi trung tâm, hay chi nhánh, phải chịu trách nhiệm giới thiệu các hoạt động mới của mình cho quốc gia có chi nhánh nhằm làm tăng thêm sự hiểu biết và quan hệ tốt lẫn nhau.
2.2 Trách nhiệm của các nhà quản trị cấp cao ở nớc ngoài.
2.2.1 Quản trị các chi nhánh.
Các nhà quản trị cấp cao ở các chi nhánh ở nớc ngoài thờng có nhiều nhiệm vụ và phức tạp hơn so với những nhà quản trị có cùng qui mô hoạt động ở nớc nhà. Dù các chi nhánh ở nớc ngoài thờng có qui mô nhỏ hơn nhiều so với công ty mẹ của chúng, những nhà quản trị cấp cao thờng phải thực hiện những nhiệm vụ quản trị cấp cao. Các nhà quản trị cấp cao ở các chi nhánh là những ngời điều hành nhiệm vụ tổng quát hơn là các chuyên gia, chịu trách nhiệm về những chức năng vo cùng khác nhau, mất nhiều thời gian hơn cho công việc, mất nhiều thời gian cho việc duy trì các mối quan hệ với bên ngoài nh quần chúng nhân dân, Chính phủ và các hoạt động công cộng khác. Những nhà quản trị
chi nhánh với trách nhiệm về chi phí và lợi nhuận phải đảm bảo đợc về chi phí phải thấp hơn và lợi nhuận phải cao hơn ở nội địa vẫn đang thực hiện.
2.2.2 Chuyển đi của cơ quan trung tâm.
Đội ngũ nhân viên cơ quan đầu não của công ty ở nớc ngoài phải có nhiệm vụ:
1. Quan hệ với những nhà chức trách cấp cao ở nhiều quốc gia.
2. Trải qua những chuyến đi đầy khó khăn ở nớc ngoài.
3. Đối với những khó khăn, nếu họ đợc thăng chức hoàn toàn phải thông qua lãnh đạo của trung tâm công ty ở nớc nhà của họ.
Đội ngũ nhân viên của công ty gốc chịu trách nhiệm về những hoạt động kinh doanh quốc tế, cần phải thờng xuyên phối hợp với các nhà chức trách cấp cao ở nớc ngoài. Những hoạt động nh xây dựng hay mở rộng nhà máy, buôn bán công nghệ, đánh giá các hoạt động tiền tệ, đòi hỏi phải có nhiều sự phối hợp của đội ngũ nhân viên của công ty gốc trong suốt các chuyến đi ra nớc ngoài của họ. Tuy nhiên trờng hợp, nhiệm vụ của họ còn khó khăn hơn nhiệm vụ của các nhà quản trị tại chi nhánh, do họ phải rời khỏi nớc nhà trong một thời gian dài để cố tìm đợc mối quan hệ tốt và sự tin tởng của nhân viên chính quyền ở nhiều nớc. Ngay cả khi họ không gặp phải những chuyến đi đầy khó khăn ở nớc ngoài thì họ cũng có thể lúng túng trong những trách nhiệm ở nớc ngoài, và việc thăng chức của họ lại phụ thuộc và hoạt động ở trong nớc.
2.3 Những khó khăn về liên lạc trong công việc.
2.3.1 Sự diễn dịch.
Quá trình quan hệ quốc tế phức tạp và thờng bị hiểu sai nhiều so với hoạt động quan hệ liên lạc nội địa. Các nhà quản trị quốc tế phải liên lạc nhiều với nhau để đảm bảo rằng thông tin về các hoạt động trong nớc và chi nhánh đều đợc hiểu đúng. Điều này phức tạp do chi phí gọi điện thoại và gởi điện tín ra nớc ngoài, các vùng thuộc muỳi giờ khác nhau và sự trao đổi bằng th từ chậm hơn.
Hoạt động liên lạc giữa các nhà quản trị có ngôn ngữ bản xứ khác nhau và bị tác động của nhiều ngôn ngữ. Quá trình liên lạc, các chỉ thị và sổ sách có thể đợc dịch điều này làm mất thời gian và chi phí. Nếu đồng ngôn ngữ thì nội dung có thể đợc hiểu đúng hoàn toàn ở nớc ngoài, nếu dùng ngon ngữ thứ hai thì thời gian hiểu sẽ chậm hơn. Do nhiều khó khăn trong vấn đề thông tin liên lạc mà một nhà quản trị khi làm việc ở nớc ngoài phải làm việc nhiều hơn đối với những công việc có cùng tính chất và trình độ ở trong n- ớc. Công ty mẹ thờng không nhìn thấy những tính không hiệu quả vốn có này. nhng nhà quản trị tại các chi nhánh lại luôn gánh chịu.
Do những nhận thức, ý tởng thuộc màu sắc văn hoá khác nhau về cái đợc chuyển giao và tiếp nhận trong hoạt động liên lạc chính thúc. Các nhà quản trị quốc tế thờng lầm tởng
rằng ngời ngoại quốc sẽ phản ứng giống nh đồng bào của họ đối với những vấn đề nh phong cách lãnh đạo và ra quyết định. Điều này thực sự khó khăn khi các dân tộc khác nhau tập trung lại đối với những dự án liên doanh. Những khó khăn này có thể đợc giảm đi nhờ sự hiểu biết văn hoá chung giữa các bên qua nhiều năm làm việc ở nớc ngoài.
2.3.2 Sử dụng tiếng Anh.
Ngày nay tiếng Anh là ngôn ngữ kinh doanh quốc tế vì:
1. Rất nhiều hoạt động kinh doanh quốc tế đợc thực hiện bởi các công ty các quốc gia nói tiêng Anh.
2. Tiếng Anh đã và đang trở thành ngôn ngữ thứ hai quan trọng trên thế giới.
3. Hơn nữa các nhà kinh doanh không thể học đợc tất cả các ngôn ngữ của nơi công ty của họ hoạt động.
Tuy nhiên, sự hiểu biết về ngôn ngữ trong phạm vi công việc của nơi mà nhà quản trị hoạt động có thể giúp họ thích nghi với môi trờng nớc ngoài cũng nh đợc quần chúng ở đấy chấp nhận. Nhng dù họ rất thông thạo ngôn ngữ chung thì các nhà quản trị cũng nên tuyển dụng một thông dịch viên giỏi khi họ có những cuộc thảo luận quan trọng, nh trong các cuộc đàm phán, thơng lợng.
2.4 Sự cô lập.
Các nhà quản trị quốc tế bị cô lập và có ít phơng tiện để gần gũi các chuyên gia và đội ngũ nhân viên. Một nhà quản trị tại chi nhánh ở nớc ngoài phải có khả năng hoạt động độc lập vì nhiều chức năng của các nhân viên đợc ủng hộ ở nớc ngoài để giảm chi phí. Tại các công ty mẹ, các nhà quản trị có thể dễ dàng đi bộ tới văn phòng kế tiếp hay gọi điện thoại một lần để xin lời khuyên của chuyên gia. Nhng nhà quản trị chi nhánh ở nớc ngoài phải tin tởng rất cao vào sự đánh giá độc lập của bản thân.
Khi ra nớc ngoài, các nhân viên của công ty mẹ có thể cùng gặp phải sự cô lập nh các nhà quản trị tại chi nhánh ở nớc ngoài, nhng họ lại có thêm sự cách ly trong cuộc sống riêng t của họ. Dù nhiều vị trí làm việc trong nớc cũng yêu cầu phải đi xa, nhng các chuyến đi trong nớc thờng diễn ra trong khoảng thời gian ngắn hơn, họ đợc thoải mái nhiều hơn khi trở về nhà sau vài tuần đi xa.
III. CHUYỂN GIAO CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ Ở NỚC NGOÀI.
3.1. Khái niệm nhà quản trị ở nớc ngòai.
Các công ty quốc tế thờng phân loại các nhà quản trị ra thành hai loại: Nhà quản trị ngời địa phơng, là công dân quốc gia mà họ đang hoạt động và nhà quản trị nớc ngoài (xa xứ), là ngời không phải là ngời công dân nớc đó.
Nhóm ngời quản trị xa xứ còn đợc phân làm hai loại: Nhà quản trị của công ty mẹ (ngời nớc chủ nhà) và nhà quản trị thuộc nớc thứ ba. Nhà quản trị nớc chủ nhà là ngời công dân của công ty ở đó, còn nhà quản trị nớc thứ ba là những ngời công dân không thuộc quốc gia của công ty mẹ và chi nhánh. Ngời địa phơng và ngời xa xứ có thể đợc thuê tại địa phơng của chi nhánh, và cũng có thể đợc thuê ở các cơ sở nớc ngoài khác của công ty.
3.2 Ngời xa xứ.
Hầu hết các vị trí quản trị đều đợc chiếm giữ bởi những ngời địa phơng hơn là những ng- ời xa xứ trong cả các hoạt động tại chi nhánh ở nớc ngoài và tại các công ty mẹ. Tuy nhiên trong một số trờng hợp nh quản trị dự án ở một số quốc gia đang phát triển, nơi thiếu trầm trọng các ứng củ viên quản trị ngời địa phơng. Ngời xa xứ chiếm thiểu số trong các nhà quản trị.
3.2.1 Sự chuyển dịch.
Trong thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh khó có thể đầy đủ đợc các nhà quản trị giỏi bởi vì:
1. Nhiều ngời không muốn di chuyển sang nớc khác.
2. Sử dụng những nhà quản trị xa xứ sẽ tốn kém hơn nhiều.
3. Có những khó khăn về luật pháp trong việc sử dụng những ngời xa xứ.
Nhiều ngời không kể thuộc quốc gia nào, đều không muốn làm việc ở nớc ngoài trừ những quốc gia nền kinh tế kém phát triển, điều này có lý do của nó, vì khi họ nhận thức là phải xa gia đình, không thích hợp với các điều kiện tự nhiên, văn hoá, xã hội... Vì vậy ở nhiều nớc đã thành lập ra các văn phòng nghiên cứu và phát triển việc cung cấp nhân viên địa phơng. Mặt khác đứng về phía công ty sử dụng nhân lực đều phải tính đến phí tổn sử dụng ngời xa xứ khi họ thuê mớn các nhà quản trị. Các công ty thờng phải trả chi phí di chuyển bao gồm: Thuế hải quan đối với những tài sản trong gia đình; chi phí thay đổi các dụng cụ máy móc cho phù hợp với hệ thống điện ở nớc ngoài; phí tổn lu trữ những hàng hoá không đợc chuyển ra nớc ngoài khi họ không muốn di chuyển đàn piano, những món đồ cổ, thuyền và những món đồ giải trí khác. Thông thờng thì công ty sẽ tốn kém hơn trong việc duy trì những ngời xa xứ so với ngời địa phơng. Ngoài ra còn có những khó khăn về pháp luật, chẳng hạn nh việc xin cấp giấy phép đã ngăn cản việc sử dụng các kế toán viên và luật s ở nớc ngoài; những han chế về nhập c của một số nớc nhận đầu t. Do những quy định của Chính phủ và việc thi hành các quy định này có thể thay đổi nhanh chóng, các công ty phải chịu nhiều sự bấp bênh và rủi ro.
3.2.2 Nhà quản trị ngời địa phơng.
Nhu cầu thích nghi với địa phơng càng lớn thì công ty càng có lợi nếu sử dụng các nhà quản trị ngời địa phơng, vì họ có thể hiểu các điều kiện địa phơng hơn những ngời nớc ngoài. nhu cầu này có thể nảy sinh do những điều kiện khác biệt về môi trờng, những hàng rào đối với hàng nhập khẩu, hay sự tồn tại các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ ở địa ph- ơng và ngời tiêu thụ.
Các nhà quản trị ngời địa phơng có thể thúc đẩy doanh số bán hàng và tinh thần của những ngời làm công. Đôi khi các công ty nớc ngoài nên tạo ra những nhà quản trị địa phơng đợc xem là những công dân tốt hơn vì họ có thể đặt lợi ích của địa phơng lên trên các mục đích quốc tế của công ty. hình ảnh địa phơng còn có thể đóng vai trò tinh thần đối với những ngời làm công vì nhiều nhân viên ở chi nhánh làm việc cho những ngời bản xứ.
Khuyến khích các nhân viên địa phơng: Nếu các công việc ở vị trí cao chỉ dành cho những ngời xa xứ thì công ty khó mà thu hút và giữ đợc những ngời địa phơng có khả năng. Đôi khi những ngời đề ra chính sách sử dụng những ngời địa phơng cho rằng khả năng thăng tiến sẽ khuyến khích các nhân viên làm việc tốt. Không có sự khuyến khích này, họ có thể tìm kiếm việc làm với những công ty khác. Các đối thủ của họ lại cho rằng sự hạn chế những ngời có nhiều khả năng nhất, không kể thuộc quốc gia nào, nắm giữ những vị trí này sẽ là điều có hại hơn đối với động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc. Họ cho rằng bất cứ ngời nào trong tổ chức cũng nên có cơ hội đợc đề bạt lên bất kỳ vị trí nào, kể cả những vị trí nhà quản trị cao cấp.
Những mục tiêu lâu dài: Những ngời xa xứ có thể có tiền đề yếu hơn. Vì những ngời đợc chuyển sang làm việc tại các chi nhánh thờng muốn làm việc ở đó chỉ trong một vài năm, họ thờng mong muốn hơn so với những ngời địa phơng, đợc chọ lựa các dự án ngắn hạn. Với những kết quả rõ ràng và đáng kể có thể thoả mãm nhu cầu thăng tiến cá nhân khi thời gian làm việc ở nớc ngoài đã chấm dứt, họ có thể không đóng góp tốt nhất cho các mục tiêu dài hạn của công ty mẹ. Những ngời địa phơng đã trụ lại trong những khoảng thời gian dài hơn để các mục tiêu để các mục tiêu dài hạn có khả năng là họ vẫn làm việc ở đó sau khi các nhiệm vụ đợc giao cho họ đã hoàn thành.
3.3 Sử dụng những nhà quản trị xa xứ.
Dù những nhà quản trị thuộc loại xa xứ chỉ chiếm thiểu số trong tổng số các nhà quản trị của các công ty đa quốc gia nhng họ cũng có vai trò quan trọng nhất định trong hoạt động kinh doanh quốc tế.
3.3.1 Khả năng chuyên môn.
Tại các quốc gia đang phát triển ngời ta thờng thiếu nhiều nhà quản trị và nhân viên chuyên môn có kinh nghiệm. Lý do chủ yếu mà công ty sử dụng nhà quản trị và nhân viên xa xứ đó là họ không thể tìm ra những ứng cử viên địa phơng có khả năng quản trị và chuyên môn có thể đáp ứng đợc yêu cầu công việc. Điều này một phần là do trình độ phát triển kinh tế của quốc gia đó, do đó những ngời xa xứ chiếm một tỷ lệ nhỏ hơn nhiều trong tổng số các nhà quản trị ở chi nhánh tại các nớc công nghiệp so với các nớc đang
phát triển. Đó cũng là sự chuyển giao sự phát triển mới ở nớc có t bản ra nớc ngoài. Chẳng hạn khi chuyển giao những sản phẩm mới, hay phơng pháp sản xuất mới, đặc biệt đối với những hoạt động khởi đầu, thì các công ty thờng có nhu cầu chuyển các nhà quản trị và nhân viên kỹ thuật ở trong nớc ra các chi nhánh và rồi, để chuyển trở lại các nhà quản trị và nhân viên kỹ thuật từ chi nhánh vào nớc nhà khi các hoạt động trở nên nhịp nhàng.
3.3.2 Khả năng quản trị.
Kinh nghiệm ở nhiều quốc gia có sự phát triển trình độ quản trị của các nhà quản trị ngày một cao. Các công ty đa quốc gia chuyển những ngời ngoại quốc vào nớc nhà hay các chi nhánh ở địa phơng, và chuyển những ngời trong nớc ra nớc ngoài để huấn luyện kiến thức tổng quát hay chuyên sâu về quản trị. Tại các công ty chỉ hoạt động tập trung vào những quốc gia nào đó mà sự hoạt động đảm bảo lâu dài, trên cơ sở đó mà điều động, sắp xếp và bố trí các nhà quản trị hợp lý nhất. Sự bổ nhiệm các nhà quản trị lâu dài là điều kiện kết hợp tốt nhất các chuyên gia quản trị với các nhà quản trị nớc nhà. Sự di chuyển các nhà quản trị cũng nhằm nâng cao khả năng quản trị để họ có thể làm việc trong các hệ thống xã hội khác nhau, và đây cũng là cách huấn luyện quý báu sự gánh vác nhiệm vụ của công ty với các hoạt động trong nớc và ngoài nớc.
3.3.3 Kiểm soát.
Những ngời đợc chuyển từ công ty mẹ thờng là những nhà quản trị có sự hiểu biết sâu sắc về hệ thống quản trị của công ty. Những nhà quản trị đợc chuyển từ nớc nhà về công ty mẹ là để học hỏi kinh nghiệm quản trị ở đây. Các công ty đa quốc gia sử dụng việc chuyển giao và các chuyến viếng thăm đến các chi nhánh để kiểm soát các hoạt động ở n- ớc ngoài và phối hợp sự phát triển của tổ chức. Họ có thể đạt đợc những mục tiêu này do những ngời đợc chuyển thờng quen thuộc với các hoạt động ở cơ quan đầu não và do sự chuyển dịch thờng xuyên đã nâng cao hiểu biết của họ về mạng lới hoạt động trong toàn bộ công ty. Những kiều dân nớc ngoài có thể có kinh nghiệm hoạt động tại các cơ quan địa phơng, thông qua họ mà công ty có thể kiểm soát các hoạt động tại chi nhánh một cách tốt hơn. ở những công ty có nhiều chiến lợc đa quốc gia thì ở đó càng có nhiều nhu cầu sử dụng những chuyên gia quản trị xa xứ để kiểm soát.
3.4 Kiều dân nớc nhà và nớc thứ ba.
Hầu nh mọi tiến bộ kỹ thuật, sản phẩm và phơng pháp hoạt động đều xuất phát từ nớc nhà và đợc chuyển giao sau đó cho các cơ sở ở nớc ngoài. Do công ty sử dụng những ng- ời xa xứ trong các chi nhánh ở nớc ngoài một phần là nhằm mục đích chuyển giao những phơng pháp mới, nếu những nhân viên có kinh nghiệm ở nớc nhà, thờng là các công dân của nớc này là thích hợp với nhiệm vụ.
Những kiều dân ở nớc thứ ba có thể thông thạo hơn về ngôn ngữ và dễ điều chỉnh các hoạt động. Tuy nhiên đôi khi các kiều dân ở nớc thứ ba lại có nhiều khả năng thích nghi cá nhân và kỹ thuật hơn những ngời xa xứ của nớc chủ nhà. Chẳng hạn một công ty Mỹ để thiết kế và quản trị một nhà máy ở Pê-ru cho đến khi các nhà quản trị địa phơng có thể
đợc huấn luyện. Nhiều năm sau đó, công ty quyết định sản xuất ở Mê-xi-cô với một nhà máy có những hoạt động giống nh nhà máy ở Pê-ru hơn so với Mỹ về quy mô, chất lợng sản phẩm, và nguyên liệu đầu vào. Do đó những nhà quản trị ngời Pê-ru nói tiếng Tây- ban-nha đã thích hợp hơn và đợc sử dụng một cách hiệu quả trong việc hoạch định, xây dựng và hoạt động trong những giai đoạn đầu ở Mê-xi-cô.
3.5 Một số yêu tố cần cân nhắc khi thuyên chuyển.
3.5.1 Khả năng chuyên môn.
Khả năng làm việc là một phẩm chất cần thiết. Trừ khi việc thuyên chuyển ra nớc ngoài là nhằm để huấn luyện ngời xa xứ, những nhân viên địa phơng sẽ không bằng lòng với những ai đến từ nớc ngoài mà họ cho là không có khả năng hơn họ. Những ngời ra quyết định về việc thuyên chuyển, các nhà quản trị xa xứ, và địa phơng đều xác nhận rằng khả năng làm việc là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của một nhiệm vụ ở n- ớc ngoài. Những nhân viên xa xứ phải nắm những chuyên môn cần thiết cho những nhiệm vụ đợc thực hiện ở nớc nhà và có khả năng thích nghi với những thay đổi ở nớc ngoài. Chẳng hạn nh số máy móc và thiết bị giảm, sự khác nhau về tiêu chuẩn năng suất, thiếu khả năng phân phối nội bộ hiệu quả, thiếu tín dụng, sự hạn chế về phơng tiện thông tin. Những nhà quản trị xa xứ phải là những ngời hiểu biết đầy đủ về chính sách của công ty mẹ để những quyết định ở chi nhánh nớc ngoài thích hợp với sự hoạch định của công ty. Về những lý do này nên trớc khi đi làm việc nớc ngoài họ phải làm việc vài năm ở công ty mẹ để có cơ hội nắm vững đờng lối của công ty.
3.5.2 Sự thích nghi.
Dù một số công ty tin tởng và khả năng chuyên môn khi lựa chọn những nhà quản trị xa xứ; có 3 loại kỹ năng thích ứng góp phần quan trọng cho việc thành công khi thâm nhập vào một nớc mới.
Một là, kỹ năng tự bảo vệ, chặng hạn nh sự tự tin và ít căng thẳng.
Hai là, kỹ năng phát triển các mối quan hệ tốt đẹp với ngời của nớc chủ nhà.
Ba là, kỹ năng nhân thức một cách chính xác những gì đang xảy ra ở nớc chủ nhà.
Nếu thiếu một trong ba kỹ năng này, thì nhà quản trị không thể hoạt động có hiệu quả. Nếu thiếu nhiều hơn thì nhà quản trị xa xứ có thể rời khỏi quốc gia đó một cách tự nguyện hay do quyết định của công ty mẹ.
Sự thích nghi của gia đình là quan trọng. Những ớc tính về tỷ lệ phần trăm các gia đình đ- ợc chuyển ra nớc ngoài và trở về nhà sớm hơn dự định hay làm việc không hiệu quả do những khó khăn về vấn đề thích nghi thờng thay đổi nhiều. Tuy nhiên, ngời ta cho rằng chi phí của các công ty quốc tế thờng khá cao. Có những chi phí thuyên chuyển trực tiếp và chi phí về giảm hiệu suất do những khả năng khó khăn về thích nghi của gia đình hay của nhân viên. Sự thuyên chuyển ra nớc ngoài thờng có nghĩa là sự phá huỷ lối sống hiện
tại của gia đình, đặc biệt là khi có sự thiếu hụt trầm trọng các nhà quản trị tại các nớc đang phát triển, và nguyên nhân chủ yếu cho sự thất bại của một nhiệm vụ ở nớc ngoài đó là gia đình không có khả năng thích nghi với môi trờng mới. Sự thuyên chuyển cũng đồng nghĩa với những lối sống và thói quen mua sắm mới, hệ thống trờng học mới, và những hoạt động kinh doanh mới lạ. Ngoài ra họ hàng và bạn bè thân quen, những ngời giúp đỡ cá nhân đêu không còn nữa. Vì một số cá nhân muốn và thích nghi dễ dàng với lối sống ở nớc ngoài công ty nên sử dụng họ, nếu có thể khi có nhu cầu thuyên chuyển; Một vài công ty duy trì một nhóm đặc biệt gồm những nhân viên quốc tế, họ là những ng- ời duy nhất đợc bổ nhiệm ở nớc ngoài.
Ngời ta có quan điển khác nhau về sự bổ nhiệm trong thời gian cố định và không hạn chế thời gian. Nhu cầu bổ nhiệm ở nớc ngoài trong thời gian cố định và trong thời gian bỏ ngỏ là khác nhau. Số ngời có thể chấp nhận một vị trí ở nớc ngoài khi họ biết họ sẽ trở về nhà sau một thời gian nhất định thì nhiều hơn so với số ngời chấp nhận không biết họ sẽ trở về nhà khi nào.
3.5.3 Sự chấp nhận của địa phơng.
Những ngời xa xứ có thể gặp phải các định kiến của địa phơng. Những ngời xa xứ có thể không đợc chấp nhận cho dù họ là ai. Chẳng hạn, thờng các nhà quản trị phải mất nhiều thời gian mới đợc ngời ta chấp nhận quyền lực cá nhân của họ, và những ngời xa xứ có thể không phải ở đó lâu mới đạt đợc điều này. Các nhân viên địa phơng có thể cảm thấy rằng những công việc tốt nhất đợc giao cho ngời ngoại quốc, và họ thờng đợc trả lơng rất cao. Ngời xa xứ có thể phải ra những quyết định không bình thờng để đạt đợc các mục tiêu chung của công ty mẹ. Hay các nhà quản trị địa phơng có thể đã có kinh nghiệm làm việc với ngời xa xứ, những ngời chỉ ra quyết định ngắn hạn và đủ rời khỏi đó trớc khi giải quyết những vấn đề dài hạn. Nếu lại có thêm những vấn đề tiêu cực ngoài những thái độ này thì ngời xa xứ rất khó thành công. Do đó, một số cá nhân nhất định thờng không đợc thuyên chuyển.
Có những nớc họ không chấp nhận ngời phụ nữ làm việc ở chức vụ ngời xa xứ, với lý do về giới tính, về sức khoẻ, về tính dẻo dai trong làm việc. Đối với quan niệm này, công ty rất ít khi giao vị trí nhà quản trị xa xứ cho phụ nữ. Tuy nhiên có những ngời phụ nữ đã thành công ở cơng vị ngời xa xứ, chủ yếu là trong lĩnh vực dịch vụ hơn là lĩnh vực sản xuất công nghiệp, tại những nơi nh Nhật Bản, Thái Lan, Ân Độ vì đầu tiên họ đợc nhìn nhận nh là ngời ngoại quốc và sau đó mới là ngời phụ nữ. Nhiều quan điểm cho rằng nên cải thiện tình hình này, nghĩa là làm sao để phụ nữ đợc chấp nhận ở vị trí ngời xa xứ, điều này có thể giúp cho việc mở mang nhận thức. Muốn vậy cần phải chọn lựa những ngời phụ nữ có nhiều kinh nghiệm, có nhiều khả năng, thông thạo nghề nghiệp, những ngời có thể nắm trong tay nhiều quyền lực hơn, thông báo trớc những thông tin liên quan đến khả năng của họ. Bổ nhiệm ngời phụ nữ xa xứ tới những nơi mà trớc đó có một vài phụ nữ địa phơng đảm nhận vị trí quản trị và bổ nhiệm họ trong khoảng thời gian dài hơn bình thờng để dần dần trở nên phổ biến hơn.
3.6 Những hoàn cảnh của các nhà quản trị khi hồi hơng.
Khi trở về từ các chi nhánh ở nớc ngoài, ngời xa xứ gặp phải 3 khó khăn chủ yếu sau:
Một là, tài chính cá nhân.
Hai là, phải tự điều chỉnh để thích hợp với cơ cấu của công ty mẹ ở nớc nhà.
Ba là, điều chỉnh lại để thích nghi với cuộc sống gia đình.
Những ngời xa xứ đã nhân đợc rất nhiều lợi ích tài chính để khuyến khích họ chấp nhận cuộc sống ở nớc ngoài. Tại nớc ngoài họ có thể sống giữa những ngời láng giềng tử tế, gởi con của họ đến những trờng tốt nhất, hoà nhập với xã hội giàu sang, và vẫn tiết kiệm đợc nhiều tiền hơn so với trớc đây. Nhng kiểu sống giàu sang sẽ không còn nữa khi họ trở về. ở Mỹ ngời ta dự tính mức lơng phải tăng lên 50% thì họ mới có thể duy trì đợc cuộc sống nh họ đã sống ở nớc ngoài. Khi trở về nớc họ thấy rằng ngời ngang hành với họ trớc đây đã đợc thăng cấp hơn họ trong thời gian họ vắng mặt, giờ đây trong công việc của họ ít đợc tự do hơn. Nhiều những khó khăn về tình trạng xã hội khi hồi hơng, nhiều gia đình đã thích nghi thành công với lối sống ở nớc ngoài nay có nhiều khó khăn trong việc thích nghi lại với trờng lớp và những lĩnh vực đời sống khác ở quê hơng của họ.
Sự thay đổi trong nghề nghiệp. ảnh hởng của các chuyến đi ở nớc ngoài đến sự nghiệp của một ngời là rất khác nhau. Công ty quan tâm nhiều đến hoạt động quốc tế đã tách biệt các hoạt động trong nớc và nớc ngoài. Nếu hoạt động kinh doanh ở trong nớc thành công thì ít có sự trao đổi nhân sự lẫn nhau, và những nhân viên hoạt động có kinh nghiệm quốc tế ít đợc thăng tiến. Ví dụ General Motor đứng hàng đầu của Mỹ, 83% các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế, còn lại là không có kinh nghiệm hoạt động quốc tế. Nhng điều này không ảnh hởng đến sự hoạt động thành công của công ty General Motor, nó là một trong những nhà xuất khẩu lớn nhất nớc Mỹ, hoạt động sản xuất ở Anh, Đức có sức cạnh tranh mạnh, mặt khác hoạt động đa nội địa rộng lớn, mỗi năm đa 10 nhà quản trị bậc trung từ Mỹ ra nớc ngoài, năm 1990 trở về đây con số này tăng lên 20 ngời, không kể đến 100.000 nhân viên hởng lơng ở Mỹ. Trong số các nhà quản trị của công ty rất ít ngời đợc thăng tiến lên chức đứng đầu một công ty, mặc dù họ có kinh nghiệm hoạt động ở nớc ngoài. Dù không lên đợc vị trí hàng đầu của công ty, nhng họ có cuộc sống ổn định hơn so với hầu hết các nhà quản trị trong nớc về mặt trách nhiệm và sự đền bù.
Tại một công ty, sự nghiệp của một ngời sẽ rất bấp bênh nếu ngời đó nhận nhiệm vụ ở n- ớc ngoài. Một phó giám đốc của một công ty Ford Motor đã nói rằng:" Đối với phần lớn vị trí quản trị cấp trung và cao hơn cấp trung của công ty Ford, những nhiệm vụ ở nớc ngoài có tác động xấu đến sự nghiệp". Điều này có thể do: Thờng ít có vị trí thích hợp tại các cơ sở trong nớc hay tại các cơ sở đầu não cho những ngời hồi hơng. Đơn giản là chỗ làm việc cũ của một ngời không còn chỗ trống nữa khi ngời đó ra nớc ngoài vài năm, do đó ngời hồi hơng không thể dễ dàng tìm đợc một vị trí nào đó. Việc tìm một chỗ làm cho những ngời hồi hơng cũng giống nh lần đầu tiên của họ xin việc làm khi họ mới tốt nghiệp đại học.
3.7 Sự đền bù cho ngời xa xứ.
Các công ty phải trả lơng khá để lôi cuốn nhân viên hoạt động ở nớc ngoài, nhng không đợc trả quá cao.
Quy mô và loại tiền bù đắp để khuyến khích một ngời chuyển sang làm việc ở một quốc gia khác thì vô cùng khác nhau tuỳ thuộc vào con ngời và địa phơng. Đối với những công ty chỉ có ít nhân viên xa xứ, chi phí bù đắp ở nớc ngoài có thể tính dựa trên từng cá nhân. Khi các hoạt động quốc tế phát triển thì công ty không thể tính theo cách này cho mỗi lầm di chuyển; sẽ nảy sinh ra vấn đề công bằng vì hai ngời với những khoảng trả khác nhau cho chuyến đi có thể ở cùng một địa phơng. Cho đến khi có sự nhất quán trong chính sách thuyên chuyển thì một số ngời phải nhận đợc nhiều hơn sự cần thiết để khuyến khích họ ra nớc ngoài. nói chung nhờ có chuyến đi mà chi phí bù đắp sẽ tăng hơn so với những gì mà ngời xa xứ làm đợc trong nớc.
3.7.1 Chi phí sinh hoạt.
Chi phí sinh hoạt ở nớc ngoài sẽ tốn kém hơn do: Các thói quen thay đổi chậm chạp, và ngời ta không biết mua hàng ở chỗ nào và mua ở đâu.
Hầu hết những ngời chuyển ra nớc ngoài làm việc đều phải gặp sự gia tăng về giá cả sinh hoạt (sự chênh lệch về hàng hoá và dịch vụ), chủ yếu là do họ quen với một lối sống nào đó mà họ phải tốn kém nhiều nếu muốn lặp lại ở môi trờng mới. Thói quen thì khó mà thay đổi. Ngoài ra họ còn thiếu hiểu biết về địa phơng. Họ có thể mua thực phẩm và thuê nhà với giá cao hơn mức giá ở địa phơng vì những ngời xa xứ không rành ngôn ngữ, không biết mua ở đâu hay không biết trả giá.
Các công ty sử dụng những chỉ số giá cả sinh hoạt khác nhau và bù đắp cao hơn khi giá cả sinh hoạt ở nớc ngoài cao hơn, nếu không bớt đi nếu giá cả ở nớc ngoài thấp hơn; không sử dụng sự chênh lệch lơng nữa khi nhà quản trị hồi hơng.
Nhiều công ty điều chỉnh lơng tăng lên theo sự chênh lệch khi giá cả tăng lên ở nớc ngoài, khi trở về nhà sự chênh lệch này không còn nữa. Khi chuyển tới những nơi có giá sinh hoạt thấp hơn, các công ty hiếm khi giảm qui mô bảng lơng của nhân viên, vì điều này có ảnh hởng xấu đến tinh thần nhân viên do đó ngời xa xứ có thể nhân đợc một khoản hời đáng kể. Các công ty dựa vào các ớc tính về sự chênh lệch giá cả sinh hoạt cho dù chúng không phù hợp hoàn toàn với hoàn cảnh của mỗi ngời. Những ngời đợc sử dụng thờng đó là chỉ số giá cả sinh hoạt đợc thông báo của Chính phủ mỗi nớc. Khi sử dụng bất cứ chỉ số nào trong những chỉ số này các công ty phải xác định những yếu tố nào cần phải sử dụng để điều chỉnh riêng biệt những khoảng chỉ tiêu khác. Những khoản thờng đợc tính riêng biệt đó là nhà ở, trờng học và thuế. Mục đích cuối cùng của việc điều chỉnh giá sinh hoạt là nhằm đảm bảo thu nhập sau thuế của ngời xa xứ sẽ không bị tổn thất do hậu quả của việc thuyên chuyển ra nớc ngoài. Vì thuế thờng đánh trên các khoản tiền trả thêm ở nớc ngoài ngoài lơng cơ bản nên những khoản tiền trả thêm phải đ- ợc điều chỉnh cao hơn nhiều nếu mức thuế ở nớc ngoài cao hon trong nớc. Tại Thuỵ Điển, đôi khi ngời xa xứ sẽ ít tốn kém hơn nếu đi làm hàng ngày bằng máy bay từ nớc Đức, hơn là phải chịu thuế thu nhập cá nhân của Thuỵ Điển, một trong những nớc có mức thuế cao nhất thế giới. Do sự khác nhau về mức lạm phát về tỷ giá hối đoái có thể
làm cho các nghiên cứu và chỉ số trở nên lỗi thời, không còn dùng đợc, nên công ty phải thờng xuyên cặp nhật những điều chỉnh về giá cả sinh hoạt.
Nhiều ngời cho rằng nên giảm chi phí bù đắp sự chênh lệch giá cả sinh hoạt khi các nhân viên tại một quốc gia nào đó trong thời gian dài hơn. Lý do là những ngời xa xứ đã đồng hoá tốt hơn với môi trờng mói họ có thể thích nghi nhiều hơn với những thói quen mua hàng địa phơng, chẳng hạn họ mua rau của địa phơng thay vì phải nhập khẩu.
3.7.2 Sự đền bù cho công việc.
Sự thuyên chuyển sẽ hấp dẫn hơn nếu các nhân viên cho rằng đó là cơ hội thăng tiến. Một số nhân viên có thể chấp nhận làm việc ở nớc ngoài nên họ không đợc thăng cấp, hoặc đ- ợc thăng chức mà không đợc tăng lơng. Vì những ngời xa xứ thờng so sánh ở nớc mà họ sẽ đến và tại quê hơng của họ, nên các công ty sẽ tạm thời tăng lơng cho những cá nhân làm việc tại quốc gia có tiền công hiện hành của công việc cao hơn tiền công ở trong nớc.
3.7.3 Khoản tiền trả thêm cho các dịch vụ ở nớc ngoài và trợ cấp khó khăn.
Các nhân viên có thể gặp phải những khó khăn về điều kiện sống và họ đợc bù đắp thêm cho những khó khăn này. Chắc chắn sẽ có những thứ mà ngời nhân viên không có đợc khi họ sống ở nớc ngoài. Họ phải chịu đựng nhiều thứ từ sự phiền toái, khó khăn nh th- ởng thức văn hoá, thể thao hay thiếu một số loại thức ăn, không có dịp nghỉ hè, hay sử dụng buổi truyền hình không nghe đợc ngôn ngữ bản xứ. Trẻ con phải đi học xa, phải thích nghi với một nền văn hoá mới, ảnh hởng đến tâm lý của họ. Vì vậy công ty phải có khoản trả thêm cho các dịch vụ ở nớc ngoài. Nhng đối với những nơi ở thủ đô của nớc khác các khoản này có thể bị loại bỏ, vì nơi đây họ cho là đầy đủ các loại dịch vụ, các nhân viên ít gặp khó khăn, công ty cũng không khó khăn trong việc thuyên chuyển ngời đến đây.
Điều kiện ở một nơi nào đó thì rất khó khăn, chẳng hạn nh điều kiện sức khoẻ hay khí hậu khắc nghiệt, chế độ chính trị không ổn định, làm cho gia đình nhân viên ở trong tình trạng nguy hiểm. Trên thực tế có nhiều vụ bắt cóc, và khủng bố làm cho công ty có sự cân nhắc trả các khoản trợ cấp khó khăn, mà còn phải mua bảo hiểm tiền chuộc và các chơng trình huấn luyện để thông báo cho nhân viên và gia đình về những nguy hiểm và cách giải quyết chúng. Các công ty có thể bị các gia đình nhân viên và kiện trớc pháp luật về việc bắt cóc thân nhân họ. Công ty cũng có thể bị các cổ đông kiện về việc trả tiền chuộc cho nhân viên.
Cuối cùng khó khăn có thể phát sinh do sự thay đổi về tình trạng và tổng thu nhập của gia đình. Tại quê nhà, hầu nh mọi thành viên trong gia đình đều có việc làm, nhng khi chuyển sang nớc ngoài thì vợ hay chồng không có việc làm. Các công ty thấy rằng sự thay đổi về chỗ ở có thể gây ra nhiều loại khó khăn khác nhau và cố gắng đền bù thoả đáng cho các nhân viên của họ.
3.7.4 Sự lựa chọn đồng tiền trả lơng.
Lơng thờng đợc trả bằng đồng tiền của nớc chủ nhà và đồng tiền trong nớc của nhân viên. Lơng của ngời xa xứ thờng đợc trả một phần bằng đồng tiền địa phơng và một phần đồng tiền trong nớc của nhân viên. Điều này sẽ cho phép các nhân viên tiết kiệm tại quê nhà của họ và thờng không chịu thuế của nớc chủ nhà đối khoản thu nhập trả bằng tiền trong nớc của họ. Một số yếu tố khác ảnh hởng đến việc lựa chọn khoản trả lơng bằng đồng tiền trong nớc và đồng tiền của nớc chủ nhà nh: Những khoản chi tiêu bằng ngoại tệ mạnh có thể đợc tính cho cơ sở địa phơng hay không, có sự kiểm soát tỷ giá hối đoái không, và có phải ngời xa xứ có thể nhận đợc nhiều tiền địa phơng bằng cách đổi đồng ngoại tệ mạnh ở một thị trờng tự do.
3.7.5 Những khu vực hẻo lánh.
Đối với những nhân viên ở các vùng xa xôi hẻo lánh, có thể các công ty phải giành cho họ nhiều khoản lợi tức phụ hơn. Nhiều dự án quốc tế có quy mô lớn đợc thực hiện ở những vùng xa xôi hẻo lánh đến nổi nhiều ngời không chấp nhận thuyên chuyển đến đó nếu công ty không thiết lập một môi trờng tơng tự nh môi trờng ở trong nớc.
Những nhân viên xa xứ tại những vùng hẻo lánh này thờng gặp phải nhiều điều khác biệt hơn so với những ngời làm việc tại những địa phơng khác. Để có thể thu hút lợng ngời cần thiết đến đây, các công ty đa quốc gia thờng sử dụng những hợp đồng bổ nhiệm trong một thời gian cố định với mức lơng cao và thuê nhiều ngời từ bên ngoài công ty. Một số ngời chấp nhận những hợp đồng này và sẵn sàng chịu đựng điều kiện sống khác biệt vì họ có thể để dành đợc rất nhiều tiền mà nếu ở trong nớc thì họ không thể đợc nh vậy.
IV. TUYỂN DỤNG VÀ CHỌN LỰA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ.
4.1 Tuyển dựng từ các trờng đại học.
Tuyển dụng nhân viên từ các trờng đại học ở trong nớc và nớc ngoài, nhng nhu cầu lớn nhất ở nớc ngoài là các nhà quản trị cấp cao. Các công ty quốc tế tuyển dụng thông qua các trờng đại học ở trong nớc và nớc ngoài để tìm kiến những nhân viên có khả năng ở những nớc mà họ có chi nhánh ở nớc ngoài. Phơng pháp này có một số khó khăn do các cơ sở ở nớc ngoài thờng thiếu rất nhiều những nhân viên có nhiều kinh nghiệm. Tuy nhiên khi những ngời mới đợc tuyển dụng này đã có kinh nghiệm thì cuối cùng họ có thể chuyển tới vị trí quản trị cấp cao hơn, vì vậy mà làm giảm đi nhu cầu đối với ngời xa xứ. Những công ty này cũng tuyển dụng nhân viên ở trong nớc thờng để đảm trách những hoạt động ở trong nớc cho đến khi họ có kinh nghiệm chuyên môn và hiểu biết về những quy định của liên hiệp công ty.
4.2 Hệ thống hồ sơ các nhà quản trị.
Công ty khó mà quản lý hồ sơ của các nhân viên ở nớc ngoài vì:
- Công ty không sở hữu toàn bộ các cơ sở ở nớc ngoài.
- Co thể có hạn chế về sự chuyển giao thông tin giữa các quốc gia với nhau.
Một số công ty đã tập trung hệ thống hồ sơ nhân viên bao gồm những nhân viên trong n- ớc và nớc ngoài. Hồ sơ này không chỉ có thông tin về nhân khẩu, về chuyên môn mà còn bao gồm những thông tin về khả năng thích nghi khác nh khả năng ngoại ngữ, có sẵn sàng chấp nhận sự làm việc ở nớc ngoài không, và kết quả về cuộc kiểm tra khả năng quản trị. Việc sử dụng hệ thống hồ sơ này cũng có một số khó khăn do nếu công ty không sở hữu 100% các cơ sở ở nớc ngoài. Ngoài ra những hạn chế về việc lu chuyển thông tin giữa các quốc gia có thể cản trở sử dụng hồ sơ các nhà quản trị tập trung.
4.3 Đánh giá khả năng thích nghi.
Vì các công ty thờng nắm rõ các khả năng chuyên môn của nhân viên của họ hơn là khả năng thích nghi nếu học cần phải tập trung đánh giá khả năng thích nghi để phục vụ cho mục đích thuyên chuyển ra nớc ngoài. Chẳng hạn những ngời thích nghi dễ dàng với sự thuyên chuyển trong nớc hay trớc đây đã có kinh nghiệm làm việc ở nớc ngoài thì có nhiều khả năng thích nghi ở nớc ngoài hơn. Ngoài ra, một số công ty còn sử dụng sự kiểm tra của máy móc để hỗ trợ cho sự đánh giá này. Một trong những phơng pháp đó là chơng trình nhận dạng trớc, chơng trình này đánh giá sự thích hợp của cá nhân với những môi trờng khác nhau. Nhiều cuộc kiểm tra đánh giá đặc điểm cá nhân, nh hồ sở về cá tính nhân viên ...
Một số công ty còn tính luôn cả ngời vợ hay ngời chồng trong các cuộc sát hạch và phỏng vấn rộng rãi vì sự bổ nhiệm ở nớc ngoài thờng gây căng thẳng cho ngời chồng và vợ nhiều hơn so với ngời đợc thuyên chuyển. Sự bổ nhiệm ở nớc ngoài thờng là sự thăng chức cho ngời chồng, tuy nhiên, ngời vợ phải bắt đầu với mối quan hệ mới, phải làm quen đối với các công việc hàng ngày. Do sự phải sống xa gia đình và bạn bè nên ngời vợ cần nhiều thời gian gần gũi với chồng nhiều hơn. Nhng ngời chồng lại có ít thời gian hơn do anh ta cha quen thuộc với điều kiện làm việc mới. Điều này có thể dẫn tới sự căng thẳng trong hôn nhân và dẫn tới sự ảnh hởng đến kết quả công việc. Vì vậy mà ngời phỏng vấn không chỉ quan tâm đến khả năng thích nghi của ngời nhân viên đợc thuyên chuyển mà còn quan tâm đến quan hệ hôn nhân, quan hệ này có đủ chặt chẽ để vợt qua tình trạng căng thẳng và không cản trở nhân viên hoàn thành nghĩa vụ của mình.
- Khả năng đoán trớc về sự thành công của những ngời đợc bổ nhiệm ở nớc ngoài thông qua việc kiểm tra. Dù một số công ty sử dụng một phơng pháp khắt khe và chặt chẽ để chọn lựa và huấn luyện các nhân viên thuộc nhiều quốc gia về những hoạt động ở nớc ngoài nhng quá trình điều chỉnh và thực hiện nhiệm vụ của những ngời xa xứ cũng nhiều khó khăn. Để thực hiện tốt công tác bổ nhiệm các nhà quản trị cấp cao phải tiến hành kiểm tra và tìm ra sự khác biệt để điều chỉnh.
4.4 Sự trợ giúp của các công ty địa phơng.
Sự mua lại công ty hay liên doanh sẽ đảm bảo có đợc một đội ngũ nhân viên nhng những nhân viên này có thể không hiệu quả, khó kiểm soát.
Một trong những cách để có đợc số nhân viên cần thiết cho các hoạt động ở nớc ngoài đó là mua lại một công ty đang hoạt động ở nớc ngoài và sử dụng đội ngũ nhân viên sẵn có của công ty này, tuy nhiên, các công ty nên cân nhắc khả năng hiệu quả của việc tiếp nhận này. Các công ty cũng có thể quan hệ chặt chẽ đối với các công ty địa phơng với mục đích rằng các công ty này sẽ cung cấp nhân viên cho các hoạt động của họ cũng nh giúp đỡ họ thuê mớn các nhân viên cho các hoạt động của họ, cũng nh giúp đỡ họ thuê mớn các nhân viên mới. Tại các quốc gia nh Nhật Bản, nơi mà thị trờng lao động đang bị khan hiếm và ngời ta không muốn chuyển sang làm việc cho một công ty mới thì việc sử dụng một đối tác địa phơng là rất quan trọng. Tuy nhiên nếu đối tác địa phơng điều khiển quá trình cung cấp nhân viên thì ngời làm công sẽ thấy rằng họ nên trung thành với ngời đối tác đó nhiều hơn là đối với nhà đầu t nớc ngoài.
V. ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN QUẢN TRỊ.
Việc đào tạo nhân viên quản trị trong nền kinh tế mở cần phải nghiên cứu chơng trình đào tạo của các trờng quản trị của nhiều nớc, để từ đó xây dựng chơng trình riêng nhằm đáp ứng với hoạt động kinh doanh quốc tế.
5.1 Đào tạo trớc khi làm việc:
Ngày nay những nghiên cứu quốc tế ngày càng tăng lên tại các trờng đại học của nhiều n- ớc trên thế giới. Mặc dù không phải thuyết phục các nhà quản trị nhiều về lợi ích của các kiến thức quốc tế trong kinh doanh, nhng các công ty vẫn cần phải đào tạo những nhà quản trị về những khác biệt trong hoạt động kinh doanh nảy sinh do sự quốc tế hoá. Các trờng kinh doanh đang gia tăng yêu cầu và chơng trình học về các hoạt động kinh doanh quốc tế, nhng họ bất đồng ý kiến về vấn đề các sinh viên nên học những gì để chuẩn bị cho những nhiệm vụ quốc tế hoá. Có hai phơng pháp khác biệt nhau đó là:
Một là, truyền đạt các kiến thức đặc biệt về những môi trờng nớc ngoài và về những nghiên cứu trong các khu vực.
Hai là, huấn luyện về khả năng thích nghi và hiểu biết giữa các nhân với nhau. Phơng pháp đầu có thể giải toả đợc sự sợ hãi và công kích khi đối phó với những điều cha biết. Tuy nhiên sự hiểu biết về một nền văn hoá khác không có nghĩa là sự sẵn sàng thích nghi
với môi trờng văn hoá đó. Mặc dù phơng pháp thứ hai thờng hỗ trợ một cá nhân thích nghi với những gì mà họ cha đợc huấn luyện đầy đủ nhng không có sự khác nhau lớn về tính hiệu quả của cả hai phơng pháp.
5.2. Đào tạo sau khi làm việc.
Đào tạo sau khi làm việc bao gồm:
- Việc cung cấp những thông tin đặc biệt về môi trờng.
- Việc huấn luyện khả năng thích nghi.
- Việc huấn luyện tại chỗ làm việc trong một công ty không liên kết ở nớc ngoài.
Nhiều nhân viên vẫn đặt mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ ở trong nớc cao hơn mục tiêu trên toàn cầu hay cảm thấy cha có đủ khả năng đảm nhiệm ở nớc ngoài, chẳng hạn nh về ngôn ngữ và chơng trình định hớng. Phơng pháp khác là đa các bộ phận kinh doanh quốc tế vào trong các chơng trình bên trong và bên ngoài, các công ty thờng đào tạo các nhà quản trị tại các bộ phận này. Các chơng trình bên ngoài là chơng trình của nhiều trờng đại học. Một số chơng trình bên trong là các chơng trình bao gồm huấn luyện kéo dài một năm trong đó các kiều dân nớc ngoài sử dụng hầu hết thời gian tại tất cả các bộ phận trong nớc của các công ty này. Tại các trung tâm đào tạo tổng hợp, trong đó các nhà quản trị từ một số quốc gia tập trung vào các đề tài đặc biệt, các lớp ngôn ngữ tự nguyện vào buổi tối mà bất cứ nhân viên nào cũng có thể tham gia dự, hay những cuộc hội thảo về văn hoá.
Nội dung chơng trình thờng tập trung vào khả năng thích nghi hơn là vào những kiến thức về một môi trờng khác. Có nhiều phơng pháp huấn luyện khác nhau nh huấn luyện về tính nhạy cảm khi giải quyết công việc. Một phơng pháp khác là huấn luyện cho những ngời tập sự về những nền văn hoá của nớc ngoài tại quốc gia của chính họ. Ngoài ra còn một số phơng pháp khác cho một công ty tại một quốc gia để đào tạo nhân viên từ một công ty không liên kết tại một quốc gia khác thông qua những nhiệm vụ tại chỗ.
Những ngời đợc thuyên chuyển cảm thấy khó mà biết đợc họ nên đặt ra những câu hỏi nào, tại sao toàn bộ quá trình huấn luyện trớc khi họ ra nớc ngoài đều cung cấp các thông tin ngắn gọn. Những yếu tố nh thiết kế công việc, những khoản đề bù, nhà ở, khí hậu, giáo dục, điều kiện sức khoẻ, thuế, vận chuyển hàng hoá, công việc sau khi hồi hơng, mức lơng thờng đợc các nhà quản trị rất quan tâm. Nhng những yếu tố nh cơ cấu xã hội ở nớc ngoài, phơng tiện thông tin liên lạc, đề phòng bị bắt cóc và luật định c thì hiếm khi đ- ợc xem xét trớc khi định c ở nớc ngoài.
VI. NHỮNG KHÁC BIỆT VỀ THỊ TRỜNG LAO ĐỘNG.
6.1 Thăm dò môi trờng bên ngoài.
Các công ty nên thăm dò các hoạt động hiện có của mình để hoạch định nhu cầu nhân lực cho những hoạt động mới ở nớc ngoài.
Thông thờng công ty thiết lập một cơ sở mới ở nớc ngoài cũng tơng tự nh những cơ sở trong nớc nhng có sự thay đổi đôi chút về quy mô, sản phẩm, quy trình hay chức năng của cơ sở trong nớc. Những kinh nghiệm quá khứ sẽ giúp cho công ty xác định lại nhân viên nào và bao nhiêu nhân viên cần thiết cho quy mô của cơ sở mới thành lập. Công ty sẽ có bảng mô tả cho mỗi công việc, và nhờ kinh nghiệm quá khứ công ty sẽ biết đợc ng- ời nào có khả năng phù hợp một cách lý tớng đối với những vị trí đặc biệt nào đó.
6.2 Công nghệ thích hợp.
Công ty có thể thay đổi quy mô lao động hay vốn ở các nơi nếu những phí này khác nhau ở những nơi đó.
Công ty có thể gặp phải một số nguy hiểm nếu sao chép cơ cấu tổ chức và các bản mô tả công việc ở trong nớc ra nớc ngoài, đặc biệt là đối với các nớc đang phát triển. Những máy móc tiết kiệm lao động thì phù hợp và mang tính tiết kiệm ở trong nớc do nơi đây có mức lơng cao nhng chúng có thể tốn kém hơn so với phơng pháp sản xuất sử dụng nhiều lao động ở những nớc có tỷ lệ thất nghiệp cao và mức lơng thấp. Phơng pháp sử dụng nhiều lao động của công ty cũng có thể làm vui lòng Chính phủ, những ngời đang đối phó với nạn thất nghiệp cao ở trong nớc họ. Do sự khác nhau về kỹ năng và quan điểm của ngời lao động, các công ty có thể có nhiều lợi hơn nếu họ đơn giản hoá các nhiệm vụ và sử dụng những thiết bị đã lỗi thời ở những nớc tiên tiến hơn tại một quốc gia nào đó.
Những nhà phê bình cho rằng công ty đa quốc gia hay sử dụng phơng pháp sản xuất sử dụng nhiều vốn hơn là sử dụng nhiều lao động, do đó mà chúng không góp phần giảm nạn thất nghiệp ở các nớc phát triển. Thuật ngữ công nghệ thích hợp cho đến những công nghệ phù hợp nhất với những yếu tố ở nơi mà chúng đợc sử dụng. Thuật ngữ này thờng có nghĩa là công nghệ sử dụng nhiều lao động hơn là công nghệ có hiệu quả chi phí ở một nớc công nghiệp.
Những bằng chứng chứng tỏ rằng các công ty đa quốc gia có thay đổi phơng pháp sản xuất hay không còn rất lẫn lộn. Các công ty đa quốc gia có xu hớng sao chép lại những hoạt động mà công ty đã có kinh nghiệm, tức là công ty vẫn xây dựng những nhà máy tiết kiệm lao động ở các quốc gia đã đợc công nghiệp hoá. Hệ thống điều khiển kiểm soát cũng đặt nặng vấn đề sản lợng của mỗi ngời, đây là phơng pháp thích hợp với nhu cầu sản xuất đã đợc công nghiệp hoá. Tơng tự nh vậy nhiều Chính phủ thuộc các quốc gia đang phát triển cũng có những máy móc có thể chứng tỏ rằng các quốc gia này đang nhanh chóng hiện đại hoá. Những nghiên cứu cho thấy rằng các công ty đa quốc gia đã thay đổi đáng kể, chẳng hạn nh thay thế máy móc bốc hàng bằng sức ngời do phí tổn lao động ở địa phơng thấp và lao động ở đây cũng đông đảo. Nếu nạn thất nghiệp vẫn còn là
vấn đề kinh tế xã hội ở các nớc đang phát triển thì những tranh cãi về quy mô lao động đ- ợc sử dụng trong quy trình sản xuất vẫn tiếp diễn.
6.3 Sự thuyên chuyển lao động trên thế giới.
Có những đòi hỏi sự di chuyển ngời lao động từ những nớc có tỷ lệ thất nghiệp cao và mức lơng thấp tới những nơi có cơ hội tốt hơn.
Trong lúc hầu hết các quốc gia đang phát triển phải đối phó với nạn thất nghiệp nghiêm trọng thì nhiều quốc gia đã đợc công nghiệp hoá và những quốc gia sản xuất dầu mõ có dân số thấp lại bị thiếu nhân viên. Điều này đã tạo ra một áp lực lớn đã gia tăng nhập c, và làm giảm đi những hạn chế của luật pháp mà các quốc gia tiếp nhận nhiều lao động ngoại kiều sử dụng để giảm thiểu những khó khăn về kinh tế - xã hội của họ.
Hiện nay không thể có những con số chính xác về số lợng dân di c trên thế giới, lý do có một số lợng lớn ngoại kiều di c bất hợp pháp.
+ Vấn đề ổn định lao động: Các công ty không đảm bảo ngời lao động cung cấp khi họ lệ thuộc vào những lao động ngoại kiều, vì lý do:
- Các quốc gia sẽ khắt khe hơn đối với vấn đề nhập c.
- Các công dân sẽ trở về nhà.
- Chịu chi phí tốn kém đào tạo.
Các công dân di trú ở nhiều nớc, chỉ đợc quyền nhập c trong một thời gian ngắn, từ 3 đến 6 tháng. Trong nhiều trờng hợp, các công dân rời khỏi gia đình của họ với hy vọng sẽ trở về nhà sau khi đã kiếm đợc đủ tiền trong thời gian làm việc ở nớc ngoài. Chẳng hạn vào giữa thập kỹ 70, Pháp đã mất đi một lực lợng lao động lớn khi các công dân Tây Ban Nha trở về nhà. Vào cuối thập kỹ 80, Mỹ cũng mất đi số nhà khoa học và kỹ s Hàn Quốc. Ngoài ra Chính phủ cũng hạn chế lợng công nhân ngoại kiều, và ở tất cả các nớc công nghiệp đều có những áp lực đòi hỏi phải trục xuất các công dân ngoại kiều để bảo vệ cơ hội làm việc cho công dân trong nớc hay để bảo vệ cho nền văn hoá đợc đồng nhất. Ngay cả khi cắt giảm lợng công nhân trong suốt thời gian nền kinh tế còn lỏng lẻo để công ty có thể chuyển sang sử dụng lợng công nhân trong nớc thay vì công dân ngoại kiều, thì công ty có thể phải chịu phí tổn đào tạo tốn kém cho các công nhân, những ngời sẽ rời bỏ công việc của họ ngay khi nền kinh tế đợc cải thiện lại.
+ Sự thích nghi đối với công việc: Các công ty đa quốc gia phải xây dựng cơ sở hạ tầng ở những vùng xa xôi hẻo lánh.
Khi các công ty đa quốc gia di chuyển vốn, công nghệ và nhân viên quản trị tới những vùng hẻo lánh thì họ cũng phải thoả mãn nhu cầu của các công dân di trú. Để hình thành các cơ sở sản xuất ở những nơi có khoáng sản hay những khu vực trớc đây không có ngời ở tại các quốc gia sản xuất dầu lửa, các công ty phải đa vào đây một khối lợng lớn các
công nhân nớc ngoài có tay nghề và không có tay nghề. Muốn vậy, các công ty đa quốc gia phải xây dựng nhà ở và cơ sở hạ tầng để phát triển các dịch vụ xã hội nhằm phục vụ cho các c dân mới. Ngay cả ở những nơi có dân c sinh sống, nạn khan hiếm nhà ở cũng ngăn cản các công nhân tạm thời vào đây nếu công ty không cung cấp các điều kiện này.
Việc sử dụng các công nhân từ những quốc gia khác nhau cũng gây ra những khó khăn tại nơi làm việc. Điều này do sự khó khăn về ngôn ngữ, về văn hoá và quá trình đào tạo, dẫn đến phải có ngời trung gian để liên lạc giữa ngời quản trị và ngời lao động.
VII. NHỮNG ĐỀN BÙ CHO NGỜI LAO ĐỘNG.
7.1 Sự khác biệt về chi phí: Các chính sách đền bù cho ngời lao động và thực hiện chúng ảnh hởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của một công ty nh sự thu hút, duy trì và thúc đẩy nhân viên. Sự đền bù mà các nhân viên nhận đợc tuỳ thuộc vào sự đóng góp - ớc tính của họ cho hoạt động kinh doanh, tình hình cung cầu lao động của một khu vực, giá cả sinh hoạt, các quy định của Chính phủ, và khả năng thơng lợng của tập thể. Phơng pháp chi trả lơng, tiền hoa hồng, tiền thởng, phụ cấp thì tuỳ thuộc vào thuế hải quan, các loại thuế khác, quan điểm về sự an toàn và những yêu cầu của Chính phủ.
Các công ty đa quốc gia cần phải tốn kém nhiều hơn so với các công ty địa phơng để thu hút các công nhân rời bỏ những công việc mà họ đang làm. Các công ty quốc tế thờng trả lơng cao hơn so với các công ty địa phơng của họ tại những quốc gia có mức lơng thấp hơn, nhng lại thấp hơn nhiều so với mức lơng đợc trả cho cùng một công việc, nh vậy tại những quốc gia có mức lơng cao nhất. Trả lơng cao hơn của các công ty quốc tế dẫn đến việc nhân viên sẽ đợc đền bù nhiều hơn vì họ đã sử dụng những phơng pháp đem lại hiệu quả cao hơn. Triết lý quản trị của công ty quốc tế thờng là: sử dụng mức lơng cao hơn để thu hút những công nhân có tay nghề cao, triết lý này thờng trái ngợc với các công ty gia đình ở địa phơng. Khi một công ty mới bắt đầu thâm nhập vào một quốc gia nào đó, các công nhân có kinh nghiệm lâu năm có thể đòi hỏi lơng cao hơn do họ nghi ngờ về khả năng thành công của doanh nghiệp này.
7.2 Phụ cấp.
Mức phụ cấp thay đổi đáng kể từ quốc gia này sang quốc gia khác. Mức phụ cấp khác nhau rõ ràng từ nớc này sang nớc khác, do đó mà những khoản bù đắp trực tiếp không phản ánh chính xác số tiền mà công ty phải trả cho một công việc nhất định tại một quốc gia nào đó. Những loại phụ cấp theo thông lệ hay đợc yêu cầu cũng khác nhau nhiều. Chẳng hạn ở Nhật Bản công nhân ở các công ty lớn thờng nhận những khoản trợ cấp nh tiền trợ cấp cho gia đình, tiền trợ cấp và những khoản vay để cung cấp nơi ăn chốn ở, tiền ăn tra, tiền giáo dục cho trẻ em, và trợ cấp cho những kỳ nghỉ lễ, những khoản phụ cấp này chiếm tỷ trọng cao hơn nhiều trong tổng số tiền bù đắp so với ở Mỹ. Những khoản phụ cấp khác chẳng hạn nh tiền thởng 3 tháng lơng vào cuối năm, cung cấp nhà ở, những
khoản chi phí khác dựa trên số trẻ em, những kỳ nghỉ lâu dài, và chia lợi nhuận thờng rất phổ biến ở nhiều quốc gia.
- Trợ cấp an toàn công việc: Tại nhiều quốc gia công ty không thể sa thải công nhân, hay phải chịu nhiều tốn kém khi sa thải công nhân.
Sa thải công nhân có thể là điều không thể, hay rất tón kém đối với nhiều quốc gia, dẫn đến những chi phí cao bất ngờ cho một công ty đã quen với sự tự do thay đổi số lợng nhân viên. Ơ Mỹ, sự sa thải không những đợc phép mà còn có thể tăng lên theo mong muốn khi nhu cầu giảm theo mùa, theo từng chu kỳ. ở nhiều nớc công ty không đợc sa thải công nhân trừ khi công nhân ngừng hoạt động. ở Đức một công nhân bị sa thải có thể nhận đợc 18 tháng lơng. Để giảm bớt một số hoạt động ở đó, công ty đã phải thoả thuận với liên đoàn lao động của nó và Chính phủ về những vấn đề nh tăng trợ cấp, huấn luyện và bố trí lại các công nhân.
- Các công nhân hay công ty có thể chịu trách nhiệm về những thiệt hại tại nơi làm việc. Sự sao nhãng của công ty, công nhân hay một bên thứ ba nào đó có thể dẫn đến nhiều loại thiệt hại khác nhau cho công ty hay công nhân. Sự thiệt hại về thân thể có thể là do sự lơ là trong khi lái xe của công nhân vận chuyển, do bảo trì máy móc thiết bị không đúng, và thiếu những máy móc an toàn. Công ty có thể thiệt hại về ngân quỹ do bất cẩn trong vấn đề quản trị tiền mặt, trong thiệt hại máy móc hay sản phẩm bị h hại. Có nhiều ý kiến bất đồng về trách nhiệm của công ty hay công nhân đối với những thiệt hại trên. Sự quyết định về trách nhiệm sẽ chi phối cách giải quyết của công ty khi những điều bất ngờ nh vậy xảy ra. Do đó mà tổn phí bảo hiểm, đào tạo và các máy móc an toàn khác nhau rất nhiều giữa các quốc gia.
- Sự so sánh chi phí : Thông thờng phí tổn bù đắp cho công việc đợc so sánh giữa các nớc dựa trên cơ sở phí tổn cho tổng công nhân mà ít tính tới toàn bộ chi phí mà công ty phải chi ra để cho những cá nhân có đợc việc làm. Động cơ làm việc và khả năng của các công nhân khác nhau nhiều, từ nớc này sang nớc khác, do đó sự so sánh giữa chi phí và sản l- ợng làm ra là quan trọng. Tại một nơi nào đó, phí tổn cho ngời lao động có vẻ nh rẻ, nhng thực ra nó có thể làm tăng toàn bộ chi phí bù đắp do công ty cần phải giám sát nhiều hơn, chi phí đào tạo tăng cao và do phải điều chỉnh phơng pháp sản xuất.
VIII. MỐI QUAN HỆ GIỮA NHỮNG NGỜI LAO ĐỘNG VỚI NHAU.
8.1 Sự đề phòng nhà máy đóng cửa và d thừa công nhân.
Công việc làm trọn đời ở Nhật Bản, là một hệ thống kép, giúp sự tạo ra hiệu quả trong công việc. Ơ Nhật Bản một số nhân viên, thờng là những nam công nhân có tay nghề, th- ờng thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nớc khác. Những công nhân khác gọi là những công nhân
tạm thời, thờng chiếm khoảng 6% lực lợng lao động, ngay cả những công ty lớn TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh bị sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân làm việc suốt đời này trên bảng lơng của họ, bằng cách sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thởng thất thờng cho số công nhân làm việc suốt đời, và thuyên chuyển công nhân sang các bộ phận sản xuất khác. Hệ thống này giúp cho các công ty Nhật Bản có thể sử dụng ngời máy hiệu quả hơn các công ty ở những nơi khác, do họ ít quan tâm đến sự an toàn trong công việc của những nhân viên thuộc công đoàn lao động. Nó cũng làm cho các công ty tốn kém nhiều trong việc huấn luyện vì các nhân viên làm việc một đời cho công ty của họ. Các công nhân làm việc tạm thời đã chấp nhận hệ thống này, đặc biệt là phụ nữ.
8.2 Sự tham gia của ngời lao động trong quá trình ra quyết định.
Một số công ty khuyến khích sự hợp tác giữa ngời lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.
Ngời lao động đợc tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa ngời lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ nh ở Đức, công nhân bầu ra những ngời có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Hội đồng lao động và Giám đốc đặc trách về lao động của công ty thì chúng có thể đợc giải quyết thông qua trọng tài. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động đợc cung cấp thông tin và đợc tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhng Hội đồng không có quyền nh các cổ đông, vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số ngời đại diện nh nhau, nhng vị chủ tịch đại diện cổ đông là ngời có lá phiếu quyết định.
8.3 Các nhóm kiểm tra chất lợng.
Để nâng cao năng suất của công nhân các công ty thế giới đã thử nghiệm nhiều phơng pháp khác nhau để đề nghị công nhân đa ra các cách để nâng cao sản lợng. Những nỗ lực hợp tác đợc thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này. Do năng suất lao động của Nhật Bản tăng lên nhanh chóng trong những năm gần đây nên ngời ta thờng tập trung vào phơng pháp của Nhật. Nhóm kiểm tra chất lợng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thờng xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau, vì mỗi một cá nhân thờng không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.
8.4 Nổ lực của nhóm.
Tại một quốc gia, đặc biệt là Nhật Bản và các hoạt động đầu t của Nhật Bản, ngời ta th- ờng sử dụng phơng pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm, và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lơng thờng không dựa trên sản lợng vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không đợc vắng mặt thờng xuyên và
luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công dân có thể luân phiên làm các công việc trong hóm để làm giảm sự chán nản và phát triển khả năng thay thế phòng khi ngời nào đó vắng mặt. Ngoài ra các nhóm công nhân còn kiểm soát chất l- ợng và tự sửa chữa máy móc của mình.
Tóm tắt:
- Sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước, là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó.
- Nhiệm vụ các nhà quản trị chi nhánh ở nớc ngoài thờng rộng hơn so với các nhà quản trị trong nớc, họ phải đơng đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh.
- Các công ty đa quốc gia thờng thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phơng hơn là những ngời xa xứ vì: Các nhà quản trị địa phơng thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa ph- ơng, ít tốn kém, ngời địa phơng có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn.
- Các công ty thuyên chuyển nhân viên ra nớc ngoài để truyền đạt những khả năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nớc nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nớc ngoài và để phát triển các nhà quản trị.
- Hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nớc ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phơng pháp ể giải quyết những tình huống đặc biệt thờng xảy ra đối với những ngời xa xứ.
oOo
